Hogeschool Inholland Alkmaar. Heineken. Integrale bedrijfsanalyse. Nicole Blokdijk. Mariska Kuipers. Merel Maas

Hogeschool Inholland Alkmaar

Heineken Integrale bedrijfsanalyse

Nicole Blokdijk Mariska Kuipers Merel Maas

30-05-2014

Heineken Integrale bedrijfsanalyse

Auteurs:

Opleiding: Klas: Onderwijsinstelling: Opdrachtgever: Datum:

Nicole Blokdijk 522473 Mariska Kuipers 480806 Merel Maas 515800 Bedrijfseconomie 2F2 Hogeschool Inholland te Alkmaar drs. H.A. Schilstra 30-05-2014

1

Executive Summary This report contains the results of the comprehensive business analysis on the Dutch company Heineken. Using the Ashridge mission model the mission has been analysed with four elements: the goal, the strategy, the values (for which the company stands) and the standards of conduct. Heineken has connected all the elements and has formulated a good mission: ‘Heineken wants to be the most wanted brand and the first choice for every generation of beer drinkers now and in the future’. Heineken has a diversity of stakeholders with different needs and contributions. These stakeholders are analysed in the stakeholders’ analysis. The force field analysis shows that Heineken has many different stakeholders, but coops with them well. The 7S-model contains shared value, strategy, structure, systems, style, staff and skills. By connecting these S’s the company can work more efficiently. This analysis proves that Heineken has paid attention to all these factors. The analyses of the West-European beer market and especially the Dutch market have been made using the five fundamental competitive strengths from Porter. The most important internal competitors are Anheuser Busch Inbev, SABMiller and Carlsberg, but Heineken has a larger market share of 50%. The external competition comes from the suppliers and customers. The suppliers do not have a big impact on the price, because there are a lot of suppliers and Heineken is a well-known brand. Customers do not have a great influence on the price either, because of the large market share of Heineken. The potential competitors are new brands or substitutes, but it is very hard for new brands to get into the beer market because of the high entrance barriers. Substitutes for beer are wine or mix drinks, but these drinks are more expensive so beer will remain its popularity. The conclusion is: Heineken has a strong market position and its position will remain strong. We have performed a fundamental analysis which contains the development of the company, the economic environment and the political relations. The solvency of Heineken in the period 2002-2012 was between 22 and 42 per cent. The liquidity was not good enough over the last couple of years. In comparison with Anheuser-Busch Inbev the liquidity of Heineken was more constant, but AnheuserBusch Inbev was not liquid either. The return on assets was between 5 and 18 per cent. The 5 per cent was in 2008, the year of the crisis. There are multiple activity indicators; the most important for Heineken are the stock days. This number lies between 25 and 33 days, the ideal amount of stock days is 0. The most important workers indicator is the net profit per employee. This number increased a lot from € 16,481 in 2002 to € 38,705 in 2012. There are some investment ratios in this report; one of them is the profit per share which was € 2.37 in 2012. The turn-over and profit analyses contain the geographical spread. Most profits are made in Western-Europe, but they are diminishing. On the other hand the profits in Africa, the Middle-East and America are increasing. The Western-European market can be described as a cash cow, while the Asian market is a star. The Asian market is in the upcoming stage, while the European market is in the saturated phase. According to the technical analysis the stock price has an increasing trend and is structurally above the AEX. The commercial risk is the chance of the actual profit being different from the expected profit. This risk for Heineken is 14%, which means that the profit can diverge from the expected profit up to 14%. Heineken has controlled this risk by making contracts with customers and increasing her portfolio and market. The next risk is the business risk, the chance of a difference in the business result or the 2

return on assets. This risk for Heineken is 43%, which means it is a big risk. There are two possible solutions to diminish it. The first one is outsourcing. Heineken tried this, but it did not work, the company felt it lost control over processes. The second option is deleveraging to reduce fixed asset costs. The third risk described in this report is the financial risk, the chance of a difference in the financial burdens. The financial burdens for Heineken have increased in the last years, but the risk has decreased from 52% to 12%. The interest cover explains if the company can pay its interest. If the percentage is lower than 2% the company should be worried. For Heineken this number has decreased, from 39% in 2008 to 12% in 2012, so this is a point of attention for Heineken. The total risk can be measured by the return on assets and the price/earnings ratio. The return on assets in 2012 was 35% and the price/earnings ratio was 12%. In the past years the risk of Heineken has increased, but so has the return. There are multiple ways to manage growth. Heineken has used 7 routes so far: market penetration by itself, market penetration by working together, market penetration by taking over other companies, market development by working together, product development on its own, vertical integration on its own and vertical integration by taking over companies. These growth management routes have made Heineken the company it is today. A forecast for Heineken has been made; most of these predictions are based on history. The most important ones are in this summary. For the expected turnover the growth, the market developments and the turnover of past years have been used. The average growth is 7%. Despite of the small decrease in the turnover in 2013, the expected turnover for 2014 is increasing to € 20,500 million. To predict the external costs the turnover and the percentages of external costs in this turnover have been analysed. The expected external costs will be € 12,300 million. For personnel costs the turnover per employee is important. For 2014 these costs will be € 38,303 million. An important ratio to look at for the expected balance sheet total is the total asset turnover. The balance sheet total will be € 37,250 million. The solvency is predicted by looking at the amount of debt in the company. Heineken has an average debt of 33.5%. Now the interest costs can be calculated, we expect about € 600 million. The forecast for the share price is € 51, the dividend per share will be € 0.90. By fine tuning the predicted numbers are being compared by the ratios of the last years. The figures are also compared to 4-traders, the sales predicted by 4-traders are less than we predicted. Our turnover might be too optimistic. The way to improve the competitiveness is analysed by using the SWOT-analysis. The current strategy of Heineken contains five important assumptions: growing with new brands, excellent people, excellent processes, creating value in beer and responsible use of resources. When the strengths, weaknesses, opportunities and threats are put together in a confrontation matrix the most important ones are being showed. The most important strength is the brand awareness; the most important weakness is the low flexibility. The most important chance is the increasing attention for sustainability and the three most important threats are the upcoming home brands, the saturated market in Europe and the economic crisis. By weighing the strategic options three ways have become clear. The first one is to attack; Heineken does this by the sustainability program. The second option is to defence; Heineken does this by using their brand name to comply with the law on alcohol. The last option is to strengthen; Heineken does this by financing an upcoming market, Asia, by a statured market, Western-Europe. 3

Inhoudsopgave Inleiding ................................................................................................................................................... 8 1. Profiel van de onderneming ............................................................................................................... 9 1.1 Inleiding ......................................................................................................................................... 9 1.2 Ashridge mission model ................................................................................................................ 9 1.2.1 Doel ........................................................................................................................................ 9 1.2.2 Strategie ................................................................................................................................. 9 1.2.3 Waarden ............................................................................................................................... 10 1.2.4 Gedragsnormen .................................................................................................................... 10 1.2.5 Samenhang tussen de elementen ........................................................................................ 10 1.3 Stakeholders analyse ................................................................................................................... 11 1.4 Krachtenveld analyse .................................................................................................................. 11 1.5 7S model ...................................................................................................................................... 13 1.5.1 Gedeelde waarden ............................................................................................................... 14 1.5.2 Strategie ............................................................................................................................... 14 1.5.3 Structuur ............................................................................................................................... 14 1.5.4 Systemen .............................................................................................................................. 14 1.5.5 Stijl ........................................................................................................................................ 15 1.5.6 Personeel .............................................................................................................................. 15 1.5.7 Vaardigheden ....................................................................................................................... 15 1.6 Conclusie ..................................................................................................................................... 15 2. Branche analyse................................................................................................................................. 16 2.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 16 2.2 Interne concurrentie ................................................................................................................... 17 2.2.1 Aantal, omvang en sterkte van de rivalen ............................................................................ 17 2.2.2 Groeipotentie van de markt ................................................................................................. 17 2.2.3 Hoogte van het vastekosten niveau ..................................................................................... 18 2.2.4 Mogelijke productdifferentiatie ........................................................................................... 18 2.2.5 Diversiteit van de rivalen ...................................................................................................... 18 2.2.6 Hoogte van de uittreebarrières ............................................................................................ 18 2.3 Externe concurrentie ................................................................................................................... 18 2.3.1. Aantal en omvang van toeleveranciers ............................................................................... 19

4

2.3.2 Vervangende producten ....................................................................................................... 19 2.3.3 Geleverd volume .................................................................................................................. 19 2.3.4 Productdifferentiatie ............................................................................................................ 20 2.3.5 Invloed op prijs c.q. kwaliteit ............................................................................................... 20 2.3.6 Mogelijkheid tot voorwaartse integratie ............................................................................. 20 2.3.7 Kosten van verandering van leverancier voor afnemer ....................................................... 20 2.3.8 Aantal en omvang van afnemers .......................................................................................... 20 2.3.9 Afgenomen volume .............................................................................................................. 20 2.3.10 Resultaten van afnemers.................................................................................................... 21 2.3.11 Mate van productdifferentiatie.......................................................................................... 21 2.3.12 Kosten van verandering van leverancier voor afnemers ................................................... 21 2.3.13 Mogelijkheid tot achterwaartse integratie ........................................................................ 21 2.3.14 Prijs- c.q. kwaliteitsgevoeligheid ........................................................................................ 21 2.3.15 Beschikking over marketinginformatie .............................................................................. 21 2.4 Potentiële concurrentie............................................................................................................... 22 2.4.1 Vereiste schaalgrootte ......................................................................................................... 22 2.4.2 Sterkte van gevestigde namen/merken ............................................................................... 22 2.4.3 Kapitaalbehoefte .................................................................................................................. 22 2.4.4 Toegang tot distributiekanalen ............................................................................................ 23 2.4.5 Kostenvoordelen van bestaande rivalen .............................................................................. 23 2.4.6 Verwachte reactie van bestaande rivalen ............................................................................ 23 2.4.7 Hoogte van de intreebarrières ............................................................................................. 23 2.4.8 Relatieve prijs/kwaliteitverhouding van het substituut ....................................................... 23 2.4.9 Houding van afnemers ten opzichte van het substituut ...................................................... 23 2.5 Conclusie ..................................................................................................................................... 24 3. Bedrijfsanalyse .................................................................................................................................. 25 3.1 Fundamentele analyse ................................................................................................................ 25 3.1.1 Solvabiliteit ........................................................................................................................... 25 3.1.2 Liquiditeit.............................................................................................................................. 26 3.1.3 Rentabiliteit .......................................................................................................................... 28 3.1.4 Activiteitskengetallen ........................................................................................................... 29 3.1.5 Werknemerskengetallen ...................................................................................................... 31 3.1.6 Omgevingsanalyse ................................................................................................................ 33 3.1.7 Dupont chart ........................................................................................................................ 34 5

3.1.8 Beleggingskengetallen .......................................................................................................... 35 3.2. Omzet- en winstanalyse ............................................................................................................. 39 3.2.1 Geografische spreiding ......................................................................................................... 39 3.2.2 Verdeling naar activiteiten ................................................................................................... 40 3.2.3 Verdeling naar distributiekanalen ........................................................................................ 40 3.2.4 Portfolio-analyse .................................................................................................................. 41 3.3 Bedrijfstaklevenscyclus................................................................................................................ 42 3.4 Technische analyse ...................................................................................................................... 42 3.4.1 Grafieken .............................................................................................................................. 43 3.4.2 Trendanalyse ........................................................................................................................ 44 3.4.3 Koerspatronen ...................................................................................................................... 45 3.4.4 Cross-over techniek .............................................................................................................. 45 3.4.5 Indicatoren ........................................................................................................................... 46 4. Risicomanagement ............................................................................................................................ 49 4.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 49 4.2 Commercieel risico ...................................................................................................................... 49 4.3 Bedrijfsrisico ................................................................................................................................ 51 4.4 Financieel risico ........................................................................................................................... 52 4.5 Totaal risico ................................................................................................................................. 54 4.6 Conclusie ..................................................................................................................................... 55 5. Groeimanagement ............................................................................................................................ 56 5.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 56 5.2 Groeiroutes.................................................................................................................................. 56 5.2.1 Marktpenetratie ................................................................................................................... 56 5.2.2 Marktontwikkeling ............................................................................................................... 57 5.2.3 Productontwikkeling ............................................................................................................ 57 5.2.4 Diversificatie ......................................................................................................................... 57 5.2.5 Verticale integratie ............................................................................................................... 57 5.2.6 Groeiroutes van Heineken.................................................................................................... 57 5.3 Kansen en bedreigingen van groeiroutes .................................................................................... 58 5.3.1 Groei op eigen kracht ........................................................................................................... 58 5.3.2 Groei door samenwerking .................................................................................................... 58 5.3.3 Groei door overnames en fusies .......................................................................................... 59 5.3.4 Marktpenetratie ................................................................................................................... 59 6

5.3.5 Marktontwikkeling ............................................................................................................... 59 5.3.6 Productontwikkeling ............................................................................................................ 60 5.3.7 Diversificatie ......................................................................................................................... 60 5.3.8 Verticale integratie ............................................................................................................... 61 5.4 Conclusie ......................................................................................................................................... 61 6. Forecasting ........................................................................................................................................ 63 6.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 63 6.2 Top-down forecasting ................................................................................................................. 63 6.3 Fine tuning van de forecast ......................................................................................................... 71 6.4 Conclusie ..................................................................................................................................... 73 7. SWOT-analyse.................................................................................................................................... 74 7.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 74 7.2 Huidige strategie ......................................................................................................................... 74 7.3 Externe issues .............................................................................................................................. 75 7.4 Sterktes en zwaktes ..................................................................................................................... 76 7.5 Confrontatiematrix ...................................................................................................................... 76 7.6 Kansen en bedreigingen .............................................................................................................. 77 7.7 Strategische opties ...................................................................................................................... 78 7.8 Conclusie ..................................................................................................................................... 78 8. Conclusies en aanbevelingen ............................................................................................................ 79 8.1 Conclusies .................................................................................................................................... 79 8.2 Beleggingsadvies ......................................................................................................................... 81 Bijlagen .................................................................................................................................................. 85 Bijlage 1 Dog fighting rumours .......................................................................................................... 85 Bijlage 2 Organisatiestructuur ........................................................................................................... 86 Bijlage 3 Balans en resultatenrekening Heineken ............................................................................. 87 Bijlage 4 Financiële kengetallen Heineken ........................................................................................ 88 Literatuur en bronnen ......................................................................................................................... 889

7

Inleiding In 1864 verwierf Gerard Adriaan Heineken zijn eerste brouwerij in Amsterdam. Ondertussen is het bedrijf uitgegroeid tot een van de meest vooraanstaande brouwerijen van de wereld.

In het artikel hierboven is te lezen dat Heineken voor het jaar 2014 weer groei op eigen kracht verwacht (ANP, 2014), ondanks de economische onzekerheid en bezuinigingsmaatregelen in Europa. Waarop is deze verwachting gebaseerd en hoe komt het dat Heineken zo groot is geworden? Maar de belangrijkste vraag is natuurlijk…hoe ziet de toekomst van de onderneming eruit? In dit rapport wordt antwoord gegeven op deze vragen en vele andere. De onderneming Heineken wordt in dit rapport vanuit verschillende oogpunten bekeken. Zo wordt er naast de behaalde resultaten en concurrentiepositie ook gekeken naar de missie, visie en strategie. Andere onderdelen die in dit rapport aan bod komen, zijn risico- en groeimanagement bij Heineken en een SWOT-analyse. Als al deze facetten zijn geanalyseerd, wordt er een conclusie getrokken en een beleggingsadvies geformuleerd. Het rapport is als volgt opgebouwd: in hoofdstuk 1 wordt het profiel van Heineken beschreven aan de hand van het Ashridge mission model, een stakeholders analyse, een krachtenveld analyse en het 7S model. In hoofdstuk 2 komt de brancheanalyse aan de orde. Hierbij zal gekeken worden naar de interne, externe en potentiële concurrentie. In hoofdstuk 3 worden de cijfers van Heineken geanalyseerd. Deze analyse bestaat uit een fundamentele analyse, een omzet- en winstanalyse, de bedrijfstaklevenscyclus en een technische analyse. Hiervoor is gebruik gemaakt van het ExcelAnalysemodel van Heineken, waarin de kengetallen van de onderneming over de afgelopen tien jaar zijn weergegeven. Hoofdstuk 4 gaat over risicomanagement. Het commercieel risico, het bedrijfsrisico, het financieel risico en het totaalrisico worden daar besproken. In hoofdstuk 5 komt het groeimanagement aan bod, met de gekozen groeiroutes en kansen en bedreigingen voor Heineken. De forecasting in hoofdstuk 6 voorspelt de cijfers voor het boekjaar 2014. Hoofdstuk 7 tot slot is de SWOT-analyse van Heineken, een onmisbaar onderdeel van de integrale bedrijfsanalyse. 8

1. Profiel van de onderneming 1.1 Inleiding Heineken is een van de meest toonaangevende bierbrouwers van de wereld, met merken die verkrijgbaar zijn in 178 landen. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het profiel van de onderneming. Dit wordt gedaan aan de hand van het Ashridge mission model, een stakeholders analyse, een krachtenveld analyse en het 7S model.

1.2 Ashridge mission model Het Ashridge mission model is een model dat helpt om over een missie na te denken. Er wordt hierbij uitgegaan van vier elementen: doel, strategie, waarden en gedragsnormen. Als deze elementen een samenhangend geheel vormen, is de missie volgens het Ashridge mission model compleet (12manage: Ashridge mission model, 2014). In deze paragraaf wordt de missie van Heineken geanalyseerd. Deze luidt als volgt: “Heineken wil nu en in de toekomst het meest gewenste merk en de eerste keuze zijn voor iedere generatie bierdrinkers”. 1.2.1 Doel Het doel vertelt waarom de onderneming bestaat. Hierbij staat de primaire taak van de organisatie binnen de maatschappij centraal. Het doel van Heineken kan worden opgedeeld in verschillende doelen voor de verschillende stakeholders van het bedrijf: Voor medewerkers: ontwikkeling en groei, menselijke maat en motiveren. Voor de consument: onberispelijke kwaliteit als basisvoorwaarde, trots gevoel stimuleren, plezier/emotie verkopen, keuze bieden in producten en in belevingen/ervaringen, trendsettend en innovaties met impact. Voor de klant: partner in business, waarde toevoegend, luisteren en toelichtend, betrouwbaar. Voor de maatschappij: verantwoordelijk alcoholgebruik; Heineken neemt een proactieve rol in reductie van milieubelastende footprint: energie, water, verpakkingen, landbouw, veiligheid medewerkers, sterk richtinggevend beleid voor diversiteit. Voor Heineken NV en zusterorganisaties: vernieuwende organisatie die graag uitdagingen aangaat: initiërend/proactief of minstens fast follower (Heineken). 1.2.2 Strategie In de strategie wordt de weg aangegeven waarlangs de doelen bereikt moeten worden. De strategie van Heineken is: Met nieuwe merken groeien: nieuwe alcoholhoudende producten introduceren; nieuwe producten introduceren vanuit de groothandel; nieuwe markten betreden met bestaande producten. Uitstekende mensen: een pragmatische, dynamische werkhouding; een no-nonsense en directe cultuur met ruimte voor diversiteit. Dat schept een klimaat van slagkracht en snelheid waarin mensen met plezier naar het werk komen en er samen vol voor gaan. Excellente processen: een excellente organisatie zijn op het gebied van procesmanagement, kostenefficiency en effectiviteit is noodzakelijk om onderscheidende initiatieven te kunnen nemen. Waardecreatie in bier: met initiatieven bouwen aan de emotionele waarde van onze biermerken, onder andere door innovaties met een hogere bijdrage per hectoliter. Verantwoord gebruik van resources: ondernemen op de wijze die waarborgt dat na ons opeenvolgende generaties trots op hun leefbare omgeving kunnen zijn (Heineken). 9

1.2.3 Waarden Het derde element van het model, waarden, laat verschillende normen en waarden zien die binnen een bedrijf gehanteerd worden. De drie kernwaarden van Heineken zijn: passie voor kwaliteit, plezier in het leven en respect voor mens, samenleving en milieu. Met passie voor kwaliteit wordt het waarborgen van de kwaliteit van het merk bedoeld. Plezier in het leven staat voor het veraangenamen van het leven van de consument, maar ook voor de bedrijfscultuur. Ten slotte respect voor mens, samenleving en milieu. Hiermee wordt bedoeld dat de lokale wet- en regelgeving, maar ook de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens wordt gerespecteerd en gehanteerd. Er is een hoog beleid ten aanzien van alcohol, maatschappij en milieu (Heineken, 2013). Zoals in het artikel ‘Dog fighting rumours’ in bijlage 1 te lezen is, vindt Heineken het zeer belangrijk dat de normen en waarden die het bedrijf heeft opgesteld nageleefd worden. 1.2.4 Gedragsnormen De gedragsnormen, vastgelegd in de Heineken Gedragscode, zijn de richtlijnen voor de medewerkers. Met deze richtlijnen maakt Heineken duidelijk wat zij van haar medewerkers verwacht. Het is een vertaling van de doelen en strategie naar richtlijnen voor dagelijks gedrag. Er zijn drie hoofdlijnen binnen de gedragsnormen van Heineken te onderkennen: persoonlijke integriteit, commerciële integriteit en integriteit van de onderneming. Binnen persoonlijke integriteit vallen: verantwoorde consumptie en communicatie; werknemers- en mensenrechten, intimidatie en discriminatie; gezondheid, veiligheid en milieu; belangenverstrengeling. Binnen commerciële integriteit vallen: mededinging; omkoping en oneigenlijke bevooroordeling; geschenken; entertainment en hospitality; politieke bijdragen en donaties aan goede doelen; business partners. Binnen integriteit van de onderneming vallen: gebruik van bedrijfsmiddelen; vertrouwelijke informatie; handel met voorwetenschap; (financiële) bescheidenheid; fraude (Heineken, 2013). 1.2.5 Samenhang tussen de elementen De vier elementen moeten een goede samenhang hebben voor een goede missie. Tussen het doel, de strategie, de waarden en de gedragsnormen van Heineken zit een goede samenhang. De doelen komen terug in de strategie, maar ook de waarden en de gedragsnormen komen binnen de verschillende elementen aan bod. De missie “Heineken wil nu en in de toekomst het meest gewenste merk en de eerste keuze zijn voor iedere generatie bierdrinkers” is terug te vinden in het doel. Een van de doelen van Heineken is namelijk ontwikkeling en groei, maar ook kwaliteit. De strategie die gebruikt wordt om dit te bereiken is met nieuwe merken groeien en waardecreatie in bier. De waarde passie voor kwaliteit past bij deze doelen en de hierbij horende strategie. Ten slotte zal deze waarde worden bereikt door de gedragsnormen voor medewerkers (Mandour, 2014).

10

1.3 Stakeholders analyse In deze paragraaf wordt een stakeholders analyse uitgevoerd. Ten eerste worden de belangrijkste stakeholders van Heineken aangegeven. Deze zijn weergegeven in kolom 2 van onderstaande tabel. Elke stakeholder heeft bepaalde behoeften en levert bepaalde bijdragen aan de onderneming. Deze zijn weergegeven in kolom 1 respectievelijk kolom 3. Tabel 1 Shareholders analyse (Heineken Stakeholder engagement and dialogue, 2012)

Stakeholder’s behoeften Doel, zorg, vaardigheden, beloning Goede voorwaarden en omstandigheden voor de werknemers, goede communicatie met het bedrijf Goede afspraken, vertrouwen, inzet, doorzettingsvermogen, doel bereiken Winst, rendement, waardering, informatie, vertrouwen Snel, goede kwaliteit, goedkoop, gemakkelijk te verkrijgen Vertrouwen, omzet, winst, groei Gemakkelijk te verkrijgen, goede kwaliteit, service Legaal, rechtvaardig, veilig, transparantie Milieuvriendelijk, sustainability, publiciteit

Stakeholders Werknemers

Stakeholder’s bijdragen Kennis, kunde, ervaring

Vakbonden

Realistische eisen van de vakbonden, rechtvaardigheid

Brancheverenigingen

Bescherming van de branche, inzet, imago

Aandeelhouders

Kapitaal, krediet, risico, support

Klanten

Vertrouwen, omzet, winst, groei

Toeleveranciers

Snel, goede kwaliteit, goedkoop en flexibel Omzet, winst, groei, imago

Consumenten Overheid NGO’s en internationale organisaties

Vergunningen, jurisdictie, transparantie, advies Imago, regelgeving

(Schilstra, 2006)

1.4 Krachtenveld analyse De krachtenveld analyse is ontwikkeld door de Amerikaanse sociale psycholoog Kurt Lewin. Volgens hem wordt een kwestie in evenwicht gehouden door de interactie van twee tegengestelde verzamelingen krachten: de stuwende krachten (driving forces) en de beperkende krachten (restraining forces). Krachten kunnen zowel verandering stimuleren als tegenhouden (Lewin, 2014). Heineken heeft te maken met verschillende stakeholders. Deze zijn al eerder genoemd in de stakeholders analyse. In deze paragraaf wordt verder toegelicht wat de huidige situatie is met betrekking tot de stakeholders, wat de stakeholders willen bereiken en wat ze bijdragen. Verder wordt behandeld wat de specifieke kracht is van de stakeholders.

11

In de huidige situatie heeft Heineken te maken met veel verschillende stakeholders met tegenstrijdige belangen. Zo streven Heineken zelf en de aandeelhouders naar zoveel mogelijk omzet en winst, maar ze moeten daarbij wel rekening houden met de brancheverenigingen, milieuorganisaties en de overheid. Om zoveel mogelijk omzet en winst te realiseren moeten de kosten laag gehouden worden, maar hierbij moet wel rekening worden gehouden met de belangen van de werknemers, de vakbonden, de NGO’s (over bijvoorbeeld mensenrechten) en de leveranciers. Tevens moet de productprijs laag blijven om klanten en consumenten te behouden. De werknemers zijn zeer betrokken bij Heineken aangezien het bedrijf zonder werknemers niet zou kunnen functioneren. De werknemers moeten dus tevreden gehouden en geïnformeerd worden. In principe zijn het ook machtige stakeholders, omdat ze een grote rol spelen in de dagelijkse gang van zaken binnen het bedrijf. De werknemers zijn key-players. De vakbond is niet direct dagelijks betrokken bij het bedrijf, maar is wel machtig omdat zij opkomt voor de rechten van de werknemers. De vakbond kan bijvoorbeeld oproepen tot een staking en dat is voor een bedrijf absoluut niet gunstig. De vakbonden moeten dus tevreden gehouden en geïnformeerd worden. De branchevereniging is ook niet direct betrokken bij het bedrijf. De branchevereniging is er vooral voor dat de branche een gezamenlijke stem heeft. De branchevereniging heeft er dus wel veel baat bij dat Heineken lid is, want Heineken is een groot bedrijf met een groot marktaandeel. De branchevereniging moet dus geïnformeerd worden over waar bedrijven in de branche mee zitten. De aandeelhouders zijn zeer betrokken bij het bedrijf. Ze hebben geld geïnvesteerd in het bedrijf en hebben het bedrijf daarmee vertrouwen gegeven. In ruil daarvoor willen zij winstuitkeringen en zeggenschap. Dat maakt de aandeelhouders een machtige stakeholder. Zij moeten dan ook goed geïnformeerd worden over bijvoorbeeld de financiële positie van de onderneming en tevreden gehouden worden. De aandeelhouders zijn key-players. De klanten zijn de afnemers van Heineken. Deze zijn erg belangrijk. Een grote klant kan machtig zijn omdat Heineken een bedrijf is dat afhankelijk is van zijn klanten. De klant moet worden geïnformeerd over prijzen en eventuele wijzigingen die op hen van toepassing zijn. Uiteraard moeten klanten te allen tijde tevreden gehouden worden om te voorkomen dat zij overstappen op de concurrent. De toeleveranciers zorgen ervoor dat Heineken op tijd de benodigde goederen binnen krijgt om het productieproces voort te zetten. Heineken is een grote klant van de toeleveranciers. De toeleveranciers moeten geïnformeerd worden over wat wanneer geleverd moet worden. Ook moeten zij tevreden worden gehouden, bijvoorbeeld door op tijd te betalen. Zo zullen ze zich nog meer gaan inzetten voor Heineken.

12

De consumenten zijn de uiteindelijke gebruiker van het door Heineken geproduceerde product. De consumenten zijn niet direct betrokken bij de bedrijfsvoering, maar wel machtig. Als de consumenten niet tevreden zijn over Heineken, zullen zij het bedrijf niet aanprijzen bij anderen en slechte reclame kan veel invloed hebben op de onderneming. De consumenten moeten dus tevreden gehouden worden door realistische prijzen en goede kwaliteit, zoals ze gewend zijn van Heineken. De overheid is betrokken bij Heineken door de regels die zij bepalen voor bedrijven. De overheid zal er ook op toezien dat deze regels nageleefd worden. De overheid is een machtige stakeholder omdat Heineken zich aan de regels van de overheid moet houden. De overheid moet geïnformeerd worden en zeker tevreden gehouden worden. Anders kan dit tot hoge boetes leiden. De NGO’s en internationale organisaties zijn stakeholders die vooral tevreden gehouden moeten worden. Dit zijn bijvoorbeeld milieuorganisaties en mensenrechtenorganisaties. Deze organisaties kunnen zorgen voor zeer slechte publiciteit. Door met hen samen te werken en ze te informeren, kunnen ze tevreden gehouden worden. De organisaties kunnen machtig zijn doordat ze veel mensen bereiken en Heineken een slechte naam kunnen bezorgen.

1.5 7S model Het 7S model van McKinsey is een managementmodel dat bestaat uit zeven factoren: gedeelde waarden (shared values), strategie (strategy), structuur (structure), systemen (systems), stijl (style), personeel (staff) en vaardigheden (skills). Om een organisatie op een effectieve manier te organiseren, zouden managers met alle zeven factoren tegelijkertijd rekening moeten houden. Zoals in de figuur hieronder te zien is, zijn de factoren met elkaar verbonden en dus afhankelijk van elkaar. Figuur 1: 7S model

(7S model van McKinsey, 2014)

13

1.5.1 Gedeelde waarden De gedeelde waarden vormen het centrum van het model. Het gaat hierbij om waar de organisatie voor staat en waar het in gelooft. De belangrijkste waarden van Heineken zijn de volgende:  Passie voor kwaliteit;  Plezier in het leven;  Respect voor mens, samenleving en milieu. Kwaliteit is voor Heineken erg belangrijk. De producten moeten daarom voldoen aan strenge kwaliteitseisen. Hiernaast moeten consumenten overal ter wereld van haar merken kunnen genieten. Respect voor mensen heeft vooral betrekking op de verantwoordelijkheid die Heineken neemt om de consument erop te wijzen dat bier met mate en pas vanaf een bepaalde leeftijd gedronken mag worden. Met haar duurzaamheidprogramma’s respecteert Heineken onze samenleving en het milieu. 1.5.2 Strategie Om haar doelstellingen te realiseren, heeft Heineken een strategie bedacht. De strategie is besproken in paragraaf 1.2.2. Door een duidelijke acquisitiestrategie heeft Heineken haar aanwezigheid in opkomende markten de afgelopen jaren sterk vergroot. Hiernaast heeft de organisatie een aantal nieuwe alcoholhoudende producten geïntroduceerd. Door verantwoord met middelen om te gaan, zorgt Heineken ervoor dat de generaties hierna trots op hun leefbare omgeving kunnen zijn. 1.5.3 Structuur Heineken is een van de grootste bierbrouwers ter wereld. Heineken Holding N.V., houdster van 50,005 procent van het geplaatste kapitaal van Heineken N.V., staat aan het hoofd van de Heineken groep. L’Arche Green N.V., een vennootschap van de familie Heineken en de familie Hoyer, bezit 51,558 procent van de aandelen van Heineken Holding N.V. De organisatiestructuur is opgenomen in bijlage 2 (The Heineken Company, 2014). Vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam worden de lokale brouwerijen en vestigingen aangestuurd. Ook wordt hier de nationale en internationale verkoop gecoördineerd. Heineken is dus sterk gecentraliseerd. Heineken Nederland is opgedeeld in business units, zoals Heineken Horeca en Heineken Groothandel, met daarin verschillende functionele afdelingen. Verschillende afdelingen in Amsterdam ondersteunen de werkmaatschappijen overal in de wereld. Deze zijn ook verantwoordelijk voor het beleid op hun vakgebied. 1.5.4 Systemen Er is binnen Heineken veel aandacht voor het efficiënt organiseren en voortdurend verbeteren van de bedrijfsprocessen. Een belangrijke stap hierin is gevormd door de opening van Heineken Global Shared Services (HGSS) in Krakau, Polen. Dit centrum beheert de financiële transactieprocessen van zes Europese werkmaatschappijen. Het doel is dat eind 2015 de financiële transacties van alle Europese werkmaatschappijen vanuit dit centrum worden beheerd. Doordat de informatiesystemen up-to-date zijn, kan Heineken de klantenkring goed beheren en inspelen op de bestaande behoeften. Tot slot geeft Heineken in haar strategie aan dat zij haar doelen wil bereiken door middel van excellente processen. Dit betekent dat de organisatie procesmanagement, kostenefficiency en effectiviteit hoog op de agenda heeft staan om zich te onderscheiden van de concurrentie.

14

1.5.5 Stijl Heineken is sterk resultaatgericht, maar heeft ook aandacht voor het welzijn van de mens. Het resultaat staat echter voorop. In het kader van de managementstijlen komt Heineken het dichtst in de buurt van Team management en Task management (Mouton, 2014). De onderneming heeft een gedragscode en bedrijfsregels opgesteld, waar elke medewerker zich aan dient te houden. Ze vindt het erg belangrijk dat iedereen werkt op basis van de waarden die Heineken succesvol hebben gemaakt. 1.5.6 Personeel De gemiddelde personeelsbezetting uitgedrukt in voltijdbanen over het jaar 2012 was 76.191 FTE. Heineken bevordert persoonlijk leiderschap. In haar strategie geeft ze aan dat ze haar doelen wil bereiken door middel van uitstekende mensen. Dit wordt volgens Heineken bereikt door een praktische en dynamische werkhouding; een no-nonsense en directe cultuur met ruimte voor diversiteit. 1.5.7 Vaardigheden Heineken investeert veel in nieuwe merken en innovatie, waardoor ze haar wereldwijde schaalgrootte en geografische spreiding heeft kunnen bereiken. De onderneming beschikt over één versie van de werkelijkheid. Hierdoor kunnen ideeën sneller uitgerold worden, effectieve reclamecampagnes voor belangrijke markten versneld uitgevoerd worden en kan de aandacht van het management gevestigd worden op onderdelen waar niet optimaal wordt gepresteerd. De kerncompetenties van Heineken zijn: Samenwerken: actief deelnemen aan het realiseren van een gezamenlijk resultaat. Ondernemerschap: signaleren en zakelijk afwegen van kansen in de markt en/of de interne organisatie, voor zowel bestaande als nieuwe producten/diensten. Risico’s worden hierbij niet uit de weg gegaan. Resultaatgerichtheid: actief gericht zijn op het behalen van resultaten en doelstellingen. Bij tegenvallende resultaten moet men bereid zijn om in te grijpen (Heinekennederland, 2014).

1.6 Conclusie Volgens het Ashridge mission model is de missie van Heineken goed geformuleerd. Er is een duidelijke samenhang tussen het doel, de strategie, de waarden en de gedragsnormen. Heineken heeft diverse stakeholders die verschillende behoeftes hebben, maar ook bijdragen leveren aan de organisatie. Brancheverenigingen, klanten en toeleveranciers zijn stakeholders voor Heineken. De werknemers en aandeelhouders zijn key-players. Dit wil zeggen dat ze erg betrokken zijn bij het bedrijf, meer dan de andere stakeholders. Het 7S-model laat zien dat om een organisatie efficiënt te laten werken de managers de 7S’en moeten toepassen. De gedeelde waarden: passie voor kwaliteit, plezier in het leven en respect voor mens, samenleving en milieu staan centraal. Om deze waarden te bereiken zijn een strategie, structuur, systemen, stijl, personeel en vaardigheden nodig. Bij Heineken zijn al deze factoren aanwezig en aan elkaar gekoppeld.

15

2. Branche analyse 2.1 Inleiding Een branche of bedrijfstak is een verzameling van ondernemingen die min of meer dezelfde producten voortbrengt. Heineken opereert in de wereldbiermarkt en heeft vijf business units: WestEuropa; Centraal- en Oost-Europa; Noord- en Zuid-Amerika; Afrika en het Midden-Oosten; AziëPacific. In dit hoofdstuk is ervoor gekozen om de business unit West-Europa te analyseren en dan in het bijzonder de Nederlandse markt. Het is voor Heineken erg belangrijk om haar concurrentie in kaart te brengen. Eerst wordt in paragraaf 2.2 de interne concurrentie besproken, gevolgd door de externe concurrentie in paragraaf 2.3. In paragraaf 2.4 staat de potentiële concurrentie van Heineken centraal. Dit hoofdstuk eindigt met paragraaf 2.5, waarin een conclusie wordt gegeven in de vorm van het model van Porter. Volgens Porter bestaan er vijf fundamentele concurrentiekrachten. Deze zijn weergegeven in figuur 2 onderaan deze pagina. 1. Entree door concurrenten. Hoe gemakkelijk of moeilijk is het voor nieuwkomers om te beginnen met concurreren? Welke barrières bestaan er? 2. Dreiging van substituten. Hoe gemakkelijk kan een product of dienst worden vervangen, vooral door goedkopere? 3. Onderhandelingspositie van kopers. Hoe sterk is de positie van afnemers? Kunnen zij samenwerken bij het bestellen van grote aantallen? 4. Onderhandelingspositie van leveranciers. Hoe sterk is de positie van aanbieders? Zijn er veel potentiële aanbieders? Zijn er veel potentiële leveranciers, zijn er maar een paar of is er zelfs sprake van een monopolie? 5. Rivaliteit onder de bestaande spelers. Bestaat er sterke concurrentie tussen de bedrijven in de sector? Is er een zeer dominante speler of zijn ze gelijk qua sterkte en grootte? (Porter, 2014) Figuur 2: Vijfkrachtenmodel van Porter

(Krachtenmodel van Porter, 2014)

16

2.2 Interne concurrentie De intensiteit van de interne concurrentie wordt bepaald door de volgende zes factoren die in deze paragraaf achtereenvolgend aan bod komen (concurrentiekracht 5 van Porter): 1. Aantal, omvang en sterkte van de rivalen 2. Groeipotentie van de markt 3. Hoogte van het vastekostenniveau 4. Mogelijke productdifferentiatie 5. Diversiteit van de rivalen 6. Hoogte van de uittreebarrières 2.2.1 Aantal, omvang en sterkte van de rivalen De wereldbiermarkt wordt gekenmerkt door een aantal grote internationale bedrijven. Door de uitbreiding naar een onbeperkt aantal landen in de wereld, heeft Heineken haar marktaandeel erg vergroot. Met bijna 15,5 miljoen hectoliter bier, waarvan bijna 5 miljoen voor de Nederlandse markt, brouwt Heineken 7% van het biervolume wereldwijd. Heineken heeft een aantal grote concurrenten. De belangrijkste vijf zijn (Slijtersvakblad, 2013): - Anheuser Busch Inbev - SABMiller - Carlsberg - Corona - Budweiser De biermarkt in Nederland wordt gedomineerd door Heineken met een marktaandeel van bijna 50%. AB-Inbev (Jupiler, Hertog Jan en Dommelsch), Bavaria en Grolsch (SABMiller) zijn veel kleiner met een marktaandeel tussen de 10 en 20%. Gezamenlijk hebben deze vier bedrijven ongeveer 85% van de Nederlandse markt in handen. Voor de kleine brouwers is het moeilijk om te overleven vanwege de hevige prijsconcurrentie in de supermarkt en de brouwerijcontracten in de horeca (Kleine brouwers in de problemen, 2014). 2.2.2 Groeipotentie van de markt De wereldbiermarkt groeit nog steeds. Dit komt vooral door de opkomende economieën, zoals China, Rusland en Brazilië. Daar gaan mensen massaal aan het bier. Een oorzaak hiervoor zijn veranderende inkomens. Bierconsumptie groeit als het inkomen toeneemt, maar daalt vervolgens weer als het inkomen nog hoger wordt ('Bierlanden' consumeren steeds minder bier, 2011). West-Europa consumeert steeds minder bier. Oorzaken hiervoor zijn de economische situatie en de gestegen btw. De Nederlandse biermarkt is verzadigd. De bierconsumptie neemt al jaren af. Dit betekent dat bedrijven zich staande moeten houden door voor afnemers aantrekkelijker te zijn dan de concurrent.

17

2.2.3 Hoogte van het vastekosten niveau Vanwege de benodigde gebouwen en machines heeft de bierbranche een hoog vastekostenniveau. Vaste kosten zijn bijvoorbeeld afschrijvingen van de gebouwen en de machines. Daarnaast wordt er veel aandacht besteed aan marketing en innovatie om beter aan te sluiten op de wensen van de klant en nieuwe merken te introduceren. Omdat de vaste kosten onafhankelijk zijn van de afzet, is het belangrijk om de bezettingsgraad hoog te houden. Dan kunnen de vaste kosten namelijk over meer producten worden verdeeld. Om de vaste kosten te beheersen, zijn verschillende ondernemingen gaan samenwerken met andere ondernemingen. 2.2.4 Mogelijke productdifferentiatie Heineken heeft verschillende varianten bier op de markt gebracht. Daardoor kan ze voldoen aan de wensen van uiteenlopende doelgroepen. Als er alleen wordt gekeken naar de bierbranche is de mogelijkheid van productdifferentiatie beperkt, omdat alle soorten bier ongeveer dezelfde ingrediënten bevatten. Naast bier verkoopt Heineken echter ook frisdranken, cider, koffie en thee. De onderneming heeft nu meer mogelijkheden om een eigen markt te creëren en de intensiteit van de concurrentie te verkleinen. 2.2.5 Diversiteit van de rivalen De diversiteit van de rivalen in de branche is afhankelijk van de grootte van de organisatie. De kleinere bierbrouwerijen in Nederland richten zich voornamelijk op speciaal bier, waardoor de mate van diversiteit bij deze groep hoog is. Dit biedt de mogelijkheid om een eigen deelmarkt te creëren en de intensiteit van de concurrentie te laten afnemen. De grotere bierbrouwerijen, waaronder Heineken, moeten het vooral van hun reputatie en naamsbekendheid hebben. De intensiteit van de concurrentie is hier groter. 2.2.6 Hoogte van de uittreebarrières Hoe moeilijker het is om de branche te verlaten, des te sterker is de interne concurrentie. De uittreebarrières zijn bij Heineken vrij hoog, omdat er gebruik wordt gemaakt van duurzame machines. Ook heeft Heineken zeer veel personeel in dienst en is zij verbonden met leveranciers en afnemers. Met veel bedrijven heeft zij langlopende contracten gesloten. Deze zullen bij uittreding verdwijnen. Tot slot zal Heineken haar imago verliezen als het afbouwen bekend wordt, waardoor de motivatie van het personeel lager wordt en klanten hun orders zullen opzeggen.

2.3 Externe concurrentie De intensiteit van de externe concurrentie wordt bepaald door de kracht van toeleveranciers en afnemers. In de paragrafen 2.3.1 tot en met 2.3.7 wordt de kracht van de toeleveranciers van Heineken toegelicht. In de paragrafen 2.3.8 tot en met 2.3.15 wordt de kracht van de afnemers beschreven.

18

De kracht van toeleveranciers wordt bepaald door de volgende zeven factoren (concurrentiekracht 4): 1. Aantal en omvang van toeleveranciers 2. Vervangende producten 3. Geleverd volume 4. Productdifferentiatie 5. Invloed op prijs c.q. kwaliteit 6. Mogelijkheid tot voorwaartse integratie 7. Kosten van verandering van leverancier voor afnemer De kracht van de afnemers wordt bepaald door de volgende acht factoren (concurrentiekracht 3): 1. Aantal en omvang van afnemers 2. Afgenomen volume 3. Resultaten van afnemers 4. Mate van productdifferentiatie 5. Kosten van verandering van leverancier voor afnemers 6. Mogelijkheid tot achterwaartse integratie 7. Prijs- c.q. kwaliteitsgevoeligheid 8. Beschikking over marketinginformatie 2.3.1. Aantal en omvang van toeleveranciers Onder de toeleveranciers van Heineken vallen niet alleen de leveranciers van hop, water, gerst en mout, de bestanddelen van bier. Ook de leveranciers van blik, plastic en glas worden hieronder verstaan. De inkopers bij Heineken kunnen kiezen uit een lijst van goedgekeurde leveranciers. Goedgekeurd wil zeggen dat de leverancierscode van Heineken is ondertekend (VBDO, 2012). In de leverancierscode van Heineken wordt de nadruk gelegd op integriteit en vertrouwen, mensenrechten, milieu en communicatie (Heineken, 2010). In 2012 hebben 500 wereldwijde leveranciers en 34.000 lokale leveranciers de leverancierscode ondertekend (Heineken N.V., 2012). 2.3.2 Vervangende producten Heineken heeft, zoals hierboven al werd genoemd, een groot aantal verschillende producten: naast bier ook frisdranken, cider, koffie en thee. Door dit brede assortiment is er minder afhankelijkheid van de toeleveranciers over het hele bedrijf bekeken. Hierdoor neemt de intensiteit van de externe concurrentie af. Als er wordt gekeken naar alleen de bierafdeling van Heineken is er meer afhankelijkheid, omdat alle verschillende soorten bier uiteindelijk ongeveer dezelfde ingrediënten bevatten. 2.3.3 Geleverd volume Doordat er bij Heineken per jaar honderd miljoen liter bier wordt gebrouwen, is het bedrijf een grote afnemer van de grondstoffen van bier. Wel is in de afgelopen jaren het waterverbruik binnen het brouwproces flink afgenomen en is er een doel gesteld voor 2020 om dit verbruik nog meer af te laten nemen (Heineken, 2014). Door de grote hoeveelheden die alsnog nodig zijn, kan Heineken afhankelijker worden van de toeleveranciers. Door de vele verschillende toeleveranciers is dit echter niet het geval, zie hiervoor paragraaf 2.3.1.

19

2.3.4 Productdifferentiatie De toeleveranciers van Heineken hoeven de grondstoffen niet aan te passen aan Heineken. Wel moeten de producten aan de kwaliteitseisen voldoen en moet de leverancier duurzaam verbouwen, willen ze zaken doen met Heineken. Door deze maatregel neemt het aantal toeleveranciers wel degelijk af, maar niet in zo´n grote mate dat er maar een of twee leveranciers overblijven. Doordat de grondstoffen niet worden aangepast, is Heineken minder afhankelijk van de toeleveranciers. 2.3.5 Invloed op prijs c.q. kwaliteit De toeleverancier heeft veel invloed op de kwaliteit van de grondstoffen. Op de prijs heeft de leverancier echter minder invloed. Dit komt onder andere door de bovenstaande factoren. De belangrijkste factor hierbij is dat er veel verschillende toeleveranciers zijn die met elkaar concurreren. Hierdoor kan Heineken gemakkelijk overschakelen naar een ander bedrijf indien de prijs bij een toeleverancier te hoog wordt. 2.3.6 Mogelijkheid tot voorwaartse integratie Bij voorwaartse integratie neemt bijvoorbeeld de kweker van de gerst ook het brouwproces over. Dit is binnen de biermarkt zo goed als onmogelijk. Door de hoge vaste kosten die in paragraaf 2.2.3 zijn besproken, is het voor een nieuwkomer lastig om een nieuwe bierbrouwerij op te bouwen. Ook worden de grondstoffen van het bier vooral ingekocht in landen in Afrika. De boeren in deze landen hebben gewoonweg niet genoeg geld om een bierbrouwerij over te kopen. 2.3.7 Kosten van verandering van leverancier voor afnemer De kosten voor Heineken om van leverancier te veranderen, zullen niet groot zijn als er wordt gewisseld met een bedrijf die de leverancierscode al heeft ondertekend. Als er een totaal nieuw bedrijf wordt gekozen, zullen de kosten hoger zijn. De leverancierscode moet dan namelijk worden ondertekend, maar er zal ook onderzoek moeten worden verricht naar de wijze waarop de grondstof wordt gekweekt en of dit in lijn is met de ideeën van Heineken. 2.3.8 Aantal en omvang van afnemers Heineken levert haar dranken onder andere aan de horeca en supermarkten (B2B). Voorbeelden van deze supermarkten zijn: C1000, Dirk, Albert Heijn en Dekamarkt. Voorbeelden van horecagelegenheden waaraan Heineken levert, zijn Ziggo Dome en Heineken Music Hall. Ook levert Heineken non-food producten zoals glazen, kleding, cool tools en accessoires via de Heineken webshop of de Heineken brandstore in Amsterdam. Bij deze producten wordt meteen geleverd aan de klant (B2C) en is de klant dus de afnemer. 2.3.9 Afgenomen volume De afname van Heineken in West-Europa in 2012 was 44,3 miljoen hectoliter (Heineken N.V., 2012). Door de grote hoeveelheden die worden afgenomen kunnen de relaties tussen Heineken en de afnemers, op het gebied van klantenservice, logistiek en distributie, inniger worden. Bij supermarkten zal dit minder het geval zijn dan bij horecagelegenheden. Dit komt doordat er bij supermarkten meerdere merken bier worden verkocht, terwijl bij horecagelegenheden maar een merk wordt verkocht.

20

2.3.10 Resultaten van afnemers Doordat Heineken aan vrijwel alle supermarkten in Nederland levert, kunnen klanten het bier bij veel supermarkten kopen. Als een supermarktketen heel groot wordt, kan het zijn dat deze keten druk uitoefent op de prijs. Hierdoor speelt het resultaat van de afnemer een grote rol. Bij de horeca is dit minder het geval, omdat binnen horecagelegenheden meer wordt gewisseld van leverancier in plaats van het aanpassen van de prijs. De non-food producten worden alleen via de eigen verkoopkanalen verkocht. Hierbij zijn de verkoopcijfers niet van belang, omdat deze winkels de Heineken producten blijven verkopen en geen druk zullen zetten op de inkoopprijs. 2.3.11 Mate van productdifferentiatie De mate van productdifferentiatie binnen de biermarkt is van groot belang. De belangrijkste vijf concurrenten van Heineken zijn in paragraaf 2.2.1 genoemd. Deze merken worden ook in de supermarkten verkocht. Hierdoor kunnen supermarkten ervoor kiezen om volledig over te stappen op deze merken en Heineken niet meer te verkopen. In de praktijk zal dit waarschijnlijk niet gebeuren. Het merk Heineken is zo gewild en wordt, over de hele wereld, zo vaak verkocht dat het voor de supermarkten niet handig is om deze uit het assortiment te halen. Bij horecagelegenheden kan ook worden gekozen voor een ander merk bier. De horecaondernemingen kunnen hiervoor kiezen als er een goedkoper merk op de markt komt. In de praktijk is gebleken dat horecagelegenheden nauwelijks van leverancier wisselen. Dit komt door de binding en doordat 17% van de bedrijven het pand huurt via de brouwer (Koninklijk horeca nederland, 2012). 2.3.12 Kosten van verandering van leverancier voor afnemers Binnen de horeca zijn de kosten van verandering van leverancier niet hoog. Er zijn plannen om ervoor te zorgen dat er vaker gewisseld wordt van leverancier (Koninklijk horeca nederland, 2012). Om ervoor te zorgen dat dit plan uitgevoerd wordt, zullen de kosten hiervoor laag moeten zijn. De kosten voor de supermarkten om te veranderen van leverancier zijn hoger. Dit komt doordat de bieren van Heineken bij veel supermarkten worden verkocht en de klanten naar een andere keten zullen gaan als het bier uit het assortiment wordt gehaald. Daardoor zullen ze omzet mislopen. 2.3.13 Mogelijkheid tot achterwaartse integratie Voor zowel de supermarkt als de horeca is achterwaartse integratie geen optie. De supermarkten en horecagelegenheden hebben geen geld om de dure materialen te kopen die nodig zijn voor het brouwen. Ook zijn deze ondernemingen er niet op gericht om bier te brouwen en zal het geen aanvulling zijn. 2.3.14 Prijs- c.q. kwaliteitsgevoeligheid De vraag naar bier is inelastisch. Dit houdt in dat bij een prijsstijging de vraag relatief weinig zal afnemen (Noordhoff, 2014). Door het grote aantal aanbieders zal de afnemer zich gaan richten op de kwaliteit. Bier is dus een kwaliteitsgevoelig product en niet prijsgevoelig. 2.3.15 Beschikking over marketinginformatie Er wordt veel reclame gemaakt door Heineken. Zo is er de reclamecampagne ‘Iedereen kan iets legendarisch’, maar ook een reclamecampagne met James Bond. Niet alleen Heineken maakt reclame, ook Bavaria (de Bavaria jurkjes) en Grolsh (400 jaar karakter).

21

2.4 Potentiële concurrentie De potentiële concurrentie wordt bepaald door de kracht van nieuwe toetreders, toegelicht in de paragrafen 2.4.1 tot en met 2.4.7, en de kracht van substituten, beschreven in paragraaf 2.4.8 en 2.4.9. De kracht van nieuwe toetreders wordt bepaald door de volgende zeven factoren (concurrentiekracht 1): 1. Vereiste schaalgrootte 2. Sterkte van gevestigde namen/merken 3. Kapitaalbehoefte 4. Toegang tot distributiekanalen 5. Kostenvoordelen van bestaande rivalen 6. Verwachte reactie van bestaande rivalen 7. Hoogte van de intreebarrières (Porter M. , 2008) De substitutiedreiging wordt bepaald door de volgende twee factoren (concurrentiekracht 2): 1. Relatieve prijs/kwaliteitverhouding van het substituut 2. Houding van afnemers ten opzichte van het substituut 2.4.1 Vereiste schaalgrootte De vereiste schaalgrootte is een grote belemmering om de bierbrouwerijbranche binnen te treden. Voor de kleine brouwers is overleven erg moeilijk vanwege de hevige prijsconcurrentie in de supermarkt en de brouwerijcontracten in de horeca. Het zal voor een nieuwe toetreder moeilijk zijn om een aanzienlijk marktaandeel op te bouwen. Er zal tevens veel kapitaal en kwaliteit nodig zijn om dit te kunnen bereiken. 2.4.2 Sterkte van gevestigde namen/merken De gevestigde namen/merken, waarvan Heineken er ook een is, hebben wereldwijd een aanzienlijk marktaandeel. Tevens hebben de gevestigde namen al een reputatie opgebouwd en een sterk imago is erg belangrijk in deze branche. De gevestigde namen zijn al erg lang bezig met het ontwikkelen van hun producten en het sterker maken van hun imago. Het zal voor nieuwe toetreders zeer moeilijk worden om te concurreren met deze bedrijven en afnemers te werven. De afnemers profiteren namelijk ook mee van de gevestigde naam van een bedrijf. 2.4.3 Kapitaalbehoefte Een nieuwe toetreder van de bierbrouwerijbranche zal een hoge kapitaalbehoefte hebben. Er moet namelijk worden geïnvesteerd in een gebouw en in machines om de bieren te produceren. Ook zal er veel moeten worden geïnvesteerd in marketing en innovatie om zo de grote namen bij te kunnen houden. Gevestigde namen uit de bierbrouwerijbranche doen veel aan marketing, dus om naam te kunnen maken zal een nieuwe toetreder dit ook moeten doen.

22

2.4.4 Toegang tot distributiekanalen De toegang tot de bekendere distributiekanalen (bijvoorbeeld supermarkten) zal moeilijk worden voor nieuwe toetreders. De nieuwe toetreder zal eerst moeten bewijzen waarom zij thuishoort in het schap. Een distributiekanaal heeft een beperkt aantal plekken en de concurrentie is groot. Naamsbekendheid speelt een grote rol, wat mensen kennen zullen ze eerder kopen. Een nieuwe toetreder zou wel gebruik kunnen maken van een makkelijker distributiekanaal, zoals een eigen webshop. Dit is veel toegankelijker maar dan zal er wel reclame gemaakt moeten worden om de webshop onder de aandacht te brengen. 2.4.5 Kostenvoordelen van bestaande rivalen Gevestigde bedrijven, zoals Heineken, hebben veel kostenvoordelen in vergelijking met nieuwe toetreders. De gevestigde bedrijven hebben een grote afzet en kunnen hierdoor gunstige prijsafspraken maken met toeleveranciers. Ook heeft een gevestigd bedrijf een luxe positie omdat mensen hun product graag willen. Hierdoor hoeven zij hun producten niet voor bodemprijzen aan te bieden via distributiekanalen. Een gevestigd bedrijf heeft tevens bewezen producten die zij al volledig ontwikkeld hebben, terwijl een nieuwe toetreder zich nog zal moeten bewijzen en dit kost tijd en geld. 2.4.6 Verwachte reactie van bestaande rivalen De gevestigde namen in de bierbrouwerijbranche zullen niet graag nieuwe toetreders zien, want dit kan klanten kosten. Zij zullen hun prijzen laag houden en hun investeringen vergroten om nieuwe concurrenten af te schrikken. Een nieuwe toetreder zal op die manier of met een nieuw concept moeten komen om tegen die lage prijzen op te kunnen of over een groot kapitaal moeten beschikken om ook investeringen te doen. 2.4.7 Hoogte van de intreebarrières De intreebarrières in de bierbrouwerijbranche zijn hoog door de vele toetredingsbelemmeringen. Er is veel concurrentie van grote bedrijven met gevestigde namen. Deze bedrijven hebben al veel naamsbekendheid en een reputatie, de kwaliteit van hun producten is al bekend. Er zal een groot kapitaal nodig zijn om te kunnen intreden in deze branche. Ook zal er rekening moeten worden gehouden met de eisen die de overheid stelt, zoals vergunningen en milieueisen. 2.4.8 Relatieve prijs/kwaliteitverhouding van het substituut Er zijn verschillende substituten mogelijk voor bier, bijvoorbeeld cider, wijn en mix-drankjes. De meeste substituten zullen qua prijs/kwaliteitverhouding vergelijkbaar zijn met bier. Er zijn namelijk luxe varianten en simpele varianten van zowel bier als van de substituten. 2.4.9 Houding van afnemers ten opzichte van het substituut De houding van afnemers tegenover substituten kan bekeken worden per doelgroep. Zo zullen vrouwen eerder kiezen voor een substituut als cider, wijn of mix-drankjes, terwijl mannen toch liever bier drinken. Vooral in horecagelegenheden is bier populair omdat het in vergelijking met substituten goedkoop is (Sjakes Liquor & wine, 2011).

23

2.5 Conclusie Heineken heeft een sterke marktpositie. In het schema hieronder zijn de belangrijkste concurrentiekrachten uit dit hoofdstuk in beeld gebracht.

Dreiging van potentiële toetreders Het is voor potentiële toetreders vrijwel onmogelijk om toe te treden tot de biermarkt, omdat de intreebarrières hoog zijn.

Kracht van toeleveranciers Toeleveranciers hebben geen grote invloed op de prijs, omdat er veel leveranciers zijn die aan Heineken kunnen leveren.

Concurrentie tussen bestaande aanbieders  Anheuser Busch Inbev  SABMiller  Carlsberg

Kracht van afnemers Afnemers hebben geen grote invloed op de prijs, doordat Heineken een groot marktaandeel heeft en dus veel verkocht wordt.

Dreiging van substituten De dreiging komt van cider, wijn en mix-drankjes, maar vooral in horecagelegenheden blijft bier populair omdat het in vergelijking met substituten goedkoop is.

24

3. Bedrijfsanalyse In hoofdstuk 1 is aandacht geschonken aan het bedrijfsprofiel van Heineken en in hoofdstuk 2 is de branche in kaart gebracht. In dit hoofdstuk worden de fundamentele analyse, de omzet- en winstanalyse, de bedrijfstaklevenscyclus en de technische analyse besproken. Hierbij is gebruik gemaakt van het Excelanalysemodel van Heineken.

3.1 Fundamentele analyse De fundamentele analyse richt zich op de ontwikkelingen van de onderneming, de economische omgeving en de politieke verhoudingen om een beeld te vormen van de gang van zaken in de onderneming. Dit wordt gedaan aan de hand van een aantal ratio’s, die in deze paragraaf de revue passeren. 3.1.1 Solvabiliteit De solvabiliteit van een onderneming laat zien in welke mate de onderneming aan de verplichtingen richting de vreemd vermogensverschaffers kan voldoen. Ook als er een financieel slechtere tijd is, moet een bedrijf hieraan kunnen voldoen. De solvabiliteit wordt in het algemeen bepaald door het eigen vermogen te delen door het totale vermogen. Hoe hoger de uitkomst van deze berekening, hoe beter de solvabiliteit. De verschaffers van vreemd vermogen zullen onder andere naar de solvabiliteit van een onderneming kijken om te bepalen in welke mate en tegen welke kosten de onderneming nieuw vermogen kan verkrijgen. In onderstaande grafiek is de solvabiliteit van Heineken te zien in de periode 2002-2012. Figuur 3 Solvabiliteit Heineken

Bron: Excelanalysemodel Heineken, 2014

De solvabiliteit van Heineken lag in deze periode tussen de 22 en 42 procent. Er is duidelijk te zien dat dit kengetal tussen 2003 en 2007 geleidelijk stijgt en in 2008 in een dip terechtkomt. Aan de solvabiliteit van Heineken is hierdoor duidelijk te zien dat dit het moment van de crisis was. De solvabiliteit stijgt na 2008 weer vrij snel en daalt van 2010 tot 2012 iets. De solvabiliteit van Heineken is alleen in 2008 te laag. Dit houdt in dat Heineken in dat jaar meer moeite had om aan haar verplichtingen te voldoen. 25

Figuur 4 Gearing Heineken


In bovenstaande grafiek is de financiële hefboom van Heineken te zien. De financiële hefboom laat zien of er winst wordt gemaakt op het vreemd vermogen. Bij Heineken is dit het geval want alle uitkomsten zijn positief (liggen boven 0). Tabel 2 Debt ratio

Jaartal

‘02

‘03

‘04

‘05

‘06

‘07

‘08

‘09

‘10

‘11

‘12

Debt ratio (%)

67

71

68

66

61

58

78

73

61

64

68


In bovenstaande tabel is de debt ratio van Heineken te zien. Deze ratio laat zien in hoeverre een bedrijf is gefinancierd met vreemd vermogen en wordt berekend door het vreemd vermogen te delen door het totale vermogen. De norm van deze ratio is 75%. Als de ratio daaronder ligt, zou er nog vreemd vermogen aangetrokken kunnen worden. Tussen de twee grafieken en de tabel is heel duidelijk een verband te zien. In 2008 dalen de solvabiliteit en de financiële hefboom, terwijl de debt ratio stijgt. Dit houdt in dat er in dat jaar minder winst is gemaakt en de debt ratio is hoger omdat er meer met vreemd vermogen gefinancierd was. De solvabiliteit van Anheuser Busch Inbev was in 2013 35,6%, die van Heineken was 32%. Hier zit dus vrij weinig verschil in. Die van de eerste was iets beter (De Tijd, 2013). 3.1.2 Liquiditeit De liquiditeit van een onderneming laat zien in hoeverre de onderneming op ieder moment in staat is aan de kortlopende betalingsverplichtingen te voldoen zonder dat er financieel ongewenste maatregelen genomen moeten worden. Dit kan onder andere worden bekeken aan de hand van de current ratio en de quick ratio. De current ratio wordt bepaald door de vlottende activa te delen door het kort vreemd vermogen. Bij de quick ratio worden de voorraden niet meegeteld bij de vlottende activa, omdat deze niet direct omgezet kunnen worden in geld. De voorraden moeten namelijk eerst worden verkocht.

26

Figuur 5 Liquiditeit Heineken


In bovenstaande grafiek zijn de current ratio en de quick ratio van Heineken te zien. Zowel de current ratio als de quick ratio zouden ten minste boven de 1 moeten liggen. In de grafiek is te zien dat de quick ratio niet boven de 1 komt en de current ratio in de jaren 2002, 2003, 2004 en 2006 wel. Dit betekent dat Heineken de meeste jaren niet voldoende liquide was. Figuur 6 Liquiditeit Anheuser-Busch Inbev

Bron: (Financtum, 2012)

In bovenstaande grafiek is de quick ratio van Anheuser-Busch inbev te zien. Het verschil met Heineken wat direct opvalt is dat de quick ratio van Heineken veel constanter is. Maar zowel Anheuser-Busch inbev als Heineken zijn de afgelopen jaren niet liquide geweest.

27

3.1.3 Rentabiliteit De rentabiliteit van een onderneming geeft aan welke prestaties de middelen van een onderneming bereiken. Dit kan worden bekeken door de winst te delen door het eigen vermogen (REV, Return on Equity) of door de winst te delen door het totaal vermogen (RTV, Return on investment). In onderstaande grafiek zijn de RTV en de REV van Heineken te zien voor de periode 2002-2012. Figuur 7 Rentabiliteit Heineken


De RTV van Heineken ligt tussen de 5% en 18%. De 5% in 2008, waar de crisis weer duidelijk naar voren komt, is aan de lage kant maar verder is de RTV van Heineken goed. De REV van Heineken ligt tussen de 4% en de 31%. Dit is heel goed, de REV mag niet minder zijn dan 2 tot 3% en daar komt deze bij Heineken niet onder. Wel is ook bij de REV de crisis weer duidelijk te zien. Figuur 8 Rentabiliteit Anheuser-Busch Inbev

Bron: (Financtum, 2012)

In bovenstaande grafiek is de REV van Anheuser-Busch Inbev te zien. De lijn maakt een soortgelijke beweging als de REV-lijn van Heineken doet. Dit laat dus zien dat de rentabiliteit van beide bedrijven redelijk overeenkomt. De REV van Heineken is in 2012 wel veel harder gestegen dan die van Anheuser-Busch Inbev. 28

3.1.4 Activiteitskengetallen De activiteitskengetallen van een onderneming worden berekend om inzicht te krijgen in de doelmatigheid van het gebruik van de productiemiddelen. Ook worden de activiteitskengetallen gebruikt om de rentabiliteit van de onderneming te verklaren. In de grafiek hieronder zijn de debiteurendagen, voorraaddagen en crediteurendagen te zien van Heineken in de periode 20022012. Figuur 9 Activiteitskengetallen Heineken


Debiteurendagen Het aantal debiteurendagen wordt berekend door het gemiddelde debiteurensaldo te delen door de omzet inclusief belasting en de uitkomst hiervan te vermenigvuldigen met 365 dagen. De debiteuren betalen bij Heineken tussen de 30 en 49 dagen. De grafiek is niet constant maar stijgt en daalt steeds. De laatste drie jaar daalt het aantal dagen weer. Dit is een positief teken, want hoe sneller debiteuren betalen hoe beter het voor de onderneming is. Heineken zou bijvoorbeeld een korting kunnen verstrekken aan klanten die snel betalen, om deze dagen nog verder naar beneden te brengen. Voorraaddagen Het aantal voorraaddagen wordt berekend door het bedrag van de voorraad te delen door de omzet en de uitkomst hiervan te vermenigvuldigen met 365 dagen. De voorraaddagen liggen bij Heineken tussen de 25 en 33 dagen. Dit betekent dat als een vat bier is geproduceerd het gemiddeld nog 30 dagen bij Heineken in voorraad ligt. Het ideale aantal voorraaddagen is 0, want dat betekent dat het product direct naar de afnemer gaat en er dus geen tijd verspild wordt en er geen voorraadkosten zijn. Crediteurendagen Het aantal crediteurendagen wordt berekend door het gemiddelde bedrag aan crediteuren te delen door de omzet en de uitkomst hiervan te vermenigvuldigen met 365 dagen. De crediteuren worden bij Heineken tussen 22 en 43 dagen betaald. In 2011 duurde het gemiddeld 43 dagen voordat de crediteuren hun geld van Heineken ontvingen. Dit is voor Heineken vrij lang. In de grafiek is te zien dat ze normaal eerder betalen. Voor een bedrijf is het financieel voordelig om op de uiterste datum te betalen, omdat het geld dan langer in de onderneming blijft en er rente op behaald kan worden.

29

Omloopsnelheid van het totale vermogen De omloopsnelheid van het totale vermogen geeft de verhouding weer tussen de omzet en het gemiddeld geïnvesteerde totale vermogen dat aangewend is om deze omzet te realiseren. Dit kengetal wordt berekend door de omzet te delen door het gemiddeld geïnvesteerde totale vermogen. In principe is een hoge omloopsnelheid positief. In de grafiek hieronder is de omloopsnelheid van het totale vermogen van Heineken in de periode 2002-2012 af te lezen. De omloopsnelheid van Heineken is de laatste jaren sterk gedaald. De brutowinstmarge heeft in 2008 een dip gehad maar is daarna wel weer gaan stijgen. In 2012 bevindt deze zich zelfs op zijn hoogtepunt van de geanalyseerde periode. Het zou kunnen zijn dat Heineken heeft geïnvesteerd in een activiteit met een hoge marge. Dit is duur en zou kunnen verklaren waarom de omloopsnelheid zo gedaald is. Figuur 10 Omloopsnelheid totale vermogen Heineken


Fixed Asset Turnover Dit kengetal wordt berekend door de omzet te delen door de vaste activa en geeft een beeld van de kapitaalintensiteit van de onderneming. In deze tijd moeten ondernemingen proberen om omzet te realiseren met relatief weinig vaste activa. In de tabel hieronder is de Fixed Asset Turnover voor Heineken voor de periode 2002 tot en met 2012 berekend. Figuur 11 Fixed Asset Turnover


De Fixed Asset Turnover van Heineken is gedaald van 2002 tot 2012. Hoewel de omzet gestegen is, zijn de vaste activa nog veel harder gestegen. Er wordt bij Heineken dus veel vaste activa gebruikt voor het bedrijfsproces. Dit is in principe een negatieve ontwikkeling, maar investeringen zijn daarentegen erg belangrijk voor de toekomst van het bedrijf.

30

Werkzaam vermogen/vaste activa De som van het permanente eigen vermogen en het langdurig tijdelijk vermogen vormt het werkzaam vermogen. Werkzaam vermogen gedeeld door de vaste activa geeft aan in welke mate de vaste activa met lang vermogen zijn gefinancierd. Voor Heineken is dit in onderstaande tabel berekend. Figuur 12 Werkzaam vermogen/vaste activa


De laatste drie jaar is de vaste activa voor ongeveer 40% met lang vermogen gefinancierd. In voorgaande jaren is dat rond de 60% maar ook rond de 25% geweest. Heineken is nu dus vrij stabiel. Het is goed als vaste activa met veel werkzaam vermogen gefinancierd zijn. Dit brengt namelijk het financiële risico omlaag. 3.1.5 Werknemerskengetallen Naast de activa vormen ook kwaliteiten, zoals kennis, kunde en vaardigheden van de werknemers en het aantal werknemers essentiële middelen voor het bedrijf. Het analysemodel kijkt naar de volgende cijfers:     

Aantal werknemers in fulltime-equivalenten Omzet per werknemer Toegevoegde waarde per werknemer Kosten per werknemer Nettowinst per werknemer

Figuur 13 Aantal werknemers Heineken


31

Aantal werknemers in fulltime-equivalenten In de figuur hierboven is het aantal werknemers van Heineken in de periode 2002-2012 te zien. Dit aantal is sinds 2002 ongeveer met 28.000 gestegen. Dit is een stijging van 58% over de afgelopen tien jaar. Er is wel even een personeelsdip geweest na 2005, maar sinds 2009 is er weer een stijgende lijn in het aantal werknemers. In feite zegt het aantal werknemers nog niet zo heel veel over de onderneming. Daarvoor kijken we hieronder naar de omzet per werknemer, de toegevoegde waarde per werknemer en de nettowinst per werknemer. De vraag die hierbij centraal staat is of Heineken erin slaagt om meer te doen met relatief minder mensen. Omzet per werknemer In de tabel hieronder is de omzet per werknemer van Heineken terug te zien over de periode 20022012. Tabel 3 Omzet per werknemer Heineken


De omzet per werknemer is gestegen. Wel zijn er in 2003 tot en met 2005 dipjes geweest. Maar de omzet is over het algemeen meegestegen met de werknemersaantallen. Als een werknemer relatief meer omzet genereert, betekent dit dat de arbeidsproductiviteit is gestegen. Dit is een positieve ontwikkeling. De loonkosten per eenheid product zouden hierdoor dalen. Toegevoegde waarde per werknemer De toegevoegde waarde per werknemer is in onderstaande tabel afgebeeld. Dit kengetal laat per werknemer zien welke waarde het personeelslid het product heeft bijgebracht tijdens zijn of haar werkzaamheden. Bij het brouwen van bier wordt veel waarde toegevoegd, omdat er grondstoffen binnenkomen en een gereed product de fabriek verlaat. De toegevoegde waarde is sinds 2002 met ongeveer € 35.000 per werknemer gestegen. Van 2003 tot en met 2005 was de toegevoegde waarde laag maar daarna is het vrij stabiel hoog gebleven. 2012 was een topjaar als je kijkt naar de toegevoegde waarde per werknemer. Figuur 14 Toegevoegde waarde per werknemer Heineken


32

Kosten per werknemer De kosten per werknemer zijn ook in bovenstaande figuur afgebeeld. De personeelskosten per werknemer zijn sinds 2002 ongeveer met € 6.000 gestegen. De kosten zijn vrij constant; er zijn geen grote dalingen of stijgingen te zien in de tabel. Nettowinst per werknemer In de tabel hieronder is de nettowinst per werknemer over de periode 2002 – 2012 af te lezen. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de nettowinst per werknemer de afgelopen jaren sterk is toegenomen, namelijk van € 16.481 tot € 38.705. Dit is een stijging van 135% en duidt op een goede ontwikkeling voor Heineken. Figuur 15 Nettowinst per werknemer


Concluderend kunnen we stellen dat Heineken erin geslaagd is om meer te doen met relatief minder mensen. 3.1.6 Omgevingsanalyse In deze paragraaf worden de invloeden van de omgeving van de onderneming beschreven. De belangrijkste omgevingsvariabelen voor de performance van de onderneming zijn voor Heineken:       

Overheidsinvloed Sociaal-cultureel Economische factoren en herstructurering Concurrentie Toeleveranciers Demografie Technologie

Overheidsinvloed Heineken heeft te maken met overheidsinvloed omdat ze alcoholische consumpties verkoopt. Het nuttigen en het verkopen van alcohol is aan veel regels gebonden en er komen alleen maar meer regels bij. Het kan in de toekomst ook zo zijn dat Heineken geen reclame meer mag maken of beperkt reclame mag maken voor het nuttigen van alcoholische dranken. De overheid wil de bevolking namelijk beschermen tegen verslavingen en de negatieve gevolgen van alcoholgebruik. Heineken heeft hier op ingespeeld door haar campagne van dit moment ‘Dance more, drink slow’, waarin zij zelf adviseert om rustig aan te doen met de alcohol op feestjes. Sociaal-cultureel Heineken is een internationaal bedrijf en moet daarom rekening houden met veel verschillende sociaal-culturele factoren. Er zitten bijvoorbeeld in de Jillz reclame van Heineken schaars geklede mannen die in sommige landen niet zouden worden getolereerd. Heineken moet hierop inspelen door er rekening mee te houden dat de normen en waarden nogal kunnen verschillen in de diverse landen. 33

Economische factoren en herstructurering Economische factoren spelen een grote rol in de bedrijfsvoering. Er is op dit moment crisis op veel plaatsen in de wereld en daar zal Heineken rekening mee moeten houden. Mensen hebben andere prioriteiten en geven misschien minder geld uit aan een alcoholisch drankje, dat een luxe goed is. Concurrentie In het vorige hoofdstuk is al uitgebreid ingegaan op de concurrentie. Hier is als conclusie naar voren gekomen dat het voor nieuwe toetreders vrijwel onmogelijk is om toe te treden tot de markt waar Heineken haar producten afzet vanwege de hoge barrières. Wel moet Heineken zich blijven bewijzen met kwaliteit, zodat mensen Heineken niet gaan vervangen door bijvoorbeeld huismerken. Toeleveranciers Heineken is afhankelijk van de toeleveranciers. Zonder de toeleveranciers kan Heineken niets produceren, er moet worden opgelet dat de kwaliteit van de geleverde producten van constante goede kwaliteit is. Demografie De demografie is een belangrijke factor voor Heineken. Heineken heeft verschillende doelgroepen en door de demografie in de gaten te houden, kunnen zij zien waar ze op in moeten spelen. Zo zullen mensen als ze ouder worden misschien wat meer gaan letten op hun gezondheid en dus geen alcohol meer willen nuttigen. Hier zou Heineken op kunnen inspelen door de non-alcoholische dranken te promoten. Ook is de alcohol-leeftijd in bijvoorbeeld Nederland verhoogd sinds dit jaar, wat zorgt voor een verschuiving in de doelgroep van Heineken in Nederland. Milieu Het milieu is vooral de laatste paar jaren erg actueel in het kader van MVO. Grote bedrijven moeten zich tegenwoordig wel bezighouden met het milieu, omdat ze anders slechte publiciteit krijgen. Er moet dus goed worden gekeken naar hoe grondstoffen worden gewonnen en of er aan recycling gedaan wordt. 3.1.7 Dupont chart De Dupont-chart is een hulpmiddel bij het beoordelen van de financiële situatie van een onderneming. Er wordt hierbij gebruik gemaakt van vier kengetallen: 1. Omloopsnelheid totaal vermogen 2. Brutowinstmarge 3. Rentabiliteit Totaal Vermogen 4. Rentabiliteit Eigen Vermogen De Dupont-chart kan het beste worden weergeven in een figuur, zoals is gedaan in onderstaande afbeelding voor Heineken.

34

Figuur 16 Dupont Chart 2012 Heineken (in miljoenen euro's)


De omloopsnelheid totaal vermogen is in paragraaf 3.1.4 besproken. Deze was in 2012 0,55. De rentabiliteit van het totale respectievelijk eigen vermogen is besproken in paragraaf 3.1.3. De rentabiliteit totaal vermogen was in 2012 11,63% en de rentabiliteit eigen vermogen voor belasting was in 2012 31,1%. Nu de samenhang tussen deze getallen in het figuur van rechts naar links. De duurzame activa + de vlottende activa is het totale vermogen, 30.442 + 5.537 = 35.979. De omzet gedeeld door het totaal vermogen is de omloopsnelheid totaal vermogen, 19.893 / 35.979 = 0,55. De omzet minus de kosten is het bedrijfsresultaat, 19.893 – 16.202 = 4.185. Het bedrijfsresultaat gedeeld door de omzet is de brutowinstmarge, 4.185 / 19.893 = 21,04%. En tot slot de brutowinstmarge vermenigvuldigd met de omloopsnelheid totaal vermogen is de rentabiliteit totaal vermogen, 21,04% * 0,55 = 11,63%. De rentabiliteit van het totale vermogen is na te rekenen met de formule: (winst voor interest en belastingen / gemiddeld totaal vermogen) * 100 = (4.185 / 35.979) * 100 = 11,63%. 3.1.8 Beleggingskengetallen Er is een aantal financiële kengetallen waar beleggers van uitgaan bij de beoordeling van hun aandeel. De kengetallen die in deze paragraaf worden besproken, zijn achtereenvolgend:  Winst per aandeel  Dividend per aandeel  Cashflow per aandeel  Intrinsieke waarde per aandeel  Pay-outratio  Koers-winstverhouding  Koers-intrinsiekewaardeverhouding  Dividendrendement  Cashflowwinstverhouding  Winst-koersverhouding

35

Winst per aandeel De winst per aandeel wordt berekend door de nettowinst te delen door het aantal aandelen. De nettowinst in 2012 was € 2.949.000.000. Het gewogen gemiddeld aantal geplaatste aandelen in 2012 was 575.022.338 aandelen. Dit kan worden nagerekend door het geplaatste aandelenkapitaal te delen door het aantal aandelen. Hier moet de nominale waarde van € 1,60 uitkomen: € 922.000.000 / 575.022.338= € 1,60. De winst per aandeel in 2012 was € 2.949.000.000 / 575.022.338 = € 5,12. In de tabel hieronder is de winst per aandeel van Heineken voor de jaren 2010 tot en met 2013 terug te zien. Deze is redelijk stabiel, met uitzondering van 2012. Tabel 4 Winst per aandeel Heineken

Jaar Winst per aandeel

2010 € 2,55

2011 € 2,44

2012 € 5,12

2013 € 2,37

Bron: (IEX.NL, 2014)

In de grafiek hieronder is de ontwikkeling van de winst per aandeel van Heineken te zien in de periode 2002-2012. Het jaar 2008 geeft weer een dal te zien. Figuur 17 Winst per aandeel Heineken


Dividend per aandeel Het voorgestelde dividend per aandeel in 2012 en 2013 was € 0,89. In de voorgaande jaren lag dit dividend iets lager. Dit komt waarschijnlijk doordat de economie in de voorgaande jaren in een crisis zat en de economie nu langzaamaan weer opbloeit. In de tabel hieronder is het dividend per aandeel van Heineken te zien voor de jaren 2010 tot en met 2013. Tabel 5 Dividend per aandeel

Jaar Dividend per aandeel

2010 € 0,76

2011 € 0,83

2012 € 0,89

2013 € 0,89


36

Cashflow per aandeel De cashflow per aandeel is de winst per aandeel vermeerderd met de afschrijvingen per aandeel. De cashflow per aandeel vormt een belangrijk criterium voor de mate waarin de onderneming in staat is de investeringen terug te verdienen. De totale afschrijvingen in 2012 waren € 1.316.000.000. De afschrijvingen per aandeel zijn dan € 1.316.000.000 / 575.022.338 = € 2,28. De afschrijvingen vermeerderd met de winst per aandeel is: € 2,28 + € 5,12 = € 7,40. Zoals in tabel 6 te zien is, schommelt de cashflow tussen de € 4,43 en de € 7,40. De cashflow van Heineken is hoog. Dit is positief voor de aandeelhouders, omdat er hierdoor in nieuwe activiteiten kan worden geïnvesteerd. Tabel 6 Cashflow per aandeel

Jaar Cashflow per aandeel

2010 € 4,53

2011 € 4,43

2012 € 7,40

2013 € 5,11


Intrinsieke waarde per aandeel De intrinsieke waarde per aandeel is het eigen vermogen gedeeld door het aantal aandelen. In tabel 7 is te zien dat deze schommelt tussen de € 16,67 en de € 20,30. Er zitten geen uitschieters bij. Tabel 7 Intrinsieke waarde per aandeel

Jaar Intrinsieke waarde per aandeel

2010 € 18,15

2011 € 16,67

2012 € 20,30

2013 € 19,80


Pay-outratio De pay-outratio geeft aan welk deel van de winst wordt uitgekeerd als dividend. De formule voor dit kengetal is: (dividend / nettowinst na belasting) * 100%. Voor 2012 geldt hiervoor: (512.000.000/3.109.000.000)*100% = 16%. In tabel 8 is te zien dat de pay-outratio in 2012, net als de koers-winstverhouding, naar beneden stort. Tabel 8 Pay-outratio

Jaar Pay-outratio

2010 29%

2011 34%

2012 16%

2013 37%


Koers-winstverhouding De koers-winstverhouding is een kengetal waarbij de koers van het aandeel wordt gedeeld door de winst per aandeel. In tabel 9 is te zien dat deze in 2010 en 2011 vrijwel gelijk bleef en in 2012 ineens een vrije val maakte naar 9,86. De winst per aandeel was in dat jaar gestegen naar € 5,12 en ook de koers aan het einde van het boekjaar was flink gestegen. In 2013 is de koers-winstverhouding weer flink gestegen, doordat de winst per aandeel toen daalde en de koers ongeveer gelijk bleef. Tabel 9 Koers-winstverhouding

Jaar Koers-winstverhouding

2010 14,39

2011 14,66

2012 9,86

2013 20,71


37

Koers-intrinsiekewaardeverhouding De koers-intrinsiekewaardeverhouding is een kengetal waarbij de koers van het aandeel wordt gedeeld door de intrinsieke waarde per aandeel. Voor Heineken was dit in 2012: 50,47 / 22,19 = 2,27. De afgelopen jaren is deze toegenomen, zoals in tabel 10 af te lezen is. Tabel 10 Koers-intrinsiekewaardeverhouding

Jaar 2010 Koers2,02 intrinsiekewaardeverhouding

2011 2,14

2012 2,27

2013 2,47


Dividendrendement Het dividendrendement krijg je door het dividend te nemen in een percentage van de koers. De slotkoers in 2012 was € 50,47; het dividend in 2012 was € 0,89. Het dividendrendement komt dan uit op 0,89 / 50,47 = 1,76 %. In tabel 11 is het dividendrendement van de jaren 2010 tot en met 2013 te zien. Deze is iets gedaald, wat betekent dat er relatief minder dividend is uitgekeerd in vergelijking tot de koerswaarde. Tabel 11 Dividendrendement

Jaar 2010 Dividendrendement 2,07

2011 2,32

2012 1,76

2013 1,81


Cashflowwinstverhouding De cashflowwinstverhouding is de verhouding tussen de cashflow per aandeel en de winst per aandeel. Bij Heineken was dit in 2012: 7,40 / 5,12= 1,44. In tabel 12 hieronder is de cashflowwinstverhouding voor de jaren 2010 tot en met 2013 gegeven. Tabel 12 Cashflowwinstverhouding

Jaar 2010 Cashflowwinstverhouding 1,77

2011 1,81

2012 1,44

2013 2,15


Winst-koersverhouding De winst-koersverhouding is een kengetal waarbij de winst per aandeel wordt gedeeld door de koers. In de onderstaande tabel is te zien dat de winst-koersverhouding van 2010 tot 2012 stijgt, maar vervolgens in 2013 daalt. Dit komt doordat er toen een hoge koers was, terwijl de winst per aandeel laag lag. Tabel 10 Winst-koersverhouding

Jaar Winst-koersverhouding

2010 6,95%

2011 6,82%

2012 10,14%

2013 4,83%


38

3.2. Omzet- en winstanalyse De omzetanalyse maakt deel uit van de fundamentele analyse. In deze paragraaf wordt eerst een analyse gemaakt van de omzet volgens de geografische spreiding, vervolgens wordt er een verdeling gemaakt naar activiteit en naar distributiekanalen. Tot slot wordt er een portfolio-analyse opgesteld. 3.2.1 Geografische spreiding Heineken richt zich op een vijftal regio’s, dit zijn West-Europa, Centraal- en Oost-Europa, Amerika, Afrika en het Midden-Oosten en Azië. In de onderstaande diagrammen is voor twee jaar te zien wat de omzetbijdrage van de verschillende regio’s binnen Heineken is. Er is te zien dat de markten in Europa afnemen. In West-Europa is hij van 44% in 2011 naar 42% in 2012 gegaan en in Centraal- en Oost-Europa van 19% naar 17%. De markten in Azië en Afrika en het Midden-Oosten zijn wel groeiend. De markt in Azië is van 1% in 2011 naar 3% in 2012 gegaan en de markt in Afrika en het Midden-Oosten is van 13% naar 14% gegaan. De omzet is dus aan het verschuiven van Europa naar de nieuwere markten in Azië, Afrika en het Midden-Oosten en Amerika. De afname van de markten in Europa komt doordat de markt in West-Europa verzadigd is en de markt in Centraal- en OostEuropa in de volwassenheidsfase zit. Dit wordt verder toegelicht in de bedrijfstaklevenscyclus in paragraaf 3.3. Figuur 18 Omzetbijdrage 2011

Figuur 19 Omzetbijdrage 2012


39

Wat betreft de winstverdeling loopt de winst in Europa terug, terwijl de winst in vooral Afrika en het Midden-Oosten en Amerika oploopt. Dit is te zien in de onderstaande diagrammen.

Figuur 20 Winstbijdrage 2011

Figuur 21 Winstbijdrage 2012


3.2.2 Verdeling naar activiteiten Heineken verkoopt niet alleen bier, maar ook non-food producten, frisdranken en koffie en thee. In het jaarrapport is de winst niet onderverdeeld in deze verschillende activiteiten. Een analyse van de winst verdeeld in activiteiten voor Heineken is dus niet mogelijk. 3.2.3 Verdeling naar distributiekanalen Heineken verkoopt haar producten via verschillende distributiekanalen. De supermarkten, horeca en de non-food producten via eigen winkels. Ook hiervan zijn in het jaarrapport geen cijfers opgenomen. Een distributieschema was wel op te maken. Het distributieschema van Heineken ziet er als volgt uit: Heineken

Supermarkten

Horeca

Eigen winkels

Consumenten

40

3.2.4 Portfolio-analyse In onderstaande grafiek zijn de verschillende markten van Heineken onderverdeeld in vier kwadranten te zien. De vier kwadranten zijn:  Cash cow: een markt die op de top is, managers proberen dit stadium zo lang mogelijk ‘uit te melken’.  Dog: een teruglopende markt, deze markt heeft alle stadia al doorgemaakt en de afzet loopt terug.  Star: een nieuwe, groeiende markt. In deze markt moet veel worden geïnvesteerd, maar er is wel een hoog marktaandeel.  Question mark: een nieuwe groeiende markt, maar met een klein marktaandeel. Zoals te zien is heeft Heineken veel cash cows, zoals Amerika, Afrika en het Midden-Oosten en Centraal- en Oost-Europa. West Europa zit al op het randje met de dog, dit is dus een teruglopende markt. Dit is beschreven in paragraaf 3.2.1. Door het geld dat wordt verdiend met de cash cows kunnen nieuwe markten worden aangeboord. Bij Heineken is deze nieuwe markt Azië, deze markt is een star. Dat wil zeggen dat er een hoog marktaandeel is op een nieuwe markt. De grootte van de verschillende cirkels geven ook de grootte van die betreffende markt weer. Hieraan is ook te zien dat de markt in Azië nog nieuw is, terwijl de markt in Europa al volgroeid is. In de toekomst zullen de markten in Europa verder afnemen en zal de markt in Azië opbloeien. Door deze golf zal de winst van Heineken ongeveer gelijk blijven. Figuur 22 Heineken portfolio-analyse 2012


41

3.3 Bedrijfstaklevenscyclus Om het ontwikkelingsproces van een bedrijfstak te voorspellen, wordt vaak gebruik gemaakt van de levenscyclus van het product. Hierbij wordt uitgegaan van de veronderstelling dat een bedrijfstak een aantal fasen doorloopt. Deze fasen zijn achtereenvolgend: introductie, groei, volwassenheid en verval (Schilstra, 2006). In de figuur hieronder is de bedrijfstaklevenscyclus van Heineken voor het jaar 2012 weergegeven. De cyclus verdeelt de vijf business units van Heineken, waarbij de grootte van de cirkels overeenkomt met de relatieve grootte van de business units. West-Europa is nu nog de grootste markt, maar zoals al eerder vermeld is deze krimpend. Figuur 23 Bedrijfstaklevenscyclus Heineken


Uit de figuur is af te lezen dat Azië-Pacific in de introductiefase zit. Dit komt door de acquisitie van Asia Pacific Breweries in 2012, waarbij Tiger Beer in Nederlandse handen kwam (Posthumus, 2012). Afrika en het Midden-Oosten bevinden zich in de groeifase. In deze landen zijn de inkomens de laatste jaren gestegen, waardoor de vraag naar bier sterk is toegenomen. De regio Noord- en ZuidAmerika wordt gekenmerkt door aantrekkelijke en winstgevende groeimarkten. Centraal- en OostEuropa bevinden zich in de volwassenheidsfase. Heineken heeft in deze regio een rijke productportfolio met leidende merken. West-Europa tot slot is verzadigd en zit nu in de vervalfase van de levenscyclus. De vraag naar bier is daar de laatste jaren sterk gedaald.

3.4 Technische analyse Naast de fundamentele analyse die in paragraaf 3.1 is uitgewerkt, is ook de technische analyse van belang voor Heineken. Technische analyse is de studie van de marktactiviteit, vooral door het gebruik van grafieken, met als doel om toekomstige prijstendensen te kunnen voorspellen. Het is een hulpmiddel om een uitspraak te doen over het toekomstige koersverloop, waardoor koop- en verkoopsituaties beter te beoordelen zijn (Schilstra, 2006). In deze paragraaf komen achtereenvolgend aan bod: grafieken, trendanalyse, koerspatronen, cross-over techniek en indicatoren.

42

3.4.1 Grafieken Chart reading wordt wel de subjectieve benadering van de technische analyse genoemd. In de figuren hieronder is het verloop van de beurskoers van Heineken weergegeven. Hieronder is als eerst de grafiek van de beurskoers in de periode 2009-2013 te zien. Deze heeft over het algemeen een stijgend verloop. Figuur 24 Beurskoers Heineken 2009-2013

(Eurobench.com, 2014)

In de figuur hieronder is de beurskoers van Heineken in vergelijking tot de AEX af te lezen. Hierop is te zien dat de beurskoers van Heineken vanaf 2010 structureel boven de AEX ligt. De Amsterdam Exchange Index (AEX) is de belangrijkste Nederlandse beursindex en geeft het beeld weer van de koersontwikkeling van de 25 aandelen met de grootste marktkapitalisatie op de Amsterdamse effectenbeurs. Figuur 25 Beurskoers Heineken in vergelijking tot AEX

(debeurs.nl, 2014)

In onderstaande figuur is het verloop van de beurskoers van Heineken te zien over de afgelopen 20 jaar. Deze gaat met pieken en dalen, maar blijft tussen de 10 en 60 euro.

43

Figuur 26 Beurskoers Heineken afgelopen 20 jaar

(dft.nl, 2014) 3.4.2 Trendanalyse In de technische analyse zijn er drie fundamentele begrippen: de trend, de steun en de weerstand. De trend is de richting waarin de markt zich beweegt. Een trendlijn is een lijn die belangrijke toppen of bodems met elkaar verbindt. De trendlijn en het trendkanaal, gevormd door evenwijdig aan de trendlijn een hulplijn te trekken, geven aan waar steun en weerstand mag worden verwacht. Wordt de steun of weerstand doorbroken, dan is er sprake van een trendlijndoorbraak. Dan geldt het principe dat na een trendlijndoorbraak een steunniveau als weerstandsniveau gaat fungeren en een weerstandsniveau als steunniveau. Dit wordt ook wel genoemd: ‘oude steun wordt nieuwe weerstand en omgekeerd’ (Schilstra, 2006). Hiernaast is er een pull-backeffect, dat inhoudt dat voordat de koers de nieuwe richting gaat volgen eerst nog een reactie terug naar de doorbroken trendlijn komt. In de figuur hieronder zijn voor het verloop van de beurskoers van Heineken aangegeven:  Trendlijn (groen);  Steunlijn (groen);  Weerstandslijn (zwart);  Trendkanaal (het verschil tussen de steun- en weerstandslijn);  Punt waar de oude steun nieuwe weerstand wordt en omgekeerd (zwarte pijl);  Pull-backeffect (groene pijl). Figuur 27 Trendanalyse

44

3.4.3 Koerspatronen Koerspatronen zijn er in twee variaties: koers-omkeerpatronen en koers-vervolgpatronen. Omkeerpatronen luiden een trendomkeer in, terwijl vervolgpatronen een nieuwe trend in dezelfde richting aanduiden. Twee belangrijke omkeerpatronen zijn de hoofd-schouderformatie en de dubbele-top- en –bodemformatie. Van de vervolgpatronen zijn de driehoekformatie en de rechthoekformatie de bekendste. In de figuur hieronder zijn aangegeven:  Hoofd-schouderformatie (zwarte cirkel);  Dubbele bodem (groene cirkel). Figuur 28 Koerspatronen

3.4.4 Cross-over techniek De trend van de markt kan geïdentificeerd worden met behulp van lijnen en kanalen, zoals in paragraaf 3.4.2 is gedaan. Het is ook mogelijk om de trend objectiever te analyseren door gebruik te maken van gemiddelde lijnen. Het voordeel van een gemiddelde lijn is dat koersbewegingen worden verspreid, zodat uitschieters minder effect hebben. In de figuur hieronder is de dubbele crossovertechniek toegepast op de koers van Heineken. Er ontstaat een koopsignaal bij een up-cross van de korte met de lange lijn, ook wel golden cross genoemd, terwijl een verkoopsignaal wordt bereikt als de korte lijn de lange lijn neerwaarts kruist, de dead cross (Schilstra, 2006). In de figuur hieronder zijn weergegeven:  Golden cross;  Dead cross.

45

Figuur 29 Cross-over techniek Dead cross

Golden cross


3.4.5 Indicatoren Met de oscillatoranalyse kunnen koersbewegingen binnen een bestaande trend geanalyseerd worden. Er is sprake van divergentie als hogere toppen of lagere bodems in de trendlijn niet overeenkomen met hogere toppen of lagere bodems in de oscillatorgrafiek. De lijnen die de toppen of bodems met elkaar verbinden tonen een tegengestelde richting. Als oscillator wordt onder meer het Momentum gebruikt (Schilstra, 2006). Deze is voor Heineken inde figuur hieronder weergegeven. Figuur 30 Momentum

Trendwijziging


Het Momentum meet de snelheid van stijgen of dalen van een koers. De snelheid wordt berekend door het verschil te bepalen tussen de huidige slotkoers en die van een periode terug. De verschillen worden vervolgens in een lijn uitgezet. Als het Momentum de nullijn kruist, wat in de koers van Heineken een aantal maal gebeurt, betekent dit een trendwijziging: de stijging van de koers wordt omgezet in een daling en omgekeerd. 46

Een andere oscillator is de Moving Average Overbought/Oversold Index (MACD Index). Deze geeft aan in hoeverre de koers afgeweken is van een gemiddelde lijn. Als de koers zich op een grote afstand van de gemiddelde lijn bevindt, dan zal een correctie volgen. Dit zal neerwaarts zijn bij een stijgende trend en opwaarts bij een dalende trend. In de figuur hieronder is voor Heineken de MACD signaallijn gegeven. Figuur 31 MACD

(IEX.NL, 2014)

Een indicatie van de trendgevoeligheid van een koers en in welke richting deze beweegt, wordt gegeven door de DMI (Directional Movement Index). De DMI bestaat uit twee lijnen: een groene lijn en een rode lijn. Groen boven rood is een koopsignaal en rood boven groen geeft een verkoopsignaal aan. Voor Heineken is in de figuur hieronder de DMI weergegeven. Hierin is te zien dat de rode en groene lijnen elkaar regelmatig afwisselen, wat betekent dat er diverse koop- en verkoopmomenten zijn. Figuur 32 DMI

(IEX.NL, 2014)

47

De Relatieve Sterkte-Index (RSI) meet in hoeverre een koersverandering veroorzaakt wordt door stijgende koersen en fluctueert tussen 0 en 100. Een koers is overbought als de RSI zich bevindt in de zone 70-100. Op dat moment is een neerwaartse koerscorrectie te verwachten. De zone 0-30 is de oversoldzone, waarbij een opwaartse koerscorrectie aannemelijk is (Schilstra, 2006). In de figuur hieronder, waarin de RSI voor Heineken is weergegeven, is te zien dat de koers regelmatig boven de bovenste band uitkomt, wat inhoudt dat de koers overgekocht is, waardoor de koers weer daalt. Figuur 33 RSI

(IEX.NL, 2014)

Naast bovenstaande indicatoren geeft het aantal verhandelde aandelen, het volume, inzicht in trendwijzigingen. De volumeontwikkeling voor het aandeel Heineken is hieronder te zien. Er is sprake van een bull market als zowel het volume als de koers omhoog gaan, terwijl in de bear market zowel de koers als het volume daalt. Een situatie van divergentie doet zich voor als het volume daalt, terwijl de koers hoog is; er is dan een koersdaling te verwachten. Het omgekeerde geldt ook: als het volume stijgt en de koers is laag dan is een koersstijging te verwachten. Figuur 34 Volumeontwikkeling

(IEX.NL, 2014)

48

4. Risicomanagement 4.1 Inleiding Risico omvat twee aspecten, namelijk de mate van onzekerheid en de impact van een ongewenste situatie. Elke onderneming wordt geconfronteerd met verschillende niet-verzekerbare risico’s, zoals een daling van de omzet als gevolg van een afnemende vraag of een stijging van het algemeen rentepeil waardoor de winst per aandeel kan afnemen. Grote fluctuaties in omzet en winst zijn echter onwenselijk. Daarom zijn ondernemingen erop gericht het risicoprofiel van hun onderneming zoveel mogelijk te managen. Dit wordt risicomanagement genoemd. In de figuur hieronder is het risicoprofiel van Heineken in de periode 2003-2012 (lichtpaars) en 2008-2012 (donkerpaars) weergegeven. In dit hoofdstuk worden de volgende risico’s behandeld: het commercieel risico, het bedrijfsrisico, het financieel risico en het totaalrisico. Figuur 35 Risicoprofiel Heineken


4.2 Commercieel risico Het commercieel risico is de kans dat de werkelijke omzet afwijkt van de verwachte omzet en wordt onderverdeeld in een prijs- en een afzetrisico. Het valutarisico, het risico dat de wisselkoers van vreemde valuta verandert zodat er negatieve financiële gevolgen ontstaan voor de onderneming, maakt onderdeel uit van het prijsrisico. Het commercieel risico kan uitgedrukt worden in de variatiecoëfficiënt. De variatiecoëfficiënt wordt berekend door de standaardvariatie door de verwachte omzet te delen. In de tabel hieronder is het commercieel risico weergegeven voor Heineken. Deze bedraagt voor 2003-2012 (3.407/13.671)=0,25 en voor 2008-2012 (2.234/16.453)=0,14. In de eerste periode is het commercieel risico dus groter. De variatiecoëfficiënt van 0,14 betekent dat de omzet van Heineken per jaar 14% kan afwijken van de gemiddelde omzet.

49

Tabel 13 Commercieel risico


In de figuren hieronder zijn de ontwikkeling van de omzet en nettowinst van Heineken respectievelijk de mutatie van deze grootheden per jaar afgebeeld. Hieruit is op te maken dat de omzet een stijgende lijn vertoont en de nettowinst een aantal uitschieters heeft. Een sterke daling deed zich voor in 2008, maar in 2009 was de positieve mutatie wel 400%! Figuur 36 Ontwikkeling van de omzet en nettowinst

Bron: Excelanalysemodel Heineken, 2014 Figuur 37 Mutatie in procenten per jaar


50

In de inleiding van dit hoofdstuk werd al genoemd dat grote fluctuaties in omzet en winst onwenselijk zijn en dat ondernemingen deze dus willen beperken. Het commercieel risico kan omlaag gebracht worden door de veranderingen in prijs en afzet zoveel mogelijk te verkleinen. Dit wordt bij Heineken gedaan door contracten met vaste afnemers te sluiten en haar portfolio en afzetgebied te verbreden. Heineken is nog steeds aan het uitbreiden, waardoor ze de afnemende vraag naar bier in West-Europa kan compenseren. Daarnaast heeft Heineken financiële instrumenten ingezet om het valutarisico dat ze loopt te verminderen, zoals valutaopties, valutaswaps, derivaten en treasurymanagement.

4.3 Bedrijfsrisico Het bedrijfsrisico kan worden gedefinieerd als de kans op een afwijking van het verwachte bedrijfsresultaat of de rentabiliteit op het totale vermogen. Het bedrijfsrisico wordt bepaald door het commercieel risico en door de kostenstructuur van de onderneming. In deze paragraaf wordt besproken op welke wijze Heineken het bedrijfsrisico managet. In de tabel hieronder is het bedrijfsrisico weergegeven. Deze bedraagt voor 2003-2012 (776/1.803)=0,43 en voor 2008-2012 (948/2.200)=0,43. Het bedrijfsrisico is dus gelijk gebleven. De variatiecoëfficiënt van 0,43 betekent dat het bedrijfsresultaat van Heineken per jaar 43% kan afwijken van het gemiddelde bedrijfsresultaat. Heineken loopt dus een redelijk groot bedrijfsrisico. Tabel 14 Bedrijfsrisico 20032012 gem sd vc 13671 3407 1803 776

20082012 gem sd vc 0,25 16453 2234 0,43 2200 948

0,14 commercieel risico 0,43 bedrijfsrisico


Heineken heeft in het verleden geprobeerd aan outsourcing te doen. Dit heeft echter niet positief uitgepakt. En daarom heeft Heineken de meeste activiteiten weer zelf in handen. Ze waren van mening dat ze nog te weinig te zeggen hadden over de verschillende processen (Ellen Jansma, 2008). Balansverkorting zou een mogelijkheid kunnen zijn om vaste kosten terug te dringen. Heineken zou een factoringsbedrijf in kunnen schakelen om de voorraadkosten te verlagen en/of ze zouden flexibel personeel kunnen inhuren en/of ze zouden gebouwen/machines kunnen verkopen en gaan leasen. Zo zouden de vaste kosten van het bedrijf verlaagd kunnen worden. De operationele hefboomfactor wordt berekend door het bedrijfsrisico te delen door het commercieel risico. De operationele hefboomfactor is in de periode 2003-2012: 1,72. In de periode 2008-2012 is de operationele hefboomfactor 3,07. De operationele hefboomfactor is dus stijgende. Dit betekent dat het risico van de bedrijfsvoering gestegen is, hierdoor zijn er (grote) schommelingen mogelijk in de winst.

51

4.4 Financieel risico Het financieel risico is de kans op een afwijking van de verwachte financiële lasten. Het belangrijkste risico is het renterisico: als de rente oploopt, zal de winst van de onderneming afnemen. In deze paragraaf wordt het financieel risico van Heineken besproken. De financiële lasten van Heineken zijn vanaf 2005 tot en met 2007 sterk gedaald. In 2008 daarentegen zijn deze flink gestegen naar 469 miljoen. Dit komt doordat in 2008 de overige langlopende leningen zijn opgelopen van 1521 miljoen in 2007 naar 9084 miljoen, omdat er nieuwe aandelen zijn gekocht in S&N. Door het oplopen van deze leningen zijn ook de rentekosten toegenomen. Vanaf 2009 is weer een dalende lijn ingezet, maar in 2012 stijgen de lasten weer. In onderstaande tabel zijn deze financiële lasten in de periode 2003-2012 terug te zien. Tabel 15 Financiële lasten Heineken

Resultatenrekening 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Financiële lasten 180 227 199 185 168 469 633 590 494 551 Bron: Excelanalysemodel Heineken, 2014

In de tabel hieronder is te zien dat de gemiddelde financiële lasten voor Heineken zijn gestegen van 370 miljoen naar 547 miljoen. Ook is te zien dat de variatiecoëfficiënt is gedaald van 0,52 naar 0,12. Dit is een positieve ontwikkeling. De variatiecoëfficiënt is hetzelfde te berekenen als in paragraaf 4.2. Een variatiecoëfficiënt van 0,12 betekent dat de lasten 12% kunnen afwijken van het gemiddelde. Het financieel risico van Heineken is erg gedaald. Tabel 16 Financieel risico 2003-2012 2008-2012 gem sd vc gem sd vc 0,52 370 193 547 67 Bron: Excelanalysemodel Heineken, 2014

0,12

Om het interestdekkingsgetal te berekenen, moeten de totale rentelasten gedeeld worden door de winst voor rente en belastingen (EBIT). De uitkomst van deze berekening geeft aan in hoeverre de onderneming aan de rentelasten kan voldoen. Hierbij geldt hoe hoger het getal, hoe beter. Het minimum voor deze ratio ligt bij 2%. Bij Heineken is in de onderstaande tabel te zien dat het interestdekkingsgetal vanaf 2008 daalt. Omdat hij nog niet onder de 2% ligt is het nog geen groot probleem, maar het is wel een punt waarop gelet moet worden. Tabel 17 Interestdekkingsgetal Heineken (bedragen in miljoenen)

2008 Rentelasten € 469 EBIT € 1.182 Interestdekkingsgetal 39,68%

2009 € 633 € 1.630 38,83%

2010 € 590 € 2.283 25,84%

2011 € 494 € 2.455 20,12%

2012 € 489 € 3.904 12,53%

Volgens het jaarverslag 2008 heeft Heineken verschillende risico beperkende maatregelen ingevoerd (Heineken N.V., 2014). Er zijn drie hoofdrisico’s te onderscheiden: kredietrisico, liquiditeitsrisico en marktrisico. Het kredietrisico bestaat uit de kans dat de afnemer zijn financiële verplichting niet nakomt. Binnen deze groep vormen de leningen aan de afnemers het grootste risico. Een maatregel die hiertegen genomen kan worden, is zekerheid verkrijgen door bijvoorbeeld het recht op beslaglegging op de gebouwen van de afnemer. 52

Een andere maatregel is het rentepercentage. Deze bestaat in elk geval uit de rentevrije voet, eventueel vermeerderd met een percentage dat afhankelijk is van het risicoprofiel. Hoe meer risico de onderneming loopt, hoe hoger het rentepercentage zal zijn. Heineken zal er dus voor moeten zorgen dat ze een gunstig risicoprofiel heeft. Het liquiditeitsrisico is het risico dat Heineken niet aan haar eigen schulden kan voldoen. Door het introduceren van het EMTN-programma in september 2008 waarborgt Heineken toegang tot de kapitaalmarkt. Ook werkt de onderneming aan de afstemming tussen de langlopende schulden en de verwachte operationele kasstromen en wordt er een strikt kosten- en liquiditeitsbeheer gevoerd. Tot slot het marktrisico. Dit is het risico van veranderingen in marktprijzen, als de rente en wisselkoersen. Het valutarisico wordt gedekt door valutatermijncontracten en voortschrijdende kasstroomprognoses. Renterisico’s worden tegengegaan door een evenwichtige mix tussen vaste en variabele rentepercentages, renteswaps, rentetermijncontracten, caps en floors. Tabel 18 Opties met betrekking tot kapitaal- en vermogensstructuur

Kapitaalstructuur (activa) Restrictief

Expansief

Vermogensstructuur Restrictief Scenario 1 Terugdringen kort vreemd vermogen, debiteurensaldo en voorraden Scenario 3 Terugdringen kort vreemd vermogen Hoog debiteurensaldo Hoge voorraden

(Passiva) Expansief Scenario 2 Veel kort vreemd vermogen Terugdringen debiteurensaldo en voorraden Scenario 4 Veel kort vreemd vermogen Hoog debiteurensaldo Hoge voorraden

Bron: (Schilstra, 2006)

De balansposten van Heineken in de jaren 2002-2012, in de tabel hieronder weergegeven, laten zien dat de posten Debiteuren, Voorraden en Korte schulden de afgelopen jaren in euro’s zijn toegenomen, maar in percentage van het balanstotaal zijn afgenomen. Het beleid dat Heineken volgt zal dus het beleid zijn met een restrictieve kapitaalstructuur en een restrictieve vermogensstructuur, scenario 1 in de tabel hierboven. Door het terugdringen van het kort vreemd vermogen, debiteurensaldo en de voorraden zal Heineken minder risico lopen op deze gebieden. Zo zal de kans op niet-betalende debiteuren afnemen en zullen ook voorraadrisico’s als brand en verstrekken van de THT-datums afnemen. Door minder kortlopende schulden zal Heineken minder betalingsverplichtingen op korte termijn hebben waardoor sneller aan de verplichtingen die nog wel bestaan kan worden voldaan.

53

Tabel 19 Balansposten Heineken

Jaar Debiteuren In € In % Voorraden In € In % Korte schulden In € In %

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

845 10,9

990 9,1

948 9,1

1435 12,1

1388 10,7

1416 10,9

1890 9,2

17430 1680 8,6 6,3

1657 6,1

1944 5,4

765 9,8

834 7,7

779 7,5

883 7,5

893 6,9

1007 7,8

1246 6,1

1010 5,0

1206 4,5

1352 5,0

1569 4,4

2649 34,0

2910 26,7

2666 25,6

3752 31,7

4008 30,8

4193 32,3

5058 24,6

5356 26,5

5623 21,2

6159 22,7

7800 21,7


4.5 Totaal risico Het totaal risico kan worden gemeten door de REV en de winst/koersverhouding. In de tabellen hieronder is te zien dat de REV sterk fluctueert, namelijk tussen de 4,67 en de 31,26%. De winst/koersverhouding is stabieler, namelijk tussen de 1,95 en 12,38%. Tabel 20 REV en winst/koers verhouding in %

Jaar REV in % Winst/koers verhouding in %

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 31,26 25,20 15,89 19,17 24,18 14,93 4,67 5,45 6,74 4,93 6,26 6,86 4,26 1,95

2009 2010 2011 2012 19,02 14,04 14,63 25,22 6,26 6,96 6,83 12,38


Dit is terug te zien in de standaarddeviatie van 7,53 voor de REV en 3,70 voor de koers/winstverhouding en in de variatiecoëfficiënt van 0,49 respectievelijk 0,54. Tabel 21 Risico en rendement Heineken 2003-2012 Gem SD REV 17,70 6,34 Koers/winst verhouding 6,34 2,65 Bron: Excelanalysemodel Heineken, 2014

VC 0,36 0,42

2008-2012 Gem SD 15,52 7,53 6,88 3,70

VC 0,49 0,54

risico rendement

Door de REV op de verticale as te zetten en de koers/winstverhouding op de horizontale as wordt een risico/rendement grafiek opgezet. Zoals is te zien in onderstaande figuur is het gemiddelde risico de afgelopen jaren toegenomen. Naast deze stijging in het risico is ook het rendement gestegen, want meer risico betekent over het algemeen meer rendement. Heineken is er de afgelopen jaren dus niet in geslaagd het risico te reduceren, maar het rendement is wel toegenomen.

54

Figuur 38 Heineken risico/rendement


4.6 Conclusie Het is Heineken de afgelopen jaren niet gelukt om het totaal risico te reduceren. De variatiecoëfficiënt van het commercieel risico is gemiddeld 14%. Dit risico wordt door Heineken beheerst door contracten met vaste afnemers te sluiten en haar portfolio en afzetgebied te vergroten. De variatiecoëfficiënt van het bedrijfsrisico is 43%, dit risico is dus vele mate groter dan het commercieel risico. Heineken heeft dit risico proberen te verlagen door outsourcing. Dit heeft echter niet het gewenste effect gehad. De vaste kosten zouden kunnen worden teruggedrongen door balansverkorting. Zo zou Heineken machines en/of gebouwen kunnen leasen en flexibel personeel aan kunnen nemen. De variatiecoëfficiënt van het financieel risico van Heineken is gemiddeld 12%. De beheersingsmaatregelen die zijn genomen, zijn onder andere: recht op beslaglegging op bijvoorbeeld gebouwen van afnemers, introductie tot het EMTN-programma en renteswaps.

55

5. Groeimanagement 5.1 Inleiding Om succesvol te kunnen concurreren, is het noodzakelijk voor ondernemingen om te groeien. Heineken is een goed voorbeeld van een onderneming die in de loop van de jaren erg gegroeid is. Op welke manieren deze groei heeft plaatsgevonden, wordt in paragraaf 5.2 beschreven. In paragraaf 5.3 komen de kansen en bedreigingen van de groeiroutes aan bod. Volgens Ansoff, de grondlegger van de groeistrategieën, kunnen vier groeirichtingen worden onderscheiden, ingedeeld langs de dimensies product en markt. In schema ziet dat er als volgt uit: Tabel 22 Groeimodel van Ansoff

Bestaande markten Nieuwe markten

Bestaande producten

Nieuwe producten

Marktpenetratie Marktontwikkeling

Productontwikkeling Diversificatie

(Ansoff)

Naast de vier bovengenoemde groeirichtingen kan een vijfde worden genoemd, namelijk verticale integratie. De groeiroutes worden niet alleen bepaald door de groeirichtingen, maar ook door groeivormen. In dit hoofdstuk worden de volgende groeivormen onderscheiden: groei op eigen kracht, door samenwerking en door overnames.

5.2 Groeiroutes In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op de vijf groeirichtingen: marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling, diversificatie en verticale integratie. Bij deze groeirichtingen wordt uitgelegd hoe Heineken deze toepast en welke groeiroute Heineken neemt. 5.2.1 Marktpenetratie Marktpenetratie is groei op dezelfde markt en met hetzelfde product. Heineken heeft in 1968 Amstel overgenomen, dit is een voorbeeld van marktpenetratie. Recenter, in 2012, nam Heineken de Aziatische bierbrouwer Asia Pacific Breweries over. Door deze stap hoopt Heineken snel mee te kunnen profiteren van de snel groeiende biermarkt in Azië (Posthumus, Heineken doet grote overname in Azie, 2014). De keuze van Heineken om Asia Pacific over te nemen kwam niet uit de lucht vallen. Het bedrijf had al verschillende jaren een joint venture met Fraser & Neave, de holding van Asia Pacific Breweries. Door deze joint venture kon Heineken de biermarkt in Azië leren kennen en was er een opening voor het bedrijf om de markt binnen te dringen. Ook door deze joint venture is de overname een vorm van marktpenetratie en niet van marktontwikkeling. De markt is voor Heineken namelijk niet nieuw meer, maar is een markt waar al verschillende jaren actief verkocht wordt. Naast de joint venture met Fraser & Neave heeft Heineken nog verschillende joint ventures met en deelnemingen in bedrijven als Cervecerias Unidas in Zuid-Amerika en United Breweries in Azië (VEB, 2014). Marktpenetratie kan ook op een autonome manier, door bijvoorbeeld reclame te maken. Deze strategie past Heineken toe: het bedrijf sponsort verschillende evenementen en maakt reclame op onder andere televisie.

56

5.2.2 Marktontwikkeling Marktontwikkeling is het betreden van een nieuwe markt met hetzelfde product. Zoals in paragraaf 5.2.1 te lezen is, begint Heineken op een nieuwe markt met deelnemingen en joint ventures. Door deze aanpak is het risico dat het bedrijf loopt kleiner dan wanneer er meteen bedrijven in een nieuwe markt worden overgenomen. Als de markt meer bekend is, zal Heineken kiezen of zij een overname wil doen of alleen de deelneming of joint venture wil aanhouden. 5.2.3 Productontwikkeling Productontwikkeling is het uitbrengen van een nieuw product op een bestaande markt. Dit doet Heineken heel veel. Enkele voorbeelden zijn: Amstel Radler, Wieckse rosé bier, Jillz en alcoholvrij bier. Door productontwikkeling kan goed worden ingespeeld op de vraag van de klanten. Een voorbeeld hiervan is het idee van Heineken om een nieuw soort bier te ontwikkelen voor de babyboomgeneratie. Heineken is op dit idee gekomen door de vergrijzing die over de hele wereld plaatsvindt. De zestigplusser is een grote doelgroep en Heineken speelt daar graag op in (Joseph, 2014). Naast de ontwikkeling van verschillende soorten dranken heeft Heineken ook verschillende soorten flesjes. Zo is er de Heineken ignite, een interactief flesje dat oplicht bij het proosten en reageert op geluiden (Heineken, 2014), maar meer bekend zijn de Star bottle en de longneck. Op het gebied van productontwikkeling werkt Heineken niet samen met andere bedrijven, ze doen dit met hun eigen team. 5.2.4 Diversificatie Door diversificatie brengt een bedrijf een nieuw product uit op een nieuwe markt. Heineken doet dit niet; ze zal eerst de bekende producten uitbrengen op een nieuwe markt om de markt te leren kennen. 5.2.5 Verticale integratie Verticale integratie houdt in dat de onderneming zich meer in het totale proces dringt door bijvoorbeeld naast het produceren zelf winkels te openen. Heineken heeft dit gedaan door het samenvoegen van honderden onafhankelijke drankenhandels naar een aantal business units. Voor deze integratie verkochten alle verschillende drankenhandels het biermerk aan verschillende horecaafnemers. Na de integratie zijn er verschillende business units opgericht die ieder hun eigen verkoopregio hebben. Door deze regeling heeft Heineken meer controle over de afzet en meer controle binnen de bedrijfskolom (Menken, 2003). Verdere verticale integratie is in de biermarkt moeilijk, zoals te lezen is in paragraaf 2.3.6. 5.2.6 Groeiroutes van Heineken In de tabel hieronder zijn de verschillende groeiroutes aangegeven die een organisatie kan volgen. Voor Heineken zijn de daadwerkelijk toegepaste groeiroutes groen gemarkeerd. De groeiroute die Heineken op het marktpenetratievlak neemt, is een mix van samenwerkingen, overnames en groei op eigen kracht. Dit zijn de routes 1.1, 2.1 en 3.1. Door deze mix zal Heineken op de wereldbiermarkt uitbreiden en zal de onderneming alleen de bedrijven overnemen waarin Heineken vertrouwen heeft. Op het gebied van marktontwikkeling volgt Heineken route 2.2. De onderneming gaat veel samenwerkingsverbanden aan en zal niet snel op een onbekende markt bedrijven overnemen. Wat betreft de productontwikkeling is route 1.3 van toepassing op Heineken. Het bedrijf ontwerpt en bedenkt alle nieuwe producten zelf. De diversificatie is op Heineken niet van toepassing. Ten aanzien van de verticale integratie volgt Heineken groeiroutes 1.5 en 3.5. De onderneming heeft van veel verschillende drankenhandels een aantal business units gemaakt. 57

Dit hebben zij gedaan door deze drankenhandels over te nemen en deze zelf tot business units te maken. Samenvattend kan worden gesteld dat Heineken haar aanwezigheid in opkomende markten de afgelopen jaren sterk heeft vergroot door een duidelijke acquisitiestrategie, sterke autonome groei en uitstekende samenwerking in joint ventures (Heineken). Tabel 23 Groeiroutes van Heineken

Marktpenetratie Marktontwikkeling Productontwikkeling Diversificatie Verticale integratie

Op eigen kracht Route 1.1 Route 1.2 Route 1.3 Route 1.4 Route 1.5

Door samenwerking Route 2.1 Route 2.2 Route 2.3 Route 2.4 Route 2.5

Door overname Route 3.1 Route 3.2 Route 3.3 Route 3.4 Route 3.5

(Schilstra, 2006)

5.3 Kansen en bedreigingen van groeiroutes In deze paragraaf worden de kansen en bedreigingen van de toegepaste groeiroutes van Heineken besproken. Achtereenvolgend komen de volgende groeivormen aan bod: groei op eigen kracht, groei via samenwerking en groei door overnames en fusies. 5.3.1 Groei op eigen kracht Groei die een onderneming realiseert zonder gebruik te maken van productiemiddelen van een andere onderneming, wordt groei op eigen kracht genoemd. Heineken heeft deze groeivorm bij de marktpenetratie, productontwikkeling en verticale integratie toegepast. Het belangrijkste voordeel is de precisie die de onderneming kan bereiken. De nieuwe productiemiddelen kunnen worden aangetrokken precies in de vorm en hoeveelheid die de onderneming nodig heeft. Gevolg is een zo efficiënt mogelijke opzet voor de nieuwe activiteiten. Een ander voordeel is de motiverende werking voor de medewerkers. Personeel wordt uitgedaagd, mits goede randvoorwaarden worden geboden. Het grootste nadeel van groei op eigen kracht is de traagheid ervan. Het kost veel tijd en brengt hoge kosten met zich mee. Een tweede nadeel is het ontbreken van een klankbord. Heineken kan bijvoorbeeld geen gebruik maken van de kennis en ervaring van een andere onderneming. Kansen  Precisie  Motivatie voor de medewerkers

Bedreigingen  Traagheid  Ontbreken van een klankbord

5.3.2 Groei door samenwerking Er is sprake van groei door samenwerking als twee of meer zelfstandige ondernemingen een deel van hun productiemiddelen combineren om daarmee bepaalde activiteiten te gaan uitvoeren. Zowel bij de marktpenetratie als de marktontwikkeling is Heineken gegroeid door samen te werken met andere ondernemingen. Het voordeel hiervan is dat uitgaven en kennis worden gedeeld. Beide partijen kunnen elkaar aanvullen. Een nadeel is dat ook de opbrengsten moeten worden verdeeld, wat tot conflicten kan leiden. Goede afspraken maken voorkomt veel problemen. Kansen  Beperkte uitgaven  Kennisbundeling

Bedreigingen  Gedeelde opbrengsten  Mogelijke samenwerkingsproblemen 58

5.3.3 Groei door overnames en fusies Heineken is bij de marktpenetratie en verticale integratie gegroeid door overnames. Een overname is een snelle manier van groeien, maar er gaat wel een lange voorbereidingstijd aan vooraf. Hiernaast kan toegang tot unieke productiefactoren worden verschaft. Groei door overname kent ook nadelen. Het is namelijk erg kostbaar omdat de onderneming in één keer een compleet pakket productiemiddelen verwerft. Er wordt dus ook betaald voor middelen die de onderneming zelf al heeft of die ze helemaal niet nodig heeft. Een ander nadeel vormen de problemen die kunnen ontstaan als gevolg van de noodzakelijke integratie van verschillende ondernemingsculturen. Mensen moeten wel bereid zijn om samen te werken en concessies te doen, het is geven en nemen. Kansen  Snelheid  Toegang tot unieke productiefactoren

Bedreigingen  Kostbaar  Cultuurverschillen

Hierboven zijn de kansen en bedreigingen van de groeivormen besproken. Nu wordt ingegaan op de voor- en nadelen van de groeirichtingen. 5.3.4 Marktpenetratie Heineken heeft in het verleden gebruik gemaakt van de penetratiestrategie. Dit heeft twee belangrijke voordelen. Ten eerste leidt het tot een grotere efficiency. Dit houdt in dat Heineken schaalvoordelen heeft behaald: optimaler gebruik van haar machines en bij functies als inkoop, verkoop en onderzoek. Ook zorgt marktpenetratie voor meer marktmacht. Er ontstaat namelijk een groter marktaandeel, wat per definitie leidt tot een grotere macht op in- en verkoopmarkten. Door de grotere macht krijgt de onderneming een steeds grotere invloed op de verkoopprijzen. Bovendien is Heineken een belangrijkere afnemer geworden, waardoor ze betere inkoopprijzen kan onderhandelen. Marktpenetratie heeft echter ook enkele nadelen. In de eerste plaats roept het tegenstand van concurrenten op, aangezien de vergroting van het marktaandeel ten koste gaat van de concurrent. Hiernaast neemt de flexibiliteit van Heineken af. Des te groter de onderneming, des te groter het risico op verstarring en bureaucratie. Veranderingen nemen nu een grotere tijd in beslag tot ze doorgevoerd kunnen worden. Voordelen  Grotere efficiency  Meer marktmacht

Nadelen  Tegenstand van de concurrentie  Afname van de flexibiliteit

5.3.5 Marktontwikkeling Naast marktpenetratie heeft Heineken veelvuldig aan marktontwikkeling gedaan. Een groot voordeel hiervan is een hogere productie-efficiency. Het bestaande product krijgt namelijk een grotere afzetmarkt. Functies zoals inkoop en onderzoek kunnen beter worden benut omdat met dezelfde inspanningen meer omzet gerealiseerd kan worden. Een ander voordeel van marktontwikkeling is het nieuwe strijdperk dat de onderneming kan betreden. De biermarkten in Europa zijn verzadigd, de vraag naar bier is daar erg gedaald in de afgelopen jaren. Doordat Heineken nieuwe markten heeft betreden, in het bijzonder Azië, Afrika en het Midden-Oosten, kan de afgenomen vraag in Europa worden gecompenseerd. Hierin zitten de kansen voor Heineken. Uiteraard zijn er ook nadelen aan marktontwikkeling. Het belangrijkste nadeel is de onbekendheid met de markt. 59

Heineken heeft te maken gekregen met nieuwe culturen en zal bijvoorbeeld de distributiekanalen, het opgebouwde imago en het verkoopapparaat hebben moeten aanpassen aan de specifieke eisen en gewoontes van de afnemers op de nieuwe markten. Doordat Heineken op een nieuwe markt begint met deelnemingen en joint ventures, wordt dit nadeel sterk verminderd. Voordelen  Hogere productie-efficiency  Nieuw strijdperk

Nadelen  Onbekendheid met de markt

5.3.6 Productontwikkeling Heineken heeft ook aan productontwikkeling gedaan om meer groei in omzet, winst en marktaandeel te realiseren. Dit doet ze vooral op eigen kracht. Een voordeel van productontwikkeling is een grotere marketingefficiency. Hierbij gaat het om de distributiekanalen, het imago en de marketing. Een ander voordeel van productontwikkeling is dat de onderneming in staat is de spelregels van de concurrentiestrijd te veranderen. Een voorbeeld is de Beertender, een samenwerking tussen Heineken en Krups die inspeelt op de beleving en behoeften van de klant. Door deze introductie zijn de spelregels op de biermarkt voor thuisdrinkers in het voordeel van Heineken veranderd. Belangrijke nadelen zijn de onbekendheid met het product, de grote investeringen die moeten worden gedaan in onderzoek en ontwikkeling, en identiteitsverwatering. Identiteitsverwatering houdt in dat de identiteit van de onderneming als aanbieder minder duidelijk wordt naarmate er meer verschillende producten op de markt worden gebracht. Heineken heeft daarom besloten om haar merknaam niet te verbinden aan alcoholvrij bier. Het gebruikmaken van verschillende merknamen omzeilt dit probleem (Schilstra, 2006). Voordelen  Grotere marketingefficiency  Andere spelregels in eigen voordeel

Nadelen  Onbekendheid met het product  Identiteitsverwatering

5.3.7 Diversificatie Heineken heeft in het verleden diversificatie links laten liggen. Voor de volledigheid gaan we wel kort in op de voor- en nadelen van diversificatie. Het bekendste voordeel is risicospreiding. Doordat verschillende producten op verschillende markten worden aangeboden, hebben negatieve omstandigheden op een specifieke markt minder invloed op de onderneming als geheel. Positieve en negatieve ontwikkelingen kunnen elkaar deels opheffen. Een essentieel nadeel van diversificatie is dat de onderneming zich begeeft op onbekend terrein, terwijl het managen van een gediversificeerde onderneming erg complex is. Des te meer verschillende activiteiten binnen de onderneming plaatsvinden, des te minder het management zich in al die activiteiten kan verdiepen en er de benodigde aandacht aan kan schenken. Voordelen  Risicospreiding

Nadelen  Onbekendheid  Complexiteit van de onderneming

60

5.3.8 Verticale integratie Met betrekking tot deze groeirichting heeft Heineken gebruik gemaakt van verticale integratie op eigen kracht en door overnames. Een voordeel van verticale integratie is dat de invloed op de leveranties of distributie toeneemt. Daardoor kan de onderneming de kwaliteit zelf voortdurend beheersen en is ze minder afhankelijk van anderen. Ook kan verticale integratie leiden tot een verhoging van de inkoop-, verkoop- of logistieke efficiency, door een betere benutting van de productiemiddelen en een betere planning. Als belangrijkste nadeel van verticale integratie kan het ontbreken van het marktmechanisme worden genoemd. De onderneming mist de sturende werking van door vraag en aanbod bepaalde prijzen. Dit kan leiden tot onjuiste beslissingen, omdat de stimulerende en innoverende werking van de concurrentie ontbreekt. Voordelen  Meer invloed op leveranciers en distributie  Verbetering van de inkoop-, verkoop- en logistieke efficiency

Nadelen  Ontbreken van het marktmechanisme

5.4 Conclusie Heineken heeft zeven groeiroutes gebruikt. Concluderend zijn daarbij de volgende kansen en bedreigingen aan de orde. Route 1.1: marktpenetratie op eigen kracht Een kans van marktpenetratie op eigen kracht is een groter marktaandeel dat leidt tot een grotere macht op in- en verkoopmarkten voor Heineken. Door de precisie die Heineken kan bereiken door groei op eigen kracht, kunnen ze zo efficiënt mogelijk werken. Een bedreiging van marktpenetratie op eigen kracht is dat een groot marktaandeel ook een risico met zich meebrengt, want hoe groter de onderneming, hoe groter het risico op verstarring en bureaucratie. Hierdoor neemt de flexibiliteit van een bedrijf af. Als de concurrent wel snel kan veranderen, is dit een bedreiging. Ook kan er door groei op eigen kracht geen gebruik worden gemaakt van de kennis en ervaring van andere bedrijven, waardoor Heineken kan gaan achterlopen. Route 2.1: marktpenetratie door samenwerking Een kans van marktpenetratie door samenwerking is dat het marktaandeel nog groter kan worden. Door samen te werken kan kennis worden gedeeld die andere bedrijven wellicht niet hebben, en zo kunnen samenwerkende bedrijven heel groot worden. Een bedreiging van marktpenetratie door samenwerking is dat doordat het marktaandeel zo groot is door de samenwerking, de samenwerkende ondernemingen niet meer flexibel zijn. En er moet bij beslissingen nu ook rekening worden gehouden met de onderneming waarmee wordt samengewerkt. Dit kan ervoor zorgen dat het nog langer gaat duren voordat veranderingen kunnen worden doorgevoerd. Route 3.1 marktpenetratie door overname Een kans van marktpenetratie door overname is dat de onderneming snel kan groeien, en zo snel groot kan worden. Door marktpenetratie groeit het marktaandeel al, maar door overnames groeit een onderneming nog sneller.

61

Een bedreiging van marktpenetratie door overname is dat er cultuurverschillen kunnen zijn tussen ondernemingen. En als mensen niet bereid zijn om samen te werken en concessies te doen, kan dit ervoor zorgen dat de ondernemingen niet goed samen gaan. Veranderingen moeten ook worden doorgevoerd in de overgenomen onderneming en als de werknemers dit niet accepteren, kan dit lang duren wat weer ten koste gaat van de flexibiliteit. Route 2.2: marktontwikkeling door samenwerking Een kans van marktontwikkeling door samenwerking is dat de onderneming een nieuw strijdperk kan betreden. De biermarkt in Europa is verzadigd. Door marktontwikkeling door samenwerking kan deze afgenomen vraag in Europa worden gecompenseerd. Door de samenwerking is de onderneming niet helemaal onbekend op de markt, want de onderneming waarmee wordt samengewerkt weet wel hoe de nieuwe markt in elkaar zit. Een bedreiging van marktontwikkeling door samenwerking is dat de onderneming niet weet met wat voor cultuur ze te maken gaan krijgen in de nieuwe markt. Het is nog onbekend, zij moeten dus vertrouwen op de onderneming waarmee wordt samengewerkt. Als hier conflicten ontstaan, kan de onderneming de nieuwe markt weer kwijt zijn. Route 1.3: productontwikkeling op eigen kracht Een kans van productontwikkeling op eigen kracht is dat de onderneming de spelregels in hun eigen voordeel kan veranderen. Een bedreiging van productontwikkeling op eigen kracht is de onbekendheid van de onderneming met het product. Er zijn hoge kosten verbonden aan ontwikkeling van en onderzoek naar een product. Als deze investering voor niets blijkt, is dit erg slecht voor de positie van de onderneming. Route 1.5: verticale integratie op eigen kracht Een kans van verticale integratie op eigen kracht is dat de onderneming zelf de kwaliteit kan beheersen en minder afhankelijk is van anderen. Zo is er altijd de kwaliteit die de onderneming nastreeft. De invloed op leveranties en distributeurs neemt toe. Een bedreiging van verticale integratie op eigen kracht is dat er geen marktmechanisme meer is. De onderneming kan hierdoor verkeerde beslissingen nemen. Route 3.5: verticale integratie door overname Een kans van verticale integratie door overname is dat er toegang is tot unieke productiefactoren en de kwaliteit kan zelf worden beheerst. Dit geeft een onderneming een grote voorsprong op concurrenten. Een bedreiging van verticale integratie door overname is dat er geen marktmechanisme is, de onderneming kan hierdoor verkeerde beslissingen nemen, en door de overname kan dit nog grotere gevolgen hebben. Er is namelijk net veel geld geïnvesteerd in de overname en als er dan ook nog verkeerde beslissingen worden genomen, is dit een grote bedreiging voor de marktpositie.

62

6. Forecasting 6.1 Inleiding Het is belangrijk voor een onderneming om te voorspellen hoe de toekomst eruit gaat zien. Dit is ook voor (toekomstige) aandeelhouders van belang. Het betekent voor de aandeelhouders namelijk dat ze hun aandelen moeten houden, verkopen of nog meer aandelen moeten kopen. Dit heeft gevolgen voor de beurswaarde van de onderneming. Door middel van top-down forecasting worden in paragraaf 6.2 de gegevens van het komende boekjaar bepaald. In paragraaf 6.3 wordt door middel van fine tuning gekeken of deze gegevens in de lijn der verwachtingen liggen en of eventuele mutaties te verklaren zijn.

6.2 Top-down forecasting Stap voor stap zal in deze paragraaf een voorspelling van de jaarcijfers voor 2014 uiteengezet worden. Stap 1: Omzetprognose Om een prognose te maken van de omzet wordt gekeken naar de omzet van de afgelopen jaren en de groei ten opzichte van het voorgaande jaar. Om een indicatie te geven van wat de omzet in de toekomst gaat bedragen, moet worden gekeken naar de ontwikkelingen in de markt. Tabel 24 Groei van de omzet per jaar

In bovenstaande tabel is de omzet van 2003 tot en met 2013 te zien. Over het algemeen stijgt de omzet van Heineken ieder jaar ten opzichte van het jaar daarvoor. In 2012 is er ten opzichte van 2011 een grote groei van de omzet geweest. In 2013 heeft dit helaas niet doorgezet, er is een kleine daling van de omzet te zien. Aangezien de markt weer iets aan het aantrekken is en Heineken veel kansen heeft in Azië, is te verwachten dat de omzet in 2014 weer zal stijgen. Er is van 2003 tot en met 2013 een gemiddelde groei van 7% geweest. Als dit doorzet naar 2014, zal de omzet in 2014 € 20.500 zijn. Stap 2: Externe kosten Om een prognose te maken van de externe kosten wordt gekeken naar de omzet en hoeveel de externe kosten bedragen in een percentage van de omzet. Tabel 25 Externe kosten als percentage van de omzet

63

In bovenstaande tabel zijn de externe kosten van 2003 tot en met 2013 te zien. De externe kosten zijn gemiddeld 62% van de omzet en stijgen mee met de omzet. Alleen in 2013 is te zien dat de omzet ten opzichte van 2012 licht is gedaald maar de externe kosten wel zijn gestegen. In 2014 zal de omzet € 20.500 worden. Heineken wil grondstoffen meer lokaal gaan inkopen. Naast het feit dat dit duurzaam is, scheelt dit ook transportkosten en kunnen er goede prijsafspraken gemaakt worden met de (vaak) kleine leveranciers. Hierdoor wordt verwacht dat in 2014 de externe kosten 60% van de omzet zullen bedragen. Dit komt neer op een bedrag van € 12.300. Stap 3: Personeelslasten Om een prognose te maken van de personeelslasten voor 2014 wordt in eerste instantie gekeken naar de omzet, het aantal werknemers en de omzet per werknemer. Tabel 26 Omzet, aantal werknemers, omzet per werknemer en mutaties

In bovenstaande tabel zijn de omzet, het aantal werknemers, de omzet per werknemer en de procentuele verschillen met voorgaande jaren te zien in de periode 2003-2013. Te zien is dat het aantal werknemers (behalve in 2006, 2007 en 2009) gestegen is. Er gaat ook geen reorganisatie aankomen bij Heineken dus verwacht wordt dat er geen daling zal komen in het aantal werknemers. De omzet per werknemer is over het algemeen ook gestegen. Omdat wordt verwacht dat de omzet in 2014 hoger zal zijn dan in 2013, met hetzelfde aantal werknemers, zal de omzet per werknemer weer stijgen in 2014. Tabel 27 Mutaties personeelskosten

In bovenstaande tabel zijn de personeelskosten, de personeelskosten per werknemer en het verschil met voorgaande jaren te zien. De personeelskosten zijn in de meeste jaren gestegen ten opzichte van het voorgaande jaar. Verwacht wordt dat de personeelskosten in 2014 iets zullen dalen, er hoeft geen nieuw personeel ingewerkt te worden en dit scheelt veel uren en dus kosten. De personeelskosten per werknemer daalden de afgelopen twee jaar al en verwacht wordt dat dit wordt voortgezet. Met een omzet van € 20.500 (x miljoen) en 80.933 werknemers wordt verwacht dat de omzet per werknemer in 2014 € 253.296 (stijging van 6,8%) zal bedragen. Als de personeelskosten dalen naar € 3.100 miljoen (dit is een daling van 0,3%), zullen de kosten per werknemer € 38.303 bedragen.

64

Stap 4: Balanstotaal Om een prognose te maken van het balanstotaal moet worden gekeken naar de omloopsnelheid van het totale vermogen. De omloopsnelheid van het totale vermogen is al behandeld in paragraaf 3.1.4. In de tabel hieronder is de ontwikkeling van de omloopsnelheid te zien in de periode 2003 tot en met 2013. Tabel 28 Ontwikkeling omloopsnelheid van het totale vermogen

De omloopsnelheid van Heineken is de laatste jaren sterk gedaald. Dit betekent in het geval van Heineken waarschijnlijk dat er een grote investering geweest is, want de omzet is (met uitzondering van 2013) gestegen. De gemiddelde omloopsnelheid in de periode 2003-2013 was 0,738. Verwacht wordt dat Heineken investeringen zal blijven doen, er is bijvoorbeeld net een investering gedaan in de bierbrouwerij op Haïti. Wel gaat de omzet stijgen en dus wordt er een omloopsnelheid verwacht van 0,55. Met de verwachte omzet en de verwachte omloopsnelheid kan het verwachte balanstotaal worden berekend en deze komt uit op ongeveer € 37.250 miljoen. Stap 5: Vaste en vlottende activa Om een prognose te maken van de vaste en vlottende activa moet worden gekeken naar de ontwikkeling van de vaste en vlottende activa in de loop van de tijd. Tabel 29 Ontwikkeling vaste en vlottende activa

In bovenstaande tabel is te zien dat er sinds 2003 een flinke verandering is geweest in de procentuele verdeling tussen de vaste en vlottende activa op de balans van Heineken. Het totaal van de vaste activa bedroeg in 2013 84,1% tegenover slechts 66,7% in 2003. Het grootste gedeelte van de activa is dus vast. Omdat verwacht wordt dat Heineken blijft investeren in vaste activa zal deze slechts dalen tot 80% in 2014. Heineken heeft nu nog niet op de planning staan om bedrijven over te nemen, dus daarom toch een kleine daling. In 2014 zullen de vaste activa 80% worden en de vlottende activa 20%. Het balanstotaal wordt € 37.250 miljoen, onderverdeeld in de post vaste activa van € 29.800 miljoen en de vlottende activa van € 7.450 miljoen. Stap 6: Afschrijvingen Om een prognose te maken van de afschrijvingen moet worden gekeken naar het percentage van de afschrijvingen van de afgelopen jaren. De afschrijvingen zullen jaarlijks een vrij gelijk percentage hebben. Als er een grote investering gedaan is, zullen de afschrijvingen in absolute bedragen omhoog gaan. Omdat er bij het berekenen van de afschrijvingen rekening gehouden wordt met de levensduur van de activa, is het percentage vrij constant. Hieronder zijn de percentages voor de periode 2003 tot en met 2013 weergegeven.

65

Tabel 30 Verloop afschrijvingen in procenten van de vaste activa

Het gemiddelde afschrijvingspercentage is 7,1%, maar in bovenstaande tabel is duidelijk te zien dat dit percentage in 2013 omhoog gaat. Er is in 2013 dus meer afgeschreven. Verwacht wordt dat er in 2014 ongeveer 7,5% zal worden afgeschreven. Er is in 2013 geen grote investering gedaan en er gaan ook geen grote investeringen aankomen waar veel op moet worden afgeschreven komend boekjaar. Het bedrag aan afschrijvingen in 2014 is € 2.235 miljoen. Stap 7: Solvabiliteit Om een prognose te maken van de financiële lasten moet worden bekeken in hoeverre Heineken is gefinancierd met vreemd vermogen. Dit wordt gedaan aan de hand van de solvabiliteit. Als de solvabiliteit bekend is, kan hiermee het eigen vermogen en het vreemd vermogen worden berekend. In de tabel hieronder is de solvabiliteit van Heineken terug te zien. Tabel 31 Ontwikkeling van de solvabiliteit

De gemiddelde solvabiliteit van Heineken is 33,5%. De laatste jaren daalde de solvabiliteit, maar in 2013 is weer een stijging te zien. Het eigen vermogen van Heineken is de afgelopen jaren gestegen en zal dit ook blijven doen doordat het bedrijf winst maakt. De langlopende schulden zijn in 2013 gedaald en verwacht wordt dat Heineken geen nieuwe langlopende lening aangaat. Daarom wordt in 2014 een hogere solvabiliteit verwacht, namelijk van 40%. De financiële verplichtingen zullen dus gemakkelijker kunnen worden nagekomen. Met de solvabiliteit kan het eigen en vreemd vermogen worden berekend. Het eigen vermogen voor 2014 zal € 14.900 miljoen (40%) bedragen en het vreemd vermogen € 22.350 miljoen (60%). Nu het bedrag aan vreemd vermogen bekend is, kan de rente voor 2014 worden berekend. Dit kan gedaan worden door het kengetal RVV te gebruiken, waarvan de ontwikkeling te zien is in onderstaande tabel. Tabel 32 Ontwikkeling RVV

De gemiddelde RVV is 3,49% maar de afgelopen jaren is de RVV sterk gedaald tot 2,74% in 2013. Dit betekent dat de rente die moet worden betaald over het vreemd vermogen is gedaald. Verwacht wordt dat dit door zal zetten naar 2014 tot 2,7%. De rentelasten zullen in 2014 € 600 miljoen (2,7% van € 22.350 miljoen) bedragen.

66

Stap 8: Overige posten resultatenrekening Om een prognose te maken van de overige posten van de resultatenrekening zal worden gekeken naar de financiële baten, de overige baten en lasten en het resultaat deelnemingen. Deze posten kunnen worden berekend door te kijken naar het procentueel aandeel van deze posten op de resultatenrekening in voorgaande jaren. De financiële baten zijn voor Heineken bijvoorbeeld de opbrengsten van leningen die Heineken heeft verstrekt tegen zachte voorwaarden aan bijvoorbeeld horeca-eigenaren, zodat zij hun bier kunnen verkopen. De financiële baten zijn de afgelopen tien jaar rond de 0,5%, maar de laatste jaren is dit percentage aan het dalen tot 0,2% in 2013 (zie onderstaande tabel). Voor 2014 wordt verwacht dat dit percentage niet lager wordt, Heineken blijft leningen verstrekken aan afnemers en hiervoor financiële baten ontvangen. In 2014 blijft dit percentage ongeveer 0,2%. Het bedrag op de post financiële baten zal € 40 miljoen zijn (0,2% van € 20.500 miljoen). Tabel 33 Financiële baten als percentage van de omzet

De overige baten en lasten bestaan uit bijvoorbeeld boekwinsten onroerend goed en emissiekosten. De gemiddelde baten en lasten zijn 0,19%, in 2013 was het percentage van de omzet 0,32% (zie hieronder). Verwacht wordt dat hier niet veel verandering in komt in 2014. De overige baten en lasten worden ongeveer 0,34% van de omzet en komen daarmee uit op een bedrag van € 70 miljoen (0,34% van € 20.500 miljoen). Tabel 34 Overige baten en lasten als percentage van de omzet

Het resultaat deelnemingen betreft de winsten en verliezen van niet-geconsolideerde deelnemingen. Dit percentage is de laatste vijf jaar positief maar is wel dalend. In 2013 was het percentage 0,8%. Verwacht wordt dat dit hetzelfde blijft omdat er geen veranderingen zijn in de deelnemingen en de markt trekt aan dus het resultaat uit deelnemingen zal iets stijgen. Omdat de omzet ook stijgt, zal het procentueel hetzelfde blijven. Het bedrag resultaat deelnemingen zal € 165 miljoen zijn (0,8% van € 20.500 miljoen). Tabel 35 Resultaat deelnemingen als percentage van de omzet

De belastingen waren in 2013 ongeveer 2,7% van de omzet. Verwacht wordt dat dit zo zal blijven. Er zijn geen grote belastingveranderingen geweest het afgelopen jaar. Het bedrag aan belastingen zal € 550 miljoen zijn in het jaar 2014 (2,7% van € 20.500 miljoen). Tabel 36 Belastingen als percentage van de omzet

Het buitengewoon resultaat is niet te voorspellen omdat deze betrekking heeft op behaalde resultaten die geen betrekking hebben op de normale bedrijfsuitoefening. 67

Het aandeel van derden was in 2013 -1,2% maar de jaren daarvoor was het -0,8%. Verwacht wordt dat deze in 2014 niet veel zal afwijken en daarom wordt uitgegaan van -1%. Het bedrag aandeel van derden zal - € 200 miljoen bedragen. De nettowinst van Heineken voor 2014 zal hierdoor op € 1.790 miljoen uitkomen. Op basis van bovenstaande voorspellingen ziet de geprognosticeerde resultatenrekening over 2014 er als volgt uit:

Stap 9: Debetzijde balans Om een prognose te maken van de debetzijde van de balans moet er eerst worden gekeken naar de immateriële, materiële en financiële vaste activa en vervolgens naar de vlottende activa. In de tabel hieronder is de verdeling van de vaste activa in drie subgroepen weergegeven voor de periode 2003 tot en met 2013. Tabel 37 Verdeling vaste activa

Het gemiddelde percentage aan immateriële activa is 38% maar in de afgelopen jaren is deze veel hoger geweest. In 2012 was dit percentage zelfs 58% en in 2013 was het 55%. Verwacht wordt dat het in 2014 niet veel zal afwijken, het zal 55% bedragen. Dit komt neer op een bedrag van € 16.400 miljoen. Het gemiddelde percentage aan materiële activa is 47% maar in de afgelopen jaren is deze veel lager geweest. In 2012 en 2013 was dit percentage 29%. Verwacht wordt dat het in 2014 niet ver zal afwijken, het zal 30% bedragen. Dit komt neer op een bedrag van € 8.900 miljoen. Het gemiddelde percentage aan financiële activa is 15% en in de afgelopen jaren ligt het ook rond dit percentage. In 2012 was dit percentage 13% en in 2013 16%. Verwacht wordt dat het percentage ook in 2014 rond deze cijfers zal blijven liggen, het zal 15% bedragen. Dit komt neer op € 4.500 miljoen. 68

Hieronder is de verdeling in percentages en bedragen voor de vaste activa in 2014 schematisch afgebeeld.

De vlottende activa zijn opgedeeld in de voorraden, debiteuren, overige vorderingen, effecten en de liquide middelen. In de prognose voor de voorraden moet ook worden meegenomen dat het aantal voorraaddagen naar beneden moet. Het gemiddelde is 29 dagen. Om dit omlaag te brengen, zullen de voorraden kleiner moeten worden. Dit houdt in dat de voorraad minder lang in het magazijn ligt en sneller doorloopt van de leverancier naar de klant. De voorraad is in de afgelopen jaren vooral gestegen maar van 2012 naar 2013 al iets gedaald. Verwacht wordt dat deze trend door zal zetten. Geprognosticeerd wordt dat het aantal voorraaddagen in 2014 25 zal bedragen. Dit houdt in dat de voorraad voorspeld wordt op een bedrag van € 1.400 miljoen (25/365*€ 20.500 miljoen). Tabel 38 Debiteuren- en voorraaddagen

Bij de debiteuren moet worden meegenomen dat het aantal debiteurendagen moet dalen. Het gemiddelde is nu 40 dagen. Heineken zal klanten stimuleren om zo snel mogelijk te betalen. Om het aantal debiteurendagen naar beneden te krijgen, zullen er minder debiteuren moeten zijn. Het saldo op de post debiteuren is de afgelopen tien jaar heel verschillend geweest. Verwacht wordt dat het aantal debiteurendagen in 2014 35 zal zijn. Dit betekent dat de debiteuren worden voorspeld op € 1.950 miljoen (35/365*€ 20.500 miljoen). De overige vorderingen verschillen nogal per jaar, maar als wordt gekeken naar wat de overige vorderingen procentueel van het balanstotaal bedragen, komt dit uit op een gemiddelde van 16%. Verwacht wordt dat dit procentueel stijgt tot 17%. Dit komt neer op een bedrag van € 1.250 miljoen. De liquide middelen zullen in 2014 stijgen omdat de voorraad en de debiteuren gedaald zijn. De liquide middelen waren de afgelopen jaren al aan het stijgen en dit zet dus door. De liquide middelen stijgen in 2014 tot € 2.850 miljoen. Een schematisch overzicht van de verdeling van de vlottende activa is hieronder te zien.

Stap 10: Creditzijde balans Om een prognose te maken van de creditzijde van de balans wordt weer gekeken naar het eigen en vreemd vermogen. Eerder is al berekend dat het eigen vermogen € 14.900 miljoen zal bedragen en het vreemd vermogen € 22.350 miljoen.

69

Bij het eigen vermogen wordt gekeken naar het aandelenkapitaal, de agioreserve en de overige reserves. Het aandelenkapitaal en de agioreserve blijven gelijk. De reserves zullen dus stijgen. Dit kan komen door de gerealiseerde winst die is opgeslagen als reserve. De reserve zal in 2014 € 11.288 miljoen bedragen. De verdeling van het eigen vermogen voor 2014 is hieronder in een schema afgebeeld.

Bij het vreemd vermogen wordt gekeken naar de voorzieningen, de crediteuren, de bank, de overige korte schulden en de overige lange leningen. Voor de voorzieningen wordt gekeken naar de procententabel. Hierin is te zien dat de voorzieningen steeds rond de 10% van het balanstotaal schommelen. Verwacht wordt dat dit in 2014 weer 10% zal bedragen. Dit is een bedrag van € 3.800 miljoen. Tabel 39 Voorzieningen als percentage van het balanstotaal

Voor de crediteuren wordt gekeken naar het aantal crediteurendagen. Het aantal crediteurendagen ligt door de jaren heen rond de 40 dagen. Tabel 40 Ontwikkeling crediteurendagen

Verwacht wordt dat dit in 2014 iets omhoog zal gaan naar 45 dagen. De crediteuren zullen in 2014 € 2.500 miljoen bedragen (45/365* € 20.500). De overige korte schulden zullen iets omhoog gaan naar € 4.000 miljoen. De overige lange leningen zullen iets stijgen tot € 10.000 miljoen. De bank zal hierdoor € 1.100 miljoen bedragen. Op basis van bovenstaande voorspellingen ziet de balans voor 2014 er als volgt uit:

70

Stap 11: Resterende voorspellingen Met betrekking tot de resterende voorspellingen zal worden gekeken naar de koers einde boekjaar en het dividend per aandeel. Verder moeten het aantal werknemers en het aantal aandelen nog worden ingevuld, maar deze zijn reeds berekend. Het aantal aandelen zal gelijk blijven aan 2013, er zijn geen geplande emissies. Dit zullen dus 575.062.000 aandelen zijn. De koers einde boekjaar is flink gestegen de afgelopen jaren tot € 49,08 in 2013. Deze zal stijgen, want het gaat goed met Heineken en er wordt winst gemaakt. Er zal dus meer vraag zijn naar aandelen Heineken en mensen die aandelen hebben in Heineken zullen deze nog niet verkopen omdat de koers mogelijk nog gaat stijgen. In 2014 zal de koers einde boekjaar stijgen tot € 51. Dit is een stijging van 3,9% ten opzichte van 2013. Het dividend per aandeel kan worden berekend door te kijken naar de ontwikkelingen van de payout ratio. De pay-out ratio van Heineken is wisselend, hij ligt meestal rond de 30%. Het dividend per aandeel was in 2013 € 0,89. Verwacht wordt dat in 2014 het dividend per aandeel € 0,90 zal zijn, dit zorgt voor een pay-out ratio van 28,9%. Hieronder zijn de aandelencijfers terug te zien voor de periode 2003-2014. Tabel 41 Aandelencijfers Heineken

6.3 Fine tuning van de forecast Bij de fine tuning van de forecast wordt bekeken of de voorspellingen wel in lijn liggen met de kengetallen van voorgaande jaren. Ook worden de geprognosticeerde cijfers vergeleken met de taxaties van professionals. In deze paragraaf zal eerst worden gekeken of de kengetallen RTV, REV, IDG, FAT en WPA in de lijn der verwachtingen liggen en of de mutaties te verklaren zijn. De ontwikkeling van de RTV (rentabiliteit totaal vermogen) van Heineken voor de periode 2003 tot en met 2014, dus inclusief de forecasting, is hieronder weergegeven: RTV in %

12,5

11,1

11,6

14,6

12,1

5,2

10,2

9,6

9,3

11,6

7,5

8,4

De RTV wordt berekend door de winst voor interest en belasting te delen door het totaal vermogen. Hoe hoger dit percentage is hoe beter, want het laat zien hoeveel rendement het bedrijf behaalt met het totale geïnvesteerde vermogen. De RTV van 2014 ligt in de lijn der verwachtingen, de RTV was in 2013 gedaald maar zal weer stijgen omdat de winst van Heineken weer hoger gaat worden in 2014. Dit komt doordat ze zijn toegetreden tot de markt van Azië, waar Heineken in de toekomst nog meer winst kan gaan behalen.

71

REV in %

25,2

15,9

19,2

24,2

14,9

4,7

19,0

14,0

14,6

25,2

10,3

12,0

Hierboven is de REV (rentabiliteit eigen vermogen) van Heineken te zien. Deze wordt berekend door de nettowinst te delen door het eigen vermogen. Hoe hoger dit percentage hoe beter, want het laat zien of het geïnvesteerde eigen vermogen het waard is. De REV van 2014 ligt in de lijn der verwachtingen. De REV was net als de RTV in 2013 gedaald, maar zal weer stijgen omdat de winst van Heineken in 2014 weer hoger gaat worden. Interest dekkingsgetal

7,6

5,1

6,9

10,2

9,3

2,3

3,3

4,3

5,1

7,6

4,5

5,2

In bovenstaande tabel is het IDG (interest dekkingsgetal) van Heineken te zien. Deze wordt berekend door het bedrijfsresultaat te delen door de rentelasten. De uitkomst moet zeker 3 tot 5 zijn. Dit getal geeft namelijk aan hoe vaak een onderneming haar interestlasten verdient. Dit kengetal geeft ook aan in hoeverre een onderneming nog leningen (en dus interestlasten) aan kan gaan. Heineken is de afgelopen jaren steeds boven de norm uitgekomen. In 2012 was de uitkomst hoger dan in 2013 en in 2014 zal deze weer stijgen omdat het bedrijfsresultaat meer stijgt dan de rentelasten. Fixed-asset-turnover

1,3

1,3

1,3

1,4

1,4

0,9

0,9

0,7

0,8

0,7

0,7

0,7

De FAT (fixed asset turnover) van Heineken is hierboven afgebeeld. Deze wordt berekend door de omzet te delen door de gemiddelde vaste activa. Hoe hoger de uitkomst, hoe beter. Een hoge uitkomst geeft aan dat er geen loos geld in de vaste activa zit. De FAT is bij Heineken de afgelopen twee jaar gelijk gebleven en ook in 2014 zal hierin geen verandering komen. Dit komt doordat naast de omzet ook de vaste activa hoger worden bij Heineken. Dus ook dit kengetal ligt in de lijn der verwachtingen. Winst/aandeel (EUR)

1,63

1,10

1,55

2,47

1,65

0,43

2,08

2,55

2,44

5,13

2,19

3,11

In bovenstaande tabel is de WPA (winst per aandeel) van Heineken te zien. Deze wordt berekend door de nettowinst te delen door het aantal uitgegeven aandelen. Hoe hoger de winst per aandeel, hoe interessanter het voor een belegger is om te investeren in aandelen van het bedrijf. De WPA van Heineken is best fluctuerend, maar de afgelopen twee jaar wel hoog. In 2012 zelfs € 5,13 per aandeel. In 2013 was dit iets lager en in 2014 wordt verwacht dat de stijgende lijn zich weer gaat hervatten. Er is namelijk geen aandelenemissie gepland, maar de nettowinst wordt wel hoger. Figuur 39 Forecasting van een professional Actuals in M € Fiscal Period December Sales

2011

2012

Estimates in M € 2013

2014

2014

17 123

18 383

19 203

19 281

20 500

Operating profit (EBIT)

2 215

2 660

2 941

2 967

2865

Pre-Tax Profit (EBT)

2 025

3 634

2 107

2 472

2540

Net income

1 430

2 949

1 364

1 564

1790

EPS ( €)

2,44

5,12

2,37

2,65

3,11

Dividend per Share ( €)

0,83

0,86

0,89

0,95

0,90

(Heineken (HEIA), 2014)

72

In bovenstaande figuur is de forecasting voor Heineken te zien van een professional van 4-traders. Als men kijkt naar de twee rechterkolommen, zijn links de cijfers te zien van de forecasting van 4-traders en rechts de cijfers van de Heineken adviesgroep van InHolland Alkmaar. Wellicht heeft 4-traders de herziende cijfers van Heineken gebruikt, want de EBIT en EBT en hierdoor ook het net income, zijn in 2011, 2012 en 2013 niet gelijk aan onze cijfers. De verkopen kunnen wel goed vergeleken worden. Hierbij is te zien dat de adviesgroep van InHolland Alkmaar wellicht iets te optimistisch is geweest bij het forecasten. 4-traders verwacht namelijk maar een kleine groei van de omzet van 2013 naar 2014. Zij verwachten dat pas in 2015 de omzet van adviesgroep van InHolland behaald gaat worden. Dus wellicht zal de omzet iets lager moeten worden voorspeld. De earnings per share heeft 4-traders voor 2014 op € 2,65, terwijl de adviesgroep van InHolland deze op € 3,11 heeft voorspeld. Aangezien 4-traders de nettowinst ook lager heeft voorspeld dan de adviesgroep van InHolland is het logisch dat deze ook afwijkt. De EPS van 4-traders ligt wellicht nog iets beter in de lijn der verwachtingen doordat deze niet ineens omhoog schiet bij hun voorspelling, maar meer geleidelijk gaat. Het dividend per share heeft 4-traders weer hoger voorspeld, namelijk op € 0,95 per aandeel tegen € 0,90 die de adviesgroep van InHolland heeft voorspeld. Hier ligt de voorspelling van 4-traders ook mooier in de stijgende lijn dan die van de adviesgroep van InHolland.

6.4 Conclusie Voor het boekjaar 2014 wordt een omzetgroei van 7% voorspeld. Dit komt neer op een bedrag van € 20.500 miljoen. Als dit bedrag wordt vergeleken met de professionals van 4-traders, blijkt dit erg optimistisch te zijn. De externe kosten zullen 60% van de omzet bedragen, dus € 12.300, en de personeelskosten dalen tot € 3.100 miljoen. Deze daling wordt voornamelijk veroorzaakt door de grotere arbeidsproductiviteit. Omdat de afschrijvingen geschat zijn op € 2.235 miljoen, wordt een bedrijfsresultaat van € 2.865 miljoen verwacht. Dit is vergelijkbaar met de prognose van 4-traders. Als tot slot gekeken wordt naar de kengetallen RTV, REV, IDG, FAT en WPA liggen deze keurig in de lijn der verwachtingen.

73

7. SWOT-analyse 7.1 Inleiding Een onderneming is voortdurend op zoek naar manieren om zijn concurrentiepositie te verbeteren, om zo het marktaandeel en/of de winst te vergroten. De vraag is alleen hoe de onderneming dit kan bereiken. Met behulp van een SWOT-analyse wordt hier inzicht in verkregen. Het uiteindelijke doel van de SWOT-analyse is het formuleren van strategische opties. In dit hoofdstuk staat de SWOTanalyse van Heineken centraal, een effectieve methode om interne sterktes en zwaktes te identificeren en externe kansen en bedreigingen te onderzoeken. Door middel van een confrontatiematrix kan het verband tussen de kansen/bedreigingen uit de externe analyse en de sterktes/zwaktes uit de interne analyse worden gelegd. De analyse wordt gedaan aan de hand van de volgende zes stappen: 1. Huidige strategie (paragraaf 7.2) 2. Externe issues (paragraaf 7.3) 3. Sterktes en zwaktes (paragraaf 7.4) 4. Confrontatiematrix (paragraaf 7.5) 5. Kansen en bedreigingen (paragraaf 7.6) 6. Strategische opties (paragraaf 7.7)

7.2 Huidige strategie In paragraaf 1.2.2 is de strategie van Heineken al kort besproken. Samengevat bestaat deze uit vijf speerpunten, namelijk:  Met nieuwe merken groeien;  Uitstekende mensen;  Excellente processen;  Waardecreatie in bier;  Verantwoord gebruik van resources. Om succesvolle marketing te verwezenlijken, heeft Heineken in de jaren ’60 van de vorige eeuw de achterover liggende ‘e’ in de merknaam geïntroduceerd en de slogan Heerlijk Helder Heineken bedacht. Om haar doelstellingen te bereiken, doet Heineken veel aan marketing. Daarnaast wil ze de groenste brouwer van de wereld worden. Daarom doet Heineken mee aan diverse duurzaamheidprogramma’s en gebruikt ze haar middelen verantwoord. De kleur van haar bierflesjes komt daarbij goed uit (Succesvolle marketing Heineken, 2014). Heineken volgt, net als de andere grote bierbrouwers, een overnamestrategie. De onderneming is een grote speler op de opkomende markten en haalt meer omzet uit de nieuwe markten dan uit de traditionele afzetmarkt van Europa (De opmars van bierconcern Heineken, 2014). Met het inzicht dat je met één merk in de biermarkt niet zo snel de wereld verovert, heeft Heineken andere merken in haar portfolio opgenomen. De strategie is innovatie op eigen kracht: marktaandeel behouden door andere productproposities. Zo brengt Heineken naast bier ook speciaal-bieren, ciders en water op de markt. Om de aandacht wereldwijd op Heineken te vestigen, is ze duidelijk aanwezig geweest in de James Bond film “Skyfall” en het Holland Heineken House bij de Olympische Spelen.

74

7.3 Externe issues Uit de externe analyse kunnen de ontwikkelingen worden geanalyseerd die een significante impact hebben gehad op de bedrijfstak en het bedrijf. Hieronder worden zes ontwikkelingen beschreven die invloed hebben op Heineken en de bierbranche in het algemeen. 1. Strengere regelgeving met betrekking tot het nuttigen van alcohol De overheid heeft veel invloed op een bedrijf als Heineken vanwege de wet- en regelgeving. Onlangs zijn in Nederland de regels voor het nuttigen van alcohol weer aangescherpt. De leeftijd is verhoogd van 16 naar 18 jaar. Dit betekent een doelgroepverschuiving voor Heineken. Dit issue heeft invloed op de hele bierbranche omdat andere merken hier ook last van hebben. 2. Concurrentie van huismerken Supermarkten gaan steeds meer huismerken bier verkopen. Dit issue heeft invloed op de hele bierbranche. Mensen hechten wel veel waarde aan de kwaliteit van het bier. De bierbranche zal zich dus moeten blijven onderscheiden en hun kwaliteit hoog moeten houden. 3. Opkomende markt van Azië De economie in Azië doet het goed, hierdoor groeit de markt voor bier daar ook. Er zullen veel bedrijven zijn die willen inspelen op de behoeftes van Azië. Heineken zal snel moeten handelen (en hier zijn ze goed mee bezig) om een groot marktaandeel in Azië te behalen. Ze zouden Aziatische bierbedrijven kunnen overnemen of met Aziatische bierbedrijven kunnen samenwerken. 4. Markt van West-Europa raakt verzadigd De biermarkt van West-Europa is verzadigd, het ligt op het randje om een ‘dog’ te worden. Normaal gezien zou een bedrijf een ‘dog’ moeten afstoten, maar voor Heineken zou dit gevoelig kunnen liggen omdat het succes van het bedrijf daar begonnen is. Wel heeft dit grote invloed op Heineken want ze verliezen hiermee wel een ‘cash cow’. Er moet dus een nieuwe markt voor in de plaats komen of Heineken moet groter worden op een andere markt. 5. Economische crisis Sinds 2007 heerst er een grote economische crisis in de wereld. Veel markten zijn hierdoor geraakt. Dit is van invloed op de hele wereld, want elk bedrijf zal tegenvallende resultaten hebben door de crisis. Mensen hebben minder te besteden en zullen hierdoor minder snel hun geld uitgeven aan luxe producten, zoals alcoholische drankjes. De economische crisis is nog steeds niet voorbij, al zijn er wel weer wat positieve nieuwsberichten verschenen. 6. Toenemende aandacht vanuit de media en overheid voor duurzaamheid In de media en door de overheid wordt de laatste jaren steeds meer aandacht besteed aan duurzaamheid. Producten moeten milieuvriendelijk verkregen worden, het moet eerlijk verkregen zijn en het personeel moet hiervoor een redelijke vergoeding ontvangen. Het is belangrijk voor het imago van een bedrijf om op deze kwesties te letten. Heineken is hier goed mee bezig, zo hebben zij een speciale website over duurzaamheid en Heineken, en wordt er een duurzaamheidverslag gepubliceerd. Ook proberen zij steeds meer producten bij lokale producenten in te kopen.

75

7.4 Sterktes en zwaktes Uit de interne analyse komen de sterktes en zwaktes naar voren. In deze paragraaf worden de vier belangrijkste sterktes en de vier belangrijkste zwaktes van Heineken genoemd. Sterktes 1. Grote naamsbekendheid, goede reputatie 2. Groot marktaandeel 3. Sterke onderhandelingspositie ten aanzien van de leveranciers 4. Houdt rekening met duurzaamheid Zwaktes 1. Verzadigde markt van West-Europa 2. Hoog vaste kosten niveau 3. Hoge uittreebarrières 4. Door de omvang van Heineken is het moeilijk snel en flexibel iets te veranderen

7.5 Confrontatiematrix Door middel van de confrontatiematrix kunnen de belangrijkste sterktes en zwaktes duidelijk worden gemaakt. De belangrijkste sterkte van Heineken is de naamsbekendheid, de belangrijkste zwakte is de lage flexibiliteit van Heineken. In de matrix op de volgende pagina wordt een plus gegeven als er sprake is van een voordelige situatie voor Heineken. Dat kan een kracht zijn die de onderneming in staat stelt concurrentievoordeel op te bouwen, dankzij de externe ontwikkeling, of een zwakte die door de externe ontwikkeling teniet wordt gedaan. Er wordt een min geplaatst als een sterkte door een externe ontwikkeling wordt ontkracht of als een zwakte de negatieve externe ontwikkeling ondersteunt of zelfs versterkt. Voor de overzichtelijkheid worden hieronder de externe issues nogmaals genoemd: 1. Strengere regelgeving met betrekking tot het nuttigen van alcohol 2. Concurrentie van huismerken 3. Opkomende markt van Azië 4. Markt van West-Europa raakt verzadigd 5. Economische crisis 6. Toenemende aandacht vanuit de media en overheid voor duurzaamheid

76

Tabel 42 Confrontatiematrix

Externe issues Belangrijkste sterktes 1 Naamsbekendheid 2 Marktaandeel 3 Positie t.o.v. leveranciers 4 Duurzaamheid Belangrijkste zwaktes 1 Verzadigde markt van West-Europa 2 Hoog vaste kosten niveau 3 Hoge uittreebarrières 4 Lage flexibiliteit + Saldo

1

2

3

4

5

6

+

-

Tot.

++ ++ ++ ++

++ + + ++

++ + + +

++ ++ ++ ++

++ ++ + ++

++ ++ ++ ++

12 10 9 11

0 0 0 0

12 10 9 11

--

-

++

--

-

++

4

6

-2

++

-

-

--

--

++

4

6

-2

+ -11 4 7

--6 6 0

+ + 9 1 8

--8 8 0

--7 7 0

+ ++ 15 0 15

3 3 56

6 8

-3 -5

26 30

7.6 Kansen en bedreigingen In deze paragraaf staat de externe analyse van Heineken centraal. De belangrijkste kansen en bedreigingen worden hier besproken. De volgende kansen en bedreigingen zijn al in paragraaf 7.3 benoemd. Kansen 1. Opkomende markt in Azië 2. Toenemende aandacht van de media en overheid voor duurzaamheid Bedreigingen 1. Strengere regelgeving met betrekking tot het nuttigen van alcohol 2. Concurrentie van huismerken 3. Verzadigde markt in West-Europa 4. Economische crisis Uit de confrontatiemix is gebleken dat de belangrijkste kans voor Heineken de toenemende aandacht van de media en de overheid voor duurzaamheid is. Doordat Heineken veel rekening houdt met duurzaam ondernemen speelt de onderneming hier goed op in. Deze sterkte en de kans sluiten goed op elkaar aan en versterken elkaar. Er zijn drie belangrijke bedreigingen voor Heineken: de opkomende huismerken, de verzadigde markt in West-Europa en de economische crisis. De verzadigde markt in West-Europa wordt enigszins opgevangen door de opkomende markt in Azië. Ondanks de economische crisis heeft Heineken de afgelopen jaren goede winsten behaald, dus deze bedreiging is ook goed opgevangen. 77

De enige bedreiging die over blijft zijn de opkomende huismerken. Deze biersoorten zijn meestal goedkoper door de mindere naamsbekendheid, maar juist door deze mindere naamsbekendheid zullen klanten deze minder snel kopen. Heineken moet er dus voor zorgen dat zij op dit punt voor blijft op deze concurrenten. De belangrijkste sterkte van Heineken is de naamsbekendheid en de belangrijkste zwakte is de lage flexibiliteit.

7.7 Strategische opties In deze paragraaf worden drie strategische opties van Heineken besproken. De eerste optie is aanvallen, dit betekent dat interne sterktes worden versterkt door externe kansen. Een voorbeeld hiervan is uitgelegd in paragraaf 7.6, namelijk de inzet voor duurzaam ondernemen. Heineken is daar goed in en de samenleving vraagt hierom. De tweede optie is de verdediging, een interne sterkte verdedigt een externe bedreiging. De sterkte van Heineken is de naamsbekendheid, een bedreiging is de strengere wet op het nuttigen van alcohol. Door de naamsbekendheid van Heineken zet de onderneming zich in om de wet na te leven. Als er in een bar waar Heineken geschonken wordt, bier wordt verkocht aan minderjarigen zal het contract van Heineken worden verbroken. De derde optie is versterken, een interne zwakte versterken door een externe kans. De zwakte van de verzadigde markt in West-Europa wordt opgevangen door de opkomende markt in Azië. Daarnaast zal Afrika in de komende jaren een hogere groei van de pilsconsumptie kennen. Naast groeiende welvaart draagt de snelle groei van de bevolking boven de 18 jaar bij aan de bierconsumptie in Afrika (Woudt, 2014). Tabel 43 Strategische opties

Intern

Sterktes Zwaktes

Extern Kansen Aanvallen Versterken

Bedreigingen Verdedigen Turn-around

7.8 Conclusie De huidige strategie van Heineken bestaat uit vijf speerpunten: met nieuwe merken groeien, uitstekende mensen, excellente processen, waarde creatie in bier en verantwoord gebruik van resources. Als de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen bij elkaar worden gebracht in een confrontatiematrix komen hieruit de belangrijkste sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. De belangrijkste sterkte van Heineken is de naamsbekendheid en de belangrijkste zwakte is de lage flexibiliteit. Uit de confrontatiemix is verder gebleken dat de belangrijkste kans voor Heineken de toenemende aandacht van de media en de overheid voor duurzaamheid is. Er zijn drie belangrijke bedreigingen voor Heineken: de opkomende huismerken, de verzadigde markt in West-Europa en de economische crisis. Door de strategische opties af te wegen zijn er drie strategische wegen duidelijk geworden. De eerste optie is aanvallen, dit gebeurt bij Heineken met het duurzaam ondernemen. De tweede optie is de verdediging, dit doet Heineken door de wet op alcohol na te leven en hierbij gebruik te maken van haar naamsbekendheid. De derde optie is versterken, dit doet Heineken door de afgenomen vraag naar bier in West-Europa op te vangen met de markt in Azië.

78

8. Conclusies en aanbevelingen 8.1 Conclusies In dit rapport heeft een integrale bedrijfsanalyse van de beursgenoteerde onderneming Heineken plaatsgevonden. Volgens het Ashridge mission model is de missie van Heineken goed geformuleerd. Er is een duidelijke samenhang tussen het doel, de strategie, de waarden en de gedragsnormen. Heineken heeft diverse stakeholders die verschillende behoeftes hebben, maar ook bijdragen leveren aan de organisatie. Brancheverenigingen, klanten en toeleveranciers zijn stakeholders voor Heineken. De werknemers en aandeelhouders zijn key-players. Het 7S-model laat zien dat om een organisatie efficiënt te laten werken de managers de 7S’en moeten toepassen. De gedeelde waarden van Heineken: passie voor kwaliteit, plezier in het leven en respect voor mens, samenleving en milieu staan centraal. Om deze waarden te bereiken zijn een strategie, structuur, systemen, stijl, personeel en vaardigheden nodig. Bij Heineken zijn al deze factoren aanwezig en aan elkaar gekoppeld. Heineken heeft een sterke marktpositie. De grootste concurrenten zijn Anheuser Busch Inbev, SABMiller en Carlsberg. Het is voor potentiële toetreders vrijwel onmogelijk om tot de biermarkt toe te treden, omdat de intreebarrières en de vaste kosten hoog zijn. De dreiging komt vooral van cider, wijn en mix-drankjes die als substituut van bier kunnen dienen. In horecagelegenheden blijft bier echter onverminderd populair omdat het in vergelijking goedkoop is. Toeleveranciers hebben geen grote invloed op de prijs, omdat er veel leveranciers zijn die aan Heineken kunnen leveren. Ook de afnemers hebben geen grote invloed op de prijs, doordat Heineken een groot marktaandeel heeft en veel verkocht wordt aan diverse afnemersgroepen. De solvabiliteit van Heineken is goed, terwijl de liquiditeit onvoldoende is. Daarentegen wordt er veel winst gemaakt wat heeft geleid tot positieve rendementen. Als je de kengetallen vergelijkt met Anheuser-Busch Inbev verschillen deze niet wezenlijk van elkaar. Met betrekking tot de werknemers kunnen we concluderen dat Heineken erin geslaagd is om meer te doen met relatief minder mensen. Heineken heeft veel cash cows: Amerika, Afrika en het Midden-Oosten en Centraal- en Oost-Europa. West Europa zit al op het randje met de dog, dit is dus een teruglopende markt. West-Europa is verzadigd en zit nu in de vervalfase van de levenscyclus. De vraag naar bier is daar de laatste jaren sterk gedaald. Door het geld dat wordt verdiend met de cash cows kunnen nieuwe markten worden aangeboord. Bij Heineken is deze nieuwe markt Azië, deze markt is een star. In de toekomst zullen de markten in Europa verder afnemen en zal de markt in Azië opbloeien. Hierdoor zal de winst van Heineken ongeveer gelijk blijven. Het is Heineken de afgelopen jaren niet gelukt om het totaal risico te reduceren. De variatiecoëfficiënt van het commercieel risico is gemiddeld 14%. Dit risico wordt door Heineken beheerst door contracten met vaste afnemers te sluiten en haar portfolio en afzetgebied te vergroten. De variatiecoëfficiënt van het bedrijfsrisico is 43%, dit risico is dus vele mate groter dan het commercieel risico. Heineken heeft dit risico proberen te verlagen door outsourcing. Dit heeft echter niet het gewenste effect gehad. De vaste kosten zouden kunnen worden teruggedrongen door balansverkorting. De variatiecoëfficiënt van het financieel risico van Heineken is gemiddeld 12%. De beheersingsmaatregelen die zijn genomen, zijn recht op beslaglegging, introductie tot het EMTNprogramma en renteswaps. 79

Heineken heeft in haar groeimanagement gebruik gemaakt van zeven groeiroutes. De eerste is marktpenetratie op eigen kracht. Een kans van deze route is een groter marktaandeel dat leidt tot een grotere macht op in- en verkoopmarkten. Het risico op verstarring en bureaucratie vormt een bedreiging. Ook kan er bij groei op eigen kracht geen gebruik gemaakt worden van de kennis en ervaring van andere bedrijven. De tweede route, marktpenetratie door samenwerking, kent dit nadeel niet. Wel moet er bij beslissingen nu rekening worden gehouden met de onderneming waarmee wordt samengewerkt. Dit kan ervoor zorgen dat het langer duurt voordat veranderingen worden doorgevoerd. Bij de derde route, marktpenetratie door overname, kan de onderneming juist zeer snel groeien. Marktontwikkeling door samenwerking is de vierde route die Heineken in het verleden is ingeslagen. Het voordeel is dat Heineken de verzadigde biermarkt van Europa kan compenseren met nieuwe markten. Door de samenwerking is de onderneming niet helemaal onbekend op de markt. Het nadeel van de vijfde route, productontwikkeling op eigen kracht, is dat het hoge kosten met betrekking tot onderzoek en ontwikkeling met zich meebrengt. Bij een mislukking kan het de reputatie aantasten. De laatste twee routes betreffen verticale integratie, op eigen kracht en door overname. Het voordeel hiervan is dat de kwaliteit zelf beheerst kan worden. Daar staat tegenover dat er geen marktmechanisme meer is, waardoor de onderneming verkeerde beslissingen zou kunnen nemen. Op basis van forecasting wordt voor 2014 een omzet van € 20.500 miljoen verwacht. In vergelijking met de professionals van 4-traders is dit erg optimistisch. De externe kosten zullen € 12.300 miljoen en de personeelskosten € 3.100 miljoen bedragen. Omdat de afschrijvingen geschat zijn op € 2.235 miljoen, wordt een bedrijfsresultaat van € 2.865 miljoen verwacht. Dit is vergelijkbaar met de prognose van 4-traders. Als gekeken wordt naar de kengetallen RTV, REV, IDG, FAT en WPA liggen deze keurig in de lijn der verwachtingen. De huidige strategie van Heineken is met nieuwe merken groeien, uitstekende mensen, excellente processen, waarde creatie in bier en verantwoord gebruik van resources. Uit de confrontatiematrix is gebleken dat de belangrijkste sterkte van Heineken de naamsbekendheid en de belangrijkste zwakte de lage flexibiliteit is. De belangrijkste kans voor Heineken bestaat uit de toenemende aandacht van de media en overheid voor duurzaamheid. Bedreigingen komen van de huismerken, de economische crisis en de verzadigde markt van West-Europa. De strategische opties voor Heineken zijn: 1. Aandacht voor maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen. 2. Wet- en regelgeving blijven naleven, zodat de reputatie ongeschonden blijft en de naamsbekendheid nog groter kan worden. 3. De afgenomen vraag van bier in West-Europa compenseren met de markt in Azië, door daar bierbedrijven over te nemen of met hen samen te gaan werken. Het belangrijkste wat Heineken moet doen, is investeren in Azië en in de BRIC-landen. Daar worden de consumenten rijker en zullen ze meer bier gaan kopen. Daar ligt de toekomst voor Heineken.

80

8.2 Beleggingsadvies De beursgenoteerde onderneming Heineken is nu integraal geanalyseerd. Wij kunnen ons goed voorstellen dat u zich nu aanvraagt wat voor beslissingen u met deze informatie kunt nemen. In deze paragraaf wordt een beleggingsadvies gegeven. Er wordt aan de hand van kengetallen gekeken hoe de toekomst van Heineken eruit ziet en of het op dit moment verstandig is om aandelen Heineken te kopen of juist te verkopen. We gaan als eerst kijken naar de ontwikkeling van de winst per aandeel in de periode 2003 tot en met 2014. Het jaar 2014 is gebaseerd op een prognose. Tabel 44 Winst/aandeel

2003 € 1,63

2004 € 1,10

2005 € 1,55

2006 € 2,47

2007 € 1,65

2008 € 0,43

2009 € 2,08

2010 € 2,55

2011 € 2,44

2012 € 5,13

2013 € 2,19

2014 € 3,11

In bovenstaande tabel is de WPA (winst per aandeel) van Heineken te zien. Deze wordt berekend door de nettowinst te delen door het aantal uitgegeven aandelen. Hoe hoger de winst per aandeel, hoe interessanter het voor een belegger is om te investeren in de aandelen van het bedrijf. De WPA van Heineken is best fluctuerend, maar de afgelopen twee jaar wel hoog. In 2012 was deze zelfs € 5,13. In 2013 was dit iets lager en in 2014 wordt verwacht dat de stijgende lijn zich weer gaat hervatten. Deze stijgende lijn komt in 2014 vooral door omzetgroei, niet door kostenreductie. Tabel 45 Koers/winstverhouding

2003 14,8

2004 20,3

2005 16,0

2006 14,6

2007 23,5

2008 51,2

2009 16,0

2010 14,4

2011 14,6

2012 8,1

2013 22,4

2014 16,4

In bovenstaande tabel is de koers/winstverhouding van Heineken te zien. Om de koers/winstverhouding te kunnen beoordelen kan gebruik gemaakt worden van de volgende informatie: Koers/winstverhouding n.v.t. 0 – 10 10 – 17 17 – 25 25 +

Betekenis Heeft een onderneming geen winst? Dan is de koers-/winstverhouding niet te berekenen. Dit geeft een ondergewaardeerde koerswaarde aan, of de winst zal afnemen. Dit geeft een redelijke koers-/winstverhouding verhouding aan. Dit geeft een overgewaardeerde koerswaarde aan, of er wordt een hogere winst verwacht. Deze onderneming heeft een zeer zonnige toekomst, of er kan sprake zijn van een zeepbeleffect.

(Koers-winstverhouding, 2014)

In 2013 was de koers/winstverhouding 22,4; toen viel hij dus in de categorie van overgewaardeerde koerswaarde, er wordt een hogere winst verwacht. In 2014 is inderdaad de winst hoger geworden en in dat jaar valt de koers/winstverhouding (verwacht) in de categorie van een redelijke koers/winstverhouding. Dit betekent dat er volgend jaar niet een grote omzetgroei verwacht wordt maar dat het ook niet slechter zal gaan.

81

Tabel 46 Koers/winstverhouding Anheuser-Busch InBev

AB InBev Koers/winstverhouding

2007 15,98

2008 12,66

2009 12,51

2010 16,92

2011 12,89

2012 14,77

2013 8,86

In bovenstaande tabel is de koers/winstverhouding van Anheuser-Busch InBev te zien, een belangrijke concurrent van Heineken. De koers/winstverhouding van dit bedrijf zit door de jaren heen heel stabiel in de categorie van een redelijke koers/winstverhouding. Maar in 2013 zitten ze in de categorie van een ondergewaardeerde koerswaarde. In vergelijking met Anheuser-Busch InBev heeft Heineken een positievere koers/winst verhouding. Die van Heineken heeft namelijk flink wat uitschieters naar boven gehad in de afgelopen paar jaar, waar die van Anheuser Busch InBev geen uitschieters laat zien. Tabel 47 Winst/koers verhouding in %

2003 6,7

2004 4,9

2005 6,3

2006 6,9

2007 4,3

2008 2,0

2009 6,3

2010 7,0

2011 6,8

2012 12,4

2013 4,5

2014 6,1

In bovenstaande tabel is de winst/koers verhouding in procenten te zien over de periode 2003 tot en met 2014. Het jaar 2014 is geprognosticeerd. Bij de winst/koersverhouding wordt het rendement gekoppeld aan de koers. Deze verhouding is in 2014 weer stijgend ten opzichte van 2013, dit komt doordat de winst relatief meer gestegen is dan de koers. Ook dit is een positieve ontwikkeling voor Heineken. Tabel 48 Dividend/aandeel

2003 € 0,32

2004 € 0,40

2005 € 0,40

2006 € 0,60

2007 € 0,70

2008 € 0,62

2009 € 0,65

2010 € 0,76

2011 € 0,83

2012 € 0,89

2013 € 0,89

2014 € 0,90

2006 24,3

2007 42,4

2008 145,0

2009 31,2

2010 29,8

2011 34,0

2012 17,4

2013 40,6

2014 28,9

Tabel 49 Pay-out ratio (%)

2003 19,6

2004 36,5

2005 25,8

Er zijn veel beleggers die aandelen kopen om een inkomen te realiseren. Zij kijken naar het dividend en dan voornamelijk stabiel dividend. Om dividend uit te kunnen keren, moet er winst worden gemaakt. Anders gaat dit ten koste van de liquiditeit. We hebben al gezien dat Heineken veel winst maakt. In bovenstaande tabellen zijn het dividend per aandeel en de pay-out ratio te zien. Het dividend per aandeel is in de afgelopen jaren gestegen en blijft in 2012, 2013 en 2014 vrij constant rond de € 0,90. Het aandeel Heineken levert dus steeds meer dividend voor de aandeelhouders op. In welke mate de eigen vermogen verschaffers dividend uitgekeerd krijgen, kan worden bekeken aan de hand van de pay-out ratio. De pay-out ratio geeft aan welk deel van de netto winst wordt uitgekeerd aan de aandeelhouders. Deze ratio is bij Heineken vrij fluctuerend. Dit kan komen doordat er bijvoorbeeld meer reserveringen en investeringen worden gedaan die van de nettowinst afgehaald moeten worden. Ondanks dat de pay-out ratio in 2012 17,4% was, in 2013 40,6% en in 2014 28,9%, blijft het dividend vrijwel gelijk.

82

Tabel 50 Q-index Q-index

2007 2,40

2008 4,60

2009 3,77

2010 2,60

2011 2,78

2012 3,08

2013 2,80

2014 2,50

In bovenstaande tabel is de Q-index te zien. Deze is berekend door de marktwaarde te delen door de intrinsieke waarde van het bedrijf. Van 2011 tot en met 2014 ligt de Q-index ongeveer tussen de 2,5 en de 3. Dit houdt in dat de marktwaarde 2,5 tot 3 keer de intrinsieke waarde van het bedrijf is. De Q-index bij Heineken schommelt, maar niet heel extreem. Het is positief dat de marktwaarde hoger is dan de intrinsieke waarde. Figuur 40 Risicoprofiel

Figuur 41 Risico/rendement

83

In bovenstaande figuren is goed te zien dat zowel het commercieel risico, bedrijfsrisico, financieel risico als het totaal risico zijn afgenomen in de laatste vijf jaar. Als het risicoprofiel gecombineerd wordt met het risico/rendement, blijkt dat het risico sterk is afgenomen, terwijl het rendement een zeer grote stijging heeft doorgemaakt. Dit is een zeer goede ontwikkeling voor Heineken. Heineken is een gezond bedrijf, dat al jaren goed loopt en geen verliezen maakt. De toekomst voor Heineken ziet er positief uit omdat ze net een nieuwe groeiende markt hebben betreden. Op dit moment zijn al hun markten nog winstgevend, dus op de korte termijn is de toekomst zeer positief. Op de lange termijn zal Heineken de markt van West-Europa wellicht moeten afstoten, omdat deze krimpt. Maar daar tegenover staat de zeer snel groeiende markt van Azië. Op de lange termijn ziet de toekomst voor Heineken er dus ook positief uit. Dit betekent dat het risico van beleggen in Heineken laag is. De koers van Heineken zal daarentegen niet ineens een hoge uitschieter naar boven maken (maar ook niet omlaag). Het is dus een veilige optie om geld te investeren en jaarlijks een vrij constant bedrag aan dividend te ontvangen. Kijkend naar de koers/winstverhouding wordt voor volgend jaar geen veel hogere winst verwacht, dus zal de koerswaarde ook niet noemenswaardig gaan stijgen. We verwachten een beurskoers van € 51. Er wordt ook geen lagere winst verwacht, het bedrijf is dus stabiel. Het advies voor de korte termijn is daarom buy of hold. Buy (aandelen kopen) omdat Heineken een gezond bedrijf is met een constant dividend; het risico is laag. Hold (aandelen behouden, als u deze al heeft) omdat er geen koersstijging verwacht wordt. Er kan beter worden overgegaan tot sell (aandelen verkopen) als er veel vraag komt naar aandelen Heineken zodat er een maximaal rendement behaald kan worden. Het advies voor de lange termijn is ook buy of hold. Heineken gaat geen onwijs grote groei doormaken op de lange termijn. Er komt een nieuwe markt bij en een oude markt gaat wellicht verloren. Ze zullen dus stabiel blijven in hun nettowinst en daarmee ook met hun dividend. Het is een veilig bedrijf om in te investeren zonder een groot risico te lopen.

84

Bijlagen Bijlage 1 Dog fighting rumours Sinds 2012 circuleert op social media een foto, waarop een hondengevecht te zien is. Op de achtergrond zijn Heineken banners duidelijk zichtbaar. Dit is erg verontrustend en totaal onacceptabel. Heineken wil niets te maken hebben met evenementen, organisaties en gelegenheden die zich met dit soort activiteiten bezig houden. Het is tegen onze regels en belangrijker nog, het staat haaks op onze normen en waarden. Daar waar wij als Heineken voor staan. Nadat deze foto via Facebook met ons werd gedeeld, is direct een onderzoek gestart. Inmiddels zijn de volgende feiten bekend: - De foto is genomen in 2010 en de locatie is een nachtclub in Mongolië. - Heineken was destijds niet op de hoogte van het hondengevecht dat daar zou plaatsvinden en is op geen enkele manier betrokken bij deze wedstrijden. - De eigenaar van de nachtclub heeft mondeling bevestigd dat de Heineken banners zichtbaar waren op de foto's, omdat deze waren gebruikt voor een ander (promotie-gerelateerd) evenement. De eigenaar heeft tegen de afspraken in de banners niet verwijderd toen dit evenement was afgelopen. Het promotie evenement was op geen enkele manier gerelateerd aan het hondengevecht. Toen de foto voor het eerst onder onze aandacht gebracht werd, hebben wij direct actie ondernomen: - De relatie met deze nachtclub is beëindigd, onze merken zullen daar nooit meer beschikbaar zijn. - Alle promotiematerialen zijn direct van de locatie verwijderd. - De voorraad Heineken werd direct weg gehaald. - De distributeurs hebben de opdracht gekregen om voor elke locatie waar onze producten aanwezig zijn, na te gaan of zich soortgelijke illegale activiteiten afspelen. Indien enig vermoeden bestaat dat dit het geval zou zijn, dan zullen we dezelfde acties ondernemen en onze producten verwijderen. Onze strikte advertentie- en promotierichtlijnen blijven gehandhaafd. Wij bedanken iedereen die deze kwestie onder onze aandacht gebracht heeft. We zijn geschokt en teleurgesteld door het zien van de foto. We begrijpen de negatieve gevoelens die het beeld heeft opgeroepen volledig. We waarderen dat de overgrote meerderheid ons vragen heeft gesteld over deze kwestie, voordat zij hebben geoordeeld. We moedigen onze consumenten aan om ons op de hoogte te stellen (via social media) van elke activiteit waarbij onze merken worden misbruikt. Zodoende kunnen wij gepaste acties ondernemen. Bron: (Dog fighting rumours, 2014)

85

Bijlage 2 Organisatiestructuur

86

Bijlage 3 Balans en resultatenrekening Heineken

87

Bijlage 4 Financiële kengetallen Heineken

88

Literatuur en bronnen 12manage: Ashridge mission model. (2014, februari 5). Retrieved from 12manage: http://www.12manage.com/methods_campbell_ashridge_mission_model_nl.html 7S model van McKinsey. (2014, maart 17). Opgehaald van Marketingmodellen.com: http://www.marketingmodellen.com/7s-model-van-mckinsey/ ANP. (2014, februari 12). Heineken verwacht weer groei op eigen kracht. Retrieved from Nu.nl: http://www.nu.nl/beurs/3699730/heineken-verwacht-weer-groei-eigen-kracht.html Ansoff. (2014, april 15). Ansoff model, groeistrategieen. Retrieved from http://www.intemarketing.nl/marketing/modellen/ansoff-model 'Bierlanden' consumeren steeds minder bier. (2011, februari 18). Retrieved from Nu.nl: http://www.nu.nl/economie/2450133/bierlanden-consumeren-steeds-minder-bier-.html De opmars van bierconcern Heineken. (2014, april 29). Retrieved from http://www.mt.nl/479/76184/dossier-mt500/de-opmars-van-bierconcern-heineken.html De Tijd. (2013). Ab Inbev; De Tijd. Opgehaald van De Tijd: http://www.tijd.be/beurzen/AB_InBev.60128205?id=60128205&start=16%2F03%2F2014&e nd=16%2F03%2F2014&type=-1 Dog fighting rumours. (2014, februari 7). Retrieved from Heineken : http://www.heineken.com/nl/dogfightingrumours.aspx Ellen Jansma, E. S. (2008, maart 3). The Pendulum effect of in-and-out sourcing. The Heineken Story. Opgehaald van Eca-International: http://www.ecainternational.com/news/articles/6376/The_pendulum_effect_of_in__and_outsourcing__the _Heineken_story#.Ux3JJYWoGeg Excelanalysemodel Heineken. (2014, februari 14). Retrieved from www.integralebedrijfsanalyse.noordhoff.nl Financtum. (2012). Anheuser Busch Inbev bedrijfsinformatie. Opgehaald van Financtum: http://www.finactum.be/company/BE0417497106/Anheuser-busch+inbev Heineken. (2010). Supplier code. Amsterdam: Heineken. Heineken. (2013). The code of business conduct - Dutch. Amsterdam: Heineken. Heineken. (2014, februari 5). Retrieved from http://jaarverslag.info/home/heineken Heineken. (2014, februari 14). Brewing a better future. Retrieved from Heineken nederland: http://www.heinekennederland.nl/Visie/Brewing-a-better-future.aspx Heineken N.V. (2012). Jaaroverzicht 2012. Amsterdam: Heineken. 89

Heineken Stakeholder engagement and dialogue. (2012). Retrieved from Heineken sustainability report: http://www.sustainabilityreport.heineken.com/overview/stakeholder-engagementand-dialogue/index.html Heineken. (n.d.). Visie. Retrieved Februari 5, 2014, from Website van Heineken Nederland: http://www.heinekennederland.nl/Visie/Ambitie.aspx Heineken N.V. (2014, Maart 7). Toelichting 30 - Financiele risicobeheersing. Opgehaald van Heineken jaarverslag 2008: http://www.annualreport.heineken.com/archive/2008/nl/jaarrekening/toelichting_g/toelich ting30.html Heinekennederland. (2014, maart 17). Opgehaald van Visie/Ambitie: http://www.heinekennederland.nl/Visie/Ambitie.aspx Heineken (HEIA). (2014, april). Retrieved from 4-traders: http://www.4-traders.com/HEINEKEN6283/financials/ IEX.NL. (2014, Februari 24). Fundamentele analyse Heineken. Opgehaald van IEX.NL van beleggers voor beleggers: http://www.iex.nl/Aandeel-Koers/11770/Heineken/fundamenteleanalyse.aspx Kleine brouwers in de problemen. (2014, februari 13). Retrieved from Pint.nl: http://www.pint.nl/nieuws/2013/kleine-brouwers-in-de-problemen.aspx Koninklijk horeca nederland. (2012). Cafes wisselen nauwelijks van bierleverancier. Retrieved from Wij Limburg: http://www.wijlimburg.nl/nieuws-overzicht/nieuw-onderzoek-cafes-wisselennauwelijks-van-bierleverancier/#.Uv4Ow2eA2M8 Koers-winstverhouding. (2014). Opgehaald van Aandelenkopen: http://aandelenkopen.nl/analyse/koers-winstverhouding/ Krachtenmodel van Porter. (2014, maart 17). Opgehaald van http://www.gertjanschop.com/modellen/krachtenmodel_van_porter.html Lewin. (2014, februari 10). Krachtenveld analyse. Retrieved from http://12manage.com/methods_lewin_force_field_analysis_nl.html Mandour, Y. &. (2014). Ashridge missie model. ICSB, 6. Mouton, B. e. (2014, februari 7). Retrieved from http://www.scienceprogress.nl Noordhoff. (2014, Februari 14). Elasticiteit. Retrieved from Noordhoff elobase commercieel: elobasecommercieel.noordhoff.nl/ Ownership Structure. (2014, februari 1). Retrieved from http://www.theheinekencompany.com/about-us/ownership-structure Porter. (2014, februari 11). Vijf krachten model. Retrieved from http://12manage.com/methods_porter_five_forces_nl.html 90

Posthumus, N. (2012, september 28). Heineken doet grote overname in Azië - Tiger Beer in Nederlandse handen. Opgehaald van NRC.nl: http://www.nrc.nl/nieuws/2012/09/28/heineken-staat-voor-grote-overname-in-azie-tigerbeer-nu-bijna-nederlands/ Schilstra, H. (2006). De financiële functie: Integrale bedrijfsanalyse. Groningen/Houten: Noordhoff Wolters. Slijtersvakblad. (2013, januari 25). Retrieved from Alleen door overnames konden grootste brouwers hun marktaandeel nog uitbreiden: http://www.slijtersvakblad.nl/Vaknieuws/5690/alleendoor-overnames-konden-grootste-brouwers-hun-marktaandeel-nog-uitbreiden.html Succesvolle marketing Heineken. (2014, april 29). Retrieved from http://www.ondernemen360.nl/marketing-and-sales/marketingstrategie/Succesvollemarketing-Heineken.html VBDO. (2012). Heineken - VBDO ketenbeheer. Retrieved from Duurzaam aandeel: http://www.duurzaamaandeel.nl/bedrijven/53/heineken/ketenbeheer Woudt, J. (2014, maart 24). Afrika overvleugelt Azië als snelst groeiende biermarkt. Retrieved from http://fd.nl/ondernemen/entrepreneur/wereldveroveraars/415801-1403/afrikaovervleugelt-azi-als-snelst-groeiende-biermarkt (2014, februari 6). Retrieved from http://www.heinekennederland.nl/ (2014, februari 21). Opgehaald van Eurobench.com: http://www.eurobench.com/AandeelKoers/11770/Heineken.aspx (2014, februari 21). Opgehaald van debeurs.nl: http://www.debeurs.nl/AandeelKoers/11770/Heineken.aspx (2014, februari 21). Opgehaald van Eurobench.com: http://services.eurobench.com/SmartChartsDFT/?key=ogWBYAW4NpsUZZ0kEcSbj6Su2b1aW D43m%2B2EfJxteuwsjXGkMIYCgKzf1bA0YH8B&style=&workspace=&locale=nl_NL&issueid=1 1770 (2014, februari 21). Opgehaald van dft.nl: http://services.eurobench.com/SmartChartsDFT/?key=ogWBYAW4NpsUZZ0kEcSbj6Su2b1aW D43m%2B2EfJxteuwsjXGkMIYCgKzf1bA0YH8B&style=&workspace=&locale=nl_NL&issueid=1 1770

91

Hogeschool Inholland Alkmaar. Heineken. Integrale bedrijfsanalyse. Nicole Blokdijk. Mariska Kuipers. Merel Maas

Recommend Documents