HLAVNÍ TÉMA: Kvalita v ICT a energetice

150 Kč

Odborný časopis vydává Česká společnost pro jakost, spolupracuje Slovenská spoločnosť pre kvalitu.

2/2015

HLAVNÍ TÉMA: Kvalita v ICT a energetice • • • • •

Kvalita služeb IT Kybernetická bezpečnost Kvalita a energetika G8D Management projektu

HLAVNÍ AKCE Listopadu 2015 Měsíce kvality

10. 11. 2015 Mezinárodní konference „Kvalita – emoce – inspirace“ Nejvýznamnější mezinárodní konference konaná v České republice zaměřená na systémy managementu kvality a související oblasti.

10. 11. 2015 Galavečer s Českou kvalitou Slavnostní večer u příležitosti předávání značek kvality pro výrobky a služby spadající do Programu Česká kvalita.

11. 11. 2015 Konference vítězů – Winners Conference Konference jejímž smyslem je seznámit účastníky s novinkami v programech Národních cen ČR, a dále prezentovat nejlepší praxe dle Modelu excelence EFQM.

24. 11. 2015 Předávání ocenění na Pražském hradě Slavnostní předávání Národní ceny kvality ČR a Národní ceny ČR za společenskou odpovědnost a dalších ocenění.

AKCE JE POŘÁDÁNA V RÁMCI NÁRODNÍHO PROGRAMU KVALITY 2015

HLAVNÍ PARTNER ČSJ

ORGANIZÁTOŘI

PARTNEŘI

Úvodní slovo

Vážené čtenářky a vážení čtenáři, druhé číslo Perspektiv kvality jsme věnovali oblasti ICT a energetice. Pokud vás neosloví hlavní téma, najdete v rubrice Ostatní zajímavou recenzi, pokračování seriálu věnovaného managementu projektu nebo praktické využití metody G8D u výrobce zdravotnických prostředků. Předám slovo panu předsedovi a přeji vám krásné období letních dovolených! Veronika Soukupová, šéfredaktorka

Vážené čtenářky a vážení čtenáři, v okamžiku, kdy se rodí konečná podoba tohoto mého úvodního slova ke druhému letošnímu číslu Perspektiv kvality, je již (právě jeden den) minulostí další každoroční významná akce České společnosti pro jakost, její sjezd. Letos o to významnější, že se uskutečnil v roce 25. výročí vzniku společnosti. Proto měl kromě „povinné“ části pracovní i část slavnostní a mimořádné bylo i místo jeho konání, hotel Kampa – Stará zbrojnice na pražské Malé Straně. Není mým cílem zde rekapitulovat závěry sjezdu, to se určitě stane na vhodnějších místech. Já bych se chtěl spíše věnovat jiným věcem. Tak za prvé: k hostům. Díky tomu, že se jednalo o sjezd v takto jubilejním roce ČSJ, jejich účast tomu odpovídala. Zdravici v rámci slavnostní části přednesli náměstek ministra školství, mládeže a tělovýchovy prof. Jaromír Veber, mimochodem aktivní člen ČSJ, a místopředseda Rady kvality ČR doc. Zdeněk Vorlíček, rovněž velice aktivní člen naší společnosti. Zdravice (a v případě druhého z nich i odborný příspěvek) přednesli také vzácní a významní hosté ze zahraničí, s nimiž se běžně na našich sjezdech setkávat nemůžeme: prezident Evropské organizace pro kvalitu EOQ George Georgiades a její generální ředitel Eric Janssens. Nejen oba pánové osobně, ale i funkce prezidenta a výkonného ředitele EOQ měli nejenom na našem sjezdu, ale myslím si, že i v České republice v tomto okamžiku premiéru (zřejmě s výjimkou účasti na kongresech EOQ, které se v minulosti v Praze konaly). Což nepochybně také svědčí o tom, že ČSJ je i na mezinárodní úrovni vnímána velmi pozitivně. Pan Georgiades to výslovně potvrdil i tím, že poděkoval ČSJ jako národnímu partneru EOQ za její dlouhodobý přínos na „cestě za kvalitou“ na evropské (a tím i světové) úrovni. – Teď ale vyjádřím něco, na čem jako současný předseda ČSJ trvám, neustoupím a když bude potřeba, tak to i zdůvodním: Pro mě byla účast aktivních řadových členů naší společnosti včetně těch zakládajících daleko důležitější, protože oni se hlavně zasloužili o to, že ČSJ vůbec vznikla a vypracovala se na úroveň, na jaké je dnes a jak je chápaná širokou veřejností, a na této pozici se udržela! To samozřejmě platí i o pracovnících, převážně pracovnicích, všech výkonných aparátů za celé to čtvrtstoletí až do dnešního dne. Konečně – o čem bychom dnes vůbec mohli mluvit, kdyby za námi nebylo vidět výsledky těch dvaceti pěti let? Symbolické a výjimečné bylo, že oba vysocí představitelé EOQ a náměstek ministra školství předali spolu se mnou ocenění třem novým čestným členům ČSJ, o jejichž jmenování sjezd předtím rozhodl. Za druhé, také se hodně vzpomínalo. A bylo skutečně na co. Na vznik ČSJ, včetně toho, co mu předcházelo, na osobnosti, a bylo jich opravdu hodně. Tady udělám výjimku ve svém závazku nejmenovat, protože není

1

Úvodní slovo

v lidských silách vyjmenovat všechny, a ještě horší je pak na někoho zapomenout. Vzpomnělo se mockrát na paní doktorku Žaludovou, protože bez ní by tady Česká společnost nebyla, a nebo by to byla „úplně jiná“ ČSJ... Pevně věřím, že se podaří všechny vzpomínky shromáždit a nějakým způsobem se o ně podělit i s širší veřejností. Co bychom to však byli za „společnost pro jakost“, kdyby se kromě vzpomínek a rekapitulací už také oficiálně i neoficiálně neplánovalo, jak a čím tu další „pětadvacítku“ naplníme, abychom byli minimálně stejně tak úspěšní jako doposud. Nakonec zlepšování je přece náš osud! A za třetí, hodně se také děkovalo. Jak už jsem napsal výše, bylo za co. Ať už to byli zakládající členové, řadoví členové, pracovníci výkonných aparátů, pobočky, odborné skupiny, redakční rady, lektoři, auditoři, v minulosti i poradci, členové všech předsednictev, dozorčích rad a rad kvality, partneři, státní, národní i mezinárodní subjekty. Abych na někoho nezapomněl, zkrátka všichni, kdo jsou „spřízněnými dušemi“ České společnosti pro jakost. Vidíte, nakonec bych na toho nejdůležitějšího zapomněl... Přece na naše zákazníky a všechny ty, kteří očekávají, že na oné již zmíněné „cestě za kvalitou“ půjdou s ČSJ nadále, hlavně proto, že doposud byli naším „spokojeným zákazníkem“ a neočekávají, že teď by to mohlo být nějak jinak. To si myslím, že je ten nejdůležitější závazek a cíl pro nás pro všechny. A já nám všem přeji, aby se nám tento závazek a cíl dařilo naplňovat minimálně stejně úspěšně jako doposud! A odlište se kvalitou, prosím! Miroslav Jedlička předseda České společnosti pro jakost jedlič[email protected]

Přejeme Vám pohodové léto a hodně elánu do další práce.

2

OBSAH

Kvalita služeb IT: co to je a jak se její chápání proměňuje

4

Technické normy pro distribuci a přenos elektřiny

31

Program pro udržení aktuálnosti řídicích dokumentů (epitaf, memento a naděje)

8 6

Využitie metódy G8D

33

Kvalita v energetice a činnost příslušné sekce Rady kvality

12

Aj manažérsky systém môže byť štíhly

36

O kvalitě elektrické energie

14

Zacházení se zdravotnickými prostředky

39

Benchlearning Visits – Witte Automotive

17

Kreativita – hra o budoucnost: jak ji rozvíjet a podporovat

41

Cesta neustálého zlepšování jako podmínka existence

18

Procesní model pro řízení projektů

43

Značka Kvalitní a bezpečná montáž

20

Řízení projektů a programů vedené předmětem plnění – IV.

47

Byli jsme při tom: Malý kaleidoskop událostí

22

Mít, či nemít ERP, to je otázka!

51

Co přinesly „kulaté stoly“ na téma vzdělávání a CSR

24

Recenze knihy: Průvodce světem koučování a osobnostní typologie

52

Odpovědnost a udržitelnost: UN Global Compact v ČR

26

Robot versus gramatika aneb o životnosti podstatných jmen

55

Kybernetická bezpečnost

28

Odborný čtvrtletník pro získávání poznatků a šíření znalostí o managementu • Ročník 4 (v návaznosti na Perspektivy jakosti ročník 12) • Číslo 2/2015 vychází 30. 6. 2015 v Praze • Cena 150 Kč, roční předplatné 540 Kč, členové ČSJ a předplatitelé ČSN online zdarma • Vydává Česká společnost pro jakost, z.s., Novotného lávka 200/5, 110 00 Praha • Šéfredaktorka: Ing. Veronika Soukupová, [email protected] • Odborný redaktor: RNDr. Zdeněk Svatoš • Grafika: KG ateliér • Tiskne: TISKAP s.r.o. • Předplatné zajišťuje jménem vydavatele firma SEND Předplatné, spol. s r. o • Inzerce: [email protected] • MK ČR E 15092 • ISSN 1805-496X (On-line) • ISSN 1805--6857 (Print)

3

Hlavní téma

IT

Kvalita služeb IT: co to je a jak se její chápání proměňuje Aleš Studený IT (zde myšleno útvar IT ve společnosti) se vždy zabýval technologiemi. – „Informační technologie, tak jaká služba?“ Ale svět se mění a díky rychlému rozvoji internetu si dnes již nekupujete „software Microsoft Office“, ale „službu Office365.com“. Pokud jde o „účetní systém“, tak nejen že si jej můžete koupit on-line jako službu, ale dokonce si již nemusíte kupovat jen systém jako službu, ale celé účetnictví jako službu včetně účetního, který vám zaúčtuje doklady. Také interní IT reaguje na tento trend a začíná se měnit. To je patrné z výrazné změny ITIL v2 a ITIL v3, která se právě promítá v posunu od procesů a technologií ke službám IT.

Co je kvalitní služba IT? Můžeme se podívat na definici dodávání služeb IT: „poskytování hodnoty prostřednictvím výstupů, kterých byznys chce dosáhnout bez vlastnictví specifických nákladů a rizik“ [1], ale to je poněkud akademické a příliš vzdálené od zadání, které manažer IT reálně dostane od ředitele společnosti: „Tady je IT rozpočet, do něj se musíte vejít. Pokud nebudeme s fungováním IT spokojení, víte, co vás čeká…“ Ať již se na zadání podíváme jakkoliv, je jasné, že bez řízení se kvalita nedostaví.

ISO 20000 a ITIL V řízení služeb IT nám mohou pomoci světové osvědčené standardy. Obor IT může být hrdý na to, že existují procesní modely jako ITIL (ISO 20000) nebo COBIT, protože málokteré jiné odvětví lidské činnosti se může něčím podobným pochlubit. Pravděpodobně je to dáno tím, že lidé v oboru IT mají blízko ke sdílení informací, a tím také zkušeností. Jak správně řídit IT je velké téma, a i když existuje celá řada metodik, které toto téma řeší, zatím to vypadá, že světovým standardem se stal ITIL. Pravděpodobně také díky tomu, že byl hlavním podkladem pro normu ISO/IEC 20000 Information technology – Service management (jako ČSN viz [2]). ITIL nám poskytuje návod na zajištění kvalitních služeb IT a potřebných podpůrných procesů, funkcí a dalších způsobilostí; v poslední verzi 3/2011 má již 1500 stran, a je tudíž jedním z nejdetailnější metodických rámců pro řízení IT. Funguje skutečně jako rámec, a proto je možné z něho čerpat libovolné dílčí inspirace. Zajímavý může být i stručný výtah, který nově vyšel i v češtině [3]. Podívejme se tedy na ty nejčastější prohřešky.

Špatný nebo žádný systém řízení Všechny obory si najímají IT odborníky, aby jim „vyrobili“ systémy pro podporu a automatizaci pro-

4

cesů. Ať už to je výroba, finance, personalistika, všichni potřebují informační systém, který jim pomůže se lépe organizovat. Dalo by se očekávat, že samo IT bude používat nejmodernější způsoby řízení kvality vůbec. Míra automatizace a míra podpory pomocí nejmodernějších technologií bude maximální. Překvapivě ale právě IT bývá „kovářovou kobylou“, která obtížně obhajuje investice do systémů pro zlepšení vlastní organizace. A pokud je IT špatně organizované, bude to mít negativní dopady právě do všech ostatních oddělení. Řada IT již bývá dobře automatizována na „operativní“ úrovni – vzdálené instalování aplikací, automatická aktualizace aplikací, systémy zálohování. Na úrovni „řízení“ je ale automatizováno málokteré IT a na „manažerské“ úrovni je takových jako šafránu. Přitom dnes je na trhu celá řada řešení a objevují se i nástroje přímo certifikované na ITIL.

Způsob hlášení závad V oblasti řízení IT provozu není neobvyklé, že IT nemá žádný systém a požadavky chodí IT specialistům přímo do e-mailu nebo jim uživatelé volají přímo na jejich mobilní telefon. To je stav, který se vymyká jakékoliv kontrole a měření. Nikdo neví, co lidé v IT dělají a zda to dělají kvalitně. Je také obvyklé, že není jasné, o co konkrétně se IT stará. K tomu přispívá i to, že informační technologie jsou dnes integrovány do stále více zařízení – auta, místnosti, budovy atd. a o to vše se musí tým IT starat, protože to bývá často nad možnosti ostatních týmů. Vrcholem je, že v některých organizacích se hlásí závady přímo do různých systémů podle dodavatele dané technologie. Podívejme se na to z pohledu uživatele: jak má poznat, čeho se problém týká?! Nejde mi telefonování v autě – je to chyba auta, nebo telefonu? Uživatel má mít seznam všech dodavatelů IT a volat jim? Pak se uživatelé cítí jako slepička, která shání vodu pro kohoutka. IT se nemůže řídit a zlepšovat, pokud nebude mít jednotné kontaktní místo neboli SPOC (Single Point Of Contact) [3], kam uživatelé budou hlásit všechny požadavky. Díky tomu pak může IT úkoly procesně řešit, měřit a vyhodnocovat. Toto jednotné místo by mělo vyřizovat i požadavky, které přijdou automatizovaně ze strany systémů, serverů, tiskáren atd. (viz obr. 1). Obrázek 1

IT

Jaké služby IT poskytuje? Dalším častým nedostatkem je, že tým IT neví, jaké služby poskytuje. Jak jsme zmiňovali dříve, je to dáno mimo jiné historicky, ale také často špatnou komunikací IT a vedení společnosti. Pokud ale nevíme, co dodáváme, jak se můžeme bavit o kvalitě? Vytvořit katalog služeb, ideálně se zapojením lidí byznysu, má velký smysl. Zásadní je také tento katalog služeb dále komunikovat do společnosti, nejlépe již současně s parametry kvality dodávaných služeb. To může být např.: • čas, kdy služba běží, kdy jsou dohodnuté časy pro odstávky a údržbu;

Hlavní téma

Obrázek 3 ALVAO Asset Management – ukázka zobrazení majetku zaměstnance

• jak dlouho trvá aktivace dané služby (např. zřízení přístupu do daného systému nebo dodání nového notebooku); • jak dlouho trvá řešení potíží – zde se obvykle měří časy reakce anebo čas do vyřešení. Velmi dobré je zpřístupnit katalog služeb na intranetu (viz obr. 2) pro všechny zaměstnance a umožnit z něho přímo zakládat požadavky. Obrázek 2

Velmi užitečné je také znát závislosti jednotlivých zařízení na sobě navzájem a následně jejich vztah k službě IT, která se dodává byznysu. Tyto informace výrazně pomáhají jak při řešení závad, tak také při plánování změn (viz obr. 4). Obrázek 4

Ukázka katalogu služeb na intranetu společnosti

Schématické zobrazení vazeb závislostí služby na jednotlivých technologiích

Bez měření není řízení

O co se IT stará? Katalog služeb nám dobře pomůže v přehledu, jaké služby IT poskytuje, ale je potřeba mít také databázi toho, jaké služby čerpá ten který uživatel či jaké IT vybavení dostal k užívání (viz obr. 3), jaký software na tom kterém zařízení je. Téma Asset Managementu jsme detailněji řešili v dřívějším příspěvku v tomto časopise [4]. Můžeme k němu doplnit, že pokud má být evidence živá, a tedy pravdivá, je potřeba ji minimalizovat na nejnutnější informace, a pokud je to jen trochu možné, automaticky přebírat data z jiných systémů.

Konečně může přijít na řadu měření. Nejsem osobně velký zastánce KPI (key performance indicators) napojených na osobní hodnocení, ale minimálně v úvodní fázi bych doporučil sledovat určité parametry, alespoň na poradách IT týmu. V této úvodní fázi může celému systému pomoci v zaběhnutí i finanční motivace. IT specialisté pak lépe chápou významnost celé změny ve fungování IT. Vedení to sleduje a hodnotí nás podle toho. Není dobré soustředit se na jeden ukazatel výkonnosti – KPI, ale je třeba postupně KPI měnit. Např. nejprve sledovat „čas reakce“ a jakmile se tým dostane na přijatelné výsledky, přejít na další ukazatel, např. „čas do vyřešení“. To, jaké parametry sledovat, se ukáže při prvním pohledu na statistiky ze systému a při jejich analýze.

5

Hlavní téma

IT

A každý IT manažer asi tuší, kde má jeho tým slabé místo. Analýza provozu je v první fázi nutná a laxnost v této oblasti ze strany managementu může způsobit celkový nezdar projektu. Druhou zásadní podmínkou je nulová tolerance k práci mimo systém: všechny IT úkoly musí být v systému, a to i ty interní uvnitř IT týmu. Z pohledu evidence služeb a zařízení je dobré sledovat plnění všech Obrázek 5

Obrázek 6

6

informací – kdo do systému nejčastěji zapisuje, kde informace u zařízení nejsou doplněné, a sledovat jejich postupné doplňování. V dlouhodobém horizontu je dobré začít více sledovat zásadní ukazatele, jako je např. „celkový počet závad (incidentů)“, který by se měl postupně snižovat, a s ním také náklady na jednotlivé služby (viz obr. 5 a obr. 6).

Sledování průtoku požadavků v čase skrze tým service desku

Sledování požadavků podle work flow a podle způsobu zadání

IT

Spokojenost je klíč

Hlavní téma

Obrázek 8

Zde se dostáváme opět na začátek příspěvku a k očekávání pana ředitele – spokojenost. Spokojenost je podle mého názoru nejdůležitější ukazatel kvality služeb IT (viz obr. 7). IT může v tvrdých ukazatelích vykazovat výborné výsledky, ale pokud nejsou výsledky vidět v průzkumu spokojenosti, není to k ničemu. Zde je ovšem třeba dát si pozor na průzkumy spokojenosti prováděné pouze nad požadavky v systému, protože zde se vyjadřují lidé, kteří mají problém anebo něco požadují. Průzkumy je dobré dělat také jednou za čas kampaňovitě a plošně. Nespokojte se s průměrností, ale požadujte, aby zákazník byl nejen spokojený, ale byl i nadšený a IT služby doslova chválil.

Proces přípravy nástupu zaměstnance

Obrázek 7 Sledování spokojenosti v čase na základě dotazníků

Závěr Kvalita služeb IT je určitě závislá na ukazatelích a měřeních, které nám pomáhají se zlepšovat. Je však potřeba dbát i na komunikaci vůči uživatelům. Často se ukazuje, že ochotná slečna na telefonu má výrazně vyšší vliv na hodnocení spokojenosti s IT než nákup nových technologií. Také tón zpráv, které zasílá IT do společnosti, hraje významnou roli. Dobré je využít prostoru v podnikových novinách. První významnou zprávou může být například odstartování změny přístupu IT k řízení kvality a dodávání služeb. Literatura:

Inspirace pro ostatní oddělení Zkušenosti, o kterých pojednává tento příspěvek, pocházejí z oboru IT, ale mohou být snadno aplikovány i na další servisní oddělení, například správu budov nebo správu vozového parku. Všechna tato oddělení by mohla být nastavena jako dodavatel interních služeb a snadno na sobě aplikovat myšlenky ITIL, potažmo normy ISO 20000. Dokonce dává smysl, aby všechna tato oddělení měla jeden systém organizace a jednotné kontaktní místo (SPOC), což by mohlo přinést další úspory. Jednotný systém by také podpořil spolupráci při řešení závad, u nichž není zcela jasné, kde je problém a/nebo jeho příčina, a také řešení společných úkolů, jako jsou například nástupy nebo odchody zaměstnanců (viz obr. 8). Tento trend se již začíná projevovat nejen v rámci jednotlivých společností, ale také v rámci holdingů, kde vznikají tzv. „střediska sdílených služeb“. Společný systém bude také lépe obhajitelnou investicí s rychlejší návratností.

[1] itSMF ITIL výkladový slovník a zkratky v češtině 2012. Volně ke stažení na www.itsmf.cz. [2] ČSN ISO/IEC 20000-1:2012 Informační technologie – Management služeb – Část 1: Požadavky na systém managementu služeb. ČSN ISO/IEC 20000 -2:2013 Informační technologie – Management služeb – Část 2: Pokyny pro použití systémů managementu služeb. ČSN ISO/IEC 20000-3:2014 Informační technologie – Management služeb – Část 3: Pokyny pro vymezení rozsahu a použitelnosti ISO/IEC 20000-1. [3] Bucksteeg M. a kol. ITIL 2011. Computer Press, Brno 2012. ISBN 978-80-251-3732-1. [4] Studený A. Moderní asset management: může uspořit až 30 % nákladů na vlastnictví majetku. Perspektivy kvality 2014 (3) 4, 27-29. Autor: Ing. Aleš Studený pracuje jako ředitel služeb ve společnosti ALVAO. Jeho tým konzultantů zlepšuje IT v českých i zahraničních firmách tak, aby fungovaly formou služby. Je členem České asociace IT manažerů a také členem itSMF a ISACA. Kontakt: [email protected]

7

Hlavní téma

Dokumentace, SW

Program pro udržení aktuálnosti řídicích dokumentů (epitaf, memento a naděje)

stanovit věci i činnosti v časoprostoru: např. rozměry součástek, místo montáže, čas montáže, potřebné zdroje atd. Rozsáhlá dělba práce vyžaduje rozpracování předmětů, činností a zdrojů do nejmenších podrobností.

Dušan Mišík

Manažeři kvality jsou vytížení lidé. Měli by být ve výrobním procesu, měli by sbírat, třídit, analyzovat záznamy a nepřetržitě zapracovávat změny do řídicí dokumentace, tak jak je denně přináší život. O co méně času jim zabere práce s papírováním, o to více jim ho pak zbývá na pobyt na jednotlivých pracovištích. Zbude jim více času na pozorování procesů, na sběr dat a hledání příležitostí pro zlepšování jednotlivých pracovních operací i kvality jejich výstupů.

V podnicích často dochází k různým změnám, které by se měly promítnout i do změn řídicích dokumentů. Ale jak aktualizovat dokumenty s minimální pracností? Problémem vysoké časové náročnosti udržování dokumentace končí příspěvek zabývající se integrací tří systémů řízení v minulém čísle Perspektiv kvality [1]. V tomto příspěvku se zaměříme na software, který sice nenašel porozumění u uživatelů, ale může být dobrou inspirací pro vývojáře softwaru. Mně osobně pomohl uvědomit si provázanost souvislostí v organizaci.

Změna skutečnosti a stagnace dokumentace Skutečnost v podniku (a v každé organizaci – více, či méně) má tendenci neustálé změny. Dokumentace má naopak tendenci setrvávat. Praxe se mění i bez přičinění manažera kvality, avšak dokumentace se sama od sebe nezmění. Manažeři vědí, že by ji měli aktualizovat, ale kde na to vzít čas? Zastaralá dokumentace má dopad na povědomí závažnosti, ani ne tak kvality, jako napsaného systému řízení. Pokud se dokumentace nepřizpůsobuje změnám, nikdo si nemůže být jist tím, co platí a co ne. Pak nikdo řídicím dokumentům nevěří a také se jimi nikdo neřídí. Do uspořádanosti se vnáší chaos. Dokumentace neodráží skutečnost. Ztrácí aktuálnost, ztrácí svou pravdivou vypovídací hodnotu. Proti působení času na aktuálnost dokumentace je možné použít několik zbraní. Jednou z nich je psát směrnice jednoduše, velice obecně, abstrahovat od detailů. Když budou dokumentované postupy psány méně podrobně, bez měřitelných údajů, jejich zastarávání nebude tak rychlé a výrazné. Například: „Pracoviště frézuje materiál s důrazem na kvalitu, bezpečnost a nenarušení životního prostředí.“ Takováto formulace neztratí nic na aktualitě a pravdivosti do té doby, dokud budou existovat frézky a frézy. Nic nám však neřekne o tom, jakou zvolit rychlost pro ten či onen druh materiálu, jak velkou nastavit třísku, které materiály nepoužívat, jak eliminovat nebezpečí úrazu, jak nakládat se šponami nebo zaolejovanými textilními utěrkami, kam ukládat vadné výrobky a jak vést záznamy o provedených pracovních operacích. Čím je systém složitější, tím více je potřebné popsat pravidla do konkrétních detailů. Složité systémy mají stovky a tisíce součástek. Je proto důležité, aby jednotlivé součástky přesně zapadly do sebe a potkaly se na správném místě ve správném čase. Někdo musí

8

Kvalitní SW snižuje pracnost aktualizace Před několika lety se objevil na našem trhu nástroj pro modelování procesů a procesní řízení ProVision. Byl1 jedním z mnohých, ale oproti jiným se vyznačoval komplexností modelování procesů řízení, včetně spuštění testování návazností jednotlivých pracovních operací z hlediska hledání „úzkých hrdel“. Pokud se někde proces zadrhával na nedostatku kapacit zdroje ve sledu pracovních operací, bylo možné přijímat nápravné opatření. Buď duplikovat stroj, který nestačil zvolenému tempu, nebo hledat řešení, jak udělat to samé jinak, především za kratší dobu. Tento SW nebyl primárně určen pro řízení kvality, ale vytvořil jsem v něm několik systému řízení. Bylo možné ho využívat jak v rovině navrhování procesů, tak potom i v rovině uživatelské. Jednoduše, když byl systém hotov a schválen, dal se pokyn pro vytvoření htm verze, která se umístnila na intranet nebo internet. Pak byla dostupná všem. Každé pracoviště si mohlo vzít právě tu svou informaci. Připomínalo to živou buňku. Například lidská buňka má k dispozici 23 párů chromozomů obsahujících DNA. Jinak řečeno, každá lidská buňka má k dispozici obrovskou „knihovnu“, kterou by jí mohla závidět i ta největší medicínská, biologická či historická bibliotéka. Jelikož má každá buňka svou roli, bere si z těch 23 párů chromozomů pouze informaci, kterou potřebuje. Každá buňka má svou řídicí informaci neustále k dispozici. –V podniku má každý pracovník k dispozici řídicí informace také. V buňkách dochází k mutaci informace DNA a následně k rakovinotvornému bujení buněk. –V podnicích vlivem zastaralé informace dochází k produkování vad a vzniku chaosu. SW ProVision je nástrojem, který umožňuje chaosu předcházet, tím že je jeho prostřednictvím vidět souvislosti celků i jednotlivých detailů. 1 Používám minulý čas. Mám sice dodnes tento program funkční v jednom starém notebooku, ale vlastnictví licenčních práv si postupně předávaly firmy mezi sebou a dnes je stav takový, že poslední vlastník práv zastavil jak vývoj programu, tak jeho prodej.

Dokumentace, SW

Výše uvedená přednost SW ProVision byla ale také jeho největší nevýhodou. Kladl vysoké nároky na uživatele. Jak na člověka, který vytváří systém, tak i na pracovníky, kteří se mají vytvořeným systémem řídit. Autoři si toho byli vědomi a vytvořili nástroj pro zpracování přehledného obsahu, ve kterém si uživatel byl schopen najít tu „svou“ informaci. Pro lepší orientaci měl program dále schopnost vytvářet řadu příruček, které graficky zobrazovaly souvislosti mezi dílčími směrnicemi. Pro toho, kdo ovládá základy organizace a řízení, nebylo těžké přecházet z obecné roviny do té či oné jednotlivosti, kterou potřeboval. Protože je obrazovka malá a lidské vnímaní rozsahu informací také není velké, bylo možno abstrahovat od prvků, které s problémem souvisejí nepřímo, přitom si však zachovat možnost se k nim rychle dostat. Je to jako při prezentaci v PowerPointu: velkou a složitou tabulku nikdo nevnímá, malou si každý zapamatuje.

Hlavní téma

cílů, stromu problémů, stromu plánů atd. V jednotlivých objektech si manažer kvality může propojit souvislosti s jinými objekty, například u dílčího problému k řešení si propojí souvislost s konkrétním plánem řešení problému, jeho zahrnutím do některé ze směrnic a následně ho promítne do dopadů, které vyřešení problému přinese. Pro lepší orientaci uživatelů může celou situaci graficky zobrazit v platformě nazvané „navigátor“. Je to jakási příručka pro lepší orientaci v souvislostech mezi objekty v různých platformách. Vedle provázanosti objektů v různých platformách může autor systému řízení ještě objekty doplňovat o grafické značky a vysvětlující texty. Obrázek 1

Strategie

Pro názornost a pochopení je možné zobrazovat souvislosti prvků řízení v ikonách. Samotné ikony pak ukážou text při umístění kurzoru na jejich plochu. Dokonce SW automatický vytváří psané směrnice. Nejsou hezké, ale jsou informačně přesné. Navíc SW umožňuje spustit simulaci a zpracovat statistické analýzy, které vyšly ze simulací činností, a to jak v tabulkách, tak i v grafech.

Struktura softwaru ProVision Program obsahuje značné množství objektů a variant jejich zpracování ve vzájemných souvislostech2. Každému objektu je množné přiřadit konkrétní vlastnosti a tyto vlastnosti pak kvantifikovat. Například ikoně činnosti soustružení je množné určit čas nutný na vysoustružení tvaru, čas na provedení přípravy činnosti, tj. upnutí obrobku, a čas na jeho vyjmutí. Dále je možné přiřadit náklady v korunách na tuto činnost a tyto náklady ještě strukturovat (mzda, materiál, energie, amortizace nože, amortizace soustruhu, náklad na odstranění odpadu atd.). Architektura programu je rozdělena do 6 vzájemně na sebe navazujících oblastí. Oblast STRATEGIE (obr. 1) obsahuje 9 speciálních platforem, ve kterých je možné pracovat s příležitostmi, s požadavky, s vnějšími podmínkami, s cíli, s problémy k řešení, s dopady, s kapacitami, se schopnostmi, s plány a s projekty. Každá z těchto platforem umožňuje rozpracovávat oblast od obecného pohledu k jednotlivým detailům, např. rozpracování stromu

Oblast ORGANIZACE (obr. 2) obsahuje čtyři specializované platformy, ve kterých je možné zobrazit vztahy organizace s dodavateli, odběrateli i konkurencí. Dále je možné v podnikové struktuře namodelovat strukturu prvků organizace a vztahy podřízenosti i nadřízenosti mezi organizačními jednotkami, mezi osobami nebo mezi pozicemi (rolemi, někdy nazývanými „klobouky“). V tomto modelu je možné zobrazit uživatelská rozhraní pro komunikaci, pohyb materiálu apod. Obrázek 2

Organizace

2 Struktura programu zahrnuje architekturu šesti oblastí řízení podniku (Enterprise Architecture Framework). Každá oblast obsahuje několik platforem modelování (modelers). Celkem je možné pracovat a zobrazit souvislosti organizace v 35 platformách pro modelování podnikové architektury řízení a jejich vzájemných vztahů. V těchto platformách je možné zobrazit a vzájemně provázat 96 druhů prvků řízení. Každému prvku řízení (požadavku, příležitosti, cíli, činnosti atd.) je možné nastavit několik vlastností podrobněji charakterizujících každý objekt. Nejvíce vlastností má objekt činnosti při zpracovávání „Workflow“.

9

Hlavní téma

Dokumentace, SW

Další oblast, nazvaná WORKFLOW (obr. 3), se zabývá popisováním procesů a činností. Obsahuje celkem sedm specializovaných platforem. Může zobrazovat souvislosti mezi událostmi, mezi procesy, mezi činnostmi. Nejčastěji je využíván tok pracovních operací (workflow), ve kterém je možné modelovat a zobrazit posloupnost procesů i pracovních operací. Z jednotlivého procesu je možné dostat se proklikem na pracovní operace buď v zobrazení stromu, nebo v zobrazení v toku posloupnosti pracovních operací. Z každé pracovní operace se pak dostaneme na podrobnější úroveň – úkony nebo pohyby; z výroby celku na výrobu bloků, pak na výrobu součástek a z nich na dílčí operace při výrobě součástky. To vše je pak možné ohodnotit časovou náročností, potřebnými zdroji, finančními náklady, a když to máme, je možné spustit simulaci, která nám odhalí úzká hrdla a nedostatek nebo přebytek nasazených kapacit zdrojů. Na základě těchto poznatků pak lze přijímat opatření. Obrázek 3

Workflow

Čtvrtá oblast, INFORMACE (obr. 4), se zabývá informacemi v dokumentovaných záznamech (v elektronických formulářích a v tiskopisech), jejich detailním popisem a provázaností. V platformě diagram stavů je možné zobrazit souvislost informace a stavu výrobku nebo úkolu. Například: objednávka přijata, zboží na skladě potvrzeno, zboží připraveno k nakládce, doklady ke zboží vystaveny, zboží naloženo… Pro řízení kvality slouží k vytvoření povinných záznamů o provedené činnosti nebo stavu, ve kterém se výrobek nebo úkol nachází. Pátá oblast, KOMUNIKACE, se v pěti platformách zabývá vztahy mezi subjekty, které mezi sebou komunikují. Je možné zobrazit vzájemnou komunikaci mezi osobami, pozicemi, procesy, činnostmi, budovami, zařízeními, počítačovými stanicemi, sklady, účastníky trhu a dalšími prvky. Poslední šestá oblast se zabývá modelováním technologie, budovami, strojním vybavením atd.

10

Obrázek 4

Informace

Kromě uvedeného, každá ze šesti oblastí disponuje platformou „navigátor“ (obr. 5), ve které je možné zobrazit strukturu a hierarchii řídicích dokumentů. Řídicí dokumenty zastoupené ikonou obsahují úplný text normy, zákona, vyhlášky, vnitropodnikové směrnice apod. Ikony jsou přiřazovány k jednotlivým prvkům organizace, které se pak podle nich mají řídit. Po klinutí na ikonu směrnice je možné otevřít další platformu, kde se zobrazí strom kapitol celé směrnice. Rozvinutí směrnice do stromu ikon podle kapitol a podkapitol vytváří úplně jiné vnímaní a porozumění, než když je směrnice napsána v souvislém textu. Při kliknutí na ikonu se zobrazí text směrnice. Kromě textu směrnic v ikonách pravidel je možné ke každému objektu přiřadit externí dokumenty: požadavky, směrnice, fotografie apod. Například ikona pracovní operace může obsahovat odkazy na výkresovou dokumentaci, rizika, povinně používané pracovní ochranné pomůcky, výkonovou normu, fotografie atd. Stačí pouze kliknout na patřičný odkaz a zobrazí se potřebný dokument nebo fotografie. Obrázek 5

Navigátor – příručka

Dokumentace, SW

Hlavní téma

Nevýhody

Memento

Program umožňuje rychle vyhledávat potřebné informace. Uživatel se rychle přesunuje z jednotlivých objektů k jiným objektům. Například z činnosti na požadavky nebo na směrnice, na záznamy, obsah povinně zaznamenávaných informací. SW má však i svoje chyby, které jej zřejmě „stály život“. Umí hodně, ale je značně náročný na znalosti uživatele. Obsahuje tak nepředstavitelné možnosti kombinací informací, že je těžké se v detailech reality orientovat bez znalostí o organizaci a řízení. Umožňuje sice s minimální pracností udržovat shodu mezi stavem popsané reality a skutečným stavem reality výroby v podniku, ale… Pokud si lidská buňka dokáže vyhledat potřebnou informaci pro svoji funkci v informační šroubovici DNA, lidé to v programu ProVision nedokázali. Ne proto, že by toho nebyli schopní, ale zdálo se jim příliš nákladné se to učit. Snazší, konzervativní přístup v práci s informacemi zvítězil. Platí se za to věčnou neaktuálností řídicí dokumentace, její nepravdivostí, následně pak neshodami, konflikty, stresem a vyhořením lidí.

ProVision je software, který by ulehčil pravdivě zobrazovat skutečnost v podniku ve smyslu konkrétnosti a zaměření i na jednotlivosti. Dokázal by udržet systém řízení v aktuálním, a tím pádem i ve funkčním stavu.

Naděje ProVision asi zapadne prachem historie. Ale někdo jednou udělá nový program pro modelování procesů v podniku. Svět začíná být tak složitý, že to jinak ani nepůjde. Literatura: [1] Mišík D. Příležitost integrovat systémy řízení. Perspektivy kvality 2015 (4) 1, 20–22. Autor: Dušan Mišík je jednatel ve společnosti Smart LED, s. r. o. Je auditorem QMS a EMS. Kontakt: [email protected]

www.csq.cz

NABÍDKA KURZŮ V OBLASTI IT

Manažer kontinuity podnikání Komu je kurz určen? Zaměstnancům, nebo organizacím zabývajícím se plánováním kontinuity podnikání nezávisle na odvětví průmyslu. Co Vám kurz přinese? Absolvent kurzu bude mít znalosti k zavádění, provozování, monitorování, udržování a zlepšování systému managementu kontinuity podnikání organizace (BCM), rozšířené o znalosti specifik v IT. Cena pro nečleny: 8 280 Kč bez DPH (10 019 Kč včetně DPH) Cena pro členy: 6 900 Kč bez DPH (8 349 Kč včetně DPH) Bližší informace poskytne Jana Kvapilová, tel.: +420 221 082 23, [email protected] Více informací na www.csq.cz

11

Hlavní téma

Energetika

Kvalita v energetice a činnost příslušné sekce Rady kvality Miloš Kužvart Definice kvality u služeb, jako je dodávání energií, je komplikovanější než ve většině jiných případů. Logicky zde kvalita začíná u výroby energií a pokračuje jejich distribucí. Dosahování kvality v energetice je komplexní záležitost, zahrnující mnoho hledisek. V rámci Rady kvality ČR byla v roce 2010 založena a pracuje odborná sekce Kvalita v energetice, jejímž posláním je koordinace a podpora řešení specifických problémů v oblasti kvality a systémů řízení v sektoru energetiky. Kvalita bývá obvykle spojována se splněním určitých požadavků, kladených ať již na výrobky, nebo na služby. V dnešní době je termín „kvalita“ bohužel veřejností vnímán často spíše v negativních souvislostech, kdy např. velké stavby financované z veřejných zdrojů jsou dávány za příklady „nekvality“. Zvláště viditelné je to právě u stavebních prací. Ještě o něco komplikovanější je definice kvality u služeb – v tomto případě u dodávek energií. Logicky v tomto případě kvalita začíná u výroby energií a pokračuje jejich distribucí. Dosahování kvality v energetice je tedy komplexní záležitost, začínající minimalizací negativních vlivů výroby (a distribuce) energií na životní prostředí a bezpečností výroby energií (především otázka bezpečného provozování jaderných energetických zdrojů včetně bezpečného nakládání s jadernými odpady); pro malospotřebitele je nejfrekventovanější otázkou bezpečnost dodávek energií. Zjednodušeně řečeno, vždy jde o eliminaci těch faktorů, které mohou vést k neplnění oprávněných požadavků zákazníků (čili k nekvalitě). Rada kvality ČR, poradní orgán vlády pro otázky kvality (založený na základě usnesení vlády již v roce 2000), se zaměřuje na podporu uplatňování Národní politiky kvality v České republice. Kromě mnoha jiných oblastí a sektorů se Rada kvality zabývá i kvalitou v energetice. Pro práci v jednotlivých oborech a sektorech byly již před několika lety založeny tzv. odborné sekce (OS) Rady kvality. Jejich počet se postupně rozšiřoval, k dnešnímu dni jich je celkem sedmnáct. Jejich hlavním úkolem je realizovat strategii Národní politiky kvality, integrovat a koordinovat aktivity v určitém oboru nebo oblasti. Nezastupitelná je jejich role při odstraňování naléhavých problémů kvality v oblasti působnosti každé z nich. Odborná sekce Kvalita v energetice byla založena jako

12

v pořadí až šestnáctá v roce 2010 a gescí za její činnosti byla tehdy původně pověřena společnost ČEZ, a. s. V minulém roce na základě personálních změn ve společnosti ČEZ došlo ke změně: gesci nad činností této OS převzalo od listopadu 2014 Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR. Posláním odborné sekce Rady kvality č. 16 Kvalita v energetice je koordinace a podpora řešení specifických problémů v oblasti kvality a systémů řízení v sektoru energetiky, se zaměřením na bezpečnost a kvalitu v jaderné energetice a v elektrizační soustavě a od listopadu 2014 i na úspory energií a podporu obnovitelných zdrojů energií. Změna gesce a s tím spojené posílení personálního zastoupení pracovníky MPO z různých odborů tohoto ministerstva znamená lepší propojení OS s ministerstvem, které dle kompetenčního zákona mj. předkládá vládní návrhy nových právních předpisů či novel stávajících předpisů v oblasti energetiky. Tato cesta je jednou z nejefektivnějších ve snaze o kvalitu v energetice. OS Kvalita v energetice je svým způsobem unikátním místem setkávání odborníků, kteří pracují většinou ve vedoucích funkcích ve společnostech vyrábějících energie či zajišťujících jejich distribuci, dále zástupců firem, které dodávají velké technologické celky do energetiky, zástupců orgánů státní správy, dozorových a inspekčních orgánů či autorizovaných osob. Pro gesční ministerstvo jde o ideální možnost zpětné vazby z tak složitého sektoru. O důležitosti dobrého právního rámce jakékoli činnosti pro kvalitu existuje velmi zřetelný a známý, dnes již nezpochybnitelný opačný příklad: naprosto zničující dopad na kvalitu stavebních prací financovaných veřejným sektorem měl v uplynulých několika letech nevhodně formulovaný zákon o veřejných zakázkách. Mít při výběrových řízeních jako jediné kritérium pouze cenu, nikoli kvalitativní faktory, spojené se zakázkou, je pro kvalitu zničující. V oblasti energetiky však jsou řešeny mnohem složitější problémy. Jak ústřední orgán státní správy, v našem případě MPO, tak i zákonodárce musí dbát na oprávněné zájmy všech relevantních subjektů a formulovat taková pravidla, která povedou ke kvalitě. I zde je z nedávné minulosti nechvalně známý přímo protiklad kvality: v energetické legislativě bylo před lety přijato takové zvýhodnění provozovatelů fotovoltaických elektráren, které pro „vyvolené“ podnikatele udělalo z fotovoltaiky přímo zázračný byznys, na druhé straně firmy i malospotřebitelé toto vidí spíše jako loupež financí z peněženek či firemních účtů za bílého dne.

Energetika

V případě náplně pojmu „kvalita v energetice“ jde především o stabilitu (jistotu) dodávek energií v předem dohodnutých parametrech, a co se týče širších souvislostí, vždy je snaha za co nejnižších společenských nákladů (hlavně dopadů výroby či přenosu energií na životní prostředí) zajistit na straně nabídky dostatek produktů. Pro jakéhokoli odběratele je důležitým faktorem kvality také co nejnižší cena. Plněním kvalitativních požadavků na bezpečnost dodávek v elektrizační soustavě je zajištěn základní kvalitativní požadavek – jistota dodávky. Co se týká bezpečnosti provozování energetických zdrojů, především zdrojů jaderných, koordinací činnosti příslušné pracovní skupiny OS Kvalita v energetice se zabývá ředitelka útvaru bezpečnosti společnosti ČEZ Ing. Iva Kubáňová. Kromě splnění kvalitativních a kvantitativních parametrů se v posledních několika letech velké energetické společnosti zaměřují i na poradenské služby pro konečné spotřebitele. Poradenství se týká efektivního nakládání s energiemi, možností využívání alternativních zdrojů energií i cest vedoucích k úsporám energií. Tomuto tématu, v souladu s celoevropským trendem, se OS od loňského podzimu věnuje v rámci další své pracovní skupiny trvale.

Hlavní téma

Kromě jiného jde o podporu využívání energetických zdrojů „přátelštějších“ k životnímu prostředí i peněženkám spotřebitelů. Důležitý je však také přesah do jiných sektorů národního hospodářství – v našem případě do dopravy. V ekologizaci dopravy se jedná mj. o rychle se rozvíjející využívání stlačeného zemního plynu (CNG), kdy úspora provozních nákladů zhruba 50 % je doprovázená minimalizací znečištění ovzduší oproti klasickým palivům. Závěrem: Odborná sekce Rady kvality ČR Kvalita v energetice má před sebou množství různorodých závažných témat a úkolů s mimořádným dopadem na ekonomiku, životní prostředí a celkově kvalitu života, jimž se věnuje a z nichž některé byly stručně zmíněny v tomto příspěvku. Totéž platí pro celý energetický sektor i další sektory související. Autor: RNDr. Miloš Kužvart je předseda odborné sekce Kvalita v energetice Rady kvality České republiky. Pracuje jako vedoucí inspekčního orgánu a manažer řízení projektů v Technickém a zkušebním ústavu stavebním Praha, s. p. Kontakt: [email protected]

13

Hlavní téma

Energetika

O kvalitě elektrické energie (pro neelektrikáře) Dušan Mišík Čím se už jenom může lišit kvalitní elektrická energie od nekvalitní, napadne nejednoho z nás. Otočím vypínačem a je to. Co má běžet, běží. Jakápak kvalita elektrické energie? – Podnikoví energetici to však vidí jinak.

Kontinuita dodávek energie na dlouhé vzdálenosti Elektrická energie není nic jiného než konkrétní forma energie jako takové. Podstatnou kvalitativní vlastností využitelnosti energie jako takové je její dostupnost, kterou můžeme vyjádřit dvěma vlastnostmi: kontinuálností dodávek a schopností přenosu na dlouhé vzdálenosti. Pouze na základě těchto dvou vlastností se elektrická energie na konci 19. století prosadila. K jejímu konečnému vítězství musela být svedena tzv. „válka o proudy“ mezi koncepcemi Edisona a Tesly. Zpočátku vyhrával Edisonův stejnosměrný proud. Přispěla k tomu velmi dobře vedená agresivní kampaň, která zdůrazňovala nebezpečnost střídavého proudu. Dodávky stejnosměrného proudu měly však slabinu. Tuto formu elektrické energie bylo možné dodávat pouze do vzdálenosti 1000 až 1500 metrů. Prakticky to znamenalo, že by elektrárny musely stát od sebe na vzdálenost jednoho kilometru. Lidé by pak žili uprostřed hlučných a kouřících elektráren. Navíc v síti bylo nízké napětí a podle Ohmova zákona protékaly vodiči velké proudy. Proto bylo potřebné rozvést tolik měděných drátů, že nebylo přes ně vidět oblohu. Naproti tomu Teslovo střídavé napětí a střídavý proud bylo možné transformovat na hodnoty statisíců voltů. To pak umožnilo s malými ztrátami přenášet energii po celých státech. Dnes se mluví o renesanci stejnosměrného proudu, a to nejen v souvislosti s osvětlováním svítícími diodami, ale mluví se i o přenosu stejnosměrného proudu na velké vzdálenosti. Starý Hegel by byl potěšen, zákon negace negace bude Obrázek 1

možná potvrzen i v distribuci elektrické energie. Nejdříve dominoval stejnosměrný proud, pak byl vystřídán střídavým – a možná se opět v distribuci elektrické energie prosadí proud stejnosměrný, tentokrát však na vyšší technologické úrovni, přičemž střídavému proudu bude vymezeno specifické využití.

Proč musí mít i elektřina kvalitativní parametry? Konstruktéři se při navrhování elektrických spotřebičů řídí fyzikálními zákony (Ohmům zákon, Kirchhoffovy zákony, zákony elektrického pole, zákony magnetismu atd.). Když navrhují užitné vlastnosti budoucích spotřebičů a vybírají vhodné součástky, předpokládají, že v síti bude kvalitní energie, která bude mít mezi fází a nulou střídavé napětí o stabilní hodnotě 230 V nebo mezi dvěma fázemi 400 V a bude mít stabilní kmitočet – frekvenci 50 Hz. Na stabilitě napětí závisí podávaný výkon spotřebiče, jeho přehřívání, a tím životnost. Rovněž nesymetrie napětí, způsobená nerovnoměrným zatížením tří fází, zapříčiňuje např. nižší využití provozní kapacity transformátorů a snížení životnosti točivých elektrických strojů. Největší vliv na životnost elektrických strojů a zařízení má vznik přepětí. Může vzniknout jak poruchami strojů a zařízení připojených v síti, například zkratem, tak i na základě přírodního úkazu nazývaného blesk. Kromě poškození zařízení mají odchylky parametrů v elektrické sítí vliv i na člověka. „Flikry“ mohou unavovat oči a mít negativní vliv na psychiku, značné přepětí v sítí při nekvalitním uzemnění může pak dokonce způsobit úraz elektrickým proudem.

Kvalita napětí a elektrárny Základní parametry elektrické energie jsou vytvářeny již v elektrárně. Složitá a hlavně svými rozměry ohromující technologie je nastavena tak, aby střídavé napětí a jeho frekvence splňovaly předepsané parametry. Problém nastává z hlediska dodržení rovnováhy mezi produkcí a spotřebou.

Rovnováha mezi výrobou a spotřebou elektrické energie

SPOTŘEBA

VÝROBA Rovnováha/nerovnováha výroby a spotřeby

MW

14

Přebytek/nedostatek v síti

MW

Energetika

Na rozdíl od materiálních výrobků se elektrická energie nedá naskládat do skladu. Máme sice k dispozici přečerpávací vodní elektrárny Dalešice a Dlouhé stráně (a také známé staré Štěchovice, s řádově menším výkonem, pozn. red.), ale jejich kapacita „skladování“ energie je omezená. Elektrárnu nelze nastartovat a vypnout, jak to děláme u generátoru poháněného dieselovým motorem. Pokud jde o elektrickou energii vyráběnou z obnovitelných zdrojů, nelze zaručit stabilní vítr, stabilní intenzitu slunečního záření a stálý dostatečný průtok vody v řekách. Uhelným elektrárnám trvá náběh šest až dvanáct hodin, jaderné elektrárny potřebují pro náběh několik dnů. Proto jsou elektrárny propojeny do sítě. Lépe pak mohou reagovat na měnící se spotřebu. To však vytváří možnost poškození parametru energie chybou vzniklou při fázování elektrárny do sítě. Technické řešení udržení rovnováhy mezi výrobou a spotřebou elektrické energie doplňuje administrativní řízení a použití ekonomických nástrojů regulace rovnováhy mezi výrobci, distributory a spotřebiteli. Elektrárna je složité zařízení a kvalita elektrické energie je podmíněna množstvím rozmanitých vlivů. Od stabilní výhřevnosti uhlí a plynulosti jeho dodávek přes absolutní čistotu vody v primárním okruhu, funkčnost chlazení, velikost budícího proudu v rotoru a vyváženost lopatek parní turbíny až po naprosté dodržování řádu a pracovních postupů personálem. Snad v žádném jiném podniku není tak striktně vyžadována kázeň jako v elektrárnách, a to i v případě, kdy neštěpí uran 235. Abychom si udělali představu o odpovědnosti každého pracovníka, uveďme jeden příklad. V roce 2010 servisní pracovník nechtěně zavadil o elektrorozvaděč, který obsluhoval měřicí zařízení na turbíně. Ten pak následně způsobil automatické odstavení turbíny a pak jaderného reaktoru. Vyčíslena škoda: šest milionů korun.

Kvalita v distribuci Distributoři elektrické energie jsou ti, kteří musí proplout mezi Scyllou a Charybdou, ti, kteří musí vyhovět spotřebiteli i výrobcům elektrické energie. Jedněm kolísá poptávka po výrobcích, a tím i jejich spotřeba elektrické energie, druzí mají problém s rychlým náběhem a odpojením kapacit produkce elektrické energie. A to kvalitu energie navíc ovlivňují ještě mezinárodní transfery energie – buď jako prodej českých kapacit, nebo jako výpomoc transferu energie ze severních oblastí Německa do jeho jižní průmyslové části. A ještě navíc přepravu nestěžují jenom fyzikální souvislosti mezi napětím, proudem, výkonem, odporem, impedancí atd., ale i povětrnostní podmínky: vichřice, námraza, sluneční erupce. Do toho vstupuje stát zastoupený Energetickým regulačním úřadem (ERU), který chrání energetickou síť před přetížením nebo rozpadem a chrání i spotřebitele. Právě on vydává pravidla pro obchodování s elekt-

Hlavní téma

rickou energií a její distribuci [1]. Distributoři mají sami dost svých problémů s udržením rozvodné sítě ve funkčním stavu, a ještě se musí vyrovnávat s vadami napětí, které jim posílají do sítě jak výrobci elektrické energie, tak i spotřebitelé. Kromě toho ERU hlídá i kvalitu péče o zákazníky po obchodní stránce. K regulaci péče jsou nastaveny standardy, např. standard lhůty pro odstranění příčin snížené kvality napětí, standard lhůty pro vyřízení reklamace, standard výměny měřicího zařízení, standard výměny poškozené pojistky atd. Posláním distributorů je uhlídat kvalitu odebírané a dodávané elektrické energie.

Znehodnocování kvality elektrické energie spotřebiteli U jiných výrobků či služeb není tak časté, aby spotřebitel ovlivňoval kvalitu produktu pro jiné spotřebitele. Může se to stát u přepravy, kdy jeden odběratel nezvládnutím vykládky a přejímky zboží zpozdí dodávku jinému zákazníkovi. U dodávek elektrické energie se vlivem zařízení, která mají ve své konstrukci cívky a kondenzátory, mění fázový posun mezi sinusoidou napětí a proudu. Vlivem zátěže, která může mít charakter indukční nebo kapacitní, dochází k tomu, že vrchol a pokles napětí buď předbíhá proud, nebo naopak za proudem zaostává. Výkon je součinem napětí a proudu. U střídavého proudu tento součin ovlivňuje ještě tzv. účiník, označovaný cos φ. Výkon se rozdělí na činný, jalový a zdánlivý. Výkon, který trvá po nějakou dobu, je elektrická práce. Účelem elektrické energie je vykonávat právě práci za lidské svaly. Deformace sinusoidy, změna úhlu mezi jednotlivými fázemi, zaostávání nebo předbíhání křivky proudu proti křivce napětí znehodnocuje kvalitativní parametry elektrické energie a tím snižuje množství elektrické práce. Kdyby všechna zařízení všech spotřebitelů měla účiník rovný jedné, nevznikaly by žádné jalové proudy. Neexistoval by činný, jalový a zdánlivý výkon. Jalové proudy by nepronikaly zpět do rozvodné sítě a nedělaly by problémy ostatním spotřebitelům. Obrázek 2

Subjekty ovlivňující kvalitu elektrické energie Jalové proudy

ZDROJ Výroba elektrické energie

Spotřebitel elektrické energie Přenosová soustava elektrické energie

Spotřebitel elektrické energie Spotřebitel elektrické energie Jalové proudy

15

Hlavní téma

Energetika

Některá elektrická zařízení, například elektrické točivé stroje, mají účiník 0,5 až 0,7. Při takovémto účiníku dochází ke značnému posunu sinusové křivky proudu proti křivce napětí. Distributoři se brání a nacházejí oporu ve vyhláškách ERU. Znehodnocování elektrické energie v síti dodáváním jalových proudů spotřebiteli jsou zpoplatněna distributorem elektrické energie. Pokud spotřebitel nechce platit poplatky za jalové složky elektřiny, které vytváří, může provést kompenzaci této složky.

Kvalita a peníze Zejména malí provozovatelé si při snaze nakoupit co nejlevnější svítidla neuvědomují některé souvislosti nákupu spotřebičů a nákupu energie. Pro porovnání, změříme-li napětí a proud svítidla osazeného dvěma 120cm zářivkami bez kompenzace jalové složky kondenzátorem, dostaneme zdánlivý příkon 207 W. Tedy – pokud budeme pouze násobit napětí 230 V krát proud 0,9 A, bez cos φ, dostaneme příkon 207 W. Pokud tento příkon změříme wattmetrem, který zahrnuje do výpočtu i cos φ, dostaneme příkon 97 W. Pokud do obvodu zářivek zapojíme kondenzátor 8 μF, pak se zdánlivý výkon, tj. součin napětí a proudu, shodne s činným výkonem měřeným pomocí wattmetru. Kondenzátor nám zvýší účiník. Hodnota zdánlivého výkonu a činného výkonu se k sobě přiblíží a hodnota jalového výkonu se sníží. Na trhu se prodávají různá svítidla, s různým účiníkem. Podnik si může koupit levnější svítidla bez kompenzace jalových proudů a pak udělat centrální kompenzaci, nebo si může koupit dražší svítidla s vyšším účiníkem. Někteří však koupí svítidla levnější o pár stovek korun, neprovedou kompenzaci jalových proudů a pak desítky let platí nemalé poplatky za zpětné dodávání jalových proudů do sítě.

Jak jsme přišli o výplaty

že na vině je rozmar jednoho dělníka. Kráčel na svačinu kolem nepoužívaného, zato však velmi dlouhého, textilního stroje a najednou pocítil neodolatelné nutkání ukojit svou zvědavost. Se slovy „a tohle ještě běží?“ otočil vypínačem. Stroj se rozběhl. Párkrát ho ještě pro jistotu zapnul a vypnul. Když se dostatečně přesvědčil o funkčnosti stroje a nostalgicky zavzpomínal na staré dobré časy v bývalém podniku, s uspokojením odešel. Naše překročení technického maxima ovlivnilo napětí v síti. Nejspíš způsobilo krátkodobý pokles jiným odběratelům. Pokutu podnik zaplatil, ale nezbylo na výplaty. Tak jsme zase přišli o výplaty ve stanoveném termínu. Když chcete v podniku kvalitní elektrickou energii Sledujte parametry: • velikost napájecího napětí • odchylky napájecího napětí • rychlé změny napájecího napětí – flikr • krátkodobé poklesy napájecího napětí • krátkodobá a dlouhodobá přerušení napájecího napětí • dočasná a přechodná přepětí • nesymetrie napájecího napětí • harmonická napětí • meziharmonická napětí

Technické maximum odběru elektrické energie smluvně stanovené mezi distributorem a dodavatelem pomáhá zajišťovat rovnováhu v síti. Na překročení technického maxima mám jednu vzpomínku.

Nebo si je nechte proměřit specializovanou firmou. Možná že ušetříte za energii, opravy strojů, a ještě zvednete kvalitu vlastní produkce.

Bylo to v době, kdy jsme řešili bytí a nebytí podniku. Věřitelé na nás tlačili vší silou. Právě se začalo dařit a vypadalo to, že podnik zachráníme. Výplaty už nechodily pozdě a začali jsme splácet nedoplatky na finančním úřadě, České správě sociálního zabezpečení i zdravotním pojišťovnám. Přestože se začalo dařit, každá koruna byla dobrá. Jednou otevírám poštu, a tu na mě zařve z faktury pokuta 64 000 Kč. Důvod: jednorázové překročení technického maxima. „To není možné,“ řekl jsem si a hned jsem vytáčel číslo distributora. „Ale je,“ vysvětlil mi člověk na druhé straně. Přesně mi řekl den a hodinu i výšku překročení. Byl neodbytný. Nepomáhaly prosby, nelekl se hrozby. Tak jsme začali pátrat, proč se to stalo. A zjistili jsme,

[1] Vyhláška č. 540/2005 Sb., o kvalitě dodávek elektřiny a souvisejících služeb v elektroenergetice.

16

Literatura:

Vyhláška č. 541/2005 Sb., o pravidlech trhu s elektřinou, zásadách tvorby cen za činnosti operátora trhu s elektřinou a provedení některých dalších ustanovení energetického zákona, ve znění vyhlášky č. 438/2012 Sb. Autor: Dušan Mišík je jednatel společnosti Smart LED, s. r. o. Je auditorem QMS a EMS. Kontakt: [email protected]

Cesty k excelenci

Benchlearning Visits – Witte Automotive Bc. Klára Fousková Dne 22. 4. 2015 proběhla jedna z dalších akcí Centra excelence, konkrétně návštěva společnosti Witte Automotive v Nejdku. Členové Centra excelence měli možnost seznámit se blíže s historií společnosti, prošli jsme závod od vývoje přes výrobu až po kompletaci produktů a zúčastnili jsme se „kvalitářského kvízu“. Po prohlídce následovala prezentace na téma Benchmarking ve 21. století, kterou připravil a přednesl Libor Witassek ze společnosti DC Vision. VELKÉ PODĚKOVÁNÍ patří pracovníkům Witte Automotive za skvěle připravenou akci (včetně výborného občerstvení a dárků).

• Ještě před 2. světovou válkou začala výroba kování pro automobily. Pozdější VW „Brouk“ byl prvním vozem, který jezdil po světě s produkty od WITTE. • V sedmdesátých letech minulého století se vývoj rozšířil na všechny komponenty zamykacích systémů v automobilu. Stejně tak byly vyvíjeny a dodávány komponenty pro všechny pohyblivé části karoserie. • Založení WITTE Nejdek v České republice v roce 1992 zajistilo konkurenceschopnost firmy na mezinárodním trhu. Díky akvizicím a většinovým podílům ve firmách Riewer Kunststoff GmbH (RIKU) v Bitburgu (1995), KROSTA Stanztechnik GmbH ve Velbertu (1996) a PRINZ WITTE GmbH ve Strombergu (1999) vyrostlo WITTE v podnikatelskou skupinu s rozsáhlým spektrem kompetencí a technologií.

Zleva: Petr Vlček (Hyundai Motor Manufacturing), Petr Koten (ČSJ), Rostislav Buzek (Hyundai Motor Manuf.), Zdeněk Svatoš (ČSJ), Zdeněk Konior (KOMAS), Ilona Sekyrová (Hyundai Motor Manuf.), Libor Witassek (DC VISION), Klára Fousková (Sdružení pro oceňování kvality), Josef Majer (KERMI), Vladimír Braun (Bussiness Excellence), Tomáš Kouřil (Reid), Andrej Svitek (Česká manažerská asociace), Kateřina Gazárková (Česká manaž. asociace), Jiří Juránek (ACO Industries), Milan Šrámek (KERMI), Antonín Krejčí (KOMAS). Foto: Witte – M. Poštová.

Setkání aktivních členů Centra excelence přineslo opět řadu nových poznání. Víte, co nás spojuje? Schopnost tvořit, zlepšovat se, pozorovat, pochopit, zasmát se a nebát se udělat chybu, protože bez pádů není cesty kupředu… – a samozřejmě dělat to, co nás baví, tedy dlouhodobě opravdovou KVALITU, a nikoliv rychlý zisk. Nenechte si příště ujít další akci a staňte se členy Centra excelence! Více informací na www.centrumexcelence.cz.

Představení společnosti: WITTE Automotive – „Klíčové koncepty pro automobilový svět“ • Vše začalo v roce 1899. Společnost založil Ewald Witte ve Velbertu. WITTE se nejdříve specializovala na výrobu zámků pro kufry.

• Globální aktivity WITTE Automotive se datují od roku 1993, kdy byla uzavřena dohoda s tchajwanskou firmou. Tento základ pak rozšířila VAST Alliance, strategická aliance s americkými partnery STRATTEC SECURITY CORPORATION a ADAC Automotive. • Po zahájení výroby v Bulharsku v roce 2010 otevřela WITTE vlastní závod v Ruse v roce 2014. • Dnes WITTE AUTOMOTIVE vyvíjí a vyrábí ve spolupráci se všemi slavnými automobilkami zamykací systémy pro přední a zadní kapoty, zamykací systémy dveří a bezpečnostní systémy sedadel. Autorka: Bc. Klára Fousková, Centrum excelence při ČSJ. Kontakt: [email protected]

17

Cesty k excelenci

Ze zkušeností úspěšných: Ahold, vítěz Národních cen kvality a za CSR

Cesta neustálého zlepšování jako podmínka existence Pavel Mikoška Motto: Úspěch je směsicí tvrdé práce a velkých snů… (Lee Iacocca) V roce 2011 získala naše společnost dvě významná ocenění – Národní cenu kvality ČR a Národní cenu za společenskou odpovědnost. V roce 2014 jsme získali Národní cenu kvality v modelu „Excelence“ podruhé. V žádném případě tyto ceny nechápeme jako ceny za absolutní dokonalost, ale jako ceny za to, že máme správně nastavený systém managementu kvality a prokázali jsme pozitivní trendy v požadovaných oblastech v průběhu posledních sedmi let. Jsme hrdí na to, že se na našem úspěchu podílelo všech 13 000 zaměstnanců, kteří více než dvacet let budovali dobré jméno společnosti Ahold Czech Republic, a. s.

Cesta, která nikdy nekončí Jít cestou neustálého zlepšování je pro nás nezbytné. Ahold, stejně jako žádná jiná velká firma, by nemohl existovat bez funkčního systému managementu kvality. Náš systém je postavený na bázi procesů, které vhodným a srozumitelným způsobem popisují naše každodenní činnosti nezbytné k naplňování našeho podnikatelského poslání. Svět se však mění a my s ním. Jsme nuceni hledat nové cesty a nacházet a definovat nové procesy, které nám pomáhají zlepšovat zavedené postupy a lépe uspokojovat potřeby zákazníků. Je to cesta, která nikdy nekončí – a předpokladem neustálého zlepšování a cenou za ně je proces neustálé změny.

Každodenní práce a pocit sounáležitosti Vybudování funkčního QMS vyžaduje dobrou organizaci a odpovědnost jednotlivých zaměstnanců. Je to časově náročný a složitý proces. V průběhu tohoto procesu se poznáváme navzájem a tvoříme identitu společnosti. Ahold není jen jméno, Ahold – to je tým lidí, kteří společně urazili kus cesty a zažili horší i lepší chvíle. Identita a s ní spojená firemní kultura se nedají „nastavit“, dají se pouze „vypěstovat“. A ve chvíli, kdy přijde pocit, že do sebe všechno zapadá a funguje tak, jak má… – přijdou změny, které vyžadují zásah do fungujícího systému.

Integrace jako výzva V srpnu 2014 jsme oznámili integraci se společností SPAR, a najednou bylo všechno jinak. Měli jsme o 49 prodejen a skoro 4000 zaměstnanců více. Naším největším úkolem byla integrace dvou systémů mana-

18

gementu kvality a také rychlé nalezení a použití toho nejlepšího z obou systémů. Integrace společnosti SPAR včetně integrace QMS byla ukončena v dubnu 2015.

Pocit vítězství jako motivace v CSR Důležitým aspektem systému jsou aktivity realizované v rámci společenské odpovědnosti organizace. Zde se nejedná pouze o pravidla, čísla a správné postupy. Společenská odpovědnost spočívá také v tom, jak se lidé cítí, v pocitech hrdosti, odpovědnosti a v ochotě pomáhat. Zaměstnanci SPARu se pravidelně angažovali v jiných aktivitách něž zaměstnanci Aholdu a získávali jiné zkušenosti a jiná ocenění pro svoji angažovanost… Vedení společnosti učinilo rozhodnutí, že nejlepší způsob, jak sjednotit vize a úroveň hodnot všech zaměstnanců v oblasti společenské odpovědnosti, je umožnit jim zažít společné úspěchy a vítězství v této oblasti. Jsme si jisti, že úspěchy, vítězství a respekt a uznání s tím spojené jsou nejsilnějším motivačním faktorem pro dosažení angažovanosti a budoucích úspěchů.

Certifikace jako pilíře na cestě k excelenci Ahold Czech Republic, a. s., je dnes jiná firma, než byla před rokem. Máme více zaměstnanců i více prodejen a spousty nových výzev k řešení navíc. Proto je náše motivace a náš zájem zůčastnit se znovu soutěže a dosáhnout obhajoby vítězství v soutěži o Národní cenu kvality i v tomto roce. Nejlepším způsobem, jak dokázat sami sobě, ale také všem ostatním, že na to máme, je přece udělat něco navíc. Committed to Sustainability V květnu tohoto roku jsme absolvovali jako první v ČR a mezi prvními ve světě certifikační audit Committed to Sustainability, kde jsme obhajovali svou vizi udržitelného rozvoje, a to jak v rámci Global Aholdu, tak pro Českou republiku. Uvědomujeme si, že naším úkolem je svou prací podporovat zlepšování kvality ve všech oblastech života, rozvíjet inovace a dodržovat zásady společenské odpovědnosti. Spolupracujeme s ostatními společnostmi podnikajícími v oblasti maloobchodu a potravinářství, s vládními a nevládními organizacemi a se všemi, kteří o tuto problematiku mají zájem, abychom zvýšili standard odpovědného podnikání v celém odvětví. • V roce 2010 se Ahold stal jedním z iniciátorů vytvoření dohody o spolupráci mezi největšími a nejvýznamnějšími nadnárodními společnostmi a nestátními/nevládními neziskovými organizacemi (NNO, angl. NGO) se zastoupením v Holandsku (Sustainable Trade Action Plan 2011–2015, přijatý v rámci The Sustainable Trade Initiative).

Cesty k excelenci

Zleva: Jiří Havlíček (náměstek Ministra průmyslu a obchodu), Pavel Mikoška (ředitel kvality Ahold Czech Republic, a.s.), Jesper Lauridsen (CEO Ahold Czech Republic, a.s.), Milan Štěch (předseda Senátu)

způsob, jakým podnikáme, víra v naše hodnoty a dělání toho, co je správné. Podporujeme zdraví a spokojenost našich zákazníků, zaměstnanců a komunit. Prodáváme výrobky, které jsou vyrobené odpovědně, a pečujeme o životní prostředí. Zaměstnanci naší společnosti jsou motivováni k tomu, aby uplatňovali zásady odpovědného maloobchodu při své každodenní práci. Ahold vyžaduje od dodavatelů tzv. vlastních značek (produkty, které jsou vyrobené exkluzivně pro Ahold a/nebo mají logo Albert) funkční QMS, splnění podmínek produkce v souladu s požadovanými sociálními standardy jejich výroby (BSCI) a dále dodržení specifických podmínek efektivní produkce definované pro kritické komodity (s ohledem na biodiverzitu, ochranu přírodních zdrojů a sociálně příznivé podmínky jejich výroby a pěstování). Definovanými kritickými komoditami pro společnost Ahold jsou káva, kakao, čaj, ryby, sója a palmový olej. Image odpovědného obchodníka dosahujeme vyváženým souborem jasných ambicí, cílů a kroků ve čtyřech pilířích firemní odpovědnosti: • zdravý život, • ochrana klimatu, • udržitelný obchod, • angažovanost v komunitách. Tyto čtyři pilíře stojí na zodpovědné, motivované a angažované práci našich lidí – což představuje pilíř pátý. Domníváme se, že příprava na certifikační audity a jejich realizace ještě dále pomohou našim zaměstnancům hlouběji pochopit smysl firemní strategie a cíle a dopady jednotlivých aktivit v širším konceptu společenské odpovědnosti.

Zleva: Lodewijk Van Den Bergh, (Senior VP Product Integriti Royal Ahold), Jesper Lauridsen, Pavel Mikoška

• Ahold je členem a/nebo spolupracuje s: RSPO (Roundtable on Sustainable Palm Oil), RTRS (Round Table Responsible Soy), MSC (Marine Stewardship Council), UTZ Certified, Fair Trade. • V roce 2010 se vedení společnosti Ahold zavázalo integrovat zásady UN Global Compact do své strategie udržitelného rozvoje. • V roce 2014 jsme svým podpisem jako organizace podpořili Chartu kvality ČR. ČSN 01 0391:2013 Systém managementu společenské odpovědnosti organizací – Požadavky

Certifikace nám zajistí kontinuitu požadavků interního systému společenské odpovědnosti, jednodušší prosazování priorit na lokální úrovni a rychlejší implementaci požadovaných iniciativ do strategie společnosti. V neposlední řádě je to skvělá příprava pro komplexní hodnocení společnosti v rámci Národní ceny kvality ČR. Partnerem společnosti Ahold na cestě za excelencí je Česká společnost pro jakost. Autor: Ing. & Ing. Pavel Mikoška, CSc., je ředitel kvality ve společnosti Ahold Czech Republic, a. s. a viceprezdent SOCR Kontakt: [email protected]

V květnu jsme absolvovali první kolo certifikačního auditu podle ČSN 01 0391. Udržitelný a odpovědný obchod je základem strategie společnosti – je to

19

Národní politika kvality

Značky kvality

Značka Kvalitní a bezpečná montáž

prestižní uznání, ale i obdržet relevantní informace využitelné k dalšímu zlepšování a směřování vlastního podnikání. Obrázek 2

Lubomír Krůta

Certifikát

Licenční značka Kvalitní a bezpečná montáž patří mezi přijaté značky v rámci Programu Česká kvalita. Tento program je součástí Národní politiky kvality a podporuje poskytování kvalitních služeb. Správcem značky je Elektrotechnický zkušební ústav, s. p., (EZÚ), který si její jedinečnost chrání i registrací na Úřadu průmyslového vlastnictví. Značka vychází z tradiční a veřejnosti známé chráněné značky ESČ, která ve své původní podobě vyjadřuje stálou shodu vlastností produktů s normami na elektrickou bezpečnost a je jednou z nejstarších značek tohoto druhu v Evropě.

Podoba značky a certifikát Grafická podoba licenční značky Kvalitní a bezpečná montáž je na obr. 1, vzor prestižního certifikátu, který je předáván jejím oprávněným uživatelům, na obr. 2. Obrázek 1

Značka

Držitel licenční značky Kvalitní a bezpečná montáž má právo užívat značku v souladu s pravidly certifikačního schématu EZÚ po dobu platnosti licenčního certifikátu. Značka může být vhodně prezentována na firemních webových stránkách a v rámci firemních jednotných grafických manuálů (např. na dopisních papírech, katalogových listech, v nabídkové dokumentaci, na propagačních předmětech apod.).

Účel udělování značky a přínosy Účelem certifikačního schématu a udělování licenční značky Kvalitní a bezpečná montáž je zviditelnit organizace, které v oblasti elektromontáží poskytují trvale spolehlivé služby. Důvěryhodnost těchto firem je dána nejen plněním závazných předpisů a norem a způsobilostí personálních zdrojů a vybavení, ale současně i uplatňováním základních principů a zásad managementu. Vedení organizací požaduje nezávislé objektivní ověření třetí stranou, které EZÚ provádí, s cílem získat

20

Objednatelé, inženýrské organizace, investoři a další zainteresované strany mohou s důvěrou využívat služeb elektromontážních firem, které jsou držiteli této značky. Toto prestižní ocenění zvyšuje firemní aktiva a je důkazem stability a spolehlivosti každé konkrétní organizace.

Pilíře značky Licenční značka Kvalitní a bezpečná montáž vychází ze základních pilířů, jak jsou znázorněny na obr. 3. Obrázek 3 Základní pilíře značky

Značky kvality

Co musí držitel licenční značky Kvalitní a bezpečná montáž prokázat? Udělení značky zaručuje tyto atributy: • Firemní způsobilost • Personální způsobilost • Dodržování závazných předpisů a technických norem v oblastech kvality, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a požární ochrany a ochrany životního prostředí • Uplatňování aktuálních montážnětechnologických postupů • Používání vhodného a způsobilého vybavení, nářadí, pomůcek a měřicích zařízení • Montáž schválených a ověřených materiálů, zařízení, technologií a systémů • Využívání kvalifikovaných subdodavatelů • Ověřování v průběhu realizovaných prací a finální ověřování • Úplnost dokumentace a záznamů • Kvalifikované řešení neshod, nedodělků, stížností a reklamací Systematický přístup k zvládnutí výše uvedených oblastí je nedílnou součástí ověřování ze strany EZÚ.

Národní politika kvality

Způsoby získání značky Značku Kvalitní a bezpečná montáž může získat každá elektromontážní firma, a to: • na základě podstoupení ověření ze strany EZÚ (vhodné zejména pro malé organizace a společnosti, které nejsou držiteli certifikátů QMS dle ISO 9001, SM BOZP dle OHSAS 18001 a EMS dle ISO 14001; • na základě auditů prováděných auditory EZÚ v rámci certifikačních služeb EZÚ v oblastech QMS, SM BOZP a EMS (vhodné pro držitele certifikátů QMS, SM BOZP a EMS od EZÚ); • na základě předložení platných certifikátů a zpráv z auditů v oblastech QMS, SM BOZP a EMS a podstoupení auditu auditory EZÚ, který je z hlediska rozsahu specificky zaměřen (vhodné pro držitele certifikátů QMS, SM BOZP a EMS od akreditovaných certifikačních orgánů). Autor: Lubomír Krůta pracuje jako manažer produktu SŘ v Elektrotechnickém zkušebním ústavu, s. p. Kontakt: [email protected]

PODPORUJEME OVĚŘENOU KVALITU ČESKÁ KVALITA

je program podpory prodeje kvalitních výrobků a poskytování kvalitních služeb podporovaný vládou České republiky

Program Česká Kvalita je součástí Národní politiky kvality

Sekretariát Programu ČESKÁ KVALITA Národní středisko podpory kvality (NIS-PK) Novotného lávka 5, 110 00 Praha 1, Telefon: 221 082 636-7, 221 028 639 • e-mail: [email protected] • www.npj.cz •

www.ceskakvalita.cz 21

Události

Byli jsme při tom:

Malý kaleidoskop událostí Stejně jako v minulém čísle i tentokrát přinášíme pod tímto titulkem stručné informace o několika (tentokrát konkrétně pěti) událostech, respektive akcích. Uskutečnily se v období, které je „v hledáčku“ tohoto čísla PK, tedy v březnu až květnu t. r.; pořadatelem tří z nich byla ČSJ, další dvě měly organizátory jiné a v obou případech patřily mezi stěžejní akce roku 2015 konané pod záštitou Rady kvality ČR v rámci Národního programu kvality 2015. Není úkolem a ani v možnostech PK o těchto akcích informovat podrobně, vyčerpávajícím způsobem. Nabízíme spíše různé (snad zajímavé?) postřehy. A stejně jako minule zdůrazňujeme „byli jsme při tom“, vše máme z první ruky.

Konference SYMA (zůstaňme zde u slova konference a abstrahujme od plného názvu „setkání absolventů...“), tradiční a populární akce pořádaná Českou společností pro jakost, se letos uskutečnila ve dnech 25. a 26. března v Praze. Co z tohoto 18. ročníku zmínit? Z programu asi všechny plenární přednášky: o současném „hitu“, revizi ISO 9001 (M. Staněk, ISO/TC 176), kvalitě výzbroje naší armády (M. Dvořák, Ministerstvo obrany), zkušenostech z propagace kvality ve WITTE Automot. (P. Netolický, ZčU Plzeň, a M. Poštová, WITTE) a trhu práce z hlediska technologických společností (J. Zimmel, Hays CR); dále jako vždy „nadupané“ sekce automobilového průmyslu, mj. rovněž jako vždy se zástupci Škoda Auto a s již tradičním hostem M. Novińskim z Polska, oba kulaté stoly, o nichž podrobně informuje jejich moderátorka A. Plášková na str. 24–25 tohoto čísla PK, tradiční sekce EMS a BOZP, moderované M. Čiperovou... – takže skoro celý program; škoda jen, že s malým zájmem se setkala sekce věnovaná měření, moderovaná P. Korčákem: zřejmě pro své poměrně úzké technicky specializované zaměření, které mohlo leckoho (ale neprávem) odradit. A snad ještě jednu zajímavost: jak zmínil ředitel ČSJ Petr Koten, organizátoři budou možná muset na příště hledat jiné místo konání – ne proto, že by oni a/nebo účastníci byli v hotelu Pyramida nespokojeni, ale protože vzhledem k rostoucímu zájmu o tuto konferenci již zde narážejí na hranici kapacity prostor. O necelé dva měsíce později, 12. a 13. května, se v Ostravě konal již 24. ročník konference s mezinárodní účastí Kvalita-Quality 2015, pořádané DTO CZ, s. r. o., tedy akce s konferencí SYMA do určité míry a v nejlepším slova smyslu „konkurenční“.

22

Zde započněme z jiného konce. Organizátoři všech akcí toho druhu vždy jistě právem zdůrazňují, že se jedná o kolektivní dílo všech, kdo se na organizaci podílejí (a vlastně následně i účastníků, kteří spoluvytvářejí atmosféru a podílejí se na úrovni a přínosu akce). V Ostravě však, aniž bychom snižovali zásluhy ostatních, nepřehlédnutelně vyniká jako spiritus agens (či spiritus rector? – nevím, ať latiníci rozhodnou a poradí, co je výstižnější) osobnost prof. Růženy Petříkové. Druhou výraznou a mimořádně charismatickou osobností se mi jevil při mé první účasti na této konferenci její zřejmě více či méně tradiční host Karol Frühauf, žijící a pracující ve Švýcarsku (INFOGEM AG): plenární příspěvek Nevyspytateľné cesty k inovácii, moderování panelové diskuse, vystoupení v diskusích k některým příspěvkům... A když už jsme u těch „cizinců“, další přednáškou, která mě osobně mimořádně zaujala, byl příspěvek Nové výzvy pro HR J. Vacka (Sanpellegrino SpA – NestléWaters Italy). Pozornému čtenáři možná neuniklo, že se konference konala v době, kdy Ostrava patřila především hokejovému MS. To sice udělalo pořadatelům nejprve vrásky na čele (ubytování!, možná i doprava?), ale vše se jim, pokud vím (i z vlastní zkušenosti), podařilo vyřešit ke spokojenosti účastníků. Bylo by jistě zajímavé srovnávat ostravskou a pražskou konferenci jako dvě akce, jak už bylo uvedeno, v nejlepším slova smyslu konkurenční, a to z hlediska účasti, programu, hostů, atmosféry a celé řady dalších měřitelných i neměřitelných znaků. Na to se z více důvodů necítím; osobně jen, smím-li to takto vyjádřit, tleskám oběma. Pořadatelé v Praze i Ostravě se však nad tím určitě zamýšlejí a čerpají poznatky a zkušenosti jeden od druhého. Vždyť se jedná o jednu „kvalitářskou“ komunitu. Třetí akcí, která si zaslouží určitě pozornost, bylo

vyhlášení výsledků soutěže Manažer roku 2014 v Praze na Žofíně 23. dubna. Hlavním organizátorem je Česká manažerská asociace. Stejně jako v roce minulém zde byl přítomen a nejvyšší ocenění předával prezident republiky Miloš Zeman, navíc spolu s několika dalšími z nejvyšších státních představitelů. Manažerem roku se stal Daniel Beneš, předseda představenstva a gen. ředitel spol. ČEZ, Manažerkou roku – nejúspěšnější ženou pak Zuzana Ceralová Petrofová, ředitelka a jednatelka spol. Petrof. Pro mě osobně snad největším zážitkem z odpoledne a večera byla nelíčená radost jí a jejích blízkých ze zřejmě pro ni nečekaného vítězství. Z hlediska širší veřejnosti je asi zajímavá úspěšná účast (vítězství v kat. Služby pro veřejnost – kultura a sport a umístění v TOP 10) „Máničky“ Heleny Štáchové, ředitelky Divadla S+H, a účast Tomáše Paclíka, předsedy správní rady FC Viktoria Plzeň, v téže kategorii. (Jeho krédo „Nejcennější kapitál jsou naši zaměstnanci“ lze kromě obecné platnosti v tomto specifickém případě

chápat i konkrétněji...) Slavnostního vyhlašování a předávání ocenění se zúčastnil i předseda Rady kvality ČR Robert Szurman.

DŮLEŽITÉ TERMÍNY PODÁNÍ PŘIHLÁŠEK NA

OCENĚNÍ organizovaná Českou společností pro jakost

Manažer roku 2014 Daniel Beneš s prezidentem Milošem Zemanem a loňským vítězem Karlem Žďárským.

Jak je již rovněž tradicí, odpoledne mělo dopolední „předehru“, tentokrát v podobě konference ČMA Gender Gap 2015: Žena – klíčový faktor úspěchu řízení společnosti i byznysu; konferoval ji Jan Mühlfeit, diskutovala zde řada (opravdu) zajímavých osobností z velmi různých oborů a zaznělo zde množství (skutečně!) pozoruhodných názorů. (Mnohem) více o soutěži i konferenci viz na www.cma.cz. O dalších dvou akcích už jen velmi stručně: Těsně před uzávěrkou tohoto čísla PK se 22. května konal 17. sjezd České společnosti pro jakost. Vzhledem k tomu, že si ČSJ tento rok připomíná 25. výročí svého vzniku, měl slavnostní ráz, výjimečné místo konání i hosty. Podrobněji viz v úvodním slově předsedy ČSJ na str.1, které je této události věnováno; stručnou informaci, ale hlavně více fotografií též na facebooku www.facebook.com/csq.cz. A konečně o víkendu 29. až 31. května, tedy již po uzávěrce čísla, se konalo v Plzni 10. letní setkání odborné skupiny ČSJ Klub manažerek na téma Age management – nejen o mezigenerační spolupráci a životních hodnotách, a to pod patronací dobrovolnického centra TOTEM, které v roce 2014 získalo Cenu za aplikaci Age managementu, vyhlašovanou Radou kvality ČR. Více na www.csq.cz/klubmanazerek a www.facebook.com/csq.cz. (zs – text i foto)

Cena za aplikaci age managementu Ocenění projektů, jejichž cíle jsou v souladu s principy age managementu.

15. 9. 2015

Cena Františka Egermayera Cena za nejlepší studentské práce v oblasti systémů managementu (QMS, EMS, CSR a dalších).

15. 9. 2015

Cena Anežky Žaludové Ocenění osob, které se mimořádným způsobem zasloužily o rozvoj péče o kvalitu v naší zemi.

15. 9. 2015

Manažer kvality roku Cena pro manažery kvality, kteří realizovali prokazatelná zlepšení s pozitivními výsledky na zainteresované strany.

15. 9. 2015

Novinářská cena Cena za publikační činnost v oblasti kvality udělovaná ve dvou kategoriích – publicistický příspěvek a odborný příspěvek.

15. 9. 2015

Mezinárodní cena inovací Ocenění za realizovanou inovaci v rámci mezinárodní soutěže „Quality Innovation of the Year“.

31. 10. 2015

Předávání ocenění se uskuteční na Pražském hradě v rámci akcí Listopad – Měsíc kvality v ČR.

Více na www.csq.cz v části „Spolková činnost – Udílené ceny a soutěže“

Události

Co přinesly „kulaté stoly“ na téma vzdělávání a CSR Alena Plášková „Přicházejí ze škol do praxe ‚úplná kopyta' (dle citace z MFdnes 9. 4. 2015, A6) a pokud ano, proč?“ „Co je Creating Shared Value a jak prokazovat jeho přínosy? A existují tyto přínosy vůbec?“ Tak lze – samozřejmě s velkou mírou nadsázky a zjednodušení, tedy poněkud bulvárně (zejména v prvním případě) – vyjádřit otázky, jimiž se zabývaly „kulaté stoly“ Vzdělávání v oblasti kvality a Přínosy CSV pro organizace a celkovou kvalitu života = vytváření sdílené hodnoty, pořádané jako součást konference SYMA 2015, organizované jako každoročně Českou společností pro jakost. Moderátorkou obou kulatých stolů byla čestná předsedkyně ČSJ, pedagožka VŠE v Praze a do nedávna předsedkyně odborné sekce Rady kvality ČR Společenská odpovědnost organizací Alena Plášková, která pro Perspektivy kvality shrnula jejich závěry do tohoto příspěvku.

Kulatý stůl Vzdělávání v oblasti kvality (nejen pro pedagogy) (Praha 25. 3. 2015) Diskuse u kulatého stolu byla zaměřena na tři oblasti: 1. Co nabízí oblast vzdělávání ke kvalitě (zástupci VOŠ a VŠ)? 2. Co žádá praxe pro kvalifikaci odborníků do oblasti kvality (zástupci praxe – Škoda-Auto, Rexam, Ahold, ACO a další)? 3. Jaké formy výuky jsou pro praxi nejefektivnější? Co nabízí naše vzdělávání ke kvalitě? Diskuse byla zaměřena zejména na vysoké školství. Obsahem výuky jsou obvykle: • systémový přístup k řízení kvality (základní principy, nástroje a metody) dle ISO 9001; • obecné specifické přístupy (Lean Management, Six Sigma, modely sebehodnocení); • specifické přístupy podle oborů i technického zaměření. Osnovy vzdělávání se liší podle oborů. Zatímco ekonomicky zaměřené školy zdůrazňují systémový přístup, technické dávají přednost provozním specifikům. Ve všech případech je základem systémový přístup dle normy ISO 9001. Obsah výuky je především podřízen specifickému zaměření (technika – technické aplikace, ekonomika – spojovník kvality s ekonomickými výsledky).

24

Ukázalo se, že nabídka nových přístupů a metod převyšuje jejich skutečné využívání v praxi našich podniků. Vedle řešení neshodných produktů jsou k dispozici aktuální poznatky a nástroje pro eliminaci plýtvání a pro zpřesňování procesů. Dále bylo konstatováno, že oblast managementu kvality je zahrnuta do výukových programů až na středoškolské, a zejména pak na vysokoškolské úrovni. S politováním byla zmíněna i absence národní koncepce vzdělávání v oblasti kvality v ČR v celém cyklu vzdělávání (začít od mateřských škol – např.: jak rozhodovat o tom, co je zdravé, co prospívá, jak chránit životní prostředí, jak ušetřit energii, vodu, jak pomáhat druhým apod.). V neposlední řadě byl zmíněn i nedostatečný tlak praxe na obsah vzdělávání ke kvalitě. Co žádá praxe pro kvalifikaci odborníků do oblasti kvality? Vystoupení zástupců praxe poukázalo na existující problémy v oblasti přípravy budoucích kvalitářů. Jde zejména o: a) nedostatek lidí s technickým vzděláním jako silné riziko pro budoucnost; b) pracovní zařazení absolventů (manažer kvality x technik kvality); c) požadavky na jazykovou vybavenost; d) nedostatečné dovednosti řešit konkrétní praktické problémy. ad a) V podnicích se již začíná projevovat nedostatek technicky připravených odborníků ve vývoji, výrobě, logistice a IT. Příčinou je zejména oborová nerovnoměrnost mezi ekonomickým a technickým zaměřením našeho středního a vysokého školství s ohledem na stávající požadavky praxe. ad b) Kde jsou „kvalitáři“ požadováni? – Jednak v pozicích manažerů kvality, kde je vyžadován především systémový přístup a schopnosti řešit systémové problémy, jednak v pozicích techniků kvality, zejména v provozních činnostech, kde jsou vyžadovány především technické znalosti a dovednosti. Diskuse ukázala rozdílná stanoviska zástupců praxe v požadavcích na vzdělávání pro tyto pozice. Zejména ve výrobních podnicích je kladen důraz na technickou připravenost. ad c) Požadavek na jazykovou vybavenost zazněl jednoznačně. Vedle angličtiny je často požadována i znalost němčiny, v některých případech pak jsou výhodou i další jazyky. To je důsledkem zaměření mezinárodní spolupráce našich podniků. (Byly unisono konstatovány přetrvávající značné nedostatky u absolventů v tomto směru, což se po více než 25 letech od r. '89 jeví velice překvapivé a těžko pochopitelné. Pozn. red. – zs.) ad d) Patřičné uznání bylo směrováno do škol, v jejichž studijních programech je zahrnuta spolupráce

Události

s praxí (povinné stáže, řešení praktických problémů v bakalářských a diplomových pracích, řešení případových studií ve výuce, exkurze). Zástupci praxe dokonce navrhli i zvážení povinných praxí pro vyučující pedagogy. Jaké formy výuky jsou pro praxi nejefektivnější? Současná generace má jiné představy o budoucnosti než předcházející. Absolventi chtějí spíše pracovat jako zaměstnanci, než si založit vlastní firmu. Jejich cílem je Work-Life Balance, naplnění smyslu života a jistota práce. Do praxe vstupují s balíčkem získaných poznatků, avšak zpravidla bez dostatečných dovedností. Do budoucnosti je třeba přehodnotit formy i metody výuky ve prospěch aktivních forem (cvičení, semináře) a praktické aplikace poznatků (případové studie, hry, exkurze, řešení zadaných problémů z praxe, povinné praxe nebo stáže). Důležité je naučit studenty pracovat s informacemi, umět je analyzovat a dospět k reálným řešením. Pedagog by měl hrát spíše roli facilitátora a působit jako znalec praxe. Důraz by měl být kladen na osobní přípravu studentů – samostudium. Závěr Shrnutím diskuse se pro budoucnost ukazují jako nejvýznamnější následující závěry: • posílení technického vzdělávání budoucích pracovníků v oblasti kvality; • tvorba koncepce vzdělávání ke kvalitě v systému školství; • posílení vazeb vzdělávání – praxe; • preferování aktivních forem a metod výuky směřujících k samostatnému řešení problémů a k získání potřebných dovedností.

Kulatý stůl Přínosy CSV pro organizace a celkovou kvalitu života = vytváření sdílené hodnoty (Praha 26. 3. 2015) Diskuse u kulatého stolu byla zaměřena na dvě oblasti: 1. Co je Creating Shared Value a jak prokazovat jeho přínosy? 2. Příklady z praxe firem. Co je Creating Shared Value (CSV)? Ze strany firem se stále více objevují pochybnosti, zda realizace konceptu společenské odpovědnosti je správnou cestou k udržitelnému vývoji. Kulatý stůl ke společenské odpovědnosti byl proto zaměřen na oblast vytváření sdílených hodnot (CSV), která není přímo zdůrazněna v záměrech a v principech v deklarovaných standardech společenské odpovědnosti. Vytváření sdílených hodnot však představuje vyšší

formu realizace společenské odpovědnosti, která na rozdíl od čisté filantropie směřuje ke Core Business – tzn. sepětí dobrovolných aktivit CSR s hlavním předmětem podnikání na základě principu win-win. Tím jsou chápány jakékoliv aktivity, které na jedné straně pomohou zainteresovaným stranám, avšak zároveň pozitivně ovlivní i ukazatele výkonnosti poskytující firmy (skutečný a smysluplný dopad). Z toho pak vyplývá, že v každé takové aktivitě firmy je možno jasně prokázat, že přinese užitek jednak pro firmu a zároveň i pro zvolený objekt nasměrování. Průkopníky CSV v českém prostředí byly vedle v diskusi uvedeného „historického“ stále aktuálního příkladu Tomáše Bati především firmy Nestlé, T-Mobile a Bayer. V celosvětovém přístupu jsou za autory přístupu považováni pánové Porter a Kramer (Porter M. E., Kramer M. R. Creating Shared Value. How to reinvent capitalism. Harvard Business Review, Jan.-Feb. 2011. Volně přístupné ke stažení na www.hbr.org, příp. přes www.spolecenskaodpovednostfirem.cz). Jak prokazovat přínosy? V současnosti je nutno ocenit jakákoliv úsilí firem o prosazování dobrovolných aktivit, kterými vždy bezesporu přispívají ke zvyšování kvality života. Avšak přístup k vytváření sdílených hodnot je mnohem bližší samotné podstatě byznysu. Dobrovolné aktivity jsou směrovány na prospěšnost jak pro firmu, tak i pro společnost. CSV je možno realizovat v následujících vztazích: • firma versus zaměstnanci (spokojenost – aktivní zapojení – výkonnost), • firma versus zákazníci (spokojenost – loajalita – výkonnost), • firma versus majitelé (spokojenost – výkonnost), • firma versus dodavatelé (spokojenost – výkonnost), • firma versus společnost (spokojenost – podpora – výkonnost), … Je k zamyšlení, zda to tak firmy skutečně vnímají a následně vyhodnocují. Jejich ztíženou pozici způsobuje i skutečnost, že povědomí veřejnosti je nízké. Pro formulaci společenských problémů v návaznosti na případné dopady firem chybí v českém prostředí poptávka a příslušná síla tlaku (nejen ze strany příslušných zainteresovaných stran, ale i ze strany státu). Problém spočívá dále i v tom, že je velmi obtížné přímo vyčíslit vliv aktivit CSR na výkonnost firmy. V současnosti nejsou k dispozici modely, které by nasměrovaly organizace k reálným propočtům ve vztahu k jejich výkonnosti. Přínosy je třeba hledat přímo v poskytovaných aktivitách (proč, k čemu, co to pro obě strany přinese?) a jejich zohledněním jak v celém hodnotovém řetězci, tak i v oblasti vnímání poskytovaných produktů spotřebiteli i v postojích místní komunity.

25

Události

Příklady CSV nejen od kulatého stolu V diskusi vystoupili zástupci firem Bosch, Ahold, Klubu CSR při Nizozemsko-české obchodní komoře (zástupci TNT, Armády spásy a další), firem ACO, KERMI, ČEZ, vysokých škol (VŠE v Praze, TUL a VŠB-TU Ostrava), Rady kvality ČR a další účastníci. Ne všechny příklady, které u kulatého stolu zazněly, byly prokazatelně spojeny s přístupem CSV. Je z toho patrno, že tento přístup není rozšířen a možná, že v podnikové praxi ani příliš znám. K pochopení může výrazně přispět elektronická verze publikace Vytváření sdílené hodnoty (průvodce novou firemní r/evolucí, viz www.euractiv.cz/ekonomika-a-euro). Existující přístupy k realizaci aktivit CSV je možno najít. Mnohé firmy, které tyto aktivity uplatňují či o nich uvažují, však nemají ve všech případech jasnou strategii CSR, a potažmo zejména zvažování jejího vlivu na celkovou společenskou a zároveň i ekonomickou hodnotu. Závěr Diskuse ukázala nasměrování do budoucnosti zejména v následujících oblastech: • zlepšování a inovace produktů ve vztahu ke zvýšení spokojenosti zákazníků a jejich specifických segmentů i k ochraně životního prostředí; • snižování spotřeby vstupů a zdrojů jako předpoklad pro snižování nákladů a účinnou ochranu životního prostředí; • péče o zaměstnance a jejich rozvoj s důrazem na možnosti jejich seberealizace; • směrování do místní komunity (místní zaměstnanci a dodavatelé, zvyšování ekonomického i společenského rozvoje místní komunity, zvyšování koupěschopnosti v místní komunitě). Je však nutno zdůraznit, že vytváření sdílených hodnot nevytlačí oblast filantropie. Vždy je nutno i vzhledem k posilování dobrého jména firmy (což je obvykle těžko prokazatelné) konat dobro pro společnost bez ohledu na jádro podnikání. Do budoucna lze předpokládat kombinaci obou přístupů. Je však třeba též respektovat legislativu, která může přinést ohraničení. Autorka: Ing. Alena Plášková, CSc., je čestná předsedkyně ČSJ. Působí jako pedagožka na VŠE v Praze. Její odborné zaměření je soustředěno právě do oblasti systémů managementu kvality a společenské odpovědnosti. Kontakt: [email protected]

26

Odpovědnost a udržitelnost:

UN Global Compact v ČR Mgr. Kateřina Kopetzká Podpisem Memoranda byla 2. dubna 2015 na Ministerstvu průmyslu a obchodu založena Národní síť Global Compact Česká republika. Tímto krokem se ČR zařadila mezi země, kde aktivně působí organizace Global Compact, největší iniciativa společenské odpovědnosti na světě, fungující pod záštitou OSN. Memorandum ke vzniku české Národní sítě podepsali Georg Kell, ředitel a zakladatel UNGlobal Compact (UN GC), s Lucií Mádlovou, představitelkou Národní sítě Global Compact Česká republika a ředitelkou Asociace společenské odpovědnosti, která je hostitelskou organizací Národní sítě. Vznik Národní sítě byl umožněn zvyšujícím se počtem signatářů principů UN GC z řad českých firem a organizací, tedy jejich zájmem o odpovědnost a udržitelnost. Mezi zakladatelské firmy české sítě patří například ROSSMANN, T-Mobile, IKEA Česká republika či M.C.TRITON, z řad nevládních organizací je to potom Česká společnost pro jakost, Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR nebo Nizozemsko-česká obchodní komora. Celá akce se konala pod záštitou ministra průmyslu a obchodu Jana Mládka za podpory Rady kvality České republiky. „Založení nové sítě vysílá jasný signál, že firmy v Česku jsou připraveny zvýšit své odhodlání integrovat principy společenské odpovědnosti a firemní udržitelnosti do svých strategií a inspirovat ostatní společnosti, aby je následovaly,“ uvedl ředitel a zakladatel UN Global Compact Georg Kell. Na slavnostní akt podpisu Memoranda ke vzniku české Národní sítě na Ministerstvu průmyslu a obchodu navazovala Mezinárodní konference společenské odpovědnosti UN Global Compact v ČR, na které exkluzivně vystoupil Georg Kell, dále pak zástupci signatářů základních principů Global Compact v ČR (IKEA, T-Mobile a ROSSMANN) a představitelé Národních sítí Global Compact z Francie a Německa. Organizace UN Global Compact vznikla jako reakce na velkou dynamiku procesu globalizace a negativní efekty s ní spojené na konci 90. let minulého století. Bylo třeba zajistit, aby firmy s nadnárodní působností jednaly v souladu se zájmy společnosti a určitým způsobem regulovaly svou činnost i v oblastech a zemích, kde právní nároky a požadavky nebyly tak vysoké. Při setkání tehdejšího generálního tajemníka OSN Kofi Annana a zástupců korporací jako Unilever, BPAmoco, Novaris či Nike došlo k dohodě („global

Události

(zleva: Lucie Mádlová (Národní síť Global Compact ČR), Georg Kell (UN Global Compact), tlumočník, Jan Mládek (MPO), autor fotografie: Jan Nechvíle)

compact“ = globální dohoda/smlouva), že korporace budou dodržovat zásady, které budou přispívat k naplnění cílů Organizace spojených národů, a to především v oblasti ekonomického a sociálního rozvoje a omezení chudoby. Tento závazek byl přetvořen do deseti principů z oblasti lidských práv, pracovních podmínek, ochrany životního prostředí a protikorupčních opatření, které by měly signatářské firmy a organizace dodržovat. V rámci oblasti těchto principů nabízí UN Global Compact svým členům expertní znalosti, možnosti pro sdílení a další platformy, ve kterých mohou svůj zájem o dané principy prohlubovat. V průběhu své činnosti se Global Compact stal klíčovou organizací a pojítkem mezi OSN a soukromým sektorem po celém světě. Prostřednictvím národních sítí šíří znalosti, zkušenosti a trendy v oblasti společenské odpovědnosti a udržitelnosti, které získává nejen v rámci své členské základny, ale i z programů a agentur OSN. Od svého vzniku iniciativa pozitivně ovlivnila chování nadnárodních korporací a zvýšila jejich odpovědnost k veřejnosti po celém světě.

Národní síť Global Compact přináší do České republiky obrovské sdílené know-how této platformy. V rámci své činnosti bude pořádat semináře, kulaté stoly a konference, které zájemcům z českých firem i nepodnikatelských organizací přiblíží principy odpovědného a udržitelného podnikání a činnosti. Svým členům nabídne možnosti a způsoby, jak se v oblastech deseti principů dále rozvíjet, a zároveň jim napomůže při vykazování těchto aktivit a činností prostřednictvím „Zprávy o pokroku“ (Communication on Progress / Communication on Engagement), která je plně akceptovatelným příkladem nefinančního reportu podle směrnice Evropské komise pro velké společnosti, která bude platná od roku 2017. Více informací o Národní síti Global Compact ČR naleznete na jejích webových stránkách www.globalcompact.cz. Autorka: Mgr. Kateřina Kopetzká, manažerka mezinárodních vztahů České společnosti pro jakost Kontakt: [email protected]

Zapojení se do UN Global Compact však není omezeno pouze na soukromý sektor. Role odborů, nevládních organizací, obchodních komor a univerzit je zde v ohledu relevantního zastoupení a konstruktivní diskuse velmi důležitá.

27

Technická normalizace

Kybernetika

Kybernetická bezpečnost Petr Kubeš, Miroslav Škop Bezpečnost obecně je chápána jako ochrana něčeho před poškozením, zničením, ztrátou nebo odcizením. Informační bezpečnost si tedy můžeme podle výše uvedené definice vyložit jako ochranu informace před poškozením, zničením, ztrátou nebo odcizením. Počet kybernetických útoků neustále roste. Česká republika sice není hlavním cílem mezinárodních kybernetických útoků, ale hrozbám, kterým nyní čelí např. v USA nebo v Izraeli, se ČR nevyhne, jenom jim bude muset čelit s určitým zpožděním. Toto zpoždění nám ale poskytuje velkou výhodu, protože se můžeme na kybernetický útok alespoň částečně připravit. Česká republika, jako jedna z mála evropských zemí, má zákon č. 1881/2014 Sb., o kybernetické bezpečnosti, platný od 1. 1. 2015. Tento zákon upravuje povinnosti osob a působnost a pravomoci orgánů veřejné moci v oblasti kybernetické bezpečnosti, s cílem zajistit bezpečnost informací, služeb a sítí v kybernetickém prostoru.

CSCG – Koordinační skupina pro kybernetickou bezpečnost Jedním z nejdůležitějších hráčů na poli strategie kybernetické bezpečnosti a v oblasti podpory jednotného trhu pro kybernetickou bezpečnost je CEN/CENELEC/ETSI Cyber Security Coordination Group (CSCG) neboli Koordinační skupina pro kybernetickou bezpečnost. Tato mezinárodní skupina, v níž má ČR své zastoupení, působí již pátým rokem jako poradní a koordinační orgán tří uvedených evropských normalizačních organizací v politických a strategických záležitostech týkajících se bezpečnosti IT, síťové a informační bezpečnosti a kybernetické bezpečnosti (KB). CSCG působí jako prostředek pro celoevropskou výměnu potřeb v oblasti technické normalizace kybernetické bezpečnosti a v této oblasti také poskytuje soubor doporučení Evropské komisi a členským státům EU. Kromě toho je tato koordinační skupina aktivně v kontaktu s Evropskou agenturou pro bezpečnost sítí a informací (ENISA) a s organizací MultiStakeholders Platform on ICT standardization. Úsilí CSCG směřuje k harmonizaci kybernetické bezpečnosti v Evropě, jejímž cílem je posílit evropskou digitální ekonomiku a zajistit spolehlivou a bezpečnostní platformu pro další růst na evropském jednotném digitálním trhu. V reakci na strategii kybernetické bezpečnosti EU skupina sestavila evropský plán pro normalizaci v oblasti Cyber Security a bude aktivně podporovat globální iniciativy týkající se kybernetických bez-

28

pečnostních norem, které jsou v souladu s požadavky EU ve smyslu vytváření důvěryhodných ICT produktů, systémů a služeb. Kybernetická bezpečnost není jen otázkou spolupráce mezi různými veřejnými a soukromými sektory a jednotlivými členskými státy. Řešení a obranu proti narušování informačních a komunikačních technologií a kybernetickým útokům je třeba stále více hledat v mezinárodní spolupráci.

Bílá kniha CSCG nedávno vypracovala a vydala Bílou knihu s podtitulem Recommendations for a Strategy on European Cyber Security Standardisation, zdůrazňující misi CSCG a střednědobé cíle: zamezení duplicity, zlepšení interoperability a důvěryhodné vyhodnocení pro jednotné úrovně zabezpečení. To vše je v souladu se strategií kybernetické bezpečnosti EU a politiky mezinárodního kyberprostoru EU. Tato Bílá kniha, která je tvořena řadou konkrétních opatření/doporučení, rovněž podporuje strategii CSCG do roku 2020. Doporučení mají být uvedena do praxe v krátkodobém a střednědobém horizontu v rámci každého ze strategických cílů. Bílá kniha byla v loňském roce schválena Technickými výbory evropských normalizačních organizací a můžete ji stáhnout přímo z webových stránek skupiny www.cscg.focusict.de. Je adresována EK a poskytuje také strategické poradenství ohledně priorit v oblasti výzkumu a vývoje financovaného EU a strategické poradenství na poli optimalizace výzkumu v EU s normalizačními požadavky (mandáty) pro normalizaci kybernetické bezpečnosti. Ačkoliv samotná tvorba evropských norem není součástí aktivit skupiny, CSCG zdůrazňuje význam spolupráce v této oblasti při vytváření silného rámce norem týkajících se kybernetické bezpečnosti a při budování důvěry na evropském digitálním trhu. Technická normalizace je důležitým strategickým nástrojem pro hospodářský úspěch a používání kvalitních technických norem přispívá k podpoře přeshraničního obchodu. Proto je také cílem CSCG zajistit důvěryhodné výpočetní prostředí za pomoci vysoce kvalitních bezpečnostních technických norem.

Globální význam Celosvětový význam a aktivní zapojení do mezinárodní normalizace je důležitým strategickým nástrojem pro konkurenceschopnost evropských podniků na mezinárodní úrovni. CSCG se snaží koordinovat normalizační strategii kybernetické bezpečnosti, zatímco členové CEN, CENELEC a ETSI budou sami podporovat aktivní zapojení zúčastněných stran do normalizačních prací. CSCG a evropské normalizační organizace (ESO) budou pracovat společně i jednotlivě, aby bylo dosaženo široké škály technických norem v této oblasti.

Kybernetika

Skupina rovněž podporuje vytvoření průmyslového fóra s klíčovými mezinárodními aktéry sloužícího k harmonizaci norem Cyber Security a snaží se dosáhnout vedoucího postavení v určitých normalizačních tématech.

Jednotný digitální trh a evropský právní a politický rámec

Technická normalizace

slušnými výzkumnými projekty Horizon 2020 a souvisejícími snahami (např. EDA WG 3 Výzkum a inovace bezpečného ICT). To bude zahrnovat následující postup: • CSCG bude v pravidelném kontaktu s příslušnými výzkumnými projekty, aby v počáteční fázi posoudila, zda jsou nové technologie a nové nápady vhodné pro technickou normalizaci. • CSCG bude mít proaktivní roli a upozorní na „dobře zavedené“ technické normy výzkumnou komunitu Horizon 2020. • CSCG začne spolupracovat s příslušnými evropskými normalizačními organizacemi, aby jim pomohla s pracemi na příslušných normách.

CSCG pokračuje v budování vztahu s politiky a dalšími zúčastněnými stranami v oblasti NIS (Network Information Security), zároveň bude poskytovat poradenství týkající se technických záležitostí a cílů v normalizaci KB. V této roli si CSCG klade za cíl napomáhat používání norem na podporu důvěryhodných konceptů evropské digitální ekonomiky. Za tímto účelem již byly podniknuty některé kroky a navázány dobré kontakty s evrop-skými institucemi – ENISA, EDA (Europ. Defence Agency).

Příklady kybernetických útoků a obrana před útoky

CSCG hodlá reagovat na relevantní konzultace a případné nové iniciativy zahájené na evropské úrovni týkající se KB s ohledem na obnovení důvěry, která je klíčovým tématem pro doplnění evropského jednotného digitálního trhu. V tomto smyslu se technická normalizace musí zabývat oběma stranami důvěry: dohodnuté základy (vytvoření důvěry) a potřeba interoperability (šíření důvěry).

V minulosti byly IT ataky velice jednoduché, jejich cílem bylo způsobit škodu, např. smazáním dat na harddisku nebo způsobit zpomalení atakovaného počítače nebo některých jeho aplikací. Tyto útoky byly zpravidla vedeny jednotlivci. Přitom neexistovala zpětná informace pro rozesílatele útoku o úspěšnosti jeho ataku, jakou škodu způsobil. Cílem takových ataků bylo dokazovat si své schopnosti, znalosti v oblasti IT.

Širší pohled Evropský jednotný digitální trh potřebuje podporu vhodných technických norem. Základními prvky pro využití plného potenciálu jednotného digitálního trhu je zavedení odpovídající infrastruktury a budování důvěry 500 milionů občanů EU. Koordinací tvorby a zlepšováním norem kybernetické bezpečnosti pomáhá CSCG chránit soukromí a bezpečnost uživatelů produktů a služeb ICT. Aby efektivně a konstruktivně přispívala k jednotnému evropskému trhu, hodlá CSCG navázat na doporučení ESRIF (European Security Research and Innovation Forum) týkající se evropského označování kybernetické bezpečnosti výrobků a služeb, které bude sloužit na ochranu evropského spotřebitele a také jako pobídka pro výrobce na zajištění spolehlivého řešení a zajištění kvality. Skupina chce rovněž usilovat o dosažení společného slovníku termínů používaného na poli KB v rámci Evropské unie.

Podpora inovací Evropská normalizace může být a je prostředkem k šíření výsledků výzkumu a inovací. V této souvislosti je nutné zajistit pevné vztahy mezi CSCG a výzkumnou komunitou, zejména s ohledem na rychlý rozvoj kyberprostoru. Snahou CSCG je zajistit soulad mezi technickou normalizací a výzkumem a zajistit synchronizaci s pří-

V posledních letech jsou hrozby a útoky mnohem sofistikovanější a propracovanější. Cílem dnešních ataků je získat data za účelem jejich zneužití, získat přístup k informacím, oslabit nebo paralyzovat konkurenci. Útoky jsou dnes prováděny skupinami hackerů, jejichž počet v dané skupině stále narůstá. Tyto skupiny jsou vysoce organizované a jsou financované z různých zdrojů.

Typy útoků Typy kybernetických útoků zahrnují širokou škálu variant – od jednoduchých útoků typu DDoS (Distributed Denial of Service – přehlcení procesoru zbytečnými požadavky, které způsobují nedostupnost nebo výrazné zpomalení systému a na něm běžících aplikací) až po sofistikované SW prostředky, které cílí na klíčové uzly ICT infrastruktury. Samostatnou a rozhodně ne zanedbatelnou oblastí jsou typu útoků, které cílí na selhání lidského faktoru – nezájem, nevědomost nebo nezkušenost, nevnímavost. Některé sofistikované a cílené útoky mohou mít okamžité finanční dopady pro napadenou společnost. Příkladem je napadení sociální sítě Twitter, které okamžitě způsobilo pokles akcií Twitteru na burze. Jiným příkladem může být konkurenční boj vedený jednoduchým útokem typu DDoS cíleným na konkurenční e-shop. Po takovém ataku se hacker snaží přetáhnout zákazníky konkurence tvrzením, že jeho e-shop je spolehlivější a nezaznamenává výpadky jako ten konkurenční (napadený).

29

Technická normalizace

Kybernetika

Ochrana před útoky a prevence Je třeba zdůraznit, že ochrana před kyberútokem nemůže zahrnovat všechny potencionální hrozby. Takové komplexní řešení je nejen technicky těžko realizovatelné, ale bylo by i finančně mimořádně nákladné. Je nutné vytipovat klíčové oblasti sítě, které by mohly být napadeny s větší pravděpodobností, a jejich ochraně dát prioritu před méně důležitými prvky. Současně je nutné rozlišovat podstatné hrozby napadení před méně podstatnými, které způsobí škodu jen malého rozsahu. V minulosti se firmy pro zajištění bezpečnosti a ochrany dat orientovaly na jednoduché sestavy, které většinou plnily pouze jednu funkci (např. VPN, Firewall), tato řešení jsou v současné době nedostatečná a jejich používání v IT infrastruktuře je utlumováno. Mnohé takové solitérní konzole pro správu a obranu proti hackerům jsou neefektivní, málo účinné, nepravidelně upgradované, velice zranitelné. SW firmy orientující se na obranu proti kyberkriminalitě a kyberbezpečnost dnes nabízejí komplexní multifunkční řešení (Unified Threat Management), které chrání IT infrastrukturu jako celek. Mnoho firem podceňuje preventivní opatření proti hrozbě různých útoků (hlavně z důvodů vysokých investic a také proto, že si potencionální hrozbu nepřipouštějí). Současně není v mnohých firmách kladen dostatečný důraz na vzdělání zaměstnanců v oblasti bezpečnosti, kyberkriminality a ochrany dat. Přitom selhání lidského faktoru je velmi časté. Zaměstnanci jsou v otázkách kybernetických hrozeb proškolováni nedostatečně nebo vůbec ne. Oblast vzdělávání zaměstnanců a zvyšování jejich obecného povědomí o kybernetické bezpečnosti by proto měla mít ve firmách vysokou prioritu. Sebelepší bezpečnostní techniky nenahradí lidi – neodstraní riziko lidského faktoru. Až 70 % kybernetických útoků je provedeno/umožněno chybou zaměstnanců, ať už vědomou, nebo nevědomou. Mnoho lidí si neuvědomuje, jakému riziku se vystavuje při ukládání svých dat do externích úložišť typu cloud, sociálních sítí apod. Nad těmito daty nemáme po jejich uložení žádnou kontrolu a mohou být lehce zneužitelná. Tím se mnoho uživatelů takovýchto sítí vědomě vystavuje riziku. Znovu je v těchto případech lidský faktor nejslabším bodem selhání. A nejen pro jednotlivce, ale i pro firmy a jejich zaměstnance.

Kritické oblasti kyberkriminality

rovat části gruzínského internetu na servery v Rusku a v Turecku. V polovině roku 2014 se výrazně zvýšil počet kybernetických útoků vedených z Ruska na Ukrajinu. Cílem bylo napadnout infrastrukturu Ukrajiny. Útok ze serverů z Ruska, Albánie a Číny v roce 2012 způsobil zmizení 2,5 milionu dolarů z bankovních účtů v Evropě, USA a v Jižní Americe. Útok na banku J. P. Morgan v roce 2014 postihl 76 milionů domácností a 7 milionů firem. V roce 2015 zmizela kyberútokem až miliarda britských liber ze stovek bank a finančních institucí. Na základě průzkumu mezi 10 000 odborníky na kybernetickou bezpečnost z celkem 154 zemí světa bylo v roce 2009 zaznamenáno 3,4 milionu ataků, v roce 2013 zhruba 28,9 milionu ataků a v roce 2014 dokonce 42 milionů, to je téměř 50% nárůst během jediného roku (!). Ochrana a prevence před kyberkriminalitou proto je a i v budoucnu bude klíčovou oblastí nejen pro státní správu, ale i pro soukromé firmy a jednotlivce.

Závěr Pokud jsou pro vás výše uvedené informace zajímavé či prospěšné, máte možnost aktivně se účastnit v expertní skupině, která zajišťuje národní stanoviska k dané problematice a byla založena ÚNMZ ve spolupráci s Technologickou platformou „Energetická bezpečnost ČR“. Autoři:

Kritickými oblastmi, které jsou nejvíce vystaveny hrozbě kybernetických útoků, jsou státní správa, energetika, telekomunikace, finanční sektor, doprava, média, zdravotnictví.

Ing. Petr Kubeš a Ing. Miroslav Škop pracují jako odborní referenti v Úřadu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví (ÚNMZ).

Například v roce 2008 se hackerům podařilo přesmě-

Kontakty: [email protected], [email protected]

30

Energetika

Technické normy pro distribuci a přenos elektřiny Jaroslav Bárta Normotvorná činnost v oboru elektroenergetika se týká normalizace ve výrobě, distribuci a přenosu elektrické energie včetně prvků distribuční soustavy (DS) a přenosové soustavy (PS). Tento obor je natolik rozsáhlý a ucelený, že jeho technické normy zahrnují nejen české technické normy ČSN, ale i podnikové normy pro rozvod elektrické energie PNE společné pro REAS (rozvodné energetické společnosti) a podnikové normy ČEZ a jednotlivých rozvodných společností.

Technická normalizace

• Venkovní vedení • Silové transformátory • Spínací a řídicí zařízení (vypínače, spínače, rozvaděče) • Izolační průchodky • Koordinace izolace • Měřicí transformátory • Technika zkoušení vn a vvn • Systémy a zařízení dálkového ovládání • Zkratové proudy • Práce pod napětím • Ochrana před přepětím • Silové instalace nad 1 kV AC a 1,5 kV DC • Obsluha a práce na el. zařízení

Technickou normalizaci v elektroenergetice je možné zjednodušeně charakterizovat jako problematiku technických norem v působnosti zákona č. 458/2000 Sb. (viz dále) s orgánem státní správy Ministerstvem průmyslu a obchodu ČR. Z hlediska vymezení technických zařízení se jedná o elektrárny a veřejné elektrické sítě a zařízení nn, vn, vvn a zvn (nízkého, vysokého, velmi vysokého a zvláště vysokého napětí).

Vybrané oblasti norem ČSN

Právní aspekty

Podnikové normy pro energetiku PNE

Společným právním základem je zákon č. 458/2000 Sb., o podmínkách podnikání a o výkonu státní správy v energetických odvětvích a o změně některých zákonů (energetický zákon). Tento zákon se např. v § 5 odst. 7 a § 11 odst. 1 písm. c) týká nejen českých technických norem ČSN, ale i již výše zmíněných podnikových norem. V oblasti přenosu a distribuce elektřiny jsou technické normy ČSN a PNE zmiňovány také v Pravidlech pro provozování distribučních soustav a Pravidlech pro provozování přenosové soustavy (kodexy DS a PS). Podnikové normy PNE musí být chápány jako normy doplňující soustavu norem ČSN a nesmí být s nimi v rozporu. V některých oblastech tyto normy stanovují podrobnější ustanovení než ČSN a je výhodné je používat i mimo resort elektroenergetiky (stanovení prostředí pro elektrická zařízení, uzemňování). Technické normy pro elektroenergetiku jsou připravovány v technických normalizačních komisích TNK 97 Elektroenergetika a částečně TNK 22 Elektrotechnické předpisy a TNK 68 Elektrické kabely. Základním cílem TNK je harmonizace norem ČSN s normami CEN, CENELEC, IEC a ISO.

Mezinárodní normy pro distribuční soustavy Jsou tvořeny a vydávány organizacemi CENELEC a IEC. Týká se to následujících oblastí: • Terminologie • Jmenovitá napětí, proudy a kmitočty • Parametry kvality elektrické energie

• • • • • •

Parametry kvality elektrické energie Spínací a řídicí zařízení do 1 kV a do 52,5 kV Oblast dálkového ovládání a řízení el. sítí Oblast norem pro el. stanice a rozvodny Oblast venkovních vedení nn a vn Oblast norem pro větrné elektrárny

S ohledem na tehdejší zákon č. 142/1991 Sb., o československých technických normách, byla elektroenergetika počátkem 90. let min. století postavena před úkol posoudit stávající fond 122 oborových norem OEG a ON a urychleně (do konce roku 1994) převést tyto normy na úroveň ČSN nebo podnikových norem. Oborové normy pro energetiku vznikaly zejména v období let 1960 až 1990 a měly svoje opodstatnění. Energetika, nejprve ČEZ a následně Energoprojekt Praha, měla na základě původních právních předpisů pro technickou normalizaci (zákon č. 96/1964 Sb. a vyhláška ÚNM č. 97/1964 Sb.) oprávnění a gesci nad vydáváním oborových norem. Tyto normy převážně řešily problematiku předmětových norem pro prvky distribuční a přenosové soustavy a předpisy pro navrhování, montáž a provoz rozvodných zařízení. Na základě důkladného rozboru bylo rozhodnuto vhodné oborové normy převést na úroveň podnikových norem PNE pro rozvod elektrické energie (společné pro REAS a někdy i ČEZ), některé specifické oborové normy s omezeným využitím převést na klasické podnikové normy jedné organizace a oborové normy nevyhovující (nízká technická úroveň, nepoužitelnost v podmínkách tržního hospodářství) zrušit bez náhrady. Základní soubor norem PNE byl tedy vypracován v letech 1993–1994 formou revize oborových norem OEG a ON nebo vypracováním zcela nových norem. Normy PNE jsou obecně nižším stupněm technických norem a vhodným způsobem doplňují soustavu norem

31

Technická normalizace

Energetika

ČSN v oblasti elektroenergetiky. Z pohledu zákona č.458/2000 Sb. je lze chápat jako technické normy výrazně oborového charakteru, přejímané organizacemi elektroenergetiky do jejich vnitřních předpisů převážně závazného charakteru a uplatňované při technických řešeních rozvodných zařízení i v rámci smluvních vztahů s dodavateli mimo elektroenergetiku. Jsou vypracovávány na základě požadavků provozovatelů DS a PS, případně dalších organizací elektroenergetiky (EGÚ - HV Laboratory, Energostrojírny, Orgrez ap.). Vlastní postup při tvorbě normy je obdobný s postupem při tvorbě ČSN (1. návrh normy, konečný návrh, metodika ap.), včetně zachování stejného třídicího znaku s normami ČSN. Normy PNE, které stanovují požadavky dotýkající se bezpečnosti a spolehlivosti, se v rámci připomínkového řízení projednávají i s orgány státní správy. Samozřejmým požadavkem je respektování ustanovení ČSN a právních předpisů. Současně je však třeba uvést, že vydávání norem PNE neomezuje jednotlivé organizace vydávat vlastní podnikové normy platné uvnitř organizace, které řeší její specifické problémy. Jak vyplývá z výše uvedených skupin norem, je zaměření norem PNE směřováno především do předmětových konstrukčních norem pro distribuční a přenosovou soustavu, ale byly vypracovány i předpisové normy, jejichž předmět řešení není dostatečným způsobem upraven normami ČSN. Obdobným způ-

32

sobem se postupuje v řadě vyspělých zemí (Francie, Anglie, Německo), kde energetické společnosti vydávají vlastní předpisy a normy. V současné době je věnována tvorbě norem PNE ze strany ČSRES (Českého sdružení regulovaných elektroenergetických společností) velká pozornost a jejich financování je z prostředků členů ČSRES. Plná znění aktuálních vydání norem PNE jsou od roku 2012 pro všechny zájemce zpřístupněna na webových stránkách www.csres.cz a také na portálu mojeEnergie (www.mojeenergie.cz).

Závěr Elektroenergetika vzhledem ke svému významu měla vždy vytvořeny technické normy na dobré úrovni. Díky podpoře MPO, ÚNMZ a ČSRES se podařilo v krátkém čase od počátku členství ČR v evropských normalizačních organizacích CEN a CENELEC plně harmonizovat elektroenergetické normy s normami těchto organizací a úspěšně navázat na tradici, jakou měla elektroenergetika v oblasti technických norem ESČ v období mezi světovými válkami. Normy PNE spolu s normami ČSN tvoří dostatečnou normativní základnu pro elektroenergetiku s využitím i v energetické legislativě. Autor: Ing. Jaroslav Bárta je předseda TNK 97 Elektroenergetika. Kontakt: [email protected]

G8D

Využitie metódy G8D u výrobcu zdravotníckych pomôcok pri zohľadnení špecifických regulačných požiadaviek EÚ a USA Jozef Kováč Riešenie a posúdenie zákazníckych sťažností v medicínskom priemysle má svoje špecifiká. Výrobcovi aj dovozcovi medicínskych prostriedkov vyplývajú z jednotlivých právnych predpisov dodatočné požiadavky vo vzťahu k hláseniu a vyhodnocovaniu nehôd, porúch a zlyhaní, ktoré výrobcovia v iných odvetviach nemusia riešiť v takomto rozsahu. Tento príspevok je zameraný na transformáciu legislatívnych požiadaviek FDA (Federálny úrad na kontrolu liečiv a potravín, USA) a ŠÚKL (Štátny ústav na kontrolu liečiv) do riešenia sťažností a na aplikáciu G8D metodiky v medicínskom priemysle pri zohľadnení týchto požiadaviek. Nezaoberá sa metodikou G8D a jednotlivými časťami/disciplínami, ktoré už boli mnohokrát popísané, keďže táto metóda je už v dnešnej dobe dobre etablovaná.

Kto sa sťažuje? V čom je teda medicínsky priemysel iný vo vzťahu k riešeniu sťažností? V prvom rade oznamovateľom nie je len priamy výrobca v dodávateľskom reťazci, ale môže ním byť v prípade zdravotníckych pomôcok zdravotnícky personál nemocnice, zdravotná poisťovňa, zdravotnícke zariadenie, ktoré zdravotnícku pomôcku (ďalej ZP) používa a ktoré zaznamenalo nedostatok týkajúci sa identifikácie, kvality, spoľahlivosti, bezpečnosti, účinnosti. Sťažnosť sa k vám môže dostať v akejkoľvek forme, to znamená aj verbálne, a vy sa ňou musíte zaoberať, čo v praxi znamená prepis odkomunikovanej informácie do písomnej formy. „Volala nám pani Nováková z nemocnice V ružovej záhrade, že zo skrinky sa ozýva podivný klepotavý zvuk.“ Pani nám nevedela poskytnúť ďalšie informácie, keďze nie je technicky zdatná bližšie poruchu popísať. Kontakt na výrobcu našla v priloženom manuále. V tomto prípade máme kontaktnú osobu, miesto, kde chyba nastala, a prvotné symptómy. Rozbieha sa kolotoč šetrení a zberu informácií. Keďže pani nám nedokázala bližšie popísať symptómy, požiadame nemocnicu o vyplnenie formulára k hláseniu sťažnosti, v prípade nutnosti posielame na miesto servisného technika, aby zistil čo najviac informácií. Informácie zaznamenáme v časti D0, D2 formulára G8D. Určíme

Ostatní

tím ľudí, ktorí sa danou sťažnosťou budú zaoberať – D1. Akékoľvek zlyhanie alebo zhoršenie vlastností a funkcie ZP, rovnako ako nedostatok v značení, ktoré priamo alebo nepriamo viedli alebo mohli viesť k smrti pacienta, používateľa alebo iných osôb, nazývame nehodou, poruchou a zlyhaním (NPZ). Oznamovateľ v tomto prípade musí udalosť o NPZ nahlásiť do centrálnej databázy, v prípade FDA je to MAUDE, ktorá slúži k zberu užívateľských informácií a skúseností z používania ZP a kde sú zaznamenávané informácie o podozrivých ZP, ktoré mohli spôsobiť alebo spôsobili smrť, vážne zranenie a zlyhanie. Len pre zaujímavosť, ročne FDA spracuje niekoľko stovák tisíc takýchto podaní. Čo sa týka európskej legislatívy, samotný systém oznamovania a vyhodnocovania nežiadúcich udalostí a bezpečnostných nápravných opatrení ZP v EÚ sa nazýva Vigilancia. NPZ môže byť nahlásená prostredníctvom emailu priamo na ŠÚKL, ktorý je našou národnou kompetentnou autoritou. V EÚ sú všetky informácie o NPZ archivované v systéme EUDAMED, do ktorého na rozdiel od systému MAUDE verejnosť nemá prístup. Nám ako výrobcom v takýchto prípadoch vzniká povinnosť nahlásiť príslušnej národnej kompetentnej autorite (NCA) naše nápravné opatrenia, pričom každá NCA má na to určené svoje vlastné formuláre a časové rámce. V rámci EÚ požiadavky na spôsob hlásenia sú popísané v MEDDEV 2.12-1, čo je tzv. príručka, ktorá nemá zaväzný právny charakter, pokiaľ ju NCA alebo notifikovaná osoba nezapracuje do svojich požiadaviek. FDA tieto požiadavky popisuje v 21 CFR 803.19. Na základe šetrení, výrobca môže byť v extrémnych prípadoch nútený prijať opatrenia, ktoré vedú až k stiahnutiu výrobku z trhu.

Šetrenie prípadu Povinnosť hlásenia nehôd, porúch a zlyhaní vyplýva zo zákona aj výrobcom, preto pri každej ohlásenej sťažnosti posudzujeme, či sa jedná ešte o sťažnosť, alebo máme čo do činenia s udalosťou, ktorú je už potrebné hlásiť. Tento krok nasleduje hneď po vyplnení D0 – D3. Pri posudzovaní závažnosti oznámenia berieme do úvahy, či bol pacient v čase udalosti k zariadeniu pripojený. Či došlo alebo je pravdepodobné, že by mohlo dôjsť k poškodeniu, zhoršeniu zdravia pacienta, prípadne až k smrti pacienta. V tejto fáze berieme do úvahy podklady z predchádzajúcich podobných incidentov, posudky zdravotníckych odborníkov, analýzu možných rizík metódou FMEA atď. Na základe výsledkov posúdenia rizík sú prijaté príslušné kroky vo vzťahu k šetreniu a hláseniu udalosti príslušným NCA.

33

Ostatní

G8D

Keďže sme si vybrali pre naše účely metodiku G8D, v ďalšom kroku pokračujeme na samotnú analýzu koreňovej príčiny D4, v ktorej môžeme použiť metodiky ako sú 5Why (5 krát sa pýtame prečo) a Ishikawa, ktoré sa v súčasnej dobe už bežne používajú v automobilovom priemysle. Po identifikácii koreňových príčin je potrebné rozhodnúť, či budú prijaté len nápravné opatrenia D5, alebo aj preventívne opatrenia D7. V prípade oznámenia, ktoré spĺňa atribúty udalosti, prebehne G8D v plnom rozsahu od D0 až po D8. V prípade sťažnosti rozhodneme na základe vyhodnotenia trendov dát. Povinnosť vyhodnocovať trendy dát nám taktiež vyplýva z požiadaviek FDA, podľa 21 CFR 820.198, v prípade EÚ ich predpisuje MEDDEV 2.12-1. Metódu, akou trendovosť dát vyhodnotiť, kedy sa jedná o trend stúpajúci, kedy o trend klesajúci, na stránkach FDA nenájdete a je na organizácii, aby vhodnú metódu štatistického vyhodnocovania trendov navrhla, poprípade zakúpila už hotové riešenie. V našej spoločnosti sme sa rozhodli vyhodnocovať trendy v dvoch atribútoch – príčina poruchy a artikel, ktorý danú udalosť zapríčinil. Dáta sú hodnotené za obdobie 1 roka od udalosti. V prípade rastúceho trendu z jedného z hodnotených atribútov pristupujeme k šetreniu sťažnosti v plnom rozsahu, t. j. od D0 až po D8. Pri samotnom stanovení nápravných D5 a preventívnych opatrení v časti D7 je potrebné preveriť, či dané navrhované opatrenia nebudú mať negatívny vplyv na výrobok v podobe zhoršenia funkcie, parametrov a bezpečnosti. Po realizácii nápravných a preventívnych opatrení je zas potrebné verifikovať a validovať efektivitu týchto opatrení. Obe tieto požiadavky vychádzajú z FDA požiadaviek 21 CFR 820.100. V prípade nápravných opatrení sme požiadavku na overenie negatívneho vplyvu na finálny produkt zakomponovali v G8D do časti D5 a požiadavku na preverenie efektívnosti do časti D6 – zavedenia a overenia nápravných opatrení. Pri preventívnych opatreniach obe tieto požiadavky boli zohľadnené a zapracované v časti D7. Ak celý tento proces máme uspešne za sebou, môžeme si zagratulovať v časti D8.

Aby to, čo je komplikované, bolo pre užívateľa jednoduché Pri spracovaní tohto kvanta dát a procesov bolo nutné zvoliť metódu, ktorá by spracovateľovi prípadu a všetkým zúčastneným osobám umožnila ľahký prístup k údajom a zároveň ich zbytočne administratívne nezaťažovala pri vkladaní dát. Vo väčšine spoločností sú sťažnosti riešené v dostupných aplikáciách balíčka Microsoft Office, avšak my sme sa za týmto účelom rozhodli pre softwarové riešenie „na mieru“. Aby sa práca užívateľovi v čo najväčšej miere zjednodušila, bolo nevyhnutné vytvoriť prepojenie aplikácie na zdroj dát zo systému ERP. Tak, aby tieto dáta boli

34

automaticky načítatné pri vložení parametra, napr. výrobného čísla.

V prípade výberu členov tímu, títo sú po zvolení automaticky upozornení na sťažnosť, a pri postupe jednotlivými disciplínami dostávajú o tom emailové notifikácie.

Aby to mal užívateľ ešte ľahšie, pri rôznych možnostiach má k dispozícii tzv. menu výberu, kde si môže zvoliť voľbu z dostupných položiek.

Menu výberu bolo použité aj v časti Posúdenie prípadu,

kde v prípade zvolenia možnosti, ktorá indikuje na typ udalosti, ktorú je nutné hlásiť NCA, je nám ponúknutá možnosť voľby príslušnej NCA s presmerovaním na oficiálnu stránku s poslednými platnými formulármi. Všetky formuláre a súbory sú ukladané v sekcii prílohy G8D formulára. A takou možno najväčšou perličkou je spôsob analýzy trendov a vyhodnotenia dát, kde celý tento proces prebehne bez účasti užívateľa na základe dostupných dát a užívateľovi sa v správe zobrazí len šípka v smere nahor alebo nadol podľa toho, akým smerom sa trend vyvíja.

G8D

V prípade podrobnejšej analýzy je k tomu určený modul, kde máme možnosť zadávať parameter, časové obdobie a dáta máme zobrazené buď v grafe, alebo v matrici.

Ostatní

kumentované a musíte byť schopní ku všetkým rozhodnutiam, analýzam a šetreniam predložiť príslušné záznamy. Mať všetko na jednom mieste, pod jedným G8D, je z tohoto hľadiska veľkou výhodou.

Rastúci trend je vyznačený v grafe trojuholníkom, v matrici je zvýraznený červeným poľom.

Súčasťou G8D formulára sú aj nástroje na analýzu koreňových príčin – 5Why a Ishikawa, ktoré intuitívnym spôsobom vedú užívateľa k postupnému rozkladu symptómov na koreňové príčiny. Tieto nástroje su voliteľnou možnosťou.

Záver Metóda G8D môže byť efektívne využitá v systéme manažérstva kvality spôsobom, ktorý zohľadňuje špecifické požiadavky regulačných predpisov bez toho, aby bol samotný proces šetrenia narušený alebo aby bežali viaceré procesy paralelne.

Autor: Ing. Jozef Kováč pracuje ako manažér kvality v spoločnosti EKOM, spol. s r. o. Po absolvovaní Technickej univerzity v Košiciach v obore Inžinierstvo kvality od roku 2002 pracoval na rôznych pozíciách v riadení kvality v automobilovom a medicínskom priemysle. Kontakt: [email protected] Softwarová aplikácia bola vyvinutá v spolupráci so spoločnosťou GEKON.SK, s. r. o.

Ak raz pred vašimi dverami zaklope FDA auditor, bude nesmierne dôležité mať všetky postupy zdo-

35

Ostatní

Lean QMS

Aj manažérsky systém môže byť štíhly Yulia Šurinová Štíhly systém manažérstva kvality alebo Lean QMS. Pre mnohých dva nezlučiteľné pojmy. Pojmy Lean (štíhly) a QMS (systém manažérstva kvality) nie sú všeobecne používané spoločne, ale prečo nie? Musí byť QMS zložitý a ťažkopádny? Má byť systém manažérstva kvality pôvodcom byrokracie v podniku a „dokumentačnou nočnou morou“? Môže byť systém manažérstva kvality „štíhly“?

QMS pre QMS ako pôvodca „tučných“ systémov manažérstva Certifikát podľa normy ISO 9001 už dávno nie je zárukou funkčného systému manažérstva kvality. Napriek tomu sú niektoré spoločnosti naďalej ochotné platiť za „balíky dokumentov“ a diplom na stene. Prečo je tomu tak? Hlavný dôvod pre zavádzanie QMS v súčasnosti je nutná požiadavka zákazníka,

resp. účasť v tendroch, kde sa od spoločnosti priamo vyžaduje mať certifikovaný systém. Pre spoločnosť, ktorá chce byť takto konkurencieschopná, je získanie certifikátu („ideálne do mesiaca“) životne dôležité. A samozrejme, trh poradenských a certifikačných spoločností sa prispôsobuje požiadavke zákazníkov, ktorí QMS v skutočnosti nepotrebujú, a preto sa pri výbere poradcu riadia skôr cenou a rýchlosťou. Predávajú sa tak balíky dokumentov, nie poradenské služby. Výsledkom je získaný certifikát, a v tom lepšom prípade prachom zapadnutý balík dokumentov. V tom horšom prípade sa spoločnosť začína týmto balíkom riadiť, a tak vzniká mienka o byrokratickosti a zbytočnosti systému.

Plytvania súvisiace s QMS Pozrime sa teraz na QMS kriticky a hľadajme hlavné druhy plytvania v týchto systémoch (pozri tab.). Základom efektívneho QMS je jeho jednoduchosť. Administratívne zaťaženie spoločnosti vyplývajúce z plnenia požiadaviek noriem sa vo všeobecnosti dá označiť za plytvanie.

Druh plytvania

Prejavy v QMS

Prejavy vo výrobných procesoch

Muda nadprodukcie Overproduction

„Predokumentovanie“ – neprimerane rozsiahle zdokumentovanie procesov

Predĺženie trvania procesov bez pozitívneho vplyvu na výkonnosť procesu a kvalitu produktu

Muda zásob Inventory

Archívy papierovej dokumentácie napriek archivovaniu elektronickej verzie

Neefektívne využitie potenciálnych skladových alebo výrobných priestorov

Muda chýb a oprav Defects

Nesprávne/neaktuálne/nevizualizované dokumenty na pracoviskách

Prerušenie výrobného procesu, vznik chýb na výrobku

Muda pohybu Motion

Nevhodné umiestnenie dokumentov a postupov

Hľadanie dokumentov, riadenie sa nesprávnymi dokumentmi a postupmi

Muda spracovania Overprocessing

Zbytočné/neprimerane rozsiahle kontroly namiesto prevencie, Neefektívne meranie účinnosti

Predĺženie trvania procesov bez pozitívneho vplyvu na výkonnosť procesu a kvalitu produktu

Muda prestojov/čakania Waiting

Čakanie na revízie, schválenie, distribúciu dokumentov a postupov

Oneskorená reakcia na vznik požiadavky zákazníka, chyby procese

Muda dopravy Transportation

Distribúcia tlačených dokumentov na pracoviská

Nesprávne/neaktuálne dokumenty na pracoviskách

36

Lean QMS

Nadprodukcia = predokumentovanie Okrem vyššie opísaného fenoménu „QMS pre QMS“, ďalším pôvodcom neefektívnych QMS v slovenských a českých spoločnostiach je „prenos“ neprimeraných materských systémov na dcérske spoločnosti. V prípade dodávateľských spoločností pre oblasť automotive to môže spôsobiť plnenie CSR (Customer Specific Requirements) každého zákazníka zvlášť, bez hľadania lepšej cesty a spoločných prvkov v jednotlivých požiadavkách rôznych zákazníkov, bez ohľadu na efektívnosť. Dokumenty majú byť (a vedia byť) nápomocné v procese trvalého zlepšovania. Práve preto sa musia organizácie snažiť o zoštíhlenie procesov s priamou podporou systémov manažérstva (redukciou dokumentov, spojením niekoľkých dokumentov do jedného, ale aj premietnutím „zoštíhleného“ stavu procesov do pracovných inštrukcií, vizualizáciou inštrukcií a ťažko čitateľných dlhých smerníc atď.) Vezmite si príklad pre štandardizovanú prácu. Tento jeden dokument vie nahradiť pracovný postup, technologický predpis, inštrukciu pre meranie, zoraďovanie a podobne. Zásoby = archívy dokumentácie Žijeme v dobe, keď sa prakticky všetky dokumenty vytvárajú v elektronickej podobe. Napriek tomu sa v mnohých spoločnostiach často stretávame s duplicitným vyhotovením dokumentov a tlačením elektronickej verzie dokumentov a následnou archiváciou. Resp. s opačným prípadom – prepisovaním ručne vyplnených dokumentov do PC (napr. pri SPC pre výpočet hodnôt indexov spôsobilosti procesov a regulačných hraníc do ďalšej karty). Aj dokumenty vypĺňané priamo vo výrobnom procese, resp. na pracoviskách kontroly (napr. regulačné karty) sa môžu vytvárať priamo v počítači. Jednoduchým riešením je umiestnenie PC na pracovisku. Nákladné? Na druhej strane však „environment-friendly“ a rentabilné, keď sa vezme do úvahy cena papiera, tlače a v neposlednom rade čas pracovníka, ktorý záznamy prepisuje do PC. Chyby a opravy = nesprávne/neaktuálne/nevizualizované dokumenty na pracoviskách Často sa stretávame s neaktuálnou dokumentáciou na pracoviskách. Dôvodom nesprávnosti a neaktuálnosti je vo väčšine prípadov zaneprázdnenosť zodpovedného pracovníka, resp. vypracovanie dokumentov nekompetentnou osobou. Horšie z hľadiska lean QMS je však prítomnosť aktuálneho, ale ťažko čitateľného nevizualizovaného dokumentu na pracovisku. V tomto prípade sa vždy riadim princípom „so stúpajúcim rozsahom dokumentu priamo úmerne klesá pravdepodobnosť, že sa ním bude aj niekto riadiť“. Pohyb = nevhodné umiestnenie dokumentov Ďalším extrémom v oblasti riadenia dokumentácie je

Ostatní

nevhodné umiestnenie dokumentov na pracovisku. V tomto prípade sa dokumenty síce nachádzajú na pracovisku a sú pracovníkom dostupné (takže „požiadavka je splnená“), ale dokumentmi uloženými v šanóne sa nikto reálne neriadi. Takto umiestnené dokumenty nie sú prínosom pre zlepšovanie procesov a svedčia len o formálnom plnení požiadaviek normy bez reálneho prínosu pre procesy. Takéto dokumenty bývajú často odstránené z pracoviská v prvom kroku 5S (triedenie). Spracovanie = kontroly namiesto prevencie Od dokumentácie prejdeme k ďalšej oblasti zabezpečovania kvality – kontrole. Kontrola je sama od seba plytvanie (keďže nepridáva hodnotu produktu), napriek tomu kontrola v praxi častokrát „nahrádza“ prevenciu vzniku chýb. Prečo? Na prvý pohľad sa môže zdať lacnejšia než aplikácia technického riešenia na zabránenie vzniku chýb a ešte aj ľahšie implementovateľná. Kontroly sú však často neefektívne (hlavne v prípade, keď ich účinnosť je priamo ovplyvnená ľudským faktorom) a ich dlhodobá realizácia je v konečnom dôsledku častokrát drahšia než spomínané preventívne technické opatrenie. Nehovoriac o dopade na zákazníka, ktorý dostane častokrát nezhodný produkt s označením „QC pass“. Spracovanie = neefektívne meranie účinnosti procesov Implementácia procesného manažérstva a snaha o precízne a komplexné meranie výkonnosti v rôznych ukazovateľoch je opačným extrémom nemerania výkonnosti procesov vôbec. Avšak, maximalizácia účinnosti každého aspektu podnikania (v rámci všetkých procesov a činností organizácie) bude mať s veľkou pravdepodobnosťou negatívny vplyv na celkovú výkonnosť. To však neznamená, že meranie účinnosti je neúčelné, len jednoducho nie je užitočné, ak meranie nie je efektívne. Účinnosť (efficiency) vyjadruje schopnosť robiť veci správne, naopak efektívnosť (effectiveness) hovorí o tom, či sa vykonávajú správne veci správnym spôsobom. Inými slovami alebo slovami W. E. Deminga: „Neexistuje väčšie plytvanie, ako účinne meranie niečoho, na čom skutočne nezáleží.“ Žiadny proces nemôže produkovať výstupy rýchlejšie než jeho najpomalšia činnosť. Preto bude mať identifikácia a riadenie „úzkeho miesta“ oveľa väčší vplyv na celkovú výkonnosť organizácie než maximalizácia „účinnosti“ všetkých činností naraz. Optimalizácia všetkých činností bude v skutočnosti viesť k zhromaždeniu a „čakaniu v úzkom mieste“. Efektívnejšie pre celkovú výkonnosť procesu je identifikovať úzke miesta v procese a merať, ako ich prítomnosť ovplyvňuje celkovú výkonnosť a ako zvýšiť priechodnosť procesu. Iným slovami, netreba merať všetko len preto, že organizácia to vie odmerať. Namiesto toho, je možné identifikáciou úzkych miest

37

Ostatní

Lean QMS

v organizácii sústrediť viac úsilia len na problémové oblasti, a pri menšom rozsahu administratívy spojenej so zberom, archiváciou a analýzou dát sa dá dosiahnuť väčšie zlepšenie celkovej výkonnosti procesov. Čakanie = riadenie zmien, schvaľovací proces Matica zodpovednosti často obsahuje zázračný stĺpec „schvaľuje“, resp. je to skryté za pojmom „je informovaný“. Tieto funkcie v procesoch sú najčastejšie priraďované manažérom na strednej, resp. vyššej úrovni riadenia. Dôsledok pre proces? – Reálna dĺžka vykonania činnosti sa môže predĺžiť aj o niekoľko dní z dôvodu neprítomnosti riadiacich pracovníkov na pracovisku. V mnohých prípadoch je to taktiež dôsledok absentujúceho systému zastupiteľnosti a tvorba matice zastupiteľnosti vie v tomto smere v značnej miere pomôcť. Na druhej strane je potrebné zvážiť, či je vôbec nutné schválenie daného dokumentu/záznamu/reportu vysokopostaveným manažérom. Ďalším riešením je elektronický podpis, keď môže manažér schváliť dokument aj v prípade, že je odcestovaný. Doprava = distribúcia dokumentov Zložitý systém distribúcie často nepotrebnej dokumentácie na pracovisko, evidencia množstva kópií dokumentov a s tým spojený zložitý systém zmenového riadenia patrí do poslednej základnej skupiny plytvania priamo vyvolaných neefektívnym QMS.

Nevyužitý potenciál pracovníkov Okrem základných siedmich druhov plytvania sa v mnohých QMS dá identifikovať aj 8. druh plytvania. V mnohých spoločnostiach si zamestnanci mylne myslia, že sa za každú cenu musia riadiť platnou v rámci QMS dokumentáciou (i v prípade, že poznajú lepší spôsob vykonávania tej istej práce). Zmena riadených v rámci QMS dokumentov však nie je tabu; naopak zmeny sú vítané a zlepšovanie procesu podporené rozumným dokumentom má väčší predpoklad pre dlhodobé uplatnenie, a navyše prispieva k šíreniu „best practice“ na iné pracoviská. A práve toto musí byť pochopené aj všetkými zamestnancami na rôznych stupňoch organizačnej štruktúry. Nezmyselný dokument bude naďalej platiť, kým práve oni (tí, čo poznajú proces najlepšie) neiniciujú zmenu k lepšiemu. Nevyhnutná, ale už nie samozrejmá je v tomto prípade podpora vedenia a kultúra zlepšovania zdola nahor.

Záver Zvyšovanie účinnosti systému manažérstva kvality a jeho „zoštíhlenie“ je založené na troch základných princípoch: • zoštíhlenie balíka QMS dokumentácie;

38

• integrácia aktivít Lean (vizuálny manažment, zapojenie zamestnancov, nástroje Lean) do QMS, podpora a systematizácia týchto činností; • zameranie sa na prevenciu – predchádzanie vzniku nezhôd, eliminácia kontrolných činnosti. Prechod na štíhly prístup k manažérstvu vyžaduje aj pochopenie a podporu na strane audítorov. Štíhly manažérsky systém sa vôbec nedá auditovať spôsobom „jediný relevantný dôkaz je záznam“. Tento spôsob auditovania totiž neodhalí skutočné príležitosti na zlepšenie v organizácii. Napríklad obľúbeným dôkazom kompetentnosti je osvedčenie o absolvovaní školenia, ktoré však vôbec nehovorí nič o tom, či pracovník počas školenia pochopil problematiku a vie ju implementovať v praxi, alebo sa celé školenie venoval hľadaniu vhodného darčeka pre priateľku k narodeninám. Hľadajme a eliminujme teda plytvania v samotných systémoch manažérstva kvality a spravme z vybudovaných QMS skutočne účinné systémy riadenia organizácie s pevnými základmi pre kultúru zlepšovania. Autorka: Ing. Yulia Šurinová, PhD., pracuje ako manažérka kvality v spoločnosti Biometrix, s. r. o. Kontakt: [email protected]

Zdravotnické prostředky

Zacházení se zdravotnickými prostředky a požadavky na systém kvality ve světle nové legislativy Milan Škrdleta Oběma komorami Parlamentu ČR byl koncem minulého roku schválen zcela nový zákon č. 268/2014 Sb., o zdravotnických prostředcích a o změně zákona č. 634/2004 Sb., o správních poplatcích, ve znění pozdějších předpisů (dále jen „nový zákon“). Vyšel ve Sbírce zákonů a je účinný od 1. 4. 2015. Přináší novou komplexní úpravu regulace v oblasti zdravotnických prostředků. Ruší a zcela nahrazuje původní zákon č. 123/2000 Sb. a související prováděcí předpisy. Požadavky na systém jakosti jsou obsaženy v přílohách nařízení vlády č. 54/2015 Sb., č. 55/2015 Sb. a č. 56/2015 Sb., přijatých 25. 3. 2015 a účinných od 1. 4. 2015.

Úvod Nový zákon zapracovává příslušné předpisy Evropské unie (dále jen „Unie“) [1] a upravuje zacházení se zdravotnickými prostředky a jejich příslušenstvím. Zabývá se všemi fázemi, kterými zdravotnický prostředek prochází: výrobou, dovozem, distribucí, prodejem, předepisováním, výdejem konečnému uživateli, odborným poučením, užíváním, servisem, údržbou a likvidací. Zavádí jednotný registr zdravotnických prostředků a od 1. 4. 2018 také nový Národní informační systém zdravotnických prostředků. Komplexní dozor nad plněním zákonných povinností a rozhodování o úhradách převádí do působnosti Státního ústavu pro kontrolu léčiv (SÚKL; dále jen „Ústav“). Změny jsou i v procesu klinického hodnocení a rozhodování o funkční způsobilosti zdravotnických prostředků.

Registrace osob Osoby, které na území České republiky hodlají zacházet se zdravotnickými prostředky, vč. působení jako dovozci, distributoři nebo osoby provádějící servis, (dále také jen „osoby“), se musí registrovat, tzn. musí Ústavu ohlásit svou činnost před jejím zahájením. Registrace osoby platí po dobu pěti let; je ji možné opakovaně prodloužit, a to vždy opět na dobu pěti let. Osoba, která hodlá pokračovat v ohlášené činnosti, ohlásí tuto skutečnost Ústavu nejdříve šest měsíců přede dnem uplynutí její platnosti, avšak nejpozději dva měsíce před jejím uplynutím. Osoba, která oznámila ministerstvu svou činnost podle § 31 odst. 2 zákona č. 123/2000 Sb., se považuje za osobu registrovanou podle nového zákona. Je však povinna nejpozději do 1. 4. 2016 podat Ústavu žádost o prodloužení registrace.

Ostatní

Notifikace zdravotnického prostředku Nový zákon ukládá výrobci nebo zplnomocněnému zástupci povinnost notifikace zdravotnického prostředku uváděného na trh. Pokud je výrobce nebo zplnomocněný zástupce usazen na území ČR, je povinen podat Ústavu žádost o notifikaci zdravotnického prostředku, který uvádí na trh, a to nejpozději do 15 dnů ode dne jeho uvedení na trh. Pokud již byl zdravotnický prostředek notifikován, je každý další distributor nebo dovozce předmětného zdravotnického prostředku povinen Ústavu ohlásit, že tento zdravotnický prostředek také distribuuje nebo dováží. Notifikace zdravotnického prostředku platí po dobu pěti let; je ji možné opakovaně prodloužit, a to vždy opět na dobu pěti let. Žádost o prodloužení notifikace je možné podat šest měsíců přede dnem uplynutí její platnosti, avšak nejpozději dva měsíce před jejím uplynutím. Osoby, které splnily svoji ohlašovací povinnost podle zákona č. 123/2000 Sb. a hodlají i nadále uvádět nebo dodávat na trh v ČR zdravotnické prostředky, které uvedly nebo dodaly na trh v ČR přede dnem nabytí účinnosti nového zákona, jsou povinny podat žádost o notifikaci tohoto zdravotnického prostředku nejpozději do jednoho, dvou nebo tří let od nabytí účinnosti nového zákona podle třídy zdravotnického prostředku. Veškerá potvrzení o splnění požadavků pro uvedení zdravotnického prostředku na trh v ČR nebo jiná osvědčení mající obdobný charakter jako certifikát volného prodeje vystavený ministerstvem přede dnem nabytí účinnosti nového zákona jsou platná po dobu jednoho roku ode dne nabytí účinnosti nového zákona.

Kontaktní osoba Osoba zacházející se zdravotnickými prostředky musí ustanovit kontaktní osobu, která musí mít odborné předpoklady pro zajišťování komunikace mezi osobou zacházející se zdravotnickými prostředky a orgány státní správy.

Povinnosti osob nakládajících se zdravotnickými prostředky Distributor a dovozce jsou povinni postupovat v souladu se správnou distribuční a dovozní praxí, kterou se rozumí soubor pravidel stanovujících požadavky na zachování bezpečnosti a funkční způsobilosti zdravotnického prostředku. Servis zdravotnického prostředku může vykonávat pouze právnická nebo podnikající fyzická osoba registrovaná Ústavem jako osoba provádějící servis. Po dobu dvou let ode dne nabytí účinnosti nového zákona může odbornou údržbu provádět osoba, která nesplňuje požadavky stanovené zákonem, jen pokud tuto činnost prováděla přede dnem nabytí účinnosti nového zákona v souladu se zákonem č. 123/2000 Sb. Výrobce nebo zplnomocněný zástupce je povinen písemně oznámit Ústavu nežádoucí příhodu sou-

39

Ostatní

Zdravotnické prostředky

visející s jeho zdravotnickým prostředkem, a to neprodleně, nejpozději však do 15 dnů ode dne zjištění této události. Dovozce, distributor, poskytovatel zdravotních služeb, osoba provádějící servis, výdejce a prodávající jsou povinni písemně oznámit výrobci nebo jeho zplnomocněnému zástupci a Ústavu podezření na nežádoucí příhodu, které vzniklo v souvislosti s použitím zdravotnického prostředku při poskytování zdravotních služeb, a to neprodleně, nejpozději však do 15 dnů ode dne zjištění této události. Dovozce, distributor a osoba provádějící servis jsou povinni: a) provést bezpečnostní nápravné opatření stanovené výrobcem nebo Ústavem; b) zaslat Ústavu informace o stanoveném bezpečnostním nápravném opatření a bezpečnostní upozornění v českém jazyce, a to nejpozději do 10 dnů ode dne jejich obdržení; c) oznámit Ústavu dokončení stanoveného bezpečnostního nápravného opatření, a to nejpozději do 10 dnů ode dne jeho dokončení. Nově se zákon zabývá i odstraňováním zdravotnických prostředků. Odstraněn musí být takový zdravotnický prostředek, u něhož může být ohrožena jeho bezpečnost nebo ovlivněna jeho účinnost v důsledku porušení skladovacích podmínek, uplynutí doby jeho použitelnosti, porušení jeho originálního balení, popřípadě absence nebo nečitelnosti označení na obalu, a to před dodáním uživateli, nebo zhoršení jeho technického stavu.

Systémy managementu kvality zdravotnických prostředků Klíčovou osobou je osoba výrobce zdravotnického prostředku. Musí zajistit zavedení a provozování systému jakosti pro návrh, výrobu a výstupní kontrolu. Zavedený systém podléhá auditu a dozoru. Výrobce předkládá žádost o posouzení systému jakosti notifikované osobě. K žádosti přikládá dokumentaci systému jakosti, která zahrnuje cíle, organizační strukturu, určení odpovědností a pravomocí vedoucích zaměstnanců, písemně vypracované programy a plány jakosti, příručky a záznamy. Notifikovaná osoba provede audit za účelem zjištění, zda systém jakosti vyhovuje požadavkům. Pravidelné kontroly a posuzování systému jakosti provádí notifikovaná osoba v rámci dozoru.

Závěr Tento příspěvek souvisí se seminářem, který pro vás připravila Česká společnost pro jakost. Otázkou zůstává využití zavedeného systému managementu kvality dle ISO 9001, resp. normy EN ISO 13485 Zdravotnické prostředky – Systém managementu jakosti – požadavky předpisů, která je

40

určena pro návrh, vývoj, výrobu, instalaci a provádění servisu zdravotnických prostředků, a zejm. využití certifikace systému kvality podle těchto norem po jejich revizi. Ve světle určitého rozvolnění v oblasti dokumentace a záznamů může pak totiž dojít k nepochopení ze strany výrobce zdravotnického prostředku, který má nadále povinnost zpracovat a udržovat poměrně rozsáhlou řadu dokumentovaných postupů a vést záznamy. Literatura: [1] Směrnice Rady 93/42/EHS ze dne 14. června 1993, o zdravotnických prostředcích, v platném znění. Směrnice Rady 90/385/EHS ze dne 20. června 1990, o sbližování právních předpisů členských států týkajících se aktivních implantabilních zdravotnických prostředků, v platném znění. Směrnice Evropského parlamentu a Rady 98/79/ES ze dne 27. října 1998, o diagnostických zdravotnických prostředcích in vitro, v platném znění. Rozhodnutí Komise 2010/227/EU ze dne 19. dubna 2010, o Evropské databance zdravotnických prostředků (Eudamed). [2] Škrdleta M. Nakládání se zdravotnickými prostředky versus management kvality. Perspektivy kvality 2014 (3) 3, 29-30. Autor: Ing. Milan Škrdleta je lektorem České společnosti pro jakost, zabývá se problematikou managementu kvality, veřejných zakázek a projektového řízení. Kontakt: [email protected]

Vzdělávání

Ostatní

Kreativita – hra o budoucnost: jak ji rozvíjet a podporovat Růžena Petříková, Šárka Janků Evropští zaměstnavatelé stále častěji vyhledávají absolventy, kteří jsou vedle odborných znalostí vybaveni pověstným selským rozumem, kreativitou a podnikatelským duchem, loajalitou a odpovědností. Je více než kdy jindy zapotřebí nabízet (ovšem pokud už včera nebylo pozdě) kvalitní a jedinečné vzdělávací programy, úzce propojené s využitím technologií, s vysokou přidanou hodnotou a vysokou kvalitou. Dá se předpokládat, že tato jedinečnost by pak mohla být předpokladem dalšího výrazného ekonomického růstu dané firmy, tzn. že prostřednictvím takovýchto absolventů by se dalo i dobře zbohatnout… Jednoduše řečeno, vzdělání musí být natolik účinné, aby stačilo trvale doplňovat praktické zkušenosti a činilo budoucí podnikatele a manažery úspěšnými, jedinečnými a schopnými přinášet společnosti přidanou hodnotu. Z řady zkušeností vyplývá, že konkurenceschopné budou jen ty firmy, které prokáží vysoký stupeň řízení, identifikace, měření a rozvoj znalostí s cílem maximálně využít kreativní a inovační potenciál svých zaměstnanců. Každá firma je schopná reagovat na dění na trhu tím, že řídí činnosti a procesy tak, aby dokázala nejen na tyto požadavky zainteresovaných stran reagovat, ale především je předvídat, což může ovlivnit její postavení na trhu. Požadavky podnikatelského prostředí, zejména neustále rostoucí požadavky trhu, vyvolávají stále větší tlak na řízení inovací, hledání a co nejúčinnější využívání příležitostí k inovacím.

Tvorba inovací je úměrná tvořivosti lidí Samostatný inovační proces není tedy pouze to, co přináší společenský prospěch, po kterém všichni voláme. Jsou to především tvořiví lidé, kteří dokážou nápad vymyslet, vytvořit a poté implementovat do každodenního života. Je to tedy právě originalita, tvořivost, které jsou nutným předpokladem tvorby inovací, dále znalost základních principů vývoje podnikových systémů a procesů, a konečně i všechny v současnosti dostupné metodické nástroje tvorby a řízení inovací. K tomu však bezpodmínečně musí dostat každý člověk prostor a musí být vhodně motivován. A skutečnost? – Často tomuto posunu brání špatně nastavená pravidla hry a mnohdy i samotní manažeři, kteří místo podpory či povzbuzení pouze dohlížejí na striktní dodržování těchto pravidel, a tím v zárodku potlačují veškerou kreativitu svých lidí v týmu.

Zde platí, že: • Manažer, který sám není kreativní, nemůže nikdy vybudovat kreativní tým a – slovy našeho velkého podnikatele T. Bati – průměrní manažeři jsou schopni vybudovat pouze průměrný tým… • Tvůrčí talenty může do týmu přitáhnout pouze klima, atmosféra, ve které budou moci svou kreativitu uplatnit. Pokud tomu tak není, ti nejlepší, nejnadanější odcházejí a tento vzácný potenciál je navždy ztracen. Je již vcelku známou skutečností, že pokud se chcete posunout dopředu, výrazně transformovat některé z procesů či jejich prostřednictvím vzbudit zájem o svoji produkci (výrobek nebo službu), pak v současnosti komunikace, byť je maximálně „zdvořilá“ a využívající všech dostupných forem, nestačí. Je zapotřebí se odlišit (ne imitovat). To znamená, je potřeba umět reagovat rychle a zákazníka svoji nabídkou překvapit, ne-li přímo „šokovat“. Nenechat jej v ničem na pochybách, že to, co nabízíte, je mimořádné, originální, vždy s vysokou přidanou hodnotou pro konkrétního zákazníka. Prof. Zelený, jeden z nejcitovanějších ekonomů, říká, že se zde zákazník dokonce stává vlastním tvůrcem inovace a přijetí či nepřijetí nabídky závisí na kvalitě podnikatelského modelu, který se odvíjí od této „inovační“ nabídky zákazníkům. S tím dále souvisí generování příjmů a struktura nákladů, komunikace a vztahy se zákazníky, základní zdroje, klíčové aktivity a procesy. Provázanost a integrace těchto atributů pak tvoří komplexní podnikatelský model.

Studium MCI v ČR Možností pro všechny, kteří hledají rychlá a poměrně levná řešení, případná zlepšení, změny či zefektivnění svých činností a procesů, pro ty, kteří hledají finanční úspory uvnitř svých firem, případně se potýkají s neustále se opakujícími chybami ve svých projektech, je využít ojedinělého programu dvousemestrálního studia pro řízení rozvoje kreativity a inovací. Klíčovým posláním studia kreativity a inovací (MCI – Master of Creativity and Innovation) je příprava špičkových specialistů pro oblast inovací a rozvoje inovačního potenciálu organizací. Studijní program je

41

Ostatní

Vzdělávání

vyváženě koncipován pro výrobní podniky, služby i instituce veřejné sféry. Právě zastoupení účastníků z nejrůznějších oblastí přispívá k obohacení náhledu na problém o pohled nezatížený provozní slepotou vlastního oboru. Toto akreditované studium, ověřené řadou předchozích pilotních workshopů, kurzů a seminářů, je vedeno myšlenkou, že běžná řešení už v konkurenčním boji nestačí, protože je využívají všichni. Nové vzdělávací programy proto vyžadují výraznou a přísnou orientaci na zvyšování pružnosti, adaptability, vynalézavosti, tvořivosti a iniciativy lidí. K požadovaným inovacím a výsledkům může dojít každý. Snahou studijního programu je, aby absolventi postupovali od tvůrčích námětů k angažované práci a vysokým výkonům výrazně rychleji a efektivněji, než kdyby spoléhali pouze sami na sebe. Jednoznačným cílem je tedy zvyšování výkonnosti a podpora transferu znalostí. Významným aspektem je tak rovněž akcent na tzv. proaktivní neformální vzdělávání, které je vzhledem k rozmanitosti zastoupení účastníků ve studiu jeho trvalou součástí a následně i vysokou přidanou hodnotou pro každého konkrétního absolventa. Samozřejmostí programu je rovněž osvojení si umění sdílet navzájem svoje znalosti – což v převážné většině organizací zatím zcela absentuje. Přitom jak je známo ze zkušeností těch úspěšných, sdílení, kultura spolupráce, znamená konkurenční výhodu, která je často originální, neopakovatelná; takové organizace neimitují, ale přesto dokážou rychle reagovat na všechny nové „nemodelové“ situace a často i změny predikovat. Program se proto zaměřuje na tyto základní prvky: • rozvoj osobní a týmové tvořivosti, založený na technikách odbourávání bariér, změny úhlu pohledu na problém apod.; • součástí je i trénink relaxace a koncentrace s akcentem na ukotvení prožitků a dovedností uplatnit své schopnosti kdykoliv; • neoddělitelnou složkou studia je nácvik metod a technik používaných pro analýzu a řešení problému. Záměrem studia rovněž je, aby každý absolvent měl tvořivost nastavenu do trvale pohotovostní roviny, měl dostatek znalostí k využití osvojených metod rutinním způsobem a uměl se na řešení koncentrovat tehdy, kdy je to zapotřebí. Vysokou aktuálnost doznává tento model zejména v současném období, kdy se může stát možným řešením současných problémů – právě změnou pojetí a výkonu manažerských rolí, vedoucí k inovaci podnikových procesů řízení, často spojené s významným snížením nákladů. To vše však vyžaduje měřitelnou změnu toho, co doposud ma-

42

nažeři dělali, zásadní změnu jejich standardního profesního chování, a to zejména osvojením si zcela nových, často netradičních a originálních odborných způsobilostí. Poznámka: Program studia v jeho pilotní verzi, realizovaný v období 2008/2009, byl oceněn čestným uznáním v rámci soutěže AIP ČR „Inovace roku 2008“.

Závěr V kontextu všech výše uvedených skutečností a ověřených faktů lze tedy jednoznačně tvrdit, že bez kreativity se naši čeští manažeři a odborníci neobejdou. Pomoci jim může, jako ostatně i v jiných oborech a disciplínách, kreativitě se učit, kreativitu znovu nalézat, rozvíjet ji, trénovat, košatit… Vývoj poznání a znalostí je nebývale rychlý a jeho možnosti mají neuvěřitelně rychlý trend. Pochopit a zvládnout tyto aspekty nebude lehké. Vniknout do podstaty tvořivosti a osvojit si ji, vědět, jak postupovat při řešení řady úloh a často nemodelových situací, vyžaduje tvořivou práci a následně i „přetvořit“ invence do inovací – hlavně tomu je přizpůsobeno studium, které si své zhodnocení na trhu jistě brzy najde, ať už v oblasti marketingu a prodeje, logistiky, v organizaci podnikových procesů a zdrojů apod. Tradiční orientace na „pouhé“ využití technických příležitostí už dávno nestačí. Literatura: • Petříková R. Studium MCI v ČR. Vývoj, realizace a výsledky studia kreativity a inovací. Inovační podnikání & transfer technologií 2010 (18) 4, 33–34. ISSN 1210-4612. • Petříková R. První manažeři studia MCI v ČR. Akademik 2009 (13) 6, 7. ISSN 1213-8916. • Látalová K. Manažer kreativity a inovací, roč. 2009–2010. Kvalita pro život 2010 (11) 1. ISSN 18039138. • Janků Š. Externí a interní marketingová komunikace v podmínkách řízení kvality. Disertační práce. VŠB-TUO, 2009. • Ciencala J. Lidé v průmyslovém podniku. Profess. Publish., Praha 2012. ISBN 978-80-7431-083-6. Autorky: Prof. Ing. Růžena Petříková, CSc., působí jako řádná profesorka na Vysoké škole podnikání, a. s., v Ostravě. Ing. Šárka Janků, Ph.D., je odb. asistentkou tamtéž. Hlavním zaměřením obou je budování QMS, excelence firem, CSR a oblast kreativity a inovačního procesu. Kontakt: [email protected]; [email protected]

Management projektu

Procesní model pro řízení projektů Petr Řeháček V současné době organizace hledají další nástroje a prostředky k dosažení účelnosti a efektivnosti svých podnikatelských aktivit v podmínkách trhu, na kterém převažuje nabídka nad poptávkou a kde jsou vystaveny silným konkurenčním tlakům v celosvětovém měřítku. Prostředí, ve kterém se organizace nacházejí, je neobyčejně proměnlivé a je nutné nejen pružně, ale také rychle reagovat. Příspěvek se zabývá modelem pro řízení projektů, jehož základní struktura byla navržena před cca deseti lety. Praktickým využíváním modelu v organizacích v rámci konzultací byl tento model dopracován do předkládané podoby a nyní je využíván jako projektová šablona pro vytváření fungujícího projektového prostředí. Cílem příspěvku je poskytnout důkaz o tom, jak lze teoretické zásady projektového řízení aplikovat do praxe a jak lze na základě praktických zkušeností z řízení projektů opětovně rozšiřovat a upravovat teoretické východiska.

Procesy projektu Pokud se budeme snažit navrhnout optimální systém, který bude komplexně podporovat metody projektového řízení, vycházíme většinou z mnoha obecných předpokladů, např. že vedoucí projektu musí mít pro svůj projekt jednoznačně stanovené pravomoci apod. Tyto podmínky mají však v každé organizaci poněkud jinou podobu, tzn. i přístup k řízení projektů je v mnoha organizacích chápán řídícími pracovníky velmi rozdílně. Klíčovým bodem, který je třeba prvotně řešit, je proto otázka formulace projektu, projektového zadání, tzn. postup, od kterého vznikne plán projektu a pokračuje k dalším etapám řízení projektu. Když projekt není správně připraven, nemůže být správně řízen. Požadavek důkladného a detailního rozpracování projektu navazuje na jeho předchozí etapy. Po přípravě a schválení projektu je nutno plán projektu rozpracovat do dosažitelného detailu, především v oblasti požadavků na zdroje a jejich alokace. Při každé změně podmínek, při výskytu odchylek od očekávání nebo při jiných událostech, které mají vliv na průběh projektu, je nutné, aby procesy projektového řízení byly funkční, např. proces pro změnové řízení, proces pro řešení neshod apod. Projekt je dočasný úkol s přesně stanoveným cílem a jeho splnění vyžaduje organizované využití odpovídajících zdrojů. [1] Projekt je dočasně vyvinuté úsilí, vynaložené na vytvoření jedinečného produktu. [2]

Ostatní

A protože je hlavním cílem projektu vždy produkt projektu, je při řízení projektu žádoucí, aby byla současně zajištěna kvalita procesů projektu a zároveň kvalita produktu projektu. Projekt je obvykle rozdělen na fáze, z nichž každá tvoří část logického sledu. Obrázek 1 Fáze projektu PŘÍPRAVA

PLÁNOVÁNÍ

UKONČENÍ

REALIZACE

Jednotlivé fáze projektu lze rozdělit na dílčí procesy a poté na dílčí činnosti. Řízení procesů projektu vyžaduje: • přípravu a plánování, které zahrnuje identifikování a dokumentování příslušných procesů a požadavků na kvalitu a přidělování příslušných kompetencí; • koordinování a sjednocování vzájemně propojených procesů; • aplikování vhodných nástrojů, technik, metod a postupů pro sledování a řízení procesů, pro uplatňování opatření k nápravě a preventivních opatření a pro zlepšování procesů; • pravidelné hodnocení postupu prací, aby se posoudil aktuální stav projektu. Dílčí procesy a jejich činnosti jsou vzájemně propojeny. Ne všechny typy procesů však budou vždy bezpodmínečně existovat v každém projektu. Nejprve je nutné se ovšem zabývat procesem strategickým, kterým stanovíme a ověřujeme účel projektu, a poté se zabývat operativními procesy, které jsou požadovány pro dosažení cílů projektu. Obrázek 2 Procesy projektového řízení. Zdroj: [2] Úroveň aktivity Prováděcí procesy

Zahajovací procesy

Plánovací procesy

Uzavírací procesy Procesy operativního řízení

Čas

43

Ostatní

Management projektu

Často se z těchto procesů vytvářejí standardní projektové šablony, které se stávají firemními modely pro řízení projektů. Pro organizace však nastává otázka, jak a na jakém základě tento model pro řízení firemních projektů vytvořit, aby poskytoval obecný návod, jak projekty řídit. Řešením je často snaha přiblížit se k některému ze známých přístupů k řízení projektů. Ale i zde existuje otázka, který přístup použít. Od organizace Project Management Institute, která s PMBOK [2] doporučuje řízení projektů podle procesů, nebo od organizace Int. Project Management Assoc., která s ICB [3] doporučuje řízení projektů podle prvků? Tyto dva přístupy jsou v mnoha organizacích nejčastějším základem pro metodickou podporu, jak řídit projekty. Existuje však řada dalších možných přístupů, které jsou ale svým obsahem zaměřeny odlišně, např. na jednotlivé fáze projektu nebo na příslušný obor, ve kterém se projekt řídí.

Struktura procesního modelu pro řízení projektů Navržený model pro řízení projektů je strukturován do čtyř fází: 1. Příprava projektu 2. Plánování projektu 3. Realizace projektu, vč. zpětné vazby 4. Ukončení projektu Tyto fáze probíhají při řízení projektu nezávisle na produktu projektu. Produkt projektu ovlivňuje využití procesů řízení projektu. Zpětná vazba u fáze realizace vyjadřuje sledování projektu, vyhodnocování projektu a řízení změn. Tento model pro řízení projektů umožňuje nejen přidávat, ale také ubírat jednotlivé činnosti na danou úroveň. Fáze 3 se navíc vzhledem ke svému rozsahu a složitosti člení do etap a etapy opět do činností. Činnosti mají popisnou část a odpovídající vstupy, výstupy, techniky a role. Obrázek 3

Struktura modelu

FÁZE

ETAPY VSTUPY

ČINNOSTI

TECHNIKY

VÝSTUPY

ROLE

44

FORMULÁŘE

1. fáze – Příprava projektu Cílem této fáze je hlavně vytvořit, přezkoumat a schválit dokumentaci přípravné fáze, posoudit rizika projektu a zajistit, aby tato rizika byla vyhodnocena a aby byla přijata opatření ke zvládnutí rizik. Obrázek 4 Struktura fáze Příprava projektu

Určení vize a cílů projektu

Definování rámce projektu

Seznam produktů projektu

Stanovení omezení a předpokladů projektu

Definování přístupu k projektu

Posouzení rizik projektu

Schválení projektu

Vstupem do této fáze je námět na projekt, který může vzniknout např. na základě požadavku zákazníka, z potřeby iniciátora projektu provést změnu, z potřeby vyvinout nový produkt, ze strategického rozhodnutí vedení organizace apod. V této fázi se jednotlivými činnostmi vytvoří dokumentace přípravné fáze projektu, kde se stanoví hranice projektu a nastaví se parametry pro plán projektu. Dokumentace přípravné fáze projektu se posoudí v zainteresovaných útvarech a poté se rozhodne o uskutečnění projektu. Při změnách je nutné provádět činnosti pro přiměřeně pro fázi přípravy. Fáze je iterativním procesem, kdy výsledky z jedné činnosti mohou znamenat návrat do jiné činnosti a přepracování jejího výstupu (například identifikovaná omezení projektu mohou ovlivnit parametry produktů projektu).

Management projektu

2. fáze – Plánování projektu Cílem této fáze je hlavně připravit realistický a proveditelný plán a pak jej odsouhlasit gestorem projektu. Obrázek 5 Struktura fáze Plánování projektu Určení Work BreakDown Structure

Určení závislosti činností

Definování milníků projektu

Odhad pracnosti jednotlivých činností

Přiřazení zdrojů

Ostatní

3. fáze – Realizace projektu, vč. zpětné vazby Cílem této fáze je hlavně: • zahájit projekt, • zajistit dostupnost zdrojů v naplánovaných termínech, • nepřetržitě zajišťovat podporu projektu, • sledovat milníky, • sledovat činnosti a odchylky od plánu, • sledovat vznikající problémy a zajišťovat operativním řízením jejich řešení, • zajistit, aby produkty a výstupy byly realizovány v požadovaných termínech, v rámci rozpočtu a v požadované kvalitě, • zajistit interní a externí koordinaci všech činností, • provádět řízení změn v plánu projektu. Obrázek 6

Rozvržení činností

Struktura fáze Realizace projektu

Vývoj rozpočtu

Start realizace projektu Posouzení rizik projektu

Určení standardů projektu

Kompletace plánu projektu

Zadávání úkolů

Sledování a vykazování postupu projektu

Předvedení plánu projektu

Řízení změn Souhlas s projektem

V této fázi se analyzují požadavky na realizaci projektu. Vytváří se plán, který dokumentuje přístup k provedení projektu, organizaci projektu, požadavky na zdroje, nástroje a techniky, časový rozvrh, rozpočet, rizika a způsob jejich omezování nebo nápravy. Plán projektu je výchozím bodem pro spuštění projektu, pro řízení projektu během fáze realizace a pro celkové ukončení projektu kontrolovatelným způsobem. Tvorba plánu je iterativní proces. Po dokončení každé činnosti této fáze se mohou získat informace, které způsobí opakování předchozích činností. Výsledky plánování mohou vyvolat i změnu dokumentů vzniklých v přípravné fázi, například termíny milníků jsou nereálné nebo rozpočet byl podceněn. Proto je velmi důležité sledovat a provádět činnosti řízení změn ve fázi plánování.

Nezbytnou podmínkou zahájení realizace projektu je schválený plán projektu. Zahájení prací na projektu může vyvolat jakákoliv z následujících událostí: • zahajovací schůzka projektu (kick-off meeting), • dokončení hlavního milníku v jiném projektu, který s daným projektem souvisí nebo pokud jsou oba projekty vzájemně závislé, • je stanoveno plánované datum zahájení realizace nebo předem daný časový rámec, • podpis smlouvy se zákazníkem. Samotnému zahájení prací předchází zajištění podmínek pro vlastní realizaci projektu, tzn. zajištění vybavení projektu a zajištění potřebných zdrojů (pracovníci, dovednosti, materiál, zařízení, finance, vybavení a potřebná podpora projektu).

45

Management projektu

Ostatní

4. fáze – Ukončení projektu Cílem této fáze je hlavně: • formálně ukončit projekt, • zaznamenat historii projektu a poučení pro následující projekty • ukončit smluvní vztahy související s projektem, • získat souhlas s výsledky projektu, • posoudit výkon zdrojů, • ukončit činnost týmu projektu a uvolnit zdroje. Fáze ukončení projektu znamená především uzavřít projekt a zaznamenat jeho historii pro budoucnost. Shromáždí se informace o průběhu projektu s důrazem na události, které jsou poučením pro následující projekty, a provede se závěrečné vyúčtování projektu porovnáním plánovaného rozpočtu se skutečností.

Závěr Při výběru konkrétního přístupu při tvorbě modelu pro řízení projektů byly nejprve zvažovány odvětvové požadavky (např. strojírenství, automobilový průmysl, textilní průmysl, služby ve stavebnictví aj.) a postupnými aplikacemi a úpravami jsem dospěl k jeho zobecnění. Pro projekty zaměřené na řízení zakázek, projekty např. pro interní změny nebo u rozvojových projektů nemá aplikace modelu významné koncepční odlišnosti. Vzhledem k tomu, že současné systémy řízení většiny organizací jsou orientovány procesně (jak vyplývá z požadavků dle ISO řady 9000, ISO 10000, ISO 14000, ISO 31000 aj.), byl tento model nejčastěji implementován v organizacích jako projekt pro změnu od funkcionálního systému řízení k řízení projektovému. Literatura:

Obrázek 7

Struktura fáze Ukončení projektu

Shrnutí výsledků projektu

Poučení z projektu

[1] Rosenau M. D. Řízení projektů. 3. vyd. Computer Press, Brno 2007. ISBN 978-80-251-1506-0. [2] PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Publishing, North Carolina 1996. ISBN 1-880410-12-5. [3] Caupin G. ICB – IPMA Competence Baseline. Van Haren Publ., Nijkerk (NL) 2006. ISBN 0-9553213-0-1. • Řeháček P. Project Management Processes. In: Kaluža J. (ed.) Strategic Management and its Support by Information Systems. VŠB-TU Ostrava, Ostrava 2009. Str. 18–27. ISBN 978-80-248-2031-6. Autor:

Sběr metrik projektu

Závěrečné vyúčtování

Určení opakovaně použitelných výsledků

Archivování výstupů a produktů projektu

Zhodnocení výkonu zdrojů

Schválení výsledků projektu

46

Dr. Ing. Petr Řeháček je předsedou odborné skupiny ČSJ Projektový management. Zabývá se projektovým managementem a projekty z oboru systémového inženýrství; je autorem řady publikací z tohoto oboru. Své praktické zkušenosti čerpá z tuzemska i ze zkušeností zahraničních firem. Přednáší v programech MBA, VŠE Praha, VŠB-TU Ostrava aj. Kontakt: [email protected]

Management projektu

Ostatní

Řízení projektů a programů vedené předmětem plnění – IV.

Při pohledu od kmene ke větvím vidíme, jak se cíle skládají z nižších cílů, a při pohledu od větví ke kmeni si uvědomujeme, jak se menší dodávky spojují ve větší – komplexnější dodávky až po výsledné naplnění cíle.

Zdenko Staníček

Ve třetím dílu jsem ukázal rozkladovou proceduru, kterou předložený cíl rozložíme na dvě nebo více dodávek, jejichž splněním naplníme právě tento cíl. Vysvětlil jsem produktově orientovanou, fázově orientovanou a servisně orientovanou rozkladovou proceduru, ale hlavně jsem jedním klíčovým obrázkem ukázal, jak se k sobě mají svět zákazníka a svět dodavatele. Tento obrázek znovu zopakuji:

Nejprve obdobně jako v minulých dílech uveďme, že seriál, jehož již čtvrtý díl máte před sebou, oslovuje nejenom ty, kteří řídí projekty a vědí, že řídí projekty, ale i všechny ty, kteří se snaží spolu s nějakou skupinou lidí pohnout jakýmkoliv problémem a na konci této snahy dosáhnout úspěchu. Představuje jiný přístup k řešení problémů vyžadujících postupy založené na projektovém řízení, než jaký je v běžné praxi obvyklý. Čtvrtý díl neotevírá novou kapitolu poznání v řízení projektů a programů, ale je dokončením kapitoly začaté v díle třetím. Tam jsme si ukázali, jak správně popsat scope, a vysvětlili jsme si zásadní techniku pro popis scope – tzv. „rozkladovou proceduru“. Na co již nedošlo, a to právě je obsahem tohoto dílu, je její postupná aplikace na výsledky předchozích použití (tzv. rekurze), možné druhy SBS (= scope breakdown struktury) a nakonec vysvětlení rozdílu mezi projektem a programem, právě pomocí charakteru jejich SBS. Seriál je určen nejen manažerům projektů či programů, ale i těm manažerům, kteří pomocí projektů nebo programů (řízených někým jiným) potřebují naplnit své manažerské cíle a chtějí při tom rozumět tomu, co se kolem nich děje. První, druhý a třetí díl seriálu byly uveřejněny v PK 2014/3, str. 48–50, v PK 2014/4, str. 47–50 a v PK 2015/1, str. 49–51. Ve druhém dílu tohoto seriálu jsme došli k tomu, že vizualizací scope jakéhokoliv projektu nebo programu je stromová struktura. Tedy něco, co vypadá jako na obrázku 1. Obrázek 1

Scope breakdown structure

Cíl

Obrázek 2

Svět zákazníka a svět dodavatele

co dostanu pro svoji potřebu a své užití (stav, ze kterého je patrno, jak zformulovat jeho „value proposition“)

svět Zákazníka

Cíl Dodávka

co musíme dodat pro pro něčí potřebu a něčí užití (stav, ze kterého je patrno, jak se k němu dostanu)

svět Dodavatele

Z příkladu SBS slovníku jsme mohli vidět, že definice jednotlivých uzlů stromu SBS píšeme z pohledu dodavatele, kdežto užití těchto uzlů z pohledu zákazníka. Nyní se dostáváme k tomu, jak touto jednoduchou jednokrokovou procedurou vytvořit celý strom.

Rekurze – základ všeho, co má bohatost života Cíl

Cíl

Dodávka

Dodávka

Cíl

Cíl

Dodávka

Dodávka

Cíl

Cíl

Dodávka

Dodávka

Dodávka

Cíl Dodávka

Dodávka

Cíl

Cíl

Cíl

Dodávka

Dodávka

Dodávka

Cíl Dodávka

Dodávka

Obecně slovo rekurze znamená opakovat zvolenou proceduru na výsledky jejího předchozího provedení. Rekurze je tak základem vytváření i velmi složitých struktur opakováním jednoduché procedury. A o to při vizualizaci scope jde. Mimochodem, rozmanitost, bohatost a krásu tvarů, uspořádání, jevů atd. nezískáme pouhým opakováním = kopírováním tvarů, uspořádání a jevů, které již máme. Tuto bohatost přináší právě rekurze. Proto lze říci, že rekurze je základ bohatosti života. Programy a projekty – to je život sám… – Tedy zpět k tématu.

47

Management projektu

Ostatní

Rozkladovou proceduru cíle na dodávky aplikujeme na výsledky jejího předchozího provedení. Ovšem ne nutně na všechny! Aplikujeme ji pouze na ty dodávky, které jsou ještě natolik složité, že míra nejistoty, zda budou skutečně správně dodány, pro nás není akceptovatelná. Hloubka rozkladu v jednotlivých větvích SBS tedy může být různá. „Doporučená“ hloubka rozkladu neexistuje. Je to subjektivní záležitost těch, kterým má SBS sloužit. Při této rekurzivní aplikaci rozkladové procedury se mění role uzlu, na který je procedura aplikována: z „dodávky“ se stává „cíl“. Proto je potřeba zrevidovat formulaci, která uzel popisuje. Ze všeho nejjednodušší je, přidáme-li novou formulaci z pohledu zákazníka a zkontrolujeme, že obě formulace jsou konzistentní, tj. že popisují stejný cíl = stejnou dodávku. Pokračujme tedy v našem příkladu z minulého dílu – viz obr. 3. Obrázek 3

První provedení rozkladové procedury Článek hotov ke korektuře

Článek napsán

Článek zkontrolován

Rekurzivně aplikujeme rozkladovou proceduru na uzel (dodávku) „Článek napsán“. Výsledek na našem příkladu pak vypadá, jak ukazuje obr. 4. Obrázek 4

Výsledek rekurzivního opakování

Článek hotov ke korektuře

Článek hotov ke kontrole Článek napsán

Struktura rozmyšlena

48

Článek zkontrolován

Texty kapitol napsány

Šipkami v obrázku vyznačuji rozkládání cíle na dodávky. Všimněte si, že v prvním patře rozkladu již žádné šipky nejsou. To je proto, že jsme již v tomto patře provedli kontrolu pravidla 100 %, tedy ověřili, zda dodáním obou dodávek již máme „Článek hotov ke korektuře“, a ve výsledku již není třeba zdůrazňovat směr rozkladu oproti opačnému směru „seskládání“. Při další práci se SBS v projektu totiž běháme po SBS stromě v obou směrech: zjišťujeme, z čeho se něco skládá (rozklad), i rozpoznáváme, které (sub-)cíle jsou naplněny danými dodávkami (seskládání). A toto „běhání po stromě SBS“ je podstatou umění řídit projekty.

Kombinace rozkladových procedur Při rekurzivní aplikaci rozkladové procedury na výsledky jejího předchozího použití lze tři základní druhy rozkladových procedur vzájemně kombinovat, a to několika způsoby. Po úrovních rozkladu: Každé nové patro stromu vzniklo stejnou rozkladovou procedurou. Ta může být pro každé patro jiná. Po větvích stromu: V jedné větvi SBS stromu používáme pořád jeden druh rozkladové procedury, ale v různých větvích na stejné úrovni (stejném patře) mohou být použity různé rozkladové procedury. Kombinování je však třeba držet v mezích. Základní kritérium je: výsledná SBS musí být přirozená a snadno pochopitelná. Kromě rozkladu kořene stromu, tj. rozkladu na klíčové dodávky, raději nemíchejte rozkladové procedury při rozkladu jednoho a téhož prvku SBS. Měkké pravidlo: Začněte jednou ze tří procedur. Je-li to vhodné, pokračujte druhou, a pokud to opravdu vypadá výhodně, můžete dokončit zbývající rozkladovou procedurou. Nevracejte se však k již dříve aplikovaným procedurám. Příkladem porušení tohoto měkkého pravidla může být, že v SBS lze rozlišit následující vrstvy: produktový rozklad – fázový rozklad – znovu produktový rozklad. Pokud mi někdo dodáte příklad SBS, který toto porušení měkkého pravidla obsahuje a při tom taková SBS dává smysl, budu velmi rád. Nic takového jsem zatím neviděl, ale vyloučit to nemohu. Ve správně vytvořené SBS však může být větev, ve které je aplikována jiná procedura rozkladu než v ostatních větvích: touto větví jsou zpravidla popsány dodávky/cíle organizování a řízení projektu. V této větvi se vesměs používá servisní (viz příklad u servisně orientované rozkladové procedury v závěru minulého dílu) nebo fázový rozklad. Než přejdeme k výkladu druhů SBS, který již patří do vyšší školy managementu projektů, znovu ještě jednou a názorně ukážu to, co pokládám za nejdůležitější

Management projektu

Ostatní

poselství disciplíny „řízení projektů/programů vedené předmětem plnění“. Na následujícím obrázku 5 vidíte SBS popsané celé z pohledu dodavatele. Obrázek 5

Kombinovaný kurz (prezentační s e-Learningem)

připraven Prezentační část připravena

SBS ve světě dodavatele

e-Learning část připravena

Materiály pro lektora hotovy

Materiály pro účastníky hotovy

Příručka kurzu ve finální podobě

Pracovní listy vytvořeny

Prezentační PowerPointy hotovy

Doprovodné informace zařazeny

SW nástroj pro naplnění naším obsahem připraven

Prezentační příklady nachystány

Obsah e-Learningové části vytvořen

Základní výklad hotov

Procvičovací příklady hotov

Zpětnovazební učící smyčky vytvořeny

Takto obvykle SBS vypadají. Netvrdím, že takto popsaná SBS je špatně: chybí zde sice názvy uzlů z pohledu zákazníka, ale jestliže dodáte spolu s touto SBS i příslušný SBS slovník, ve kterém jsou ve sloupci „Užití“ uvedeny formulace z pohledu zákazníka, pak je vše pořádku. Schválně se nyní podívejte na tutéž SBS, nyní ovšem s názvy uzlů z pohledu zákazníka, na obr. 6. Obrázek 6

Kombinovaný kurz (prezentační s e-Learningem)

lze bezprostředně prodat zákazníkovi Prezentační část kurzu můžeme neprodleně provést

SBS ve světě zákazníka

Lektor může začít učit

Materiály pro účastníky lze rozdávat

Příručku kurzu můžeme vložit do šanonu

Pracovní listy můžeme použít

Do e-Learning části se mohou přihlásit studenti

Doprovodné informace jsou v šanonu

Lektor může začít PowerPointem podpořený výklad

Doporučuji vám strávit nad těmito dvěma obrázky nějaký čas v zamyšlení. Třeba nahlédnete do mého světa dobrých formulací, ve kterém je možné eliminovat mnoho zbytečných nedorozumění, tak často bránících úspěchu na projektu.

Druhy SBS Druhy SBS rozlišujeme podle dvou kritérií: podle způsobu rozkladu, tj. dle použitých druhů rozkladové procedury, a podle dynamiky změn.

K SW realizací e-Learningu se lze připojit

Lektor má funkční prezentační příklady

Základní výklad může být studován

Obsah e-Learningové části je použitelný

Procvičovací příklady lze řešit

Zpětnovazební učící smyčky mohou být použitý

Podle způsobu rozkladu máme produktové, fázové a servisní SBS. Produktová = první úroveň rozkladu, tj. úroveň dodávek pro naplnění cíle projektu/programu, je provedena produktově orientovanou rozkladovou procedurou. Fázová = první úroveň rozkladu je provedena fázově orientovanou rozkladovou procedurou. Servisní = první úroveň rozkladu je provedena servisně orientovanou rozkladovou procedurou.

49

Ostatní

Management projektu

záležitost hledání „dílčích stavebních kamenů“, ze kterých Zákazníkův jasný cíl vytvoříme. Toto je většinou charakteristika dnešních projektů. Dynamické SBS: to znamená, že ani rozklad cíle projektu na klíčové dodávky není stabilní a v průběhu realizace se mění. Toto je charakteristické pro • nejistotu ve výsledku, • nejistotu v procesu. V tom případě se však jedná o program, a nikoliv o projekt. Od této chvíle se opět vrátím k dvojslovu projekt/program, které budu používat kdykoliv, kdy není jasné, o který z obou případů se jedná. Realita dneška je, že stále více tzv. projektů jsou ve skutečnosti programy. Bohužel se o tom často neví a lidé se snaží to uřídit jako projekt, což nejde. Anebo vznikají termíny jako „agilní projekty“, což je ve skutečnosti termín typu „kulatý čtverec“, protože agilní přístup znamená, na úrovni filozofie řešení, totéž co aplikace metod řízení programu, tedy práci s dynamickou SBS.

Uvědomme si, že dodávky týkající se organizace a řízení projektu jsou většinou rozkládány servisní nebo fázovou rozkladovou procedurou, a tedy tato větev dodávek v SBS může vybočovat ze stylu ostatních větví. (Podotýkám, že v příkladech na zde uvedených obrázcích jsem, z důvodu místa na papíře a přehlednosti, větev týkající se organizace a řízení vynechal.) Podle dynamiky změn rozlišujeme statické SBS, SBS s fixovanou první úrovní rozkladu a SBS dynamické. Statické SBS mají většinou „projekty minulosti“. Jsou charakteristické pro takové projekty, u kterých máme • jistotu ve výsledku, • nejistotu v procesu. Pozn.: Kdyby byla i jistota v procesu, pak není třeba řídit projektově, poněvadž levnější je řídit procesně. SBS s fixovanou první úrovní rozkladu: to znamená, že rozklad cíle projektu na (klíčové) dodávky je stabilní a v průběhu realizace se nemění. V tom případě se skutečně jedná o projekt. Na nižších úrovních rozkladu mohou být v průběhu řešení změny. Tedy specifikace výsledku z pohledu Zákazníka je jasná, ale z pohledu Dodavatele je to

50

A tak jsme se na konci tohoto dílu dostali ke klíčové otázce: je to, před čím v dané konkrétní situaci stojím, projekt, anebo je to program? Tato otázka je zcela zásadní, poněvadž, jak si ukážeme v posledním dílu tohoto seriálu, řízení programu je mnohem složitější než řízení projektu. Než se však k těmto výsledkům propracujeme, musíme si ještě v následujícím (předposledním) dílu více vysvětlit, jak je to s tím poskytováním služby řízení projektu/programu a jak to vše vypadá perspektivou kvality. Uzavřu tento díl doporučením: Podle charakteru výsledného SBS stromu (tj. podle toho, zda je to SBS s fixovanou první úrovní rozkladu, případně statické SBS, anebo zda je to SBS dynamické) rozhodněte, zda se jedná o projekt, nebo již o program! V případě programu pak budete pro úspěch muset aplikovat management programu, protože management projektu nestačí. Autor: RNDr. Zdenko Staníček, Ph.D., pracuje jako senior konzultant ve společnosti SHINE Consulting, s. r. o. Jeho hlavním zaměřením je řízení programů, znalostí a služeb, tvorba strategií a koučování manažerů. Je prvním certifikovaným ředitelem projektů (IPMA Level A) v ČR a jedním z prvních certifikovaných konzultantů v oblasti řízení programů a portfolií dle IPMA (PPMC Programme and Portfolio Management Consultant). Kontakt: [email protected]

Podnikový informační systém

Mít, či nemít ERP, to je otázka! Martin Bubeníček Investice do podnikového informačního systému je imperativem současnosti. Skoro se zdá, že firma bez ERP nemůže existovat. Přínosy implementace jsou ve většině případů nesporné a zásadní. Zavedení ERP je ale finančně i časově náročnou záležitostí. Nejde pouze o nákup univerzálního a samospasitelného softwaru/hardwaru, ale o výsledek společné práce dodavatele systému se zákazníkem.

Před a po ERP Praxe potvrzuje, že ve většině případů je implementace ERP pozitivní. A nejvíce ve firmách, které rostou. Přibývá zakázek, výběrová řízení mají náročnější kritéria, je třeba řešit stav skladu a expedici, zákazníci mají individuální požadavky, rozjíždí se e-shop atd. Tehdy podniky narážejí na problém, kdy předávání informací mezi jednotlivými oblastmi pokulhává a brzdí potenciální dynamiku. Stávající platformy neakcentují nové požadavky trhu a rozvoje podniku. Nelze do nich promítnout inovace, neumí efektivně komunikovat se zákazníkem. Firma používá řadu (různě starých) systémů, které nejsou propojeny a zaměřují se jen na dílčí agendy. Podnik je tak rozdělen na řadu izolovaných „ostrovů“, z nichž každý sleduje svá data a cíle. Zastaralé systémy často neumí reflektovat specifika oboru, například potravinářů, strojírenství či síťových odvětví. Špičkový ERP by měl propojit všechny podnikové agendy do jednoho srozumitelného a přehledného celku a zároveň pokrýt specifické oblasti. Samozřejmostí je aktualizace a možnost úprav či doplnění. Právě tomuto „ideálnímu“ stavu ale předchází proces implementace.

Klíčová je komunikace Implementaci je třeba řídit tak, aby byla návratnost investic do ERP systému co nejrychlejší. Důležité je, aby obě strany, zákazník i dodavatel, vnímaly zavádění ERP jako společné dílo a dopředu si nastavily principy komunikace. Zásadní je individuální přístup k zákazníkovi – jedině podle pravdivých a přesných informací o chodu firmy může dodavatel definovat přínosy i náklady ERP. Na základě získaných informací potom závisí rozsah řešení a implementace.

Proč mít ERP Firma, která zvažuje zavedení ERP, by měla mít alespoň rámcovou představu, proč systém potřebuje a co od něj očekává. Prvním krokem je zmapování stávajících firemních procesů a jejich přenesení do schémat, která poté slouží k a optimálnímu nastavení ERP systému. Aktuální tendencí je jednotné řešení pro celou firmu – tedy řízení chodu společnosti od otevírání dveří přes vydávání obědů až po pokročilé plánování výroby a nástroje finanční analýzy. Dalším trendem je pro-

Ostatní

jektově řízená zakázková výroba. Ve většině organizací totiž probíhají vedle procesního řízení složité jednorázové akce, které je nutné vést projektově. I přesto, že jsou přínosy projektového řízení neoddiskutovatelné, nebývá součástí většiny ERP systémů na českém trhu. Výrobní firmy si moderní softwary nejčastěji pořizují proto, aby zlepšily využití kapacit strojů i pracovníků, a díky tomu zvýšily produkci, snížily chybovost všech činností v rámci podporovaných procesů a efektivně sdílely firemní know-how. ERP systémy také zrychlují výpočty cenových kalkulací, což firmám umožňuje pohodlně rozšířit manévrovací prostor při tvorbě nabídek – výsledkem je zvýšení úspěšnosti ve výběrových řízeních a eliminování prodeje pod nákladovou cenu.

Funguje to! Příklady z praxe ukazují, že kvalitní implementace ERP přináší významné úspory. Například společnost Tokoz, která je největším českým výrobcem visacích zámků, nahradila před několika lety systémem QI do té doby 8 využívaných informačních platforem. QI nyní v Tokozu kompletně spravuje oblasti CRM, SCM, e-businessu, řízení projektů, servisu a údržby, ekonomiky, mezd a lidských zdrojů i majetku. Speciální kapitolou je řízení výroby, které v Tokozu podporuje APS integrované v QI. Díky tomuto nástroji pokročilého plánování výroby zákazníci znají přesné termíny dodání, sklady hlásí rychlou obrátku zásob a dílna rovnoměrně využívá svoji kapacitu. V Tokozu s QI pracuje současně i 180 uživatelů a výsledkem jsou roční úspory ve výši 7 milionů korun! QI je primárním systémem také u výrobce autobusů SOR Libchavy. „Řídí většinu našich procesů, proto jsou na něj kladeny vysoké nároky. Přestože je obecně jednodušší implementovat už hotové funkcionality, využíváme mnoho jedinečných úprav,“ uvedl informatik SOR Tomáš Stránský. Specifické požadavky byly řešeny přímo v informačním systému speciálním nástrojem QI Builder, který umožňuje vyvíjet a upravovat aplikace rychle a za plného provozu.

Co ERP neumí Sebelepší podnikový informační systém neumí vyřešit zcela zásadní otázky fungování jakékoli firmy. Mám produkt, o který je na trhu zájem? Umím jej vyrábět a prodávat nebo poskytovat služby se ziskem? Mám kvalifikované zaměstnance a dokážu je motivovat? Pokud nějaká společnost nemá smysluplnou náplň činnosti a nesplňuje alespoň základní podmínky efektivity, ERP ji z toho rozhodně „nevytáhne“. Autor: Martin Bubeníček pracuje jako obchodní ředitel společnosti DC Concept a. s., která vyvíjí informační systém QI. Kontakt: [email protected]

51

Ostatní

Recenze knihy

Inspirace pro praxi

češtiny „osobnostní typologie MBTI“ (no, to jsme se daleko neposunuli...). – MBTI je zkratka pro MyersBriggs Type Indicator, druh osobnostního testu, navržený na základě prací C. G. Junga paní Katherine Cook-Brigss a její dcerou Isabel Briggs-Myers. Když jsem zadal do vyhledávače Google písmena MBTI, dostal jsem za 0,14 sekundy přibližný počet výsledků 1 290 000. To o popularitě a významu zmíněného přístupu vypovídá dostatečně. Ostatně i v kurzu ČSJ Manažerské dovednosti (MD) s touto typologií pracujeme.

1. vydání Management Press Praha 2012. 336 stran ISBN 978-80-7261-252-9

Zklamáni však budou ti, kdo v knize přímo hledají MBTI test osobnosti. Je zde v různých souvislostech a kontextu popsáno všech 16 typů, s nimiž MBTI pracuje, ale samotný test musíte hledat jinde. Pro odhalení vlastního typu však kniha docela dobře postačí.

A. Crkalová N. Riethof

Průvodce světem koučování a osobnostní typologie

Není kouč jako kouč a ne vše, čemu se říká koučování, opravdu koučováním je. Odhalte to s touto knihou vydavatelství Management Press. Je to inspirační kniha pro praxi kouče, „Inspirace pro praxi“ je její podtitul. Rok 2012, kdy vyšla, byl rokem těsně před vlnou, v níž se začaly knihy o koučování rodit jako pověstné houby po dešti. Koučové jako by byli všude kolem nás a vydavatelé, nakladatelé i překladatelé na to marketingově reagují a snaží se módní vlny využít. Je to pochopitelné, i když si osobně nemyslím, že je to dobré pro koučování. Kniha, kterou se budeme zabývat, je opravdu inspirativní. Má i svůj marketingový kontext. Autoři jsou aktivními hráči v Academy of Coaching Excellence (ACE) a European Mentoring and Coaching Council (EMCC). V posledních měsících mám intenzivní pocit, že „být koučem“ a „koučovat“ se stává synonymem i pro lektorování, vzdělávání nebo prostou schopnost položit někomu otázku. Občas to i vidím na webech ve stylu „jsem lektor osobního rozvoje (= kouč)“. Jsou si toho vědomi i autoři (s. 21). Kniha uvádí věci na pravou míru. Spojuje koučování jako systém a metodologii s typologií osobnosti. Oběma tématům se nakladatelství Management Press pravidelně věnuje. Kniha je živou příručkou „ze života kouče Petra“. Na příkladech příběhů jeho koučování, příprav, reflexí a využití kompetencí kouče se čtenář nenásilně seznamuje s celým procesem koučování, prochází jednotlivými kompetencemi a použitím vybraných metod a technik koučování. Pro kouče jsou zde uvedeny tipy, otázky k vlastní reflexi a rozvoji. Každá kapitola obsahuje seznam použité a doporučené literatury. V tomto ohledu je kniha bohatá a členitá. Druhou stranou mince je v knize poznávání sebe sama, Petra i jeho klientů očima osobnostní typologie, která vychází z pojetí Carla Gustava Junga. Přeloženo do

52

Pro mě je MBTI jedním z důležitých kroků k sebepoznání, sebevědomí a vědomí (ne)kompatibility s druhými. Toto je podstatné poselství knihy, které může pozorný čtenář odhalit. Jak vytvořit vlastní styl koučování na základě poznání své osobnosti a osobnosti koučovaného. Již bylo řečeno, že koučování má svůj proces, kompetence, etiku – a také profesní organizace, které bdí nad profesionalitou a rozvojem koučů, včetně jejich „certifikace“. Osobně jako kouč jdu cestou International Coach Federation (ICF). Pečlivě jsem si vybíral koučovací školu a přístup, který reprezentuje. Jeden z kompetenčních a etických pohledů říká, že ne každý kouč může koučovat jakéhokoliv klienta, druhý, že ne vždy a všude je vhodné použít koučování. Co koučování není, popisuje kniha obsáhle v 1. kapitole. Proto určitá kompatibilita osobností hraje důležitou roli. Koučink není poradenství ani psychoterapie. V knize uvedené příklady a rozhovory, vztahování ke kompetencím a uvědomění, ve které fázi koučování se kouč Petr s klientem nachází, je další důležitou přísadou celého přístupu. Autoři pochopitelně využívají přístup ACE a EMCC. Mým zázemím je Koučink akademie Libchavy a ICF. Základy jsou společné. Tak to ve světě chodí. V kvalitě, když někdo „vymyslel“ ISO 9000, byli jiní, kteří „vymysleli“ TS 16949, QS-9000 nebo VDA 6.x a mnohé další. Standardy se mohou lišit, účel je stejný. V případě koučování je účelem vytvořit podmínky, aby si klient uvědomil své možnosti a volby, sám se rozhodl a přijal za svá rozhodnutí a jejich následky odpovědnost. Kouč provází procesem. Poznání vlastní osobnosti je pro něj zásadní, poznávání osobnosti klienta už může být „tenký led“ vedoucí k manipulaci, neověřeným předpokladům apod. Zvláště, když se nezkušený kouč zaměří hlavně na typologii klienta a jeho „zaškatulkování“, aniž by vzal v potaz sám sebe a svou osobnost (sebepoznání). Aby se to nestalo, resp. nestávalo, k tomu se snaží inspirovat kniha.

Recenze knihy

Jejím přínosem je záměr, aby si pravé kouzlo koučování uvědomili čtenáři – ať koučové, nebo koučovaní. Pro profesi kouče je totiž katastrofa setkávat se s marketingem typu „jsem kouč a naučím vás 3 snadné a rychlé kroky, jak... (se stát milionářem, trvale zhubnout a přitom jíst více než obvykle, být v životě trvale úspěšný a šťastný, ...)“. Pro zajímavost zde uvádím v tabulce osm kompetencí kouče dle EMCC (s. 31) a deset základních kompetencí profesionálního kouče ICF. Detaily si jistě najdete v knize či na webech EMCC (www.emcouncil.org) a ICF (www.coachfederation.org). To, co osobně vnímám, že je špatně, ale je to marketingově populární pro řadu lektorů, poradců a infomarketérů, je redukce koučování pouze na kompetence č. 6 a 7 v případě EMCC a kompetence č. 5, 6 a 9 v případě ICF. Spojení Whitmoorova GROW modelu a Demingova PDCA cyklu, které se nabízí a o němž píše M. Trčka v minulém čísle PK [1], je naprostý základ. Ale nemyslím si, že by z manažera kvality udělal kouče systému řízení. K tomu kouč potřebuje VŠECHNY výše uvedené kompetence. Pokud se tedy manažeři kvality chtějí vydat na cestu koučování, doporučuji jim přečíst si „Průvodce“ a vybrat si koučovací školu, která jim bude vyhovovat pro rozvoj jejich koučovacích kompetencí. Autoři pod čarou nabízejí tu svou, já vím alespoň o čtyřech dalších. Každá je v něčem jiná. Literatura vám snad trochu napoví. Celkový závěr: V mnoha ohledech je kniha Anny Crkalové a Norberta Riethofa přínosná, pro zájemce o koučování a kouče mnohé odhaluje a Management Press touto knihou svým způsobem trefil dvě mouchy jednou ranou, i když to není bez rizika. Literatura: [1] Trčka M. Nová role manažera kvality: kouč systému řízení. Perspektivy kvality 2015 (4) 1, 4–9. EMCC

Výběr z použité a doporučené: • Atkinson M., Chois R. T. Koučink – věda i umění. Vnitřní dynamika. Portál, Praha 2009. ISBN 978-807367-538-7. • Čakrt M. Typologie osobnosti pro manažery. 2., rozš. a přeprac. vydání. Management Press, Praha 2009. ISBN 978-80-7261-201-7. • Gallwey T. W. Inner Game pro manažery – Tajemství vysoké pracovní výkonnosti. 2., dopl. vydání. Management Press, Praha 2010. ISBN 978-80-7261213-0. • Knight S. NLP v praxi – Neurolingvistické programování jako cesta k osobní jedinečnosti. Management Press, Praha 2011. ISBN 978-80-7261-231-4. • Petrášová M. A., Prausová I., Štěpánek Z. Mentoring – forma podpory nové generace. Portál, Praha 2014. ISBN 978-80-262-0625-5. • Rock D. Leadership s klidnou myslí – Šest kroků ke změně výkonnosti: Pomozte lidem lépe myslet – neříkejte jim, co mají dělat! Pragma, Praha 2009. ISBN 978-80-7349-206-9. • Whitmore J.: Koučování – Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Metoda transpersonálního koučování. 3., dopln. a přeprac. vydání. Management Press, Praha 2014. ISBN 978-80-7261-273-4. • Wildflower L. Skrytá historie koučování. Portál, Praha 2015. ISBN 978-80-262-0784-9. Autor: Ing. Libor Friedel, MBA, typ INTP (dle MBTI), OSVČ, lektor ČSJ, kouč osobního lídrovství a systémů (nezaměňovat se systémy řízení, jde o tzv. systemiku), mentor. Jako dlouholetý poradce a konzultant „na vlastní kůži“ profesně poznal a poznává odlišnosti práce poradce/konzultanta a práce kouče. Kontakt: [email protected] ICF

1. Sebepoznání a sebeporozumění

1. Koučovací pozice

2. Závazek k seberozvoji

2. Definice dohody pro koučink

3. Kontraktování

3. Vytvoření důvěry a blízkosti s klientem

4. Vytváření vztahu

4. Řízení rozvoje a odpovědnosti

5. Rozvíjení nápadů a učení

5. Plánování a stanovení cílů

6. Orientace na akci a výsledky

6. Navrhování akcí

7. Využívání modelů a technik

7. Rozvoj sebeuvědomění

8. Vyhodnocování

Ostatní

8. Přímá komunikace 9. Užívání silných otázek 10. Aktivní naslouchání

53

NABÍDKA KURZŮ V OBLASTI IT

Manažer systému bezpečnosti informací Komu je kurz určen? Manažerům firem, které se připravují na implementaci systému informační bezpečnosti (Information Security Management System) podle normy ČSN EN ISO/IEC 27001:2014. Dále pak pracovníkům poradenských firem, kteří se chtějí s tímto systémem seznámit. Kurz je vhodný také jako odborný základ pro pracovníky, kteří budou vykonávat role definované vyhláškou o kybernetické bezpečnosti: • Manažer kybernetické bezpečnosti • Architekt kybernetické bezpečnosti • Auditor kybernetické bezpečnosti Co Vám kurz přinese? Seznámení se základy ISMS podle ČSN EN ISO/IEC 27001:2014, s metodami a technikami, které se v ISMS využívají. Praktické dovednosti v oblasti budování systému, možnost výměny zkušeností při zavádění systému a jeho integraci do stávajícího systému řízení organizace. Cena pro nečleny: 16 680 Kč bez DPH (20 183 Kč včetně DPH) Cena pro členy: 13 900 Kč bez DPH (16 819 Kč včetně DPH) Bližší informace poskytne Jana Kvapilová, telefon: +420 221 082 23, [email protected] Více informací na www.csq.cz

Kvalitně česky

Robot versus gramatika aneb o životnosti podstatných jmen Věra Vlková „Na výstavě byly k vidění průmyslové roboty, terapeutické roboty a pracovní roboti.“ Tolik citace z odborného tisku. Hloubavého čtenáře asi ze všeho nejdříve napadne, proč se o některých robotech mluví v podobě neživotné, zatímco o jiných v podobě životné. A odtud pak už je jen krůček k úvahám o shodě přísudku s podmětem, a tedy i o tom, zda je v daném kontextu náležité použít podobu byly, anebo byli.

Mluvnická shoda Snadnější bude začít od konce. Mluvnická shoda se neřídí přirozeným rodem, ale rodem gramatickým. To znamená, že podstatná jména mužského rodu, která jsou skloňována podle životných vzorů (tj. pán, muž, předseda, soudce), mají v přísudku koncovku rodu mužského životného (tj. zakončení na -i). V našem případě tedy pracovní roboti byli. Naproti tomu jména skloňovaná podle neživotného vzoru hrad/les mají v přísudku koncovku rodu mužského neživotného (tj. zakončení na -y), tedy průmyslové roboty byly. Modelová situace je komplikovanější v tom, že nejde o jednoduchý podmět, ale o podmět několikanásobný. Zde se uplatňuje tzv. pravidlo o přednosti rodů. Podle něj má mužský rod životný vždy přednost před všemi ostatními rody. Je-li tedy součástí podmětu alespoň jedno jméno rodu mužského životného, a to ať v čísle jednotném, anebo množném, ať se ve výčtu vyskytuje na kterémkoli místě a ať stojí několikanásobný podmět před přísudkem, anebo až za ním, je mluvnická shoda podle životného jména. To znamená, že v přísudku se píše měkké -i. Náležitá gramatická podoba úvodní věty by tedy měla být: Na výstavě byli k vidění průmyslové roboty, terapeutické roboty a pracovní roboti. Pro (gramatickou) úplnost je třeba poznamenat, že životností/neživotností mužských podstatných jmen se řídí rovněž forma shodných přídavných jmen a zájmen. To znamená například kuchyňské roboty, naprogramované roboty, tyto roboty (fungovaly // byly vystavovány), ale terapeutičtí roboti, programovatelní roboti, tito roboti (fungovali // byli vystavováni).

Životnost a živost není totéž Životnost jakožto gramatická kategorie nemá vždy přímou souvislost s životností nebo živostí reálnou. (Ne)životnost a (ne)živost tak spolu v mnoha případech mohou kolidovat. Právě proto je nezbytné rozlišovat pojmy životnost (v gramatice) a živost (v realitě), a to se všemi důsledky, které z toho vyplývají. Z hlediska významového a gramatického

Ostatní

řešení je třeba věnovat pozornost především následujícím typům. 1. Pomocí životných a neživotných koncovek se skutečně rozlišuje živost a neživost. Do této skupiny patří např. korály (vápnité schránky korálů; kuličky k navlékání) versus koráli (drobní mořští živočichové), průvodce (informační příručky) a průvodci (lidé, kteří provázejí), regulátory (zařízení sloužící k regulaci) a regulátoři (lidé, kteří něco regulují), exponenty (mocnitele nebo odmocnitele) a exponenti (lidé uplatňující něčí vliv, zástupci, zmocněnci) atd. Takovéto rozlišování živosti a neživosti pomocí životných a neživotných koncovek je v češtině relativně časté a plní zde významnou funkci. Představuje model, na jehož základě postupně dochází k významovému rozlišení dalších výrazů podobného typu. Srov. např. agenty (počítačové programy) a agenti (příslušníci tajných služeb), červy (počítačové programy) a červi (živočichové), manažery (typ počítačových programů) a manažeři (vedoucí pracovníci zodpovídající za chod organizace), holuby (pohyblivé střelecké terče) a holubi (ptáci), veterány (historická vozidla) a veteráni (vysloužilí vojáci), velikány (neobyčejně velké věci, např. pohoří) a velikáni (významní lidé) apod. Jde o otevřený typ, v současné češtině neustále přibývají další podobné dvojice slov lišící se od sebe životností. S tímto typem se setkáváme především v odborném jazyce, všude tam, kde je zapotřebí od sebe výraznějším způsobem rozlišit pojmenování osob na straně jedné a pojmenování předmětů, přístrojů, zařízení apod. (souhrnně prostředků) na straně druhé. Přitom pro obojí významy je jejich základní podoba v mužském rodě (tj. 1. pád jednotného čísla) shodná, rozdíly se projevují až v dalších skloňovaných tvarech (především 4. pád čísla jednotného a 1. pád čísla množného). Výrazné využití tohoto typu lze sledovat nejen v oblasti výpočetní techniky, ale také v mnoha dalších oborech a oblastech. Vzhledem k tomu, že jde o velmi produktivní a dynamický typ, nelze se tu vždy plně spoléhat na existující slovníky spisovné češtiny a jejich výklady, protože v mnoha případech v nich tento posun ještě nemusí být zachycen. To však neznamená, že takovéto rozlišení nemůže být přijatelné. Pro jeho uplatňování v odborném vyjadřování by pro nás mělo být rozhodující, zda jde o systémové řešení, které je současně také skutečně potřebné a funkční. A mělo by být rovněž náležitě zvládnuté gramaticky (tj. např. naše asfaltové holuby létaly versus naši šediví holubi létali). 2. Výraznou skupinu představují také pojmenování zakončená na -tel a -ec, např. činitel, ukazatel, čitatel, jmenovatel; dělenec, mocněnec. Obě tato zakončení jsou charakteristickým prostředkem pro tvoření jmen životných, pro pojmenování osob podle vykonávané činnosti nebo podle předmětu, k němuž se tato činnost

55

Ostatní

Kvalitně česky

vztahuje (dodavatel, učitel, velitel; letec, vyslanec). Proto u nich přetrvává pojetí životné i tehdy, když se v odborném jazyce používají pro označení neživých činitelů (funktorů). Gramatické řešení tu proto často kolísá: čitatelé i jmenovatelé byli zkráceni // čitatele i jmenovatele byly zkráceny; byli projednáni noví výrobní ukazatelé // byly projednány nové výrobní ukazatele. Obě možnosti jsou sice jazykově správné a akceptovatelné, tato dvojkolejnost je však značně nepraktická. Zejména při nedostatečném kontextu nebo neznalosti situace může být příčinou významových nejasností. Srov. např. všichni činitelé byli vyhodnoceni při použití v neživotném významu (namísto jednoznačného všechny činitele byly vyhodnoceny). Navíc při tom nezřídka dochází také k nejrůznějším hybridním řešením, která už gramaticky správná a přijatelná nejsou. Srov. např. „tito činitelé byly vyhodnoceny“ ve snaze zdůraznit neživotnost apod.

A co na to lingvistika? Jasnost, přesnost a jednoznačnost je žádoucí ve všech sférách našeho vyjadřování a pro vyjadřování odborné to platí ještě naléhavěji. Je proto nanejvýš důležité a žádoucí, aby byly významové rozdíly signalizovány také formální podobou pojmenování. Proto je důsledné rozlišování životných a neživotných podob podstatných jmen uvedeného typu zcela zásadní záležitostí a již poměrně dlouhou dobu je také doporučováno jakožto systémové řešení. Jestliže nám čeština nabízí možnost pracovat s charakteristikou životnost/neživotnost jako s prostředkem napomáhajícím významovému rozlišení a zpřesnění, bylo by velice krátkozraké toho nevyužít. Trvalým přiřazením pouze jedné z obou charakteristik získáváme možnost jednoznačného zařazení daného podstatného jména buď do skupiny živých bytostí, anebo do skupiny pojmenování prostředků. Pro orientaci je tu rozhodující především tvar prvního pádu množného čísla, který se pro obě významové kategorie (osoby kontra prostředky) liší. Z tohoto rozlišení pak dále vyplývá také další užití těchto podstatných jmen v textu: jejich skloňování buď podle vzorů životných, anebo podle vzorů neživotných. Budeme-li trvale a systémově užívat pro pojmenování živých bytostí výhradně podoby životné a pro pojmenování prostředků výhradně podoby neživotné, předejdeme tak v řadě kontextů zbytečným záměnám, nejasnostem a nedorozuměním. Protikladem životnosti a neživotnosti je ovšem dále ovlivňován také způsob řešení gramatické shody. Zatímco podoba mužského rodu životného vyžaduje v přísudku (v příčestí minulém i v příčestí trpném) v množném čísle psaní měkkého -i, podoba mužského rodu neživotného vyžaduje -y tvrdé. Požadavek zachování adekvátní gramatické shody platí rovněž pro užívání shodných přívlastků a zájmen (viz výše).

56

Zpět k robotům Výkladové slovníky češtiny uvádějí, že robot může být gramaticky jak neživotný, tak i životný, a to v závislosti na jeho podobě a funkci. Na tom, zda jde zřetelně o stroj, přístroj nebo zařízení, anebo zda se spíše podobá člověku. To je jistě důležité rozlišení třeba pro oblast umění nebo pro vyspělý japonský průmysl. V našich podmínkách, v běžných technických sférách, si lze jen velmi těžko představit, že by bylo možno nějak exaktněji stanovit hranici, po kterou ještě fungují roboty, zatímco za ní už se pohybují humanoidní roboti. Vždyť například hned oni pracovní roboti zmiňovaní v úvodu jsou pak v následujícím textu specifikováni jako: „programovatelné, stacionární nebo mobilní vybavení pro zvedání, polohování a manipulaci s nákladem a dalšími předměty a pro provádění mechanických prací v továrně“. Důvod pro použití životné podoby tak zjevně uniká, ledaže by to bylo míněno jako stylistické oživení – leč nepříliš šťastné.

Závěr Jakkoliv nelze v „neživém“ významu striktně odmítat ani podobu životnou, a to zdaleka nejen pokud jde o roboty, jeví se pro odborný úzus jako vhodnější v případě prostředků jednotně a systémově pracovat s podobou neživotnou. Jenom tak lze předejít mnoha zbytečným komplikacím, a to nejen významovým, ale také gramatickým, které rozhodně nelze brát na lehkou váhu. Koneckonců vše nasvědčuje tomu, že matematici, odborníci v oblasti automatizace a stejně tak i v mnoha dalších oborech a oblastech po určitých peripetiích dospěli ke stejnému závěru a vědomě směřují k užívání neživotných podob podstatných jmen pro označování neživých prostředků. Bylo by proto velice prospěšné a žádoucí, aby jim to nekomplikovali ani další uživatelé jazyka a zbytečně tento křehký úzus nerozkolísávali. Autorka: PhDr. Věra Vlková, CSc., pracuje jako koordinátorka terminologie a překladu a jazyková expertka v odboru technické normalizace ÚNMZ v Praze. Působí v klíčových technických normalizačních komisích (TNK). Je spoluautorkou Pravidel českého pravopisu. Kontakt: [email protected]

MEZINÁRODNÍ SOUTĚŽ INOVACÍ Organizace z celého světa se hlásí do soutěže Quality Innovation of the Year, aby získaly nezávislé hodnocení zahraničních expertů a srovnaly své nápady na mezinárodní úrovni. Certifikáty vítězů jsou podepsány finským prezidentem a patří mezi významné symboly prestiže ve světě inovací. Cílem soutěže je zvýšit počet a úroveň inovací. Od roku 2007 se původně finská národní soutěž inovací rozšířila do dalších nejen evropských zemí včetně České republiky. struktura soutěže Mikropodniky Velikost a typ organizace

Veřejný sektor a NGO

SOUTĚ ŽNÍ KATEGORIE

Speciálníkategorie

INOVACE MOHOU MÍT FORMU:

Malé a střednípodniky Velké společnosti Odpovědná inovace: Oblast sociálnía zdravotní Odpovědná inovace: Oblast vzdělávání

Neprokázané inovace

Potenciálníinovace

• Technologie • Produktu a procesu • Služby • Designu či značky • Obchodní koncepce • Pracovní metody • Veřejné služby

I malé nápady jsou vítány!

Uzávěrka přihlášek je 15. 10. 2015. Ú čast je v letošním roce ZDARMA. Více informací naleznete na webu České společnosti pro jakost, http://www.csq.cz/mezinarodni-soutez-inovaci, nebo na adrese: [email protected]

Česká společnost pro jakost, z.s. Novotného lávka 200/5 110 00 Praha 1, ČR tel.: +420 221 082 269 fax: +420 221 082 229 e-mail: [email protected]

Česká společnost pro jakost je spolek sdružující široké spektrum osob a organizací. Nabízí svým členům a zákazníkům vzdělávání, semináře, konference a publikace v oblasti systémů managementu a nástrojů managementu kvality, certifikaci osob a certifikaci systémů managementu a produktů. ČSJ je členem Českého svazu vědecko-technických společností ČSVTS. Perspektivy kvality jsou mediálním partnerem Národní politiky kvality a Úřadu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví.

www.csq.cz

Tematické okruhy pro zkoušku z odborné způsobilosti k zajišťování úkolů v prevenci rizik 1. vydání 2015 Publikace slouží k přípravě ke zkoušce z odborné způsobilosti v prevenci rizik. Obsahuje všechny otázky s označenými správnými odpověďmi, které jsou u zkoušek účastníkům kladeny. Počet stran: 172 Publikace je vydána se souhlasem Ministerstva práce a sociálních věcí. ISBN: 978-80-02-02588-7 Cena: 290 Kč bez DPH (319 Kč včetně DPH) Kontakt: Markéta Havlinová E-mail: [email protected] Telefon: +420 221 082 358