Hoe is het uitzicht? 16 visies op wonen met zorg voor ouderen

Hoe is het uitzicht?

16 visies op wonen met zorg voor ouderen

Inhoudsopgave

Voorwoord

5

Klant en trends

De Strateeg

19

Inleiding

6

Goed woon/zorg-aanbod vereist ketenvorming Jeroen Singelenberg, Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting 10

Grond is macht Constant van Schelven, De Stromen Opmaat Groep

20

Geef de cliënt meer invloed via een betaalrelatie Yvonne van Gilse, Landelijke Organisatie Cliëntenraden 13

Eigendom is niet nodig, het gaat om beschikkingsmacht Hennie Brons, Stichting Groenhuysen

23

Een principieel juiste weg Arnold Moerkamp, ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

2

inhoudsopgave

9

15

7 Strategische keuzes tegen kapitaalvernietiging bij vastgoed Henk Sijsling, College bouw zorginstellingen 26 Strategisch niet slim om je vastgoed te verkopen John Bergs, Vitalis WoonZorg Groep

29

Een goed begin is het halve werk! Over het plannen van ouderen(zorg)voorzieningen Joram Nauta, College bouw zorginstellingen

32

De Opdrachtgever

37

De Partners

38

Laten we vooral praten over kansen Michel van Schaik, Rabobank en Nederlandse Vereniging van Banken

Als de Japanners komen kijken, ben je goed bezig Jaap Röell, Cordaan

41

Nieuwe oplossingen door maatschappelijk ondernemerschap Willem van Leeuwen, Aedes vereniging van woningcorporaties 63

Goede opdrachtgevers ‘maken’ goede gebouwen. Opdrachtgeverschap en architectuur Herma de Wijn, College bouw zorginstellingen

44

Kleinschalig wonen, de bouwkundige uitwerking Petra van der Schaaf, College bouw zorginstellingen

48

Grenzen verleggen: frapper toujours Cees Verouden, stichting ZuidZorg

52

Privacy in verpleeghuizen Anne Klein, College bouw zorginstellingen

54

Innovatief aanbesteden: de kunst van het vragen Johan Vijverberg, College bouw zorginstellingen

59

60

inhoudsopgave

Bijlagen

66

Overzicht publicaties College bouw zorginstellingen

66

Overzicht foto’s

67

Colofon

68

3

Voorwoord Laten we vooral praten over kansen. Aldus een citaat uit deze publicatie. Dat lijkt ons een goede benaderingswijze van het nieuwe vastgoedbeleid voor de zorg, zonder daarbij de risico’s van het nieuwe vastgoedbeleid uit het oog te verliezen.

Aad Koster, lid directie ActiZ, organisatie van zorgondernemers Tom Vroon, vice-voorzitter College bouw zorginstellingen

De veranderingen in het vastgoedbeleid die de overheid invoert vragen een geheel nieuwe kijk op het zorgvastgoed en een andere manier van omgaan met zorgvastgoed. Het wordt een strategisch bedrijfsmiddel, een marketinginstrument, een visitekaartje van de zorgorganisatie en mogelijk een middel om winst (of verlies!) mee te maken. Deze nieuwe benaderingswijze vraagt nieuwe kennis en nieuwe vaardigheden om op een juiste wijze om te gaan met de kansen en de risico’s. Deze gezamenlijke publicatie van ActiZ en het Bouwcollege biedt daartoe een aanzet. Het brengt visies uit de praktijk en expertise opgebouwd bij het Bouwcollege samen. Diverse zorgaanbieders geven hun visie op zorgvastgoed. Zij leggen een eigen accent daarin en maken eigen keuzen, bijvoorbeeld met betrekking tot huur of eigendom. Deze keuzen verschillen soms van elkaar, omdat ze samenhangen met een eigen visie op vastgoed en mede ingegeven worden door de context waarin zij werken. Het zijn voorbeelden die vooral bedoeld zijn om te inspireren en aan te zetten tot denken, niet om een beste oplossing te presenteren. Het nieuwe vastgoedbeleid betekent ook dat er nieuwe verhoudingen ontstaan met verschillende stakeholders, zoals de Landelijke Organisatie Cliëntenraden (LOC), het ministerie van VWS, de

voorwoord

Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) en Aedes. Daarom zijn zij ook present in deze publicatie en geven hun visie op de betekenis van het nieuwe vastgoedbeleid in de zorg voor hun samenwerking met zorgorganisaties. Ook de rollen van het Bouwcollege en ActiZ zullen veranderen. De samenwerking ‘oude stijl’ in de gremia van het Bouwcollege om elk individueel bouwplan te beoordelen is reeds verdwenen. Deze publicatie geeft uiting aan een nieuwe vorm van samenwerking: het delen en beschikbaar stellen van kennis en ervaringen op het gebied van zorgvastgoed. De afgelopen jaren heeft de samenwerking tussen ActiZ en het Bouwcollege al op verschillende manieren vorm gekregen. Onder meer op het dossier afbouw meerpersoonskamers. Deze samenwerking is mede te danken aan de inzet van Mariëlle Rompa, directie-voorzitter van ActiZ. Zij heeft zich sterk gemaakt voor een snelle en toekomstgerichte transformatie van het verouderde gebouwenbestand aan verpleeg- en verzorgingshuizen naar flexibele, multifunctionele gebouwen. Deze publicatie wordt daarom tevens uitgegeven ter gelegenheid van het afscheid van Mariëlle Rompa van ActiZ. De sector staat nog middenin de transformatie. Wij hopen dat het nieuwe vastgoedbeleid daar op een eigen wijze een nieuwe stimulans aan gaat geven. De inzet blijft dat cliënten in een goede woon- of verblijfsomgeving terecht kunnen, omdat dit een belangrijk onderdeel vormt van de ervaren kwaliteit van leven. ■

5

Het vastgoedbeleid voor zorgorganisaties gaat fundamenteel veranderen. Het systeem van nacalculatie van bouwinvesteringen verdwijnt. De kapitaallasten - de kosten voor rente en aflossing - moeten via integrale tarieven worden terugverdiend door ze onder te brengen in de prijzen voor de zorgzwaartepakketten en extramurale zorgproducten.

Inleiding Deze verandering staat uiteraard niet op zichzelf; het hangt samen met veranderingen in de zorg in brede zin. De zorgvraag zelf verandert, niet alleen kwantitatief door de vergrijzing, maar ook kwalitatief. Er is meer behoefte aan differentiatie in aanbod. Het uniforme aanbod – ontstaan in een aanbodgestuurd planningsen bouwregime – past daar niet bij. ‘De’ (oudere) zorgvrager bestaat niet. Bij deze ontwikkeling speelt ook mee dat er een ander evenwicht ontstaat in solidariteit en eigen verantwoordelijkheid. Er wordt een groter beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid van de burger, ook met betrekking tot zorg. Dit hangt ook samen met de grotere vermogens en inkomens die bij een deel van de (toekom­ stige) oudere aanwezig zijn. Niet alles hoeft voor iedereen nog op dezelfde wijze collectief georganiseerd en betaald te worden. Om op deze andere en meer gedifferentieerde vraag beter in te kunnen spelen, wordt het oude ‘aanbodsysteem’ omgevormd naar een meer ‘vraaggestuurd’ systeem. De overheid treedt terug en legt de verantwoordelijkheid meer bij zorgaanbieders, zorgvragers en verzekeraars. In plaats van sturen aan de voorkant, zullen zorgaanbieders meer en meer achteraf worden getoetst (zie ook de bijdrage van Arnold Moerkamp). En uiteraard zal de cliënt meer centraal

6

inleiding

moeten komen te staan, met name door ook de middelen aan de cliënt te verbinden (zie bijdrage van Yvonne van Gilse).

Meewegen De betekenis van deze ontwikkeling voor het vastgoedbeleid valt goed te illustreren met een terugblik op de voorgeschiedenis zoals geschetst in de bijdrage over privacybeleid in verpleeghuizen (Anne Klein). Een belangrijke les daarin is dat al te specifieke bouw, een gebouw dat te strak om een zorgconcept wordt heen gebouwd, binnen de kortste keren problemen oplevert als de zorgconcepten gaan veranderen. De stramienmaat of de gehanteerde groepsgrootte met bijbehorend sanitair laat nauwelijks een ander concept toe. Nagenoeg alle verpleeghuizen met meerpersoonskamersproblematiek worden dan ook gesloopt en niet gerenoveerd. Dat laatste levert een te mager resultaat op in prijs/kwaliteitsverhouding; duur met een suboptimaal resultaat. De les is dus dat een gebouw moet mee kunnen bewegen met maatschappelijke ontwikkelingen en de daaruit voortvloeiende nieuwe zorgconcepten. Het is zoeken naar een balans tussen een generiek jasje dat ook andere functies in zich kan herbergen met daarbinnen de mogelijkheden voor specifiekere zorgfuncties en een eigen aankleding (Jaap Röell, Herma de Wijn).

Deze publicatie gaat – zonder uitputtend te willen zijn – in op verschillende aspecten die een rol spelen bij het realiseren van nieuwe woon(zorg)combinaties. Een duidelijke visie op de toekomst is vereist, zicht op de klant van nu en straks (Yvonne van Gilse), zicht op trends (Jeroen Singelenberg), ondersteund door methodische aanpak (Joram Nauta). Het gaat ook om het (strategisch) inzetten van (het bestaande) vastgoed, locaties, het zoeken van coalities, onder meer met woningcorporaties (Hennie Brons). Vastgoed is daarbij ook een machtsfactor, die ingezet kan worden (Constant van Schelven). Het impliceert ook een geheel andere financiële benadering; bedrijfswaarde en marktwaarde komen in de plaats van boekwaarde (Henk Sijsling). Bij deze overwegingen maakt iedere zorgorganisatie een eigen keuze, bijvoorbeeld rond eigendom en huur (Hennie Brons, John Bergs). Daarnaast vraagt het nieuwe vastgoedbeleid om een duidelijk beeld van de rol als opdrachtgever. Er komen meer mogelijkheden op het gebied van innovatieve aanbestedingsvormen, juist omdat exploitatiegevolgen centraal komen te staan in plaats van de hoogte van de investering (Johan Vijverberg). Ook andere aspecten zoals architectuur en kunst (Herma de Wijn, Jaap Röell), de inzet van techniek (Cees Verouden) en vormen van kleinschaligheid (Petra van der Schaaf) passeren de revue in deze publicatie. Wat het nieuwe vastgoedbeleid voor de relatie met stakeholders als banken en woningcorpo­ raties vertellen Michel van Schaik (NVB) en Willem van Leeuwen (Aedes). Zij zullen nadrukkelijker een bouwplan beoordelen vanuit het oogpunt van alternatieve aanwendbaarheid (als woongebouw) met het oog op risicoreductie (restwaarde).

Veranderende rollen Bouwcollege en ActiZ De rollen van het Bouwcollege en van ActiZ zullen met het nieuwe beleid veranderen. Het bouwregime gaat immers verdwijnen en daarmee de toetsende rol van het Bouwcollege als wettelijke taak. En daarmee ook de rol die ActiZ in dat verband heeft gespeeld in de gremia van het Bouwcollege. Het Bouwcollege zelf verdwijnt ook, echter de in het Bouwcollege gebundelde expertise op het raakvlak van zorg en bouw wordt ondergebracht in het nieuw op te richten Centrum voor Zorg en Bouw, als onderdeel van TNO. Het Centrum voor Zorg en Bouw richt zich onder meer op de publieke taken zorginnovatie en gebouwkwaliteit. Daarnaast kan het centrum private en zelf te financieren taken op zich nemen. De bijdragen van het Bouwcollege in deze publicatie mogen dan ook beschouwd worden als een visitekaartje van het Centrum voor Zorg en Bouw. ActiZ zal zich blijven richten op goede investeringscondities voor zorgvastgoed en een zorg– vuldige invoering van de nieuwe bekostiging. Het gaat daarbij om meer dan een tariefsdiscussie. Minstens zo belangrijk zijn goede marktcondities, een duidelijke klantgebonden bekostigingsstroom, een gelijk speelveld en een betrouwbaar perspectief voor investeringen in zorgvastgoed. Daarbij zal ActiZ zich blijven richten op een ondersteuningsaanbod aan zorgaanbieders, met name op het gebied van kennisontwikkeling en kennisoverdracht ■

inleiding

7

8

klant en trends

Vastgoedontwikkeling kan niet zonder een duidelijke visie op de toekomst. Zicht op de klant van nu en straks, zicht op trends en zicht op het overheidsbeleid.

Klant en trends

klant en trends

9

Seniorencommunities, verdergaande extra­muralisering en intensievere samenwerking tussen zorgaanbieders en woningcorporaties zijn belangrijke trends volgens Jeroen Singelenberg van de SEV. “Daarbij willen zorgcliënten en vitale senioren steeds meer de regie in eigen hand nemen. Dit leidt tot nieuwe vormen van welzijn, wonen en zorg, zoals woonzorgzones, kleinschalige woongemeenschappen en seniorendorpen en -steden.”

Goed woon/zorgaanbod vereist ketenvorming U heeft het over seniorensteden. Zijn we daar in Nederland met ons integratiedenken niet huiverig voor? “Het idee van seniorensteden is overgewaaid uit Amerika. In Florida en Arizona zijn steden met veel vrijetijdsvoorzieningen waar uitsluitend een paar duizend senioren wonen. Ik verwacht niet dat we in Nederland dergelijke steden krijgen. Wij denken dat de kleinschalige concepten, zoals seniorendorpen, woonzorg­ zones, woonservicewijken, gestippeld wonen (gemeenschappelijk wonen, maar verspreid over een complex, straat of buurt) en meer­ generatiewonen, kansrijker zijn.”

10

klant en trends

Hoe komt dat? “Natuurlijk vooral door het gebrek aan ruimte om steden te bouwen. In Amerika is het ook een vlucht van rijke ouderen uit de onveilige steden en dat speelt in Nederland niet in die mate. Verder stuit het veel mensen principieel tegen de borst om je als community van leef‑ tijdsgenoten af te zonderen. Wat daar positief tegenover staat, is dat een seniorenstad aansluit bij belangrijke waarden als verbondenheid, ontmoetingen, zinvol leven, veel beleven en er zijn voor elkaar. In Nederland blijft het overheersende principe zolang mogelijk thuis wonen. Alleen de zware, complexe zorg die in infrastructuur is vastgelegd, zal specifieke zorgaccommodatie nodig hebben. De rest kan prima worden ondergebracht binnen het regime van het wonen bij de woningbouwcorporaties. Die kunnen de eventueel benodigde, lichtere zorginfrastructuur betrekken van de thuiszorg en andere zorginstellingen.”

Jeroen Singelenberg is programmaregisseur en waarnemend directeur bij de SEV, Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting. De SEV ontwikkelt innovatieve oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken op het gebied van wonen.

Waarom zijn seniorendorpen meer geschikt voor Nederland? En hoe is de zorg daar geregeld? “Bij een seniorendorp moet je denken aan zo’n 200 woningen. Dat is te weinig voor aparte zorgvoorzieningen. Bij seniorendorpen is het juist de bedoeling dat de zorg onzichtbaar en ambulant aanwezig is. Als er voldoende cliënten zijn, kan er wel een vast thuiszorgteam op worden gezet. Het dominante principe is echter dat men zelf zijn vrijetijds- en welzijnsactiviteiten organiseert. Ik denk dat seniorendorpen in Nederland wel zullen aanslaan. In Engeland is het een succes: daar zijn al circa dertig seniorendorpen in ontwikkeling.”

Hebben woonzorgcomplexen dan nog wel toekomst? “De woonzorgcomplexen zijn in de plaats gekomen van verzorgingshuizen. Ik verwacht dat er de komende jaren nog meer verzorgingshuizen zullen verdwijnen. De woonzorgcomplexen zelf niet, want die zijn een hoogwaar­ dige, moderne opvolger en die zullen nog vele jaren nodig zijn. Ik denk wel dat de groep die in woonzorgcomplexen komt te wonen, ook meer richting verpleeghuiszorgindicatie zal gaan. We zien wel dat er een nieuwe generatie vitale ouderen is die geen trek heeft in woonzorg­ complexen. Sommige ouderen kiezen voor woongemeenschappen en een groter deel van de ouderen zal wonen in een woonservicewijk, waar de woonomgeving is aangepast, waar een multifunctioneel zorgcentrum is, waar de thuiszorg goed is geregeld en waar de woningen levensloopbestendig zijn.”

klant en trends

In een wijkbenadering is goede samen­ werking tussen zorginstellingen, woning­ corporaties en gemeenten noodzakelijk. Hoe staat het daarmee? “Wil je een zo goed mogelijk aanbod in de wijk organiseren, dan zul je met de betrokken partijen een keten moeten vormen. Dus niet nog eens concurreren, want dan wordt de spoeling veel te dun. Het marktdenken is prachtig en soms wordt er wel eens geroepen dat het moet van Europa, maar ik merk daar in Scandinavische landen niets van. Daar werkt men gewoon zonder concurrentie met wijkteams.”

11

Als u het over samenwerking heeft, wie heeft de regie? “In het Nederlandse polderdenken is dat altijd een prangende vraag. Je moet, zoals dat zo mooi heet, een vitale coalitie sluiten tussen een woningcorporatie en een zorgorganisatie. Het welzijn is soms ook een partner, al zie ik wel als trend dat de mensen het welzijn steeds meer zélf organiseren. Het samenwerkings­ verband zal de regie hebben.”

In andere publicaties heeft u het over tweedelijnszorgcentra. Welke functies vervullen deze centra? “Het tweedelijnszorgcentrum is een heel nieuw fenomeen. Ik heb in mijn vorige baan als manager Kenniscentrum Wonen-Zorg al geschreven over ontwikkelingen in Denemarken waar het tweedelijnszorgcentrum de opvolger is van het verpleeghuis. Zo’n centrum heeft uitsluitend een beperkt aantal specifieke functies, zoals

kortdurende zorg na ziekenhuisopname, diagnostiek, zorg voor een kleine groep met zeer ernstige meervoudige problematiek, zorg/ verpleeghotel en expertisecentrum. In Aarhus bijvoorbeeld zie je dat er sinds de komst van het tweedelijnszorgcentrum nog een fractie nodig is van het vloeroppervlak dat we in Nederland in een vergelijkbare stad aan zorgvastgoed hebben staan. Dus ik denk dat de komende jaren een groot deel van het zorgvastgoed zal worden omgezet in wonen.”

De zorg gaat meer naar de mensen toe. Betekent dat ook dat de zorginstellingen anders met hun vastgoed moeten omgaan? “Aangezien de zorginstellingen door de veranderende wetgeving ook het exploitatierisico over het vastgoed gaan lopen, is het maar de vraag of het verstandig is het vastgoed te blijven vasthouden. Als het vastgoed sterk verouderd is en er straks geen behoefte meer aan is, dan kom je

Uitgangspunt op IJburg is dat mensen (zo) zelfstandig (mogelijk) wonen. Op IJburg is de zorg georganiseerd rondom steunpunten in de wijk. Binnen een straal van

12

klant en trends

in de problemen. Woningcorporaties staan nu onder druk hun vermogen maatschappelijk in te zetten. Daarmee wordt het logischer voor de zorginstellingen een deal te maken met de woningcorporaties.”

Hoe kunnen zorginstellingen vaste voet krijgen bij woningcorporaties? “Zorginstellingen kunnen geen exclusieve afspraken maken met woningcorporaties voor het leveren van zorg. Daarom is het zo’n puzzel voor veel zorginstellingen, omdat in de thuiszorg de tucht van de markt heerst. Als je woningen uit het regime van de AWBZ haalt, dan kun je daar ook niet meer de exclusieve zorgleverancier zijn. Dan kan ook een ander de zorg leveren. Je moet dus zorgen dat je een aantrekkelijk aanbod hebt: goede zorg, dichtbij, kwalitatief hoogwaardig en voordelig.” ■

200 meter (cirkels in de plattegrond) van een steunpunt zijn woningen gebouwd voor mensen die ondersteuning nodig hebben.

Yvonne van Gilse gelooft niet in de teloorgang van verzorgingshuizen, waarschuwt voor een te sterke veranderingsdrift en pleit ervoor dat ouderen zelf de beschikkingsmacht krijgen over het geld dat beschikbaar is voor wonen en zorg. Een overheid die zich minder gedetailleerd met bouwen van ouderenvoorzieningen bemoeit, ziet ze bovenal als een kans om de wensen van ouderen echt centraal te stellen – een kans die niet gemist mag worden.

Geef de cliënt meer invloed via een betaalrelatie Yvonne van Gilse is directeur van de Landelijke Organisatie Cliëntenraden. De LOC behartigt de belangen van cliëntenraden van verzorgingshuizen, verpleeghuizen, thuiszorgorganisaties en huurdersorganisaties van woonzorgcentra en aanleunwoningen.

“De wensen van ouderen centraal stellen, realiseer je door hen de beschikkingsmacht over de financiële middelen te geven. De beste prikkel voor een goed werkende klant-leverancierrelatie is nu eenmaal geld. Geef mensen dus de ruimte om de beschikbare middelen op hun eigen manier te verzilveren. Het persoonsvolgend budget is een prima idee. Mensen krijgen de mogelijkheid om zelf invloed uit te oefenen op het aanbod. En om als het niet bevalt te switchen van zorgaanbieder.”

een moment komen dat ‘oudere ouderen’ zich onveilig en onzeker gaan voelen en behoefte krijgen aan een georganiseerd kopje koffie. Deze groep zal er altijd zijn en een soort voorziening als het verzorgingshuis wensen. Dat hoeft geen flat te zijn, het kunnen ook zelfstandige huisjes zijn. De essentie is dat er gezamenlijke voor­zieningen zijn, dat je gezamenlijk activiteiten doet en dat als je iets of iemand nodig hebt maar even hoeft te bellen.”

Big brother kan prettig zijn Woonwensen onderzoeken “Nu de overheid zich minder met bouwen bemoeit, zit de sector niet meer vast aan allerlei beperkende bepalingen. Dat biedt de kans om de wensen van de mensen zelf centraal te stellen. Daar moet in geïnvesteerd worden, te beginnen met meer onderzoek naar de woonwensen. Ik geloof overigens niet in de teloorgang van verzorgingshuizen. Natuurlijk, de tijd dat je je op de wachtlijst liet plaatsen voor de dag dat je 65 werd, is voorbij. Mensen willen zo lang mogelijk thuis blijven wonen. Maar er kan

klant en trends

“Dat laatste wordt een probleem, want de arbeidscapaciteit wordt schaars, een knelpunt dat iedereen signaleert. In zo’n situatie is het zaak dat je de arbeidscapaciteit die wél beschikbaar is zo slim mogelijk inzet. Technologie kan daarbij helpen. Een koelkast die aan de hand van streepjescodes ‘ziet’ wat er aangevuld moet worden, een magnetron die zichzelf automatisch instelt of een wasmachine die waarschuwt dat de ingestelde temperatuur niet geschikt is voor een bepaald kledingstuk – het zijn allemaal toepassingen die goed te gebruiken zijn in wo-

13

ningen waar zorg nodig is. Een chip in de schoen van iemand die dementeert? Het kán je een beklemmend ‘big brother is watching me’-gevoel geven. Maar het kan juist ook heel prettig zijn om te weten dat er iemand is die op je let. Technologie kan een goede aanvulling zijn, maar menselijk contact blijft essentieel.”

Oog voor huidige gebruikers “Toekomstbeschouwingen zijn overigens erg belangrijk, maar we moeten er wel enorm voor waken dat we de huidige gebruikers van ouderenzorg niet uit het oog verliezen. Er is zo’n veranderingsdrift. Dat is prima, maar richt niet álles op een toekomst die pas over tien of vijftien jaar begint. Veel mensen die nu van ouderenzorg gebruikmaken, zijn gewend aan hun huidige leefsituatie en willen in eerste instantie niet anders. Dat is best een spanningsveld, maar ook deze groep verdient een respectvolle benadering. Bied deze mensen de gelegenheid zelf hun eigen verhaal te vertellen en keuzes te maken, en vul niet hun wensen ‘namens’ hen in. Zorgorganisaties staan voor de uitdaging om én goed naar hun huidige cliënten te luisteren, cliëntgerichter te werken én zich te richten op de toekomst.”

Bijvoorbeeld door ook kinderopvang, sportvoorzieningen en een bibliotheek bij hun oplossingen te betrekken. Of omgekeerd: door woonzorgvoorzieningen te ontwikkelen waar die faciliteiten al zijn.”

Verschillen mogen “Dat veranderingen in de financiering leiden tot een minder gelijke behandeling, vind ik niet zo’n probleem. Ik deel de bezwaren die sommigen hierover hebben niet. In het hele leven is het zo dat de een zich meer of minder kan veroorloven dan de ander. Bij oudere, zorg­ behoevende mensen hoef je die verschillen niet op te heffen. Maar je moet wel waarborgen dat iedereen op zijn eigen manier een goede kwaliteit van leven kan ervaren, zich ondanks beperkingen prettig kan voelen in zijn woonomgeving en de gelegenheid heeft zich te blijven ontwikkelen.”

Integreren in samenleving Bij het invullen van de wensen, is het bovendien zaak niet uitsluitend rekening te houden met ouderen, maar breder te kijken. De samen­leving doet een groot beroep op ons. Dat is een gegeven waar zorgaanbieders rekening mee moeten houden. Tegenwoordig moeten we allemaal – liefst fulltime – werken, voor onze kinderen zorgen én voor onze ouders. Dat is een onmogelijke opgave, die maakt dat je het in feite nooit helemaal goed kunt doen. Maar zorgaanbieders kunnen hierin wel iets betekenen: niet alleen wonen en zorg organiseren maar dat ook integreren in de hectische samenleving.

14

klant en trends

Woongenot voor iedereen “Er moeten dus goede én betaalbare woningen gebouwd worden. Het uitgangspunt moet zijn dat zorgbehoevende mensen met alleen AOW ook woongenot moeten kunnen ervaren. Diverse zorgaanbieders investeren in woningen en diensten voor de beter gesitueerden en laten de winst daaruit terugvloeien naar de AWBZcliënten. Op die manier creëren zij een sociaal verband op basis van solidariteit. Prima. Voorwaarde is wel dat je dit als zorgaanbieder heel transparant doet, zodat mensen er bewust voor kunnen kiezen om al dan niet op deze manier solidair te zijn.” ■

Geen bedden meer financieren, maar mensen. Op basis van één integrale vergoeding, inclusief een vastgoedcomponent. Deze weg die de overheid is ingeslagen, is een principieel juiste – vindt Arnold Moerkamp. “Een weg die de cliënt zo empowert dat hij zorgverleners dwingt rekening te houden met zijn wensen. Een goede beweging, maar wel een die zorgvuldig plaats moet vinden.”

Arnold [Arnold Moerkamp Moerkamp isisdirecteur directeurLangLangdurige durige Zorg het ministerie van Zorg bij hetbij ministerie van VWS] VWS.

Een principieel juiste weg “Zorgaanbieders hebben decennialang zonder financieel risico gewerkt. Dat zijn we aan het veranderen. Maar ik vind wel dat we de zorgorganisaties de tijd moeten geven om hun strategie aan te passen. Ik ben geen voorstander van een big bang. Niemand schiet er iets mee op als straks 20% van de zorgorganisaties omvalt. We moeten de hele beweging tijd gunnen. Eerst de zorgzwaartebekostiging, dan pas op weg naar integrale tarieven. De ouderenzorg is nu ook gebaat bij rust aan het AWBZ-front. Je kunt er over discussiëren of de financiering van ouderenzorg daarin thuishoort. In principe is het een ‘risico’ dat je in de zorgverzekering onder zou kunnen brengen. Maar op dit moment is dat geen opportune stap. De nieuwe zorgverzekeringswet is er nog maar net. Laten we nu niet direct weer de bordjes verhangen.”

Aantrekkelijke setting “Zorgorganisaties moeten hun strategie aanpassen aan de nieuwe situatie, met name keuzes op het gebied van vastgoed zijn aan de orde. Vastgoed is nu eenmaal minder flexibel dan de

klant en trends

personele bezetting. Daarom is het zaak dat zorgorganisaties hun strategie zo kiezen in de combinatie van vastgoed en zorg dat de bezettingsgraad hoog genoeg is. Die strategie moet afgestemd worden op integrale zorgzwaarte­ tarieven. Maar er zijn méér wegen die naar Rome leiden. Huisvesting is eigenlijk niet eens de primaire opdracht van zorgorganisaties. Ze worden afgerekend op de zorg die ze verlenen. Het is meer een eigen belang van de zorg­­or­ganisaties om ook goede accommodatie te regelen, aansluitend op verschillende wensen van verschillende mensen. Het belang om een aantrekkelijke setting te creëren. Doen de zorg­organisaties het niet, dan zullen de woningcorporaties het doen.”

Maatschappelijke onderneming “Als zorgorganisatie kun je er ook voor kiezen om samen te werken met een woningcorporatie. Het maakt je flexibeler met je vastgoed. Door de vergrijzing gaan de doelgroepen van zorgorganisaties en woningcorporaties sowieso meer overlappen. In het segment ouderenzorg

15

16

klant en trends

heb je enerzijds maatschappelijk belangrijke diensten nodig, anderzijds wil je dat er onder­ nemend geopereerd kan worden, zoals bij woningcorporaties. Bij woningcorporaties stuurt de overheid nu aan de achterkant, door achteraf te toetsen of zij goed omgaan met hun verantwoordelijkheid. Bij zorgorganisaties sturen we nog aan de voorkant. Het gekke is dat het ministerieel toezicht bij woningcorporaties veel zwaarder is dan in de zorg, terwijl de zorg juist veel meer bureaucratie ervaart. Ik zie wel wat in een nieuwe rechtspersoon voor zorgonder­ nemingen, een rechtspersoon met een maatschappelijke opdracht waarvoor bepaalde kwaliteitseisen gelden. Voor mij is de woning­ corporatie het prototype van de maatschap­­­­­­­­­­­­­­­pe­lijke onderneming: een ondernemende organisatie met vrijheid van handelen maar wel met de wettelijke plicht het vermogen alleen te besteden in het belang van de volkshuisvesting.”

Eerder over- dan ondercapaciteit

Eén visie

“Zorg is een aantrekkelijk markt, ook omdat er steeds meer cliënten zijn die zelf mee kunnen en willen betalen. Er staan genoeg aanbieders te trappelen om de markt te betreden. Misschien gaan zelfs de pensioenfondsen wel arrangementen aanbieden, pensioen in natura. Ik ben niet bang dat er door het verminderen van de overheidsbemoeienis straks ondercapaciteit zal ontstaan, ook niet in specifieke segmenten. In de huidige situatie is er ook geen landelijke planning voor de capaciteit. De grotere vrijheid die zorgondernemers krijgen, ook in hun vastgoed, zal eerder leiden tot overdan ondercapaciteit. Goed marktonderzoek is belangrijk, en naar mijn mening ook onderdeel van een zorgvuldig overgang naar een nieuwe financieringssystematiek. Los daarvan, is het niet zo dat we met niets beginnen. We starten vanuit een bestaande situatie. Het gaat erom of je de groei aankunt. Vooralsnog is er voldoende capaciteit in de ouderenzorg. Doordat mensen langer thuis wonen en doordat wonen en zorg meer ‘gescheiden’ wordt, zal er ongetwijfeld ook meer verzorgingshuiscapaciteit verschuiven naar verpleeghuiscapaciteit.”

“Die kwaliteit is het meest gebaat bij samenhang in de zorg, gezien vanuit het perspectief van de cliënt. De handen ineenslaan is daarbij volgens mij 80% van het werk. Ik was onlangs in Groningen waar maar liefst 19 partijen een convenant hebben getekend. Gemeente, welzijnsorganisaties, zorgorganisaties, woningcorporatie, et cetera. Vanuit de behoefte aan wonen, zorg en diensten in de stad hebben zij één programma ontwikkeld. Sommige zorg­ aanbieders leveren zelfs capaciteit in om de gewenste scheiding van wonen en zorg te helpen realiseren. Ik vind dit een geweldig initiatief: één visie op hoe je de stad in wilt richten voor mensen met beperkingen, inclusief een breed en concreet commitment van iedereen die daarbij betrokken is.” ■

Concurreren op kwaliteit “Zet een goed product neer, is mijn advies aan zorgorganisaties. Doe je dat niet, dan heb je straks geen klanten. Want als overheid heb je de keuze: leg je het beschikkingsrecht over het budget bij de aanbieders, de verzekeraars, of bij de cliënten zelf. Wij neigen naar de keuze voor de cliënt: benut de macht van het geld om de cliënt te empoweren. Die cliënt kan dan aan­ geven wat de verzekeraar in moet kopen. Bevalt het de cliënt niet, dan switcht hij van verzekeraar of misschien regelt hij het wel zelf of via een cliëntenorganisatie. Waar we voor moeten waken is dat er geen concurrentie op uitsluitend prijs gaat plaatsvinden. De zorg mag niet verschralen, er moet op kwaliteit geconcurreerd worden.” klant en trends

17

18

de strateeg

Strategisch inzetten van (het bestaande) vastgoed, locaties, het zoeken van coalities. Vastgoed als machtsfactor. Vastgoed met bedrijfswaarde en marktwaarde in plaats van boekwaarde. Eigendom of huur.

De strateeg

de strateeg

19

Een goede raad van Constant van Schelven: wees zuinig op je grondbezit. De bestuurder van zorgaanbieder De Stromen Opmaat Groep aan het woord over cliëntgericht denken bij de ontwikkeling van vastgoed, over grond als bestuurlijk wapen en over ‘Den Haag’.

Grond is macht De veranderende zorg “De Nederlandse zorgsector is van oudsher goed in pleisters plakken. We benaderden onze cliënten voornamelijk vanuit de optiek van de zorg. Dat is gelukkig aan het veranderen: tegenwoordig gaan we steeds meer uit van de behoeften van onze cliënt. Daarbij richten we ons grofweg op drie elementen. Allereerst willen mensen een zinvolle besteding van hun dag. Ze willen plezier in het leven, activiteiten doen en ze hebben ook behoefte aan reflectie op het eigen leven. Ten tweede willen mensen prettig wonen. Voor het overgrote deel houdt dat in een woning met een eigen voordeur, in de nabijheid van de gewenste sociale- en soms zorginfrastructuur. Bestaande zorginstituten sluiten absoluut niet aan op deze behoefte. Ten derde is er vraag naar goede zorg, waarbij we in archetypische termen een transformatie zien van specialistische naar meer generalis­ tische medische functies. Zeg maar van ‘verpleeghuis-arts’ naar ‘verpleeg-huisarts’. Deze drie elementen, in die volgorde, vormen de hoofdstructuur van de propositie als antwoord op menselijke behoeften.”

20

de strateeg

Constant van Schelven is voorzitter van zorgaanbieder De Stromen Opmaat Groep, actief in Rotterdam, Barendrecht, Albrandtswaard en Ridderkerk. De Stromen biedt onder meer zorg en service thuis, in verzorgings- en verpleeghuizen en in zorghotels.

Marketing “Om te kunnen voldoen aan deze veranderende maatschappelijke vraag, moeten we de inzichten en de wetten van de marketing toepassen. Dat is wennen voor de sector: strak uitgaan van de behoeften van de cliënt en niet als eerste professionele inzichten hanteren. Het bezwaar van het laatste is het risico dat het leidt tot plaatsvervangend denken. Vastgoed is daarbij een hoofdzaak: de jaren ’70-zorginstellingen met lange gangen en vier bedden per kamer zijn maatschappelijk niet langer gewenst, als je het mensen vraagt. Eerste marketingwet. We leren in te spelen op de behoeften van verschillende typen cliënten. Mensen die bijvoorbeeld tijdelijk verblijven in een revalidatiecentrum met het doel er progressie te boeken, hebben behoefte aan een woonomgeving waarin alles in het teken staat van ‘weggaan’. Die mag niet worden vermengd met een sfeer van ‘blijven’, daar waar je woont.

Ons concept van zorghotels sluit daarop aan. Hierin passen we de principes van de belevingseconomie volledig toe. Onze cliënten bevinden zich er als het ware in een theater, met een decor, een script en met acteurs die regelmatig acte de présence geven. Dat is een volledig andere benadering van zorgverlening en dat stelt eisen aan de bedrijfsprocessen en de bedrijfscultuur. Het stelt óók eisen aan de bouw van het ‘theater’.”

Differentiatie “Ten aanzien van de ‘soorten’ vastgoed voor permanente bewoning zie ik in hoofdzaak een tweedeling, met vervolgens daarbinnen de nodige nuances. Mensen die dementeren zijn gebaat bij een ‘thuis’. Internationaal bestaat er vrijwel consensus over de voordelen van een kleinschalige woongroep waarbij het eigen huis als format een belangrijke rol speelt. Mensen met overwegend somatische vraagstukken willen en kunnen in hoge mate toch, soms met hulp, de eigen regie blijven voeren over hun leven, met een eigen woning binnen een eigen wereld, maar met ook voldoende mogelijkheden voor ‘ontmoeting’, variërend van een biljartje leggen en een potje bingo tot samen lezen, theater en mogelijkheden voor reflectie. Om deze differentiatie te bieden, is een zekere schaalgrootte nodig. Daarom praten wij tegenwoordig in termen van product-marktcombinaties, óók op wijk- en buurtniveau. Als je de exploitatie

de strateeg

van bepaalde activiteiten rond wil krijgen, dan moet je nadenken over shared services: wat kunnen we samen met andere partijen doen?”

Grond “Zorginstellingen willen grip houden op het vastgoed dat wordt ontwikkeld: het moet aansluiten op de eisen van de cliënten die er verblijven. Daarvoor moet je sterk staan in het bestuurlijk overleg. Het bezit van vastgoed versterkt de positie aan de onderhandelings­ tafel. Grond is schaars, met name in de grote stedelijke gebieden. Mijn advies aan zorginstellingen is dan ook: wees zuinig op je grond­ posities. Als sector zijn we al snel huurder van vastgoed. Dat leidt tot een totaal andere onderhandelingspositie: eigenlijk begint het voor ons dan pas als de hoogte van de huur is vast­ gesteld. Je praat over een totaal andere business case als je exploitant én investeerder bent. Je kunt dan zelf een architect inhuren, hebt

21

invloed op de financiële kant van het verhaal, praat mee over het onderhoud. Kortom: grond is macht. Het leidt vanuit het perspectief van de zorgsector uiteindelijk tot betere afwegingen. Daarbij is grond een uitstekend ruilmiddel: het maakt je lenig in het verwerven van betere grondposities. Een tweede reden waarom vastgoed van strategisch belang is, heeft te maken met het veranderende budgetteringssysteem. We moeten investeren in gebouwen met restwaarde. Het gebouw moet zoveel mogelijk aansluiten op normaal gebruik: na ons moet Van der Valk ook wat kunnen met het Zorg­ Hotel. Dit betekent dat het investeringsniveau moet aansluiten op het niveau dat voor een hotel is vereist. Je moet daar dus tijdens de bouw al rekening mee houden.”

22

Transformatieproces “Als sector verliezen we mogelijk de gouden zekerheid van het waarborgfonds voor de financiering van ons vastgoed, hetgeen wel kostenverhogend zal werken. Momenteel zitten we volop in dit transformatieproces. Ik geloof sterk in de kracht van de essentiële mechanismen in de markt en als ik om mij heen kijk zie ik heel veel collega’s met dezelfde overtuiging. De politiek moet het transformatieproces echter wel faciliteren en zich een beeld vormen hoe de imperfecte markt die het startpunt is, wordt voorzien van dynamische regels voor level playingfield en evenwicht, zonder zelf speler te willen zijn op die markt. Er is echter één groep in de samenleving die niet meedoet en dat is diezelfde politiek. Enerzijds begrijp ik dat wel, want de overheid heeft zich nu eenmaal een beheerrol toegemeten en is dus in essentie bang. Bang voor extra uitgaven. Dat is wel een

de strateeg

lelijk punt want die angst leidt tot een zekere verstarring in het gedrag terwijl dynamiek en beweging een vereiste zijn. Het maakt het transformatieproces er niet eenvoudiger op. Maar eigenlijk moeten we het helemaal niet van Den Haag willen hebben. We moeten zelf het werk doen. Mijn visie: laten we ons allereerst richten op de fast movers en pas later de instellingen die moeite hebben met het nieuwe budgetteringssysteem. We kunnen niet allemaal tegelijk aan boord stappen: er stapt altijd iemand als laatste het vliegtuig in. En dat is niet erg, als het maar op tijd aankomt.” ■

Sommige zorgorganisaties bieden huisvesting aan en leveren daar zorg bij. Stichting Groenhuysen doet het andersom. Bestuursvoorzitter Hennie Brons: “Wij zijn goed in zorg en dienstverlening, woningcorporaties excelleren in het beheer van onroerend goed. Als je die kwaliteiten bundelt, creëer je een zeer krachtige combinatie.”

Eigendom is niet nodig, het gaat om beschikkingsmacht Een winkelcentrum is na zeven jaar verouderd, een café nog eerder. Voorzieningen in de ouderenzorg gaan gemiddeld twaalf jaar mee. Dat gegeven is een belangrijk uitgangspunt voor

als het gaat om de veranderende wensen op het gebied van zorg- en dienstverlening. Daardoor kunnen we op tijd zijn om de noodzakelijke aanpassingen te realiseren en verlengen we de levenscyclus.”

Kleinschalig in groter verband

Hennie Brons is voorzitter van de Raad van Bestuur van Stichting Groenhuysen. Het aanbod van Groenhuysen varieert van een boodschappenservice tot intensieve zorg. De zorgverlening richt zich onder meer op de bewoners van tien centra voor wonen & zorg, zes verpleeghuizen en thuiszorg in West-Brabant.

het onroerendgoedbeleid van Stichting Groenhuysen. Hennie Brons: “Die termijn van twaalf jaar heb‑ ben we ontdekt in de commerciële ouderenzorg in het buitenland. Na zo’n periode moet je minimaal de kleuren en de inrichting van een woonvoorziening veranderen. Wij houden voortdurend de vinger aan de pols bij onze clienten

de strateeg

“Een jaar of tien geleden realiseerden we ons dat de verzorgingshuizen aan het eind van hun levenscyclus zaten”, vervolgt Hennie Brons. “We zagen dat er behoefte was aan meer kleinschalige wooncomplexen met gedifferentieerde zorg in eigen wijk of dorp met daarnaast een aantal meer specifieke woonvormen regionaal. Dat hebben we gerealiseerd – kleinschaligheid, maar wel in een groter verband om de 7 x 24 uur dienstverlening bedrijfseconomisch moge‑ lijk te maken. Vanuit de gedachte ‘schoenmaker blijf bij je leest’ hebben we samenwerking gezocht met de lokale woningcorporaties. We hebben wel zelf een bouwafdeling ingericht. Samen met deze vier woningcorporaties ontwikkelen we nu woningen voor zorgbehoevende ouderen, inmiddels in 40 dorpen en wijken. Mensen die dat willen, kunnen in hun eigen sociale omgeving blijven en hoeven niet naar

23

een regionale voorziening in de stad te verhuizen. De woningcorporaties zijn en blijven eigenaar van de appartementen. Zij verhuren aan ons, wij verhuren aan de cliënten als onderdeel van onze zorg en dienstenformules. In principe kunnen we de huur na tien jaar opzeggen.”

Tot en met definitief ontwerp “We hoeven niet het eigendom te hebben. We kiezen bij onroerend goed voor een meer off-balance benadering. Nadat we de keuze hadden gemaakt te focussen op dorpen en wijken, beseften we dat wij het op het gebied van prijs-kwaliteit nooit beter zouden kunnen doen dan de woningcorporaties. Maar we weten wel beter wat, waar en hoe er gebouwd moet worden. Dus steken we veel tijd in het programma van eisen, het voorlopig ontwerp, het schetsontwerp en het definitief ontwerp. Onze bouwafdeling, waar bijvoorbeeld ook ergotherapeuten werken, bemoeit zich in de voorbereidingsfase met alles. Maar na het definitief ontwerp start de bouwfase en gaat de woningcorporatie zijn gang en bemoeien we ons tot de turn-key oplevering nergens meer mee.”

24

300 woningen voor 1 verzorgingshuis

Betaalbaarheid onder druk

“Ons ‘oude’ onroerend goed verkopen we onder condities aan de woningcorporaties, tegen boekwaarde, die in de meeste gevallen hoger ligt dan de marktwaarde. Daarmee hebben we dus meteen een deel van het probleem van de rijksoverheid opgelost. Een verzorgingshuis met 120 plaatsen hebben we op deze manier omgezet in 300 woningen waarover we de beschikking hebben voor een periode van vijftig jaar. Woningcorporaties zijn verplicht maatschappelijk te investeren. Door met ons samen te werken, kunnen ze beter aan die opdracht voldoen. De samenwerking versterkt onze core business, en omgekeerd. Het is win-win. En onze mensen werken door de gerealiseerde meerwaarde in een fantastische omgeving. Bij dit alles blijft de toets dat als je het zelf beter kunt dan samen met de woningcorporatie dan moet je het vooral zelf doen. Ons is het nog niet gelukt.”

“Tot nu toe slagen we erin op de aftoppingsgrens van de huursubsidie een schitterend appartement met zorgvoorzieningen aan te bieden. De vraag is echter of dat blijft lukken. De bouwkosten nemen sterk toe, woningcorporaties moeten winstbelasting gaan afdragen. Die ontwikkelingen zetten de betaalbaarheid van onze woningen onder druk. Als je geen concessies wilt doen aan de vooraf gedefinieerde kwaliteit, betekent het dat mensen een groter deel van hun inkomen aan huur kwijt zullen zijn. Hierdoor dreigt het gevaar dat er een grote groep mensen met voornamelijk alleen AOW tussen de wal en het schip valt.”

de strateeg

Helderheid scheppen “In dit opzicht zitten we op een breukvlak. Het naïeve idee dat je in de AWBZ overal ‘recht’ op hebt moet verdwijnen. Het is aan ons om glashelder te maken wat je voor de AWBZ ‘krijgt’ en wat je zelf moet (bij)betalen. Als je dat duidelijk maakt aan de cliënt kweek je ook begrip wanneer er voor het behoud van de eigen leefstijl voor extra dingen betaald moet worden. En dan gaat het daarbij al lang niet meer om de discussie of de AWBZ ruimte laat voor een koekje bij de koffie.”

lijk om een goede woning met prima diensten en zorg te ontwikkelen voor een woonlast die minder bedraagt dan een derde van je inkomen per maand? Hoe haal je maximale woonkwaliteit uit zo’n bedrag? Hoe voorkom je armoedeconcentratie? Welke innovaties zijn daarvoor nodig? Wij willen een uitgebreide studie doen naar het antwoord op die vragen als basis voor onze investeringen met de samenwerkingspartners in de regio. Het zou een belangrijke bijdrage zijn aan de solidariteit tussen arm en rijk in onze regio. Partners die ons daarbij willen helpen, zijn van harte welkom!” ■

Vraagstelling omkeren “De vraag hoe je met stijgende bouwkosten en afnemend maatschappelijk investeringskapitaal toch betaalbare woonkwaliteit kunt bieden, is een lastige. Maar wel een die we graag willen, en ook moeten, beantwoorden. Daarbij draaien we de vraagstelling graag om. Dus: is het moge-

de strateeg

25

Het huidige bouwregime stopt en dus verdwijnen een aantal zekerheden voor de instellingen. De ‘staatsarchitectuur’ voor de zorg zal tot het verleden behoren. Innovatie, ondernemingszin en eigen identiteit zullen ruim baan krijgen. Het nieuwe stelsel laat kapitaalgroei maar ook kapitaalvernietiging toe. Er zijn slechts zeven goede beslissingen nodig om dat laatste te voorkomen.

7 Strategische keuzes tegen kapitaalvernietiging bij vastgoed  . kies het gewenste vastgoedrendement 1 2. kies de gewenste eigendomsverhoudingen 3.  maak zo mogelijk gebruik van de financiële synergie tussen vastgoed en zorgconcept 4.  maak zo mogelijk gebruik van de macht als regionale vastgoedspeler 5.  maak gebruik van de financiële meerwaarde van vastgoed als marketinginstrument 6. kies een type vastgoed dat waarde creëert 7.  zet een vastgoedorganisatie op die het boven­genoemde realiseert

1. Rendement Het bepalen van het gewenste rendement is relatief eenvoudig. De doelstelling kan zijn dat het vastgoed een rendement heeft van 6% of meer. Vastgoedrendement drukt men uit in de Internal Rate of Return (IRR). Dat houdt in dat iedere euro die in het vastgoed geïnvesteerd wordt, terugverdiend wordt met 6% rente. Een IRR van 6% is een bescheiden rendement. Commerciële beleggers verwachten, op risicovol of schaars vastgoed, rendementen van 8-12% (of zelfs nog meer). Echter bij risicoloos vastgoed neemt men genoegen met rendementen van minder dan 6% maar rekent men wel op een hoge restwaarde.

2. Eigendomsverhouding Moet een zorginstelling huren of kopen? In financiële zin is deze vraag eenvoudig. Zolang het rendement van het vastgoed lager is dan het rendement van het primaire proces (de

26

de strateeg

zorg) kan men het vastgoed beter huren. In dat geval kan men beter het kapitaal uit het vastgoed terugtrekken en investeren in het primaire proces. Wel dient men te voorkomen dat de huurlasten de rendementswinst teniet doen. Voornoemde is dus de reden dat vastgoedadviseurs hun panden meestal huren. Het rendement op hun adviesproducten ligt hoger dan het rendement op het vastgoed. Bovendien is het vastgoed dat zij huren, in ruime mate voorhanden. Maar als het rendement op het vastgoed hoger is dan het rendement op het primaire proces, is het beter het vastgoed in eigendom te houden. Vooralsnog zijn er weinig gegevens over het rendement op het primaire proces in de zorg en het rendement van zorgvastgoed. Daarom illustreert een voorbeeld van buiten de sector hoe een afweging gemaakt kan worden. Dat voorbeeld komt uit het openbaar vervoer. Daar maakt NS reizigers op het vervoer (hun pri-

4. Macht Henk Sijsling is senior adviseur vastgoedontwerp en vastgoedeconomie bij het Bouwcollege.

maire proces) een rendement van ca. 0%. Echter de opgewekte passagiersstromen passeren de NS stations die daardoor een rendement van meer dan 9% maken. NS steekt dus kapitaal in vastgoed zonder het primaire proces uit het oog te verliezen.

3. Synergie-effect Uit bovenstaand voorbeeld blijkt dat vastgoed en het primaire proces elkaar beïnvloeden. Het rendement van het vastgoed heeft gevolgen voor het rendement van het primaire proces en omgekeerd. Het onvoldoende investeren in vastgoed kan nadelige gevolgen hebben voor het primaire proces. Het stilleggen of vertragen van het primaire proces en bijbehorende productieverlies door inefficiënt vastgoed weegt niet op tegen geringe besparingen op de investering van het vastgoed. Vooral in het ontwerpproces wordt vastgelegd hoe het vastgoed het primaire proces gaat ondersteunen en instandhoud(en). Een doorwrocht ontwerpproces in de programmeer- en structuurontwerpfase zijn daarom van essen­ tieel belang. In deze fase vertalen vastgoedadviseurs de visie van zorginstellingen in een vastgoedstrategie. Structuurontwerpen en vastgoedwaardeberekeningen geven het noodzakelijke inzicht in het

toekomstige rendement van het zorgvastgoed. In de praktijk wordt deze kritische fase bij zorgarchitectuur nogal eens onvoldoende professioneel uitgewerkt. Het huidige bouwregiem werkte dat overigens in de hand. De samenstelling en bemensing van het adviseursteam is daarom van essentieel belang. De financier/belegger, de marktadviseur, de (vastgoed)ontwerper en de vastgoedrekenmeester zullen in dit stadium de zorginstelling van topadviezen moeten voorzien. Met minder kan men geen genoegen nemen want het vastgoed moet maximaal renderen. In deze fase worden de vastgoedscenario’s en vastgoedexitstrategieën geëvalueerd op hun strategische waarde. In deze fase wordt dus beslist of de plannen kapitaalgroei of kapitaalvernietiging gaan veroorzaken. Voor menig kapitaalvernietigend ontwerp is toch een feestelijke opening weg­ gelegd. Dat komt omdat pas na de opening de kapitaalvernietiging of kapitaalgroei gaat blijken. Goed duurzaam ontworpen bedrijfsmatig vastgoed met een beperkte midlife renovatie genereert 40-50 jaar lang inkomsten. Voor duurzaam ontworpen woningen gelden zelfs zwaar­dere eisen. Men kan dus stellen dat vastgoed dat niet de geplande opbrengsten weet te generen, onvoldoende duurzaam ontworpen is.

de strateeg

Een ander aspect van vastgoed is macht. Bouwgrond in Nederland is schaars en wordt vooralsnog zeer beperkt uitgegeven. Door de schaarsheid is vastgoed een middel om invloed uit te oefenen. Bij het vervreemden van eigendom wordt de positie van de zorginstelling als minder belangrijk beoordeeld. Wethouders en woningcorporaties zullen zorginstellingen met meer egards behandelen als zij grondposities hebben. Het ligt dus voor de hand om vastgoed om die reden vast te houden. Het is denkbaar dat andere zorginstellingen zonder eigendoms­ positie daardoor op afstand blijven waardoor concurrentie uitblijft. De instelling kan dan naar eigen inzicht op de verblijfcomponent tariferen. De verblijffaciliteit zal een positieve invloed op de zorgcomponent hebben. Daar komt nog de overweging bij dat, indien eenmaal afstand is gedaan van grondposities, dit nauwelijks is terug te draaien.

5. Marketing Vastgoed heeft een marketingeffect. Dat is dus ook een reden om het vastgoed in bezit te houden en van dit effect gebruik te maken. Ontwerpers van hotels en cruiseschepen maken daar optimaal gebruik van. Zij kennen exact de gemiddelde smaak van hun huidige en toekomstige doelgroep. Zij kennen die gemiddelde smaak door uitgebreid marktonderzoek. Met die insteek verkrijgen zij zekerheid om hun investeringen terug te verdienen. In de zorg is deze insteek nog geen gemeengoed, maar uiteraard het overwegen waard. Bij geen of zeer beperkte concurrentie is een dergelijk insteek minder nodig. Echter bij een gezonde markt (met ca. 5% aanbodoverschot) zijn dergelijke marktverkenningen een must. Een apart maar noemenswaardig voorbeeld van het toepassen van vastgoed als uithangbord bevindt zich in Delft. De stichting Pieter van Foreest exploiteert in een toegangssteeg naar

27

een belangrijk uitgaansplein in de stad een ‘winkel’ waar zij hun diensten etaleren. Het effect was boven verwachting in die zin dat met name de vacatures goed bekeken en vervuld werden. De kosten van het vastgoed werden ruimschoots terugverdiend op besparingen aan personeelsadvertenties.

6. Type vastgoed Het behalen van rendement op vastgoed kan op twee manieren tot stand komen, namelijk door direct rendement (huuropbrengsten) of door indirect rendement (stijging waarde vastgoed en restwaarde). Het meeste vastgoed heeft over de gehele looptijd alleen direct rendement. De restwaarde van bedrijfsmatig vastgoed is nihil. Dit geldt niet voor de grond waarop het gebouwd is. Die vermeerdert vaak in waarde. Alleen goede woningen op goede locaties hebben restwaarde. Alle andere vastgoed dus niet. Sterker nog, veel zorgvastgoed is niet duurzaam genoeg om de geplande levensduur van 40 of 50 jaar te halen. Met name een levensduur van minder dan 40 jaar is een aanzienlijke aanslag op het directe en indirecte rendement. Het ontwerpen van vastgoed dat de geplande levensduur haalt, is dus de eerste doelstelling om na te streven. Het streven naar restwaarde (indirect rendement) sluit daar vervolgens bij aan. Een aansprekend voorbeeld is de woningcorporatie WSG Geertruidenberg in Noord-Brabant. Deze bouwt en verhuurt verpleeg- en zorgappartementen. De huur van de complexen sluit aan op NZa-tarieven. Toch bouwt deze corporatie alles in woningbouwtypologie. Dat is groter en duurder in aanschaf maar heeft geen leegstandsrisico en wel restwaarde dus een hoog indirect rendement.

28

7. Vastgoedorganisatie Het organiseren van duurzaam renderend vastgoed vergt, zowel van de opdrachtgever als van de opdrachtnemer, de nodige kennis en kunde. De opdrachtgever dient de vastgoedprincipes te kennen en te kunnen beoordelen. Hij kent de reikwijdte en effect van de Internal Rate of Return, levensduur van vastgoed en vastgoedparameters. Ook zal hij zijn (interne of externe) vastgoedadviseurs moeten kunnen aansturen op strategisch vastgoedniveau. Vastgoedadviseurs zullen meer dan voorheen adviezen en scenario’s voor rendabel duurzaam vastgoed op tafel moeten kunnen leggen. Het vertalen van functionaliteit, esthetiek en logistiek in betaalbare architectuur is niet langer voldoende. Het vertalen van functionaliteit, esthetiek en logistiek in duurzaam renderend vastgoed, is de nieuwe opgave. Menig adviseur zal zich moeten bijscholen tot zorgvastgoed­adviseur, omdat zorginstellingen dat als opdrachtgevers zullen eisen. Ook de belegger /financier verwacht dit. Zorg­ instellingen kunnen niet langer een vergunning overleggen die zekerheid over de aflossingen biedt. Dit dwingt de belegger /financier de instelling te beoordelen op haar vakkundigheid. Hij wil uiteraard niet de plaats van de inspectie overnemen maar hij wil wel zijn risico’s inschatten. De belegger /financier weet dat alleen een vakkundige instelling in staat is goed ontworpen zorgvastgoed te laten renderen. De belegger/ financier weet bovendien dat goed ontworpen zorgvastgoed zonder vakkundige exploitatie niets waard is. Als onderpand heeft een zorg­ gebouw dus slechts beperkte waarde. Ondanks de mogelijke risico’s wil de belegger/ financier graag beleggen in zorgvastgoed. De enorme hoeveelheden geld die hij moet beleggen om latere aanspraken zoals pensioenen te kunnen waarmaken, helpen hierbij een handje. De belegger /financier zal dus tot over-

de strateeg

eenkomsten willen komen. Het inzetten van duurzaam functioneel vastgoed is dus goed voor een (goedkope) financiering van zorgvastgoed …. en voor het veiligstellen van pensioenrechten die door goede beleggingen waardevast blijven! ■

John Bergs is voorzitter van de Raad van Bestuur van Vitalis WoonZorg Groep, een organisatie met woon- en zorgdiensten voor senioren in Eindhoven, Helmond, Heerlen en Breda. Het woningaanbod omvat zowel appartementen in de sociale sector als in het luxe marktsegment. Vitalis biedt naast alle vormen van thuiszorg tevens behandeling, verpleging en verzorging in verpleeghuizen en verpleegunits voor psychogeriatrische en somatische bewoners.

Vitalis koos er zo’n 25 jaar geleden al voor om een eigen woningcorporatie op te richten, specifiek voor de seniorenmarkt, en ontwikkelde zich sindsdien van een zorgonderneming met vastgoed tot een vastgoedonderneming met zorg. “Misschien kan die ontwikkeling nu sneller. Maar 15 jaar heb je minimaal nodig om vastgoedexpertise op te bouwen, ervaring op te doen en een echte omslag te kunnen maken van zorg in huis naar zorg aan huis. Anderzijds: Wie meer ambitie heeft dan alleen actief zijn in de schrale AWBZ-sector, moet iets te bieden hebben. Vastgoed biedt daarvoor heel veel mogelijkheden.”

Strategisch niet slim om je vastgoed te verkopen “Ouderen van nu zijn geëmancipeerd, kwaliteitsbewust en in toenemende mate kapitaalkrachtig. Een kamer in een ‘bejaardenoord’ van 16 vierkante meter pikken mensen niet meer. Ook het kabinetsbeleid gericht op scheiden van wonen en zorg, legt een extra accent op wonen en erkent dat wonen een factor is die een eigen beleid vereist. De klant die zelf het wonen moet betalen, stelt vanzelfsprekend ook eisen aan de kwaliteit.

Alleen klant telt “Wat ‘kwaliteit’ inhoudt is zeer individueel. De een wil prettige buren, de ander een tuin of een vrij uitzicht en een derde wil juist stedelijke voorzieningen. Eigenlijk is dat het enige dat telt: wat de klant wil. Als iemand bij ons binnenkomt wordt er nóóit als eerste gevraagd wie de dokter is. Altijd is de vraag: hoe ziet mijn kamer of appartement eruit. Zelfs bij palliatieve, terminale zorg zijn de eerste vragen: hoe is het uitzicht, kan de familie blijven logeren, et cetera.

de strateeg

29

Ons beleid is erop gericht de leefstijl en het sociaal netwerk van mensen zo veel mogelijk in stand te houden – of het nu gaat om een boer uit de Kempen of een directeur van een multinational. Het mag ook luxe. Onze eigen vastgoedonderneming heeft bijvoorbeeld mooie penthouses, met een woonoppervlak van 260 vierkante meter. Luxe vormen van wonen met zorg dragen niet alleen bij aan een hoger renderende investering en een efficiëntere exploitatie, maar dragen vooral in hoge mate bij aan de kwaliteit van leven van mensen.”

algemeen wordt het meer aanvaard dat rijken meebetalen voor de armen, maar het spreekt niet iedereen aan. Toch is het nodig. Zestig procent van de ouderen heeft alleen AOW, met ruimte voor een huur van 350 euro. Daar kun je niet voor bouwen. Met de huidige hoge bouwkosten kom je minimaal op een huur van 500 à 600 euro per appartement uit. Dat is dus alleen haalbaar door bij te plussen. Hoe we dat doen? Door ook winstgevend luxe appartementen te bouwen.”

Groot financieel risico Vastgoedwinst herinvesteren in zorg “De winst die wij maken met vastgoedprojecten gaat één op één naar de zorg. We noemen het wel ons Robin Hood-beleid. Dat is ook nodig, de AWBZ is een schrale voorziening en zal nooit een vetpot worden. Het enige lastige aan de solidariteit is: hoe communiceer je het? In het

30

“Vastgoedexploitatie is een aparte business met veel financieel risico. Dat kan een zorgorganisatie ertoe brengen om het vastgoed te verkopen en de exploitatie aan een ander over te laten. Maar strategisch vind ik dat niet slim. Dan blijf je voor wat de exploitatie betreft geheel afhankelijk van de schrale AWBZ-sector. En voor de

de strateeg

kwaliteit van huisvesting van je cliënten van externe partners, zoals woningcorporaties. Welke ondernemer, die zijn klanten serieus neemt, wil opereren in een afgaande markt en zijn corebusiness onderbrengen bij derden? Als je méér wilt zijn dan een uitvoerder van overheidsbeleid, moet je zoveel mogelijk een directe betaalrelatie creëren met je klanten en risicodragend kapitaal vergaren. Het geld daarvoor kun je het beste met vastgoed verwerven, want wij willen – en kunnen – niet verdienen aan zorg. Bovendien: de liberalisering van de gezondheidszorg zal alleen maar verder doorgaan, waardoor vermogensvorming een absolute noodzaak is. In een concurrerende markt heb je een sterke vermogenspositie nodig. Vastgoed is daarin strategisch belangrijk. Om te voorkomen dat organisaties met uitsluitend ‘oud’ vastgoed in de problemen komen, is een zorgvuldige transitie en ruime

overgangsperiode naar de nieuwe systematiek noodzakelijk. De overheid, maar ook de sector zelf onderschatten in hoge mate de complexiteit van de problematiek. ActiZ-directeur Mariëlle Rompa zei het jaren geleden al: een nieuw, duurzaam en solide huisvestingsbeleid kan alleen worden ontworpen met actieve betrokkenheid van zorgondernemingen en kapitaalverschaffers (de banken).”

ders ook in het ontwikkelen van een huisvestingsbeleid waarbij vastgoed kan worden ingezet als Unique Selling Point in de huidige concurrerende markt. Wij hebben een marketingafdeling die onderzoek doet naar de wensen van de huidige 40’ers en 50’ers. Dat is vooruitkijken. Je weet ook nu al dat in 2050 de piek van de vergrijzing achter de rug is. Als je nu bouwt, moet je daar rekening mee houden – bijvoorbeeld door zo te bouwen dat je appartementen straks ook door studenten gebruikt kunnen worden. Ons geluk is dat we al heel vroeg begonnen zijn met de ontwikkeling van eigen vastgoed. Onze constructie, met een eigen woningcorporatie, wordt gedoogd. Het zou pas echt vernieuwend beleid zijn, als gecombineerde organisaties van zorginstellingen en woningcorporaties in het leven zouden worden geroepen, bijvoorbeeld in de vorm van een woonzorgcorporatie. Dan snijdt het mes aan twee kanten: de woningcorporatie kan beter haar appartementen (met zorg) aan de man brengen, en de zorginstelling kan eindelijk kwaliteit van huisvesting bieden.

2050: vergrijzingspiek voorbij

Wij hebben een doelgroepkeuze gemaakt, ook dat hoort bij ondernemen. We richten ons niet op cliënten die in hun eigen wijk willen blijven wonen, maar op klanten die beschermd, verzorgd, verpleegd willen wonen, die een mooi appartement willen en niet willen vereenzamen. Op klanten die gemaksdiensten willen als een strijkservice, catering, een klussendienst of administratieve ondersteuning,

en – als het nodig is – binnen vijf minuten professionele zorg op het appartement. Op het gebied van welzijn hebben we in elk complex een grand café, een restaurant en winkels. Er zijn concerten, er is leven en beleven, afgestemd op de leefstijl en levenswijze van mensen. Daar hebben mensen behoefte aan wanneer als gevolg van hun leeftijd een deel van hun sociale netwerk wegvalt. Zulke voorzieningen vergen wel schaalgrootte, minimaal 150 appartementen per complex. Ook in het algemeen is schaalgrootte belangrijk in onroerend goed. Daarom zetten we nu ook weer een volgende stap: een coöperatieve vereniging met twee collega-zorgaanbieders. Geen enkele zorginstelling is immers in staat om op eigen kracht de deskundigheid en financiële middelen op te brengen die nodig zijn voor de noodzakelijke investeringen in de zorg en zorgtechnologie” ■

Doelgroepkeuze “Een gebouw kun je zien als versteend beleid. Een ver-vooruitziende blik is noodzakelijk. In het verleden is die er te weinig geweest in Nederland. Het bouwregime van de WTZi belemmert bestuurders in de zorg in het verwerven van goede grondposities, het ontwikkelen van creatieve en innovatieve bouw-, financierings- en exploitatieconcepten. Het belemmert bestuur-

de strateeg

31

Wanneer stelt een organisatie zichzelf voor het eerst de indringende vraag: wil ik nieuwe appartementen en welzijnsvoorzieningen gaan bouwen? Op het moment dat een woningcorporatie of projectontwikkelaar langskomt? Als de gemeente zich meldt met een stuk grond in de aanbieding? Of pas nadat in het bestaande gebouw de eerste problemen worden ervaren met de leefbaarheid, functionaliteit of bouwkundige staat?



Een goed begin is het halve werk! 

Over het plannen van ouderen(zorg)voorzieningen Nadenken over en plannen van ouderen(zorg-) voorzieningen moet regelmatig terugkeren, vindt Joram Nauta. Op die wijze worden geen kansen gemist voor het beter spreiden van voorzieningen en het inspelen op mogelijke huisvestingsvragen van ‘klanten’. Met de verdere liberalisering van de zorgmarkt en de verwachte grotere beslissingsvrijheden moeten zorginstellingen alerter kunnen reageren op kansen en bedreigingen bij de afbakening van ‘hun’ territorium. Er treedt in de komende jaren een verschuiving op van een ‘aanbiedersmarkt’ naar een ‘vragersmarkt’, waarbij de klant bepaalt met welke zorg- en welzijnsaanbieder hij in zee wil gaan. Zolang het aanbod kwantitatief achterblijft bij de vraag, zal de klant weinig te kiezen hebben. Daar‑ tegenover staan situaties, vooral in de grote steden, waarin de klant op basis van de geboden kwaliteit en de locatie kan kiezen en niet meer alles zal accepteren. Ook is met de veran-

32

de strateeg

derende rol van zorgkantoren en de introductie van marktwerking formeel een einde gekomen aan het onderling ‘verdelen’ van de markt binnen een geografisch gebied. Door dit alles komen zorg- en welzijnsorganisaties voor andere strategische vraagstukken te staan. Een goede voorbereiding is van belang om adequaat te kunnen reageren op ad hoc vraagstukken, bijvoorbeeld wanneer een projectontwikkelaar een deel in een project aanbiedt en om een snelle reactie vraagt.

Intern perspectief Een belangrijke eerste stap is de strategievorming op concernniveau met betrekking tot de huisvesting. Die strategie zou zeker aandacht moeten schenken aan het ambitieniveau op langere termijn en houdt in ieder geval rekening met de gewenste continuïteit, op korte en langere termijn, van de organisatie in een veranderende omgeving. Kort gezegd zijn daarvoor twee wegen te onderscheiden, het interne

perspectief en het externe perspectief. Bij het interne perspectief wordt de organisatie als drager gezien van veranderingen en als katalysator van bijvoorbeeld nieuwe vestigingen. In dat geval is het uitgangspunt dat aan deze intern ontsproten plannen een weloverwogen beslissing voorafgaat.

Extern perspectief Het andere en dikwijls als lastiger ervaren perspectief is het externe perspectief, waarin vanuit de externe omgeving, door bijvoorbeeld stakeholders, allerlei initiatieven worden ontplooid die direct betrekking hebben op de eigen organisatie: nieuwe zorgorganisaties die op de lokale markt verschijnen en hun graantje willen meepikken, partijen die belangen willen delen, of onverwachte mogelijkheden die zich voordoen. Al deze externe factoren zijn lastiger te voorspellen, maar kunnen direct van invloed zijn op de te voeren langetermijnhuisvestings-

Joram Nauta is stafmedewerker bij de afdeling Research & Development van het Bouwcollege.

strategie. In de strategievorming moet in ieder geval aandacht bestaan voor de vraag op welke manier de organisatie omgaat met kansen, mogelijkheden en bedreigingen:

niet alleen veel professioneler over, maar is zij ook in staat om sneller in te spelen op kansen en mogelijkheden en wordt zodoende de boot niet gemist. Dit vraagt in veel gevallen om een andere benadering.

• Wil de organisatie op termijn groeien (en zo ja waar, voor wie en met wie) of juist consolideren? • Hoe wil de organisatie reageren op nieuwe toetreders, gevestigde concurrenten en andere aanbodbepalende wijzigingen? • Wat is de kwaliteit van huisvesting, de look and feel van het gebouw, de service en uitstraling van hetgeen de organisatie de klant aanbiedt? Is deze toekomstbestendig? Staat alles op de goede plaats?

Een goed begin is het halve werk Met de in het kader genoemde bronnen is het mogelijk om, ter voorbereiding op mogelijke vragen, het voorwerk alvast gedaan te hebben. Als er eenmaal een goed raamwerk staat, hoeft het regelmatig bijhouden (één keer per jaar) niet veel extra werk te kosten. Nieuwe informatie kan worden toegevoegd en het informatiesysteem kan desgewenst worden uitgebreid voor andere locaties, gemeenten etc. Het zo ontstane informatiesysteem is een waardevol instrument om de beslissers binnen de zorgorganisatie op permanente basis van informatie te voorzien, voor het geval zich bijvoorbeeld spontaan kansen voordoen of om de lange-

Ook al zijn niet alle vragen direct te beantwoorden, op een aantal belangrijke aspecten kan de zorg- en welzijnsorganisatie zich wel degelijk voorbereiden. Daardoor komt de organisatie

Demografie

Aandoeningen/beperkingen

Profiel 1

Zwaarte van de zorg

Huisvesting

Geen zorg

Zelfstandig wonen Alleenwonend, sociaal economische status, etc

Profiel 2

% van de bevolking van een bepaalde leeftijd in jaar X, geslacht

Geschikt wonen

Planbare zorg Prevalentieprofielen

Extramurale zorg

Profiel 3 Planbare en/of oproepbare zorg en diensten

Profiel 4

Onplanbare zorg en 24-uurstoezicht

Dementie

Verzorgd wonen Zorgvisie, zorgstrategie, woonwensen*

Zorghuizen Intramuraal wonen

*bijv. sterke voorkeur voor extramuralisering

Horizon®, Model voor plannen vraag en aanbod ouderenzorg de strateeg

33

termijnhuisvestingsplanning van bestaande panden af te stemmen op verwachte wijzigingen in de zorgvraag. Een goede voorbereiding is nooit weggegooid geld. Het gebruik van diverse, in dit artikel genoemde bronnen kan een belangrijke bijdrage leveren aan het in beeld brengen van de (toekomstige) klantvraag. Daarmee kunnen zorgorganisaties snel en professioneel inspelen op kansen die zich voordoen. ■

Stapsgewijze voorbereiding Een organisatie kan een aantal stappen zetten om zich goed voor te bereiden. Deze stappen zijn van belang omdat ze veel informatie en inzicht verschaffen over de mogelijkheden in de toekomst. Ze vormen de basis om op de genoemde vragen een weloverwogen afweging te kunnen maken. Een ander voordeel is dat wanneer deze stappen zijn doorlopen, de verkregen informatie op ieder moment snel kan worden geraadpleegd.

Stap 1 Onderzoek naar belangrijke informatie kan grotendeels vanachter het bureau worden uitgevoerd. Er zijn verschillende eenvoudig bereikbare bronnen beschikbaar die zorginstellingen kunnen gebruiken om zich voor te bereiden. Eén van de meest gebruikte bronnen is de raming van de demografische ontwikkelingen per gebied (te vinden bij bijvoorbeeld het CBS). Van regionaal tot op postcodeniveau kan voorspeld worden hoe de bevolking de komende jaren - tot 2050 zijn redelijk betrouwbare data aanwezig zal veranderen. Interessant is het daarbij niet alleen te kijken naar de aantallen mensen, maar ook naar de verschillende leeftijdsgroepen. Een tweede belangrijke informatiebron vormen de gemeentelijke (bestemmings-) plannen, de door de gemeente aangewezen ontwikkelgebieden voor woningbouw of andere bestemmingen. Andere bronnen die inzicht kunnen geven in de te verwachten capaciteitsontwikkelingen op het gebied van ouderen(zorg)voorzieningen zijn de onderzoeken naar de gebouwkwaliteit (monitoring) van het Bouwcollege (2005), waarin alle bekende capaciteiten in de omgeving worden genoemd. De uitkomsten kunnen worden geïnterpreteerd als een (ver)bouwopgave voor een bepaalde regio. Soms zijn op regionaal niveau, afhankelijk van de verschillende gemeenten, nog meer data aanwezig over het aantal ouderenwoningen. Het is echter

34

de strateeg

uitkijken met het gebruik van deze gegevens, omdat ze soms afkomstig zijn uit landelijke steekproeven, en daardoor niet altijd correct weergeven wat het werkelijke aantal ouderenwoningen is. Een andere valkuil wil nog wel eens de definitie van een ouderenwoning zijn; afhankelijk van de gekozen definitie vallen hier steeds andere woningtypen onder (55pluswoningen, nultredewoningen, WIBOwoningen, beschermd wonen, etc). Bij al deze bronnen is de huidige situatie redelijk goed in beeld te brengen, maar naarmate verder in de toekomst wordt gekeken, is de informatie minder betrouwbaar.

Stap 2 Daarnaast is in de afgelopen jaren een veelheid aan planningsinstrumenten verschenen. Het ‘standaardwerk’ is de integrale planningsnorm uit 1997 van het Bouwcollege. Deze voorspelde met een beperkte horizon (tot 2005) op basis van scenario’s het aantal benodigde plaatsen voor verpleeg- en verzorgingshuizen. Andere recentere modellen zijn hiervan een afgeleide. Al dit soort planningsinstrumenten hebben één manco: ze gaan uit van het wenselijke aantal plaatsen, waarbij vanuit een sturende blik op de gezondheidszorg wordt geprobeerd te plannen. Verschillen tussen de modellen zijn veelal te vinden in de wenselijk geachte extramuraliseringstrends en een aanname van het percentage 75plussers dat behoefte heeft aan een bepaalde huisvestingsvorm. Deze planningsmethodieken op basis van beleid/aanbodsturing hebben veel weg van ‘het plannen met de achteruitkijkspiegel’, terwijl met de introductie van marktwerking juist wordt gestimuleerd om op basis van de klantvraag te gaan werken

Stap 3

Stap 4

Een andere manier van plannen, waarbij rekening gehouden wordt met de werkelijke klantvraag, is de zorgvraag van de klant voorspellen op basis van de demografie. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van verschillende epidemiologische en andere studies, die op basis van bevolkingsonderzoeken een brug slaan tussen de leeftijd en verwachte zorgvraag. Die zorgvraag kan vervolgens op diverse wijzen (afhankelijk van het soort zorg dat geboden dient te worden) worden ingevuld door de zorgorganisatie. Omdat geredeneerd wordt vanuit de zorgvraag van de klant, ontstaat voor de zorgorganisatie de mogelijkheid een huisvestingssituatie te plannen die aansluit bij de klantwens en zorgvraag. Het Bouwcollege biedt een dergelijke planningsmethodiek aan, onder de naam Horizon®. Horizon wordt thans gebruikt om zorgorganisaties te helpen met het verbeteren van hun verzorgingshuizen. Met behulp van Horizon wordt in beeld gebracht wat de locatie planmatig voor mogelijkheden biedt en wordt het reeds aanwezige aanbod afgezet tegen de in toekomst te verwachten typen (en aantallen) zorgvragers. In de praktijk blijkt deze benadering een nieuw licht te werpen op klantgerichte planningsvraagstukken en kan zij op ieder moment worden gebruikt om de verwachte zorgvraag te voorspellen.

de strateeg

Buiten deze planningsmethodieken is nog een aantal andere factoren van belang. Deze factoren, zoals sociaal-economische klasse en locatiekenmerken, kunnen gebruikt worden om de schattingen over de toekomst te verfijnen en beter af te stemmen op de lokale situatie. In toenemende mate wordt daarom marktonderzoek gedaan naar voorkeuren van ouderen, niet alleen wat betreft sociaaleconomische achtergronden, maar ook wat betreft sociaal-culturele wensen en leefstijltypologieën, Daarvoor zijn diverse marketinginstrumenten beschikbaar. Mogelijke beperkingen hierbij zijn dat het voor veel ouderen lastig is als men nog gezond is aan te geven hoe de wensen liggen als men afhankelijk wordt van zorg en minder mobiel is.

35

36

de opdrachtgever

De zorgorganisatie in de rol van opdrachtgever bij het aanbesteden, bij de keuze voor de architectuur en kunst, de inzet van techniek en vormen van kleinschaligheid.

De opdrachtgever

de opdrachtgever

37

Het College bouw zorginstellingen heeft zijn circulaire aanbesteden enige jaren geleden zodanig aangepast, dat instellingen, die dat wensen, hun bouwwerken ook innovatief kunnen aanbesteden. Helaas kiezen nog bijna alle instellingen voor een traditionele aanpak. Het kan ook anders, vindt Johan Vijverberg.

Innovatief aanbesteden: de kunst van het vragen De keuze voor traditioneel aanbesteden is misschien wel op een bepaalde manier verbonden met het bestaande bekostigingssysteem, waarin instellingen een grote mate van budgetzekerheid kennen en het er eigenlijk niet toe doet, of zij dure of te dure huisvesting realiseren. In het nieuwe bekostigingsysteem zullen voor de zorginstellingen diverse zekerheden komen te vervallen en zullen zij allerhande risico’s lopen. Om die risico’s het hoofd te bieden zullen zij, als het om huisvesting gaat, in de toekomst veel meer willen sturen op levensduurkosten dan op investeringskosten. Het nieuwe bekostigingssysteem stimuleert modern opdrachtgeverschap. Met goed, modern opdrachtgeverschap is veel te winnen. Binnen de gezondheidszorg is met innovatief aanbesteden nog maar weinig ervaring opgedaan. Daarom zijn de beschouwingen in dit artikel mede gebaseerd op ervaringen met innovatief aanbesteden buiten de gezondheidszorg. Bij aanbestedingen voor de Ministeries van VROM en Verkeer en Waterstaat en voor bedrijven als Pro Rail, het Havenbedrijf Rotterdam en Schiphol is een keuze voor innovatief aanbesteden inmiddels zeer gebruikelijk.

38

Onderstaand wordt eerst de traditionele aanpak beschreven. Daarna volgt een beschrijving van de valkuilen respectievelijk de nadelen van de traditionele aanpak. Die nadelen zijn min of meer vanzelfsprekend met die aanpak verbonden en komen bijna altijd voor. Nadelen die we daarom bijna normaal en acceptabel zijn gaan vinden. Maar die nadelen zijn niet ‘per definitie’ aan het aanbesteden verbonden. Ze vallen weg bij een andere aanpak. Een andere aanpak kan zelfs expliciete voordelen opleveren in termen van betere kwaliteit en lagere kosten. En bij die lagere kosten gaat het dan om lagere exploitatiekosten. Bij innovatief aanbesteden wordt doorgaans mede, maar vaak expliciet vanuit de optiek van het beheer van een gebouw gedacht. Na de beschrijving van de traditionele aanpak, volgt een schets van een mogelijke ‘innovatieve aanpak’. ‘De innovatieve aanpak’ bestaat niet. Dat is een verkeerd begrip. Als niet voor een traditionele aanpak gekozen wordt, is er een aantal mogelijkheden dat meer of minder voordelen kan bieden. Een traditionele opdrachtgever kiest voor de traditionele aanpak. Een moderne opdrachtgever weet waarop hij wil sturen en zal doorgaans voor een of andere, innovatieve aanpak kiezen.

de opdrachtgever

Traditionele aanpak Bij een traditionele aanpak dragen verschillende opdrachtnemers verantwoordelijkheid in de opeenvolgende fasen van het bouwproces. De architect en installatieadviseurs zijn verant-

Johan Vijverberg is hoofd afdeling care (verpleging en verzorging en gehandicaptenzorg) bij het Bouwcollege. Tevens is hij lid van het Opdrachtgeversplatform.

woordelijk voor het ontwerp (voorlopig ontwerp, definitief ontwerp en bestekplan). Een hoofdaannemer is met een aantal onderaannemers verantwoordelijk voor de realisatie van het plan. Doorgaans worden voor het onderhoud en beheer weer andere partijen ingeschakeld. Als een instelling voor een traditionele aanpak kiest, moet zij zelf als (niet gespecialiseerde) opdrachtgever in de opeenvolgende fasen de

worden afgestemd. Dat is voor een instelling als opdrachtgever beslist geen gemakkelijke opgave, te meer daar zij nauwelijks of niet thuis is in en/of de taal spreekt van alle betrokken vakdisciplines. Omdat bij een traditionele aanpak sprake is van scheiding van ontwerp en uitvoering en van scheiding van planontwikkeling en prijsbepaling, proberen opdrachtgevers onzekerheden en risico’s uit te sluiten door in het proces veel tussentijdse controle in te bouwen. Traditionele opdrachtgevers hebben verder een voorkeur voor uitgebreide, stevige juridische contracten en ze werken het liefst met zware aanbestedingsprocedures. Dat soort keuzes vormen een belasting voor het bouwproces en brengen ook de nodige (extra) kosten met zich mee.

Nadelen traditionele aanpak

benodigde expertise aantrekken. De instelling moet ‘niet gehinderd door specialistische kennis’ in alle fasen beslissingen nemen over de haar voorgelegde technische oplossingen. De instelling moet bovendien vanaf het allereerste begin tot aan het einde van het bouwproces de coördinatie vervullen en ervoor zorgen dat de activiteiten van alle opdrachtnemers goed op elkaar aansluiten en op elkaar

In de beschrijving van de traditionele aanpak zijn al enkele nadelen van die aanpak genoemd. Omdat de instelling over weinig vakinhoudelijke kennis beschikt kan zij haar rol als opdrachtgever en coördinator nauwelijks waar maken. Zij is in zekere zin zelf de ‘gevangene’ van een moeizaam proces. In dat inefficiënte proces werken opdrachtgever en opdrachtnemers nauwelijks of niet samen. Zij hebben op heel veel momenten tegengestelde belangen. Maar ook de opdrachtnemers werken langs elkaar heen. Komen evenmin tot echte samenwerking. Een suboptimaal proces leidt uiteraard niet tot optimale uitkomsten of optimale prestaties. In zo’n context kan een opdrachtgever er niet in slagen om bijvoorbeeld zijn ambitie om te innoveren of te vernieuwen overeind te houden. Bij de traditionele aanpak is sprake van een vrij eenzijdige oriëntatie op de laagste prijs in termen van investeringskosten. Een oriëntatie op ‘total costs of ownership’ of op levensduurkosten zou natuurlijk veel interessanter zijn dan zo’n focus op investeringskosten. En als een opdracht gegund wordt aan de inschrijver

de opdrachtgever

met de laagste prijs, is het natuurlijk niet reëel om er als opdrachtgever vanuit te gaan, dat de inschrijver met de laagste prijs het hoogste kwaliteitsniveau realiseert. Gunnen op prijs zet per definitie het kwaliteitsniveau onder druk. Goedkoop in termen van investeringskosten kan bovendien duurkoop in termen van exploitatiekosten blijken te zijn. Gunnen op prijs in termen van investeringskosten is voor specifieke gezondheidszorggebouwen langzamerhand een achterhaalde procedure.

Moeilijk sturen De traditionele aanpak kent nog andere nadelen. Uitvoerende partijen hebben bij zo’n aanpak maar beperkte mogelijkheden om hun specifieke uitvoeringsexpertise in te brengen. En in de ontwerpfase kan de architect en/of kunnen de installatieadviseurs geen rekening houden met de uitvoeringsexpertise van de uitvoerders, domweg omdat zij de uitvoerders in de ontwerpfase nog niet kennen. We zien bij een traditionele benadering de aanneemsom voor een project menigmaal hoger uitvallen dan het budget dat een opdrachtgever beschikbaar heeft. De opdrachtgever moet dan in een kort tijdsbestek tot overeenstemming zien te komen met de laagste inschrijver(s). In zo’n context worden vaak beslissingen genomen waar men achteraf spijt van heeft. Omdat de laagste inschrijvers in zo’n ‘prijsoverleg’ een ijzersterke positie hebben, wordt voor een relatief bescheiden prijsvoordeel veel kwaliteit ingeleverd. Als het erop aankomt, kan een opdrachtgever bij een traditionele aanpak in de verschillende fasen aan de knoppen draaien wat hij wil, maar het proces verloopt niet efficiënt, het duurt erg lang, er worden onnodig veel kosten gemaakt, het budget wordt vaak overschreden, soms al bij de aanbesteding, maar vaak ook later omdat onvoorziene meerwerken moeten worden uitgevoerd. Ook moet hij zijn ambitie om te

39

sturen op levensduurkosten en/of op innovatie meestal laten varen.

Weten wat je wilt Als er aan een traditionele aanpak zoveel nadelen verbonden zijn, zou je verwachten dat grotere aantallen instellingen zouden willen nadenken over alternatieven. Dat is echter nauwelijks het geval. De traditionele aanpak is ‘mainstream’ en nog maar heel voorzichtig komt een aantal voorlopers tot andere keuzen. Interessant is wel dat instellingen, als zij een andere keuze hebben gemaakt, daar dan vaak reuze enthousiast over zijn. De beslissing om niet voor een traditionele aanpak te kiezen blijkt in de praktijk wel een moeilijke beslissing te zijn. Men ziet dat als een beslissing waaraan diverse, onbekende risico’s kleven. Veel adviseurs ontraden instellingen die onbekende weg, omdat zij zelf geen ervaring hebben met inno- vatieve(re) vormen van aanbesteden en omdat hun positie en dus hun belangen bij een andere organisatie van het bouwproces in het geding komen. Voor veel instellingen is het voorts nog een brug te ver om te denken aan het aanbesteden van een bouwwerk op een moment dat dat gebouw nog niet eens is uitgetekend.

voor zowel het ontwerp als de uitvoering. Soms vormt ook het onderhoud (en/of het beheer) onderdeel van het contract. Het zal duidelijk zijn dat een uitvoerder met zo’n contract zorgt voor een ontwerp dat goed aansluit bij zijn uitvoerings- en onderhoudsexpertise, met alle kostenvoordelen van dien. Een gespecialiseerde uitvoerder kan de bouwplanvoorbereiding en het bouwproces veel beter coördineren dan een opdrachtgever die per definitie minder goed in de bouwketen is ingevoerd. Een uitvoerder die een prijs heeft afgegeven voor ontwerp én uitvoering heeft een sterke economische prikkel om te zorgen voor een goede samenwerking tussen ontwerpende en uitvoerende partijen. Bij zo’n contract hoeft de opdrachtgever zelf niet te coördineren en heeft hij zijn handen vrij om te sturen op de punten waarop hij wil

Vroege vraagspecificatie Feit is dat juist moderne opdrachtgevers, opdrachtgevers die heel goed weten wat zij met hun huisvesting willen, die op levensduurkosten willen en kunnen sturen, die beseffen dat je met goed opdrachtgeverschap je concurrentiepositie kunt versterken, steeds vaker kiezen voor innovatieve of alternatieve contractvormen. Zij selecteren uitvoerende partijen op basis van bijvoorbeeld een ‘vroege vraagspecificatie’, een beschrijving van de functionele, technische en kwalitatieve eisen, waaraan de te realiseren huisvesting moet voldoen, heel vroeg in het proces. De uitvoerende partij draagt dan zorg

40

de opdrachtgever

sturen en expliciet resultaat wil zien. Met de vraagspecificatie kan een opdrachtgever eisen vastleggen voor onder meer de flexibiliteit en aanpasbaarheid, het tijdstip van opleveren, de maximale investeringskosten, de maximale levensduurkosten per m2. Als in de vraagspecificatie voldoende specifieke, meetbare prestatie-eisen worden vastgelegd, is het redelijk gemakkelijk sturen en is succes verzekerd. Voorwaarde is wel, dat opdrachtgevers leren de goede vraag of de goede vragen te stellen. Het gaat om de kunst van het vragen. Én om de kunst daar de passende contractvorm bij te kiezen. In het cahier ‘Innovatief aanbesteden: creativiteit in gebondenheid’, Bouwcollege (2006) zijn goede voorbeelden van innovatief aanbesteden beschreven. ■

Mensen die zich bezighouden met zorghuisvesting zouden minder bang moeten zijn, vindt Jaap Röell, concerndirecteur van zorgstichting Cordaan. “Gebouwen die niet verrassen, hebben geen lange levensduur. Betrek in een zo vroeg mogelijk stadium kunstenaars en ontwerpers bij het concept en ontwerp. Als de Japanners en Amerikanen naar Europa komen om het gebouw in zijn omgeving te zien, ben je goed bezig.”

Als de Japanners komen kijken, ben je goed bezig Jaap Röell is concerndirecteur van Cordaan, stichting voor ouderenzorg, zorg voor verstandelijk gehandicapten en psychiatrische zorg. Cordaan heeft vestigingen in Amsterdam, Diemen, Huizen, Maartensdijk, Haarlem en Haarlemmermeer.

“Het is grappig om te zien hoe ontwikkelingen weerklinken in de taal. Vroeger sprak je van een bejaardentehuis of een verpleegtehuis – termen die niet de mens maar de organisatie centraal stellen. ‘Bejaardenhuis’ is al vriendelijker. Tegenwoordig zie je termen als ‘zorgcentrum’. Maar het mooiste is wanneer een gebouw niet meer met een soortnaam maar met een eigennaam wordt aangeduid. Dan is het een zelfstandige, herkenbare entiteit geworden.”

“Herkenbaarheid en individualiteit zijn essentieel om mensen een gevoel van erkenning en ‘thuis’ te geven.” “We moeten proberen om gebouwen, zowel de architectuur als het interieur ervan, meer aaibaarheid mee te geven. Laat mensen trots zijn op hun gebouw. Personeelsschaarste wordt één van de grootste problemen in de zorg. Maak dan in elk geval een werkomgeving waar mensen fluitend heengaan en na een werkdag weer even vrolijk vertrekken. Maak ook dat het individu zich erkend voelt. We hebben bijvoor-

de opdrachtgever

beeld een zorgcentrum met lange gangen met allemaal dezelfde deuren. Dan woont iemand dus op de vierde etage, nummer 23, iv-23. Die deuren hebben we laten beschilderen door studenten van de Rietveld kunstacademie, binnen een thema dat elke bewoner zelf aangegeven heeft. Dan woon je dus niet meer op een anoniem nummer, maar bij de deur met de lapjeskat of achter de vuurtoren. Geen grote bouwkundige ingreep, maar voor de bewoners een belangrijke erkenning van hun eigenheid.”

“Een gunstig gevolg van het nieuwe financieringssysteem is dat er meer wordt nagedacht.” “In het nieuwe financieringssysteem wordt de zorgorganisatie verantwoordelijk voor de kapitaallasten van gebouwen en voor de exploitatie ervan. Dat zal ertoe leiden dat er consequenter wordt stilgestaan bij de vraag hoe je de ‘bedrijfstijd’ van een gebouw kunt verlengen en het specifieke van een gebouw kunt bevorderen. Tegelijkertijd zal de beperkte financiële

41

ruimte ons dwingen te bezuinigen op ‘overbodige’ vierkante meters in vides en dergelijke. Ik verwacht een enorme standaardisering in vorm: gestandaardiseerde en gestapelde functionaliteit. Daar is niets op tegen. Als je dan maar wel de mogelijkheden benut om vanaf aanvang specificiteit en individualiteit toe te voegen. Een kunstwerk op het dak, de entree op een bijzonder plaats, een bijzondere inpassing in de omgeving. De standaardisering van de cascogebouwen zal verder gaan, dat is onvermijdelijk. Met invulling en aankleding moeten we zorgen voor onderscheid en eigenheid. Eigenlijk geldt hetzelfde met zorgorganisaties: zorg ervoor dat het bouwwerk (casco) stevig en eenvoudig staat en voeg er vervolgens een grote dosis eigenheid aan toe.”

“We zijn mede verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de stedelijke omgeving.”

42

“Een gebouw staat niet op zichzelf. Wij zijn nu betrokken bij de ontwikkeling van een totaal nieuwe wijk in Amsterdam West: De Laan van Spartaan. Dat betekent dat je na moet denken hoe woningen en zorgvoorzieningen voor kwetsbare groepen in zo’n wijk passen. Dat gaat veel verder dan alleen het gebouw. Het gaat ook over verkeer in de wijk en over veiligheid, over sociale cohesie en over gebruik van elkaars voorzieningen, over een prachtwijk bij aanvang. Een gebouw moet daarom betekenis hebben voor de omgeving. Zo’n wijk staat er over 200 jaar nog. Als je je dat realiseert, voel je de verantwoordelijkheid die je als opdrachtgever draagt. Om daar inhoud aan te geven hebben we vanaf aanvang een groep jonge kunstenaars en ontwerpers (Young Designers en Industries) bij het ontwerpproces betrokken. Dat heeft geleid tot voor een ieder verrassende ideëen die zowel betrekking hadden op het ontwerp als op de beoogde sociale samenhang van de wijk.”

de opdrachtgever

“Een gebouw moet geschikt zijn voor andere functies, omkeerbaar zijn.” “De Amstelhof in Amsterdam waar tot voor kort een verpleeghuis van ons gevestigd was, wordt een dependance van het Hermitage-museum uit St.Petersburg. Dat is natuurlijk niet voorzien toen de Amstelhof in de 17e eeuw als tehuis voor hulpbehoevende bejaarden werd gebouwd. Maar het gebouw is wel zó bijzonder dat het de moeite waard is er deze nieuwe bestemming aan te geven. De gebouwen die we nu laten ontwikkelen, zullen ooit ook een andere bestemming krijgen. Om wat te noemen: als er over dertig jaar een pil tegen dementie wordt uitgevonden, heb je ineens veel ruimte over in psychogeriatrische verpleeghuizen. Die ruimte moet je dan een andere functie kunnen geven. Dus: natuurlijk voer ik gesprekken met mensen over hun woonwensen. Maar ik ben verplicht om verder te kijken, aan volgende generaties

en andere toepassingen te denken en ‘omkeerbaar’ te bouwen.”

“Pas als je loskomt van het bestaande, ben je verrassend en interessant voor andere partijen.” Aan een functioneel gebouw kunnen architect en opdrachtgever een eigen handschrift toevoegen. Kunst is een verrassingselement dat daarvoor bij uitstek geschikt is. Het is één van de mogelijkheden om het gebouw en de omgeving daarvan onderscheidend te laten zijn. Kunst toevoegen, of beter: een integraal onderdeel laten zijn, moet je altijd doen. De waardering ervan, positief of negatief, beschouw ik

als onderdeel van het kunstwerk zelf, een toevoeging aan de sociale structuur die je in feite ontwikkelt. Als opdrachtgever mag en moet je eigenwijs durven zijn, boksen tegen het ingesnoerd zijn. Juist met verrassende architectuur en kunst kunnen we bijdragen aan het ‘normaliseren’ van het wonen van kwetsbare groepen.” ■

de opdrachtgever

43

Wie rondsurft op internet en focust op ouderenhuisvesting, ontdekt al snel dat het ‘gonst’ en ‘rommelt’, en dat er een nieuwe koers moet worden ontwikkeld die recht doet aan de verschillende woonwensen van ouderen en voldoende keuzevrijheid biedt. “Aan de slag” vindt Herma de Wijn. “De opdrachtgever speelt een cruciale rol: goede opdrachtgevers zorgen, samen met de architecten die zij kiezen, voor goede gebouwen.”

Goede opdrachtgevers ‘maken’ goede gebouwen Opdrachtgeverschap en architectuur De inzet in de sector verpleging en verzorging is het bieden van kwalitatief goede zorg en dienstverlening. Dit gebeurt op basis van professionele eisen en van vragen en voorkeuren van de cliënt. Alles is erop gericht om de zorg zodanig te organiseren dat de klant zo gezond mogelijk blijft en kan (blijven) wonen op de plaats van zijn voorkeur.

De koers De individuele levensstijl van ouderen wordt geïllustreerd door het stijgende eigenwoningbezit onder ouderen (50% in 2020) en door de geringe wens tot verhuizen. In 2004 woonde 70% van de 85-plussers nog zelfstandig. De toekomstige ouderen willen niet meer in verzorgingshuizen wonen. Een voldoende breed en vooral flexibel aanbod van huur- en koopwoningen – zowel afzonderlijke objecten als meer kleinschalige complexen, in levendige buurten met voorzieningen en met zorg op

44

de opdrachtgever

afroep – zal de komende jaren noodzakelijk zijn. De bestaande woningvoorraad en revitalisering van bestaande gewaardeerde stedelijke gebieden zullen daarin een cruciale rol spelen. Gelet op de geringe neiging tot verhuizen en de waarde die wordt gehecht aan de bestaande buurten moeten nieuwe woningen concurrerend zijn. Nieuwe woningen in bestaande stedelijke gebieden kunnen een aantrekkelijk alternatief vormen; nieuwe woningen in nieuwe gebieden vergen een aansprekende menging van wonen en werken, en een inspirerende woonomgeving.

Herijking en allianties Een herijking van het totstandkomingsproces, de positie, het concept en de architectuur van woningen voor ouderen is nu aan de orde, en daarmee van de visie op het vastgoed. Daarbij behoort een bestendig netwerk van extramurale voorzieningen en intramurale voorzieningen op

Recente berichten op internet De makelaarsvereniging NVM signaleert dat een groot deel van de nieuwgebouwde woningen onvoldoende tegemoet komt aan de behoefte van de markt.

Thuiszorg Groningen heeft onderzoek gedaan naar ervaringen en knelpunten bij klantinitiatieven op het gebied van kleinschalig wonen, en presenteert een draaiboek voor particuliere initiatiefnemers, zorgaanbieders en woningcorporaties voor de start van kleinschalige woonvoorzieningen.

Het Landelijk Steunpunt Wonen geeft praktisch advies en ondersteuning aan starters en bewoners van particuliere wooninitiatieven.

Herma de Wijn is adviseur architectuur bij het Bouwcollege.

afroep/abonnement. Iedere opdrachtgever wordt hiermee geconfronteerd en zal zich op een nieuwe uitdaging moeten voorbereiden. Van belang is om te inventariseren wat de wensen van de toekomstige ouderen zijn, en hoe allianties van partijen daarop optimaal kunnen inspelen. De samenwerking tussen openbaar bestuur, ontwikkelaars, woningcorporaties, zorginstellingen en particuliere initiatieven is daarbij van belang.

De rol van de opdrachtgever In vastgoed speelt de opdrachtgever als vanouds een cruciale rol. Particuliere opdrachtgevers hebben Nederland door de eeuwen heen gemaakt. Goede en bevlogen opdrachtgevers zorgen, met de architecten die zij kiezen, voor goede gebouwen. Opdrachtgevers regisseren in feite het aanzien van Nederland. Voor een optimale start vroeg in het project zijn een hel-

der programma en ambitiedocument nodig. Alom is bekend dat drie factoren het succes van een bouwinitiatief bepalen: de locatie, de architectenkeuze en het budget, alle afgestemd op het ambitiedocument. In het ambitiedocument spreekt de opdrachtgever zich uit over aspecten als de locatie, het specifieke effect van het gebouw of programma op de omgeving, de uitstraling en eventuele herkenbaarheid van het gebouw, de positionering ten opzich te van het openbare gebied, de specifieke inrichting van buitenruimten en binnenruimten, bepaalde wenselijke typologie, mogelijke toepassing van innoverende materialen en technieken, gewenste inrichtingsconcepten, respect voor eventuele monumentale of landschappelijke waarden en integratie van beeldende kunst, etc.

de opdrachtgever

Visie doorslaggevend Uit de ambitie volgt wat de opgave is, welke procedure geschikt is om tot de architectenkeuze te komen en hoe selectie en besluitvorming plaatsvinden. Essentieel is dat bij de keuze van een architect zijn visie op de opgave doorslaggevend is, en niet ervaring. Is Europese aanbesteding aan de orde, dan is de niet-openbare procedure het meest geschikt voor een keuze op basis van kwaliteit. Deze procedure bestaat uit twee fases. De selectiefase richt zich op de geschiktheid en kwaliteit van de architecten; in de gunningsfase komt de kwaliteit van de aanbieding (visie op de opgave) aan de orde. Een goede kwalitatieve beoordeling kan niet slechts worden gebaseerd op de omvang van een bureau, omvang van projecten, jaarrekeningen, jaarverslagen of ervaring. Het gaat immers om de ruimtelijke vertaling van een programma van eisen in een gebouw. Daarbij

45

Aan de slag

tellen de conceptuele, creatieve, probleemoplossende en innoverende vermogens van een architect.

Goede architectuur werkt Omdat projecten vaak een lange looptijd kennen en de spelers elkaar binnen die termijn afwisselen, dreigt het gevaar dat het voltooien van een project belangrijker wordt dan het realiseren van het beoogde doel. Voorkomen moet worden dat een nieuw gebouw het resultaat is van compromissen en zodoende zonder eenduidige visie tot stand komt. Architectuur is meer dan een functioneel plan en een aardige gevel. In het ontwerp krijgen alle gevraagde functies een betekenisvolle plek. Dit voorkomt eenzijdige en standaardoplossingen. Goede architectuur werkt, en welbevinden draagt bij aan de gezondheid van mensen.  

In de komende jaren zal een grote groep toekomstige ouderen met uiteenlopende levensstijlen en voorkeuren zich bezinnen op de wenselijke huisvesting. Van belang is dat er een breed aanbod van levensloopbestendige woningen beschikbaar is in zowel bestaande als nieuwe buurten. Cruciaal hierbij is dat een beroep kan worden gedaan op aanvullende zorg en dienstverlening. Een flinke opgave voor opdrachtgevers dus. ■

Recente berichten op internet In opdracht van VWS voert ILC Zorg voor later een haalbaarheidsonderzoek uit naar de mogelijkheid om de generatie die nu aan de derde leeftijd begint met een communicatiecampagne bewust aan het denken te zetten over de toekomst. Is de naoorlogse generatie zich bewust van de diversiteit in mogelijkheden en bereid om zich adequaat voor te bereiden op een zinvolle invulling van de derde levensfase?

Woningcorporatie Vivare onderzoekt regelmatig de woonwensen van senioren (55+). De groep van ondervraagden is grotendeels huurder en geen woningeigenaar, en te splitsen in ‘kiezers’ en ‘moeters’. Van de kiezers wil slechts 4% verhuizen op basis van een scherp eisenpakket, met duidelijke voorkeuren voor soort woning, grootte, buurt en stad.

46

de opdrachtgever

Drie ouderenorganisaties (ANBO voor 50-plussers, PCOB en Unie KBO) presenteren een landelijk onderzoek, als derde in een reeks sinds 1998. De conclusie is dat het lokale ouderenhuisvestingsbeleid grote verschillen vertoont. Bijna de helft van de gemeenten scoort nog steeds beneden gemiddeld, en bij vier op de vijf gemeenten is het aanbod van seniorenwoningen kleiner dan de vraag. Bij het uitvoeren van het ouderenhuisvestings- en/of woonzorgbeleid ervaart 88% knelpunten. Veel partijen zijn erbij betrokken, maar de regiefunctie ontbreekt (21%). Bij 28 procent van de gemeenten zijn particuliere initiatieven bekend, maar een stimuleringsregeling voor dit soort initiatieven ontbreekt in vrijwel alle gemeenten (91%). In Nederland zal het tekort aan geschikte seniorenwoningen in 2015 zijn opgelopen tot 400.000.

Een Amsterdamse prijsvraag uit 2005 levert een eenvoudig en doordacht voorstel op om gangbare beganegrondwoningen en (voormalige) bedrijfsruimtes in de Pijp geschikt te maken voor bewoning door ouderen (‘Door het raam naar binnen’, inzenders: Han Michel, Bertus Mulder, de Dageraad, Marinus Knulst, Frans de Roos). Door de woning te voorzien van een nieuwe deur, ter plaatse van een van de ramen, wordt de toegankelijkheid van de woning voor ouderen en mindervaliden eenvoudig. Handig is gebruik gemaakt van het vervallen van de verplichting om achter de voordeur een hal te maken, een mogelijkheid die met het nieuwe bouwbesluit is gecreëerd om “met de deur in huis te vallen”. Het voorstel is in veel situaties bij het leegkomen van een enkele beganegrondwoning toepasbaar, is daarom uitermate flexibel en niet afhankelijk van een grotere projectomvang.

Frank Bijdendijk van Het Oosten Woning corporatie signaleert dat we in een geïndividualiseerde maatschappij leven, met voortdurend veranderende behoeften in elke levensfase en met de wens om zelf keuzes te maken. Hoe meer de samenleving verandert, des te sterker is ook de behoefte aan bestendigheid en identificatie. Iemands levensstijl is bepalend voor de keuze van een bepaald woonmilieu; iedereen die een nieuw huis zoekt, kijkt daarom niet alleen naar het huis maar ook naar de buurt waarin het staat. De buurt illustreert iemands persoonlijkheid. Gebleken is dat grotere huizen flexibeler zijn in gebruik en meerdere functies toelaten (wonen, kantoor). Wijken – zowel oude als nieuwe – met grotere huizen zijn daarom vaak geliefd. Menging van wonen en werken geeft vrijheid, levendigheid en identiteit aan wijken, en leidt tot duurzame wijken. Dergelijke woongebieden appelleren aan een veranderende markt en bieden ruimte aan de eigen invulling door bewoners. Met het Solids concept genereert Het Oosten enerzijds maximale toekomstwaarde voor een gebouw en anderzijds optimale gebruiksvrijheid aan de huurders. De huurder kan zelf kiezen waar hij hoeveel m2 in een gebouw wil afnemen. Ook kan de huurder de indeling van zijn ruimte en de inbouw zelf bepalen en regelen. Het Oosten is dan verantwoordelijk voor het casco, de huurder voor de inbouw. Solids zijn gebouwen met bepaalde ruimtelijke en uiterlijke kenmerken, samengevat in de begrippen accommodatievermogen en dierbaarheid.

de opdrachtgever

Architectuur Lokaal brengt publicaties uit over twee projecten, die in het kader van cultureel opdrachtgeverschap zijn afgerond. Het Beste van Drie Werelden, met voorbeelden van huisvesting, waarin wonen, zorg en de inbreng van architectuur zijn gecombineerd, en Een Tweede Jeugd, met voorbeelden van herstructurering van woningen voor ouderen. Het laatste project laat zien dat de oudere niet bestaat. Verschillende leeftijden kennen verschillende mobiliteit en leefstijlen. Een grote groep vitale ouderen kan zonder extra hulp zelfstandig wonen; een minderheid heeft regelmatig ondersteuning nodig. Beide groepen laten zich slecht mengen binnen een complex.

De praktijkvoorbeelden geven inzicht in de determinanten voor succesvol opdrachtgeverschap bij de herontwikkeling van ouderencomplexen: • de samenstelling van een nieuw assortiment van wonen, zorg en dienstverlening; • de architectonische en bouwkundige uitwerking; • de financiering van de vernieuwing; • de wijze waarop opdrachtgever en architect erin slagen hun idee te realiseren.

47

Kleinschalige zorg draait om kernwaarden als een huiselijke, veilige en vertrouwde omgeving, die herkenbaar en overzichtelijk is en mensen ruimte biedt voor een eigen ervaringswereld. De fysieke woonomgeving is niet de belangrijkste factor, maar wel een belangrijke randvoorwaarde voor het kunnen verlenen van kleinschalige zorg, vindt Petra van der Schaaf.

Kleinschalig wonen, de bouwkundige uitwerking Op de vraag hoe zou u in de toekomst willen wonen als u oud bent en zorg nodig heeft, antwoorden de meesten van ons: “thuis in mijn eigen woning met zorg aan huis”. Als goede tweede scoort het concept kleinschalig wonen. Grootschalige en ‘traditionele’ woonvormen scoren beduidend lager, zeker als het gaat om groepen of verblijfseenheden met meer dan acht personen. Ruimte voor het individu, zowel letterlijk (in m²) als figuurlijk (autonomie, privacy), zijn daarbij belangrijke overwegingen. Het lijkt er echter sterk op dat dergelijke preferenties niet stabiel blijven naarmate we ouder worden. Zo blijkt dat veel ouderen van nu juist een duidelijke voorkeur geven aan een meer ‘traditionele’ setting: een woonvorm in de onmiddellijke nabijheid of onder het dak van een grotere zorginstelling, maar dan wel in de vorm van individuele appartementen of in wooneenheden van zes à acht personen. In zekere zin gaat het in het laatste geval om kleinschalig wonen in een grotere setting. Ouderen verwachten in een grootschalige setting vooral veiligheid, voorzieningen en sociale contacten te vinden.

48

Vastgoed is marketinginstrument Zeker nu, in tijden van marktwerking en concurrentie, zullen zorgaanbieders zich terdege moeten verdiepen in de voorkeuren van hun klanten, ook als het gaat om de huisvesting van de zorg. In de ouderenzorg gaat het dan vooral om de wooncomponent en alles wat daar aan welzijn en diensten bij horen. Het gaat niet (langer) alleen om het vinden van een passend aanbod, maar ook om een aantrekkelijk aanbod van voorzieningen. Het vastgoed is steeds meer ook een middel om zich van andere aanbieders te onderscheiden, een belangrijk marketinginstrument om potentiële klanten voor zich te winnen.

alles in een tijdperk waarin kleinschalig wonen enorm gestimuleerd wordt en volgens velen zelfs de norm zou moeten zijn, in ieder geval als het gaat om dementerende ouderen.

Petra van der Schaaf is stafmedewerker bij de afdeling Research & Development van het Bouwcollege.

Dilemma’s voor zorgaanbieder Voor een bouwende zorgaanbieder roept het voorgaande dilemma’s op. Op wiens (woon-) preferentie moet hij zich richten, de toekomstige of de huidige ouderen? Ook rijst de vraag hoeveel er gebouwd moet gaan worden (hoeveel plaatsen, van wat, in welke verhouding en waar)? Los daarvan is er de vraag of de bouw al dan niet uitbesteed zou moeten worden aan bijvoorbeeld een woningbouwcorporatie. En dat

de opdrachtgever

Een voor de hand liggende oplossing is het realiseren van een gevarieerd en flexibel aanbod, door zowel kleinschalige woonvormen als grootschalige woonconcepten te realiseren. Ouderen kunnen dan kiezen en dus ook de mogelijkheid houden om in een zorghuis te gaan wonen als zij dat willen.

Scheiding is arbitrair

Veel verschillen binnen kleinschaligheid

Zorgverlening versus huisvesting

De praktijk wijst overigens uit dat de scheiding tussen grootschalig en kleinschalig wonen ietwat arbitrair is en soms op de spits wordt gedreven. Woonconcepten lopen min of meer in elkaar over, overlappen elkaar en worden vaak gecombineerd opgezet; al dan niet verweven met scheiden van wonen en zorg, als onderdeel van een woonzorgzone of gecombineerd met algemene maatschappelijke voorzieningen. Bovendien kan een op het eerste oog grootschalige setting qua organisatie en invulling van de zorg wel degelijk kleinschalig zijn. Feitelijk worden dan de voordelen van kleinschaligheid voor de kwaliteit van het leefklimaat voor de bewoners gecombineerd met de voordelen van grootschaligheid voor de beschikbaarheid en efficiëntie van de zorgorganisatie.

Uit de praktijk blijkt dat er een grote diversiteit is in de vormgeving en inrichting van projecten voor kleinschalig wonen. Er zijn verschillen in visie, uitgangspunten, omvang, budget, bouwkundige mogelijkheden en uitwerking van de organisatorische aspecten. Aan de ene kant van het continuüm zien we wooneenheden met zes bewoners in een woonhuis in de wijk. En aan de andere kant zien we kleine wooneenheden als onderdeel van een grotere setting. Ook de groepsgrootte kan variëren. Soms is de huisarts verantwoordelijk voor de medische zorg en in andere projecten doet de verpleeghuisarts zijn ronde. Dit is slechts een greep uit het grote aantal verschillen.

Er bestaat een duidelijk verschil tussen kleinschaligheid in zorgverlening en kleinschaligheid in huisvesting. Uit onderzoek blijkt dat het bij kleinschaligheid niet alleen gaat om de schaalgrootte van de huisvesting en de fysieke woonomgeving, maar vooral om de aard van de zorgverlening en de attitude van de zorgverlening. Dit geeft aan dat een kleinschalige woonvorm niet per se een archetypisch huis hoeft te zijn. Er kan dus ook sprake zijn van kleinschalige zorg als deze verleend wordt in kleine eenheden binnen een grootschalige setting. Voorwaarde is dan wel dat de fysieke woonomgeving zodanig is ingericht dat zoveel mogelijk een normale leefsituatie kan worden nagebootst. Algemeen geaccepteerde kernwaarden daarbij zijn: een huiselijke, veilige en vertrouwde omgeving, die herkenbaar en overzichtelijk is en mensen ruimte biedt voor een eigen ervaringswereld.

‘Kleinschaligheid’ bouwkundig vertaald • O  p het niveau van het gebouw wordt bij kleinschalige concepten vaak geprobeerd om het ‘oerhuis’ zo veel mogelijk te benaderen. In het meest vergaande geval gaat het dan om een woning die er net zo uitziet als de omliggende woningen en in niets lijkt op een zorgvoorziening. Ouderen zijn vaak beperkt in hun bewegingsmogelijkheden of -vrijheid. Een locatie in de buurt van winkels en dergelijke heeft daarom vaak de voorkeur. Situering op de begane grond biedt de mogelijkheid op (een levendig) uitzicht en op het realiseren van een beschutte buitenruimte.

de opdrachtgever

• O  ok met de indeling (lay-out) van het gebouw kan een huiselijke en herkenbare sfeer worden gecreëerd. Een eenvoudige plattegrond, zodat men de weg kan vinden, is met name van belang voor mensen met dementie. Verder maakt het voor de huiselijkheid nogal verschil of de wooneenheid qua opzet lijkt op een ‘normale’ woning, of op een afdeling (lange gangen, een teampost, e.d.). • B  ij de inrichting van de wooneenheid gaat het om basale dingen zoals een eigen voordeur, eigen meubels, e.d.. Ook het materiaal- en kleurgebruik (vloer, muren) is afgestemd op een normale woning. Hiermee wordt een vertrouwde omgeving gecreëerd, die bewoners herkenbare prikkels biedt en uitnodigt tot natuurlijke, dagelijkse activiteiten. Dit verhoogt de bin-

49

ding met de realiteit en geeft bovendien afleiding. Voor de inrichting is het van belang aan te sluiten bij het referentiekader van de bewoners, bijvoorbeeld door hen nadrukkelijk te betrekken bij de inrichting of door te kiezen voor bepaalde ‘leefstijlen’. Het blijkt in de praktijk soms lastig een goed evenwicht te vinden tussen het creëren van een huiselijke omgeving en de voorwaarden die er zijn voor het kunnen verlenen van zorg. Door de benodigde afmetingen bij toegangen en in het sanitair bijvoorbeeld kan een enigszins institutionele uitstraling ontstaan. Hetzelfde geldt bij luchtbehandeling, waardoor soms gekozen wordt voor een systeemplafond.

50

• K  enmerkend voor kleinschalige zorg is dat alle dagelijkse activiteiten plaatsvinden in de wooneenheid. Er wordt als het ware een gezamenlijk huishouden gesimuleerd en de ruimten zijn hierop afgestemd. De bewoners beschikken over een eigen zit-/slaapkamer. Keuken, woonkamer, tuin en vaak ook de sanitaire ruimten worden gemeenschappelijk gebruikt. De woonkamer is ruim genoeg om samen te eten en is ook geschikt voor andere activiteiten. Dit is van belang omdat bewoners (met dementie) hun dag grotendeels in de woonkamer doorbrengen. Voor mensen met somatische zorgvragen ligt het accent vaak minder op het groepsleven. Zij willen over het algemeen de regie in eigen handen houden en hechten veel waarde aan een (grotere) individuele leefruimte. Dit kan bijvoorbeeld door naast een eigen

de opdrachtgever

woonkamer, ook een eigen slaapkamer, sanitair en eventueel een pantry te realiseren. De beschutting van een groep, c.q. het kunnen terugvallen op medebewoners kan gecreëerd worden door verschillende appartementen te clusteren en een gemeenschappelijke huiskamer te realiseren. • H  oewel de meningen over de optimale groepsgrootte verdeeld zijn, is een groep van zes bewoners een gangbare omvang. Ze biedt bewoners een woonplek die klein genoeg is om voldoende intimiteit te hebben en bij dit aantal heeft men niet het idee op een afdeling te wonen. Bij een beperkt aantal bewoners kan de begeleiding een goede relatie opbouwen en anticiperen op gedrag. Het aantal van zes refereert tot op zekere hoogte aan een

Risico van ‘instellingsgedrag’ Het is echter wel zo dat een grootschalige setting een grotere inspanning vergt van zorgverleners om de omgeving en de zorg zodanig in te richten dat de juiste sfeer en attitude worden bereikt. Een grootschalige setting biedt meer ruimte voor medewerkers om gedrag te vertonen dat de mate van kleinschaligheid negatief kan beïnvloeden. Er bestaat een risico op het ontstaan van een instellingssfeer, waarin medewerkers geneigd zijn ‘instellingsoplossingen’ te gebruiken.

Ten slotte Niet iedereen is gelijk en wil op dezelfde manier zijn of haar oude dag doorbrengen. Het aanbod van woonvormen speelt hier idealiter op in. Het is daarbij zinvol om op lokaal niveau het hele zorgaanbod in ogenschouw te nemen, en een breed en gedifferentieerd aanbod van zorg, diensten en welzijn te realiseren, waar ook de

wooncomponent in verschillende verschijningsvormen (‘groot’ en ‘klein’) deel van uit maakt. Voor de bouw van kleinschalige voorzieningen betekent dit eveneens variatie, uiteenlopend van stand-alone huizen in de wijk tot kleinschalige eenheden naast of onder het dak van een grotere organisatie. Differentiatie in kleinschaligheid kan ook een onderscheid betekenen in wooneenheden waar relatief veel in het groepsleven wordt geïnvesteerd (zoals bij dementie) en wooneenheden waarin de eigen regie meer op de voorgrond staat (zoals bij somatische problematiek). Deze variatie zal in meer of mindere mate ook zichtbaar worden in de bouwkundige verschijningsvormen. ■

gezinsgrootte en is ook in psychologisch opzicht te overzien. Uit een oogpunt van efficiëntie of exploitatie wordt overigens vaak gekozen voor acht of zelfs meer bewoners, of voor clustering van meerdere eenheden. Met het oog op de privacy van de groep is dan wel van belang dat de wooneenheden fysiek van elkaar gescheiden zijn. Een nooddeur tussen twee huiskamers bijvoorbeeld, wordt al gauw gebruikt als gewone doorgang. Hoe makkelijker een wooneenheid is te betreden, des te meer kans bestaat dat dit veelvuldig wordt gedaan.

de opdrachtgever

51

De techniek zal uitkomst bieden. Cees Verouden van ZuidZorg is er heilig van overtuigd dat ‘zorg op afstand’ hét antwoord is op tal uitdagingen waar de ouderenzorg voor staat. Sinds vijf jaar investeert ZuidZorg in grensverleggende technologische toepassingen voor zorg aan ouderen thuis. “De klant is leidend, níet de technologie.”

Grenzen verleggen: frapper toujours ‘Viedome’ heet het initiatief waarmee ZuidZorg aan de weg timmert. De kern ervan is een videoverbinding tussen de zorgcentrale van ZuidZorg en cliënten. De gebruikers van Viedome, inmiddels zo’n 250, kunnen via het videosysteem 7 dagen per week, 24 uur per dag ‘live’ contact maken met de zorgcentrale. Ook de centrale kan het initiatief nemen, bijvoorbeeld om te checken of de cliënt zijn medicijnen wel op tijd inneemt of om een per ongeluk aangelaten gasfornuis op afstand uit te schakelen. Hoewel de huidige toepassingen al indrukwekkend zijn, ziet ZuidZorg ze nog slechts als een begin.

Als dit het begin is, waar is dan het einde? “Dat is niet aan te geven. De technologie kent nauwelijks beperkingen. De klant is uiteindelijk leidend daarin. Zorgverlening is voor een belangrijk deel communicatie: informeren, instrueren en keuzes maken. Informeren en instrueren kan prima op afstand. De vraag is in hoeverre je ook het ‘keuzes maken’ wilt en kunt automatiseren.”

52

de opdrachtgever

Keuzes maken automatiseren? “Nu doen we dat nog samen met de klant, in persoonlijk contact of via de beeldverbinding. Je kunt je voorstellen dat iemand straks sensoren draagt, bijvoorbeeld in de kleding, die de lichamelijke toestand vaststellen. Een computersysteem kan die gegevens interpreteren en er een advies aan verbinden zonder dat er een professional aan te pas komt.”

Zo’n advies is toch sterk afhankelijk van de persoon? “Ja, dat klopt. Dus komt het erop aan de technologie maximaal persoonsgericht te maken, af te stemmen op de eigenheid en voorkeuren van de individuele cliënt. Ook wat betreft het comfort bijvoorbeeld. Wensen op dat gebied zijn zeer persoonlijk. Ik ben ervan overtuigd dat persoonsgerichte technologie de toekomst is.”

Zit de huidige generatie ouderen wel te wachten op al die snufjes? “Onbekend maakt onbemind. Daarom is de introductie van deze toepassingen een kwestie van lange adem. Feit is dat de mensen die er gebruik van maken zich veel minder onzeker en

onveilig voelen. Pas als je het gebruikt, kun je erover oordelen. Daarom is het ook zo belangrijk om het gebruik laagdrempelig te houden. De toekomst zal uit moeten wijzen waar de grenzen liggen. In hoeverre zijn mensen, zorgvragers én -aanbieders, nu en straks bereid technologie toe te laten?”

Is jullie initiatief al rendabel?

Lukt dat niet op eigen kracht?

“Nee, er moet geld bij. En omdat de gewone vergoedingen geen ruimte bieden, financieren we het uit onze reserves. Natuurlijk realiseren we een kostenbesparing door productiviteitsverbetering. Maar het voordeel komt niet bij ons, als thuiszorgorganisatie, terecht. Ik durf te stellen dat de screen-to-screenzorg die wij bieden ervoor zorgt dat opname in een intramurale zorginstelling gemiddeld met minimaal

“In elk geval niet zoals we zouden willen. Ik voel me soms een ondernemer met mijn handen op de rug, vastgesnoerd met een ty-rap. Als we bij wijze van spreken een beursgenoteerde onderneming zouden zijn met alle vrijheid om zelf investeringsbeslissingen te nemen, waren we al veel verder geweest.”

“Heel veel. Organisatorisch hebben we het apart gepositioneerd, verbijzonderd. Dan is het minder iets dat je ‘erbij’ doet en vergroot je de slagingskansen. Voor de medewerkers betekent het echt anders werken. We zijn gewend om naar groepen cliënten te kijken en met standaardprogramma’s te werken. De technologie maakt meer differentiatie mogelijk. Daar moet je niet alleen je organisatie op inrichten, het stelt andere eisen aan de medewerkers. Zij moeten een ander soort vragen stellen aan cliënten.”

Cees Verouden is voorzitter van de Raad van Bestuur van ZuidZorg, aanbieder van huishoudelijke zorg, verzorging en verpleging thuis, kraamzorg, jeugdgezondheidszorg, voedingsvoorlichting en dieetadvisering in Eindhoven en omliggende gemeenten. ZuidZorg biedt tevens verschillende diensten en cursussen op het gebied van gezondheid en welzijn.

Jullie zoeken de grenzen op? “Ja, zo zou je het kunnen zeggen. Wij zijn de enige organisatie in Nederland die met ‘zorg op afstand’ het pilotstadium voorbij is. Verder opschalen is belangrijk om meer te kunnen leren over de mogelijkheden en de beperkingen. Waar kan de kwaliteit van de zorg in het geding komen? Hoe zit het met ethische grenzen? Om je zorgdiensten optimaal af te stemmen, verzamel je – met technologische hulpmiddelen – informatie over iemands leefpatroon. In theorie zou een verzekeraar die toegang tot de data heeft consequenties kunnen verbinden aan een ongezond leefpatroon. Bij dergelijke zaken moet je goed stilstaan. Privacy, een ander aspect, moet 100% gewaarborgd zijn. Je werkt met camera’s, ook in bad- en slaapkamer. Beveiliging van dataverbindingen is cruciaal.”

Wat betekent de ‘telezorg’ voor de medewerkers en de organisatie?

een jaar uitgesteld wordt. Dat scheelt dus héél veel kosten. Gelukkig beginnen overheid en zorgverzekeraars hier nu geleidelijk oog voor te krijgen.”

Dat lijkt me niet echt een dankbare taak op die manier. “We vervullen graag de voortrekkersrol. Dat is wel degelijk dankbaar. Alleen, je moet heel veel obstakels overwinnen. Dat is soms frustrerend. Op dit moment willen we niets liever dan verder opschalen, in samenwerking met andere partijen in de zorgketen, met mantelzorgers, et cetera. Elke cent die we uitgeven willen we verantwoorden. Maar één voorwaarde is onbespreekbaar: de zorgorganisatie moet leading zijn en blijven. We zitten in een sterk vergrijzende regio. We hebben al flinke stappen gezet, mogelijkheden op de kaart gezet. Dat maakt het hier tot een ideaal proefgebied om de effecten op de gezondheidszorg in de breedte te onderzoeken.” de opdrachtgever

Spelen de opleidingen in op die verandering? “Dat is inderdaad nodig. De relatie met cliënten verandert. Medewerkers moeten vanuit andere ideeën gaan denken en werken. De laatste tijd zien we dat de nieuwe toepassingen ook in beeld komen bij het onderwijs. De belangstelling groeit, men gaat aan de slag met onderzoeksvragen. Maar ook in dit opzicht moet er nog veel gebeuren.”

Dan zijn we weer terug bij wat u eerder zei: ‘we staan nog maar aan het begin’. “Ja, daar moeten we ons bewust van blijven. Eraan blijven werken om de nieuwe mogelijkheden in te bedden in het denken van onze organisatie en de klant. Wij willen onze voorsprong als ondernemende, grensverleggende organisatie uitbouwen. Leren veranderen. Daar moeten we altijd mee bezig zijn. Frapper toujours.” ■

53

De bouw van verpleeghuizen is getekend door het verleden. Meer privacy van cliënten door minder meerbedskamers is nog niet overal gewaarborgd. Anne Klein: “Maar met een maximale inspanning van alle partijen die bij de bouw een rol spelen, moet het mogelijk zijn om in 2010 de laatste kamer met meer dan twee bewoners te sluiten.”

Privacy in verpleeghuizen De Nederlandse samenleving heeft het heel lang als de gewoonste zaak van de wereld beschouwd dat mensen in verpleeghuizen met vier of meer personen jaren achtereen op één kamer moesten wonen (slapen), of liever verblijven’ (het medisch model). In de loop van de tijd werd duidelijk dat voor een groeiende groep mensen terugkeer naar huis na behandeling niet meer mogelijk was. Het belang van het verblijven/wonen nam daarmee toe, het gewicht van factoren als privacy en kleinschaligheid navenant. Sindsdien is dit ook vastgelegd in de maatstaven. Desondanks hebben met name verpleeghuizen nog steeds last van de andere opvattingen uit het verleden. Wat is er allemaal gebeurd rond de privacy en hoe is de stand van zaken op dit moment?

Anne Klein is hoofd van de sectie Verpleging en Verzorging van het Bouwcollege.

De maatstaven uit 1990 Op 21 mei 1990 stelde de voorloper van het Bouwcollege, het College voor ziekenhuisvoorzieningen, de voorlopige bouwkundigfunctionele beoordelingsmaatstaven vast voor verpleegafdelingen van verpleeghuizen. In de begeleidende brief werd het volgende aan de Minister van (toen nog) WVC gemeld: Zowel voor initiatiefnemers als voor beoordelaars blijken de vigerende maatstaven toe aan enige actualisatie. De belangrijkste oorzaak daarvan is dat laatstgenoemde maatstaven met name

54

de opdrachtgever

waar het de verpleegafdelingen betreft op gespannen voet staan met de eisen die thans met betrekking tot de privacy van verpleeghuispatiënten moeten worden gesteld. De maatstaf uit 1990 maakte onderscheid tussen somatische patiënten en psychogeriatrische patiënten. De genormeerde oppervlakte van een verpleegafdeling was gemiddeld 36 m² (voor de somatische patiënt 39 m² en voor de psychogeriatrische patiënt 33 m²). Dit gemiddelde betekende een toename van 6 m² per bewoner ten opzichte van de maatstaven uit 1983. Deze vergroting was deels toe te schrijven, aldus het college, aan privacy-eisen, die eerder waren genoemd in een collegerapport uit 1987 over privacy in verpleeghuizen (maximaal 5 m² per bed). Voor een ander deel had de voorgestane vergroting, vooral voor de somatische bewoners, te maken met een sterk toenemend gebruik van rolstoelen en tilliften. Privacy-aspecten spelen op de somatische afdelingen een grotere rol dan op de psychogeriatrische, aldus genoemde brief.

‘Halvering’ vierpersoonskamers De maatstaf uit 1990 stelt dat sprake kan zijn van zowel eenpersoons- als meerpersoonskamers. In het laatste geval zal het als regel gaan om twee- en vierpersoonskamers. Ruimten voor meer dan vier patiënten werden niet voor-

gestaan en vierpersoonskamers dienden zo mogelijk in twee tweepersoonskamers te kunnen worden opgesplitst. Dit betekende een wijziging van de stramienmaat. Werd tot dat moment veelal gewerkt met een maat van 6,6 m, bij een ‘traditionele’ opstelling van de bedden ligt een stramienmaat van 7,2 m (2 x 3,6 m) meer in de rede, aldus de maatstaf. De ligging van de kamers dient bij voorkeur zo te zijn, geeft de maatstaf aan, dat de vorming van groepen van 10 tot 15 patiënten mogelijk is. Een groep van 10 patiënten kan daarbij beschikken over bijvoorbeeld één vierpersoonskamer, twee tweepersoons- en twee eenpersoonskamers (voor somatische bewoners werd uitgegaan van 10 eenpersoonskamers per afdeling van 30 bewoners). Deze verdeling betekende een grote winst vergeleken met de maatstaf uit 1983. Eén vierpersoonskamer per 10 bewoners betekent drie vierpersoonskamers op een afdeling van 30 bedden. In veel

verpleeghuizen die tot het begin van de jaren 90 gebouwd zijn (en die dus nu nog amper 20 jaar oud zijn), waren zes vierpersoonskamers op 30 bewoners heel gewoon (en dat zijn ze nog, tenzij inmiddels uitdunning heeft plaatsgevonden). De nieuwe maatstaf impliceerde derhalve een halvering van het aantal vierpersoonskamers dat gebouwd werd. In nog oudere huizen waren ook vijf- en zespersoonskamers heel gebruikelijk. Helaas zijn die tot op de dag van vandaag nog steeds niet helemaal verdwenen.

De maatstaven uit 1997 Het duurde tot 12 mei 1997 voor het Bouwcollege opnieuw bouwmaatstaven voor de sector verpleeghuizen vaststelde. Het bureau van het Bouwcollege had in 1996 al een proeve van een bouwkundig referentiekader voor een verpleeghuis opgesteld, uitsluitend gebaseerd op eenpersoons-

de opdrachtgever

kamers. De proeve vloeide voort uit werkzaamheden die het bureau in 1994 startte, gericht op actualisatie van de maatstaven. De NVVz (nu onderdeel van ActiZ), VWS en architecten waren hierbij betrokken. Bij de discussies in de Werkcommissie Verpleeghuizen van het Bouwcollege bleek dat nog niet alle partijen toe waren aan het overnemen van de proeve, die substitutie van vierkante meters ten gunste van privacy en een toename van oppervlakte binnen dezelfde stichtingskosten inhield. Deze proeve is daarna door de staatssecretaris feitelijk tot beleid verheven. In een brief heeft staatssecretaris Terpstra vervolgens op 25 november 1996 het kabinetsbeleid inzake privacy in verpleeghuizen kenbaar gemaakt, een standpunt gebaseerd op een advies van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorggerelateerde Dienstverlening (RVZ). De RVZ adviseerde om elke verpleeghuisbewoner te laten

55

Tabel 1: Aantal plaatsen in meerpersoons­kamers (afgeronde cijfers) September 2007

September 2006

September 2005

Juli 2002

Driepersoonskamers

1.500

1.600

1.600

1.000

“Splitsbare” vierpersoonskamers

100

100

100

300

Overige vierpersoonskamers

11.900

13.300

14.500

17.800

Vijfpersoonskamers

400

500

600

1.200

Zespersoonskamers

200

600

900

1.700

14.100

16.100

17.700

22.000

Totaal

De stand van zaken De voorstellen van de NVVz uit 1996 om na 2000 geen vijf- en zespersoonskamers meer te hebben in verpleeghuizen en na 2004 tevens alle drie- en vierpersoonskamers weggewerkt te hebben, zijn geen werkelijkheid geworden. Gelukkig blijkt er sprake van een versnelling in de afbouw van de meer­persoonskamers ten opzichte van de periode 2002-2005. Met name de vijf- en zespersoons­ kamers verdwijnen nu in hoog tempo, door het gereedkomen van nieuwbouwprojecten en de uitdunning tot driepersoonskamers (hetgeen de toe­ name daarvan in de periode 2002-2005 verklaart). In het afgelopen jaar zijn 2.000 plaatsen in meerpersoonskamers afgebouwd.

bron: College bouw zorginstellingen

beschikken over een eigen kamer van voldoende oppervlakte met kamergebonden sanitair. De staatssecretaris kon zich in grote lijnen vinden in dat advies, maar bracht er enige nuanceringen in aan. Naar de mening van het kabinet moest het mogelijk blijven tweepersoonskamers te realiseren voor het geval dat een bewoner de wens te kennen gaf met iemand de kamer te willen delen, of om medisch/zorginhoudelijke redenen. Een flexibele opzet van het gebouw waarbij tweepersoonskamers relatief gemakkelijk in twee eenpersoonskamers opgesplitst zouden kunnen worden, was dan verkieslijk. Maar ook waar dat niet mogelijk zou zijn, leek gezien de geconstateerde behoefte het realiseren dan wel behouden van enkele tweepersoonskamers de staatssecretaris toch wenselijk. Daarnaast stemde de staatssecretaris in met het uitgangspunt van de NVVz dat in de periode 1997-2000 alle vijf- en zespersoons-

56

de opdrachtgever

kamers dienden te verdwijnen en in de periode 2001-2004 alle drie- en vierpersoonskamers.

Alleen nog een- en tweepersoonskamers In de maatstaf uit 1997 nam de gemiddelde bruto vloeroppervlakte van een verpleeghuis met 6 m² per bed toe (het toegestane investeringsbedrag per m² werd navenant verlaagd). Deze toename kwam geheel ten goede aan de verpleegafdeling, waarvan de bruto vloeroppervlakte toenam van 36 m² per bed gemiddeld tot 42 m² per bed. Het eerder gehanteerde onderscheid in oppervlakte tussen somatiek en psychogeriatrie kwam in de maatstaf te vervallen. Voortaan werd uitgegaan van het nog slechts realiseren van eenpersoonskamers (van minimaal 13 m² nuttig) en splitsbare tweepersoonskamers. Nog steeds werd uitgegaan van twee of drie huiskamers op een afdeling met 30 bewoners.

Tabel 2: Bouwplanontwikkeling meerpersoonskamers September 2007 Aantal bewoners meerpersoonskamers

September 2006

September 2005

14.100

16.100

17.700

22.000

Verbetering in aanbouw

2.900

3.500

3.400

4.000

Vergunning verleend, nog niet in aanbouw

4.600

4.000

3.400

2.000

100

100

100

300

6.500

8.500

10.800

15.700

100

400

400

300

Toelating afgegeven

3.900

5.300

5.400

4.800

Plan ingediend/positief advies Bouwcollege

2.300

1.700

2.100

2.300

200

1.100

2.900

8.300

In “splitsbare” vierpersoonskamers Nog geen vergunning Schetsontwerp goedgekeurd

Geen concrete plannen ingediend bij Bouwcollege

Het aantal afgegeven vergunningen op basis van ingediende plannen is in de afgelopen twee jaar versneld gegroeid. Het aantal meerpersoonsplaatsen waarvoor nog geen concrete plannen zijn ingediend, versneld afgenomen. De noodzaak om de meerpersoonskamers snel af te bouwen, begint steeds meer tot alle partijen door te dringen. De (herziene) doelstelling om aan het einde van het jaar 2010 geen meerpersoonskamers meer te hebben moet nog steeds grotendeels haalbaar zijn. Dat vergt echter wel maximale inspanning van alle partijen die bij de bouw een rol spelen.

Juli 2002

bron: College bouw zorginstellingen

De maatstaven uit 2002 en 2004, de prestatie-eisen uit 2007 Op 8 juli 2002 stelde het Bouwcollege de bouwmaatstaven voor nieuwbouw voor verpleging en verzorging vast. Deze kennen drie woonconcepten in de ouderenzorg: individueel wonen (voor een huishouden van één of twee personen), groepswonen voor een groep van ten hoogste 7 bewoners en afdelingswonen voor een groep van maximaal 10 bewoners, waarbij één of meer groepen een afdeling vormen. Voor verpleging zijn alleen eenpersoonskamers van minimaal 15 m² (met daarin een vrije oppervlakte van ten minste

3,2 x 3,2 m) of splitsbare tweepersoonskamers van minstens 30 m² nuttige oppervlakte toegestaan. De in 2004 vastgestelde en goedgekeurde AWBZ-bouwmaatstaven en de prestatie-eisen uit 2007 impliceren voor somatische of psychogeriatrische bewoners geen grote wijzigingen voor de privacy, in vergelijking met de maatstaven uit 2002. Wel wordt tegenwoordig bij individueel verblijf uitgegaan van een eigen zit-/slaapkamer van ten minste 18 m² (met daarin een vrije oppervlakte van minimaal 3,2 x 3,5 m). ■

de opdrachtgever

57

58

de partners

De veranderingen in het vastgoedbeleid leiden tot andere relaties met stakeholders. Banken en woningcorporaties zullen een bouwplan nadrukkelijker beoordelen op alternatieve aanwendbaarheid en risico’s reduceren.

De Partners

d e o p ddrea c ph ar tg tn ev ee rr s

59

De Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) is voorstander van deregulering ook al gaan banken dan meer risico lopen. Michel van Schaik is voorzitter van de NVB-adviescommissie Gezondheidszorg. Het nieuwe financieringssysteem biedt de zorgsector een mooi toekomstperspectief, vindt hij. “Laten we vooral praten over kansen.”

Laten we vooral praten over kansen Het systeem voor vastgoedfinanciering in de zorg verandert. Als bancaire sector gaat u meer risico lopen. “Klopt. Voor de bancaire sector betekent dit dat het risicoprofiel van te financieren zorginstellingen stijgt. Maar laten we nu niet alleen praten in termen van risico’s: het is goed dat we eindelijk afstand nemen van het oude, stalinistische systeem van centrale aanbodregulering. De NVB heeft de minister dan ook geschreven dat wij achter zijn beleidsambities staan. Maar als je als overheid een competitiever systeem wilt, dan zijn daar consequenties aan verbonden. Het betekent óók dat je moet accepteren dat instellingen, die gemiddeld slecht gekapitaliseerd zijn, investeerders moeten kunnen aantrekken. Dat betekent dat het mogelijk moet zijn om rendement te maken op geïnvesteerd vermogen. Daarnaast verdraagt een systeem dat gebaseerd is op output sturing zich niet met een macrobudget plafond. Dat is tegenstrijdig. Als banken zeggen wij: laten we doorgaan op de ingeslagen weg. Leidt dit op individueel instellingsniveau tot schrijnende situaties, dan moet er uiteraard bekeken worden of er vanuit de overheid financiële steun

60

verleend moet worden. De minister heeft aangegeven hiertoe ook bereid te zijn, mits de problemen een rechtstreeks gevolg zijn van de veranderde wet- en regelgeving. Zorginstellingen en banken hebben wel sterke behoefte aan duidelijkheid over de criteria die VWS gaat hanteren om instellingen wel of niet financieel te compenseren, want dat is nu heel vaag. Daarmee is het voor bestuurders heel moeilijk om verantwoorde besluiten te nemen die een grote strategische impact hebben. Bijvoorbeeld als het gaat om huisvesting.”

Verwacht u dat zorginstellingen het moeilijk gaan krijgen in de nieuwe situatie? “Ik verwacht een grote variatie op individueel niveau bij instellingen. Enerzijds kampen veel instellingen met het probleem dat de werkelijke waarde van hun vastgoed lager is dan de boekwaarde. Dat is een direct gevolg van de oude regelgeving. Aan de andere kant beschikken veel instellingen over prachtige grondposities die veel meer waard zijn dan waarvoor ze gewaardeerd zijn in de jaarrekening. Zeker als de bestemming op de grond ruim(er) kan worden gedefinieerd. Als ik zorginstellingen

de partners

Michel van Schaik is directeur Gezondheidszorg van Rabobank. Hij is tevens voorzitter van de adviescommissie Gezondheidszorg binnen de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB). De NVB behartigt de gemeenschappelijke belangen van de Nederlandse banksector.

een goede raad mag geven: laat je vastgoedportefeuille (inclusief grondposities) eens waarderen op marktwaarde. Ook is het interessant om de accountant te vragen het effect van de veranderende regelgeving alvast te vertalen in de balanspositie. Dan ontstaan wellicht heel andere perspectieven over de uitgangspositie die je als zorginstelling hebt om de toekomst in te gaan. Dat kan meevallen, maar ook tegenvallen.”

Merkt u dat zorginstellingen nu anders omgaan met vastgoed? “Dat verschilt nogal. Er zijn front runners, veelal zorginstellingen met concrete bouwplannen. Die zijn volop bezig met het vraagstuk en gelukkig steeds meer instellingen gaan zich nog eens herbezinnen of de plannen die zij gemaakt hebben voldoende toekomstvast zijn. Toch signaleer ik dat ook oude gedachten en opvattingen nog sterk leven: ‘We hebben toch een

vergunning, dus laten we maar gaan bouwen.’ Dat is erg riskant, want de wereld is echt veranderd. Dat geldt ook voor de banken. Vroeger was de bank zo ongeveer de laatste partij waar je als instelling mee sprak als het ging om investeringsplannen: dankzij de zekerheid van de regelgeving, en zeker als het waarborgfonds garant ging staan, kreeg je de plannen toch wel gefinancierd. Maar nu moet de vraag zijn: kan ik de investering wel terugverdienen? Willen de banken het wel financieren? Want banken gaan dieper kijken: men gaat vragen naar goed onderbouwde ondernemingsplannen. Hoe staat de zorginstelling in de markt? Het is niet meer vanzelfsprekend dat je er over vijf jaar nog bent. Kies realistische uitgangspunten bij het maken van projecties en hou ook rekening met tegenvallende scenario’s. Als we nu alle groeiscenario’s van zorginstellingen bij elkaar optellen, wonen er geen 16 maar 32 miljoen mensen in Nederland. Mijn advies is: doe je huiswerk goed, kom met goed uitgewerkte voorstellen en betrek je financiers vroegtijdig bij de planontwikkeling. Vastgoedontwikkeling en financiering is nu ook in de zorgsector een vak apart. Binnen de bank hebben wij daar ook aparte businessunits met specialisten voor. Maar door op de nieuwe mogelijkheden in te spelen kunnen voor zorginstellingen prachtige nieuwe perspectieven ontstaan die ook zullen leiden tot meer klantwaarde. En daar moet het in eerste instantie om draaien.”

Welk perspectieven? “De sector gaat van bekostiging op basis van nacalculatie naar waardecreatie. Dit biedt enorm veel mogelijkheden om kwalitatief goed vastgoed te realiseren dat ook nog eens rendement oplevert in plaats van dat het een kostenpost is. Belangrijk is om projecten te ontwikkelen die ook op termijn nog waarde hebben. Bijvoorbeeld door een goede locatie, alternatieve aanwendbaarheid en dergelijke. Niet voor

de partners

niets heeft de vastgoedsector grote belangstelling voor de nieuwe ontwikkelingen in de zorg. Zeker in de caresector gaat het vaak om woonvoorzieningen en wonen is een primaire levensbehoefte. En we weten allemaal dat er een groot tekort is aan woningen die ook geschikt zijn om zorg in te leveren. Vastgoedontwikkelaars en -beleggers willen dus graag posities in de markt innemen. Het is een groeimarkt met een relatief laag risicoprofiel. Ik voorzie dat deze ontwikkeling het vastgoedlandschap Nederland veel aantrekkelijker maakt en dat de zorg qua beleving totaal anders wordt. Veel mensen verblijven straks niet meer in een zorginstelling, maar wonen in een aantrekkelijke omgeving met servicearrangementen waar zorg onderdeel van uit maakt. Het negatieve stigma verdwijnt. Mensen die meer te besteden hebben, kiezen voor meer gemaksdiensten. Waarbij wel voorop moet blijven staan dat een door de politiek vastgestelde basiszorg voor iedereen toegankelijk blijft. Dit is ook een aantrekkelijk perspectief voor financiers, waardoor de financieringslasten voor de zorgsector laag zullen blijven.”

Welke rol speelt Basel II in de wijze waarop banken omgaan met risico’s van vastgoedfinancieringen? “De kern van Basel II (internationale solvabiliteitsrichtlijn die ingaat per 1 januari 2008 en waar alle banken aan moeten voldoen) is dat het risico van de debiteur de omvang van het door de bank aan te houden kapitaal bepaalt. Tot nu toe is deze richtlijn veel grover. Dat is goed nieuws voor de zorgsector want de risico’s zijn relatief laag en dat vertaalt zich in een laag kapitaalbeslag voor de bank en dus lage renteopslagen. De effecten daarvan zijn nu al duidelijk zichtbaar in de markt, want de tarieven zijn uiterst scherp. Door de invoering van integrale prestatiebekostiging nemen de risico’s voor individuele instellingen toe. Het is dan heel belangrijk dat de vastgoedportefeuille een zo

61

hoog mogelijke marktwaarde vertegenwoordigt. Want hoe hoger de marktwaarde des te meer ruimte de instelling zal hebben voor financiering met vreemd vermogen. Dat stelt dus heel andere eisen aan de kwaliteit van het vastgoed dan men gewend is. In plaats van het uitgangspunt van ‘soberheid en doelmatigheid’ om de investering zo laag mogelijk te houden, gaat het nu om kwaliteit en ‘lifecycle cost’. Als je kwaliteit bouwt zal financiering geen probleem zijn. Projecten die weinig waarde vertegenwoordigen en de bank dus weinig zekerheid bieden, zullen veel moeilijker financierbaar blijken. Een aardig voorbeeld is de onderwijssector. Kijk maar eens naar de hogescholen die al eerder een dereguleringstraject van huisvesting hebben doorgemaakt. Zij zijn veel minder vierkante meters gaan bouwen, maar wel veel betere meters op toplocaties. Instellingen moeten nu niet terugdeinzen om scherpe afwegingen maken: moet ik blijven investeren in een

62

gebouw waar weinig marktwaarde in zit en te behalen is? Of kan ik mijn middelen beter inzetten in een project dat nu en in de toekomst een hoge (rest)waarde heeft? Er zullen ongetwijfeld situaties zijn dat je beter kunt kiezen voor opnieuw beginnen dan door te modderen met je oude vastgoed.”

Kortom: deregulering is een goede ontwikkeling? “Jazeker. Dat vinden de meeste zorginstellingen ook. Ze hebben wel een punt door meer duidelijkheid te eisen van de Minister over de uitwerking en consequenties van deze systeemwijziging. Dat geldt voor ons als banken ook. Dat moet echter niet tot gevolg hebben dat de deregulering daardoor wordt vertraagd. De minister lijkt ook door te willen pakken. Ik vind dat goed. Natuurlijk zullen er problemen ontstaan die moeten worden opgelost. Maar ik geloof er in dat veel van de problemen die nu

de partners

worden voorzien door de markt zullen worden opgelost. We moeten aan de slag en niet te veel doemdenken. Deze prachtige sector verdient oplossingen en een frisse aanpak. Het moet ook in de toekomst aantrekkelijk blijven om in de zorg te werken en zorg te genieten. De sector verdient een veel beter imago en dat is belangrijk. Ook om ervoor te zorgen dat we straks nog genoeg mensen bereid vinden om zich in te zetten in de zorg. Dat kon nog wel eens een groter probleem worden dan de centen.” ■

Wonen met zorg is een product dat woningcorporaties niet alleen kunnen produceren, want zij leveren geen zorg. Daarom zoeken zij samenwerking met zorgaanbieders. Zorgaanbieders mogen naast zorg ook wonen aanbieden. Zij hoeven dus niet noodzakelijkerwijs samenwerking met woningcorporaties aan te gaan. Dat zijn de verhoudingen tussen deze twee maatschappelijke ondernemingen, constateert Willem van Leeuwen. Veel woningcorporaties werken regionaal of zelfs landelijk, veel zorgaanbieders idem dito. Er is dus keus genoeg om een passend antwoord te vinden op de specifieke situatie van elke maatschappelijke onderneming.

Nieuwe oplossingen door  maatschappelijk ondernemerschap

Willem van Leeuwen is voorzitter van Aedes vereniging van woningcorporaties.

In de ondernemingsplannen zit de focus van die organisatie. In de praktijk zien we dat deze focus zeer verschilt. Er zijn woningcorporaties met een uitgesproken visie op wonen met zorg, die leidend willen zijn in de realisatie van die visie. Dus willen zij zaken doen met die zorgaanbieders, die deze visie delen. Er zijn zorgaanbieders met een uitgesproken visie op wonen, die deze visie zelf willen realiseren. Er zijn corporaties die toeleverancier zijn voor de zorgaanbieders, om hun visie in stenen uit te beelden. Er zijn zorgorganisaties, die in hun visie geen vastgoed in beheer willen hebben en daarom samenwerking met woningcorporaties opgebouwd hebben.

de partners

Calculerende consument Wat is de visie van de klant? De huidige oudere, de huidige klant van een zorgorganisatie legt zich niet meer bij voorbaat neer bij het bestaande aanbod. Dat wordt in de toekomst alleen maar sterker. De klant heeft zelf visie, en informeert zich daarvoor breed. Internet blijkt vooral voor vragers van informatie een geweldig medium, veel meer dan aanbieders denken. Daarmee blijkt de klant het snelst te zijn in het ontwikkelen en bijstellen van zijn leefstijl. Daarom is vastgoed in de zorg zo snel verouderd. De klant is een calculerende consument, die lang ’gewoon’ wil blijven wonen, maar tegelijk ziet dat de mantelzorg af zal nemen, en daarom de modernste oplossingen wil. Zoals de huurder

63

die van zijn corporatie een ‘levensloopbestendige voordeur’ wilde, met het oog op zorgverlening. De huurder had dat op www.kcwz.nl gelezen, de website van een succesvol kenniscentrum dat een van de resultaten is van de goede samenwerking tussen ActiZ en Aedes.

Risico’s Specifiek zorgvastgoed is risicovol. Daarom kan het handig zijn om een strategische alliantie aan te gaan met een vastgoedbeheerder, die meerdere markten kan bedienen. Want welke zorgaanbieder denkt met zijn vastgoed ook studenten of Polen te gaan bedienen? Risico is ook dat er schaarste aan zorgpersoneel komt, waardoor bestaande zorgconcepten niet meer vol te houden zijn. De ontwikkeling van ICT, zorg op afstand, domotica en andere toepassingen van elektronica zal een belangrijke voorwaarde zijn voor het voortbestaan van zorgaanbieders, die zijn invloed zal doen gelden op het wonen.

64

Nieuwe oplossingen Tegelijkertijd speelt de betaalbaarheid van oude en nieuwe oplossingen een rol. Hoe bestendig is de AWBZ? De grens tussen collectieve voorzieningen en individuele (verzekerings)aanspraken is onmiskenbaar aan het schuiven. Kunnen mensen met alleen AOW het nog betalen? Hoe bedienen we (allochtone) groepen met onvolledige AOW? Terwijl zij juist specifieke oplossingen behoeven. Ik zie veel besturen van maatschappelijke ondernemingen die zich deze vragen aantrekken. Die de tevredenheid van de klant als uitgangspunt nemen. Die het welzijn van de klant hoger stellen dan het leveren van zorg. Die nieuwe coalities sluiten. Die hun innovatiekracht en investeringskracht aanwenden om nieuwe oplossingen te vinden. Die laten zien wat maatschappelijk ondernemerschap kan en moet zijn. ■

de partners

de partners

65

Bijlage 1 Overzicht publicaties Bouwcollege Vastgoedplanners Bouwcollege

Good Practice cahiers Bouwcollege

Voor het berekenen van vastgoedscenario’s in samenhang met vastgoedontwerp, levensduur, inkomsten, investeringen, logistieke fte’s en IRR heeft het College bouw zorginstellingen de onderstaande VastgoedPlanners ontwikkeld, die op eenvoudige wijze gecompliceerde berekeningen kunnen uitvoeren. Met de VastgoedPlanners kunnen op projectniveau duurzame trends zichtbaar gemaakt worden.

• Kleinschalig wonen, grote verschillen. Bouwkundige verschijningsvormen van kleinschalig wonen in de ouderenzorg (2008) • Gewoon als het kan, bijzonder als het moet. Verblijfsconcepten binnen de AWBZ (2005). • Innovatief aanbesteden: creativiteit in gebondenheid (2006). Voor meer informatie: www.bouwcollege.nl

• De ZZP VastgoedPlanner® staat op de website van het Bouwcollege (www.bouwcollege.nl). Met deze planner kunnen de effecten van ZZP’s, vastgoedinvesteringen en gebouwcycli op elkaar worden afgestemd. • Met Horizon® wordt inzicht verkregen in vraag en aanbod van doelgroepen. • De CapitalPlanner® brengt de IRR en alle overige vastgoedparameters in beeld. • De CityCapitalPlanner® vergelijkt de investeringsstromen van beleggers, woningcorporaties en zorginstellingen. Dat maakt financiële en ruimtelijke samenwerking op wijk- of stadsniveau transparant. • Het LifeCycleCosting® model tenslotte geeft de mogelijkheid om de investering en gebouwexploitatiekosten optimaal op elkaar af te stemmen.

66

bijlagen

Bijlage 2 Overzicht foto’s Omslag Avoord Zorg & Wonen, Woonzorgcomplex de Willaert, Zundert, Fotografie: Ype de Groot; OsiraGroep, Woonzorgcomplex Oklahoma, Amsterdam Fotografie: Michiel Wijnberg; Florence, Mariahoeve, Den Haag Fotografie: Karen Vlieger; Pantein Verpleging en Verzorging, Zorgcentrum Op ’t Hoogveld, Sint Anthonis Pagina 8 St. Saffier, Den Haag; De Stromen Opmaat Groep, Schiehoven-Wilgenplas, Rotterdam 9 Cordaan, Woon- en zorgcentrum De Roos, Haarlem 11 St. Groenhuysen, Roosendaal 12 Florence, Mariahoeve, Den Haag Fotografie: Karen Vlieger; Projectbureau IJburg, Amsterdam 14/15 Restaurant Woonzorgcentrum Franciscus, Beek 16 St. Saffier, Den Haag 17 Florence, Mariahoeve, Den Haag Fotografie: Karen Vlieger 18 St. Pieter van Foreest, De Zorghalte, Delft;  St. Curamus, De Blaauwe Hoeve, Hulst Fotografie: Jochem Sanders en Benny VandenDriessche; Woon-Zorgcentrum Sint  Franciscus, maquette kleinschalige groeps- woningen, Gilze;De Waalboog, Plattegrond woonzorgcentrum Honinghoeve, Nijmegen 21 De Stromen Opmaat Groep, Zorghotel, Rotterdam; Skewiel Trynwâlden, Oentsjerk. Fotografie: De Vos Publiciteit



22 Ananz Ouderenzorg, Woonzorgcomplex Kastanjehof, Geldrop-Mierlo Fotografie: Joost Brouwers; St. Curamus, De Blaauwe Hoeve, Hulst. Fotografie: Jochem Sanders en Benny VandenDriessche 23 Zorgstroom, Magistraatwijk, Middelburg 24 Stichting Groenhuysen, centrum voor Wonen & Zorg Kroonestede; C  arint Reggeland Groep, Woonzorgcentrum De Wieken, Delden Fotografie: Eric Brinkhorst 25 Pantein Verpleging en Verzorging, Zorgcentrum Op ‘t Hoogveld, Sint Anthonis 27 St. Pieter van Foreest, De Zorghalte, Delft 29 Vitalis WoonZorg Groep, Woonzorgcentrum Vonderhof, Eindhoven 30 Vitalis WoonZorg Groep, Eindhoven Fotografie: Marcel van Hoorn; Vitalis WoonZorg Groep, Parc Imstenrade, Heerlen 31 Vitalis WoonZorg Groep, Parc Imstenrade, Heerlen 36 Cordaan, Woonzorgcentrum d’ Oude Raai, Amsterdam; St. ZuidZorg, Veldhoven Fotografie: Zorginbeeld / Frank Muller 37 Zorggroep Reinalda, Haarlem, Fotografie: Gerlo Beernink 39 Zorggroep Reinalda, Haarlem, Fotografie: Gerlo Beernink 40 Cordaan, Woonzorgcentrum d’ Oude Raai, Amsterdam 42 GGZ Drente, Zorgcentrum Dekelhem, Gieten Fotografie: Joost Brouwers 43 Cordaan, Woon- en zorgcentrum De Roos,

bijlagen

Haarlem Kunstenaar: Tom Claassen; Cordaan, De Marke - De Meenthoek, Huizen Kunstenaar: Helen Frik 45 Zorgstroom, Magistraatwijk, Middelburg 46/47 De Stromen Opmaat Groep, woonzorgvoorziening ‘t Ronde Sant, Ridderkerk 49 De Woonhaven, Leek 50 WoonZorgcentra Haaglanden, verzorgingshuis De Strijp, Den Haag 53 St. ZuidZorg, Veldhoven Fotografie: Zorginbeeld / Frank Muller 55 Skewiel Trynwâlden, Oentsjerk. Fotografie: De Vos Publiciteit 56 St, Groenhuysen, Roosendaal 58 Avoord Zorg & Wonen, Woonzorgcomplex de Willaert, Zundert Fotografie: Ype de Groot; Appartementencomplex d’Orangie, Groenlo Fotografie: Achitectenbureau Rasquin b.v.; Zorgcentrum Buitenhaeghe, Woonzorgcomplex Pallas, Almere 61 OsiraGroep, Ontmoetingscentrum Joannes de Deo, Amsterdam, Fotografie: Cor Mantel 62 OsiraGroep, Woonzorgcomplex Oklahoma, Amsterdam Fotografie: Michiel Wijnberg 63 Zorggroep Noorderbreedte, Kerkpoortstraat, Harlingen Fotografie: Joost Brouwers 64 Woon-Zorgcentrum Sint Franciscus, maquette kleinschalige groepswoningen, Gilze; Appartementencomplex Residence De Muzen, Almere Fotografie: Joost Brouwers 65 Diafaan Wonen, Pelgromhof Fotografie: Joost Brouwers

67

Colofon ‘Hoe is het uitzicht? 16 visies op wonen en zorg voor ouderen’ is een gemeenschappelijke publicatie van ActiZ, organisatie van zorgondernemers, en het College bouw zorginstellingen. Oplage Interviews Vormgeving Illustraties Drukwerk

1500 exemplaren Jan Beesems, Jeroen van den Nieuwenhuizen, Gert Hardeman Het Lab grafisch ontwerpers bno, Arnhem Anka Kresse, Arnhem Drukkerij Roos en Roos, Arnhem

ActiZ, organisatie van zorgondernemers Postbus 8258 3503 rg Utrecht Telefoon 030 – 2739461 Email [email protected] www.actiz.nl College bouw zorginstellingen Postbus 3056 3502 gb Utrecht Telefoon 030 – 2983100 Email [email protected] www.bouwcollege.nl

68

bijlagen

isbn 9789090226705 © ActiZ/College bouw zorginstellingen, december 2007 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van ActiZ en College bouw zorgvoorzieningen. Het gebruik van de tekst als toelichting of ondersteuning bij artikelen is toegestaan, mits de bron duidelijk wordt vermeld.