HRM in het Klein Bedrijf

HRM in het Klein Bedrijf

De invloed van familiebedrijf, CAO, opleiding van de eigenaar en klanten op het gevoerde personeelsbeleid.

Tessa Bouwhof

857894

Musschenbroekstraat 6 4904 KL Oosterhout Begeleidster: Charissa Freese Projectperiode: Januari 2008 – Maart 2009 Thema: HRM in het MKB

Abstract Personnel management is getting more and more important over the years. Small enterprises are also getting more and more attention. But still personnel management in small enterprises is overlooked by HRM researchers. This article examines the influence of four variables, family-company, CAO, customers and the level of education of the owner, on the quality of personnel management in small enterprises. A questionnaire is used to collect data from 237 organizations with less than 100 employees in the Netherlands from four different sectors. These sectors are the logistic, construction, metal and trading sector. As expected small enterprises don’t pay a lot of attention to personnel management. The four variables didn’t show any relationships with the quality of personnel management

Inleiding ‘Mensen vormen de motor van elke economie’ (de Kok, 2003). Dit maakt duidelijk dat menselijk kapitaal erg belangrijk is voor economische groei op macro-economisch niveau (Lucas, 1988, 1993). Op bedrijfsniveau is menselijk kapitaal belangrijk voor concurrentie voordelen (Ferligjo, Prasnikar & Jordan, 1997). Doordat menselijk kapitaal, ofwel werknemers, steeds belangrijker is geworden, neemt ook het belang van goed management van deze werknemers toe. Dit management is beter bekend als Human Resource Management (HRM) (Boselie, 2001, De Kok, 2003). Het belang van HRM is de afgelopen jaren toegenomen. Ook het Midden – en Kleinbedrijf (MKB) is erg opgekomen de laatste jaren (De Kok, 2003). Het MKB is in 2006 erg belangrijk geweest voor de positieve economische groei in Nederland. Dit beeld bleef volgens het EIM (2007) onveranderd in 2007 en zal volgens verwachting op dezelfde voet verder gaan in 2008. HRM onderzoekers lijken het MKB te negeren (De Kok & den Hartog, 2006). In dit onderzoek zal daar echter verandering in worden gebracht. Kleine bedrijven besteden veel minder aandacht aan HRM dan grote bedrijven (De Kok, 2003). Managers in het MKB vinden dat HRM niet past bij hun behoeftes en het wordt gezien als een te hoge kostenpost voor een kleine organisatie (Andersen, 2003). Er wordt verder weinig aandacht aan HRM besteed door het gebrek aan passendheid binnen het bedrijf, de verwachting dat de activiteiten te bureaucratisch zijn, de tijdverslindendheid en het gebrek aan helderheid over de directe effecten die HRM kan hebben (Andersen, 2003). Vanuit het MKB perspectief kan HRM zeker wel belangrijk zijn. Allereerst kunnen sommige bedrijven in het MKB hun HRM problemen toch belangrijk vinden. De oplossing van deze problemen leidt tot betere financiële resultaten. (McEvoy, 1984; Hornsby & Kuratko, 1990).

2

Ten tweede kan HRM belangrijk zijn voor het MKB, omdat HRM een essentiële rol kan spelen in het ontwikkelen en behouden van concurrentie voordeel (Ferligjo et al, 1997). HRM zorgt in elk bedrijf voor uitdagingen, maar in het MKB heeft HRM specifieke uitdagingen, dit komt onder andere door de grootte van het bedrijf (Greening, Barringer & Macy, 1996). Het is voor een klein bedrijf niet logisch en niet haalbaar om een team van HR professionals in dienst te nemen (Hirschman, 2000 in Klass et al, 2002). Hierdoor worden de HR activiteiten in het MKB meestal de verantwoordelijkheid van de eigenaar/directeur van het bedrijf (Arthur, 1995). Doordat HR activiteiten complex zijn, kosten ze veel tijd voor de eigenaar. Tegelijkertijd kost het ook veel moeite en middelen voor de eigenaar. Verder heeft deze eigenaar waarschijnlijk weinig kennis van, en training gehad over HRM, waardoor de kwaliteit van de HR beslissingen en de uitkomsten van deze beslissingen worden beïnvloedt (Klass et al, 2002). Een ontoereikend management qua HRM leidt in veel KBs tot een lage productiviteit, een lage tevredenheid, en een hoog verloop onder werknemers, wat de kwaliteit van het HRM beleid geen goed doet (Mathis & Jackson, 1991 in Deshpande & Golhar, 1994).

Uit bovenstaande wordt verondersteld dat de eigenaar een belangrijke rol speelt ten opzichte van de kwaliteit van HRM in het MKB. Wat ook invloed kan hebben op HRM en de eigenaar is of het bedrijf wel of geen familiebedrijf is. Familiebedrijven besteden minder aandacht aan HRM dan bedrijven waar de leiding en eigendom gescheiden zijn (De Kok, Thurik & Uhlaner, 2003; De Kok, 2003). Familiebedrijven vinden het zeer van belang om de controle over hun bedrijf te houden. Zij zijn bang dat deze controle verloren gaat zodra ze formele afspraken gaan maken met hun personeel (De Kok et al, 2003; De Kok, 2003). Er zijn ook externe factoren die kunnen inspelen op de eigenaar en daarbij HRM. Een externe factor is de grote klanten van een bedrijf. Deze kunnen aandringen op een HRM beleid om zo de kwaliteit te waarborgen van goederen en diensten die zij afnemen van het bedrijf (Hunter, Beaumont & Sinclair, 1996). Een andere externe factor is de inhoud van de CAO. Bedrijven moeten zich in grote mate houden aan wat er in het CAO geschreven staat (Weterings, 2005). Hoe meer er in het CAO staat over HRM, hoe meer een bedrijf zal doen aan Human Resource Management.

Hiermee komen we tot de volgende onderzoeksvraag: ‘In hoeverre is de kwaliteit van het gevoerde personeelsbeleid afhankelijk van de opleiding van de eigenaar, de invloed van klanten, CAO, en het feit of het wel of geen familiebedrijf is?’

3

Dit onderzoek bestudeert dus de vier factoren CAO, klanten, familiebedrijf en opleiding van de eigenaar, die van invloed kunnen zijn op het gevoerde HRM beleid in het MKB. Ook zal er gekeken worden wat bedrijven in het MKB al doen aan HRM en wat ze eventueel missen en kunnen verbeteren. Binnen dit onderzoek zal het MKB nu verder Klein bedrijf (KB) genoemd worden, omdat een criteria voor dit onderzoek bedrijven zijn met minder dan 50 werknemers. Dit onderzoek zal zich richten op de Logistiek, Handel, Bouw en Metaal sectoren. Dit is interessant omdat onder andere de logistiek meer en beter talent vraagt terwijl het aanbod aan personeel juist opdroogt. Het verloop onder personeel is groot en de werkdruk is erg hoog. Er wordt van de werknemers een grote flexibiliteit geëist en de druk om een hoog serviceniveau te halen tegen uiterst lage kosten wordt menig manager te veel (Logistieke Krant, 2000). Uit bovenstaande kan opgemaakt worden dat er nog veel mis is met HRM binnen de verschillende sectoren in het KB. Deze paper gaat een bijdrage leveren in een beter inzicht van HRM binnen de vier besproken sectoren. Er wordt gekeken naar de bestaande HR tools en de kwaliteit hiervan.

Familiebedrijf

CAO

Kwaliteit personeelsbeleid

Klanten

Opleiding eigenaar

Figuur 1: Conceptueel model

4

Theoretisch kader. In het volgende gedeelte zullen de verschillende variabelen die onderzocht zullen worden besproken en uitgelegd worden. De variabelen HRM en familiebedrijf zullen aan bod komen eveneens als de variabelen CAO, klanten en de opleiding van de eigenaar.  Kwaliteit personeelsbeleid HRM wordt door Schemerhorn, 2001 (in De Kok & Uhlaner, 2001) gedefinieerd als het proces van aantrekken, ontwikkelen en behouden van goede werknemers, om zo de organisatie te helpen bij zijn missie, doelen en strategie. Het runnen van een succesvolle organisatie houdt in dat je de juiste werknemers moet vinden, behouden en motiveren, wat geldt voor alle bedrijven (De Kok et al, 2006). Om dit te voor elkaar te krijgen heeft een bedrijf een gepast HRM beleid nodig (Deshpande et al, 1994). Voor dit onderzoek is HRM beleid een te ‘groot’ begrip, want HRM is een proces met een bepaald beleid en bijpassende praktijken. In kleine bedrijven, waar in dit onderzoek sprake van is, kan er daarom niet gesproken worden van een HRM beleid. Eigenaren van kleine bedrijven hebben zelf de controle over de arbeidsrelaties, en dit zal hoogstwaarschijnlijk niet vastgelegd zijn in een formeel beleid met formele praktijken. De arbeidsrelaties in dit soort bedrijven zijn vaak informeel en worden dan liever personeelsbeleid of personeelsmanagement genoemd. (Marlow, 2006). Nederlandse bedrijven hebben een personeelsbeleid nodig om verzuim te vermijden, werknemers te motiveren, controle te houden (Wiersma & van den Berg, 1999). Een gepast personeelsbeleid is vooral nodig binnen het KB, want deze bedrijven hebben de grootste problemen met het vinden, behouden en motiveren van geschikte werknemers (Hornsby et al, 1990). Het KB legt geen nadruk op personeelsbeleid. Deze bedrijven vinden financiën, productie en marketing belangrijker dan personeelsbeleid (McEvoy, 1984). Delmotte et al, 2001 vinden ook in hun onderzoek dat het slecht is gesteld met personeelsbeleid binnen het KB. Er worden binnen het KB maar weinig personeelsinstrumenten ingezet en verder is er maar weinig tot geen personeelsbeleid te vinden (Delmotte et al, 2001). En als er wel personeelsbeleid binnen het bedrijf is, dan is dit veel informeler dan personeelsbeleid binnen een grote organisatie (Hornsby et al, 1990). De meeste eigenaren hebben geen verstand van personeelsbeleid en verwachten niet dat personeelsbeleid bij kan dragen aan een verhoogde productiviteit en winst (McEvoy, 1984; Delmotte et al, 2001; De Kok, 2003). Vandaar dat een ontoereikend management in veel KBs heeft geleid tot een lage

5

productiviteit, een lage tevredenheid, en een hoog verloop onder werknemers (Mathis et al, 1991 in Deshpande et al, 1994). In een onderzoek van Duberley en Walley (1995 in Cassell et al, 2002) kwam naar voren dat er een grote variëteit in personeelspraktijken bestaat binnen het KB. De verschillende personeelspraktijken hebben wel allen één doel, namelijk de prestatie van het bedrijf verbeteren en er is een positieve relatie tussen personeelsbeleid en de prestatie van een bedrijf (Deshpande et al, 1994). Verscheidene personeelspraktijken zoals werkveiligheid, selectie, hoge lonen, promotie en training zijn van grote waarde voor een organisatie (Pfeffer, 1994). In dit onderzoek zal er daardoor gekeken worden naar de volgende personeelspraktijken: werving, selectie, functionering- en beoordelingsystemen, organiseren van werkprocessen, opleiden, belonen en loopbaanmanagement. Om te onderzoeken wat de kwaliteit is van deze personeelspraktijken die het personeelsbeleid vormen binnen de bedrijven in dit onderzoek kan er gekeken worden naar de volgende drie zaken: 1. De mate waarin een regel of procedure schriftelijk is vastgelegd binnen het bedrijf. 2. In hoeverre een procedure regelmatig wordt toegepast binnen de organisatie. 3. De mate waarin een werkgever zeker heeft vastgesteld dat een activiteit zal moeten plaatsvinden binnen het bedrijf ( De Kok et al, 2001). Als deze drie zaken positief zijn en er van alle drie een hoge mate te vinden is binnen een bedrijf, kan er gezegd worden dat er veel aandacht besteedt wordt aan het personeelsbeleid. Er kan hiermee gezegd worden dat er een goede kwaliteit bestaat van het gevoerde personeelsbeleid (De Kok et al, 2001)  Familiebedrijf Familiebedrijf of niet, bedrijven in het KB vinden personeelsmanagement een serieuze uitdaging (Deshpande et al, 1994). Hoewel voor familiebedrijven en niet-familiebedrijven arbeidstekorten een primaire zorg zijn, is het voor familiebedrijven erg moeilijk om goed personeel te krijgen en te behouden die niet familie is. Ook het omgaan met slecht en niet efficiënt getraind menselijk kapitaal is een obstakel tot bedrijfssucces en bedrijfsgroei (Carlson, Upton & Seaman, 2006). Binnen deze familiebedrijven ontwikkeld ‘onderhandelend paternalisme’ (Ram & Holliday, 1993) wanneer informele familie loyaliteiten een sfeer creëren van wederzijdse verplichtingen, wat maar weinig formele personeelspraktijken nodig heeft (Baines & Wheelock, 2000). Eerder onderzoek wijst uit dat familiebedrijven niet veel doen aan personeelsbeleid (De Kok, Thurik & Uhlaner, 2003). Onderzoek van onder andere Aldrich & Langten, 1997 (in De Kok et al, 2003) vinden een negatieve relatie tussen het

6

aantal familieleden binnen een bedrijf en formele personeelspraktijken. Ook Fiegener, Brown, Prince & File (1999),en Reid & Adams (2001) vinden dat familiebedrijven minder professionele personeelspraktijken hebben in vergelijking met niet familiebedrijven. Deze verschillen tussen personeelspraktijken, en het feit of een bedrijf wel of geen familiebedrijf is kan toegelicht worden (De Kok et al, 2003). Deze toelichting richt zich op de eigenaren en de managers van een bedrijf. Er zijn kosten binnen het bedrijf wat het totaal aan kosten is van de controle door de eigenaar (Jensen & Meckling, 1976). Deze kosten worden gebruikt om de belangen van de managers op één lijn te krijgen. Ook zijn deze kosten bruikbaar voor onderzoek naar personeelsmanagement (Heneman, Tansky & Camp, 2000). Wanneer deze kosten worden gebruikt voor het familiebedrijf kan er gesteld worden dat de kosten voor controle lager liggen dan in een niet familiebedrijf, omdat de eigenaar en manager waarschijnlijk familie van elkaar zijn (Steier, 2003 in De Kok et al, 2003). En wanneer de eigenaar en manager dezelfde persoon zijn is controle niet eens nodig. Familiebedrijven kunnen zo informele personeelspraktijken gebruiken om kosten te reduceren en de winst te verhogen (Randoy & Goel, 2003). Ook een compensatie systeem is onnodig binnen een familiebedrijf. Beloningen voor een familielid zullen niet alleen afhangen van hun prestaties. Verder wordt de selectie van nieuw personeel ook simpel gehouden, want familieleden zullen verkozen worden boven niet familieleden (De Kok et al, 2003). Alles bij elkaar genomen is het niet waarschijnlijk dat familiebedrijven voor een professioneel personeelsbeleid kiezen. Hieruit volgt de volgende hypothese: Hypothese 1: Er is een negatieve relatie tussen een familiebedrijf en de kwaliteit van het personeelsbeleid.  CAO De meeste bedrijven zijn verplicht de CAO na te leven (De Kok, 2003). In een CAO staat beschreven wat de verwachting is om bepaalde personeelsinstrumenten uit te voeren. Er kan hier bijvoorbeeld gedacht worden aan een beloningssysteem of een trainingsprogramma. De eigenaar van een KB wordt gedwongen om personeelsactiviteiten uit te voeren zoals in de CAO beschreven staat (Weterings, 2005). Hierbij is de verwachting dat een bedrijf die veel over personeelsmanagement in de CAO heeft staan, meer personeelspraktijken heeft dan een bedrijf die minder personeelsgerelateerde zaken in zijn CAO heeft staan. De CAO die van toepassing is op de Logistieke sector is de Transport en Logistiek Nederland (TLN) CAO (2007-2008) (http://fnvkadergroepnoordbg.web-log.nl). In deze CAO staan weinig personeelsgerelateerde zaken. In de CAO van de Bouwnijverheid

7

(2007-2009) (http://www.flexservice.com) en de CAO van de Metaal en Techniek (20082010) (http://www.salaris-informatie.nl) staan ook weinig personeelsgerelateerde zaken. Er worden geen uitspraken gedaan over de CAO van de Detailhandel, omdat deze opgesplitst is in te veel subvarianten. Er staan in de drie CAO’s regels in die van doen hebben met training en ontwikkeling en dan met name extra scholing van een werknemer. Hieruit blijkt dat de werkgever training en ontwikkeling kan eisen van zijn werknemer en dat de kosten ervan totaal aan de werknemer worden vergoed. In de CAO van de Bouw staat dat de werkgever beroepsopleidingen moet bevorderen en dat deze genoeg gelegenheden moet bieden tot het volgen van cursussen. Ze zijn verder verplicht om een opleidings- en scholingsbeleid te voeren. Verder staan er in alle drie de CAO’s zaken in die te maken hebben met compensatie, dit wil zeggen dat er regels in staan dat de werknemer compensatie krijgt in de vorm van geld bij bijvoorbeeld overwerk, ploegendienst, werken in het weekend of op feestdagen. De enige CAO waar iets over beloning te vinden is, is die van de Bouw, waar de werknemers een vorm van prestatiebeloning kunnen krijgen. Verder zijn er in de CAO’s weinig concreets te vinden over personeelsgerelateerde zaken. De verwachting is dat binnen deze vier sectoren weinig personeelsmanagement zal worden toegepast in het KB, omdat er maar weinig over terug te vinden is in de verschillende CAO’s. Hierdoor komen we bij de volgende hypothese, namelijk: Hypothese 2: Hoe meer er qua personeelsbeleid in de CAO staat, hoe beter de kwaliteit van het personeelsbeleid.  Klanten Het personeelsbeleid in het KB kan beïnvloed worden door de relatie tussen een bedrijf en grote klanten (Bacon et al, 2005). De ontwikkeling door bondgenootschap tussen bedrijven leidt tot een bredere verspreiding van huidige personeelstechnieken. Grote klanten bieden advies of willen graag professionele personeelspraktijken zodat de kwaliteit van goederen en services gewaarborgd blijft (Hunter et al, 1996). Grote klanten sporen aan op de implementatie van personeelspraktijken en de ontwikkeling van de vaardigheden van de werknemers (Kinnie, Purcell, Hutchinson, Terry, Collins & Scarbrough, 1999). Een bondgenootschap met een grote klant kan de innovatiekosten van een klein bedrijf drukken en resulteren in het aannemen van veeleisende personeelspraktijken (Goss et al, 1994 in Bacon et al, 2005). Grote klanten kunnen de personeelspraktijken in het KB op twee manieren beïnvloeden (Beaumont, Hunter & Sinclair, 1996).

8

Er is een directe invloed wanneer de klant twijfelt over het bestaan en de prestatie van de verschillende personeelspraktijken (Beaumont et al, 1996). Er is ook een meer indirecte invloed, waarbij een verhoogde prestatie vraag van de klant ervoor zorgt dat de aanbieder zijn personeelsbeleid moet aanpassen. Dit soort invloed komt vaker voor dan de eerst besproken directe invloed. Hieruit volgen de volgende hypotheses: Hypothese 3a: Hoe meer de organisatie afhankelijk is van één of beperkt aantal klanten, hoe beter de kwaliteit van het personeelsbeleid. Hypothese 3b: Hoe meer de organisatie te maken heeft met klanten die specifieke eisen stellen, hoe beter de kwaliteit van het personeelsbeleid. Hypothese 3c: Hoe meer de organisatie klanten als informatiebron gebruikt voor het personeelsbeleid, hoe beter de kwaliteit van het personeelsbeleid.  Eigenaar Vaak is de manager in een Klein Bedrijf ook de eigenaar van dit bedrijf (Delmotte, Lamberts, Sels & van Hootegem, 2001). Hij/zij werkt samen met zijn werknemers, maar is tegelijkertijd ook verantwoordelijk voor de prestaties van het bedrijf (Delmotte et al, 2001). De eigenaar verwacht dat zijn personeel geheel zelfstandig kan werken, maar ze zijn ook weinig geneigd de verantwoordelijkheid uit handen te geven (Delmotte et al, 2001). De visie van de oprichter bepaald de structuur van personeelsbeleid. KBs zijn vaak ‘das Spiegelbild seiner person’ (Kotthoff, 1993 in Delmotte et al, 2001). Uit onderzoek van Van Gils (2005) blijkt dat een derde van de eigenaren van KBs in Nederland een universitaire opleiding hebben genoten, een derde een HBO opleiding en het overige deel had op zijn minst een Middelbare school diploma. Hieruit blijkt dat een groot deel van eigenaren van Klein bedrijven een hoge opleiding hebben genoten. Onderzoek wijst uit dat wanneer de eigenaar personeelsmanagement volwaardig belangrijk wil gaan vinden voor de lange termijn, dat hij/zij een formele training in personeelsmanagement moet hebben gehad (Benmore & Palmer, 1998 in Koch & De Kok, 1999). Er is wel in verschillend onderzoek een relatie gevonden tussen de opleiding van de eigenaar en bepaalde delen binnen personeelsbeleid. In onderzoek van Sels, Delmotte, Lamberts & Van Hootegem (2001) is er gevonden dat hoe hoger de opleiding van de eigenaar is, hoe meer training er is binnen het bedrijf. Verder blijkt dat mensen met een hoge opleiding meer open en vrije ideeën hebben over andere mensen (Inglehart, 1990 in Niehof, 1999). Hieruit komt de vooronderstelling voort dat eigenaren binnen het KB met een hoge

9

opleiding eerder nieuwe mensen aannemen dan een eigenaar met een lage opleiding (Niehof, 1999).

Hypothese 4: Hoe hoger de opleiding van de eigenaar, hoe beter de kwaliteit van het personeelsbeleid.

Methode  Opzet van het onderzoek Het gaat om een toetsend onderzoek, waarbij het conceptueel model en de bijbehorende onderzoeksvraag en hypothesen werden getoetst op significantie. Het onderzoek was kwantitatief van aard. Bij kwantitatief onderzoek wordt meestal gebruik gemaakt van een vragenlijst voor de dataverzameling (Baarda, de Goede & Teunissen, 2001). Hierbij wordt een groot aantal personen benaderd. Een vragenlijst biedt de mogelijkheid om bij de respondenten over veel verschillende onderwerpen gegevens te verzamelen (Baarda et al, 2001). In dit onderzoek was er door vier personen vragenlijsten uitgezet. Deze vier personen hadden vragenlijsten uitgezet in vier verschillende sectoren, namelijk in de Handel, Bouw, Metaal en Logistiek. De insteek van dit onderzoek was dat er alleen uitspraken gedaan zouden worden over de Logistieke sector. Door het gebrek aan voldoende vragenlijsten was er besloten om de verschillende sectoren bij elkaar te nemen om zo betrouwbare uitspraken te kunnen doen.  Populatie en steekproef Het onderzoek richtte zich op kleine organisaties binnen de Logistiek, Metaal, Bouw en Handel sectoren. Verschillende methoden waren gebruikt om aan de benodigde bedrijven te komen om vragenlijsten af te nemen. Een eerste methode was het raadplegen van de Kamer van Koophandel. Hier was een lijst uit voortgekomen, die uitgezocht was op relevante bedrijven voor dit onderzoek. Een tweede methode was familie en vrienden die contacten hebben met vele bedrijven in de verschillende sectoren vragen naar bedrijven die van toepassing zijn op dit onderzoek, en deze hierna te benaderen. Binnen de Handelssector waren er 215 bedrijven benaderd, waarvan 165 persoonlijk en 50 per mail. Van de persoonlijk benaderden waren er 85 vragenlijsten terug gekomen, en van

10

de mail waren er 3 vragenlijsten terug gestuurd. Bij de Bouwsector waren er 145 bedrijven per mail benaderd en hier waren 36 positieve reactie terug gekomen. Er waren verder 167 vragenlijsten via de mail gestuurd binnen de Metaalsector en er waren 66 terug gestuurd. Als laatste waren er binnen de Logistieke sector 136 vragenlijsten via de post naar bedrijven gestuurd en 53 per mail. Hiervan waren er 24 via de post terug gestuurd en 23 via de mail. In totaal waren er 716 vragenlijsten verstuurd waarvan er 237 terug gekomen zijn. Dit was een responspercentage van 33,1%. De rest van de cijfers zijn te zien in onderstaande frequentietabel (tabel 1). Tabel 1: Frequentietabel

Item

Categorieën

Percentage

Aantal werknemers

1-10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 Man Vrouw Laag beroepsonderwijs Middelbaar onderwijs Middelbaar beroepsonderwijs Eigenaar Directeur Bedrijfsleider MBO HBO/Universiteit Nee Cursus Opleiding < 15 jaar 15-30 jaar >30 jaar Ja Nee Handel Bouw Metaal Logistiek

44,1% 14,5% 14,4% 9% 7,2% 4,5% 2,2% 0,4% 0,5% 70,6% 23% 30,6% 22,6% 36,6% 57,4% 11,1% 6,8% 37% 26,4% 62,6% 23,4% 8,9% 30,2% 23,4% 46,4% 72,8% 27,2% 37,9% 14,9% 27,2% 20%

Geslacht eigenaar Opleiding personeel

Functie respondenten

Opleiding respondenten Cursus/Opleiding HRM

Leeftijd bedrijf

Familiebedrijf Sectoren

In de frequentietabel was er te zien dat bij het aantal werknemers, de categorie 1 tot 10 werknemers het sterkst vertegenwoordigt was met 44,1%. Wat verder opvalt bij het aantal werknemers was dat bij het oplopen van de aantallen van de werknemers de percentages van vertegenwoordiging afnemen. In dit onderzoek waren er ook meer mannen te vinden

11

dan vrouwen, respectievelijk 70,6% tegen 23%. Een vereiste van dit onderzoek was dat er voornamelijk onderzoek gedaan ging worden bij bedrijven met hoofdzakelijk laaggeschoold personeel. In bovenstaande frequentietabel was er te zien dat aan deze vereiste voldaan was, met onder andere 30,6% personeel met een laag beroepsonderwijs. Het tegenovergestelde was er te zien voor de opleiding van de respondenten. Deze hadden voornamelijk een hoge opleiding genoten. Een overgroot deel van deze respondenten hadden verder weinig cursussen of opleidingen genoten qua HRM. Wat verder opvalt was dat het merendeel van de bedrijven die benaderd waren familiebedrijven waren, namelijk een hoog percentage van 72,8%. De meeste van deze bedrijven waren ook ouder dan dertig jaar. Het merendeel van de bedrijven kwamen uit de handel sector, 37,9%, daarna volgde de metaal sector met 27,2%, met 20% werd de logistiek sector vertegenwoordigt en als laatste met 14,9% de bouw sector. Procedure Er was contact gelegd met de eigenaren van de verschillende bedrijven door middel van email verkeer en/of telefonisch contact. Er was voor e-mail gekozen omdat dit de snelste manier was om een hoog aantal bedrijven te benaderen voor het invullen van de vragenlijst. Bij de eigenaren die bekend waren in persoonlijke kring was er wel gekozen om deze persoonlijk te benaderen. Aan de respondenten was in de e-mail achtergrond informatie gegeven over het onderzoek en was uitgelegd wat er van de respondenten verwacht wordt. Gelijktijdig was de vragenlijst meegestuurd. Deze kon dan digitaal ingevuld en teruggestuurd worden. Nadat alle data was teruggestuurd is er gekeken of de data outliers bevatte. Dit was niet het geval, dus er zijn geen items verwijderd. Ook is er gekeken naar de missing values. Bij de missing values is ervoor gekozen om deze erin te laten zitten om zoveel min mogelijk data verloren te laten gaan. Bij het uitvoeren van de regressieanalyses was dit opgelost door aan de missing values waarden toe te kennen door middel van de optie ‘replace with mean’ in SPSS.

Instrumenten De volgende variabelen die van toepassing waren op dit onderzoek zullen geoperationaliseerd worden, namelijk familiebedrijf, klanten, CAO, opleiding eigenaar, en de kwaliteit van de het personeelsbeleid.

12

Voor dit onderzoek waren er vragen gehaald uit verschillende vragenlijsten die relevant waren voor dit onderzoek. Deze gebruikte vragenlijsten waren onder andere van Delmotte et al (2001) en Boselie (2002). Een aantal vragen waren zelf geformuleerd. De vragenlijst die gebruikt werd voor dit onderzoek bevat 39 items in totaal. Er waren 12 items relevant voor dit onderzoek. Deze items zijn te vinden in Bijlage I. Op de vijf schalen waren factoranalyses uitgevoerd voor zover dit mogelijk was door middel van Principal Component Analysis (PCA). Ook was de betrouwbaarheid van de verschillende schalen berekent. Er werd hier gekeken naar de Cronbach’s alpha. 

Familiebedrijf

Voor de variabele familiebedrijf was een schaal gebruikt van Delmotte et al (2001). Om deze variabele te meten was er gebruik gemaakt van de vraag: ‘Is de bedrijfsleiding overwegend in handen van één familie?’, Deze vraag had ‘ja’ en ‘nee’ als antwoordalternatieven. Waarbij ‘nee’ de waarde 0 had, en ‘ja’ de waarde 1 had gekregen. 

Klanten

De volgende variabele was de invloed van klanten. Hiervoor werd een vraag gebruikt van Kroon (2007), en waren er een tweetal stellingen zelf geformuleerd. ‘De organisatie heeft te maken met klanten die specifieke eisen stellen’, en ‘De organisatie is afhankelijk van één of een beperkt aantal klanten’. De antwoordcategorieën liepen van ‘helemaal oneens’ tot ‘helemaal eens’ op een vijfpunt Lickert-schaal. Er werd verder gekeken of een organisatie gebruik maakte van klanten als informatiebron voor het personeelsbeleid. Dit werd gevraagd aan de hand van ‘Kunt u in deze lijst aangeven welke van deze contacten door u worden benaderd voor kennis/informatie en of advies op het gebied van het personeelsbeleid’. Hierbij liepen de antwoordcategorieën van 0 tot 4, waarbij 0= bron wordt niet gebruikt, en 4= minstens 2 keer per week contact. 

CAO

Bij de variabele CAO werd gebruik gemaakt van een vraag van Boselie (2002) en wederom was er een stelling zelf geformuleerd. De stellingen waren ‘Het gevoerde personeelsbeleid is in overeenstemming met de CAO’, en ‘U bent op de hoogte van de inhoud van de voor u betreffende CAO wat betreft personeelsbeleid’. Deze stelling hadden antwoordcategorieën die lopen van ‘helemaal oneens’ tot ‘helemaal eens’. De stellingen hadden een hoge onderlinge correlatie (r=0,84, p<0,01).

13



Opleiding eigenaar

Naar de opleiding van de eigenaar werd gevraagd aan de hand van een vraag van Delmotte et al (2001). De vraag die gesteld werd was: ‘Wat is de door u hoogst afgeronde opleiding?’ De antwoordcategorieën lopen uiteen van ‘lagere school’ tot ‘HBO/Universiteit’. 

Kwaliteit personeelsbeleid

De laatste variabele die onderzocht zal worden is de kwaliteit van de bestaande personeelsinstrumenten. Bij deze vragen werd geen gebruik gemaakt van een bestaande schaal, maar werden allen zelf geformuleerd. Er waren een drietal vragen gesteld :‘Welke van de volgende instrumenten heeft u binnen uw onderneming schriftelijk vastgelegd?’, ‘Geef per instrument aan of een procedure met regelmaat wordt toegepast binnen de organisatie’ en ‘ Geef per instrument aan of in het beleid is vastgelegd dat een activiteit plaats moet vinden’. De betrouwbaarheid van deze personeelspraktijken is 0,84. Er waren hier een zevental personeelspraktijken waaruit de respondent kon kiezen, waaronder werving, selectie, organiseren van werkprocessen, loopbaanmanagement, opleiden, functionering- en beoordelingsysteem en belonen. Uit de factoranalyse na Varimax rotatie kwamen 7 factoren naar voren. De 7 factoren waren alle logisch te verklaren. Onder factor 1 vielen de werving en selectie die schriftelijk vastgelegd zijn en moeten plaatsvinden. Onder factor 2 viel alles van de functionering- en beoordelingsystemen, terwijl onder factor 3 alles viel van het organiseren van werkprocessen. Alles van opleiden viel onder factor 4, belonen viel onder factor 5, en loopbaanmanagement viel onder factor 6. Als laatste viel onder factor 7 wederom werving en selectie, alleen nu was dat het regelmatig plaatsvindt en dat het moet plaatsvinden samengenomen. De factoranalyse neemt werving en selectie samen en de andere antwoordalternatieven apart. Er was een extra factoranalyse uitgevoerd, waarbij er aangegeven werd in SPSS om maar zes factoren te gebruiken om te controleren of hier werving en selectie ook werden samengenomen. Dit bleek inderdaad het geval te zijn. Hierdoor werd er besloten om werving en selectie bij elkaar te nemen in de regressieanalyses, wat verder kwaliteit werving en selectie genoemd gaat worden. Kwaliteit loopbaanmanagement, kwaliteit opleiden, kwaliteit functionering- en beoordelingsystemen, kwaliteit belonen, en kwaliteit organisatie van werkprocessen werden los van elkaar gehouden in de regressieanalyses.

14



Controlevariabelen

o Sekse Er is in onderzoek van Verheul, Risseeuw en Bartelse (2002) gevonden dat de sekse van de eigenaar invloed heeft op de personeelspraktijken. Voorbeelden hiervan zijn training en werving en selectie. Vrouwen zijn meer geneigd om vrouwen aan te nemen dan mannen, en verder zijn vrouwen meer gestructureerd dan mannen. Hieruit blijkt dat sekse een invloed kan hebben op personeelsbeleid in het KB. Er werd gecontroleerd voor sekse door middel van de vraag ‘Wat is uw geslacht’, met als antwoordcategorieën man (0) en vrouw (1). o Leeftijd eigenaar Jonge eigenaren van klein bedrijven zijn vaker op zoek naar (aanvullende) kennis en informatie over personeelszaken dan oudere eigenaren (Heneman et al, 2000). Hieruit blijkt dat de leeftijd van de eigenaar invloed kan hebben op het gevoerde personeelsbeleid binnen zijn/haar organisatie. Er werd gecontroleerd voor leeftijd van de eigenaar met de vraag ‘Wat is uw leeftijd?’ Als antwoordcategorie konden de respondenten het jaar van geboorte in vullen. o Grootte van de onderneming Grotere bedrijven gebruiken meer personeelsinstrumenten dan kleinere bedrijven. Dit komt naar voren uit onderzoek van Delmotte et al (2001). Hieruit blijkt dat de grootte van het bedrijf invloed uitoefent op het gebruik van personeelsgerelateerde zaken, waarbij een groter bedrijf meer en een meer geformaliseerd personeelsbeleid voert. Er werd ook gecontroleerd voor grootte van de onderneming.Dit werd gedaan met de volgende open vraag ‘Hoeveel werknemers heeft u in dienst?’ o Leeftijd van de onderneming Cardon & Stevens (2004) vonden in hun onderzoek dat de leeftijd van een organisatie samenhangt met de mate van formaliteit van personeelspraktijken binnen een organisatie. Jonge organisaties hebben meer personeelspraktijken binnen hun bedrijf dan oude organisaties. Jonge bedrijven hebben meer formalisering en professionalisering van personeelspraktijken (Delmotte et al, 2001). Hieruit blijkt een invloed van de leeftijd van de onderneming op het gevoerde personeelsbeleid. Hoe ouder een bedrijf is hoe minder professioneel het gevoerde personeelsbeleid zal zijn. Er werd als laatste gecontroleerd voor de leeftijd van de onderneming aan de hand van de vraag ‘Hoe lang bestaat de organisatie al?’ De antwoordcategorieën liepen van minder dan 1 jaar tot meer dan 30 jaar.

15

Resultaten 

Resultaten uit de correlatiematrix.

In de correlatiematrix (tabel 2) kan er gezien worden in hoeverre de variabelen en controlevariabelen in dit onderzoek met elkaar correleren. Verder zijn ook het gemiddelde en de standaarddeviatie van de variabelen in deze tabel opgenomen. Het significantieniveau dat gehanteerd zal worden is p<0,01, omdat dit de strengste resultaten oplevert. Wat opvalt uit de correlatiematrix is dat de opleiding van de eigenaar significant correleert met alle variabelen die de kwaliteit van het personeelsbeleid vormen. Al deze correlaties zijn alle boven de 0,16. Dit betekent dat hoe hoger de opleiding van de eigenaar is, hoe beter de kwaliteit van het personeelsbeleid is. Familiebedrijf correleert ook significant met alle variabelen die kwaliteit van het personeelsbeleid vormen (r=-0,27,r=-0,21, r=-0,22,p<0,01), alleen de correlatie met kwaliteit van belonen is significant bij een minder streng significantieniveau (r=-0,11,p<0,05). Dit houdt in dat wanneer een bedrijf een familiebedrijf is, de kwaliteit van het personeelsbeleid slecht of lager is. Wat verder opvalt, is dat een familiebedrijf minder werknemers in dienst heeft ten opzichte van een bedrijf dat geen familiebedrijf is (r=-0,28,p<0,01) . Ook blijkt dat, hoe hoger de opleiding van de eigenaar hoe meer werknemers hij/zij in dienst heeft (r=0,20, p<0,01). Verder is in de correlatiematrix te zien dat hoe hoger het aantal werknemers van een bedrijf, hoe meer het bedrijf gebruik maakt van klanten als informatiebron (r=0,18, p<0,01). Er is een positieve significante correlatie te zien tussen de leeftijd van de onderneming en familiebedrijf (r=0,20, p<0,01). Dit houdt in dat een familiebedrijf al langer bestaat dan een niet familiebedrijf. Het aantal werknemers correleert ook significant op alle variabelen die kwaliteit van personeelsbeleid vormen, alleen niet met de kwaliteit van belonen. Dit betekent dat hoe meer werknemers een bedrijf heeft, hoe beter de kwaliteit van het personeelsbeleid is. Naar aanleiding van de correlatiematrix blijven alle controlevariabelen in de regressieanalyse aanwezig, omdat deze controlevariabelen allemaal significante correlaties laten zien.

16

Tabel 2: Correlatiematrix. Gem. .76

min 0

Max 1

Std.dev .43

2.Opleiding eigenaar

4.86

1

7

.99

-.14*

3 CAO

8.05

1

10

2.02

.02

.09

4.Afhankelijkheid Klanten

2.18

1

5

1.36

.02

-.04

-.15*

5.Klanten met specifieke eisen

3.70

1

5

1.31

.05

-.02

-.05

.11

6.Klanten als Informatiebron

1.20

0

4

1.16

-.07

.14*

.09

.15*

.10

7.Kwaliteit werving& selectie

.80

0

6

1.44

-.05

.06

.08

-.07

-.10

.10

8.Kwaliteit loopbaanmanagement

.17

0

3

.55

-.13*

.17**

.07

-.04

-.00

.08

.24**

9.Kwaliteit opleiden

1.03

0

3

1.22

-.21**

.22**

.09

-.10

-.03

.27**

.21**

.32**

10.Kwaliteit functioneren- en Beoordelen

1.39

0

3

1.33

-.27**

.34**

.19**

.02

-.03

.16**

.13*

.20**

.42**

11.Kwaliteit belonen

1.07

0

3

1.19

-.11**

.26**

.21**

-.02

.05

.03

.30**

.33**

.22**

.32**

12.Kwaliteit organisatie van Werkprocessen

.71

0

3

1.11

-.22**

.17**

.27**

.03

.02

.03

.01

.27**

.14*

.33**

.27**

13.Geslacht eigenaar

1.25

0

1

.43

-.10

.02

.09

-.03

.05

.05

-.05

.01

.13*

.13*

-.05

-.01

14.Leeftijd eigenaar

46.27

19

69

9.11

-.01

.32**

-.10

-.07

-.13*

.06

.07

.11*

.14*

.05

.10

-.09

.07

15.Aantal werknemers

19.32

1

82

17.95

-.28**

.20**

.10

.06

.04

.18**

.26**

.20**

.29**

.44**

.10

.19**

.01

.04

16.Leeftijd onderneming

5.97

1

7

1.32

.20**

-.04

.08

-.11

.03

.00

.09

.01

-.05

.04

.01

-.04

-.15*

1.Familiebedrijf

* = <.05 ** = <.01

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

-.13*

13.

14.

15.

.25**



Resultaten uit de regressieanalyse.

Voor het toetsen van de hypotheses is er gebruik gemaakt van meervoudige regressieanalyses. De regressieanalyses zijn opgebouwd uit twee modellen. Deze twee modellen leiden tot de beantwoording van de onderzoeksvraag. In tabel 3 t/m 8 zijn de resultaten van de regressieanalyses te zien. Model 1 is de regressieanalyse met alle variabelen zonder controlevariabelen en model 2 is de regressieanalyse met controlevariabelen. Voor het verwerpen of aannemen van de verschillende hypotheses zal er gebruik gemaakt worden van het tweede model, omdat deze bij elke regressieanalyse meer voorspelt dan model één. Hypothese 1 luidt: ‘Er is een negatieve relatie tussen het hebben van een familiebedrijf en de kwaliteit van het personeelsbeleid’. Er is een negatieve significante relatie te zien tussen familiebedrijf en de kwaliteit van de organisatie van werkprocessen (β=-.14, p<0,05). De relatie tussen het hebben van een familiebedrijf en de kwaliteit van werving en selectie, loopbaanmanagement, opleiden, functionering- en beoordelingsystemen, en belonen zijn alle niet significant. Deze hypothese wordt hierdoor gedeeltelijk verworpen. Ten tweede hypothese 2: ‘Hoe meer bewustzijn er is van wat er aan personeelsbeleid in de CAO staat, hoe beter de kwaliteit van het personeelsbeleid’. Er is een positief significante relatie tussen CAO en de kwaliteit van belonen (β=0,20, p<0,01), en ook tussen CAO en de kwaliteit van de organisatie van werkprocessen (β=0,28, p<0,01). Dit zijn maar twee significante relaties van de zes, daarom wordt ook deze hypothese gedeeltelijk verworpen. Dit zijn de resultaten van alle vier de sectoren samen. Er is ook apart gekeken naar de vier sectoren handel, bouw, logistiek en metaal. De significante relaties kunnen hierdoor toegeschreven worden aan een bepaalde sector. De sector handel laat een positieve significante relatie zien met de kwaliteit van het organiseren van werkprocessen (β=0,24, p<0,05). Deze sector laat ook een positieve significante relatie zien met de kwaliteit van belonen (β=0,22, p<0,05). Verder is er nog een significante relatie te zien tussen de sector logistiek en de kwaliteit van het organiseren van werkprocessen (β=0,30, p<0,05). Ook hier zijn er maar weinig significante relaties te vinden, waardoor de hypothese gedeeltelijk verworpen blijft. De invloed van klanten op het gevoerde personeelsbeleid is opgedeeld in drie subhypothesen, waarbij hypothese 3a luidt: ‘Hoe meer de organisatie afhankelijk is van één of een beperkt aantal klanten, hoe beter de kwaliteit van het personeelsbeleid’. Dat de organisatie afhankelijk is van een of meer klanten is bij alle variabelen die kwaliteit van

18

personeelsbeleid vormen niet significant, behalve bij de kwaliteit van het opleiden (β=-0,14, p<0,05). Deze hypothese wordt door de weinig significante relaties gedeeltelijk verworpen. Er is verder gekeken naar de invloed die klanten met specifieke eisen hebben op het personeelsbeleid met de volgende hypothese 3b: ‘Hoe meer de organisatie te maken heeft met klanten die specifieke eisen stellen, hoe beter de kwaliteit van het personeelsbeleid’. Dat de organisatie te maken heeft met klanten die specifieke eisen stellen is ook bij geen van de verschillende kwaliteiten significant. Ook deze hypothese wordt verworpen. Als laatste is er gekeken naar het gebruik van klanten als informatiebron voor het personeelsbeleid en hier is de volgende hypothese 3c uit voortgekomen: ‘Hoe meer de organisatie klanten als informatiebron gebruikt voor het personeelsbeleid, hoe beter de kwaliteit van het personeelsbeleid’. Ook het raadplegen van klanten als informatiebron blijkt bij de meeste kwaliteiten niet significant, echter de kwaliteit van opleiden laat wel een positief significante relatie zien (β=0,25, p<0,01). Deze hypothese wordt gedeeltelijk verworpen, omdat er maar één personeelspraktijk een significante relatie laat zien. De laatste hypothese 4 luidt: ‘Hoe hoger de opleiding van de eigenaar, hoe beter de kwaliteit van het personeelsbeleid’. Deze hypothese wordt gedeeltelijk verworpen, omdat het merendeel van de kwaliteit van de personeelspraktijken geen significante relatie laat zien. De relatie tussen de opleiding van de eigenaar en de kwaliteit van functionering- en beoordelingsystemen (β=0,25, p<0,01), en de kwaliteit van belonen (β=0,22, p<0,01) zijn beide significant. De relaties met kwaliteit werving en selectie, opleiden, loopbaanmanagement, en organisatie van werkprocessen zijn niet significant gevonden. De verklaarde variantie van het gehele model van de kwaliteit van werving en selectie is 3,3%. Dit gehele model is echter niet significant (F=1,20). Ook het model van de kwaliteit van loopbaanmanagement is niet significant (F=1,72), en de verklaarde variantie van dit model is 4,7%. Het model van de kwaliteit van opleiden laat een verklaarde variantie zien van 14,9%. Dit model is wel significant (F=6,10, p<0,01). Ook het model van de kwaliteit van functionering- en beoordelingsystemen is significant (F=8,46, p<0,01) met een verklaarde variantie van 19,5%. De verklaarde variantie van het model van de kwaliteit van belonen is 11,6%, en dit model is significant (F=4,58, p<0,01). Als laatste is het model van de kwaliteit van de organisatie van werkprocessen significant (F=5,91, p<0,01) met een verklaarde variantie van 14,5%. De relaties in het conceptuele model zijn gecontroleerd. Dit is gedaan met behulp van een aantal controlevariabelen. Deze controlevariabelen zijn geslacht van de eigenaar, leeftijd van de eigenaar, aantal werknemers en de leeftijd van de onderneming (tabel 3 t/m 8, model 2).

19

Opvallend is dat de modellen met controlevariabelen meer voorspellen en dit alleen komt door de controle variabele aantal werknemers. Tabel 3: Regressieanalyse voor kwaliteit Werving en selectie Model 1 Model 2 B β B Familiebedrijf -.11 (.23) -.03 .07 (.25) Opleiding eigenaar .05 (.10) .03 -.03 (.11) CAO .05 (.05) .05 .03 (.05) Afhankelijkheid klanten -.08 (.07) -.07 -.09 (.07) Klanten met specifieke eisen -.11 (.08) -.10 -.11 (.08) Klanten als informatiebron .14 (.09) .11 .10 (.09) Geslacht eigenaar -.18 (.22) Leeftijd eigenaar .01 (.01) Aantal werknemers .02 (.01)** Leeftijd organisatie .02 (.08) R² .03 .10 F 1.20 2.17 * p<.05 ** p<.01 (std error) Tabel 4: Regressieanalyse voor kwaliteit Loopbaanmanagement Model 1 Model 2 B β B Familiebedrijf -.14 (.09) -.11 -.10 (.10) Opleiding eigenaar .08 (.04)* .14 .05 (.04) CAO .02 (.02) .06 .02 (.02) Afhankelijkheid klanten -.01 (.03) -.03 -.01 (.03) Klanten met specifieke eisen .00 (.03) .01 .00 (.03) Klanten als informatiebron .02 (.03) .05 .01 (.03) Geslacht eigenaar -.01 (.09) Leeftijd eigenaar .01 (.00) Aantal werknemers .01 (.00)* Leeftijd organisatie .00 (.03) R² .05 .07 F 1.72 1.60 * p<.05 ** p<.01 (std error)

20

β .02 -.02 .04 -.08 -.10 .08 -.05 .05 .25 .02

β -.07 .09 .05 -.04 .01 .03 -.01 .08 .15 .00

Tabel 5: Regressieanalyse voor kwaliteit Opleiden Model 1 B β Familiebedrijf -.50 (.19)* -.17 Opleiding eigenaar .19 (.08)* .15 CAO .02 (.04) .04 Afhankelijkheid klanten -.11 (.06) -.11 Klanten met specifieke eisen -.03 (.06) -.03 Klanten als informatiebron .23 (.07)** .25 Geslacht eigenaar Leeftijd eigenaar Aantal werknemers Leeftijd organisatie R² .15 F 6.10** * p<.05 ** p<.01 (std error)

Model 2 B -.24 (.20) .12 (.09) .01 (.04) -.12 (.06)* -.03 (.06) .23 (.07)** .26 (.18) .01 (.01) .02 (.01)** -.08 (.06) .20 5.14**

β -.08 .10 .02 -.14 -.04 .22 .09 .05 .23 -.08

Tabel 6: Regressieanalyse voor kwaliteit Functionering- en beoordelingsystemen Model 1 Model 2 B β B β Familiebedrijf -.66 (.20)** -.21 -.24 (.30) -.11 Opleiding eigenaar .38 (.09)** .28 .34 (.09)** .25 CAO .11 (.04)* .16 .08 (.04) .11 Afhankelijkheid klanten .04 (.06) .04 .02 (.06) .02 Klanten met specifieke eisen -.02 (.07) -.02 -.05 (.06) -.05 Klanten als informatiebron .10 (.07) .09 .05 (.07) .05 Geslacht eigenaar .33 (.18) .11 Leeftijd eigenaar -.01 (.01) -.05 Aantal werknemers .03 (.01)** .34 Leeftijd organisatie -.01 (.07) -.01 R² .20 .31 F 8.46** 8.98** * p<.05 ** p<.01 (std error) Tabel 7: Regressieanalyse voor kwaliteit Belonen Model 1 B β Familiebedrijf -.24 (.18) -.08 Opleiding eigenaar .29 (.08)** .24 CAO .12 (.04)** .20 Afhankelijkheid klanten .01 (.06) .01 Klanten met specifieke eisen .06 (.06) .07 Klanten als informatiebron -.04 (.07) -.04 Geslacht eigenaar Leeftijd eigenaar Aantal werknemers Leeftijd organisatie R² .12 F 4.58** * p<.05 ** p<.01

Model 2 B -.30 (.20) .26 (.09)** .13 (.04)** .02 (.06) .08 (.06) -.04 (.07) -.24 (.18) .01 (.01) .00 (.01) .04 (.07) .13 3.03**

21

β -.11 .22 .22 .02 .08 -.04 -.09 .08 -.01 .04

Tabel 8: Regressieanalyse voor kwaliteit Organisatie van werkprocessen Model 1 Model 2 B β B β Familiebedrijf -.55 (.17)** -.21 -.37 (.18)* -.14 Opleiding eigenaar .14 (.07) .12 .14 (.08) .13 CAO .16 (.04)** .28 .15 (.04)** .27 Afhankelijkheid klanten .07 (.05) .08 .04 (.05) .04 Klanten met specifieke eisen .03 (.06) .04 .02 (.06) .03 Klanten als informatiebron -.04 (.06) -.04 -.04 (.06) -.05 Geslacht eigenaar -.13 (.17) -.05 Leeftijd eigenaar -.01 (.01) -.12 Aantal werknemers .01 (.01)* .14 Leeftijd organisatie -.14 (.06)* -.16 R² .15 .18 F 5.91** 4.60** * p<.05 ** p<.01 (std error) Tabel 9: Regressieanalyse voor kwaliteit personeelsbeleid Model 1 B β Familiebedrijf -2.03 (1.93) -.21 Opleiding eigenaar 1.05 (.27)** .25 CAO .45 (.13)** .22 Afhankelijkheid klanten -.05 (.19) -.02 Klanten met specifieke eisen -.13 (.20) -.04 Klanten als informatiebron .75 (.30)* .16 Geslacht eigenaar Leeftijd eigenaar Aantal werknemers Leeftijd organisatie R² .24 F 10.65** * p<.05 ** p<.01 (std error)

22

Model 2 B -1.25 (.63)* .88 (.27)** .41 (.13)** -.13 (.19) -.12 (.20) .36 (.31) .04 (.58) .01 (.03) .07 (.02)** -.20 (.21) .30 8.93**

β -.13 .21 .20 -.04 -.04 .08 .00 .02 .31 -.05

Conclusie en discussie In dit onderzoek staat de beantwoording van de volgende onderzoeksvraag centraal: ‘In hoeverre is de kwaliteit van het gevoerde personeelsbeleid afhankelijk van de opleiding van de eigenaar, de invloed van klanten, CAO, en het feit of het wel of geen familiebedrijf is?’ Door middel van kwantitatief onderzoek, in de vorm van vragenlijsten, is de data verzameld. Deze data is met behulp van regressieanalyses geanalyseerd. Alle hypothesen in dit onderzoek zijn gedeeltelijk of helemaal verworpen. Hieruit blijkt dat de vier variabelen familiebedrijf, CAO, klanten, en opleiding van de eigenaar geen directe invloed hebben op de overall kwaliteit van het personeelsbeleid binnen het Klein bedrijf. Er zijn wel een paar kleinere relaties gevonden tussen de vier variabelen en de kwaliteit van verschillende personeelspraktijken die samen de kwaliteit van het personeelsbeleid vormen. Bij deze relaties valt op dat deze samenhangen met het aantal werknemers binnen de bedrijven. Uit de resultaten blijkt dat klanten die specifieke eisen stellen geen invloed hebben op alle personeelspraktijken die samen de kwaliteit van het personeelsbeleid vormen. Bij bedrijven die klanten als informatiebron gebruiken voor het personeelsbeleid en afhankelijk zijn van één of een beperkt aantal klanten hebben alleen een effect op de kwaliteit van het opleiden. Familiebedrijven hebben een negatieve relatie met de kwaliteit van het organiseren van werkprocessen. De opleiding van de eigenaar heeft positieve relaties met de kwaliteit van functionering- en beoordelingsystemen en de kwaliteit van belonen. Als laatste blijkt dat CAO een positieve invloed heeft op de kwaliteit van belonen, en die van het organiseren van werkprocessen. De handel en logistiek CAO hebben een positieve relatie met de kwaliteit van het organiseren van werkprocessen. De handel CAO heeft verder nog een positieve invloed op de kwaliteit van belonen. Hypothese 1 wordt gedeeltelijk verworpen naar aanleiding van de gegevens uit de regressieanalyse. Hypothese 1 luidt: ‘Er is een negatieve relatie tussen het hebben van een familiebedrijf en de kwaliteit van het personeelsbeleid’. Zowel uit de vragenlijsten als uit de literatuur blijkt dat familiebedrijven niet veel doen aan hun personeelsbeleid (De Kok et al, 2003). Het blijkt dat familiebedrijven veel minder aandacht besteden aan de kwaliteit van het personeelsbeleid dan bedrijven die geen familiebedrijf zijn (Reid et al, 2001). Er is geen enkele positieve relatie te vinden tussen het hebben van een familiebedrijf en de kwaliteit van het personeelsbeleid. Dit bleek ook al uit de correlatiematrix, waar ook geen positieve correlaties te vinden waren. Blijkbaar wegen voor familiebedrijven de informele sfeer en familiebanden zwaarder dan de formele kwaliteit van het personeelsbeleid. De significante relatie die uit de regressieanalyses naar boven kwam was de negatieve relatie tussen het hebben van een familiebedrijf en de kwaliteit van het organiseren van werkprocessen.

23

Waarschijnlijk is de hoofdreden voor het ontbreken van significante relaties de hoeveelheid familiebedrijven die vertegenwoordigd waren in dit onderzoek. Het percentage familiebedrijven in dit onderzoek is 72,8%. In Nederland is gemiddeld maar 10% van alle MKB familiebedrijf (Nyenrode, 2008). Dit bemoeilijkt een vergelijking met nietfamiliebedrijven en maakt generaliseren ook onmogelijk. Het uitblijven van significante relaties kan ook terug gekoppeld worden aan de agency theorie. Deze theorie zegt dat de kosten voor controle in een familiebedrijf lager liggen omdat de eigenaar en manager waarschijnlijk familie van elkaar zijn (Steier, 2003 in De Kok et al, 2003). En wanneer de eigenaar en manager dezelfde persoon zijn is controle niet eens nodig. Familiebedrijven gebruiken zo informele personeelspraktijken om kosten te reduceren en de winst te verhogen, waardoor er in dit onderzoek geen significante relaties te vinden zijn tussen het hebben van een familiebedrijf en de kwaliteit van het personeelsbeleid (Randoy et al, 2003). In dit onderzoek luidt hypothese 2: ‘Hoe meer bewustzijn er is van wat er aan personeelsbeleid in de CAO staat, hoe beter de kwaliteit van het personeelsbeleid’. Ook deze hypothese wordt gedeeltelijk verworpen. Er is een positieve relatie tussen de Cao’s van alle sectoren tezamen en de kwaliteit van belonen en de kwaliteit van het organiseren van werkprocessen. Er is verder gekeken naar de relatie tussen de vier sectoren apart. Hieruit blijkt dat in de Cao’s van de handel en logistiek sector beschreven staat wat bedrijven moeten naleven qua belonen en organiseren van werkprocessen, en dat deze bedrijven deze regels in ieder geval naleven. De eigenaar van een Klein bedrijf word door de CAO gedwongen om personeelsactiviteiten uit te voeren zoals in de CAO beschreven staat (Weterings, 2005). Deze relaties zijn niet te verklaren naar de inhoud van de Cao’s, want in de Logistieke CAO staan niet meer personeelsbeleid gerelateerde zaken dan in de rest van de Cao’s. Over de Handel CAO valt niets te zeggen, want deze CAO valt uiteen in te veel verschillende CAO’s. Werving en selectie, loopbaanmanagement, en opleiden lieten geen relaties zien tussen CAO en de personeelspraktijken. Er kan verder niks gezegd worden of deze regels voor personeelspraktijken helemaal niet in de CAO staan, of dat deze regels er wel in staan en bedrijven er bewust voor kiezen om deze regels niet na te leven. Hypothese 3 a: ‘Hoe meer de organisatie afhankelijk is van één of beperkt aantal klanten, hoe beter de kwaliteit van het personeelsbeleid’ wordt gedeeltelijk verworpen. Wat opvalt, ondanks het gebrek aan significante resultaten, is dat de kwaliteit van werving en selectie, loopbaanmanagement, en de kwaliteit van opleiden een negatieve relatie laten zien. Dit betekent dat juist bedrijven die niet afhankelijk zijn van één of een beperkt aantal klanten waarde hechten aan de kwaliteit van deze personeelspraktijken. Bedrijven die wel afhankelijk zijn van één of een beperkt aantal klanten hechten juist meer waarde aan de kwaliteit van

24

functionering- en beoordelingsystemen, belonen en de kwaliteit van het organiseren van werkprocessen. Grote klanten willen graag altijd goed geholpen worden en willen graag dat de kwaliteit van goederen en service gewaarborgd blijft (Hunter et al, 1996). Bij het hebben van een goede kwaliteit van functioneren en beoordelen, belonen en organiseren van werkprocessen blijven werknemers tevreden en dat stralen ze dan ook uit naar de belangrijke klanten. ‘Hoe meer de organisatie te maken heeft met klanten die specifieke eisen stellen, hoe beter de kwaliteit van het personeelsbeleid’ luidt hypothese 3b. Deze hypothese wordt ook geheel verworpen. Ondanks het gebrek aan significante resultaten laten ook deze verschillende kwaliteiten zowel negatieve als positieve relaties zien. Bedrijven die te maken hebben met klanten die specifieke eisen stellen besteden aandacht aan de kwaliteit van loopbaanmanagement, belonen en die van het organiseren van werkprocessen. De kwaliteit van het organiseren van werkprocessen zorgt ervoor dat deze specifieke eisen zo goed en soepel mogelijk verwerkt worden en verlopen. Loopbaanmanagement en belonen is belangrijk voor het motiveren van de werknemers om deze specifieke eisen uit te voeren, het ‘voor wat, hoort wat’ principe. Hypothese 3a en 3b samen genomen kan er gezegd worden dat klanten geen directe invloed hebben op de kwaliteit van het personeelsbeleid van Klein bedrijven. Hypothese 3c luidt: ‘Hoe meer de organisatie klanten als informatiebron gebruikt voor het personeelsbeleid, hoe beter de kwaliteit van het personeelsbeleid’. Deze hypothese wordt ook gedeeltelijk verworpen. Het gebruik van klanten als informatiebron laat alleen een significante positieve relatie zien met de kwaliteit van opleiden. Dit betekent dat Klein bedrijven informatie inwinnen bij klanten over welke opleidingen zij in hun eigen bedrijf gebruiken, en welke ze zouden aanraden of juist niet. Blijkbaar wordt hier het meeste waarde aan gehecht, want de rest van de kwaliteiten van personeelspraktijken en laten geen significante relaties zien. Deze hypothesen 3a, 3b, en 3c laten alleen zien of de Klein bedrijven daadwerkelijk iets doen met de invloed van klanten. Het laat alleen niet de mate van invloed zien die klanten daadwerkelijk uitoefenen op de kleine bedrijven. Waarschijnlijk oefenen de klanten weinig invloed uit op de kleine bedrijven in dit onderzoek, waardoor het gebrek aan significante resultaten valt te verklaren. De laatste hypothese 4 ‘Hoe hoger de opleiding van de eigenaar, hoe beter de kwaliteit van het personeelsbeleid’ wordt gedeeltelijk verworpen. Hoe hoger de opleiding van de eigenaar, hoe beter de kwaliteit is van belonen en de kwaliteit van het functionering- en beoordelingsysteem. Er is geen relatie met de andere personeelspraktijken die de kwaliteit

25

van het personeelsbeleid vormen. Uit onderzoek van Van Gils (2005) bleek al dat een groot deel van eigenaren van klein bedrijven een hoge opleiding genoten hadden. Dit wordt ook in dit onderzoek bevestigd. Het bleek dat mensen met een hoge opleiding meer open en vrije ideeën hebben over andere mensen (Inglehart, 1990 in Niehof, 1999). Hier kwam uit naar voren dat deze eigenaren eerder nieuwe mensen aannemen. Dit kan een uitleg zijn voor het feit dat er geen significante relatie was tussen de opleiding van de eigenaar en de kwaliteit van werving en selectie. Verder verwacht de eigenaar dat zijn personeel geheel zelfstandig kan werken (Delmotte et al, 2001). Hieruit blijkt het gebrek aan een significante relatie met de kwaliteit van het organiseren van werkprocessen.  Beperkingen van het onderzoek In dit onderzoek zijn een aantal belangrijke beperkingen te vinden, die gevolgen kunnen hebben voor de inhoud van dit onderzoek. Ten eerste zijn de resultaten van dit onderzoek niet generaliseerbaar voor alle kleine bedrijven. Dit komt doordat er maar binnen vier sectoren onderzoek verricht, namelijk alleen de handel, bouw, metaal en logistiek sector. Ook zijn niet alle sectoren in de steekproef even sterk gerepresenteerd. Verder zijn de vragenlijsten alleen afgenomen bij de hoofdverantwoordelijke van de verschillende bedrijven en niet bij de werknemers. De vragenlijst meet nu alleen de kwaliteit van het personeelsbeleid zoals de hoofdverantwoordelijke deze ervaart. Dit kan echter verschillen met hoe de werknemers deze kwaliteit ervaren. Verder geeft dit geen objectief en betrouwbaar beeld van de organisatie, omdat er maar één mening gemeten wordt binnen het bedrijf. De kwaliteit van het personeelsbeleid werd gemeten aan de hand van drie vragen, namelijk de mate waarin een regel of procedure schriftelijk is vastgelegd binnen het bedrijf, in hoeverre een procedure regelmatig wordt toegepast binnen de organisatie en de mate waarin een werkgever zeker heeft vastgesteld dat een activiteit zal moeten plaatsvinden. Kwaliteit is echter een heel ruim begrip, en mensen kunnen zeer verschillende denken over wat valt onder de kwaliteit van het personeelsbeleid. Naast de drie vragen die gesteld zijn, kan er ook gevraagd worden naar de mening van de werknemers, want die zijn reflectief voor de output van het personeelsbeleid. Een andere beperking is de grote hoeveelheid familiebedrijven die meegedaan hebben met dit onderzoek. Hierdoor is het onderzoek wel generaliseerbaar voor familiebedrijven, maar niet voor de bedrijven die geen familiebedrijf zijn, omdat deze ondervertegenwoordigd zijn binnen dit onderzoek.

26

Een beperking van het gebruik van vragenlijsten is dat de respondenten geen optie hadden om opmerkingen te plaatsen waardoor de gegevens uitsluitend kwantitatief van aard zijn. Deze vragenlijsten zijn verder maar op één moment in de tijd afgenomen. Hierdoor kunnen er geen eenduidige uitspraken gedaan worden over de causaliteit van het onderzoek. Een andere beperking van het maar op één moment in de tijd meten, is dat het conceptueel model veronderstelt dat familiebedrijf, CAO, klanten en opleiding van de eigenaar, de kwaliteit van het personeelsbeleid beïnvloedt, terwijl nu deze variabelen op hetzelfde moment gemeten worden. Eigenlijk hadden de onafhankelijke variabelen eerder getoetst moeten worden dan de kwaliteit van het personeelsbeleid. Ook zijn er altijd specifieke factoren die een invloed hebben op het invullen van de vragenlijst. Om een betrouwbaarder beeld te krijgen had de vragenlijst op meer momenten in de tijd afgenomen moeten worden.  Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek In deze paper is er onderzoek gedaan naar verschillende factoren die invloed konden hebben op de kwaliteit van het personeelsbeleid van Klein bedrijven. Ondanks een groei van Klein bedrijven in Nederland blijven HRM onderzoekers deze Klein bedrijven negeren. Naar aanleiding van de resultaten is het zeker interessant om verder te onderzoeken welke factoren een relatie hebben met de kwaliteit van het personeelsbeleid van het Klein bedrijf. Vooraf aan dit onderzoek werd gedacht dat Klein bedrijven heel weinig tot niks zouden doen aan hun personeelsbeleid en de kwaliteit dus ver te zoeken zou zijn. Uit dit onderzoek blijkt dat bijvoorbeeld het hebben van een familiebedrijf en de opleiding van de eigenaar wel degelijk een invloed hebben op de kwaliteit van het personeelsbeleid. De vier variabelen die hier gebruikt zijn, zijn maar een fractie van de variabelen die ook invloed zouden kunnen hebben op de kwaliteit van het personeelsbeleid. Er zou meer onderzoek gedaan kunnen worden naar andere variabelen. Een voorbeeld van deze variabelen is leiderschapstijl. Er is in dit onderzoek een verschil gevonden tussen familiebedrijven en niet familiebedrijven. Dit kan te wijten zijn aan een verschil in leiderschapsstijl. Er kan hierbij gekeken worden naar transactioneel een transformationeel leiderschap. Een ander voorbeeld is de visie van de eigenaar. Uit dit onderzoek blijkt dat de bedrijven geen informatie winnen van klanten en niet echt waarde hechten aan de CAO. Zit een goede kwaliteit van het personeel dan in de eigen visie van de eigenaar. Hiermee samenhangend is de waarde die de eigenaar hecht aan de kwaliteit van het personeelsbeleid, vindt de eigenaar het überhaupt belangrijk om een personeelsbeleid te hebben.

27

Verder is er binnen dit onderzoek gebruik gemaakt van zeven personeelspraktijken die de kwaliteit van het personeelsbeleid vormden. Deze personeelspraktijken zijn niet allesomvattend en er zou ook verder onderzoek gedaan kunnen worden met andere personeelspraktijken. Personeelspraktijken die onderzocht kunnen worden zijn bijvoorbeeld begeleiding/coaching, verloning en evaluatiesystemen. In alle CAO’s staat het minimum loon die voor bepaalde functies betaald moet worden, dit kan dan samenhangen met verloning. In dit onderzoek is er geen nadruk gelegd op de werknemers binnen de verschillende bedrijven. Het is hierdoor interessant om te kijken naar de begeleiding/coaching binnen bedrijven. In de beperkingen werd al gezegd dat kwaliteit een heel ruim begrip is. In dit onderzoek werd kwaliteit gemeten aan de hand van drie vragen. Voor verder onderzoek kan er ook gekeken worden naar een andere definitie/benadering van kwaliteit. Er kan bijvoorbeeld gekeken worden naar de uitkomsten van personeelspraktijken door dit te onderzoeken bij de werknemers van verschillende bedrijven. Binnen dit onderzoek is er alleen gekeken naar de hoofdverantwoordelijke van het bedrijf en niet de werknemers, terwijl deze ook informatie en een mening kunnen leveren over de kwaliteit van het personeelsbeleid. Bij de variabele klanten zou het interessant zijn om bij vervolgonderzoek te kijken naar bedrijven die aangesloten zijn bij één werkgeversorganisatie en die te vergelijken met bedrijven die dat niet zijn. Hiermee kan er gezien worden of het zo is dat bedrijven die bij een werkgeversorganisatie zitten meer directe invloed van klanten ervaren dan bedrijven die niet aangesloten zijn. Dat is met dit onderzoek niet te achterhalen. Voor verder onderzoek zou het ook interessant zijn om meerdere sectoren te onderzoeken, om zo de resultaten van het onderzoek generaliseerbaar te maken. Een voorbeeld van andere sectoren is onder andere de toerisme sector, de elektronica sector, en de chemie sector. Een andere optie voor verder onderzoek is om genoeg respondenten te verzamelen in een bepaalde sector om zo uitspraken te doen over resultaten in één sector. Wordt dit gedaan voor meerdere sectoren, dan kunnen deze resultaten met elkaar vergeleken worden. Toekomstig onderzoek zou ook gebruik kunnen maken van interviews in combinatie met vragenlijsten, om zo een duidelijker beeld te krijgen van de meningen van de desbetreffende respondenten. Als er gekozen wordt voor het gebruik van vragenlijsten om het onderzoek uit te voeren is een aanbeveling voor toekomstig onderzoek om deze op meerdere momenten in de tijd af te nemen. Dit om een eenduidige uitspraken te doen over de causaliteit van het onderzoek en om een betrouwbaarder beeld te krijgen van het onderzoek en de resultaten.

28

 Relevantie voor praktijk en wetenschap De resultaten van dit onderzoek leveren een bijdrage aan de literatuur over de kwaliteit van het personeelsbeleid binnen het Klein Bedrijf. Verder levert dit onderzoek een bijdrage aan de beperkte aandacht die er gegeven is aan personeelsbeleid binnen het MKB. In toekomstig onderzoek moet hier meer aandacht aan besteedt wordt, en er moet meer onderzoek gedaan wordt naar verschillende factoren die afhangen van de kwaliteit van het personeelsbeleid. Als dit gedaan wordt kan er een vollediger beeld gegeven worden over welke factoren nu wel en welke factoren nu niet samenhangen met de kwaliteit van het personeelsbeleid. Dit onderzoek is voornamelijk interessant voor bedrijven die willen weten welke factoren van invloed zijn op de kwaliteit van hun personeelsbeleid. Het onderzoek is relevant voor bedrijven die weinig doen aan hun personeelsbeleid, en dit willen invoeren of verbeteren. Ze kunnen inspelen op de verschillende factoren die invloed hebben op de kwaliteit van hun personeelsbeleid. Vooral familiebedrijven weten nu dat ze het niet goed doen wat betreft de kwaliteit van hun personeelsbeleid, en hebben nu ideeën waar ze aandacht aan moeten besteden om dit te verbeteren.

29

Literatuurlijst Andersen, T. (2003). HRM in SME’s – First findings on structure and practices. Paper presented to the LOK conference, Kongebrogården, Middelfart, December 1-2. Bacon, N. & Hoque, K. (2005). HRM in the SME sector: valuable employees and coercive networks. The International Journal of Human Resource Management, 16(11), 1976-1999. Baines, S. & Wheelock, J. (2000). Work and employment in small businesses: perpetuating and challenging gender traditions. Gender, Work and Organization, 7(1), 45-56. Beaumont, P.B., Hunter, L.C., & Sinclair, D. (1996). Customer-supplier relations and the diffusion of employee relations changes. Employee Relations, 18(1), 9-18. Boselie, P. (2002). Human Resource Management, work systems and performance: A theoretical-empirical approach. Rotterdam, Tinbergen Institute (Proefschrift). Boselie, P., Paauwe, J. & Jansen, P. (2001). Human resource management and performance: lessons from the Netherlands. International Journal of Human Resource Management, 12(7), 1107-1125. Brand, M.J. & Bax, E.H. (2002). Strategic HRM for SMEs: implications for firms and policy. Education & Training, 44(8/9), 451-463. Cardon, M.S. & Stevens, C.E. (2004). Managing human resources in small organizations: what do we know? Human Resource Management Review, 14, 295-323. Carlson, D.S., Upton, N. & Seaman, S. (2006). The impact of human resource practices and compensation design on performance: an analysis of family-owned SMEs. Journal of Small Business Management, 44(4), 531-543. Cassell, C., Nadin, S., Gray, M. & Clegg, C. (2002). Exploring human resource management practices in small and mediun sized enterprises. Personnel Review, 31(5/6), 671-692. De Kok, J. (2003). Human resource management within small and medium-sized enterprises. Amsterdam: Thela Thesis. De Kok, J.M.P. & den Hartog, D. (2006). Is Human Resource Management profitable for small firms? SCALES, 3-51.

30

De Kok, J., Thurik, R. & Uhlaner, L.(2003). Professional HRM practices in family ownedmanaged Enterprises. SCALES, 2-37. De Kok, J. & Uhlaner, J.M. (2001). Organization context and Human Resource Management in the small firm. Small Business Economics, 17(4), 273-291. Delmotte, J., Lamberts, M., Sels, L. & Van Hootegem, G. (2001). Personeelsbeleid in KMO’s: een onderzoek naar de kenmerken van een effectief KMO-personeelsbeleid, cahier 1, 2, 5, 6. Deshpande, S.P. & Golhar, D.Y. (1994). HRM practices in large and small manufacturing firms: A comparative study. Journal of Small Business Management, 32(2), 49-56. EIM, 2007 Ferligoj, A., Prasnikar, J. & Jordan, V. (1997). Competitive advantage and human resource management in SMEs in a transitional economy. Small Business Economics, 9, 503-517. Fiegener, M.K., Brown, B.M., Prince, M.A. & File, K.M. (1996). Passing on strategic vision: favored modes of successor preparation by CEOs of family and nonfamily firms. Journal of Small Business Management, 34(3), 15-26. Greening, D.W., Barringer, B.R. & Macy, G. (1996). A qualitative study of managerial challenges facing small business geographic expansion. Journal of Business Venturing, 11, 233-256. Heneman, R., Tansky, J. & Camp, S. (2000) Human resource management practices in small and medium sized enterprises: unanswered questions and future research perspectives. Entrepreneurship, Theory and Practice, 25, 11-26. Hornsby, J.S. & Kuratko, D.F. (1990). Human resource management in small business: critical issues for the 1990’s. Journal of Small Business Management, 28(3), 9-18. Hunter, L., Beaumont, P. & Sinclair, D. (1996). A ‘partnership’ route to human resource management? Journal of Management Studies, 33(2), 235-257. Jensen, M.C. & Meckling, W.H. (1976). Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3, 305-360.

31

Klass, B.S., McClendon, J. & Gainey, T.W. (2002). Trust and the role of professional employer organizations: managing HR in small and medium enterprises. Journal of Managerial Issues, 14(1), 31-48. Lamberts, M., Delmotte, J., Sels, L. & Van Hootegem (2001). Personeelsbeleid in KMO’s: een onderzoek naar de kenmerken van een effectief KMO-personeelsbeleid, cahier 3. Lucas, R.E. (1988). On the mechanics of economic development. Journal of Monetary Economics, 22, 3-42. Lucas, R.E. (1993). Making a miracle. Econometrica, 61(2), 251-272. Marlow, S. (2006). Human resource management in smaller firms: a contradiction in terms? Human Resource Management Review, 2, 467 – 477. McEvoy, G.M. (1984). Small business personnel practices. Journal of Small Business Management, 22(4), 1-8. Niehof, J. (1999). Barriers for hiring personnel: what barriers do Dutch small-business owners perceive in the decision-making process with respect to the hiring of personnel. Zoetermeer: EIM. Paauwe, J. (1998). HRM and performance: the linkage between resources and institutional context. RIBES Working paper, Erasmus University Rotterdam. Pfeffer, J. (1994). Competitive advantage through people. Boston: Harvard Business School Press. Ram, M. & Holliday, R. (1993). Relative Merits: family culture and kinships in small firms. Sociology, 27, 629-648. Randǿy, T & Goel, S. (2003). Ownership structure, founder leadership, and performance in Norwegian SMEs: implications for financing entrepreneurial opportunities. Journal of Business Venturing, 18, 619-637. Reid, R.S. & Adams, J.S. (2001). Human resource management: a survey of practices within family and non-family firms. Journal of European Industrial Training, 25(6/7), 310-320. Sels, L., Delmotte, J., Lamberts, M. & Van Hootegem, G. (2001). Personeelsbeleid in KMO’s: een onderzoek naar de kenmerken van een effectief KMO-personeelsbeleid, cahier 4.

32

Van Gils, A. (2005). Management and governance in Dutch SMEs. European Management Journal, 23(5), 583-589. Verheul, I., Risseeuw, P. & Bartelse, G. (2002). Gender differences in strategy and human resource management: the case of Dutch real estate brokerage. International Small Business Journal, 20(4), 443-476. Wiersma, U.J. & van den Berg, P.T. (1999). Influences and trends in human resource practices in the Netherlands. Employee Relations, 21(1), 63-76. Yusuf, A. (1995). Critical success factors for small business: perceptions of south pacific entrepreneurs. Journal of Small Business Management, 33(2), 68-73 http://fnvkadergroepnoordbg.weblog.nl/fnvkadergroepnoordbg/2007/06/tln_cao_nu_onli.html, laatst bezocht op 13 maart 2008

Nyenrode Corporate Website, http://www.nyenrode.nl/facultyandresearch/documents/research/familiebedrijven/Cijfers_en_ Feiten1_15.pdf, laatst bezocht op 17 november 2008

http://www.salarisinformatie.nl/Sectoren/Metaal_en_techniek/CAO/akkoord_CAO_metaal_en_techniek_20082010.pdf, laatst bezocht op 18 november 2008

http://www.flexservice.com/wp-content/uploads/AVV_CAO_Bouwnijverheid_2007-2009.pdf, laatst bezocht op 18 november 2008

33

Bijlage I Familiebedrijf: 1. Is de bedrijfsleiding overwegend in handen van één familie? Kruis aan.

o Ja o Nee 2. Is het merendeel van de eigendom in handen van één familie? Kruis aan. o Ja o Nee

Klanten:

helemaal oneens eerder oneens noch eens, noch oneens eerder eens helemaal eens

3. De organisatie is afhankelijk 1 van één of een beperkt aantal klanten. 4. De organisatie heeft te maken 1 met klanten die specifieke eisen stellen.

2

3

4

5

2

3

4

5

5. Kunt u in deze lijst aangeven welke van deze contacten door u worden benaderd voor kennis/informatie en of advies op het gebied van het personeelsbeleid.

0 = Bron wordt niet gebruikt 1 = 1x per jaar of minder 2 = Meer dan 1x per jaar, maar minder dan 1x per 3 maanden 3 = Meer dan 1x per 3 maanden, maar minder dan 2x per week 4 = Minstens 2x per week contact 0 1 2 3

4

5. Consumenten/ klanten

CAO: helemaal oneens eerder oneens noch eens, noch oneens eerder eens helemaal eens

6. U bent op de hoogte van de inhoud van de voor u betreffende CAO wat betreft personeelsbeleid. 7. Het gevoerde personeelsbeleid is in overeenstemming met de CAO.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Opleiding eigenaar: 8. o o o o o o

Wat is de door u hoogst afgeronde opleiding? Lagere school Lager algemeen vormende onderwijs Lager beroepsonderwijs Middelbaar onderwijs Middelbaar beroepsonderwijs HBO/Universiteit

34

Kwaliteit bestaande personeelsinstrumenten: 9. Welke van de volgende instrumenten heeft u binnen uw onderneming schriftelijk vastgelegd? o Werving o Selectie o Introductie o Loopbaanmanagement o Opleiden o Functionerings-en beoordelingssysteem o Belonen 10. Geef per instrument aan of een procedure met regelmaat wordt toegepast binnen de organisatie. o Werving o Selectie o Introductie o Loopbaanmanagement o Opleiden o Functionerings-en beoordelingssysteem o Belonen 11. Geef aan per instrument of in het beleid is vastgelegd dat een activiteit plaats moet vinden. o o o o o o o

Werving Selectie Introductie Loopbaanmanagement Opleiden Functionerings-en beoordelingssysteem Belonen

35

Bijlage II

Varimax Factoranalyse Kwaliteit Personeelsbeleid

Kwaliteit personeelsbeleid Werving is schriftelijk vastgelegd binnen de organisatie Selectie is schriftelijk vastgelegd binnen de organisatie Loopbaanmanagement is schriftelijk vastgelegd binnen de organisatie Opleiden is schriftelijk vastgelegd binnen de organisatie Functionering- en beloningsystemen is schriftelijk vastgelegd binnen de organisatie Belonen is schriftelijk vastgelegd binnen de organisatie Organiseren van werkprocessen is schriftelijk vastgelegd binnen de organisatie Werving vindt regelmatig plaats binnen de organisatie Selectie vindt regelmatig plaats binnen de organisatie Loopbaanmanagement vindt regelmatig plaats binnen de organisatie Opleiden vindt regelmatig plaats binnen de organisatie Functionering- en beoordelingsystemen vindt regelmatig plaats binnen de organisatie Belonen vindt regelmatig plaats binnen de organisatie Organiseren van werkprocessen vindt regelmatig plaats binnen de organisatie Werving moet plaatsvinden binnen de organisatie Selectie moet plaatsvinden binnen de organisatie Loopbaanmanagement moet plaatsvinden binnen de organisatie Opleiden moet plaatsvinden binnen de organisatie Functionering- en beoordelingsystemen moeten plaatsvinden binnen de organisatie Belonen moet plaatsvinden binnen de organisatie Organiseren van werkprocessen moet plaatsvinden binnen de organisatie R²=0.30, p<0,01

1

2

3

4

5

6

7

,810 ,845 ,790 ,807 ,858 ,758 ,840 ,820 ,729

,319 ,699 ,838 ,845 ,812 ,859 ,595 ,691

,495 ,789 ,831 ,833 ,814 ,846

Varimax Confirmatieve factoranalyse Kwaliteit Personeelsbeleid


37

1

2

3

4

5

6

,731 ,753 ,808 ,775 ,839 ,739 ,836 ,619 ,662 ,577 ,861 ,817 ,826 ,863 ,768 ,767 ,822 ,806 ,822 ,728 ,841

Conformatieve factoranalyse Kwaliteit personeelsbeleid


38

1 ,439 ,435

,519 ,524 ,598 ,584 ,435 ,405 ,397

,421 ,561 ,573 ,469 ,425 ,512 ,421

,497 ,570 ,590 ,595 ,394

HRM in het Klein Bedrijf

Recommend Documents