Het Spaarne Ziekenhuis. op koers. bepaling van de strategische richting voor de periode

op koers

Het Spaarne Ziekenhuis

bepaling van de strategische richting voor de periode 2008-2013

Het Spaarne Ziekenhuis

op koers

bepaling van de strategische richting voor de periode 2008-2013

Hoofddorp, 16 juni 2008

‘Het Spaarne Ziekenhuis op Koers’ bepaling van de strategische richting van de periode 2008-2013

Inhoudsopgave

pag

Voorwoord, strategie in het kort

3

1.

Doel van de nota ‘Het Spaarne Ziekenhuis op koers’

5

2.

Waar komt het Spaarne Ziekenhuis vandaan en waar staat het anno 2008?

6

3.

De sociaal-maatschappelijke en sociaal-economische context

8

4.

Positiebepaling op hoofdlijnen

9

5.

Beleidsthema’s

10

a. Cliëntgerichtheid

10

b. Innovatie

13

c. Excellente processen

16

d. Waarin willen wij uitblinken?

19

6. Organisatieontwikkeling, structuur en cultuur

20

7.

Prestatiebevordering, communicatie en marketing

21

8.

Vastgoed en financiën

22

9.

Onze partners: huisartsen en zorgverzekeraars

23

10. Het Spaarne Ziekenhuis in de markt

25

11. Missie en visie

26

12. a. Strategische hoofddoelstellingen

27

b. Strategie in cijfers

28

Tot slot

29

2

Het Spaarne Ziekenhuis op koers | 2008-2013

Voorwoord Voor u ligt ‘Het Spaarne Ziekenhuis op koers’, een bepaling van de strategische richting voor de periode 2008-2013. Deze nota over het strategische beleid van het Spaarne Ziekenhuis en zijn medische staf is de opvolger van de nota ‘Nieuw Elan!/Medisch Beleidsplan 2002-2007’. De nota ‘Spaarne Ziekenhuis op koers’ is tot stand gekomen in een voorbereidingsgroep, die bestond uit vertegenwoordigers van de medisch specialisten, managers en de Raad van Bestuur van het Spaarne Ziekenhuis. De inhoud weerspiegelt de door het Groot Management Team bepaalde gezamenlijke koers op hoofdlijnen, zoals die tot stand kwam in een drietal strategieconferenties, waaraan ook leden van de Raad van Toezicht hebben deelgenomen. Daarnaast hebben de Patiënten Advies Raad, de Ondernemingsraad, het Bestuur van de Vereniging Medische Staf, het Verpleegkundig Stafconvent en de Raad van Advies voor levensbeschouwelijke zaken zich over de inhoud gebogen en de Raad van Bestuur geadviseerd. De Huisartsenvereniging Haarlemmermeer heeft geadviseerd over de wijze waarop het Spaarne Ziekenhuis en de huisartsen het beste kunnen samenwerken. Een extern onderzoeksbureau heeft patiënten, huisartsen en een aantal voor het ziekenhuis belangrijke zorgverzekeraars gesproken over hun ervaringen met het Spaarne Ziekenhuis en mogelijke wensen en verbeteringen. Voor zover mogelijk en gewenst zijn de tijdens dit proces gedane voorstellen in deze strategienota verwerkt. De Raad van Bestuur heeft de nota vervolgens vastgesteld, waarna de Raad van Toezicht deze op 16 juni 2008 heeft goedgekeurd. Wij blikken in ‘Het Spaarne Ziekenhuis op koers’ terug op de afgelopen jaren, maar willen vooral vooruit kijken naar de wijze waarop het Spaarne Ziekenhuis zich de komende vijf jaar wil ontwikkelen. Vanzelfsprekend gaat alles in deze nota expliciet en ook impliciet over de patiënt, maar ook over al onze medewerkers in loondienst en vrijgevestigd. Zij verrichten immers allemaal hun professionele werk direct of indirect voor de patiënt. De Raad van Bestuur en het Bestuur van de Vereniging Medische Staf hopen dat deze nota onze medewerkers en medisch specialisten zal inspireren om met volle inzet bij te dragen aan de uitvoering van de taken van onze maatschappelijke organisatie. Het vinden van zin in de uitoefening van diverse werkzaamheden past bij onze identiteit en zal naar wij hopen ertoe leiden dat, ook al is ons werk vaak moeilijk, belastend en veel, wij allen “fluitend naar ons werk gaan”. Wij wensen een ieder veel inspiratie en plezier in het bijdragen aan ons ziekenhuis toe.

Raad van Bestuur

Bestuur Vereniging Medische Staf

Hoofddorp/Heemstede 16 juni 2008

3


Strategie in het kort Het Spaarne Ziekenhuis zal zich in de beleidsperiode 2008-2013 verder ontwikkelen als een voor patiënten zeer toegankelijk regionaal ziekenhuis met alle medische basisvoorzieningen en diverse topklinische- en topreferente functies. Het Spaarne Ziekenhuis zal een substantiële rol spelen in onderwijs, opleiding en wetenschappelijk onderzoek. In het Spaarne Ziekenhuis werken professionals. Elke medewerker kan zich in het ziekenhuis verder ontwikkelen als mens en als beroepsbeoefenaar. Het Spaarne Ziekenhuis is toonaangevend op het gebied van ICT en is een geliefde plek om te werken. Dit alles leidt tot een uitstekende uitgangspositie om de patiënt veilig, vlot, efficiënt en duidelijk tegemoet te komen in zijn hulpvraag. Excellente processen, innovatie en cliëntgerichtheid zullen leiden tot een waardering door de patiënten als één van de vijf beste ziekenhuizen in Nederland.

4


1. D oel van de nota ‘Het Spaarne Ziekenhuis op koers’ Deze nota beschrijft op hoofdlijnen waar het Spaarne

Het bovenstaande leidt tot de beschrijving van missie

Ziekenhuis in 2013 staat en hoe het daar komt. De nota

en visie van het Spaarne Ziekenhuis en de strategische

is het strategische kompas voor de organisatie, de leden

hoofddoelstellingen. De strategische subdoelstellingen

van de medische staf en de medewerkers.

van het Spaarne Ziekenhuis worden per hoofdstuk samengevat.

Na een korte historische schets van de veranderingen, die het Spaarne Ziekenhuis heeft doorgemaakt in de

Gegeven de uitgangspositie als een modern uitgerust

periode 2001-2008 komen we tot een plaatsbepaling

ziekenhuis met excellente professionals, die nieuwe

anno 2008. Vervolgens wordt stilgestaan bij de context

uitdagingen niet uit de weg gaan, hebben wij er alle

waarin de ziekenhuiszorg zich op dit moment bevindt

vertrouwen in dat onze gewenste strategische positio-

en zich waarschijnlijk in 2013 zal bevinden. Dit leidt tot

nering in 2013 met verve zal worden bereikt. Ons motto

een positiebepaling, die duidelijk maakt op welke

‘Specialisten in mensenwerk’ zal kenmerkend en

terreinen de belangrijkste vraagstukken voor onze

onderscheidend zijn in de branche waarin wij actief zijn.

organisatie in de genoemde beleidsperiode zullen liggen. In het hoofdstuk beleidsthema’s worden de strategische thema’s ‘Innovatie’, ‘Cliëntgerichtheid’ en ‘Excellente processen’ nader uitgewerkt, waarna wij het thema kiezen waarin wij de komende jaren willen uitblinken. In het hoofdstuk ‘Organisatie, structuur en cultuur’ wordt stilgestaan bij de organisatiestructuur en -cultuur die noodzakelijk zijn voor het verwezenlijken van onze plannen. Eén ding is zeker, een ziekenhuis zal in de komende jaren steeds meer worden beschouwd als een maatschappelijke onderneming. Een onderneming in een marktomgeving, die diensten biedt van groot maatschappelijk belang en toegevoegde waarde wil leveren voor haar cliënten . Een onderneming ook, die daardoor een zinvolle invulling geeft aan degenen, die de organisatie vormgeven. In het hoofdstuk het Spaarne Ziekenhuis in de markt wordt aandacht besteed aan de karakteristieken van het ‘merk’ Spaarne Ziekenhuis: ‘vooruitstrevend, bindend en eigenzinnig’ en een basis gelegd voor het marketingbeleid.

Wij spreken in deze nota van ‘patiënt’ wanneer wij het primair hebben over de mens die medische zorg zoekt. Wij gebruiken het woord ‘cliënt’ wanneer de tekst zich ook richt op andere relaties van ons ziekenhuis, zoals medewerkers, de huisartsen, andere (zorg)instellingen of de zorgverzekeraars.


5

2. W aar komt het Spaarne Ziekenhuis vandaan en waar staat het anno 2008? Het Spaarne Ziekenhuis is op 1 januari 1989 ontstaan

Nagenoeg alle organisatieonderdelen werden op de

door een fusie van het Diaconessenhuis Heemstede en

schop genomen en er werd een nieuwe vormgeving

de Mariastichting Haarlem. De fusie van beide zieken-

gevonden voor de onderdelen Personeel & Organisatie,

huizen tot het Spaarne Ziekenhuis heeft de Protestantse

Facilitair Bedrijf en ICT. Er werd een afdeling ‘Prestatie-

en Katholieke signatuur samen gebracht. In deze

bevordering’ opgericht om, onder meer, tegemoet te

interconfessionaliteit ligt de basis voor het streven naar

komen aan de toenemende vraag naar kwalitatieve en

een menswaardige uitoefening van de gezondheids-

kwantitatieve verantwoording van de geleverde zorg.

zorg, waarbij de persoon, zijn keuze en zijn geestelijk

Het op projectbasis voortdurend initiëren van een

welbevinden centraal staan. Hierbij wordt erkend dat

cultuur van verandering in de organisatie werd een feit.

gezondheid en ziekte, leven en dood een integraal onderdeel van het bestaan zijn.

Gaandeweg de uitvoering van het Strategisch Beleidsdocument ‘Nieuw Elan/ Medisch Beleidsplan 2002-

De fusie in 1989 was een reactie op een maatschappe-

2007’ werd duidelijk dat het Spaarne Ziekenhuis zich, na

lijke tendens tot vorming van grotere ziekenhuizen met

zijn verhuizing naar Hoofddorp, zodanig ontwikkelde

als doel te komen tot meer efficiëntie. Gedurende de

dat aansluiting kon worden gezocht bij de Vereniging

eerste jaren van het nieuwe millennium werd duidelijk

Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen

dat er een hoofdgebouw zou worden gevestigd in

(STZ). Mede door de grote groei aan medisch specialisti-

Hoofddorp (Gemeente Haarlemmermeer) en dat een

sche en gerelateerde opleidingen en de inrichting van

nevenlocatie zou blijven bestaan op de locatie van het

een Leerhuis, werd het Spaarne Ziekenhuis op 15 juni

voormalig Diaconessenhuis in Heemstede als poliklinie-

2007 lid van deze Vereniging. Het ziekenhuis behoort

kencentrum en dag(behandelings)- ziekenhuis.

daarmee tot de selecte groep ziekenhuizen, die direct gepositioneerd zijn onder de acht academische zieken-

In 2001 startte, ter voorbereiding op de ingebruikname

huizen in ons land.

van de nieuwbouw, het project ‘Het Spaarne Ziekenhuis

6

in nieuw perspectief, heroriëntatie 2001-2007’. Dit

Sinds de fusie is het Spaarne Ziekenhuis onherkenbaar

project voorzag een herijking van de statuten in

veranderd. Het bezit twee moderne, uitstekend

overeenstemming met de nieuwe eisen voor goed

uitgeruste gebouwen, de hoofdvestiging in Hoofddorp

bestuur van zorginstellingen (Healthcare Governance),

en een dagbehandelingsziekenhuis annex polikliniek-

het opstellen van een strategisch beleidsplan ‘Nieuw

centrum in Heemstede. Het ziekenhuis heeft nevenves-

Elan!/ Medisch Beleidsplan 2002-2007’, het ontwerpen

tigingen in Lisse en Hillegom. De gebouwen worden

van een nieuw organogram, dat zou voorzien in een

gekenmerkt door veel licht, rustige kleurstelling en

slagvaardige organisatie met korte lijnen en participatie

goede logistieke gebruiksmogelijkheden en worden

van de medisch specialisten in het management van het

gewaardeerd door patiënten en medewerkers. De

ziekenhuis op diverse niveaus. Tegelijkertijd werd

technologische mogelijkheden hebben ons ziekenhuis

ingezet op het herdefiniëren van de relaties met diverse

gebracht tot het leveren van eigentijdse patiëntenzorg,

externe partners zoals huisartsen, academische

waarbij het opleidingsniveau van de medisch specialis-

ziekenhuizen, verpleeg- verzorg- en thuiszorgorganisa-

ten en medewerkers adequaat is gegroeid. Het zieken-

tie, instellingen voor middelbaar en hoger beroepson-

huis heeft na de verhuizing naar Hoofddorp aan 30%

derwijs en de gemeenten Haarlem, Haarlemmermeer,

meer patiënten zorg geboden. Conform de laatste

Heemstede, Hillegom en Lisse.

patiëntenenquête wordt onze organisatie en de daarin verleende zorg redelijk tot goed beoordeeld. We hebben


diverse nieuwe functies kunnen ontwikkelen en de

Vele samenwerkingsrelaties, die de afgelopen jaren

bevoegdheid tot het verrichten van, tot nu 15, medisch

aangegaan zijn en de interne ontwikkelingen op het

specialistische en gerelateerde opleidingen verkregen.

gebied van de patiëntenzorg, facilitair- en Human

Diverse initiatieven op het gebied van private zorg zijn

Resource-beleid hebben ervoor gezorgd dat het Spaarne

ontwikkeld en worden uitgebreid.

Ziekenhuis in de regio en in het land meetelt en goed op koers ligt.

Ons organogram is vanwege de platte vormgeving en het heldere model van managementparticipatie van

Kortom, het Spaarne Ziekenhuis staat op de kaart. Dit

medisch specialisten door een aantal ziekenhuizen

vormt een uitstekende basis om onze onderneming

overgenomen.

verder te ontwikkelen! Aan alle medewerkers en medisch specialisten hulde voor het bereiken van deze

Het percentage ziekteverzuim onder de medewerkers is

resultaten.

met 4,0% in 2006 en 4,2% in 2007 onder het landelijk gemiddelde.

7


3. De sociaal maatschappelijke en sociaal economische context Resultaat van de verkiezingen in 2007 is dat Nederland

prestatiekorting, eventuele invoering van de maatstaf-

wordt geregeerd door een links-confessioneel kabinet.

concurrentie en opname van de kapitaallasten in de

Dit betekent een trendbreuk met de confessioneel/

DBC-prijzen hun uitwerking zullen hebben op de

liberale coalities van voorheen.

ziekenhuizen is nog niet bekend.

Tijdens de vorige regeerperiode is de nadruk gelegd op

Desgevraagd zou de ‘man in de straat’ van een fictief

het doen ontstaan van marktwerking in de

toegewezen € 100 het merendeel extra in de zorg

(ziekenhuis)zorg. Bureaucratische regelingen worden

willen investeren. Deze bijzondere uitkomst van een

aangepast om een markt te laten ontstaan, waarbij de

enquête gehouden rondom Prinsjesdag 2007 toont het

zorgverzekeraars namens hun verzekerden op prijs en

belang dat de burger aan goede gezondheidszorg hecht.

op kwaliteit contracten sluiten met zorgaanbieders.

Toch vaart onze Ministerraad, gesteund door de Tweede

Daarbij is het zogenaamde B-segment in het leven

Kamer een behoudende koers ten aanzien van het

geroepen, waar in principe vrije prijsafspraken tussen

beschikbaar stellen van meer geld voor volksgezond-

zorgverzekeraar en zorgaanbieder kunnen worden

heid. Het is niet te verwachten dat de huidige regering

overeengekomen.

een volledige markt in de zorg zal creëren, waarbij de kosten voor de volksgezondheid zullen worden gedecol-

Het regeerakkoord voorziet in een bezuiniging op de

lectiviseerd en de burger zelf kan besluiten hoever hij

ziekenhuiszorg van € 400 miljoen. Deze zal worden

investeert in zijn eigen gezondheid.

binnengehaald door een zogenaamde prestatiekorting, waarbij de overschrijding van het macrokader van

Kort weergegeven lijkt de overheid voor de komende

voorgaande jaren wordt gecompenseerd en mogelijk de

jaren de strategie te kiezen van enige marktwerking in

tijdelijke invoering van ‘maatstafconcurrentie’ over de

een beperkt B-segment en beperkte, maar strikt geregu-

jaren 2009 t/m 2012 of een mechanisme dat hierop lijkt.

leerde, volumegroei van het A-segment. Dit zal leiden

Deze maatstafconcurrentie betekent dat de tarieven

tot minder beschikbaar budget voor de ziekenhuizen.

neerwaarts worden aangepast naar het niveau van het ziekenhuis dat voor een bepaalde verrichting de

De context waarbinnen ziekenhuizen zullen functione-

goedkoopst mogelijke prijs heeft afgesproken met de

ren is daarmee niet rooskleurig, maar het Spaarne

zorgverzekeraar. Aanpassing aan deze maatstaf door

Ziekenhuis, zijn medewerkers en medisch specialisten,

overige ziekenhuizen leidt tot een kostenreductie met

zijn vindingrijk en innovatief genoeg om van deze

als doel om € 240 miljoen van deze € 400 miljoen te

beleidsperiode een succes te maken.

bezuinigen. De overheid tracht meer marktwerking mogelijk te maken door de kapitaallasten van ziekenhuizen onderdeel te laten zijn van de DBC’s. Dit betekent dat vaste budgetcomponenten vervallen, dat op de vrije markt geld moet worden geleend tot instandhouding van het kapitaal en dat de DBC-prijzen worden verhoogd met de kapitaallasten. Eén en ander kan leiden tot grote ongelijkheid tussen ziekenhuizen, aangezien

8

sommige ziekenhuizen meer vrij vermogen hebben opgebouwd dan anderen. Hoe precies de effecten van


4. Positiebepaling op hoofdlijnen Het Spaarne Ziekenhuis heeft grote veranderingen

volume te bereiken dat werkelijk winst kan worden

doorgemaakt en is als lid van de Vereniging Samenwer-

gemaakt. Het is daarbij goed denkbaar dat gemaakte

kende Topklinische opleidingsZiekenhuizen (STZ) één

winst wordt bestemd voor investering in innovatie en

van de toonaangevende ziekenhuizen geworden en

de ontwikkeling van nieuwe producten, in zowel

heeft de laatste jaren een forse vergroting van zijn

reguliere zorg als private zorg, maar ook voor verdere

adherentie bereikt. Gezien de toegestane maar beperk-

opleiding en specialisatie van medewerkers.

te volumegroei zal het ziekenhuis, gematigd kunnen groeien. Daarbij blijft het Spaarne Ziekenhuis zich

Het toetreden tot de Vereniging STZ hangt samen met

concentreren op het leveren van medisch specialistische

onze keuze voor de lerende organisatie, die continu

zorg met de ontwikkeling van topklinische- en toprefe-

verandert en een ontmoetingsplaats is voor mensen, die

rente producten. Deze in de vorige beleidsperiode

zich willen (blijven) ontwikkelen, willen leren en willen

gekozen richting heeft het ziekenhuis geen windeieren

bijdragen aan de organisatie. Alle medewerkers zouden

gelegd en het profiel verscherpt.

voor het Spaarne Ziekenhuis moeten kiezen, omdat zij daar ook zichzelf, in immateriële sfeer, kunnen verbete-

Dit betekent dat in voorkomende situaties keuzes

ren. De bijdrage aan de ontwikkeling van onze mede-

moeten worden gemaakt, waarbij het Spaarne Zieken-

werkers en medisch specialisten zal ons in een krapper

huis zal kiezen voor de ‘harde’ geneeskunde met daarbij

wordende arbeidsmarkt positief onderscheiden.

afstoting van care-producten, die niet rendabel zijn. Anderszins betekent het de ontwikkeling van innova-

Zoals hierboven uiteengezet zullen de financiële

tieve zorgproducten in lijn met de filosofie van de

middelen de komende zes jaar waarschijnlijk niet

Vereniging STZ. De medisch specialismen hebben

verruimd worden. Ondanks productiegroei en de

aangegeven zich in deze richting verder te willen

ontwikkeling van private initiatieven zullen nieuwe

ontwikkelen. Door een mogelijke aanpassing van de

werkwijzen en stroomlijning van processen een reductie

opbrengsten van DBC’s voor bijzondere functies zal een

van kosten op moeten leveren, die ons weerstandsver-

en ander ook financieel mogelijk gemaakt kunnen

mogen verhoogt. Hierbij zullen wij investeringen in ICT

worden.

voorop stellen, omdat wij ervan overtuigd zijn dat excellente toepassing van ICT duidelijke en doelmatige

Ondanks de enigszins schoorvoetende introductie van

informatievoorziening bevordert, steun biedt bij het

een (gedeeltelijke) markt, meent het Spaarne Zieken-

stroomlijnen van processen en leidt tot inzicht in de

huis dat voor een aantal zorgproducten een werkelijke

werkelijke kostprijzen.

markt denkbaar is. Reeds eerder is het Spaarne Ziekenhuis met de oprichting van de Stichting TranSpaarne en

Samengevat zal voor de beleidsperiode 2008-2013 het

de daaronder geplaatste TranSpaarne Holding begon-

focus liggen op de uitbouw van de medisch specialisti-

nen met het verstrekken van zorg in een private setting.

sche functie en verdere ontwikkeling van topklinische

Hoewel de groei van TranSpaarne ‘overzichtelijk’ is,

en topreferente functies, zullen marktinitiatieven

heeft het werken in een private setting ons ervaring

gestaag verder gaan en zal de organisatie zich meer

opgeleverd in het creëren en bedienen van een markt

moeten concentreren op het creëren van een lerende

voor bijzondere producten, die buiten de reguliere

organisatie. Hierbij is tevens onze realiteit dat kostenre-

zorgverstrekking vallen.

ductie en volume-uitbreiding noodzakelijk blijven om onze vermogenspositie te versterken en te kunnen

De komende jaren is extra energie nodig om de cliënt te

blijven investeren in innovatie.

interesseren voor onze producten en om een zodanig


9

5. Beleidsthema’s In feite zijn er drie generale beleidsthema’s waarin ons

patiënt zonder daar verder bij na te hoeven denken voor

ziekenhuis zich kan ontwikkelen om voor de patiënt/

onze organisatie moeten kiezen, omdat veilige en

cliënt zo goed mogelijk te presteren en een optimale

deskundige zorg gegarandeerd is.

marktpositie te bereiken. Deze drie thema’s zijn cliëntgerichtheid, innovatie en excellente processen. Bij

Daarnaast willen wij ons op een aantal vlakken onder-

het werken aan deze thema’s wil het ziekenhuis

scheiden van andere ziekenhuizen. Dat doen wij door

rekening houden met zijn sterke en zwakke punten, de

voorop te lopen in technische ontwikkelingen, indien

kansen en bedreigingen in zijn omgeving en de tijdens

nodig berekend ondernemersrisico te nemen en af te

de strategieconferenties verwoorde kernwaarden (zie

willen wijken van gebaande paden. Wanneer uit de

bijlagen 2 en 3). Het ziekenhuis wil cliënten en mede-

markt een vraag ontstaat die anders is dan we gewend

werkers binden, vooruitstrevend zijn in de organisatie

zijn, dan zullen we ons afvragen hoe we tegemoet

van excellente en transparante zorgprocessen en waar

kunnen komen aan die behoefte.

nodig eigenzinnig in innovatie en de ontwikkeling van nieuwe producten.

De kern waarmee wij een optimale cliënttevredenheid denken te bereiken is te vergelijken met de metafoor van een mooie, krachtige boom, die orkanen weet te

5a. Cliëntgerichtheid

doorstaan. Het geheim van die boom zit namelijk in een stevige, onwrikbare basis, letterlijk geworteld in de grond. Daarnaast beschikt de boom over een flexibele

Elke zichzelf respecterende organisatie heeft het begrip

top, die mee beweegt met de invloeden in zijn omge-

‘cliëntgerichtheid’ tegenwoordig hoog in het vaandel

ving. Dit is niet anders met het Spaarne Ziekenhuis. De

staan. Voor ziekenhuizen was dit tot voor kort geen

basiszorg geeft zekerheid en is stabiel verankerd in de

thema, omdat er geen concurrentie bestond en de

regio, daar bovenop is de organisatie flexibel en speelt

patiënten toch wel kwamen. Inmiddels is het niet langer

in op de veranderingen in de omgeving.

vanzelfsprekend dat patiënten naar ons ziekenhuis komen. Voor de continuïteit van onze organisatie is het

Die cliëntgerichtheid zal er weliswaar bij elk van de

van belang dat wij ons best doen om de patiënten en

genoemde groepen, patiënten, huisartsen, medewer-

andere cliënten aan ons te binden.

kers, vrijwilligers en zorgverzekeraars, anders uitzien, toch zullen er ook duidelijke overeenkomsten zijn. De

De vraag dient zich dan wel aan: wie zijn onze cliënten eigenlijk? Naast onze patiënten zelf zijn de huisartsen

volgende zaken zijn hierbij van groot belang.

belangrijk bij de verwijzing van patiënten en zullen

Luisteren naar de cliënt

verzekeraars met nieuwe zorgverzekeringspolissen de

Wanneer je niet weet wat de cliënt wil, dan weet je ook

keuzes die onze patiënten maken willen beïnvloeden.

niet of je het goed doet. We moeten het aan de patiënt

Ook onze medewerkers en vrijwilligers zijn in bepaalde

zelf vragen. Aandacht voor de individuele patiënt en een

opzichten onze cliënten.

luisterend oor voor zijn wensen zijn een wezenlijk onderdeel van de medische en verpleegkundige zorg die

10

Het Spaarne Ziekenhuis zal dus op diverse fronten

wij bieden. Ook door op afdelingsniveau structureel

moeten strijden vanuit een sterk en herkenbaar imago.

patiënttevredenheidsonderzoeken uit te voeren, kan

Over de basisdienstverlening mogen onze cliënten zich

adequaat geïntervenieerd worden en de geboden zorg

geen zorgen maken: deze dient betrouwbaar en

aan de wensen van de patiënten worden aangepast. Het

professioneel te zijn. Indien specialistische medische

ziekenhuis wil werken aan een continue score van 8 of

zorg vereist is binnen ons verzorgingsgebied, zal een

hoger bij patiënttevredenheidsenquêtes. Aan de


huisartsen zullen wij regelmatig vragen wat hun verwachtingen zijn en in hoeverre daaraan tegemoet wordt gekomen. In gesprekken met verzekeraars moet gezocht worden naar ‘win/win-situaties’ die optimaal werken voor patiënten, het Spaarne Ziekenhuis en de verzekeraars. Daarom wil het ziekenhuis met de twee grootste zorgverzekeraars en patiëntenvertegenwoordigers in zijn regio jaarlijks 20 kwaliteitsverbeterprojecten vaststellen die gezamenlijk speerpunt zullen zijn. De haalbaarheid van extra faciliteiten voor de patiënt wordt onderzocht, zoals gratis openbaar vervoer naar het ziekenhuis, gratis preventief advies en inloggen in

waarbij aandacht voor de individuele patiënt en zijn

een deel van het Elektronisch Patiënten Dossier vanuit

naasten het sleutelwoord is, omdat de zorgrelatie

huis.

wezenlijk deel is van het zorgproduct. Het ziekenhuis zal

Managen van verwachtingen Niet alles wat de cliënt wil, zullen we kunnen bieden. De

informatie over de kwaliteit van zorg via eigen website en nationale gegevensbanken bekend maken.

dienstverlening dient te passen binnen de strategie en

Vriendelijke bejegening

het imago van het Spaarne Ziekenhuis. Het is helemaal

Het is vreemd om te beseffen dat dit onderwerp zoveel

niet erg om ook eens ‘nee’ te zeggen, mits wij onze

moeite lijkt te kosten, terwijl er toch zo weinig voor

cliënten uitleggen waarom wij dat doen. In de eerste

nodig is. De allereerste contacten met ons ziekenhuis

plaats betekent dit, dat er heldere keuzes gemaakt

zijn hierbij van wezenlijk belang. Hoe wordt men te

moeten worden. Vervolgens zullen wij met patiënten,

woord gestaan door de receptie of aan de telefoon, hoe

huisartsen en verzekeraars communiceren over het

reageert de doktersassistente op een polikliniek waar

aanbod van diensten. Hierbij zullen wij ons realiseren

een patiënt klaagt over de lange wachttijd, blijft de

dat eenmaal gewekte verwachtingen ook moeten

medisch specialist vriendelijk en aandachtig ook al staat

worden waargemaakt.

hij onder tijdsdruk? Feitelijk hebben we het hier over

Zorgen voor zekerheid

een professionele houding. Het moment dat wij het ziekenhuis binnenstappen, moeten wij onze persoon-

Patiënten en hun naasten verkeren vrijwel altijd in een

lijke zorgen aan de kapstok hangen en overgaan op onze

onzekere en kwetsbare situatie. Zij zijn niet alleen

werkhouding, die impliceert dat we cliënten altijd

zorgconsumenten, maar ook fundamenteel afhankelijk.

vriendelijk te woord staan.

Onze medewerkers en medisch specialisten kunnen dat nog wel eens uit het oog verliezen, omdat het voor hen

Het ziekenhuis wil de komende beleidsperiode de

relatieve routinesituaties betreft. Wij zullen hiervan, in

patiëntvriendelijkheid actief monitoren door gericht

elke laag van de organisatie, doordrongen moeten zijn.

onderzoek in exit-enquêtes en specifieke patiënttevre-

Dus waar het maar mogelijk is bieden wij ondersteuning

denheids-onderzoeken. Afdelingen die niet goed scoren

en zekerheid. Enerzijds betekent dit zorgvuldigheid in

moeten een training volgen.

het volgen van protocollen, het melden en leren van incidenten, het serieus oppakken van klachten en het

Medewerker als cliënt

verzorgen van interne audits. Anderzijds vraagt het om

De medewerker vertegenwoordigt het ziekenhuis en

eerlijk en open communiceren met onze patiënten,

moet daar ook van bewust zijn. Daar staat tegenover


11

dat het ziekenhuis ook dienstverlenend naar zijn

tenslotte houdt dit alles in dat hij een lerende attitude

medewerkers wil zijn. Dat geldt natuurlijk bij het bieden

met zich meebrengt. Elke dag biedt weer een mogelijk-

van mogelijkheid tot opleiding en verbreding van

heid om nieuwe dingen te leren, mits de bereidheid

kennis, maar ook bij de organisatie van processen. De

bestaat het oude in twijfel te trekken. ‘Fouten maken

meeste medewerkers hebben voor hun beroep gekozen,

mag, leren moet’. Het ziekenhuis stelt daar, onder meer,

omdat zij arbeidsvreugde putten uit het genezen of

aandacht voor de ontwikkeling van medewerkers,

verzorgen van mensen en het sociale contact met

aandacht voor zingeving en het behalen van arbeids-

mensen. Het ziekenhuis wil de zorgverlenings- en

vreugde en goede arbeidsvoorwaarden tegenover.

ondersteunende processen zodanig organiseren dat er tijd is voor contact met patiënten en collega’s. Er moet ruimte zijn voor reflectie op de vragen of we wel de juiste dingen doen, of in alle gevallen de gewenste kwaliteit van zorg wordt geboden en of het werk

Meetbare doelstellingen betreffende cliëntgerichtheid ultimo 2013

voldoende voldoening biedt. In structurele overlegsituaties moet met regelmaat een moment van reflectie worden ingepland. Ook zal op één of meer behandel- en

patiënttevredenheidsonderzoek en daarnaast op

verpleegafdelingen op proef een moreel beraad worden

thema’s gerichte exit- en patiënttevredenheidson-

ingevoerd waaraan beroepsbeoefenaars van verschil-

derzoeken.

lende disciplines deelnemen. Bij succes wordt dit aantal uitgebreid.

Cultuur

• Een (continue) score van 8 of hoger bij patiënttevredenheidsenquêtes. • Regelmatig persoonlijk contact met de huisartsen en tenminste eenmaal per jaar structureel

Uit bovengenoemde thema’s kan worden opgemaakt

onderzoek naar hun verwachtingen en in hoeverre

dat cliëntgerichtheid veel met cultuur te maken heeft.

daaraan tegemoet wordt gekomen.

De afgelopen jaren is al een start gemaakt met inter-

• Jaarlijks 20 kwaliteitsverbeterprojecten als

venties om onze medewerkers en medisch specialisten

gezamenlijk speerpunt van patiëntenvertegen-

bewust te maken van de eigen rol hierbij. De komende

woordigers en de twee grootste zorgverzekeraars.

jaren zal dit traject geïntensiveerd worden. Wij blijven structureel aandacht besteden aan cliëntgerichtheid in de jaargesprekken en zullen gericht werken aan de binding van medewerkers. Wij willen dit bereiken door met iedere medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) op te stellen en vaker waardering uit te spreken over deskundigheid en houding van medewerkers. Wij zullen samen met medewerkers, die uitvallen een zodanig goede oplossing vinden, dat zij weer met

• Cliëntgerichtheid is onderdeel van 100% van de jaargesprekken. • 80% van de medewerkers heeft een persoonlijk ontwikkelingsplan. • Tenminste twee maal per jaar een moment van reflectie in structurele overlegsituaties. • Moreel beraad op een of meer behandel- of verpleegafdelingen. • Informatie over de kwaliteit van zorg in het

nieuwe energie aan het werk kunnen, maar ook krachtig

ziekenhuis op eigen website en nationale gege-

zijn tegen medewerkers die zich niet voldoende inzetten

vensbanken.

en niet aan onze eisen voldoen. Kortom, wij verwachten van iedereen, die nu en in de toekomst verbonden is aan het Spaarne Ziekenhuis dat hij openstaat voor de reële wensen van cliënten en dat

12

• Tenminste eenmaal per jaar een algemeen

hij de nodige flexibiliteit vertoont om actief in te spelen op veranderende wensen en mogelijkheden. En


5b. Innovatie

studenten in opleiding nieuwe kennis en inzichten

Het Spaarne Ziekenhuis is ambitieus en wil het aantal

maat, waarin professionals voortdurend kunnen leren.

topreferente en topklinische producten uitbreiden in lijn

Het goed functionerende leerhuis vormt een uitsteken-

met de filosofie van de Vereniging Samenwerkende

de basis voor uitbreiding van het aantal opleidingen.

Topklinische opleidingsZiekenhuizen (STZ). In innovatie

Medisch specialisten, paramedici, verpleegkundigen en

en de ontwikkeling van nieuwe producten toont het

andere beroepsbeoefenaren willen participeren in

Spaarne Ziekenhuis zijn vooruitstrevendheid en

uniek, groot- en kleinschalig, (medisch) wetenschappe-

eigenzinnigheid.

lijk onderzoek. Het wetenschapbureau van het leerhuis

brengen en sterk bijdragen aan een ambitieus werkkli-

zal deze ontwikkeling vormgeven en ondersteunen. Succesvol ‘product development’ vereist bekendheid met de wensen van de cliënt, de ontwikkelingen in de

Deze plannen betekenen concreet:

markt en de (medisch) technische ontwikkelingen.

Uitbreiding topklinische producten

Daarnaast vergt het grote medische kennis en vaardig-

Het Spaarne Ziekenhuis biedt op dit moment 30 top-

heid en de wens om echte verbetering van de zorg te be-

referente en/of topklinische zorgproducten en neemt

reiken, onder meer door het verrichten van medisch

zich voor deze in deze beleidsperiode uit te breiden tot

wetenschappelijk onderzoek. Door het lidmaatschap van

40. Het ziekenhuis denkt hierbij aan: uitbreiding van de

de Vereniging STZ kan het ziekenhuis zich hierbij spiegel-

neurochirurgische verrichtingen, het verrichten van

en aan eveneens ambitieuze collega ziekenhuizen.

maag-, darm- en leverchirurgie, de ontwikkeling van de hepatologie, het samen met het VUmc verder uitbrei-

Op dit moment heeft het ziekenhuis de bevoegdheid tot

den van de klinische genetica, het opzetten van een

het verzorgen van 15 landelijk erkende vervolgopleidin-

audiologisch centrum en het uitbreiden van de radio-

gen tot medisch specialist. Ook volgen ruim 330 co-

therapie in samenwerking met het Nederlands Kanker

assistenten per jaar disciplinegebonden, oudste- en

Instituut/ Anthonie van Leeuwenhoek Ziekenhuis.

keuze co-schappen in het ziekenhuis. Voor huisartsen in opleiding zijn er stageplaatsen. Er wordt veel energie

Daarnaast wil het ziekenhuis in deze beleidsperiode een

gestoken in opleidingsvernieuwing, zoals deelname aan

zelfstandige vergunning krijgen voor het verrichten van

het pilotproject ‘Vaart in innovatie Vervolgopleidingen’

Percutane Coronaire Interventies (dotterbehandelin-

en de ontwikkeling van het nieuwe curriculum voor de

gen), bij voorkeur in samenwerking met het Onze Lieve

Masteropleiding geneeskunde van het VUmc. Het

Vrouwe Gasthuis in Amsterdam.

ziekenhuis verzorgt de hbo- en mbo-opleidingen tot dige beroepsvervolgopleidingen oncologie, spoedei-

Uitbreiding van het aantal medisch specialistische en andere opleidingen

sende hulp, intensive care, cardiac care, dialyse, kinder-

Opleiding tot medisch specialist. Er wordt gestreefd naar

geneeskunde en verloskunde & gynaecologie en het

uitbreiding van de opleidingen tot medisch specialist

ziekenhuis participeert op kleinere schaal in een aantal

met de opleidingen: cardiologie, klinische pathologie,

paramedische opleidingen. Bij deze opleidingen wordt

maag-, darm- en leverziekten, neurologie, radiologie en,

nauw samengewerkt met het VUmc, AMC, LUmc, de

zo mogelijk, de opleiding tot spoedeisende hulp arts.

verpleegkundige. Er zijn plaatsen voor de verpleegkun-

Hoge School Inholland, het Nova-college, de Amstelacademie en het Anthonie van Leeuwenhoek Ziekenhuis.

Opleiding tot huisarts. Het ziekenhuis vindt de relatie met de eerstelijnszorg zeer belangrijk en wil daarom op

Het ziekenhuis wil het aantal opleidingen uitbreiden om

grotere schaal aan de huisartsenopleiding deelnemen.

een bijdrage te leveren aan de toekomstige medischeen verpleegkundige zorg in Nederland, maar zeker ook

Opleiding tot arts. De besprekingen met het VUmc over

omdat arts-assistenten, verpleegkundigen en andere

het gezamenlijk organiseren van de masteropleiding


13

voor studenten geneeskunde (VUmc-Compas) zijn

van de Beroepsvereniging Verpleegkundigen & Verzor-

vergevorderd. De opleiding duurt drie jaar en wordt in

genden Nederland (V&VN). Er wordt onderzocht of het

de loop van die jaren in toenemende mate gevuld met

combineren van discipline overstijgend onderwijs en

stages in de kliniek. Het Spaarne Ziekenhuis en het

trainingen voor co-assistenten, arts-assistenten, (leer-

VUmc streven ernaar om in 2008 te starten met het

ling) verpleegkundigen en paramedici voordelen biedt.

eerste jaar van deze masteropleiding. Het Spaarne Ziekenhuis zorgt voor aanpassing van de Basiscursus didactische vaardigheden. Alle opleiders en

leerinstrumenten aan de nieuwe beroepsprofielen voor

plaatsvervangend opleiders volgen de basiscursus

verpleegkundigen. Daarnaast moet een plan worden

didactische vaardigheden, ‘de Teach the teacher-cursus’,

opgesteld voor een optimale balans van de maatschap-

waarna ook de overige leden van de opleidingsteams

pelijk vereiste instroom van leerlingen, de ruimte die

zullen volgen. Er wordt onderzocht of deze cursus ook

nodig is om te kunnen voldoen aan de strengere

door medisch specialisten uit het Spaarne Ziekenhuis

opleidingseisen, de daarbij benodigde begeleiding en de

kan worden verzorgd met deelname van verpleegkun-

scherpere begroting van de personeelsformatie. Het

dige en paramedische opleiders en praktijkbegeleiders.

Spaarne Ziekenhuis zorgt ervoor dat er voldoende tijd

Actieve deelname aan onderwijsvernieuwingsprojecten

en ruimte is voor gediplomeerd verpleegkundigen om

zal worden voortgezet en het leerhuis zal benoeming

leerlingverpleegkundigen bij hun werk in de praktijk op

van ‘teaching professors’ stimuleren.

kwalitatief goede wijze te begeleiden. Het ziekenhuis streeft ernaar eerste en tweede jaars leerlingverpleeg-

Verpleegkundige en paramedische opleidingen. De

kundigen niet op te nemen in het verpleegmodel.

voortdurende deskundigheidsbevordering van verpleeg-

14

kundigen die al in dienst van het ziekenhuis zijn zal volop

De Nurse Practitioner en Physician Assistant krijgen een

de aandacht krijgen. Zo zullen alle verpleegkundigen in

vaste plaats in het Spaarne Ziekenhuis. Het ziekenhuis

staat gesteld worden om het vak dat zij uitoefenen bij

zal zich inzetten voor de opleiding voor deze nieuwe

te houden en te voldoen aan de scholingscriteria die

beroepsbeoefenaars.

vereist zijn voor herregistratie in het kwaliteitsregister


Bedrijfsopleidingen en Management Development (MD).

vergroten vormt ook een belangrijke uitdaging voor

Ook interne bedrijfsopleidingen dragen sterk bij aan

verpleegkundigen, paramedici, nurse practitioners en

goede productontwikkeling. De komende jaren zal de

physician assistants.

cultuurverandering, die het ziekenhuis doormaakt vragen om trainingen die gedragsverandering met zich

Het opzetten van goed wetenschappelijk onderzoek

meebrengen. Het gaat dan om trainingen cliëntgericht-

vraagt veel expertise. Daarom moet overwogen worden

heid, feedback geven en ontvangen, teambuilding

één of meer klinisch onderzoek coördinatoren, een sta-

gericht op de kernwaarden van de nieuwe cultuur en

tisticus en een epidemioloog aan te trekken. Met het

verantwoordelijkheid nemen. Daarnaast wordt het

toenemen van het aantal wetenschappelijke onderzoe-

accent gelegd op trainingen, die professionaliteit en

ken zal ook meer behoefte bestaan aan verpleegkundi-

effectiviteit verder vergroten. Voor een deel van deze

gen, die geschoold zijn in onderzoek. Het ziekenhuis wil

trainingen moet beroep worden gedaan op externe

de opleiding tot onderzoeksverpleegkundige stimuleren.

instanties. Andere trainingen, zoals projecten timemanagement, persoonlijke effectiviteit, omgaan met

Het ziekenhuis streeft nadrukkelijk een hechte relatie na

agressie en geweld zal het leerhuis zelf ontwikkelen.

met één of meer academische ziekenhuizen om zodoende de ontwikkeling in kennis en techniek op de

Voortdurende ontwikkeling van het management blijft

voet te kunnen blijven volgen. Het ziekenhuis wil samen

een belangrijk aandachtspunt en het MD-traject wordt

met deze academische ziekenhuizen het wetenschappe-

voortgezet. Voor nieuwe leidinggevenden zal een

lijk klimaat stimuleren door wetenschappelijk onder-

verkort traject worden aangeboden. Om de juiste

zoek te bevorderen, onder meer door publicaties en

mensen te kunnen ‘binden’ wordt onderzocht of een

elektronische uitwisseling van gegevens.

specifiek programma voor ‘high potentials’ kan worden aangeboden.

Uitgangspunt bij al deze wetenschappelijke activiteiten is dat de resultaten daarvan zeker op termijn ten goede

Bij al deze opleidingen streeft het ziekenhuis naar inzet

komen aan patiënten en dat het Spaarne Ziekenhuis

van nieuwe leermiddelen ter ondersteuning van

beschikt over medisch specialisten met uitgebreide en

beproefde leermethoden. De introductie van e-

wetenschappelijk gefundeerde kennis. Voor de weten-

learningprogramma’s is een gemeenschappelijke

schappelijke activiteiten zal externe financieringsbron-

activiteit van het leerhuis en de stafafdeling ICT.

nen worden gevonden, zodat zij geen negatieve

Medisch wetenschappelijk onderzoek

financiële gevolgen hebben voor de patiëntenzorg.

De laatste jaren werden er per jaar door artsen van het

Wetenschappelijk tijdschrift

Spaarne Ziekenhuis gemiddeld 20 (PubMed) geciteerde

Het Spaarne Ziekenhuis zal een tijdschrift opzetten

artikelen gepubliceerd. Het streven is dit aantal te

waarin medisch specialisten (semi) wetenschappelijk

verhogen tot 40 in 2013.

publiceren. Dit tijdschrift zal een aantal maal per jaar verschijnen en wordt verspreid onder leden van de

Bundeling van onderzoeksactiviteiten van de verschil-

medische staf, verwijzers en artsen en andere medewer-

lende vakgroepen binnen het wetenschapsbureau moet

kers in opleiding. Het ziekenhuis zal participeren in een

een extra kwaliteitsimpuls aan het medisch weten-

initiatief om de werking van elektronische patiënten-

schappelijk onderzoek geven. Dit moet leiden tot een

dossiers toegankelijker te maken voor specialisten in

toename van het aantal publicaties, deelname aan

opleiding. Het ziekenhuis streeft ernaar faciliteiten te

multidisciplinair opgezette onderzoeken en uniek

bieden voor teleconferenties ter bevordering van

(promotie)onderzoek binnen de muren van het Spaarne

transmurale bespreking van patiënten (b.v. IKA) en

Ziekenhuis. Het streven de wetenschappelijke output te

wetenschappelijke uitwisseling met collega specialisten.


15

Meetbare doelstellingen betreffende innovatie ultimo 2013

5c. Excellente processen Prijs/kwaliteitsverhouding Om als onderneming in een marktordening te overleven

• Uitbreiding van het aantal topklinische- en topreferente (STZ) zorgproducten van 30 tot 40. • Uitbreiding van het aantal opleidingen tot medisch specialist van 15 tot 18. • Deelname aan VUmc-Compas. Uitbreiding van het aantal M1-M3 jaarplaatsen van 40 tot 120 • Uitbreiding van het aantal stageplekken voor huisartsen met 30%. • Hechte relatie met één of meer academische

is, naast het ontwikkelen van de juiste producten en het interesseren van cliënten voor die producten, van belang voor welke prijs/kwaliteitsverhouding de cliënt het gewenste product kan kopen. Deze prijs/kwaliteitsverhouding wordt bepaald door keuzen te maken bij het vervaardigen en leveren van het product. Het vinden van de juiste kostprijs in relatie tot de kwaliteit van het product wordt ook wel ‘operational excellence’ genoemd. Het woord ‘excellence’ staat in dit geval voor

ziekenhuizen om de ontwikkelingen in kennis en

het optimaal afgestemd zijn van de prijs en de kwaliteit.

techniek te volgen en samen het wetenschappelijk

onderzoek te bevorderen, door publicaties en

De politieke focus zal, zoals hierboven reeds uiteenge-

(elektronische) uitwisseling van gegevens.

zet, de komende jaren gericht zijn op beperking of

• Uitbreiding van het aantal verpleegkundigen in opleiding van 80 tot 100. • Alle verpleegkundigen voldoen aan de scholings-

tenminste beheersing van kosten en op het leveren van kwalitatief hoogwaardige zorg. Het is voor de Nederlandse ziekenhuizen, en dus ook voor het Spaarne

criteria die vereist zijn voor herregistratie in het

Ziekenhuis, zaak vorm te geven aan een vernieuwde

kwaliteitsregister verpleegkundigen & verzorgen-

relatie tussen kostprijs en kwaliteit van het zorgproduct.

den.

• Uitbreiding van de ‘bedrijfsopleidingen’ met

Intercollegiale toetsing

trainingen cliëntgerichtheid, feedback geven en

Over kwaliteit van het zorgproduct is veel te zeggen.

ontvangen, teambuilding, verantwoordelijkheid

Sinds 30 jaar zijn er in de westerse wereld vele initiatie-

nemen, vergroting van de professionaliteit en

ven ontstaan met het doel de kwaliteit van het product

effectiviteit, projecten timemanagement,

‘gezondheidszorg’ transparant, meetbaar en vergelijk-

omgaan met agressie en geweld. Onderzoek naar

baar te maken. Misschien is na deze 30 jaar wel de

een MD-programma voor ‘high potentials’.

belangrijkste verworvenheid de voortdurende aandacht

• Verhoging van het aantal (PubMed) geciteerde

voor de, vaak uiterst complexe, processen van medisch

artikelen van 20 tot 40.

specialistische zorgverlening. Het als professional

• 100% van de opleiders heeft voor de start van zijn

kritisch kijken naar het eigen handelen en de resultaten

opleiderswerkzaamheden de cursus ‘Teach the

daarvan in verhouding tot het handelen en de resulta-

teacher’ gevolgd.

ten van een collega (intervisie), is een methode die het

• Opzetten (semi) wetenschappelijk tijdschrift

Spaarne Ziekenhuis heeft gekozen en verder wil

gevuld met publicaties van specialisten en andere

uitbouwen. Dit betekent de ontwikkeling van intercol-

medewerkers.

legiale toetsing tussen professionals. Deze intercollegiale toetsing is de opmaat tot een cultuur waarin het kritisch bevragen van de collegae, het doorvoeren van veranderingen en verbeteringen in de werkprocessen en het continu op een hoger plan brengen van het eigen vak standaard zijn. Deze verant-

16

woordelijkheid van de professionals voor kritische


reflectie op het eigen doen en laten is een van de

samen met de Patiënten Advies Raad, patiënten en huis-

belangrijkste pijlers van het kwaliteitsbeleid van het

artsen echt zelf te betrekken bij de stroomlijning van

Spaarne Ziekenhuis en sluit naadloos aan bij de ontwik-

het zorgverleningproces. Wij denken daarbij aan

kelingen op het terrein van de opleidingen voor medisch

participatie van patiënten en huisartsen in verbeterpro-

specialisten, artsen, verpleegkundigen en paramedici.

jecten en het oprichten van op thema’s gerichte

Visie op verplegen

focusgroepen.

Verpleegkundigen in het Spaarne Ziekenhuis verrichten

ICT beleid

hun werk volgens de uitgangspunten van integrerende

ICT-beleid levert een belangrijke bijdrage aan het

verpleegkunde van Van Grypdonck en op basis van het

realiseren van een moderne, transparante, hoogkwalita-

ordeningssysteem van Gordon. De relatie tussen patiënt

tieve, procesgerichte organisatie. Het Spaarne Zieken-

en verpleegkundige staat centraal. Naast de verant-

huis toont zijn vooruitstrevendheid en eigenzinnigheid

woordelijkheid van de verpleegkundige voor de patiënt

door als eerste ziekenhuis in Nederland te kiezen voor

geldt de eigen verantwoordelijkheid van de patiënt. De

EPIC (een geavanceerd intelligent pro actief plannings-

verpleegkundige houdt rekening met de lichamelijke,

en informatiesysteem), dat wordt ingezet als belangrijk

psychische en sociale aspecten en betrekt de patiënt

hulpmiddel om te komen tot soepel lopende zorgtrajec-

actief bij het zorgproces.

ten. Door het met behulp van EPIC in kaart brengen,

Stroomlijning van processen

analyseren en waar nodig herstructureren van werkprocessen kunnen deze processen worden uitgevoerd met

Omdat de processen in de medisch specialistische zorg

een aan de gewenste kwaliteit gelinkte inzet van

nog vooral zijn aan te merken als verschillende deelpro-

mensen en middelen. Het ziekenhuis zal zich inspannen

cessen, die door diverse professionals relatief autonoom

om de voorsprong in de toepassing van ICT te behouden

worden uitgevoerd, verwacht het ziekenhuis dat

en zal kwalitatief en kwantitatief verder investeren in

structurering en een goede koppeling van deze proces-

de ontwikkeling van ICT-systemen ter ondersteuning

sen kan leiden tot soepel lopende zorgtrajecten en het

van primaire processen en verhoging van de transparan-

voorkomen van verspilling van tijd, menskracht en

tie van de verleende medische en verpleegkundige zorg.

middelen.

Het ziekenhuis streeft ernaar om in 2012 5% van zijn budget uit te geven aan ICT.

Om dit resultaat te kunnen bereiken dienen professionals mee te denken over hun rol in het totale proces,

Veiligheidsmanagementsysteem

hun relaties met andere (deel)processen en de juiste

Aan de complexe zorgprocessen die plaatsvinden

afstemming van de processen. De ontwikkeling van

binnen een ziekenhuis zijn voor patiënten risico’s

zorgpaden, het samenwerken in multidisciplinaire

verbonden. Artsen, verpleegkundigen en paramedici

poliklinieken en de introductie van nieuwe functies, die

nemen soms beslissingen die achteraf niet de juiste

de verbinding kunnen leggen tussen de diverse deelpro-

blijken te zijn of werken in een omgeving waarin fouten

cessen zal worden gestimuleerd. Hierbij kan worden

kunnen worden gemaakt. Het ziekenhuis aanvaardt dat

gedacht aan de functies nurse practitioner, physician

het maken van fouten een kenmerk is van menselijk

assistant, transferverpleegkundige en persoonlijke

handelen. Dit vraagt voortdurende inspanning om de

gezondheidscoach. De eventuele kosten, die voortvloei-

risico’s tot een minimum terug te brengen. Het Spaarne

en uit het werken met deze nieuwe functies kunnen

Ziekenhuis wil de zorgprocessen zodanig inrichten dat

ruimschoots worden terugverdiend door de structure-

menselijke fouten worden opgevangen of ontdekt

ring van werkprocessen. Het ziekenhuis treeft ernaar

voordat deze leiden tot schade aan de patiënt. Door het

dat in 2013 60% van de medische en verpleegkundige

invoeren van een veiligheidsmanagementsysteem wil

zorg wordt verleend in gestructureerde zorgpaden.

het ziekenhuis behoren tot de veiligste ziekenhuizen van

Daarnaast wil het ziekenhuis vooruitstrevend zijn door,

Nederland. De aandacht bij patiëntveiligheid ligt op het


17

verbeteren van het proces en niet op het aanwijzen van

Inmiddels staat de ziekenhuis-sector los van ‘liefdadig-

een ‘schuldige’.

heid’ en is de sector te beschouwen als een belangrijk

Borging

onderdeel van de economische motor van onze maatschappij. In de ziekenhuiszorg werken veel mensen en

Borging is een belangrijke pijler van het kwaliteitsbe-

gaat een aanzienlijk kapitaal om. Toch bestaat er geen

leid. Het Spaarne Ziekenhuis kiest voor het voldoen aan

eenduidig beeld van de kosten van diagnose en

de standaarden van het Nederlands Instituut voor

behandeling in een ziekenhuis. De introductie van de

Accreditatie voor Ziekenhuizen (NIAZ) om aan te tonen

diagnose-/ behandelcombinaties (DBC’s) heeft een

dat de organisatorische kwaliteit op niveau en constant

aanzet gegeven tot kostprijsberekeningen. Het Spaarne

is. Het ziekenhuis streeft naar volledige accreditatie

Ziekenhuis wil zich de komende jaren sterk inspannen

eind 2008.

om tot exacte kostprijsberekeningen te komen voor primair de prijsonderhandelbare zorg (B-segment) en

Ook hier is een toegewijde ICT-omgeving noodzakelijk,

secundair de volumeonderhandelbare zorg (A segment),

zodat alle proceskenmerken en inhoudelijke kwaliteits-

teneinde zorg concurrerend, maar toch winstgevend te

afspraken toegankelijk worden voor de betrokken

kunnen aanbieden.

professional en de informatie met in achtneming van het medisch beroepsgeheim binnen en buiten het

Door inzicht in de bepalende elementen van de kostprijs

ziekenhuis kan worden geraadpleegd.

kan deze prijs, indien nodig, worden beïnvloed. Ook hier

Transparantie Het kwantificeren en kwalificeren van zorgprocessen en

zal EPIC behulpzaam zijn bij het berekenen van de aan de gewenste kwaliteit gelinkte inzet van mensen en middelen.

dit transparant maken, zal in de toekomst steeds belangrijker worden, omdat cliënten op basis van de

Naast inzicht in de kostprijsbepalende elementen en het

geboden informatie het ziekenhuis, de medisch

vervolgens sturen van de kostprijs door aanpassing van

specialist of andere professional kunnen kiezen, die het

de inzet van de diverse productiefactoren is het van

beste aan hun wensen kan voldoet.

groot belang dat voldoende scholing wordt aangeboden voor de medewerkers, die met de nieuwe systemen,

Het Spaarne Ziekenhuis wil vooruitstrevend zijn in het

zoals EPIC, zullen werken.

geven van inzicht in de kwaliteit van zorg. Deze transparantie wordt mede bereikt door het publiceren

Stroomlijning en standaardisering van werken

van kwantitatieve gegevens over de zorgprocessen en

zorgprocessen en intercollegiale toetsing leiden tot

kwalitatieve gegevens over de resultaten daarvan.

hoogstaande kwaliteit van zorg en het voorkomen van

Hierbij sluit het Spaarne Ziekenhuis aan bij de metho-

verspilling van arbeid en materiële middelen. Hierdoor

diek van de Inspectie voor de Gezondheidszorg; de

kan nog meer tijd en geld aan directe zorg worden

basisset prestatie indicatoren. Deze methodiek zal in de

besteed. Inzicht in kostprijzen, en kostprijsbepalende

toekomst worden verfijnd en uitgroeien tot een

factoren, zorgt ervoor dat het Spaarne Ziekenhuis

indicatorsysteem voor de 80 meest voorkomende

gemotiveerd kan kiezen voor het wel of niet aanbieden

medisch specialistische aandoeningen.

van zorg-producten en de meest reële prijs kan vragen

(Kost) prijs

18

voor die producten.

De ziekenhuiszorg in Nederland is vanuit charitatieve en

Bovenstaande moet leiden tot een optimale prijs/

religieuze motieven ontstaan. Van oudsher was de

kwaliteitsverhouding. Deze verhouding zal er voor

sector niet gewend om veel aandacht aan kosten te

zorgen dat het Spaarne Ziekenhuis in 2013 behoort tot

schenken. Vroeger immers konden materiële middelen

de vijf efficiëntste ziekenhuizen in Nederland gemeten

worden verkregen door giften en later uit premiegelden.

naar de maatsstaf van de Nederlandse Zorgautoriteit.


Meetbare doelstellingen betreffende excellente processen ultimo 2013

5d. Waarin willen wij uitblinken? Onderzoek naar differentiatiestrategieën heeft uitgewezen dat een organisatie om succesvol te zijn

• Het Spaarne Ziekenhuis behoort tot de vijf

moet uitblinken in één strategie, één beleidsthema.

efficiëntste ziekenhuizen in Nederland.

Keuze voor een centraal thema betekent dat op dat

• Het Spaarne Ziekenhuis heeft een optimaal

terrein voortdurend waarde moet worden toegevoegd,

werkend veiligheidsmanagementsysteem en

zodat men daar de beste kan worden en blijven. Dit

behoort tot de vijf veiligste ziekenhuizen in

betekent niet dat de andere thema’s verwaarloosd

Nederland.

kunnen worden. Ook op die thema’s moet op voldoende

• Niaz-accreditatie eind 2008.

goed niveau, het drempelniveau, worden gepresteerd.

• Publicatie van kwantitatieve en kwalitatieve gegevens over de resultaten van zorgprocessen op

Tijdens de derde strategieconferentie is overeengeko-

de website van het ziekenhuis (o.a. IGZ prestatie-

men dat het Spaarne Ziekenhuis de komende jaren,

indicatoren en gegevens branchevereniging).

naast het geven van voldoende aandacht aan de

• Het ziekenhuis geeft circa 5% van zijn budget uit

thema’s innovatie en cliëntgerichtheid, vooral wil

aan ICT.

uitblinken in de organisatie van ‘excellente processen’.

• 60% van de medische en verpleegkundige zorg wordt verleend in gestructureerde zorgpaden. • Binnen 100% van de vakgroepen vindt eenmaal

Excellente processen zijn het fundament voor een organisatie en een basis- voorwaarde voor cliëntge-

per jaar met elke individuele medisch specialist

richtheid. Zonder excellente processen is er te weinig

een intervisiegesprek plaats.

tijd voor patiënten en te weinig geld voor innovatie. Het

• 20 kwaliteitsverbeterprojecten per jaar waarin

is prettig om in een vlot lopende organisatie patiënt of

patiënten, huisartsen en zorgverzekeraars

medewerker te zijn. Het biedt rust aan de patiënt en

participeren.

neemt druk weg bij artsen en verpleegkundigen.

• Vijf op kwaliteitsverbetering gerichte focusgroepen (met kernthema) waarin patiënten en huisartsen participeren per jaar. • Voor 95% van de B-DBC’s bestaat inzicht in de kostprijs. • 95% van de vooraf afgesproken OK-tijd- en ruimte wordt benut.

19


6. Organisatieontwikkeling, structuur en cultuur Onze organisatie is de laatste jaren nagenoeg op alle

Bestuur samen met het tweede echelon een sterk team

fronten veranderd. De structuur wordt bepaald door een

vormt om intern een cultuurverandering teweeg te bren-

aantal elementen:

gen. Hierbij is zowel inbreng van mensgerichte kwaliteiten (HRM-management, communicatie, zorgzaamheid, pres-

a. Op basis van de grootte van onze organisatie is een platte structuur ingevoerd met drie echelons. Als eer-

tatiebevordering) als de meer ‘exacte’ kwaliteiten (financieel beleid, vastgoedbeleid, ICT beleid) van groot belang.

ste echelon Raad van Bestuur en Bestuur Vereniging Medische Staf, als tweede echelon medisch leiders,

Er wordt nog weinig beroep gedaan op het vermogen

bedrijfsleiders en managers van stafafdelingen en als

van medewerkers op uitvoerend niveau om inventief te

derde echelon leidinggevenden en sectorhoofden.

denken. Een organisatie op weg naar een vrije markt

Voor de medewerkers van het derde echelon geldt dat

heeft een andere cultuur nodig. Een sterke binding aan

zij gedeeltelijk meewerken in het primaire proces.

de doelstellingen van de organisatie, een commitment aan het product en de uitstraling daarvan zullen steeds

b. Op eerste en tweede echelonniveau is management-

wezenlijker worden. De flexibele, lerende medewerker

participatie ingevoerd tussen de lijnorganisatie en de

en medisch specialist voelen zich thuis in een aan

Vereniging Medische Staf. Op het niveau van het

verandering onderhevige en vooruitstrevende organisa-

eerste echelon is de Voorzitter van het Bestuur van de

tie, die veel wil betekenen voor medewerkers in termen

Vereniging Medische Staf formeel toehoorder, maar te

van scholing en ontwikkeling. Raad van Bestuur en het

beschouwen als gedeeltelijk lid van de Raad van

tweede echelon dienen de focus nadrukkelijk op deze

Bestuur. Op het tweede echelon zijn medisch mana-

cultuurontwikkeling te richten.

gers (‘medisch leiders’) aangesteld als voorzitter van de resultaatverantwoordelijke eenheid: de vakgroep.

De eerste stappen naar het ontwikkelen van commitment zijn gezet in de vorm van de oprichting van Platform 200,

c Teamleiders en seniorverpleegkundigen hebben een

waaraan ieder jaar willekeurig 10% van de medewerkers

integrale verantwoordelijkheid voor de uitvoering

en medisch specialisten wordt uitgenodigd deel te nemen.

van de primaire processen.

Met hen wordt gesproken over belangrijke ontwikkelingen

en de identiteit van het Spaarne Ziekenhuis. Zonder com-

Hiermede heeft het Spaarne Ziekenhuis een slagvaar-

mitment zullen onze ambitieuze doelstellingen niet kun-

dige organisatie weten te creëren, die ook in de komen-

nen worden gerealiseerd. Meer contact met de medewer-

de jaren haar nut zal hebben. Herijking op sommigen

kers door leidinggevenden, medisch leiders, bedrijfsleiders,

punten zal echter nodig zijn en plaatsvinden in 2008.

Raad van Bestuur en Bestuur van de Vereniging Medische Staf is onontbeerlijk om dit commitment te verkrijgen. Onze

De laatste jaren was een focus op externe representatie

doelstelling voor 2013 is dat 70 % van onze medewerkers

van het Spaarne Ziekenhuis meer dan noodzakelijk; het

aantoonbaar op de hoogte is van onze strategische

aangaan en creëren van samenwerkingsverbanden was

doelstellingen en hard meewerkt om die te bereiken.

en is belangrijk voor de positionering van het Spaarne

van Bestuur bij interne processen.

Meetbare doelstellingen betreffende organisatieontwikkeling, structuur en cultuur ultimo 2013

In de komende beleidsperiode zal het, om onze ambitie

• 70 % van onze medewerkers is aantoonbaar op de

Ziekenhuis. Hierbij is soms op het scherpst van de snede gelopen ten aanzien van de betrokkenheid van de Raad

20

nader waar te maken, noodzakelijk zijn dat de Raad van


hoogte van onze strategische doelstellingen.

7. Prestatiebevordering, communicatie en marketing Door de focus op cliëntgerichtheid, innovatie en

ten, strategieën moeten worden uitgezet voor het laten

excellente processen zal het Spaarne Ziekenhuis in staat

zien van onze cliëntgerichtheid en het leveren van

zijn zich een goede positie in de markt te verwerven.

transparantie over de interne organisatie en zorgpro-

Hiermede zullen de bedreigingen van, onder meer, te

ducten. Het proactief benaderen van de beeldende en

geringe financiële armslag kunnen worden bestreden

de schrijvende media en het gebruik van de websites

(zie bijlage 2).

verbonden met het Spaarne Ziekenhuis staat hoog op de agenda voor de jaren van de beleidsperiode.

De Stafafdeling Prestatiebevordering zal zich toeleggen op de, ook voor externe verantwoording noodzakelijke,

Tot slot, indien de organisatie werk maakt van positio-

verzameling van proces- en outputgegevens van

nering op de markt ten aanzien van producten, cliënten

medisch specialistische zorg. Het steeds meer in

en kosten in relatie tot kwaliteit zal een marketingbe-

kwantitatieve termen vaststellen van de kwaliteit van

leid moeten worden ontwikkeld en de functie marke-

een product in relatie tot de kostprijs zal een belangrijke

ting van zorgproducten moeten worden geïntrodu-

opgave zijn voor deze stafafdeling.

ceerd. Het Spaarne Ziekenhuis wil een actief marketingbeleid voeren richting zorgverzekeraars, maar

In 2008 zal accreditatie door het Nederlands Instituut

natuurlijk ook naar de primaire klant, de patiënt of

voor Accreditatie van Ziekenhuizen (NIAZ) plaatsvinden.

cliënt, de huisartsen, bedrijfsartsen, verwijzend

Dit betekent dat wij een kwaliteitskeurmerk kunnen

specialisten en ziekenhuizen. Deze marketing zal altijd

halen dat aantoont dat onze processen constant van

moeten beginnen met het kunnen verantwoorden van

kwaliteit zijn. Hiervoor is noodzakelijk dat kritische

de kwaliteit van de producten en zal moeten aangeven

processen worden beschreven en transparant gemaakt

dat er een goede relatie is tussen de prijs en de kwali-

en dat uitkomsten worden gemeten en benoemd. De

teit, waarbij de uniciteit van de diverse producten een

ontwikkeling van procedures en protocollen voor de

aantrekkende werking op cliënten voor onze organisatie

uitoefening van professionele arbeid en de IGZ Prestatie

zal hebben.

Indicatoren hebben een belangrijke plaats in dit traject. Een duidelijke definiëring van ons product en ons niveau

In 2008 start het ziekenhuis met het in beeld brengen

van ‘cliëntgerichtheid’ en ‘excellente procesvorming’

van zijn markt en zijn positie daarin.

zullen automatisch tot gevolg hebben dat transparantie ontstaat. Het ontwikkelde SpaarneNet biedt uitstekende mogelijkheden tot het leveren van deze transparantie naar medewerkers. Voor de transparantie naar buiten zal de website worden gebruikt. In samenhang met een herijking van het organogram zal de structuur van de communicatie over bedrijfsinformatie moeten worden verbeterd. Dit zal leiden tot het bereiken van meer medewerkers en medisch specialisten over dat wat in de organisatie speelt, wordt bediscussieerd en wordt besloten. Op het gebied van externe communicatie zullen, in lijn

21

met de innovatie en ontwikkeling van nieuwe produc-


8. Vastgoed en financiën De gemaakte beleidskeuzes en ons ambitieniveau

Tenslotte zal het strategisch vastgoedplan aandacht

stellen ook eisen aan de gebouwen waarin wij onze zorg

geven aan de rol en letterlijke plaats van private zorg in

leveren.

ons ziekenhuis.

De gebouwen van het Spaarne Ziekenhuis moeten het

Dankzij de boekwinst die het ziekenhuis heeft behaald

werken met excellente processen ondersteunen en door

op de verkoop van de grond van onze voormalige locatie

hun inrichting stimuleren dat de patiënt zo vlot mogelijk

in Haarlem en een groot aantal jaren van terughoudend

het zorgproces kan doorlopen. Uiteraard moeten onze

financieel beleid, staat het ziekenhuis er op dit moment

locaties ook een fijne plek zijn om te verblijven als

qua vermogen goed voor. Een vermogen van voldoende

patiënt en bezoeker en om te werken.

omvang is noodzakelijk om in een omgeving met toenemende financiële risico’s weerstand achter de

Op dit moment gebruiken wij naast onze hoofdlocatie

hand te hebben voor slechtere jaren en toegang te

in Hoofddorp ook een dagziekenhuis in Heemstede en

houden tot bancaire financiering. Het ziekenhuis is

een buitenpolikliniek in Hillegom. Hoofddorp is recent

ambitieus en dat vereist dat wij geldmiddelen tot onze

gebouwd en daar spelen nu de eerste interne verhuizin-

beschikking hebben om die ambities te financieren.

gen en verbouwingen die een aantal jaren na nieuwbouw te verwachten zijn. Heemstede is recent gereno-

De reguliere exploitatie van het ziekenhuis is redelijk op

veerd en verbouwd. Het buitenterrein zal worden

orde, maar heeft geen ruime marges om binnen te

opgenomen in een parkachtige omgeving, die de

opereren. Door toenemende concurrentie in onze

komende jaren door een projectontwikkelaar wordt

omgeving zullen een aantal van de lucratievere produc-

gerealiseerd. In Hillegom wordt gewerkt aan het

ten mogelijk ook door andere partijen in “de markt”

opzetten van een nieuw gezondheidszorgcentrum, waar

worden gezet. Verder zal naar wij verwachten de

men graag het Spaarne Ziekenhuis in ziet participeren.

economische vooruitgang in Nederland de kosten voor

Soortgelijke initiatieven zijn op andere plaatsen in de

het ziekenhuis wat opstuwen. In dit speelveld moeten

regio aan de orde.

wij proberen voor onze patiënten en verzekeraars een aantrekkelijke contractpartner te blijven.

Per locatie wordt op korte termijn geanalyseerd wat de

We varen scherp aan de wind en zullen dat tot en met

keuzes die in deze strategienota zijn gemaakt beteke-

2013 moeten blijven doen. De uitdaging waar wij

nen voor de (her)inrichting en het gebruik van de

financieel voor staan is om door slimmer organiseren en

(potentiële) locatie.

toepassen van sneller beter methodieken onze financiële doelstellingen te behalen op een manier die

Een concreet voorbeeld betreft het plan om in Hoofd-

inspireert. Niet bezuinigen, maar verbeteren en

dorp een pre-operatief plein in te richten waar meer-

voorkomen van onnodig verbruik van onze ‘resources’.

dere medisch specialismen de klant die voor operatie in

Concrete projecten in samenwerking met onze medi-

aanmerking komt zien voor opname. Het plein moet

sche specialisten zullen ons in staat moeten stellen met

leiden tot een nog betere afstemming van de specialis-

het gematigd groeiend budget de steeds maar groei-

ten van de gewenste behandeling, een snellere door-

ende zorgvraag in onze regio te kunnen blijven beant-

stroming van de patiënt door het preoperatief proces en

woorden zonder dat dit leidt tot exploitatieproblemen

een optimaal gebruik van onze schaarse ruimte.

voor het ziekenhuis.

In het op te stellen strategisch vastgoedplan zullen

22

nadrukkelijk ook de (verdere) integratiemogelijkheden met partners in de zorgketen worden meegenomen.


9. Onze partners Huisartsen als partner en cliënt

ervaren problemen.

Het ziekenhuis ziet de huisartsen als een uiterst

Het ziekenhuis ziet, naast de eerder genoemde geza-

belangrijke partner en cliënt. Alle in het hoofdstuk

menlijk met patiënten en huisartsen uit te voeren

‘cliëntgerichtheid’ genoemde uitgangspunten en

kwaliteitsverbeterprojecten de volgende belangrijke

doelstellingen zijn daarom zeker ook op de relatie met

thema’s: het samen met de huisartsen opstellen en

de huisartsen van toepassing. Het ziekenhuis wil zich de

invoeren van (keten)zorgprotocollen, het zorgen voor

komende beleidsperiode nadrukkelijk voor een zeer

interpersoonlijk contact (de medisch specialist belt

goede relatie met de huisartsen inzetten. Het wil af van

indien enigszins mogelijk de huisarts, wanneer er sprake

zijn soms als arrogant ervaren imago en zorgen voor

is van een slechte diagnose bij de patiënt), het uitbou-

optimale laagdrempeligheid in de samenwerking met

wen en op hoger plan brengen van gezamenlijk

huisartsen.

georganiseerde en geaccrediteerde bij- en nascholing, het zorgen voor goede koppeling van gebruikte

De medisch specialisten ervaren de huisarts als uiterst

automatiseringsystemen en het realiseren van toegang

deskundig op het terrein van de totale gezondheidstoe-

van de huisarts tot het elektronische patiëntendossier

stand en het sociaal welbevinden van de patiënt. De

(EPD) van zijn patiënt in het ziekenhuis. Medisch

huisarts is daardoor bij uitstek toegerust om de regie te

specialisten zouden bij zwaar zieke patiënten op verzoek

voeren over de zorg voor zijn patiënt. Hij of zij kan het

van de huisarts ook een consult aan huis kunnen

beste zorgen voor afstemming van de eerste- en

verrichten. Aan belangrijke verwijzers zou extra service

tweedelijns medische zorg. Voor medisch specialistische

kunnen worden geboden, zoals gebruik van de medi-

zorg kan de huisarts een beroep doen op de medisch

sche bibliotheek of andere (digitale) voorzieningen.

specialisten van het Spaarne Ziekenhuis. Daarbij hoort een open oor van de medisch specialisten voor kritiek

Zorgverzekeraars en andere relaties

van de huisartsen en het zich inspannen om samen met

Het ziekenhuis werkt er hard aan om een door patiënten

de huisartsen oplossingen te bereiken voor door hen

en zorgverzekeraars geprefereerde aanbieder van

23


medische zorg te zijn. Het ziekenhuis is onderdeel van een zorgketen. Dit betekent dat het ziekenhuis netwerken zal vormen met andere zorgaanbieders en andere relevante commerciële instellingen op het gebied van

Meetbare doelstellingen betreffende prestatiebevordering, communicatie en marketing ultimo 2013

AWBZ- of geestelijke gezondheidszorg, maar ook met overige tweede of derde lijns zorgvoorzieningen. Het

• Een (continue) waardering van 8 of hoger door de

ziekenhuis wil ook samen met deze organisaties

huisartsen voor de door het ziekenhuis georgani-

ketenzorgprotocollen opstellen en invoeren.

seerd bij- en nascholingsactiviteiten. • Toegang van de huisarts tot het elektronisch

Door de duidelijke keuze voor medische zorg en het

medisch- en verpleegkundig dossier van zijn

realiseren van goede samenwerkingsverbanden met

patiënt.

andere instellingen wil het ziekenhuis een voor de patiënt soepel verlopend zorgproces organiseren. Het totale pakket van uitstekende medische zorg, eerlijkheid over behaalde resultaten en een vriendelijke bejegening moet, samen met een efficiënt gebruik van middelen en verruiming van bedrijfstijd, het ziekenhuis en zijn private tak, TranSpaarne, aantrekkelijk maken

• Een werkzame koppeling van het huisartsen- en ziekenhuisinformatiesysteem. • Vijf door ziekenhuis en huisartsen gezamenlijk opgestelde (keten)zorgprotocollen. • Gratis toegang tot de medische bibliotheek van het ziekenhuis door alle (verwijzend) huisartsen. • Vijf door ziekenhuis en instellingen voor AWBZ-,

voor patiënten, commerciële bedrijven en zorgverzeke-

geestelijke-, of overige tweede of derdelijns-

raars.

gezondheidszorg gezamenlijk opgestelde ketenzorgprotocollen.

24


10. Het Spaarne Ziekenhuis in de markt

Imago van het ziekenhuis

TranSpaarne

het realiseren van een lerende organisatie kan het

Door het uitblinken in de organisatie van excellente processen, het ontwikkelen van marktinitiatieven en

In 2004 richtte het Spaarne Ziekenhuis de stichting

Spaarne Ziekenhuis zich op de markt begeven met

TranSpaarne en TranSpaarne Holding B.V. op. Het

aandacht voor klantgerichtheid en innovatie.

ziekenhuis verleent binnen deze rechtspersonen samen

met een aantal medisch specialisten zorg in een

Het Spaarne Ziekenhuis heeft een imago van ‘betrouw-

particuliere setting. Dit kan zowel regulier verzekerde

baar en professioneel’. Deze twee woorden gelden zeker

zorg zijn, als aanvullende- of niet verzekerde zorg. Met

voor het Spaarne Ziekenhuis, maar zouden ook voor veel

de genoemde rechtspersonen beschikt het ziekenhuis

andere zorginstellingen kunnen gelden.

ook over een juridische entiteit voor het ontwikkelen van vastgoed dat nodig is voor de zorgactiviteiten.

Uit deze nota blijkt dat het ziekenhuis zijn imago verder

Gemaakte winst vloeit terug naar zowel de reguliere als

wil laten reiken. Wij zullen ons bij de uitvoering van

de private zorg en kan bijvoorbeeld worden besteed aan

onze plannen zodanig inzetten dat wij terecht worden

investering in innovatie en nieuwe producten, maar ook

gezien als ‘vooruitstrevend, bindend en eigenzinnig’.

aan verdere opleiding en specialisatie van medewerkers.

Vooruitstrevend

Op zorggebied biedt TranSpaarne het ziekenhuis en de

Omdat wij bij een duidelijke keuze voor onze professio-

medisch specialisten de mogelijkheid om snel en

nele producten goed inzicht willen verschaffen in de

adequaat in te spelen op nieuwe ontwikkelingen. De

relatie tussen kwaliteit en kostprijs en duidelijk commu-

activiteiten binnen TranSpaarne prikkelen ook de

niceren over onze interne processen en resultaten en

medisch specialisten in het ziekenhuis tot klant- en

daarbij de nieuwste topklinische- en topreferente zorg

marktgericht denken en handelen. Binnen TranSpaarne

aanbieden.

worden, onder andere, de volgende activiteiten verricht: nierdialyse, ooglidcorrecties, lensimplantaties, vasecto-

Eigenzinnig

mieën, anticonceptie, echodiagnostiek, vaccinatie tegen

Omdat het Spaarne Ziekenhuis niet vanzelfsprekend

het HPV-virus, preventie en lifestyleactiviteiten,

kiest voor de weg van de minste weerstand, een eigen

cosmetische plastische chirurgie, reizigersadvisering,

koers vaart en berekend risico durft te nemen als dat

reisvaccinaties en wachtlijstbemiddeling.

zinvol lijkt. En, omdat wij een eigen aanpak hebben bij het verlenen van gezondheidszorg en productontwikke-

Op langere termijn zou, bij uitbreiding van het B-

ling, met gebruik van hoogwaardige technologie en

segment en goed inzicht in de kosten en opbrengsten,

landelijk vooruitstrevende ICT-ondersteuning.

een deel van deze activiteiten weer door het ziekenhuis kunnen worden verricht. Het ziekenhuis is ervan

Bindend

overtuigd dat er zich zeker voldoende kansen blijven

Omdat onze medewerkers en medisch specialisten

voordoen, die binnen TranSpaarne kunnen worden

zodanig als ‘specialist in mensenwerk’ worden herkend,

gerealiseerd en wil zich hiervoor ook inzetten.

dat het voor ieder duidelijk is dat bij gezondheidsproblemen het Spaarne Ziekenhuis dè partner is om deze gezamenlijk op te lossen. Ook onze medewerkers ervaren dit als zodanig dat zij een unieke verwantschap met het ziekenhuis voelen en koesteren.

25


11. Missie en visie In de hieronder verwoorde missie, visie en strategische

c. Het Spaarne Ziekenhuis wil zich met partijen in de

hoofddoelstellingen wordt voorgaande kernachtig

zorg toeleggen op het uitoefenen van medisch

weergegeven.

specialistische zorg, en samen met de Stichting

Missie Het Spaarne Ziekenhuis biedt uitstekende medisch specialistische zorg. Deze zorg wordt verleend door ‘specialisten in mensenwerk’; gekwalificeerde professionals met aandacht voor de lichamelijke en geestelijke behoeften van de patiënt. Levering van de zorg geschiedt tegen concurrerende prijs op de door de patiënt gewenste termijn.

Visie Aan de hand van deze missie hebben wij de volgende visie ontwikkeld. Dit kunnen onze patiënten, cliënten, medewerkers, medisch specialisten, instellingen waarmee wij samenwerken en andere relaties van ons verwachten. a. Het Spaarne Ziekenhuis organiseert een proces tussen medisch specialist en medewerkers dat medisch specialistische behandeling op kwalitatief hoogstaande wijze mogelijk maakt tegen acceptabele kosten, waarbij de professionele standaard het uitgangspunt is. Het proces is gericht op interventie en nazorg met als doel het verhogen van het lichamelijk en geestelijk welbevinden van een patiënt door het beantwoorden van de hulpvraag op de door de patiënt gewenste termijn. b. Op grond van onze identiteit zorgen wij ervoor te beschikken over medewerkers en medisch specialisten, die geloven in het zorgproces als mensenwerk. Wij trachten hiervoor binnen de gegeven mogelijkheden een optimaal sociaal klimaat te scheppen waarbij het Spaarne Ziekenhuis zich onderscheidt door vernieuwend vermogen zonder de betrouwbaarheid van de relatie met de patiënt en andere cliënten in gevaar te brengen.

26


TransSpaarne tegemoet komen aan andere zorgvragen die op commerciële basis worden geleverd.

12. Strategische hoofddoelstellingen Samengevat luiden de strategische hoofddoelstellingen van het Spaarne Ziekenhuis voor de beleidsperiode 2008-2013 als volgt: Het Spaarne Ziekenhuis zal zich verder ontwikkelen als een voor patiënten zeer toegankelijk en gerenommeerd regionaal ziekenhuis met alle medische basis-voorzieningen en diverse topklinische- en topreferente functies. Het ziekenhuis zal onrendabele careproducten afstoten en een substantiële rol spelen in onderwijs, opleiding en wetenschappelijk onderzoek (innovatiestrategie/ deskundig en eigenzinnig). Het Spaarne Ziekenhuis wil in deze beleidsperiode uitblinken in de organisatie van excellente zorgprocessen en perfecte zorgpaden, waardoor de patiënt vlot en efficiënt tegemoet kan worden gekomen in zijn hulpvraag. Het ziekenhuis is toonaangevend op het gebied van de inzet van ICT om dit te bereiken (excellente procestrategie/ deskundig en vooruitstrevend). Het Spaarne Ziekenhuis wil patiënten, huisartsen en andere externe cliënten blijvend aantrekken door het luisteren naar hun wensen, het afstemmen van verwachtingen en het waarmaken van de positionering als specialisten in mensenwerk (cliëntgerichtheidsstrategie/ betrokken en bindend). Het Spaarne Ziekenhuis is een geliefde plek om te werken, omdat elke medewerker zich daar verder kan ontwikkelen als mens en als beroepsbeoefenaar. De medewerker wordt serieus genomen in zijn functioneren (interne strategie/ bindend). Excellente inhoudelijke zorgverlening en perfect ontworpen en uitgevoerde zorgprocessen leiden samen met aandacht voor de wensen en behoefte van de patiënt tot een waardering door patiënten als een van de vijf beste ziekenhuizen van Nederland (vooruitstrevend/ bindend).

27


Strategie in cijfers Onderaan de hoofdstukken 5 tot en met 10 is in meetbare (sub) doelstellingen aangegeven hoe wij onze strategie willen realiseren. Hieronder vindt u een algemeen overzicht.

Cliëntgerichtheid

2008

Eenmaal per jaar een algemeen patiënttevredenheidsonderzoek.

2013 100%

Waardering ziekenhuis door cliënten.

8

Waardering huisartsen voor bij- en nascholings-activiteiten.

8

Aantal kwaliteitsverbeterprojecten samen met patiënten en zorgverzekeraars per jaar.

20

Aantal focusgroepen met patiënten per jaar.

5

Cliëntgerichtheid is onderdeel van alle jaargesprekken.

100%

Innovatie Aantal klinisch- en topklinische functies (STZ).

30

40

Aantal vakgroepen waarbinnen intervisie (peer review).

0

23

Aantal PubMed publicaties.

20

40

Aantal medisch specialistische opleidingen.

15

18

Aantal aios.

50

70

Jaarplaatsen studenten M1-M3

40

Aantal verpleegkundigen in opleiding.

80

120 (60 M1, 40 M2 en 20 M3)

Aantal stageplekken haios.

% verpleegkundigen dat voldoet aan de criteria voor herregistratie in het kwaliteitsregister verpleegkundigen & verzorgenden Aantal paramedici in opleiding.

Excellente processen

100 100

10

15

Ziekenhuis behoort tot top vijf efficiëntste ziekenhuizen in Nederland.

100%

Ziekenhuis behoort tot de vijf veiligste ziekenhuizen in Nederland.

100%

% van de zorg verleend in zorgpaden.

Ketenzorgprotocollen (met huisartsen, verpleeg- en verzorgingshuizen of andere AWBZ-instellingen).

13 paden

60%

1

10

6,2

8

Medewerkers

Waardering medewerkers. % medewerkers bekend met strategische doelstellingen. Ziekteverzuim.

70% 4,5%

3,8%

Medewerkers met POP.

80%

Interne Jobrotation

10%

Financieel en productie Aantal declarabele DBC’s

160.000

180.000

135

160

180.000

240.000

Eigen vermogen t.o.v. de omzet.

13,9%

12,5%

Solvabiliteit t.o.v. de omzet

7,6%

8,5%

Aantal fte.

1250

1380

Aantal fte. medisch specialisten.

100

110

20000

23000

Omzet (in M €) Adherentie

Algemeen

28

Aantal opnames.


Tot slot

Dit strategisch beleidsplan geeft op hoofdlijnen de koers aan naar de maatschappelijke onderneming voor gezondheidszorg, die wij in 2013 willen zijn. De Raad van Bestuur en het Bestuur van de Vereniging Medische Staf hopen dat alle medewerkers en medisch specialisten zich uitgedaagd voelen om zodanig bij te dragen, dat wij in 2013 inderdaad deze prachtige organisatie kunnen zijn. Wij wensen iedereen veel voldoening bij de uitoefening van deze taak.

Bijlagen: 1. Samenstelling voorbereidingsgroep strategienota. 2. Sterkten en zwakten/ kansen en bedreigingen Spaarne Ziekenhuis benoemd tijdens ‘stakeholder’bijeenkomsten met patiënten, huisartsen en zorgverzekeraars en tijdens de tweede strategieconferentie op 31 mei 2007 3. Objective, Goals, Strategies en MeasuresSpaarne Ziekenhuis 2013 (versie Business Openers/ Spaarne Ziekenhuis 2008). De bijlagen zijn op te vragen bij de Raad van Bestuur.

29


30


Het Spaarne Ziekenhuis. op koers. bepaling van de strategische richting voor de periode

Recommend Documents