Thuishulp vzw
Huizen van het Kind: Transitie en uitdagingen voor het vrijwilligerswerk
Onderzoeksproject Thuishulp vzw 2012 - 2013
INHOUDSTABEL
INLEIDING ....................................................................................................................................................... 4 I.
ALGEMENE INTRODUCTIE: PREVENTIEVE GEZINSONDERSTEUNING EN HUIZEN VAN HET KIND .......... 5 1.1 Preventieve gezinsondersteuning ........................................................................................................ 5 1.2 Doelstelling preventieve gezinsondersteuning .................................................................................... 5 1.3 Domein van de preventieve gezinsondersteuning ............................................................................... 6 1.4 Het concept ‘Huis van het Kind’............................................................................................................ 6 1.5 Het decreet ........................................................................................................................................... 8 1.6 De meerwaarde voor (aanstaande) gezinnen met kinderen en jongeren ........................................... 8 1.7 De meerwaarde voor de actoren op het domein van de preventieve gezinsondersteuning ............ 10
II.
VRIJWILLIGERSTRANSITIE: ONDERZOEK ............................................................................................... 12 2.1 Algemene inleiding en kader onderzoek ............................................................................................ 12 2.2 Algemene doelstellingen .................................................................................................................... 12 2.3 Definitie vrijwilligerswerk ................................................................................................................... 13 2.4 Methodologie ..................................................................................................................................... 14 2.4.1
Onderzoekscoördinatie ......................................................................................................... 14
2.4.2
De nationale denk- en stuurgroep ........................................................................................ 14
2.5 De organisatie ..................................................................................................................................... 15 III.
RESULTATEN...................................................................................................................................... 17
3.1 UITDAGINGEN BIJ HET HUIDIGE VRIJWILLIGERSWERK ....................................................................... 17 3.1.1
Algemene uitdagingen .......................................................................................................... 17
3.1.2
Motivaties voor een vrijwillig engagement .......................................................................... 20
3.1.3
Situatie in de praktijk ............................................................................................................ 22
3.2 VISIE OP VRIJWILLIGERSWERK ............................................................................................................ 24 3.2.1
Inleiding................................................................................................................................. 24
3.2.2
Een nieuwe visie dringt zich op ............................................................................................. 25
3.2.3
Visie op vrijwilligerswerk als maatschappelijk verschijnsel .................................................. 26
3.2.4
Visie op vrijwilligerswerk binnen de organisatie .................................................................. 26
3.2.5
Waarom werkt de organisatie met vrijwilligers? .................................................................. 27
3.2.6
Op welke niveaus worden vrijwilligers ingezet binnen de organisatie? ............................... 28
3.2.7
Aansturen van de vrijwilliger ................................................................................................ 28
3.2.8
Autonomie van de vrijwilliger ............................................................................................... 29
3.2.9
Resultaatgerichtheid ............................................................................................................. 29
3.2.10 Wat heeft de organisatie te bieden? ......................................................................................... 29 3.2.11 Regionale verschillen en accenten ............................................................................................ 31 3.3 Taken................................................................................................................................................... 32 3.4 Competenties...................................................................................................................................... 35 3.4.1
Basisattitude ......................................................................................................................... 35
3.4.2
Competenties ........................................................................................................................ 36
3.5 Opleiding en (om)scholing .................................................................................................................. 38 3.5.1
Hebben de vrijwilligers een opleiding nodig? ....................................................................... 38
3.6 Werving en selectie ............................................................................................................................ 53 3.6.1
Inleiding................................................................................................................................. 53
3.6.2
Beleid .................................................................................................................................... 57
3.6.3
De juiste persoon op de juiste plaats .................................................................................... 58
3.6.4
Onthaal en introductie .......................................................................................................... 61
3.6.5
Samenwerkingsovereenkomst .............................................................................................. 62
3.6.6
Beëindiging............................................................................................................................ 62
3.6.7
Problemen bij werving: ‘nature vs nurture’ .......................................................................... 62
3.6.8 De kracht van het imago .............................................................................................................. 65 3.6.9 Waar zoeken? .............................................................................................................................. 65 IV.
CONCLUSIES EN CONSEQUENTIES .................................................................................................... 68
REFERENTIES ................................................................................................................................................. 72
INLEIDING Het hedendaags vrijwilligerswerk kent vele uitdagingen en ondergaat een gedaanteverandering. Het engagement van vrijwilligers krijgt een meer tijdelijk karakter en ook de motivaties waarom aan vrijwilligerswerk wordt gedaan veranderen. Persoonlijke interesses en motivaties spelen steeds meer een rol bij de keuze van vrijwilligerswerk. De continuïteit van het vrijwilligerswerk komt in gedrang en organisaties dienen zich aan te passen aan deze veranderingen. Een aanzienlijk deel van de sociale dienstverlening rekent op vrijwilligers als een belangrijke aanvulling voor hun dienstverlening. Een mooi actueel voorbeeld is te vinden in de consultatiebureaus: vrijwilligers staan er in voor het onthaal, het meten en wegen van de kinderen en de correcte toeleiding en verloop van de zittingen. Een deel van deze consultatiebureaus zal de komende tijd een gedaanteverandering ondergaan. Er zal een nieuw concept geïmplementeerd worden, namelijk de Huizen van het Kind, het preventieve aanbod voor kinderen wordt samengebracht, hierbij spelen de consultatiebureaus en ontmoeting een centrale rol. Dit onderzoek naar de transitie van de vrijwilligers binnen een nieuw concept dient gekaderd te worden binnen een breder geheel. Vrijwilligers spelen vandaag de dag een belangrijke rol binnen de consultatiebureaus voor het jonge kind. Het implementeren van een inhoudelijke en organisatorische vernieuwing in de consultatiebureaus heeft ingrijpende gevolgen voor de talrijke vrijwilligers die deze dienstverlening aan de basis uitbouwen. Een succesvolle overgang naar Huizen van het Kind met een uitgebreide onthaal- en ontmoetingsfunctie waarin vrijwilligers een belangrijke rol spelen, vereist een onderzoek naar de visie op werken met vrijwilligers, het takenpakket van vrijwilligers, de opleiding en omscholing van vrijwilligers en dergelijke meer. In dit onderzoeksrapport wordt gekaderd hoe men het preventieve aanbod wil plaatsen binnen het nieuw concept de huizen van het kind, en welke mogelijke uitdagingen en veranderingen dit teweegbrengt voor de vrijwilligers.
4
I. ALGEMENE INTRODUCTIE: PREVENTIEVE GEZINSONDERSTEUNING EN HUIZEN VAN HET KIND 1.1 Preventieve gezinsondersteuning
Preventieve gezinsondersteuning is het domein van preventieve ondersteuning van gezinnen op het vlak van opvoeding, gezondheid en psychosociale ondersteuning. De Vlaamse overheid wenst het aanbod van de preventieve gezinsondersteuning verder te zien evolueren. Zoals aangegeven in de beleidsbrief Welzijn, Volksgezondheid en Gezin ( 2011 - 2014) is er nood aan een nieuw model voor gezinsondersteuning. Dit moet resulteren in een decreet op preventieve gezinsondersteuning. In de concepttekst 'organisatie van de preventieve gezinsondersteuning' wordt de term preventieve gezinsondersteuning omschreven als het domein dat zich richt op preventieve ondersteuning van gezinnen met kinderen op vlak van opvoeding, gezondheid en psychosociale ondersteuning. Dit is te onderscheiden van de hulpverlening door de laagdrempeligheid, toegankelijkheid, bereikbaarheid en lagere intensiteit. Op het vlak van gezondheid onderscheidt het zich van de curatie.
1.2 Doelstelling preventieve gezinsondersteuning
De doelstelling van preventieve gezinsondersteuning te bieden aan (aanstaande) gezinnen en kinderen is maximale gezondheids- en welzijnswinsten realiseren. Dit kan door aanstaande ouders en jonge ouders gepast te ondersteunen en te responsabiliseren op het vlak van:
•
Gezondheid
•
De ontwikkeling en de opvoeding van hun opgroeiend(e) kind(eren)
•
De sociale, informele netwerken rondom gezinnen te bevorderen en ondersteunen
Risico's
•
Problemen inzake gezondheid, ontwikkeling, opvoeding en onderwijs bij kinderen en jongeren vroegtijdig op te sporen, op te volgen en/of te verwijzen
•
Infecties bij kinderen te voorkomen, onder meer door toediening van vaccinaties en te werken aan de versterking van kwetsbare gezinnen met het oog op het terugdringen van armoede in gezinnen
1.3 Domein van de preventieve gezinsondersteuning
Preventieve gezinsondersteuning bestaat uit het geheel van alle acties die gericht zijn op het bevorderen van het welzijn van gezinnen en gezinsleden. Binnen de preventieve gezinsondersteuning onderscheidt men de medisch preventieve ondersteuning (ook in het kader van de zwangerschap), de medische opvolging en de lichamelijke ontwikkeling van kinderen en jongeren, de psychosociale en pedagogische ondersteuning (vooral in het kader van de globale ontwikkeling van de kinderen en jongeren m.i.v. training en vorming).
De preventieve gezinsondersteuning richt zich ten gevolge van het gediversifieerde aanbod tot een ruime leeftijdsgroep. De focus van preventieve gezinsondersteuning ligt ook niet enkel op het gezin als leefomgeving in de enge betekenis van het woord. Maar ook andere leefsituaties waar kinderen en jongeren opgroeien, krijgen een belangrijke rol.
1.4 Het concept ‘Huis van het Kind’
Het concept van de Huizen van het Kind is ontstaan uit de noodzaak voor een nieuw model van preventieve gezinsondersteuning zoals aangegeven in de beleidsbrief Welzijn, Volksgezondheid en Gezin (2011-2012). Momenteel worden gezinnen reeds ondersteund door een breeds gezinsbeleid
op verschillende bestuurlijke niveaus, zoals onderwijs, welzijn, inburgering, gezondheid, armoede, vrije tijd en dergelijke meer. Alle ouders stellen zich wel eens vragen over de ontwikkeling en de gezondheid van hun kind. Verder kunnen ouders ook nood hebben aan feedback of ondersteuning bij de opvoeding van hun kind. De Huizen van het Kind wensen tegemoet te komen aan de wens van ouders om in hun eigen omgeving op zoek te gaan naar een oplossing. Het Huis van het Kind brengt het bestaande aanbod van preventieve gezinsondersteuning samen om het vinden van het correcte aangewezen aanbod te faciliteren. Dit aanbod zal lokaal verschillen en zeer afhankelijk zijn van de geografische plaats. Hierdoor zullen Huizen van het Kind onderling erg kunnen verschillen. Enkele voorbeelden van een mogelijk aanbod binnen de Huizen van het Kind zijn: •
een consultatiebureau met een arts en een verpleegkundige
•
een kinderopvanginitiatief
•
een babysitdienst
•
de plaatselijke Gezinsbond
•
een prenataal aanbod
•
ontmoetingsruimte en –momenten
•
opvoedingswinkel
•
opvoedingsondersteuning
•
…
Binnen de Huizen van het Kind ontstaat er een wisselwerking tussen professionals, vrijwilligers, ouders en kinderen.
1.5 Het decreet
De Huizen van het Kind worden gekaderd binnen het decreet preventieve gezinsondersteuning. Hierbij wordt er gestreefd naar een gedifferentieerde en toegankelijke dienstverlening. Het decreet wenst hierbij actoren en aanbod samen te brengen, het stimuleren van samenwerking door concrete doelstellingen die ingaan op de lokale noden en geïntegreerd wordt in de dienstverlening en een kader voor kwaliteitsborging voor deze netwerken te bieden en de mogelijkheid om aan zorgafstemming te doen. De decreetgever wenst dit te doen op een eerder regelluwe wijze. Het decretaal kader is vooral gericht op het stimuleren en faciliteren van structurele verankering in een samenwerkingsverband 'Huis van het Kind', met voldoende aandacht voor de eigenheid van de actoren op het terrein. Het decreet moet dan ook gelezen worden als een uitnodiging ten opzichte van alle actoren die zich inzetten voor (aanstaande) gezinnen met kinderen en jongeren om tot een goede samenwerking te komen of hierop verder in te zetten.
De in het decreet beschreven gewenste praktijk van 'Huizen van het kind' is geen uitvinding van de Vlaamse overheid. Huizen van het Kind/Family Centers zijn een bestaande praktijk (internationaal, maar ook al in Vlaanderen en Brussel). Met het voorliggend decreet wil men de bestaande goede praktijk verder laten groeien en deze laten ontstaan waar ze slechts embryonaal of onbestaande is.
1.6 De meerwaarde voor (aanstaande) gezinnen met kinderen en jongeren
De oprichting van Huizen van het Kind als samenwerkingsverband en, waar mogelijk, als fysieke locatie, verhoogt de herkenbaarheid van het aanbod ‘in het straatbeeld’. Daardoor krijgen ouders
makkelijker toegang tot diverse vormen van ondersteuning van de verschillende pijlers (gezondheid, opvoeding, bevorderen van sociale cohesie). Door het samenbrengen van aanbod inzake welzijn en preventieve gezondheidszorg wordt een meer integrale benadering naar voor geschoven. De belangrijke poot 'opvoedingsondersteuning' wordt daardoor ook meer ingebed in een ruimer geheel.
De lokale inbedding van het samenwerkingsverband betekent dat men dient te investeren in een betere afstemming op de lokale situatie, maar ook op de specifieke noden en behoeften van de lokale bevolking. Om dit proces extra te bewerkstelligen schuift de voorliggende regelgeving het belang van gebruikersparticipatie naar voor.
Aanbod voorzien vanuit een samenwerkingsverband leidt tot betere zorgafstemming. Dit komt het gezin ten goede, als het hiermee instemt en als de zorgafstemming voldoende rekening houdt met de stem van het gezin.
Door aanbod te voorzien vanuit het samenwerkingsverband kunnen overlap en hiaten worden gedetecteerd, waardoor middelen anders kunnen worden ingezet en waardoor er ook een betere signalering naar het beleid kan gebeuren. Indirect zal dit proces ten goede komen aan de gezinnen, aangezien het idealiter leidt tot een verbeterde en aangepaste dienstverlening ten aanzien van bovenvermelde doelgroep. In dit verband denkt men bijvoorbeeld aan een mogelijke verruiming van het aanbod voor ouders met kinderen uit de leeftijdsgroep van 12-18 jaar.
Aanbod binnen Huizen van het Kind zal voorzien worden volgens het principe van het progressief universalisme: aanbod ten aanzien van specifieke doelgroepen, zoals kansarme gezinnen worden geïntegreerd binnen een geheel van universele dienstverlening. Studies tonen aan dat dit minder
stigmatiserend is ten aanzien van onder meer kansarme gezinnen, wat de toegankelijkheid van het aanbod verhoogt.
Men voorziet ook een positief effect op de bestrijding van kinderarmoede: betere toegankelijkheid van het aanbod preventieve gezinsondersteuning voor deze specifieke doelgroep, maakt dat acties die erop gericht zijn om de negatieve effecten van kansarmoede en sociale exclusie te ondervangen, beter hun doel bereiken. Hierbij denkt men aan negatieve effecten op gebied van gezondheid, (taal)ontwikkeling, kleuterparticipatie,… Het decreet zorgt er voor dat –behalve de reeds bestaande initiatieven – er overal in Vlaanderen Huizen van het Kind tot stand komen, zodat het aanbod voor alle (aanstaande) gezinnen met kinderen en jongeren toegankelijk wordt, ongeacht hun woonplaats.
1.7 De meerwaarde voor de actoren op het domein van de preventieve gezinsondersteuning
Het ontwerp van decreet zorgt voor een basis voor structurele erkenning en subsidiëring van het aanbod dat vandaag door Kind en Gezin gefinancierd wordt door middel van de toekenning van facultatieve subsidies. Het gaat hier onder meer over de inloopteams en aanbod opvoedingsondersteuning (ontmoeting, laagdrempelige individuele ondersteuning door vrijwilligers,…).
Het ontwerp van decreet biedt, na de afschaffing van het decreet houdende de organisatie van de opvoedingsondersteuning, ook een rechtsgrond voor het voortbestaan van de opvoedingswinkels. Tegelijk kunnen de overlegstructuren en netwerken vereenvoudigd worden, waardoor zij beter afgestemd, en waar mogelijk zelfs geïntegreerd kunnen worden. Hierdoor nemen vergaderlast en overhead kosten af.
De betrokken actoren krijgen voor de door hen ondersteunde (aanstaande) gezinnen gemakkelijker toegang tot flankerende dienstverlening en kunnen gemakkelijker verwijzen naar die partners in het netwerk. Ten gevolge van betere verwijzing, competentie-uitwisseling, expertiseverhoging, wegwerken van overlap in aanbod, het samenbrengen van middelen (vb. bekendmaking, infrastructuur, onthaal…), kan elk van de betrokken actoren efficiëntiewinsten boeken.
De ‘Huizen van het Kind’ worden geconcipieerd en bekend gemaakt als een samenwerkingsverband, als een netwerk. Hierdoor kunnen individuele organisaties / actoren hun eigen profilering behouden binnen het geheel. Individuele actoren krijgen via het samenwerkingsverband ‘Huizen van het Kind’ makkelijker toegang tot nog niet door hen bereikte doelgroepen. Door in het ontwerp van decreet duidelijke spelregels op te nemen in verband met het toetreden en uitsluiten van actoren (in- en uitsluitingsmechanismen) voorziet het decreet dat elke actor die wenst aan te sluiten bij een Huis van het Kind, dit kan doen voor zover hij de opdrachten en doelstellingen in het decreet naleeft. Hierdoor wordt het risico op conflicten bij de vorming van samenwerkingsverbanden beperkt. Er kunnen regels worden opgemaakt die toelaten om actoren die vb. de laagdrempeligheid van het aanbod in het gedrang brengen, uit te sluiten.
Door de mogelijkheid om subsidies toe te kennen in functie van de decretaal vastgestelde doelstellingen, wordt een incentive geïnstalleerd waarvan zowel het samenwerkingsverband als de individuele organisaties return krijgen.
II.
VRIJWILLIGERSTRANSITIE: ONDERZOEK 2.1 Algemene inleiding en kader onderzoek
Vrijwilligers spelen vandaag de dag een belangrijke rol binnen de consultatiebureaus voor het jonge kind. Het implementeren van een inhoudelijke en organisatorische vernieuwing in de consultatiebureaus heeft ingrijpende gevolgen voor de talrijke vrijwilligers die deze dienstverlening aan de basis uitbouwen. Een succesvolle overgang naar de Huizen van het Kind met een uitgebreide onthaal- en ontmoetingsfunctie waarin vrijwilligers een belangrijke rol spelen, vereist een structureel veranderingstraject. Het opzet van dit onderzoek over de profilering van vrijwilligerswerk is om de expertise op dit terrein te vergroten zodat op het moment van veralgemeende implementatie er een beroep kan gedaan worden op de opgebouwde kennis en “know how”. Er stellen zich verschillende uitdagingen om het vrijwilligerswerk te vrijwaren en te versterken. Het onderzoek beoogt om hier een antwoord op te bieden.
2.2 Algemene doelstellingen
Het algemene doel van dit onderzoek is de ontwikkeling van een integratief, allesomvattend vrijwilligersbeleid afgestemd op de Huizen van het Kind. Dit zal bewerkstelligd worden aan de hand van de volgende concrete doelstellingen: 1.
Het onderzoek wenst een visie op vrijwilligerswerk en het bijhorende vrijwilligersbeleid binnen de Huizen van het Kind op te stellen.
2.
Het onderzoek beoogt de ontwikkeling van een aangepast functieprofiel van de vrijwilliger in de Huizen van het Kind, waarbij onthaal en ontmoeting een plaats krijgen.
3.
Verder wenst dit onderzoek aandacht te besteden aan methodieken om de huidige vrijwilligers te begeleiden of om te scholen binnen de transitie.
4.
Tot slot reikt het onderzoek nieuwe algoritmes aan voor werving, selectie en beëindiging met de focus op rekrutering van nieuwe vrijwilligers.
Het onderzoeksproject is één project van de goedgekeurde projecten binnen de organisatie. Naast het nationale onderzoeksproject, werd tevens een proeftuinproject ‘Huis van het Kind’ en pilootproject goedgekeurd te Oostende en een project transitie vrijwilligers te Sint-Niklaas hetwelk is uitgebreid over de hele regio Oost-Vlaanderen. Het onderzoeksproject wenst vooral deze projecten conceptueel te ondersteunen in hun onderzoek. Het nationaal onderzoeksproject wenst modellen en denkkaders aan te reiken waarmee deze andere lokale projecten aan de slag kunnen, mits een vertaalslag naar het veld. Voor meer concrete bevindingen hieromtrent verwijzen dan ook naar de resultaten van deze projecten. Het betreft hier een wisselwerking van input tussen het onderzoeksproject en praktijkprojecten. Meerdere malen bleek dat de verschillende projecten andere snelheden hadden.
2.3 Definitie vrijwilligerswerk
Vrijwilligerswerk is elke activiteit die onbezoldigd en onverplicht wordt verricht, ten behoeve van één of meer personen, andere dan degene die de activiteit verricht, van een groep of organisatie of van de samenleving als geheel; die ingericht wordt door een organisatie anders dan het familie- of privéverband van degene die de activiteit verricht; en die niet door dezelfde persoon en voor dezelfde organisatie wordt verricht in het kader van een arbeidsovereenkomst, een dienstencontract of een statutaire aanstelling. De vrijwilliger is elke natuurlijke persoon die een
activiteit verricht zoals omschreven hierboven. Een organisatie is elke feitelijke vereniging of private of publieke rechtspersoon zonder winstoogmerk
2.4 Methodologie
2.4.1
Onderzoekscoördinatie
Het nationale onderzoeksproject wordt gecoördineerd vanuit de cel kinderzorg van de vzw Thuishulp te Brussel. Het voorbereidende literatuuronderzoek, beleidsmatige zaken en ander relevant materiaal wordt van hieruit verzameld en per hoofdstuk in een eerste nota gegoten. Hierbij werden talloze regionale bezoeken en overlegmomenten belegd met het oog op het in kaart brengen van de huidige situatie, uitdagingen en regionale verschillen.
2.4.2
De nationale denk- en stuurgroep
In het kader van het onderzoek werd een aparte stuurgroep opgericht die ongeveer maandelijks samenkwam om het onderzoek te bespreken. In deze stuurgroep werden mensen betrokken van de preventieve gezinsondersteuning, zowel van vzw Thuishulp nationaal als vanuit de provinciale ziekenfondsen en de regionale Thuishulp diensten. De taak van deze stuurgroep bestond erin om de voorgestelde nota’s te bespreken, te voorzien van feedback, suggesties en verbeteringen. Een tweede taak bestond erin voor de leden uit de provinciale afdelingen om de besproken nota’s te toetsen aan medewerkers uit het veld, zowel professionele medewerkers als vrijwilligers. Dit is schematisch weergegeven in Figuur 1.
Literatuuronderzoek
Stuurgroep
Beleid
Maandelijks
Uitdagingen in het veld
Uit alle provincies Vullen aan met ideeën, inspiratie, beleid, uitdagingen, probleemstellingen, visies Input, feedback, …
Personen in het veld lezen na vanuit hun specifiek perspectief
inhoud verder op punt en terug naar onderzoeker voor integratie van feedback
Figuur 1: proces onderzoeksproject in samenwerking met de nationale denk- en stuurgroep en medewerkers uit het veld 2.5 De organisatie
Korte historiek De vzw Thuishulp is sinds 1 januari 2007 (de datum van de overheveling van regionale vzw’s naar nationale vzw Thuishulp) een organiserend bestuur van consultatiebureaus en inloopteams. Daarnaast is Thuishulp ook organisator van kinderopvang en reeds zestig jaar actief als dienst voor gezins- en aanvullende thuiszorg. Algemene werking Thuishulp vzw biedt dienstverlening aan gezinnen. Overzicht van de erkenningen en subsidiëring van de organisatie. De subsidiërende instantie is Kind en Gezin, Vlaams Agentschap Zorg en Gezondheid. De reden van subsidiëring is de organisatie van consultatiebureaus en inloopteams, kinderopvang, gezins- en aanvullende thuiszorg. Infrastructuur
Thuishulp is huurder van verschillende gebouwen, deze worden als administratieve kantoren gebruikt of als publieksruimtes zoals consultatiebureaus, vergaderruimtes, onthaal en polyvalente ruimtes, kinderdagverblijven. Uit de praktijk: Voor het pilootproject te Oostende is er extra ruimte in het sociaal huis te Oostende, vergaderruimte in lokalen van het inloopteam, in het opvoedingshuis, wachtruimtes van consultatiebureaus. Betreffende het transitieproject te Oost-Vlaanderen zijn er lokalen gelegen in het Huis van Reddie Teddy te Gent. Te Sint-Niklaas zijn de lokalen gevestigd in het Huis van het Kind en staan deze ter beschikking.
III.
RESULTATEN 3.1 UITDAGINGEN BIJ HET HUIDIGE VRIJWILLIGERSWERK 3.1.1
Algemene uitdagingen
Vrijwilligerswerk verkeert momenteel tussen vrijheid en onzekerheid (Hustinx & Lammertyn, 2001). Het vrijwilligerswerk ondergaat een gedaanteverandering. De aard, de vorm en de kwaliteit van deze vorm van solidariteit verandert. Onderzoek toont aan dat de inzet van de vrijwilligers meer dan ooit een tijdelijk karakter hebben. Ze willen zich niet meer binden of verplicht voelen en tekenen meer en meer in op kortlopende en zeer concrete projecten. De bereidheid is ook meer gelinkt aan de persoonlijke interesses en belevingen. Deze evoluties maken het moeilijker om de continuïteit van de werking te verzekeren. Vrijwilligerswerk wordt vandaag de dag nog steeds bekeken vanuit oude denkkaders waarbij nieuwe (potentiële) vrijwilligers op weinig begrip kunnen rekenen. De volgende vier veronderstellingen blokkeren een modern discours over engagement (Beck, 1997). Een eerste is de veronderstelling dat een engagement gelijk staat aan lidmaatschap en dat deze inwisselbaar zijn. Een tweede veronderstelling bestaat eruit dat vrijwilligers zich dienen op te offeren en weg te cijferen. Ook het ‘stille-hulp’ syndroom waarbij de vrijwilliger een soort van onzichtbare werkkracht is, is een foute veronderstelling. Tot slot dient men af te stappen van de duidelijke rollenscheiding tussen de ‘helpers’ en ‘hulpbehoevenden’. Zolang deze stellingen worden onderschreven, is men niet in staat mee te gaan met de evolutie en kentering binnen het vrijwilligerswerk. De traditionele tweedeling tussen altruïsme en egoïsme dient te worden vervangen door een flexibel continuüm. Bij een hedendaags vrijwilligersbeleid dient men eerder te kijken naar de geïndividualiseerde cultuur van de vrijwilliger, de organisatiekeuze van de vrijwilliger die correleert met persoonlijke
interesses en samenhangt met losse netwerken, de keuze van de vrijwilliger voor een bepaald actieterrein en doelgroep, dewelke te maken heeft met persoonlijke identificaties. De keuze van de activiteit door de vrijwilliger heeft meer dan ooit te maken met zijn of haar persoonlijke interesses. Tevens is de intensiteit van het engagement vandaag de dag beperkter en duidelijker afgebakend. De relatie die de vrijwilliger aangaat met de cliënt of de gebruiker zijn meer van wederkerige aard en ook de relatie met de professionele werkkrachten is kritisch en wederkerig. De zichzelf ontkennende, opofferende en onzichtbare helpende vrijwilliger is een mythe. De vrijwilliger wenst de inzet voor anderen te combineren met een persoonlijke zoektocht naar identiteit en zingeving. Vrijwilligers zien zichzelf steeds meer en meer als ‘klanten’ bij wie het activiteitenaanbod afgestemd dient te zijn op hun persoonlijke vraag. Deze kieskeurigheid brengt toenemende onvoorspelbaarheid en onzekerheid met zich mee. Daar waar vroeger het de norm was om vrijwilligerswerk en lidmaatschap met elkaar te vereenzelvigen, heeft de nieuwe vrijwilliger dit vervangen door dynamisch en veranderlijk engagement. In de nieuwe context deelt de vrijwilliger bovenop zijn tijd, kennis en kunde ook het persoonlijk levensverhaal. Het traditionele onderscheid tussen beroepskrachten en vrijwilligers is niet meer zo scherp. Er is een professionalisering van het vrijwilligerswerk. Deskundigheid is een must geworden. Een professioneel vrijwilligersmanagement en formalisering van de opleiding- en specialisatievereisten kennen een opmars. Deze nieuwe complexere vormen, brengen meer verantwoordelijkheden mee voor de vrijwilliger (responsabilisering). Deze heeft gevolgen voor de persoonlijke aansprakelijkheid van de vrijwilligers en vraagt om een omkaderend systeem van bescherming en verzekering. Er ontstaat een nieuwe
vorm van exclusie: om vrijwilliger te worden, volstaat het niet langer om van goede wil te zijn. Het ‘professioneel’ vrijwilligerswerk dreigt de vrijwilligers uit te sluiten die niet over een minimum aan competenties beschikken. De voorwaarden van het engagement op maat werden onderzocht door Gaskin (1998) en werd samen gegoten in een verlanglijstje ‘flexibel volunteering’: FLEXIVOL* ( = Flexibility, Legitimacy, Ease of access, Xperience, Incentives, Variety, Organization and Laughs) Op basis van dit programma kunnen een aantal sterke krachtlijnen voor een eigentijds vrijwilligerswerk met toekomst worden geformuleerd: Flexibiliteit: flexibel werk en werktijden Legitimiteit: het vrijwilligerswerk is legitiem. Er is een persoonlijke beleving van hetgeen wettelijk is en waarvoor in de maatschappij een groot draagvlak bestaat Toegankelijkheid: zo veel mogelijk informatie over de verschillende vormen van engagementen, aanmoedigingen en laagdrempelige activiteiten. Vrijblijvende kennismaking en persoonlijke vraag. Ervaring opdoen: nieuwe vrijwilligers wensen dat de ervaring die zij tijdens hun vrijwilligerswerk opdoen ook nuttig is voor hun persoonlijke ontplooiing Stimulansen, prikkels: om de concurrentie aan te gaan met de vrije tijd, is het nuttig om stimulansen en beloningen in te bouwen. Een blijk van erkenning en waardering is aangewezen.
Variatie, afwisseling: de nieuwe vrijwilliger eist een grote variatie (betrokkenheid en verantwoordelijkheid in het aanbod). ‘Voor elk wat wils’. Vlotte organisatie: efficiënt maar informeel Plezier, ontspanning: vrijwilligerswerk moet leuk zijn (sociaal contact, ontspanning en plezier) Om de continuïteit van de werking te garanderen, moet een actief rekruteringsbeleid gevoerd worden. De rekrutering moet zich richten tot de individuele leefsituatie van de vrijwilligers en hen in hun persoonlijk levensverhaal aanspreken. De organisaties zullen zich moeten bekommeren om het ‘welzijn’ en de ‘noden’ van de vrijwilligers. De vrijwilligers worden zelf een doelgroep voor het vrijwilligerswerk. Eens de vrijwilliger in het vizier is, is inspraak in het vrijwilligerswerk en in de organisatie een essentieel element.
3.1.2
Motivaties voor een vrijwillig engagement
Personen doen (meestal) niet om één bepaalde reden aan vrijwilligerswerk. Over het algemeen hebben ze een cluster aan motivaties en redenen om dit te doen. Hoewel sommige redenen op het eerste zicht misschien egoïstisch overkomen, mag men niet vergeten dat vrijwilligerswerk nog steeds een uitwisseling is tussen vrijwilliger en organisatie waarbij beiden iets te winnen hebben. Het moet een positieve ervaring zijn voor iedere betrokkene. Sommigen zijn geschikt voor algemeen vrijwilligerswerk, anderen wijzen op specifieke kansen waarom ze vrijwilligerswerk willen doen. Mensen kunnen aangetrokken worden door de cliënten (kinderen, ouderen, doven, …) terwijl andere het doel op zich onderschrijven (ongeletterdheid, preventie, …).
Vrijwilligers kunnen open staan voor een diversiteit aan taken zolang ze bijvoorbeeld de kans hebben om met kinderen of ouders te werken. Men dient hierbij wel op te merken dat motivaties een momentopname zijn en dat deze kunnen veranderen wanneer mensen een andere levensfase ingaan. De kunst is om hun enthousiasme te vatten bij het begin van de motivatie. Men mag niet vergeten dat de meeste vrijwilligers plezier nog altijd als grootste reden opgeven voor dit soort ‘werk’. Wanneer men zich aan de andere kant van de organisatie bevindt, vergeet men wel eens dat vrijwilligerswerk in de eerste plaats nog altijd een recreatieve aangelegenheid is. Wanneer men vrijwilligers rekruteert, concurreert men dus niet met andere betaalde jobs maar met de vrije tijd van de vrijwilliger (tijd bij familie, sport, hobby’s). Daarom is het belangrijk dat de vrijwilligerstaken een plezierig, sociaal aspect hebben. Wanneer men de lijst met motivaties overloopt, dient men indachtig te houden welke het meest toepasselijk zijn voor potentiële vrijwilligers voor de specifieke organisatie. Waarom doen mensen niet aan vrijwilligerswerk (bij een specifieke organisatie)? Niet iedereen is een geschikte vrijwilliger voor de organisatie. De taken kunnen niet iedereen aanspreken. Sommige personen zullen geen aantrekkelijke kandidaten zijn omdat ze niet voldoen aan de kwalificaties of hun agenda niet past met de agenda van de organisatie. Tenslotte zijn er mensen die geen vrijwilligerswerk willen doen. Bij vrijwilligerswerk, net als bij elke job is het daarom belangrijk dat potentiële vrijwilligers zo veel mogelijk aan ‘self-screening’ doen alvorens het hele selectieproces te doorlopen.
3.1.3
Situatie in de praktijk
Het transitieproject te Oost-Vlaanderen en het pilootproject te Oostende ondervonden deze uitdagingen aan de lijve. Bepaalde uitdagingen bleken prominenter aanwezig dan andere. Bij de volgende stellingen kon het project volgende zaken aanhalen. “Onderzoek toont aan dat de inzet van de vrijwilligers meer dan ooit een tijdelijk karakter heeft”.
Deze veranderingen en uitdagingen zijn uiteraard ook merkbaar in het werkveld. Vrijwilligers zetten een duidelijke houdbaarheidsdatum op hun termijn van engagement. Bovendien blijkt ook dat eens zij zich meer dan zes maanden engageren, zij dan over het algemeen voor een lange tijd blijven. De doelgroep van twintigers, dertigers en veertigers is moeilijk te bereiken. Deze doelgroep weet goed wat ze willen en geven dit ook zeer duidelijk aan. Sommige andere regionale werkingen zijn er echter in geslaagd om ook uit deze doelgroep te rekruteren. Soms is enige tijd nodig om een vrijwilliger te matchen met een vrije positie. Verjonging kan vaak pas doorgevoerd worden als een volledig team uitvalt en een nieuw team kan gecreëerd worden. Vrijwilligers kunnen dit zelf aangeven; wat ook meestal gebeurt ook in goed draaiende teams. “Engagement = lidmaatschap en wordt ermee verwisseld” Betreffende de vooronderstellingen die een hedendaags modern discours blokkeren over engagement heeft men het gevoel dat de stelling ‘engagement = lidmaatschap’ nog voor ongeveer de helft van de vrijwilligers opgaan. De vraag is echter niet hoeveel vrijwilligers nog militanten zijn, maar of de organisatie nog wil (of ervan uit gaat) dat hun (toekomstige) vrijwilligers ook militanten zijn. Dit lijkt niet meer het geval te zijn. De trend dat vrijwilligers vandaag de dag het werk doen
voor het werk op zich lijkt algemeen onderschreven. De ontzuiling zet zich dus ook door bij de vrijwilligers in het veld. “Het ‘stille-hulp’ syndroom, de onzichtbare vrijwilliger” Het ‘stille-hulp’ syndroom wordt niet verwacht van de vrijwilliger door de organisatie, integendeel, vrijwilligers worden aangezet om mondig te zijn tegenover de arts en de regioverpleegkundige. De vrijwilliger is een evenwaardig en zichtbaar lid van het team. “Vrijwilligers zien zichzelf steeds meer en meer als ‘klanten’ bij wie het activiteitenaanbod afgestemd dient te zijn op hun persoonlijke vraag.” De organisatie mag de activiteiten niet te sterk omlijnen. Ze biedt een leidraad en een ondersteunende rol. Maar men dient op te passen dat de activiteiten niet op voorhand te sterk uitgeschreven zijn voor de vrijwilligers. De organisatie geeft vooral het kader waarbinnen het vrijwilligerswerk zicht afspeelt. Het aanbod van de organisatie kan hierbij een kapstok zijn. Men houdt hier reeds rekening mee door op zoek te gaan naar vrijwilligers aan de hand van profielen en vacatures. Echter, uit ervaring blijkt dat zeer gedetailleerde vacatures ontmoedigend kunnen werken. Men dient aandachtig te zijn dat men nooit kunnen werken naar één enkel superprofiel, wel naar een waaier van taken. Deze waaier van taken moet zo uitgebreid mogelijk benoemd worden en leiden naar een handig instrument om een profiel op maat te maken. Zo kan men de takenlijst matchen met de database van vrijwilligers. Een professionele omkadering blijft nodig. Vrijwilligers moeten ook gehoord worden; kleine details zijn zeer belangrijk voor vrijwilligers.
Het principe van FLEXIVOL (flexibel volunteering: cfr. 3.1.1) wordt volledig onderschreven door het veld. Inspraak van de vrijwilliger is belangrijk binnen het kader van eigen werkterrein. Vrijwilligers dienen steeds gehoord te worden, echter dit staat niet gelijk aan een absolute beslissingsmacht. Wat het plezier-aspect betreft is de kinderzorg sector een dankbare sector. “Waardering van de vrijwilliger” De organisatie valoriseert zijn vrijwilligers nu al met kleine en grote waarderingen. Aangezien eerder aan bod kwam dat bij rekrutering geconcurreerd wordt met de vrijetijdsbesteding van vrijwilligers is het opportuun om hen een waardering te bieden in het domein van vrije tijd, cultuur, … Bij het inzetten op waardering moet een evenwicht gehouden worden tussen wat ze al gewoon zijn van te ontvangen en nieuwe initiatieven. Indien men nieuwe vrijwilligers wenst te valoriseren/belonen in de vrije tijd sfeer wordt dit best al op voorhand in de vacature omschreven.
3.2 VISIE OP VRIJWILLIGERSWERK 3.2.1
Inleiding
Een vrijwilligersbeleid is de schriftelijke weergave van de manier waarop de organisatie met vrijwilligers omgaat of wenst om te gaan. Het is het geheel aan voorwaarden dat nodig is om vrijwilligers binnen een organisatie tot hun recht te laten komen en hun eigen doelstellingen te laten nastreven op een zodanige manier dat de doelstellingen van de organisatie daarmee gediend worden. Een vrijwilligersbeleid biedt duidelijkheid aan zowel beroepskrachten als vrijwilligers over het werken met vrijwilligers binnen de organisatie. Het voorkomt onduidelijkheden, wrijvingen,
conflicten, ongelijke behandeling van vrijwilligers en dergelijke meer. Het stimuleert vrijwilligers en optimaliseert hun inzet voor het doel van de organisatie. De vrijwilligers zelf, het cliënteel dat gebruik maakt van de diensten van de vrijwilligers, de beroepskrachten waarmee vrijwilligers samenwerken en het bestuur/directie van de organisatie zijn betrokken partij bij een vrijwilligersbeleid. Een vrijwilligersbeleid bestaat uit een analyse van de organisatie, een visie op het werken met vrijwilligers, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de vrijwilligers, de opleiding en (om)scholing van de vrijwilligers, de werving, selectie en beëindiging van vrijwilligers, de begeleiding, waardering en rechten en plichten.
3.2.2
Een nieuwe visie dringt zich op
Voor het succesvol opstellen en uitvoeren van een vrijwilligersbeleid is het belangrijk dat vrijwilligers willen werken binnen de doelstellingen van de organisatie. Bovendien is de ene vrijwilliger de andere niet: vaardigheden en beschikbaarheid kunnen sterk uiteenlopen, net als hun motivatie voor vrijwilligerswerk. Het werk van de vrijwilligers dient vooral zinvol te zijn. Deze uitgangspunten worden unaniem onderschreven door de stuurgroep.
Input uit de praktijk – transitie Oost-Vlaanderen: In Oost-Vlaanderen worden de doelstellingen van de organisatie duidelijk gemaakt tijdens het onthaal van de kandidaat-vrijwilligers. Het is aan de kandidaat om dit mee in overweging te nemen bij de keuze van vrijwilligerswerk. Het concept van ‘taak op maat’ houdt rekening met vaardigheden en beschikbaarheid, maar ook met de motivatie voor vrijwilligerswerk. Er wordt gestreefd om erover te waken dat elke ‘taak op maat’ zinvol is voor zowel de organisatie als de vrijwilliger als de cliënt.
3.2.3
Visie op vrijwilligerswerk als maatschappelijk verschijnsel
Vrijwilligerswerk is een belangrijke meerwaarde voor de kwaliteit van het “samen – leven” in onze samenleving. Beleidsmatig wint vrijwilligerswerk aan belang. Anderzijds wenst men mensen zo lang mogelijk aan de slag te houden, waardoor de pool om vrijwilligers te rekruteren steeds kleiner wordt (bruggepensioneerden, inactieve bevolking, parttime werknemers, …). Deze contradictie in het overheidsbeleid geeft spanningen op het werkveld. Vrijwilligerswerk is een vrijwillig engagement: het vertrekt vanuit de basis en wordt niet van bovenaf opgelegd. Er moet steeds ruimte zijn voor vrijwillig karakter van vrijwilligerswerk. De overheid kan in haar sociaal beleid niet systematisch vrijwilligerswerk inplanten als structureel element in de hulp en dienstverlening aan gezinnen. Een dergelijk beleid hypothekeert “de vrijwilligheid”. Het niveau van de verwachtingen komt hierdoor soms op dit van professionals te liggen. Input uit de praktijk – transitie Oost-Vlaanderen Het resultaat van een vrijwilligerstekort vertaalt zich in een ontoereikende dienstverlening in een aantal regio’s.
3.2.4
Visie op vrijwilligerswerk binnen de organisatie
Vrijwilligerswerk is een vrijwillig aangegaan engagement maar is niet vrijblijvend. Hoewel vrijwilligerswerk nooit belangeloos is, liggen de belangen elders dan bij bezoldigd werk of bijvoorbeeld ouderparticipatie. Een samenwerkingsovereenkomst is van essentieel belang. De toeleidende functie van de vrijwilliger is een belangrijke meerwaarde voor de organisatie. De organisatie is zich er terdege van bewust dat werken met vrijwilligers tijd en geld kost.
3.2.5
Waarom werkt de organisatie met vrijwilligers?
De organisatie wenst door middel van vrijwilligerswerk ons preventief gezinsbeleid uit te bouwen. Vrijwilligerswerk is laagdrempelig en de ervaring en netwerken van de vrijwilliger zijn een belangrijke meerwaarde voor de organisatie. Vrijwilligerswerk brengt een enorme diversiteit aan kennis, kwaliteit en ervaring aan binnen de organisatie. Wegens organisatorische redenen is het niet zinvol om sommige taken door professionals te laten invullen, daar waar deze perfect door vrijwilligers kunnen uitgevoerd worden. Vrijwilligers zijn met een klein, beperkt kader toch een vertegenwoordiger van de organisatie die een ondersteunende rol hebben in het uitstralen van de visie van de organisatie. Ze vervullen een belangrijke aanvullende en tegenwicht functie ten opzichte van de beroepskrachten. Professionele werkkrachten kunnen leren van vrijwillige medewerkers, ze hebben een andere interessante invalshoek. De organisatie “gelooft in” en “streeft naar” een solidaire samenleving. Vrijwilligerswerk kan hierin een belangrijke bijdrage leveren in die zin dat zij mensen laat groeien en kansen geeft en zo mede deze solidaire samenleving ondersteunt. De inzet van vrijwilligers in consultatiebureaus in de verruimde werking zorgt voor herkenbaarheid en laagdrempeligheid. Dat het cliënteel steeds dezelfde gezichten terugziet binnen verschillende functies van het Huis van het Kind (bijvoorbeeld Kinderopvang, tweedehandsbeurs, buurtfeest, consultatiebureau, ontbijt, ontmoeting) wekt vertrouwen. Dit blijkt van groot belang zowel voor vrijwilligers als voor het cliënteel. Tevens dient te worden opgemerkt dat waar professionelen grotendeels vanuit kennis en een theoretisch kader spreken, vrijwilligers dit eerder vanuit gevoel en een praktische overweging doen. Beide partijen vullen elkaar goed aan en zorgen voor een grote diversiteit aan meningen, maar ook oplossingen.
3.2.6
Op welke niveaus worden vrijwilligers ingezet binnen de organisatie?
Wij wensen vrijwilligers in te zetten op het beleidsvoorbereidende, organisatorisch en uitvoerende niveau. Hierdoor is participatie op elk werkingsniveau verzekerd. Het kader waarbinnen vrijwilligers taken uitvoeren wordt sterk afgebakend om de scheiding tussen vrijwilligers en professionele werkkrachten te houden. In de praktijk vindt driemaandelijks een teamoverleg plaats, gebeurt communicatie via sociale media en worden er vormingen gegeven. Deze drie zaken fungeren als vrijwilligersklankbord voor wat betreft het beleidsvoorbereidende niveau. Op het organisatorisch niveau worden de permanentieroosters van een consultatiebureau door de vrijwilligers opgesteld, zij staan tevens in voor de organisatie van tweedehandsbeurzen, organisatie van de luierbank, ontbijt, ontmoetingsmomenten en zij kunnen meedenken over de opstelling van de wachtkamer om ontmoeting te stimuleren. Op het uitvoerende niveau doen vrijwilligers aan onthaal in een consultatiebureau, begeleiden zij ontmoetingsmomenten, helpen ze bij buurtfeesten, stellen pakketten samen voor de luierbank en helpen in de buurtgerichte kinderopvang.
3.2.7
Aansturen van de vrijwilliger
Het aansturen van de vrijwilliger is zeer afhankelijk van het takenpakket en de persoonlijke kenmerken van de vrijwilliger. De aansturing gebeurt vanop afstand maar is altijd op maat van de vrijwilliger. In de praktijk wordt de aansturing op maat van de vrijwilliger en diens taak gerealiseerd via het driemaandelijks teamoverleg, telefonische ondersteuning, groepsaansturing, individuele coaching en bijsturing.
3.2.8
Autonomie van de vrijwilliger
De vrijwilliger dient te allen tijde te werken binnen een referentiekader van waarden eigen aan de organisatie. De vrijwilliger werkt steeds samen met beroepskrachten. Bij de invulling van de taken en beschikbaarheid beschikt de vrijwilliger over autonomie binnen dit referentiekader.
3.2.9
Resultaatgerichtheid
Onze organisatie is een klantgerichte organisatie. De werking met vrijwilligers is hierdoor zeer resultaatgericht (doel, kader, houding).
3.2.10 Wat heeft de organisatie te bieden? De organisatie biedt vrijwilligers een aangename gediversifieerde omgeving met groeikansen. Vrijwilligers kunnen meewerken aan het inhoudelijk uitwerken van concepten die actueel in ontwikkeling zijn (Huizen van het Kind). Vrijwilligers hebben een stem in de uitwerking en bijsturing van het project, zowel via individuele als groepsevaluatie en –bijsturing. Wegens een diversiteit aan taken en profielen biedt de organisatie voor elke vrijwilliger een uitdaging. Dit gebeurt opnieuw aan de hand van de taken op maat van de vrijwilligers of zelfs vrijwilligersgroepen. De vrijwilliger ziet door het werken met cliënten een onmiddellijke maatschappelijke meerwaarde en impact van de dienstverlening. De organisatie biedt tal van functies op maat voor vrijwilligers. Het diverse aanbod is zo samengesteld dat deze volledig in de vrije tijd van de vrijwilligers kunnen uitgevoerd worden. Er gebeurt zo veel mogelijk afstemming op de wensen van de vrijwilliger op het gebied van taakinhoud, plaats, moment en tijdsbesteding. Elke vrijwilliger kan vorming krijgen. De organisatie biedt uiteraard ook begeleiding aan de vrijwillige medewerkers. Zo kunnen vrijwilligers bijvoorbeeld gratis deelnemen aan de infoavonden. Zij hebben jaarlijks de kans om deel te nemen aan een vormingsmoment op maat van
de vrijwilligersgroep, georganiseerd door de cel consultatiebureaus. Er is een financiële tussenkomst in vormingen georganiseerd door externen of bij aankoop van relevantie literatuur. Er is een intensievere opvolging en individuele coaching voorzien voor vrijwilligers actief in de verruimde werking. De organisatie staat erop vrijwilligers persoonlijk te waarderen (dag van de vrijwilliger, krant, kaartje, …). Deze waardering gebeurt op zeer persoonlijke wijze en contact met iedere vrijwilliger, zoals bijvoorbeeld verjaardagskaartje, de jaarlijkse vrijwilligersdag, financiële tussenkomst teamactiviteiten, acties en gadgets in kader van de week van de vrijwilliger, beterschapskaartjes, passend afscheid voorzien bij het stopzetten van de activiteit, persoonlijk onthaal van de kandidaat-vrijwilliger, inclusief een welkomstpakket. De vrijwilliger wordt persoonlijk betrokken bij de operationele organisatie via communicatie en informatie. Zij worden schriftelijk op de hoogte gehouden via de nieuwsbrief, sociale media en mondeling via driemaandelijks teamoverleg. Er is een duidelijke investering van de organisatie in de vrijwilliger qua tijd en aandacht. Er is omkadering voorzien door telefonische permanentie tijdens de kantooruren, vrijwilligers kunnen altijd terecht bij hun contactpersoon voor een luisterend oor, en kunnen tevens beroep doen op het teamoverleg als klankbord. De vrijwilligers krijgen een volwaardige samenwerkingsovereenkomst waarbij ze volledig verzekerd zijn en beroep kunnen doen op de wettelijke vergoedingen. Zij krijgen een schriftelijke organisatienota, inlichtingenformulier en taakomschrijving.
3.2.11 Regionale verschillen en accenten Gezien de autonomie van de provincies, zijn tijdens het opstellen van de visie duidelijke regionale verschillen naar boven gekomen betreffende de huidige situatie, het werken met vrijwilligers en bijhorende visie hierop. In Oost-Vlaanderen, waar men volop bezig is met de transitie van de vrijwilligers te implementeren, beoogd men een vrijwilligersprofiel op maat waarbij de vrijwilliger een vrije keuze kan maken uit een takenpakket. Met gaat steeds uit van de capaciteiten en de verwachtingen van de vrijwilliger. De vrijwilliger blijft een ondersteunende rol spelen en heeft nood aan een professionele kadering. De verruiming gebeurt gedeeltelijk door de vrijwilligers en niet voor de vrijwilliger. De verruiming moet gedragen worden door de vrijwilligers. Tevens heeft de vrijwilliger nood aan een terugvalbasis en vangnet voor bijvoorbeeld sociale, medische of psychologische vragen. De inzetbaarheid van de vrijwilliger dient te verhogen maar volledig in overeenkomst met de verwachtingen van de vrijwilliger. In Oost-Vlaanderen wenst men zich als zeer flexibel te profileren naar de vrijwilliger toe: de vrijwilliger kiest zelf (in overleg) wanneer hij of zij beschikbaar is. Er wordt een minimale inzetbaarheid gevraagd om de feeling met de organisatie niet te verliezen en een zekere continuïteit te garanderen. Men wenst te vertrekken vanuit de vrijwilliger en niet vanuit de noden van de organisatie, vergoedingen of ondernemingen. In Oost-Vlaanderen heeft men reeds vrijwilligers met nieuwe profielen en heeft zich al een verjonging voorgedaan. Men merkt ook dat dit vaak per ‘team’ gebeurt. Bij de algemene transitie van de vrijwilliger wenst men vooral te werken rond houding. Oost-Vlaanderen wenst een overkoepelende visie te hebben op vrijwilligers die niet start vanuit de noden van de organisatie of de vacatures.
In de provincie Antwerpen heeft men nog geen transitie doorgemaakt. Echter, de vrijwilligers zijn niet geneigd om in groep of team af te vallen. De evolutie van ‘de vrijwilliger’ naar de vrijwilligerplus versie is ook hier merkbaar. Er is ruimte voor beide soorten vrijwilligers. De vrijwilliger-plus dient deels betrokken te worden bij het ‘ontwerp’ van de verruimde werking. Een deel van vrijwilligers stelt zich niet flexibel op en wenst een ‘vaste’ werking (vaste schema’s), echter dit kan op termijn problemen geven, daar de verruimde werking hogere eisen stelt aan de flexibiliteit van de vrijwilliger. Sommige vrijwilligers vragen naar een intensieve vorming, maar dit wordt niet gedragen door een meerderheid. (bv. Diversiteit, organisatorische vorming, beleidsmatige vorming, …). De meerderheid heeft hier geen behoefte aan. Men dient op te passen dat men niet te beleidsmatig bezig is: opleidingen en vorming worden bij voorkeur steeds met professionele krachten en zeer vraaggestuurd georganiseerd. Bij vormingen dient er steeds ruimte te worden gelaten voor ‘persoonlijke spreektijd’, ook al ziet men niet onmiddellijk de relevantie hiervan. Antwerpen heeft veel oudere CB dames die angstig staan tegen over de transitie. Bovendien is de rekrutering van nieuwe vrijwilligers geen groot succes. Het is moeilijk om nieuwe vrijwilligers te introduceren in bestaande ‘vrouwengroepen’. De meeste consultatiebureaus lossen zelf hun (interne) problemen op (qua rekrutering). Het rekruteringsprobleem ligt vooral bij de stad Antwerpen (voor ’s avonds) door het onveiligheidsgevoel.
3.3 Taken
Een van de belangrijkste veranderingen binnen de verruimde werking bestaat erin dat het takenpakket van de vrijwilligers een andere invulling krijgt. Het klassieke onthaal met meten en
wegen zal naar de achtergrond verdwijnen. Er zal een waaier aan nieuwe taken ontstaan en voor bijna iedere taak in een Huis van het Kind kan een vrijwilliger ingezet worden. Voor de rekrutering van vrijwilligers is het van het grootste belang om deze taken op voorhand in kaart te brengen. In Tabel 1 staat het resultaat van de consensus van de stuurgroep over alle mogelijke taken waarvoor vrijwilligers kunnen ingezet worden in een Huis van het Kind of reeds momenteel worden ingezet binnen de verruimde werking. Deze taken werden onderverdeeld onder vijf grote noemers: onthaal, begeleiden, logistieke ondersteuning, beleid-strategie-netwerk en promotie. Hierbij is er een consensus bereikt over het feit dat ‘de vrijwilliger’ binnen de huizen van het kind een onbruikbaar begrip is. Er zijn evenveel vrijwilligersprofielen als er taken en mathematische combinaties van taken binnen het Huis van het Kind mogelijk zijn. Vrijwilligers kunnen taken opnemen uit de vijf verschillende categorieën, deze combineren of slechts kiezen voor een taak. Tabel 1: Oplijsting taken vrijwilligers binnen Huis van het Kind ONTHAAL
Verwelkomen
BEGELEIDEN
Doorverwijzende functie
Triage en Toeleiden, dispatch praktische vragen
Luisteren
Inhoudelijke uitleg speeltoren
LOGISTIEKE ONDERSTEUNING Koffie zetten
Net houden en reinigen ruimtes
BELEID – STRATEGIE – NETWERK Signaalfunctie
Voor- en na-overleg consultatiebureau en organiserend bestuur: contacten verzorgen Ontsmetten kussens en Bemannen stand, speelgoed vertegenwoordigen, deelname, netwerken
PROMOTIE
Promotie activiteiten Geschenk geven
Boek-baby’s (uitleg + bon)
Vraagverheldering Inhoudelijke uitleg materiaal Onthaal Samen spelen consultatiebureau werking (verwelkoming en uitleg) Meten en wegen Omgaan met kinderen
Poetsen en lokalen Administratie
Deelname events
Beheren promotiemateriaal Vertegenwoordiging Geschenk geven (netwerken) in overleg
E-mail adressen opvragen Afsluiten lokalen
Input projecten
Speelgoeddokter
Wassen handdoeken
Evaluatie van de werking
Ontmoetingen begeleiden
Omgevingsfactoren Signaalfunctie idealiseren voor de arts knelpunten (lokale en verpleegkundigen behoefte en noden van de werking) Vuilbakken ledigen Strategie werving
Afspraken bewaken, toepassen + uitleg regels Ontvangen materiaal luierbank (of ander) Praten, luisteren
Borstvoeding faciliteren
Mensen aanspreken
Gastvrouw/heer ontmoetingsfunctie
Creëren vertrouwelijke sfeer Op gemak stellen
Communicatie deelnemers
Zaal klaarzetten (laptop, beamer, …)
Beheren werkingsgeld CB
Kennisoverdracht
Administratieve afhandeling van de activiteit LOGISTIEKE ONDERSTEUNING
Financiële responsabiliteit
ONTHAAL
Afscheid nemen
BEGELEIDEN
Observeren interactie Opzetten stand moeder en kind, aangepast interveniëren Interactie tussen EHBO kistje in orde deelnemers stimuleren houden Inleiden externe medewerkers
Planning aanwezigheden
Innoveren (nieuwe projecten)
BELEID – STRATEGIE NETWERK
Inhoudelijke thema’s aanreiken Fotograferen activiteiten
Sociale media beheren mits strikte afspraken Strategie promotie
PROMOTIE
Zeer beperkt pedagogisch advies
Beperkt registreren gespreksonderwerpen: vaak weerkerende vragen, onderwerpen…
Uitstap begeleiden
Ideeënkoffer voor gebruikersparticipatie: - Koffer klaarzetten - Koffer legen - Ideeën inventariseren
Verkopen van bv tweedehandsmateriaal Begeleiden nieuwe vrijwilligers Aanbrengen nieuwe vrijwilligers Uitleg Klachtenprocedure Kennis en opvolgen crisisprocedure
Toepassen EHBO Kinderoppas tijdens activiteiten Voorlezen VW team coachen (verantwoordelijke vrijwilliger) Brugfunctie verschillende doelgroepen 3.4 Competenties 3.4.1
Basisattitude
Nieuwe vrijwilligersprofielen en –taken vragen om een aangepaste oplijsting van competenties die vereist zijn voor de vrijwilligerstaken in de Huizen van het Kind. Echter, alvorens men competenties kan definiëren dienen eerst enkele universele basisattitudes vastgelegd te worden.
De stuurgroep vindt een consensus in volgende zes basisattitudes. Deze zes basisattitudes zijn een basisvereiste voor élke vrijwilliger binnen de huizen van het kind, ongeacht hun taak, profiel en dergelijke meer. Het zijn universele attitudes die van elke vrijwilliger in de Huizen van het Kind verwacht worden.
Open tegenover diversiteit Positieve ingesteldheid, vriendelijk en beleefd Tolerant en respectvol Discretie Loyaal tegenover organisatie Samenwerkingsbereidheid
3.4.2
Competenties
Binnen de Huizen van het Kind spelen verschillende vrijwilligers, profielen en takenpakketten een rol. Voor elke taak kan men de nodige competenties oplijsten. Echter, na oplijsting blijkt dat er een zekere continuïteit is binnen de competenties voor de taken. Voor de oplijsting van de competenties is er gebruik gemaakt van het intern instrument “onze competenties, ons gedragswoordenboek” om de relevantie competenties voor vrijwilligers te selecteren. De relevante competenties worden opgedeeld in een categorie ‘algemeen’ (= voor alle vrijwilligers) en een categorie ‘specifiek’ (= voor specifieke vrijwilligers). Onder algemene competenties worden volgende zaken verstaan: klantgerichtheid, zorgvuldigheid, de mogelijkheid om informatie correct te begrijpen en te interpreteren, een goede mondelinge communicatie, flexibiliteit en integriteit. Onder de specifieke competenties bleken vooral volgende competenties belangrijk: gericht zijn op verbetering, initiatief nemen, goed kunnen plannen en organiseren,
probleemoplossend kunnen werken, ondernemend zijn, een goede commerciële feeling, creatief denken, motiveren en ondersteunen, assertiviteit, een goede schriftelijke communicatie en actief kunnen luisteren. Daarnaast is het belangrijk voor bepaalde taken om een zekere overtuigingskracht te bezitten, contactvaardig, resultaatgericht en stressbestendig te zijn. Tabel 2: Algemene en specifieke competenties Algemeen
Specifiek
Klantgerichtheid
Gericht zijn op verbetering
Zorgvuldigheid
Initiatief nemen
Informatie begrijpen
Planning en organiseren
Mondelinge communicatie
Probleemoplossend
Flexibel
Ondernemen
Integriteit
Commerciële feeling Creatief denken Motiveren en ondersteunen Assertiviteit Schriftelijke communicatie Actief luisteren Overtuigingskracht Contactvaardig Resultaatgericht Stressbestendig
3.5 Opleiding en (om)scholing 3.5.1
Hebben de vrijwilligers een opleiding nodig?
Na het neerschrijven van de visie op vrijwilligerswerk en het bepalen van de vereiste competenties bij de ‘nieuwe vrijwilligers’ die horen bij de verruimde werking binnen de Huizen van het Kind waarbij deze vrijwilligers een nieuwe waaier aan taken krijgen, komt men onvermijdelijk bij een volgend hoofdstuk. Hebben bestaande of nieuwe vrijwilligers een opleiding nodig? Het is voor een organisatie van groot belang te weten of de vrijwilligers een opleiding of (om)scholing nodig hebben. Opleidingen zijn echter slechts één manier om kennis bij te brengen, bepaalde vaardigheden te ontwikkelen of bestaande te verfijnen. Conferenties, netwerken en mentorschap kunnen tevens interessante leerwijzen zijn. Onze organisatie rekent op vele vrijwilligers om hen bij te staan in haar taak, haar missie en haar diensten. Door vrijwilligers de kans te geven om nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven, kan de organisatie een beroep doen op een pool van vakkundige vrijwilligers en kan de organisatie de vrijwilligers steunen om hun rol zo goed mogelijk uit te voeren. Ook vrijwilligers zelf geven vaak aan dat zij voordeel zouden hebben bij een opleiding van de organisatie uit en zien dat als een extra erkenning voor hun werk en engagement. Door vrijwilligers op te leiden wordt een omgeving gecreëerd die de ontwikkeling en groei van vrijwilligers ondersteunt en waarbij de vrijwilligers hun bijdrage wordt erkend! Een ‘Training Needs Analysis’ (TNA) kan hier een belangrijke bijdrage leveren. TNA is een toolkit ontwikkeld door het ‘National Volunteer Skills Centre’ van ‘VolunteeringAustralia’. Een TNA is een proces waarbij een organisatie kan onderzoeken welke leernoden er bestaan en of een opleiding het gepaste antwoord is. Dit proces kan ook duidelijkheid
brengen over het feit of organisaties hun middelen correct aanwenden en of ze investeren in leermethodes en –technieken die de noden van de organisatie voldoende tegemoet komen en tegelijk de individuele capaciteit verhogen. Dit is geïllustreerd in Figuur 2: de vrijwilligersleercyclus. TNA helpt om: •
Uit te zoeken wat de vrijwilligers weten en kunnen
•
Uit te zoeken welke kennis en vaardigheden vrijwilligers moeten hebben
•
Leemtes te vinden in hun kennis en prestaties
•
Effectieve leeroplossingen te vinden
Het betrekken van vrijwilligers in elke fase van het proces van de TNA laat zowel de organisatie als de vrijwilliger toe om een beter inzicht te hebben in de kansen en voordelen van een deelname in de opleiding. Men kan dit het gemakkelijkst door directe feedback te vragen bij de vrijwilliger over:
wat hun huidige vaardigheden zijn
waar hun sterktes zich bevinden
welke gebieden zij identificeren als gebieden die meer ondersteuning of opleiding nodig hebben
Identificeer de nood aan opleiding en beoordeling
Evalueer het leerprogramma
Ontwikkel een leerprogramma
Implementeer het leerprgramma
Figuur 2: De vrijwilligersleercyclus
Een goede opleiding begint bij het kennen van de leerbehoeften van de vrijwilligers. De inhoud van de opleidingen dient dan ook afgestemd te zijn op de kloof tussen wat de vrijwilligers reeds weten en kunnen en wat ze moeten weten en kunnen voor hun taken succesvol uit te voeren. Nadat de onderwerpen van de opleiding vastgelegd zijn worden de belangrijkste leerdoelstellingen betreffende kennis, vaardigheden en attitude vastgelegd. Deze leerdoelstellingen beschrijven wat een deelnemer verondersteld wordt te weten of aanvoelen op het einde van de opleiding. Matigheid is geboden bij het samenstellen van de inhoud van de opleiding. De verleiding bestaat om alles wat er bestaat rond een bepaald onderwerp te includeren in een bepaalde opleiding of workshop, maar zo ontstaat er een gehaaste, overvolle opleiding waarvan weinig wordt onthouden. Men kan beter selectief zijn (need to know > nice to know).
Opbouw van een opleiding Start •
Doel van de opleiding
•
Leerdoelstellingen en concepten
•
Gebruik van een anekdote of andere ijsbreker
•
Lezingen
•
Rollenspel
•
Slides
•
Flip chart
•
Paneldiscussie
•
Brainstorming
•
Case studie
•
Samenvatting
•
Deelnemers verwerken de ervaring
•
Evaluatie door de deelnemers
Midden
Einde
De meest onmiddellijke nood van een organisatie is vaak om uit te maken of individuele vrijwilligers de essentiële vaardigheden en kennis hebben om hun taken en rollen vakkundig uit te voeren, waar er kloven zijn bij hun kennis en om oplossingen te vinden die zowel tijds- als kosteneffectief zijn. De volgende vier stappen van een TNA kunnen hierbij helpen.
Stap 1 Doelstellingen bepalen
Stap 2 Bepaal welke vaardigheden en kennis vereist zijn
Stap 3 Bepaal de leemtes in de kennis en vaardigheden
Stap 4 Zoek de meest effectieve oplossing en stel deze ter beschikking
Figuur 3: stappenplan van een TNA Stap 1: Doelstellingen
bepalen. Bij het begin van de TNA is het nodig om klaarheid te scheppen rond een aantal zaken. De organisatie dient duidelijk te zijn rond haar doel en wat de organisatie hoopt hiermee te bereiken.
Dient de vrijwilliger…. … huidige job vereisten tegemoet te komen? Wanneer een vrijwilliger voor het eerst bij een organisatie vrijwilligerswerk zal uitvoeren, is het bepalen van wat hij/zij moet weten en kunnen reeds een deel van het selectie- en oriëntatieproces.
In de praktijk worden vrijwilligers opgenomen in een onthaaltraject voor nieuwe vrijwilligers. Ze krijgen een film te zien en de professionele onthaalmedewerker begeleidt hen met een takenfiche. Vervolgens worden proefzittingen gehouden via een tandemwerking (nieuwe + geroutineerde vrijwilliger). Nadien volgt een evaluatie met beide partijen. Indien nodig, wordt de intensiteit aangepast aan de noden en behoeften van de nieuwe vrijwilliger. De doelstellingen worden opgefrist via het jaarlijks vormingsmoment gericht op de capaciteiten van de ‘gemiddelde’ vrijwilliger. … veranderlijke job vereisten tegemoet te komen?
De basisverantwoordelijkheden of –taken kunnen wijzigen over de tijd. In de praktijk blijkt dat de taken die kunnen opgenomen worden binnen een verruimde werking andere capaciteiten en vaardigheden vragen dan deze van een onthaalmedewerker in een consultatiebureau. Van vrijwilligers wordt alsmaar meer flexibiliteit, communicatievermogen, openheid en klantvriendelijkheid verwacht binnen hun taak als onthaalmedewerker van een consultatiebureau. … toekomstige job vereisten tegemoet te komen? Sommige vrijwilligers vinden hun motivatie voor hun vrijwilliger zijn in het verwerven van nieuwe vaardigheden die hen verder kunnen ondersteunen in hun persoonlijk en professioneel leven.
Stap 2: Bepalen welke vaardigheden en kennis vereist zijn. Een TNA kan slechts succesvol uitgevoerd worden wanneer organisaties in staat zijn om de aard en het niveau van de vereiste kennis en vaardigheden vast te leggen. Een goed startpunt hierbij is om te kijken naar de essentiële verantwoordelijkheden van elke positie. Eens deze gedefinieerd zijn, kunnen bijhorende nodige vaardigheden, kennis en attributies bepaald worden. Welke vaardigheden? •
Bij een bestaande vrijwilligerspositie: vraag aan de vrijwilligers die deze huidige taak uitvoeren welke vaardigheden en kennis hij of zij nodig achten teneinde de taken goed uit te voeren
•
Luister naar vrijwilligers met een gelijkaardige positie in andere organisaties voor een ander perspectief
•
Overweeg de impact van de positie op het cliënteel (intern & extern) en identificeer welke kennis en vaardigheden de positie vereist om de dienst effectief te verlenen
•
Overleg met personen die opleiding geven: zij zijn getraind in het specifiëren en identificeren van de zaken die iemand moet kunnen om de rol te vervullen.
Wanneer nieuwe vrijwilligersposities uitgeschreven worden, dient men zich ervan te verzekeren dat de essentiële verantwoordelijkheden, vaardigheden en kennis geïdentificeerd zijn. Wanneer bepaalde bestaande posities veranderen, overleg dan tijdens het proces met de vrijwilligers. Uit de praktijk worden volgende voorbeelden ter illustratie aangereikt: Onthaalmedewerker: open en klantvriendelijke houding, flexibel zijn, organiseren, zicht op werking Huizen van het Kind, stressbestendig …
Begeleider ontmoeting: open en klantvriendelijke houding, uitgesproken communicatief, integer, actief luisteren, kennis over werking Huizen van het Kind, creatief denken … Logistieke ondersteuning luierbank: georganiseerd werken, zelfstandig werken, discreet zijn, … Ondersteuner in de kinderopvang: open en klantvriendelijke houding, directe betrokkenheid bij kinderen, teamspeler … Stap 3: Bepalen van de leemtes in kennis en vaardigheden. Een eerste stap binnen deze fase bestaat eruit om te inventariseren wat de vrijwilligers reeds weten en kunnen. Er zijn verschillende methodes om dit te meten: directe, indirecte en aanvullende manieren om deze informatie te verzamelen: 1. Direct: meest betrouwbaar, meestal door middel van observatie van de vrijwilligers tijdens het uitvoeren van de taken. Kan ook door vrijwilligers een vragenlijst te laten invullen over hun vaardigheden en taak (zelf-evaluatie). In de praktijk ziet men dat quasi alle ontmoetingsmomenten starten met een briefing en eindigen met een debriefing met de vrijwilligers. Bij de briefing wordt een strategie bepaald, bij de debriefing gebeurt er een evaluatie van het ontmoetingsmoment (inclusief zelfevaluatie en waardering) en een bijsturing voor het volgende ontmoetingsmoment. 2. Indirect: bijvoorbeeld door producten ontstaan uit het werk van de vrijwilligers (documenten, …) In de praktijk is dit de klanttevredenheid bij ontmoetingsmomenten.
3. Aanvullend: Informatieverzameling bij derden, bv iemand die met de vrijwilliger samenwerkt. Deze methode kan van pas komen als bovenstaande methodes niet in staat blijken om de kennis en vaardigheden in kaart te brengen. In de praktijk blijkt dat een nauwe samenwerking met medewerkers van het inloopteam voor wat betreft ontmoetingsmomenten voor feedback zorgt bij de debriefing in beide richtingen: zowel van vrijwilliger naar beroepskracht als in de andere richting. Tabel 3: Voorbeeld vrijwilligersfiche evaluatie Naam: Verantwoordelijk voor (+positie): Vereiste vaardigheden (zie beschrijving positie)
Evaluatie 1
2
Belangrijk 3
1
2
3
Vaardigheid 1 Vaardigheid 2
Evaluatie vaardigheid 1= basis 2= middelmatig 3= gevorderd
Belangrijkheid 1= ik heb deze vaardigheid bij gelegenheid nodig 2= ik heb deze vaardigheid frequent nodig 3= ik heb deze vaardigheid constant nodig
Bestaat er een prestatieprobleem of is er nood aan vorming? Na de informatieverzameling kan blijken dat een vrijwilliger over de nodige kennis en vaardigheden beschikt om zijn/haar taak naar behoren uit te voeren en geen nood heeft aan verdere vorming of opleiding, maar hier toch niet in slaagt. Hierbij kunnen volgende zaken soms een rol spelen:
•
Een vrijwilliger kan onder zijn capaciteiten presteren om bepaalde taken te vermijden
•
Een vrijwilliger kan onder zijn capaciteiten presteren omdat deze daar voor beloond wordt (aandacht)
•
Een vrijwilliger wordt niet beloond voor zijn capabele prestaties (zij die alleen opdagen worden bv evenveel gewaardeerd als diegene die goed presteren)
•
Er is een obstakel: geen leiding, geen geschikte middelen ter beschikking, tegenwerking van anderen, niet weten wat verwacht wordt, …
In de praktijk wordt opgemerkt dat vrijwilligers, zeker voor wat betreft ontmoeting, beter presteren als zij intensief ondersteund en zelfs individueel gecoached worden, zelfs voor de vrijwilligers die over de nodige vaardigheden beschikken om er zelf een succesverhaal van te maken. Stap 4: Zoeken naar de meest effectieve oplossing en deze ter beschikking stellen Heeft de vrijwilliger vorming nodig of presteert hij ondermaats om andere redenen? Soms is het aangewezen om de vrijwilliger in kwestie feedback te geven om zijn prestaties naar het gewenste niveau te krijgen. Hij/zij kan bv denken dat hij/zij de taken naar behoren uitvoert, hoewel dit niet zo is en niemand hen hier op gewezen heeft. Zijn er acties nodig? Niet alle situaties vereisen een onmiddellijke actie of inspanning. Vorming en opleiding vragen een investering. Soms zijn andere oplossingen mogelijk zoals een gesprek over de doelstellingen of de missie van de organisatie In de praktijk wordt opgemerkt dat er verschillende mogelijkheden zijn om in te gaan op bepaalde situaties, en vorming inderdaad niet steeds nodig is. Andere opties zijn individuele gesprekken en
coaching, groepsgesprekken, informatieverstrekking, discussie in gesloten groep (sociale media), ontwikkelen van takenfiches om de verwachtingen duidelijk te stellen, rondleidingen in het Huis van het Kind. Herkent de vrijwilliger welke vaardigheden en kennis deze heeft? Vrijwilligers zien niet altijd in welk belang het in kaart brengen van hun vaardigheden en kennis heeft. Zij kunnen onderkennen wat zij weten en kunnen. Er ontstaat dan zogezegd een leemte die er niet is. In de praktijk is het zo dat de vormingsmomenten toegankelijk zijn voor elke vrijwilliger, er wordt gekeken naar de gemiddelde vaardigheid van onze vrijwilligers en de gedragen thema’s die worden opgevangen tijdens de teamoverlegmomenten, of terugkomen in klachten, bijvoorbeeld omgaan met diversiteit, een dynamische houding. Kunnen de problemen betreffende de prestaties opgelost worden door vorming? Is een vorming de juiste benadering? Er kan zich bijvoorbeeld een probleem stellen met de motivatie van de vrijwilliger of er kunnen hindernissen zijn (geen correcte middelen, materiaal, niet genoeg tijd) of de vrijwilliger voelt zich niet gewaardeerd. Is een opfrissingsopleiding voldoende? Het onderhouden van reeds verworven kennis en vaardigheden kan van belang zijn. Indien een formele opleiding vereist is, wat zijn dan de leerdoelstellingen? Wat is het geplande leerparcours? Hoe worden op het einde de aangeleerde kennis en vaardigheden geëvalueerd? Wanneer men de leemtes in kennis en vaardigheden heeft vastgesteld bij de vrijwilligers, is het even belangrijk om de reden hiervan te kennen. Deze reden(en) kan (kunnen) vaak aan de basis liggen van de beslissing of training al dan niet aangewezen is als de beste oplossing.
Indien er niet voor vorming gekozen wordt, kunnen volgende oplossingen aangewend worden: •
Het opzetten van mogelijkheden voor de vrijwilligers om te netwerken en informatie uit te wisselen. In de praktijk wordt hier tijd en ruimte voor voorzien tijdens de vrijwilligersdag en tijdens de teamoverlegmomenten.
•
Het laten bijwonen van conferenties, seminaries, workshops en dergelijke meer door vrijwilligers. In de praktijk kunnen de vrijwilligers gratis infoavonden volgen georganiseerd door de Reddie Teddy-academie. Er is een financiële tussenkomst voorzien bij het volgen van relevante opleidingen of bij de aankoop van relevante lectuur.
•
Vrijwilligers laten deelnemen aan buddy-mentorships. In de praktijk komt dit neer op een tandemwerking bij ieder onthaaltraject.
•
Vrijwilligers kunnen deelnemen in taken waarbij zij sowieso ervaring en kennis opdoen
•
Vrijwilligers doen aan zelfstudie doen en voorzie hiervoor het juiste materiaal (boeken, online, …). In de praktijk beschikken wij over een eigen bibliotheek
Al deze methodes samen dragen tevens bij tot de algemene ontwikkeling en evolutie van de vrijwilligers, training is hier slechts een component van. Eens de meest aangewezen leermethode is geïdentificeerd, kan overgegaan worden tot het plannen van de implementatie ervan en welke middelen ervoor nodig zijn om dit te doen slagen. Beheer en bijhouden van de vrijwilligersvorming Individueel leerplan
Tabel 4: individueel leerplan van een vrijwilliger Naam vrijwilliger: Functie: Doel functie en verantwoordelijkheden: LEERPLAN Tijdsbestek 1= onmiddellijk nodig 2= binnen 3 maand 3= binnen 6 maand 4= binnen 1 jaar
Te verwerven / verbeteren vaardigheid, kennis of bekwaamheid
Voorbeeld: 2
Middelmatige kennis van Combinatie van formele Microsoft Excel opleiding en on-the-job ervaring
Handtekening vrijwilliger:
Leermethode
Benodigde middelen
Fonds voor de opleidingscursus Voldoende tijd voorzien tijdens het werk om te oefenen
Handtekening verantwoordelijke:
Het aantal vrijwilligers binnen een organisatie kan oplopen. Toch is het van groot belang om deze individuele leerplannen (zie ook Tabel 4) niet uit het oog te verliezen. Dit kan bijvoorbeeld door alle leerplannen in een centraal document te verwerken (zie Tabel 5). Tabel 5: Voorbeeld van een centraal document voor leerplannen van de vrijwilligers Naam vrijwilliger
Te verwerven vaardigheid
Start datum
Eind datum
Vaardigheid verworven
X
Middelmatige kennis van Microsoft Excel
Januari
April
XX
Formele presentaties geven
Juni
September
o
…
Het vinden van de juiste opleiding: type en middel Informele training: • Kan plaatsvinden in groep of persoonlijk • Heeft een onmiddellijke, praktische focus (taakgericht) • Is aantrekkelijk en maakt gebruik van de kennis en vaardigheden van personen binnen de organisatie of binnen een informeel netwerk • Gebeurt niet via een school, universiteit of andere opleidingscentra • Bevat geen formele evaluaties of kwalificaties In de praktijk is er individuele coaching, groepscoaching, vorming ‘omgaan met diversiteit’, vorming / brainstormsessie ‘samen geven we kleur aan de toekomst”, rondleidingen in het Huis van het Kind te Sint-Niklaas, vorming een ‘dynamische houding’, tandemwerking. Betaalde niet-erkende opleidingsdiensten • Is aangewezen wanneer een aantal vrijwilligers dezelfde vorming nodig hebben • Wordt gegeven door een externe persoon
• Wordt toegepast wanneer niemand binnen de organisatie over de juiste kennis en vaardigheden beschikt om de vorming te geven • Is nuttig wanneer de opleiding aangepast moet worden aan de noden van de organisatie en de vrijwilligers • Bevat geen formele evaluatie of kwalificatie • Brengt kosten met zich mee In de praktijk is er een vorming ’voorlezen in het consultatiebureau’, vorming ‘ontmoeten’, vorming ‘omgaan met opvoedingsvragen’ Erkende opleidingen • Stellen deelnemers in staat om erkende kwalificaties, aanwezigheidsattesten, oorkondes, diploma’s, getuigschriften, certificaten, … te verwerven • Worden gegeven door erkende trainers via een erkende onderwijsorganisatie • Vereisen een formele evaluatie van de vrijwilligers (proef, examen, …) • Zijn nationaal erkend Bij het vinden van de juiste trainer dient men zich volgende vragen te stellen: Wat zijn de uitkomsten van de opleiding? Komen deze voldoende overeen met de vooropgestelde doelstellingen? Hoe worden de deelnemers geëvalueerd? Wat is de tijdsduur van de opleiding? Hoe worden de lessen geleid? Is er een klassetting? Zijn er interactieve activiteiten? Komt dit overeen met de verwachtingen van de deelnemers?
Wat is het maximum aantal deelnemers? Wat is de uiteindelijke kost van de opleiding? Indien meerdere potentiële lesgevers vermeld staan, welke zal uiteindelijk de opleiding geven? Heeft de lesgever ervaring in de vrijwilligerssector?
In de praktijk wordt opgemerkt dat de vrijwilligers de informele training veel meer appreciëren en zich veel comfortabeler voelen om actief deel te nemen. Het is een kwestie van het juiste concept vinden. De opleiding en omscholing bij vrijwilligerswerk vergt een andere aanpak dan bij een reguliere tewerkstelling. In de praktijk blijkt dat een vorming verpakt in een waarderingsdag veel meer geapprecieerd wordt dan een vorming op zich. Een waarderingsdag belicht verschillende doelen: waardering, vorming, gezellig samenzijn, ontmoeting, culturele activiteit, samen eten, …en het pakket wordt goed ontvangen door de vrijwilligers.
3.6 Werving en selectie 3.6.1
Inleiding
De werving en selectie van vrijwilligers is een stappenproces. De plaats waar de vrijwilliger terecht komt is momenteel nog een abstract concept. Een wervings- en selectiebeleid zijn hierbij geen overbodige luxe. Bij dit beleid dient men enerzijds te kijken naar de functies en de bijhorende vereisten maar tevens ook naar de motieven van de potentiële vrijwilliger: het is van belang dat de selectiecriteria niet drempelverhogend werken. Een optie is bijvoorbeeld om uit te gaan van wederzijdse verwachtingen waarbij functies en taken tegemoet komen aan talenten en voorkeuren van
potentiële vrijwilligers. De selectie van vrijwilligers gaat niet zozeer over het invullen van vacatures, dan wel over het vinden van de juiste plaats voor een nieuwe vrijwilliger. Een verkennend gesprek is een goed middel om deze verwachtingen in kaart te brengen. Hierbij kunnen zaken aan bod komen als motivatie, voorkeuren, talenten, competenties, beschikbaarheid en dergelijke meer. In de literatuur is dit onderdeel uitgebreid besproken door Ellis (2002) in het boek ‘The Volunteer Recruitment Book’. Ellis onderscheidt enkele stappen in de werving en selectie van vrijwilligers: 1ste stap:
Een organisatie die vrijwilligers rekruteert dient allereerst te weten waarom deze organisatie precies vrijwilligers nodig heeft. Hierbij is het belangrijk wat de organisatie wil dat de vrijwilligers bereiken binnen de organisatie. 2de stap:
De tweede stap bestaat uit het opstellen van de waardevolle taken voor de vrijwilligers: indien men vrijwilligerstaken opstelt die veeleisend, creatief of werelds zijn, dan zal men ook mensen aantrekken die interesse vertonen in dit soort werk. 3de stap:
Ontwikkeling en implementatie van een rekruteringsplan: •
Voor elke vrijwilligersjob omschrijving: brainstormen over potentiële rekruteringsbronnen voor mensen met de nodige kwalificaties In de praktijk werd te Oost-Vlaanderen hieromtrent een brainstormsessie gehouden: potentiële rekruteringsbronnen die als interessant werden geëvalueerd
zijn onder andere enkele relevante websites rond vrijwilligerswerk of van de mutualiteit (wordt sinds jaren toegepast), flyers in het consultatiebureau (wordt sinds jaren toegepast), advertenties in lokale krant (uitgevoerd te februari 2013) en in het magazine van de mutualiteit (februari 2013), een bus actie ‘vrijwilligerswerk in je buurt’ die bestond uit een flyer en een gadget (zomer 2012), flyeren op seniorenbeurs in Sint-Niklaas (oktober 2012) en op de markt te Sint-Niklaas (oktober 2012). •
Voor iedere mogelijke bron van vrijwilligers: kiezen van de meest gepaste techniek om de rekruteringsboodschap over te brengen In de praktijk komt dit in het algemeen neer op flyeren, bussen, affiches, persoonlijk aanspreken, adverteren en publiceren (online).
•
Doen: erop uitgaan en mensen vragen om vrijwilligerswerk te doen In de praktijk werden potentiële vrijwilligers persoonlijk aangesproken op de seniorenbeurs (door medewerkers), en op de markt van Sint-Niklaas door een vrijwilliger.
•
Men dient voorbereid te zijn op potentiele vrijwilligers die de organisatie of contactpersoon contacteren. Ontwikkel een ‘welkomstsysteem’ voor het gesprek, screening en hoe ze aan het werk te zetten. In de praktijk wordt gebruik gemaakt van een document ‘onthaal vrijwilligers’ en een film
Wanneer de rekrutering vlot verloopt, dient het volgende steeds in de gaten te worden gehouden: Het is en blijft belangrijk om de vrijwilligers gemotiveerd te houden met training, vorming, voortdurende communicatie, supervisie, evaluatie en erkenning. In de praktijk konden volgende resultaten voorgelegd worden: Het belang van training, vorming, voortdurende communicatie, supervisie, evaluatie en erkenning is nog groter bij vrijwilligers die ingeschakeld worden in de verruimde werking dan bij de vrijwilligers die het onthaal van het consultatiebureau doen. Deze laatste groep wordt sterk aangemoedigd en erkend door het plaatselijke team van verpleegkundigen en artsen. De vrijwilliger die –zelfs probleemloos – een taak opneemt binnen de verruimde werking, heeft extra nood aan evaluatie, erkenning, waardering, en een nabije opvolging (in de letterlijke en figuurlijke zin van het woord). Hoe breder er gedacht wordt over de context van de rekrutering (verder dan alleen de momentane specifieke noden van de organisatie), hoe beter de zoektocht zal verlopen. Hierbij dient men: -
Een analyse te maken van het imago van de organisatie binnen de gemeenschap
-
De andere factoren in beeld te brengen die een effect hebben op de rekrutering
-
De trends en evoluties op het gebied van vrijwilligerswerking in overweging te nemen
Welke voordelen worden er geboden op materieel en immaterieel gebied? Bij materiële voordelen kan men bijvoorbeeld denken aan een kostenvergoeding, een forfaitaire vergoeding, certificaten voor vormingen en dergelijke meer. Bij immateriële voordelen kan gedacht worden aan begrip van de organisatie, training van specifieke vaardigheden, de kans om met veel verschillende personen in contact te komen, deel uitmaken van een team, inzicht in het eigen kunnen en overtuigingen, nieuwe vrienden, extra voor op de CV, feedback over hun werk en dergelijke meer.
Het is belangrijk om duidelijk de voordelen voor elke taakomschrijving of profiel uit te schrijven, zo kunnen personen het best gematched worden met hun interesses. Elementen van een jobomschrijving voor vrijwilligers:
1. TITEL (vrijwilliger is geen titel, maar bijvoorbeeld lesgever, ontmoetingscoördinator, …) 2. VERANTWOORDELIJKHEDEN (taken, potentieel en beperkingen van de job, uitkomsten en doelen) 3. TRAINING en SUPERVISIE die de vrijwilliger zal krijgen 4. TIJDSBESTEK (minimum aantal uren nodig per week of maand, schema’s, tijdsduur van het engagement, minimale inschrijftijd, …) 5. NODEN van de organisatie 6. EVOLUTIERAPPORTEN (optioneel) 7. KWALIFICATIES (vaardigheden, ervaring, persoonlijkheidskenmerken, …) 8. VOORDELEN (materieel en immaterieel)
3.6.2
Beleid
De onderdelen van een wervings- en selectiebeleid zijn legio. 1. De organisatie. Het beeld van de organisatie (imago, werkgebied, voorzieningen, wat bieden de organisatie aan vrijwilligers, …) moet op orde zijn. Indien de vrijwilliger merkt dat de mooie verhalen niet kloppen met de werkelijkheid, zal deze snel afhaken. Verder is het belangrijk te achterhalen welke indruk het publiek heeft van de organisatie. Voor
vrijwilligers is het immers aantrekkelijker te zeggen dat zij werken voor een organisatie van aanzien. 2. Doel (voor welke taken, hoeveel vrijwilligers, binnen welke termijn) 3. Doelgroep (Wie aanspreken, wie is geschikt, welk profiel, waar te vinden) 4. Boodschap (wat vertellen*, hoe formuleren) 5. Communicatiekanalen (welke, mondeling, schriftelijk, sociale media) 6. Evaluatie van het plan (formulering, verslagen) 7. Draaiboek (wie doet wat wanneer en hoe) 8. Middelen * WIE zoekt men? WAT zijn de taken? WAAR moet de vrijwilliger werken, waar kan hij terecht voor informatie? WANNEER wordt de vrijwilliger verwacht? WAAROM zoekt de organisatie vrijwilligers en waarom zou een vrijwilliger dit werk doen?
3.6.3
De juiste persoon op de juiste plaats
Wanneer vrijwilligers gezocht worden, krijgt men te maken met veel problemen. In tegenstelling tot een klassieke selectie, biedt men vrijwilligers geen baan, loon en dergelijke meer. Vrijwilligers worden een vorm van vrije tijd geboden. Bovendien wordt veel gevraagd van vrijwilligers: zij moeten zich een aantal uren vrijmaken voor een aantal taken uit te voeren. Als organisatie is het daarom zeer belangrijk om de nadruk te leggen op de opbrengsten voor de vrijwilligers. Empathie met de doelgroep is hierbij essentieel: wat zijn de motieven? Wat spreekt hen aan? Wat is een uitdaging? In tegenstelling tot de gekende structuur van consultatiebureaus, zijn de Huizen van het Kind een zeer flexibele, niet vast omlijnde vorm van dienstverlening voor het jonge kind en zijn gezin. Dit
vraagt een bijzondere interesse en motivatie van de bestaande en potentiële vrijwilligers. Onthaal, ontmoeting, doorverwijzing, luisteren, activiteiten, voorlezen en nog vele andere zaken zullen behoren tot het vaste takenpakket van de vrijwilligers binnen de Huizen van het Kind. Naast deze verandering, zijn er ook nog andere maatschappelijke veranderingen waar ook de vrijwilligerswerking niet omheen kan: de verdere flexibilisering, individualisering, internet en het combineren van werk en taak zoals mantelzorgers. Dit heeft uiteraard allemaal gevolgen voor de doelgroep waarin men selecteert voor vrijwilligers. Werving is een vorm van overtuigen, van reclame en van marketing. Men kan hierbij gebruik maken van bijvoorbeeld de wervingscirkel voor vrijwilligers (zie Figuur 3, bron: MOVISIE). Hoe realiseren?
organisatie
Wat bereiken?
middel / activiteit
doel
Welke weg volgen?
Wie bereiken? boodschap
doelgroep
Wat vertellen? Wat te bieden?
Figuur 3: de wervingscirkel voor vrijwilligers Hoe de cirkel correct toe te passen: 1. Beginnen bij doel: wat wenst men te bereiken met de werving?
2. Dan naar doelgroep: Wie wil men bereiken? 3. Boodschap: wat wil men overbrengen? Wat heeft men te bieden? 4. Hoe kan men de doelgroep benaderen? Welk middel kan men gebruiken? 5. Ten slotte: Wie doet het, wanneer en hoeveel mag het kosten? Hoe organiseert men de wervingsactie? Werven met een doel: Een wervingsactie komt niet zomaar. De huizen van het kind vragen nieuwe (en andere) vrijwilligers. Waarvoor specifiek zijn er vrijwilligers nodig en voor welke periode? Formuleren doel wervingscampagne
•
HOEVEEL mensen zijn er nodig?
•
Welke functies / taken moeten deze vrijwilligers doen?
•
Welke functievereisten zijn er? o Wat moeten ze kunnen? o Hoeveel tijd per week moeten ze beschikbaar zijn? o Gaat het om een tijdelijke functie of is het voor een langere tijd?
De doelgroep: de organisatie dient te onderzoeken welk type vrijwilliger momenteel binnen de organisatie werkt en deze te waarderen. Verder dient men zich twee vragen te stellen: wie is de doelgroep (een goed profiel is hierbij belangrijk) en waar kan men de doelgroep vinden, waar vindt men informatie over de doelgroep? De boodschap: Wat is de wervingsboodschap? Dit is de uiteindelijke vertaling van de doelstelling naar de doelgroep. Het is belangrijk hierbij te trachten het perspectief van de doelgroep te kennen en begrijpen. Eerder dan ‘wij zoeken…’ kan geopteerd worden voor ‘U zoekt een …’ woordkeuze. Dit is overzichtelijk weergegeven in Figuur 4.
Wij zoeken:
Bent u op zoek naar:
Vrijwilligers voor het Huis van het Kind
-
Zittingen, consultaties en ontmoetingsmomenten vinden enkele dagen per week plaats.
-
Een nieuwe uitdaging Veel contacten met jonge gezinnen in een aangename omgeving Variatie en activiteiten
Wij bieden u een interessante vrijwilligersfunctie aan bij het Huis van het Kind!
Figuur 4: Illustratie formuleren boodschap bij werving vrijwilligers Om de boodschap bij de doelgroep te krijgen is een middel en een kanaal nodig. Een middel is datgene wat de boodschap draagt (poster, sticker, folder, brochure, …). Een kanaal is de weg waarlangs de informatie gecommuniceerd wordt (bv poster in sociaal huis, folders per post verdelen, …). Eens de doelgroep vastgelegd is, is het belangrijk te bedenken wat deze doen, horen, zien, lezen en waar deze personen vaak komen. Indien voor een bepaalde activiteit jonge moeders gezocht worden kan bijvoorbeeld een huisarts, apotheek, materniteit en dergelijke meer een nuttig kanaal zijn. De concrete organisatie: een planning omtrent enkele zaken is essentieel, zoals de timing voor het materiaal, timing voor de boodschap, hoe gaat men werven, de taakverdeling en de kosten.
3.6.4
Onthaal en introductie
De introductieperiode heeft tot doel de vrijwilliger de kans te geven zich in te werken, kennis te maken met andere vrijwilligers en met de organisatie en context
3.6.5
Samenwerkingsovereenkomst
Na een (succesvolle) introductieperiode kan er overgegaan worden tot het afsluiten van een samenwerkingsovereenkomst (vrijwilligersovereenkomst, vrijwilligerscontract). Hierbij dienen de samenwerking, afspraken en wederzijdse rechten en plichten duidelijk te worden opgenomen en beschreven. Beide partijen verbinden zich er toe deze te respecteren. Dit heeft echter enkele voor- en nadelen. Het voordeel hiervan zit hem in de duidelijkheid naar beide partijen toe. Nadelen zijn de belasting voor de vrijwilligers en de (onnodige) administratieve belasting. Eventueel kan voor een eenvoudigere tussenvorm worden gekozen zoals een afsprakenlijst.
3.6.6
Beëindiging
Het is belangrijk om evenzeer een procedure voor de beëindiging van vrijwilligerswerk te voorzien. In het kader van de nieuwe uitdagingen en kader van de vrijwilliger en de bijhorende kortere engagementen zullen ‘nieuwe vrijwilligers’ sneller en vaker afhaken. Het belangrijkste is dat de organisatie een overzicht heeft van de redenen waarom de vrijwilligers stoppen. Hierbij kan bijvoorbeeld gebruik gemaakt worden van een gesprek of een vragenlijst. Een gepaste bedanking is in elk geval essentieel. In de praktijk worden binnen het transitieproject vrijwilligers die aangeven te (willen) stoppen, telefonisch of persoonlijk gecontacteerd om te peilen naar de motivatie. Zij worden uiteraard ook bedankt (bij voorkeur in team) door een persoonlijk dankwoordje, een kaartje met een persoonlijke boodschap en een kleine attentie.
3.6.7
Problemen bij werving: ‘nature vs nurture’
Betreffende de aanwerving van vrijwilligers zijn er reeds een aantal populaire praktische teksten verschenen die vooral focussen op rekrutering, zoals Ellis, McCurley & Lynch, McCurley & Vineyard,
Seel, Wittich. Wetenschappelijk onderzoek hierrond is echter zeldzaam. Populaire literatuur gaat vooral over de redenen waarom personen vrijwilligers werk (willen) doen, waarbij men vaak concludeert dat gemotiveerde mensen makkelijker te rekruteren zijn. Dit zegt echter weinig of niets over de problemen en eigenschappen van organisaties die rekruteren. Organisaties kunnen (tijdelijke) problemen ondervinden voor het rekruteren van vrijwilligers. Afhankelijk van de onderliggende oorzaak van deze problemen kunnen deze onderverdeeld worden als ‘nature’ (problemen eigen aan de organisatie die moeilijk overkomelijk zijn) en ‘nurture’ (problemen die onmiddellijk beïnvloedbaar zijn door het beleid) (bron: Hager & Brudney, 2011). Nature Sommige rekruteringsproblemen hangen inherent samen met de organisatie en/of zijn missie. Indien de organisatie haar cliënteel bestaat uit bijvoorbeeld druggebruikers zal dit drempelverhogend werken naar vrijwilligers toe. Elke organisatie die met een vast omlijnd cliënteel werkt, kan dit niet veranderen om bijvoorbeeld meer vrijwilligers te kunnen aantrekken. Echter, zoals binnen de Huizen van het Kind, kan gesteld worden dat kinderen met jonge gezinnen globaal gezien tot een aantrekkelijker cliënteel behoren binnen de sector van de dienstverlening. Globaal zijn er drie kenmerken eigen aan de organisatie die voor problemen kunnen zorgen: •
Grootte van de organisatie: kleinere organisaties zullen meer problemen ondervinden bij de rekrutering van vrijwilligers dan grote organisaties.
•
De gangbare leeftijd van de vrijwilligers: jongere mensen zijn vaker bezig met carrièrevoordelen en voordelen van bepaalde prestaties die kunnen gepaard gaan met vrijwilligerswerk. Non-profit organisaties die rekenen op jongere vrijwilligers zullen meer problemen ondervinden dan dezelfde soort organisaties die oudere vrijwilligers als doelgroep hebben.
•
Rol van de vrijwilligers binnen de organisatie: hoe personeelsgericht is de organisatie? Nonprofitorganisaties met meer vrijwilligersintensiteit (= aantal vrijwilligers + aantal uren gewerkt door vrijwilligers) zullen meer problemen ondervinden bij rekrutering dan organisaties met een lagere intensiteit. Het aantal taken dat een organisatie kan bieden aan een vrijwilliger staat in verband met de rekrutering: hoe meer taken, hoe beter er kan gematched worden met de interesses van de potentiële vrijwilliger. Non-profit organisaties die minder soorten vrijwilligerstaken te bieden hebben, zullen meer problemen ondervinden bij de rekrutering dan organisaties met meer variatie aan vrijwilligerstaken.
Nurture Er zijn drie zaken die het beleid kunnen sturen: •
Vrijwilligersbeleid: Organisaties zonder een standaard beleid en beleidspraktijken voor vrijwilligers zullen meer problemen ondervinden bij het rekruteren van vrijwilligers.
•
Het breder organisatiekader: Non-profit organisaties die geen duidelijk engagement vertonen tegenover het vrijwilligersprogramma zullen meer problemen ondervinden dan organisaties die duidelijk een engagement vertonen.
•
Rekruteringsstrategieën: Non-profit organisaties die meer rekruteringsmethodes gebruiken en op meer plaatsen rekruteren zullen meer problemen ondervinden dan organisaties die zich op een beperkt aantal methodes en plaatsen concentreren. Nonprofit organisaties die geen vrijwilligers inzetten om andere vrijwilligers te rekruteren zullen meer problemen ondervinden dan organisaties die vrijwilligers inzetten.
TIPS VOOR WERVING VAN VRIJWILLIGERS Mensen laten zich positief aanspreken Mensen worden graag aangesproken op hun kennis, ervaring of leerwensen Geef duidelijk de win-win situatie aan Neem zelf initiatief: als het niet gevraagd wordt, kan er niet op ingegaan zijn
Via via: laat ze vragen door een bekende eerder dan een poster Mensen hebben tijd nodig: geef bedenktijd Een goede informatievoorziening is belangrijk (actuele website, snel reageren op e-mail, …) Duidelijk herkenbare contactpersoon Een warm welkom Inwerkperiode 3.6.8 De kracht van het imago Rekruteerders kunnen niet verwachten dat kandidaten intekenen bij een organisatie waar ze weinig tot niets van weten. Kandidaten bevinden zich niet in een vacuüm en zijn onderworpen aan een perceptie van de organisatie. De uitdaging bestaat erin om de publieke context waarbinnen rekrutering gebeurt, te verstaan en zich daaraan aan te passen. Het is van groot belang dat de organisatie geïntroduceerd wordt (kort maar allesomvattend) naar de kandidaten toe. De organisatie dient zich hierbij volgende vragen te stellen: Welke publiciteit heeft de organisatie de laatste tijd gehad? (Indien geen, erken dit gemis.) Indien er publiciteit geweest is, was dit positief of negatief? Wat straalt het gedrukte materiaal uit? Is het verwelkomend? Worden de vrijwilligers vermeld als deel van de dienst, team of worden ze een onzichtbare bron? Bij dit laatste weten buitenstaanders vaak niet eens dat er vrijwilligers betrokken zijn bij de organisatie. Wanneer men potentiele vrijwilligers uitnodigt, is het van belang dat deze kandidaten zich kunnen voorstellen dat ze voor en met de organisatie werken.
3.6.9 Waar zoeken? Waar kan men binnen de gemeenschap personen vinden met de skills (of achtergrond of kenmerken) die nodig zijn? Een mogelijkheid zit in een brainstorm en verder denken dan de
traditionele plaatsen. In landelijk gebied lijkt het moeilijker om hier vrijwilligers te vinden en is het ook vaak zo dat het cliënteel lager is dan in de stedelijke gebieden. Bovendien heeft een landelijk gebied vaker een afgelijnd centrum waar er ‘activiteiten’ zijn (bv. maar 1 school). De uitdaging hier is niet uit te vinden waar te gaan zoeken maar vooral hoe te communiceren bij de rekrutering. Stedelijk gebieden zijn geen grote ‘pool’ van potentiele vrijwilligers. Ze zijn een verzameling van buurten en wijken die onderling erg kunnen verschillen. Een goede voorbereiding is essentieel. Een succesvolle rekrutering start met een creatief denkproces rond waar te zoeken naar vrijwilligers
Focus op elk apart gevraagd profiel, gebruik logische stappen om een overeenkomst te vinden tussen wat je organisatie nodig heeft en wat je vrijwilliger wilt
Er zijn geen vaste regels bij rekrutering. Het is niet omdat er nog niet eerder ergens gerekruteerd is, dat het niet mogelijk is. Ga op plaatsen rekruteren die voor de organisatie goed aanvoelen
Mogelijke kanalen voor invitaties zijn massamedia (tv, radio, kranten, uithangborden, …), slideshows, video’s, beurzen, mails, face-to-face, gratis telefoonnummer, geprint materiaal (brochure, flyers, posters, …), internet, … “Uitnodigen, niet pleiten”: Hoewel veel organisaties hulp nodig hebben aan de hand van vrijwilligers, is het van belang dat de boodschap naar de vrijwilligers toe niet overkomt als deze van ‘wij hebben goedkope hulp nodig’. Men dient de vrijwilligers duidelijk te maken dat de organisatie hun tijd en moeite waard is en hen wordt de kans gegeven betrokken te worden bij een maatschappelijke dienstverlening om zo hun talenten aan te wenden en een reële bijdrage te leveren. Introduceer de organisatie zo beknopt en duidelijk mogelijk. Hoe dragen vrijwilligers bij aan de werking? Wat hebben vrijwilligers in het verleden gerealiseerd? Welk soort mensen zijn er
momenteel vrijwilliger? Welke taken worden er verwacht van de vrijwilligers? Welk profiel past hierbij? Betreffende de gepercipieerde weigeringen: wat als gemotiveerde potentiële vrijwilligers alsnog niet reageren of uitvallen? Men dient er zich van te verzekeren dat er wel degelijk uitval is! Heeft de kandidaat het gevoel dat het hem/haar wel duidelijk gevraagd is of was het te vaag? Heeft deze wel degelijk expliciet afgewezen? (Publiciteit is niet gelijk aan rekrutering, een poster is geen directe vraag aan personen). Sommigen hebben geen nee gezegd maar wisten niet dat er gevraagd werd om ja te zeggen. Waarom wordt er niet ingegaan op een vraag tot participatie/gesprek/… (echte weigeringen)? Welke obstakels verhinderen dat potentiele vrijwilligers instappen? Enkele mogelijke redenen kunnen zijn dat er geen openbaar vervoer is dichtbij de (plaatselijke) organisatie, geen of te dure parkeermogelijkheden, de afstand tot de organisatie is te groot, of het werk zelf is repetitief, fysiek moeilijk of wordt te veel als vanzelfsprekend ervaren. Mogelijks komen de schema’s van de vrijwilliger en organisatie niet overeen of er zijn wezenlijke (verborgen) financiële kosten verbonden aan het werk (vervoer, uniform, eten, drinken, …). Andere overwegingen kunnen zijn dat de taken of problemen te overweldigend overkomen bij de kandidaat, de organisatie is reeds betrokken geweest bij negatieve incidenten of situaties, vrijwilligers die reeds enige tijd betrokken zijn bij de organisatie een sterke persoonlijkheid hebben en niet geschikt zijn om de nieuwe kandidaten op een correcte en aangename manier te betrekken, er een angst is dat het werk te moeilijk zal zijn, vrijwilligers denken nadeel of schade op te lopen op door het werk of kandidaten komen tot het besef dat ze geen of te weinig tijd hebben. In het counteren van deze bezorgdheden kunnen eventueel enkele obstakels verholpen worden: schema’s kunnen eventueel op een flexibele wijze aangepast worden, kandidaten kunnen in team instappen zodat ze niet te hoeven vrezen over acceptatie in bestaande teams, kosten worden vergoed, er is vorming en opleiding voorzien en de vrijwilligers worden voldoende verzekerd.
IV.
CONCLUSIES EN CONSEQUENTIES
Algemene conclusies en consequenties Naar aanleiding van de resultaten van dit kortdurende onderzoek over de huidige vrijwilligerswerking en de transitie van de vrijwilligers binnen het concept van de Huizen van het Kind kunnen enkele waardevolle conclusies en consequenties worden meegenomen. Het algemene doel van dit onderzoek was de ontwikkeling van een integratief, allesomvattend vrijwilligersbeleid afgestemd op de Huizen van het Kind. Dit zal bewerkstelligd worden aan de hand van de volgende concrete doelstellingen. Het onderzoek stelde een visie voor op het vrijwilligerswerk en het bijhorende vrijwilligersbeleid binnen de Huizen van het Kind. Een rode draad doorheen dit onderzoek is de huidige nood aan begeleiding waarvan verwacht wordt dat deze nood veel groter gaat worden in de Huizen van het Kind: vrijwilligers zullen meer dan ooit nood hebben aan omkadering, begeleiding en vorming. Naast deze zaken blijkt ook dat vrijwilligers regelmatig nood hebben aan feedback en intervisie. Het is een arbeidsintensieve omkadering die nimmer mag losgelaten worden in het traject. Enkel personen die echt tussen de vrijwilligers staan kennen de noden en problemen van deze werking. Deze omkadering kan slechts waargemaakt worden indien er voldoende middelen tegenover staan. Ieder aspect van de transitie van de rekrutering tot omscholing tot beëindiging vraagt de gepaste middelen. Binnen het Huis van het Kind is een professionele functie van onthaalmedewerker, die tevens instaat voor het begeleiden en aansturen van de vrijwilligers geen overbodige luxe. Vrijwilligers hebben nood aan een fysiek zeer bereikbare persoon die van dichtbij bekend is met de plaatselijke werking en die de nodige ondersteuning kan bieden. Bovendien is het niet de
bedoeling dat bepaalde initiatieven, zoals bijvoorbeeld de ontmoetingen, puur draaien op de werkkracht van vrijwilligers. De professionele medewerkers moeten hier sowieso ook een rol in opnemen. Er werden aangepaste functieprofielen van de vrijwilliger in de Huizen van het Kind ontwikkeld waarbij uitgegaan wordt van een diversiteit aan taken en competenties. Onthaal en ontmoeting kregen hierbinnen een plaats. Er werden methodieken ontwikkeld om de huidige vrijwilligers te begeleiden of om te scholen binnen de transitie. Opleiding en vorming zijn cruciaal in het veranderingstraject. Vandaag de dag wordt er vaak van uit gegaan dat vormingen voor professionelen ook geschikt zijn voor vrijwilligers. Echter, uit de praktijk blijkt dat externe personen zonder affiniteit met vrijwilligerswerking vaak niet de geschikte persoon zijn om geslaagd vorming en opleiding te geven. De voorkeur gaat naar een traject waarbij de vorming moet kunnen vertaald worden naar de eigenheid van de job van de vrijwilliger. Externe lesgevers staan hier echter vaak te ver van af om als geschikt te worden ervaren voor deze opleidingen en omscholingen. Tot slot werden algoritmes aangereikt die bruikbaar zijn voor werving, selectie en beëindiging van de samenwerking met vrijwilligers. De focus hierbij ligt op de rekrutering van nieuwe vrijwilligers. De eigenheid van vrijwilligers dient gerespecteerd te worden. Vrijwilligers zijn geen goedkope werkkrachten die kunnen ingezet worden om bepaalde financiële doelstellingen te bereiken of problemen op te lossen. Bij de transitie is het beter om te vertrekken vanuit de talenten van de potentiële vrijwilliger eerder dan van de takenpakketten die vervuld moeten worden. Dit perspectief vraagt echter meer werk en middelen daar men tegemoet wil komen aan de wensen en verwachtingen van de individuele vrijwilliger in plaats van vaste profielen en vacatures. Er
wordt volop ingezet op het ‘plezier’ van het werk of takenpakket en flexibiliteit naar de vrijwilliger toe. Potentiële vrijwilligers hebben bepaalde verwachtingen en zijn sneller teleurgesteld indien een organisatie hier niet volledig kan in tegemoet komen. Vrijwilligers verwachten steeds meer quickwin situaties. Het transitieproject is geen korte verandering maar een langdurig structureel veranderingstraject. Het is nodig om de tijd te kunnen nemen om de transitie door te voeren en zo veel mogelijk vrijwilligers hierin te kunnen meenemen. Ook naar de rekrutering van nieuwe vrijwilligers is het cruciaal dat men de nodige tijd kan nemen om deze te begeleiden in het veranderingsproces. Men streeft er naar om zo veel mogelijk huidige vrijwilligers te kunnen behouden naast de rekrutering van nieuwe vrijwilligers. Er wordt zoveel mogelijk ingespeeld op de wensen van de huidige vrijwilligers en getracht voor elke vrijwilliger ook na de implementatie van de Huizen van het Kind een op maat geschikt takenpakket of vrijwilligersjob aan te bieden. Vrijwilligers die tevreden zijn met hun huidige taak of taken (hoe eenvoudig ook) moeten dit ook kunnen in de verruimde werking. Niet elke vrijwilliger moet een ‘vrijwilligerPLUS’ zijn waarbij deze zowel ontmoeting als onthaal kan leiden. Beleidsrelevantie De Huizen van het Kind brengen vele actoren en organisaties samen. Dit kent ook zijn gevolgen wanneer vrijwilligers uit verschillende deelwerkingen en organisaties in een geheel worden geplaatst. Uit de praktijk blijkt dat wanneer men vrijwilligers doet samenwerken vanuit verschillende deelwerkingen, dit geen evidentie is: zij hebben allen een verschillend referentiekader, verschillende grenzen en dergelijke meer. Vrijwilligers uit consultatiebureaus tegen over deze van inloopteams bijvoorbeeld hebben andere grenzen ondanks de
overkoepelende visie. Conflicten vermijden tussen vrijwilligers is opnieuw een kwestie van een intensieve begeleiding en omkadering. Echter, veel zaken hierover blijven onduidelijk. Wie zal deze aansturen? Hoe staat men tegen over niches? Zal iedere partnerorganisatie moeten instaan voor de eigen aansturing van haar vrijwilligers? Kan men het concept bekijken als een louter fysieke samenwerking onder een dak of gaat de symbiose verder? Indien elke organisatie zijn deelwerking volledig behoudt is de meerwaarde hiervan ver zoek. Het collectief samenwerking zal een belangrijke doch zeer moeilijke stap zijn. Een mogelijke piste is om voor de rekrutering binnen de Huizen van het Kind van nul te beginnen waarbij nieuwe vrijwilligers zich duidelijk engageren voor het Huis van het Kind. Zal het lokaal beleid zich neutraal opstellen of niet? In hoeverre speelt het lokaal sociaal een beleid hier een rol in. Hoe groot is de interesse in preventieve gezinsondersteuning?
REFERENTIES
Actief Burgerschap, powerpoint voorstelling. Prof. Dr. D. Verté, Vakgroep Agogische Wetenschappen Buellens, K. & Storms B. (2007). Vrijwilligers onder de loep, een literatuurstudie. VormingPLUS & KHK. Concepttekst organisatie van de preventieve gezinsondersteuning Do your volunteers need training? Toolkit by the National Volunteer Skills Centre, Volunteering Australia, 2007. Doe mee! Over ouderen en maatschappelijke participatie (2011). VUB, HoGent, Provincie WestVlaanderen, W.O.A.S. Dossier Vrijwilligerswerk: 2011, Europees jaar van het vrijwilligerswerk (2011). Welliswaar 98. Eckel, C. C. & Grossman, P.J. (2000). Volunteers and pseudo-volunteers: the effect of recruitment method in dictator experiments. Experimental Economics, 3, p107 – 120. Ells, S.J. (2002). The Volunteer Recruitment Book, Energize, Philadelphia Hager, M.A. & Brudney J.L. (2011). Problems Recruiting Volunteers: nature versus nurture. Nonprofit Management & Leadership, 22, 2. Hustinx, L. & Lammertyn, F. (2001). Vrijwilligerswerk tussen vrijheid en onzekerheid. Uitdagingen voor een eigentijds vrijwilligersbeleid. KULeuven, Departement Sociologie.
Peterson, D.K. (2004). Recruitment strategies for encouraging participation in corporate volunteer programs. Journal of Business Ethics, 49, p.371-368. Thoits, P. & Hewitt, L.N. (2001). Volunteer work and well-being. Journal of Health and Social Behavior, 42, 2, p 115-131. Tishler, C.L. & Bartholomae, S. (2002). The recruitment of normal healthy volunteers: a review of the literature on the use of financial incentives. Van Landeghem, C. De Organisatie op maat van de vrijwilliger of de vrijwilliger op maat van de organisatie? Universiteit Antwerpen, Faculteit Politieke en Sociale Wetenschappen. Vlaams Steunpunt Vrijwilligerswerk vzw & Vlaams vrijwilligers (werk)beleid, 2008. Naar een coherent en stimulerend Vlaams vrijwilligersbeleid. Vogt, T., Ireland, C.C., Black, D., Camel, G. & Hughes, G. (1986). Recruitment of Elderly Volunteers for a Multicenter Clinical Trial: the SHEP Pilot Study. Controlled Clinical Trials, 7, p 118-133. Vrind (2011). Focus op vrijwilligerswerk. What every volunteer needs: a mix of information, training and education. 2008. National Volunteer Skills Centre, Volunteering Australia. http://www.movisie.nl/tools/wervingscirkel, geraadpleegd op 1 juli 2012 www.swobel.org , geraadpleegd op 1 april 2012
