Hoe kunnen we dit oplossen?,

Hoe kunnen we dit oplossen?, door Richard Bolstad en Margot Hamblett

Drie wegen naar het menselijk ervaren Met drie meta-domeinen biedt NLP drie benaderingen naar haar doel. Dit geeft ons backupsystemen om met subjectiviteit te werken telkens wanneer we een obstakel op onze weg tegenkomen.

Hoe bouw je samenwerking op? Toen Francis, de zoon van Richard, vier jaar oud was woonden ze samen in een groot huis waar ook andere groepen mensen verbleven . Op een dag bemerkte de kleine jongen dat er een andere groep mensen in het huis samenkwam. Deze groep beleed een andere religie. Ofschoon Richard hier nooit met Francis over gesproken had, had Francis voor zichzelf uitgemaakt dat Richard –als Taoist– niet in een persoonlijke God geloofde. Francis vroeg zijn vader: “Gelooft die man in een God?” “Zeker”, antwoordde Richard. Onverstoorbaar verklaarde de kleine Francis daarop: “Dan zou hij hier niet mogen wonen.” Richard schrok daar behoorlijk van en begreep dat zich hier een belangrijk moment aandiende om met Francis te gaan praten over vooroordeel, onderlinge groeprelaties en wat dies meer zij. Hij sprak dus met Francis, maar de problemen bleven maar aanhouden. Later die week klaagde “die man” bij Richard dat Francis hem maar bleef storen door in en uit het raam van zijn kamer te klimmen, terwijl de groep daar was samengekomen om te mediteren. Er werd toen een soort van conflictvergadering belegd om te zien of er iets aan de problemen kon worden gedaan. Toen wij (Margot en Richard) NLP-trainingen gaven in Bosnië Herzego-vina, liepen we tegen een gelijksoortige situatie aan, maar dan op groter schaal. In Pale, het hoofdkwartier van de Servische Republiek, ontmoetten we een man die verrukt scheen te zijn te horen dat wij uit Christchurch, Nieuw Zeeland kwamen. “Dat is geweldig,” glimlachte hij, “want in een stad met zo’n naam zul je wel geen moslims vinden.” Wat zijn nu de verschillen in interne representatie van deze man, vergeleken met zijn vrienden die ons later die dag vertelden dat de oorlog niemand goed deed, en dat ze ervan overtuigd waren dat iedereen in vrede kon samenleven zoals in de veertig voogaande jaren het geval was? Wat het ook moge zijn, we kunnen zulke verschuivingen ook opmerken in de geesten van veel Noord Ieren. Als NLP nieuw licht op dit vraagstuk zou kunnen laten schijnen, dan zou dat ons misschien kunnen helpen om echte veranderingen te instigeren. Thuis, op het werk en wereldwijd. Daar gaat het in dit artikel over. Modellen om samenwerking te begrijpen.

In Anchor Point van maart-april 1998 hebben wij onze bezorgdheid willen uitdrukken over het feit dat de NLP-gemeenschap onderling geen methodologie deelt om conflicten op te lossen, ondanks dat vele ingrediënten voorhanden zijn. Wij hebben het baanbrekend conflict-oplossingsmodel voorgesteld, ontwikkeld door Dr. Thomas Gordon, een model dat onder meer ingaat op het ophelderen van de vraag bij wie het probleem eigenlijk thuishoort, daarnaast luister– en assertiviteitsvaardigheden gebruikt samen met verhelderingsvaardighe-den, en een six step conflictoplossings-proces.Wij hebben wel voorzichtigheid aangeraden omdat de Gordon-methode niet voldoende blijk geeft van een positieve kijk en bovendien een verarmde notie laat zien omtrent het helpen om iemand te veranderen. In dit artikel brengen wij een ander aspect van conflict oplossen: het scheppen van samenwerking, van co-operatie. We geven twee voorbeelden van methodologieën om samenwerking te bewerkstelligen en gaan dan de structuur van co-operatie bekijken vanuit een tweetal NLP-perspectieven. Tenslotte geven we specifieke suggesties om deze kennis over samenwerking in een conflictoplossings-methodologie –als het Gordondmodel– in te passen. Samengevat geeft dit artikel samen met ons vorig artikel over het Gordon-model (dat niet door InZicht is gepubliceerd, red.) wat wij zien als de essenties voor een op NLP gebaseerde methodologie voor het oplossen van conflicten en voor het bevorderen van samenwerking. Future Search SearchNet (Weisbord, 1994) is een bedrijf dat 2,5 daagse “Future Search”-conferenties organiseert, waar 60 à 70 vertegenwoordigers van gehele organisaties of gehele gemeenschappen samenkomen om tot overeenstemming te komen en plannen te maken voor toekomstige co-ops. Hun methoden vloeiden in de eerste plaats voort uit de Britse industriële crisis van 1960. Twee grote britse vliegtuigfabrieken (Amstrong-Siddley en Bristol Aero) werden door de overheid gedwongen om hun krachten te bundelen. De twee concurenten hadden totaal verschillende structuren wat betreft bedrijfsorganisatie en verachtten elkaar bovendien. Het management had verwacht om twee naast elkaar lopende organisatie-structuren te ontwik-kelen.Maar tijdens die 2 ,5 dag van de Search Conference ontwikkelden zij totaal onverwacht een samenwer-kingsplan voor de nieuwe firma. Bovendien kwamen zij al met plannen voor de ontwikkeling van een nieuw en zeer succesvol vliegtuig: de BA 146. SearchNet heeft gewerkt met zeer van elkaar verschillende bedrijven als Alcan Smelters, AT&T, the School District of Philadelphia, het Inuit thuisland Nunavit, dat eenvijfde van het land in Canada beheert, The National Conservation Strategy of Pakistan, Australian Government Health, en met ziekenhuizen, universiteiten en gouvernementen uit de gehele wereld. De Future Search (toekomstverkenning) benadering voor conflicten loopt parallel met de benadering van Solution Focused wat betreft individuele problemen (zie Te Ruru, 1988). Toch is hetgeen Future Search de mensen aanraadt –het opsommen van hun verschillen

en problemen– niet de focus. Het doel is die verschillen te kunnen zien als deel van een wijdser beeld, en dan te gaan werken aan overeenkomstige aspecten die beide partijen delen. Weibford en Janoff (1995, p151) zeggen: “De cultuur van conflictmanagement is zo verankerd in de waarde van ‘leg het allemaal maar op tafel’, dat veel mensen zijn gaan geloven dat er niets gedaan kan worden zonder eerst diep in hun conflicten te duiken. Ofschoon die impuls misschien waardevol is, is een te grote inschikkelijkheid funest voor een toekomstverkenning. Het is in de eerste plaats gebaseerd op een verkeerde aanname. Als we tot niets in staat waren zonder eerst onze diepste verschillen op te graven, zouden de mensen nauwelijks de dag doorkomen met hun families, collega’s, medeweggebruikers op de snelweg, of de klanten in de supermarkt . . . Wij zeggen niet dat die conflicten begraven of ontkend moeten worden. Wij bedoelen alleen om zich te bedwingen, om datgene wat nog niet is opgelost even op de spaarbrander te zetten, ten gunste voor wat al wel is opgelost; dat waar ze voorheen nog niet aan toe waren omdat ze nooit toegang tot elkaar hadden.” Gemeenschappelijke gond In een toekomstverkenning worden de gebieden opgedoken van de gemeenschappelijke grond, die voorheen door het conflict verdrukt werden. Het Future Search-model is een staps-gewijze methodologie om een groep te begeleiden naar de ontdekking van een toekomst die men samen deelt. Rita Schweitz, bijvoorbeeld, was in 1991 de coordinatrice van een search-conferentie over het gebruik en de kwaliteit van het water van het bovengebied van de Colorado-rivier (Weisbord 1992, p 215-228). De kwestie ging allerlei groeperingen aan, zoals plaatselijke, gemeentelijke, provinciale en nationale organisaties, natuurbescherming, irrigatie,industriële gebruikers, en zo voort. Jaren van bittere tweestrijd lag aan de basis van het konflict. Staatsafdelingen lagen overhoop met privé firma’s en sleepten die voor de rechter over het watergebruik. Nu waren al deze kemphanen samen in één kamer. Verschrikkelijk veel zorg moest besteed worden om een veilig rapport op te bouwen en om grondregels op te stellen op die eerste conferentiedag, toen menige deelnemer zelfs met zijn raadsadviseurs in hun kielzog binnenkwamen. Rita Schweitz en de andere organisatoren waren zeer voorzichtig om het proces zo te structureren dat meningsverschillen niet oplaaiden en in een vergadering van 48 mensen uit de hand zouden lopen. Tijdens de tweede dag, toen iedere “doelgroep” zijn eigen perspectieven had gepresenteerd en de anderen daar reflectief naar luisterden, waren alleen maar vragen toegestaan die punten zouden kunnen verhelderen. De sfeer tijdens dat eerste gedeelte van het conferentieproces werd door de organisatoren als “pessimistisch en vol uitdagingen” omschreven. Maar dit alles veranderde toen een lijst werd opgesteld die aangaf waar de mensen hun waarden in vonden. Pratend over die waarden gaf een van de deelnemers een innige smeekbede dat het tijd was “om onze manieren te veranderen”. De hele conferentie knikte instemmend. Het rapport dat werd opgebouwd tijdens dit schijnbaar minder relevante gezamenlijk delen van persoonlijke standpunten bracht belangrijke veranderingen in houding teweeg. Op de morgen van de derde dag merkte iemand tijdens het ontbijt terloops op: “Dan is dit dus de paradigmashift waar iedereen over praat.” Er werd een structuur tot besluitvorming opgesteld

gebaseerd op samenwerking voor toekomst-planning; er werd vooruitgang geboekt wat betreft voorstellen voor wettelijke herstructurering, en een tweede conferentie werd gepland voor een jaar later. Dit is het zelfde proces wat door Richard Bandler en John Grinder werd gedemonstreerd in Reframing (1989, p 156-157) in een twee-personen-situatie. Een vader had zijn dochter net verteld: “Als je niet naar me luistert en je niet voor tien uur thuis bent, blijf je een week binnen.” Nadat hij bemerkte dat die boodschap bij zijn dochter niet zo best aankwam, vroeg de therapeut aan de vader welke waarden achter zijn bevel schuilgaan. Hij antwoordde: “Wel, ik ben bezorgd, ik wil niet dat ze met grove knullen rondhangt. Ik wil haar van de straat. Daar is dope. Ik wil haar thuis, veilig en gezond. Ze is mijn dochter en ik wil er zeker van zijn dat ze goede ervaringen opdoet zodat ze opgroeit zoals ik wil dat ze opgroeit.” Ook de dochter verwoordde haar waar-den: “Maar het is mijn leven!” De therapeut wees toen op een waarde die zij beiden deelden. “OK, Sam, is een deel van jouw beeld dat jij hebt voor jouw dochters opvoeding dat ze later onafhankelijk wordt? Wil je dat ze een vrouw wordt die haar eigen geest kent, die op haar eigen benen kan staan en die zelf tot besluiten kan komen die zijn gebaseerd op de realiteit in deze wereld? Of wil je dat ze een speelbal wordt van andermans opvattingen?” Wanneer deze twee mensen zich realiseren dat zij de waarde van “onafhankelijkheid” delen, dan zullen ze waarschijnlijk een meer bruikbaar gedrag vinden. Ze wilden eigenlijk het zelfde, alleen verschillen hun methoden. De vader kon nu zijn wijze van discusiëren veranderen, de dochter zou haar avond-invulling kunnen gaan aanpassen. Zo konden ze vervolgens het probleem oplossen door gebruik te maken van de win-win conflict-resolutie methode (Bolstad & Hambett, 1988A). Het model voor conflict in samenwerking (Conflict Partnership Model) Tijdens mijn training met de voormalige Peace Corps medewerker Dr. Dudley Weeks, werd mij (Margot) een tweede methodologie voorgesteld om te komen tot “gemeenschappelijke grond”. Weeks noemt dit “Conflict Partnership”. Hij legt uit (1992 p10) “Zelfs de meer progressieve onderhandelings-technieken die focussen op wat een win-win oplossing voor een conflict genoemd wordt, leggen weinig of helemaal geen accent op het verbeteren van de algehele relatie, of samenwerking voor de toekomst. De conflict partnership benadering beziet zowel het onmiddellijke conflict als de gehele relatie – waarvan het conflict slechts een deel is– en reikt vaardigheden aan die niet alleen vaardigheden voor conflict-oplossings zijn, maar tevens relatie-opbouwvaardigheden.” Bij zijn werk in Noord Ierland, Bosnië, Rwanda en op andere plaatsen, ging Weeks uit van de veronderstelling dat het bestaan van een conflict een signaal is van het bestaan van een bredere relatie (bv. dat mensen in het zelfde gebied wonen). Hij moedigt de mensen aan deze relatie in het begin te benoemen (1992, p82): “Misschien kunnen we dit meningsverschil gebruiken om de relatie te verbeteren. Ik kan van jou leren en jij kunt van mij leren. Omdat we van mening verschillen over dit probleem wil dat niet zeggen

dat we daarmee de andere dingen die we in onze relatie wel gemeen hebben moeten vergeten.”

Gedeelde behoeften en “doables” Bij een conflict, zegt Weeks (1992, p144) dat “ . . . gedeelde behoeften de verbindingspunten vormen die een relatie samenhouden. Iedere partner kent persoonlijke behoeften maar de partners hebben ook behoeften die zij samen delen.” Om de behoeften van elke partner te verduidelijken, (gebruikmakend van luistervaardigheden en “ikboodschappen”, zie Bolstad en Hamblett, 1988A) vraagt Weeks hen ook om die gedeelde behoeften te identificeren. In een voorbeeld werkte hij met een conflict tussen arbeiders en management dat in een twee weken durende impasse verzand was. Weeks kwam met iedere partij afzonderlijk samen en vroeg hen om hun basale individuele behoeften te identificeren. Iedere groep bleek 5 à 6 primaire behoeften uit de werksituatie te kunnen identificeren. Hij vroeg hen toen (Weeks, 1992, p143-144) “Bij welk punt denk je dat jullie behoeften elkaar kruisen; hoe heb je elkaar nodig om jullie zelf en jullie relatie te verbeteren en te versterken?” Als resultaat kwamen ze met twee sterk op elkaar gelijkende lijsten met gedeelde behoeften, voor zaken als realistische productie planning, betere communicatie, duidelijkere verwachtingen enz. Tot hun verbazing merkten beide groepen op dat op zijn minst één van hun individuele “behoeften” belemmerend werkte op de gedeelde behoeften, die zo belangrijk voor hen allen waren! Een gezamenlijke bijeenkomst volgde. Kijkend naar de lijst van gedeelde behoeften zei een van de vertegenwoordigers van de arbeiders: “Dit is werkelijk bemoedigend. Wij hadden er geen idee van dat jullie die dingen zo belangrijk zouden vinden.” En de vertegenwoordiger van het management antwoordde: “Het zou onmogelijk voor ons zijn geweest om ons deze gedeelde behoeften te realiseren door alleen maar naar de eisen te kijken die we naar elkaars hoofden slingerden. Misschien moeten we eens goed naar die relatie-behoeften kijken en daar overeenstemming op trachten te bouwen, inplaats van alleen maar eisen te stellen.” Twee uur later was de hele overeenstemming rond. Weeks legt er de nadruk op dat het eindresultaat van een proces van onderhandeling niet noodzakelijkerwijs ook meteen de “eindoplossing” zou moeten te zijn. Net als in Noord Ierland kan het resultaat de overeenstemming zijn om “een volgende stap te nemen”, of eenvoudig –zoals in het raden zij beiden aan om stil te zitten en de gewaarwording van het “wij”-gevoel te laten verruimen en in activiteiten als samenzang en samenkomsten te participeren. Zij waarschuwen wel dat de “wij”-positie niet altijd per definitie goed is, zoals we uit de tijd van het facisme hebben geleerd. William Ury (1991, p 138-143) geeft een duidelijk voorbeeld hoe van deze waarnemingspositie gebruik is gemaakt bij een gijzelingsdrama. In de ochtend van de 14e oktober van 1982 nam de veroordeelde en gewapende overvaller Larry van Dyke –die uit de staatsgevangenis ontsnapt was– vijf mensen in gijzeling in een kelderkamertje van het Kings County ziekenhuis in New York. Hij eiste een vrijgeleide of hij zou een aanvang nemen met het doodschieten van de gijzelaars. Robert Louden, de onderhandelaar van de

politie, begon een lange en gevaarlijke samenspraak met te zeggen: “Hoe is het er mee? Mijn naam is Bob, en ik ben hier om te zien wat er aan de hand is. Ik ben hier om hier iets aan te doen en om ons te helpen uit deze rotzooi te komen. Hoe heet jij?” Merk op dat hij al begonnen is met een “wij”-opbouw. Louden besteedde veel aandacht aan reflectief luisteren naar Van Dyke en bracht zijn eigen bezorgdheid in duidelijke ikboodschappen. Maar rond middernacht richtte Van Dyke zijn wapen op het hoofd van een oudere man en riep tot Louden: “Dit gaat niet snel genoeg, ik ga die mensen afknallen en dan is het jouw schuld.” Louden antwoordde: “Lulkoek, Larry. Wij zijn hier om te helpen. We zitten allemaal samen in dit schuitje. Maar als jij dat gaat doen is het niet meer wij. Dan is het jij. Laten we nou eens zien of we hier uit kunnen komen.” Louden benadrukte de waarde van de “wij”-positie tegenover de eenzame “ik”-positie. Uiteindelijk werden alle gijzelaars na 47 uur vrij gelaten en Van Dyke ging naar een federale gevangenis in plaats van naar een staatsgevangenis. Later verhaalde hij over het politie optreden: “Ze hebben eerlijk gespeeld met me.” Inzichten van het Sociaal Panorama Lucas Derks (1998), de ontwikkelaar van het sociaal panorama, heeft de verschillen in submodaliteit onderzocht die we maken wanneer we aan mensen denken (de wijze waarop we mensen zien, horen en voelen in ons geestesoog, –oor en –lichaam). Hij is erg geïnteresseerd in de verschillen in submodaliteit die er achter vreedzame coexistentie schuilgaan.Hij noemt groepen waarmee wij een “wij”-positie innemen “kinesthetische groepen”, omdat zij werkelijke gevoelens van saamhorigheid oproepen. Hij zegt dat het regelmatig voorkomt dat iemand echte, fysieke verbindingen ziet die hem met de anderen van zo’n kinesthetische groep bindt, wanneer de groepen dicht bij elkaar staan. Een mooi voorbeeld is het concept dat men het vaak heeft over de “familie”. Aan de andere kant schijnen groepen “waar wij geen binding mee hebben” verder van ons af te staan en hebben ook geen connectiebanden. In dat geval zijn er weinig mogelijkheden om in de tweede staat met zulke groepen te geraken en om een “wij”-gevoel op te bouwen. Het blijkt dan zelfs moeilijk te zijn om het gevoel te ontwikkelen dat de ander ook menselijke gevoelens zou koesteren. Men heeft de neiging om mensen waar men geen band mee heeft te de-personaliseren, zegt Derks. Zij worden ook vaak in andere kleuren gecodeerd en op een lagere plaats ingeschaald. Mensen die er in geslaagd zijn om zich uit dat gepolariseerde “wij tegen hun”-denken te bevrijden, neigen er toe om de mensheid als één geheel te ervaren, als een kinesthetische groep. Zij zeggen o.a. dat ze zich “deel van de mensheid” voelen, of dat alle mensen “Gods kinderen” zijn. Zij zien andere individuen veeleer als afzonderlijke wezens dan als leden van een “zij”-groep en zien hen in gevariëerde kleurscha-keringen in plaats van in termen van zwart/wit. Zij zien de mensheid als het ware verbonden door licht of andere metafysische connecties. Derks geeft meerdere voorbeelden hoe hij naar dit patroon met mensen werkt om zo hun sociaal panorama te veranderen. Hij laat mensen oefenen met het aanpassen, het veranderen van de codering van een “buiten”-groep zodat die gaat lijken op de codering van een groep die nabij is. Hij laat ze dan die groepen in hun verbeelding mengen totdat geen onderlinge verschillen meer te herkennen zijn. Vervolgens bespreekt hij deze veranderingen metaforisch met de mensen door,

gebruikmakend van een verhaal over iemand die zijn sociaal panorama bijstelt. Hiermee krijgt de toehoorder de kans om zijn eigen sociaal panorama bij te stellen. Zelfs het herlezen van deze alinea zou dit kunnen bewerkstelligen, neem ik aan. Derks wijst er op dat vredesbood-schappers dit soort van verschuivingen van submodaliteiten voortdurend oproepen. Kijk maar eens naar de volgende quotering van Mahatma Gandhi: “Ik geloof in de absolute eenheid van God, en daarom ook in die van de mensheid. Waarom hebben wij dan zoveel lichamen? Wij hebben slechts één ziel. Door lichtbreking zijn er zoveel zonnestralen. Maar zij hebben een en dezelfde bron.” (uit Duncan, 1972 p275). Implicaties voor conflict oplossing Vrede is duidelijk meer dan de afwezigheid van conflict, en vrede stichten is duidelijk meer dan het oplossen van meningsverschillen. Dit begrip moet bij het gebruik van een methodologie voor het oplossen van een conflict meegenomen worden, zoals bij die van Dr. Thomas Gordon. Gordon geeft de volgende stappen voor zijn model: 1. Creëer de voorwaarden door de andere persoon uit te nodigen om mee te helpen aan het vinden van een win-win oplossing. 2. Definiëer het probleem in termen van ieders behoeften inplaats van het stellen van eisen. (dit betekent: chunk up voorbij persoonlijke oplossingen, tot aan de intenties van die oplossingen; wat het voor hun zou doen). Gebruik hiervoor IK-boodschappen (“. . . wat mij bezighoudt. . .” en reflectief luisteren (“Dus wat jou bezig houdt . . .”) 3. Brainstormen op zoek naar een oplossing die past in beide behoeftenpaketten. 4. Evalueer de gevonden oplossingen t.a.v. de behoeften. 5. Kies de oplossing die moet worden uitgevoerd. 6. Handel naar de afgesproken oplossingen. 7. Beoordeel of de oplossingen werken. Het bouwen aan samenwerking en co-operatie –zoals wij in dit artikel beschouwd hebben– stelt meerdere verschuivingen (shifts) van focusrichting tijdens het proces. 1. Tijdens het opstellen van de voorwaarden kan de vierde waarnemingspositie worden geïntroduceerd, met de voorkaders die het bestaan van een partnerschap aangeven (kinesthetische groep), met inbegrip van de twee betrokken groepen mensen, b.v: “Er zijn veel kanten aan onze betrokkenheid die ik waardeer maar we hebben ook een paar dingen waar we aan moeten werken. Waarschijnlijk zullen we ons allemaal een stuk meer op ons gemak voelen wanneer we tijdens het overleggen rekening houden met al onze behoeften. En het vinden van een goede manier om dat te doen zal onze relatie alleen maar ten beste komen. Misschien is het goed om te beginnen met het achterhalen van die kanten die wel goed gaan in onze relatie om in ieder geval de goede dingen te behouden.” 2.Gedurende het omschrijven van de behoeften moeten ook de gedeelde waarden en behoeften geïdentificeerd worden, bv: “Nu we weten wat jouw behoeften zijn en ook die van mij, apart van elkaar, zijn er ook behoeften die de relatie kent; welke dingen zijn voor allen belangrijk in deze?”

3. Tijdens het brainstormen, evalueren en kiezen voor de oplossingen moet eerst goed worden nagegaan of de oplossing een stapsgewijze oplossing, of een algehele oplossing is. Bv: “Kunnen we hier aan dingen denken die aan de behoeften van de groepen beantwoorden, of bewegen we ons verder naar een oplossing die aan al onze behoeften tegemoet komt?” Verwachtingen Tijdens het gesprek tussen Richard, Francis en “de man die in God geloofde” gebeurde er iets eigenaardigs. Richard legde zorgvuldig uit dat hij veel geeft om de mensen die op een co-operatieve manier in het huis samen leven. En hij vroeg aan Francis waarom hij nou eigenlijk in die meditatieruimte was geklommen. Francis keek sip en antwoordde: “Ik vind die mensen eigenlijk lief en ik wilde alleen maar meespelen, en ik wilde weten wat ze aan het doen waren.” Plotseling verplaatste Francis zich voor Richard, gezien vanuit zijn sociaal panorama, van een bevooroordeeld kind die opvoeding nodig heeft terug naar het zijn van zijn zoontje, een lief en liefdevol klein mensje. Het huis was weer “wij”. “Wij” moesten alleen maar even een manier vinden om Francis de kans te geven met die mensen te kunnen spelen, zonder hen evenwel te storen tijdens de meditaties. Het six step win-win proces kan reuze eenvoudig zijn. Vrede kan eenvoudig zijn. En de houding die dat eenvoudig maakt begint bij op zijn minst één persoon die het licht kan zien dat ons allen tot het ene samensmelt. Zoals jij, bijvoorbeeld. Zoals nu.

Richard Bolstad en Margot Hamblett zijn NLP trainers die practitioners opleiden tot instructeur voor hun internationale semenairs voor cooperatieve relaties: Transforming Communication. Literatuur lijst: Ardui, J. and Wrycza, P. "Unravelling Perceptual Positions", in NLP World, Vol. 1, No. 2, 1994, p 5-22 Bandler, R. and Grinder, J., Reframing, Real People Press, Moab, Utah, 1982 Bolstad, R. & Hamblett, M., Transforming Communication, Longman, Auckland, 1998A Bolstad, R. and Hamblett, M., "Transforming Conflict", in Anchor Point, Vol. 12, No. 3, March 1998, p 33-42 and Anchor Point, Vol 12, No. 4, April 1998, p 17-23 Derks, L., The Social Panorama Model, Son Repro Service BV, Eindhoven, 1998 Dotz, T., "An Interview With Robert McDonald" in Anchor Point, Vol 12, No. 2, Feb 1998, p 21-30 Duncan, R., Selected Writings Of Mahatma Gandhi, Fontana, London, 1972 Gordon, T. Leader Effectiveness Training, Peter H. Wyden, New York, 1978 Te Ruru, "Specifying the miracle: Integrating Solution-Focused Approaches with NLP" in Anchor-Point, Vol. 12, No. 3, March 1998 Ury, W., Getting Past No, Century Business, London, 1991

Weeks, D., The Eight Essential Steps To Conflict Resolution, G.P. Putnam's Sons, New York, 1992 Weisbord, M.R. ed, Discovering Common Ground, Berret-Koehler, San Francisco, 1992 Weisbord, M.R. and Janoff, S., Future Search, Berrett-Koehler, San Francisco, 1995 ©Richard Bolstad 1997 Transformations International Consulting & Training Ltd. Email: [email protected]