Het opbouwen en onderhouden van een duurzame relatie met de omgeving. Case: 9292 REISinformatiegroep bv

Het opbouwen en onderhouden van een duurzame relatie met de omgeving. Case: 9292 | REISinformatiegroep bv

Universiteit van Amsterdam Graduate school of communication Corporate communicatie Dr. Wim J.L Elving

9292 | REISinformatiegroep bv Aarnout Mijling

Student: Vincent Jacobs 5657687

Dankwoord

Deze scriptie is de afsluiting van mijn master communicatiewetenschappen aan de Universiteit van Amsterdam. Graag wil ik een aantal mensen willen bedanken voor het verwezenlijken van deze scriptie.

Allereerst mijn ouders Henk en Trix voor het steunen van mij gedurende mijn gehele studieperiode en de hulp bij de totstandkoming van deze scriptie. Daarnaast mijn vriendin, Esther die me heeft bijgestaan in deze drukke en hectische periode.

Een speciale dank gaat uit naar Wim Elving, die me gedurende deze periode als scriptiebegeleider enorm heeft geholpen en me bijstuurde als het nodig was.

Ook wil ik alle medewerkers van 9292 bedanken voor de fijne tijd die ik hier heb gehad. Een speciaal dankwoord gaat uit naar alle medewerkers die bereid waren om zich door mij te laten interviewen.

Als laatste wil ik mijn directe collega’s Atty Visch en mijn begeleider Aarnout Mijling bedanken voor het vertrouwen en de tijd en moeite die ze in mijn begeleiding hebben gestopt.

Ook wil ik alle personen bedanken van diverse organisaties die hebben meegewerkt doordat ze tijd hebben gemaakt voor het houden van interviews.

Amsterdam, April 2011,

Vincent Jacobs

Dankwoord

2

Samenvatting

De omgeving waarin organisaties acteren verandert continu. In en wereld die mondiger is geworden is het voor organisaties noodzakelijk om een duurzame relatie te onderhouden met de omgeving. Bij het onderhouden van deze duurzame relatie speelt het begrip corporate reputatie een belangrijke rol. Het verkrijgen van een goede reputatie is voor organisaties lastig en een duurzaam proces. Hierbij spelen de volgende theoretische concepten een belangrijke rol: de organisatie identiteit, de gehanteerde (communicatie)strategie, stakeholdermanagement en de vorming van een imago. Deze theoretische concepten zijn vertaald in een conceptueel model waarbij bepaalde relaties zijn weergeven.

Vanuit dit model zijn hypotheses opgesteld in drie clusters: de organisatie identiteit, stakeholdermanagement en de relatie tussen imago en reputatie. Deze hypotheses zijn vervolgens getoetst binnen een organisatie: 9292 REISinformatiegroep bv. Door het houden van interviews met medewerkers, leden van het MT en relevante stakeholders is een oordeel geveld over het theoretische model en de wijze waarop 9292 REISinformatiegroep bv. hiermee omgaat.

Uit de interviews blijkt dat er in dit geval een groot verschil ontstaat tussen het beeld in de buitenwereld onder relevante stakeholders en de beleving van de organisatie identiteit binnen 9292 zelf. Waar de stakeholders over het algemeen zeer positief zijn over 9292 is de interne beleving negatiever. De belangrijkste oorzaak hiervan ligt in het feit dat 9292 nooit gedwongen is om goed na te denken over hun eigen rol omdat er ze als het ware als een monopolist functioneren. Hierdoor was er nooit echt de noodzakelijk om na te denken over de te volgen strategie. Daardoor zijn er vele beslissingen op ad-hoc basis genomen. Hierdoor is 9292 kwetsbaar voor concurrentie. Maar er zijn wel voldoende aanknopingspunten binnen de organisatie aanwezig om de kwetsbaarheden weg te nemen en 9292 robuuster te laten zijn voor de toekomst.

Op basis van dit onderzoek dienen bijna alle hypotheses te verworpen te worden en daarmee het theoretisch model als onjuist te beschouwen. Maar omdat dit onderzoek specifiek gericht is op een organisatie is een vervolgstudie nodig om het model echt te falsificeren. In deze vervolgstudie zouden meer organisaties onderzocht dienen te worden.

Samenvatting

3

Inhoudsopgave 1

INLEIDING ................................................................................................................................................. 6

1.1

REPUTATIE IN RELATIE TOT EEN DUURZAME RELATIE .......................................................... 7

1.2

CORPORATE REPUTATIE ..................................................................................................................... 8

1.3

CORPORATE COMMUNICATIE IN RELATIE TOT DE CORPORATE REPUTATIE ................. 9

2

THEORETISCH KADER ........................................................................................................................ 12

2.1

DE ORGANISATIE IDENTITEIT.......................................................................................................... 12

2.1.1

EERSTE RELATIE TUSSEN IDENTITEIT EN IMAGO ............................................................... 12

2.1.2

VERDERE ONTWIKKELING VAN DE ORGANISATIE IDENTITEIT ..................................... 13

2.1.3

HET AC5ID MODEL ........................................................................................................................... 15

2.2 2.2.1

HET IMAGO ............................................................................................................................................. 16 VERSCHIL TUSSEN IMAGO EN REPUTATIE ............................................................................. 17

2.3

STAKEHOLDERS .................................................................................................................................... 18

2.4

STRATEGIE .............................................................................................................................................. 19

2.4.1

COMMUNICATIESTRATEGIE ........................................................................................................ 20

2.5

CONCLUSIES THEORETISCH KADER ............................................................................................. 21

2.6

THEORETISCH MODEL........................................................................................................................ 22

2.7

HYPOTHESES .......................................................................................................................................... 23

3

BESCHRIJVING 9292 REISINFORMATIEGROEP BV ..................................................................... 25

3.1

ORGANISATIE STRUCTUUR 9292 REISINFORMATIEGROEP ................................................... 25

3.2

MISSIE EN VISIE VAN 9292 .................................................................................................................. 26

3.3

9292 IN EEN VERANDERENDE OMGEVING .................................................................................... 27

4

DE METHODE .......................................................................................................................................... 30

4.1

SELECTIE VAN RESPONDENTEN ...................................................................................................... 30

4.1.1

INTERNE STAKEHOLDERS ............................................................................................................ 30

4.1.2

EXTERNE STAKEHOLDERS ........................................................................................................... 31

4.2

KEUZE DATAVERZAMELING ............................................................................................................ 32

4.3

DE VRAGENLIJST .................................................................................................................................. 32

5

RESULTATEN .......................................................................................................................................... 34

5.1

MEDEWERKERS: DE BELEEFDE EN GEHANTEERDE IDENTITEIT ........................................ 34

5.2

MT: DE BELEEFDE IDENTITEIT EN GEHANTEERDE IDENTITEIT ......................................... 37

5.3

BELEVING IMAGO EXTERNE STAKEHOLDERS........................................................................... 39

6

CONCLUSIES ........................................................................................................................................... 42

6.1

CLUSTER 1: HYPOTHESES RONDOM DE ORGANISATIE IDENTITEIT. ................................. 42

6.2

CLUSTER TWEE: HYPOTHESES RONDOM STAKEHOLDERMANAGEMENT ....................... 43

6.3

CLUSTER DRIE: HYPOTHESES RONDOM IMAGO EN REPUTATIE......................................... 43

6.4

HOOFDCONCLUSIE ............................................................................................................................... 44

7

DISCUSSIE ................................................................................................................................................ 46

7.1

9292 IN RELATIE TOT DE THEORIE ................................................................................................. 46

Inhoudsopgave

4

7.2

EEN THEORETISCHE ANALYSE ........................................................................................................ 47

8

LITERATUURLIJST ............................................................................................................................... 48

9

BIJLAGEN ................................................................................................................................................. 54

9.1

INTERVIEWSCHEMA MEDEWERKERS ........................................................................................... 54

9.2

INTERVIEWSCHEMA MT LEDEN ...................................................................................................... 56

9.3

INTERVIEWSCHEMA EXTERNE STAKEHOLDERS ...................................................................... 58

Inhoudsopgave

5

1

Inleiding

De maatschappij in Nederland heeft zich de afgelopen decennia enorm ontwikkeld. Zeker ook op het gebied van communicatie. De afgelopen jaren is er een enorme toename geweest in het gebruik van nieuwe communicatietechnologieën (McQuail, 2010). Dit heeft er toe geleid dat mensen overal bereikbaar kunnen zijn en altijd over bepaalde informatie kunnen beschikken. Bedrijven en overheden dienen hierop in te spelen door hun informatie beschikbaar te stellen voor diverse kanalen (Castells, Fernandez-Ardevol, Qiu en Sey 2004). Daar komt bij dat gebruikers van bepaalde diensten nu veel sneller persoonlijke ervaringen van bijvoorbeeld de kwaliteit van een dienst kunnen delen met een grote groep mensen door gebruik te maken van middelen als Twitter, Facebook, Blogs en Hyves (Boyd en Ellison, 2008; Utz, Kerkhof en Beukeboom, 2010). Voor organisaties heeft dit consequenties omdat ze nu in een interactieve omgeving moeten acteren (Gorry en Westbrook, 2009). Het opbouwen van duurzame relaties met de omgeving is daarmee een kritische succesfactor geworden voor het functioneren van een organisatie.

Tevens is in de reisbranche correcte informatie een belangrijke kritische succesfactor. Daarom is er veel onderzoek gedaan naar de technische implementatie van systemen om deze informatie weer te geven. (Maier, Tufte en Fernández-Moctezuma, 2009). Uit onderzoeken die meer ingaan op het gebruik van informatie door reizigers blijkt dat het geven van reisinformatie van invloed is op de keuze van het gebruikte reismiddel (Verplanken en Aarts, 1999; Kenyon en Lyons, 2003). Door het toenemende gebruik van mobiele communicatie in combinatie met real-time informatie zijn reizigers direct op de hoogte van omleidingen en stremmingen (Bakker en Werff, 2009). Voor de reisbranche is het dus noodzakelijk om correcte informatie aan te bieden zowel bij de voorbereiding als tijdens het reizen. Hoe beter de organisatie dit doet, hoe meer vertrouwen de reiziger in deze organisatie heeft. Dit resulteert dan uiteindelijk in een duurzame relatie tussen gebruiker en organisatie die deze informatie aanbiedt.

Een duurzame relatie tussen organisatie en gebruiker ontstaat niet zomaar, daar zijn inspanningen voor nodig, net zoals bij een echte relatie. Op basis van ontplooide activiteiten door de organisatie en herenigingen of percepties van die een stakeholder besluit deze of hij een langdurige relatie wil opbouwen met de organisatie op de langere termijn (Mahon en

Inleiding

6

Wartick, 2003). Het is een langdurig proces waarbij zowel de organisatie als stakeholder betrokken zijn. Maar de inspanningen worden voornamelijk gepleegd door de organisatie zelf omdat deze daar belang bij heeft (Mahon en Wartick, 2003). Elke negatieve ervaring die een stakeholder heeft met de organisatie is van invloed op de relatie. Organisaties zijn feitelijk ‘slachtoffer’ van hun eigen activiteiten en moeten zich daarom continu inspannen om de relatie goed te houden (Mahon en Wartick, 2003). Hierbij speelt het begrip reputatie een belangrijke rol omdat zonder een goede reputatie er nooit een duurzame relatie tussen organisatie en stakeholder kan ontstaan (Mahon en Wartick, 2003).

1.1

Reputatie in relatie tot een duurzame relatie

Als een organisatie een goede reputatie heeft is men eerder geneigd om de aangeboden diensten van de betreffende organisatie te gebruiken (Walsh, Mitchell, Jackson en Beatty, 2009). Zeker als er meerdere aanbieders zijn van dezelfde informatie zoals dat het geval is bij file informatie. Een goede reputatie is niet zomaar gecreëerd, dit is een langdurig proces waarbij een aantal elementen een rol spelen.

In het model van Barnett, Jermier en Lafferty (2006) wordt een relatie gelegd tussen de organisatie identiteit en de meerwaarde van een goede reputatie. Hierbij worden drie elementen aan elkaar gekoppeld: organisatie identiteit, organisatie imago en organisatie reputatie. Waarbij reputatie uiteindelijk als kapitaal wordt gezien. Dit model laat zien dat het startpunt van en sterke reputatie de organisatie identiteit is.

Figuur 1: de relatie tussen identiteit, imago en reputatie Organisatie identiteit

Organisatie imago

Corporate reputatie

Reputatie als kapitaal

(Barnett, Jermier en Lafferty, 2006:33)

Een sterke reputatie ontwikkel je niet voor niets, het leidt dan tot een meer duurzamere band tussen de organisatie en haar omgeving wat resulteert in een betere marktpositie en meer omzet. Voor een organisatie die in de maatschappij staat betekent dit een sterkere positie in het (politieke) debat en grotere loyaliteit bij de stakeholders (Puncheva, 2008). Maar de

Inleiding

7

ontwikkeling van goede reputatie is makkelijker gezegd dan gedaan, het vergt veel tijd en energie van alle medewerkers, het MT en andere betrokkenen binnen een organisatie (van Riel, 2003; Barnett et al., 2006; Cornelissen, Haslam en Balmer, 2007). Het startpunt van het model is de organisatie identiteit. Bij dit proces spelen de interne organisatie en de externe beleving ervan door de stakeholders een belangrijke rol (Walsh et al., 2009). Maar hiermee is nog steeds onduidelijk wat nu precies corporate reputatie is. Daarom zal in de volgende paragraaf dieper op dit begrip worden ingegaan.

1.2

Corporate reputatie

Het begrip corporate reputatie heeft de afgelopen twee decennia veel aandacht gehad in zowel de communicatie en de economische literatuur (Bennett en Kottasz, 2000; Eberl en Schwaiger, 2005; Hutton, Goodman, Alexander en Genest, 2001). Uit deze literatuur blijkt dat een ‘goede’ reputatie van organisatie steeds belangrijker wordt gevonden wordt omdat het bijdraagt aan een beter bedrijfsresultaat (van Riel, 2003; Fombrun, 1996; Mailath en Samuelson 2001; Cornelissen; 2004). Er zijn veel definities van het begrip organisatie reputatie. De wetenschappers Barnett, Jermier en Lafferty (2006) borduren voort op het werk van Bennett en Kottasz (2000) die 16 definities van het begrip organisatiereputatie in de literatuur hebben gevonden. Uit het onderzoek van Barnett et al. worden drie clusters onderscheiden waarin alle onderzochte definities onder vallen (2006).

In het eerste cluster wordt corporate reputatie gedefinieerd aan de hand van het begrip zichtbaarheid. Deze definities zijn ontwikkeld in de jaren 1984 tot en met 1998. Hiermee wordt corporate reputatie gedefinieerd als een samenvoeging van percepties, namelijk latente percepties, globale percepties en collectieve representaties (Bennet en Kottasz, 2000). Binnen dit cluster vallen ook de definities die ingaan op de zichtbaarheid van organisaties in relatie met kennis en emoties. In het tweede cluster wordt reputatie gedefinieerd aan de hand van het begrip beoordeling. Deze begrippen zijn voor het merendeel ontwikkeld in de jaren 2000 tot 2003. Het betreft die definities die stakeholders een rol geven. Een stakeholder is een persoon, bedrijf, NGO, overheid of andersoortige organisatie die invloed uitoefent op de organisatie (Donaldson en Preston, 1995; Berens en van Riel, 2004). Vanuit deze hoedanigheid zijn ze actief in het beoordelen van de organisatie. De termen opinies en geloof spelen hierbij een belangrijke rol omdat deze als belangrijke basis dienen voor de uiteindelijke beoordeling van een organisatie. In het derde cluster wordt reputatie gedefinieerd aan de hand van het begrip

Inleiding

8

waardetoevoeging. Het betreft die definities die ervan uitgaan dat een reputatie bijdraagt aan de financiële positie van een organisatie. Het rare van deze benadering in dat in de literatuur geen hard waardeoordeel wordt geven over de financiële waarde van een bepaalde reputatie van een organisatie. Er is wel sprake van een economische waarde maar deze is lastig uit te drukken in geld. Deze drie clusters zijn gezamenlijk de theoretische constructen die het vakgebied rondom corporate reputatie de afgelopen decennia vorm hebben gegeven. Vanuit de 46 definities die de auteurs gevonden hebben is er een algemene definitie gegeven van het begrip corporate reputatie:

Corporate Reputation: Observers ’ collective judgments of a corporation based on assessments of the financial, social, and environmental impacts attributed to the corporation over time.

Barnett, Jermier en Lafferty (2006:34)

1.3

Corporate communicatie in relatie tot de corporate reputatie

De primaire taak van de corporate communicatieafdeling is het in stand houden van de corporate reputatie. De literatuur laat zien dat er vele definities van corporate communicatie zijn, het is een lastig te omschrijven begrip. De definitie geformuleerd door van Riel in 1995 is een goed startpunt om te begrijpen wat corporate communicatie inhoudt. Deze definitie laat zien dat corporate communicatie functioneert als een managementtool waarbij interne communicatie en externe communicatie zodanig worden georkestreerd zodat er een positieve basis ontstaat om relaties op te bouwen met groepen waarvan de organisatie afhankelijk is.

Corporate communications is ‘an instrument of management by means of which all consciously used forms of internal and external communication are harmonized as effective and efficiently as possible’, with the overall objective of creating ‘a favorable basis for relationships with groups upon which the company is dependent’ ( van Riel, 2003:3)

Deze definitie heeft het vakgebied gedurende een aantal jaren gedomineerd maar past niet meer bij de huidige maatschappelijke context. Nieuwe communicatiemiddelen hebben zijn intrede gedaan, het publiek is actiever geworden en hierdoor verloopt de communicatie veel interactiever en is daardoor veel lastiger te orkestreren. Ook spelen stakeholders in de

Inleiding

9

definitie van Riel geen rol terwijl dit binnen het vakgebied als belangrijk wordt gevonden. Daarom zal in dit onderzoek de definitie van Cornelissen worden aangehouden. ‘Corporate Communications is a management function that offers a framework and vocabulary for the effective coordination of all means of Communications with the overall purpose of establishing and maintaining favourable reputations with stakeholder groups upon the organisation is dependent’’ (Cornelissen, 2004:23) De definitie laat zien dat het onderhouden van een goede reputatie met de relevante stakeholders centraal staat, zodat een duurzame relatie kan worden opgebouwd. De maatschappelijke ontwikkelingen zijn van invloed op het functioneren van de gehele organisatie en specifiek de (corporate) communicatieafdeling (Melewar en Jenkins, 2002). Zoals in de inleiding is vermeld zijn stakeholders nu veel beter in staat om hun mening te geven. Dit vereist vanuit corporate communicatie een andere visie op het bedrijven van de communicatie, omdat de communicatie veel interactiever is geworden. Het is een breuk met het verleden waarbij de communicatie vooral was gericht op het informeren van een breed publiek, waarbij een duidelijke scheidslijn bestond tussen zender en ontvanger (Rafael, Raupp en van Ruler, 2004).

Middels een kwalitatief onderzoek wordt binnen de onderzoeksorganisatie onderzocht welke factoren van invloed zijn op de reputatie. Dit omdat het lastig is om de reputatie van een organisatie direct vast te stellen. Er wordt gekeken wat de huidige identiteit van de organisatie is, hoe de externe beleving bij stakeholders is en welke relevante maatschappelijke ontwikkelingen er zijn. Dit om uiteindelijk te bepalen hoe deze organisatie zijn reputatie kan behouden en versterken. Zodat de organisatie dan nog steeds een belangrijke rol kan blijven spelen in het aanbieden van reisinformatie voor de reizigers van het openbaar vervoer. Allereerst wordt de relevantie behandeld vanuit de thema’s identiteitsvorming, imago en reputatiemanagement. De algemene vraagstelling is als volgt geformuleerd: Hoe kan een organisatie een duurzamere relatie met relevante stakeholders opbouwen en welke rol heeft de corporate communicatieafdeling hierbij?

Om een duidelijke focus te geven voor het verdere onderzoek is het noodzakelijk om vanuit de brede probleemstelling zoals deze is geformuleerd in te gaan op een specifieke vraagstelling. Voor organisaties die zich bezig houden met reisinformatie is het belangrijk dat de corporate branding strategie uiteindelijk leidt tot een hogere waardering van de

Inleiding 10

aangeboden diensten zodat er een sterke reputatie ontstaat. Hierdoor krijgen organisaties een sterkere positie in de markt van de reisinformatie waardoor ze meer gebruikers krijgen op basis van een duurzame relatie. De geformuleerde probleemstelling is de basis voor het onderzoek dat wordt uitgevoerd binnen een organisatie die zich bezighoudt met reisinformatie in het openbaarvervoer in Nederland. Het is een vertaling van de algemene vraagstelling. Probleemstelling: Om te overleven in een sterk veranderende markt, waarbij de concurrentie heviger wordt is het noodzakelijk dat de organisatie blijft investeren in de betrouwbaarheid van het product almede investeert in binding met de omgeving. Ofwel: Hoe kan een organisatie een duurzame relatie opbouwen met zijn omgeving om zijn reputatie te behouden en versterken, in een sterk veranderende omgeving en wat is de rol van corporate communicatie daarbij?

Deze probleemstelling kan worden verdeeld in een deelvragen die betrekking hebben op relevante theoretische concepten die dieper ingaan op de totstandkoming van een goede reputatie. Bij de keuze tot theoretische concepten dient het model van model van Barnett et al. als leidraad omdat begrippen die daarin genoemd worden verder uitgewerkt dienen te worden. Hierbij is ervoor gekozen om de te hanteren (communicatie)strategie als extra elementen toe te voegen omdat dit element wel in de definitie van Cornelissen naar voren komt. Het eerste element betreft de organisatie identiteit, het tweede element betreft de totstandkoming van een imago van een organisatie, het derde element betreft de stakeholders en het laatste element betreft de te hanteren (communicatie)strategie. Deze vier elementen zijn ondergebracht deelvragen. Deelvraag 1: welke elementen spelen een rol bij identiteitsontwikkeling binnen een organisatie? Deelvraag 2: welke elementen spelen een rol bij de totstandkoming van een imago van een organisatie? Deelvraag 3: Welke rol spelen stakeholders binnen een organisatie? Deelvraag 4: Vanuit welke strategie kan het beste een langdurige relatie met de omgeving worden opgebouwd? Ten einde deze vragen te beantwoorden wordt in hoofdstuk twee een theoretisch model ontwikkeld. Na een beschrijving van REISinformatiegroep “9292” in hoofdstuk drie en de gehanteerde onderzoeksmethode in hoofdstuk vier, vindt in hoofdstuk vijf een toets plaats van het model. Samenvattende conclusies zijn te vinden in hoofdstuk zes om af te sluiten met de discussie in hoofdstuk zeven. Inleiding 11

2

Theoretisch kader

In dit hoofdstuk worden de theoretische concepten die noodzakelijk zijn om de hoofdvraag te beantwoorden verder uitgewerkt. De individuele theoretische concepten resulteren in een theoretisch model wat binnen een organisatie getoetst zal worden. In lijn met het model van Barnett et al. (2006) zal allereerst dieper worden ingegaan op de kern van de organisatie: de identiteit van de organisatie. Vervolgens zal worden ingegaan op het imago van een organisatie. Hierna wordt stilgestaan bij theorieën rondom stakeholdersmanagement omdat deze een belangrijke rol spelen bij de totstandkoming van de beeldvorming bij (reisinformatie)organisaties. Dit type organisatie staat midden in de maatschappij waardoor het noodzakelijk is om actief een relatie hiermee aan te gaan. Bij het laatste element wordt ingegaan op de mogelijke strategische keuzes die een organisatie kan maken waarbij tevens een koppeling wordt gemaakt met communicatietheorieën.

2.1

De organisatie identiteit

Zoals in de inleiding van hoofdstuk twee staat vermeld, is de organisatie identiteit het belangrijkste element van waaruit een reputatie kan worden opgebouwd. Er zijn vele auteurs die hebben geschreven over de organisatie identiteit. Hierdoor zijn er diverse begrippen en vele interpretaties van het begrip organisatie identiteit (Gioia, Corley en Schultz, 2000; van Riel en Balmer, 1997; Brown, Dacin, Pratt en Whetten, 2006). De belangrijkste vraag in relatie tot de organisatie identiteit is: wie zijn we als organisatie en medewerkers? (Brown, et al,, 2006) of van stakeholders: ”Wie zijn ze?”. Belangrijk bij deze vraag is dat de organisatie identiteit vanuit een holistisch concept wordt benaderd omdat alle uitingen in een organisatie ontstaan vanuit een bepaalde identiteit.

2.1.1

Eerste relatie tussen identiteit en imago

De eerste aanzet tot het creëren van een holistische visie is gedaan door Birkigt en Stadler (1986). Zij hebben een model gecreëerd waarbij de identiteit of wel de persoonlijkheid van de organisatie zichtbaar wordt gemaakt door het gedrag van een organisatie, de gebruikte symboliek en de communicatie. Deze drie elementen vormen de volgens deze auteurs de basis voor de persoonlijkheid van de organisatie. Deze totale identiteit creëert bij de verschillende

Theoretisch kader 12

externe stakeholders een bepaald imago van de organisatie. Het is dus belangrijk dat het gedrag de communicatie en de symbolen op elkaar zijn afgestemd zodat een congruent beeld van de organisatie ontstaat.

Figuur 2: relatie tussen identiteit en imago Imago Symboliek

Gedrag

Identiteit

Communicatie

Birkigt en Stadler (1986) Uit

Deze eerste theoretische aanzet om de identiteit van een organisatie als geheel te zien is belangrijk geweest voor de vorming van het vakgebied van corporate communicatie en het denken over organisatie identiteit (Cornelissen en Lock, 2001). Sinds de totstandkoming van dit model is men in het vakgebied nog steeds van mening dat de organisatie identiteit meerdere facetten bevat en dat de opvatting van Birkigt en Stadler te simplistisch van aard is.

2.1.2

Verdere ontwikkeling van de organisatie identiteit

De aanzet van Birkit en Stadler is belangrijk geweest voor de verdere ontwikkeling van de organisatie identiteit (Melewar, 1993; Melewar en Karaosmanoglu, 2006; Melewar en Saunders, 1998; Topalian, 1984; van Riel, 2003). Melewar heeft in 1993 een model ontwikkeld met een zevental determinanten, die gezamenlijk de organisatie identiteit vormen. De zeven elementen zijn de volgende: organisatiecommunicatie, organisatiedesign, organisatiecultuur, organisatiegedrag, organisatiestructuur, organisatiestrategie en de identiteit van de branche waarin de organisatie opereert. Deze elementen dienen afzonderlijk een verdere toelichting omdat binnen iedere determinant relevante ontwikkelingen hebben plaatsgevonden (Melewar en Karaosmanoglu, 2006).

Theoretisch kader 13

Tabel 1: De zeven elementen van Melewar en Karaosmanoglu Elementen Auteurs Eerste

Melewar en Karaosmanoglu, 2006

Invulling van de elementen Gecontroleerde communicatie: managementcommunicatie, marketingcommunicatie en organisationele communicatie Gebruikte design van de organisatie: corporate, visual

Tweede

Melewar en Saunders,

identity system (cvis) waarbij vijf elementen centraal

1998; Topalian, 1984

staan: slogan, naam, logotype/symbool kleur en typologie

Derde

Vierde

Olins, 1989

Organisatiestructuur met als onderdeel de merkstuctuur: monolitisch, endorsed en branded

Melewar en

Identiteit van de totale industrie waarin de organisatie

Karaosmanoglu, 2006

opereert Het vijfde element betreft de algemene organisatie

Vijfde

Melewar en

strategie waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen

Karaosmanoglu, 2006

een differentiatie strategie ten opzichte van de concurrenten en de algemene positioneringstrategie

Zesde

Zevende

Melewar en Karaosmanoglu, 2006

De bedrijfscultuur in zijn geheel

Melewar en

Het gedrag van medewerkers, hoger en midden

Karaosmanoglu, 2006

management

Het model laat goed zien dat een organisatie identiteit niet zomaar ontstaat. Het is een samenspel van vele elementen zowel binnen als buiten de organisatie. Wel komen de drie elementen die genoemd zijn door Birkigt en Stalder 1986 terug. Ook zitten er elementen zoals de organisatiestructuur en de organisatie cultuur die vaak niet direct aan communicatie gerelateerd zijn. Het laat ook niet zien dat er verschillende identiteiten binnen een organisatie kunnen bestaan, het is meer een optelsom.

Theoretisch kader 14

2.1.3

Het AC5ID model

Een theoretische concept dat wel meer rekening houdt verschillende identiteiten binnen een organisatie is het AC5ID-model, ontwikkeld door Balmer en Greyser (2002, 2005). Hierbij worden zes definities van organisatie identiteit aan elkaar gekoppeld.

Tabel 2: zes vormen van organisatie identiteiten (Balmer, 2005) Vormen van identiteiten

Beschrijving

Actual

De identiteit zoals deze nu in de organisatie wordt gecreëerd en gedragen.

Communicated De identiteit die ontstaat door alle communicatie met de buitenwereld. De identiteit van de organisatie zoals deze wordt gezien door de relevante Conceived

stakeholders.

Convenanted

Wat de beloofde identiteit is naar de buitenwereld.

Ideal

De beste identiteit voor de organisatie die bij de huidige omstandigheden past.

Desired

De gewenste identiteit vanuit het management van de organisatie.

Op het moment dat er geen congruentie is tussen de verschillende identiteiten is de kans aanwezig dat er een probleem ontstaat in de communicatie omdat men niet duidelijk voor ogen heeft waar men nu precies naar toe wil met de organisatie. In het onderstaande figuur zijn de zes bouwstenen van het model weergegeven. Figuur 3: De bouwstenen van AC5ID model.

(Balmer, 2005:9)

Theoretisch kader 15

Voor organisaties kan het relevant zijn om de organisatie identiteit aan te passen. Omdat de ideale identiteit niet aansluit bij de actuele identiteit. Albert en Whetten (1985) hebben drie elementen genoemd die belangrijk zijn bij het transformeren van de huidige identiteit naar een vernieuwde identiteit: continuïteit (1), onderscheidenheid (2) en centraliteit (3). Het is van belang dat een identiteit aansluit bij de huidige organisatie omdat een persoonlijkheid niet gemakkelijk te veranderen is. Door het nemen van kleine stappen is het mogelijk om de identiteit van een organisatie te veranderen, dit moeten geen reuzensprongen zijn. De identiteit dient wel onderscheidend te zijn ten opzichte van andere organisaties. Vele organisaties noemen zich jong en dynamisch maar wat zegt dat dan nu werkelijk? Vanuit de fundamentele waarden van een organisatie is het mogelijk om een uitgangspositie te kiezen, zo komt de organisatie authentiek over omdat het past bij de organisatie. Als een organisatie bepaalde elementen van de identiteit wil uitdragen, is het noodzakelijk dat deze worden gedragen door de gehele organisatie.

2.2

Het imago

Het tweede element wat van belang is bij de totstandkoming van een goede reputatie is het imago. Een organisatie is actief in een maatschappij en heeft daardoor altijd contact met de buitenwereld, in de buitenwereld wordt een organisatie geëvalueerd door de verschillende stakeholders waarmee zij te maken heeft. Deze evaluatie van de organisatie zorgt ervoor dat er een bepaald beeld van de organisatie ontstaat bij de stakeholders, dit leidt uiteindelijk tot een bepaald imago en een bepaalde reputatie. Omdat er wel een verschil zit tussen de begrippen imago en reputatie worden deze theoretische concepten los behandeld. Het begrip imago heeft een lange traditie binnen de communicatiewetenschap. Belangrijk is het element om onderscheid te maken tussen productimago en het bedrijfsimago. Het theoretische concept van productimago vindt zijn oorsprong binnen de marketingcommunicatie. Een van de eerste definities van een productimago dateert al uit 1957 en is gegeven door Newman:

"The brand image consists of everything people associate with the brand" (Newman, 1957).

Een paar jaar later heeft Spector als een van de eerste wetenschappers onderzoek gedaan naar het begrip bedrijfsimago. Hierbij werd niet het product centraal gezet maar de onderneming zelf.

Theoretisch kader 16

‘The sum total of perceptions of the corporation's characteristics’ (Spector, 1961:47).

Belangrijk element bij het begrip imago is het woord perceptie omdat de organisatie vanuit individuele stakeholders wordt beleefd en waargenomen. Deze waarneming is nooit een letterlijke weergave van de organisatie identiteit. Personen hoeven niet eens in direct contact met de organisatie te staan om er toch een bepaald beeld van te hebben. Bromley onderscheidt drie niveaus van informatieverwerking door stakeholders zodat een bepaald imago ontstaat (Bromley, 2000). Informatieverwerking op (1) primair niveau (persoonlijke ervaringen), (2) informatieverwerking op secundair niveau (informatieverwerking op basis van wat andere personen in de omgeving over de organisatie zeggen) en (3) informatie op tertiair niveau (informatie die vanuit de organisatie wordt verspreid zoals reclame en persberichten). Het totaal van percepties is natuurlijk breed. Knecht heeft in 1986 zeven imago typen gedestilleerd die grote overeenkomst tonen met de zeven kenmerken van de organisatie identiteit (Riel, 2002). De verschillende imago’s die over een organisatie ontstaan vormen uiteindelijk de reputatie van een organisatie. De verschillende deelevaluaties van een organisatie vormen de bouwstenen voor de uiteindelijke reputatie van een organisatie. Een goede reputatie is noodzakelijk om te kunnen overleven in de huidige complexe maatschappij.

2.2.1

Verschil tussen imago en reputatie

De reputatie van een organisatie verschilt wezenlijk van een organisatie imago, daarom is het noodzakelijk om stil te staan bij het verschil. (Cornelissen, 2004; Fombrun, 1996). De begrippen worden vaak door elkaar gebruikt terwijl ze verschillende definities hebben. De reputatie van een organisatie wordt door de stakeholders gevormd op de langere termijn. Het imago wordt echter bepaald op de korte termijn. Het imago is vluchtiger van karakter en minder massief dan de reputatie van een organisatie, het komt en gaat weer. Daardoor kan het imago van een organisatie sneller fluctueren dan de reputatie van de organisatie. Het verkrijgen van een ander imago is daarmee gemakkelijker dan het verkrijgen van een andere reputatie voor een organisatie omdat het minder tijd, middelen en energie kost. Dit heeft als voordeel dat als een organisatie eenmaal een goede reputatie heeft, het daar deze ook langer houdbaar is. De verschillende imago’s die over een organisatie ontstaan vormen uiteindelijk de reputatie van een organisatie. De verschillende deelevaluaties van een organisatie vormen de bouwstenen voor de uiteindelijke reputatie van een organisatie. Een goede reputatie is

Theoretisch kader 17

noodzakelijk om te kunnen overleven in de huidige complexe maatschappij (Barnett, et al., 2006). Ofwel: imago’s komen en gaan, een reputatie is van veel langere duur en dus stabieler.

2.3

Stakeholders

Een belangrijk element wat telkens terug komt zijn de stakeholders van een organisatie. Er is veel literatuur voorhanden die ingaat op het concept van stakeholder. Allereerst is het belangrijk om onderscheid te maken tussen interne en externe stakeholders. Interne stakeholders zijn de medewerkers van een organisatie. Daarnaast zijn er ook nog externe stakeholders, dit zijn individuen, bedrijven, NGO’s, overheden of andersoortige organisaties die invloed uitoefenen op de organisatie (Donaldson en Preston, 1995; Berens en van Riel, 2004). Voor organisaties is het wel van belang om een overzicht te hebben van de belangrijkste stakeholders zodat hier adequaat op gereageerd kan worden. Grunig en Hunt hebben in 1984 vier typologieën van stakeholders geformuleerd: the enabling linkages (1), functional linkages (2), normative linkages (3) en diffused linkages (4). Deze typologieën laten de binding die de stakeholders met de organisatie hebben zien. Een mooie toevoeging die het mogelijk maakt om stakeholders in te delen aan de hand van een prioriteitenlijst.

Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen drie begrippen: macht, legitimiteit en urgentie (Mitchell, Agle en Wood, 1997). Vanuit deze drie begrippen hebben de auteurs acht typologieën ontwikkeld om stakeholders te kunnen definiëren. Het eerste type is een dormant stakeholder, zij hebben veel macht maar weinig direct contact met de organisatie. Het tweede type betreft een discretionary stakeholder. Die veel legitimiteit bezit, maar geen macht hebben om de organisatie direct aan te spreken of aan te pakken. De derde groep zijn demanding stakeholders. Dit zijn stakeholders met een hoge urgentie maar zonder power of legitimiteit. Het zijn als het ware muggen die om je heen zoemen, ze zijn snel weer weg zonder veel schade aan te richten. Op basis van deze indeling is het mogelijk om aandacht te geven aan de stakeholders die belangrijk zijn voor het voortbestaan van de organisatie. Deze drie groepen stakeholders zijn relatief ongevaarlijk en behoeven weinig aandacht. Het vierde type stakeholder betreffen de dominant stakeholders, zij hebben macht en legitimiteit en kunnen het beleid van een organisatie beïnvloeden. Het vijfde type stakeholder is een dangerous stakeholder, zij hebben macht en urgentie maar geen legitimiteit dit zijn bijvoorbeeld religieuze of politieke terroristen, actiegroepen die de organisatie aanvallen. Het zesde type stakeholder is de depentent stakeholder, deze heeft legitimiteit en urgentie, maar

Theoretisch kader 18

hebben niet direct zelf de power om dingen te bereiken. Wel hebben ze deze in hun netwerk zitten waardoor ze middels samenwerking wel over kunnen beschikken. Het zevende type stakeholder is de definitieve Stakeholders zij hebben legitimiteit, macht en urgentie en zijn daarmee de gevaarlijkste groep voor een organisatie. Voorbeelden zijn activistische aandeelhouders bij bijvoorbeeld ABN AMRO (Reuters, 2007).

Figuur 4: Stakeholders analyse model

Mitchell, Agle en Wood, 1997 (1997: 872)

2.4

Strategie

Het sluitstuk van het theoretisch kader betreft een kijk op verschillende strategieën die organisaties kunnen hanteren om goede reputatie op te bouwen zodat een duurzame relatie ontstaat. Een identiteit kan op een gegeven moment wel zijn vastgesteld maar dan moet dit worden vertaald naar bepaalde communicatie activiteiten. Om een sterke relatie op te bouwen is het noodzakelijk dat er wordt geïnvesteerd in een relatie met de gebruikers en consumenten (Balmer en Gresyer, 2002). Voor een non-profit organisatie is dit wezenlijk anders dan voor een profit organisatie omdat daar consumenten de belangrijkste doelgroep zijn. Bij een nonprofit organisatie zijn dit ook stakeholders. Uit onderzoek van Bennet en Gabriel (2003) blijkt dat een non-profit organisatie een imago dient te hebben wat eruit springt en waarbij een solide reputatie wordt opgebouwd.

Theoretisch kader 19

Balmer en Greyser (2006) onderscheiden vier modellen waarop een relatie met de omgeving kan worden opgebouwd. Het eerste model is het manipulatieve model, hierbij domineren marketeers de strategie waarbij consumenten gedwongen worden om een keuze te maken. Het tweede model bestaat uit het transactionele model. Hierbij staat de keuze van een de consument centraal en is meer gebaseerd op de behoeftes van de consument, marketeers spelen hierop in. Het derde model is het service model hierbij staat de consument centraal. De consument heeft een bepaalde soevereiniteit en kan kiezen tussen verschillende aanbieders. Het vierde model bestaat uit het corporate model, hierbij domineren consumenten en stakeholders de behoeftes van de klant. Hierbij wordt samengewerkt met de stakeholders en consumenten. Dit model laat vier vormen van relatiemanagement zien waarbij de laatste twee relevant zijn voor een organisatie die in een markt opereren waarbij een dienst centraal staat en stakeholders veel invloed hebben op de dienstverlening.

2.4.1

Communicatiestrategie

Vanuit deze algemene strategieën die gehanteerd kunnen worden, is een vertaling naar bepaalde communicatiestrategieën noodzakelijk. Cancel, Mitrook en Cameron (1999) hebben een continuüm ontwikkeld waarin twee communicatieperspectieven tegenover elkaar worden gezet; ‘advocacy’ en ‘accommedation’. Als een organisatie vanuit ‘advocacy’ communiceert is de boodschap overredend. Wordt er vanuit ‘accommedation’ gecommuniceerd dan is de boodschap informerend en gericht op de dialoog. De plaats van de organisatie op het continuüm bepaald de uitgevoerde communicatiestrategie uitgevoerd door de organisatie (Cancel et al., 1999). Van Ruler (1998) heeft een communicatiekruispunt geïntroduceerd waarbij een viertal communicatiestrategieën worden geïntroduceerd, dit past goed bij het continuüm van Cancel. Dit gebeurt op basis van vier typeringen geformuleerd door Grunig en Grunig. Zij maken onderscheid tussen symmetrische versus asymmetrische communicatie en one-way versus two-way communicatie (Grunig en Grunig, 1989). Van Ruler (1998) vertaalt dit naar gecontroleerd eenrichtingsverkeer versus tweerichtingsverkeer en bekendmaking versus beïnvloeding. De vier communicatiestrategieën die zijn geïntroduceerd bestaan uit informering, overreding dialogisering en formering.

Op basis van een keuze voor een bepaalde strategie om een relatie om te bouwen met de omgeving kan een communicatiestrategie gehanteerd worden die daar het beste bij past. Het corporate model wat Greyser en Balmer (2006) onderscheidt is het meeste geschikt om een

Theoretisch kader 20

duurzame relatie met de klant op te bouwen. Dit heeft consequenties voor de communicatiestrategie, deze zal vooral gericht zijn op dialogisering en formering vanuit het accommedation proces.

2.5

Conclusies theoretisch kader

In de vorige paragrafen zijn verschillende theoretische concepten behandeld, deze concepten vormen gezamenlijk de bouwstenen voor de ontwikkeling van een goede reputatie, wat uiteindelijk moet leiden tot een duurzame relatie. Belangrijk hierbij is dat de verschillende theoretische concepten niet los van elkaar kunnen worden gezien, maar aan elkaar gekoppeld zijn. Dit is een bevestiging van het model wat in hoofdstuk 1 is gepresenteerd (Barnett, et al., 2006). Hierbij dient wel een kanttekening te worden gemaakt, het model van Barnet et al. is lineair terwijl dit op basis van de theorie niet kan. Omdat de corporate reputatie de uitkomst is van een proces wat zich niet lineair afspeelt maar diagonaal beïnvloeding vanuit verschillende niveaus. Het gepresenteerde model is daarmee te simplistisch van aard omdat het ontstaan van een reputatie van meer facetten afhangt.

Het startpunt van een reputatie is inderdaad de identiteit. Birkgit en Stadler (1986) waren hebben een baanbrekend model gecreëerd waarbij duidelijk werd dat de gebruikte symboliek, de gehanteerde communicatie en het gedrag van de medewerkers de belangrijkste elementen waren die de organisatie identiteit en daarmee het imago bij de verschillende stakeholders bepaalden. Melewar en Karaosmanoglu (2006) hebben deze elementen verder doorontwikkeld wat resulteert in een zevental elementen waarbij meer rekening wordt gehouden met bestaande organisatiestructuren en andere vaststaande elementen binnen een organisatie. Beide modellen gaan er automatisch vanuit dat de er eigenlijk maar een identiteit is binnen een organisatie en dat deze wordt opgebouwd met de bovengenoemde elementen. Het AC5ID model wat ontwikkeld is door Balmer (2005), laat zien dat er binnen een organisatie verschillende vormen van identiteit kunnen bestaan. Dit laat zien dat er verschillende opvattingen zijn over de invulling van de elementen die de identiteit vormen. Het model is daarmee minder gericht op het uitrollen van een identiteit binnen een organisatie maar gaat in op het achterhalen hoe er over de organisatie identiteit vanuit verschillende stakeholders wordt aangekeken. Waar Balmer nadrukkelijk ook rekening mee houdt zijn de

Theoretisch kader 21

externe stakeholders. Waar dit bij Birkgit et al. en Melewar en Karaosmanoglu niet gebeurd. Doordat Balmer daar wel uitdrukkelijk voor kiest ontstaat er een wisselwerking tussen organisatie en omgeving. Iets wat ook in de definitie van corporate communicatie van Cornelissen terugkomt en daardoor de lading goed dekt.

Doordat stakeholders een belangrijkere rol spelen is het noodzakelijk om hier contacten mee te houden. De indelingen van Grunig et al.(1989) en Mitchell et al. (997) helpen hierbij omdat Grunig et al. ingaan op het type stakeholder en Mitchell et al. op de aandacht die deze stakeholder moet krijgen vanuit corporatie communicatie. Greyser en Balmer (2006) onderscheiden als sluitstuk vier strategieën hoe een organisatie zich kan opstellen naar de stakeholders. Deze strategieën moeten wel aansluiten bij de organisatie identiteit en tevens de reputatie van een organisatie behouden en versterken. Belangrijk hierbij is dat vanuit de gekozen strategie een communicatiestrategie wordt ontwikkeld die past bij de identiteit die de organisatie wil uitstralen. Alleen dan kan een sterke reputatie als kapitaal dienen zoals geformuleerd is door Barnett, et al. (2006) en kan er gewerkt worden aan een duurzame relatie.

2.6

Theoretisch model

Concluderend kan worden gesteld dat er vier theoretische concepten zijn binnen de totstandkoming van een reputatie: identiteit, imago, strategie en stakeholders. Allereerst wordt een identiteit beleefd door de organisatie zelf, vervolgens wordt deze toegepast binnen de organisatie en wordt er een keuze gemaakt voor een bepaalde (communicatie)strategie en als laatste stap wordt deze beleefd door externe stakeholders. Als deze vier concepten aan elkaar worden gekoppeld ontstaat er het volgende theoretische model. Vanuit de beleefde organisatie identiteit ontstaan bepaalde gedragingen, het gebruik van logo’s, strategische beslissingen enzovoorts. Dit valt dan onder de gehanteerde organisatie identiteit. Deze gehanteerde identiteit bepaalt de beleving van de organisatie door de stakeholders. Wat resulteert in een imago. Het imago creëert op de langere termijn een bepaalde reputatie van de organisatie bij externe stakeholders. Een reputatie heeft daarnaast weer invloed op de beleefde organisatie identiteit omdat medewerkers van een organisatie ook zien hoe er tegen hun organisatie wordt aangekeken,

dit

heeft

consequenties

voor

hun

eigen

beoordeling.

Vanuit

communicatiemanagement wordt geprobeerd middels stakeholdermanagement de beleving positief te beïnvloeden. In het model is dit specifiek opgenomen omdat de gehanteerde

Theoretisch kader 22

organisatie identiteit ook wordt uitgedragen door alle medewerkers en stakeholdersmanagement vaak een specifieke taak is van de communicatie afdeling. Uiteindelijk lijdt dit tot een duurzame relatie met de betrokken stakeholders van de organisatie. Alle verbanden die worden gelegd in het model hebben uiteindelijk het doel om een duurzame relatie op te bouwen met de omgeving en zijn afgeleid van de algemene strategie.

Figuur 4: Theoretisch model. Duurzame relatie

Reputatie organisatie

Beleving imago Externe stakeholders

Stakeholdermanagement Gehanteerde: Organisatie identiteit

Beleefde: Organisatie Identiteit

Strategie

2.7

Hypotheses

Om het model te toetsen is het noodzakelijk om onderzoek te doen binnen een organisatie. Allereerst kan dan worden vastgesteld of de veronderstelde relaties zoals deze in het model zijn gepresenteerd kloppen en ten tweede kan worden gekeken hoe het proces binnen een organisatie verloopt. Er zal binnen de organisatie worden gekeken hoe de identiteit wordt beleefd door medewerkers en management, welke organisatie identiteit men hanteert en welke strategische overwegingen hierachter liggen. Hierbij wordt specifiek ook gekeken naar de invloed van stakeholdermanagement op de beleving van de organisatie omdat dit een belangrijke taak is voor de corporate communicatieafdeling. Vervolgens wordt gekeken hoe Theoretisch kader 23

de reputatie van de organisatie eruit ziet op basis van de verschillende soorten imago’s zoals die naar voren komen bij de verschillende stakeholders. Om dit concreet te toetsen zullen er een aantal hypotheses worden opgesteld die getoetst gaan worden binnen de organisatie. Deze hypotheses zijn onderverdeeld in een drietal clusters. In het eerste cluster zijn hypotheses opgesteld rondom de organisatie identiteit. In het tweede cluster zijn er hypotheses opgesteld rondom stakeholdermanagement en in derde cluster zijn er een aantal hypotheses opgesteld rondom imago en reputatie.

Cluster één:

hypotheses rondom de organisatie identiteit.

Hypothese 1a:

Het MT en de medewerkers van 9292 beleven de organisatie identiteit hetzelfde.

Hypothese 2a:

De gehanteerde organisatie identiteit van 9292 is hetzelfde als gecommuniceerde identiteit.

Hypothese 3a:

De gehanteerde (communicatie)strategie van 9292 brengt de beleefde en gehanteerde identiteit samen.

Cluster twee:

hypotheses rondom stakeholdermanagement.

Hypothese 2a:

De organisatie 9292 is actief bezig met het beïnvloeden van stakeholders.

Hypothese 2b:

De gehanteerde communicatiestrategie van 9292 binnen stakeholdermanagement sluit aan bij de organisatie identiteit.

Hypothese 2c:

De gehanteerde strategie van 9292 is mede gericht op het aangaan van duurzame relaties.

Cluster drie:

hypotheses rondom imago en reputatie.

Hypothese 3a:

De relevante stakeholders van 9292 hebben een beeld van de organisatie wat overeenkomt met de beleefde organisatie identiteit.

Hypothese 3b:

De relevante stakeholders van 9292 hebben een beeld van de organisatie wat overeenkomt met de gehanteerde organisatie identiteit.

Hypothese 3c:

De reputatie van 9292 heeft invloed op beleefde identiteit van de organisatie.

Theoretisch kader 24

3

Beschrijving 9292 REISinformatiegroep bv

Om het theoretisch model te kunnen toetsen is het noodzakelijk om onderzoek te doen binnen een organisatie. Een organisatie die interessant is om in dit kader te onderzoeker is 9292 REISinformatiegroep BV omdat zij in een dynamische omgeving opereren waarbij een samenspel is tussen politieke invloeden, publieke taken en een veranderende omgeving. Dat maakt deze organisatie geschikt om nader onderzoek te doen naar de relatie tussen de beleefde identiteit, de gehanteerde organisatie identiteit het imago en uiteindelijk de reputatie.

Het landschap van het openbaar vervoer is in Nederland zowel letterlijk als figuurlijk continu in beweging. Nederland telde in 2009 46 verschillende concessiegebieden voor het openbaar vervoer. In deze concessiegebieden zijn meer dan vijftig verschillende vervoerders actief (KNV, 2009). Al deze losse vervoerders hebben allemaal afzonderlijke dienstregelingen. Voor de reiziger resulteert dit in een enorm oerwoud aan reisinformatie. Voor een reis van Maastricht naar Groningen, zijn al zeven verschillende vervoerders betrokken. Daarom is vanuit de vervoerders en op 9 september 1992, een organisatie opgericht die deze informatie centraal aanbiedt aan alle reizigers. Deze organisatie, genaamd 9292 reisinformatiegroep geeft sindsdien via callcenters en later ook via andere media reisinformatie aan reizigers.

3.1

Organisatie structuur 9292 REISinformatiegroep

9292 REISinformatiegroep heeft twee vestigingen. In Utrecht zit het hoofdkantoor en in Rotterdam is het callcenter gevestigd. Bij deze twee vestigingen werken in totaal 110 mensen. Het callcenter in Rotterdam is een directe dochter van 9292. Het is het MCC, dit is het ‘mobiliteitscontactcenter’ waarin alle vragen omtrent het openbaar vervoer in Nederland gesteld kunnen worden, momenteel is het tarief 70 eurocent per minuut. Deze afdeling staat relatief los van de organisatie in Utrecht en opereert zelfstandig. Het kenmerkt zich door een platte structuur met twee managers, vier supervisors en 25 reisinformanten.

De organisatie 9292 heeft een minder platte structuur met diverse stafafdelingen en business units. In figuur 1 is de organisatiestructuur weergegeven. De twee belangrijkste business units binnen 9292 zijn de afdeling marketing en innovatie en de afdeling ICT & productie. Bij de afdeling marketing is een onderscheid gemaakt tussen drie teams: team consumenten, team

Beschrijving REISinformatiegroep BV. 25

additionele diensten en de afdeling communicatie. Vanuit projectmanagement worden er allerlei relevante projecten geïnitieerd om de dienstverlening voor de gebruikers van 9292 te verbeteren. Daarnaast worden er allerlei additionele diensten ontwikkeld voor klanten en commerciële partners van 9292. Dit zijn de OV-bedrijven, de ANWB en TomTom. De afdeling communicatie zorgt voor de beeldvorming naar alle relevante stakeholders van 9292. Hierbij wordt contact onderhouden met vervoerders, belangenorganisaties, ministeries en de politiek. De tweede grote afdeling binnen 9292 is de afdeling ICT. Dit is het hart van de organisatie. Alle data vanuit de diverse openbaarvervoerbedrijven worden hier gebundeld en aan elkaar gekoppeld zodat een database ontstaat die de basis is voor alle diensten die 9292 levert. Aan het hoofd van 9292 staat de algemeen directeur, bijgestaan door een managementteam (MT) van zes leden. De MT leden zijn ieder verantwoordelijk voor een bepaald stuk beleid in de organisatie. Daarnaast zijn er nog drie stafafdelingen (HRM, Administratie en receptie) die zorg dragen dat de primaire processen van 9292 goed kunnen functioneren.

Figuur 1: de huidige organisatie structuur

Algemeen Directeur Finance manager

HRM & Receptie

Marketing & Innovatie manager Project management

Team consumenten

Team additionele diensten

ICT & Productie manager

4 ICT afdelingen

Communicatie

(Visser, 2010)

3.2

Missie en visie van 9292

De missie van 9292 is als volgt geformuleerd: ‘Mensen prettig en efficiënt de weg wijzen van-deur-tot-deur.’ (9292, 2010)

Beschrijving REISinformatiegroep BV. 26

De visie van 9292 is als volgt geformuleerd: ‘Door het geven van actuele, samenhangende en objectieve reisinformatie gemak uitstralen, de drempel verlagen en onzekerheid reduceren. Met speciale aandacht voor de keuzereiziger. Hierdoor - in samenwerking met onze OV-partners, afgestemd met overheden en eventuele marktpartijen - bijdragen aan een groei van het reizen per openbaar vervoer. Daarom gaat 9292 zich de komende jaren specialiseren in de totale vervoerketen van openbaar vervoer, auto en parkeren om op plaats en tijd afgestemde adviezen te kunnen geven.’ (9292, 2010) Vanuit deze missie en visie worden door 9292 diverse producten ontwikkeld waardoor de reisinformatie kan worden ontsloten voor de reizigers in het openbaar vervoer in Nederland. De belangrijkste offline dienst van 9292 is het telefoonnummer 0900-9292, waarbij mensen voor zeventig cent per minuut reisinformatie kunnen opvragen. Online kunnen mensen terecht op 9292.nl of 9292ov.nl. Door de enorme toename van mobiel internet heeft 9292 ook haar eigen mobiele website: m.9292.nl. Daarnaast zijn er ook nog applicaties voor de mobiele telefoons die op het Android platform draaien en voor de Iphone. Voor de zakelijke markt worden specifieke applicaties ontwikkeld die op maat gesneden zijn voor de opdrachtgever. Dit zijn bijvoorbeeld OV bedrijven die een planner willen hebben met hun naam.

3.3

9292 in een veranderende omgeving

9292 werd tot 2001 gefinancierd door de Nederlandse overheid en de OV branche, sindsdien wordt 9292 alleen gefinancierd OV branche. De Nederlandse spoorwegen is de grootste aandeelhouder met een belang van 42%, Connexxion heeft 32% van de aandelen en RET, HTM en GVBA hebben gezamenlijk een belang van 26%. Niet alle vervoersbedrijven in Nederland zijn daarmee aandeelhouder van 9292. Vertegenwoordigers van de aandeelhouders vormen gezamenlijk de raad van commissarissen (RvC), waaraan de directie verantwoording aflegt en die het beleid van 9292 goed moet keuren. Momenteel is de financiering van 9292 tot 2013 gewaarborgd door de diverse OV bedrijven, waardoor 9292 zich kan ontwikkelen.

De overheid die zich heeft teruggetrokken als financier, wil de markt van reisinformatie openbreken voor andere (markt)partijen. Vanuit het Ministerie van Infrastructuur en Milieu,

Beschrijving REISinformatiegroep BV. 27

worden momenteel de voorbereidingen getroffen voor de ontwikkeling van een Nationale Database Openbaar Vervoer (NDOV). Het uitgangspunt van deze database is dat alle vervoerders in Nederland verplicht worden om realtime en statische data te leveren aan een centraal punt. Vanuit dit centrale punt, kan iedereen over deze informatie beschikken en gebruiken voor de ontwikkeling van bijvoorbeeld een OV planner of andere dienst.

De ontwikkeling van deze database gebeurd middels een aanbestedingstraject, omdat uit onderzoek was gebleken dat het onderhands gunnen van de opdracht aan 9292 niet wenselijk was (Rebel, 2010). Als belangrijkste argumenten werden aangedragen dat de overheid geen juridische mogelijkheden heeft om de aanbesteding onderhands te gunnen en dat de business case vanuit 9292 voor de overheid onvoldoende zekerheid geeft dat er een NDOV wordt ontwikkeld die voldoet aan publieke doelstellingen (Rebel, 2010).

Het

ministerie

van

Infrastructuur

en

Milieu

is

momenteel

bezig

om

de

aanbestedingsprocedure door de Tweede Kamer heen te loodsen. Mocht de Tweede Kamer akkoord gaan met de aanbestedingsprocedure en het aan een andere partij gunnen, wordt 9292 in het hart van haar organisatie geraakt. De database met alle reisgegevens binnen 9292 is de kern van het bedrijf en daarnaast ontstaat er concurrentie omdat iedereen nu zelf reisplanners kan gaan ontwikkelen. Dit heeft gevolgen voor de positie van 9292 en kan er zelfs toe leiden dat de financiering op den duur wordt stopgezet. 9292 heeft vanuit deze recente marktontwikkelingen zich genoodzaakt gevoeld om de eigen organisatie, haar strategie, missie en visie te analyseren. In de zomer van 2010 is besloten om een nieuwe organisatiestructuur te gaan ontwikkelen waarbij de nieuwe missie en visie leidend is. Mede door wisselingen in het MT (nieuwe algemeen directeur, nieuwe directeur ICT en nieuwe marketing directeur) is de organisatie momenteel erg in ontwikkeling. De centrale gedachte achter de nieuwe strategie van 9292 is focus. Deze focus gebeurd op drie niveaus:

Niveau 1: Betere reisinformatie. Het op orde brengen van de interne organisatie en verbeteren huidige dienstverlening (presentatie MT, 2010).

Niveau 2: Duurzamere klantrelaties. 9292 heeft veel gebruikers en het is wenselijk om deze personen aan de organisatie te binden zodat ze minder snel zullen weglopen naar concurrerende reisplanners. Hierbij spelen klanttevredenheid en customer intimacy een belangrijke rol (presentatie MT, 2010). Beschrijving REISinformatiegroep BV. 28

Niveau 3: Inzetten op de keuzereiziger. De laatste stap is het creëren van concreet meer reizigers in het openbaar vervoer. Dit door inzichtelijk te maken wat nu de echte reistijd is op een bepaald moment tussen punt a en b. Hierbij wordt dan ook de data van de reistijd met de auto meegenomen. Dit moet dus mensen overhalen om meer met het openbaar vervoer te reizen (presentatie MT, 2010).

Bij deze organisatie verandering wordt allereerst gestuurd op de eigen organisatie, dit is het organisatie identiteit, tevens wil 9292 een ander imago creëren bij de gebruikers en stakeholders. Dit leidt uiteindelijk tot een betere reputatie van 9292 waardoor meer reizigers in het openbaar vervoer kunnen komen. Vanuit deze hoedanigheid is het belangrijk dat vanuit de communicatieafdeling van 9292 onderzoek wordt gedaan over de interne identiteit en de externe beleving hiervan. Wil men zich meer gaan richten op bijvoorbeeld ‘customer intimacy’ is het noodzakelijk om te weten hoe de interne organisatie hier tegenaan kijkt en hoe gebruikers van 9292 hier tegen aankijken (presentatie MT, 2010).

Uit vele onderzoeken uitgevoerd namens 9292 zijn een aantal eerste conclusies te trekken. In 2008 was de spontane naamsbekendheid van 9292 en gerelateerde producten 14%. Ruim 80% van de respondenten heeft wel eens informatie via de website of telefoonlijn opgevraagd. Een opmerkelijke constatering is dat slechts 6% van de gebruikers iets weet over de uitbreiding en of verbetering van diensten. Uit het onderzoek blijkt tevens dat 75% van de respondenten andere personen zou aanraden om reisinformatie op te vragen bij 9292. Daarnaast vinden de respondenten de volgende kenmerken passen bij 9292: betrouwbaar, eerlijk en efficiënt. Deze laatste kenmerken passen binnen het onderzoek waarbij een analyse is gemaakt van het merk en het product. 9292 werd toen gepositioneerd als robot (TWBA, 2007). Deze heeft de volgende positieve kenmerken: betrouwbaar, eerlijk, to-the-point, doen wat je zegt. Maar er zijn ook een aantal negatieve kenmerken: log, saai, afstandelijk, onpersoonlijk. 9292 is een trustbrand waarbij onafhankelijkheid en betrouwbaarheid de belangrijkste kernwaarden zijn. Dit komt ook overeen met recenter onderzoek, waarbij 50% van de respondenten het erg zouden vinden als 9292 zou verdwijnen (NewCom, 2008).

Beschrijving REISinformatiegroep BV. 29

4

De methode

Het sluitstuk van hoofdstuk twee is een theoretisch model dat getoetst gaat worden middels een aantal hypotheses binnen de organisatie 9292 REISinformatiegroep bv. In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de operationalisatie van de verschillende theoretische concepten, de onderzoekspopulatie en het type onderzoek. Dit alles met het doel om de verschillende deelvragen te beantwoorden om uiteindelijk de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. De onderzoeksmethode die hierbij is gehanteerd is kwalitatief van aard.

4.1

Selectie van respondenten

Om de hypotheses te kunnen toetsen is het noodzakelijk om verschillende respondenten uit verschillende groepen te interviewen. Hier wordt een onderscheid gemaakt tussen interne en externe stakeholders. Allereerst zal worden beschreven welke interne medewerkers worden geïnterviewd om af te sluiten met de externe personen die worden geïnterviewd.

4.1.1

Interne stakeholders

Voor dit onderzoek worden vier verschillende groepen respondenten geïnterviewd. De eerste groep betreft medewerkers van 9292. Zij zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van alle werkzaamheden om 9292 draaiende te houden en alle gebruikers van de diensten van de juiste informatie te voorzien. De tweede groep binnen 9292 zijn de leden van het management team. De derde groep respondenten betreft medewerkers van het MCC (MobiliteitsContactCenter) dochterorganisatie van 9292 vervullen zij een speciale rol binnen de gehele organisatie. Door deze drie groepen te interviewen is het mogelijk om vast te stellen hoe de identiteit wordt beleefd door de drie verschillende groepen. Zo kunnen verschillen en overeenkomsten worden vastgesteld. In totaal zijn er zeven medewerkers geïnterviewd van verschillende afdelingen in Utrecht, hierbij lag het zwaartepunt op twee afdelingen: marketing & innovatie en techniek & ICT. Dit omdat deze twee afdelingen het zwaartepunt zijn voor de primaire processen binnen 9292. Ook binnen het MT is een selectie gemaakt van vier personen. Deze selectie is gebaseerd op de functies die zij bekleden, daarom is de HR manager geïnterviewd, de marketingmanager, ICT manager en de algemeen directeur. Omdat het onderzoek wordt uitgevoerd vanuit de afdeling corporate communicatie heb ik de communicatiemanager niet

De methode 30

specifiek geïnterviewd maar heb gedurende de stage periode wel een goed beeld gekregen van zijn dagelijkse werkzaamheden. Binnen het MCC is een van de teamleiders geïnterviewd en hebben er korte gesprekken plaatsgevonden met een aantal reisinformanten.

4.1.2

Externe stakeholders

Om de hypotheses te kunnen toetsen die gaan over het imago en de reputatie is het noodzakelijk om een aantal externe stakeholders te interviewen. Omdat 9292 als organisatie enorm veel diverse stakeholders heeft, is het noodzakelijk om ook hier een selectie in te maken. 9292 is aanbieder van reisinformatie van reizigers. Reizigers zijn belangrijk voor 9292 maar voor dit onderzoek is het lastig om deze allemaal te interviewen, daarom is ervoor gekozen om twee medewerkers van twee belangenvereniging te interviewen. Dit betreft ROVER en de consumentenbond.

Maar 9292 heeft niet alleen te maken met de reizigers, een andere belangrijke groep betreft de overheid. Het ministerie van Infrastructuur en Milieu is het departement wat beslissingen neemt over het openbaar vervoer in Nederland. Daarom is er een interview geweest met een vertegenwoordiger van het ministerie die zich onder andere bezighoudt met de introductie van de nationale database openbaar vervoer. In het verlengde van het ministerie is er binnen de overheid nog een belangrijke organisatie die zich bezighoudt met het openbaar vervoer in Nederland, deze organisatie is Prorail. Deze organisatie is verantwoordelijk voor het onderhoud van het spoor en beheert de verkeersleiding van het gehele spoornetwerk in Nederland.

Omdat 9292 een organisatie is die opereert in het publieke domein, wordt het imago en uiteindelijk de reputatie ook beïnvloed door de publieke opinie omdat deze van invloed kan zijn op de diensten die 9292 aanbiedt en ontwikkelt. Daarom is er ook een journalist geïnterviewd die zowel voor vakvladen op het gebied van openbaar vervoer schrijft als landelijke en regionale dagbladen.

De laatste groep waar 9292 veel contact mee heeft zijn de vervoerders zelf, 9292 is namelijk afhankelijk van de informatie die ze van hun krijgen. Voor dit onderzoek is een aantal landelijke en regionale vervoerders geïnterviewd zodat een goed beeld kan worden verkregen hoe de verschillende vervoerders groot en klein in Nederland over 9292 denken. Dit omdat de

De methode 31

grote van de organisatie de relatie met 9292 anders maakt. Door deze selectie van respondenten is het mogelijk om de verschillende hypothesen zoals deze zijn geformuleerd aan het einde van hoofdstuk drie te kunnen beantwoorden.

4.2

Keuze dataverzameling

Zoals in hoofdstuk een en twee is te lezen zijn de begrippen identiteit, imago, strategie en reputatie lastig te omschrijven begrippen. De meest geschikte onderzoekstechniek om te achterhalen hoe interne en externe stakeholders over de organisatie denken is het houden van interviews. Door het houden van interviews is het mogelijk om achter de diepere motieven te komen waarom de geïnterviewden zo over de organisatie denken. Dit is bij een kwalitatief onderzoek niet mogelijk omdat daar alle antwoordschalen al vastliggen. Omdat er binnen de verschillende stakeholdersgroepen wel meerdere respondenten zijn, is er voor gekozen om een gedeeltelijk gestructureerd interview te houden. Dit houdt in dat de vragen en onderwerpen vast liggen in vragenlijst, waarbij zowel gesloten als open vragen aan bod komen. Dit heeft als voordeel dat er een algemeen beeld ontstaat van de diverse stakeholders groepen waarbij ruimte is voor het delen van persoonlijke ervaringen met 9292. De stakeholders zijn niet zomaar gekozen, dit is gebeurd op basis van het elite- en expertinterview. De respondenten die in het elite interview worden geïnterviewd hebben een hoge functie binnen de organisatie (Baarda en de Goede, 2010). De respondenten die in het expertinterviews worden geïnterviewd, hebben veel kennis over de organisatie en relevante ontwikkelingen die betrekking hebben op de organisatie (Baarda en de Goede, 2010). De combinatie van het type interview en de selectie van respondenten bij verschillende organisatie is het mogelijk om een goed beeld te krijgen van de diverse stakeholders.

4.3

De vragenlijst

In het theoretisch model wordt een aantal theoretische begrippen gebruikt. Dit zijn abstracte begrippen die niet direct waarneembaar zijn, zogenaamde constructen. Om deze begrippen toch te meten dienen ze te worden geoperationaliseerd in begrippen die wel direct waarneembaar zijn (Hart, Booije en Hox, 2005). Daarom zijn er een drietal vragenlijsten ontwikkeld om de drie verschillende stakeholders groepen goed te kunnen interviewen.

De methode 32

De eerste twee vragenlijsten zijn qua opzet hetzelfde maar sommige vragen zijn net wat anders geformuleerd omdat ze vanuit een andere rol zijn gesteld. In het eerste blok worden algemene vragen gesteld over de functie en werkzaamheden binnen 9292. In het tweede blok worden vragen gesteld over de beleefde en gehanteerde organisatie identiteit, en in het derde blok worden vragen gesteld over de gewenste identiteit in het derde blok worden vragen gesteld over de waargenomen identiteit (het imago). Voor de externe stakeholders is een aparte vragenlijst ontwikkeld met wat andere thema’s omdat hier de externe beleving van 9292 centraal staat. Ook deze vragenlijst is opgedeeld in een viertal blokken. In het eerste blok worden algemene vragen gesteld over de functie en werkzaamheden. In het tweede blok worden vragen gesteld die betrekking hadden op de relatie die de organisatie heeft met 9292. In het derde blok worden vragen gesteld over 9292 in relatie tot de totale ov branche en in het vierde blok worden vragen gesteld over het imago en de reputatie van 9292. In de bijlage is een overzicht weergeven van de verschillende vragenlijsten. In het volgende hoofdstuk zullen de resultaten per onderdeel worden weergeven.

De methode 33

5

Resultaten

In dit hoofdstuk zullen de belangrijkste resultaten worden geïnterviewd aan de hand van het theoretisch model zoals dat is weergeven aan in hoofdstuk drie. Allereerst zullen de resultaten van de werknemers van 9292 worden weergeven, vervolgens zal worden ingegaan op de resultaten van het MT en als laatste zullen de externe stakeholders worden behandeld.

5.1

Medewerkers: de beleefde en gehanteerde identiteit

De medewerkers van 9292 beleven de identiteit van hun organisatie op verschillende manieren. Als er gekeken wordt naar een aantal positieve kenmerken van de organisatie 9292 vallen de volgende dingen op. Positief in relatie tot een positief imago en dus “goede reputatie”.

(Citaat 01): ‘Betrokken, de medewerkers zijn heel erg betrokken bij de organisatie, informeel, je functie is breed je wordt eigenlijk niet je hebt een bepaalde functie dus dat wordt niet echt strak afgekaderd en dat is allemaal een beetje overlappend. Dat zijn wel de belangrijkste positieve punten.’

(Citaat: 02): Ik zou 9292 beschrijven als gepassioneerd en technisch.

(Citaat: 03): hmm, even vanuit de klant gedacht denk ik dat het bedrijf zijn beste beentje voorzet om de reisinformatie te leveren, de boel blijft draaien en dat ze de boel kunnen vertrouwen. Ik denk dat dat het belangrijkste is en dat dat bij iedereen tussen de oren zit. Ehmm, daarnaast is het een bedrijf wat hmm zoekende is naar zijn nieuwe invulling, als je het positief wilt bekijken, de buitenwereld veranderd en wij moeten ons daar op aanpassen, ik denk dat besef we zeker is,[...]. Ik denk dat niemand zich voor kan stellen dat 9292 er niet meer is dat er iets is van we moeten zorgen dat we het in stand houden, het heeft zo’n waarde voor de klant dat zijn wel belevingen die mensen hebben. (Citaat: 04): hmm, ik had eerst overzichtelijk maar dat is niet meer. Hmm, positief is dat het nog redelijk klein is, dat de lijntjes het redelijk kort zijn. De werksfeer is over het algemeen

Resultaten 34

goed, collegialiteit is goed. Het is een bekend bedrijf, je hoeft bijna nooit aan niemand uit te leggen waar je werkt.

Deze vier citaten laten zien dat de medewerkers betrokken zijn bij 9292 waarbij vanuit de beste intenties geprobeerd wordt om de gebruikers zo goed mogelijk van informatie te voorzien. Hierbij zijn betrokkenheid en betrouwbaarheid belangrijke waarden. Ook wordt onderkend dat 9292 wel met de tijd mee moet veranderen. In relatie tot de positieve elementen zijn er ook een aantal minder positieve elementen. Deze elementen zorgen ervoor dat 9292 zich minder goed en snel zou kunnen ontwikkelen dan gedacht. Negatief in relatie tot een negatief imago en dus een negatieve reputatie

(Citaat:05): ’Oubollig, verouderd, sterk laten leiden door de buitenwereld waardoor je heel erg ad hoc moet werken. Dat is ook tevens onze kracht maar het is ook een enorme valkuil.’

(Citaat:06): ‘Ik denk dat we veel sneller, alerter op de klant in moeten spelen. De veranderingen buiten gaan door de technologische ontwikkelingen zo snel, dat wij daar onvoldoende snel op kunnen reageren. Ik denk ook dat het bedrijf zeg maar nu de koers weer duidelijk is, of er is een koers gekozen, dat ie nu heel snel ingevuld moet worden met doelen en daar gerelateerde werkzaamheden.’

(Citaat:07): ‘We hebben nog een tweede manco, onze organisatie is niet echt een internetbedrijf of heel slagvaardig zijn om die community echt aan te spreken en aan te sturen, misschien zou je dat wel met een partner moeten doen, ik denk dat er bedrijven zijn die dat heel goed kunnen.’

(Citaat: 08): ‘In het algemeen is dit tamelijk chaotisch, ik denk dat wij gewoon als bedrijf geworsteld hebben met het vraagstuk hoe ziet het bedrijf ons, hoe zien onze aandeelhouders ons, wat kunnen wij hiervoor doen? Wat kunnen we doen met deze relatie in het kader van NDOV. Ik denk dat wel vooral in de richting van de consument en eindgebruiker, de consumentenbelangenorganisaties dat die daar een redelijk consistent zijn gebleven. ‘

(Citaat: 09): ‘Nou ik denk dat er voorgaande periode een enorm gat is geweest tussen de werkvloer en het MT. Die kloof moet nog wel gedicht worden, ja met allemaal nieuwe mensen zal dat natuurlijk misschien lukken, maar een geoliede machine is er niet. ‘ Resultaten 35

(Citaat: 10): ‘Als je kijkt naar verbeterpunten, hmm dan denk ik dat er in ieder geval kijk naar de functietyperingen is, dan denk ik dat er veel te veel management functies zijn, er lopen er teveel rond. Dat is een belangrijk verbeterpunt, het verminderen van bureaucratische lagen die overal tussen zitten. Dat is ook het belangrijkste negatieve punt. Een stukje behoudenheid zit in de organisatie. Het MT wil switchen maar de veranderingen gaan heel erg stroperig. ‘

(Citaat: 11). ‘Ze zijn in het verleden wel begonnen met het verbeteren van de website maar dat is op een gegeven moment afgekapt door het MT door de tijd en kosten die dit met zich meebrengt, ik heb niet het idee dat er momenteel veel gebeurd met het uiterlijk van de website. Eigenlijk zou de gehele website dan beet gepakt moeten worden.’

Deze zes citaten geven een mooie samenvatting van de problemen waar de medewerkers tegen aan lopen. De organisatie is te oud en te stroperig waarbij het MT de afgelopen periode geen duidelijke strategie heeft gehad. Wat ook opvallende resultaten zijn is dat medewerkers zich zorgen maakten over de beeldvorming van 9292 in de publieke ruimte, dit blijkt uit de volgende citaten. (Citaat:12): ‘Waar wij last van hebben is dat we er partijen zijn, met name Falk (producent van cartografische kaarten en gidsen) dat we monopolisten zijn en dat we belachelijke prijzen vragen voor onze diensten, het creëren van een negatief klimaat over het zogenaamd misbruik maken van onze monopolie positie. Daar waar ik in de gelegenheid kom om dit verhaal te ontkrachten dan zal ik dat gewoon doen. ‘ (Citaat:13): ‘Ik maak mij meer zorgen over de beeldvorming van wat wij doen bij belangrijke partijen als de NS, ik denk dat we gewoon als 9292 er niet in geslaagd om in alle geledingen de 9292 diensten als een brand te ontwikkelen waar de NS zelf ook plezier aan heeft. Treurlijk is ook dat in alle communicatie die NS doet met haar klanten 9292 niet aan de orde komt.’

(Citaat 14): ‘Ik heb niet altijd het gevoel dat klanten altijd redelijke betrouwbare informatie vinden, omdat ik hier nu zelf werk weet ik dat we erg afhankelijk zijn van de informatie die wordt aangeleverd door de vervoerders.[…]. Klanten die informatie willen via de website opvragen hmm die associëren met wat ze zien met 92992, het is vaak ook en stukje is wat van de vervoerders komt.’ Resultaten 36

(Citaat:15): ‘Bijna iedereen vind het een bagger website, dat moet ik ook wel met ze eens zijn. Maar dat je gecombineerde reisadviezen kan opvragen, dat is gewoon echt wel een pre en dat zijn de belangrijkste zaken die goed kunnen worden geregeld.’ Op basis van de bovengenoemde citaten kan de volgende algemene conclusie worden getrokken. De medewerkers van 9292 zijn betrokken bij de organisatie maar hebben soms moeite om hun eigenwerkzaamheden te definiëren. Hierdoor ontstaat een eilandjes cultuur waardoor mensen minder bereid zijn om de kennis te delen. Ook missen ze aansturing vanuit het MT waardoor de organisatie soms rommelig is. Ook is naar voren gekomen dat de organisatie oubollig is en te lang stil staat en onvoldoende meegaat met veranderingen.

5.2

MT: de beleefde identiteit en gehanteerde identiteit

Naast medewerkers zijn ook een aantal personen van het management team geïnterviewd. Zij hebben over het algemeen toch een iets ander beeld van de organisatie, dat blijkt uit de volgende citaten. Allereerst een aantal positieve elementen.

(Citaat: 16): ‘Ik vind dat er een gezonde rivaliteit staat, flinke dosis merkentrouw je hebt een aantal mensen die al lang bij het bedrijf werken en dat is wel wat algemener, de mensen voelen zich heel erg verbonden met wat de onderneming doet, en de positie die de onderneming heeft op het gebied van reisinformatie. Wat me verder is opgevallen dat de interne organisatie niet optimaal is ingericht, dat heeft allerlei oorzaken en daar ligt echt mijn taak om daar een betere lijn in te trekken.’

(Citaat: 17): ‘informeel, plat, redelijk creatief, makkelijk niet al te ingewikkeld. Tevens is er niet echt een afreken cultuur , dat zou nog wel meer mogen. Jij hebt de verantwoordelijkheid over dit en dat en waarom heb je dat dan niet gedaan.’

Naast de positieve elementen zijn er ook een aantal negatieve elementen te benoemen. De elementen om succesvol als organisatie te zijn, zijn zeker aanwezig, dat laten deze citaten zien. Maar er zijn ook nog wel een aantal verbeterpunten.

Resultaten 37

(Citaat:18): ‘Ik denk dat we een betere aansluiting moeten vinden met de processen die binnen de organisatie plaats vinden en het begint eigenlijk met het in kaart brengen van de processen, heel basaal, als je iets aan een klant wilt gaan leveren dan moet je eerst goed weten wat de klant wil, aan de intake kant moet je goed begrijpen wat een klant wil en vervolgens moet dat een proces doorlopen in zodanig dat het leidt tot een goede uitlevering daar hoort daar hoort testen, acceptatie, en dat soort zaken horen daar goed bij en dat moet wat beter belegd worden in de organisatie. Omdat een aantal zaken niet goed geregeld zijn is men teruggevallen op projectmanagement als zijnde een methode waarmee je allerlei zaken toch nog kan regelen zonder de normale hiërarchische lijnen te volgen, en zeg maar de hiërarchische structuur moet beter zijn zodat duidelijk is wat vanuit je functie verwacht wordt en niet dat je DE werkzaamheden binnen projecten zelf bepaald’.

(Citaat: 19): ‘Ik denk dat gemiddelde leeftijd aan de hoge kant is, en de doorstroom is ook niet heel erg groot, mensen blijven hier lang werken dus de gemiddelde arbeidsduur is hier gemiddeld negen jaar, dat is best wel lang ik weet ook niet of de oude NS culturen in het voordeel werken. Slagvaardigheid van de organisatie.’

(Citaat:20): ‘Ja, ik denk dat te maken heeft met een soort basis onzekerheid want als je op een eiland gaat zitten en dat gaat afbakenen ben je onzeker over je eiland, over wat je mag doen krijgt en wat niet Zo ontstaat er vanuit een kennis is macht principe een idee van wat ik wel en niet ga delen, anders gaat er iemand anders van door en dat zie ik ook wel.’

(Citaat:21): ‘We moeten juist zorgen dat over de mensen heen een goed proces gaat ontstaan. Dat betekent dat je als MT gezamenlijk het bedrijfsproces goed moet gaan vormgeven.’

(Citaat: 22): ‘Het proces is hier niet georganiseerd. We zijn allemaal heel erg gefocust op inhoud. De een weet heel veel van openbaar vervoer, iemand weet heel veel van techniek en van de data die we krijgen etc., maar niemand houdt zich bezig om het proces goed vorm te geven binnen het bedrijf en daarvoor is het management om dat te realiseren.’

(Citaat:23): ‘Ik denk dat het meer focus aanbrengen is dan dat de missie echt verandert. Je duidelijker richten op de reiziger in eerste instantie, op langere termijn zie je dan dat je vanuit die sterke positie je je meer kunt richten op het promoten van het openbaar vervoer voor niet reizigers.’ Resultaten 38

Concluderend kan worden gesteld dat ook het MT moeite heeft met de organisatiestructuur omdat de processen waarop zij moeten aansturen niet duidelijk gedefinieerd zijn, hierdoor is voor het MT lastig managen omdat je niet weet waar je nu precies op moet richten. Gelukkig komt hier wel verbetering in. Wel is men te spreken over de inzet en betrokkenheid van de medewerkers, ondanks de onzekere tijd en onduidelijkheid over de eigen organisatie blijven ze wel betrokken. Dit zorgt er tevens voor dat de leeftijd er hoog is, dit kan een bedreiging vormen op het moment dat mensen vastroesten in hun dagelijkse bezigheden.

Tot zover de citaten die betrekking hebben op de identiteit van de eigen organisatie. In het volgende hoofdstuk zullen de hypothesen worden beantwoord en conclusies worden getrokken. Naast de interne stakeholders zijn er ook nog een heel aantal externe stakeholders. Hoe zij 9292 zien wordt in de volgende paragraaf behandeld.

5.3

Beleving imago externe stakeholders

De belangrijkste stakeholders van de 9292 zijn over het algemeen positief over de organisatie. Wel zitten er verschillen in qua beleving van 9292. De eerste set van citaten gaat in op de relatie die de stakeholders hebben met 9292, deze is over het algemeen goed te noemen.

(Citaat:24): ‘Mijn persoonlijke relatie met 9292 is goed. De contacten zijn voornamelijk algemeen en inhoudelijk. Daarnaast wissel je wat uit qua strategie en langere termijn dingen, je houdt elkaar op de hoogte. Een aantal keer de informatiedagen bezocht van 9292 en dat was handig.’

(Citaat: 25): ‘De relatie kan altijd beter. De reisinformatie ik weet niet of er nog op andere volgens mij is 9292 de beste dan wel de enige partij die deze informatie op zo’n goede manier kan leveren. Ook in de hele complexe overgang naar OV chipkaart.’

(Citaat: 26): ‘Daarnaast neemt 9292 een bepaalde rol in het openbaar vervoer in, ook hierin zijn de stakeholders vrij duidelijk en consistent.’

(Citaat: 27): ‘9292 is een betrouwbare en eerlijke organisatie. Ik denk wel dat 9292 innovatief bezig is geweest en vooral het bijhouden van de complete database van het openbaar vervoer.’

Resultaten 39

(Citaat: 28): ‘We zijn met elkaar verbonden maar wij als vervoerder hebben ook de rol van informatie aanbieder, daarnaast is het OV een branche waar 9292 vooral de keten bediend, dat is de kracht van 9292.’

(Citaat: 29): ‘Door mijn werkzaamheden heb ik vaak contact met mensen van 9292, dan is het open en een proactieve houding.’

Daarnaast zijn de stakeholders tevreden over de organisatie in zijn geheel en van de diensten die worden geleverd, wel wordt er kritiek geleverd op het functioneren van de website.

(Citaat: 30): ‘De klant staat er niet bij stil dat er in het ene gebied organisatie a rijdt en in het andere gebied organisatie b daar heeft de klant geen benul bij. 9292 kan dit wel transparant maken. De integratie van informatie is het sterkste punt van 9292, als iedere vervoerder zijn informatie zou geven dan zijn we terug in het stenen tijdperk.’

(Citaat:31): ’9292 is erg betrouwbaar en positief. De relatie is goed en we zijn tevreden, rap en goed en makkelijk toegankelijk. 9292 heeft een spilfunctie in het openbaar verover.’

(Citaat: 32): ‘Je kunt op de diensten van 9292 vertrouwen maar de website van 9292 verdient niet direct bij de verkiezing van beste website omdat die tamelijk complex is. Omdat sommige oplossingen niet helemaal duidelijk is. En meer persoonlijk profiel zou beter zijn.’

(Citaat: 33):’ 9292 is toonaangevend in de branche omdat ze de enigste zijn dus het is moeilijk vergelijken.’

Daarnaast hebben de stakeholders ideeën over de positionering en verdere ontwikkeling van de organisatie. Dit gaat dan over de ideale strategie voor 9292 in hun ogen, ook hierin verschillen ze niet veel van elkaar.

(Citaat:34 ): ‘Ik denk dat mensen niet zozeer een gevoel hebben bij het ov en ook niet bij 9292. Mensen maken gebruik van het ov en daar zit niet zoiets aan als een sportief imago[..]. Het is allemaal heel recht aan.‘

Resultaten 40

(Citaat:35): ‘9292 is een betrouwbare organisatie maar is minder innovatief dan gewenst, zeker als je dat vergelijkt met een paar jaar geleden.‘

(Citaat:36): ‘9292 zou deze kansen kunnen benutten door te doen wat ze nu doen op een gemakkelijke manier. Door niet op allerlei sites te plannen dat is kans.’

(Citaat:37): ‘Als 9292 niet verandert is het stilstand en dus achteruitgang […]. Dus vooral niet stil zitten, maar meegaan met de ontwikkelingen.’

(Citaat:38): ’9292 is een no nonse merk, wat heel laagdrempelig informatie aanbiedt via allerlei middelen om de reiziger van a naar b te brengen. Op het moment als er een probleem ontstaat, moeten ze helpen, als een soort reiscoach.’

(Citaat:39): ‘9292 heeft alle contacten die ervoor nodig zijn dat ze het aanspreekpunt van het openbaar vervoer te blijven. Dit hebben ze de afgelopen jaren heel goed hebben gedaan, vooral zo doorgaan.’ De belangrijkste conclusie die getrokken kan worden op basis van de interviews met de externe stakeholders is dat het imago en daarmee de reputatie van 9292 veel rooskleuriger in de buitenwereld is dan dat de interne identiteit wordt beleefd. Dit is positief voor 9292 op de korte termijn maar negatief voor op de lange termijn omdat het vasthouden van het externe imago lastig is. 9292 heeft daarnaast een aantal sterke bondgenoten in het publieke domein die aan de kant van 9292 staan. Wel zien ook een aantal stakeholders dat 9292 minder innovatief is dan een paar jaar geleden en dat daar dus nog hard aan gewerkt moet worden. Deze citaten laten zie dat er een enorm groot verschil zit in de beleefde identiteit en de beleving van de externe stakeholders. Daarnaast wordt er ook verschillend gedacht tussen het MT en medewerkers over de identiteit. Wat verder opvalt, is dat er nauwelijks een langdurige strategie is ontwikkeld, gelukkig heeft dit tot nu toe nog niet tot grote problemen geleid. In het volgende hoofdstuk zal dieper naar de resultaten worden gekeken waarbij de hypothesen worden aangenomen of verworpen.

Resultaten 41

6

Conclusies

Om de hoofdvraag herhalen van de vraag te beantwoorden en de algemene ook herhalen hoofdvraag te kunnen beantwoorden zullen allereerst de afzonderlijke hypotheses worden behandeld. Dit gebeurt op basis van de opgestelde hypothesen. De beantwoording van de hypothesen gebeurt per cluster.

6.1

Cluster 1: hypotheses rondom de organisatie identiteit.

Alle hypothesen die in dit cluster zijn opgesteld kunnen worden verworpen (hypothese 1a, 2a en 3a). in hypothese 1a werd gesteld dat MT en de medewerkers de organisatie identiteit hetzelfde beleefden. Dit is niet zo, er zit namelijk een verschil in de beleving van de organisatie identiteit tussen medewerkers en leden van het MT. Dit komt enerzijds omdat veel leden van het MT nog niet zolang werkzaam zijn bij de organisatie waardoor ze met nieuwe ideeën over de identiteit binnen komen. Daarnaast valt te concluderen dat er een groot gat is tussen de ‘werkvloer’ en het MT. Er worden wel inspanningen verricht om dit verschil op te heffen maar dat gebeurt nog onvoldoende. Doordat er geen duidelijke identiteit voorhanden is, is het lastig om een duidelijke identiteit te communiceren naar de stakeholders. Daarmee kan ook hypothese 1b worden verworpen omdat hierin wordt gesteld dat de gehanteerde organisatie identiteit hetzelfde is als gecommuniceerde identiteit. Hier komt ook nog eens bij dat er niet echt een duidelijke communicatiestrategie is ontwikkeld, er worden vooral op ad-hoc basis dingen ontwikkeld. Omdat dit wel vanuit een bepaalde visie gebeurt, sluit het wel enigszins aan bij de stakeholders maar niet bij de interne beleving van de identiteit. De laatste hypothese in dit cluster 1c, kan ook worden verworpen omdat hierin wordt gesteld dat de gehanteerde (communicatie)strategie de beleefde en gehanteerde identiteit samenbrengt. De nieuwe strategie zoals deze is geformuleerd door het MT en is benoemd in hoofdstuk drie, komt nog niet echt duidelijk naar voren. Dit maakt het ook onmogelijk om de gehanteerde en de gecommuniceerde identiteit als hetzelfde te zien. Wat ook een belangrijk element is, is het ontbreken van een strategie die gericht is op het inrichten van een duurzame relatie. Verder valt te concluderen dat door het ontbreken van een strategie en vooral op ad-hoc basis beslissingen worden genomen en er projecten worden opgestart. Dit zorgt ervoor dat mensen zichzelf taken toe-eigenen en deze gaan bewaken. Zo is er een eilandjescultuur ontstaan die moeilijk te doorbreken valt.

Conclusies 42

6.2

Cluster twee: hypotheses rondom stakeholdermanagement

Ook de hypothesen binnen cluster twee kunnen op eentje na kunnen worden verworpen. De eerste hypothese in dit cluster, 2a die stelt dat de organisatie actief bezig is met het beïnvloeden van stakeholders. Deze hypothese kan worden aangenomen omdat 9292 actief bezig met het beïnvloeden van de omgeving. Door stelselmatig contact te hebben met de belangrijkste stakeholders heeft 9292 het voor elkaar gekregen om een positief beeld van zichzelf neer te zetten. Door het gebruik van nieuwe communicatiemiddelen als twitter, bloggen en QR codes blijkt dat 9292 als innovatief wordt gezien, iets wat intern helemaal niet zo is. In deze lijn kan hypothese 2b worden verworpen, deze stelt namelijk dat 9292 een communicatiestrategie hanteert die past bij de organisatie identiteit. Allereerst is er geen eenduidige organisatie identiteit en beleven mensen 9292 anders. Dit maakt het al lastig om vanuit verschillende medewerkers een eenduidig verhaal te zetten omdat er divers over de organisatie wordt gedacht. Daarnaast is er door het ontbreken van een algemene strategie ook niet echt een communicatiestrategie. De communicatie vanuit 9292 is wel gericht op samenwerking en het aangaan van een dialoog maar dit is niet echt vastgelegd in een communicatieplan met concrete doelstellingen en inzet van middelen. Daarmee kan automatisch hypothese 2c worden verworpen omdat deze stelt dat de gehanteerde strategie gebaseerd is op het aangaan van duurzame relaties.

6.3

Cluster drie: hypotheses rondom imago en reputatie

De hypotheses in het laatste cluster kunnen evenals als het vorige cluster op één na allemaal worden verworpen. Hypothese 3a stelt namelijk dat de relevante stakeholders een beeld van de organisatie hebben wat overeenkomt met de beleefde organisatie identiteit. Dit is in het geval van 9292 totaal niet. Voor 9292 is valt het kwartje de goede kant op, de buitenwereld is veel positiever over 9292 dan de eigen medewerkers. De beleefde organisatie identiteit is daarmee veel negatiever dan het imago en uiteindelijk de reputatie. Dit is een aanknopingspunt waar het MT iets mee kan doen. Verder laat het zien het de externe communicatie wel buitengewoon effectief is. Het imago in de buitenwereld is goed en positief te noemen bij alle geïnterviewde stakeholders. Hypothese 3b stelt dat de relevante stakeholders een beeld hebben van de organisatie wat overeenkomt met de gehanteerde organisatie identiteit. Deze hypothese kan worden aangenomen omdat er wel vanuit een bepaalde identiteit wordt gecommuniceerd en deze wordt goed overgebracht bij de

Conclusies 43

stakeholders omdat het beeld wat wordt uitgestraald goed wordt overgenomen. Dit laat zich mogelijk verklaren doordat de communicatiemanager van 9292 wel een duidelijk idee heeft hoe 9292 zich zou moeten profileren en daarmee vooroploopt op de algemene en de marketingstrategie. Daarnaast is er een grote loyaliteit bij de werknemers en zullen ze daarom niet zo snel de vuile was buiten hangen. Dit zijn wel positieve aanknopingspunten, het is dus noodzaak om deze twee typen identiteiten dichter bij elkaar te brengen waarbij de positieve elementen als leidend worden gezien. De laatste hypothese die ingaat op de invloed van de reputatie op beleefde identiteit van de organisatie kan worden verworpen. Dit omdat de positieve geluiden vanuit de stakeholders niet echt bijdragen aan de beleefde organisatie identiteit. Hiermee zou het management veel meer mee kunnen doen.

6.4

Hoofdconclusie

Nu alle hypotheses zijn beantwoord kan de hoofdvraag worden beantwoord zoals deze is geformuleerd in hoofdstuk een: Hoe kan een organisatie een duurzame relatie opbouwen met zijn omgeving om zijn reputatie te behouden en versterken, in een sterk veranderende omgeving en wat is de rol van corporate communicatie daarbij?

9292 heeft als organisatie een hoop werk te doen omdat de afgelopen jaren een aantal zaken zijn verzaakt. Mogelijke oorzaak hiervan is dat ze sinds het bestaan als monopolist hebben geopereerd waardoor de organisatie een beetje is ingedut. Met het nieuwe MT is er wel nieuw elan binnen gekomen en medewerkers zijn tevreden hierover maar zien nog weinig vruchten. Het eerste grote probleem van 9292 was het ontbreken van een meer jaren strategie, dit door het MT ook erkent en opgepakt en heeft tijdens dit onderzoek al geresulteerd in een duidelijkere focus. Belangrijk voor de afdeling corporate communicatie is dat deze strategie wordt vertaald in een duidelijk communicatieplan met concrete doelstellingen. Op het moment van dit schrijven wordt hieraan gewerkt maar hoe dit verder gaat is ongewis. Op basis van de theorie zou 9292 voor een communicatie strategie die past binnen het corporate model van Greyser. Dit omdat het aangaan van een dialoog met de omgeving, iets wat 9292 momenteel al doet, verder wordt uitgewerkt en versterkt. Centraal in de aanpak moet zijn dat er vanuit een duidelijke visie communicatie wordt bedreven. De beste communicatiestrategie die past binnen dit model is opgebouwd vanuit een symmetrisch karakter waarbij de enerzijds de nadruk ligt op infomeren maar anderzijds ook op het aangaan van de dialoog. Om dit vanuit een bepaalde focus te blijven doen is het ook noodzakelijk om dit te vertalen in

Conclusies 44

duidelijke gemeenschappelijke vertrekpunten (van Riel, 2003). Dit zijn begrippen die de persoonlijkheid van een organisatie samenvatten. Daarnaast zou er veel strategischer naar de stakeholders moeten worden gekeken. Er wordt nu wel gecommuniceerd naar de stakeholders maar dit gebeurt momenteel nog te veel op ad-hoc basis. 9292 is heeft een sterk imago omdat ook afgelopen winter weer bleek dat ze een betrouwbare informatie partner zijn in het openbaar vervoer. Het is zaak om grip te krijgen op de positieve elementen en deze verder uit te bouwen. Hierbij speelt interne communicatie en de beleving van 9292 een belangrijke rol, als afgeleide van het formuleren van gemeenschappelijke vertrekpunten (gvp) is het ook noodzakelijk dat er een clubgevoel wordt gecreëerd wat over de eigen afdelingen heen gaat. De theorie biedt hier genoeg input voor maar kan in deze scriptie niet worden behandeld. De elementen om van 9292 een succesvolle organisatie te maken zijn aanwezig maar moeten strategischer worden ingezet.

Conclusies 45

7

Discussie

In dit laatste hoofdstuk wordt teruggekeken op het gehele onderzoek en worden de resultaten in een bepaald perspectief geplaatst. Allereerst zal worden ingegaan op case van 9292 waarbij een meer praktische analyse wordt weergeven en vervolgens op het theoretisch model waar een theoretische analyse wordt weergeven. Wetenschappelijk onderzoek binnen een organisatie is een boeiende uitdaging omdat praktijk en wetenschap bij elkaar komen. Dit is soms lastig omdat theoretische modellen vertaald dienen te worden naar de dagelijkse praktijk.

7.1

9292 in relatie tot de theorie

Zoals in het vorige hoofdstuk als is geschreven zijn bijna alle hypotheses verworpen. Dit zegt mogelijk iets over de theorie dan wel iets over de organisatie 9292. Dat alle hypothesen zijn verworpen is voor 9292 niet direct positief. Het laat zien dat er nog weinig gebruikt wordt gemaakt van alle beschikbare theoretische modellen en indelingen die er bestaan op het gebied van corporate communicatie.

Des al niet te min zijn er wel degelijk goede aanzetten binnen de organisatie op het gebied van communicatie. Zo is 9292 een van de weinige organisaties in het openbaar vervoer die via twitter en een blog een directe dialoog aan gaat met de gebruikers. Daarnaast is er veel contact met de stakeholders en is ook wel duidelijk wie wanneer beïnvloed moet worden maar dit gebeurd nu nog teveel op ad-hoc basis. Bij 9292 ontbreekt het momenteel aan een duidelijke systematische strategie die er mede gericht is het aangaan van duurzame relaties waardoor de toekomst van 9292 gegarandeerd is. Vanuit deze positie is het voor de communicatiemanager ook lastig om een communicatie strategie te ontwikkelen die aansluit bij de strategie. Dit verklaart ook waarom er zo veel verschillende identiteiten binnen de organisatie zijn, iedereen vindt er iets van en duidelijke kaders zijn nooit echt gesteld. Dit hoefde ook niet omdat er nooit directe concurrentie was voor 9292 mocht NDOV door gaan dan moet 9292 klaar zijn om de concurrentie met bijvoorbeeld google aan te gaan. Daarom is het voor het gehele MT noodzakelijk om snel de nieuwe strategie te vertalen naar concrete taken en het inzetten van een veranderingstraject om de organisatie weerbaar te maken voor de toekomst. Dat hierbij gebruik wordt gemaakt van bepaalde theoretische inzichten lijkt me noodzakelijk omdat de op dat dan op ad-hoc basis beslissingen worden genomen veel kleiner is. Discussie 46

7.2

Een theoretische analyse

Het onderzoek is kwalitatief van aard en specifiek gericht op een organisatie, dit houdt in dat de resultaten niet algemeen kunnen worden geïnterpreteerd. De resultaten kunnen alleen worden geïnterpreteerd binnen de context van 9292 op het moment dat het onderzoek heeft plaatsgevonden. Wat opvalt is dat bijna alle hypotheses zoals deze zijn opgesteld verworpen dienen te worden. Hiermee zou dus geconcludeerd kunnen worden dat het theoretische model niet goed is en dat de theoretische concepten niet aansluiten bij de praktijk. Dit wil ik als onderzoeker betwisten omdat bij zowel in de conclusie als de vorige paragraaf naar voren komt dat 9292 veel te veel op ad-hoc basis opereert, elementen van de theorie zitten er wel in maar niet vanuit een duidelijke strategie. Daarom is het interessant om de opgestelde hypotheses voor verder onderzoek algemener te maken waarbij het theoretisch model intact blijft. Deze hypothesen kunnen dan middels een vergelijkeind onderzoek bij meerdere organisaties worden getoetst. Met zo’n breder onderzoek kan dan pas echt worden vastgesteld of de theorie en het model kloppen.

Wat tevens op valt is dat de theorie vanuit corporate communicatie vooral gericht is op het beheersen en beïnvloeden van de omgeving en stakeholders met als doel het creëren van een duurzame relatie. In de huidige tijd met de introductie van nieuwe media als Twitter en Facebook is dit proces lastiger geworden omdat stakeholders ook via de nieuwe media beïnvloed kunnen worden. Voor organisaties is deze trend een bedreiging omdat het proces veel complexer wordt maar het is tevens ook een kans omdat organisaties nu gemakkelijker in staat zijn om een dialoog met alle stakeholders op te starten. Dit gebeurd bij 9292 momenteel al en dat gaat goed. Zo worden twitter, blogs en hyves ingezet. Voor verder onderzoek binnen de corporate communicatie is het daarom erg interessant om te kijken welke invloeden nieuwe media hebben op de totstandkoming van een reputatie, en het creëren van een duurzame relatie. Meer onderzoek vanuit de wetenschap is hierbij wenselijk omdat de huidige theorievorming op dit punt achterloopt.

Terugkijkend op het gehele proces is het leerzaam geweest en is het volwaardige afsluiting van mijn master communicatiewetenschap. Door onderzoek te doen in de praktijk ben ik erachter gekomen dat theoretische modellen zich niet zomaar laten vertalen naar een praktijk situatie. Het afgelopen half jaar was leerzaam voor zowel de opdrachtgever als mezelf. Gezamenlijk zijn we tot interessante inzichten gekomen die elkaar verder kunnen helpen.

Discussie 47

8

Literatuurlijst

Albert, S. & Whetten, D. A. (1985). Organizational identity, Research in Organizational Behavior, 7, 263-295.

Baarda, D.B. & Goede, M.P.M. de (2010). Basisboek Kwalitatief onderzoek. Praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen: WoltersNoordhoff .

Bakker, P. & Werff van der E. (2009). Actuele ov-reisinformatie: maatschappelijke baten en rolverdeling. Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid, 6-9.

Barnett, M.L., Jermier, J.M. & Lafferty, B.A. (2006). Corporate reputation: the definitional landscape, Corporate Reputation Review, (9)1, 26-38.

Bennett, R. & Gabriel, H. (2003). Image and Reputational Characteristics of UK Charitable Organizations: An empirical study, Corporate Reputation Review, 6, 276-289.

Berens, G.A.J.M. & Riel, C.B.M. van (2004). Corporate Associations in the Academic Literature: Three Main Streams of Thought in the Reputation Management Literature. Corporate Reputation Review, 7(2), 161-178.

Birkigt, K., & Stadler, M.M. (1986). Corporate identity. Grundlagen, funktionen, fallbeispiele. Landsberg am Lech: Verlag Moderne Industrie.

Balmer J.M.T. & Greyser, S.A. (2002). Managing the Multiple Identities of the Corporation, California Management Review, (44)3, 72-86.

Balmer, J. M. T. & Greyser, S. A. (2006). ‘Corporate Marketing: Integrating Corporate Identity, Corporate Branding, Corporate Communications, Corporate Image and Corporate Reputation’, European Journal of Marketing, 40(7/8), 730–741.

Literatuurlijst 48

Balmer, J. M. T. (2005). “Corporate Brands: A Strategic Management Framework”, Working Paper Series, Working Paper, 05(43), Bradford.

Bennett, R. & Kottasz, R. (2000). ‘Practitioner per-ceptions of corporate reputation: An empirical investigation’, Paper presented at the 4th International Conference on Corporate Reputation, Identity, and Competitiveness, Copenhagen, DK.

Brown, T.J., Dacin, P.A., Pratt., M.G. & Whetten, A.D. (2006). Identity, Intended Image, Construed Image, and Reputation: An Interdisciplinary Framework and Suggested Terminology. Journal of the Academy of Marketing Science, 34(2) 99-106.

Boyd, D.M, & Ellison, B.N. (2008). Social Network Sites: Definition, History, and Scholarship. Journal of Computer-Mediated Communication, 210–230.

Bromley, D.B (2000). Psychological Aspects of Corporate Identity, Image and Reputation, Corporate Reputation Review, Volume 3(3), 240-252.

Cancel E.A., Mitrook M.A. & Cameron, G.T. (1999). Testing the Contingency Theory of Accommodation in Public Relations, Public Relations Review, 25, 171–198.

Castells, M., Fernandez-Ardevol M., Qiu, JL., & Sey, A. (2004). The Mobile Communication Society A cross-cultural analysis of available evidence on the social uses of wireless communication technology. Presented at the International Workshop on Wireless Communication Policies and Prospects. LA: United States.

Cornelissen, J.P. (2004). Corporate Communications - Theory and Practice. Sage: London.

Cornelissen, J.P., Haslam, S.A., Balmer J.M.T. ( 2007). Social Identity, Organizational Identity and Corporate Identity: Towards an Integrated Understanding of Processes, Patternings and Products, British Journal of Management, 18(1), 1–16.

Cornelissen, J.P. & Lock, A.R. (2001). The appeal of integration: managing communications in modern organisations, Marketing Intelligence & Planning, 19(6), 425 – 431.

Literatuurlijst 49

Donaldson, T. & Preston, L. (1995). The stakeholder theory of the modern corporation: Concepts, evidence and implications. Academy of Management Review, 20, 65-91.

Eberl, M. & Schwaiger, M. (2005). Corporate reputation: Disentangling the effects on financial performance. European Journal of Marketing, 39 (7/8), 838-854.

Fombrun, C.J. (1996). Reputation, Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press, Boston, MA.

Gioia, D. A., Schultz, M. & Corley K. G. (2000). Organizational identity, image, and adaptive instability. Academy of Management Review, (25)1, 63-81.

Gorry, G. A. & Westbrook R. A. (2009). Winning the Internet Confidence Game.” Corporate Reputation Review, 12(3), 195-203.

Grunig, J.E., L.A. Grunig (1989). ‘Toward a Theory of Public Relations Behavior of Organizations: Review of a Program of Research’, in J.E. Grunig and L.A. Grunig (eds) Public Relations Research Annual, 1, 27–63.

Hart,‘t, H., Boeije, H. & Hox, J. (2005). Onderzoeksmethoden. Amsterdam: Boom.

Hutton, J.G., Goodman, M.B., Alexander, J.B., & Genest, C.M. (2001). Reputation management: The new face of corporate public relations? Public Relations Review, 27(3), 247-261.

Kenyon, S. & Lyons, G. (2003). The Value of Integrated Multimodal Information and its Potential Contribution to Modal Change. Transportation Research Part F - Traffic Psychology and Behaviour, 6(1), 1-21.

Karaosmanoglu, E. & Melewar, T. C. (2003). The Role of Corporate Communication at the Corporate Identity/Corporate Image Interface: A Communication Framework and Research Agenda, Presented at the 32nd European Marketing Academy Conference (EMAC), Glasgow: UK.

Literatuurlijst 50

Newman, J.W. (1957). Motivation research and marketing management. Norwood,: The Plimpton Press.

Maier, D., Tufte, K. & Fernández-Moctezuma R.J. (2009). Improving Travel Information Products via Robust Estimation Techniques. Gedownload op 16 februari 2011 van http://www.lulu.com/items/volume_64/6399000/6399048/2/print/OTREC-RR-0904_Maier_RobustEstimation_FinalReport.pdf Mahon, F. J. & Wartick, S. (2003). Dealing with Stakeholders: How Reputation, Credibility and Framing Influence the Game. Corporate Reputation Review, 6(1), 19-35. Mailath, G.J & Samuelson, L. (2001). Who Wants a Good Reputation?, Review of Economic Studies, Blackwell Publishing, 68(2), 415-41.

Management team 9292 (2010). Powerpoint presentatie mederwerkers bijeenkomst, november 2010.

Melewar, T.C. (1993). Determinants of the corporate identity concept: A review of literature. Journal of Marketing Communications, 9(4), 195–220.

Melewar T.C. & Jenkins E. (2002). Defining the Corporate Identity Construct. Corporate Reputation Review, 5(1), 76–90.

Melewar, T.C. & Karaosmanoglu, E. (2006). Seven dimensions of corporate identity: A categorisation form the practitioners’ perspectives. European Journal of Marketing, 40(7/8), 846–869.

Melewar, T.C. & Saunders, J. (1998). Global corporate visual identity systems: Standardization, control and benefits. International Marketing Review, 15(4), 1998, 291-308.

Mitchell, R.K., Agle, B.R. & Wood, D.J. (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts, Academy of Management Review, 22(4), 853–886. Literatuurlijst 51

McQuail, D. (2010). Mass Communication Theory. Sage: London.

Olins, W. (1989). Corporate identity: making business strategy visible through design. London: Thames & Hudson.

Puncheva, P. (2008). The Role of Corporate Reputation in the Stakeholder Decision-Making Process. Business Society, (47)3, 272-290.

Rebel (2010). Audit Business Case NDOV. Gedownload op 20 september van http://cdn.ikregeer.nl/pdf/blg-69857.pdf

Rafael J., Raupp, F.M., J. & Ruler, van, B. (2004). Trends in Public Relations and Communication Management Research. A comparison between Germany and the Netherlands. Journal of Communication Management, 10(1), 18-26.

Riel, C.B.M. van (2003). Identiteit en imago: recente inzichten in corporate communication: theorie en praktijk. Academic Service: Den haag.

Riel, C.B.M. van & Balmer, J. M. T. (1997). Corporate identity: the concept, its measurement and management, European Journal of Marketing, 31(5/6), 340 – 355.

Riel, C.B.M. van & Fombrun, C. (2002). Which company is most visible in your country? Corporate Reputation Review, 4(4), 296-303.

Reuters (2007). TCI proposals for ABN AMRO's shareholder meeting. Gedownload op 17 januari van http://uk.reuters.com/article/2007/02/21/abn-amro-factboxidUKNOA13711220070221

Ruler, van B.(1998), Strategisch management van Communicatie. Introductie van het communicatiekruispunt, Samsom: Deventer.

Spector, A.J. (1961). Basic Dimensions of the Corporate Image. The Journal of Marketing, 25(6), 47-51. Literatuurlijst 52

Topalian, A. (1984), "Corporate identity: beyond the visual overstatements", International Journal of Advertising, 3, 55-62.

Utz, S., Kerkhof, P., & Beukeboom, C. (2010). Online customer care: How organizations should respond on negative consumer reviews. Paper presented at the 12th General Online Research conference, Pforzheim, Germany.

Verplanken, B. en H. Aarts (1999) Habit, attitude, and planned behaviour: Is habit an empty construct or an interesting case of goal-directed automaticity?, European Review of Social Psychology, 10, 101-134.

Visser, E. (2010). Powerpoint presentatie bedrijfsstructuur 9292 bv.

Walsh, G., Mitchell, V-W., Jackson, P. & Beatty, E.S. (2009). Examining the Antecedents and Consequences of Corporate Reputation: A Customer Perspective, British Journal of Management, 20(2), 87–203.

Literatuurlijst 53

9

Bijlagen

9.1

Interviewschema medewerkers

Blok 1: Algemene vragen.

Hoe lang ben je al werkzaam binnen 9292? Welke functie bekleed je momenteel bij 9292? Wat zijn je huidige werkzaamheden bij 9292? Blok 2a: vragen over de beleefde identiteit. Met welke positieve begrippen zou je 9292 willen omschrijven? Met welke negatieve begrippen zou je 9292 willen omschrijven? Wat vind je van de oude missie en visie van 9292? Vind je 9292 een betrouwbare organisatie? Vind je 9292 een eerlijke organisatie? Komt 9292 zijn beloftes altijd na? Wat maakt je trots om te werken bij 9292? Hoe zou je de werksfeer bij 9292 willen omschrijven? Vind je dat het management voldoende betrokken is bij je werkzaamheden? Vind je dat het management voldoende investeert op een goede werksfeer te creëren? Vind je dat het management je voldoende betrekt bij 9292? Hoe zou je de relatie met je directe collega’s omschrijven? Hoe zou je de relatie met je indirecte collega’s omschrijven? Zijn er voldoende interne communicatie kanalen? (zoals de nieuwsbrief, memo’s. Luistert het management naar jullie input of worden de plannen alleen maar gepresenteerd? Het je het gevoel dat je wordt gewaardeerd door het management? Heb je het gevoel dat het management een duidelijk doel heeft voor 9292? Blok 2b: Vragen over de gehanteerde identiteit. Welke regels zijn er gecommuniceerd rondom de interne communicatie? Welke regels zijn er gecommuniceerd rondom de externe communicatie? Hoe zou je de offline communicatie strategie het beste omschrijven? Informerend/dwingend, eenzijdig/tweezijdig Hoe zou je de online communicatie strategie het beste omschrijven? Informerend/dwingend, eenzijdig/tweezijdig

Vragenlijsten 54

Welke communicatiestrategie past het beste bij de nieuwe missie vanuit interne comm? Welke communicatiestrategie past het beste bij de nieuwe missie vanuit externe comm? Blok 2c: vragen over het imago van 9292 Hoe beschrijven vrienden of kennissen waarmee je spreekt 9292? Hoe beschrijven de ov bedrijven 9292 in gesprekken? Heb je contact met externe partijen (politiek, overheden, ov-bedrijven, politici)? Zo ja; welke partijen? Hoe beschrijven deze partijen 9292? Hoe beschrijven de online gebruikers van 9292 de organisatie? Hoe beschrijven de offline gebruikers van 9292 de organisatie? Wat zijn de meest gehoorde klachten van online gebruikers? Wat zijn de meest gehoorde klachten van offline gebruikers? Wat zijn de meest positieve berichten van online gebruikers? Wat zijn de meest positieve berichten van offline gebruikers? Vind je dat 9292 positief of negatief in de media komt? Blok 2d: vragen over de gewenste identiteit. Hoe zou je de nieuwe visie van 9292 omschrijven? Vind je hem aansluiten bij de huidige marktomstandigheden? Past hij bij je huidige werkzaamheden? Wat zou er aan je huidige werkzaamheden kunnen veranderen? Via welke route zou je de gewenste identiteit het beste willen doorlopen? Hoe zou je de 3 niveaus van focus willen invullen: Betere reisinformatie Duurzame klantrelaties Meer reizigers in het openbaar vervoer. Hoe zou je de betrokken gebruikers van 9292 willen omschrijven? Hoe identificeren deze gebruikers zich met 9292? Welke middelen worden ingezet vanuit 9292 om deze gebruikers te horen? Wat vinden deze gebruikers zo goed aan 9292? Worden deze betrokken gebruikers ingezet bij de ontwikkeling van 9292? Worden deze betrokken gebruikers ingezet bij de communicatie vanuit 9292? Hoe beschrijven vrienden of kennissen waarmee je spreekt 9292?

Vragenlijsten 55

9.2

Interviewschema MT leden

Blok 1: Algemene vragen.

Hoe lang ben je al werkzaam binnen 9292? Welke functie bekleed je momenteel bij 9292? Wat zijn je huidige werkzaamheden bij 9292? Blok 2a: vragen over de beleefde, voor leden MT. Met welke positieve begrippen zou je 9292 willen omschrijven? Met welke negatieve begrippen zou je 9292 willen omschrijven? Waarom voldeed de oude missie van 9292 niet meer? Vind je 9292 een betrouwbare organisatie? Vind je 9292 een eerlijke organisatie? Komt 9292 zijn beloftes altijd na? Wat maakt je trots om te werken bij 9292? Hoe zou je de werksfeer bij 9292 willen omschrijven? Wat mis je in de huidige werksfeer bij 9292? Krijg je voldoende feedback van medewerkers van 9292? Heb je het gevoel dat iedere medewerker betrokken is bij 9292? Hoe zou je de relatie met je mede MT leden omschrijven? Hoe zou je de relatie met directe medewerkers willen omschrijven? Vind je dat medewerkers voldoende op de hoogte zijn van alle ontwikkelingen? Hoe zorg je zelf dat ze op hoogte zijn van alle ontwikkelingen? Heb je het gevoel dat de medewerkers interne communicatie kanalen voldoende lezen? (zoals de nieuwsbrief, memo’s en andere zaken). Hoe draag je waardering uit aan medewerkers? Heb je het gevoel dat medewerkers de doelstellingen van het MT overnemen en begrijpen?

Blok 2b: Vragen over de gehanteerde identiteit, voor leden MT. Welke regels zijn er vastgelegd rondom de interne communicatie? Welke regels zijn er vastgelegd rondom de externe communicatie? Hoe zou je de offline communicatie strategie het beste omschrijven? Informerend/dwingend, eenzijdig/tweezijdig Hoe zou je de online communicatie strategie het beste omschrijven? Informerend/dwingend, eenzijdig/tweezijdig

Vragenlijsten 56

Welke communicatiestrategie past het beste bij de nieuwe missie vanuit interne communicatie? Welke communicatiestrategie past het beste bij de nieuwe missie vanuit externe communicatie?

Blok 2c: vragen over het imago van, voor leden MT. Hoe beschrijven vrienden of kennissen waarmee je spreekt 9292? Heb je contact met externe partijen (politiek, overheden, ov-bedrijven, politici)? Zo ja; welke partijen? Hoe beschrijven deze partijen 9292 in gesprekken? Hoe beschrijven de online gebruikers van 9292 de organisatie? Hoe beschrijven de offline gebruikers van 9292 de organisatie? Vind je dat 9292 positief of negatief door journalisten wordt beschreven? Wat zijn de meest gehoorde klachten van online gebruikers? Wat zijn de meest gehoorde klachten van offline gebruikers? Wat zijn de meest positieve berichten van online gebruikers? Wat zijn de meest positieve berichten van offline gebruikers?

Blok 2d: vragen over de gewenste identiteit, voor leden MT. Hoe zou je de nieuwe visie van 9292 omschrijven? Waarom vind je hem aansluiten bij de huidige marktomstandigheden? Wat verandert er in je werkzaamheden? Hoe krijg je, je directe medewerkers mee in die veranderingen? Krijgen enthousiaste medewerkers nog een speciale rol in het veranderingsproces? Via welke route zou je de gewenste identiteit het beste willen doorlopen? Hoe zou je de 3 niveaus van focus willen invullen: Betere reisinformatie Duurzame klantrelaties Meer reizigers in het openbaar vervoer Hoe zou je de betrokken gebruikers van 9292 willen omschrijven? Hoe identificeren deze gebruikers zich met 9292? Welke middelen worden ingezet vanuit 9292 om deze gebruikers te horen? Wat vinden deze gebruikers zo goed aan 9292? Vragenlijsten 57

Worden deze betrokken gebruikers ingezet bij de ontwikkeling van 9292? Worden deze betrokken gebruikers ingezet bij de communicatie vanuit 9292?

9.3

Interviewschema externe stakeholders

Blok 1: Algemene vragen: Hoe lang ben je al werkzaam bij? Was uw vooropleiding communicatie gerelateerd? Wat houd uw huidige functie bij…? Wat houden u dagelijkse werkzaamheden in? Zijn deze bezigheden meer strategisch of meer uitvoerend? Wat zijn voor uw organisatie de belangrijkste stakeholders?

Blok 2: de relatie met 9292. Hoe lang heeft u al contact met mensen van 9292? Welke onderwerpen komen aan bod binnen 9292? Met wie heeft u contact binnen 9292? Hoe zou u de relatie met 9292 willen omschrijven? Zet 9292 voldoende middelen in om het contact goed te onderhouden? Hoe zou 9292 de relatie met uw organisatie kunnen verbeteren? Zou 9292 een adviesrol kunnen hebben bij het schrijven van de bestekken?

Blok 3: vragen over de totale OV branche en 9292. Welke rol speelt 9292 volgens u in de OV-branche? Wat denkt u dat 9292 oplevert voor de branche? Hoe staat u tegenover de diensten die 9292 levert? Dit in relatie tot de basisdienstverlening (Reisinformatie) en de extra diensten die 9292 aanbiedt. Wat zijn de grootste kansen voor de totale OV-branche? Hoe kan 9292 deze kansen ondersteunen? Wat zijn de grootste bedreigingen voor de totale ov-branche? Hoe kan 9292 deze bedreigingen verminderen? Wat zou de grootste bedreiging voor 9292 kunnen zijn? Wat zou de grootste kans voor 9292 kunnen zijn?

Vragenlijsten 58

Ziet u de heldere tarievenstructuur van de OV-chipkaart als kans of bedreiging? Vindt u dat 9292 toegevoegde waarde heeft voor de OV-branche? Volgt u ook de gehele NDOV discussie? Welke gevolgen heeft NDOV voor uw organisatie?

Blok 4: Vragen over het imago van 9292. Wat voor beeld krijgt u van 9292 uit de media? Wat voor beeld krijgt u van 92992 door persoonlijke contacten? Komen deze beelden met elkaar overeen? Vindt u 9292 meer een love brand of een trustbrand? Vindt u 9292 een betrouwbare organisatie (schaal 1 tot 10)? Vindt u 9292 een eerlijke organisatie (schaal 1 tot 10)? Vindt u 9292 een innovatieve organisatie (schaal 1 tot 10)? Vindt u 9292 een moderne organisatie (schaal 1 tot 10)? Vindt u 9292 toonaangevend in de branche (schaal 1 tot 10)?

Vragenlijsten 59