HVA-UNIVERSITY OF AMSTERDAM. Scriptie. Optimalisering van de IT Service Management

HVA-UNIVERSITY OF AMSTERDAM

Scriptie Optimalisering van de IT Service Management

Geschreven door:

Jurjen Bloo.

Voorwoord

2

Samenvatting

3

Inhoudsopgave 1.

INLEIDING ................................................................................................................................................ 6 ACHTERGROND LEONES ............................................................................................................................................ 6 Visie ................................................................................................................................................................ 6 Missie.............................................................................................................................................................. 6 AANLEIDING ........................................................................................................................................................... 7 PROBLEEMSTELLING ................................................................................................................................................. 7 DOELSTELLING......................................................................................................................................................... 7 OPDRACHT ............................................................................................................................................................. 7 LEERDOELEN ........................................................................................................................................................... 7

2.

THEORETISCH KADER ............................................................................................................................... 8 SERVICE MANAGEMENT MODEL ................................................................................................................................. 8 GAP-ANALYSE ........................................................................................................................................................ 8 INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRARY (ITIL) ......................................................................................... 9 APPLICATION SERVICES LIBRARY (ASL)....................................................................................................................... 10 OPEN SERVICE MANAGEMENT FRAMEWORK (OSMF) .................................................................................................. 12 CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) ................................................................................................. 13 SIX SIGMA ............................................................................................................................................................ 14

3.

METHODE VAN ONDERZOEK .................................................................................................................. 15 VRAAG 1: HOE IS DE IT-SERVICEDESK INGERICHT? ....................................................................................................... 15 VRAAG 2: WAT ZIJN DE PROBLEMEN BINNEN DE IT-SERVICEDESK? .................................................................................. 15 VRAAG 3: WAAR STAAT DE IT-SERVICEDESK TEN OPZICHTE VAN ITIL? ............................................................................. 15 VRAAG 4: WELKE ITIL-PROCESSEN ZIJN NODIG? .......................................................................................................... 16 VRAAG 5: HOE WORDEN DE NIEUWE ITIL-PROCESSEN ONTWORPEN? .............................................................................. 16 VRAAG 6: VOLDOET DE HUIDIGE SERVICEDESKTOOL AAN DE NIEUWE PROCESSEN? .............................................................. 16

4.

ONDERZOEKSRESULTATEN ..................................................................................................................... 17 NUL-METING VAN DE IT-SERVICEDESK ....................................................................................................................... 17 Functies ........................................................................................................................................................ 17 Processen ...................................................................................................................................................... 18 Cultuur binnen IT-Service organisatie ........................................................................................................... 22 Problemen binnen de IT-Service organisatie ................................................................................................ 22 Huidige Service ............................................................................................................................................. 23 Gewenste Service .......................................................................................................................................... 24 Conclusie....................................................................................................................................................... 24 METHODOLOGIE.................................................................................................................................................... 25 ITIL process assessment ................................................................................................................................ 25 Capability Maturity Model Integrated(CMMI) ............................................................................................. 26 Conclusie....................................................................................................................................................... 27 ADVIES MET BETREKKING TOT DE IT DIENSTVERLENING .................................................................................................. 28 Korte termijn doelstellingen ......................................................................................................................... 28 Langer termijn doelstellingen ....................................................................................................................... 30 NIEUWE WERKWIJZE............................................................................................................................................... 31 Incident Management .................................................................................................................................. 31 Problem Management.................................................................................................................................. 34 Configuration Management ......................................................................................................................... 35 Change Management ................................................................................................................................... 35

4

Release Management................................................................................................................................... 37 SERVICEDESKTOOL ................................................................................................................................................. 38 Aansluiting Servicedesktool .......................................................................................................................... 38 Advies Servicedesktool ................................................................................................................................. 38 5.

REFLECTIE OP WERKZAAMHEDEN .......................................................................................................... 39 WERKZAAMHEDEN................................................................................................................................................. 39 COMMUNICATIE .................................................................................................................................................... 39 BEHAALDE LEERDOELEN .......................................................................................................................................... 40

6.

LITERATUURLIJST ................................................................................................................................... 41

7.

BIJLAGEN ............................................................................................................................................... 42

5

1. Inleiding Achtergrond Leones Leones is een ICT dienstverlener die zich richt op de zorgsector. Binnen de zorgsector neemt ICT een steeds belangrijker plaats in. Was het vroeger ter ondersteuning van het administratieve proces, tegenwoordig wordt ICT een helper, zowel voor de interne processen als onderscheidend vermogen ten opzichte van andere instellingen. Daardoor hebben zorginstellingen behoefte aan een goed geïnformeerde en betrouwbare gesprekspartner. Leones heeft ruime ervaring in het geven van advies op maat en indien gewenst, voegen de daad graag bij het woord en realiseren een passende ICT voorziening. Visie De visie is vooral een richtinggever voor de externe communicatie. De visie luidt: Leones wil de zorg in Nederland verbeteren Dit is een ambitieuze maar heldere visie. Alles was Leones doet moet beoordeelt worden in het licht van deze visie. Kernvraag bij elke stap die genomen wordt is dan ook; Draagt dit bij aan het verbeteren van de zorg in Nederland? Daarnaast is het een expliciete boodschap aan de markt. Leones is de partner van ieder die de zorg in Nederland wil verbeteren. Sterker, als je de zorg wilt verbeteren, dan moet je bij Leones zijn. Hiermee sluit Leones direct aan bij het idealisme dat werknemers in de zorg hebben. Zij willen handen aan het bed zijn. Mensen helpen om beter te worden of een zo menswaardig mogelijk bestaan hebben. Zij begrijpen dat daarvoor regeltjes, dossiers, overleggen, afspraken en controles nodig zijn, maar het gaat om de patiënt. Missie De missie is vooral naar binnen gericht. De missie verwoordt een concreet en uitdagend doel dat binnen de visie van de organisatie wordt gedefinieerd. De missie is dan ook vooral richtinggevend voor de interne communicatie. De missie luidt als volgt: Leones wil de zorg in Nederland verbeteren door de sector te helpen bij het optimaal gebruik van ICT. Leones adviseert over de inzet van ICT en organiseert, ontwikkelt en implementeert de gekozen oplossingen, in samenwerking met de opdrachtgever. De samenhang van de missie met de visie is evident. De missie vloeit er als vanzelfsprekend uit voort. De nadruk in de missie ligt bij het adviseren over de rol van ICT in de zorg. De oplossingen die, met de opdrachtgever samen worden gekozen, kan Leones organiseren, ontwikkelen en implementeren. Dat betekent dus dat de medewerkers van Leones op deze manier met hun werk bezig moeten zijn. Het vraagt expliciete actie om de focus van het bedrijf ook intern te organiseren.

6

Aanleiding Begin 2009 heeft er binnen Leones een reorganisatie plaatsgevonden. Dit had als gevolg dat de voorheen gescheiden afdelingen Software en Infrastructure op sommige onderdelen samen zijn gegaan. Beide afdelingen hadden voor de reorganisatie de beschikking over een eigen Servicedesk. Als gevolg van de reorganisatie zijn de Servicedesk van beide afdelingen samengevoegd. Dit resulteerde in één grote Servicedesk.

Probleemstelling Doordat er op de Servicedesk geen gestandaardiseerde processen bestaan is er weinig controle op de processen. Mede hierdoor worden er inefficiënt gewerkt en worden er onnodige fouten gemaakt. Door gebruik te maken van gestandaardiseerde processen zal er efficiënter gewerkt worden en zullen er minder onnodige fouten gemaakt worden. De Servicedesk zal hierdoor op een gecontroleerde wijze te werk gaan.

Doelstelling De doelstelling van de afstudeerstage is het beschrijven van de processen en procedures voor de Servicedesk. Met als doel om gecontroleerd te werken binnen de Servicedesk. Hierdoor zal de kwaliteit van de Servicedesk omhoog gaan en zal er een hogere klanttevredenheid zijn.

Opdracht De opdracht bestaat uit het beschrijven van de processen en procedures die nodig zijn binnen Leones. Er zal eerst een advies geschreven worden waar de problemen liggen en welke processen nodig zijn. In overleg met de Service Manager worden de processen en procedures die nodig zijn bepaald en uitgeschreven. De verandering van de processen binnen de Servicedesk heeft ook impact op de tools die momenteel gebruikt worden. Hierover zal, na analyse, een advies komen of de huidige tool nog voldoet aan de eisen van de nieuwe processen.

Leerdoelen Voor de afstudeerstage heb ik een aantal leerdoelen voor mezelf gesteld. Na afloop van de afstudeerstage zal ik instaat zijn om: - Langere tijd, zelfstandig aan een onderzoek kunnen werken; - Een kritische reflectie kunnen geven op het eigen handelen; - Op efficiënte wijze doelmatig benodigde informatie verzamelen - De juiste methoden en meetinstrumenten kunnen selecteren en ontwerpen; - De resultaten kunnen analyseren en in een breder kader kunnen plaatsen; - Conclusies en meningen kunnen formuleren en eventuele aanbevelingen kunnen doen; - Duidelijk en helder beargumenteerde keuzes kunnen maken; - Op heldere wijze schriftelijk en mondeling kunnen rapporteren.

7

2. Theoretisch Kader Service Management Model In het Service Management Model worden de stappen Plan-Do-Check-Act, van de kwaliteitscirkel van Deming, geplaatst in de context van de klant-leverancier verhouding. Dit model (een lemniscaat) kent net als de cirkel van Deming vier fasen. Het is een wezenlijk aspect van het model dat Fase 1 start bij de klant, die de behoefte heeft zijn bedrijfsproces met IT-dienstverlening te ondersteunen. Fase 1: Plannen (Plan) – wat moet er wanneer gebeuren, welke bedrijfsprocessen moeten welke ITondersteuning krijgen, welke ondersteuning kan de IT-aanbieder leveren? Deze fase wordt afgesloten met kwalitatief goede afspraken: realistisch en meetbaar. Fase 2: Uitvoeren (Do) – de overeengekomen activiteiten worden uitgevoerd. Fase 3: Meten (Check) – er wordt vastgesteld of de activiteiten ook opleveren wat er verwacht werd, oftewel of ze voldoen aan normen die vastgelegd zijn in de afspraken. Als blijkt dat dit niet het geval is, worden de resultaten gebruikt om fase 2, de uitvoering, bij te sturen. Fase 4: Aanpassen (Act) – uit de ervaring, zoals die bij het meten is vastgesteld, wordt door de afnemer bepaald of de IT-dienstverlening zijn bedrijfsproces voldoende ondersteunt. Waar nodig wordt de overeenkomst bijgesteld. Uiteindelijk is het naadloos ondersteunen van het bedrijfsproces (business alignment) een hoger doel dan het nakomen van de gemaakte afspraken.

Figuur 1 Service Management Model

GAP-Analyse In het bedrijfsleven wordt de gap-analyse gezien als een business resource assessment tool waarmee een onderneming de werkelijke prestaties kan vergelijken met de potentiële prestaties. Aan de kernactiviteiten worden twee vragen gesteld: “Waar zijn we?” en “Waar willen we zijn?”. Het doel van de gap-analyse is het identificeren van het gat tussen de geoptimaliseerde verdeling en de integratie van de productiemiddelen. Dit helpt de organisatie door zichtbaar te maken welke onderdelen verbeterd kunnen worden.

8

Information Technology Infrastructure Library (ITIL) In de totale levenscyclus van IT-producten neemt de exploitatiefase 70-80% van zowel de tijd als de kosten in. Effectiviteit en efficiëntie van IT-beheer zijn dan ook doorslaggevend voor het succes van de toepassing van IT. Dit geld voor elke soort organisatie, groot of klein, in de publieke of de private sector, of de levering van de IT-diensten nu gecentraliseerd id of niet en of het nu gaat om een internet IT-leverancier of om een uitbestede IT-deinstverlening. In alle gevallen gaat het erom dat er een betrouwbare, consistente dienstverlening van hoge kwaliteit en tegen aanvaardbare kosten nodig is. Bij IT Service Management gaat het om het leveren en ondersteunen van IT-diensten die zijn toegesneden op de behoeften van de organisatie. ITIL is ontwikkeld om op een systematische en samenhangende manier de ‘best practice’ op het gebied van IT Service Management over te dragen, op basis van een benadering vanuit de kwaliteit van de dienstverlening en de inrichting van effectieve en efficiënte processen. ITIL biedt een gemeenschappelijk kader voor alle activiteiten van de automatiseringsafdeling als onderdeel van de dienstverlening, gebaseerd op de IT-infrastructuur. De activiteiten worden gegroepeerd in processen die een goed raamwerk bieden voor de professionalisering van het ITbeheer. Elk van deze processen neemt een deel van de taken van een automatiseringsafdeling voor zijn rekening, zoals het ontwikkelen van de diensten, het beheer van de infrastructuur en het aanbieden en ondersteunen van de dienstverlening. Door de procesbenadering beschrijft ITIL vooral wat er in IT Service Management moet gebeuren om de gewenste kwaliteit van de IT-diensten te kunnen leveren. Het hoe van de inrichting, de verdeling van taken en verantwoordelijkheden over functies en afdelingen, is niet alleen afhankelijk van het soort organisatie, in de praktijk passen organisaties juist deze structuren regelmatig aan. De beschrijving van de procesinrichting kan helpen om het niveau van de IT-dienstverlening tijdens en na reorganisaties te handhaven. De verschillende ITIL-processen zijn:

Service Delivery 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Financial Management for IT Services (FMITS) Capacity Management Availability Management IT Service Continuity Management (ITSCM) Service Level Management Security Management

Service Support 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Change Management Release Management Problem Management Incident Management Configuration Management Service Desk

9

Figuur 2 Information Technology Infrastructure Library (ITIL) framework

Application Services Library (ASL) ASL biedt een framework voor Application management dat gestoeld is op de best practices van professionals met jarenlange ervaring. Het model is zodanig ontwikkeld dat het de optimale ICTondersteuning van bedrijfsprocessen garandeert. Zo kan de organisatie zich concentreren op de core-business. ASL beperkt zich tot het geven van richtlijnen voor het inrichten van processen en laat de inrichting van de beheerorganisatie geheel vrij. Hierdoor is het framework algemeen toepasbaar binnen de ICT-dienstverlening, onafhankelijk van de maat van de organisatie. Bij het beheer van informatiesystemen kunnen drie beheergebieden onderkend worden: Functioneel beheer – het management namens de systeemeigenaar aan de gebruikerszijde van de informatiessystemen. Applicatiebeheer – management van het beheer, het onderhoud en de vernieuwing van applicaties op een bedrijfsmatig verantwoorde manier. Technisch beheer – het beheer van de technische infrastructuren. Waar ITIL een algemeen aanvaarde standaard is geworden om technisch beheer in te richten, biedt ASL een framework voor het inrichten van application management.

10

Binnen ASL worden drie niveaus onderscheiden: richtinggevende, sturende en uitvoerende. Richtinggevende – Het richtinggevende niveau onderscheidt twee clusters van processen, gebaseerd op de onderverdeling in ‘service invalshoek’ en ‘applicatie-invalshoek’. Deze worden aangeduid als Organization Cycle Management en Applications Cycle Management. Sturende – Het sturende niveau bestaat uit de overkoepelende managementprocessen. Deze processen verzorgen de gezamenlijke aansturing van de uitvoerende processen voor ‘services’ enerzijds en ‘applicaties’ anderzijds. Zowel het richtinggevende als het uitvoerende niveau voeden de managementprocessen. Daarmee zijn de toekomstgerichtheid en de dagelijkse realiteit sterk en expliciet verankerd in deze processen. Uitvoerende – Het uitvoende niveau ken twee clusters van processen. Het ‘beheer’ proces zorgt voor de optimale inzet van de huidge applicaties ter ondersteuning van het bedrijfsproces met een minimum aan middelen en verstoring in de operatie. Het ‘onderhoud/vernieuwing’ procs zorgt dat de applicaties worden aangepast aan de nieuwe wensen en eisen als gevolg van verandering in de organisatie en haar omgeving.

Figuur 3 Application Services Library (ASL) framework

11

Open Service Management Framework (OSMF) OSMF (Open Service Management Framework) is een nieuw procesmodel voor ITServicemanagement, wat is gebaseerd op de Open Source gedachte: iedereen mag er zonder licenties gebruik van maken, en iedereen wordt uitgenodigd bij te dragen aan de verdere ontwikkeling van OSMF. In een ICT-dienstverleningsomgeving zijn vier procesdomeinen die de uiteindelijke kwaliteit van de ICT-diensten beïnvloeden. Deze procesdomeinen kunnen (gedeeltelijk) zijn uitbesteed. Bij de ontwikkeling van OSMF wordt uitgegaan van de volgende vier procesdomeinen: - Regie (afstemmen) - Proactief beheer - Reactief beheer - Executie (uitvoeren)

Figuur 4 Open Service Management Framework (OSMF)

12

Capability Maturity Model Integration (CMMI) CMMIsm is ontwikkeld door het Software Engineering Institute (SEI) en staat voor het Cabability Maturity Model® Integration. Het CMMIsm is een procesmodel met verschillende representaties dat gebruikt kan worden om de volwassenheid van systeemontwikkelprocessen te beoordelen. Als opvolger van het Software CMM® is het CMMIsm in vele opzichten sterk verbeterd. Daarmee is het een van de meest krachtige procesmodellen die beschikbaar zijn. In het model is aandacht voor procesgebieden in de volgende categorieën: projectmanagement, engineering, support en procesmanagement. Per procesgebied wordt aandacht geschonken aan doelen, activiteiten, voorwaarden en verificatie & validatie. Het model onderscheidt vijf levels (niveaus): 1. Initial is chaotisch en ad hoc. Dit is het niveau dat iedere organisatie aankan. 2. Repeatable is het niveau waarbij een proces zover geprofessionaliseerd is dat bij het ontwikkelproces gebruik wordt gemaakt van de kennis die eerder is opgedaan. 3. Defined is het niveau waarbij de belangrijkste processen zijn gestandaardiseerd. 4. Managed is het niveau waarbij de kwaliteit van het ontwikkelproces wordt gemeten zodat het kan worden bijgestuurd. 5. Optimizing is het niveau waarbij het ontwikkelproces als een geoliede machine loopt en er alleen maar sprake is van fijnafstemming (de puntjes op de i).

Figuur 5 Capability Maturity Model Integration (CMMI)

13

Six Sigma Six Sigma is een kwaliteitmanagement benadering om de operationele prestaties van een organisatie te verbeteren door tekorten in de processen van de organisatie te identificeren en te verbeteren. Six Sigma wordt door velen gezien als een vervolg op bestaande managementmethodieken, waarbij deels is uitgegaan van statistische procesbeheersing als onderliggende aanpak. Letter wordt Six Sigma gedefinieerd als een foutenmaat. Bij een waarde van 6σ is het aantal defecten niet meer dan 3,4 per miljoen mogelijkheden. Bij 4σ bijvoorbeeld ligt het aantal defecten op 6200 per miljoen mogelijkheden, dus veel hoger. In die zin is de waarde van 6σ symbool voor het streven naar (bijna) perfectie. DMAIC Methodologie om bestaande producten en/of processen te verbeteren in Six Sigma Define - Het definiëren van het probleem en het afstemmen van de projectorganisatie Measure - Prestatie van het proces in kwestie concretiseren d.w.z. nulmeting bepalen Analyze - Onderbouwing van oorzaken van het probleem – oorzaken? Improve - Ontwerpen en selecteren van oplossing(en) d.w.z. procesoptimalisatie bepalen Control - Het implementeren en borgen van de verbeteringen DMEDI Methodologie om nieuwe producten en/of processen te introduceren die aan de Six Sigma eisen voldoen, of methodologie die wordt toegepast als oplopende verbeteringen alleen niet genoeg zijn Define - Het definiëren van het probleem en het afstemmen van de projectorganisatie Measure - Prestatie van het proces in kwestie concretiseren d.w.z. nulmeting bepalen Explore - Eisen vertalen naar functies en concepten uitdenken en verder ontwikkelen Develop - Ontwerpen van een gedetaileerd product- en/of proces-ontwerp Implement - Het implementeren en borgen van het nieuwe product en/of proces

14

3. Methode van onderzoek De afstudeeropdracht is onder te verdelen in meerdere vragen. Er zal een advies geschreven moeten worden welke ITIL-processen nodig zijn binnen de organisatie. Deze zullen vervolgens geschreven moeten worden. Daarnaast moet er gekeken worden of de huidige Servicedesktool voldoet aan de vernieuwde processen. Om tot het gewenste resultaat te komen heb ik de volgende onderzoeksvragen opgesteld: Vraag 1: Hoe is de IT-Servicedesk ingericht? Vraag 2: Wat zijn de problemen binnen de IT-Servicedesk? Vraag 3: Waar staat de IT-Servicedesk ten opzichte van ITIL? Vraag 4: Welke ITIL-processen zijn nodig? Vraag 5: Hoe worden de nieuwe ITIL-processen ontworpen? Vraag 6: Voldoet de huidige Servicedesktool aan de nieuwe processen? In de volgende paragrafen zal er per onderzoeksvraag de te gebruiken methode/werkwijze beschreven worden.

Vraag 1: Hoe is de IT-Servicedesk ingericht? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zal er een nul-meting van de IT-Servicedesk plaatsvinden. De nul-meting zal gebaseerd zijn op de Sevice Management Model. Het zal bestaan uit bestaande documentatie van de IT-Servicedesk over de inrichting ervan. Deze documentatie zal bestudeerd worden om inzicht te krijgen in de inrichting. Tevens zal ik enkele weken werkzaamheden verrichten op de IT-Servicedesk om zo zelf te ervaren hoe de IT-Servicedesk is ingericht en hoe de processen lopen. Er is voor het Service Management Model gekozen, want doormiddel van dit model wordt niet alleen onderzoeksvraag 1 beantwoord maar zal het meerdere vragen beantwoorden. De GAP-Analyse zal de andere onderzoeksvragen in mindere mate beantwoorden.

Vraag 2: Wat zijn de problemen binnen de IT-Servicedesk? Om te analyseren wat de problemen binnen de IT-Servicedesk zijn, zal er gekeken worden naar de manier van werken, communicatie en de Servicedesk medewerkers. Dit zal gebeuren door observatie vanaf de zijkant, korte gesprekken met de Servicedek medewerkers en tijdens de, door mij, verrichte werkzaamheden binnen de IT-Servicedesk. Deze vraag zal mee worden genomen in het uitvoeren van het Service Management Model.

Vraag 3: Waar staat de IT-Servicedesk ten opzichte van ITIL? In de afstudeeropdracht komt duidelijk naar voren dat men binnen Leones volgens het ITIL framework wilt gaan werken. Om te kijken waar de IT-Servicedesk staat ten opzichte van ITIL zal er een enquête plaats vinden. Deze zal weergeven in welke mate de verschillende ITIL processen zijn ingevoerd. Aan de hand van de uitslag kan er gekeken worden op welk CMMI volwassenheidniveau de IT-Servicedesk zich bevindt.

15

Er is niet gekozen voor ASL of OSMF omdat deze frameworks minder bekend zijn. Daarnaast hebben de medewerkers geen kennis van deze framework, wat de invoering van een van deze fameworks zou kunnen bemoeilijken. Als kwaliteitsmodel zal er gekozen worden voor het CMMI model. Dit omdat het een internationaal bekend model is.

Vraag 4: Welke ITIL-processen zijn nodig? Om erachter te komen welke processen nodig zijn zal er gekeken worden naar de problemen waar men tegen aanloopt, er zal gekeken worden wat aanvullingen kunnen wezen op de huidige processen of welke processen aangepast moeten worden om te voldoen aan de ITIL processen. Tevens wordt ook in overleg met de Servicedesk Manager de wensen besproken. Deze vraag zal ook via het Service Management Model worden beantwoord. Tijdens het uitvoeren van het model zal er gekeken worden wat de wens is van de business. Hieruit zal blijken welke ITILprocessen nodig zijn.

Vraag 5: Hoe worden de nieuwe ITIL-processen ontworpen? Om de ITIL-processen op de juiste manier in te richten zal er gebruik worden gemaakt van het volgende model:

Framework

Inrichting organisatie

Werkwijze van de organisatie

Best practices

Figuur 6 Ontwikkeling van de inrichting van de organisatie

Door gebruik te maken van het bovenstaande model wordt voorkomen dat er alleen gekeken wordt naar de theorie, maar dat er ook niet alleen gekeken wordt naar de bestaande “Best practices” die op het internet te vinden zijn. Ook zal de huidige werkwijze mee worden genomen in de nieuwe inrichting van de processen. Zo zullen de nieuwe ITIL-processen vanuit alle invalshoeken bekeken worden om tot een goed resultaat te komen.

Vraag 6: Voldoet de huidige Servicedesktool aan de nieuwe processen?

16

4. Onderzoeksresultaten In dit hoofdstuk zullen de onderzoeksresultaten worden weergegeven. Deze onderzoeksresultaten zullen antwoord geven op de eerder gestelde onderzoeksvragen. Het hoofdstuk zal beginnen met de Nul-meting van de IT-Servicedesk. Hierin worden onderzoeksvraag 1 en 2 beantwoord. Vervolgens komt de paragraaf methodologie, waar gekeken wordt waar de IT-Servicedesk staat ten opzichte van ITIL(onderzoeksvraag 3). Dit zal gevolgd worden met het advies voor de IT dienstverlening wat onderzoeksvraag 4 zal beantwoorden. Voor het volledige advies verwijs ik u door naar het document IT Service Assessment & Improvement dat toe is gevoegd aan de bijlage. Na het advies zijn de nieuwe processen en procedures opgesteld. Hiervan zal ik de globale processen weergeven(onderzoeksvraag 5). _______________________

Nul-meting van de IT-Servicedesk Om een duidelijk beeld te krijgen van de IT-Service organisatie heeft een nul-meting plaats gevonden. Hierdoor zal er een duidelijk beeld van de organisatie komen waarop vervolgens een advies geschreven wordt. Functies De IT-Service organisatie bestaat uit een aantal medewerkers. Hieronder is weergegeven om welke functie het gaat met daarbij het aantal medewerkers.

Functie(s) Servicedesk 2e lijn(Systeembeheer) 3e lijn(Systeembeheer) 2e lijn(Applicatiebeheer) 3e lijn(Junior programmeur) Change Manager Consultant Project Management Service Manager Operation Manager

Aantal FTE’s 2 2,5 5,5 1 1 1 12 1 1 1

Tabel 1 Overzicht functie(s) en aantal FTE’s

De medewerkers hebben ieder hun eigen verantwoordelijkheid. Hieronder is een organogram zichtbaar van de IT-Service organisatie.

17

IT Manager

Consultant

Netwerk Consultant

Project Management

Software Consultant

Service Manager

Change Manager

Incident Manager

Incident Medewerkers

3e lijn

2e lijn

1e lijn

Figuur 7 Organogram IT afdeling Leones

Processen In deze paragraaf zullen de processen besproken worden die momenteel toegepast worden. In het onderstaande overzicht zal met uitleg de huidige werkwijze uitgelegd worden. Vervolgens zijn de processen uitgetekend. Zodra een melding binnenkort op de Servicedesk zal er gekeken worden of de melding bestemd is voor software bestemd of voor infrastructure. Als de melding met software te maken heeft wordt deze doorgestuurd naar de 2e lijns van applicatiebeheer. Is het een melding voor infrastructure zal deze naar de 2e lijns van infrastructure gestuurd worden. Als het om een Change gaat wordt dit naar de Change Manager gestuurd. De verschillende processen zijn hieronder uitgetekend.

18

Klant 1

Klant 2

Klant 3 Incident Management

Telefoon

Mail

Webs

Change Management

Servicedesk (Eerste-lijnsondersteuning)

Change Management

Infrastructure

Software Solutions

Change Manager

2e lijn (Systeembeheer)

2e lijn (Applicatiebeheer)

Technisch Consultant

3e lijn (Systeembeheer)

3e lijn (Junior programmeur)

Specialist (Netwerkbeheer)

Specialist (Senior programmeur)

Netwerk consultant

Software consultant

Offerte

Uitvoeren Change

Figuur 8 Overzicht huidige werkwijze

19

Change Management Registratie (Servicedesk)

Incident Management

Incident

Intake en bewaking (Change Manager)

Aanname

Aanvulling info van beheer en klant

Proceskeuze

Advies?

Change

Nee

Registratie in Webs (aanvraag)

Engineering?

Engineering (Tech. Consultants)

Offerte (Verkoop binnendienst)

Advies

Offerte in Webs

Engineering

Offerte

Ja

Ja

Nee Registratie Aanvraagformulier Offerte?

Akkoord?

Nee

Ja

Inplannen

Project in Webs

Uitvoering

Terugkoppeling klant

Change afgesloten

Nee

Figuur 9 Proces Change Management

20

Incident management Infrastructure Registratie & bewaken (Servicedesk)

2e lijn (Systeembeheer)

1

1

Diagnose

Diagnose

Aanname

Change Management

Change

3e lijn (Systeembeheer)

Proceskeuze

Incident

Registratie Nee

Nee

Nee Oplossen

Oplossen

Opgelost?

Opgelost?

Matching

Opgelost?

Ja

1

Niet opgelost

Controle klant

Ja

Ja

Opgelost

Afsluiten

Figuur 10 Proces Incident Management Infrastructure

Incident management Software Solutions Registratie & bewaken (Servicedesk)

2e lijn (Applicatiebeheer)

3e lijn (Junior Programmeur)

1

1

Diagnose

Diagnose

Aanname

Proceskeuze

Incident

Registratie Nee

Nee

Nee Oplossen

Oplossen

Opgelost?

Opgelost?

Matching

Opgelost?

Ja

1

Niet opgelost

Controle klant

Ja

Ja

Opgelost

Afsluiten

Figuur 11 Incident Management Software Solutions

21

Cultuur binnen IT-Service organisatie Binnen de IT-Service organisatie hangt een klant georiënteerde cultuur. Dit wil zeggen dat de meeste incidenten snel worden verwerkt tot een goed werkend resultaat of dat er eerst een work-around wordt aangeboden om vervolgens het incident blijvend te verhelpen. De IT-Service organisatie is echter wel reactief. Er wordt weinig gepoogd om de incidenten te beperken. Men is meer bezig met het genezen in plaats van te voorkomen van incidenten. Problemen binnen de IT-Service organisatie Er zijn een aantal problemen naar boven gekomen, deze kunnen we verdelen in verschillende categorieën. In de onderstaande paragrafen staan de problemen omschreven onder de juiste categorie. Servicedesk Kort geleden is men begonnen met het procesmatig werken binnen de IT-Service organisatie. Tijdens het uitvoeren van deze processen komt naar voren dat sommige processen nog vrij stroef lopen. De afdelingen Software Solutions en Infrastructure zijn kort geleden samen gegaan. Men heeft kenbaar gemaakt aan de medewerkers die voorheen voor Software Solutions werkte op dezelfde manier moeten gaan werken als Infrastructure. Hierdoor gaat het nodige mis met het oplossen van de meldingen. Software is een andere discipline dan Infrastructure en vereist daarom een andere manier van werken. De incidenten die betrekking hebben op Software worden doorgestuurd naar de 2e lijns en verdwijnen dan uit zicht van de 1e lijns. Dit komt mede doordat er bij de 1e lijns gebrek aan kennis is over de software producten. Ook is er slechte communicatie is tussen deze processen. De slechte communicatie wordt door een aantal zaken gecreëerd. Communicatie Zoals hierboven genoemd zijn de afdelingen van Software Solutions en Infrastructure samen gegaan. De meeste medewerkers kennen elkaar nog niet goed en weten niet van elkaar wie waar verstand van heeft. Ook is er voor beide afdelingen nog maar kort een nieuwe manier van werken ingevoerd. Dit zorgt ervoor dat nog niet iedereen zijn functie op de juiste manier uitvoert. Servicedesk Medewerkers De medewerkers van de Servicedesk zijn momenteel reactief ingesteld. Hierdoor is men altijd bezig met genezen in plaats van voorkomen. Het voorkomen van incidenten zou een grotere klanttevredenheid opwekken bij de klanten van Leones. Het geeft ook een goed signaal af naar eventueel nieuwe klanten. De medewerkers verzuimen om documenten up-to-date te houden. Dit zorgt ervoor dat er soms meer tijd nodig is om gegevens te achterhalen. Ook zijn er nauwelijks procedures uitgewerkt. Hierdoor is het voor nieuwe werknemers lastig om te beginnen met zijn/haar werkzaamheden. Bij ziekte levert dit ook problemen op. Taken over nemen van een collega is lastig als de werkzaamheden niet beschreven staan.

22

Doordat werknemers niet goed bijhouden wat hun huidige werkzaamheden zijn. Levert dit het probleem dat bij ziekte niet bekend is waar diegene gebleven is met zijn werkzaamheden. Hierdoor worden taken misschien dubbel uitgevoerd. Dit levert onnodige vertraging op. Bij ziekte wordt ook zichtbaar dat er gebrek is aan personeel. Binnen de IT-Service organisatie is er niet genoeg mankracht om de taken van een zieke werknemer volledig over te nemen. Hierdoor zullen werkzaamheden vertraging oplopen. Dit wordt ook zichtbaar als het gaat om het beheer van de IT binnen Leones zelf. IT problemen binnen Leones worden vrijwel niet in behandeling genomen omdat hier te weinig tijd voor is. De klanten van Leones gaan nou eenmaal voor. De medewerkers van de 1e lijns hebben te weinig kennis over de software producten. Hierdoor is het voor hen lastig om de nodige tijd voor een melding in te schatten. Ook is het lastig om te oordelen of het gaat om een Change of om een Incident. Huidige Service Momenteel loopt de IT-Service organisatie vrij stroef. Er wordt vrij reactief en ad hoc gewerkt. Er bestaan procedures maar deze staan nauwelijks op papier. Iedere medewerker weet wat zijn of haar taken zijn maar bij ziekte levert dit het probleem op dat andere de werkzaamheden van de desbetreffende medewerker niet over kan nemen. Voor nieuwe medewerkers is dit ook lastig om ingewerkt te worden. Ze hebben geen hou vast aan een overzicht met werkzaamheden die hij/zij uit moet voeren. Dit zal hem/haar de eerste weken afhankelijk maken van de andere medewerkers en zal het langer duren voordat iemand ingewerkt is. Voor mensen die een storing hebben is het vrij makkelijk om de servicedesk te bereiken. Dit verloopt goed. Probleem is nog wel dat als er storingen binnen Leones zelf zijn dat deze vrijwel niet verholpen worden. Dit veroorzaakt wildgroei op het netwerk. Mensen gaan hun eigen weg zoeken om hun probleem op te lossen. De communicatie binnen de servicedesk loopt nog vrij stroef. De afdelingen van Software Solutions en Infrastructure samen nog maar kort geleden samen gegaan. De meeste medewerkers kennen elkaar nog niet goed en weten niet van elkaar wie waar verstand van heeft. Doordat de documentatie niet altijd up-to-date is, is het soms onbekend wat de wachtwoorden zijn voor de verschillende systemen. Dit voorkomt vertraging op bij het verhelpen van incidenten. Tijd dat onnodig verloren gaat.

23

Gewenste Service Leones geeft aan dat het de IT-Service organisatie wil veranderen. Dat wordt ook zichtbaar doordat Leones kort geleden de afdelingen van Infrastucture en Software Solutions samen hebben gevoegd. Er zijn momenteel een aantal processen uitgeschreven maar dit is niet voldoende. De wens is om een proactieve IT-Service organisatie neer te zetten. Die gaat werken volgens de ITIL processen. Men hoopt hierdoor de kwaliteit van de IT-Service organisatie te verhogen. De afdelingen zijn kort geleden samen gegaan en dit zal de communicatie sterk verbeteren. Momenteel is er nog sprake van eilandjes binnen de afdeling. Dit zal in de loop van de tijd verdwijnen waardoor de communicatie beter zal lopen. In de IT-Service organisatie moeten er betere controle komen op de meldingen met betrekking op software. Dit kan gerealiseerd worden door betere communicatie maar ook door de werkzaamheden goed bij te werken. De 1e lijns kan uit de gerapporteerde werkzaamheden de status opmaken van de melding. Hierdoor zal het niet meer mogelijk zijn om incidenten voor een lange tijd open te laten staan. Dit zal ook de kwaliteit van de servicedesk verhogen. Conclusie Aan de hand van de nul meting kunnen we opmaken dat er nog een hoop moet gebeuren binnen de IT-Service organisatie. Hieronder staat een opsomming van punten die verbeterd kunnen en moeten worden. – Optimaliseren huidige processen; – Procedures opstellen van de werkzaamheden; – Vanuit de servicedesk betere controle op de incidenten met betrekking op software; – Communicatie tussen Infrastructuur en Software Solutions verbeteren; – Kennis 1e lijns vergroten; – Documenten up-to-date houden; – Uitbreiding IT-Service organisatie.

24

Methodologie In deze paragraaf zullen tweetal modellen gebruikt worden als referentie. Het gaat om de modellen Information Technology Infrastructure Library(ITIL) om de processen te meten en Capability Maturity Model Intergrated(CMMI) om de volwassenheid van de processen te meten. Middels een enquête zijn de ITIL-processen gemeten. De uitslag hiervan geeft weer in hoeverre ITIL is ingevoerd. De resultaten kunnen vervolgens gebruikt worden om de volwassenheid van de procesen te meten. Dit doormiddel van een tabel dat in het, IT Service CMMM a pocket guide, boek staat. ITIL process assessment Om de taken en processen van ITIL te meten zijn er een aantal vragen gedefinieerd. Deze vragen zijn door de medewerkers van de IT-Service organisatie beantwoord. De uitslag zal een duidelijk beeld creëren welke processen van ITIL gebruikt worden en op welke punten er laag gescoord wordt. Voor de uitslag van de enquête verwijs ik u naar het onderstaande diagram. De medewerkers konden antwoorden met cijfers. De cijfers staan voor het volgende: 1. Unsure 2. Strongly disagree (NO) 3. Disagree 4. Agree 5. Strongly agree (YES)

Average Process Score - all participants, all questions

Capacity Management Availability Management Financial Management for IT IT Service Continuity Management

Service Desk 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

Security Management Incident Management

Problem Management

Average Score

Configuration Management

Service Level Release Management Management Change Management

Diagram 1 Uitslag ITIL proces assessment

In de bovenstaande grafiek valt op te maken hoe de processen momenteel zijn ingevoerd. Gezien de uitslag is dit allemaal vrij laag. De Service Desk scoort het hoogst. Deze zit echter nog onder de 3 wat Disagree betekend. Dit zegt dat er momenteel geen gebruik wordt gemaakt van ITIL of iets dat erop lijkt. De wens is om gebruik te maken van ITIL. Er zal nog een hoop aangepast moeten worden wil Leones ITIL invoeren. De score zou dan tussen de 4 en 5 moeten liggen.

25

Capability Maturity Model Integrated(CMMI) Het CMMI model wordt gebruikt om de volwassenheid van een proces te kunnen meten en hier een niveau aan te kunnen koppelen. In het volgende tabel kan worden afgelezen welke ITIL processen nodig zijn om een bepaald niveau te behalen.

Level two

Level three

IT Service CMM

ITIL

Service Commitment Management Service Tracking and Oversight Subcontract Management Service Delivery Planning Service Request and Incident Management Configuration Management

Service Level Management

Service Quality Assurance Organization Service Definition Organization Process Definition Organization Process Focus Integrated Service Management Service Delivery

Resource Management

Level four

Training Program Intergroup Coordination Problem Management Financial IT Service Management

Service Desk Incident Management Configuration Management Change Management Release Management

Release Management Continuity Management Availability Management Capacity Management Availability Management

Problem Management Financial Management for IT Services

Tabel 2 Vergelijkingstabel CMMI en ITIL

Doordat binnen Leones geen gebruik maakt van ITIL-processen valt hieruit op te maken dat Leones momenteel onder volwassenheidsniveau 2 scoort. Dit betekend dat Leones op volwassenheidsniveau 1 zit, dit staat voor Initial. Er wordt momenteel ad hoc gewerkt. In het volgende diagram kan worden afgelezen, welk proces op welk niveau operationeel is.

26

Servicedesk

Financial Management for IT Services (FMITS) 5

Capacity Management

4 ICT infrastructure Management

Availability Management

3 2

ApplicatieManagement

Continuity Management

1 0

Service Level Management

Security Management

Configuration Management

Change Management

Incident Management

Release Management Problem Management

Diagram 2 Overzicht CMMI level per proces

Conclusie Uit de meting valt op te maken dat de IT-Service organisatie momenteel niet de werkzaam verricht volgens het ITIL model. Iets wat men binnen Leones heeft aangegeven graag te willen. Uit de meting van het CMMI model valt op te maken dat Leones op het volwassenheidniveau van niveau 1 zit. Dit houdt in dat het ad hoc werkzaamheden verricht en er geen processen en procedures gestandaardiseerd zijn.

27

Advies met betrekking tot de IT dienstverlening Gezien de wensen van Leones en hoe Leones er momenteel voorstaat moet er het een en ander veranderd worden. In deze praragraaf zullen de doelstellingen voor korte en langer termijn beschreven staan. Korte termijn doelstellingen Op korter termijn adviseer ik om een aantal doelstellingen te behalen. Als we kijken naar de analyse en de problemen die naar voren komen. Komen een aantal problemen duidelijk naar voren. In de volgende paragrafen zullen deze belicht worden. Communicatie Binnen de IT-Service organisatie bestaan twee eilanden(Software Solutions en Infrastructure). Dit komt doordat de afdelingen nog maar kort geleden samen zijn gegaan. Om de samenwerking tussen deze eilanden te verbeteren raad ik aan om een team uitje te organiseren. De nadruk van zo’n uitje moet dan liggen op de teambuilding. Dit zal ervoor zorgen dat men beter met elkaar communiceert en elkaar leert kennen. Er is momenteel ook geen intranet. Intranet maakt het mogelijk om makkelijker met elkaar te communiceren binnen Leones. Hierbij moet gedacht worden aan een smoelenboek, forum maar ook een up-to-date telefoonlijst zodat iedereen elkaar weet te vinden. Verandering in de informatie management De kennis van de medewerkers zit op het ogenblik in het hoofd van de medewerkers. Door een kennismanagement systeem op te zetten zal de kennis die men heeft niet verloren gaan bij ziekte of vertrek. Ook als een collega iets moet weten kan hier de oplossing eventueel gevonden worden. Dit voorkomt dat het wiel opnieuw uitgevonden moet worden. Verandering binnen de organisatie Ik adviseer om de organisatie in te richten volgens ITIL. ITIL is een bekend begrip binnen de ICT. Uit de meting, eerder in dit rapport, valt op te maken dat er een hoop zal moeten veranderen wil het voldoen aan het framework ITIL. Gezien de omvang van Leones raad ik aan om alleen de Support Set van ITIL in te voeren. Dit zal voldoende zijn om de juiste service te bieden aan de klanten en Leones zelf. Leones zal na invoering van de Service Support Set in het volwassenheidsmodel CMMI stijgen. Leones zal dan op level 2 kunnen uitkomen. Nederlandse organisaties zitten meest op level 2 a 3.

28

Klant 1

Klant 2

Gebruiker 1

Leones Front Office

Back Office

Systeem- en Netwerkbeheer

Change Management

Onderhoud en beheer informatiesystemen

Configuration Management

Applicatiebeheer

Problem Management

Release Management

Figuur 12 Servicedesk inrichting

De Servicedesk zal uit een Front Office en een Back Office moeten bestaan. De Front Office is het aanspreekpunt van de klanten. Ik adviseer om de Front Office in te richten als een Skilled servicedesk - De medewerker bezit over enige kennis en diskundigheid en zal eenvoudige problemen proberen op te lossen. Een Skilled servicedesk heeft als voordeel dat incidenten sneller verholpen zullen worden. Hierdoor is het voor de Back Office mogelijk om op een proactieve manier incidenten te voorkomen. Verandering binnen het proces Uit de meting van de ITIL processen is ook naar voren gekomen dat de processen niet volgens ITIL werken. Om wel volgens ITIL te werken zullen de huidige processen en procedures aangepast moeten worden. Ook zullen er een aantal nieuwe processen en procedures uitgeschreven moeten worden om zo de Service Support Set in te voeren.

29

Langer termijn doelstellingen Om van de reactieve IT-Service organisatie een proactive IT-Service organisatie te maken zal het gedrag dat de IT-Service organisatie moeten veranderen. Er zal verder vooruit gedacht moeten worden en de gemaakte processen zullen goed uitgevoerd moeten worden. Als we kijken naar het CMM model zien we dat de score laag is. De processen en procedures zijn slecht gedocumenteerd en worden niet tot nauwelijks uitgevoerd. Wil Leones de kwaliteit omhoog brengen dan zal hier zeker aan gewerkt moeten worden. In Nederland zitten de meeste bedrijven tussen CMM level 2 en 3. CMM level 2 staat voor Repeatable. Repeatable is het niveau waarbij een proces zover geprofessionaliseerd is dat bij het ontwikkelproces gebruik wordt gemaakt van de kennis die eerder is opgedaan. CMM level 3 staat voor Defined. Dit is het niveau waarbij de belangrijkste processen zijn gestandaardiseerd. Gezien de omvang van Leones adviseer ik om met de meeste processen tussen CMM level 2 en 3 te zitten. Door de Service Support Set van ITIL in te voeren zal de IT-Service organisatie op CMM level 2 komen. Waarmee Leones op het landelijke gemiddelde komt. Huidige CMM level (2009) Financial Management for IT Services (FMITS) Capacity Management Availability Management Continuity Management Service Level Management Change Management Release Management Problem Management Incident Management Configuration Management Security Management Applicatie Management ICT infrastructure Management Servicedesk

1 1 1 1 1 1

Verandering in 5 jaar +1 +1 +1 +1 +1 +1 +2 +2 +1 +2 +1 +1 +1 +1

Gewenst CMM level (±2014) 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2

Tabel 3 Langer termijn doelstelling

Om tot dit niveau te komen zullen er processen gestandaardiseerd moeten worden en iedere medewerker volgens de processen en procedures werken.

30

Nieuwe werkwijze In de bovenstaande paragraaf wordt geadviseerd om de Service Support Set van ITIL in te voeren. Na overleg met de Service Manager is besloten dit advies op te volgen. Van de volgende ITIL-processen zijn processen en procedures uitgewerkt die aansluiten op de organisatie Leones.

Service Support 1. 2. 3. 4. 5.

Change Management Release Management Problem Management Incident Management Configuration Management

In de volgende paragrafen zijn de verschillende ITIL-processen globaal weergegeven. Incident Management Voor Incident Management is er gekozen voor een Skilled servicedesk. Een Skilled servicedesk heeft als voordeel dat incidenten sneller verholpen zullen worden. Dit vereist dat de medewerkers de nodige kennis hebben van de verschillende ICT producten van Leones. Gezien de omvang van Leones is er gekozen voor een Front en Back Office inrichting. Na onderzoek in de verschillende boeken, het bestuderen van de huidige werkwijze en het zoeken op het internet. Is het volgende processen eruit gekomen.

31

B Begin

Servicedesk Servicedesk

0800

0100

Afhandeling mogelijk door Servicedesk? Aannemen melding

Nee Ja Servicedesk

0200

Servicedesk

Is het een incident?

Change Mangement

Nee

0900

Diagnose stellen en oplossing zoeken

Ja Servicedesk

0300

Servicedesk Servicedesk

Registreren incident

1000

Afhandeling mogelijk binnen vastgestelde tijdslimiet?

0410

Nee

Toewijzen/escaleren incident aan/naar Back Office

Toewijzen contract manager 0400

Servicedesk

Nee

Nee

Ja

Servicedesk

1100

Voldoet incident aan SLA Nee

C

Herstel dienstverlening

D

Servicedesk

0500

Standaard incident afhandeling mogelijk?

Ja

C

Gebruiker

1200

Acceptatie oplossing door gebruiker? Servicedesk Servicedesk

0610

0600

Betreft het een bekend probleem

Koppelen aan bekend probleem en workaround opvragen

Servicedesk

C

D

Nee Servicedesk

Ja

1010

Ja 1300

Afsluiten en coderen incident

0700

Classificatie incident

Einde B

Figuur 13 Proces Front Office

32

Begin

Expertiseteam

0100

Aannemen toegewezen/ geescaleerd incident

0200

Expertiseteam

Standaard incident afhandeling mogelijk?

Nee

Expertiseteam

0300

Afhandeling mogelijk door applicatie-/ systeembeheer

Expertiseteam

Ja

Nee

Ja 0400

Diagnose stellen en oplossing zoeken

Expertiseteam Expertiseteam

Afhandeling mogelijk binnen vastgestelde tijdslimiet?

Expertiseteam

0510

0500 Nee

Uitbesteden/escaleren aan/ naar externe leverancier of maatregelen nemen

Ja 0600

Herstel dienstverlening

Expertiseteam

0700

Terugkoppeling incident naar de Servicedesk

Einde

Figuur 14 Proces Back Office

33

Problem Management Problem Management valt onder te verdelen in Problem Control en Error Control. Problem Control is bezig met het identificeren van problemen en het opsporen van de oorzaak. Error Control houdt zich bezig met het bewaken en corrigeren van Known Errors. Doordat er binnen Leones geen Problem Management bestaat is er alleen gebruik gemaakt van de theorie over de Framework en de Best Practices. Dit heeft geleid tot het volgende resultaat. 0100

0100

Probleem waarvan de oorzaak bekend is

Analyse van calls en data over de ICT producten

0200

0200

Identificatie en registratie van Known Errors

Identificatie en registratie van een probleem

Problem database

0300 Known Error oplossen?

0300 Classificatie en toewijzen mensen en middelen tbv onderzoek

0400

Problem database

Nee

Bewust geaccepteerde fout

Ja 0400 Toewijzen mensen en middelen tbv onderzoek naar oplossing

Onderzoek & diagnose 0500

0500 Probleem waarvan de oorzaak bekend is

Onderzoek naar oplossing, work arounds en alternatieven

Work around

0600 Keuze voor definitieve oplossing

Problem database

0700 Opstellen en indienen RfC

Request for Change

Change Management

0800 Post implementation review

Terugkoppeling uit Change Management

Figuur 15 Proces Problem Management

34

Configuration Management Voor Configuration Management geldt hetzelfde als Problem Management. Hierover is nog niets bekend binnen Leones. Hierdoor is er alleen gebruik gemaakt van de theorie die bestaat over de Framework en de Best Practices die te vinden zijn op het internet. Dit heeft geleid tot het volgende proces.

Ontvangst en Registratrie CI’s

Installatie/aflevering CI’s

Bijhouden wijzigingen CI’s

Verifieren CI’s

Figuur 16 Proces Configuration Management

Change Management Change Management is een proces dat al is ingevoerd binnen Leones. Gezien de score in het rapport IT Service Assessment & Improvement valt te concluderen dat dit proces niet goed is ingericht. Om dit proces juist in te richten is er voor gekozen om het huidige proces naast de theorie en de Best Practices te leggen. Dit resulteerde in het volgende proces.

35

B A

C

Begin

0800 0100

1800

Change Management overlegt met CAB

Indienen RfC’s; Registeren

Uitvoeren Fallback

0900

Nee 0200

Afgekeurd Evt. Nieuwe RfC

CAB beoordeelt impact, resources en urgentie

1900 Testen succesvol?

Accepteren; Filteren van RfC’s

1000 A

Nee

Ja

Urgent?

0300

Ja

Classificeren; Categorie & Prioriteit

2000

Trigger Update relatie in CMDB

1100

2010

Update CMDB

Change bouwen

2100 0400 Urgent?

Ja

B

1200

Informeren & Afsluiten

Tijd om te testen?

Nee

Ja

0500

Nee

Fallback uitgevoerd

Evt. opnieuw

Plannen; Impact & Resources

1300

Urgente test

Nee 1400

0600 0610

Succes?

Bouwen

Ja

0620 Testen

1500

Implementeren 0630

Implementeren

1600 Werkt het?

Nee

C

0640 Werkt het?

C

0700

Ja

1700

Administratie bijwerken

Evalueren & Afsluiten

Sluit RfC

Figuur 17 Proces Change Management

36

Release Management Release Management is ook een proces dat nog niet bestaat binnen Leones. Dit proces is vooral van belang voor de Software gedeelte binnen de Servicedesk. Regelmatig gaat er wat fout met de invoering van changes of nieuwe versies. Dit zal ervoor zorgen dat er meer controle is over de invoering van een change of nieuwe versie wat zou moeten lijden tot minder fouten. Het proces ziet er als volgt uit. B

Begin

Release manager

Release manager

0600

0100 Testen

Ontwikkelen Release Plan voor goedgekeurde RFC

0700

Release manager

0200

Release manager

Uitrol Planning

Identificeer componenten waar de Release invloed op heeft 0800

Release manager

0300

Release manager

Opstellen trainingsplan

Functionele acceptatie test

Release manager

Release manager

0900

0400 Installatie

Ontvangen goedkeuring van Software/Hardware Release manager

Release manager

0500

1000

Afsluiten

Bouwen en configureren van Release

Einde

B

Figuur 18 Proces Release Management

37

Servicedesktool Aansluiting Servicedesktool Advies Servicedesktool

38

5. Reflectie op werkzaamheden In dit hoofdstuk zal ik gaan reflecteren op mijn periode binnen Leones. Ik heb ervoor gekozen om mijn reflectie op te delen in drie onderdelen, werkzaamheden, communicatie en behaalde leerdoelen.

Werkzaamheden Terugkijkend op mijn werkzaamheden gedurende de afstudeerstage kijk ik met een tevreden gevoel terug. Er zijn een hoop nieuwe processen ontwikkeld en liggen nu kant en klaar op de plank. Aan Leones is het nu of ze de processen willen invoeren. De eerste twee maanden van de afstudeerstage ben ik 2 dagen in de week, op contractbasis, werkzaam geweest op de Servicedesk. Hiermee werd een tekort aan medewerkers op de Servicedesk opgelost en ik zelf kon de ervaring gebruiken in mijn analyse. Ook verdiende ik op deze manier een extra zakcentje. De overige dagen hield ik me bezig met het maken van een analyse van de Servicedesk aan de hand van het Service Management Model. Naarmate de tijd vorderde ging het financieel minder met Leones. De kredietcrisis begon men te merken. Als gevolg hiervan moest bijna 25% van de werknemers Leones verlaten. Zelf was ik er ook één van. Mijn contract op de Servicedesk werd opgezegd. Dit raakte mij wel. Als reden werd gegeven dat ik volgens mijn eigen analyse mezelf eruit heb gewerkt. Iets wat naar mij idee niet klopt. Toch heb ik de knop om weten te zetten om door te gaan met het beschrijven van de processen en procedures voor de Servicedesk.

Communicatie De communicatie verliep in het begin goed. Ik had goed contact met de manager en de andere collega’s van de Servicedesk. Wel was het soms lastig om een afspraak te maken met een manager. Één keer duurde het 3 weken voordat er pas een afspraak gemaakt kon worden. Nadat ik aan had gegeven dit lastig te vinden is het veranderd en was het makkelijker om in een kortere tijdsbestek een afspraak te maken. Nadat het bericht kwam dat ik niet meer werkzaam zou zijn op de Servicedesk is de communicatie met de manager verslechterd. Dit kwam doordat ik minder te maken kreeg met wat er speelde op de Servicedesk. Hierin had ik zelf meer op kunnen inspringen door me vaker te bemoeien wat er gebeurde. Anderzijds was ik ook niet meer werkzaam op de Servicedesk, dus had ik niet veel in te brengen. Zelf kreeg ik vanuit de manager niet altijd het idee dat mijn werkzaamheden gewaardeerd werden. Er kwamen een aantal kritiekpunten naar boven over de Servicedesk die hij heeft ingericht. Hiermee is echter weinig gedaan. Met de medewerkers van de Servicedesk hield ik goed contact. Ze waren dan ook bereid om me te helpen sommige vragen, zover mogelijk was, te beantwoorden.

39

Behaalde Leerdoelen Terugkijkend naar de leerdoelen die ik voor mezelf gesteld heb, ben ik van mening dat ik de volgende leerdoelen behaald heb: - Langere tijd, zelfstandig aan een onderzoek kunnen werken; - Een kritische reflectie kunnen geven op het eigen handelen; - Op efficiënte wijze doelmatig benodigde informatie verzamelen - De juiste methoden en meetinstrumenten kunnen selecteren en ontwerpen; - De resultaten kunnen analyseren en in een breder kader kunnen plaatsen; - Conclusies en meningen kunnen formuleren en eventuele aanbevelingen kunnen doen; - Duidelijk en helder beargumenteerde keuzes kunnen maken; - Op heldere wijze schriftelijk en mondeling kunnen rapporteren.

40

6. Literatuurlijst Boeken Titel: Auteur(s): ISBN: Titel: Auteur(s): ISBN: Titel: Auteur(s): ISBN: Titel: Auteur(s): ISBN: Titel: Auteur(s): ISBN: Titel: Auteur(s): ISBN: Internet Website: Website: Website: Website: Website: Website: Website:

Foundations of IT Service Management op basis van ITIL Jan van Bon Annelies van der Veen 978 90 77212 71 4 IT Service CMM a pocket guide Viktor Clerc Frank Niessink 90 77212 35 3 ASL Management Guide Remko van der Pols Yvette Backer 978 90 77212 85 1 IT-Servicemanagement volgens ITIL Peter Janssen 90 430 1008 1 ICT-dienstverlening van ICT-beheer naar ICT Service Management Leo Ruijs Wouter de Jong 978 90 395 2530 2 ASL een framework voor applicatiebeheer Remko van der Pols 90 12 11614 7

http://www.itil-process-wiki.org http://www.itsmwatch.com http://itservicecmmwebsite.googlepages.com http://www.20000-toolkit.com http://documents.bmc.com/supportu/documents/58/92/85892/85892.pdf http://en.it-processmaps.com http://www.itgovernance.co.uk/

41

7. Bijlagen

42