A VÁLLALATOK IRÁNYÍTÁSA ÉS SZERVEZÉSE Hogyan lesznek a jókból kiválók? A különlegesen sikeres vállalatok titkai Sokan kutatták már az üzleti–vállalati kiválóság titkát, de kevesen olyan kiterjedten és kitartóan, mint Jim Collins, aki egy kutatói team élén négy évig foglalkozott a kérdéssel. Nem egyszerűen arra kereste a választ, hogy mi a kiemelkedően jó cégek sajátossága, hanem azoknak a cégeknek a közös jegyeit kereste, amelyek hosszú ideig átlagosak vagy éppen csak hogy jók voltak, majd tudatos erőfeszítések következtében tartósan kiválóak lettek. Collins három síkon, az emberek, a gondolkodás és a cselekvés síkján foglalja össze ezeknek a vállalatoknak a megkülönböztető ismérveit, analógiákkal és példákkal is megvilágítva azokat. A tanulságokat úgy fogalmazta meg, hogy az elveket és tulajdonságokat szinte bárki leutánozhatja. Tárgyszavak: kiválóság; kiválósági modell; vállalati jövőkép; vállalati kommunikáció; vállalati kultúra.
A kérdés Ma már szinte külön irodalma van annak, hogy mi a kiemelkedően jó vállalatok titka, más szóval: melyek azok a jellemzők vagy tulajdonságok, amelyek a kiváló vállalatokat megkülönböztetik a pusztán jóktól vagy átlagosaktól. Ezek a tanulmányok úgy próbálják meg – gyakran pontokba szedve – megfogalmazni a siker titkát, hogy a siker modelljét elvileg mindenki le tudja utánozni, saját vállalatát a jóból kiválóvá fejlesztve. A kiváló vállalatok listájára tekintve azonban hamarosan az jut az eszébe a szemlélőnek, hogy ezek a cégek mindig is kiválóak voltak, mert eleve jó és szilárd elvekre épültek. A vezetők többsége úgy látja, hogy a kiválóság titkával foglalkozó tanulmányok nagyon hasznosak, ha valaki a nulláról indul, de nem segítenek annak a kérdésnek a megválaszolásában, hogy hogyan alakítható át egy pusztán jó vállalat kiválóvá? Az egyik ilyen tárgyú könyv (Built to last) társszerzőjének, Jim Collinsnak éppen ezt a kérdést tette fel egy vállalatvezető. A kérdés hatására Collins kuta-
tási projektet indított el, amelynek keretében öt éven át a következő kérdésre keresték a választ: Kiválóvá tehetők-e a jó vállalatok, és ha igen, hogyan?
A válasz A kérdés megválaszolására Collins teamet szervezett, amelynek tagjai olyan vállalatokat kezdtek el keresni, amelyek jók (vagy átlagosak) voltak, majd kiválóvá váltak. A kiválasztás során szigorú kritériumokat alkalmaztak: azokat a cégeket minősítették ilyennek, amelyek szerepelnek a Fortune 500-as listán, részvényeik 15 év időtávban összesített hozama a piaci átlagnak megfelelő vagy annál alacsonyabb volt, majd átmenet után a következő 15 év összesített részvényhozama a piaci átlagnak legalább háromszorosa lett. 11 vállalat esetében teljesültek ezek a kritériumok. Találtak továbbá másik 11 olyan vállalatot, amelyeknek hasonlóak voltak a lehetőségei, korlátai és piacai, de nem tudták megtenni a nagy lépést, vagyis nem váltak kiválóvá (1. táblázat). 1. táblázat Jóból kiváló lett vállalatok, illetve azok, amelyeknek nem sikerült megtenniük a nagy ugrást. Jóból kiválók lettek
Akiknek nem sikerült
Abbott Circuit City Fannie Mae Gillette Kimberly-Clark Kroger Nucor Philip Morris Pitney Bowes Walgreens Wells Fargo
Upjohn Silo Great Western Warner-Lambert Scott Paper A&P Bethlehem Steel R. J. Reynolds Addressograph Eckerd Bank of America
A team talált hat olyan vállalatot is, amelyeknek sikerült jóból kiválóvá előlépnie, de nem tudták megőrizni az új pozíciót. Ezek a következők voltak: Burroughs, Chrysler, Harris, Hasbro, Rubbermaid, Teledyne.
A kutatások során a legfontosabb kérdés természetesen a különlegesen sikeres cégek közös jellemzőinek megtalálása volt, hiszen a többiek ezek segítségével tudják leutánozni a kiválóakat, voltak azonban más, nem kevésbé érdekes eredmények is. A kutatók nagy meglepetéssel tapasztalták pl., hogy egy sor olyan vonást nem találtak meg a jóból kiválóvá lett cégeknél, amelyekről pedig azt gondolták, hogy azok egyik fontos jellemzőjük. Néhány ezek közül: – A jóból kiválóvá lett cégekre nem jellemző, hogy kívülről hívtak volna ünnepelt sztármenedzsereket, a korreláció éppenséggel negatívnak bizonyult. – Nem volt közvetlen kapcsolat a kiválóvá válás és a vezetői jövedelem között. – Nincs bizonyíték arra, hogy a jóból kiválóvá lett cégek többet foglalkoztak volna a vállalati stratégiával, mint a többiek. – A nagyot javuló vállalatok csak kevés figyelmet fordítanak a változások kezelésére vagy az alkalmazottak motiválására. Ezeknél a vállalatoknál úgy vélik, hogy megfelelő körülmények között ezek a problémák mintegy maguktól megoldódnak. Ami mármost a jóból kiválóvá lett vállalatok megkülönböztető tulajdonságait illeti, a kutató team valóban talált ilyeneket, és azokat három csoportba sorolta: – fegyelmezett emberek – fegyelmezett gondolkodás, – fegyelmezett cselekvés.
Fegyelmezett emberek A Fegyelmezett emberek jellemző két elvből áll, az egyik az ötös szintű vezetők, a másik az először a ki, azután a mi. Az ötös szintű vezetők olyan személyek, akikben különleges alázat egyesül nagy szakmai elszántsággal. Az ilyen emberek nem maguknak keresik a dicsőséget, és képesek feláldozni személyes előnyüket a vállalat érdekéért. Alázatosak ugyan, de sziklaszilárdan kitartanak elhatározásuk mellett, és akkor sem tágítanak, ha keményen kell harcolni a vállalatért. Ilyen vezető pl. a Gillette vezérigazgatója (CEO), Colman Mockler. Mockler ellen egy időben ellenséges felvásárlási támadásokat indítottak, mert a vállalatot – további felvásárlások finanszírozása érdekében – fel akarták darabolni. Mockler beadhatta volna a derekát, jelentős nyereséget téve zsebre részvényeinek eladása révén, de nem ezt tette; nem hagyta meghalni a vállalatot, mert tudta, hogy jóból kiválóvá lehet fejleszteni azt.
Az ötös szintű vezetők egyik fontos vonása, hogy utódaiknak úgy adják át a céget, hogy azoknak jó esélyük van a sikerre. Mindig meggyőződnek arról, hogy megfelelő ember lesz az utód, és arról is gondoskodnak, hogy a hosszú távú stratégiának köszönhetően a cég távozásuk után még jobb helyzetben legyen, mint előtte. A kutatók tapasztalatai szerint a vizsgálatba az összehasonlítás érdekében bevont vállalatoknál (amelyek tehát nem lettek kiválóak), az ún. kontrol vállalatoknál az egyes számú vezető vagy gyenge utódot választ, vagy nem megnyugtató helyzetben adja át a céget, vagy mindkettő fennáll. A sikereiket tartósítani nem tudó cégeknél is nagyon gyakran ez a helyzet. Ezeknek a vállalatoknak a vezetői gyakran négyes szintű vezetők, akik hatékonyak ugyan, de nincs meg bennük az ötös szintűekre jellemző alázat. Gyakran a saját dicsőségüket keresik, és bár sokszor sikerül válságból kihozni a vállalatot, és nagy sikereket is elérnek, távozásuk után a cég ismét középszerű lesz. Az először a ki, azután a mi (vagy merre) elve azt jelenti, hogy először a megfelelő embereket kell a vállalat fontos posztjaira helyezni, és csak azután kell eldönteni a cselekvés irányát. Collins ezt egy hasonlattal érzékelteti, a buszt híva segítségül: „Még nem tudom, hogy merre fogunk menni ezzel a busszal. Azt azonban nagyon is tudom, hogy ha a megfelelő emberek kerülnek fel a busz megfelelő helyeire, a rosszakat pedig sikerül leszállítani a róla, akkor ráérünk még az útirány meghatározásával, és bármilyen nagyszerű helyet is választunk, el fogunk jutni oda.” A kontrol vállalatoknál ez is éppen fordítva történt. Ezeket a cégeket gyakran négyes szintű vezető irányította, akinek volt víziója arról, hogy merre kellene mennie a busznak, majd ezt követően toborozták azokat az embereket, akiknek segíteniük kellett a vízió megvalósításában. Ez szöges ellentétben áll a kiválóvá vált cégek módszerével, amelyek a megfelelő emberek megszerzésére koncentráltak, abban bízva, hogy ők (tehát nem csak a legfelsőbb vezető) majd eldöntik, hogy merre menjen a busz. Ennek a módszernek a következtében sokan lesznek elkötelezettek az útirány eléréséért, mivel annak kijelölésében is részt vettek. További előnye, hogy jó képességű emberek maradnak „a fedélzeten”, ha a vezető elhagyja a buszt.
Fegyelmezett gondolkodás A Fegyelmezett gondolkodás jellemzőnek is két összetevője van, az egyik a Szembenézés a kegyetlen tényekkel (a hit megőrzése mellett), a másik a Sündisznóelv. Collins egy példával érzékelteti, hogy A Szembe-
nézés a kegyetlen tényekkel miképpen segít a kiválóság felé vezető úton. Az USA-ban a hetvenes években a bankszektornak szembe kellett néznie azzal a kegyetlen ténnyel, hogy az ágazatban deregulációt fognak végrehajtani, és az többé sosem lesz olyan, mint volt. A Wells Fargo képes volt szembenézni ezzel, és radikálisan átalakította működésének módját. Ennek következtében a bank ma normális üzleti vállalkozásként működik, a hagyományos bankárok mellékkeresetei nélkül. Ezzel szemben a Bank of America ugyanúgy tudott a várható deregulációról, mint a Wells Fargo, mégsem alakította át üzletvitelét (vagyis nem néztek szembe a kegyetlen tényekkel), ami súlyos pénzügyi következményekkel járt. A tényekkel való szembenézés érdekében a „jóból kiváló” vállalatoknál olyan környezetet hoztak létre, amelyben az emberek szívesen elmondják és meghallják az igazságot. Ebben segít az alábbi néhány jó tanács: – irányítani vagy vezetni nem válaszokkal, hanem kérdésekkel kell, – kényszerítés helyett párbeszédet vagy vitát kell folytatni, – a hibák, kudarcok okait ki kell vizsgálni (autopszia), a hibáztatást és vádaskodást azonban el kell kerülni. Ezeknek a tanácsoknak közös vonása a megértés és az igazság keresése. A vita célja ne annak bebizonyítása legyen, hogy nekünk van igazunk, hanem a megértés elérése és az igazság megismerése. Ne azért kérdezzünk, hogy eszességünket fitogtassuk, hanem azért, mert valamit tényleg meg akarunk érteni vagy ismerni. Napjaink üzleti világában ez a technika igen ritka dolog, pedig ha egy vállalatnál alkalmazzák, akkor látványosan javíthatja a cégen belüli kommunikációt, úgy felfelé, mint lefelé. A Megértés keresése (seek to understand) az egyik „szokás” Stephen Covey The 7 habits of highly effective people (A nagyon hatékony emberek hét szokása) című művében. Az amerikai Evangéliumi Keresztényi Hitelegyesületnél (Evangelical Christian Credit Union, rövidítve ECCU) pl. a Megértés keresését módszeresen oktatják az összes alkalmazottnak. A vállalat összes, szám szerint 250 alkalmazottja elvégzi a hét szokás tréninget. Az ECCU egyébként a kegyetlen tényekkel is szembe tudott nézni, feladva egyik korábbi fontos üzleti területét. A döntést nem hirtelen, hanem az itt ismertetett módszerekkel hozták. A Fegyelmezett gondolkodás jellemző másik összetevője a Sündisznóelv. Mindegyik jóból kiváló vállalat alkalmazta ezt az elvet, amelynek lényege annak felismerése, hogy „miben lehetünk a legjobbak”. A Sündisznóelv egyébként az ismert filozófus, Isaiah Berlin esszéjéből, a Sündisznó és a rókából származik. Ebben a róka nagyon sok dolgot tud,
a sündisznó viszont egy nagy dolgot. A kontrol vállalatok (amelyek nem váltak kiválóvá) tehát rókák, amelyek sokféle dologgal foglakoznak, „szétszórtan, következetlenül, összefüggéstelenül”. A Sündisznóelv három olyan kérdés köré szerveződik, amelyekre választ találva egyben megkapjuk azt a sündisznó-koncepciót, amely alapján sikeresen irányíthatjuk vállalatunkat. A kérdések a következők: 1. Mi az, ami Önt mélyen és szenvedélyesen érdekli? 2. Mi az, amit Ön a legjobban tud a világon? 3. Mi hajtja gazdasági motorját? Amennyiben egy vállalat meg tudja válaszolni ezt a három kérdést, és erőfeszítéseit az egyetlen világos válaszra tudja koncentrálni, akkor kiválóvá válhat. Természetesen az eddig ismertetett lépések egy folyamat keretében egymásra épülnek. Először Ötös szintű vezetőt kell szerezni, aki kiválogatja a megfelelő embereket, a rosszakat pedig leszállítja a buszról. A kiválasztott emberek azután szembenéznek a kegyetlen tényekkel, majd a Sündisznóelv alapján a helyes irányba vezetik a buszt. A kutatók tapasztalatai szerint átlagosan négy évig tart, amíg a jóból kiváló vállalatok kifejlesztik saját Sündisznó-koncepciójukat. A már említett ECCU pénzintézetnél két és fél éve tart már ez a folyamat. A cég az utóbbi időkben nagyon határozott volt a megfelelő emberek kiválasztásában és az alkalmatlanok elbocsátásában, és képes volt szembenézni a kellemetlen tényekkel. A vállalat menedzsmentje létrehozott egy tanácsot a fenti kérdések megválaszolására. A koncepció kidolgozása még nem fejeződött be teljesen, de már közel vannak hozzá, és az eddigi munka kezdi meghozni gyümölcsét: az ECCU eszközarányos eredménye közel két százalék, míg az ágazati átlag csak egy.
Fegyelmezett cselekvés A Fegyelmezett cselekvés egyik összetevője a Fegyelem kultúrája, a másik pedig Technológiai gyorsítók. Az első Collins szerint négy pontból áll. Az első olyan rendszer kiépítése, amelynek korlátai egyértelműek, és amely megfelelő szabadságot hagy a munkatársaknak, ugyanakkor felelősséget is ruház rájuk. Más szavakkal, a rendszert és nem az embereket kell irányítani. Ez természetesen akkor működik a legjobban, ha sikerült kiválasztani a megfelelő embereket. Ez átvezet a következő ponthoz, amely szerint olyan Fegyelmezett emberekre van szükség, akik szívósan és kitartóan teljesítik feladataikat. A harmadik pont azt hangsúlyozza, hogy zsarnokság helyett
a fegyelem kultúrájára van szükség, ehhez pedig a vállalatnak a Sündisznó-koncepció három körén belül kell maradnia (ez a negyedik pont). Ezeknek az elveknek a megvalósításával a Fegyelmezett emberekkel működő és Fegyelmezetten gondolkodó vállalatnál a Fegyelmezett cselekvés szinte természetes következményként jön létre. A Fegyelmezett cselekvés másik összetevője a Technológiai gyorsítás. A jóból kiváló vállalatoknál a technológia nem öncél, hanem az üzletmenet felgyorsításának eszköze. Ezeknél a cégeknél a technológia alkalmazása szorosan kapcsolódik Sündisznóelvhez. Jó példa erre a gyógyszerek és kozmetikumok kereskedelmével foglalkozó amerikai Walgreens vállalat esete, amely igen gondosan válogatta meg azokat a technológiákat, amelyek alkalmazásával célja azoknak a kedvező folyamatoknak a felgyorsítása volt, amelyeket a jóból kiváló vállalatokra jellemző módszerek és koncepciók révén értek el. 1999-ben a Walgreensnek igen jelentős konkurenciája jelentkezett olyan internetes cégek formájában, mint a pl. drugstore.com. Az ágazatot ismerő szakértők arra számítottak, hogy a csúcstechnológiára építő cégek hamarosan lekörözik a Walgreenst, mivel az nem használta ki az internet nyújtotta lehetőségeket. A Walgreens azonban kivárt, és a technológia alkalmazását saját Sündisznó-koncepciójához, a kényelmes gyógyszertárakhoz igazította, és nem fordítva. Ennek eredményeként képes volt megduplázni részvényeinek értékét, míg a drugstore.com 2000 végén már alig létezett.
A Lendítőkerék és az Ördögi kör Az utolsó olyan ismertetőjegy, amely Collins szerint megkülönbözteti a kiválóvá lett cégeket a pusztán jóktól vagy közepesektől, a Lendítőkerék és az Ördögi kör koncepciója. A Lendítőkerék a kiválóakra jellemző, az Ördögi kör pedig a kontrol vállalatok működését teszi tönkre. A Lendítőkerék koncepciójának lényege, hogy a folyamatokat lépésenként, iteratív erőfeszítésekkel lehet lendületbe hozni. A siker titka tehát nem egyetlen nagy lökés vagy esemény, hanem a jóból kiválóvá lett cégek által alkalmazott és itt ismertetett koncepciók folyamatos és kitartó alkalmazása. Ebben az esetben a folyamat körülbelül a következőképpen zajlik le: a vállalat kis lépésekkel halad előre a Sündisznó-koncepció megvalósítása felé, ami egyre több látható eredménnyel jár. Ez lelkesültséget vált ki az emberekben, ami tovább erősíti a folyamat dinamikáját. A folyamat önerősítő módon ismétlődik, vagyis a lendítőkerék egyre gyorsabban forog.
A kutatások szerint a kontrol vállalatokra ennek éppen az ellenkezője jellemző, azokkal kapcsolatban inkább egyfajta Ördögi körről beszélhetünk. Ez a kör olyan folyamat, amely kiábrándító eredményekkel kezdődik, az ezekre adott reakciók során nem értik meg a kudarc okait (elmarad a szembenézés a kegyetlen tényekkel), ezért új irányt, programot és vezetőt választanak (nem ragaszkodnak a Sündisznóelvhez), tehát minden kezdődik elölről, nincs mire építeni, nincs lendület, újabb csalódás az eredmény, és ez így ismétlődik újra meg újra.
Az elmondottak érzékeltetése egy konkrét példán keresztül: az ECCU pénzintézet A már többször is említett ECCU (Evangelical Christian Credit Union, Evangéliumi Keresztényi Hitelegyesület) közelmúltbeli története jó példája annak, hogy az itt ismertetett módszerek és koncepciók hogyan segíthetnek egy vállalatot a kiválóság felé vezető úton. Az ECCU tudatosan akart kiválóvá válni, és kitartóan dolgozott ennek a célnak az eléréséért. Nem azért törekedett a kiválóságra, hogy ő legyen a legjobb, hanem azért, mert a cégnél dolgozók mélyen hittek annak küldetésében (az evangéliumi szolgálatok hatékonyságának javításában), és tudták, hogy minél kiválóbb az ECCU, annál jobban tudják ők is betölteni küldetésüket. Az egész a csúcson kezdődik, az ötös szintű vezetőnél. A cég vezérigazgatója, Mark Holbrook a kapott dicséretet mindig a közvetlen munkatársaihoz „továbbítja”, a sikert sosem sajátítja ki. Kivétel nélkül név szerint ismeri a cég 250 alkalmazottját, és hozzáértő menedzseri teamet alakított ki. Az először a kit, azután a mit jelszó jegyében az igazgatóhelyettesi posztokat egy kivételével sikeres, de a pénzügyi ágazaton kívülről jött üzletemberekkel töltötték be. Először tehát fegyelmezett, intelligens embereket toboroztak, akik csak később szerezték meg a munkájukhoz szükséges tudást. Ez nagyon fontos vonása a jóból kiválóvá lett cégeknek, ezek ugyanis mindig nagyobb hangsúlyt helyeznek a személyes tulajdonságokra, mint a végzettségre, a gyakorlati tudásra, a speciális ismeretekre vagy a munkában szerzett tapasztalatokra. Az ECCU csak akkor határozta meg az útirányt, amikor a megfelelő emberek „a buszon ültek”. Ennek keretében először megszüntették a lakossági hitelek üzleti területet. Ez nem volt könnyű döntés, de ennek révén felszabadultak olyan erőforrások, amelyeket a vállalati hitelezésre lehetett fordítani. Ez a lépés nagyon sikeresnek bizonyult, amit mi sem
bizonyít jobban, mint az, hogy az ECCU vállalati kölcsön portfóliója az eredeti alig 500 millió dollárról a döntés után négy évvel már egy milliárdra nőtt. Az ilyen típusú döntések meghozatalához a vállalatnak szembe kellett néznie a kegyetlen tényekkel (pl. azzal, hogy nem tud versenyezni a nagy bankokkal a lakossági hitelek területén), és ki kellett alakítania egy olyan Sündisznó-koncepciót, amelyre későbbi döntéseit építheti. A cég ma már két és fél éve dolgozik ezen a koncepción. (Már említettük, hogy a Sündisznó-koncepció kidolgozásának átlagos ideje négy év). Az itt ismertetett kutatások eredményei szerint, ha egy vállalatnak sikerül megtalálnia a helyes Sündisznó-koncepciót, majd döntéseit következetesen összhangban hozza azzal, akkor olyan lendületbe kerül, hogy fő problémája nem a növekedés lesz, hanem az, hogy a növekedés ne legyen túl gyors. Jelenleg ez a problémája az ECCU-nak is: 500 milliós folyóeszközökkel és egy milliárd dollár értékű kölcsönportfolióval olyan gyorsan kellett finanszíroznia kölcsöneit, hogy a cég normális tőke/eszköz arányának fenntartása érdekében el kellett adnia azokból más hitelintézeteknek. Az ECCU dolgozik a fegyelem kultúrájának felépítésén is. Ennek keretében tudatosan törekszenek olyan fegyelmezett emberek felvételére, akik mélyen elkötelezettek a vállalat küldetése iránt. A fegyelem kultúrájának kifejlesztését szolgálja a szigorú következetesség a döntéshozatalban és a Sündisznó-koncepció megvalósítása. Végül a technológiát is a helyes elvek és koncepciók révén szerzett lendület erősítésére, vagyis gyorsításra használják. Az ECCU nem lép elsőként a piacra új technológiával, de jelentős időt és energiát fordít annak kidolgozására, hogy hogyan lehet a legjobban összhangba hozni a Sündisznóelvet és az új technológiát. Jó példa erre az a folyamat, amelyben kialakították a cég CRM-megoldását (CRM = customer relations managment, magyarul az ügyfélkapcsolatok menedzsmentje). Ez a döntés sem született meg könnyen: több mint egy évet fordítottak a rendszerrel szembeni követelmények kidolgozására és a legmegfelelőbb szoftver kiválasztására.
Az itt kifejtett elvek és módszerek személyes alkalmazhatósága Érdemes végezetül – a tárgytól némiképp eltérve – megemlíteni, hogy bár könyvében Jim Collins általános elveket ismertet, olyanokat, amelyek segítségével jó vagy átlagos vállalatok kiválóvá fejlődhetnek, azokat személyek is sikerrel alkalmazhatják. Így pl. az ötös szintű veze-
tővé válás olyan feladat, amely személyes elszántságot és elkötelezettséget igényel. Ha valakinek sikerül ilyenné válnia, az nagy előnyökkel jár, függetlenül attól, hogy az illető egy főiskolai amatőr futballcsapat edzője vagy az egyik Fortune 500 vállalat vezérigazgatója. Az először a kit, azután a mit (vagy hová) elv érvényesítése is nagyon fontos, akár nagyvállalat igazgatótanácsáról van szó, akár egy kisüzemről. A Sündisznó-koncepciót is jól tudja alkalmazni a magánéletben mindenki, aki arra akar koncentrálni, amiben valóban a legjobb lehet, és nem csak egyszerűen jó. Összeállította: Liebner Anikó Barbe, B.; Kleiner, B. H.: Can a good company achieve greatness? = Management Research News, 28. k. 2/3. sz. p. 2005. p. 108–116.
