“Hoe leren we het meest uit feedback?”
Prof. dr. Frederik Anseel Universiteit Gent Contact: frederik. frederik.anseel@ugent
“Een goed uitgebouwd prestatiebeoordelingssysteem is de ideale tool om de ontwikkeling van onze medewerkers te sturen”
Prestatiebeoordeling •
Wat ? • Een regelmatige, systematische, gestandardiseerde, formele en objectieve beoordeling van de prestaties van de medewerkers
•
Onderzoek •
90 % van de prestatiebeoordelingssystemen is niet succesvol
•
Onvrede bij organisaties, beoordelaars en medewerkers
• “The problem is that most performance appraisal systems do not motivate individuals nor guide their development effectively”
“Om mensen te motiveren en beter te laten presteren, is het essentieel om hen feedback over hun prestaties te geven”
Feedback geven •
Wat? •
•
•
Mensen informatie geven over hun prestatie op een bepaalde taak
Onderzoek •
Eén groep krijgt info over prestatie zonder verdere instructies, andere groep krijgt geen info
•
600-tal studies in de voorbije 100 jaar
Resultaat •
Onduidelijke effecten op motivatie en prestatie
•
1/3 gevallen vermindert prestatie, 1/3 blijft prestatie gelijk, in 1/3 verbetert prestatie
•
“Teken” van feedback speelt geen enkele rol
“In plaats van traditionele prestatiebeoordeling, gebruiken we nu voor onze managers 360°-feedback; dat is veel effectiever”
360 – graden feedback •
Wat ? •
•
•
Medewerker wordt beoordeeld door supervisor, subordinates, peers, zichzelf en eventueel klanten
Onderzoek •
Verbeteren de scores na verloop van tijd?
•
Op heden, 24 onafhankelijke peer-reviewde studies uitgevoerd
Resultaat •
Zo goed als geen stijging in scores na een jaar tijd
•
Geen gedragsverandering
Waarom werkt prestatiebeoordeling niet zoals we willen?
A E I M Q U Y
B F J N R V Z
C G K O S W
D H L P T X
Maak abstractie van de betekenis en kijk enkel naar de vorm. Welke letter vindt u, puur vanuit esthetisch oogpunt, het mooist?
De psychologie van prestatiebeoordeling •
Twee motieven bij het omgaan met informatie • •
•
Onbewust onrealistisch hoog zelfbeeld • •
•
Slimmer, betere prestaties, knappere kinderen, mooiere hond Bewust impression management strategieën
Self-enhancement dominant in ‘bedreigende omgeving’ •
•
Mensen willen zich goed voelen over zichzelf : self-enhancement Mensen willen zichzelf verbeteren : self-improvement
Self-improvement motief slechts in ondersteunende omgeving
Self-enhancement nadelig voor feedbackverwerking •
Aandacht gericht op persoon- - > barrière voor informatieverwerking
De organisatie van prestatiebeoordeling •
Tegengestelde doelstellingen nagestreefd
1.
Beoordeling (tussen-personen) • •
Loon, promotie, ontslag, ... ‘Bedreigende en vergelijkende situatie activeert self-enhancement motief’
2. Ontwikkeling (binnen-personen) • •
Feedback over sterkten en zwaktes gericht op verbetering ‘Men verwacht self-improvement motief om feedback op te pikken’
•
Organisatie < = = > psychologie prestatiebeoordeling
•
Gevolgen: Weerstand tegen ‘bedreigend’ systeem • • • • •
Above-average effect Medewerkers kijken angstig en defensief uit naar prestatiebeoordeling Aandacht afgeleid van eigenlijke doel feedback : prestatieverbetering Welles/ nietes gesprekken Leidinggevenden geven niet graag feedback, vrezen implicaties
“…er zijn veel factoren die ervoor zorgen dat je hoge scores geeft. Het heeft misschien weinig belang, maar als je weet dat een “4” iemand zal kwaad maken en hij tevreden is met een “6”…Wat zou jij kiezen? Ik moet nog een jaar verder werken met die mensen…”
“…Gewoon al het feit dat zo’n beoordeling op papier wordt gezet, is voldoende om niet zo eerlijk te zijn. Ik geef hogere scores omdat onze beoordeling in een permanent dossier hieronder [personeelsdienst] terechtkomt en ik wil niet dat zoiets iemand z’n hele carrière blijft achtervolgen…”
“…Het klinkt raar, maar omdat zo’n gesprek uiteindelijk verbonden is met het loon dat iemand krijgt, let je toch op met de scores die je geeft. Als het over geld gaat, kunnen de dingen plots erg gevoelig en emotioneel liggen…”
Kunnen we feedback in organisaties anders organiseren?
Een nieuwe klemtoon in feedbackinterventies Naar twee complementaire systemen Formeel systeem (Half-)jaarlijkse beoordelings-of functioneringsgesprekken
Informeel systeem Dagdagelijkse interactie van medewerker met de “feedbackomgeving” sturen en stimuleren
• Drie grote uitdagingen • Feedback-zoekend gedrag aanmoedigen • Ontwikkelingsgerichte feedbackcultuur ontwikkelen • Feedback mindset bevorderen
Feedback zoeken •
•
Vaststelling •
Mensen wachten niet passief af tot ze feedback krijgen
•
Wie zelf feedback zoekt, is meer geneigd feedback te accepteren en blijkt beter te presteren
Uitdaging • •
•
Aanmoedigen feedback-zoekend gedrag Rijke feedbackomgeving inrichten
Voorbeelden • • • •
Info ter beschikking (FAQ, getuigenissen, video’s, case studies, intervisie, chaos vergadering…) Mentor en coaches vrij consulteerbaar (“feedback room”) Ondersteuning IT (webforums, chat, 360° feedback) Self-assessment tools
Informele feedbackcultuur •
Wat? •
•
Vaststelling •
•
Als zowel leidinggevenden als medewerkers zich goed voelen bij krijgen, geven en zoeken van feedback
Informele feedbackcultuur draagt bij tot ontwikkeling medewerkers en leidt tot betere prestaties
Voorbeelden • • • • •
360°-graden als ontwikkeling en communicatie - instrument Medewerkers bijstaan om feedback te verwerken Leidinggevenden getraind in coachingsvaardigheden Opinion leaders als rolmodellen Assessment feedbackcultuur maken en opvolgen
“Je kunt wel nieuwe dingen leren in het leven, maar je kunt je basiskwaliteiten niet echt veranderen”
“Hoewel ik het niet graag toegeef, kan je een oude hond geen nieuwe kunstjes aanleren. Mensen kunnen hun diepste eigenschappen niet wijzigen”
“Je kwaliteiten zijn eerder het resultaat van training en hard werken dan van aanleg”
Feedback Mindset •
Implicit person theory • •
•
Implicaties voor leidinggevenden bij feedback • • •
•
Incremental theory • “Menselijke eigenschappen kunnen veranderen” Entity theory • “Menselijke eigenschappen liggen grotendeels vast”
Incremental theory meer gericht op ontwikkeling Meer investering in feedback Sterkere feedbackcultuur
Implicaties voor medewerkers bij feedback •
•
Incremental theory • Gericht op aanleren van nieuwe vaardigheden en kennis • Feedback zoeken en accepteren Entity theory • Gericht op competentie bewijzen
Tot slot • Vooral investering in formele feedbacksystemen • Weinig aandacht voor informele feedbacksystemen • Systemen zijn complementair • Formeel: Organisatiebeslissingen + stok achter de deur • Informeel: Motivatie en ontwikkelen medewerkers • Informele systeem draagt bij tot goede werking formeel systeem
• Toekomst • • • •
Hoe feedback-zoekend gedrag aanmoedigen ? Concrete strategieën voor een rijke feedback-omgeving Hoe een sterke feedbackcultuur uitbouwen Aandacht voor evaluatie van inspanningen: harde cijfers
Reserveslides
Kenmerken formeel systeem •
Doelstellingen •
•
Actoren •
•
Resultaatgericht (sterke nadruk op meten)
Initiatief •
•
Periodiek (jaarlijks)
Focus •
•
Medewerker - directe chef + management
Timing •
•
Organisatorische beslissingen (promotie, loon, mutatie,…)
Leidinggevende of HR-verantwoordelijke ?
Aard •
Systematisch, gestandardiseerd, “objectief”, schriftelijk, verplicht, top-down
Kenmerken informeel systeem •
Doelstellingen •
•
Actoren • • •
•
Procesgericht (nadruk op verbetering/leren)
Initiatief •
•
Continue
Focus •
•
Medewerker, leidinggevende Collega’s, coaches, mentor Omgeving (IT-tools)
Timing •
•
Ontwikkelen en motiveren van medewerkers
Medewerker zelf
Aard •
Episodisch, veranderlijk, “subjectief”, mondeling/observatie, vrijblijvend, gelijkwaardig
Vaak genoemde oorzaken •
Te weinig ingebed in organisatiestrategie •
•
Ondersteuning door topmanagement en HR • • •
•
Top ondergaat ook prestatiebeoordeling Communicatie Tijd voorzien voor lijnmanagers
Beoordelingscriteria in formulieren • • •
•
Sterke link met andere HR-practices (verloning, opleiding en ontwikkeling, loopbaanplanning, individuele objectieven)
Competenties in BARS Geen cijfers opleggen Teveel administratie
Training leidinggevenden • •
Accuraat beoordelen + vermijden van meetfouten Gesprekstechnieken (“Hoe feedback geven?”)
•
Participatie van medewerkers
•
Gebaseerd op goal-setting •
SMART doelstellingen + management by objectives
