Humane waarden als leidraad bij organisatieveranderingen. Installatie rede lectoraat Dr. G. G. Anthonio Leadership and Change Management

‘Humane waarden als leidraad bij organisatieveranderingen’

Installatie rede lectoraat Dr. G. G. Anthonio Leadership and Change Management

Hoog geachte heren college van bestuur, hooggeleerde en zeer geleerde aanwezigen, beste dames en heren.

Inleiding

De titel van mijn rede geeft in het kort weer waar mijn belangstelling in mijn werk naar uit gaat: naar humane waarden die een rol spelen bij leiderschap en veranderingen in organisaties. Ik ben niet speciaal geïnteresseerd in leiderschap of organisaties in het algemeen, althans niet méér dan een gemiddelde bestuurder of directeur. Mij intrigeert de relatie tussen humane waarden en leiding geven aan veranderingen in organisaties. Iets scherper uitgedrukt: het gaat mij niet zozeer om de laatste (populaire) management inzichten en technieken, maar om de mens zelf en de drijfveren achter zijn of haar gedrag.

Dr. G. G. Anthonio

‘Humane waarden als leidraad bij organisatieveranderingen’ Rede uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van Buitengewoon Lector in Leadership and Change Management aan de CHN University te Leeuwarden op 30 oktober 2007.

Het zou mooi zijn wanneer je als directeur alle problemen die zich bij veranderingen in een organisatie voordoen snel kunt oplossen. Een soort alles-ineen oplossing voor management problemen. Even leek het erop dat ik die rol toebedeeld kreeg. Dat gebeurde toen het Dagblad van het Noorden, vlak voor mijn afscheid bij Justitie eind 2005, met een pagina grote foto in een artikel mij ‘De man van de Nieuwe Mesdag’ noemde. Ik citeer: Gabriël Anthonio verlaat aan het einde van dit jaar als directeur de Dr. S. van Mesdagkliniek in Groningen. Toen hij kwam, was het crisis in de TBS-inrichting en niet zo’n beetje ook. Nu, acht jaar later, behoort de kliniek (eens omschreven als de Hel van het Noorden) tot de meest vooraanstaande organisaties in de wereld van de forensische psychiatrie. Een stuk appeltaart met slagroom in een spuitbus speelden in die wedergeboorte een cruciale rol. (Rob Zijlstra, Dagblad van het Noorden, 17 december 2005). Ik zal straks nader in gaan op de wonderlijke werking van een goed gebakken appeltaart bij de toenmalige minister van Justitie, maar ik wil eerst een misverstand uit de wereld helpen. Er is wat mij betreft geen standaard recept voor succesvol leiderschap bij een organisatie die als gevolg van een crisis moet veranderen. Ik denk dan ook niet dat het zo simpel is, dat het beproefde concept van ‘de humanisering van een organisatie’, waar ik in 2006 op promoveerde, zonder meer over te zetten is op andere organisaties die in zwaar weer verkeren. Hier past dan ook bescheidenheid van mijn kant. Deze bescheidenheid komt voort uit mijn opvatting dat de sociale wereld waarin wij leven en waar organisaties deel van uitmaken, te complex is om met een snelle interventie of een managementtrucje even te kunnen veranderen. Immers, één zwaluw betekent nog niet dat de zomer begint, het is hooguit de aankondiging van de lente. Humanisering van een organisatie lijkt, mede gelet op de resultaten in de Dr. S. van Mesdagkliniek, een wenkend alternatief dat de moeite waard is om door middel van de driehoeksverbinding tussen onderwijs, praktijk en onderzoek verder te ontwikkelen. Het is en blijft een boeiende zoektocht waarin wij steeds weer pogingen doen de complexiteit van organisaties te doorgronden en te ordenen door middel van begrippen, modellen en schema’s. Daarbij menen we

3

Dr. G. G. Anthonio ‘Humane waarden als leidraad bij organisatieveranderingen’

Rede uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van Buitengewoon Lector in Leadership and Change Management aan de CHN University te Leeuwarden op 30 oktober 2007.

ontwikkelingen in organisaties meer voorspelbaar te maken. Leiders hebben nu eenmaal behoefte aan controle en regie over zaken. Dat is vaak een persoonlijke drijfveer, maar dat is ook wat van hen verwacht wordt. Misschien ligt daar ook wel de kern van het probleem. Misschien zijn organisaties wel veel minder voorspelbaar dan wij wel denken. Deze notie maakt onze ontdekkingsreis op het gebied van leiderschap en organisatieveranderingen dan ook zo boeiend. Vandaag neem ik u graag mee op één van de eerste schreden van deze zoektocht als Buitengewoon Lector in Leadership and Change Management. Na deze korte inleiding op het thema wil ik kort stil staan bij de twee thema’s uit het Lectoraat: Leiderschap en Verandermanagement.

deel van zijn dieren, 80 koeien en 60 hengsten, met vrachtwagens en tractoren te verplaatsen. 190 paarden wacht echter een ander lot. Piet Paulusma, onze weerman had het voorspeld. Er komt een zware storm aan, windkracht negen uit het noordwesten. Ook verwachtte hij een sterke stijging van het zeewater. Tegen zoveel natuurgeweld zijn de zomerdijken ter plaatse niet bestand. Zij zijn slechts 3,15 meter hoog. Het Wetterskip Fryslân vreest dan ook dat het water daar ver bovenuit zal komen. En die angst blijkt gerechtvaardigd. Voor het eerst in tien jaar loopt het buitendijkse gebied onder water, en hoe! Boer Piet Lootsma heeft slechts een deel van zijn vee in veiligheid kunnen brengen, maar voor de 190 achtergebleven paarden en veulens is het te laat. Op die dag verdrinken er ongeveer 20 paarden en veulens. Er blijven nog 170 over. Een ding is zeker, de rest van de kudde mag niet verloren gaan. De paarden zijn gestrand op een zogenaamde Dobbe: een Dobbe is een grote poel water met een ringwal van aarde. De paarden lijken daar voor even veilig. De centrale figuur, de leider in deze crisis is de lokale burgemeester Wil van de Berg. De burgemeester heeft het, in het anders zo rustige kustgebied plotseling geweldig druk:

1. Leiderschap

Leiderschap kan de laatste jaren in Nederland rekenen op ruime belangstelling. Hierin liepen we een geruime tijd achter op met name de Angelsaksische wereld, waarin leiderschap veelal vanaf de basisschool een onderdeel van de persoonlijke vorming en ontwikkeling is. In Nederland geldt nog steeds het adagium: - ‘Doe maar gewoon, dan doe je gek genoeg;’ - ‘Als je je kop boven het maaiveld uitsteekt dan hakken ze die er af;’ - ‘Geen haantje de voorste willen zijn;’ - ‘Hardlopers zijn doodlopers, uitslovers, hielenlikkers, baantjesjagers’, etc. Ik wil hier niet te lang stilstaan, maar leiderschap kan niet gauw rekenen op respect en waardering. Ook hier geldt de Hollandse nuchterheid: eerst zien en dan geloven. Feit is dat leiderschap recent, zowel in het bedrijfsleven als in de politiek nadrukkelijk geobserveerd en beoordeeld wordt. Het stemgedrag van mensen lijkt steeds minder afhankelijk te zijn van inhoudelijke en politieke programma’s maar vooral van de leiders en hun persoonlijke performance. Zelfs de beurzen deinen heftig mee op het gedrag en de uitspraken van leiders. Leiderschap gaat dus niet alleen over de zakelijke kanten, maar ook over de betekenis die cliënten, partners en aandeelhouders e.d. verlenen aan de rol van de leider. Ik neem u mee naar een voorbeeld, nu vandaag precies 12 maanden geleden: De 170 paarden op een Dobbe bij Marrum Zelden heeft een kudde paarden, niet alleen de mensen in Friesland, maar vele mensen over de hele wereld, in spanning gehouden. Tijdens de eerste dagen van november in 2006 waren alle ogen gericht op ruim 170 paarden en veulens die in een onder gestroomde polder langs de Friese waddenkust tot hun buik in het water stonden. Zelfs de Amerikaanse nieuwszender CNN kon niet om de bedreigde paarden en veulens heen.

1. Hij moet ineens een crisis team inrichten; 2. Dit team heeft communicatiemiddelen, onderdak, eten en drinken nodig; 3. Allerlei organisaties en hulpverleningsdiensten worden ingeschakeld: politie, brandweer, dierenarts, landschapsbeheer en waterstaat; 4. Hij moet adviezen inwinnen van weer- en waterdeskundigen. Ondertussen rapporteert de veearts om de paar uur hoe het met de dieren is gesteld; 5. Hij neemt contact op met de Commissaris der Koningin, Ed Nijpels, die neemt weer contact op met de minister van Defensie. Het leger wordt ingeschakeld; 6. Er worden door een nieuwe en onbekende politieke partij, de Partij voor de Dieren, kritische vragen aan minister Veerman gesteld. Deze partij doet ook meteen aangifte tegen boer Piet. Partijleider mevrouw Thieme verklaart de dieren als symbool voor het slechte dierenwelzijn in Nederland. Enkele weken later komt deze partij met twee zetels in de kamer; 7. Vader Abraham duikt de studio in, aangedaan door het paardenleed componeert hij het paardenlied dat met kerst zal worden uitgegeven; 8. Er wordt een fonds opgericht om de dieren te kopen. Duizenden euro’s worden gestort op de rekening van het fonds voor redding van de paarden op de Dobbe; 9. Lokale, regionale, nationale en internationale media drommen samen met kijktoeristen uit de hele Benelux en de lokale bevolking op de dijk om de tragedie gade te slaan.’Dutch try to save trapped horses’ is op vrijdag het best gelezen bericht op de BBC-site. The Washington Post, The New York Times en The Independent plaatsen foto’s en artikelen over het drama op de Friese Dobbe; 10. En dan zijn er nog de vele vrijwilligers (120) die de dieren proberen te voeren, warm te houden en van vers drinkwater te voorzien. Er worden trekkers, vrachtwagens en bootjes ter beschikking gesteld. Anderen komen met thermoskannen koffie en thee met koek aangezet.

Het is een warme nazomer en er is nog veel gras. In het gebied graast nog veel vee, koeien, schapen en paarden tegen de afspraken in. Op basis van de weerberichten worden de dieren, in opdracht van het waterschap in allerijl weggehaald. Boer Piet Lootsma weet slechts een 4

5



En in dit alles kijkt men naar de leider, burgemeester Van de Berg. Na de eerste uren ontstaat de onrust, die omslaat naar ongeduld en zelfs woede. Boer Piet wordt op de dijk uitgescholden en zelfs bedreigd. De burgemeester en zijn lokale crisisteam worden incompetentie verweten. Dit zijn moeilijke en ook vaak eenzame momenten voor een leider. Stel de burgemeester zou de eerste nacht kunnen beschikken over de acht beste onderzoekers en auteurs op het gebied van leiderschap in de wereld. Wat zou hij dan van hen als advies meekrijgen voor de dag van morgen?

7.Manfred Kets de Vries Ja, we hebben ook onze Nederlandse deskundigen op het gebied van leiderschap in de wereld. De Vries is zowel econoom als psychotherapeut. Hij is internationaal bekend om zijn onderzoek en trainingen op het gebied van leiderschap. Hij past theorieën uit de psychotherapie toe op leiderschap en organisatieveranderingen. Volgens de Vries moeten leiders vooral hun narcisme, met zelfoverschatting als gevolg, bij zichzelf managen.

1.Stephen Covey De kerngedachte van Covey kunnen we als volgt samenvatten: ‘Wees niet alleen pragmatisch, maar richt je vooral ook op de morele aspecten van leiderschap. ’Verbind je met idealen, hogere doelen en wees daarin oprecht en authentiek’.

Zeven managementgoeroes, zeven organisatiedeskundigen. Wat zou de burgemeester van den Berg hiermee kunnen? - Covey: Een hoger doel, een ideaal nastreven? - Drucker: De maatschappelijke relevantie onderzoeken? - Hammer: Wat zouden we doen als we opnieuw konden beginnen? - Kanter: Ons blijven ontwikkelen? - Mintzberg: Denk een visie uit en begin met experimenteren? - Porter: Vooral nadenken over wat hij in deze situatie wel én niet moet doen? - De Vries: Reflectie op narcisme en zelfoverschatting?

2.Peter Drucker Drucker is één van de deskundigen die ons wijst op het maatschappelijk ondernemen. In zijn ogen is een organisatie veel meer dan een machinerie die producten of diensten realiseert. Het gaat Drucker om de toegevoegde waarde die organisaties kunnen hebben.

Burgemeester van den Berg zal deze theorieën kort doorbladeren maar misschien ook wel snel aan de kant schuiven. De crisis is dermate dramatisch dat hij geen tijd heeft om theorieën over leiderschap en veranderingen te bestuderen. Hij moet wat doen, maar wat? Laten we terug gaan naar de Dobbe. Het wordt ondertussen weer licht, het is de tweede dag.

3.Michael Hammer Hammer is degene uit de rij die de meest existentiële vraag durft te stellen. De hypothese: ‘Wat zouden we doen als we helemaal opnieuw zouden beginnen’, vormt de grondgedachte van zijn werk en onderzoek.

Leiderschap en organisatie in de praktijk De dieren zijn besmeurd met modder. De veearts gaat met een bootje regelmatig naar de dieren kijken. Sommigen paarden hebben diarree opgelopen door het drinken van zeewater. Andere paarden en veulens hebben een longontsteking gekregen. De brandweer brengt voedsel, hooi en drinkwater, naar de Dobbe. Boer Piet Lootsma gaat ook zelf naar zijn dieren en voert ze met de hand.

Zeven adviseurs op een rij Hieronder volgt een aantal deskundigen op het gebied van leiderschap en organisaties op een rij:

4.Rosabeth Moss Kanter Eindelijk, een vrouw! Deze Professor aan de Harvard Business School heeft vele publicaties op haar naam staan. Haar kerngedachte bestaat uit een set strategieën om altijd te blijven ontwikkelen en te innoveren. Haar advies: Zorg er voor dat je je als leider zelf blijft ontwikkelen en zorg er voor dat jouw medewerkers ook de ruimte hebben zich te ontwikkelen. 5.Henry Mintzberg Mintzberg is een echte intellectueel en tegelijk erg pragmatisch. Zijn ideeën kunnen we het beste als volgt samenvatten: Stop met al die grote plannen en strategieën, ontwikkel een visie, begin met experimenteren en ontwikkel gaandeweg de juiste strategie en aanpak. Onderzoek in de praktijk wat wel en niet werkt. 6.Michael Porter De kerngedachte van Porter kunnen we als volgt samenvatten: ‘Strategy is mainly about choosing what not to do.’ Alles bij leiderschap draait om kiezen. Zijn werk en onderzoek zijn gebaseerd op wat leiders moeten doen, maar vooral ook wat ze niet moeten doen. Door selectief te zijn in wat we wél en vooral ook niet moeten doen worden we doelgerichter, worden we krachtig en kunnen we ons onderscheiden.

6

Micky Nijboer uit een nabijgelegen dorp bedenkt een plan. Samen met een paar vriendinnen wil ze naar de Dobbe toe rijden en de paarden lokken. Het plan wordt aan de burgemeester voorgelegd. Hij verwerpt het: veel te gevaarlijk voor die jonge dames. Ondertussen falen alle pogingen van de hulpverleningsdiensten: de brandweer, het leger en de vrijwilligers. Op de derde dag mogen de amazones uit Hallum van burgemeester van den Berg toch een poging wagen. De omstandigheden zijn gunstig; het waterpeil is gezakt en het weer is rustiger geworden. De route wordt uitgepeild en de amazones gaan met zwemvesten om naar de Dobbe. Het is een ontroerend gezicht als de paardenmassa in beweging komt. Eén van de amazones, initiatiefneemster Micky Nijboer, valt van haar paard, maar het dier blijft rustig wachten totdat ze er weer opgeklommen is. De toeschouwers op de dijk juichen, er wordt geroepen en gehuild. Honderden mensen hebben de redding gade geslagen: de weg terug is een tocht van heldenmoed, overwinning en natuurkracht.

7



Burgemeester van den Berg is trots op de zes vrouwen. Hij staat na de redding glunderend de toegestroomde pers te woord: een hoogtepunt uit zijn carrière. Na een paar slopende dagen viert de burgemeester een bevrijdingsfeest: ‘Het is een wonder dat het zo afgelopen is’, zegt hij tegen de verzamelde pers. Hoe dan ook, burgemeester van den Berg, de leider van het eerste en laatste uur bij het paardendrama op de Friese Dobbe, wil zoiets nooit meer meemaken. Hij eist van de boeren dat ze hun vee tijdig onder dak brengen. Ook het landschapsbeheer neemt maatregelen. Het vee moet voortaan eerder uit de polders worden gehaald en er zullen vluchtplaatsen voor dieren worden aangelegd. Ook de dijkwallen rondom de verschillende en nieuwe drinkdobbes worden verhoogd. Contact en beweging De paarden op de Dobbe reageerden goed op de naderende paarden met hun amazones. Met belangstelling keken ze naar hun naderende makkers. Er werd over en weer gehinnikt. Toen de amazones vlak bij de kudde omkeerden, volgden alle paarden van de Dobbe, op een enkeling na die te zwak was. Door contact kwam de groep paarden in beweging. Hierin zie ik een sterke overeenkomst met mijn eigen onderzoek in de Dr. S. van Mesdagkliniek. Een organisatie, c.q. medewerkers komen pas écht in beweging als ze van binnenuit gemotiveerd worden. Hier zien we opnieuw dat organisaties niet van bovenaf, of alleen van onderop veranderen. We zien hier het fenomeen van de verandering van binnenuit. De beweging komt bij de paarden van binnenuit. De innerlijke drijfveren bij de paarden was hun kudde gevoel. Daardoor zochten ze aansluiting bij de andere paarden. Dit thema, de innerlijke drijfveren, de motivatie om anders te gaan handelen, vinden wij bij alle hiervoor genoemde deskundigen terug. Alle auteurs zijn het er over eens dat een innerlijk gedreven motivatie bij leiders en medewerkers de belangrijke voorwaarde is om daadwerkelijk tot verandering te komen. En juist dit thema, wordt zo vaak overgeslagen bij het leiding geven aan veranderingen. Uit onderzoek blijkt dan ook dat veranderingen in organisaties vaak mislukken door een gebrek aan motivatie en draagvlak bij de mensen die het moeten uitvoeren (Boonstra, 2000). De schuldvraag van het paardendrama bleef onbeantwoord. Gelet op de maatregelen is er wel winst geboekt. Dit drama zal zich, naar ik hoop, de komende tijd niet snel herhalen. En als het zich herhaalt weten we nu hoe je het beste paarden kunt vangen: niet met boten of zware laadbakken, niet door de brandweer en zelfs niet door een genie bataljon van het leger, maar door ervaren ruiters en paarden zelf. De kudde kwam in beweging doordat er een appél werd gedaan op hun innerlijke drijfveren. Rijke lessen Iedere crisissituatie waarbij een groot beroep wordt gedaan op leiderschap levert weer een schat aan rijke informatie op. Om deze situatie te begrijpen moeten we deze eerst, zonder interpretaties en (voor-)oordelen, proberen te beschrijven. Vervolgens kunnen we zaken proberen te analyseren en te ordenen. Met dit soort onderzoek naar casuïstiek hoop ik meer inzicht te krijgen in wat leiders drijft en organisaties in beweging zet. Wat kunnen we vanuit het perspectief van leiderschap van deze casus leren? Ik noem hieronder drie elementen die mijn inziens een centrale rol spelen in deze casus en blik hierbij terug op de eerder gepresenteerde leiderschap deskundigen: 8

1. Doelgericht Bij een crisis van enige omvang gebeurt er van alles tegelijk. Er moet allerlei praktische zaken geregeld worden en tegelijk ontstaan er op nationaal en internationaal niveau soms zaken waar je als leider nauwelijks grip op hebt en die ook om aandacht vragen. Door de situatie zelf binnen proporties te houden, zich te blijven richten op de 170 paarden op de Dobbe, kon burgemeester van den Berg al zijn aandacht richten op het probleem. Zijn enige doel was de redding van de 170 paarden. Het crisiscentrum dat hij oprichtte zat dan ook op een locatie in de buurt van de Dobbe. In het handelen van de burgemeester vinden we het kernthema van de strategie van Porter terug: het gaat om in de kern steeds om keuzes maken. Niet alleen de vraag naar wat ik als leider ga doen, maar vooral ook de vraag naar wat ik niet zal doen stelt hij aan de orde. Ook het centrale thema van Mintzberg komt hierbij in beeld: Maak geen dikke plannen, maar zet een visie uit en ga het proberen. De burgemeester bleef proberen en zoeken naar mogelijkheden. Het leger werd hiervoor zelfs ingeschakeld. Hierdoor ontwikkelde hij langzaam een strategie die leidde tot de juiste oplossing. Door te blijven proberen en in gesprek te blijven met deskundigen ontwikkelde hij niet alleen het crisisteam, maar ook zichzelf. Naar mate de tijd vorderde begreep hij steeds beter en indringender dat er een alternatieve oplossing moest komen. Bij dit leerproces wijst Rosabeth Moss Kanter terecht op het vertrouwen dat een leider moet hebben naar zijn of haar team en in zichzelf. Met andere woorden: Een leider moet zelf de verantwoording voor de situatie nemen, anderen het vertrouwen geven en bij falen anderen niet de schuld geven. 2. Contact Als leider kun je gebruik maken van allerlei expertise om je heen. Je kan je zelf als leider ook afschermen door een team van deskundigen om je heen te verzamelen en zelf hierdoor buiten schot blijven. Door dicht bij de plaats des onheils zijn crisisteam in te richten en veelvuldig met alle betrokkenen te communiceren heeft burgemeester van den Berg uiteindelijk de beste beslissing genomen. Hij luisterde niet alleen goed naar zijn adviseurs, maar had ook direct contact met de situatie en de mensen er om heen. Op basis van al deze informatie en vooral ook de indrukken die hij opdeed vanaf de dijk, maakte hij zijn eigen afweging. Uiteindelijk gaf hij toestemming aan de amazones om de paarden van de Dobbe te lokken. 3. Betekenisverlening In een crisis spelen niet alleen rationele, maar vooral ook emotionele zaken een rol. Burgemeester van den Berg toonde zich tijdens het hele proces betrokken en was even verheugd en ontroerd als alle andere omstanders. De amazones werden grote helden en de geredde paarden waren voor even de troeteldieren van heel Nederland. Toen boer Piet een paar weken later besloot er enkele te laten slachten ontstond er een rel. Opnieuw werd er geld ingezameld om enkele dieren op te kopen. Ineens kregen deze paarden, de redders en zelfs de plaats van het drama een betekenis. Tot op de dag van vandaag, nu al weer 12 maanden later, wordt er over dit drama gesproken. In een andere situatie waren deze paarden onbekend gebleven, werden ze verkocht of zelfs geslacht zonder dat iemand zich er druk om zou maken.

9



In het handelen van de burgemeester vinden we ook elementen van Covey terug. Het gaat hierbij om moreel leiderschap dat gericht is op een hoger doel. Het is naast praktische overwegingen vooral de liefde voor deze mooie en edele dieren die hebben aangezet tot maatregelen om een dergelijke ramp in de toekomst te voorkomen. Michael Hammer wijst ons terecht ook op de vraag wat we zouden doen als we opnieuw zouden kunnen beginnen. Het thema van Peter Drucker speelt in de casus nadrukkelijk ook een rol. Vanuit de maatschappelijke relevantie worden maatregelen genomen in het landschap en afspraken gemaakt met de boeren. Het zijn dit soort vragen en kernthema’s van verschillende deskundigen die ons denken over oplossingen bij leiderschap en veranderingen aanscherpen. Velen zien de burgemeester niet als de grote leider en misschien terecht: het was de veearts Marten de Vries die met gevaar voor eigen leven en met zijn eigen handen een veulen heeft gered en telkens weer in een klein bootje stapte en naar de Dobbe voer. Het was vrijwilligster Norma Miedema die de dieren persoonlijk verzorgde met drinken en warme dekens. En het waren de moedige amazones, waarvan vier de tocht hebben ondernomen naar de Dobbe. Zonder deze heldinnen was de redding niet geslaagd. Maar het was tegelijk de leider, de burgemeester die vanuit de achtergrond deze en andere helden de ruimte gaf. En zo gaat dat vaak bij leiderschap. Hij ondersteunt en geeft weliswaar richting, maar zelden boekt de leider zelf een concreet resultaat. Leiders worden na afloop meestal geen helden genoemd. Het gaat zelfs vaak mis als leiders zelf ook helden willen worden. Vele grote leiders gingen roemloos ten onder doordat ze vanuit hun zelfoverschatting en narcisme alle eer naar zichzelf wilden toe halen. Alexander de Grote negeerde zijn adviseurs na zijn zoveelste overwinning en stierf in overmoed door een gifbeker. Napoleon strandde met duizenden soldaten door zelfoverschatting in een verschrikkelijke winter in Rusland. De bestuurders van het Ahold concern, die vooral uitwaren op groei en meer marktaandeel raakten verstrikt in boekhoudschandalen. Als leiders goden worden, is hun val vaak nabij. Terecht wijst Manfred Kets de Vries ons op dit psychologische proces bij leiderschap. Hij noemt dit het risico tot zelfoverschatting. Leiderschap, eer en applaus doet iets met het ego van de leider. Een leider die niet alleen goed contact heeft met zijn omgeving, maar ook contact houdt met zichzelf en kritisch reflecteert op zijn innerlijke processen, geeft helden de ruimte in plaats van dat hij zelf de held gaat uithangen. Deze en andere voorbeelden over leiderschap wil ik samen met collega’s en studenten aan de CHN de komende tijd bestuderen. Ik wil ze proberen te begrijpen en analyseren. Daartoe hebben wetenschappers ons allerlei concepten aangereikt waarmee we dit soort situaties beter kunnen doorgronden. Centraal hierbij staan voor mij de waarden en de bronnen van waaruit leiders en helden handelen in bepaalde (crisis-) situaties. Persoonlijk denk ik dat dit aspect, de waardenoriëntatie van leiders het verschil maakt. Het is het verschil tussen alleen maar groeien, een marktpositie versterken of winst maken enerzijds en daadwerkelijk een betekenis hebben voor mensen en de samenleving in brede zin. In dit geval ging het om het leven van dieren, of misschien toch ook wel om een breder thema. De situatie van de paarden op de Dobbe raakt ons immers allemaal. Het is misschien een beeld voor de manier waarop wij soms met dieren omgaan: respectloos, alsof het objecten of dingen zijn. In die zin raakt de situatie op de Dobbe in Friesland onze kernwaarden en daarmee onze beschaving zelf.

10

Tot zover over leiderschap. Wij zijn nu bij het tweede aspect van het Lectoraat aangekomen: ‘verandermanagement’.

2. Verandermanagement

In het voorgaande hebben we gezien dat de kudde in beweging kwam doordat andere paarden hen mee lokten. Op de een of andere manier werden de paarden in nood, geraakt door de aanwezigheid van de andere paarden en hun berijdsters. Uit de verslagen en gesprekken met de amazones werd duidelijk dat zij kennis hadden van paarden. Naar hun idee zouden ze de leiders van de kudde als eerste lokken en daarna zou de kudde als geheel wel mee gaan. Deze theorie bleek voor een groot deel te kloppen. Maar, nog voordat ze de leiders van de kudde genaderd waren was er al contact tussen hun paarden en die op de Dobbe. Ze begroeten elkaar en er werd gehinnikt. De paarden kwamen al in beweging, nog voordat de leiders van de kudde voorop liepen. Dit betekent dat de paarden op de een of andere manier gedreven werden om tot actie over te gaan. Dit vraagstuk, hoe motiveer je medewerkers om op een andere manier te gaan handelen, heeft me de laatste jaren sterk bezig gehouden. Ik ben er namelijk van overtuigd dat het leiding geven aan allerlei veranderingen in organisaties dé centrale management opgave van deze tijd zal zijn. Door veranderingen in de samenleving, globalisering, toename van kennis, snellere communicatiemiddelen, veranderingen in het klimaat e.d. staan leiders in deze eeuw voor een enorme opgave. Een ding is zeker, niets is meer zeker in de wereld van organisaties. En tegelijk vraagt men juist in deze tijd van leiders visie, duidelijkheid en richting. Na deze boeiende paarden-casus wil ik u meenemen naar een aantal theorieën, die een verklaring geven waarom organisaties veranderen, c.q. medewerkers in beweging komen. Vier theorieën op een rij Een verandering in een organisatie begint niet zomaar. Er is vaak sprake van een aanleiding die de noodzaak tot veranderen aangeeft. Soms is er sprake van een crisis, soms van concurrentie of een nieuwe ontwikkeling. In een aantal gevallen worden veranderingen van boven af door het management opgelegd aan de organisatie. Dit betekent dat er geen draagvlak is onder de medewerkers die anders moeten gaan werken. Veel reorganisaties die vanuit deze top-down strategie worden aangepakt mislukken dan ook (Boonstra, 2000). Ook van filosofische zijde is kritiek. Het huidige moderne management brengt medewerkers in een situatie van verregaande vervreemding. Medewerkers moeten dingen doen waar ze niet achter staan en niet in kunnen geloven (Verbrugge, 2005). Uit verschillende onderzoeken blijkt dat ongeveer 70% van alle reorganisaties in Nederland mislukken, dat wil zeggen dat de voorgenomen doelen niet worden gehaald. Dit stemt tot nadenken. Laten we eerst in algemene zin eens kijken naar organisatieveranderingen. Ik zou hierbij eerst de vraag aan de orde willen stellen waarom organisaties überhaupt in beweging komen?

11



Er zijn grofweg vier theorieën die een verklaring geven voor dit mysterie (Van de Ven en Poole, 1995). 1. Evolutie theorie In deze theorie gaat het om het overleven: de survival of the fittest. De organisatie die zich aanpast overleeft en de minder adaptieve organisatie zal langzaamaan verdwijnen. 2. Levenscyclus theorie Deze theorie gaat er van uit dat de levenscyclus van de organisatie een belangrijke inspiratiebron is: hij wordt geboren, groeit, oogst en sterft vervolgens. In het laatste stadium kan een organisatie zich ook weer vernieuwen in een soort wedergeboorte. De cyclus begint daarna weer van voor af aan. 3. Teleologische theorie De bron van verandering ligt volgens deze theorie in de onvrede of verlangens van de organisatie zelf. De organisatie creëert, in een zelfscheppend proces, vanuit innerlijke drijfveren, haar eigen nieuwe werkelijkheid. 4. Dialectische theorie Deze theorie gaat uit van het idee dat de introductie van nieuwe denkbeelden een belangrijke inspiratiebron kan zijn. Door het spanningsveld dat hierdoor ontstaat, tussen de oude en nieuwe denkbeelden, worden nieuwe concepten ontwikkeld. Deze vier theorieën sluiten elkaar niet uit, maar hebben juist veel met elkaar gemeen. Op de een of andere manier blijkt dat organisaties vooral van binnen-uit veranderen. Het zijn niet de structuren, processen of technieken zoals slimme ICT-toepassingen die de veranderingen in gang zetten. Het gaat in deze theorieën steeds om dieper liggende drijfveren. Ik wil u meenemen naar een voorbeeld uit mijn eigen managementpraktijk. Appeltaart en slagroom Ik neem u mee naar 1999 in de Dr. S. van Mesdagkliniek. Toen ik aangesteld werd binnen de directie heb ik een kantoor genomen midden in het gebouw en niet zoals de vorige directie ver weg in een groot en ruim voorgebouw. Hierdoor had ik als nieuwe directeur veelvuldig contact met medewerkers en de TBS-gestelden. We kwamen elkaar, directie, medewerkers en TBSgestelden, elke dag tegen. Hiermee namen we tot op zekere hoogte een risico. Er was immers enkele jaren geleden een directeur gegijzeld. In mijn optiek kon de organisatie alleen van binnenuit veranderen. Om die reden moest ik zelf veelvuldig contact hebben met dat wat er in de organisatie leefde en gebeurde. We maakten in 1999 een begin om de organisatie verregaand te humaniseren, maar we moesten eerst de minister nog overtuigen.

12

Samenvatting: In 1999 werden kamervragen gesteld over de veiligheid en kwaliteit van zorg in de Dr. S. van Mesdagkliniek, een kliniek voor de behandeling van TBS gestelden in Groningen. Er was sprake van een ernstige crisis: - Ontvluchting uit het eens zo veilig gewaande bastion van 2 TBS-ers; - Viertal suïcides van patiënten; - Vermeende intieme relaties tussen medewerksters en patiënten; - Torenhoog ziekteverzuim; - Diverse negatieve onderzoeksrapporten, kritische mediaberichten, etc. In 1999 overwoog de toenmalig minister Benk Korthals de kliniek te sluiten. Voordat hij een beslissing zou nemen nam hij de moeite om op bezoek te komen. Het programma zag er als volgt uit: - Ontvangst (korte inleiding door interim en nieuwe directie); - Bezoek aan één van de afdelingen (eten van appeltaart); - Rondleiding; - Persconferentie. Na een korte ontvangst namen we de minister mee naar een van de afdelingen waar de patiënten (TBS-gestelden) appeltaart voor hem hadden gebakken. De minister genoot van de appeltaart. Doordat hij nogal enthousiast slagroom in zijn koffie spoot zat hij onder de slagroom en koffie. Een patiënt(!) maakte zijn kleding vervolgens schoon. Ook ontmoette minister Korthals een ‘kennis’, een TBS gestelde, die zijn kamer toonde en vervolgens prachtige muziek op de piano voor hem speelde. Dit alles maakte een diepe indruk op de minister. Op de persconferentie opende de minister met de zin: “Het zal je kind maar wezen”. Hij zegde voor de eerste fase van de reorganisatie een bedrag van 2,5 miljoen gulden toe. De organisatie was met dit besluit gered en kon aan een veranderingstraject beginnen. Na 5 jaar leiding geven aan een ingrijpende verandering waren de resultaten als volgt: - De behandelplaatsen werden voor meer dan 100% benut (betekende overproductie); - Het recidive percentage daalde in vijf jaar van 27% naar 3,3%; - De miljoenenschuld werd omgebogen naar 2 miljoen euro positief saldo; - Het ziekteverzuim daalde van 14% naar 5%; - Medewerkers uit de kliniek presenteerden allerlei nieuwe inzichten en resultaten op nationale en internationale congressen; - Uit een extern onderzoek door de Rijksuniversiteit Groningen bleek dat op het thema zingeving in relatie tot het werk het personeel gemiddeld een 8,4 als rapportcijfer gaven (Wittek en Muhlau, 2005). Het werken in de TBS kliniek werd dus op het gebied van zingeving zeer hoog gewaardeerd. De organisatie moest naar de opvatting van de nieuwe directie niet alleen qua structuur maar vooral ook inhoudelijk, qua cultuur veranderen. In onze filosofie stond contact met de TBSgestelden centraal en wilden we humane waarden niet alleen bevorderen, maar tevens ook inhumane aspecten doelgericht aanpakken.

13



Elementen uit de vier theorieën: De organisatie wist op de een of andere manier te overleven. Ondanks het politieke en mediageweld dat over de kliniek raasde wist de organisatie zich staande te houden in een moeilijke periode. Deze kracht wijst op een overlevingsdrang die we terug vinden in de evolutie theorie van organisaties. Bij de ontwikkelingen in de Dr. S. Mesdagkliniek zien we ook elementen die we terug vinden in de levenscyclus theorie. In het verleden waren er perioden van groei en bloei geweest, waarbij de kennis en ontwikkelingen in dit instituut tot ver over de landsgrenzen bekend waren (Bruinsma, 2004). Na een bijna-dood ervaring, ten tijde van de crisis, wist de kliniek de draad van het leven weer op te pakken en maakte de organisatie een nieuw begin. De cyclus begint weer van voor af aan. Er heerste zowel bij medewerkers en bij patiënten grote onvrede over de organisatie en haar leiderschap ten tijde van de crisis. Deze onvrede kon gekanaliseerd worden en als positieve kracht worden ingezet bij de veranderingen. Onvrede en zorgen als bron voor veranderingen vinden we terug in de teleologische theorie. We zijn bij alle ontwikkelingen in de organisatie ook elementen uit de dialectische theorie tegen gekomen. Er werden nieuwe beelden en ideeën geïntroduceerd. De oude beelden stonden hierdoor ter discussie. Hierdoor konden nieuwe en inspirerende ideeën ontstaan Wat dreef ons, wat waren onze kernwaarden als leiders? Nieuwe visie ten aanzien van de veiligheid: ‘Veiligheid komt vanuit het contact en dus niet vanuit beheersmaatregelen zoals camera’s, hekken en handboeien’ (Anthonio, 2006). Nieuwe visie ten aanzien van organisatieverandering: ‘De patiënten verdienen respect, om die reden moeten we stoppen ze nog langer te vernederen’ (Anthonio, 2006).

Kritisch blijven kijken Zoals u gemerkt zult hebben hang ik niet één theorie, deskundige of managementgoeroe, zoals dat tegenwoordig heet, aan. Als wetenschapper en tegelijk gericht op de dagelijkse praktijk wil ik onafhankelijk en kritisch blijven kijken. Iedere deskundige laat ons weer een stukje van de sociale werkelijkheid zien en samen hebben ze allemaal een beetje gelijk. Juist in hun verscheidenheid zijn ze ons zeer behulpzaam. Het kritisch blijven kijken, om niet te vervallen in makkelijke en goedkope management recepten, beschouw ik dan ook als een belangrijke missie van mijn onderzoek en leeropdracht. Hierbij zal ik ook mijn eigen opvattingen en idealen regelmatig ter discussie stellen. En als ik dat zelf niet genoeg doe hoop ik dat anderen, collega’s en studenten mij hieraan zullen herinneren. Hierbij nodig ik u van harte uit met uw kritieken of adviezen naar me toe te komen. Jeugdhulp Friesland Organisatieveranderingen zijn en blijven complexe processen. Ik merk dat ook in mijn huidige functie als bestuurder van Jeugdhulp Friesland. Per jaar behandelen we zo’n 1700 kinderen en jeugdigen en in totaal werken er nu ongeveer 625 medewerkers verdeeld over ruim 30 verschillende locaties. Opnieuw ben ik betrokken bij een organisatie die sterk aan het veranderen is. De jeugdzorg is nadrukkelijk in beeld: incidenten, wachtlijsten en discussies over de kwaliteit van de zorg. Er is in het nieuwe kabinet zelfs een minister voor Jeugd en Gezin aangesteld. Er is dus een aanleiding om te veranderen en we hebben een visie ontwikkeld op het kind en de organisatie. Ik ben nu bijna twee jaar werkzaam bij Jeugdhulp Friesland, te vroeg om uitspraken te doen over het leiderschap, de veranderingen en de resultaten. Hier past wederom bescheidenheid. Jeugdhulp Friesland is een organisatie die sterk in beweging is. Hierbij staat het kind en zijn of haar levensopgave centraal. Ik ben hierover zeer hoopvol gestemd. Jeugdhulp Friesland is een organisatie met erg veel mogelijkheden en tegelijk een hele bijzondere opgave: de zorg voor het kind. Ik zeg u bij deze toe: wij houden u op de hoogte van de ontwikkelingen.

Nieuwe visie ten aanzien van de behandeling: ‘De patiënten moeten behandeld worden en de beheersing is hierbij niet leidend maar ondersteunend’ (Anthonio, 2006). Het was de minister van Justitie zelf, die vanuit het contact met de TBS-gestelden en van binnen bewogen door de problematiek een zeer belangrijke beslissing nam. Hij vatte alles samen in die ene mooie zin: “Het zal je kind maar wezen”. Dit is humaniteit in een notendop. Deze beweging, het bevorderen van humane waarden enerzijds en het krachtig bestrijden van inhumane aspecten anderzijds, heb ik in mijn onderzoek ‘de humanisering van een organisatie’ genoemd. Deze filosofie bleek een krachtige bron, een motor te zijn achter een betekenisvolle organisatieverandering.

14

15



Ik ga afronden In het voorgaande komen drie lijnen bij elkaar: het bestuderen van leiderschap en organisatieveranderingen (1), de praktijk van alledag (2) en onderzoek (3). Het is deze driehoek van onderwijs, praktijk en onderzoek naar leiderschap en organisatieveranderingen die samen komen in dit Lectoraat aan de CHN. Het is deze driehoek die mij telkens weer opnieuw inspireert en in verwondering brengt. Het instellen van het Lectoraat Leadership and Change Management is een bewuste keuze geweest van het college van bestuur. De thematiek is voor de verschillende opleidingen een verrijking en een belangrijke aanvulling op de andere lectoraten. Zonder de anderen tekort te willen doen, zie ik met name verbindingen met Dr. Elena Cavagnaro, Lector in ‘Service Studies’ en Dr. Adriaan Bekman, Lector ‘Mens en organisatie’. Ik zie uit naar de samenwerking met deze en andere collega’s aan de CHN onder de bezielende leiding van Prof. Dr. Martin Gertler. Door deze rede loopt één rode draad. Het is de aandacht die ik vanuit verschillende perspectieven schenk aan dat wat leiders en medewerkers in organisaties beweegt. Het is uiteraard maar één aspect van leiderschap en verandermanagement, maar in mijn ogen wel een hele essentiële. Ik ben dan ook steeds weer benieuwd naar de ‘bronnen’ waaruit leiders en organisaties putten en de resultaten die ze daarmee bereiken. De drijfveren van leiders bepalen in grote mate de strategie en daarmee de koers van de organisatie. Maar een gedreven leider is niet genoeg. Medewerkers moeten zelf gemotiveerd raken en in beweging komen. Ze moeten overtuigd worden voor de noodzaak om tot verandering te komen. Pas als leiders en de organisatie gedeelde waarden hebben ontstaat er een betekenisvol proces, waarmee je zelfs een kudde halfwilde paarden één richting uit krijgt. Humanisering van organisaties vormt misschien een wenkend alternatief die ingrijpende organisatieveranderingen op een betekenisvolle wijze in gang kan zetten. Hierbij moeten leiders en medewerkers samen eerst op zoek gaan naar gedeelde humane waarden die als leidraad bij de beoogde veranderingen kunnen dienen. Naar mijn opvatting is het de taak van leiders dit proces, het zoeken naar verbindende waarden in gang te zetten. Hiervoor moeten leiders bereid zijn uit hun comfortabele bestuurszone te komen en daadwerkelijk contact gaan maken met de mensen waar het om gaat. Leiders staan naar mijn overtuiging dan ook ten dienste van organisaties en niet andersom.

Dankwoord Mijn dank gaat uit naar mijn lieve vrouw Radha en onze twee kinderen Mahil (10) en Talita (12). Zonder de ruimte die zij me gaven en hun grote steun voor mijn werk en bij mijn persoonlijke ontwikkeling was ik nooit zover gekomen. Zij zijn niet alleen een grote steun, maar tevens de slijpsteen voor mijn ziel. In het gezin zelf ervaar ik telkens weer welk belang humane waarden, zoals liefde en geduld voor elkaar betekenen. Ik dank ook mijn ouders, broer en zus voor de warmte en creativiteit waarin wij samen konden opgroeien. Van mijn ouders, beide docenten en kunstenaars, heb ik geleerd om niet te oordelen, maar me veel meer te verwonderen over wat andere mensen beweegt. Bijzondere dank gaat ook uit naar mijn promotor Prof. Dr. H. Kunneman en co-promotor Prof. Dr. H. Letiche van de Universiteit voor Humanistiek te Utrecht. Door hun ondersteunende en kritische houding ten tijde van mijn promotie onderzoek heb ik meer inzicht gekregen in de complexiteit van leiderschap en organisaties. Verder ben ik veel dank verschuldigd aan alle collega’s en cliënten die ik gedurende mijn loopbaan heb ontmoet. Dank voor het geduld dat jullie konden opbrengen om naar mijn ideeën te luisteren, daar kritisch op te reageren en soms samen met mij het avontuur aandurfden ze ook mee ten uitvoer te brengen. Dank ook aan het college van bestuur de heer R. Veenstra MBA en de heer drs. K.W. van der Hoek van de CHN University dat in mij het vertrouwen heeft uitgesproken om als Buitengewoon Lector deze leer- en onderzoeksopdracht te gaan vervullen. Dank ook aan Prof. Dr. M. Gertler, leidinggevende van de Lectoren en die als ‘kwartiermaker’ de academiesering van de CHN verder zal implementeren. Tot slot dank ik alle mensen, het zijn er teveel om bij naam te noemen, die op de een of andere manier mijn levenspad hebben gekruist en die mij in mijn denken, doen en handelen geïnspireerd hebben. God de Vader dank ik voor het leven en het unieke van ieder mens. Dank!

Hartelijk dank voor uw aandacht. Ik heb gezegd!

16

17



Literatuur Anthonio, G. G. (2006), De Humanisering van een Justitiële Organisatie: Menselijke waarden als leidraad bij organisatieveranderingen, Forensisch Psychiatrisch Centrum, Dr. S. van Mesdagkliniek: Groningen. Boonstra, J. (2000), Lopen Over Water: over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Amsterdam, Vossiuspers. Bruinsma, C. (2004), Veranderen vanuit een Cognitief Historisch Perspectief, Afstudeerscriptie (MBA), Erasmus Universiteit Rotterdam, Dr. S. van Mesdagkliniek Groningen. Caluwé, L. de en H. Vermaak (2002), Leren Veranderen: Een handboek voor de veranderkundige, Deventer: Kluwer Collins, J. (2001), Good To Great: Waarom sommige bedrijven de sprong voorwaarts maken … en andere niet, Amsterdam: Business Contact Covey, S. (1994), De 8ste Eigenschap: Van Effectiviteit naar Inspiratie, Amsterdam/Antwerpen: Business Contact. Drucker, P. F. (1999), Managing challenges for the 21st century, New York: Harper Business. Hammer, M. en Champy, J. (1993), Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution, London: Nicholas Brealy. Kanter, R. M. (1998), Grens Verleggend Management, Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact. Mintzberg, H. (1989), Mintzberg on Management: Inside our Strange World of Organisations, New York: The Free Press. Porter, M. (1980), Competetive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: Free Press. Kets de Vries, M. F. R. (1993), Leaders, Fools and Imposters: Essays on the Psychology of Leadership, San Fransisco: Jossey-Bass. Ven, A. H. van de en M. S. Poole (1995), Explaining Development and Change in Organizations, Academy of management review, nr. 3, 1995 p. 510-540. Verbrugge, A. (2005), artikel: Geschonden Beroepseer, p.108-123 In: Waarom Nederland Niet Werkt, Christen Democratische Verkenningen, Amsterdam, Boom. Vlies, M. van der (2006), De Paarden Redding: Paarden boven Marrum, November 2006, Leeuwarden: Friese Pers Boekerij. Wittek, R. en P. Muhlau (2005), Longitudinaal Onderzoek naar de Cultuurveranderingen in de Dr. S. van Mesdagkliniek, artikel/interne publicatie, Mesdagkliniek, Groningen

18

www.chn.nl

Humane waarden als leidraad bij organisatieveranderingen. Installatie rede lectoraat Dr. G. G. Anthonio Leadership and Change Management

Recommend Documents