IT-dienstverlening bij de gemeente Lisse. Scriptie

IT-dienstverlening bij de gemeente Lisse Scriptie

Door Niels van Berkel (537619)

maart 2012

IT-dienstverlening bij de gemeente Lisse

VOORWOORD De afstudeerstage is de laatste fase van mijn opleiding HBO-Informatica. Tijdens mijn opleiding heb ik veel opgestoken van de aangeboden theorie. Ook de begeleiding en vrijheid tijdens mijn opleiding heb ik als zeer prettig ervaren. Na succesvol de opleiding MBO ICT-Beheer te hebben afgerond was HBO een nieuwe uitdaging. Mijn propedeuse heb ik in één jaar gehaald wat voor mij de eerste grote mijlpaal was tijdens mijn HBO opleiding. De afstudeerstage was voor mij de laatste grote uitdaging die ik moest afronden. De keuze om bij de gemeente Lisse stage te lopen is een goede keuze geweest. Dit mede vanwege de interessante opdracht, begeleiding en de prettige werksfeer. Ook de variatie aan werk was voor mij erg prettig. Naast mijn afstudeeropdracht heb ik mogen meewerken aan andere interessante opdrachten. Naast de ervaring gebruikte ik de vergaarde kennis van mijn opleiding voor mijn afstudeeropdracht. Mijn stage bij de gemeente Lisse was tevens mijn eerste werkervaring bij een overheidsinstantie. De verschillen tussen een overheidsinstantie en een commercieel bedrijf waren in het begin merkbaar en dit was erg goed voor mijn leerproces. Ten slot wil ik iedereen bedanken die mij geholpen heeft om mijn afstudeerstage tot een goed eind te brengen. Vooral mijn stagebegeleidster Alma Weitenberg, mijn examinator Jan Hellings en de collega’s van I&F wil ik specifiek bedanken voor hun ondersteuning, advies en fijne samenwerking. Niels van Berkel

Pagina 2 van 96


MANAGEMENT SAMENVATTING Binnen de gemeente Lisse is een budget vastgesteld voor de ICT-afdeling. Er is weinig ruimte voor uitbreiding van de bezetting van de helpdesk terwijl de werkdruk toeneemt. De werkdruk kan toenemen door eisen en wensen vanuit de bedrijfsvoering. De ontwikkelingen zoals invoering tablets binnen de organisatie dragen hier aan bij. Indien er geen verandering plaatsvindt, zal de ICT de business niet meer kunnen volgen. De klanten (inwoner, bedrijven, instanties) van de gemeente Lisse zullen hier de dupe van worden. De gemeente Lisse kan de klant niet meer goed bedienen. De hoofdvraag in dit rapport luidt als volgt: “Hoe kan de ICT-afdeling, met de huidige bezetting, de organisatie de komende jaren optimaal bedienen?” Door vanuit een nulmeting de IST situatie van de ICT-afdeling te definiëren is er een beeld ontstaan waar de ICT-afdeling van de gemeente Lisse staat. Deze nulmeting is tot stand gekomen door middel van meelopen, inlezen in bestaande organisatie documenten, interviews met medewerkers, een ITIL process assessment, het Service Management Model en het CMM model. Om de SOLL situatie te definiëren is er gebruik gemaakt van interviews en brainstormsessies met de IST situatie als basis. Het ITIL framework wordt gebruikt als raamwerk voor de ICT-afdeling processen. Het onderzoek heeft de volgende onderzoeksresultaten opgeleverd: Belangrijkste onderzoeksresultaten - Huidige ICT-afdeling processen moeten worden beschreven; - Documentatie van procedures, handleidingen en werkzaamheden te gering; - Communicatie tussen ICT-afdeling medewerkers niet voldoende; - Proactief beheer vereist; - Kennis werknemers niet voldoende; - Inzet rapportages niet voldoende; - Optimaliseren huidige processen; - Niet ingevoerde ITIL-processen implementeren die de dienstverlening kunnen verbeteren / garanderen. Deze onderzoeksresultaten kunnen worden behaald door 13 kandidaat projecten die gedefinieerd staan in dit rapport.

Pagina 3 van 96


MANAGEMENT SUMMARY There is a fixed budget for the ICT-department within the municipality Lisse. While the workload is increasing, there isn’t much space for expanding the occupation of the helpdesk. The workload could be increased by requirements and whishes from operations. Trends like the introduction of tablets within the organization are part of this. If no change takes place, the IT can’t follow the business anymore. The customers (resident, companies and authorities) of the municipality Lisse will suffer. The municipality Lisse can’t serve the customer sufficient anymore. The main question in this report reads: “How can the ICT-department, with the current occupation, serve the organization as good as possible?” The IST-situation of the ICT-department is defined with a baseline measurement. By the baseline measurement, there is a good picture of the ICT-department situation. This baseline measurement is realized by running along with the ICT-department, reading organization-documents, interviewing employees, an ITIL process assessment, the Service Management Model and the CMM model. To define the SOLL-situation, I’ve done interviews and brainstorm sessions with the IST-situation as the basis. The ITIL-framework is used as framework for the ICT-department processes. The research produced the following results: Most important research results - Describe current ICT-department processes; - Documentation of procedures, guidelines and work tasks ; - Insufficient communication between the ICT-department employees ; - Proactive management required; - Insufficient knowledge employees; - Insufficient usage of reports; - Optimize current processes; - Implement not imported ITIL-processes, which can improve/guarantee the IT-services. These research results can be achieved by 13 candidate projects, which are described in this report.

Pagina 4 van 96


INHOUD VOORWOORD .................................................................................................................................................. 2 MANAGEMENT SAMENVATTING ...................................................................................................................... 3 MANAGEMENT SUMMARY .............................................................................................................................. 4 INLEIDING ........................................................................................................................................................ 7 AANLEIDING ............................................................................................................................................................ 7 PROBLEEMSTELLING.................................................................................................................................................. 7 VRAAGSTELLING ....................................................................................................................................................... 7 SCOPE.................................................................................................................................................................... 7 RANDVOORWAARDEN ............................................................................................................................................... 7 LEERDOELEN ........................................................................................................................................................... 8 ORGANISATIE ................................................................................................................................................... 9 THEORETISCHE KADER ................................................................................................................................... 12 ONDERZOEKSMETHODE ................................................................................................................................. 12 WERKWIJZE .................................................................................................................................................... 14 LEESWIJZER .................................................................................................................................................... 15 ONTWIKKELINGEN ......................................................................................................................................... 16 EXTERN ................................................................................................................................................................ 16 INTERN................................................................................................................................................................. 17 ONDERZOEKSRESULTATEN ............................................................................................................................. 20 IST ...................................................................................................................................................................... 20 SOLL ................................................................................................................................................................... 26 CONCLUSIE ........................................................................................................................................................... 28 LANGE TERMIJN DOELSTELLINGEN ................................................................................................................. 29 ITIL-PROCESSEN.............................................................................................................................................. 31 INCIDENT MANAGEMENT......................................................................................................................................... 31 PROBLEM MANAGEMENT ........................................................................................................................................ 31 CHANGE MANAGEMENT.......................................................................................................................................... 31

Pagina 5 van 96


CONFIGURATION MANAGEMENT............................................................................................................................... 31 RELEASE MANAGEMENT .......................................................................................................................................... 32 SERVICE LEVEL MANAGEMENT.................................................................................................................................. 32 KORTE TERMIJN DOELSTELLINGEN (QUICK WINS) .......................................................................................... 33 PROJECTOVERZICHT ....................................................................................................................................... 36 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN .................................................................................................................. 49 REFLECTIE OP WERKZAAMHEDEN .................................................................................................................. 50 LEERDOELEN ......................................................................................................................................................... 50 KEERPUNTEN......................................................................................................................................................... 51 RESULTATEN ......................................................................................................................................................... 52 VERKLARENDE WOORDENLIJST ...................................................................................................................... 53 LITERATUUR- EN BRONVERMELDING ............................................................................................................. 54 BIJLAGE .......................................................................................................................................................... 55 BIJLAGE I. SERVICE MANAGEMENT MODEL ................................................................................................................. 55 BIJLAGE II. IT INFRASTRUCTURE LIBRARY (ITIL) ............................................................................................................ 56 BIJLAGE III. CAPABILITY MATURITY MODEL ................................................................................................................. 58 BIJLAGE IV. INCIDENT MANAGEMENT ........................................................................................................................ 59 BIJLAGE V. PROBLEM MANAGEMENT ......................................................................................................................... 69 BIJLAGE VI. CHANGE MANAGEMENT ......................................................................................................................... 74 BIJLAGE VII. CONFIGURATION MANAGEMENT ............................................................................................................. 79 BIJLAGE VIII. RELEASE MANAGEMENT ........................................................................................................................ 83 BIJLAGE IX. SERVICE LEVEL MANAGEMENT ................................................................................................................. 85 BIJLAGE X. ENQUÊTE .............................................................................................................................................. 93

Pagina 6 van 96


INLEIDING Voor u ligt de afstudeerscriptie wat het resultaat is van mijn afstudeerstage bij de gemeente Lisse.

AANLEIDING De gemeente Lisse beschikt over een ICT-afdeling die continue moet voldoen aan de eisen van de business. Het is daarom belangrijk om te onderzoeken op welke gebieden er stappen gemaakt kunnen worden en waar de kansen liggen

PROBLEEMSTELLING Binnen de gemeente Lisse is een budget vastgesteld voor de ICT-afdeling. Er is weinig ruimte voor uitbreiding van de bezetting van de helpdesk terwijl de werkdruk toeneemt. De werkdruk kan toenemen door eisen en wensen vanuit de bedrijfsvoering. De ontwikkelingen zoals invoering tablets binnen de organisatie dragen hier aan bij. Indien er geen verandering plaatsvindt, zal de ICT de business niet meer kunnen volgen. De klanten (inwoners, bedrijven, instanties) van de gemeente Lisse zal hier de dupe van worden. De gemeente Lisse kan de klant niet meer goed bedienen.

VRAAGSTELLING “Hoe kan de ICT-afdeling, met de huidige bezetting, de organisatie de komende jaren optimaal bedienen?”

SCOPE Hieronder zal het project afgebakend worden.

BINNEN DE SCOPE VAN HET PROJECT -

De ICT-afdeling van de gemeente Lisse Ontwikkelingen (trends) intern & extern Kandidaat projecten definiëren die de conclusies uit het rapport kunnen realiseren

BUITEN DE SCOPE VAN HET PROJECT -

Analyseren en beschrijven organisatie externe gemeentes/bedrijven Het uitvoeren/implementeren van de adviezen

RANDVOORWAARDEN -

Beschikbare ruimte om het project te kunnen uitvoeren; Beschikbare tijd om het project te kunnen uitvoeren; De gemeente Lisse verleent medewerking om de juiste analyse te kunnen maken.

Pagina 7 van 96


LEERDOELEN Bij de inzending van de afstudeeropdracht moesten de belangrijkste leerdoelen worden benoemd. Achter elk leerdoel staan de bijhorende competenties uit de studiegids Informatica Voltijd 2011/2012. -

Het schrijven van een rapport op bedrijfsniveau (competenties onderzoeken & beeldvormen); Na verschillende stages bij commerciële bedrijven een overheidsinstantie ervaren (competenties relatiegericht); Doormiddel van interviews tot nieuwe kennis te komen die kan worden toegepast in het project (competenties taakgericht).

Voor mijzelf had ik ook nog drie kleinere leerdoelen. Deze waren als volgt: -

Langdurig zelfstandig aan een opdracht werken (competenties zelfgericht); Presenteren in een zakelijke omgeving (competenties relatiegericht); Kennis kunnen overbrengen in heldere taal (competenties relatiegericht).

Pagina 8 van 96


ORGANISATIE ALGEMEEN De gemeente Lisse bestaat uit Lisse en de buurtschappen Halfweg en De Engel. Op dit moment heeft de Gemeente Lisse rond de 22.700 inwoners. Binnen de organisatie van de Gemeente Lisse werken er rond de 140 vaste medewerkers en een wisselend aantal tijdelijke medewerkers. Er wordt gewerkt binnen de drie clusters; Bedrijfsvoering, Gemeentewinkel en Ontwikkeling. Het MT bestaat uit de gemeentesecretaris en de clustermanagers. Als stagiair was ik actief op de afdeling I&F. De organisatie van de gemeente Lisse is zichtbaar in Figuur 1.

Gemeenteraad

Griffie

College B&W

Gemeentesecretaris

Bestuurssecretariaat

Clustermanager Bedrijfsvoering

Clustermanager Gemeentewinkel

Clustermanager Ontwikkeling

Projectteam + Flex

Afdelingshoofd F&P

Afdelingshoofd BJZ

Afdelingshoofd I&F

F&P

BJZ

I&F

Afdelingshoofd

BWT, BZ, KCC, Vergun./ Leerlingvervoer/ Subsidies,Postregistratu ur

Afdelingshoofd IBOR

Afdelingshoofd B&P

IBOR

B&P

Figuur 1: Organogram van de gemeente Lisse

Pagina 9 van 96


DE MISSIE VAN DE GEMEENTE LISSE “Lisse is een organisatie waar de bewoners, bedrijven en instellingen van Lisse graag een beroep op doen en graag mee in gesprek zijn. Een betrouwbare en bevlogen organisatie, die betrokken is bij de Lissese samenleving. We hebben een proactieve houding. We zijn gericht op het nemen/ondersteunen van initiatieven voor ontwikkelingen in de gemeente. Door onze eigen kwaliteiten maximaal te benutten en in te zetten, leveren we een hoge kwaliteit van diensten en producten.” Kernbegrippen waar de gemeente Lisse voor staat, zijn: -

Dienstverlenende organisatie Regisserende gemeente Pro actieve, meedenkende medewerkers Gemeente die gericht is op samenwerking Een moderne en goede werkgever

De toekomstvisie van Lisse 2020 is als volgt: -

Centrum van de Bollenstreek Bloeiend, bruisend en goede kwaliteit Ruimte: identiteit, kwaliteit, ontmoeten en verbinden Economie en toerisme: van Flower Science Centre tot bruisend centrum Samenleving: actief, gezond en samen Strategie: doorpakken, erkennen van kwaliteiten en bewaken identiteit

De gemeente Lisse beschikt over een automatiseringsbeleid die continue moet voldoen aan de eisen van de business. Het is daarom belangrijk om te onderzoeken op welke gebieden er stappen gemaakt kunnen worden en waar de kansen liggen.

CULTUUR Binnen de gemeente Lisse heerst een goede en informele bedrijfscultuur waarbij de medewerkers van alle afdelingen elkaar met de voornamen aanspreken. Er is geen sprake van een kledingvoorschrift voor kantoorpersoneel wat deze informele structuur benadrukt. Theoretisch zijn er een aantal methodes aanwezig om vast te kunnen stellen welk “type” cultuur er binnen een organisatie aanwezig is. Voor het kunnen vaststellen van dit type is gebruik gemaakt van de typologie van Harrison en Handy (Harrison 1972 en Handy 1978). Deze onderkent een viertal verschillende cultuurtypen. Bij de gemeente Lisse heerst een taakcultuur. De organisatie beschikt over een flexibel karakter. De klant is koning, en die staat voorop. Taakcultuur: Een cultuur die taakgerichtheid en deskundigheid benadrukt. Resultaten zijn hier belangrijker dan regels, machtsverhoudingen of persoonlijke behoeften. Deze cultuur is te vinden in kleine organisaties die voor een gemeenschappelijk doel zijn opgericht.

Pagina 10 van 96


ARCHITECTUUR INFORMATIESYSTEMEN Figuur 2 geeft de situatie van de gemeente Lisse weer, waarbij gemeente en de landelijke basisregistraties aan elkaar gekoppeld zijn. Bij de invulling van de architectuur informatiesystemen is de analyse van bedrijfsprocessen de basis. De gemeente Lisse neemt GEMMA als basis voor de primaire processen. GEMMA bestaat uit zowel een procesarchitectuur als uit een informatiearchitectuur. De gele lijnen die zichtbaar zijn, zijn de interne en externe servicebussen. De interne servicebus is verantwoordelijk voor de koppeling tussen de informatiesystemen binnen de gemeente. Het is de bedoeling dat iedere gemeente koppelt aan de landelijke servicebus. Deze moet zorgen voor de koppelingen naar de landelijke basisregistraties. Koppelingen vinden plaats met gebruik van open standaarden.

GEMMA Basisplaat Informatiearchitectuur

dienstverlening e-gemeente

Gemeente

frontoffice

Geoviewer (NedBrowser)

backoffice (sectorspecifiek)

midoffice (generieke functies)

Klant Contact Systeem (Decos)

Zaken magazijn (Decos)

Burgerzaken (Cipers)

Gegevens magazijn (CMG)

Geo magazijn (NedGraphics)

Website (Xperion – Seneca)

Bouwen (Squit XO - Roxit) Belastingen (Pink Roccade) BAG & WKPB (Neuron - Vicrea) Openbare Ruimte (DgDialog)

instelling

Verbinden Gemeentelijke Service Bus (GSB)

Overheids ServiceBus (OSB) Enterprise Service Bus (ESB) DigiD burger

BSNvoorziening

Verwijsindex DKD

Verbinden Digimelding

Antw. v. bedrijven MijnOverheid.nl Omgevingsvergunning online (Wabo) 1-Loket verzuim etc. Regelhulp WMO

Serviceregister Digikoppeling

DigiD bedrijven

GOB (Gemeensch. Ontsluiting Basisregistraties)

Landelijke basisregistraties:

GBA RNI NHR BAG Topografie Kadaster BGT

Samenw. catalogi.

L. dossier omg.verg. (Wabo)

Zakensystemen sectorale ketens

1-Loket dienstenr.tln. GMV (Gem. Macht.gingsVoorz.)

frontoffice instelling

Verwijsindex risicojongeren

generieke i-functies landelijk + andere overheidsorganisaties

backoffice backoffice

backoffice Overige organisaties federatieve overheid, waaronder ketenpartners en aanbieders landelijke voorzieningen KING/A3S/maart 2010

Figuur 1: Gemma Basisplaat Informatiearchitectuur gemeente Lisse

Pagina 11 van 96


THEORETISCHE KADER Voor mijn afstudeeropdracht maak ik gebruik van verschillende technieken, frameworks en modellen. In de bijlage is er meer informatie te vinden over het desbetreffende kader. -

Service Management Model (zie bijlage I); IT infrastructure Library / ITIL (zie bijlage II); Capability Maturity Model (zie bijlage III).

ONDERZOEKSMETHODE Om mijn onderzoek in goede banen te leiden heb ik eerst de hoofdvraag gedefinieerd. De hoofdvraag wordt ondersteund door deelvragen.

HOOFDVRAAG “Hoe kan de ICT-afdeling, met de huidige bezetting, de organisatie de komende jaren optimaal bedienen?”

DEELVRAGEN WAT IS DE HUIDIGE SITUATIE VAN DE ICT-AFDELING? Om deze vraag te beantwoorden is er een nulmeting gehouden. Dit is aan de hand van het Service Management Model gedaan. Er is veel tijd gestoken in het lezen van bestaande organisatiedocumenten, meekijken op de ICT-afdeling en het stellen van vragen aan de medewerkers. Door het Service Management Model te gebruiken is er een raakvlak gecreëerd met andere deelvragen. Om te kijken waar de gemeente Lisse staat ten opzichte van ITIL, is er gebruik gemaakt van een ITIL Process Assesment. Dit is een enquête die is voorgelegd aan twee ICT-afdeling medewerkers. Om het CMMI niveau te meten van deze processen is er gebruik gemaakt van het Capability Maturity Model.

WAAR LIGGEN DE KNELPUNTEN BIJ DE ICT-AFDELING? Door het observeren van de manier van werken, meelopen en meekijken is er veel informatie verkregen. Onduidelijkheden zijn opgelost doormiddel van vragen stellen aan de ICT-afdeling medewerkers. Tevens door het observeren van de incidenten in Topdesk en brainstormsessies met medewerkers is deze deelvraag beantwoord.

Pagina 12 van 96


WAT IS DE GEWENSTE SITUATIE VAN DE ICT-AFDELING? Na gesprekken met de ICT-afdeling medewerkers is er een beeld ontstaan waar de gemeente naar toe wilt. Met de knelpunten uit de huidige situatie als startpunt genomen is er een gewenste situatie ontstaan met een oplossing voor deze knelpunten. Met de beantwoording van deze deelvraag zijn de kernbegrippen waar de gemeente Lisse voor staat meegenomen.

KUNNEN BEPAALDE ITIL PROCESSEN WORDEN T OEGEPAST BINNEN DE ORGANISATIE? Uit de eerste deelvraag is er een beeld gekomen waar de gemeente Lisse staat op het gebied van ITIL processen. Ook heeft de gemeente Lisse zelf aangegeven om volgens een framework als ITIL te willen werken. Om deze vraag te kunnen beantwoorden is er gebruik gemaakt van het framework ITIL en twee boeken die vermeld staan in de bronvermelding. Door de huidige werkwijze tussen het ITIL framework en de best practices te plaatsen is deze deelvraag beantwoord.

HOE KAN DE GEWENSTE SITUATIE GEREALISEERD WORDEN? Door de vergaarde informatie uit de andere deelvragen te formaliseren tot een IST & SOLL situatie moet er bekeken worden hoe de SOLL situatie bereikt kan worden. Daarom is er een projectoverzicht gemaakt met projecten die de SOLL situatie kunnen realiseren. Het projectoverzicht is in overleg met de ICT-afdeling gedefinieerd.

Pagina 13 van 96


WERKWIJZE De basis van mijn afstudeeropdracht is gebaseerd op de afweging van Best-Practices tegenover de theorie. Naast deze afweging heb ik nog gebruik gemaakt van een aantal hulpmiddelen dat ik in deze paragraaf zal benoemen.

PID Het eerste product dat ik gemaakt heb voor mijn afstudeeropdracht is het PID. PID staat voor project initiatie document. Dit document heb ik gemaakt om meer inzicht te krijgen in de opdracht. Zowel de Hogeschool van Amsterdam als de gemeente Lisse heeft het document ontvangen en kunnen inzien. Zo hebben beide partijen de kennis over wat er wel en niet opgeleverd wordt. Ook zaken als de planning en afspraken werden in dit document verwerkt.

INTERVIEWS Om de juiste informatie te winnen voor mijn afstudeeropdracht verschillende interviews gehouden. Deze interviews waren vooral met de werknemers van de ICT-afdeling. De ICT-afdeling staat namelijk centraal in mijn afstudeeropdracht. Het was de kunst om de juiste vragen te stellen om zodoende de juiste informatie te verkrijgen die ook bruikbaar was voor mijn rapport.

ENQUÊTE Om de processen te meten heb ik gebruik gemaakt van een enquête. Dit is een enquête die specifiek bruikbaar is om de ITIL processen in een organisatie te meten, ook wel ITIL process assessment genoemd.

LITERATUUR Twee boeken hebben mij erg geholpen met het maken van mijn afstudeeropdracht.  

IT-Servicemanagement volgens ITIL (Peter Janssen) Foundations of IT Service Management op basis van ITIL (ITSMF)

Ook interne documenten bij de gemeente Lisse heb ik gebruikt voor mijn afstudeeropdracht. Bijvoorbeeld het koersdocument van de gemeente Lisse. In dit document wordt de visie beschreven waar de gemeente naar toe wilt.

MEDIA Voor mijn afstudeeropdracht heb ik mij gebruikt gemaakt van verschillende media. Mijn belangrijkste media bron was het internet. Dit was voor mij een ideaal middel om zaken te raadplegen en informatie te verkrijgen.

Pagina 14 van 96


EVALUATIE Tijdens mijn afstudeeropdracht heb ik een aantal keer geëvalueerd met mijn stage begeleidster om onverwachte resultaten te voorkomen. Ook zijn er twee gesprekken geweest met mijn examinator en regelmatig email contact.

LEESWIJZER Er wordt gestart met algemene informatie over ontwikkelingen relevant voor de gemeente Lisse. Hierna worden de onderzoeksresultaten van mijn project behandeld. De onderzoeksresultaten zijn als volgt ingedeeld; Er wordt gestart met de IST (huidige) situatie waarin er een aantal knelpunten worden beschreven en de ITafdeling processen worden gemeten. Vervolgens worden er in de SOLL (gewenste) situatie conclusies gekoppeld. Uit deze conclusies worden er korte en lange termijn doelstellingen gedefinieerd. Uit deze doelstellingen ontstaan er projecten. Er wordt afgesloten met conclusies en aanbevelingen. Blauwe pijl: onderdeel van het rapport Aangrenzend vak: toelichting onderdeel

IST

SOLL

Doelstellingen

• Knelpunten • Proces meting • Conclusie knelpunten • Conclusie proces meting • Lange termijn doelstellingen • Korte termijn doelstellingen • Project overzicht

Projecten

Conclusies en aanbevelingen

• Conclusies en aanbevelingen

Figuur 2: Structuur rapport

Pagina 15 van 96


ONTWIKKELINGEN ICT speelt een belangrijke rol bij de gemeente Lisse. Er moet worden gekeken wat de toegevoegde waarde is van ICT bij het realiseren van de beleidsdoelstellingen klantgerichtheid en het optimaliseren van de interne bedrijfsvoering. Echter ligt de focus in dit rapport op de ICT-afdeling en zullen de interne en externe ontwikkelingen in deze paragraaf in verband staan met de ICT-afdeling.

EXTERN Bij het leveren van producten/diensten ziet de gemeente Lisse de inwoners, bedrijven en instellingen als klanten. Dit blijkt onder meer uit het hoge serviceniveau, de korte afhandeling termijnen en het gebruik van de digitale hulpmiddelen (Web 2.) bij het afhandelen van individuele vragen. Bovendien levert de gemeente, producten en diensten waar de klant om vraagt. De gemeente denkt daarom van buiten naar binnen. Ook werkt de gemeente aan een hoge kwaliteit van publieke dienstverlening. Hiervoor is het nodig blijvend te ontwikkelen tot een integrale organisatie. Een optimaal efficiënte en effectieve bedrijfsvoering wordt bereikt door verbeterde digitale uitwisselingsmogelijkheden tussen verschillende afdelingen/clusters en met andere overheidsorganisaties en inwoners/bedrijven/instellingen. De toegankelijkheid wordt verder vergroot door medewerkers zoals de buurtregisseur en de bedrijfscontact functionaris. Een verdere verbetering van de dienstverlening wordt bereikt door het onderbrengen van diensten/producten in één omgevingsloket (waar niet alleen gemeentelijke sectoren worden verbonden maar dat ook dient als portaal voor andere overheidsdiensten) en het uitbreiden van het virtueel loket dat altijd en overal bereikbaar is.

BEREIKBAARHEID De gemeente Lisse bevindt zich in een 24-uurs economie. De inwoners, bedrijven en instellingen verwachten dat de gemeente inspeelt op deze trend. ICT kan worden gebruikt voor een optimale bereikbaarheid. Burger@overheid heeft hier een instrument voor ontwikkeld. Dit instrument heeft de naam BurgerServiceCode. Dit is een gedragscode waarin de kwaliteitsnormen staan voor de digitale overheid. De overheid kan worden aangesproken door de burger op deze normen. Het eerste punt is: Keuzevrijheid contactkanaal: balie, post, fax, telefoon, e-mail, internet. Dit betekent dat elk kanaal voor de burger beschikbaar moet zijn. Concreet betekent dit dat de burger 24-uur per dag zijn vraag, verzoek of klacht kan indienen bij de gemeente Lisse. Het is daarom belangrijk dat de systemen 24-uur per dag bereikbaar moeten kunnen zijn. Zulke zaken kunnen worden vastgelegd in een SLA.

TOEGANKELIJKHEID De burger wil zelf kunnen kiezen op welke manier hij of zij contact zoekt met de gemeente Lisse. Fysieke contacten (loketfuncties), bestaande media (post, telefoon, fax) en de nieuwe vormen van media (e-mail, website) vormen de kanalen. Door bruikbare informatie te bieden via de nieuwe media kunnen fysieke contacten worden verminderd. Ook door het beschikbaar maken van producten via de website, zoals aanvraag paspoort, etc., zal het fysieke contact verminderen. Dit is een geleidelijk proces wat in de toekomst steeds meer vorm zal krijgen. Pagina 16 van 96


INFORMATIE Voor de klant is het belangrijk dat de informatie die hij of zij krijgt tijdig, volledig en zorgvuldig is. Naast de volledigheid en zorgvuldigheid van de gegevens moet de gemeente Lisse zorgen dat ze ook integer zijn. De gegevens moeten overal gelijk zijn. Dit moet gerealiseerd worden door een centrale gegevensbank. Alle kanalen zullen uit deze gegevensbank hun informatie halen. Dit project loopt al bij de gemeente Lisse op het moment van schrijven.

BETROKKENHEID Door het gebruik van ICT middelen kan de klant van de gemeente Lisse meer betrokken worden om de producten en diensten van de gemeente te verbeteren. Doormiddel van ICT kan de gemeente zich richten naar de klant. Er kan worden gedacht aan communicatie via: -

Twitter (al in gebruik) Chat sessies –en boxen met bestuurders Discussieplatform (Forum) Mogelijkheid tot reageren op nieuws, klachten / meldingen

De klant wordt betrokken bij wat er speelt en kan wellicht helpen met ideeën en opmerkingen.

INTERN ICT kan ook bijdragen aan het optimaliseren van de interne bedrijfsvoering. Belangrijk is dat de business leidend is en ICT volgend.

INTRANET Het intranet van de gemeente Lisse moet de interne informatiebron worden voor de werknemers van de gemeente Lisse. Dit kan ook de teamgeest bevorderen. Op dit moment wordt dit gedaan doormiddel van een “Wie is Wie” pagina, overzicht van verjaardagen en de mogelijkheid tot reageren op een intern forum. Ook het reageren op nieuws artikelen is mogelijk.

HET NIEUWE WERKEN Een ontwikkeling waar de gemeente Lisse rekening mee moet houden is het nieuwe werken. Het nieuwe werken is meer dan alleen thuiswerken en flexibele werkplekken. Het is ook een denkwijze op organisatorisch niveau. Sturen op resultaat is een voorwaarde voor het succes van Het Nieuwe Werken. Er wordt minder gekeken op de manier waarop de resultaten behaald worden, als deze maar behaald worden.

Pagina 17 van 96


THUISWERKEN Werknemers moeten vanuit huis hun werk kunnen doen. Hier komen drie belangrijke aspecten bij kijken: -

Beschikbaarheid Integriteit Vertrouwelijkheid

Voor de werknemer is het belangrijk dat hij bij zijn of haar gegevens en/of applicaties kan komen. Dit valt onder de term “beschikbaarheid”. Dit betekent dat het niet tijdgebonden is. Beschikbaarheid bevat de garanties voor het afgesproken niveau van dienstverlening gericht op de beschikbaarheid van de dienst op de afgesproken momenten (bedrijfsduur, waarbij rekening wordt gehouden met uitvaltijden, storingen en incidenten). Kenmerken van beschikbaarheid zijn tijdigheid, continuïteit en robuustheid. Voor de werknemer is het belangrijk dat de informatie die hij opvraagt actueel en correct is. Kenmerken zijn juistheid, volledigheid en geautoriseerdheid van de transacties. Vertrouwelijkheid is het kwaliteitsbegrip waaronder privacybescherming maar ook de exclusiviteit van informatie gevangen kan worden. Het waarborgt dat alleen geautoriseerden toegang krijgen en dat informatie niet kan uitlekken. De gemeente heeft een inbeloplossing doormiddel van SSL VPN. Met deze techniek bouwt het systeem een beveiligde verbinding op tussen gebruiker en het netwerk van de gemeente Lisse. Authenticatie gaat met een token, dit is een apparaatje dat iedere keer een andere logincode genereert. Hoe de ICT-afdeling van de gemeente Lisse omgaat met thuiswerkers kan worden beschreven in een SLA. De SLA komt terug bij het Service Level Management onderdeel in dit rapport.

FLEXIBELE WERKPLEKKEN Binnen de gemeente Lisse wordt de vraag naar flexibele werkplekken steeds groter. Net als het thuiswerken zijn flexibele werkplekken niet tijdgebonden maar ook niet plaatsgebonden. Om dit te realiseren moeten er een aantal wijzigingen in die ICT-infrastructuur worden doorgevoerd en een aantal zaken worden beschreven. Allereerst heb je een laptop en/of tablet nodig om flexibel te werken. Je kunt immers niet je vaste PC overal mee naar toe slepen. Het eerste wat je op je apparaat wilt hebben is internetverbinding. Het is onhandig om overal kabels te trekken binnen het gebouw van de gemeente Lisse, daarom is toegang tot het draadloze netwerk een optie. Draadloos internet is al beschikbaar binnen de organisatie, maar dit geeft, zoals de naam al zegt, alleen toegang tot het internet. Je kunt geen verbinding maken met het netwerk. Daarom moet er binnen de ICTinfrastructuur een aantal toevoegingen komen. Er zullen in het gebouw meerdere draadloze acces points moeten komen om een goede dekking te geven binnen het gebouw van de gemeente Lisse. Het zal dan mogelijk zijn om met een mobiel apparaat te verbinden met het netwerk. Echter, dit is een investering waarbij een afweging moet worden gemaakt tussen kosten en baten.

Pagina 18 van 96


INFORMATIE VOOR BESTUUR EN BEHEER Een interne trend (maar zeker niet exclusief voor de gemeente) is de behoefte van het management om idealiter continu inzicht te hebben in de stand van zaken van bedrijfsvoering en dienstverlening. In de dienstverlening heet dat het kunnen beschikken over statusinformatie. In de bedrijfsvoering gaat het om de zogenaamde informatie voor bestuur en beheer. Deze informatie wordt onttrokken aan uiteenlopende informatiesystemen. Als bestaande gegevens onderling in samenhang worden gebracht, leiden ze tot meer waardevolle informatie voor bestuur en beheer van de organisatie. Dat is op zich geen nieuw statement. Toch is de techniek zover gekomen dat dit doel thans beter bereikt kan worden. Deze ontwikkeling gaat van grote betekenis zijn binnen de organisatie. Deze trend kan ook van toepassing zijn op diensten die zijn uitbesteed door de gemeente Lisse. Door middel van een monitoringsysteem kan de gemeente Lisse nagaan of de SLA wordt nageleefd en proactief reageren op bevindingen. De Gemeente Lisse is uiteindelijk de eindverantwoordelijke omdat ze degene is die haar diensten heeft uitbesteed. De klant, in dit geval de inwoner, moet hier niet de dupe van worden. Ook is dit een belangrijk draagvlak om het streven van regiegemeente te kunnen uitvoeren.

MANAGEMENT INFORMATIE SYSTEEM (MIS) Deze informatie kan worden ingevoerd in een MIS. Door middel van een “Dashboard” kan er in één oogopslag worden geconstateerd waar er problemen liggen. Gedetailleerde informatie kan worden opgevraagd indien er doorgeklikt wordt. In het MIS staan de door de gemeenteraad vastgestelde beleidskaders, ‘speerpunten’ en daaruit afgeleide doelstellingen en de instrumenten die daarvoor zijn ingezet door het college van B&W. Er is per doelstelling een indicator en een streefwaarde geformuleerd, evenals de gerealiseerde waarde van het voorgaande jaar en de gerealiseerde waarde van dit jaar. Dit MIS is dus een instrument dat wordt ontwikkeld in het kader van de toenemende vraag naar effectiviteit en efficiëntie.

Pagina 19 van 96


ONDERZOEKSRESULTATEN IST AFDELING I&F De afdeling I&F is een samenvoeging van “Informatie & Automatisering” en “Facilitaire zaken”. De afdeling bestaat uit ongeveer twintig werknemers.

ICT-AFDELING De ICT-afdeling van de gemeente Lisse is onderdeel van de afdeling I&F en wordt vervuld door drie werknemers. De helpdesk valt onder de ICT-afdeling. De ICT-afdeling bestaat uit de volgende functies:

Functie(s)

Aantal FTE’s

Beleidsmedewerker automatisering

1

Systeembeheerder

1

Helpdesk medewerker

1

Wanneer er een melding binnenkomt bij de helpdesk wordt er gekeken voor wie deze melding bestemd is. Dit gebeurt meestal door de beleidsmedewerker. De beleidsmedewerker bepaald of de melding gericht is voor de e systeembeheerder of voor de helpdesk medewerker. De helpdeskmedewerker wordt gezien als de 1 lijn, de e e systeembeheerder als de 2 lijn en de leverancier/externe als 3 lijn. De ICT-afdeling is verantwoordelijk voor de gehele IT binnen de gemeente Lisse. Wel worden er zaken uitbesteedt, zoals het beheer van de Firewall en een groot gedeelte van het netwerkbeheer. De ICT-afdeling blijft wel verantwoordelijk voor de kwaliteit en heeft de regie in handen om de externe partijen aan te sturen.

BEREIKBAARHEID De helpdesk is op dit moment op vier verschillende manieren te bereiken: -

Fysiek (langslopen) Telefoon Mail Topdesk

De helpdesk is eenvoudig te bereiken voor medewerkers binnen het gebouw. Je kunt zo binnenlopen om iets te vragen. Er hangt een informele sfeer. De werknemers hebben ook de mogelijkheid om telefonisch contact op te nemen met de helpdesk. De helpdesk is te bereiken op een centraal telefoonnummer en zal beantwoord worden door de helpdesk medewerker. Wel is de wens er om fysiek en telefonisch contact te verminderen. Dit omdat de ICT-afdeling dan minder gestoord wordt zodat er efficiënter gewerkt kan worden. Om dit te bereiken Pagina 20 van 96


wordt er gebruikt gemaakt van het softwarepakket Topdesk. De werknemers kunnen hun incidenten via dit programma melden. Topdesk is voor werknemers eenvoudig te benaderen via hun eigen werkcomputer. Ook is er de mogelijkheid om een melding te doen via de mail. Deze mail wordt automatisch verwerkt in Topdesk.

KNELPUNTEN Tijdens het onderzoek zijn er een aantal problemen naar boven gekomen. In dit IST hoofdstuk worden de knelpunten benoemd. In het SOLL hoofdstuk worden de knelpunten aangevuld met een conclusie.

PROCESBESCHRIJVING Er zijn geen helpdesk processen beschreven. Indien er processen stroef lopen is het lastig om de bottleneck te vinden.

DOCUMENTATIE Er wordt weinig gedocumenteerd door de werknemers zelf. Er is gebrek aan informatie indien één van de werknemers niet beschikbaar is. Wat er gedocumenteerd wordt ligt vaak verspreid en is soms niet voor andere helpdeskmedewerkers beschikbaar.

BEZETTING De bezetting is op dit moment een vervelende situatie. Met drie medewerkers is de kans op gebrek aan kennis aanwezig. Indien één van de drie werknemers niet aanwezig is kunnen sommige taken niet worden uitgevoerd. Werkzaamheden lopen vertraging op door de krappe bezetting. De kans bestaat dat problemen niet direct in behandeling worden genomen. Wanneer een werknemer afwezig is, is het vaak niet bekend waar diegene gebleven is met zijn of haar werkzaamheden. Het risico is dat taken dubbel worden uitgevoerd. Dit is tijdverspilling en dit kan ook voor vertraging zorgen.

REACTIEF Op dit moment wordt er vooral reactief gewerkt door de medewerkers van de helpdesk. Problemen worden op het moment van binnenkomen vaak genezen in plaats van voorkomen.

KENNIS WERKNEMERS De basiskennis van de werknemers verschilt erg veel van elkaar qua niveau. De helpdesk wordt belast met veel basis en standaard vragen die vaak overbodig moeten zijn voor de gemiddelde werknemer. Personeelszaken is hier al mee bezig om recent een aantal cursussen aan te bieden.

Pagina 21 van 96


RAPPORTAGES Er wordt op dit moment geen gebruik gemaakt van rapportages. Hiermee doel ik op rapportages vanuit Topdesk. Indicaties van het aantal calls, openstaande calls, etc. worden niet gebruikt. Dit komt vooral de cultuur in de organisatie. Werknemers voelen zich aangesproken als er een call op hun naam wordt gezet. Ze zijn bang om hier op afgerekend te worden.

METING ITIL-PROCESSEN De kernbegrippen van de gemeente Lisse staan beschreven in het koersdocument. In dit document staat waar de gemeente Lisse naar toe wilt. Voor de kernbegrippen dienstverlenende organisatie en proactieve medewerkers kan ITIL een toegevoegde waarde zijn. Door het meten van de ITIL processen en de volwassenheid ervan kan ik analyseren hoe de organisatie er op dit moment voorstaat. Voor het meten van de processen en de volwassenheid van deze processen te bepalen zal ik in deze paragraaf gebruik maken van een tweetal modellen:  

Information Technology Infrastructure Library (ITIL) (Bijlage II) ; Capability Maturity Model Integrated (CMMI) (Bijlage III).

Het eerste model wordt gebruikt om de processen te meten. Het tweede model wordt gebruikt om de volwassenheid van deze processen te meten.

ITIL PROCESS ASSESSMENT Om de ITIL processen binnen de organisatie te meten heb ik gebruik gemaakt van een enquête. Deze enquête is door de beleidsmedewerker automatisering (Dorien Brauckmann op het moment van schrijven) en de systeembeheerder (Martin Bakker op het moment van schrijven) beantwoord. De resultaten van deze enquête geven een beeld van welke ITIL processen gebruikt worden en op welke punten de zwakheden liggen. De uitslag van de resultaten is in Figuur 3 weergegeven. De vragen konden beantwoord worden met een score van 1 t/m 5: 1. Unsure; 2. Strongly disagree (NO); 3. Disagree; 4. Agree; 5. Strongly agree (YES). De ingevulde enquête is te vinden in bijlage XIV.

Pagina 22 van 96


Gemiddelde score

Servicedesk

Service Level Management

Change Management

Release Management

5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

Incident Management

Problem Management

Configuration Management

Figuur 3: Gemiddelde score ITIL Process Assessment

Na het invoeren van de resultaten in het diagram kan de conclusie worden getrokken welke processen er op dit moment zijn ingevoerd. Geen enkel proces haalt een score van vier. De servicedesk zit hier het meest dichtbij (score van 3.8). Indien de gemeente Lisse volgens de ITIL processen wilt gaan werken dient de score tussen de vier en vijf te liggen omdat tot en met niveau drie “disagree” betekent.

Pagina 23 van 96


CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATED (CMMI) Het CMMI model wordt gebruikt om de volwassenheid van een proces te kunnen meten en hier een niveau aan te kunnen koppelen. In Tabel 1 kan worden afgelezen welke ITIL processen nodig zijn om een bepaald niveau te behalen. De tabel laat de relatie zien tussen de IT Service CMM key process areas en de ITIL processen met het bijhorend niveau. Tabel 1

IT Service CMM Niveau twee

Niveau drie

Service Commitment Management Service Tracking and Oversight Subcontract Management Service Delivery Planning Service Request and Incident Management Configuration Management

Service Quality Assurance Organization Service Definition Organization Process Definition Organization Process Focus Integrated Service Management Service Delivery

Resource Management Training Program Intergroup Coordination Problem Management Financial IT Service Management Niveau vier

ITIL Service Level Management

Service Desk Incident Management Configuration Management Change Management Release Management

Release Management IT Service Continuity Management Availability Management Capacity Management Availability Management

Problem Management Financial Management for IT Services

Pagina 24 van 96


Servicedesk

5,0 4,0 Service Level Management

3,0

Incident Management

2,0 1,0 0,0 Change Management

Release Management

Problem Management


Figuur 4: Volwassenheidsniveau ITIL processen

In Figuur 4 is te zien dat op dit moment het volwassenheidsniveau onder niveau twee zit omdat de gemeente Lisse nog niet gebruikt maakt van ITIL processen (geen enkel proces heeft een score van vier gehaald in figuur 4). Dit betekent dat de processen grotendeels ad hoc verlopen. Wanneer niveau twee wordt bereikt zijn de processen zo ingericht dat de kwaliteit van de dienstverlening in principe herhaalbaar is. Voor de gemeente Lisse is het belangrijk dat de processen CMMI niveau twee behalen. Dit is een langdurig proces dat als een langer termijn doelstelling kan worden gedefinieerd.

Pagina 25 van 96


SOLL De gemeente Lisse geeft zelf aan dat er verbeterpunten gewenst zijn in de IT-organisatie. Er is weinig ruimte voor uitbreiding van de ICT-afdeling FTE’s dus is het belangrijk dat er efficiënter te werk wordt gegaan. Zelf zit de gemeente Lisse ook niet stil. Onlangs is de afdeling Informatie & Automatisering samengevoegd met Facilitaire Zaken. Deze twee afdelingen zijn samengesmolten tot de afdeling I&F: Informatievoorziening en Facilitair. Doordat deze afdelingen zijn samengegaan is het eilandengevoel verminderd. In de loop van de tijd zullen de voordelen hiervan merkbaar worden. Betere communicatie tussen de medewerkers van de ICT-afdeling zal leiden tot meer efficiëntie en kwaliteit. De medewerkers moeten de status van hun werkzaamheden beter bijhouden. Het documenteren van procedures, handleidingen en werkzaamheden zal de dienstverlening verbeteren. Er zijn weinig processen uitgeschreven. Het aantal processen dat zijn uitgeschreven is op dit moment onvoldoende. De wens is om een proactieve IT-Service organisatie te realiseren. Deze organisatie moet gaan werken volgens de ITIL-processen. Men hoopt dat de kwaliteit van de dienstverlening hierdoor wordt verbeterd.

KNELPUNTEN Uit de IST situatie kwamen de volgende knelpunten naar voren. Bij elk knelpunt wordt er nu een conclusie toegevoegd.

PROCESBESCHRIJVING Er zijn geen helpdesk processen beschreven. Indien er processen stroef lopen is het lastig om de bottleneck te vinden. Knelpunt 1 (KP.1) Conclusie: Beschrijven huidige processen Door het beschrijven van de huidige processen is het mogelijk om te analyseren waar verbeterpunten liggen. Ook het inwerken van nieuwe medewerkers zal beter verlopen als ze kunnen zien hoe de processen lopen.

DOCUMENTATIE Er wordt weinig gedocumenteerd door de werknemers zelf. Er is gebrek aan informatie indien één van de werknemers niet beschikbaar is. Wat er gedocumenteerd wordt ligt vaak verspreid en soms niet voor andere helpdeskmedewerkers beschikbaar. Knelpunt 2 (KP.2) Conclusie: Kenniscentrum inrichten Door informatie op een centrale plek te beheren is deze toegankelijk voor alle helpdesk medewerkers. Indien er een medewerker ziek is of de gemeente verlaat, blijft de kennis in huis.

Pagina 26 van 96


BEZETTING De bezetting is op dit moment ook een vervelende situatie. Met drie medewerkers is de kans op gebrek aan kennis aanwezig. Indien één van de drie werknemers niet aanwezig is kunnen sommige taken niet worden uitgevoerd. Werkzaamheden lopen vertraging op door de krappe bezetting. De kans bestaat dat problemen niet direct in behandeling worden genomen. Wanneer een werknemer afwezig is, is het vaak niet bekend waar diegene gebleven is met zijn of haar werkzaamheden. Het risico is dat taken dubbel worden uitgevoerd. Dit is tijdverspilling en dit kan ook voor vertraging zorgen. Knelpunt 3 (KP.3) Conclusie: Gebruik maken van het kenniscentrum en goede communicatie tussen de medewerkers.

REACTIEF Op dit moment wordt er vooral reactief gewerkt door de medewerkers van de ICT-afdeling. Problemen worden op het moment van binnenkomen vaak genezen in plaats van voorkomen. Knelpunt 4 (KP.4) Conclusie: van helpdesk naar servicedesk transformeren Een helpdesk is vooral reactief ingesteld, een servicedesk ook vooral proactief. Dit wordt in paragraaf De Helpdesk / Servicedesk verder toegelicht.

KENNIS WERKNEMERS De basiskennis van de clustermedewerkers verschilt erg veel van elkaar qua niveau. De helpdesk wordt belast met veel basis en standaard vragen die vaak overbodig moeten zijn voor de gemiddelde werknemer. Knelpunt 5 (KP.5) Conclusie: Basiscursus, kennissysteem Topdesk & Key Users Elke nieuwe werknemer zal de basiscursus doorlopen. Software als MS Office en de bedrijfsapplicaties komen hierin ter sprake. Ook binnen Topdesk is er een mogelijkheid om een Kennissysteem te plaatsen. Veel gestelde vragen kunnen hierin worden vermeldt inclusief het bijhorende antwoord. Op elke afdeling moet er een Key User worden aangewezen die de overige collega’s op de afdeling kan ondersteunen met basis vragen.

RAPPORTAGES Er wordt op dit moment geen gebruik gemaakt van rapportages. Hiermee doel ik op rapportages vanuit Topdesk. Indicaties van het aantal calls, openstaande calls, etc. worden niet gebruikt. Knelpunt 6 (KP.6) Conclusie: Rapportages ter ondersteuning van bedrijfsdoelstellingen Rapportages genereren is geen doel op zich voor de gemeente Lisse. Wel kunnen rapportages gebruikt worden om andere doelstellingen te ondersteunen. Ook kunnen rapportages gebruikt worden om situaties als te hoge werkdruk te bekrachtigen of te ontkrachten.

Pagina 27 van 96


METING ITIL PROCESSE N ITIL PROCESS ASSESSMENT Na het invoeren van de resultaten in het diagram (figuur 4) kan de conclusie worden getrokken welke processen er op dit moment zijn ingevoerd. Geen enkel proces haalt een score van vier. De servicedesk zit hier het meest dichtbij (score van 3.8). Indien de gemeente Lisse volgens de ITIL processen wilt gaan werken dient de score tussen de vier en vijf te liggen omdat drie “disagree” betekent. Speerpunt 1 (SP.1) Conclusie: ITIL Service Support set invoeren ITIL kent de Service Support set en de Service Delivery Set. De organisatie van de gemeente Lisse heeft niet de omvang om ITIL volledig in te voeren. Het is daarom aangeraden om alleen de Service Support set in te voeren. Wanneer de Service Support set is ingevoerd zal het volwassenheidsniveau aanzienlijk stijgen van de IT-organisatie. Niveau 2 zal worden bereikt van het CMMI volwassenheidsmodel.

CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATED (CMMI) Op dit moment zit het volwassenheidsniveau onder niveau twee omdat de gemeente Lisse nog niet gebruikt maakt van ITIL processen. Dit betekent dat de processen grotendeels ad hoc verlopen. Wanneer niveau twee wordt bereikt zijn de processen zo ingericht dat de kwaliteit van de dienstverlening in principe herhaalbaar is. Speerpunt 2 (SP.2) Conclusie: CMMI niveau 2 halen Voor de gemeente Lisse is het belangrijk dat de processen CMMI niveau twee behalen. Dit is een langdurig proces dat een als een langer termijn doelstelling kan worden gedefinieerd. Dit speerpunt staat in relatie met SP.1.

CONCLUSIE Hieronder worden de belangrijkste uitkomsten van de onderzoeksresultaten opgesomd: -

Beschrijven huidige processen (KP.1); Documentatie van procedures, handleidingen en werkzaamheden (KP.2, KP.3); Communicatie tussen ICT-afdeling medewerkers (KP.3); Proactief beheer (KP.4); Kennis werknemers (KP.5); Inzet rapportages (KP.6); Optimaliseren huidige processen (SP.1, SP.2); Niet ingevoerde ITIL-processen implementeren die de dienstverlening kunnen verbeteren / garanderen (SP.1, SP.2);

Er moeten doelstellingen worden gesteld om dit te kunnen realiseren. Deze doelstellingen kunnen worden onderscheiden in “korte termijn doelstellingen” en “lange termijn doelstellingen”. Allereerst worden de lange termijn doelstellingen benoemd. Aan het einde van dit rapport zullen de korte termijn doelstellingen, of te wel “Quick Wins” worden benoemd. Pagina 28 van 96


LANGE TERMIJN DOELSTELLINGEN DE HELPDESK / SERVICEDESK De servicedesk werd vroeger binnen ITIL ook wel aangeduid als de helpdesk. De reden dat de naam van deze afdeling gewijzigd is, is de veranderde taakstelling van deze afdeling. De helpdesk hield zich alleen bezig met het reactief oplossen van problemen, de servicedesk probeert problemen te voorkomen. Daardoor is de servicedesk vooral proactief bezig (wat erg belangrijk is voor de gemeente Lisse). Door de gebruiker goed voor te lichten over de diensten en producten die worden aangeboden, probeert de servicedesk vooral toekomstige problemen te voorkomen, in plaats van passief af te wachten tot zich een probleem voordoet. Binnen de gemeente Lisse is er nu een helpdesk aanwezig. Het is een langdurig proces om van helpdesk naar servicedesk te transformeren. Alle vragen van gebruikers, problemen en verzoeken voor ondersteuning worden door de servicedesk meteen afgehandeld of worden doorgestuurd naar een van de specialisten van de ITafdeling. Een servicedesk in de organisatie kan gezien worden als een proces dat binnen ITIL valt.

CENTRALE & SKILLED SERVICEDESK De eisen van de servicedesk medewerker zijn afhankelijk van het type servicedesk. ITIL onderscheidt het type servicedesk in vier soorten: -

Callcenter: bij dit type servicedesk worden de calls alleen geregistreerd en vervolgens (automatisch) doorverwezen naar gespecialiseerde oplosteams die de diagnose stellen en de call verder afhandelen;

-

Unskilled servicedesk: bij dit type servicedesk worden de binnenkomende calls geregistreerd, globaal vastgelegd en vervolgens doorgestuurd naar gespecialiseerde afdelingen. Er wordt gewerkt met standaardprocedures en scripts voor de afhandeling;

-

Skilled servicedesk: de medewerker van dit type servicedesk bezit meer kennis en deskundigheid en zal eenvoudige problemen proberen op te lossen aan de hand van gedocumenteerde oplossingen;

-

Expert servicedesk: vaak een ervaren gebruiker die veel specialistische kennis heeft met betrekking tot een bepaalde applicatie en de meeste problemen zelf op zal lossen.

In het geval van de gemeente Lisse ligt een skilled servicedesk het meest voor de hand. Dit omdat er op dit moment de meeste problemen worden opgelost door de IT-afdeling zelf en waar nodig er externe kennis wordt ingeschakeld. Verder zal de servicedesk “centraal” functioneren. Dit betekent dat de servicedesk functioneert als centraal aanspreekpunt voor de gebruikers en is ook fysiek op één plek gehuisvest. Lange termijn doelstelling 1 (LTD.1) Relatie: KP.4, SP.1 Resultaat: Centrale en skilled servicedesk in de organisatie van de gemeente Lisse

Pagina 29 van 96


DE ORGANISATIE De organisatie inrichten volgens ITIL zal een goede stap zijn in de richting van efficiëntie en optimalisatie van de dienstverlening. Er moet wel een hoop gebeuren om te voldoen aan het framework ITIL. Dit blijkt ook uit de metingen die gemaakt zijn in dit rapport. ITIL kent de Service Support set en de Service Delivery Set. De organisatie van de gemeente Lisse heeft niet de omvang om ITIL volledig in te voeren. Het is daarom aangeraden om alleen de Service Support set in te voeren. Wanneer de Service Support set is ingevoerd zal het volwassenheidsniveau aanzienlijk stijgen van de ITorganisatie. Niveau 2 zal worden bereikt van het CMMI volwassenheidsmodel. In de volgende paragraaf worden de volgende ITIL processen beschreven die interessant zijn voor de ITdienstverlening van de gemeente Lisse: -

Incident Management Problem Management Change Management Configuration Management Release Management Service Level Management

Tabel 2: Overzicht CMM niveau ITIL processen (zie figuur 5)

Huidig CMM niveau (2011) Service Level Management Change Management Release Management Problem Management Incident Management Configuration Management Servicedesk

Verandering in 2 jaar 1 1.1 1.2 1 1.3 1.4 1.8

+1 +0.9 +0.8 +1 +0.7 +0.6 +0.2

Gewenste CMM niveau (+- 2013) 2 2 2 2 2 2 2

In de bovenstaande tabel zit elk proces op niveau 1 en heeft als doelstelling niveau 2. Echter zit er wel een verschil qua volwassenheid tussen de processen. Sommige processen zitten al dicht tegen niveau 2 aan en sommige zitten hier erg ver van af. De doelstelling verandert niet, elk proces moet op niveau 2 komen. Lange termijn doelstelling 2 (LTD.2) Relatie: KP.4, SP.1, SP.2, LTD.1 Resultaat: Een organisatie die werkt volgens die ITIL processen van de Service Support Set.

Pagina 30 van 96


ITIL-PROCESSEN In deze paragraaf worden de ITIL-processen benoemd die moeten worden ingevoerd door de gemeente Lisse.

INCIDENT MANAGEMENT Incident beheer is al ingevoerd bij de gemeente Lisse. Echter bestaan er nog veel ongeschreven regels en informele afspraken. Het is daarom belangrijk dat het onderdeel incidentbeheer juist wordt vastgelegd en ingevoerd. Op dit moment loopt dit proces nog niet volgens ITIL standaarden. Meer informatie over incident management is te vinden in bijlage IV.

PROBLEM MANAGEMENT Probleemmanagement is een ITIL proces die nauw samen werkt met het incidentenbeheer proces. Op dit moment is probleemmanagement nog niet ingevoerd bij de gemeente Lisse. Meer informatie over problem management is te vinden in bijlage V.

CHANGE MANAGEMENT Change Management richt zich op het onder controle krijgen van het proces van wijzigen en streeft ernaar om de aan wijzigingen (changes) gerelateerde storingen te bepreken. Het Change Management proces is nog niet ingevoerd bij de gemeente Lisse. Meer informatie over change management is te vinden in bijlage VI.

CONFIGURATION MANAGEMENT De gemeente Lisse heeft informatie in haar bezit over de IT-infrastructuur. Het is echter de kunst om ervoor te zorgen dat die informatie actueel blijft. Configuration Management stelt zich ten doel om betrouwbare en accurate informatie te kunnen verschaffen over de IT-infrastructuur. De informatie bevat niet alleen details over de kenmerken van die infrastructuur, maar ook informatie over de relaties tussen de verschillende componenten. Meer informatie over configuration management is te vinden in bijlage VII.

Pagina 31 van 96


RELEASE MANAGEMENT Veranderingen in de IT-infrastructuur vinden vaak plaats in een complexe omgeving. De release en de implementatie van hard- en software vergt dan de nodige planning. Release Management gaat projectmatig / planmatig om met de uitvoering van wijzigingen in de IT-dienstverlening en let daarbij op alle aspecten van wijzigingen, zowel de technische als de niet-technische. Release Management is nog niet ingevoerd bij de gemeente Lisse. Meer informatie over release management is te vinden in bijlage VIII.

SERVICE LEVEL MANAGEMENT Het is voor de werknemer, als eindgebruiker van de diensten, belangrijk om te weten wat hij kan verwachten aan kwaliteit van de IT-diensten. Op dit moment wordt er nog geen gebruik gemaakt van Service Level Management bij de gemeente Lisse. Meer informatie over incident management is te vinden in bijlage IX.

Pagina 32 van 96


KORTE TERMIJN DOELSTELLINGEN (QUICK WINS) Na het onderzoek zijn er een aantal problemen naar voren gekomen. Een aantal van deze problemen kunnen gelijk worden aangepakt. Deze problemen zullen in deze paragraaf benoemd worden.

DOCUMENTATIE / INFORMATIEMANAGEMENT Er is een gebrek aan documentatie binnen de ICT-afdeling. Wat er is, is veelal verspreid en ongestructureerd. Er bevinden zich veel verouderde en incomplete documenten op de netwerkschijven. De documentatie moet worden vernieuwd en opnieuw ingericht worden. Alle documentatie die relevant is voor de ICT-afdeling kan worden samengevoegd tot een zogenoemde “kenniscentrum”. Indien één van de werknemers afwezig is of vertrekt blijft de meeste kennis in huis. Belangrijk is dat deze documentatie wel bijgehouden wordt. Het moet een gewoonte worden dat nieuwe procedures, handleidingen en andere relevante informatie wordt gedocumenteerd en wordt opgeslagen onder een herkenbare naam. Deze doelstelling is snel te behalen, maar zeker niet eenvoudig. We hebben te maken met een cultuuromslag die er voor moet zorgen dat de werknemers zich hier aan gaan houden. Korte termijn doelstelling 1 (KTD.1) Relatie: KP.2, KP.3 Resultaat: Kenniscentrum

PROCESBESCHRIJVING Weinig tot geen processen van de ICT-afdeling zijn beschreven of gevisualiseerd. Het voordeel van procesbeschrijvingen is dat er gelijk wordt weergegeven hoe de processen lopen binnen de organisatie van de gemeente Lisse. Een ander voordeel is dat nieuwe werknemers van de ICT-afdeling gelijk inzicht hebben hoe alles te werk gaat en zo sneller ingewerkt zullen zijn. Dankzij procesbeschrijvingen kunnen structurele fouten worden ontdekt in werkprocessen. Dit is erg belangrijk als je de dienstverlening van de helpdesk wilt verbeteren. Korte termijn doelstelling 2 (KTD.2) Relatie: KP.1 Resultaat: Beschrijving van de processen

Pagina 33 van 96


KENNISSYSTEEM TOPDESK Topdesk beschikt over een kennissysteem. Op dit moment wordt hier echter geen gebruik van gemaakt. Om de werkdruk te verminderen moet het kennissysteem ingericht worden aan de hand van veel gestelde vragen aan de helpdesk. Zeker met de komst van nieuwe producten zullen er voor de hand liggende vragen gesteld worden. Een recent voorbeeld is de intrede van de iPad binnen de organisatie. Dit zal vragen opleveren. Het is verstandig om een inventarisatie van het soort vragen te maken. Aan de hand van deze inventarisatie kan het kennissysteem worden aangevuld betreffend het onderwerp. Korte termijn doelstelling 3 (KTD.3) Relatie: KP.5 Resultaat: Kennissysteem Topdesk

BASISCURSUS De basiskennis van de werknemers verschilt erg veel van elkaar qua niveau. De helpdesk wordt belast met veel basis en standaard vragen die vaak overbodig moeten zijn voor de gemiddelde werknemer. Elke nieuwe werknemer zal de basiscursus doorlopen. Software als MS Office en de bedrijfsapplicaties komen hierin ter sprake. Korte termijn doelstelling 4 (KTD.4) Relatie: KP.5 Resultaat: Basiscursus werknemers

KEY USERS Door op elke afdeling een Key User aan te wijzen zal er op elke afdeling de benodigde kennis aanwezig zijn. Medewerkers op deze afdeling kunnen terecht bij de Key User met basisvragen. Indien de Key User er niet uit komt kan de helpdesk worden ingeschakeld. De gemeente Lisse kan ook een andere naam voor Key User handhaven om het herkenbaarder te maken in de organisatie. Korte termijn doelstelling 4 (KTD.5) Relatie: KP.5 Resultaat: Op elke afdeling een key user

Pagina 34 van 96


RAPPORTAGES TOPDESK Om een goed beeld te krijgen van de werkdruk kan er gebruikt worden gemaakt van de rapportage functie van Topdesk. Er wordt vaak benoemd dat de ICT-afdeling het erg druk heeft. Doormiddel van een rapportage kan er in cijfers worden aangetoond wat de werkdruk is. Ook kan er per werknemer worden bekeken hoeveel werk per dag wordt verricht. Rapportages kunnen worden gebruikt als hulpmiddel. Het is namelijk geen doel op zich van de gemeente Lisse om rapportages te hebben, maar om te gebruiken als ondersteunend middel voor andere doelstellingen. Korte termijn doelstelling 5 (KTD.6) Relatie: KP.6 Resultaat: Rapportages die ondersteuning bieden aan bedrijfsdoelstellingen

Pagina 35 van 96


PROJECTOVERZICHT LANGE TERMIJN DOELSTELLINGEN De projecten van de lange termijn doelstellingen zijn allemaal ITIL gerelateerd. Voordat er gestart kan worden met de lange termijn projecten moet er een aanbestedingsproject worden gestart voor de inhuur van iemand die deze projecten kan coördineren. Het is belangrijk dat deze leverancier (degene die gekozen is uit het aanbestedingstraject) kennis heeft van het analyseren van de huidige processen, ITIL processen en het implementeren van ITIL processen. Dit omdat de huidige ICT-afdeling niet de bezetting en kennis heeft om deze projecten zelfstandig uit te voeren. De kosten van de externe leverancier worden in de projecten niet meegenomen. De gemeente Lisse zal een offerte aanvragen aan de hand van de gedefinieerde projecten. De leverancier die er het best uitkomt, zal voor een vastgestelde prijs de projecten uitvoeren. De kosten en uren die worden genoemd in PJ.2 t/m PJ.8 zijn allemaal indicatief. De leverancier zal aangeven hoeveel uren hij nodig heeft van de werknemers van de gemeente Lisse. De leverancier zal een consultant leveren die de gemeente Lisse zal gaan begeleiden. Tabel 3

Projectnummer Projectnaam Doel Activiteiten

Betrokkenen Relaties met andere projecten Overige relaties Belang

Kosten incidenteel

Kosten structureel Baten Verwachte doorlooptijd Resultaat

PJ.1 Aanbestedingstraject Geschikte leverancier vinden voor de uitvoer van de lange termijn projecten. 1. Huidige situatie beschrijven 2. Gewenste situatie beschrijven 3. RFP (Request for proposal) 4. Longlist/shortlist maken 5. Leverancier kiezen I&F PJ.2, PJ.3, PJ.4, PJ.5, PJ.6, PJ.7, PJ.8 SP.1, SP.2, LTD.1, LTD.2 Hoog De resultaten van de andere lange termijn projecten hangen af van dit project. 8 uur intern schaal 9 ca. 500,00 40 uur intern schaal 9 ca. 2.520,00 Totaal ca. € 3.020,00 Geen De kwaliteit van de overige ITIL projecten hangt af van de leverancier. 4 maanden Leverancier die de gemeente Lisse helpt met het uitvoeren van de lange termijn (ITIL) projecten.

Pagina 36 van 96


Wanneer project 1 succesvol is afgerond is het belangrijk dat de medewerkers van de ICT-afdeling in contact komen met de leverancier. Het is van groot belang dat de medewerkers weten wat er gaat gebeuren en dat ze er over mee kunnen praten en denken. Tijdens dit project wordt er door de leverancier de voorbereidingen getroffen die nodig zijn voor de vervolg projecten. Tabel 4



Kosten incidenteel


PJ.2 Voorbereiding & training medewerkers ICT-afdeling Leverancier en ICT-medewerkers gereed maken voor uitvoer lange termijn projecten. 1. Beschrijven huidige ICT-afdeling processen 2. Beschrijven gewenste ICT-afdeling processen volgens ITIL 3. Bespreken visie en verwachtingen 4. ITIL kennisgeving aan ICT-afdeling medewerkers 5. Implementatieplan opstellen I&F, leverancier PJ.3, PJ.4, PJ.5, PJ.6, PJ.7, PJ.8 KP.1, KP.4, SP.1, SP.2, LTD.1, LTD.2 Hoog Dit project vermindert de risico’s tijdens de uitvoering van de lange termijn (ITIL) projecten. 30 uur intern schaal 7 ca. 1194,00 30 uur intern schaal 9 ca. 1710,00 30 uur intern schaal 10 ca. 1905,00 Totaal ca. €4809,00 Geen Vergrote slagingskans overige ITIL projecten. 6 maanden  Voorbereid de overige lange termijn (ITIL) projecten kunnen uitvoeren.  De huidige ICT-afdeling processen beschreven  De gewenste ICT-afdeling processen beschreven (volgens ITIL)

Pagina 37 van 96


De leverancier zal in overeenstemming met de ICT-medewerkers de volgorde bepalen van de uitvoer van de vervolg projecten. Mijn advies is om te starten met het ITIL proces, Configuration Management. Tabel 5


Betrokkenen Relaties met andere projecten Overige relaties Belang Kosten incidenteel

Kosten structureel Baten

Verwachte doorlooptijd Resultaat

PJ.3 Optimaliseren Configuration Management Configuration Management invoeren volgens ITIL. 1. Implementatieplan opstellen 2. Voorbereiding 3. Implementatie uitvoeren 4. Post implementation review I&F, leverancier, evt. stagiair PJ.2, PJ.4, PJ.5, PJ.6, PJ.7, PJ.8 SP.1, SP.2, LTD.1, LTD.2 Hoog Configuration Management is de basis van de andere ITIL processen. 200 uur intern schaal 7 ca. 7960,00 30 uur intern schaal 10 ca. 1905,00 Totaal ca. €9865,00 Onderhoudskosten Topdeskmodule €450,00  Beheersing van IT-middelen;  Kostenbesparing door verminderde kans op het zoek raken van IT-middelen;  Effectief doorvoeren van wijzigingen, door snel inzicht in aanwezige CI’s;  Minder kans op installatie van illegale kopieën van software;  Betere registratie van problemen en storingen, ze kunnen worden toegewezen aan CI’s. 12 maanden Configuration Management volgens ITIL

De meeste tijd in dit project zit in het vullen van de CMDB. Dit is vooral administratief werk. De uren zijn nu toegewezen aan niveau schaal 7. Het is goed mogelijk dat hier een MBO stagiair voor gebruikt kan worden. Hierdoor zullen de kosten van dit project lager uitvallen. De gemeente Lisse heeft al de Configuration Management module voor Topdesk in huis. Dus hier worden geen aanschafkosten voor gerekend.

Pagina 38 van 96


Tabel 6



Kosten incidenteel



PJ.4 Optimaliseren Incident Management Incident Management invoeren volgens ITIL. 1. Implementatieplan opstellen 2. Voorbereiding 3. Implementatie uitvoeren 4. Post implementation review I&F, leverancier PJ.2, PJ.3, PJ.5, PJ.6, PJ.8 SP.1, SP.2, LTD.1, LTD.2 Hoog Incident Management is een belangrijk onderdeel voor de servicedesk. 150 uur intern schaal 7 ca. 5972,00 40 uur intern schaal 10 ca. 2540,00 Totaal ca. €8512,00 Onderhoudskosten Topdeskmodule €450,00  Verminderde business impact door het tijdig oplossen van incidenten;  Verminderde kosten door betere en efficiëntere inzet van IT-medewerkers;  Verbeterde productiviteit van gebruikers:  Grotere tevredenheid van zowel gebruikers als ITmedewerkers;  Incidentregistratie levert zinvolle managementrapportages. 9 maanden Incident Management volgens ITIL

De gemeente Lisse heeft al de Incident Management module voor Topdesk in huis. Dus hier worden geen aanschafkosten voor gerekend.

Pagina 39 van 96


Tabel 7





PJ.5 Invoeren Problem Management Problem Management invoeren volgens ITIL. 1. Implementatieplan opstellen 2. Voorbereiding 3. Implementatie uitvoeren 4. Post implementation review I&F, leverancier PJ.2, PJ.3, PJ.4, PJ.6, PJ.8 SP.1, SP.2, LTD.1, LTD.2 Hoog Problem Management is de basis voor proactief handelen. Aanschaf Topdeskmodule Problem 3000,00 Management 150 uur intern schaal 7 ca. 5972,00 40 uur intern schaal 9 ca. 2250,00 40 uur intern schaal 10 ca. 2540,00 Totaal ca. €13.762,00 Onderhoudskosten Topdeskmodule €450,00  Toegenomen kwaliteit van IT-diensten;  Verbeterde beheersing van de IT-infrastructuur;  Stijging van de productiviteit van de gebruikers;  Leren van het verleden, op basis van geregistreerde incidenten en problemen;  Verbeterde reputatie ICT-Afdeling; e  Verbeterde productiviteit van de 1 lijn;  Hoger oplospercentage op de servicedesk. 9 maanden Problem Management volgens ITIL

Pagina 40 van 96


Tabel 8



Kosten incidenteel



PJ.6 Invoeren Change Management Change Management invoeren volgens ITIL. 1. Implementatieplan opstellen 2. Voorbereiding 3. Implementatie uitvoeren 4. Post implementation review I&F, leverancier PJ.2, PJ.3, PJ.4, PJ.5, PJ.7, PJ.8 SP.1, SP.2, LTD.1, LTD.2 Hoog Om wijzigingen goed te laten verlopen in Change Management een belangrijk ITIL proces Aanschaf Topdeskmodule Change €3000,00 Management 160 uur intern schaal 7 ca. 6370,00 80 uur intern schaal 9 ca. 4500,00 50 uur intern schaal 10 ca. 3175,00 Totaal ca. €17.045,00 Onderhoudskosten Topdeskmodule €450,00  Minder incidenten als gevolg van wijzigingen;  Minder negatieve invloed van wijzigingen op de kwaliteit van de IT-dienstverlening;  Een betere inschatting van de gevolgen en kosten van voorgestelde wijzigingen;  Minder teruggedraaide changes vanwege een verkeerde planning;  Een betere fall-back als een wijziging mislukt;  De organisatie is in staat om grote hoeveelheden wijzigingen te verwerken;  Het verzamelen van waardevolle managementinformatie over changes;  Verbeterde productiviteit van gebruikers door stabielere ITdiensten;  Verbeterde productiviteit van IT-medewerkers, doordat er minder urgente changes en fall-backs moeten worden uitgevoerd. 9 maanden Change Management volgens ITIL

Pagina 41 van 96


Tabel 9



Kosten incidenteel



PJ.7 Invoeren Release Management Release Management invoeren volgens ITIL. 1. Implementatieplan opstellen 2. Voorbereiding 3. Implementatie uitvoeren 4. Post implementation review I&F, leverancier PJ.2, PJ.3, PJ.4, PJ.5, PJ.6 SP.1, SP.2, LTD.1, LTD.2 Normaal De gemeente Lisse moet zelf bepalen welk belang ze aan dit proces hangt. 24 uur intern schaal 7 ca. 955,00 60 uur intern schaal 9 ca. 3375,00 50 uur intern schaal 10 ca. 3175,00 Totaal ca. €7505,00 Geen  Minder incidenten als gevolg van de implementatie van een nieuwe versie;  Gebruikers beter op de hoogte van de planning van de uitrol van nieuwe versies van apparatuur en software;  Minder kans op illegale kopieën en eerdere ontdekking hiervan;  Standaardisatie van de software- en hardware versies;  Software van goede kwaliteit doordat deze uitgebreid is getest;  Incidenten ten gevolge van versieconflicten worden voorkomen. 6 maanden Release Management volgens ITIL

Topdesk heeft geen aparte module voor Release Management. Wel hebben ze dit proces deels ingevoerd in de Change Management module. De kosten van deze module worden meegenomen in PJ.6.

Pagina 42 van 96


Tabel 10



Kosten incidenteel



PJ.8 Invoeren Service Level Management Service Level Management invoeren volgens ITIL. 1. Implementatieplan opstellen 2. Voorbereiding 3. Implementatie uitvoeren 4. Post implementation review I&F, leverancier, partij waarvoor SLA wordt opgesteld PJ.2, PJ.3, PJ.4, PJ.5, PJ.6, PJ.7 SP.1, SP.2, LTD.1, LTD.2 Hoog Service Level Management is noodzakelijk om de kwaliteit van je dienstverlening te bepalen en om afspraken te creëren en te waarborgen. Aanschaf Topdeskmodule €3000,00 Contractbeheer en SLM 24 uur intern schaal 7 ca. 955,00 30 uur intern schaal 9 ca. 1687,00 150 uur intern schaal 10 ca. 9525,00 Totaal ca. €15.167,00 Onderhoudskosten Topdeskmodule €450,00  Grotere tevredenheid bij de klant;  Beide partijen kennen elkaars- en eigen verantwoordelijkheden en rollen, dus geen misverstanden meer;  Diensten worden meetbaar gemaakt en kunnen daarom worden beheerst en er kan over worden gerapporteerd. 9 maanden Service Level Management volgens ITIL

Pagina 43 van 96


KORTE TERMIJN DOELSTELLINGEN Tabel 11

Projectnummer Projectnaam Doel Activiteiten Betrokkenen Relaties met andere projecten Overige relaties Belang

Kosten incidenteel


PJ.9 Inrichten kenniscentrum Alle kennis van de helpdesk/servicedesk op een centrale plek. 1. Verzamelen beschikbare informatie 2. Bijwerken, ordenen en aanvullen van informatie I&F, evt. stagiair PJ.1 KP.2, KP.3, KTD.1 Hoog Informatie is belangrijk voor elke helpdesk/servicedesk, zeker wanneer de bezettingsgraad laag ligt. 40 uur intern schaal 7 ca. 1591,00 2 uur intern schaal 10 ca. 127,00 Totaal ca. €1718,00 Geen  Informatie op een centrale plek  Bij uitval ICT-medewerker blijft de kennis in huis 6 maanden Kenniscentrum

Voorbeelden van een kenniscentrum zijn een Wikipedia omgeving met alle kennis. Ook het gebruik van een netwerkschijf met een logische mappenstructuur zou mogelijk zijn. Uiteraard zijn er meerdere mogelijkheden om dit project in te vullen.

Pagina 44 van 96


Tabel 12



Kosten incidenteel



PJ.10 Invoeren Kennissysteem Topdesk Kennissysteem in Topdesk. 1. Verzamelen veel gestelde vragen aan helpdesk 2. Categoriseren veel gestelde vragen 3. Vraag plus antwoord beschikbaar stellen in Topdesk 4. Gebruikers informeren over kennissysteem 5. Evalueren I&F, cluster werknemers, evt. stagiair PJ.1, PJ.2 KP.5, KTD.3 Hoog Door een goed kennissysteem kan de werkdruk voor de helpdesk worden verminderd. 35 uur intern schaal 7 ca. 1392,00 10 uur intern schaal 9 ca. 562,00 10 uur intern schaal 10 ca. 635,00 Totaal ca. €2589,00 Evaluatie, jaarlijks 20 uur €795,00 intern schaal 7 ca.  Vermindering werkdruk ICT-afdeling;  Kennis werknemers neemt toe;  Proactief. 3 maanden Kennissysteem in Topdesk

Pagina 45 van 96


Tabel 13





PJ.11 Basiscursus Basiscursus voor nieuwe werknemers. 1. Analyse welke punten er in de basiscursus meegenomen moeten worden 2. Basiscursus opstellen 3. Evaluatie I&F, P&O, MT, evt. stagiair PJ.9 KP.5, KTD.4 Hoog Een goede basiscursus bespaart veel tijd in de toekomst. 25 uur intern schaal 7 ca. 994,00 10 uur intern schaal 10 ca. 635,00 Totaal ca. €1629,00 Evaluatie, jaarlijks 20 uur intern €795,00 schaal 7 ca.  Vermindering werkdruk ICT-afdeling;  Kennis werknemers neemt toe;  Proactief. 3 maanden Basiscursus voor werknemers

Pagina 46 van 96


Tabel 14





PJ.12 Key Users Op elke afdeling een Key User die de werknemers kan ondersteunen met basisvragen. 1. Analyse welke kennis een Key User moet hebben 2. Kennis overbrengen aan Key User 3. Werknemers informeren over Key Users 4. Evaluatie I&F, P&O, MT, Key Users PJ.9, PJ.11 KP.5, KTD.5 Hoog Een goede basiscursus bespaart veel tijd in de toekomst. 25 uur intern schaal 7 ca. 994,00 10 uur intern schaal 10 ca. 635,00 Totaal ca. €1629,00 Evaluatie, jaarlijks 20 uur intern €795,00 schaal 7 ca.  Vermindering werkdruk ICT-afdeling;  Kennis werknemers neemt toe;  Proactief. 3 maanden Basiscursus voor werknemers

Pagina 47 van 96


Tabel 15



Kosten incidenteel Kosten structureel Baten


PJ.13 Rapportages beschikbaar stellen Rapportages gebruiken om andere doelstellingen te ondersteunen. 1. Analyse welke gegevens bruikbaar zijn voor andere doelstellingen 2. Aan de hand van gegevens rapportages genereren vanuit Topdesk I&F, MT PJ.1, PJ.2, PJ.3, PJ.4, PJ.5, PJ.6, PJ.9 KP.6, KTD.6 Normaal Gemeente Lisse kan zelf bepalen hoeveel waarde ze hecht aan dergelijke rapportages. 10 uur intern schaal 10 ca. 635,00 Totaal ca. €635,00 Geen  MT heeft inzicht in werkdruk ICT-afdeling;  Trends ontdekken en hier op inspelen;  Bedrijfsdoelstellingen kunnen bekrachtigen. 2 maanden Rapportages

Pagina 48 van 96


CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

“Hoe kan de ICT-afdeling, met de huidige bezetting, de organisatie de komende jaren optimaal bedienen?” Het onderzoek naar de beantwoording van de hoofdvraag heeft de volgende onderzoeksresultaten opgeleverd: -

Huidige ICT-afdeling processen moeten worden beschreven (KP.1); Documentatie van procedures, handleidingen en werkzaamheden te gering (KP.2, KP.3); Communicatie tussen ICT-afdeling medewerkers niet voldoende (KP.3); Proactief beheer vereist (KP.4); Kennis werknemers niet voldoende (KP.5); Inzet rapportages niet voldoende (KP.6); Optimaliseren huidige processen (SP.1, SP.2); Niet ingevoerde ITIL-processen implementeren die de dienstverlening kunnen verbeteren / garanderen (SP.1, SP.2);

In tabel 16 wordt de projectplanning weergegeven. Mijn aanbeveling is om met PJ.1 te starten. Het uitzoeken van een geschikte leverancier vergt tijd en inspanning en staat in verhouding met de slagingskans van de overige lange termijn projecten.

Tabel 16: Projectenkaart

Project

2e kwartaal 2012

3e kwartaal 2012

4e kwartaal 2012

1e kwartaal 2013

2e kwartaal 2013

3e kwartaal 2013

4e kwartaal 2013

1e kwartaal 2014

2e kwartaal 2014

 Transformatie van helpdesk naar servicedesk PJ.1 PJ.2 PJ.3 PJ.4 PJ.5 PJ.6 PJ.7 PJ.8 PJ.9 PJ.10 PJ.11 PJ.12 PJ.13 Korte termijn

Lange termijn

Pagina 49 van 96


REFLECTIE OP WERKZAAMHEDEN LEERDOELEN Bij de inzending van de afstudeeropdracht moesten de belangrijkste leerdoelen worden benoemd. -

Het schrijven van een rapport op bedrijfsniveau Na verschillende stages bij commerciële bedrijven een overheidsinstantie ervaren. Doormiddel van interviews tot nieuwe kennis te komen die kan worden toegepast in het project

Deze drie leerdoelen zijn allemaal ter sprake gekomen tijdens mijn afstudeeropdracht.

HET SCHRIJVEN VAN EE N RAPPORT OP BEDRIJFSNIVEAU Tijdens mijn stage heb ik meerdere rapporten geschreven. Het belangrijkste rapport dat ik geschreven heb is het adviesrapport van mijn afstudeeropdracht. Verder heb ik mij bezig gehouden met kleine opdrachten. Hiervoor heb ik een B&W voorstel geschreven voor het college van burgemeesters en wethouders.

NA VERSCHILLENDE STAGES BIJ COMMERCIËLE BEDRIJVEN EE N OVERHEIDSINSTANTIE ERVAREN. Omdat ik mijn afstudeerstage doorliep bij de gemeente Lisse wilde ik weten of er grote verschillen waren ten opzichte van een commercieel bedrijf. De hiërarchie verschilt niet veel met een ander bedrijf. Ook bij de gemeente Lisse zijn er afdelingshoofden op elke afdeling. De afdelingen zijn samengevoegd in drie clusters. Elke cluster heeft weer een clustermanager. Wanneer er een project gestart wordt moet er een B&W voorstel worden geschreven. Dit voorstel wordt gekeurd door het college van burgemeesters en wethouders. Ook de gemeenteraad heeft inspraak, dit is het hoogste orgaan van de gemeente. Verder heb je te maken met invloed vanuit het college, de raad en vanuit de werkvloer zelf. Iedereen heeft inspraak en dit kan soms tot botsingen leiden.

DOORMIDDEL VAN INTERVIEWS TOT NIEUWE KENNIS TE KOMEN DIE KAN WORDEN TOEGEPAST IN HET PRO JECT Tijdens mijn afstudeeropdracht heb ik verschillende keren gebruik gemaakt van interview techniek. Met gerichte vragen stellen ben ik tot bruikbare informatie gekomen. Met een enquête heb ik informatie verkregen die mij geholpen heeft om te zien wat de huidige situatie was. Deze enquête komt bij het “ITIL Process Assessment” onderdeel terug in dit rapport.

Pagina 50 van 96


Voor mijzelf had ik ook nog drie kleinere leerdoelen. Deze waren als volgt: -

Langdurig zelfstandig aan een opdracht werken Presenteren in een zakelijke omgeving Kennis kunnen overbrengen in heldere taal

Het langdurig zelfstandig aan een opdracht werken is vanzelf sprekend bij een afstudeerstage. Echter is dit voor mij de eerste keer om dit te ervaren. Het geeft je veel vrijheid maar het is een uitdaging om je zelf scherp te houden. Wanneer je met meerdere aan een project werkt kun je elkaar corrigeren en motiveren. Wanneer je alleen werkt aan een opdracht mis je in sommige situaties een project lid om mee te overleggen. Het presenteren in een zakelijke omgeving heb ik meerdere keren kunnen laten zien tijdens mijn stage. Ik heb presentaties gegeven voor het management (MT), de raad en overige collega’s. Vanwege de vele positieve reacties ben ik erg tevreden over het resultaat. Het laatste leerdoel heb ik regelmatig kunnen beoefenen. Ik heb verschillende presentaties en cursussen gegeven tijdens mijn stage. Ik heb vaak werknemers uitleg gegeven. Ook de burgemeester heb ik uitleg kunnen geven.

KEERPUNTEN SCOPE Mijn opdracht was in het begin erg breed. Hierdoor kwam de kwaliteit van het eindproduct in gevaar. In samenwerking met mijn examinator en stage begeleidster is de scope van het project scherper gedefinieerd. Het belangrijkste resultaat is dat de focus vooral gelegd moest worden op de IT-afdeling.

STRUCTUUR Omdat ik veel informatie heb vergaard tijdens mijn onderzoek, was het in het begin zoeken hoe ik dit zou omzetten in een rapport. Hierdoor was de begin versie van het rapport ongestructureerd en lastig om te lezen. In samenwerking met mijn stage begeleidster is er een structuur ontstaan waardoor het een leesbaar document is geworden.

DEELVRAAG In mijn PID had ik een aantal deelvragen gedefinieerd. Een van deze deelvragen was: “Is samenwerking met andere gemeentes noodzakelijk om te overleven?”. Gezien de omvang van mijn onderzoek was er onvoldoende tijd om deze deelvraag te beantwoorden. Ook was er tijdens mijn onderzoek al een project gaande die deze deelvraag zou gaan beantwoorden. Ik heb daarom besloten om dit buiten de scope te laten vallen.

Pagina 51 van 96


RESULTATEN Tijdens mijn afstudeerstage zijn er resultaten geboekt met betrekking tot mijn bevindingen.

BASISCURSUS Afdeling P&O is bezig met een basiscursus voor de nieuwe werknemers. Elke nieuwe werknemer zal door een procedure lopen waar zij kennis maakt met de bedrijfsapplicaties en apparatuur.

IPADS Binnen de gemeente Lisse wordt er nu gewerkt met iPads. Dit om flexibele werkplekken binnen het gebouw te stimuleren. Op elke afdeling zijn er een aantal iPads die gebruikt kunnen worden voor vergaderingen, zaken te raadplegen en productie. Ook de verdere digitalisering van de gemeente is door middel van het gebruik van tablets gestimuleerd door papierbesparing.

KENNISSYSTEEM TOPDESK De ICT-afdeling is al begonnen met onderzoeken hoe een eventueel kennissysteem ingericht zou kunnen worden binnen de organisatie.

STIMULATIE De onderzoeksresultaten van mijn scriptie zijn goed overgekomen bij mijn stagebegeleidster en het afdelingshoofd van I&F. De gemeente Lisse staat open voor vernieuwing en innovatie. Dit is voor mij het belangrijkste resultaat van mijn afstudeerstage.

Pagina 52 van 96


VERKLARENDE WOORDENLIJST

Aanbesteding CAB Dashboard Framework Gegevensbank Inbellen iPad ITIL IT-infrastructuur Key user MS Office Post implementation Review RFP Servicebus SLA SSL VPN Topdesk Twitter

Verkrijgen van prijsopgaven voor de uitvoer van een opdracht. Change Advisory Board Management informatie dat eenvoudig leesbaar is. Raamwerk dat gebruikt kan worden. Geïntegreerd geheel van gegevensverzamelingen. Verbinding maken. Een tablet computer (wordt bediend met een touch screen). Methode voor het systematisch beheren van de IT infrastructuur. Infrastructuur van een elektronisch informatiesysteem. Gebruiker op de afdeling met wat meer kennis Software pakket van Microsoft met o.a. Word en Excel. Kijken of het projectresultaat voldoende is. Verzoek om voorstel voor een oplossing (Request For Proposal). Gegevensuitwisseling systeem. Contract tussen klant en leverancier (Service Level Agreement). Technologie om een beveiligde netwerkverbinding op te bouwen. Software pakket op het gebied van service management. Social Media dienst waar gebruikers korte berichtjes publiceren.

Pagina 53 van 96


LITERATUUR- EN BRONVERMELDING LITERATUUR 

IT Service CMM: A Pocket Guide - Viktor Clerc, Frank Niessink



IT-Servicemanagement volgens ITIL – Peter Janssen



Foundations of IT Service Management op basis van ITIL – itSMF



Business Informatieplan 2010-2015 – Gemeente Lisse



Studiegids Informatica voltijd 2011/2012 – Hogeschool van Amsterdam

WEBSITES 

http://www.google.nl



http://nl.wikipedia.org



http://www.akgopleidingen.nl/itil.php



http://www.itil.nl/itil-best-practice/



http://www.kinggemeenten.nl/king-kwaliteitsinstituut-nederlandse-gemeenten/e-dienstverleningverbeteren/gemma



http://www.rijsenbrij.net/archive1/ebi/nl/h8.htm



http://cadit.anahuac.mx/~sac/download/49/IIND5023/p/assess.xls



http://www.20000-toolkit.com/assessment.htm



http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_02_typering.html

Pagina 54 van 96


BIJLAGE BIJLAGE I. SERVICE MANAGEMENT MODEL Een bekend model, ontwikkeld door de TU Delft, de TU Eindhoven en de VU Amsterdam, gebaseerd op ervaring in de praktijk is een model voor Service Management. In het model worden twee terreinen onderscheiden: Service Level Management en Service Proces Management. Zie figuur 5. Tussen deze twee terreinen bestaat in de praktijk veelal een kloof. In het model vormt een SLA de spil tussen deze terreinen. In dit model worden de stappen Plan-Do-Check-Act geplaatst in de context van de klant-leverancier verhouding. Dit model (een lemniscaat) kent net als de cirkel van Deming vier fasen. Het is een wezenlijk aspect van het model dat Fase 1 start bij de klant, die de behoefte heeft zijn bedrijfsproces met IT-dienstverlening te ondersteunen. Fase 1: Plannen (Plan) – wat moet er wanneer gebeuren, welke bedrijfsprocessen moeten welke ITondersteuning krijgen, welke ondersteuning kan de IT-aanbieder leveren? Deze fase wordt afgesloten met kwalitief goede afspraken: realistisch en meetbaar. Fase 2: Uitvoeren (Do) – de overeengekomen activiteiten worden uitgevoerd Fase 3: Meten (Check) – er wordt vastgesteld of de activiteiten ook opleveren wat er verwacht werd, oftewel of ze voldoen aan normen die vastgelegd zijn in de afspraken. Als blijkt dat dit niet het geval is, worden de resultaten gebruikt om fase 2, de uitvoering, bij te sturen. Fase 4: Aanpassen (Act) – uit de ervaring, zoals die bij het meten wordt vastgesteld, wordt door de afnemer bepaald of de IT-dienstverlening zijn bedrijfsproces voldoende ondersteunt. Waar nodig wordt de overeenkomst bijgesteld. Uiteindelijk is het naadloos ondersteunen van het bedrijfsproces (business alignement) een hoger doel dan het nakomen van de gemaakte afspraken.

Figuur 5

Pagina 55 van 96


BIJLAGE II. IT INFRASTRUCTURE LIBRARY (ITIL) In de totale levenscyclus van IT-producten neemt de exploitatiefase 70-80% van zowel de tijd als de kosten in. Effectiviteit en efficiëntie van IT-beheer zijn dan ook doorslaggevend voor het succes van de toepassing van IT. Dit geldt voor elke soort organisatie, groot of klein, in de publieke of de private sector, of de levering van de ITdiensten nu gecentraliseerd is of niet en of het nu gaat om een internet IT-leverancier of om een uitbestede ITdienstverlening. In alle gevallen gaat het erom dat er een betrouwbare, consistente dienstverlening van hoge kwaliteit en tegen aanvaardbare kosten nodig is. Bij IT Service Management gaat het om het leveren en ondersteunen van IT-diensten die zijn toegesneden op de behoeften van de organisatie. ITIL is ontwikkeld om op een systematische en samenhangende manier de ‘best practice’ op het gebied van IT Service Management over te dragen, op basis van een benadering vanuit de kwaliteit van de dienstverlening en de inrichting van effectieve en efficiënte processen. ITIL biedt een gemeenschappelijk kader voor alle activiteiten van de automatiseringsafdeling als onderdeel van de dienstverlening, gebaseerd op de IT-infrastructuur. De activiteiten worden gegroepeerd in processen die een goed raamwerk bieden voor de professionalisering van het IT-beheer. Elk van deze processen neemt een deel van de taken van een automatiseringsafdeling voor zijn rekening, zoals het ontwikkelen van de diensten, het beheer van de infrastructuur en het aanbieden en ondersteunen van de dienstverlening. Door de procesbenadering beschrijft ITIL vooral wat er in IT Service Management moet gebeuren om de gewenste kwaliteit van de IT-diensten te kunnen leveren. Het hoe van de inrichting, de verdeling van taken en verantwoordelijkheden over functies en afdelingen, is niet alleen afhankelijk van de soort organisatie, in de praktijk passen organisaties juist deze structuren regelmatig aan. De beschrijving van de procesinrichting kan helpen om het niveau van de IT-dienstverlening tijdens en na reorganisaties te handhaven.

Pagina 56 van 96


De verschillende ITIL-processen zijn gegroepeerd in twee verschillende “sets”: Service Delivery 1. Financial Management for IT Services (FMITS); 2. Capacity Management; 3. Availability Management; 4. IT Service Continuity Management (ITSCM); 5. Service Level Management; 6. Security Management. Service Support 1. Change Management; 2. Release Management; 3. Problem Management; 4. Incident Management; 5. Configuration Management; 6. Servicedesk

Figuur 6

Pagina 57 van 96


BIJLAGE III. CAPABILITY MATURITY MODEL Het verbeteren van de procesvolwassenheid is in de IT vooral bekend geworden dankzij het Capability Maturity Model (CMM). Deze aanpak voor Proces Improvement is ontwikkeld door het Software Engineering Institute (SEI) van de universiteit van Carnegie Mellon. CMM richt zich op de ontwikkeling van de volwassenheid van de processen voor het voortbrengen van software. Ook voor IT Service Management wordt een volwassenheidsmodel ontwikkeld dat gebaseerd is op de volwassenheidsniveaus in CMM, het IT Service Capability Maturity Model. Het niveau van volwassenheid binnen CMMI is als volgt op te delen: -

Initial: de processen verlopen ad hoc.

-

Repeatable: de processen zijn zo ingericht dat de kwaliteit van de dienstverlening in principe herhaalbaar is.

-

Defined: de processen zijn gedocumenteerd, gestandaardiseerd en geïntegreerd.

-

Managed: de organisatie meet de resultaten en stuurt daarmee bewust de kwaliteit van de dienstverlening.

-

Optimizing: de organisatie optimaliseert bewust de inrichting van de processen om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren, een nieuwe technologie in te zetten of om nieuwe diensten te ontwikkelen.

Pagina 58 van 96

Figuur 7


BIJLAGE IV. INCIDENT MANAGEMENT INLEIDING Incident beheer is al ingevoerd bij de gemeente Lisse. Echter bestaan er nog veel ongeschreven regels en informele afspraken. Het is daarom belangrijk dat het onderdeel incidentbeheer juist wordt vastgelegd en ingevoerd. Op dit moment loopt dit proces nog niet volgens ITIL standaarden.

DOEL PROCES Tijdens gebruik van de computer en applicaties kunnen storingen, vragen of wensen ontstaan. Deze worden als incident gemeld aan de helpdesk van de gemeente Lisse die onderdeel is van het proces incidentbeheer. Naast het reageren op incidenten wordt er ook proactief gehandeld, bijvoorbeeld door het communiceren van ontwikkelingen rond een bepaalde applicatie. Het doel van ‘Incident Management’ is om zo snel mogelijk verstoringen in de IT-infrastructuur te verhelpen en gebruikersvragen te beantwoorden, teneinde zo snel mogelijk het normale/ gewenste niveau van ITdienstverlening, zoals vastgelegd in SLA’s, te herstellen.

ACTIVITEITEN PROCES De activiteiten van dit proces zijn als volgt: -

Aannemen & registeren; Classificeren en initiële ondersteuning; Analyse & diagnose; Oplossing & herstel; Afsluiten; Voortgang volgen & bewaken.

HET PROCES INPUT: -

Incidenten Standaard wijziging

OUTPUT: -

Oplossingen

Pagina 59 van 96


RELATIE MET ANDERE PROCESSEN Onderstaande processen hebben een relatie met Incident Management: -

Configuration Management: De Configuration Management Database(CMDB) speelt een belangrijke rol voor Incident Management omdat relaties tussen productiemiddelen, diensten, gebruikers en Service Levels daarin terug te vinden zijn, waardoor een betere impact inschatting gemaakt kan worden. Verder geeft Configuration Management een inzicht in wie er voor een onderdeel van de infrastructuur verantwoordelijk is zodat incidenten effectiever gerouteerd. Tijdens de incident registratie worden configuratiegegevens gekoppeld aan het incidentrecord zodat het een beter beeld geeft van de storing. Eventueel kan de status van de betrokken componenten in de Configuratie Management Database worden bijgewerkt.

-

Problem Management: Problem Management stelt eisen aan de kwaliteit van de incidentregistratie om te kunnen zoeken naar mogelijke structurele fouten. Problem Management helpt het Incident Management door informatie beschikbaar te stellen over Problems, Known Errors, Workarounds en Quick Fixes.

-

Change Management: Incidenten worden soms opgelost door het uitvoeren van standard-changes zoals bij het vervangen van een beeldscherm. Change Management stelt hiervoor een lijst van standaard changes, met de bijhorende procedures en/of werkinstructies, aan Incident Management ter beschikking. Verder levert Change Management ten behoeve van Incident Management informatie op over geplande Changes en de status daarvan. Daarnaast kunnen Changes ook Incidenten veroorzaken als ze niet goed uitgevoerd zijn.

-

Service Level Management: Service Level Management bewaakt de afspraken met klanten over de te leveren ondersteuning. Incident Management moet van de Service Level Agreement(SLA) op de hoogte zijn, zodat deze informatie kan worden gebruikt in de contacten met de gebruikers. Uit de incident registratie kunnen rapportages worden gemaakt om te beoordelen of de diensten volgens afspraak is geleverd.

BETROKKENEN Incidentbeheer kan worden ingevoerd als de verantwoordelijkheden zijn gedefinieerd. Het is een belangrijke zaak dat binnen de gemeente Lisse de taken op papier staan, en de actors competent en op de hoogte zijn.

INCIDENT MANAGER (FUNCTIE NOG NIET TOEGEWEZEN BINNEN GEMEENTE LISSE)   

Voortgangsbewaking op incidenten Verzorgen van rapportages omtrent incidenten Maken van work-arounds (bevestigen/ accorderen van door collegae opgestelde voorlopige workarounds)

Pagina 60 van 96


HELPDESKMEDEWERKER        

Aannemen van verstoringmeldingen, vragen, verzoeken Zo snel mogelijk verhelpen van incidenten Escaleren van incidenten indien nodig Registreren van work-arounds Koppelen van een incident aan een onderliggend probleem Communiceren richting gebruiker, op het gebied van incidenten Communiceren richting collega’s (systeembeheer) Registreren van gehanteerde oplossingen voor incidenten

SYSTEEMBEHEERDER   

Zo snel mogelijk verhelpen van incidenten ontvangen van de helpdesk (2e lijnondersteuning) Terug melden (aan Helpdesk) van oplossingen voor incidenten Inlichten (van Helpdesk) betreffende de voortgang, dan wel resterende oplostijd van geëscaleerde incidenten

SERVICE MANAGER (FUNCTIE NOG NIET TOEGEWEZEN BINNEN GEMEENTE LISSE)   

Gereed melden (bij helpdesk) van hiërarchisch geëscaleerde incidenten Vaststellen van de benodigde resources voor geëscaleerde incidenten, in overleg met IT-beheer vormen van een aanspreekpunt voor hiërarchische escalatie van incidenten

EXPERTISETEAM In de procesbeschrijving van incident management wordt het expertiseteam vermeld als actor. Het expertiseteam bestaat uit de toegewezen personen die het incident moeten behandelen. Dit kan de systeembeheerder, een applicatiebeheerder maar bijvoorbeeld ook een extern iemand zijn die bij de gemeente Lisse onderhoudt pleegt en/of problemen verhelpt. Het expertiseteam beslist of het incident doorgespeeld moet worden naar een externe leverancier en/of er extra maatregelen genomen moeten worden.

Pagina 61 van 96


PROCEDURE AANNEMEN & REGISTREREN MELDING

Gebruiker

Melding aannemen

Topdesk Nee

Topdesk

Controleren incidentgegevens

Juist & volledig?

Ja

Is het een incident?

Nee

Change Management

Ja

Topdesk

-

-

Registreren incident

Melding komt binnen en wordt geregistreerd in Topdesk; Incident gegevens worden gecontroleerd in Topdesk; Bepalen of incidentgegevens juist & volledig zijn; o Nee, terugkoppeling naar gebruiker; o Ja, bepalen of het een incident is; Incident? Registeren van incident; Geen incident? Doorgaan naar proces Change Management.

Pagina 62 van 96


PROCEDURE CLASSIFICEREN INCIDENT Het classificeren van een incident.

Bepaal categorie

Sla’s / prioriteringslijst

Bepaal prioriteit

Classificatie incident

Het bepalen van de prioriteit van een incident. De prioriteit wordt bepaald door de afweging impact en urgentie.

Pagina 63 van 96


PROCEDURE AFHANDELEN INCIDENTEN SERVICEDESK

Afhandeling mogelijk door Servicedesk?

Nee Ja Diagnose stellen en oplossing zoeken

Afhandeling mogelijk binnen vastgestelde tijdslimiet?

Nee

Toewijzen/ escaleren incident

Nee Ja Herstel dienstverlening

Acceptatie oplossing door gebruiker

-

-

-

Servicedesk bepaalt of incident kan worden afgehandeld door hun zelf o Ja: Er wordt een diagnose gesteld en een oplossing gezocht o Nee: Het incident wordt doorgespeeld naar de backoffice. Servicedesk bepaalt of afhandeling incident mogelijk is binnen vastgestelde tijdslimiet o Ja: Herstellen van dienstverlening o Nee: Het incident wordt doorgespeeld naar de backoffice. Oplossing geaccepteerd door gebruiker o Ja: Doorgaan naar “procedure afsluiten incidenten” o Nee: Terug naar “Diagnose stellen en oplossing zoeken”

Pagina 64 van 96


PROCEDURE AFHANDELEN INCIDENTEN BACK OFFICE Aannemen toegewezen / geëscaleerd incident

Standaard incident afhandeling mogelijk?

Nee

Afhandeling mogelijk door applicatie-/ systeembeheer

Nee

Ja

Ja

Diagnose stellen en oplossing zoeken


Nee

Uitbesteden/escaleren aan/naar externe leverancier of maatregelen nemen

Ja

Herstel dienstverlening

Terugkoppeling incident naar Servicedesk

In de procedure afhandeling incidenten back office bepaalt de Back Office of standaard incident afhandeling mogelijk is, afhandeling door applicatie-/systeembeheer mogelijk is, of dat het incident uitbesteed/geëscaleerd moet worden naar een externe leverancier.

Pagina 65 van 96


PROCEDURE AFSLUITEN INCIDENTEN


Ja

Afsluiten en coderen incident

Wanneer de oplossing geaccepteerd is door de gebruiker kan het incident worden afgesloten en gecodeerd.

PROCEDURE VOORTGANGSBEWAKING INCIDENTMANAGEMENT Verzamelen tijdsoverschrijding en

Achterhalen oorzaak tijdsoverschrijding

Overschrijding afgesproken of terecht?

Nee Functionele of hiërarchische escalatie

Beoordelen en maatregelen nemen

De incidentmanager zal de voortgang bewaken van de incidenten en eventueel maatregelen nemen.

Pagina 66 van 96


INCIDENT MANAGEMENT PROCESBESCHRIJVING B

Start Servicedesk

Servicedesk

Melding aannemen

Afhandeling mogelijk door Servicedesk?

Nee Servicedesk Servicedesk Incident?

Nee

Change Management

Ja


Ja Servicedesk Servicedesk

Servicedesk Incident registeren


Toewijzen/ escaleren incident

Nee

Servicedesk

Servicedesk

Nee Voldoet incident aan SLA?

Toewijzen contractmanager

Ja

Herstel dienstverlening

C

D

Servicedesk

Gebruiker

Standaard incident afhandeling mogelijk?

Ja


C

Nee Servicedesk

Servicedesk Betreft het een bekend probleem?

Ja

Koppelen aan bekend probleem en workaround aanvragen

Servicedesk

C

D

Ja

Afsluiten en coderen incident

Nee Servicedesk Eind Classificatie incident

B

Pagina 67 van 96


Begin

Expertiseteam Aannemen toegewezen / geëscaleerd incident

Expertiseteam Standaard incident afhandeling mogelijk?

Nee Expertiseteam Afhandeling mogelijk door applicatie-/ systeembeheer

Expertiseteam

Ja

Nee

Ja


Expertiseteam

Expertiseteam


Nee

Uitbesteden/escaleren aan/naar externe leverancier of maatregelen nemen

Ja Expertiseteam Herstel dienstverlening

Expertiseteam Terugkoppeling incident naar Servicedesk

Eind

Pagina 68 van 96


BIJLAGE V. PROBLEM MANAGEMENT INLEIDING Problem Management is een ITIL proces die nauw samen werkt met het incidentenbeheer proces. Op dit moment is probleemmanagement nog niet ingevoerd bij de gemeente Lisse.

DOEL PROCES Het doel van Problem Management (probleembeheer) is het analyseren van incidenten om op die manier fouten in de IT-infrastructuur te achterhalen en op te lossen, waardoor nieuwe incidenten worden voorkomen. Het proberen voorkomen van incidenten wordt proactief probleembeheer genoemd. Reactief probleembeheer reageert op incidenten en gaat vervolgens op zoek naar de oorzaak. Dit ITIL proces kan de gemeente Lisse veel tijd besparen op het oplossen van incidenten doordat er proactief gereageerd kan worden.


Problem Control: het onderzoeken van problemen. Error Control: het bewaken van known errors. Proactief beheer: het voorkomen van problemen. Trendanalyse: het vroegtijdig opsporen van mogelijke fouten. Rapportage: het verschaffen van informatie.

HET PROCES INPUT: -

Incidentgegevens; Door Incident Management gedefinieerde Workarounds; Configuratiegegevens uit de Configuration Management Database (CMDB); Leveranciersgegevens over de gebruikte producten in de infrastructuur, met inbegrip van de bijhorende Known Errors; Gegevens over de infrastructuur en de gedragingen daarvan, zoals capaciteitsregistraties, performancemetingen, Service Level rapportages, et cetera.

OUTPUT: -

Known Errors, Workarounds en fixes; Request for Change (RfC’s); Actuele problem records (bijgewerkt met gegevens over oplossingen en/of Workarounds); Gesloten problem records als de oorzaak verwijderd is; Managementinformatie. Pagina 69 van 96


RELATIES MET ANDERE PROCESSEN Onderstaande processen hebben een relatie met Problem Management: -

Incident Management: Incident Management is een belangrijke partner van Problem Management. Een kwalitatief goede incidentregistratie is een voorwaarde voor het goed functioneren van Problem Management omdat deze informatie wordt gebruikt bij het zoeken naar structurele fouten.

-

Change Management: Change Management draagt zorg voor een gecontroleerde doorvoer van wijzigingen, inclusief de wijzigingsverzoeken die Problem Management aandraagt om structurele fouten weg te nemen. Change Management zorgt voor beoordeling op impact en benodigde resources, voor planning, coördinatie en evaluatie van de aangevraagde wijzingen, en informeert Problem Management over het verloop en de afronding van correctieve changes. Samen met Problem Management worden correctieve changes geëvalueerd.

-

Configuration Management: Configuration Management levert belangrijke informatie over productiemiddelen in de infrastructuur, over blauwdrukken, configuraties van hard- en software, over diensten en over onderlinge relaties zoals: ‘is verbonden met’, ‘maakt gebruik van’ en ‘is een onderdeel

Pagina 70 van 96


PROCESBESCHRIJVING PROBLEM CONTROL Het doel van Problem Control is het identificeren van problemen en het opsporen van de oorzaak. Deze procedure is van toepassing op de meldingen die binnenkomen bij het proces Incident Management en de verschillende IT producten die aangeboden worden door de gemeente Lisse. De Problem Manager is verantwoordelijk voor het identificeren van problemen en het opsporen van de oorzaak. Informatiestrom en uit andere processen

Analyse

Voortgang bewaken

Identificatie en registratie

Classificatie en allocatie

Problem Database

Onderzoek en diagnose

Error Control

Identificatie en registratie Elk incident (oorzaak bekend) moet in principe gekoppeld worden aan een probleem. Dit is echter pas de moeite waard als het incident vaker voorkomt, als herhaling te verwachten is, of als er sprake is van een eenmalig ernstig incident. Dit betekent dat er een fout in de IT-infrastructuur van de gemeente Lisse ten grondslag ligt.

Classificatie en allocatie De problems kunnen in groepen per categorieën worden ingedeeld. Bij de classificatie wordt er ook een impactanalyse gedaan. Hierbij wordt de ernst van het probleem geschat en gekeken naar de gevolgen voor de dienstverlening van de gemeente Lisse.

Pagina 71 van 96


Op basis van de classificatie vindt de allocatie van mensen en middelen plaats en er worden uren beschikbaar gesteld voor het oplossen van het probleem. De classificatie is niet statisch en kan gedurende de levenscyclus worden gewijzigd. De classificatie bestaat uit:     

Categorie; de toewijzing aan relevant domein, bijv. hardware, software, etc. Impact op zakelijk proces Urgentie; de mate waarin uitstel van de oplossing acceptabel is Prioriteit: Combinatie van urgentie, impact, risico en benodigde resources Status; problem, Known Error, resolved

Onderzoek en diagnose Deze stap moet steeds worden herhaald om de oplossing van het probleem te vinden. Dit kan bijvoorbeeld door in een testomgeving allerlei testen uit te voeren. Wanneer de oorzaak van het probleem en daarmee de betrokken component(en) bekend zijn, wordt een known error gedefinieerd en het proces Error Control gestart.

Pagina 72 van 96


ERROR CONTROL Het doel van Error Control is het bewaken en corrigeren van de Known Errors. Error Control is verantwoordelijk voor de hele levenscyclus van een Known Error, vanaf de identificatie tot en met de oplossing. Het proces Error Control raakt de hele organisatie omdat er zoveel afdelingen bij betrokken zijn.

Problem Control

Voortgang bewaken

Error identificatie & registratie

Problem Database

Onderzoek naar oplossing

Vastleggen van de gekozen oplossing

Evaluatie/Review Problem (PIR)

Afsluiten Problem

RFC

Change Management

Change gelukt?

Problem Database

Pagina 73 van 96


BIJLAGE VI. CHANGE MANAGEMENT INLEIDING Change Management richt zich op het onder controle krijgen van het proces van wijzigen en streeft ernaar om de aan wijzigingen (changes) gerelateerde storingen te bepreken. Het Change Management proces is nog niet ingevoerd bij de gemeente Lisse.

DOEL PROCES Het doel van Change Management is: zeker te stellen dat gestandaardiseerde methoden en procedures gebruikt worden, zodat changes conform afspraken kunnen worden afgehandeld. Hierdoor wordt het beoogde doel van de changes bereikt en de kans op kwaliteitsvermindering in de dienstverlening door optredende incidenten geminimaliseerd.


Registratie Acceptatie Classificatie Planning Coördinatie Evaluatie

HET PROCES: INPUT: -

RFC’s (Request For Changes) CMDB-informatie informatie uit andere processen (Capacity Database, budget-informatie, et cetera).

OUTPUT: -

Triggers voor Configuration Management en Release Management CAB-agenda (CAB = Change Advisory Board) CAB-notulen en actielijsten Change Management rapportages Change Planning (Forward Schedule of Change: FSC).

Pagina 74 van 96


RELATIES MET ANDERE PROCESSEN Onderstaande processen hebben een relatie met Change Management: -

Incident Management: Uit het doorvoeren van changes komen ondanks veel voorzorgsmaatregelen toch regelmatig incidenten voort. Deze kunnen te maken hebben met een gebrekkige implementatie waarbij fouten zijn gemaakt of met gebruikers die niet goed waren voorbereid op de change. Het is van belang dat de betrokkenen in Incident Management geïnformeerd zijn over het moment van implementeren van een change, zodat zij de daaruit voortkomende incidenten snel kunnen traceren en verhelpen

-

Configuration Management: Omdat Change Management verantwoordelijk is voor het autoriseren van wijzigingen in de ITinfrastructuur en Configuration Management verantwoordelijk is voor het bewaken van de status van de infrastructuur, zijn de twee processen zeer geschikt om met elkaar te worden geïntegreerd. De OGC geeft daar zelfs de voorkeur aan. Het registeren van changes vindt plaats onder de controle van Configuration Management en ook de impactanalyse van changes wordt gedaan met behulp van Configuration Management. Configuration Management laat de relaties van een CI tot andere CI’s zien, waardoor duidelijk wordt wie en wat er bij de change is betrokken.

-

Problem Management: Changes worden vaak aangevraagd als oplossing voor problems. Wanneer deze en andere oplossingen niet goed gecontroleerd worden doorgevoerd, dan kunnen zij nieuwe incidenten en daarmee mogelijk ook problems veroorzaken. Het is van belang dat er een goede verbinding ligt tussen de problemdatabase en de change-database.

-

Release Management: Changes resulteren vaak in de ontwikkeling en distributie van een nieuw, samengesteld pakket programma’s. Release Management heeft daarin een uitvoerende taak. De uitrol van nieuwe programmaversies vindt plaats onder de controle van Change Management.

-

Service Level Management: Service Level Management is betrokken bij het bepalen van de impact van changes. Afhankelijk van de situatie kan Service Level Management vertegenwoordigd zijn in de CAB. Bij changes met een hoge impact of met een hoog risico zal altijd met de klant moeten worden overlegd over de invoering en de doorlooptijd. Change Management rapporteert aan Service Level Management in de vorm van een Projected Service Availability (PSA) rapport. Hierin geeft Change Management een overzicht van aanpassingen op afgesproken SLA’s en de gevolgen van de Forward Schedule of Changes (FSC) voor de beschikbaarheid van diensten.

Pagina 75 van 96


PROCESBESCHRIJVING

Configuration Management verwerkt de gegevens en bewaakt de status van Configuratie Items

A

Begin

Indienen RfC; Registreren Afgekeurd evt. nieuwe RfC Accepteren; Filteren van RfC’s

Classificeren; Categorie & Prioriteit

Urgent?

Ja

B

Nee

C

Nee Plannen; Impact & Resources

Coördineren Bouwen Testen Implementeren

Werkt het?

Ja

Evalueren & Afsluiten

Pagina 76 van 96


URGENTE PROCEDURE B

Change Management overlegt met CAB

CAB beoordeelt impact, resources en urgentie

A

Nee

Urgent?

Ja

Change bouwen

Tijd om te testen?

Ja

Nee

Urgente test

Nee

Succes?

Ja

Implementeren

Werkt het?

Nee

C

Ja

Administratie bijwerken

Sluit RfC

Pagina 77 van 96


START BACK-OUT-PLAN C

Uitvoeren Fallback

Nee Test succesvol?

Ja

Trigger Update relatie in CMDB

Update CMDB

Informeren & Afsluiten

Fallback uitgevoerd

Pagina 78 van 96


BIJLAGE VII. CONFIGURATION MANAGEMENT INLEIDING De gemeente Lisse heeft informatie in haar bezit over de IT-infrastructuur. Het is echter de kunst om ervoor te zorgen dat die informatie actueel blijft. Configuration Management stelt zich ten doel om betrouwbare en accurate informatie te kunnen verschaffen over de IT-infrastructuur. De informatie bevat niet alleen details over de kenmerken van die infrastructuur, maar ook informatie over de relaties tussen de verschillende componenten.

DOEL PROCES Configuratiebeheer heeft als doel de registratie van alle relevante onderdelen van de IT-infrastructuur en het verschaffen van informatie daarover aan alle andere ITIL-processen. Dit proces kan gezien worden als fundament voor alle andere ITIL-processen. Daarom is het belangrijk dat de kwaliteit van dit proces goed is. Door het in kaart brengen van alle relevante onderdelen van de IT-infrastructuur, kan iedere medewerker van de IT-afdeling op elk gewenst moment inzicht krijgen in de actuele stand van zaken met betrekking tot de ITinfrastructuur.


Planning; Identificatie; Beheer (Control); Statusbewaking; Verificatie; Rapportage.

HET PROCES INPUT: -

Gegevens van de voortgang van changes Inkoopgegevens

OUTPUT: -

Verschillende rapportages bestemt voor andere processen Verschillende rapportages voor het IT Management Een CMDB waarin andere processen gebruik van kunnen maken

Pagina 79 van 96


RELATIES MET ANDERE PROCESSEN Onderstaande processen hebben een relatie met Configuration Management: -

Incident Management: Incident Management heeft overzicht nodig over de breedte van de infrastructuur. Incident Management moet tijdens het registreren van incidenten een koppeling kunnen maken met CI gegevens, om te weten waar het staat, wie het beheert, of er een problem of Known Error bij hoort met een Workaround, voor welke klant het is met welke dienst en welke SLA.

-

Problem Management: Problem Management heeft inzicht nodig in de complexiteit van de infrastructuur. Problem Management moet problems en Known Errors kunnen koppelen aan CI’s en maakt gebruik van de CMDB data voor het bepalen van de business impact van incidenten en problemen, en het vervolgens analyseren van die incidenten en problemen.

-

Change Management: Change Management wil schatten wat de impact kan zijn van uit te voeren changes. Change Management is de autorisator van changes en een change moet kunnen worden gerelateerd aan de betrokken CI’s. Change Management is verantwoordelijk voor het registreren van RfC’s. Daarmee levert Change Management de belangrijkste input voor het up-to-date houden van de CMDB.

-

Release Management: Release Management geeft informatie over releaseplanningen en –versies, zoals wanneer major releases en minor releases gepland staan. Release Management meldt terug wanneer een change is uitgevoerd en vraagt vooraf informatie over betrokken CI’s, waaronder status, locatie, broncode, documentatie, et cetera.

-

Service Level Management: Service Level Management vraagt informatie over kenmerken van de diensten, en over de relatie tussen diensten en de onderliggende infrastructuur. SLA’s kunnen in de CMDB worden opgenomen. SLA’s, OLA’s en UC’s vormen dat deel van de documentatie van de IT configuratie, waarin beschreven staat welke afspraken er zijn gemaakt betreffende de infrastructuur, software, de dienstverlening en de wederzijdse verantwoordelijkheden, bevoegdheden, rechten en plichten.

WELKE COMPONENTEN REGISTREREN? CMDB staat voor Configuration Management Database. Hierin worden de Configuration Items (CI’s) geregistreerd. Het is belangrijk om na te denken welke CI’s je wilt registeren in je CMDB. Te veel gegevens vastleggen betekent dat de administratieve last onnodig toeneemt, te weinig vastleggen betekent dat de gegevens telkens geïnventariseerd moeten worden op het moment dat ze nodig zijn. Het hangt af van de behoefte van de gemeente Lisse welke situatie optimaal is. Het bereik van de CMDB geeft aan welke typen objecten (CI’s) er geadministreerd worden. ITIL onderkent vijf typen: hardware, software, communicatiemiddelen, documentatie en procedures. Op basis hiervan kan een subset genomen worden. De documenten en procedures zelf worden overigens buiten de CMDB opgeslagen.

Pagina 80 van 96


Figuur 8: Voorbeeld van de diepgang en de scope van een CMDB

VOORDELEN Indien het proces goed wordt uitgevoerd binnen de organisatie van de gemeente Lisse zullen de kosten van het beheren van de IT-infrastructuur verlagen en de kwaliteit van de aangeboden diensten verhogen. De overige voordelen van het proces configuratiebeheer zijn: -

Beheersing en bewaking van IT-middelen: alle relevante onderdelen zijn geregistreerd. Kostenbesparing door verminderde kans op het zoek raken van IT-middelen. Effectief doorvoeren van wijzigingen, doordat snel inzicht kan worden verkregen in de aanwezige CI’s. Minder kans op installatie van illegale kopieën van software, doordat deze worden ontdekt Betere registratie van problemen en storingen, omdat ze kunnen worden toegewezen aan CI’s.

Pagina 81 van 96


KNELPUNTEN Aangezien de implementatie van het proces Configuration Management voorafgaat aan de implementatie van de andere ITIL-processen, is een geslaagde invoering van dit proces voorwaarde voor een geslaagde invoering van het ITIL-concept. Het is dan ook van het grootste belang dat de organisatie van de gemeente Lisse zich committeert aan het gebruik van de CMDB en alle andere registraties laat opgaan in de CMDB. Echter zijn er problemen die in de weg kunnen staan voor een succesvolle implementatie van het proces configuratiebeheer. -

-

-

Medewerkers die haast hebben zullen het proces als bureaucratisch ervaren en proberen het te omzeilen. Voorlichting kan hier uitkomst bieden, in andere gevallen zijn disciplinaire maatregelen vereist. Registratie van te veel CI’s kan tot gevolg hebben dat er veel energie gaat zitten in het onderhouden van de CMDB; te weinig detaillering kan tot gevolg hebben dat er onvoldoende informatie kan worden bijgehouden over de CI’s. Gebrek aan afstemming met wijzigingsbeheer, waardoor wijzigingen worden uitgevoerd zonder de CMDB aan te passen waardoor de CMDB niet actueel en up-to-date is. Urgente wijzigingen: de verleiding is groot om urgente wijzigingen door te voeren zonder de CMDB bij te werken; in de praktijk kan de CMDB ook achteraf worden bijgewerkt. Gebrek aan acceptatie: er moet voldoende commitment zijn bij alle betrokkenen, ook bij het management, om het proces Configuration Management succesvol te kunnen implementeren.

WEL OF NIET INVOEREN? Op dit moment zien sommige medewerkers van de ICT-afdeling, Configuration Management als een administratieve last. Ze zien geen toegevoegde waarden binnen de organisatie wanneer een CMDB zou worden bijgehouden. Er zullen oriënterende gesprekken georganiseerd moeten worden om een afweging te maken of invoeren noodzakelijk is of juist niet.

CMDB VULLEN Een goed onderhouden Configuratie Management Database (CMDB) kan de servicedesk veel tijd en geld besparen. Daardoor kun je bijvoorbeeld in Incidentbeheer gemakkelijker signaleren welke bedrijfsmiddelen veel problemen geven. Het vullen van de CMDB kan echter veel tijd kosten.

Pagina 82 van 96


BIJLAGE VIII. RELEASE MANAGEMENT INLEIDING Veranderingen in de IT-infrastructuur vinden vaak plaats in een complexe omgeving. De release en de implementatie van hard- en software vergt dan de nodige planning. Release Management gaat projectmatig / planmatig om met de uitvoering van wijzigingen in de IT-dienstverlening en let daarbij op alle aspecten van wijzigingen, zowel de technische als de niet-technische. Release Management is nog niet ingevoerd bij de gemeente Lisse.

DOEL PROCES Release Management voert het beheer en de distributie uit van software- en hardware versies die in gebruik zijn en die door de IT-afdeling worden ondersteund, teneinde te voldoen aan het vereiste niveau van dienstverlening. Tot de doelstellingen van Release Management behoren: -

-

Het plannen, coördineren en (laten) uitvoeren van de implementatie van software en hardware. Het ontwerpen en implementeren van efficiënte procedures voor de distributie en installatie van changes aan IT-systemen. Het zeker stellen dat de hardware en software die in een change betrokken zijn, traceerbaar en veilig zijn en dat alleen correcte, geautoriseerde en geteste versies worden geïnstalleerd. Het communiceren met de gebruikers en het beheersen van hun verwachtingen gedurende de planning en de uitrol van nieuwe releases. Het samen met Change Management bepalen van de exacte samenstelling en planning van een uitrol. Het implementeren van nieuwe software releases of hardware in de operationele infrastructuur, onder de controle van Change Management en ondersteunt door Configuration Management. Een release kan bestaan uit een willekeurig aantal CI‟s, waaronder naast hardware en software natuurlijk ook documentatie valt. Het zeker stellen dat moederkopieën van alle software veilig zijn opgeslagen in de Definitive Software Library (DSL) en dat de CMDB is bijgewerkt; idem voor hardware in de DHS.

RELATIES MET ANDERE PROCESSEN Onderstaande processen hebben een relatie met Release Management: -

Incident Management: Uit het doorvoeren van releases kunnen incidenten voortkomen. Het is dus van belang dat informatie over uitgerolde releases tijdig beschikbaar komt voor Incident Management.

-

Change Management: Distributie vindt altijd plaats onder de controle van Change Management. Change Management draagt ook de procesverantwoording dat de release voldoende wordt getest. Change Management beslist ook hoeveel changes in een release kunnen worden gecombineerd. Change Management beschrijft de Pagina 83 van 96


procedures die verzekeren dat changes zijn geautoriseerd, inclusief impactanalyse en een overzicht van de benodigde resources. De Release Manager is verantwoordelijk voor het uitvoeren van wijzigingen (bouw/test/implementatie) op software en hardware. -

Configuration Management: Configuration Management is verantwoordelijk voor de registratie van de beschikbare software- en hardware versies in de CMDB in de vorm van basisconfiguraties. De software die aan de DSL wordt toegevoegd en de hardware voor de DHS worden tot op de afgesproken diepgang geregistreerd in de CMDB. De statusbewaking van Configuration Management geeft de status van het betreffende CI aan, bijvoorbeeld “in exploitatie”, “in ontwikkeling”, “in test”, “op voorraad” of “gearchiveerd”.

-

Problem Management: Releases kunnen vanwege dwingende redenen worden uitgerold terwijl ze nog fouten (bugs of erger) bevatten. Deze fouten dienen als Known Errors te worden (h)erkend. Het is van belang dat de documentatie van de release de betreffende informatie bevat en dat deze Known Errors meteen in de problem-database worden ingevoerd.

ACTIVITEITEN De activiteiten van dit proces zijn als volgt: -

Releasebeleid en –planning; Ontwerpen, bouwen en samenstellen van de release; Test en acceptatie van de release; Uitrolplanning; Voorbereiding en training; Releasedistributie en installatie.

Pagina 84 van 96


BIJLAGE IX. SERVICE LEVEL MANAGEMENT INLEIDING Het is voor de werknemer, als eindgebruiker van de diensten, belangrijk om te weten wat hij kan verwachten aan kwaliteit van de IT-diensten.

DOEL PROCES Service Level Management (dienstenniveaubeheer) is verantwoordelijk voor het continu onderhouden en verbeteren van de met de klant contractueel overgekomen dienstverlening door met de klant te onderhandelen over de aangeboden diensten, afspraken te maken over deze diensten en vervolgens de afgesproken diensten te monitoren en erover te rapporteren.

SERVICE LEVEL AGREEM ENT (SLA) De afspraken met de klant worden in een Service Level Agreement (SLA) vastgelegd. Binnen de gemeente Lisse is er nog geen concreet SLA aanwezig. Er is al wel een begin gemaakt voor een SLA tussen de Helpdesk en de Gemeentewinkel. Er kunnen meerdere SLA’s, met verschillende partijen, worden afgesloten binnen de gemeente Lisse. De volgende partijen kunnen in aanmerking komen voor een SLA: -

De Gemeentewinkel De werknemers in de drie clusters De raadsleden

De Gemeentewinkel is het contactpunt met de klant van de gemeente Lisse, de burger. Het is daarom belangrijk dat er concrete afspraken worden gemaakt op het gebied van dienstverlening. Er komen in een SLA zaken aan bod zoals de openingstijden van de helpdesk, de snelheid waarmee incidenten en problemen worden opgelost, de tijden waarop onderhoud wordt gepleegd, etc.

ACTIVITEITEN De activiteiten van Service Level Management worden onderverdeeld in twee categorieën: Het creëren en het borgen van afspraken. Afspraken creëren -

Identificeren: het beantwoorden van de vraag wat de behoefte van de klant zijn. Definiëren: het vastleggen van diensten en kwaliteitsbewaking. Contracteren: het onderhandelen met de klant over het niveau van de dienstverlening.

Pagina 85 van 96


Afspraken borgen -

Monitoren: het bewaken van de diensten. Rapporteren: het verslag uitbrengen aan de klant. Evalueren: het nagaan of de dienstverlening kan worden verbeterd.

Figuur 9: Creëren en borgen van afspraken plus de bijhorende documenten

Aan de bovenstaande activiteiten zijn een aantal documenten gekoppeld. Sommige documenten zijn voor de klant, sommige voor de leverancier (de gemeente Lisse).

Pagina 86 van 96


DE DOCUMENTEN SERVICE LEVEL REQUIREMENTS (SLR) Service Level Requirements bestaan uit een gedetailleerde vastlegging van de behoeften van de klant en worden gebruikt voor het opzetten, aanpassen en vernieuwen van de diensten.

SERVICE SPECSHEET De Service Specsheets (service-specificaties) omschrijven de koppeling tussen functionaliteit (afgesproken met de klant, dus extern gericht) en techniek (vertaling naar de IT-organisatie, dus intern gericht) en bevatten zo een gedetailleerde specificatie van de dienst. In de Specsheets wordt de vertaling gemaakt van Service Level Requirements (externe specificaties) naar de technische omschrijvingen die nodig zijn om de dienst te verwezenlijken (interne specificaties). De Specsheets zijn van belang om te bewaken dat interne en externe specificaties in balans zijn.

SERVICE CATALOGUS Het opzetten van een Service Catalogus (dienstencatalogus) is een uitstekende manier voor de IT-organisatie om zich te profileren en zich te presenteren als een dienstenorganisatie. De Service Catalogus geeft een gedetailleerd overzicht van de (operationele) diensten en de bijhorende dienstenniveaus die de IT-organisatie aan haar klanten kan aanbieden en is daarmee een belangrijk communicatiemiddel.

SERVICE QUALITY PLAN (SQP) Het Service Quality Plan is een zeer belangrijk document; het bevalt alle managementinformatie die nodig is voor het sturen van de IT-organisatie. In het Service Quality Plan worden voor elke dienst streefwaarden gedefinieerd, in de vorm van Performance Indicatoren (PI’s). Deze PI’s zoals responstijd, beschikbaarheid, doorlooptijden, kosten, etc. worden afgeleid uit de SLR’s en gedocumenteerd in de Service Specsheets.

SERVICE LEVEL AGREEMENT Een Service Level Agreement is een overeenkomst waarin de IT-organisatie en de klant afspraken zijn vastgelegd over de te leveren dienst of diensten. De Service Level Agreement omschrijft de dienst(en) in niettechnische termen, inspelend op de belevingswereld van de klant en dient, gedurende de looptijd van de overeenkomst, als norm voor het meten en sturen van de IT-dienst(en).

OPERATIONAL LEVEL AGREEMENT (OLA) Een Operational Level Agreement is een overeenkomst met een (andere) interne IT-afdeling waarin de afspraken over de verzorging van bepaalde onderdelen van een dienst worden vastgelegd, bijvoorbeeld een OLA over de beschikbaarheid van het netwerk of de beschikbaarheid van printservers. Op dit moment is een OLA niet van toepassing bij de gemeente Lisse. Pagina 87 van 96


UNDERPINNING CONTRACT (UC) Een Underpinning Contract (UC) is een contract met een externe leverancier waarin afspraken worden vastgelegd over het verzorgen van bepaalde onderdelen van een IT-dienst. Een UC is te vergelijken met een OLA, maar dan extern gericht.

Figuur 10: De Service Level Agreement (SLA)

DEFINIËREN Eerst moet er gedefinieerd worden wat de klant van de helpdesk verwacht. Deze verwachtingen worden vastgelegd in de Service Level Requirements (SLR’s). De eerste vraag die moet worden beantwoord is: “Wat is de gewenste IT-dienst en uit welke componenten bestaat deze?” Voor het opstellen van de Service Level Requirements zijn de volgende gegevens nodig: -

Een omschrijving, vanuit de klant gezien, van de functionaliteiten die de dienst moet leveren; Tijden en dagen waarop de dienst beschikbaar moet zijn; Welke IT-functies betrokken zijn bij het leveren van de dienst; Verwijzingen naar de huidige werkwijze en/of kwaliteitsstandaarden waarmee rekening moet worden gehouden bij het ontwerpen van de dienst; Continuïteitseisen.

Pagina 88 van 96


Het Service Level Requirements-document wordt zowel door de klant als door de helpdesk van de gemeente Lisse ondertekend. Hierna worden de betrokken diensten en componenten gespecificeerd, waarbij er een onderscheid wordt gemaakt tussen interne specificaties, die van technische aard zijn, en externe specificaties, die in voor de klant begrijpelijke taal moet worden opgesteld. In de Service Specsheets staat tot in detail beschreven wat de klant wil en wat de consequenties zijn voor de IT-organisatie. Uit de Service Specsheet wordt de Service Catalogue samengesteld. In deze fase wordt ook het Service Quality Plan opgesteld, waarin alle PI’s voor de interne en de externe leveranciers worden ondergebracht.

CONTRACTEREN Na de specificatie van de diensten kunnen de volgende interne en externe contracten worden opgesteld: Service Level Agreement (SLA): de gemeente Lisse kan een aantal zaken bedrijfsbreed vastleggen in een algemeen, service based SLA. De specifiek voor een bepaalde klant zijn belang zijnde gegevens worden vastgelegd in een customer based SLA. Operational Level Agreementes (OLA): om de met de klant gemaakte afspraken te kunnen waarborgen, worden met de interne IT-afdelingen OLA’s opgesteld over de verzorging van bepaalde onderdelen van een dienst. Dit is op dit moment niet van toepassing bij de gemeente Lisse. Underpinning Contracts (UC): ook met de externe leveranciers worden ondersteunende contracten afgesloten met betrekking tot de verzorging van bepaalde onderdelen van een dienst.

MONITOREN Nadat de contracten zijn opgesteld is het belangrijk dat de afspraken worden nagekomen en de service levels worden behaald. De afgesproken zaken worden gemeten.

RAPPORTEREN De gemeten waarden worden vergeleken met de afgesproken service levels. In de rapporten wordt er verslag gedaan over de beschikbaarheid, de responstijden, etc.

Pagina 89 van 96


EVALUEREN Tijdens evaluatie met de klant komen de volgende zaken aan de orde: gemeten service levels sinds de vorige evaluatie, aanpassingen van diensten en procedures en een inschatting van de kosten, de gevolgen van het niet nakomen van service levels, en het herkennen van trends in de dienstverlening.

Figuur 11: De specificatie fase

DE GEMEENTEWINKEL De Gemeente Lisse kent een fysieke en een digitale Gemeentewinkel.

FYSIEKE GEMEENTEWINKEL De gemeentewinkel is het fysieke contact punt voor de klant met de gemeente Lisse. De klant kan hier met zijn of haar vragen terecht. Ook kunnen er gemeentelijke producten besteld en afgehaald worden. Openingstijden gemeentewinkel -

maandag t/m vrijdag van 8.30 tot 12.30 uur woensdag van 13.30 tot 16.00 uur donderdag van 18.00 tot 20.00 uur op afspraak: dinsdag en donderdag van 13.30 tot 16.00 uur in mei en juni zijn de balies 'Burgerzaken' extra open - alleen op afspraak - op woensdag van 18.00 tot 20.00 uur

Pagina 90 van 96


DIGITALE GEMEENTEWINKEL In de digitale gemeentewinkel bevinden zich alle gemeentelijke producten die ook in de gemeentewinkel in het gemeentehuis te vinden zijn. Een deel van de in de digitale gemeentewinkel aangeboden producten en diensten kunnen zeven dagen per week, vierentwintig uur per dag aangevraagd en betaald worden. Het is de bedoeling dat in de loop van de tijd steeds meer producten op deze manier kunnen worden aangevraagd en betaald.

WAAROM EEN SLA De gemeentewinkel is het contactpunt met de klant van de gemeente Lisse. De dienstverlening van de gemeente draait uiteindelijk allemaal om de klant. Het is daarom belangrijk dat deze dienstverlening in orde is en voldoet aan de eisen en wensen van de klant. Om de relatie tussen de gemeentewinkel en de helpdesk te formaliseren moet er een SLA worden opgesteld. Beide partijen weten waar ze aan toe zijn doordat de IT-diensten nu gemeten en gestuurd kunnen worden.

BELANGRIJKE ZAKEN De fysieke gemeentewinkel is ook op donderdag avond geopend. De reguliere werktijden van de werknemers ligt tussen 07:00 ‘s ochtends en 19:00 ’s avonds. Er moet daarom duidelijk beschreven worden wat de gemeentewinkel verwacht en kan verwachten van de helpdesk.

DE RAADSLEDEN De raadsleden werken vaak ook in de avond. Officieel zijn het geen werknemers van de gemeente Lisse. Wel hebben ze te maken met onze IT-infrastructuur zoals het Wi-Fi netwerk.

WAAROM EEN SLA Er zijn geen duidelijke afspraken gemaakt over wat de relatie is tussen de helpdesk en de raadsleden. Dit wordt een steeds belangrijker knelpunt. Door het definiëren van een SLA is er voor beide partijen duidelijkheid wat er van elkaar verwacht wordt.

BELANGRIJKE ZAKEN Een actueel onderwerp is het gebruik van iPads binnen de gemeente Lisse. Ook raadsleden zullen in de toekomst beschikking hebben over een iPad. Uiteraard willen ze tijdens raadsvergaderingen gebruik maken van het draadloze internet. Hoe ga je hier mee om als helpdesk? Kunnen de raadsleden de helpdesk benaderen overdag en in de avond? Ook als de raadsleden geen ondersteuning krijgen kan dit worden gedefinieerd. Deze zaken moeten worden besproken en vastgelegd worden in het SLA.

Pagina 91 van 96


CLUSTERMEDEWERKERS BEDRIJFSVOERING & ONTWIKKELING Naast de gemeentewinkel zijn er nog twee clusters, bedrijfsvoering en ontwikkeling. Al deze werknemers hebben toegang tot een PC en maken gebruik van de IT-infrastructuur.

WAAROM EEN SLA Werknemers binnen een organisatie vragen om beheer en ondersteuning. Alleen hoe wil je deze ondersteuning geven en wat kunnen de werknemers verwachten? Een algemene SLA die bedrijf breed kan worden toegepast biedt hiervoor uitkomst.

BELANGRIJKE ZAKEN De gemeente Lisse kent een hiërarchie. Hoe ga je hier mee om? Heeft iemand uit het MT sneller recht op ondersteuning als een werknemer van I&F? Heeft de applicatie Decos een hogere prioriteit als de applicatie Nedbrowser? Prioriteiten kun je vastleggen in een SLA. Ook zaken als openingstijden van de helpdesk, responsetijd en onderhoud tijdstippen kunnen in het SLA worden vastgelegd.

Pagina 92 van 96


BIJLAGE X. ENQUÊTE

1

Service Desk

1

Is there a Service Desk in place within your organisation (either formal or informal)?

2

Are new employees to the organisation briefed on the ways to contact the Service Desk and for what type of issues?

3

Is the Service Desk the known contact point for all IT problems?

4

Are calls that are taken at the Service Desk recorded in an electronic system?

5

Does the Service Desk advise end users of upcoming expected outages?

6

Does the organisation as a whole feel that the Service Desk is a good investment?

7

Are there easily accessible reports on numbers of calls received, types of calls, etc.?

8

Does the Service Desk proactively advise users of the status of their calls, when certain time limits are reached?

9

Is there a user satisfaction survey system in place (either automated for each issue or for instance a quarterly/annual survey)?

10

Do the number of staff working on the Service Desk change in times of peak load?

11

Do the Service Desk staff receive adequate training in the use of tools, telephone techniques and general customer support skills?

12

Is there an escalation process in place for calls that cannot be resolved at first point of contact with the Service Desk?

13

Is there a regular review of Service Desk performance against expected Key Performance Indicators?

14

Is the Service Desk tool selected appropriate for the level of activities performed by Service Desk personnel?

15

Is working on the Service Desk seen as a highly demanding role, requiring expert skills in troubleshooting and people management?

16

Does the Service Desk provide trending information and customer satisfaction rating reports to Management?

3

Incident Management

1

Is there a clear understanding by the IT Staff in the organisation of this process?

2

Is there enough information captured about incidents when they are registered?

3

Are incidents assigned a classification code that may point to the likely cause of the incident?

4

Is there a feeling within the business users that reducing the number of incidents will increase overall productivity?

5

Is there a budget for the provision of incident management tracking tools and the overall Incident reduction?

6

When closed are incidents assigned a code that points to the actual cause of the incident?

7

Before effort is put into solving a new incident are there checks to see if the same incident was dealt with in the past?

8

Is there sufficient time and budget allowed for training staff in this process area?

9

Are the procedures in place to assess the user satisfaction levels of incident resolution?

10

Are there suitable reports provided to Management that indicate incidents solved at the Service Desk, first level support, etc.?

11

Are there regular reviews on performance of this process area against documented Key Performance Indicators (KPI's)?

12

Are all incidents recorded or is there some informal ways users can bypass the process?

13

Is there a good flow of information from Incident Management into the Problem Management process?

14

Is there a list of high priority users that receive preferential treatment when registering incidents?

15

Is there a procedure in place for dealing with high impact incidents?

16

Is each incident given it's own unique identifying number?

Pagina 93 van 96


4

Problem Management

1


2

Is it clear who in the organisation should be assigned problems to be dealt with?

3

Is there a list of workarounds maintained and used while more detailed analysis is done?

4

Does the process owner undertake proactive problem management (looking for potential areas of failure, before they occur)?

5


6

Does the Process owner analyze incident information to look for incident trends?

7

Is there management commitment to support staff allocating sufficient time for structural problem solving activities?

8

Is the organisation committed to reducing the total number of problems and the number of incidents that interrupt the conduct of business?

9

Are there suitable reports provided to Management that indicate numbers of problems outstanding & resolved, etc.?

10

Have the responsibilities for problem management been assigned?

11

Are electronic tools used in this process area well utilized?

12

Is there a procedure by which potential problems are classified, in terms of category, urgency, priority and impact and assigned for investigation?

13

Does the Problem Management process have a good line of communication with the Change Management process area?

14

Is infrastructure monitored after problem resolution?

15


16

Does this process area exchange information with a variety of other process areas?

5


1


2

Is there a published and accepted list of what is considered to be the highest priority components of the infrastructure?

3

Is there a known and documented naming convention in place for all Configuration items (CI's)?

4

Are there procedures in place to ensure that the process cannot be bypassed?

5


6

Is the level of information held matched to the organizational requirements?

7


8

Is there a Definitive Software Library and a Definitive Hardware Store within the organization (physical storage locations for software and hardware)?

9

Are all relevant components adequately labeled?

10


11

Are problem CI's identified automatically highlighted by defining rules in the CMDB?

12

Does the structure of the Configuration Management Database (CMDB) help to prevent duplication of entries?

13

Is there a regular review of the activities associated with this process?

14

Is there a good flow of information from Configuration Management into the Release Management area?

15


16

Is there a schedule of audit activity that is followed to check CMDB accuracy?

Pagina 94 van 96


6

Release Management

1

Has a release policy been agreed with the business representatives?

2

Is their a well defined change management process within the organisation?

3

Is the master copy software/applications used in the organisation held in a physically secure location (DSL)?

4


5


6

Are test plans and back out plans prepared for each release?

7


8

Is the CMDB updated with new details once a release is distributed?

9

Are there standard setups that can be quickly deployed on standard equipment that comes into the organisation?

10

Is there a schedule maintained of expected releases and their expected release date?

11


12

Are the release numbers and naming conventions in place?

13

Is the development environment properly insulated from the production or live environment?

14

Are post release reviews held as part of a continual improvement program?

15


16


7

Change Management

1


2

Are change requests check and verified for completeness prior to their submission?

3


4


5

Has the Change Advisory Board (CAB) been established with appropriate terms of reference (meeting times, authority, etc.)?

6

Are all changes submitted recorded (even ones that are rejected)?

7

Is there a procedure in place to handle Emergency Changes?

8

Does the process area produce a Forward Schedule of Changes (FSC) (expected changes for the future)?

9


10

Are business representatives involved with major changes?

11

Is there a clear distinction between a change request (e.g.. Upgrade application) and a service request (e.g.. Resetting a password)?

12


13


14

Are multiple changes grouped and then properly scheduled to minimize the impact to the business users?

15

Are changes categorized according to their impact and urgency?

16

Are changes assessed on the value they will deliver to the business prior to their approval?

Pagina 95 van 96


8

Service Level Management

1


2


3

Are there Service Level Agreements (SLA) in place that follow a defined structure?

4


5

Are agreements with external suppliers (Underpinning contracts) documented and reflected in the SLA's?

6

Is there a Service Catalog that describes the services offered by the IT organisation?

7

Is there a good communication channel between the IT Service Level Manager and the customer/business representative?

8

Have all SLA's been accepted (signed off) by customers/business representatives?

9

Is there an adequate Service Improvement Plan (SIP) that can be followed when SLA's are seriously breached?

10


11


12


13

Are SLA's written in such a way that changing Service Level Requirements (SLRs) can be easily incorporated and agreed upon?

14

Are regular service review meetings held to discuss current and future requirements of the IT organisation?

15

Does the SLA structure include features such as reliability, security, service hours, support, response times, turnaround times, performance criteria?

16

Can new services be easily incorporated into the Service Level Management process?

Pagina 96 van 96

IT-dienstverlening bij de gemeente Lisse. Scriptie

Recommend Documents