HUBUNGAN IKLIM KOMUNIKASI ORGANISASI DENGAN KOMITMEN KARYAWAN DI THE JAYAKARTA JAKARTA HOTEL AND SPA
Oleh: TAWANG CITRA SARI H24051473
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
ABSTRAK Tawang Citra Sari. H24051473. Hubungan Iklim Komunikasi Organisasi dengan Komitmen Karyawan di The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa . Dibawah bimbinganSiti Rahmawati, Sjafri Mangkuprawira, dan Ratih Maria Dhewi Tujuan penelitian ini adalah (1)Mendeskripsikan iklim komunikasi organisasi dan komitmen karyawan di The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa (TJJHS), (2) Menganalisis hubungan antara iklim komunikasiorganisasi dan faktor personal dengan komitmenkaryawan di TJJHS dan, (3) Merumuskan implikasi manajerial yang perlu dilakukanTJJHSuntuk meningkatkan komitmen karyawan. Jenis data dalam penelitian ini berupa data primer dan data sekunder. Metode pengambilan sampel yang digunakanyaitu propor tionate stratified random sampling. Analisis data dilakukan dengan analisis deskriptif menggunakan bantuanMicrosoft Excel 2007, analisis korelasi Rank Spearman, dan uji Chi Square menggunakansoftware SPSS 15.0 for windows. Hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwaiklim komunikasi organisasi padaTJJHS sudah berjalan cukup baik. Karyawan juga memiliki komitmen yang kuat terutama didasarkan pada adanya ikatan emosional an tara karyawan dengan perusahaan (komitmen afektif). Berdasarkan hasil analisis korelasiRank Spearman, indikator iklim komunikasi organisasi yang berhubunganpositif paling kuat hingga paling lemah dengan komitmen karyawankomponen afektif secara berturut -turut adalah perhatian pada tujuan berkinerja tinggi, keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, kejujuran, partisipasi dalam pembuatan kepu tusan, mendengarkan dalam komunikasi ke atas, dan kepercayaan.Hasil uji Chi Square menunjukkan bahwa faktor personal karyawan berupa usia dan masa kerja memiliki hub ungan dengan komitmen karyawan yang didasarkan pada adanya kesadaran akan mengalami kerugian jika karyawan meninggalkan perusahaan (komponen berkelanjutan), sedangkan faktor personal lain berupa jenis kelamin dan tingkat pendidikan tidak memiliki hubungan dengan komitmen karyawan. Berdasarkan hasil penelitian ini, TJJHS perlu menciptakan iklim ko munikasi yang lebih kondusif dan memberikan perhatian kepada faktor personal berupa usia dan masa kerja sebagai upaya meningkatkan komitmen karyawan.
HUBUNGAN IKLIM KOMUNIKASI ORGANISASI DENGAN KOMITMEN KARYAWAN DI THE JAYAKARTA JAKARTA HOTEL AND SPA
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh TAWANG CITRA SARI H24051473
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala rahmat, hidayah serta karunia yang telah diberikan, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penyusunan skripsi ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada: 1. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd sebagai Dosen Pembimbing I, atas bimbingan, saran dan kritik yang diberikan kepada penulis. 2. Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira sebagai Dosen Pembimbing II yang telah memberikan bimbingan, perhatian, serta motivasi bagi penulis baik perihal akademis maupun non akademis. 3. Ratih Maria Dhewi, SP. MM sebagai Dosen Pembimbing III yang telah banyak meluangkan waktunya dan dengan penuh kesabaran memberikan bimbingan, masukan dan motivasi kepada penulis. 4. Prof. Dr. Ir. W.H. Limbong, MS sebagai Dosen Penguji dalam sidang skripsi ini. Semua saran dan kritik yang Bapak berikan merupakan hal yang sangat berharga dalam penyempurnaan skripsi ini. 4. Ibu Sri Mulyani selaku manajer HRD di The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa yang telah memberikan kesempatan, informasi, dan bantuan yang dibutuhkan selama penulis melakukan penelitian. 5. Karyawan The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa yang telah memberikan informasi serta meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner selama pengambilan data penelitian. 6. Seluruh staf pengajar dan karyawan Departemen Manajemen FEM IPB, atas kesediaannya memberikan bantuan yang diperlukan oleh penulis selama penyelesaian skripsi ini. 7. Pimpinan PT Mitra Quality yang telah memberikan kesempatan bagi penulis untuk menyelesaikan skripsi ini meskipun beberapa program kerja harus ditunda sementara waktu.
iv
8. Orang tua dan seluruh keluargaku tercinta yang telah memberikan curahan kasih sayang, doa yang tulus, motivasi, dan dukungan dalam suka maupun duka. 9. Arief Wibowo yang telah mendampingi dan memberikan kasih sayang, perhatian, serta dukungan yang sangat berarti bagi penulis. 10. Sahabat-sahabat terbaik di manajemen 42 yang telah memberikan warna dan pelajaran berharga di kehidupan penulis. 11. Teman-teman di GS Bara, PNS Bateng, dan PTD Cibanteng atas kasih sayang, persaudaraan, keceriaan dan kebersamaan yang telah diberikan kepada penulis. 12. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu yang turut membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih terdapat kekurangan, karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran untuk kemajuan yang lebih baik. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan terutama The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa.
Bogor, April 2010
Penulis
v
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan pada tanggal 14 Februari 1987 di Jakarta. Penulis merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara pasangan Bapak H. Harry Sutaryo dan Ibu Mukminatun, S. Pd. Penulis memulai pendidikan di TK Tunas Mekar pada tahun 1992, lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Duren Sawit 01 Jakarta pada tahun 1993. Pada tahun 1999, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 27 Jakarta dan kemudian pada tahun 2002 melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 81 Jakarta. Penulis mengambil Jurusan Ilmu Pengetahuan Alam saat kelas 2 SMA. Pada tahun 2005, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) di Tingkat Persiapan Bersama (TPB) dan diterima di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen pada tahun 2006. Dalam rangka program mahasiswa sistem Mayor-Minor, penulis mengambil program Minor Komunikasi di Departemen Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat, Fakultas Ekologi Manusia. Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif mengikuti kegiatan pelatihan dan seminar baik yang diadakan oleh Departemen Manajemen maupun luar Departemen Manajemen. Penulis mengikuti kegiatan magang pada divisi Business Development PT Mitra Quality, perusahaan konsultasi dalam bidang penilaian kesesuaian (sertifikasi dan akreditasi) dan kini telah menjadi Training Coordinator di perusahaan tersebut.
iii
Judul Skripsi
:
Nama NIM
: :
HUBUNGAN IKLIM KOMUNIKASI ORGANISASI DENGAN KOMITMEN KARYAWAN DI THE JAYAKARTA JAKARTA HOTEL AND SPA Tawang Citra Sari H24051473 Menyetujui,
Dosen Pembimbing I,
Dosen Pembimbing II,
(Dra. Siti Rahmawati, M.Pd) NIP. 19591231 198601 2 003
(Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira) NIP. 130345014
Dosen Pembimbing III,
(Ratih Maria Dhewi, SP, MM)
Mengetahui, Ketua Departemen Manajemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar. MSc.) NIP. 19610123 198601 1 002
Tanggal Lulus :
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP........................................................................................ iii KATA PENGANTAR.................................................................................... iv DAFTAR ISI.................................................................................................. vi DAFTAR TABEL.......................................................................................... viii DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... ix DAFTAR LAMPIRAN.................................................................................. x I.
PENDAHULUAN................................................................................... 1.1. Latar Belakang .................................................................................. 1.2. Perumusan Masalah........................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian............................................................................... 1.4. Manfaat Penelitian............................................................................. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian..................................................................
1 1 3 4 5 5
II. TINJAUAN PUSTAKA.......................................................................... 7 2.1. Organisasi.......................................................................................... 7 2.2. Komunikasi Organisasi...................................................................... 8 2.2.1 Pengertian Komunikasi Organisasi ........................................... 8 2.2.2 Fungsi Komunikasi Organisasi ................................................. 10 2.2.3 Pola Komunikasi Organisasi..................................................... 11 2.2.4 Hambatan Komunikasi Organisasi............................................ 12 2.3. Iklim Komunikasi Organisasi............................................................. 13 2.3.1 Pengertian Iklim Komunikasi Organisasi .................................. 13 2.3.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Iklim Komunikasi .............. 14 2.4. Komitmen Karyawan......................................................................... 15 2.4.1 Pengertian Komitmen Karyawan .............................................. 15 2.4.2 Komponen Komitmen Karyawan.............................................. 16 2.4.3 Pembentukkan Komitmen Karyawan........................................ 17 2.4.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Komitmen Karyawan ......... 19 2.5. Hubungan Komunikasi Organisasi dengan Komitmen Karyawan....... 19 2.6. Penelitian Terdahulu.......................................................................... 20 III. KERANGKA PEMIKIRAN .................................................................. 22 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual........................................................ 22 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional....................................................... 24 3.3. Hipotesis ........................................................................................... 26 3.4. Definisi Operasional .......................................................................... 26 IV. METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 30 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................. 30 4.2. Jenis dan Sumber Data....................................................................... 30 4.3. Metode Pengambilan Sampel............................................................. 30 vi
4.4. Metode Pengumpulan Data ................................................................ 32 4.5. Pengujian Kuesioner.......................................................................... 33 4.5.1 Uji Validitas Kuesioner ............................................................ 33 4.5.2 Uji Reliabilitas Kuesioner......................................................... 33 4.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................... 35 4.6.1 Analisis Deskriptif.................................................................... 35 4.6.2 Analisis Rank Spearman........................................................... 36 4.6.3 Uji Chi Square.......................................................................... 37 V. HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................... 39 5.1. Gambaran Umum Perusahaan............................................................ 39 5.1.1 Sejarah TJJHS .......................................................................... 39 5.1.2 Visi, Misi, dan Falsafah TJJHS................................................. 40 5.1.3 Fasilitas-fasilitas TJJHS............................................................ 40 5.1.3 Struktur Organisasi TJJHS........................................................ 42 5.1.4 Ketenagakerjaan ....................................................................... 43 5.2. Faktor Personal.................................................................................. 45 5.2.1 Jenis Kelamin ........................................................................... 45 5.2.2 Usia.......................................................................................... 46 5.2.3 Tingkat Pendidikan................................................................... 46 5.2.4 Masa Kerja ............................................................................... 47 5.3. Analisis Persepsi Karyawan tentang Iklim Komunikasi Organisasi .... 47 5.3.1 Analisis Persepsi Karyawan tentang Iklim Komunikasi Organisasi Dimensi Kepercayaan............................................. 48 5.3.2 Analisis Persepsi Karyawan tentang Iklim Komunikasi Organisasi Dimensi Kejujuran.................................................. 49 5.3.3 Analisis Persepsi Karyawan tentang Iklim Komunikasi Organisasi Dimensi Mendengarkan dalam Komunikasi ke Atas..................................................................................... 51 5.3.4 Analisis Persepsi Karyawan tentang Iklim Komunikasi Organisasi Dimensi Keterbukaan dalam Komunikasi ke Bawah ................................................................................. 52 5.3.5 Analisis Persepsi Karyawan tentang Iklim Komunikasi Organisasi Dimensi Perhatian pada Tujuan Berkinerja Tinggi .. 54 5.3.6 Analisis Persepsi Karyawan tentang Iklim Komunikasi Organisasi Dimensi Partisipasi dalam Pembuatan Keputusan ... 56 5.3.7 Gambaran Umum Iklim Komunikasi Organisasi....................... 57 5.4. Analisis Persepsi Karyawan tentang Iklim Komunikasi Organisasi Berdasarkan Departemen................................................................... 59 5.5. Gambaran Umum Komitmen Karyawan ............................................ 64 5.6. Analisis Hubungan Iklim Komunikasi Organisasi dengan Komitmen Karyawan.......................................................................................... 69 5.7. Analisis Hubungan Faktor Personal dengan Komitmen Karyawan ..... 73 VI. IMPLIKASI MANAJERIAL ............................................................... 76 KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................................... 78 DAFTAR PUSTAKA..................................................................................... 79 LAMPIRAN................................................................................................... 81 vii
DAFTAR TABEL
No.
Halaman
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Jumlah responden yang akan diambil dari tiap-tiap departemen ................. 32 Bobot nilai jawaban karyawan ................................................................... 32 Tingkat reliabilitas metode Cronbach’s Alpha ........................................... 34 Skala penilaian........................................................................................... 36 Jenis kamar di The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa ................................. 41 Jumlah karyawan masing-masing departemen............................................ 44 Rataan skor dan interpretasi hasil indikator kepercayaan............................ 48 Rataan skor dan interpretasi hasil indikator kejujuran................................. 50 Rataan skor dan interpretasi hasil indikator mendengarkan dalam komunikasi ke atas..................................................................................... 51 10. Rataan skor dan interpretasi hasil indikator keterbukaan dalam komunikasi ke bawah.................................................................................................... 53 11. Rataan skor dan interpretasi hasil indikator perhatian pada tujuan berkinerja tinggi ......................................................................................................... 55 12. Rataan skor dan interpretasi hasil indikator partisipasi dalam pembuatan keputusan................................................................................................... 56 13. Rataan skor dan interpretasi hasil iklim komunikasi organisasi di TJJHS berdasarkan keenam indikatornya .............................................................. 58 14. Rataan skor dan interpretasi hasil iklim komunikasi organisasi berdasarkan departemen di TJJHS ................................................................................. 60 15. Rataan skor dan interpretasi hasil ketiga komponen komitmen karyawan di TJJHS .................................................................................................... 65 16. Persepsi karyawan terhadap komitmen karyawan berdasarkan faktor personal ..................................................................................................... 68 17. Hubungan indikator iklim komunikasi organisasi dengan komponen komitmen karyawan................................................................................... 69 18. Hubungan faktor personal dengan komponen komitmen karyawan ............ 73 19. Rekapitulasi implikasi manajerial............................................................... 77
viii
DAFTAR GAMBAR
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Halaman Model proses komunikasi .......................................................................... 7 Hilangnya informasi dalam rantai perintah................................................. 11 Kerangka pemikiran konseptual ................................................................. 23 Kerangka pemikiran operasional ................................................................ 25 Pengelompokkan karyawan berdasarkan jenis kelamin .............................. 45 Pengelompokkan karyawan berdasarkan usia............................................. 46 Pengelompokkan karyawan berdasarkan tingkat pendidikan ...................... 46 Pengelompokkan karyawan berdasarkan masa kerja................................... 47
ix
DAFTAR LAMPIRAN
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Halaman Kuesioner Penelitian .................................................................................. 82 Hasil Uji Validitas ..................................................................................... 88 Hasil Uji Reliabilitas.................................................................................. 89 Struktur Organisasi The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa ......................... 90 Hasil Uji Rank Spearman........................................................................... 91 Hasil Uji Chi Square.................................................................................. 98
x
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Sektor pariwisata merupakan salah satu sektor usaha yang berpotensi dalam menghasilkan devisa negara. Sektor pariwisata meliputi berbagai kegiatan yang berhubungan dengan objek wisata dan daya tarik wisata. Sektor pariwisata di Indonesia mempunyai peluang yang cukup besar untuk dikembangkan, mengingat Indonesia merupakan negara yang memiliki kekayaan alam, tradisi, dan budaya. Hal ini menjadi modal utama untuk menarik minat wisatawan. Salah satu komponen sektor pariwisata yang memiliki peranan penting di Indonesia adalah usaha perhotelan, yaitu usaha yang menyediakan penginapan, makanan dan pelayanan bagi orang-orang yang mengadakan perjalanan. Dilihat dari fungsi utamanya, produk utama yang dijual oleh usaha perhotelan adalah sewa kamar atau jasa penginapan. Sejalan dengan perkembangan dalam usaha perhotelan, konsumen mengharapkan sesuatu yang bukan hanya sekedar kamar menginap. Konsumen saat ini lebih mengharapkan hal lain seperti pelayanan, kondisi lingkungan yang menyenangkan, sopan santun, dan rasa hormat dari seluruh karyawan hotel. Hal ini menyebabkan perusahaan perhotelan bersaing guna memberikan produk dan pelayanan yang berkualitas kepada konsumen, tidak terkecuali dengan perusahaan perhotelan The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa. The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa (TJJHS) merupakan salah satu pelopor perusahaan perhotelan nasional yang hingga kini mampu mempertahankan eksistensinya. Meski demikian, pihak pengelola perusahaan bintang empat ini tetap dituntut untuk mempertahankan keunggulan perusahaan di tengah perkembangan usaha yang semakin kompetitif. Hal ini dilakukan terutama dari segi sumberdaya manusia sebagai aset terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan terus berupaya agar pengelolaan terhadap sumberdaya manusia mampu meningkatkan kinerja perusahaan dan mencapai tujuan perusahaan.
2
Upaya yang dilakukan untuk mengelola sumberdaya manusia di perusahaan tidak akan membuahkan hasil yang maksimal apabila tidak didukung oleh komitmen para karyawannya. Kuatnya komitmen karyawan akan berdampak positif bagi perusahaan. Karyawan yang memiliki komitmen yang kuat terhadap perusahaan akan berkeinginan untuk memberikan tenaga dan tanggung jawab yang lebih besar dalam mendukung keberhasilan di tempat kerja. Sebaliknya, komitmen yang lemah akan menjadi potensi masalah yaitu keluarnya karyawan-karyawan yang berprestasi. Karyawan
akan
dapat
mencurahkan
perhatiannya,
memiliki
keterlibatan dalam mengelola perusahaan, serta mampu menawarkan gagasan-gagasan inovatif sebagai cerminan kuatnya komitmen terhadap perusahaan, apabila di dalam perusahaan tercipta iklim komunikasi organisasi yang kondusif bagi seluruh anggotanya. Iklim komunikasi organisasi menurut Redding dalam Pace dan Faules (2006) berfungsi untuk menunjukkan kepada anggota organisasi, bahwa organisasi tersebut mempercayai mereka, memberikan mereka tanggung jawab dalam mengerjakan tugas, menyediakan informasi yang terbuka dan cukup tentang organisasi, mendengarkan dengan penuh perhatian serta memperoleh informasi yang dapat dipercayai dan terus terang dari anggota organisasi, sehingga mereka dapat melihat bahwa keterlibatan mereka penting bagi keputusan-keputusan organisasi. Hubungan yang terjadi antara iklim komunikasi organisasi dengan komitmen karyawan menjadi suatu bahan yang menarik untuk diteliti. Iklim komunikasi yang kondusif diperlukan oleh perusahaan guna memberikan kesempatan bagi karyawan berpartisipasi dan berperan aktif dalam aktivitas perusahaan. Dengan adanya komunikasi organisasi, setiap anggota tidak hanya dapat berinteraksi, memahami dan saling bertukar pikiran, tetapi juga dapat mewujudkan bentuk kerjasama yang baik untuk mencapai target yang telah ditetapkan oleh organisasi tersebut. Jika karyawan berpartisipasi secara penuh dalam bekerja berarti karyawan memperhatikan kepentingan perusahaan dalam mencapai tujuan- tujuannya. Di sisi lain, komitmen karyawan yang kuat merupakan modal bagi perusahaan sehingga karyawan memiliki dedikasi yang tinggi dalam melakukan pekerjaan. Karyawan yang
3
sungguh-sungguh dalam bekerja, cenderung memandang usaha dan kinerja yang diberikan kepada organisasi memiliki dampak yang positif bagi kesejahteraan
organisasi
dan
kesejahteraan
karyawan
itu
sendiri.
Kecenderungan tersebut menjadi menarik untuk dikaji terutama manfaatnya bagi perusahaan. Penelitian ini akan menganalisis hubungan antara iklim komunikasi organisasi dengan komitmen karyawan yang terjadi di dalam perusahaan. 1.2. Perumusan Masalah Karyawan yang berkualitas merupakan harapan setiap perusahaan agar dapat mencapai tujuan perusahaan. Untuk mempertahankan karyawan yang berkualitas dan handal, perusahaan perlu mengelola karyawannya dengan baik. Hal ini dilakukan karena perusahaan akan benar-benar dirugikan apabila karyawan yang berkualitas dan handal mengundurkan diri dan mencari pekerjaan lain karena komitmen karyawan yang lemah. Upaya yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mempertahankan karyawan yang berkualitas salah satunya dengan menciptakan iklim komunikasi yang kondusif. Hal ini dilakukan untuk memberikan kesempatan bagi karyawan berpartisipasi dan berperan aktif di dalam organisasi sehingga dapat menumbuhkan keterikatan antara karyawan dengan perusahaan. Pace dan Faules (2006) menyatakan bahwa iklim komunikasi yang positif cenderung meningkatkan dan mendukung komitmen pada organisasi dan iklim komunikasi yang kuat seringkali menghasilkan praktik-praktik pengelolaan dan pedoman organisasi yang lebih mendukung. Sedangkan iklim yang negatif dapat benar-benar merusak persepsi anggotanya mengenai bagaimana mereka akan bekerja dan berpartisipasi untuk organisasi. Komunikasi merupakan hal yang sangat penting dalam pelaksanaan kegiatan usaha suatu perusahaan. Hal ini terjadi karena perusahaan merupakan kumpulan orang yang bekerja sama, mempunyai tujuan tertentu serta memerlukan iklim komunikasi yang kondusif untuk mendukung kerjasama yang mereka lakukan. Hanya saja, tidak semua perusahaan memiliki iklim komunikasi yang kondusif, adakalanya di dalam perusahaan terjadi keterbatasan iklim komunikasi.
4
Keterbatasan iklim komunikasi organisasi dapat terlihat dari kecenderungan perusahaan yang kurang melibatkan partisipasi karyawan dalam hal penyampaian ide sehingga karyawan merasa kurang diberdayakan serta kurangnya perhatian atasan mengenai permasalahan yang dihadapi oleh karyawan karena kurangnya keterbukaan di antara keduanya. Kurangnya keterlibatan
karyawan
dalam
pembuatan keputusan
dan
kurangnya
keterbukaan antara atasan dan bawahan, apabila tidak diantisipasi akan menimbulkan
kekecewaan
karyawan
atas
kondisi
kerjanya.
Besar
kemungkinan karyawan yang bersangkutan akan berpikir untuk keluar dari perusahaan dan mencari perusahaan lain yang dirasakan lebih tepat untuk mengembangkan diri dan menunjukkan segala kemampuan yang dimiliki. The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa (TJJHS) sebagai hotel berbintang empat mempunyai standar performansi dan prosedur operasi. Pelaksanaan prosedur operasi antara lain meliputi prosedur penerimaan pesanan melalui telepon, prosedur penanganan keluhan pelanggan, dan prosedur penerimaan tamu. Sedangkan standar performansi meliputi standar performansi karyawan. Komunikasi menjadi hal yang krusial bagi pelaksanaan prosedur operasi. Seperti halnya pada proses penyampaian informasi mengenai standar performansi. Prastudi penelitian tentang iklim komunikasi organisasi yang dilakukan di TJJHS mengidentifikasi bahwa terdapat kecenderungan kurangnya perhatian atasan mengenai persoalan pribadi karyawan terutama pada saat karyawan mengalami demotivasi. Hal ini tentu saja harus dibuktikan sejauh mana kecenderungan kurangnya perhatian atasan dirasakan oleh karyawan mengingat adanya masalah-masalah yang sedang dialami karyawan dapat berpotensi menurunkan kinerja karyawan tersebut, yang pada akhirnya akan menghambat tujuan perusahaan. Upaya meningkatkan komitmen karyawan selain dihubungkan dengan komunikasi organisasi juga dapat dilakukan dengan memberikan perhatian terhadap faktor personal. Menurut Minner (1997), faktor personal merupakan salah satu faktor yang menentukan komitmen karyawan. Faktor personal adalah faktor yang timbul dari dalam diri karyawan, antara lain meliputi usia,
5
jenis kelamin, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Berdasarkan uraian tersebut, perumusan masalah pada penelitian ini adalah: 1. Bagaimana iklim komunikasi organisasi dan komitmen karyawan di The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa ? 2. Bagaimana hubungan antara iklim komunikasi organisasi dan faktor personal dengan komitmen karyawan di The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa ? 3. Bagaimana implikasi manajerial yang perlu dilakukan The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa untuk meningkatkan komitmen organisasi? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan, penelitian ini bertujuan untuk: 1. Mendeskripsikan iklim komunikasi organisasi dan komitmen karyawan di The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa. 2. Menganalisis hubungan antara iklim komunikasi dan faktor personal dengan komitmen karyawan di The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa. 3. Merumuskan implikasi manajerial yang perlu dilakukan The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa untuk meningkatkan komitmen karyawan. 1.4. Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari hasil penelitian ini antara lain: 1. Manfaat Praktis Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan bagi pihak The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa (TJJHS) mengenai hubungan iklim komunikasi organisasi dengan komitmen karyawan. Apabila terdapat hubungan antara iklim komunikasi dengan komitmen karyawan, diharapkan penelitian ini dapat menjadi salah satu bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam upaya meningkatkan komitmen karyawan. 2. Manfaat Akademik Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi literatur bagi penulisan karya ilmiah yang akan datang.
6
1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini terbatas untuk mengetahui iklim komunikasi organisasi, dan komitmen karyawan di TJJHS, serta hubungan yang terjadi antara iklim komunikasi organisasi dan faktor personal dengan komitmen karyawan. Pengukuran iklim komunikasi organisasi berdasarkan enam indikator, yaitu kepercayaan, kejujuran, pembuatan keputusan bersama, keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, mendengarkan dalam komunikasi ke atas, dan perhatian pada tujuan berkinerja tinggi. Faktor personal yang akan dihubungkan dengan komitmen karyawan meliputi usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Pengukuran komitmen karyawan dilakukan berdasarkan tiga komponen komitmen, yaitu komponen afektif, yaitu komitmen yang didasarkan pada keterikatan emosional karyawan dengan perusahaan; komponen berkelanjutan yaitu komitmen yang berkaitan dengan kesadaran anggota organisasi akan mengalami kerugian jika meninggalkan organisasi; dan komponen normatif yaitu komitmen yang didasarkan adanya kewajiban pada karyawan untuk tetap meneruskan keanggotaannya pada perusahaan.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Organisasi Muhammad (2008) menyatakan bahwa organisasi adalah sistem hubungan terstruktur yang mengkoordinasi usaha suatu kelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu. Sejalan dengan hal tersebut, Sopiah (2008) mendefinisikan organisasi sebagai suatu sistem yang terdiri dari pola aktivitas kerjasama yang dilakukan secara teratur dan berulang-ulang oleh sekelompok orang untuk mencapai suatu tujuan. Berdasarkan pengertian organisasi tersebut, sekumpulan orang dapat dikatakan sebagai organisasi jika memenuhi empat unsur pokok, yaitu: 1. Organisasi merupakan suatu sistem Sistem adalah integrasi elemen-elemen yang bekerja sama untuk mencapai tujuan. Ada dua macam sistem, yaitu sistem tertutup (sistem yang dapat mengendalikan operasinya sendiri) dan sistem terbuka (sistem yang tidak memiliki
kemampuan
untuk
mengendalikan
operasinya
sendiri).
Organisasi merupakan sistem terbuka di mana organisasi berinteraksi dengan lingkungan seperti faktor alam, politik, teknologi, dan informasi. 2. Adanya suatu pola aktivitas Aktivitas yang dilakukan organisasi mengikuti urutan yang sistematis dan relatif terus berulang. Aktivitas yang terjadi secara insidental tidak berada dalam koridor organisasi karena tidak sistematis dan tidak membentuk pola tindakan tertentu. 3. Adanya sekelompok orang Dua orang atau lebih yang memiliki tujuan yang sama, dan berkumpul untuk bekerja sama, inilah yang dinamakan organisasi. Organisasi beranggotakan lebih dari satu individu yang secara bersama-sama menggalang kekuatan demi tercapainya suatu tujuan. 4. Adanya tujuan Tujuan yang sama merupakan dasar bagi individu-individu untuk bergabung. Tujuanlah yang menjadi semangat setiap elemen yang ada dalam organisasi untuk bekerja sama dan bergerak mewujudkannya.
8
2.2. Komunikasi Organisasi 2.2.1 Pengertian Komunikasi Organisasi Komunikasi organisasi menurut De Vito (1997) adalah proses pengiriman dan penerimaan pesan di dalam organisasi. Muhammad (2008) mendefinisikan komunikasi organisasi sebagai proses menciptakan dan saling menukar pesan dalam satu jaringan hubungan untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti. Pengertian ini mengandung konsep-konsep sebagai berikut: 1. Proses Organisasi adalah suatu sistem terbuka yang dinamis yang menciptakan dan saling menukar informasi diantara anggotanya. Proses komunikasi merupakan tahap antara pengirim dan penerima pesan di mana berpengaruh dalam perpindahan dan pemahaman makna. Proses komunikasi dapat dilihat pada Gambar 1. Keterampilan
Keterampilan Saluran / Media
Pengirim Pesan
Pengirim Pesan Pesan
Sikap
Interaksi
Sikap
Gambar 1. Model proses komunikasi (Mangkuprawira dan Vitayala, 2007)
Proses komunikasi terdiri dari lima elemen utama. Elemen-elemen proses komunikasi menurut De Vito (1997), yaitu: a. Sumber - Penerima (Source - Receiver) Sebagai
sumber,
seseorang
mengkomunikasikan
pesan
kepada
penerima pesan. Sebagai penerima, seseorang mengolah pesan yang diterima dan memberikan respon atas pesan tersebut. b. Pesan (Messages) Pesan komunikasi adalah isi transaksi. Pesan paling sedikit mempunyai tiga unsur, yaitu: simbol, makna pesan, dan pengaturan pesan. c. Saluran (Channel) Saluran menunjuk pada sarana yang digunakan untuk mengirimkan pesan. Bentuk-bentuk saluran antara lain saluran visual saat melihat isyarat tubuh, dan saluran suara saat melakukan percakapan.
9
d. Gangguan Komunikasi (Noise) Gangguan adalah segala sesuatu yang mengganggu, menghambat atau mencampuri komunikasi. Gangguan komunikasi akan menyebabkan komunikasi menjadi kurang efektif. e. Umpan Balik (Feedback) Umpan balik merupakan proses sampainya tanggapan komunikan kepada komunikator. Umpan balik diberikan setelah komunikan menilai suatu pesan yang ditujukan kepadanya. 2. Jaringan Organisasi perlu menciptakan jaringan komunikasi yang beragam sebagai saluran yang digunakan untuk meneruskan pesan dari satu anggota ke anggota lain. Hal ini dikarenakan adanya struktur hirarki, jarak fisik tiap anggota yang jauh, dan perbedaan kompetensi masing-masing anggota organisasi. Jaringan komunikasi organisasi menurut De Vito (1997) terbagi menjadi lima struktur, yaitu: a. Struktur lingkaran. Struktur ini tidak memiliki pemimpin sehingga semua anggota organisasi dapat mempengaruhi kelompok. b. Struktur roda. Pada struktur ini terdapat pemimpin yang jelas. Jika seseorang anggota ingin berkomunikasi dengan anggota lain, pesannya harus disampaikan melalui pemimpinnya. c. Struktur Y. Struktur ini memiliki pemimpin yang jelas. Satu anggota lain berperan sebagai pemimpin kedua (orang kedua dari bawah) yang dapat mengirim dan menerima pesan dari dua anggota lainnya. d. Struktur Rantai. Struktur ini tidak memiliki pemimpin dan anggota yang paling ujung hanya dapat menyalurkan pesan kepada satu anggota lain. e. Struktur Semua Saluran. Setiap anggota pada struktur ini memiliki kekuatan yang sama untuk saling mempengaruhi serta tidak membatasi anggota organisasi untuk menyalurkan pesan kepada anggota lainnya. 3. Keadaan Saling Tergantung Keadaan saling tergantung antara satu bagian dengan bagian lainnya merupakan sifat dari organisasi sebagai suatu sistem terbuka. Bila suatu
10
bagian organisasi mengalami gangguan, bagian lain akan terpengaruh bahkan dapat mempengaruhi seluruh sistem organisasi. 4. Hubungan Konsep komunikasi organisasi selanjutnya, yaitu hubungan yang terjadi di dalam organisasi. Hubungan ini dapat berupa hubungan sederhana yang hanya melibatkan dua pihak ataupun hubungan yang lebih kompleks. 5. Lingkungan Lingkungan merupakan semua totalitas secara fisik dan faktor sosial yang diperhitungkan
dalam
pembuatan
keputusan
pada
suatu
sistem.
Lingkungan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu lingkungan internal (personalia, staf, komponen organisasi seperti tujuan dan produk), dan lingkungan eksternal (teknologi, ekonomi, dan pesaing). 6. Ketidakpastian Ketidakpastian adalah perbedaan informasi yang tersedia dengan yang diharapkan. Hal ini terjadi akibat kurangnya ataupun terlalu banyaknya informasi yang diterima dibandingkan dengan informasi yang diperlukan. 2.2.2 Fungsi Komunikasi Organisasi Komunikasi organisasi menurut Sopiah (2008) menjalankan empat fungsi. Fungsi komunikasi organisasi yang dimaksud adalah: 1. Komunikasi berfungsi sebagai pengendali perilaku anggota. Fungsi ini berperan ketika karyawan diwajibkan untuk menyampaikan keluhan terkait dengan pelaksanaan tugas di dalam perusahaan. 2. Komunikasi berfungsi untuk membangkitkan motivasi karyawan. Fungsi ini berperan ketika manajer ingin meningkatkan kinerja karyawan, misalnya manajer menginformasikan seberapa baik karyawan telah bekerja dan bagaimana cara meningkatkan kinerja. 3. Komunikasi berperan sebagai pengungkapan emosi. Fungsi ini berperan ketika karyawan menunjukkan kekecewaan ataupun rasa puas mereka. 4. Komunikasi
berperan
sebagai
pertimbangan
dalam
pengambilan
keputusan. Komunikasi memberikan informasi yang diperlukan individu dan kelompok untuk mengambil keputusan dengan penyajian data guna mengenali dan menilai berbagai alternatif keputusan.
11
Tubbs dan Moss (2001) mengemukakan bahwa komunikasi memiliki tiga fungsi dalam organisasi. Fungsi yang dimaksud adalah: 1. Fungsi Perintah Komunikasi
memperbolehkan
anggota
organisasi
membicarakan,
menerima, menafsirkan dan bertindak atas suatu perintah. Hal ini bertujuan untuk mempengaruhi anggota lain dalam organisasi. 2. Fungsi Relasional Komunikasi memperbolehkan anggota organisasi menciptakan dan mempertahankan hubungan personal dengan anggota lain. Fungsi relasional menitikberatkan pada hubungan yang terjalin setelah adanya komunikasi antara anggota organisasi. 3. Fungsi Manajemen Ambigu Komunikasi adalah alat untuk mengatasi dan mengurangi ketidakjelasan (ambiguity) yang melekat dalam organisasi. Anggota organisasi berbicara untuk membangun lingkungan dan memahami situasi baru yang membutuhkan perolehan informasi baru. 2.2.3 Pola Komunikasi Organisasi Secara umum, pola komunikasi organisasi dikelompokkan menjadi dua saluran. Dua saluran komunikasi menurut Handoko (1994), yaitu: 1. Komunikasi Formal. Komunikasi formal adalah komunikasi yang secara resmi disetujui dan sifatnya berorientasi pada organisasi. Komunikasi formal memiliki empat bentuk, yaitu: a. Komunikasi dari atas ke bawah (Downward Communication). Komunikasi ini digambarkan sebagai transformasi informasi dari pimpinan kepada bawahannya. b. Komunikasi
dari
bawah
ke
atas
(Upward
Communication).
Komunikasi ini berarti alur informasi berasal dari bawah menuju ke atas atau transformasi informasi dari bawahan ke atasan. c. Komunikasi horizontal (Lateral Communication). Pada komunikasi horizontal, terjadi pertukaran informasi antara personel ditingkat yang sama dalam struktur organisasi.
12
d. Komunikasi diagonal (Diagonal Communication). Komunikasi ini memotong secara menyilang diagonal rantai perintah organisasi. 2. Komunikasi Informal Komunikasi informal adalah komunikasi yang disetujui secara sosial. Orientasinya tidak pada organisasinya sendiri, tetapi lebih kepada para anggotanya. Bentuk komunikasi informal dikenal dengan istilah desasdesus, rumor, atau grapevine. Komunikasi grapevine merupakan komunikasi yang berlangsung diantara anggota organisasi tanpa memperdulikan pangkat, hirarki, atau jabatan secara leluasa. 2.2.4 Hambatan Komunikasi Organisasi Komunikasi bagi organisasi adalah hal yang vital, tetapi seringkali tidak
efektif
karena
adanya
kekuatan-kekuatan
dari
luar
yang
menghambatnya (Handoko, 1994). Hambatan-hambatan tersebut dapat dikelompokkan menjadi dua bagian, yaitu: 1. Hambatan organisasional, yaitu hambatan yang berasal dari dalam organisasi. Hambatan ini terdiri dari: a. Tingkatan hirarki Masalah yang ditimbulkan dari semakin berkembangnya struktur organisasi antara lain perlunya waktu yang lebih lama untuk menyebarkan informasi. Selain itu, berita yang melalui beberapa tingkatan baik dari atasan kepada karyawannya maupun dari karyawan kepada atasan akan melalui beberapa “filter”, dengan persepsi, motif, kebutuhannya sendiri, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2. Setiap tingkatan dalam rantai komunikasi dapat menambah isi berita, mengurangi isi berita, atau sama sekali berbeda dengan berita aslinya. Direktur Wakil Direktur Manajer Divisi
Ketepatan komunikasi cenderung berkurang bila melalui rantai perintah
Direktur Wakil Direktur Manajer Divisi
Penyelia
Penyelia
Karyawan
Karyawan
Gambar 2. Hilangnya informasi dalam rantai perintah (Handoko, 1994)
13
b. Wewenang manajerial Banyak atasan tidak sepenuhnya menerima masalah, kondisi, atau hasil yang dapat membuat mereka tampak lemah. Sebaliknya, bawahan menghindari situasi dimana mereka harus mengungkapkan informasi yang dapat membuat kedudukan mereka tidak menguntungkan. c. Spesialisasi Meski spesialisasi adalah prinsip dasar organisasi, tetapi juga menciptakan masalah komunikasi. Perbedaan kepentingan dan fungsi pekerjaan membuat anggotanya merasa hidup di dunia yang berbeda. 2. Hambatan-hambatan Antar Pribadi Banyak kesalahan komunikasi disebabkan bukan oleh faktor organisasi, tetapi oleh masalah antar pribadi. Hambatan komunikasi yang berasal dari masalah antar pribadi antara lain: a. Persepsi selektif Persepsi adalah proses menyeluruh dalam menyeleksi, mengorganisasi, dan mengartikan segala sesuatu di lingkungannya. Dalam hal ini pengalaman mengajarkan seseorang dengan reaksi tertentu, dengan kata lain pengharapan yang mengarahkan seseorang untuk melihat atau mendengar kejadian, objek, atau situasi yang ingin dilihat atau didengar. Inilah yang disebut persepsi selektif. b. Status komunikator Hambatan lain yang berasal dari masalah antar pribadi yaitu status komunikator. Hambatan ini berupa kecenderungan membentuk pendapat berdasarkan karakteristik sumber terutama kredibilitasnya. c. Ketidaktepatan penggunaan bahasa Hambatan yang terjadi akibat pengertian yang tidak tepat pada katakata yang digunakan. Sebagai contoh, perintah untuk mengerjakan “secepat mungkin” bisa berarti satu jam, satu hari, atau satu minggu. 2.3. Iklim Komunikasi Organisasi 2.3.1
Pengertian Iklim Komunikasi Organisasi Iklim komunikasi organisasi merupakan suasana komunikasi yang
berlaku dalam organisasi. Muhammad (2008) mengemukakan bahwa iklim
14
komunikasi sebagai kualitas pengalaman yang bersifat objektif tentang lingkungan internal organisasi, meliputi persepsi anggota organisasi terhadap pesan dan hubungan dengan kejadian yang terjadi di dalam organisasi. Frase “iklim komunikasi organisasi” pada dasarnya menggambarkan suatu kiasan bagi iklim fisik. Sama seperti cuaca membentuk iklim fisik untuk kawasan, cara orang bereaksi terhadap aspek organisasi menciptakan suatu iklim komunikasi. Iklim komunikasi merupakan gabungan dari persepsi-persepsi mengenai peristiwa komunikasi, perilaku manusia, respon pegawai
terhadap
pegawai
lainnya,
harapan-harapan,
konflik,
dan
kesempatan bagi pertumbuhan dalam organisasi (Pace dan Faules, 2006). Iklim komunikasi berperan penting karena mengaitkan konteks perusahaan dengan konsep-konsep, perasaan, dan harapan karyawan dan membantu menjelaskan perilaku karyawan di dalam perusahaan. Dengan memahami iklim suatu organisasi, pemahaman atas apa yang mendorong karyawan untuk bersikap dengan cara-cara tertentu menjadi lebih baik. 2.3.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Iklim Komunikasi Iklim komunikasi yang terjadi di dalam suatu organisasi dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor. Pace dan Faules (2006) dalam penelitiannya menyatakan bahwa ada enam faktor yang mempengaruhi iklim komunikasi organisasi, yaitu: 1. Kepercayaan Personel di semua tingkat harus berusaha mengembangkan dan mempertahankan hubungan yang di dalamnya terdapat keyakinan dan kredibilitas. Kepercayaan didukung pula dengan pernyataan dan tindakan. 2. Pembuatan keputusan bersama Para karyawan harus diajak berkomunikasi dan berkonsultasi mengenai masalah yang relevan dengan kedudukannya. Karyawan harus diberi kesempatan agar dapat berperan serta dalam proses pembuatan keputusan. 3. Kejujuran Suasana yang diliputi keterusterangan harus mewarnai hubungan dalam organisasi. Karyawan mampu mengatakan “apa yang dipikirkan” tanpa mengindahkan apakah karyawan berbicara dengan rekan kerja atau atasan.
15
4. Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah Kecuali untuk keperluan informasi rahasia, anggota organisasi harus relatif mudah memperoleh informasi yang berhubungan langsung dengan tugas saat itu, yang mempengaruhi kemampuan untuk mengkoordinasikan pekerjaan dengan anggota lainnya, dan yang berhubungan luas dengan perusahaan, organisasinya, para pemimpin dan rencana-rencana. Hal ini bertujuan untuk mengurangi risiko kesalahan dalam melaksanakan tugas. 5. Mendengarkan dalam komunikasi ke atas. Personel di setiap tingkat dalam organisasi harus mendengarkan saransaran atau laporan-laporan masalah yang dikemukakan personel di setiap tingkat bawahan dalam organisasi, secara berkesinambungan dan dengan pikiran terbuka. Informasi dari bawahan harus dipandang cukup penting untuk dilaksanakan kecuali ada petunjuk yang berlawanan. 6. Perhatian pada tujuan-tujuan berkinerja tinggi. Personel di semua tingkat dalam organisasi harus menunjukkan suatu komitmen terhadap tujuan-tujuan berkinerja tinggi yaitu produktivitas tinggi, kualitas tinggi, dan biaya rendah. Demikian pula menunjukkan perhatian besar pada anggota organisasi lainnya. 2.4. Komitmen karyawan 2.4.1 Pengertian Komitmen karyawan Komitmen menurut Mowday (2002) adalah identifikasi dan keterlibatan seseorang yang relatif kuat terhadap organisasi. Komitmen karyawan
merupakan
keinginan
anggota
organisasi
untuk
tetap
mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi dan bersedia berusaha keras bagi pencapaian tujuan. Steers dan Porter (1991) menyatakan bahwa komitmen yang muncul bukan hanya bersifat loyalitas yang pasif, tetapi juga melibatkan hubungan yang aktif dengan organisasi kerja yang memiliki tujuan memberikan segala usaha demi keberhasilan organisasi yang bersangkutan. Selanjutnya dijelaskan pula, komitmen karyawan dapat dilihat dari tiga faktor: 1. Kepercayaan dan penerimaan yang kuat atas tujuan dan nilai-nilai organisasi.
16
2. Kemauan untuk mengusahakan tercapainya kepentingan organisasi. 3. Keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi. Secara singkat, beberapa definisi komitmen karyawan dari beberapa ahli diatas mempunyai penekanan yang hampir sama, yaitu proses pada individu dalam mengidentifikasikan dirinya dengan nilai-nilai, aturan, dan tujuan perusahan. Disamping itu, komitmen karyawan mengandung pengertian sebagai sesuatu hal yang lebih dari sekedar kesetiaan pasif terhadap organisasi. Komitmen menyiratkan hubungan karyawan dengan perusahaan secara aktif karena karyawan yang menunjukkan komitmen tinggi memiliki keinginan untuk memberikan tenaga dan tanggung jawab yang lebih besar dalam mendukung keberhasilan perusahaan. 2.4.2 Komponen Komitmen Karyawan Meyer dan Allen (1997) mengemukakan bahwa ada tiga komponen komitmen. Komponen tersebut adalah : 1. Komitmen afektif (affective comitment) Komitmen afektif berkaitan dengan hubungan emosional anggota terhadap organisasinya, identifikasi dengan organisasi, dan keterlibatan anggota di dalam organisasi. Anggota organisasi dengan komitmen afektif yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena memang memiliki keinginan untuk itu. 2. Komitmen berkelanjutan (continuence commitment) Komitmen berkelanjutan berkaitan dengan kesadaran anggota organisasi akan mengalami kerugian jika meninggalkan organisasi. Anggota organisasi dengan komitmen berkelanjutan yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena mereka memiliki kebutuhan untuk menjadi anggota organisasi tersebut. 3. Komitmen normatif (normative commitment) Komitmen nomatif menggambarkan perasaan keterikatan untuk terus berada
dalam
organisasi.
Anggota
organisasi
dengan
normative
commitment yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena merasa dirinya harus berada dalam organisasi tersebut.
17
Kanter (1996) mengemukakan adanya tiga bentuk komitmen karyawan. Bentuk komitmen yang dimaksud adalah: 1. Komitmen berkesinambungan (continuance commitment), yaitu komitmen yang didasari dengan dedikasi anggota terhadap organisasi. Komitmen ini menghasilkan orang yang mau berkorban dan berinvestasi pada organisasi. 2. Komitmen terpadu (cohesion commitment), yaitu komitmen anggota terhadap organisasi karena adanya hubungan sosial dengan anggota lain di dalam organisasi. Ini terjadi karena karyawan percaya bahwa normanorma yang dianut organisasi merupakan norma-norma yang bermanfaat. 3. Komitmen terkontrol (control commitment), yaitu komitmen pada norma organisasi yang memberikan perilaku ke arah yang diinginkannya. Normanorma yang dimiliki organisasi sesuai dan mampu memberikan sumbangan terhadap perilaku yang diinginkannya. 2.4.3 Pembentukkan Komitmen Karyawan Mowday (2002) mengemukakan bahwa faktor-faktor pembentuk komitmen akan berbeda bagi karyawan yang baru bekerja, setelah menjalani masa kerja cukup lama, serta bagi karyawan yang bekerja dalam tahapan yang lama yang menganggap perusahaan sudah menjadi bagian dalam hidupnya. Tahapan pertama proses pembentukkan komitmen karyawan disebut fase awal (initial commitment). Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap pembentukkan komitmen pada fase ini adalah karakteristik individu dan pekerjaan, serta harapan-harapan karyawan pada organisasi. Fase kedua disebut commitment during early employment. Pada fase ini karyawan sudah bekerja beberapa tahun. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap pembentukkan komitmen di dalam organisasi adalah pengalaman kerja yang dirasakan karyawan pada tahap awal karyawan bekerja, bagaimana sistem penggajian, bagaimana gaya kepemimpinan supervisornya, serta bagaimana hubungan karyawan dengan rekan kerja dan atasan. Tahap ketiga diberi nama commitment during later career. Faktor yang berpengaruh terhadap pembentukkan komitmen pada fase ini berkaitan dengan investasi, hubungan sosial yang tercipta di organisasi dan pengalaman-pengalaman selama karyawan tersebut bekerja.
18
Pendapat lain dikemukakan oleh Meyer dan Allen (1997). Proses terbentuknya komitmen didasarkan pada komponennya. Tiap-tiap komponen memiliki faktor pemicu yang berbeda. Proses terbentuknya komitmen berdasarkan komponennya, yaitu: 1. Proses terbentuknya komitmen afektif. Terdapat tiga kategori faktor pemicu dari komitmen afektif, yaitu: a. Karakterisitik Organisasi. Karakteristik organisasi yang mempengaruhi perkembangan komitmen afektif adalah sistem desentralisasi, adanya kebijakan organisasi yang adil, dan cara menyampaikan kebijakan organisasi kepada individu. b. Karakteristik Individu. Individu akan membentuk komitmen afektif manakala makin tingginya kebutuhan untuk berprestasi, etos kerja, dan persepsi individu mengenai kompetensinya. c. Pengalaman Kerja. Pengalaman kerja individu yang mempengaruhi proses terbentuknya komitmen afektif antara lain tantangan dalam pekerjaan, tingkat otonomi individu, peran individu dalam organisasi tersebut dan hubungannya dengan atasan. 2. Proses terbentuknya komitmen berkelanjutan. Komitmen berkelanjutan berkembang karena adanya berbagai tindakan atau kejadian yang dapat meningkatkan kerugian jika meninggalkan organisasi. Beberapa tindakan atau kejadian ini terbagi menjadi dua hal, yaitu investasi dan alternatif. Selain itu proses pertimbangan juga dapat mempengaruhi individu. Investasi termasuk sesuatu yang berharga seperti waktu, usaha ataupun uang yang harus dilepaskan jika meninggalkan organisasi. Sedangkan alternatif adalah kemungkinan untuk masuk ke organisasi lain. Proses pertimbangan adalah saat di mana individu mencapai kesadaran akan investasi dan alternatif, dan bagaimana dampaknya bagi mereka sendiri. 3. Proses terbentuknya komitmen normatif. Komitmen normatif terhadap organisasi dapat berkembang dari sejumlah tekanan yang dirasakan individu selama proses sosialisasi saat individu masuk ke dalam organisasi. Selain itu, komitmen normatif juga
19
berkembang karena organisasi memberikan sesuatu yang sangat berharga bagi individu. Faktor lainnya adalah adanya kontrak psikologis antara anggota dengan organisasinya. Kontrak psikologis adalah kepercayaan dari masing-masing pihak bahwa masing-masing akan saling memberi. Kontrak psikologis meliputi keyakinan akan adanya kewajiban antara anggota dan organisasi tempatnya bekerja. 2.4.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Komitmen Karyawan Komitmen karyawan dalam berorganisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor-faktor tersebut menurut Minner (1997), yaitu: 1. Faktor personal, seperti usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, dan masa kerja. 2. Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, konflik peran dalam pekerjaan, dan tingkat kesulitan dalam pekerjaan. 3. Karakteristik struktur, misalnya besar atau kecilnya organisasi, bentuk organisasi seperti sentralisasi atau desentralisasi, kehadiran serikat pekerja dan tingkat pengendalian yang dilakukan organisasi terhadap karyawan. Steers
dan
Porter
(1991)
mengemukakan tiga
faktor
yang
mempengaruhi komitmen karyawan pada organisasi. Faktor-faktor yang dimaksud adalah: 1. Faktor personal yang meliputi job expectation, psychological contract, job choice factors. Keseluruhan faktor ini akan membentuk komitmen awal. 2. Faktor organisasi, meliputi initial works experiences, job scope, supervision, goal consistency organizational. Semua faktor ini akan membentuk atau memunculkan tanggung jawab. 3. Non-organizational factors, yang meliputi availability of alternative jobs. Faktor yang bukan berasal dari dalam organisasi, misalnya ada tidaknya alternatif pekerjaan lain. 2.5. Hubungan Iklim Komunikasi Organisasi dengan Komitmen Karyawan Iklim komunikasi yang kondusif di dalam perusahaan memberi pedoman bagi keputusan dan perilaku individu. Keputusan-keputusan yang diambil oleh anggota organisasi diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif, mengikatkan diri dan meraih kesempatan dalam organisasi
20
secara bersemangat, mendukung anggota organisasi lainnya, melaksanakan tugas secara kreatif, serta untuk menawarkan gagasan-gagasan inovatif bagi penyempurnaan organisasi, semua ini dipengaruhi oleh iklim komunikasi. Iklim komunikasi dapat menjadi salah satu pengaruh yang paling penting dalam produktivitas organisasi, karena iklim mempengaruhi usaha anggota organisasi. Usaha dalam hal ini merujuk kepada penggunaan tubuh secara fisik dalam bentuk mengangkat, berbicara atau berjalan dan penggunaan pikiran mental dalam bentuk pikiran, menganalisis dan memecahkan masalah. Jadi, iklim komunikasi memainkan peranan sentral dalam mendorong anggota organisasi untuk mencurahkan usaha kepada pekerjaan yang dilakukan dalam organisasi. Kesediaan untuk melakukan usaha sungguh-sungguh atas nama organisasi adalah satu dari tiga faktor komitmen karyawan. Sedangkan dua faktor komitmen karyawan lainnya adalah kepercayaan yang kuat serta penerimaan atas tujuan serta nilai-nilai organisasi, dan keinginan yang besar untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi. 2.6. Penelitian Terdahulu Hasil penelitian yang dilakukan oleh Sistha Adesya (2007) tentang Hubungan Iklim Komunikasi Organisasi dengan Kepuasan Kerja Karyawan di PT Unitex Tbk. Bogor menunjukkan bahwa iklim komunikasi organisasi di PT Unitex tergolong baik serta terdapat kepuasan kerja karyawan. Adapun hasil analisis korelasi Rank Spearman menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif dan sangat nyata antara iklim komunikasi organisasi dengan kepuasan kerja. Hasil penelitian yang dilakukan Bayuarga (2005) tentang Analisis Efektivitas Komunikasi Organisasi dan Hubungannya dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus: Cipta Grafika) menunjukkan bahwa pola komunikasi yang terjadi di Cipta Grafika cenderung ke arah pola komunikasi ke bawah dan pola komunikasi horizontal. Hasil analisis korelasi menunjukkan bahwa faktor gaya kepemimpinan memiliki hubungan yang paling kuat dengan kinerja karyawan. Sedangkan hubungan yang paling lemah terjadi antara kinerja karyawan dengan faktor sarana komunikasi.
21
Penelitian yang dilakukan oleh Isprandono (2004) tentang Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Proses Komunikasi pada PT Sariwangi A.E.A, mengkategorikan faktor-faktor yang mempengaruhi komunikasi ke dalam dua bagian, yaitu faktor internal dan faktor eksternal dari komunikator dan komunikan. Faktor internal yang digunakan adalah latar belakang budaya, usia, tingkat pendidikan, jabatan, dan keadaan psikologis. Sedangkan faktor eksternalnya adalah struktur organisasi, media komunikasi, lingkungan kerja, kemudahan mendapat pesan, dan umpan balik. Penelitian ini menggunakan analisis Rank Spearman untuk melihat hubungan antara faktorfaktor yang mempengaruhi proses komunikasi dengan produktivitas karyawan. Hasilnya terdapat korelasi positif yang tinggi antara faktor-faktor yang mempengaruhi proses komunikasi dengan produktivitas karyawan. Kajian penelitian terdahulu seperti halnya ketiga penelitian di atas memberikan kontribusi penting, berupa pembelajaran serta input teori komunikasi organisasi yang digunakan di dalam penelitian ini. Namun berbeda dengan penelitian sebelumnya, penelitian ini membahas tentang hubungan iklim komunikasi organisasi dengan komitmen karyawan dan hubungan faktor personal dengan komitmen karyawan. Pengukuran komitmen karyawan berdasarkan konsep Meyer dan Allen (1997) yang memasukkan komitmen karyawan komponen afektif, berkelanjutan, dan normatif. Indikator pengukuran iklim komunikasi organisasi berdasarkan teori Pace dan Faules (2006) yang meliputi: kepercayaan, kejujuran, pembuatan keputusan bersama, keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, mendengarkan dalam komunikasi ke atas, dan perhatian pada tujuan berkinerja tinggi. Sedangkan faktor personal karyawan yang akan diteliti berdasarkan teori Minner (1997), yaitu usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Penelitian ini menggunakan analisis Rank Spearman untuk melihat hubungan antara iklim komunikasi organisasi dengan komitmen karyawan serta uji Chi Square untuk melihat hubungan antara faktor personal dengan komitmen karyawan di The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual Perusahaan merupakan suatu organisasi yang memiliki visi, misi, tujuan, serta struktur organisasi dalam menjalankan usahanya. Dalam rangka mencapai visi dan misi tersebut, perusahaan tidak terlepas dari pelaksanaan strategi, yaitu suatu pendekatan untuk menggunakan segala sumber daya yang tersedia di dalam kendala iklim kompetitif untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Hal ini mengindikasikan adanya upaya memperkuat daya saing bisnis dan mencegah pengaruh luar yang negatif bagi kegiatan perusahaan. Strategi bisnis pada umumnya terdiri dari strategi pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, produksi dan operasi, serta strategi teknologi yang keseluruhannya saling terkait. Komponen sumber daya perusahaan yang memerlukan perhatian serta penanganan khusus dalam pengelolaannya salah satunya adalah sumber daya manusia. Hal ini dikarenakan manusia memiliki pikiran, perasaan, kebutuhan dan harapan yang tiap-tiap individu akan berbeda. Manusia pula yang pada akhirnya menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu kebijakan, strategi maupun kegiatan operasional perusahaan. Strategi sumber daya manusia dilakukan salah satunya dengan meningkatkan peran komunikasi sebagai jembatan penghubung antara karyawan dengan atasan. Karyawan dapat menyampaikan aspirasinya kepada atasan. Sebaliknya, atasan pun dapat secara langsung memberikan arahan dan masukan kepada subordinatnya. Komunikasi yang terjadi diantara anggota organisasi, khususnya atasan dan karyawan membentuk suatu iklim komunikasi organisasi. lklim komunikasi dipandang sebagai suatu kualitas pengalaman yang subyektif yang timbul dari persepsi karyawan terhadap interaksi dalam organisasi. Komunikasi yang lebih terbuka selain dapat meningkatkan hubungan kerjasama tetapi juga dapat menciptakan iklim komunikasi yang kondusif untuk meningkatkan partisipasi dan keterlibatan karyawan. Iklim komunikasi yang kondusif terjadi apabila karyawan dapat memberikan gagasan inovatif bagi perusahaaan tanpa merasa cemas
23
gagasannya tidak diperhatikan oleh atasan. Karyawan dapat mengerjakan tugas lebih baik karena tidak dibatasinya informasi terkait dengan pekerjaan, Karyawan juga memiliki kesempatan untuk berpartisipasi dalam aktivitas perusahaan, tidak hanya sekedar menjalankan tugas. Iklim komunikasi seperti ini merupakan salah satu hal yang dibutuhkan karyawan untuk menumbuhkan rasa identifikasi (kepercayaan terhadap nilai-nilai organisasi), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi) dan loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi) sebagai cerminan dari komitmen karyawan terhadap perusahaannya. Karyawan yang memiliki komitmen tinggi menunjukkan keinginan yang kuat untuk meningkatkan kinerjanya, melaksanakan tanggung jawab, serta bersedia melakukan usaha yang sungguh-sungguh sebagai bentuk dukungannya kepada perusahaan. Hal ini tentu saja dapat berdampak pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Atas dasar uraian tersebut, maka kerangka pemikiran konseptual penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 3. Visi dan Misi The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa
Strategi Bisnis Perusahaan
Strategi Pemasaran
Strategi Keuangan
Strategi Sumber Daya Manusia
Strategi Produksi dan Operasi
Meningkatkan Peran Komunikasi di dalam Perusahaan sebagai Jembatan Penghubung antara Atasan dan Karyawan
Menciptakan Iklim Komunikasi yang Kondusif untuk Meningkatkan Partisipasi dan Keterlibatan Karyawan
Meningkatnya Komitmen Karyawan
Kinerja Karyawan Optimal
Kinerja Perusahaan
Gambar 3. Kerangka pemikiran konseptual
Strategi Teknologi
24
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Perusahaan selalu berupaya untuk menjadi yang terbaik. Dalam kondisi demikian, maka perusahaan yang dapat bertahan dan memenangkan persaingan adalah perusahaan yang memiliki keunggulan di segala bidang. Banyak faktor yang mempengaruhi keberhasilan perusahaan dalam memenangkan persaingan, salah satunya adalah faktor sumber daya manusia. The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa (TJJHS) yang merupakan pelopor perhotelan nasional ini juga menyadari bahwa sumber daya manusia merupakan faktor kunci keberhasilan usaha. Karyawan merupakan aset perusahaan yang menjadi ujung tombak dalam setiap aktivitas usaha sehingga perusahaan akan benar-benar dirugikan apabila karyawan yang memiliki kompetensi dan semangat kerja mengundurkan diri dan mencari pekerjaan di tempat lain dikarenakan komitmen terhadap perusahaan yang lemah. Untuk itu, diperlukan upaya yang dapat meningkatkan komitmen karyawan agar karyawan memiliki keterlibatan aktif di dalam perusahaan dan bersedia memberikan segala usaha demi keberhasilan perusahaan. Komitmen karyawan terhadap organisasi tidak terjadi begitu saja. Komitmen karyawan ditentukan oleh sejumlah faktor antara lain faktor personal, yaitu faktor yang timbul dari dalam diri karyawan. Oleh karena itu, perusahaan perlu memperhatikan hubungan yang terjadi antara faktor personal dengan komitmen karyawan sebagai salah satu upaya meningkatkan komitmen karyawan di perusahaan. Perusahaan juga perlu mengupayakan terciptanya iklim komunikasi organisasi yang kondusif untuk memberikan kesempatan berpartisipasi dan berperan aktif dalam aktivitas perusahaan sebagai bentuk dukungan karyawan kepada perusahaan. Komunikasi selain berperan pada penyaluran gagasan, kritik, dan saran yang disampaikan karyawan kepada perusahaan, juga berperan pada proses penyampaian informasi dari perusahaan kepada seluruh karyawan untuk mengetahui tugas dan tanggung jawabnya. Mengingat pentingnya iklim komunikasi organisasi dan komitmen karyawan, penelitian dilakukan terhadap kedua variabel tersebut untuk mengetahui hubungan diantara keduanya dimana indikator yang digunakan
25
bagi iklim komunikasi organisasi meliputi: kepercayaan, kejujuran, partisipasi dalam pembuatan keputusan bersama, keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, mendengarkan dalam komunikasi ke atas, dan perhatian pada tujuan berkinerja tinggi (Pace dan Faules, 2006). Sedangkan komponen komitmen karyawan yang diteliti menurut Meyer dan Allen (1997) adalah komponen afektif, komponen berkelanjutan, dan komponen normatif. Penelitian ini juga bertujuan untuk mengetahui hubungan antara faktor personal dengan ketiga komponen komitmen karyawan. Faktor personal yang akan diteliti berdasarkan teori Minner (1997), yaitu jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Data yang diperoleh dari hasil penelitian untuk mengetahui hubungan antara iklim komunikasi organisasi dengan komitmen karyawan diolah dengan analisis korelasi Rank Spearman, sedangkan hubungan antara faktor personal dengan komitmen karyawan diolah dengan uji Chi Square. Dengan menganalisis hubungan yang terjadi antara variabel-variabel tersebut, diharapkan peneliti dapat merekomendasikan alternatif solusi untuk meningkatkan komitmen karyawan. Atas dasar uraian tersebut, kerangka pemikiran operasional dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4. Iklim Komunikasi Organisasi (Pace dan Faules, 2006) 1. Kepercayaan 2. Kejujuran 3. Partisipasi dalam pembuatan keputusan 4. Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah 5. Mendengarkan dalam komunikasi ke atas 6. Perhatian pada tujuan berkinerja tinggi
Analisis korelasi rank Spearman
Analisis deskriptif menggunakan rataan skor
Faktor Personal (Minner, 1997) 1. Usia 2. Jenis kelamin 3. Tingkat pendidikan 4. Masa kerja
Uji Chi Square
Komitmen Karyawan (Meyer dan Allen, 1997) 1. Komponen Afektif 2. Komponen Berkelanjutan 3. Komponen Normatif
Implikasi manajerial
Gambar 4. Kerangka pemikiran operasional
26
3.3. Hipotesis Pace dan Faules (2006) menyatakan bahwa iklim komunikasi yang positif cenderung meningkatkan dan mendukung komitmen pada organisasi dan iklim komunikasi yang kuat seringkali menghasilkan praktik-praktik pengelolaan dan pedoman organisasi yang lebih mendukung. Sedangkan iklim yang negatif dapat benar-benar merusak persepsi anggotanya mengenai bagaimana mereka bekerja dan berpartisipasi untuk organisasi. Hal ini didukung dengan penelitian yang dilakukan oleh Guzley yang menyatakan bila kesadaran pengendalian dan penerimaan sudah terbentuk, kebutuhan pegawai untuk merasa bahwa komunikasi yang dilakukan ada pengaruhnya menjadi penting. Kenyataannya, tanpa perasaan mengenai adanya pengaruh semacam ini, pegawai dapat menjadi tidak puas dan meninggalkan organisasi, artinya komitmen karyawan terhadap organisasi mungkin akan menurun. Oleh karena itu, menciptakan iklim komunikasi yang kondusif menjadi salah satu upaya dalam meningkatkan komitmen karyawan. Upaya meningkatkan komitmen karyawan juga dapat dilakukan dengan memberikan perhatian terhadap faktor personal. Menurut Minner (1997), faktor personal merupakan salah satu faktor yang menentukan komitmen karyawan. Sejalan dengan hal tersebut, hipotesis yang dibuat dalam penelitian ini, yaitu sebagai berikut: 1. Ada hubungan yang positif antara iklim komunikasi organisasi dengan komitmen karyawan. 2. Ada hubungan yang positif antara faktor personal dengan komitmen karyawan. 3.4. Definisi Operasional Iklim komunikasi organisasi, faktor personal dan komitmen karyawan merupakan variabel-variabel yang terdapat di dalam penelitian ini. Definisi operasional dari variabel-variabel tersebut adalah sebagai berikut: 1. Iklim komunikasi organisasi adalah persepsi karyawan terhadap proses komunikasi organisasi yang terjadi di TJJHS. Pengukuran iklim komunikasi organisasi merupakan penjumlahan dari skor keenam indikatornya. Keenam indikator iklim komunikasi organisasi, yaitu:
27
a. Kepercayaan Persepsi karyawan tentang hubungan yang didasari adanya keyakinan dan kredibilitas antara karyawan dengan atasan dan rekan kerja. Indikator kepercayaan memiliki nilai rataan skor yang kemudian diinterpretasikan ke dalam lima skala penilaian, yaitu penilaian yang sangat baik, baik, cukup baik, tidak baik, dan sangat tidak baik atas kepercayaan karyawan terhadap atasan dan rekan kerja dalam bekerja. b. Kejujuran Persepsi karyawan tentang hubungan yang diliputi keterusterangan sehingga mampu mengatakan apa yang dipikirkan tanpa memandang apakah karyawan berbicara dengan atasan atau rekan kerja. Indikator kejujuran memiliki nilai rataan skor yang kemudian diinterpretasikan ke dalam lima skala penilaian, yaitu penilaian yang sangat baik, baik, cukup baik, tidak baik, dan sangat tidak baik atas kemampuan karyawan untuk berkata jujur kepada atasan dan rekan kerja. c. Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah Persepsi karyawan tentang kemudahan dalam memperoleh informasi yang berhubungan langsung dengan pelaksanaan pekerjaan. Indikator keterbukaan dalam komunikasi ke bawah memiliki nilai rataan skor yang kemudian diinterpretasikan ke dalam lima skala penilaian, yaitu penilaian yang sangat baik, baik, cukup baik, tidak baik, dan sangat tidak baik atas keterbukaan atasan dalam memberikan informasi yang dibutuhkan karyawan. d. Mendengarkan dalam komunikasi ke atas Persepsi karyawan tentang kemampuan atasan dalam mendengarkan laporan masalah, keluhan, saran, dan gagasan yang dikemukakan karyawan. Indikator mendengarkan dalam komunikasi ke atas memiliki nilai rataan skor yang kemudian diinterpretasikan ke dalam lima skala penilaian, yaitu penilaian yang sangat baik, baik, cukup baik, tidak baik, dan sangat tidak baik atas penanganan masalah, keluhan, saran, dan gagasan yang disampaikan karyawan kepada atasan.
28
e. Perhatian pada tujuan-tujuan berkinerja tinggi Persepsi karyawan tentang usaha karyawan untuk menunjukkan komitmen terhadap tujuan berkinerja tinggi, produktivitas dan kualitas tinggi, dan menunjukkan perhatian besar pada karyawan lain. Indikator perhatian pada tujuan-tujuan berkinerja tinggi memiliki nilai rataan skor yang kemudian diinterpretasikan ke dalam lima skala penilaian, yaitu penilaian yang sangat baik, baik, cukup baik, tidak baik, dan sangat tidak baik atas perhatian karyawan terhadap keberhasilan perusahaan. f. Partisipasi dalam pembuatan keputusan Persepsi karyawan tentang kesempatan karyawan untuk berkomunikasi dan berkonsultasi dengan atasan dalam rangka pembuatan keputusan perusahaan. Indikator partisipasi dalam pembuatan keputusan memiliki nilai rataan skor yang kemudian diinterpretasikan ke dalam lima skala penilaian, yaitu penilaian yang sangat baik, baik, cukup baik, tidak baik, dan sangat tidak baik atas kesempatan yang diberikan perusahaan kepada karyawan untuk berperan serta dalam proses pembuatan keputusan dan penentuan tujuan perusahaan. 2. Faktor personal merupakan faktor yang timbul dari dalam diri karyawan. Empat faktor personal pada penelitian ini, meliputi: a. Usia Pengelompokkan karyawan berdasarkan kesamaan umur karyawan pada saat mengisi kuesioner yang diukur dengan satuan tahun. Usia karyawan terbagi menjadi tiga kelompok, yaitu kelompok pada rentang usia 21-30 tahun, 31-40 tahun, dan kelompok usia lebih dari 40 tahun. b. Jenis kelamin Pengelompokkan karyawan berdasarkan kesamaan gender. Karyawan terbagi menjadi dua kelompok, yaitu karyawan yang berjenis kelamin laki-laki, dan karyawan berjenis kelamin perempuan. c. Tingkat pendidikan Jenjang pendidikan formal tertinggi yang telah dijalani oleh karyawan pada saat karyawan mengisi kuesioner penelitian. Karyawan terbagi
29
menjadi tiga kelompok, yaitu karyawan lulusan setingkat SMA atau dibawahnya, karyawan lulusan diploma, dan karyawan lulusan strata 1. d. Masa kerja Lamanya karyawan bekerja di TJJHS yang diukur dengan satuan tahun. Masa kerja karyawan terbagi menjadi empat kelompok, yaitu masa kerja karyawan kurang dari 11 tahun, antara 11 sampai 20 tahun, masa kerja 21 sampai 30 tahun, dan masa kerja lebih dari 30 tahun. 3. Komitmen karyawan merupakan derajat keterikatan yang dimiliki karyawan terhadap TJJHS. Skor komitmen karyawan merupakan perpaduan skor keterikatan karyawan berdasarkan ketiga komponen komitmen karyawan. Ketiga komponen komitmen karyawan, yaitu: a. Komponen afektif. Persepsi karyawan tentang komitmen karyawan berdasarkan keterikatan karyawan terhadap perusahaan dan keterlibatannya dalam perusahaan karena adanya ikatan emosional. Indikator komponen afektif memiliki nilai rataan skor yang kemudian diinterpretasikan ke dalam lima skala penilaian, yaitu penilaian yang sangat kuat, kuat, cukup kuat, lemah, dan sangat lemah atas komitmen karyawan komponen afektif. b. Komponen berkelanjutan Persepsi karyawan tentang komitmen karyawan berdasarkan adanya kesadaran akan mengalami kerugian jika karyawan keluar dari perusahaan. Indikator komponen berkelanjutan memiliki nilai rataan skor yang kemudian diinterpretasikan ke dalam lima skala penilaian, yaitu penilaian yang sangat kuat, kuat, cukup kuat, lemah, dan sangat lemah atas komitmen karyawan komponen berkelanjutan. c. Komponen normatif Persepsi karyawan tentang komitmen karyawan berdasarkan adanya kewajiban karyawan untuk tetap meneruskan keanggotaannya dalam perusahaan. Indikator komponen berkelanjutan memiliki nilai rataan skor yang kemudian diinterpretasikan ke dalam lima skala penilaian, yaitu penilaian yang sangat kuat, kuat, cukup kuat, lemah, dan sangat lemah atas komitmen karyawan komponen normatif.
IV. METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian mengenai hubungan iklim komunikasi organisasi dengan komitmen karyawan dilakukan pada The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa (TJJHS) yang berlokasi di Jl. Hayam Wuruk No.126, Jakarta. Sedangkan waktu penelitian dimulai sejak bulan Agustus 2009 sampai Oktober 2009. Waktu tersebut digunakan untuk memperoleh informasi data dan keterangan dari manajemen perusahaan dan karyawan serta data-data lain yang relevan dengan penelitian ini. 4.2. Jenis dan Sumber Data Data yang diperlukan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh langsung dari sumber data yang dikumpulkan secara khusus dan berhubungan langsung dengan permasalahan yang akan diteliti, sedangkan data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer maupun oleh pihak lain. Adapun data primer pada penelitian ini diperoleh dari wawancara dengan manajer Human Resources Department dan karyawan di TJJHS, pengamatan langsung di lapangan serta melalui pengisian kuesioner. Sedangkan data sekunder diperoleh dari arsip perusahaan, data yang tersedia atau sudah dikumpulkan oleh pihak lain untuk tujuan sebelumnya, hasil penelitian terdahulu, serta berbagai literatur yang berkaitan dengan tema penelitian ini. 4.3. Metode Pengambilan Sampel Metode pengambilan sampel yang digunakan untuk penelitian ini adalah proportionate stratified random sampling. Teknik ini digunakan bila populasi mempunyai unsur yang tidak homogen dan berstrata secara proporsional. Pengambilan sampel secara acak ini merupakan suatu metode pemilihan ukuran sampel di mana setiap anggota populasi memiliki peluang yang sama untuk dipilih dengan jumlah yang proporsional terhadap jumlah karyawan tetap yang ada di setiap bagian dari total sampel yang ditentukan.
31
Pengelompokkan populasi pada penelitian ini dilakukan berdasarkan departemen yang berada di TJJHS. Pada saat penelitian dilakukan, karyawan TJJHS berjumlah 240 orang. Para karyawan tersebut terbagi menjadi tujuh departemen, yaitu Front Office, Housekeeping, Food and Beverage, Human and Resources, Accounting, Sales and Marketing, dan Engineering. Penentuan jumlah sampel pada penelitian ini dihitung berdasarkan rumus Slovin. Umar (2004) mengemukakan rumus Slovin sebagai berikut: N n=
………………………………………………………...(1) 1 + Ne2
keterangan: n = ukuran sampel N = ukuran populasi e = persentase kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan. Ukuran populasi pada penelitian ini sebesar 240 dan persentase kelongaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir (e) sebesar 10 persen. Jumlah sampel yang diperlukan dengan memasukkan nilai-nilai tersebut ke dalam rumus Slovin, yaitu: 240 n= 1 + 240 (0,1)2 n = 71 responden Berdasarkan rumus Slovin tersebut maka penelitian ini menggunakan sampel sebanyak 71 karyawan yang mampu mempresentasikan keseluruhan proporsi yang ada. Hal ini sesuai dengan pendapat Gay dalam Umar (2004) bahwa ukuran minimum sampel yang dapat diterima berdasarkan pada desain penelitian dengan metode deskriptif-korelasional minimal 30 subyek. Besar sampel yang diambil dari tiap-tiap subpopulasi dihitung dengan terlebih dahulu membandingkan jumlah reponden yang akan diambil dengan jumlah
keseluruhan
populasi.
Jumlah
responden
yang
dibutuhkan
berdasarkan rumus Slovin yakni 71 responden, sementara jumlah populasi yakni 240. Jadi, didapat nilai perbandingan sebesar 0,296. Hasil perhitungan untuk mendapatkan sampel dari tiap-tiap strata disajikan pada Tabel 1 (hasil setelah dibulatkan).
32
Tabel 1. Jumlah responden yang akan diambil dari tiap-tiap departemen Departemen Accounting
Jumlah Karyawan 31
Jumlah Responden (0,296 x 31) = 9
Food and Beverage
54
(0, 296 x 54) =16
Front Office Housekeeping Human and Resources Engineering Sales and Marketing Total
41 45 29 26 14 240
(0, 296 x 41) =12 (0, 296 x 45) =13 (0, 296 x 29) = 9 (0, 296 x 26) = 8 (0, 296 x 14) = 4 71
4.4. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data yang dilakukan pada penelitian ini yaitu dengan wawancara dengan pihak terkait, seperti manajer dan karyawan perusahaan. Selain itu, data juga dikumpulkan melalui pengisian kuesioner oleh karyawan. Kuesioner berisi identitas karyawan dan pernyataan-pernyataan yang digunakan untuk mengukur variabel yang diteliti, yaitu iklim komunikasi organisasi dan komitmen karyawan di dalam perusahaan. Kuesioner pada penelitian ini dapat dilihat pada Lampiran 1. Setiap
poin
jawaban
pada
kuesioner
ditentukan
bobotnya
menggunakan Skala Likert. Skala ini mengukur tingkat kesetujuan responden terhadap serangkaian pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner serta mengubah data kualitas dalam kuesioner menjadi data kuantitas. Keunggulan Skala Likert yaitu mudah dibuat, diatur, dan karyawan mudah mengerti bagaimana cara menggunakan skala pada kuesioner (Umar, 2005). Cara penilaian kuesioner dengan Skala Likert dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Bobot nilai jawaban karyawan Jawaban Responden Sangat setuju (SS)
Bobot Nilai 5
Setuju (S)
4
Cukup setuju (CS)
3
Tidak setuju (TS)
2
Sangat tidak setuju (STS)
1
Pemberian bobot dilakukan dalam konteks pernyataan sikap yang dirasakan oleh karyawan terhadap iklim komunikasi organisasi dan komitmen karyawan. Data yang diperoleh selanjutnya diolah untuk menghasilkan informasi mengenai variabel-variabel yang diteliti.
33
4.5. Pengujian Kuesioner Kuesioner diuji validitas dengan menggunakan Microsoft Excel 2007 sedangkan uji reliabilitas dengan menggunakan SPSS 15.0 for Windows. Kedua uji ini perlu dilakukan untuk mengetahui apakah kuesioner tersebut layak untuk disebar kepada responden. 4.5.1
Uji Validitas Kuesioner Uji validitas bertujuan untuk mengetahui tingkat kevalidan kuesioner.
Menurut Umar (2005), validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat mengukur apa yang diukur. Uji validitas dilakukan dengan menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing pernyataan dan skor total menggunakan rumus teknik korelasi product moment, dengan rumus: n (∑ XiY) – (∑Xi ∑Y) r (Xi,Y) =
...................(2) √[(n ∑ Xi2 – (∑ Xi)2) (n ∑ Y2 – (∑ Y2)2)]
keterangan: N = Jumlah responden X = Skor masing-masing pernyataan Y = Skor total Nilai korelasi yang diperoleh (r hasil) dibandingkan dengan angka kritik tabel korelasi nilai r (r tabel). Bila nilai r hasil > r tabel, maka pernyataan tersebut valid atau signifikan dalam penelitian ini. Tingkat kesalahan yang ditetapkan sebesar 5 %, maka nilai r tabel sebesar 0,361. Uji validitas pada penelitian ini dilakukan dengan menggunakan Microsoft Excel 2007. Sebagai penelitian awal, kuesioner disebarkan kepada 30 orang karyawan. Setelah dilakukan uji validitas terdapat 45 pernyataan yang dinyatakan valid dari 58 pernyataan yang telah disebarkan melalui kuesioner. Artinya, 45 pernyataan tersebut memenuhi syarat sah untuk diolah lebih lanjut (r hitung > r tabel, dimana r tabel = 0,361 untuk n = 30 pada selang kepercayaan 95 persen). Hasil dari pengujian validitas dapat dilihat pada Lampiran 2. 4.5.2 Uji Reliabilitas Kuesioner Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama. Kuesioner yang reliabel
34
mampu memberikan hasil yang konsisten apabila dicoba berulang-ulang pada kelompok yang sama. Teknik pengukuran reliabilitas yang digunakan adalah teknik
Cronbach’s Alpha. Teknik Cronbanch’s Alpha digunakan untuk
mencari reliabilitas beberapa nilai, seperti 0-10 atau 0-1000 atau bentuk skala 1-3, 1-5, dan seterusnya (Umar, 2005). Rumusnya adalah: r11
……………………………….............. (3)
keterangan: r11 = Reliabilitas instrument k = banyaknya butir pernyataan = Varian total = Jumlah varian pernyataan Rumus reliabilitas dapat digunakan dengan terlebih dahulu menghitung nilai varian total. Rumus varian yang digunakan adalah :
………………………………….………...… (4) keterangan: n = Jumlah responden Xi = Nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor butir pernyataan) Tingkat reliabilitas dengan metode Cronbach’s Alpha diukur berdasarkan skala alpha 0 sampai 1. Tingkat reliabilitas ini dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Tingkat reliabilitas metode Cronbach’s Alpha Alpha 0,00 – 0,20 0,21 – 0,40 0,41 – 0,60 0,61 – 0,80 0,81 – 1,00 Sumber: Triton, 2005
Tingkat Reliabilitas Kurang Reliabel Agak Reliabel Cukup Reliabel Reliabel Sangat Reliabel
Uji reliabilitas pada penelitian ini dilakukan dengan bantuan SPSS 15.0 for Windows. Berdasarkan hasil uji reliabilitas, alpha yang diperoleh sebesar 0,914 untuk variabel iklim komunikasi organisasi dan 0,888 untuk variabel komitmen karyawan. Artinya iklim komunikasi organisasi dan komitmen karyawan memiliki tingkat reliabilitas yang sangat reliabel
35
sehingga kuesioner yang disebarkan untuk kedua variabel tersebut dapat diandalkan untuk dijadikan alat ukur pada penelitian ini. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 3. 4.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang telah terkumpul yang berasal dari hasil penyebaran kuesioner kepada karyawan, kemudian diolah, ditabulasi dan dianalisis dengan menggunakan bantuan software Microsoft Excel 2007 dan SPSS 15.0 for Windows. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif, analisis Rank Spearman, serta uji Chi Square. 4.6.1 Analisis Deskriptif Menurut Traver dalam Umar (2005), metode deskriptif bertujuan untuk menggambar sifat sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu. Analisis deskriptif ini digunakan untuk mengetahui gambaran tentang iklim komunikasi organisasi dan komitmen karyawan di TJJHS. Langkah analisis ini dimulai dengan menentukan skor maksimum dan minimum yang diperoleh dari data penelitian untuk masing-masing kriteria kemudian menghitung rentang skala untuk masing-masing kriteria tersebut dan ditarik kesimpulan. Adapun perhitungan untuk rentang skala menurut Umar (2005), sebagai berikut: (m–1) RS =
…...….………………………………………… (5)
m keterangan: RS = Rentang skala atau rentang kriteria m = Jumlah alternatif jawaban tiap item Rentang skala dapat dihitung dengan terlebih dahulu menentukan jumlah alternatif jawaban tiap item. Terdapat lima alternatif jawaban tiap item sehingga didapatkan rentang skala, yaitu: (5–1) RS =
= 0,8 5 Skala penilaian pada penelitian ini ditentukan dengan menggunakan rentang skala sebesar 0,8. Skala penilaian dapat dilihat pada Tabel 4.
36
Tabel 4. Skala penilaian Skala 1,00-1,80 1,81-2,60 2,61-3,40 3,41-4,20 4,21-5,00
Pernyataan Jawaban Sangat tidak setuju Tidak setuju Cukup setuju Setuju Sangat setuju
Interpretasi Hasil Sangat Tidak Baik / Sangat Lemah Tidak Baik / Lemah Cukup baik / Cukup Kuat Baik / Kuat Sangat Baik / Sangat Kuat
Karyawan yang memiliki skor nilai yang sama untuk setiap item pernyataan dikelompokkan berdasarkan kategori jawaban (1 sampai 5), lalu dihitung jumlah dan rataannya. Kesimpulan tiap indikator diambil berdasarkan rataan skor dari setiap rataan jawaban responden yang telah dihitung. Perhitungan pada tahapan ini menggunakan Microsoft Excel 2007. 4.6.2 Analisis Rank Spearman Hubungan antara iklim komunikasi organisasi dengan komitmen karyawan dapat diketahui dengan menggunakan analisis korelasi Rank Spearman. Menurut Pratisto (2004) korelasi Rank Spearman digunakan untuk mengukur tingkat keeratan hubungan antara variabel satu dengan variabel yang lain berdasarkan rankingnya, termasuk dalam statistik non-parametrik. Pada penelitian ini dilakukan uji korelasi Rank Spearman dengan menggunakan SPSS 15.0 for Windows antara iklim komunikasi organisasi dengan komitmen karyawan. Tahapan kerja menggunakan korelasi Rank Spearman menurut Sugiyono (2003) adalah sebagai berikut: 1. Menentukan hipotesis untuk mengetahui ada atau tidak adanya hubungan antara iklim komunikasi organisasi dengan komitmen karyawan. Hipotesis yang digunakan dalam penelitian telah dijabarkan pada poin 3.3 di dalam bab kerangka pemikiran. Ho : Tidak ada hubungan positif antara X dengan Y H1 : Ada hubungan positif antara X dengan Y 2. Rumus koefisien korelasi Rank Spearman yang digunakan, yaitu: rs
…………………………………………(6)
Keterangan : rs = koefisien korelasi Rank Spearman di2 = selisih antara rank bagi X dan Y n = banyaknya pasangan data.
37
Besarnya nilai r terletak antara -1 < r < 1, artinya : r = 1 artinya hubungan X dan Y sempurna positif (mendekati 1, hubungan sangat kuat dan positif) r = -1 artinya hubungan X dan Y sempurna negatif (mendekati -1, hubungan sangat kuat dan negatif) r = 0 artinya hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan. Jika r antara 0 sampai 1 maka kedua variabel berkorelasi dengan keeratan relatif. Semakin mendekati 1, maka keeratan hubungan akan semakin kuat. Menentukan kuat lemahnya korelasi digunakan batasan Champion sebagai berikut ; a. 0,00 sampai 0,25 atau 0,00 sampai -0,25 disebut no association, yaitu kondisi yang menunjukkan tidak adanya hubungan antara variabel X dan Y. b. 0,26 sampai 0,50 atau -0,26 sampai -0,50 disebut moderately low association, yaitu kondisi yang menunjukkan hubungan yang lemah antara variabel X dan Y. c. 0,51 sampai 0,75 atau -0,51 sampai -0,75 disebut moderately high association, yaitu kondisi yang menunjukkan adanya hubungan yang agak kuat antara variabel X dan Y. d. 0,76 sampai 1,00 atau -0,76 sampai -1,00 disebut high association, yaitu kondisi yang menunjukkan hubungan yang kuat antara variabel X dan Y. 3. Menguji hubungan hipotesis nol (H0) kriterianya adalah : Tolak H0
:
jika r hitung >
r tabel
Tolak H1
:
jika r hitung <
r tabel
Tingkat signifikansi yang dipilih adalah 0,01 (1%). Angka ini dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel atau lebih dan merupakan tingkat signifikansi yang sudah sering digunakan dalam penelitian ilmu sosial. (Umar, 2004). 4.6.3 Uji Chi Square Uji Chi Square merupakan salah satu uji statistik non parametrik. Uji Chi Square digunakan untuk mengukur tingkat keeratan hubungan antara
38
variabel satu dengan variabel yang lain, khususnya pada data nominal. Pada penelitian ini dilakukan uji Chi Square dengan menggunakan SPSS 15.0 for Windows untuk menganalisis hubungan antara faktor personal, yaitu usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, dan masa kerja dengan komitmen karyawan komponen afektif, komponen berkelanjutan, dan komponen normatif. Uji ini dipilih karena semua data yang diuji berbentuk kategorik. Data kategorik hanya bersifat mengkelaskan atau mengkategorikan objek atau pengamatan yang saling terpisah. Rumus Chi Square yang digunakan adalah sebagai berikut (Sugiyono, 2004): …..……………………………….…………(7) keterangan: χ2 = Chi Square Oij = Nilai yang diobservasi Eij = Nilai yang diharapkan Hipotesis yang digunakan adalah: Ho :
Kedua variabel tidak memiliki hubungan positif
H1 :
Kedua variabel memiliki hubungan positif Ho ditolak jika χ2 lebih besar dari critical value, critical value
diperoleh dari tabel distribusi Chi Square. Untuk menentukan critical value terlebih dahulu harus diketahui tingkat signifikansi (α) dan derajat keabsahannya (df). Tingkat signifikansi (α) yang digunakan adalah sebesar 10%. Besarnya derajat keabsahan (df) dihitung dengan rumus sebagai berikut (Sugiyono, 2004): df = (r – 1) (c – 1) ………………………………….………...……(8) keterangan: r = Jumlah baris Oij = Jumlah kolom Kesimpulan hipotesis juga dapat dilihat dari nilai Peluang Chi Square (Asymp. Sig). Ho ditolak jika peluang Chi Square (Asymp. Sig) kurang dari tingkat signifikansi (α) = 10%.
V. HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Gambaran Umum Perusahaan 5.1.1 Sejarah TJJHS The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa (TJJHS) didirikan pada tanggal 17 Desember 1972 oleh Syukur pudjiadi dengan nama Hotel Jayakarta. Nama Hotel Jayakarta diambil dari asal mula nama Jakarta, yaitu Jayakarta, sebagai tanda penghargaan terhadap Pangeran Jayakarta sebagai pendiri kota Jakarta. Berdirinya Hotel Jayakarta bermula dari keinginan Gubernur Daerah Khusus Ibukota Jakarta kala itu, Ali Sadikin, yang menginginkan Jakarta memiliki hotel yang representatif di kawasan Glodok. Kawasan Glodok merupakan pusat perdagangan Indonesia, khususnya untuk kalangan pedagang dari Hongkong, Singapura, dan Cina. Kawasan ini memiliki letak strategis tidak hanya sebagai pusat perdagangan, tetapi juga berada di tengah pusat pemerintahan, perkantoran, serta sarana hiburan. Pudjiadi memenangi tender Pemerintah Propinsi Daerah Khusus Ibukota Jakarta dengan membangun Hotel Jayakarta. Hotel Jayakarta awalnya merupakan gedung bertingkat empat yang memiliki fasilitas 50 kamar serta perkantoran yang disewakan, supermarket dan sebuah teater di Jalan Hayam Wuruk, tak jauh dari Glodok. Pada tahun 1978, hotel mulai diperluas dan berkembang menjadi 170 kamar, dan gedung pun sudah menjadi 21 tingkat serta bertambahnya satu teater lagi. Untuk menunjang fasilitas hotel, maka dibuatlah tempat parkir yang dapat menampung 200 kendaraan, dan saat itulah nama hotel menjadi Jayakarta Tower Hotel. Sesuai himbauan pemerintah dalam rangka memperingati 50 tahun Republik Indonesia, terhitung tanggal 17 Agustus 1995 dianjurkan agar namanama tempat usaha yang memakai bahasa asing diganti dengan nama Indonesia. Maka, nama Jayakarta Tower Hotel resmi diganti menjadi Hotel Jayakarta Jakarta, sesuai keberadaannya di Jakarta. Pada perkembangan selanjutnya, sejak tahun 2003 The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa ditetapkan sebagai nama hotel sesuai kebijakan perusahaan serta untuk menyesuaikan dengan Trademark hotel-hotel grup Jayakarta. The Jayakarta
40
Jakarta Hotel and Spa merupakan pusat dari semua unit Jayakarta Hotel and Resort sementara cabangnya tersebar di beberapa kota di Indonesia, seperti di Serang (Anyer), Bogor (Cisarua), Jogjakarta, Bali, dan Lombok. 5.1.2 Visi, Misi, dan Falsafah TJJHS Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang yang ingin diwujudkan oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah. Sebagai perusahaan hotel tertinggi di Jakarta pada masanya, The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa memiliki visi, yakni “Menjadi perusahaan perhotelan Indonesia dengan skala global, yang tumbuh secara berkesinambungan untuk memberi manfaat bagi semua pihak yang terkait”. Visi harus dijabarkan secara tertulis dalam bentuk misi untuk mempermudah pengertian visi bagi seluruh staf perusahaan. The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa memiliki misi, yaitu: 1. Mengutamakan sikap positif dan kinerja yang baik 2. Menjadi yang terbaik 3. Tumbuh dengan melakukan inovasi terhadap pasar 4. Menjunjung tinggi dan melaksanakan ”core value” (nilai falsafah) perusahaan 5. Bertanggung jawab sosial kepada masyarakat Core value atau nilai falsafah perusahaan yang secara integral harus menjiwai oleh setiap elemen perusahaan dalam melaksanakan kewajiban dan tanggung jawabnya, yakni “kejujuran, disiplin, transparan, komitmen, konsisten, kreatif dan inovatif, tekun dan ulet”. Nilai-nilai tersebut harus tertanam dan tercermin dalam tingkah laku seluruh anggota organisasi. 5.1.3
Fasilitas-fasilitas TJJHS The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa (TJJHS) adalah sebuah hotel
yang memiliki kategori bintang empat dan bergerak di bidang jasa pelayanan kepada masyarakat. Hotel ini memiliki berbagai fasilitas pelayanan yang dapat memberikan kenyamanan untuk para tamu. Fasilitas-fasilitas yang terdapat pada TJJHS adalah:
41
1. Jumlah Kamar The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa (TJJHS) memiliki 335 kamar dengan berbagai jenis kamar. Fasilitas kamar bagi TJJHS merupakan produk utama hotel sekaligus penyumbang penghasilan terbesar hotel. Pengelompokkan jenis kamar TJJHS untuk tamu berdasarkan letaknya dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Jenis kamar di The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa Letak Kamar Lantai 2 dari 201 – 217 Lantai 3 dari 301 – 318 Lantai 4 dari 401 – 418 Lantai 5 dari 501 – 522 Lantai 6 dari 601 – 622 Lantai 7 dari 701 – 722 Lantai 8 dari 801 – 818 Lantai 9 dari 901 – 920 Lantai 10 dari 1001 – 1021 Lantai 11 dari 1101 – 1121 Lantai 14 dari 1401 – 1422 Lantai 15 dari 1501 – 1522 Lantai 16 dari 1601 – 1622 Lantai 17 dari 1701 – 1722 Lantai 18 dari 1801 – 1822 Lantai 19 dari 1901 – 1922
Jenis Kamar Business Executive Room Duluxe Room, kecuali kamar 616 dan kamar 617 adalah Junior Suite Room, serta kamar 418 adalah Clinic Room
Executive Duluxe Room, kecuali kamar 818 dan kamar 920 President Suite Room, kamar 1020 dan kamar 1120 adalah Junior Suite Room, serta kamar 1021 dan kamar 1121 adalah Jayakarta Suite Room Standart Room Business Executive Room Standart Room Duluxe Room
Sumber : Arsip The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa
2. Restoran Restoran di The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa diberi nama Kafe Betawi. Restoran ini terbuka untuk tamu dan umum selama 24 jam per hari dengan menu masakan Indonesia dan Eropa. THJJS juga menyediakan area restoran yang diberi nama Food Place yang bekerja sama dengan Pizza Hut, Imperial Chef, Jessly Cake, dan Sushinobu. 3. Business Center Fasilitas ini memberikan pelayanan kesekretariatan dari pengetikan, penyewaan komputer, internet. Fasilitas ini berfungsi untuk membantu tamu memesan ataupun membatalkan tiket pesawat. 4. Meeting Room TJJHS memiliki fasilitas ruang rapat yang terdiri dari sembilan ruang rapat. Kesembilan ruang rapat ini dibedakan berdasarkan daya tampungnya, yaitu: a. Aula Fatahilah terdapat di lantai Mezzaninne memiliki daya tampung hingga 660 orang.
42
b. Jayakarta Ballroom terdapat di area lobby bisa menampung 200 sampai 500 orang. c. Teras Marbela di lantai 6 bisa menampung 200 sampai 300 orang. d. Bela Vista 3 di lantai 12 bisa menampung hingga 70 orang. e. Bela Vista 1 di lantai 12 bisa menampung hingga 60 orang. f. Bela Vista 2 dan 4 di lantai 12 bisa menampung hingga 35 orang. g. Bela Vista 5 di lantai 12 bisa menampung 10 orang. h. Batavia terdapat di lantai Mezzanine bisa menampung 10 orang. 5. Fasilitas-fasilitas lain Fasilitas-fasilitas lain yang disediakan antara lain bridal salon, spa, serta pelayanan kesehatan berupa pemanggilan dokter di tempat. Fasilitasfasilitas yang ada memberikan nilai tambah tersendiri bagi TJJHS. 5.1.4 Struktur Organisasi TJJHS Struktur organisasi menunjukkan tingkatan hirarkis, dimana dalam struktur tersebut dapat diketahui hubungan antara bagian yang satu dengan yang lainnya, serta hubungan antara atasan dan subordinatnya. Dengan memperlihatkan struktur organisasi, setiap orang dapat mengetahui tugas, wewenang, dan tanggung jawabnya. Struktur organisasi di TJJHS meliputi: 1. General Manager General Manager bertanggung jawab terhadap keseluruhan kegiatan operasional hotel. Jabatan ini memiliki tugas mewakili Owner dalam berhubungan dengan pihak hotel. 2. Department Head Department Head bertanggung jawab untuk memberikan tugas kepada semua staf dan supervisor di departemennya masing-masing. Department Head juga bertugas dalam perencanaan dan evaluasi pelaksanaan program perusahaan. Bagian dari Department Head adalah: a. Food and Beverage Manager merupakan orang yang bertanggung jawab mengawasi dan menangani hal-hal yang berkaitan dengan makanan dan minuman. b. Sales and Marketing Manager merupakan orang yang bertanggung jawab untuk memasarkan program-program hotel.
43
c. Front Office Manager merupakan orang yang bertugas untuk memenuhi
target
penghunian
kamar,
kepuasan
tamu,
serta
bertanggung jawab untuk kegiatan operasional meliputi pemesanan kamar, pelayanan, penerimaan tamu, dan penyediaan bell service. d. Executive Housekeeper merupakan orang yang bertanggung jawab untuk merencanakan program kerja dalam hal kebersihan, keindahan, kenyamanan kamar, serta membuat laporan kepada General Manager. e. Human Resources Manager merupakan orang yang bertanggung jawab atas penempatan, pelatihan, dan pengembangan jabatan. f. Chief Engineer merupakan orang yang bertanggung jawab atas penyediaan dan perbaikan barang-barang elektronik di dalam hotel. g. Financial Controller merupakan orang yang bertanggung jawab atas pendapatan dan pengeluaran keuangan perusahaan. 3. Supervisor Supervisor bertanggung jawab untuk mengawasi dan mengatur jadwal kerja subordinatnya. 4. Staf Staf adalah orang yang mendapat tugas dari atasan untuk bekerja di bagiannya masing-masing. Struktur organisasi yang terdapat di TJJHS adalah garis dan staf, dimana karyawan bertanggung jawab secara langsung terhadap atasan serta adanya pemisahan fungsi yang jelas bagi karyawan dalam melakukan tugas pokok dan penunjang. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Lampiran 4. 5.1.5 Ketenagakerjaan Ketenagakerjaan merupakan bagian penting bagi suatu perusahaan karena menyangkut eksistensi perusahaan dalam dunia industri. Lingkup ketenagakerjaan meliputi fungsi pekerja dalam menjalankan pekerjaan sesuai dengan kewajiban, menyalurkan aspirasi, serta mengembangkan keterampilan yang dimiliki. Di sisi lain pengusaha memiliki fungsi menciptakan kemitraan, memperluas lapangan kerja, dan memberikan kesejahteraan pekerja.
44
Tenaga kerja yang terdapat di TJJHS berjumlah 240 karyawan yang terdistribusi ke dalam tujuh departemen. Jumlah karyawan pada masingmasing departemen dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Jumlah karyawan masing-masing departemen Departemen Accounting Food and Beverage Front Office Housekeeping Human and Resources Engineering Sales and Marketing Total
Jumlah Karyawan 31 54 41 45 29 26 14 240
Sumber : Arsip The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa
Tenaga kerja di TJJHS berkewajiban untuk mengikuti segala macam peraturan dan tata tertib yang dibuat oleh perusahaan dalam rangka memajukan perusahaan. Salah satu peraturan yang berlaku di TJJHS yaitu pembagian jam kerja. Jam kerja karyawan terbagi menjadi tiga shift, yaitu shift pertama dimulai dari jam tujuh pagi hingga jam tiga sore, shift kedua dimulai dari jam tiga hingga jam sebelas malam, shift ketiga dimulai dari jam sebelas malam hingga jam tujuh pagi. Adapun kewajiban yang diberikan pihak perusahaan kepada karyawan antara lain berupa kompensasi. Kompensasi yang diterima karyawan TJJHS terdiri dari beberapa macam meliputi: 1. Gaji Penggajian karyawan dilakukan tiap akhir bulan melalui ATM Bank Mandiri. Gaji tersebut terdiri dari upah pokok ditambah tunjangan masa kerja dan uang transport. 2. Bonus Bonus merupakan tambahan penghasilan yang diperoleh karyawan berdasarkan laba yang diperoleh perusahaan. Bonus diberikan setiap setahun sekali sesuai dengan Surat Keputusan Owning Company. 3. Insentif Medical Selain bonus, karyawan juga memperoleh insentif medical sebesar 60 % sisa pemakaian dan pengobatan karyawan.
45
Tenaga kerja juga diberikan fasilitas oleh perusahaan untuk kesejahteraan karyawan. Fasilitas tersebut antara lain tempat ibadah, kantin, serta poliklinik yang dibuka tiga kali dalam seminggu, yaitu hari Senin, Rabu, dan Jumat. Poliklinik menangani kebutuhan kesehatan karyawan baik rawat inap maupun rawat jalan. Selain fasilitas yang telah disebutkan, terdapat fasilitas kesejahteraan lain yang diberikan kepada karyawan sesuai dengan Perjanjian Kerja Bersama (PKB) antara perusahaan dengan serikat pekerja. 5.2. Faktor Personal Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan selama penelitian dapat diketahui faktor personal karyawan. Faktor personal merupakan faktor yang timbul dari dalam diri individu meliputi usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Minner (1997) menyatakan bahwa faktor personal merupakan salah satu faktor yang menentukan komitmen organisasi. Berikut ini akan diuraikan mengenai faktor personal karyawan, yaitu: 5.2.1
Jenis Kelamin Karyawan dalam penelitian di TJJHS ini terbagi menjadi 46 orang
laki-laki dan perempuan sebanyak 25 orang sehingga terlihat bahwa sebagian besar karyawan yang bekerja pada TJJHS adalah karyawan laki-laki. Hal ini disebabkan karena proporsi kerja lebih banyak membutuhkan tenaga kerja laki-laki seperti engineer, security, driver dan lainnya, sedangkan tenaga kerja perempuan sebagian besar dibutuhkan di bidang administrasi dan keuangan. Pengelompokkan karyawan berdasarkan jenis kelamin dapat terlihat pada Gambar 5.
Gambar 5. Pengelompokkan karyawan berdasarkan jenis kelamin
46
5.2.2 Usia Berdasarkan hasil uji, faktor personal berupa usia karyawan di TJJHS cenderung memiliki hubungan dengan komitmen karyawan. Karyawan yang berusia relatif muda cenderung mencari tantangan dan pengalaman dari pekerjaan yang dilakukan. Karyawan yang berusia lebih tua cenderung mempertahankan pekerjaan karena terbatasnya alternatif pekerjaan. Karyawan didominasi oleh rentang usia antara 31 hingga 40 tahun sebanyak 28 orang, sisanya berusia lebih dari 40 tahun sebanyak 25 orang, dan rentang usia antara 21 hingga 30 tahun sebanyak 18 orang. Pengelompokkan karyawan berdasarkan usia dapat dilihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Pengelompokkan karyawan berdasarkan usia 5.2.3 Tingkat Pendidikan Pendidikan
umumnya
menjadi
indikator
yang
mencerminkan
kemampuan seseorang untuk dapat menyelesaikan suatu pekerjaan dan menduduki jabatan tertentu. Tingkat pendidikan karyawan didominasi oleh lulusan SMA yaitu sebanyak 40 orang. Sisanya adalah lulusan diploma sebanyak 23 orang dan strata 1 sebanyak 8 orang. Hal ini terjadi karena pada umumnya pekerjaan yang harus dilakukan tidak menuntut keahlian tinggi, karyawan hanya dituntut untuk menjalankan pekerjaan dengan keterampilan dan pengalaman yang telah didapatkan. Pengelompokkan karyawan berdasarkan tingkat pendidikan dapat terlihat pada Gambar 7.
Gambar 7. Pengelompokkan karyawan berdasarkan tingkat pendidikan
47
5.2.4 Masa Kerja Lamanya masa kerja umumnya menunjukkan tingkat kemampuan dan pengalaman yang dimiliki oleh seorang karyawan. Melalui pengalaman kerja, besarnya materi yang diperoleh serta pengalaman bersosialisasi dengan karyawan lain akan dapat meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahaan. Bentuk apresiasi perusahaan terhadap masa kerja karyawan antara lain dengan memberikan tunjangan yang besarnya sesuai dengan masa kerja karyawan. Berdasarkan masa kerja, karyawan dikelompokkan menjadi empat kelompok. Dari hasil pengelompokkan tersebut terlihat bahwa kelompok terbesar berada pada masa kerja kurang dari 11 tahun, yaitu sebanyak 34 orang sedangkan kelompok terkecil berada pada masa kerja lebih dari 30 tahun, yaitu sebanyak 3 orang. Sementara itu, pengelompokkan karyawan pada rentang masa kerja 11-20 dan 21-30 masing-masing sebanyak 20 orang dan 14 orang. Pengelompokkan karyawan berdasarkan lama bekerja dapat dilihat pada Gambar 8.
Gambar 8. Pengelompokkan karyawan berdasarkan masa kerja 5.3. Analisis Persepsi Karyawan tentang Iklim Komunikasi Organisasi Iklim komunikasi organisasi diyakini mampu menjembatani praktikpraktik pengelolaan sumberdaya manusia dengan produktivitas. Iklim komunikasi yang kondusif dapat mendorong anggota organisasi untuk berfungsi kreatif dan produktif. Iklim komunikasi organisasi pada penelitian ini terdiri dari enam indikator, yaitu: kepercayaan, pembuatan keputusan bersama, kejujuran, keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, mendengarkan dalam komunikasi ke atas, dan perhatian pada tujuan berkinerja tinggi.
48
5.3.1 Persepsi Karyawan tentang Iklim Komunikasi Organisasi Dimensi Kepercayaan Kepercayaan dalam penelitian ini menggambarkan sejauh mana kepercayaan karyawan terhadap atasan dan rekan kerja dalam bekerja di TJJHS. Hasil perhitungan rataan skor dan interpretasi hasil dari pernyataanpernyataan mengenai indikator kepercayaan dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Rataan skor dan interpretasi hasil indikator kepercayaan Indikator
STS TS CS S SS Total Rataan Interpretasi Bobot=1 Bobot=2 Bobot=3 Bobot=4 Bobot=5 Skor Skor Hasil (% jumlah (% jumlah (% jumlah (% jumlah (% jumlah karyawan) karyawan) karyawan) karyawan) karyawan) Atasan percaya terhadap kemampuan 0 11 17 36 7 252 3,55 Baik subordinatnya dalam bekerja. (15,49) (23,94) (50,71) (9,86) Karyawan percaya bahwa rekan kerja 0 11 22 32 6 246 3,47 Baik di perusahaan mengikuti aturan yang (15,49) (30,99) (45,07) (8,45) berlaku di perusahaan sehingga mendukung pelaksanaan kerja. Karyawan percaya bahwa atasan 0 0 32 32 7 259 3,65 Baik menilai kemampuan karyawan secara (45,07) (45,07) (9,86) objektif. Karyawan percaya kepada atasannya 12 23 17 16 3 188 2,65 Cukup dalam mendiskusikan masalah yang (16,90) (32,39) (23,94) (22,54) (4,23) Baik tidak berkaitan dengan pekerjaan. Karyawan percaya kepada rekan 13 21 21 12 4 186 2,62 Cukup kerjanya dalam mendiskusikan (18,31) (29,58) (29,58) (16,90) (5,64) Baik masalah yang tidak berkaitan dengan pekerjaan. 26 67 109 126 27 Kepercayaan 1131 3,19 Cukup (7,04) (18,59) (30,70) (36,06) (7.61) Baik
Berdasarkan rataan skor, persepsi karyawan terhadap indikator kepercayaan dikategorikan cukup baik dengan rataan skor 3,19. Artinya antara karyawan dengan atasan dan rekan kerja sudah terjalin kepercayaan di dalam bekerja. Atasan percaya bahwa subordinatnya mampu mengerjakan tugas yang telah diberikan. Hal ini terlihat dari penilaian karyawan mengenai kepercayaan atasan terhadap kemampuan subordinatnya dalam bekerja dikategorikan baik meskipun masih terdapat 11 karyawan yang tidak setuju dengan pernyataan tersebut. Artinya, masih terdapat 15,49% karyawan yang cenderung merasa pendelegasian tugas yang diberikan atasan kurang merata sehingga kesempatan karyawan untuk mengembangkan keterampilan yang dimiliki menjadi terbatas. Kepercayaan karyawan kepada rekan kerja dikategorikan baik dalam hal rekan kerja mengikuti aturan yang berlaku di perusahaan meskipun masih terdapat 11 karyawan yang tidak setuju dengan pernyataan tersebut. Artinya, masih terdapat 15,49% karyawan yang merasa bahwa rekan kerja belum sepenuhnya mengikuti aturan yang berlaku sehingga belum mendukung pelaksanaan kerja secara optimal.
49
Kepercayaan karyawan kepada atasan dikategorikan baik dalam hal penilaian kemampuan karyawan dalam bekerja. Artinya sebagian besar karyawan percaya bahwa atasan menilai pekerjaan subordinatnya secara obyektif bukan penilaian subyektif dari atasan atau karena adanya kedekatan interpersonal antara atasan dengan subordinatnya. Kepercayaan karyawan dalam mendiskusikan masalah yang tidak berkaitan dengan pekerjaan kepada atasan dikategorikan cukup baik. Hanya saja masih terdapat 12 karyawan (16,9%) menyatakan sangat tidak setuju serta 23 karyawan (32,39%) menyatakan tidak setuju dengan pernyataan mengenai kepercayaan karyawan dalam mendiskusikan masalah yang tidak berkaitan dengan pekerjaan kepada atasan. Artinya, karyawan-karyawan tersebut menilai bahwa atasan mereka cenderung tidak menciptakan suasana yang mendukung bagi karyawan sehingga karyawan memiliki keengganan untuk mendiskusikan masalah yang tidak terkait dengan pekerjaan. Kepercayaan karyawan dalam mendiskusikan masalah yang tidak berkaitan dengan pekerjaan kepada rekan kerja juga dikategorikan cukup baik. Hanya saja masih terdapat 15 karyawan (21,13%) menyatakan sangat tidak setuju serta 23 karyawan (32,39%) menyatakan tidak setuju dengan pernyataan mengenai kepercayaan karyawan dalam mendiskusikan masalah yang tidak berkaitan dengan pekerjaan kepada rekan kerja. Artinya, karyawan-karyawan tersebut menilai bahwa terdapat pula kesulitan untuk mendiskusikan masalah yang tidak berkaitan dengan pekerjaan kepada rekan kerja. Meskipun berdasarkan rataan skor termasuk kategori yang cukup baik, upaya meningkatkan kepercayaan karyawan dalam hal mendiskusikan masalah-masalah yang tidak berkaitan dengan pekerjaan perlu dilakukan oleh perusahaan. Hal ini dikarenakan masalah-masalah yang sedang dialami oleh karyawan dapat berpotensi menurunkan kinerja karyawan tersebut yang pada akhirnya menghambat pencapaian tujuan perusahaan. 5.3.2 Persepsi Karyawan tentang Iklim Komunikasi Organisasi Dimensi Kejujuran Kejujuran dalam penelitian ini menggambarkan sejauh mana karyawan berani berkata jujur dengan rekan kerjanya maupun atasannya dan atasan berani mengakui kesalahan yang mungkin dilakukan. Hasil
50
perhitungan rataan skor dan interpretasi hasil dari pernyataan-pernyataan mengenai indikator kejujuran dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Rataan skor dan interpretasi hasil indikator kejujuran Indikator
STS TS CS S SS Total Rataan Interpretasi Bobot=1 Bobot=2 Bobot=3 Bobot=4 Bobot=5 Skor Skor Hasil (% jumlah (% jumlah (% jumlah (% jumlah (% jumlah karyawan) karyawan) karyawan) karyawan) karyawan) 9 18 24 16 4 201 2,83 Cukup Baik Karyawan berani mengungkapkan (12,68) (25,35) (33,80) (22,54) (5,63) apa yang dipikirkan kepada atasan. Karyawan berani mengungkapkan 7 24 22 13 5 198 2,79 Cukup Baik apa yang dipikirkan kepada rekan (9,86) (33,80) (30,99) (18,31) (7,04) kerja. Atasan bersedia dan mau mengakui 1 11 23 30 6 242 3,41 Baik setiap kekeliruan atau kesalahan (1,41) (15,49) (32,39) (42,25) (8,45) yang mungkin dilakukan. Karyawan dapat mengatakan 0 6 24 35 6 254 3,58 Baik kurang paham ketika atasan (8,45) (33,80) (49,30) (8,45) memberikan instruksi pekerjaan yang tidak dipahami sepenuhnya. 17 59 93 94 21 Kejujuran 895 3,15 Cukup Baik (5,99) (20,77) (32,75) (33,10) (7,39)
Rata-rata persepsi tentang kejujuran di TJJHS dikategorikan cukup baik dengan rataan skor 3,15. Artinya karyawan sudah cukup berani mengutarakan perasaan dan pikirannya secara jujur ketika sedang berkomunikasi dengan rekan kerja maupun dengan atasan serta atasan mau mengakui kekeliruan atau kesalahan yang dilakukannya. Kejujuran karyawan dapat dikategorikan cukup baik dalam hal karyawan dapat mengungkapkan apa yang dipikirkan baik kepada atasan maupun rekan kerjanya. Namun, masih terdapat 9 karyawan (12,68%) yang menyatakan sangat tidak setuju dan 18 karyawan (25,35%) yang menyatakan tidak
setuju
dengan
pernyataan
mengenai
keberanian
karyawan
mengungkapkan apa yang dipikirkan kepada atasan serta terdapat 7 karyawan (9,86%) yang menyatakan sangat tidak setuju dan 24 karyawan (33,80%) yang menyatakan tidak setuju dengan pernyataan mengenai keberanian karyawan mengungkapkan apa yang dipikirkan kepada rekan kerja. Meskipun dikategorikan cukup baik, kejujuran antara karyawan dengan atasan dan rekan kerjanya perlu ditingkatkan. Hal ini dilakukan sebagai salah satu bentuk upaya dalam mendorong terciptanya iklim komunikasi organisasi yang kondusif. Jika suasana kejujuran di dalam perusahaan kondusif maka karyawan akan merasa nyaman dan tidak takut akan diberi hukuman apabila mereka mengkomunikasikan pendapat dan kesukaran mereka dalam melakukan pekerjaan. Di sisi lain, rekan kerja juga dapat mendukung
51
terciptanya kejujuran dalam bekerja dengan cara saling mengkomunikasikan pemikiran baik dalam situasi formal maupun informal. Kejujuran atasan dalam mengakui kesalahan yang dilakukan juga dapat dikategorikan baik. Hal ini dikarenakan atasan dapat menerima kritik dan saran yang disampaikan karyawan. Persepsi karyawan menunjukkan apabila atasan terbukti melakukan kesalahan maka atasan bersedia mengakuinya. Hanya 1 karyawan (1,41%) yang menyatakan sangat tidak setuju serta 11 karyawan (15,49%) yang menyatakan tidak setuju dengan pernyataan atasan bersedia dan mau mengakui kekeliruan atau kesalahan yang mungkin dilakukan. Kesalahan yang terjadi umumnya timbul akibat kesalahan penyampaian tugas dari atasan kepada subordinatnya. Kejujuran karyawan dikategorikan baik dalam hal karyawan dapat mengatakan kurang paham saat instruksi yang diterima belum dipahami sepenuhnya, meskipun masih terdapat 6 karyawan (8,45%) karyawan yang tidak sependapat akan pernyataan tersebut. Kejujuran karyawan dalam hal ini diperlukan agar karyawan dapat mengurangi risiko kesalahan dalam melakukan tugas. 5.3.3 Persepsi Karyawan tentang Iklim Komunikasi Organisasi Dimensi Mendengarkan dalam Komunikasi ke Atas Mendengarkan dalam komunikasi ke atas dalam penelitian ini menggambarkan bagaimana atasan mendengarkan saran, gagasan, laporan masalah, dan keluhan yang disampaikan karyawan. Hasil perhitungan rataan skor dan interpretasi hasil dari pernyataan-pernyataan mengenai indikator mendengarkan dalam komunikasi ke atas dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Rataan skor dan interpretasi hasil indikator mendengarkan dalam komunikasi ke atas Indikator
Atasan selalu mendengarkan dan memperhatikan masalah dan keluhan yang disampaikan subordinatnya. Atasan selalu mendengarkan dan memperhatikan saran dan gagasan yang disampaikan subordinatnya. Karyawan selalu diberi kesempatan untuk membicarakan masalah pekerjaan langsung kepada atasan. Mendengarkan komunikasi ke atas
dalam
STS TS CS S SS Total Rataan Interpretasi Bobot=1 Bobot=2 Bobot=3 Bobot=4 Bobot=5 Skor Skor Hasil (% jumlah (% jumlah (% jumlah (% jumlah (% jumlah karyawan) karyawan) karyawan) karyawan) karyawan) 8 27 14 16 6 198 2,79 Cukup Baik (11,27) (38,03) (19,72) (22,54) (8,45)
7 (9,86)
19 (26,76)
26 (36,62)
14 (19,72)
5 (7,04)
204
2,87
Cukup Baik
0
8 (11,27)
29 (40,85)
25 (35,21)
9 (12,68)
248
3,49
Baik
15 (7,04)
54 (25,35)
69 (32,39)
55 (25,82)
20 (9,39)
650
3,05
Cukup Baik
52
Rata-rata persepsi tentang mendengarkan dalam komunikasi ke atas di TJJHS dikategorikan cukup baik dengan rataan skor 3,05. Artinya karyawan merasa bahwa atasan mereka sudah cukup baik dalam menangani apa yang mereka sampaikan terkait dengan masalah pekerjaan. Masalah dan keluhan yang disampaikan oleh karyawan cukup ditanggapi oleh atasan sehingga perusahaan dapat memperhatikan karyawan, kebijakan, ataupun tugas-tugas yang mungkin menimbulkan kesulitan. Namun, masih terdapat 8 karyawan (11,27%) yang sangat tidak setuju serta 27 karyawan (38,03) yang tidak setuju dengan pernyataan atasan mendengarkan masalah dan keluhan dalam melaksanakan tugas yang disampaikan oleh karyawan. Selain itu, atasan juga cukup baik menanggapi saran dan gagasan yang disampaikan oleh subordinatnya meskipun masih terdapat 7 karyawan (9,86%) yang sangat tidak setuju serta 19 karyawan (26,76%) yang tidak setuju dengan pernyataan tersebut. Saran dan gagasan yang diberikan oleh karyawan diperlukan sebagai bahan pertimbangan bagi perusahaan untuk memecahkan permasalahan yang terjadi dalam menjalankan aktivitas usaha. Mendengarkan dalam komunikasi ke atas dikategorikan baik dalam hal terbukanya kesempatan bagi karyawan untuk membicarakan masalah pekerjaan langsung dengan atasan meskipun masih terdapat 8 karyawan (11,27%) yang tidak setuju dengan pernyataan tersebut. Terbukanya kesempatan bagi karyawan untuk membicarakan masalah pekerjaan berdampak positif bagi karyawan sehingga karyawan dapat mengatasi masalah-masalah pekerjaan mereka dan memperkuat keterlibatan mereka di dalam melaksanakan tugas. Mendengarkan dalam komunikasi ke atas perlu ditingkatkan agar karyawan semakin termotivasi untuk menyalurkan aspirasi yang mereka miliki. 5.3.4 Persepsi Karyawan tentang Iklim Komunikasi Organisasi Dimensi Keterbukaan dalam Komunikasi ke Bawah Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah dalam penelitian ini menggambarkan bagaimana atasan memberikan informasi dan data yang dibutuhkan subordinatnya. Hasil perhitungan rataan skor dan interpretasi hasil dari
pernyataan-pernyataan
mengenai
indikator
komunikasi ke bawah dapat dilihat pada Tabel 10.
keterbukaan
dalam
53
Tabel 10. Rataan skor dan interpretasi hasil indikator keterbukaan dalam komunikasi ke bawah Indikator
Kecuali terhadap informasi yang bersifat rahasia, karyawan relatif mudah memperoleh informasi yang berkaitan langsung dengan pekerjaan Karyawan selalu mengetahui tentang rencana-rencana yang akan dilakukan oleh perusahaan langsung dari atasan, ketimbang dari desasdesus yang beredar. Karyawan selalu menerima informasi yang sebenar-benarnya dari atasan setiap subordinatnya bertanya mengenai pekerjaan Rekan kerja selalu bersedia memberikan informasi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah
STS TS CS S SS Total Rataan Intrepretasi Bobot=1 Bobot=2 Bobot=3 Bobot=4 Bobot=5 Skor skor Hasil (% jumlah (% jumlah (% jumlah (% jumlah (% jumlah karyawan) karyawan) karyawan) karyawan) karyawan) 1 7 29 29 5 243 3,42 Baik (1,41) (9,86) (40,85) (40,85) (7,04)
1 (1,41)
14 (19,72)
19 (26,76)
32 (45,07)
5 (7,04)
239
3,37
Cukup Baik
0
12 (16,90)
18 (25,35)
35 (49,30)
6 (8,45)
248
3,49
Baik
0
9 (12,68)
19 (26,76)
33 (46,48)
10 (14,08)
257
3,62
Baik
2 (0,70)
42 (14,79)
85 (29,93)
129 (45,42)
26 (9,15)
987
3,48
Baik
Rata-rata persepsi tentang mendengarkan dalam komunikasi ke atas di TJJHS dikategorikan baik dengan rataan skor 3,48. Artinya karyawan relatif mudah
memperoleh
informasi
yang
dibutuhkan
untuk
melakukan
pekerjaannya. Komunikasi ke bawah di dalam TJJHS dilakukan untuk memberikan penghargaan ataupun peringatan bagi karyawan atas hasil kerjanya, memberikan informasi mengenai deskripsi pekerjaan yang lebih rinci agar memudahkan pemahaman bagi karyawan, serta cara menangani tamu yang sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan. Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah dikategorikan baik dalam hal karyawan relatif mudah memperoleh informasi yang berkaitan dengan pekerjaan meskipun masih terdapat 1 karyawan (1,41%) yang sangat tidak setuju serta 7 karyawan (9,86%) yang tidak setuju dengan pernyataan tersebut. Artinya, mereka cenderung menilai masih ada kesulitan untuk memperoleh informasi dari atasan saat karyawan membutuhkan informasi tersebut untuk melaksanakan pekerjaannya. Untuk informasi tertentu yang bersifat rahasia, atasan tidak dapat memberitahukan kepada karyawan karena adanya kekhawatiran akan terjadi penyalahgunaan informasi yang dapat merugikan perusahaan. Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah dikategorikan cukup baik dalam hal karyawan mengetahui tentang rencana-rencana yang akan dilakukan oleh perusahaan langsung dari atasan, ketimbang dari desas-desus
54
yang beredar. Artinya, karyawan mengetahui informasi mengenai rencanarencana yang akan dilakukan oleh perusahaan meskipun masih terdapat 1 karyawan (1,41%) yang sangat tidak setuju serta 14 karyawan (19,72%) yang tidak setuju dengan pernyataan tersebut. Karyawan umumnya mengetahui rencana-rencana yang akan dilakukan oleh perusahaan melalui saluran komunikasi formal, namun tidak dipungkiri bahwa komunikasi informal juga menjadi pilihan saluran untuk memperoleh informasi. Saluran komunikasi informal menyebabkan informasi tersebar lebih cepat meskipun terkadang kurang akurat. Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah juga dikategorikan baik dalam hal karyawan selalu menerima informasi yang sebenar-benarnya dari atasan setiap mereka bertanya mengenai pekerjaan serta kesediaan rekan kerja untuk memberikan informasi yang dibutuhkan karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Meski demikian, masih terdapat 12 karyawan (16,90%) yang sangat tidak setuju serta 18 karyawan (25,35%) yang tidak setuju dengan pernyataan bahwa karyawan selalu menerima informasi yang sebenarbenarnya dari atasan. Terdapat pula 9 karyawan (12,68%) yang sangat tidak setuju serta 19 karyawan (26,76%) yang tidak setuju dengan pernyataan bahwa rekan kerja bersedia memberikan informasi yang dibutuhkan karyawan dalam bekerja. Kemudahan memperoleh informasi yang akurat baik dari atasan maupun rekan kerja merupakan hal yang penting bagi karyawan untuk mengurangi kesalahan informasi yang diterima karyawan serta mencegah terjadinya kesalahpahaman karena kurangnya informasi terkait dengan pekerjaan yang mereka lakukan. 5.3.5
Persepsi Karyawan tentang Iklim Komunikasi Organisasi Dimensi Perhatian pada Tujuan Berkinerja Tinggi Perhatian pada tujuan berkinerja tinggi dalam penelitian ini
menggambarkan sejauh mana karyawan menunjukkan komitmen terhadap pelaksanaan keberhasilan tugas di dalam perusahaan, produktivitas dan menunjukkan perhatian besar pada karyawan lain di perusahaan. Hasil perhitungan rataan skor dan interpretasi hasil dari pernyataan-pernyataan mengenai indikator perhatian pada tujuan berkinerja tinggi dapat dilihat pada Tabel 11.
55
Tabel 11. Rataan skor dan interpretasi hasil indikator perhatian pada tujuan berkinerja tinggi Indikator
STS TS CS S SS Total Rataan Interpretasi Bobot=1 Bobot=2 Bobot=3 Bobot=4 Bobot=5 Skor Skor Hasil (% jumlah (% jumlah (% jumlah (% jumlah (% jumlah karyawan) karyawan) karyawan) karyawan) karyawan) Karyawan telah datang tepat waktu 0 7 22 26 16 264 3,72 Baik untuk bekerja agar pekerjaan (9,86) (30,99) (36,62) (22,54) menjadi lebih optimal. Karyawan mencari informasi 0 9 19 32 11 258 3,63 Baik tambahan baik dari media massa (12,68) (26,76) (45,07) (15,49) maupun media elektronik agar mendukung pekerjaan mereka menjadi lebih baik Karyawan telah menggunakan 0 9 19 32 11 258 3,63 Baik fasilitas dan peralatan yang (12,68) (26,76) (45,07) (15,49) disediakan perusahaan seperlunya agar tidak memboroskan pengeluaran perusahaan. Seluruh pegawai di semua bagian 0 10 22 29 10 252 3,55 Baik menunjukkan komitmen yang tinggi (14,08) (30,99) (40,85) (14,08) terhadap keberhasilan pelaksanaan tugas Kayawan telah mengikuti jadwal 2 11 10 40 8 254 3,58 Baik yang sudah ditetapkan untuk tetap (2,82) (15,49) (14,08) (56,34) (11,27) bekerja meskipun pada hari libur. 2 46 92 159 56 Perhatian pada tujuan berkinerja 1286 3,62 Baik (0,56) (12,96) (25,92) (44,79) (15,77) tinggi
Berdasarkan rataan skor, persepsi karyawan tentang perhatian pada tujuan berkinerja tinggi termasuk kategori baik dengan rataan skor 3,62. Artinya karyawan sudah menunjukkan perhatian yang tinggi terhadap pelaksanaan dan keberhasilan tugas yang diberikan perusahaan. Ini dibuktikan dengan persepsi karyawan yang memiliki kategori baik dalam hal datang tepat waktu, mengikuti jadwal yang ditetapkan oleh perusahaan, mencari informasi tambahan, serta penggunaan fasilitas dan peralatan dengan efisien. Sebagian besar karyawan mempersepsikan bahwa dirinya telah datang tepat waktu, mencari informasi tambahan untuk mendukung pekerjaan yang dilakukan, serta menggunakan fasilitas dan peralatan yang disediakan oleh perusahaan. Hanya 7 karyawan (9,86%) yang tidak setuju dengan pernyataan karyawan telah datang tepat waktu dan terdapat pula 9 karyawan (12,68%) yang tidak setuju dengan pernyataan karyawan mencari informasi tambahan untuk mendukung pekerjaan yang dilakukan dan menggunakan seperlunya fasilitas dan peralatan di perusahaan. Karyawan
memiliki
persepsi
bahwa
para
karyawan
TJJHS
menunjukkan komitmen yang tinggi bagi pelaksanaan tugas dalam rangka mewujudkan tujuan, visi, dan misi perusahaan meskipun masih terdapat 10 karyawan (14,08%) yang tidak setuju dengan pernyataan tersebut. Persepsi karyawan atas pernyataan bahwa kayawan telah mengikuti jadwal yang sudah
56
ditetapkan untuk tetap bekerja meskipun pada hari libur juga telah dikategorikan baik. Meki demikian, masih terdapat 2 karyawan (2,82%) yang sangat tidak setuju serta 11 karyawan (15,49%) yang tidak setuju dengan pernyataan tersebut. 5.3.6 Persepsi Karyawan tentang Iklim Komunikasi Organisasi Dimensi Partisipasi dalam Pembuatan Keputusan Suasana pembuatan keputusan bersama dalam penelitian ini dinilai berdasarkan persepsi karyawan mengenai keikutsertaan atau keterlibatannya dalam pembuatan keputusan bersama dimana karyawan selalu diajak berkomunikasi dan berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan sesuai dengan kedudukannya. Hasil perhitungan rataan skor dan interpretasi hasil dari pernyataan-pernyataan mengenai indikator partisipasi dalam pembuatan keputusan dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Rataan skor dan interpretasi hasil indikator partisipasi dalam pembuatan keputusan Indikator
Karyawan dapat berkonsultasi dengan atasan mengenai masalah yang menyangkut kebijakan perusahaan. Karyawan dapat memberikan pernyataan ketidaksetujuan ketika rapat. Karyawan diberi kesempatan dalam menyampaikan gagasan kepada serikat pekerja dalam proses perubahan peraturan perusahaan Partisipasi dalam pembuatan keputusan
STS TS CS S SS Total Rataan Interpretasi Bobot=1 Bobot=2 Bobot=3 Bobot=4 Bobot=5 Skor Skor Hasil (% jumlah (% jumlah (% jumlah (% jumlah (% jumlah karyawan) karyawan) karyawan) karyawan) karyawan) 4 22 16 22 7 219 3,09 Cukup Baik (5,63) (30,99) (22,54) (30,99) (9,86)
4 (5,63)
20 (28,17)
16 (22,54)
23 (32,39)
8 (11,27)
224
3,16
Cukup Baik
0
9 (12,68)
17 (23,94)
32 (45,07)
13 (18,31)
262
3,69
Baik
8 (3,76)
51 (23,94)
49 (23,00)
77 (36,15)
28 (13,15)
705
3,31
Cukup Baik
Berdasarkan rataan skor, persepsi karyawan tentang pembuatan keputusan bersama dikategorikan cukup baik dengan rataan skor 3,31. Artinya sebagian besar karyawan telah merasa dihargai oleh atasan karena cukup dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan meskipun tidak dalam setiap pengambilan keputusan tetapi pada beberapa keputusan yang sesuai dengan kedudukan mereka. Persepsi karyawan atas kesempatan yang diberikan atasan kepada karyawan untuk berkonsultasi serta dalam hal memberikan pernyataan ketidaksetujuan ketika rapat dikategorikan cukup baik. Namun, masih terdapat 4 karyawan (5,63%) yang sangat tidak setuju serta 22 karyawan (30,99%) yang tidak setuju dengan pernyataan bahwa karyawan dapat
57
berkonsultasi dengan atasan mengenai masalah yang menyangkut kebijakan perusahaan. Di samping itu, masih terdapat pula 4 karyawan (5,63%) yang sangat tidak setuju serta 20 karyawan (28,17%) yang tidak setuju dengan pernyataan bahwa karyawan dapat menyatakan ketidaksetujuan saat rapat. Ini menunjukkan bahwa karyawan-karyawan tersebut masih merasa dibatasi untuk berkonsultasi dengan atasan dan menyatakan pendapat saat rapat berlangsung. Kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk menyampaikan gagasan kepada serikat pekerja dalam proses perubahan peraturan perusahaan dikategorikan baik meskipun masih terdapat 9 karyawan (12,68%) yang tidak setuju dengan pernyataan tersebut. Ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan merasa telah diberikan kesempatan yang sama dalam hal memberikan masukan bagi perbaikan aturan yang berlaku di dalam perusahaan. Gagasan karyawan yang disalurkan melalui serikat pekerja merupakan salah satu bentuk partisipasi karyawan dalam proses pembuatan keputusan bersama. 5.3.7
Gambaran Umum Iklim Komunikasi Organisasi Komunikasi organisasi sangat dibutuhkan oleh setiap organisasi dalam
hal perumusan dan implementasi tujuan organisasi, serta mendorong anggotanya untuk dapat menyalurkan pendapat yang dimiliki. Komunikasi organisasi di TJJHS terjadi melalui dua saluran, yaitu saluran komunikasi formal dan komunikasi informal. Komunikasi formal biasanya dilakukan dalam bentuk pertemuan dalam satu departemen maupun antar departemen, prosedur pengaduan dan pemberian saran baik secara langsung antara atasan dengan
subordinatnya
maupun
melalui
serikat
pekerja.
Sedangkan
komunikasi informal (grapevine) yang berlangsung diantara para karyawan, tanpa memperdulikan pangkat, hirarki, atau jabatan. Skor persepsi iklim komunikasi organisasi merupakan persepsi karyawan terhadap proses komunikasi yang terjadi di dalam TJJHS. Skor persepsi iklim komunikasi organisasi adalah penjumlahan dari persepsi iklim komunikasi organisasi dimensi kepercayaan, pembuatan keputusan bersama,
58
kejujuran, keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, mendengarkan dalam komunikasi ke atas, dan perhatian pada tujuan berkinerja tinggi. Adapun peringkat besarnya skor yang diperoleh dari setiap indikator variabel iklim komunikasi organisasi, dapat diurutkan sebagai berikut : (1) perhatian pada tujuan berkinerja tinggi, (2) keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, (3) Partisipasi dalam pembuatan keputusan, (4) kepercayaan, (5) kejujuran, (6) mendengarkan dalam komunikasi ke atas. Iklim komunikasi organisasi secara umum dideskripsikan pada Tabel 13. Tabel 13. Rataan skor dan interpretasi hasil iklim komunikasi organisasi di TJJHS berdasarkan keenam indikatornya Iklim Komunikasi Organisasi Perhatian pada tujuan berkinerja tinggi Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah Partisipasi dalam pembuatan keputusan Kepercayaan Kejujuran Mendengarkan dalam komunikasi ke atas Iklim Komunikasi Organisasi
Item Total Skor (I) (T) 5 1286 4 987 3 705 5 1131 4 895 3 650 24 5654
Rataan Skor T/(NxI) 3,62 3,48 3,31 3,19 3,15 3,05 3,30
Interpretasi Hasil Baik Baik Cukup Baik Cukup Baik Cukup Baik Cukup Baik Cukup Baik
Berdasarkan Tabel 13, iklim komunikasi organisasi memiliki skor total sebesar 5654 dengan rataan skor 3,30 yang menunjukkan bahwa iklim komunikasi organisasi di TJJHS dikategorikan cukup baik. Kondisi ini menggambarkan bahwa suasana komunikasi yang diciptakan dari pola-pola hubungan antar pribadi yang berlaku di dalam perusahaan yang meliputi kepercayaan, kejujuran, partisipasi dalam pembuatan keputusan, keterbukaan dalam komunikasi ke bawah dan mendengarkan dalam komunikasi ke atas, dan perhatian pada tujuan berkinerja tinggi sudah berjalan cukup baik. Berdasarkan data yang didapat untuk setiap indikator iklim komunikasi organisasi, dua indikator, yaitu perhatian pada tujuan berkinerja tinggi dan keterbukaan dalam komunikasi ke bawah dikategorikan baik. Artinya, karyawan sudah menunjukkan perhatian yang tinggi terhadap pelaksanaan dan keberhasilan tugas serta mudah memperoleh informasi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaannya. Keempat indikator iklim komunikasi lainnya, yaitu partisipasi dalam pembuatan keputusan, kepercayaan, kejujuran, dan mendengarkan dalam komunikasi ke atas dikategorikan cukup baik. Ini menandakan bahwa karyawan sudah cukup dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan.
59
Antara karyawan dengan atasan dan rekan kerja pun sudah terjalin kepercayaan dalam bekerja. Namun, hal tersebut masih perlu ditingkatkan dalam hal kepercayaan karyawan untuk membicarakan permasalahan yang tidak berkaitan dengan pekerjaan kepada atasan dan rekan kerja, karena apabila permasalahan yang dialami oleh karyawan terus dibiarkan, pada akhirnya akan berdampak pada kinerja karyawan. Persepsi karyawan yang dikategorikan cukup baik pada indikator kejujuran menunjukkan bahwa karyawan merasa sudah cukup berani mengutarakan perasaan maupun pikirannya secara jujur ketika sedang berkomunikasi dengan rekan kerja maupun atasannya. Sebaliknya, atasan pun bersedia mengakui kesalahan yang dilakukan. Perusahaan harus menciptakan suasana yang kondusif untuk mendorong karyawan mengkomunikasikan perasaan, pendapat dan kesukaran mereka dalam melakukan pekerjaan. Persepsi karyawan juga dikategorikan cukup baik pada indikator mendengarkan dalam komunikasi ke atas. Hal ini menunjukkan bahwa atasan telah memberikan kesempatan bagi karyawan untuk berdiskusi secara langsung mengenai masalah pekerjaan. Di sisi lain, karyawan merasa atasan cukup baik menangani saran, gagasan, dan keluhan yang mereka sampaikan terkait
dengan
masalah
pekerjaan.
Untuk
meningkatkan
indikator
mendengarkan dalam komunikasi ke atas, perusahaan dapat mengoptimalkan peran serikat pekerja sebagai penghubung antara atasan dengan karyawan di dalam perusahaan. 5.4. Analisis Persepsi Karyawan tentang Iklim Komunikasi Organisasi Berdasarkan Departemen Hotel merupakan salah satu industri penyedia jasa akomodasi yang sangat penting khususnya di bidang pariwisata. Dalam menjalankan aktivitasnya, hotel tidak terlepas dari departemen-departemen yang ada di dalamnya.
TJJHS memiliki
tujuh
departemen,
yaitu
Front
Office,
Housekeeping, Food and Beverage, Human and Resources, Accounting, Sales and Marketing, dan Engineering. Departemen-departemen tersebut saling terkait dan tidak dapat dipisahkan karena merupakan satu kesatuan dari sistem operasional hotel tersebut.
60
Iklim komunikasi organisasi yang terjadi pada tiap-tiap departemen perlu diketahui oleh perusahaan, agar perusahaan memiliki gambaran tentang persepsi karyawan terhadap proses komunikasi yang terjadi di departemennya masing-masing. Adapun urutan departemen yang memiliki angka rataan skor berdasarkan peringkat “baik” (dari tinggi ke rendah) adalah (1) Human and Resources, (2) Housekeeping, (3) Sales and Marketing, (4) Front Office, (5) Food and Beverage, (6) Engineering, (7) Accounting Iklim komunikasi organisasi secara umum berdasarkan departemennya dideskripsikan pada Tabel 14. Tabel 14. Rataan skor dan interpretasi hasil iklim komunikasi organisasi berdasarkan departemen di TJJHS
Kepercayaan
3,40 Cukup 3,20 Cukup 3,15 Cukup 3,28 Cukup 3,22 baik baik baik baik 3,72 Baik 3,29 Cukup 3,52 Baik 3,26 Cukup 3,06 baik Baik
Interpretasi Hasil
Rataan
Interpretasi Hasil
Rataan
Interpretasi Hasil
Food and Engineering Accounting Beverage
Rataan
Interpretasi Hasil
Front Office
Rataan
Interpretasi Hasil
Sales and Marketing
Rataan
Interpretasi Hasil
Housekeeping
Rataan
Interpretasi Hasil
Human and Resources Rataan
Indikator
Cukup 2,93 Cukup 3,55 Baik baik baik Cukup 3,10 Cukup 3,67 Baik baik baik
Partisipasi dalam pembuatan keputusan Mendengarkan 3,07 Cukup 2,83 Cukup 3,19 Cukup 3,23 Cukup 3,42 Baik dalam Baik baik baik baik komunikasi ke atas Keterbukaan 3,91 Baik 3,68 Baik 3,56 Baik 3,60 Baik 3,63 Baik dalam komunikasi ke bawah Perhatian pada 3,69 Baik 3,47 Baik 3,69 Baik 3,48 Baik 3,46 Baik tujuan berkinerja tinggi Kejujuran 3,44 Baik 2,88 Cukup 3,25 Cukup 3,27 Cukup 3,13 Cukup baik baik baik baik Iklim 3,53 Baik 3,39 Cukup 3,39 Cukup 3,35 Cukup 3,32 Cukup Komunikasi baik baik baik baik Organisasi
2,80 Cukup 2,62 Cukup baik baik
3,60 Baik 3,15 Cukup baik
3,34 Cukup 3,13 Cukup baik baik
3,16 Cukup 2,70 Cukup baik baik 3,16 Cukup 3,14 Cukup baik baik
Berdasarkan data yang didapat untuk menggambarkan iklim komunikasi organisasi pada masing-masing departemen, Human and Resources Department (HRD) memiliki kategori baik sedangkan enam departemen lainnya memiliki kategori cukup baik. Komunikasi bagi HRD memegang peranan penting mengingat departemen ini bertugas mengelola dan memanfaatkan sumberdaya manusia yang dimiliki perusahaan. HRD
61
menyediakan tenaga kerja yang dibutuhkan oleh departemen lain, pengangkatan serta pemutusan tenaga kerja, menjembatani antara karyawan dengan manajemen agar tercipta hubungan yang harmonis demi tercapainya tujuan perusahaan. Iklim komunikasi yang dikategorikan baik di HRD diduga karena tingginya kebutuhan komunikasi pada departemen ini. Komunikasi digunakan untuk mengkomunikasikan apa yang atasan inginkan kepada para karyawan, dan mengkomunikasikan apa yang karyawan inginkan kepada atasannya, serta menciptakan hubungan yang baik antara karyawan dengan rekan kerja. Selain itu, komunikasi juga digunakan untuk menangani karyawan yang kurang termotivasi melalui pendekatan interpersonal terhadap karyawan tersebut. Persepsi karyawan di HRD dikategorikan baik dalam hal karyawan mudah memperoleh informasi baik dari atasan maupun rekan kerja dan telah dilibatkan dalam proses pembuatan keputusan yang terkait dengan departemen mereka. Karyawan HRD juga dapat mengutarakan pemikiran dan perasaan kepada atasan serta memiliki perhatian yang tinggi untuk mengoptimalkan peran HRD di perusahaan. Sedangkan dua indikator komunikasi lainnya, yaitu kepercayaan yang terjalin antara atasan dengan subordinatnya, dan mendengarkan dalam komunikasi ke atas dikategorikan cukup baik. Meski demikian, kedua indikator ini perlu ditingkatkan agar iklim komunikasi organisasi yang terjadi di HRD semakin kondusif. Housekeeping (HK) merupakan departemen di TJJHS yang berkaitan dengan keindahan, kerapian, kebersihan, kelengkapan dan kesehatan seluruh kamar juga area-area umum lainnya agar seluruh tamu serta karyawan dapat merasa nyaman berada di hotel. Karyawan di departemen ini selalu berhubungan dengan departemen lain untuk membersihkan area kerja dan seluruh kamar yang ada di hotel sehingga komunikasi diperlukan untuk mengkoordinasikan pelaksanaan tugas dan memudahkan hubungan kerja dengan departemen lain. Persepsi karyawan di Housekeeping Department dikategorikan cukup baik dalam hal kepercayaan dan kejujuran terhadap atasan dan rekan kerja,
62
partisipasi
dalam
pembuatan
keputusan,
dan
mendengarkan
dalam
komunikasi ke atas. Sedangkan persepsi karyawan di Housekeeping Department dalam hal karyawan mudah memperoleh informasi dari atasan dan rekan kerja dikategorikan baik. Informasi yang terkait dengan pekerjaan menjadi bagian terpenting dalam mengerjakan tugas. Apabila terjadi kekeliruan atau tidak sampainya informasi kepada karyawan, pekerjaan karyawan akan terhambat. Selain itu, perhatian terhadap tujuan berkinerja tinggi juga dikategorikan baik. Artinya, karyawan di Housekeeping Department sudah menunjukkan perhatian terhadap pelaksanaan dan keberhasilan tugas yang diberikan perusahaan. Sales and Marketing merupakan departemen yang menangani masalah atau hal-hal pemasaran, penjualan produk-produk hotel dan menjaga hubungan baik dengan tamu yang menginap di hotel. Komunikasi pada departemen ini tidak hanya diperlukan untuk kegiatan promosi produk dan jasa kepada konsumen, tetapi juga untuk melakukan koordinasi dengan karyawan di departemen lain agar setiap paket promosi dan acara-acara yang diadakan oleh hotel untuk publik dapat terlaksana dengan baik. Persepsi karyawan di Sales and Marketing Department dikategorikan baik pada indikator keterbukaan atas informasi yang disampaikan atasan dan rekan kerja, partisipasi dalam pembuatan keputusan, perhatian pada tujuan berkinerja tinggi, dan kejujuran terhadap atasan dan rekan kerja. Dua indikator iklim komunikasi organisasi lainnya, yaitu mendengarkan dalam komunikasi ke atas dan kepercayaan kepada atasan dan rekan kerja dikategorikan cukup baik. Ini menunjukkan iklim komunikasi organisasi yang terjadi di Sales and Marketing Department sudah cukup kondusif hanya saja atasan perlu berupaya untuk mengelola gagasan dan keluhan yang disampaikan oleh subordinatnya serta meningkatkan kepercayaan karyawan terhadapnya. Karyawan juga perlu berupaya untuk memberikan kepercayaan kepada atasan dan rekan kerja serta lebih aktif menyampaikan saran, dan gagasan. Front Office (FO) merupakan departemen yang paling terlihat dalam sebuah hotel. Karyawan FO Department melakukan kontak terhadap tamu
63
lebih banyak dibandingkan dengan kebanyakan karyawan dari departemen lainnya. Fungsi departemen ini antara lain menjual kamar kepada tamu yang datang, meregistrasi tamu, dan menentukan kamar tamu, menyediakan informasi tentang hotel, komunitas sekelilingnya, dan kejadian-kejadian penting bagi tamu. Karyawan pada departemen ini juga bertugas sebagai penghubung dalam memenuhi permintaan tamu dengan departemen yang lain misalnya Housekeeping Department. Karyawan di kedua departemen ini harus saling memberi informasi tentang status kamar untuk meyakinkan bahwa kamar tamu telah tersedia dengan baik. Oleh karena itu, iklim komunikasi yang positif akan memudahkan karyawan dalam menjalankan tugasnya dan membina kerja sama yang baik dengan karyawan lainnya. Persepsi karyawan di Front Office menunjukkan bahwa karyawan mudah memperoleh informasi baik dari atasan maupun rekan kerja dan karyawan telah memiliki perhatian pada tujuan berkinerja tinggi. Karyawan juga merasa cukup dilibatkan dalam proses pembuatan keputusan yang terkait dengan departemen mereka, cukup leluasa dalam mengutarakan pemikiran dan perasaan kepada atasan, memiliki kepercayan yang cukup baik terhadap atasan dan rekan kerja. Selain itu atasan juga dianggap cukup baik menangani gagasan dan keluhan yang karyawan sampaikan. Engineering merupakan departemen di TJJHS yang melaksanakan instruksi kerja sehubungan dengan kerusakan yang sifatnya harus segera dilakukan perbaikan, melakukan perawatan instalasi penerangan, instalasi air, pengolahan limbah, serta instalasi pelengkap seperti air conditioner, telepon, dan antena televisi. Karyawan di departemen ini berhubungan dengan departemen lain untuk melakukan perbaikan peralatan dan perlengkapan yang ada di hotel. Apabila terdapat kerusakan instalasi di suatu departemen, hal ini harus segera dikomunikasikan kepada karyawan di bagian Engineering Department untuk segera dilakukan perbaikan Persepsi karyawan di Engineering Department dikategorikan baik pada indikator keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, sedangkan ke lima indikator lainnya dikategorikan cukup baik. Artinya karyawan merasa mudah mendapatkan informasi yang terkait dengan pekerjaan. Sementara itu, dalam
64
hal kepercayaan dan kejujuran terhadap atasan dan rekan kerja, partisipasi dalam pembuatan keputusan, mendengarkan dalam komunikasi ke atas, serta perhatian karyawan terhadap tujuan berkinerja
tinggi masih perlu
ditingkatkan. Accounting
merupakan
departemen
yang
bertanggung
jawab
menangani masalah yang terkait dengan perhitungan dan pengeluaran hotel. Karyawan di departemen ini menggunakan komunikasi organisasi terutama untuk mengkoordinasikan pekerjaannya dengan karyawan di departemen lain. Misalnya dengan Front Office Department, karyawan di Accounting Department bertugas menerima dan mengolah data dari Front Office Department mengenai penerimaan dan pengeluaran yang berasal dari penjualan kamar tiap harinya. Oleh karena itu, komunikasi yang efektif akan memudahkan pekerjaan yang dilakukan. Persepsi karyawan di Accounting Department menunjukkan bahwa kepercayaan antara karyawan dengan atasan dan rekan kerja sudah terjalin dengan baik, mereka pun diberi kesempatan untuk terlibat dalam proses pembuatan keputusan yang terkait dengan departemennya. Dalam hal memperoleh dan menyampaikan informasi, karyawan merasa cukup diberi kemudahan baik oleh atasan maupun rekan kerja. Karyawan juga telah memiliki perhatian yang cukup besar pada tujuan berkinerja tinggi dan dapat mengutarakan pikiran dan perasaan dengan cukup baik. 5.5. Gambaran Umum Komitmen Karyawan Komitmen karyawan merupakan keadaan psikologis pada karyawan suatu perusahaan dalam mengidentifikasikan nilai-nilai, harapan, dan tujuan perusahaan, dan adanya keinginan untuk mempertahankan keanggotaannya di perusahaan dengan memperhitungkan keuntungan yang diperoleh selama menjadi karyawan dan besarnya pengeluaran jika ia keluar dari perusahaan tersebut. Karyawan dalam suatu organisasi yang sama dapat memiliki perbedaan derajat komitmen karyawan. Komitmen yang kuat mencerminkan adanya keterikatan yang dimiliki karyawan terhadap perusahaan dan berkeinginan untuk mempertahankan keanggotaannya di perusahaan tersebut. Skor komitmen karyawan merupakan perpaduan dari skor komitmen
65
karyawan komponen afektif, berkelanjutan, dan normatif yang diperoleh dari karyawan. Adapun urutan besar kecilnya angka rataan skor berdasarkan peringkat “kuat” (dari tinggi ke rendah) urutannya adalah (1) komponen afektif, (2) komponen normatif, (3) komponen berkelanjutan. Artinya karyawan memiliki komitmen kepada perusahaan baik berupa komponen afektif, komponen berkelanjutan, dan komponen normatif. Komitmen karyawan secara umum dideskripsikan pada Tabel 15. Tabel 15. Rataan skor dan interpretasi hasil ketiga komponen komitmen karyawan di TJJHS Komitmen Karyawan Komponen Afektif Kompone Berkelanjutan Komponen Normatif
Item (I) 6 7 8
Total Skor (T) 1530 1749 2009
Rataan Skor T/(NxI) 3,59 3,52 3,54
Interpretasi Hasil Kuat Baik Cukup Baik
Berdasarkan hasil yang diperoleh untuk setiap komponen komitmen karyawan, ketiga komponen tersebut dapat dikategorikan kuat. Artinya, karyawan sudah menunjukkan keterikatan dan keterlibatan dengan perusahaan karena adanya ikatan emosional, kesadaran akan kerugian jika karyawan berhenti dari perusahaan, serta adanya kewajiban untuk tetap setia dengan perusahaan. Berdasarkan Tabel 15, karyawan memiliki komitmen karyawan komponen afektif yang kuat dengan rataan skor 3,59. Keterikatan karyawan terhadap perusahaan yang tergolong kuat menunjukkan bahwa mereka senang untuk mengejar karir di TJJHS dan memiliki keperdulian akan masa depan perusahaan sehingga karyawan berusaha memberikan yang terbaik untuk perusahaan.
Karyawan
memiliki
keperdulian
yang
tinggi
manakala
perusahaan sedang menghadapi masalah, karena permasalahan tersebut mungkin saja berdampak buruk bagi karyawan, misalnya saat perusahaan terkena dampak krisis moneter, perusahaan mengambil kebijakan untuk pengurangan tenaga kerja bagi karyawan yang dirasa tidak produktif dan kurang menguntungkan perusahaan. Oleh karena itu, karyawan berusaha sebaik mungkin membantu mengatasi masalah perusahaan dengan cara memberikan saran dan gagasan. Karyawan merasa sehati dengan perusahaan. Hal ini terlihat dari perasaan karyawan yang merasa perkembangan karir karyawan sejalan
66
dengan perkembangan perusahaan. Semakin besar usaha yang dilakukan oleh karyawan untuk memajukan perusahaan, semakin tinggi peluang perusahaan untuk memenangi persaingan. Karyawan juga memiliki keinginan untuk terus bekerja di perusahaan karena kemampuan yang dimiliki karyawan dapat tersalurkan dengan bekerja di perusahaan ini. Karyawan di TJHHS memiliki komitmen karyawan komponen berkelanjutan yang tergolong kuat. Ini terlihat dari persepsi responden atas komitmen karyawan komponen berkelanjutan yang menunjukkan rataan skor sebesar 3,52. Artinya karyawan memiliki keinginan untuk tetap bertahan di perusahaan karena adanya kesadaran akan kerugian yang dirasakan oleh karyawan jika ia keluar dari perusahaan. Karyawan membutuhkan pekerjaan di perusahaan ini karena karyawan merasa kecil kemungkinan untuk bekerja di tempat lain. Selain itu, karyawan merasa perusahaan ini menghargai pengorbanan yang dilakukan sehingga ada kekhawatiran bahwa perusahaan lain belum tentu memberikan penghargaan seperti di perusahaan ini. Bentuk apresiasi perusahaan terhadap prestasi kerja karyawan antara lain berupa bonus dan program The Best Employee of The Month kepada karyawan yang dirasa memenuhi kriteria sesuai dengan yang telah ditetapkan oleh tim penilai. Karyawan yang dinobatkan sebagai The Best Employee berhak atas piagam dan imbalan sejumlah uang yang besarnya ditetapkan oleh perusahaan. Dengan adanya penghargaan ini, karyawan diharapkan lebih termotivasi untuk meningkatkan prestasi kerjanya. Komitmen karyawan komponen normatif menggambarkan adanya kewajiban pada karyawan untuk meneruskan keanggotaannya dalam perusahaan tersebut. Secara garis besar responden memiliki komponen normatif kategori kuat, hal ini menggambarkan bahwa karyawan memiliki kesetiaan terhadap perusahaan dan perasaan tidak pantas untuk meninggalkan perusahaan karena merasa telah dibesarkan oleh perusahaan dan diajarkan banyak hal mengenai dunia kerja selama berada di perusahaan. Persepsi karyawan tentang wajib setia di perusahaan konsisten dengan persepsi karyawan tentang keharusan untuk bekerja di perusahaan, karena keduanya dikategorikan kuat. Sementara itu, persepsi karyawan tentang
67
adanya rasa tidak tahu terima kasih apabila karyawan meninggalkan perusahaan
dikategorikan
cukup
kuat.
Artinya,
sebagian
karyawan
menganggap kewajiban karyawan untuk setia terhadap perusahaan dapat berubah manakala suasana kerja sudah tidak lagi menyenangkan. Oleh karena itu, perusahaan diharapkan mampu menjaga situasi kondusif untuk melakukan pekerjaan sehingga karyawan merasa adanya kenyamanan dalam bekerja. Situasi kondusif tersebut dapat dipengaruhi oleh hubungan karyawan dengan atasan dan rekan kerja, sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peran kegiatan bersama di luar pekerjaan untuk mengharmoniskan hubungan atasan dengan karyawan serta sesama pekerja. Terlihat dari rataan skor ketiga komponen, karyawan memiliki komitmen yang kuat terhadap perusahaan dimana komponen afektif memiliki rataan skor yang paling besar. Artinya, karyawan mempersepsikan komitmen yang mereka miliki didominasi oleh komponen afektif. Komponen afektif dihasilkan dari pengalaman karyawan selama berada di dalam lingkungan kerja. Karyawan TJJHS mempersepsikan bahwa kondisi pekerjaan dan jabatan yang tersedia di perusahaan telah sesuai dengan harapan-harapan individu dalam bekerja, sehingga ada keinginan dalam diri karyawan untuk mengejar karir mengingat terbukanya kesempatan bagi perkembangan karir mereka. Selain itu, karyawan juga mempersepsikan bahwa kemampuan yang dimiliki karyawan dapat tersalurkan sehingga karyawan memiliki keinginan untuk tetap bekerja di perusahaan ini. Perusahaan perlu menjaga dan meningkatkan komitmen karyawan terutama komponen afektifnya. Adanya komponen afektif yang tinggi pada karyawan akan memberikan keuntungan bagi perusahaan, karena komitmen karyawan komponen afektif yang tinggi cenderung menyebabkan karyawan memiliki keinginan untuk memberikan kontribusi terhadap tujuan perusahaan dan menerima tanggung jawab yang lebih mengenai pekerjaannya. Persepsi karyawan terhadap komitmen karyawan juga dapat dilihat berdasarkan faktor personal, seperti yang dapat terlihat pada Tabel 16. Faktor personal yang dimiliki karyawan meliputi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja.
68
Tabel 16. Persepsi karyawan terhadap komitmen karyawan berdasarkan faktor personal karyawan Faktor Personal
Jenis Kelamin Usia
Tingkat Pendidikan
Masa Kerja
Laki-Laki Perempuan 21-30 31-40 >40 Setingkat SMA atau dibawahnya Diploma Strata 1 <11 tahun 11-20 tahun 21-30 tahun > 30tahun
Komitmen Organisasi Komponen Komponen Komponen Afektif Berkelanjutan Normatif Interpretasi Interpretasi Interpretasi Rataan Rataan Rataan Hasil Hasil Hasil 3,55 Kuat 3,47 Kuat 3,54 Kuat 3,66 Kuat 3,56 Kuat 3,61 Kuat 3,64 Kuat 3,40 Cukup Kuat 3,55 Kuat 3,58 Kuat 3,57 Kuat 3,63 Kuat 3,54 Kuat 3,54 Kuat 3,49 Kuat 3,63
Kuat
3,47
Kuat
3,54
Kuat
3,57 3,48 3,55 3,68 3,52 3,78
Kuat Kuat Kuat Kuat Kuat Kuat
3,51 3,63 3,45 3,56 3,54 3,57
Kuat Kuat Kuat Kuat Kuat Kuat
3,59 3,61 3,49 3,68 3,55 3,71
Kuat Kuat Kuat Kuat Kuat Kuat
Terlihat dari Tabel 16, komitmen karyawan komponen afektif, berkelanjutan, dan normatif berdasarkan persepsi karyawan berjenis kelamin perempuan dan laki-laki dikategorikan kuat. Artinya, baik karyawan berjenis kelamin laki-laki maupun perempuan telah merasa memiliki keterikatan terhadap perusahaan. Keterikatan ini dilandasi dengan adanya ikatan emosional, kesadaran akan kerugian jika karyawan berhenti dari perusahaan, serta adanya kewajiban untuk tetap setia dengan perusahaan. Berbeda halnya dengan persepsi karyawan terhadap komitmen karyawan berdasarkan faktor usia. Rataan skor pada komponen berkelanjutan untuk rentang usia 21-30 merupakan yang terkecil dibandingkan dengan komponen lainnya. Akan tetapi, interpretasi hasil menunjukkan bahwa karyawan pada rentang usia ini telah merasa memiliki komitmen karyawan walaupun hanya dikategorikan cukup kuat. Karyawan pada rentang usia 21-30 memiliki lebih banyak alternatif dalam mencari pekerjaan sehingga komitmen yang mereka miliki tidak sekuat karyawan yang berusia lebih tua dimana alternatif pekerjaan yang mereka miliki lebih terbatas. Faktor personal berupa tingkat pendidikan dan masa kerja memiliki komitmen karyawan komponen afektif, berkelanjutan, dan normatif yang dipersepsikan kuat. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan dengan perbedaan latar belakang pendidikan dan masa kerja mempersepsikan telah memiliki ketiga komponen komitmen karyawan yang dikategorikan kuat.
69
5.6. Analisis Hubungan Iklim Komunikasi Organisasi dengan Komitmen Karyawan Pengujian yang dilakukan untuk melihat hubungan iklim komunikasi organisasi dengan komitmen karyawan menggunakan analisis korelasi Rank Spearman dengan tingkat signifikansi 0,01. Hasil uji Rank Spearman dapat dilihat pada Lampiran 5. Apabila nilai peluang lebih kecil dari alpha (α), artinya terdapat hubungan yang nyata antara indikator iklim komunikasi organisasi dengan komponen komitmen karyawan. Sebaliknya jika terdapat nilai peluang lebih besar dari alpha (α), artinya tidak terdapat hubungan yang nyata antar faktor-faktor iklim komunikasi organisasi dengan komponen komitmen karyawan. Hubungan antara indikator iklim komunikasi organisasi dengan ketiga komponen komitmen dapat dilihat pada Tabel 17. Tabel 17. Hubungan indikator iklim komunikasi organisasi dengan komponen komitmen karyawan
0,364* 0,002
Partisipasi dalam pembuatan keputusan Mendengarkan dalam komunikasi ke atas Perhatian pada tujuan berkinerja tinggi Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah Kejujuran
0,538* 0,000
0,397* 0,001
0,729* 0,000
0,653* 0,000
0,593* 0,000
0,818* 0,000
positif, lemah dan nyata positif, agak kuat dan nyata positif, lemah dan nyata positif, agak kuat dan nyata positif, agak kuat dan nyata positif, agak kuat dan nyata positif, kuat, dan nyata
0,364* 0,002
0,352* 0,003
0,419* 0,000
0,610* 0,000
0,379* 0,001
0,373* 0,001
0,631* 0,000
positif, lemah dan nyata positif, lemah dan nyata positif, lemah dan nyata positif, agak kuat dan nyata positif, lemah dan nyata positif, lemah dan nyata positif, agak kuat, dan nyata
0,375* 0,001
0,406* 0,000
0,335* 0,004
0,697* 0,000
0,668* 0,000
0,601* 0,000
0,768* 0,000
Hubungan
Nilai Peluang
Komitmen Karyawan Komponen Normatif Nilai Korelasi
Hubungan
Nilai Peluang
Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan Nilai Korelasi
Nilai Peluang
Kepercayaan
Iklim Komunikasi Organisasi
Hubungan
Komitmen Karyawan Komponen Afektif Nilai Korelasi
Indikator
positif, lemah dan nyata positif, lemah dan nyata positif, lemah dan nyata positif, agak kuat dan nyata positif, agak kuat dan nyata positif, agak kuat dan nyata positif, kuat, dan nyata
Keterangan Signifikansi: * 1 persen
Berdasarkan Tabel 17, semua indikator iklim komunikasi organisasi memiliki peluang antara 0,000 dan 0,003. Nilai ini lebih kecil dari nilai alpha (α) yang digunakan yaitu 0,01, sehingga keputusan H0 ditolak artinya hipotesis H1 diterima, yaitu terdapat hubungan nyata antara iklim komunikasi organisasi dengan komitmen karyawan.
70
Hasil uji korelasi Rank Spearman pada Tabel 17 menunjukkan bahwa semua indikator iklim komunikasi organisasi memiliki hubungan yang positif dan nyata dengan komitmen karyawan komponen afektif, berkelanjutan, dan normatif. Pada komponen afektif, terdapat dua indikator iklim komunikasi organisasi yang memiliki hubungan lemah, yaitu kepercayaan dan mendengarkan dalam komunikasi ke atas. Ini menunjukkan bahwa semakin baik persepsi karyawan terhadap kedua indikator tersebut, berhubungan dengan semakin kuatnya komitmen karyawan komponen afektif walaupun hubungannya dikategorikan lemah. Empat indikator iklim komunikasi organisasi yang memiliki hubungan agak kuat dengan komponen afektif, yaitu partisipasi dalam pembuatan keputusan, perhatian pada tujuan berkinerja tinggi, keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, dan kejujuran. Artinya, semakin baik persepsi karyawan terhadap keempat indikator tersebut berhubungan dengan semakin kuatnya komitmen karyawan komponen afektif. Hal ini mengindikasikan bahwa semakin karyawan dan atasan dapat saling jujur dalam bekerja, terjalinnya komunikasi penuh keterbukaan, dan terbukanya kesempatan untuk terlibat dalam proses pengambilan keputusan akan membentuk sikap dan keyakinan
bahwa
keberadaan
karyawan
diperlukan,
dihargai,
dan
diperhatikan oleh perusahaan yang akhirnya akan menimbulkan perasaan keterikatan secara emosional. Dalam hal perhatian pada tujuan berkinerja tinggi,
apabila
karyawan
merasa
perusahaan
telah
memperhatikan
kesejahteraan mereka, karyawan akan berusaha menunjukkan komitmen yang tinggi terhadap pelaksanaan tugas yang diberikan perusahaan. Indikator iklim komunikasi organisasi juga memiliki hubungan yang positif dan nyata dengan komitmen karyawan komponen berkelanjutan. Hubungan yang agak kuat terdapat diantara indikator perhatian pada tujuan berkinerja tinggi dengan komponen berkelanjutan. Penilaian subyektif dari karyawan yang positif terhadap perusahaan akan membuat karyawan merasa takut untuk meninggalkan perusahaan karena materi yang telah sudah diperolehnya selama ini dari perusahaan akan hilang. Sedangkan kelima indikator iklim komunikasi organisasi, yaitu kepercayaan karyawan terhadap
71
atasan dan rekan kerja, partisipasi karyawan dalam proses pembuatan keputusan, mendengarkan dalam komunikasi ke atas, keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, dan kejujuran memiliki hubungan yang lemah dengan komponen berkelanjutan. Ini menunjukkan bahwa meskipun hubungannya tergolong lemah, tetapi meningkatnya persepsi karyawan terhadap kelima indikator tersebut sejalan dengan meningkatnya ketakutan karyawan akan hilangnya materi dan kerugian lain yang selama ini diperoleh jika mereka tidak lagi menjadi karyawan TJJHS. Hasil uji korelasi Rank Spearman pada Tabel 17 juga menunjukkan hubungan antara keenam indikator iklim komunikasi organisasi dengan komitmen karyawan komponen normatif. Dari keenam indikator tersebut, tiga indikator menunjukkan hubungan yang lemah dengan komponen normatif, yaitu
kepercayaan,
partisipasi
dalam
pembuatan
keputusan,
dan
mendengarkan dalam komunikasi ke bawah, sedangkan ketiga indikator lainnya, yaitu perhatian pada tujuan berkinerja tinggi, keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, dan kejujuran memiliki hubungan yang kuat. Artinya, semakin percayanya karyawan pada atasan dan rekan kerja yang mendukung pelaksanaan pekerjaan serta semakin meningkatnya keterlibatan karyawan pada proses pembuatan keputusan, akan semakin meningkatkan perasaan kewajiban pada karyawan untuk tetap meneruskan keanggotaannya di TJJHS, walaupun hubungannya tidak terlalu kuat. Begitu pula halnya dengan indikator mendengarkan dalam komunikasi ke atas. Meskipun hubungannya tergolong lemah, tetapi semakin baiknya atasan menangani saran dan keluhan karyawan maka komitmen karyawan komponen normatif akan semakin kuat. Hubungan yang tergolong agak kuat antara perhatian pada tujuan berkinerja tinggi, keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, dan kejujuran dengan komponen normatif menunjukkan bahwa meningkatnya persepsi karyawan terhadap ketiga indikator iklim komunikasi organisasi sejalan dengan meningkatnya kesetiaan karyawan kepada TJJHS. Karyawan merasa wajib setia kepada perusahaan karena perusahaan telah memberikan kesempatan untuk mengembangkan diri, memberikan pelajaran serta
72
pengalaman yang cukup berharga sehingga karyawan merasa ada keharusan untuk membalasnya dengan cara meningkatkan kualitas kerja di perusahaan. Hasil uji korelasi Rank Spearman pada Tabel 17 menunjukkan bahwa iklim komunikasi organisasi memiliki hubungan yang positif, kuat dan nyata dengan komitmen karyawan komponen afektif dan normatif. Sedangkan dengan komponen berkelanjutan, iklim komunikasi organisasi memiliki hubungan yang positif, agak kuat dan nyata. Komponen afektif akan semakin menguat manakala harapan-harapan karyawan yang terbentuk saat karyawan mulai bekerja di perusahaan dapat tercapai. Menciptakan iklim komunikasi organisasi yang kondusif merupakan salah satu upaya yang dapat dilakukan perusahaan untuk mewujudkan harapan karyawan. Harapan seperti kemudahan dalam bekerja dapat diwujudkan dengan memberikan informasi yang memadai berkaitan dengan pekerjaan. Keterikatan karyawan dengan perusahaan juga dapat ditingkatkan dengan memberikan lebih banyak kesempatan bagi karyawan untuk berpartisipasi dalam proses pembuatan keputusan sehingga karyawan akan merasa turut bertanggung jawab dalam melaksanakan keputusan yang telah disepakati. Komitmen karyawan komponen normatif juga memiliki hubungan yang kuat dengan iklim komunikasi organisasi. Pengalaman bersosialisasi yang menyenangkan serta adanya perhatian perusahaan terhadap saran dan gagasan yang karyawan sampaikan menyebabkan karyawan merasa memiliki keharusan untuk membalasnya dengan cara meningkatkan kualitas kerja. Komitmen karyawan komponen berkelanjutan memiliki hubungan yang agak kuat dengan iklim komunikasi organisasi artinya hubungan antara komitmen karyawan komponen afektif dan normatif memiliki hubungan yang lebih kuat dengan iklim komunikasi organisasi dibandingkan dengan komponen berkelanjutan. Hal ini disebabkan komponen berkelanjutan merupakan komitmen yang diperoleh dari penghargaan yang bersifat materi sehingga yang menjadi pertimbangan utama bagi karyawan untuk tetap tinggal dalam organisasi karena adanya materi yang mereka dapatkan lebih besar dibandingkan jika mereka tidak lagi bekerja di TJJHS.
73
5.7. Analisis Hubungan Faktor Personal dengan Komitmen Karyawan Setelah mengetahui komitmen organisasi di TJJHS berdasarkan rataan skor dari pernyataan-pernyataan mengenai komitmen karyawan komponen afektif, komponen berkelanjutan, dan komponen normatif, selanjutnya akan dilihat komitmen karyawan berdasarkan faktor personal berupa jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Pengujian yang dilakukan untuk melihat hubungan komitmen karyawan dengan faktor personal menggunakan uji Chi Square. Hasil uji Chi Square dapat dilihat pada Lampiran 6. Pengujian dilakukan dengan tingkat signifikansi 0,1. Apabila nilai peluang kurang dari tingkat signifikansi (α), maka dapat diartikan terdapat hubungan antara faktor personal dengan komitmen karyawan. Sebaliknya jika nilai peluang lebih besar dari alpha (α), maka dapat diartikan bahwa tidak terdapat hubungan antara faktor personal dengan komitmen karyawan. Hubungan antara faktor personal dengan ketiga komponen komitmen karyawan juga dapat dilihat dari critical value yang didapat setelah diketahui tingkat signifikansi (α) dan derajat keabsahannya (df). Apabila nilai Chi Square (χ2) lebih besar dari critical value, maka dapat diartikan terdapat hubungan antara faktor personal dengan komitmen karyawan. Sebaliknya jika nilai Chi Square (χ2) lebih kecil dari critical value, maka dapat diartikan bahwa tidak terdapat hubungan antara faktor personal dengan komitmen karyawan. Hubungan antara faktor personal dengan ketiga komponen komitmen karyawan dapat dilihat pada Tabel 18. Tabel 18. Hubungan faktor personal dengan komponen komitmen karyawan Komitmen Karyawan Jenis Kelamin Usia Tingkat Pendidikan Komponen Afektif χ2 hitung 3,570 3,352 4,541 critical value 6,251 10,645 10,645 Peluang 0,312 0,763 0,604 Kesimpulan H0 diterima H0 diterima H0 diterima Komponen Berkelanjutan χ2 hitung 2,525 11,119 4,541 critical value 6,251 10,645 10,645 Peluang 0,471 0,085 0,874 Kesimpulan H0 diterima H0 ditolak H0 diterima Komponen Normatif χ2 hitung 3,570 1,539 1,970 critical value 6,251 10,645 10,645 Peluang 0,312 0,957 0,922 Kesimpulan H0 diterima H0 diterima H0 diterima
Masa Kerja 9,889 14,684 0,360 H0 diterima 15,844 14,684 0,070 H0 ditolak 9,043 14,684 0,433 H0 diterima
Berdasarkan hasil uji Chi Square pada Tabel 18 antara jenis kelamin dengan komitmen karyawan baik komponen afektif, komponen berkelanjutan,
74
maupun komponen normatif tidak memiliki hubungan. Ini terlihat dari nilai Chi Square komponen afektif, komponen berkelanjutan, dan komponen normatif lebih kecil dari critical value dan nilai peluang ketiga komponen komitmen karyawan lebih besar dari α = 10%, artinya tidak terdapat hubungan antara jenis kelamin dengan komitmen karyawan komponen afektif, komponen berkelanjutan, dan komponen normatif. Hal ini mengindikasikan bahwa komitmen karyawan terhadap TJJHS tidak ditentukan apakah karyawan tersebut laki-laki atau perempuan. Hasil perhitungan Chi Square menunjukkan bahwa faktor usia memiliki hubungan dengan komitmen karyawan komponen berkelanjutan, sementara untuk komponen afektif dan normatif tidak terdapat hubungan dengan usia. Ini dapat dilihat dari nilai Chi Square komponen berkelanjutan (11,119) lebih besar dari critical value (10,645). Selain itu, nilai peluang yang diperoleh sebesar 0,085 lebih kecil dari α = 10%. Sedangkan nilai Chi Square komponen afektif, dan komponen normatif lebih kecil dari critical value dan nilai peluang kedua komponen komitmen karyawan tersebut lebih besar dari α = 10%. Hal ini mengindikasikan bahwa tingkat usia memiliki hubungan dengan komponen berkelanjutan. Karyawan dengan usia yang lebih muda memiliki kesempatan yang lebih besar untuk mencari alternatif pekerjaan lain dibandingkan dengan karyawan yang lebih tua. Karyawan dengan usia yang lebih muda mempunyai kesempatan yang lebih banyak untuk mencari pekerjaan alternatif yang dirasakan lebih menguntungkan, juga karier dan kesempatan promosi Semakin bertambah usia, semakin sedikit peluang adanya pekerjaan alternatif. Perusahaan cenderung merekrut karyawan yang masih berusia muda dibandingkan dengan karyawan yang berusia tua. Adapun yang menjadi pertimbangannya, antara lain pada usia tua, karyawan sudah memasuki masa pensiun sehingga perusahaan akan memiliki tambahan biaya untuk menyiapkan dana pensiun bagi karyawan tersebut. Faktor personal lainnya, yaitu tingkat pendidikan tidak memiliki hubungan dengan komitmen karyawan. Ini dapat dilihat dari nilai Chi Square komponen afektif, komponen berkelanjutan, dan komponen normatif lebih
75
kecil dari critical value dan nilai peluang ketiga komponen komitmen karyawan lebih besar dari α = 10%, artinya tidak terdapat hubungan antara tingkat pendidikan dengan komitmen karyawan komponen afektif, komponen berkelanjutan, dan komponen normatif. Hal ini dikarenakan karyawan di TJJHS dengan tingkat pendidikan sarjana akan dapat memiliki keinginan untuk memiliki keterikatan terhadap TJJHS dengan derajat yang sama dengan karyawan yang memiliki latar belakang pendidikannya setingkat SMA ataupun diploma. Hasil perhitungan Chi Square untuk faktor personal keempat, yaitu masa kerja, menunjukkan bahwa masa kerja memiliki hubungan dengan komitmen karyawan komponen berkelanjutan, sementara untuk komponen afektif dan normatif tidak terdapat hubungan. Ini dapat dilihat dari nilai Chi Square komponen berkelanjutan (15,844) lebih besar dari critical value (14,684) serta nilai peluang (0,070) lebih kecil dari α = 10%, sedangkan nilai Chi Square komponen afektif, dan komponen normatif lebih kecil dari critical value dan nilai peluang kedua komponen komitmen karyawan tersebut lebih besar dari α = 10%. Masa kerja yang lama membuat karyawan memiliki komponen berkelanjutan antara lain disebabkan oleh peluang karyawan untuk menerima tugas yang menantang dan promosi yang lebih tinggi karena dengan banyaknya tugas yang telah dikerjakan karyawan, atasan memiliki lebih banyak kesempatan untuk menilai dan memberikan apresiasi kepada karyawan atas keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. Selain itu, investasi yang dilakukan karyawan cukup besar antara lain berupa pikiran, tenaga dan waktu yang semakin besar akan menjadi pertimbangan yang cukup berarti bila karyawan tersebut ingin bekerja di tempat yang baru.
VI. IMPLIKASI MANAJERIAL
Karyawan merupakan aset penting bagi perusahaan sehingga perusahaan akan benar-benar dirugikan apabila karyawan yang memiliki kompetensi dan semangat kerja mencari pekerjaan di tempat lain dikarenakan komitmen yang lemah. Oleh karena itu, perusahaan diharapkan mampu menjaga dan meningkatkan komitmen karyawan demi kemajuan perusahaan. Salah satu upaya yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan komitmen karyawan adalah dengan melihat hubungan yang terjadi antara iklim komunikasi organisasi dengan komitmen karyawan. Hasil penelitian yang dilakukan di The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa (TJJHS) menunjukkan bahwa semua indikator iklim komunikasi organisasi berhubungan positif dan nyata dengan ketiga komponen komitmen karyawan terutama komponen afektif yang memiliki nilai korelasi paling besar. Adanya komponen afektif yang kuat akan memberikan keuntungan bagi perusahaan. Komponen afektif yang kuat cenderung menyebabkan karyawan memiliki keinginan untuk memberikan kontribusi dan tanggung jawab yang lebih besar mengenai pekerjaannya karena adanya ikatan emosional antara karyawan dengan perusahaan. Untuk itu, implikasi manajerial yang diberikan pada penelitian ini akan menitikberatkan pada hubungan antara iklim komunikasi organisasi dengan komitmen karyawan komponen afektif. Indikator iklim komunikasi organisasi dapat diurutkan berdasarkan prioritas kuat lemahnya hubungan antara indikator tersebut dengan komponen afektif. Pengurutan ini dilakukan agar perusahaan dapat memprioritaskan indikator iklim komunikasi organisasi yang perlu ditingkatkan terlebih dahulu mengingat kuatnya hubungan antara indikator tersebut dengan komponen afektif yang ditunjukkan dengan nilai korelasi yang lebih besar. Adapun urutan yang dimaksud adalah (1) perhatian pada tujuan berkinerja tinggi, (2) keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, (3) kejujuran, (4) partisipasi dalam pembuatan keputusan, (5) mendengarkan dalam komunikasi ke atas, dan (6) kepercayaan. Upaya meningkatkan komitmen karyawan juga dapat dilakukan dengan memberikan perhatian kepada faktor personal. Menurut Minner (1997), faktor
77
personal merupakan salah satu faktor yang menentukan komitmen karyawan. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan di TJJHS, faktor personal berupa usia dan masa kerja memiliki hubungan dengan komitmen karyawan komponen berkelanjutan yaitu komponen yang didasarkan pada adanya kesadaran akan mengalami kerugian jika karyawan meninggalkan perusahaan. Saran-saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 19. Hal ini sekaligus menjawab tujuan penelitian yang terakhir, yaitu memberikan implikasi manajerial untuk meningkatkan komitmen karyawan di TJJHS. Tabel 19. Rekapitulasi implikasi manajerial Variabel Penelitian Perhatian pada tujuan berkinerja tinggi Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah
Indikator Iklim Komunikasi Organisasi
Kejujuran
Kondisi Aktual Adanya program The Best Employee of the Month sebagai bentuk apresiasi perusahaan kepada karyawan yang menunjukkan kinerja tinggi. Atasan memberikan informasi oleh karyawan untuk menunjang pekerjaan yang dilakukan.
Partisipasi dalam pembuatan keputusan
Karyawan sudah cukup berani mengatakan kurang paham saat instruksi yang diberikan atasan tidak dipahami sepenuhnya Karyawan cukup dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan yang relevan dengan jabatannya.
Mendengarkan dalam komunikasi ke atas
Atasan telah memberikan respon atas saran dan gagasan yang diberikan oleh karyawan.
Kepercayaan
Manajer HRD berperan sebagai pembimbing konseling bagi karyawan. Mengikutsertakan karyawan pada pelatihan ataupun perlombaan keterampilan dalam industri perhotelan seperti perlombaan untuk Chef dan Houseman tanpa adanya ketentuan batas usia.
Usia
Faktor Personal Masa kerja
Memberikan tunjangan sesuai masa kerja karyawan.
Implikasi Manajerial Melakukan survey persepsi karyawan setiap tahun untuk mengetahui seberapa jauh kebijakan perusahaan mampu meningkatkan keinginan karyawan untuk menunjukkan kinerja tinggi.
Mempertahankan dan meningkatkan keterbukaan dalam penyampaian informasi untuk menunjang keberhasilan pelaksanaan tugas karyawan. Atasan juga perlu mengefektifkan peran komunikasi informal di perusahaan dan memberikan pemahaman kepada karyawan bahwa perusahaan akan lebih menghargai komunikasi yang terbuka Melakukan pendekatan interpersonal yang menitikberatkan kepada pentingnya iklim kejujuran bagi perusahaan agar karyawan merasa nyaman dalam mengkomunikasikan perasaan, pendapat dan kesukaran mereka dalam melakukan pekerjaan. Meningkatkan keterlibatan karyawan dalam memberlakukan suatu kebijakan perusahaan, serta memberikan penghargaan disertai ungkapan langsung dari atasan kepada karyawan untuk mendorong inisiatif dari tiap individu di perusahaan. Membuat saluran komunikasi yang mudah dipergunakan seperti menyediakan kotak saran dan mengoptimalkan peran serikat pekerja sebagai penghubung antara karyawan dengan perusahaan, sehingga saran dan gagasan yang belum tersampaikan kepada atasan tetap dapat tersalurkan. Membuat divisi bimbingan dan konseling di bawah HRD. Kegiatan pelatihan ataupun perlombaan keterampilan kerja hendaknya diselenggarakan secara berkala sesuai dengan kebutuhan karyawan, memberikan tugas yang menantang serta kesempatan bagi karyawan yang berusia muda untuk berpartisipasi dan terlibat aktif di dalam perusahaan. Perusahaan juga harus memperhatikan karyawan yang berusia tua dengan melakukan pendekatan interpersonal yang bertujuan agar karyawan tetap memiliki semangat kerja. Meningkatkan kepuasan kerja karyawan melalui peningkatan hubungan antar karyawan serta memberikan pekerjaan yang menantang kepada karyawan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan yang telah didapatkan.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan a. Iklim komunikasi organisasi pada The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa (TJJHS) sudah berjalan cukup baik. Selain itu, karyawan juga memiliki komitmen yang kuat terhadap perusahaan. Komitmen karyawan ini terutama didasarkan pada adanya ikatan emosional antara karyawan dengan perusahaan (komitmen afektif). b. Indikator iklim komunikasi organisasi yang berhubungan paling kuat hingga paling lemah dengan komitmen organisasi komponen afektif secara berturutturut adalah perhatian pada tujuan berkinerja tinggi, keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, kejujuran, partisipasi dalam pembuatan keputusan, mendengarkan dalam komunikasi ke atas, dan kepercayaan. Sementara itu, faktor personal berupa usia dan masa kerja memiliki hubungan dengan komitmen karyawan yang didasarkan pada adanya kesadaran akan mengalami kerugian jika karyawan meninggalkan perusahaan (komponen berkelanjutan), sedangkan faktor personal lain berupa jenis kelamin dan tingkat pendidikan tidak memiliki hubungan dengan komitmen karyawan. 2. Saran Saran yang dapat diberikan untuk penelitian selanjutnya di TJJHS adalah meneliti faktor-faktor lain yang mempengaruhi komitmen karyawan seperti tantangan kerja, stres kerja dan kejelasan peran. Penelitian ini juga disarankan untuk dilakukan tidak hanya bagi perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa tetapi juga dalam bidang penghasil produk.
DAFTAR PUSTAKA Adesya, S. 2007. Hubungan Iklim Komunikasi Organisasi dengan Kepuasan Kerja Karyawan (Studi Kasus Karyawan Bagian Spinning PT Unilever Tbk. Bogor). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Alwi, S. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. BPFE, Yogyakarta. Bayuarga, M. 2005. Analisis Efektivitas Komunikasi Organisasi dan Hubungannya dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus Cipta Grafika, Karawang). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. De Vito, J.A. 1997. Komunikasi Antar Manusia. Professional Books, Jakarta. Handoko, T.H. 1994. Manajemen Edisi 2. BPFE, Yogyakarta. Isprandono, W.A. 2004. Analisis Hubungan Faktor-faktor Komunikasi dengan Produktivitas Kerja pada PT Sariwangi. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Kanter, A. 1996. Human Resources Management. PT Bratama Media, Jakarta. Mangkunegara, A. P. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT Remaja Rosdakarya, Bandung. Mangkuprawira, Tb. Sjafri dan Aida V. Hubeis. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Jakarta. Manurung, H. dan Trizno Tarmoezi. 2007. Manajemen Front Office Hotel. Megapoin, Jakarta. Mowday, R. T. 2002. Employee Organization Linkage The Psychology of Commitment, Absteeism and Turnover. Academy Press. New York. Minner, J. B. 1997. Industrial and Organizational Psychology. Mc. Graw Hill International, New York. Meyer, J. P dan Natalie J. Allen. 1997. Commitment in the Work Place Theory Research and Application. Sage Publications, California. Muhammad, A. 2008. Komunikasi Organisasi. Bumi Aksara, Jakarta. Nasution, S. 2007. Penelitian Ilmiah. Bumi Aksara, Jakarta. Nugroho, B. A. 2005. Strategi Jitu Memilih Metode Statistik Penelitian dengan SPSS. Penerbit Andi, Yogyakarta. Pace, R. W dan Don F. Faules. 2006. Komunikasi Organisasi Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Diterjemahkan oleh Deddy Mulyana. Remaja Rosdakarya, Bandung. Prasetyo, T. 2009. Modul Operasional Front Office I. Mitra Wacana Media, Jakarta.
80
Pratisto, A. 2004. Cara Mudah Mengatasi Masalah Statistik dan Rancangan Percobaan dengan SPSS 12. PT Elex Media Computindo, Jakarta. Steers, R. M dan W. Porter. 1991. Motivation and Work Behavior. Mc. Graw Hill International, New York. Sugiyono. 2003. Statistika untuk Penelitian. CV Alfabeta, Bandung. Sopiah. 2008. Perilaku Organisasional. Penerbit Andi, Yogyakarta. Tubbs, S. L, dan Styvia Moss. 2001. Human Communication. PT Remaja Rosdakarya, Bandung. Umar, H. 2004. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta. Umar, H. 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian
No.
KUESIONER HUBUNGAN IKLIM KOMUNIKASI ORGANISASI DENGAN KOMITMEN KARYAWAN DI THE JAYAKARTA JAKARTA HOTEL AND SPA Sehubungan dengan penelitian yang dilakukan mengenai “Hubungan Iklim Komunikasi Organisasi dengan Komitmen Karyawan di The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa”, dimohon kesediaan Anda untuk meluangkan sedikit waktu guna mengisi kuesioner ini. Adapun tujuan pengumpulan data dalam bentuk kuesioner ini untuk kepentingan akademis dalam rangka penyusunan skripsi program sarjana. Kuesioner ini tidak ada hubungannya dengan status dan kedudukan Anda dalam perusahaan, hanya digunakan untuk penelitian dan semua jawaban akan dirahasiakan. Sebelum mengisi kuesioner di bawah ini, dimohon agar Anda membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian, jawablah sesuai dengan keadaan sebenarnya, bukan harapan atau keinginan Anda. Atas partisipasi dan bantuan Anda saya ucapkan terima kasih.
Tawang Citra Sari H24051473 Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Manajemen Institut Pertanian Bogor
83
Lanjutan Lampiran 1. BAGIAN 1. IDENTITAS RESPONDEN Petunjuk Pengisian : Isikan secara tertulis jawaban Anda pada titik-titik yang telah disediakan sesuai dengan keadaan Anda yang sebenarnya. 1. Jenis kelamin : …………………………………………………………………. 2. Usia : ………………………………………………………………… 3. Pendidikan terakhir : ………………………………………………………………… 4. Masa kerja : ………………………………………………………………… 5. Jabatan Anda sekarang : ………………………………………………………………… 6. Uraian tugas-tugas yang harus Anda kerjakan di perusahaan.
84
Lanjutan Lampiran 1. BAGIAN 2. IKLIM KOMUNIKASI ORGANISASI Petunjuk Pengisian : Isilah pernyataan-pernyataan di bawah ini dengan memberi tanda silang (X) pada salah satu item yang tersedia sesuai dengan kondisi sebenarnya. Mohon diisi dengan jujur, teliti, tanpa dipengaruhi dan atau meminta pendapat orang lain. Keterangan : Kata “atasan” dalam kuesioner ini mengacu kepada atasan langsung Anda di dalam perusahaan. STS = Sangat Tidak Setuju; TS = Tidak Setuju; CS = Cukup Setuju; S = Setuju; SS = Sangat Setuju 1. Kepercayaan No 1. 2.
3. 4.
5.
Pernyataan Iklim Komunikasi Organisasi
STS
TS
Jawaban CS S
SS
STS
TS
Jawaban CS S
SS
STS
Jawaban TS CS S
SS
Atasan memiliki kepercayaan yang tinggi terhadap kemampuan kerja saya. Saya percaya bahwa rekan kerja saya di perusahaan mengikuti aturan yang berlaku di perusahaan ini sehingga mendukung pelaksanaan kerja. Saya memiliki kepercayaan yang tinggi bahwa atasan menilai kemampuan saya secara objektif. Saya memiliki kepercayaan yang tinggi kepada atasan dalam mendiskusikan masalah yang tidak berkaitan dengan pekerjaan. Saya memiliki kepercayaan yang tinggi kepada rekan kerja dalam mendiskusikan masalah yang tidak berkaitan dengan pekerjaan.
2. Partisipasi dalam Pembuatan Keputusan No 6. 7. 8.
Pernyataan Iklim Komunikasi Organisasi Saya selalu dapat berkonsultasi dengan atasan mengenai masalah yang menyangkut kebijakan perusahaan. Saya diberi kesempatan oleh atasan untuk menyampaikan gagasan kepada serikat pekerja dalam proses perubahan peraturan perusahaan. Saya dapat memberikan pernyataan ketidaksetujuan ketika rapat.
3. Mendengarkan dalam Komunikasi ke Atas No 9. 10. 11.
Pernyataan Iklim Komunikasi Organisasi Atasan saya selalu mendengarkan dan memperhatikan masalah dan keluhan yang saya sampaikan. Atasan saya selalu mendengarkan dan memperhatikan saran dan gagasan yang saya sampaikan Saya selalu diberi kesempatan untuk membicarakan masalah pekerjaan langsung kepada atasan saya
85
Lanjutan Lampiran 1. 4. Perhatian pada Tujuan Berkinerja Tinggi No 12. 13.
14. 15. 16.
Pernyataan Iklim Komunikasi Organisasi
STS
Jawaban TS CS S
SS
STS
Jawaban TS CS S
SS
STS
TS
Jawaban CS S
SS
Saya telah datang tepat waktu untuk bekerja agar pekerjaan menjadi lebih optimal. Seluruh pegawai di semua bagian menunjukkan komitmen yang tinggi terhadap keberhasilan pelaksanaan tugas Saya mencari informasi tambahan baik dari media massa maupun media elektronik agar mendukung pekerjaan saya menjadi lebih baik. Saya telah mengikuti jadwal yang sudah ditetapkan untuk tetap bekerja meskipun pada hari libur. Saya telah menggunakan fasilitas dan peralatan yang disediakan perusahaan seperlunya agar tidak memboroskan pengeluaran perusahaan ini.
5. Keterbukaan dalam Komunikasi ke Bawah No 17.
18. 19. 20.
Pernyataan Iklim Komunikasi Organisasi Kecuali terhadap informasi yang bersifat rahasia, saya relatif mudah memperoleh informasi yang berkaitan langsung dengan pekerjaan. Saya selalu mengetahui tentang rencana-rencana yang akan dilakukan oleh perusahaan langsung dari atasan, ketimbang dari desas-desus yang beredar. Saya selalu menerima informasi yang sebenar-benarnya dari atasan setiap saya bertanya mengenai pekerjaan Rekan kerja selalu bersedia memberikan informasi yang saya butuhkan untuk melakukan pekerjaan saya.
6. Kejujuran No 21. 22. 23. 24.
Pernyataan Iklim Komunikasi Organisasi Saya dapat mengungkapkan apa yang saya pikirkan setiap saya berbicara dengan atasan. Saya dapat mengungkapkan apa yang saya pikirkan setiap saya berbicara dengan rekan kerja. Atasan saya selalu bersedia dan mau mengakui setiap kekeliruan atau kesalahan yang mungkin dilakukan. Saya akan mengatakan kurang paham ketika atasan memberikan instruksi pekerjaan yang tidak saya pahami sepenuhnya.
86
Lanjutan Lampiran 1. BAGIAN 3. KOMITMEN KARYAWAN Petunjuk Pengisian : Isilah pernyataan-pernyataan di bawah ini dengan memberi tanda silang (X) pada salah satu item. Jawaban yang Anda berikan tidak akan mempengaruhi kedudukan Anda di perusahaan. Keterangan : Komitmen afektif
: Komitmen karyawan yang menggambarkan derajat keterikatan responden terhadap perusahaan dan keterlibatannya di dalam perusahaan karena adanya ikatan emosional. Komitmen berkelanjutan : Komitmen karyawan yang menggambarkan kesadaran akan kerugian dan jumlah biaya yang dikeluarkan jika responden keluar dari perusahaan. Komponen normatif : Komitmen karyawan yang menggambarkan adanya kewajiban pada responden untuk tetap meneruskan keanggotaannya dalam perusahaan. 1. Komponen Afektif No
Pernyataan Komitmen Karyawan
1.
Saya senang untuk mengejar karir di perusahaan ini. Saya merasa berkembang bersama dengan perkembangan perusahaan ini. Saya merasa masalah yang dihadapi perusahaan ini adalah masalah saya. Saya bersedia bekerja keras melebihi apa yang dikerjakan karyawan lain di perusahaan ini. Saya peduli akan masa depan perusahaan ini sehingga saya berusaha memberikan yang terbaik untuk perusahaan ini. Saya ingin terus bekerja di perusahaan ini karena dapat menyalurkan kemampuan saya.
2. 3. 4. 5. 6.
Jawaban STS TS CS S
SS
Jawaban STS TS CS S
SS
2. Komponen Berkelanjutan No 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Pernyataan Komitmen Karyawan Saya akan merasa rugi jika berhenti dari perusahaan ini karena apa yang telah saya peroleh akan hilang. Kecil kemungkinan bagi saya untuk bekerja di tempat lain sehingga saya akan tetap bekerja di perusahaan ini. Salah satu konsekuensi yang serius meninggalkan perusahaan ini adalah sulitnya memperoleh pekerjaan di tempat lain. Kemampuan saya dimanfaatkan secara optimal di perusahaan ini sehingga saya akan tetap bekerja di perusahaan ini. Saya telah mengeluarkan sejumlah pengorbanan yang perusahaan lain tidak dapat memberikan keuntungan sebanyak di sini. Tetap bekerja di perusahaan ini merupakan suatu kebutuhan. Saya merasa bahwa saya memiliki sedikit pilihan untuk meninggalkan perusahaan ini.
87
Lanjutan Lampiran 1. 3. Komponen Normatif No 14. 15. 16.
17. 18. 19. 20. 21.
Pernyataan Komitmen Karyawan Saya memiliki kewajiban untuk bertahan di perusahaan ini karena saya telah dibesarkan oleh perusahaan ini. Perusahaan ini telah membuat saya belajar banyak sehingga saya harus membayar “hutang budi” tersebut. Meninggalkan perusahaan ini dan bekerja di tempat lain membuat saya seperti tidak tahu terima kasih pada perusahaan ini. Saya merasa memiliki keharusan untuk bekerja sebagai karyawan di perusahaan ini. Saya merasa wajib setia pada perusahaan ini. Saya merasa berhutang pada perusahaan ini sehingga saya akan terus bekerja di perusahaan ini. Satu alasan yang paling mempengaruhi saya untuk bekerja di perusahaan ini adalah kesetiaan. Meskipun saya ditawari bekerja di perusahaan lain, saya merasa tidak pantas untuk meninggalkan perusahaan ini.
Jawaban STS TS CS S
SS
88
Lampiran 2. Hasil Uji Validitas 1. Iklim Komunikasi Organisasi No. rhitung rtabel (α=5%; n=30) 1. 0,658 0,361 2. 0,480 0,361 3. 0,376 0,361 4. 0,381 0,361 5. 0,630 0,361 6. 0,458 0,361 7. 0,545 0,361 8. 0,405 0,361 9. 0,406 0,361 10. 0,387 0,361 11. 0,414 0,361 12. 0,809 0,361 13. 0,688 0,361 14. 0,571 0,361 15. 0,752 0,361 16. 0,726 0,361 17. 0,595 0,361 18. 0,548 0,361 19. 0,604 0,361 20. 0,733 0,361 21. 0,401 0,361 22. 0,388 0,361 23. 0,677 0,361 24. 0,752 0,361
Validitas Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
2. Komitmen Karyawan No. rhitung rtabel (α=5%; n=30) 1. 0,667 0,361 2. 0,558 0,361 3. 0,536 0,361 4. 0,796 0,361 5. 0,584 0,361 6. 0,827 0,361 7. 0,692 0,361 8. 0,558 0,361 9. 0,536 0,361 10. 0,778 0,361 11. 0,592 0,361 12. 0,442 0,361 13. 0,827 0,361 14. 0,667 0,361 15. 0,692 0,361 16. 0,778 0,361 17. 0,592 0,361 18. 0,427 0,361 19. 0,584 0,361 20. 0,757 0,361 21. 0,827 0,361
Validitas Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
89
Lampiran 3. Hasil Uji Reliabilitas 1. Iklim Komunikasi Organisasi Case Processing Summary N % Cases Valid 30 100.0 Excludeda 0 .0 Total 30 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure Reliability Statistics Cronbach’s Alpha N of Items .914 29 2. Komitmen Karyawan Case Processing Summary N % Cases Valid 30 100.0 Excludeda 0 .0 Total 30 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure Reliability Statistics Cronbach’s Alpha N of Items .888 29
Lampiran 4. Struktur Organisasi The Jayakarta Jakarta Hotel and Spa
Board of commissionaire Direksi
President director
GM Unlevel I
General manager
Asst. chief accountant
II Purchasing supervisor
III
IV Purchasing clerk
V
VI
Account payable supervisor
AP Clerk
Asst. chief engineer
IT officer
Income auditor
Store supervisor
Night FO F&B auditor cashier cashier
Receiving clerk
Store keeper
Head light & power supervisor
Electronic supervisor
Head AC Head cold electronic Generator technology
AC technician
Human & resources manager
Sales & Marketing Manager
Chief engineer
Financial controller
PR Manager
Repair & maintenance supervisor
Sales / PR Executive
Secretary GM
Head Repair & Maintenance
staff sales officer
Secretary Dept. Head
Personnel supervisor
Asst. chief security
Security supervisor
Asst. FO Manager
Asst. exc. Housekeeper
Chief Chief Reservation concierge receptionist supervisor
Nurse
Houseman supervisor
driver
Time Security Telephone keeper guard operator
Office boy
Doorman Bell boy parking valet
Florist
Excecutive chef manager
F&B Manager Banquet Chief Laundry manager
Roomboy supervisor
Telephone Bell Recep- Reservation supervisor captain tionist clerk
Electronic engineer
Carpenter Mechanis Plumber
Duty Manager
House Chef security doctor
Asst.HR manager
Executive housekeeper
FO Manager
Sous chef
Pastry Hot & cold kitc. chef chef
Head waiter
Linen & uniform supervisor
Asst. hot & cold kitc.chef
Captain Bakery Pastry cook cook cook Linen & Room uniform boy attendant Waiter
Gardener Houseman
Appre- Appre- Appretice tice tice
Lampiran 5. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman 1.
Hubungan Iklim Komunikasi Organisasi dengan Komitmen Karyawan Komponen Afektif a. Hubungan Indikator Kepercayaan dengan Komitmen Karyawan Komponen Afektif Correlations
Spearman’s rho Komitmen Karyawan Komponen Afektif
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Indikator Kepercayaan Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Komitmen Karyawan Komponen Afektif 1.000 . 71 .364** .002 71
Indikator Kepercayaan
.364** .002 71 1.000 . 71
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). b. Hubungan Indikator Partisipasi dalam Pembuatan Keputusan dengan Komitmen Karyawan Komponen Afektif Correlations Komitmen Karyawan Komponen Afektif Spearman’s rho Komitmen Karyawan Correlation Coefficient Komponen Afektif Sig. (2-tailed) N Indikator Partisipasi dalam Pembuatan Keputusan
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
1.000 . 71 .538** .000 71
Indikator Partisipasi dalam Pembuatan Keputusan .538** .000 71 1.000 . 71
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). c. Hubungan Indikator Mendengarkan dalam Komunikasi ke Atas dengan Komitmen Karyawan Komponen Afektif Correlations Komitmen Karyawan Komponen Afektif Spearman’s rho Komitmen Karyawan Correlation Coefficient Komponen Afektif Sig. (2-tailed) N Indikator Mendengarkan Correlation Coefficient dalam Komunikasi Sig. (2-tailed) ke Atas N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
1.000 . 71 .397** .001 71
Indikator Mendengarkan dalam Komunikasi ke Atas .397** .001 71 1.000 . 71
92
Lanjutan Lampiran 5. d. Hubungan Indikator Perhatian pada Tujuan Berkinerja Tinggi dengan Komitmen Karyawan Komponen Afektif Correlations Komitmen Karyawan Komponen Afektif Spearman’s rho Komitmen Karyawan Komponen Afektif
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Indikator Perhatian Correlation Coefficient pada Tujuan Berkinerja Sig. (2-tailed) Tinggi N
1.000 . 71 .729** .000 71
Indikator Perhatian pada Tujuan Berkinerja Tinggi .729** .000 71 1.000 . 71
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). e. Hubungan Indikator Keterbukaan dalam Komunikasi ke Bawah dengan Komitmen Karyawan Komponen Afektif Correlations Komitmen Karyawan Komponen Afektif Spearman’s rho Komitmen Karyawan Komponen Afektif
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Indikator Keterbukaan Correlation Coefficient dalam Komunikasi Sig. (2-tailed) ke Bawah N
1.000 . 71 .653** .000 71
Indikator Keterbukaan dalam Komunikasi ke Bawah .653** .000 71 1.000 . 71
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). f. Hubungan Indikator Kejujuran dengan Komitmen Karyawan Komponen Afektif Correlations
Spearman’s rho Komitmen Karyawan Komponen Afektif
Indikator Kejujuran
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Komitmen Karyawan Komponen Afektif 1.000 . 71
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
.593** .000 71
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Indikator Kejujuran
.593** .000 71 1.000 . 71
93
Lanjutan Lampiran 5. 2.
Hubungan Iklim Komunikasi Organisasi dengan Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan a. Hubungan Indikator Kepercayaan dengan Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan Correlations
Spearman’s rho Komitmen Karyawan Correlation Coefficient Komponen Berkelanjutan Sig. (2-tailed) N Indikator Kepercayaan
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan 1.000 . 71 .364** .002 71
Indikator Kepercayaan
.364** .002 71 1.000 . 71
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). b. Hubungan Indikator Partisipasi dalam Pembuatan Keputusan dengan Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan Correlations Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan Spearman’s rho Komitmen Karyawan Correlation Coefficient Komponen Berkelanjutan Sig. (2-tailed) N Indikator Partisipasi dalam Pembuatan Keputusan
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
1.000 . 71 .352** .003 71
Indikator Partisipasi dalam Pembuatan Keputusan .352** .003 71 1.000 . 71
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). c. Hubungan Indikator Mendengarkan dalam Komunikasi ke Atas dengan Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan Correlations Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan Spearman’s rho Komitmen Karyawan Correlation Coefficient Komponen Berkelanjutan Sig. (2-tailed) N Indikator Mendengarkan dalam Komunikasi ke Atas
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
1.000 . 71 .419** .000 71
Indikator Mendengarkan dalam Komunikasi ke atas .419** .000 71 1.000 . 71
94
Lanjutan Lampiran 5. d. Hubungan Indikator Perhatian pada Tujuan Berkinerja Tinggi dengan Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan Correlations Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan Spearman’s rho Komitmen Karyawan Correlation Coefficient Komponen Berkelanjutan Sig. (2-tailed) N
1.000 . 71
Indikator Perhatian pada Tujuan Berkinerja Tinggi .610** .000 71
.610** .000 71
Indikator Perhatian pada Correlation Coefficient Tujuan Berkinerja Tinggi Sig. (2-tailed) N
1.000 . 71
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). e. Hubungan Indikator Keterbukaan dalam Komunikasi ke Bawah dengan Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan Correlations Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan Spearman’s rho Komitmen Karyawan Correlation Coefficient Komponen Berkelanjutan Sig. (2-tailed) N Indikator Keterbukaan dalam Komunikasi ke Bawah
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
1.000 . 71 .379** .001 71
Indikator Keterbukaan dalam Komunikasi ke Bawah .379** .001 71 1.000 . 71
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). f. Hubungan Indikator Berkelanjutan
Kejujuran
dengan
Komitmen
Karyawan
Komponen
Correlations Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan Spearman’s rho Komitmen Karyawan Correlation Coefficient 1.000 Komponen Berkelanjutan Sig. (2-tailed) . N 71 Indikator Kejujuran
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
.373** .001 71
Indikator Kejujuran
.373** .001 71 1.000 . 71
95
Lanjutan Lampiran 5. 3.
Hubungan Iklim Komunikasi Karyawan dengan Komitmen Organisasi Komponen Normatif a. Hubungan Indikator Kepercayaan dengan Komitmen Karyawan Komponen Normatif Correlations
Spearman’s rho Komitmen Karyawan Komponen Normatif
Indikator Kepercayaan
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Komitmen Karyawan Komponen Normatif 1.000 . 71 .375** .001 71
Indikator Kepercayaan
.375** .001 71 1.000 . 71
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). b. Hubungan Indikator Partisipasi dalam Pembuatan Keputusan dengan Komitmen Karyawan Komponen Normatif Correlations
Spearman’s rho Komitmen Karyawan Komponen Normatif
Indikator Partisipasi dalam Pembuatan keputusan
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Komitmen Karyawan Komponen Normatif 1.000 . 71 .406** .000 71
Indikator Partisipasi dalam Pembuatan Keputusan .406** .000 71 1.000 . 71
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). c. Hubungan Indikator Mendengarkan dalam Komunikasi ke Atas dengan Komitmen Karyawan Komponen Normatif Correlations Komitmen Karyawan Komponen Normatif Spearman’s rho Komitmen Karyawan Komponen Normatif
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Indikator Mendengarkan Correlation Coefficient dalam Komunikasi Sig. (2-tailed) ke atas N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
1.000 . 71 .335** .004 71
Indikator Mendengarkan dalam Komunikasi ke Atas .335** .004 71 1.000 . 71
96
Lanjutan Lampiran 5. d. Hubungan Indikator Perhatian pada Tujuan Berkinerja Tinggi dengan Komitmen Karyawan Komponen Normatif Correlations Komitmen Karyawan Komponen Normatif Spearman’s rho Komitmen Karyawan Komponen Normatif
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Indikator Perhatian pada Correlation Coefficient Tujuan Berkinerja Tinggi Sig. (2-tailed) N
1.000 . 71 .697** .000 71
Indikator Perhatian pada Tujuan Berkinerja Tinggi .697** .000 71 1.000 . 71
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). e. Hubungan Indikator Keterbukaan dalam Komunikasi ke Bawah dengan Komitmen Karyawan Komponen Normatif Correlations Komitmen Karyawan Komponen Normatif Spearman’s rho Komitmen Karyawan Komponen Normatif
Indikator Keterbukaan dalam Komunikasi ke bawah
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
1.000 . 71 .668** .000 71
Indikator Keterbukaan dalam Komunikasi ke Bawah .668** .000 71 1.000 . 71
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). f. Hubungan Indikator Kejujuran dengan Komitmen Karyawan Komponen Normatif Correlations
Spearman’s rho Komitmen Karyawan Komponen Normatif
Indikator Kejujuran
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Komitmen Karyawan Komponen Normatif 1.000 . 71 .601** .000 71
Indikator Kejujuran
.601** .000 71 1.000 . 71
97
Lanjutan Lampiran 5. 4.
Hubungan Iklim Komunikasi Organisasi dengan Komitmen Karyawan a. Hubungan Iklim Komunikasi Organisasi dengan Komitmen Karyawan Komponen Afektif Correlations Iklim Komunikasi Organisasi Spearman’s rho
Iklim Komunikasi Organisasi
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
1.000 . 71
Komitmen Karyawan Komponen Afektif
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
.818** .000 71
Komitmen Karyawan Komponen Afektif .818** .000 71 1.000 . 71
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). b. Hubungan Iklim Komunikasi Organisasi dengan Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan Correlations Iklim Komunikasi Organisasi Spearman’s rho
Iklim Komunikasi Organisasi
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Komitmen Karyawan Correlation Coefficient Komponen Berkelanjutan Sig. (2-tailed) N
1.000 . 71 .631** .000 71
Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan .631** .000 71 1.000 . 71
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). c. Hubungan Iklim Komunikasi Organisasi dengan Komitmen Karyawan Komponen Normatif Correlations Iklim Komunikasi Organisasi Spearman’s rho
Iklim Komunikasi Organisasi
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
1.000 . 71
Komitmen Karyawan Komponen Normatif .768** .000 71
Komitmen Karyawan Komponen Normatif
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
.768** .000 71
1.000 . 71
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Lampiran 6. Hasil Uji Chi Square 1. Hubungan Faktor Personal dengan Komitmen Karyawan Komponen Afektif a. Hubungan Jenis Kelamin dengan Komitmen Karyawan Komponen Afektif Case Processing Summary
jenis kelamin* komitmen karyawan komponen afektif
Valid N Percent 71 100.0%
Cases Missing Total N Percent N Percent 0 .0% 71 100.0%
jenis kelamin*komitmen karyawan komponen afektif Crosstabulation Count
jenis kelamin laki-laki perempuan Total
komitmen karyawan komponen afektif tidak kuat cukup kuat kuat sangat kuat 2 14 29 1 1 9 12 3 3 23 41 4
Total 46 25 71
Chi Square Tests Value df Asymp. Sig (2-sided) Pearson Chi - Square 3.570a 3 .312 Likelihood Ratio 3.443 3 .328 Association .092 1 .761 N of Valid Cases 71 a. 4 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1.06 b. Hubungan Usia dengan Komitmen Karyawan Komponen Afektif Case Processing Summary
usia*komitmen karyawan komponen afektif
Valid N Percent 71 100.0%
Cases Missing N Percent 0 .0%
N 71
Total Percent 100.0%
usia*komitmen karyawan komponen afektif Crosstabulation Count
usia
Total
komitmen karyawan komponen afektif tidak kuat cukup kuat kuat sangat kuat 21-30 tahun 0 9 14 2 31-40 tahun 2 8 16 2 > 40 tahun 1 6 11 0 3 23 41 4
Total 25 28 18 71
Chi Square Tests Value df Asymp. Sig (2-sided) Pearson Chi - Square 3.353a 6 .763 Likelihood Ratio 5.282 6 .508 Association .658 1 .417 N of Valid Cases 71 a. 4 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .76 c. Hubungan Tingkat Pendidikan dengan Komitmen Karyawan Komponen Afektif Case Processing Summary
tingkat pendidikan*komitmen karyawan komponen afektif
Cases Valid Missing Total N Percent N Percent N Percent 71 100.0% 0 .0% 71 100.0%
99
Lanjutan Lampiran 6. tingkat pendidikan*komitmen karyawan komponen afektif Crosstabulation Count
tingkat pendidikan sma diploma strata 1 Total
Pearson Chi - Square Likelihood Ratio Association N of Valid Cases a.
komitmen karyawan komponen afektif tidak kuat cukup kuat kuat sangat kuat 2 12 25 1 1 8 11 3 0 3 5 0 3 23 41 4
Total 40 23 8 71
Chi Square Tests Value df Asymp. Sig (2-sided) 4.541a 6 .604 4.915 6 .555 .037 1 .847 71
8 cells (66.7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .34
d. Hubungan Masa Kerja dengan Komitmen Karyawan Komponen Afektif Case Processing Summary
masa kerja*komitmen karyawan komponen afektif
Valid N Percent 71 100.0%
Cases Missing N Percent 0 .0%
N 71
Total Percent 100.0%
Masa kerja*komitmen karyawan komponen afektif Crosstabulation Count
masa kerja
Total
< 11 tahun 11-20 tahun 21-30 tahun > 30 tahun
komitmen karyawan komponen afektif tidak kuat cukup kuat kuat sangat kuat 2 11 20 1 1 4 13 2 0 7 7 0 0 1 1 1 3 23 41 4
Chi Square Tests Value df Pearson Chi - Square 9.889a 9 Likelihood Ratio 9.158 9 Association .174 1 N of Valid Cases 71 a.
2.
Total 34 20 14 3 71
Asymp. Sig (2-sided) .360 .423 .677
11 cells (68.8%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .13
Hubungan Faktor Personal dengan Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan a. Hubungan Jenis Kelamin dengan Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan Case Processing Summary
jenis kelamin*komitmen karyawan komponen berkelanjutan
Valid N Percent 71 100.0%
Cases Missing Total N Percent N Percent 0 .0% 71 100.0%
100
Lanjutan Lampiran 6. jenis kelamin*komitmen karyawan komponen berkelanjutan Crosstabulation Count
jenis kelamin laki-laki perempuan Total
komitmen karyawan komponen berkelanjutan tidak kuat cukup kuat kuat sangat kuat 2 18 21 5 1 7 16 1 3 25 37 6
Total 46 25 71
Chi Square Tests Value df Asymp. Sig (2-sided) Pearson Chi - Square 2.525a 3 .471 Likelihood Ratio 2.633 3 .452 Association .081 1 .775 N of Valid Cases 71 a. 4 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1.06 b. Hubungan Usia dengan Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan Case Processing Summary
usia*komitmen karyawan komponen berkelanjutan
Valid N Percent 71 100.0%
Cases Missing Total N Percent N Percent 0 .0% 71 100.0%
usia*komitmen karyawan komponen berkelanjutan Crosstabulation Count komitmen karyawan komponen berkelanjutan tidak kuat cukup kuat kuat sangat kuat usia 21-30 tahun 0 13 12 0 31-40 tahun 2 8 13 5 > 40 tahun 1 4 12 1 Total 3 25 37 6
Total 25 28 18 71
Chi Square Tests Value df Asymp. Sig (2-sided) Pearson Chi - Square 11.119a 6 .085 Likelihood Ratio 13.337 6 .038 Association 1.482 1 .223 N of Valid Cases 71 a. 6 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .76 c. Hubungan Tingkat Pendidikan dengan Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan Case Processing Summary
tingkat pendidikan*komitmen karyawan komponen berkelanjutan
Cases Valid Missing Total N Percent N Percent N Percent 71 100.0% 0 .0% 71 100.0%
tingkat pendidikan*komitmen karyawan komponen berkelanjutan Crosstabulation Count
tingkat pendidikan sma diploma strata 1 Total
komitmen karyawan komponen berkelanjutan tidak kuat cukup kuat kuat sangat kuat 2 15 19 4 1 8 12 2 0 2 6 0 3 25 37 6
Total 40 23 8 71
101
Lanjutan Lampiran 6. Chi Square Tests Value df Asymp. Sig (2-sided) Pearson Chi - Square 2.452a 6 .874 Likelihood Ratio 3.390 6 .759 Association .183 1 .669 N of Valid Cases 71 a. 8 cells (66.7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .34 d. Hubungan Masa Kerja dengan Komitmen Karyawan Komponen Berkelanjutan Case Processing Summary
masa kerja*komitmen karyawan komponen berkelanjutan
Valid N Percent 71 100.0%
Cases Missing Total N Percent N Percent 0 .0% 71 100.0%
Masa kerja*komitmen organisasi komponen berkelanjutan Crosstabulation Count
masa kerja
< 11 tahun 11-20 tahun 21-30 tahun > 30 tahun
Total
komitmen karyawan komponen berkelanjutan tidak kuat cukup kuat kuat sangat kuat 1 14 17 2 1 4 14 1 0 7 5 2 1 0 1 1 3 25 37 6
Total 34 20 14 3 71
Chi Square Tests Value df Asymp. Sig (2-sided) Pearson Chi - Square 15.844a 9 .070 Likelihood Ratio 13.038 9 .161 Association .153 1 .695 N of Valid Cases 71 a. 11 cells (68.8%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .13 3.
Hubungan Faktor Personal dengan Komitmen Karyawan Komponen Normatif a. Hubungan Jenis Kelamin dengan Komitmen Karyawan Komponen Normatif Case Processing Summary
jenis kelamin*komitmen karyawan komponen normatif
Valid N Percent 71 100.0%
Cases Missing Total N Percent N Percent 0 .0% 71 100.0%
jenis kelamin*komitmen karyawan komponen normatif Crosstabulation Count
jenis kelamin laki-laki Perempuan Total
komitmen karyawan komponen normatif tidak kuat cukup kuat kuat sangat kuat 2 14 29 1 1 9 12 3 3 23 41 4
Pearson Chi - Square Likelihood Ratio Association N of Valid Cases a.
Chi-SquareTests Value df 3.570a 3 3.443 3 .092 1 71
Total 46 25 71
Asymp. Sig (2-sided) .312 .328 .761
4 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1.06
102
Lanjutan Lampiran 6. c. Hubungan Usia dengan Komitmen Karyawan Komponen Normatif Case Processing Summary
usia*komitmen karyawan komponen normatif
Valid N Percent 71 100.0%
Cases Missing N Percent 0 .0%
Total Percent 100.0%
N 71
usia*komitmen karyawan komponen berkelanjutan Crosstabulation Count
usia
Total
21-30 tahun 31-40 tahun > 40 tahun
komitmen karyawan komponen normatif tidak kuat cukup kuat kuat sangat kuat 1 8 14 2 1 9 16 2 1 6 11 0 3 23 41 4
Total 25 28 18 71
Chi Square Tests Value df Asymp. Sig (2-sided) Pearson Chi - Square 1.539a 6 .957 Likelihood Ratio 2.510 6 .867 Association .333 1 .564 N of Valid Cases 71 a. 6 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .76 d. Hubungan Tingkat Pendidikan dengan Komitmen Karyawan Komponen Normatif Case Processing Summary
tingkat pendidikan*komitmen karyawan komponen normatif
Cases Valid Missing Total N Percent N Percent N Percent 71 100.0% 0 .0% 71 100.0%
tingkat pendidikan*komitmen karyawan komponen normatif Crosstabulation Count
tingkat pendidikan sma diploma strata 1 Total
komitmen karyawan komponen normatif tidak kuat cukup kuat kuat sangat kuat 2 13 23 2 1 8 12 2 0 2 6 0 3 23 41 4
Total 40 23 8 71
Chi Square Tests Value df Asymp. Sig (2-sided) Pearson Chi - Square 1.970a 6 .922 Likelihood Ratio 2.680 6 .848 Association .207 1 .649 N of Valid Cases 71 a. 8 cells (66.7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .34 e. Hubungan Masa Kerja dengan Komitmen Karyawan Komponen Normatif Case Processing Summary
masa kerja*komitmen karyawan komponen normatif
Valid N Percent 71 100.0%
Cases Missing Total N Percent N Percent 0 .0% 71 100.0%
103
Lanjutan Lampiran 6. Masa kerja*komitmen karyawan komponen normatif Crosstabulation Count
masa kerja
Total
< 11 tahun 11-20 tahun 21-30 tahun > 30 tahun
komitmen karyawan komponen normatif tidak kuat cukup kuat kuat sangat kuat 2 13 18 1 1 4 13 2 0 5 9 0 0 1 1 1 3 23 41 4
Pearson Chi - Square Likelihood Ratio Association N of Valid Cases a.
Chi Square Tests Value df 9.043a 9 8.476 9 1.492 1 71
Total 34 20 14 3 71
Asymp. Sig (2-sided) .433 .487 .222
11 cells (68.8%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .13
