Het levend maken en houden van het WBP binnen de waterschappen in acht stappen! Klik op de links voor de theorie en klik op de buttons bij de icoontjes voor praktijkvoorbeelden!
Maar de interne
Gevoelde noodzaak
communicatie kan beter
[Vullen met best practices (literatuur), waterschappen en bedrijven]
Successen vieren
Heldere visie
Blokkades opheffen
Lees meer
Marloes van der Kamp Eva Damen Fiona Segers Jasper van Gestel José Kooi
1
Verwonder je Begin 2014 is het Waterschapstalentprogramma van start gegaan. Vanuit dit programma werken zestien trainees bij vijf deelnemende waterschappen: Schieland en de Krimpenerwaard, Hollandse Delta, Rivierenland, Rijnland en Hollands Noorderkwartier. Als nieuwkomers hebben wij ons in de eerste maanden over verschillende aspecten binnen de waterschappen kunnen verwonderen. Wat valt op? Wat is positief? Maar ook, wat is minder handig? Het voorliggende kennisdocument komt voort uit onze verwonderingen over de interne communicatie.
Interne communicatie Om te beginnen zijn waterschappers hulpvaardige en betrokken mensen met hart voor de zaak. Dit bevordert de werksfeer. Echter, de interne communicatie kan beter. Niet alleen intern tussen afdelingen, maar ook van binnen naar buiten en andersom. Zo is het niet altijd duidelijk wie waar mee bezig is en waar bepaalde informatie vandaan komt. Dit kan beter. Waarom? Goede interne communicatie zorgt voor een betere werksfeer en vertrouwen, openheid en transparantie en betere resultaten. Wij vinden het dan ook belangrijk om te kijken hoe en met welke middelen de interne communicatie binnen de waterschappen kan worden verbeterd. Daarbij hebben wij het Waterbeheerprogramma (WBP), voorheen Waterbeheerplan genoemd, als casus genomen om de interne communicatie aan te pakken.
Waterbeheerprogramma Het WBP is hét basis beleidsdocument voor ieder waterschap, met daarin alle plannen en maatregelen voor een termijn van zes jaar (voor meer informatie, zie de handreiking Waterbeheerplannen Unie van Waterschappen, 2014). Onze zorg is dat het WBP te weinig leeft binnen de waterschappen. Deze constatering komt voort uit onze gesprekken met verschillende WBP-planprocestrekkers, de Unie van
2
waterschappen, communicatiemedewerkers en andere betrokkenen. Wat valt op? Vaak is het slechts een kleine groep mensen die zich tijdelijk intensief bezighoudt met de maak van het WBP. Er zijn slechts enkele momenten waarop de hele organisatie betrokken wordt, zoals tijdens de planvorming en het officiële oplevermoment. Dit is echter niet voldoende voor het levendig houden van het WBP gedurende de hele planperiode. Het merendeel van de medewerkers is nauwelijks bekend met de inhoud en de relatie tussen het WBP en het dagelijkse werk wordt weinig gevoeld. Daarnaast raken de concreet geformuleerde doelstellingen in het WBP snel achterhaald. Over het algemeen staat het WBP dan ook te boek als een statisch document dat binnen de kortste keren op de archiefplank beland. Wij betreuren dit, omdat het WBP een totaalplan is voor iedereen.
Het levendig maken en
Doelstelling Het is onze doelstelling om het WBP levendig te maken en te houden binnen de waterschappen. Het WBP
houden van het WBP binnen
kan beschouwd worden als plan, maar ook als gedachtegoed. Wij richten ons vooral op het laatste. Wij streven er dus niet naar dat het WBP, zoals wij die nu kennen, na een aantal jaar nog regelmatig wordt
de waterschappen
ingezien. Het gaat om het gedachtegoed achter het WBP dat moet gaan leven en onderdeel moet worden van het doen en laten van de waterschappen. Dit kan op verschillende manieren. Het voorliggende document informeert hierover en biedt tevens inspiratiemiddelen voor eenieder die betrokken is bij het nieuwe WBP proces (2016-2021).
Leeswijzer Voor het levendig maken en houden van het WBP als gedachtegoed, hebben wij allereerst kennis geput uit de theorieën van John Kotter, Sergio Fernandez en Hal Rainey over organisatieverandering. Van hieruit zijn wij in de praktijk op zoek gegaan naar de best practices onder de waterschappen en het bedrijfsleven. Waarom bedrijven? Dit zijn organisaties die drijven op verandering. Wil je gelijk kijken welke stappen u kunt nemen? Bekijk dan de infographic op de titelpagina en klik op de icoontjes. 3
Informeer je De wetenschappelijke literatuur kan een bron van inspiratie zijn voor het beantwoorden van de vraag: Hoe laat ik het WBP leven binnen mijn organisatie gedurende de planperiode? Binnen de bestuurskunde hebben menig auteurs hun carrière gewaagd aan soortgelijke vragen, zo ook Kotter (1995). In het artikel Leading Change; Why transformation efforts fail, gaat Kotter dieper in op de vraag hoe een organisatieverandering tot stand komt en hoe deze verandering goed kan worden uitgevoerd. Hierin onderscheidt hij verschillende stappen, die volgens hem nodig zijn voor het doen slagen van een verandering of het tot leven laten komen van een gedachtegoed. Fernandez en Rainey (2006) voegen hier nog drie factoren aan toe, in het artikel Managing succesful organizational change in the public sector. In de onderstaande paragrafen hebben de waterschapstalenten de wetenschappelijke literatuur samengebracht tot acht overzichtelijke stappen. Deze stappen zullen worden toegelicht en zijn tevens beeldend weergegeven als iconen. Samen vormen de iconen een theoretisch model (zie de titelpagina), welke gebruikt kan bij het levendig maken en houden van het WBP.
Gevoelde urgentie
Stap 1: Zorg voor een gevoel van urgentie Voor het slagen van een verandering moet men zich ervan bewust zijn dat het ook echt noodzakelijk is om te veranderen, liever nu dan later. De status quo is in deze zin risicovoller dan een stap in het onbekende. Een veel gemaakte fout is het onderschatten van de moeilijkheidsgraad om mensen uit hun comfortzone te halen en mee te laten doen met de verandering. Een verandering slaagt als circa 75% van het management de noodzaak van de verandering erkent (Kotter, 1995). Ook de steun van externe partijen kan doorslaggevend zijn. Vooral wanneer je te maken hebt met tegenstrijdige belangen (Fernandez & Rainey, 2006).
4
Sterke coalitie
Stap 2: Vorm een krachtige en leidende coalitie Een verandering moet worden gedragen door een groeiende en invloedrijke groep mensen. Daarom is het belangrijk om een coalitie te vormen met een kritieke hoeveelheid mensen vanuit de gehele organisatie. De coalitie moet sterk zijn in termen van mensen met status, contacten, kennis en expertise. Gezien de coalitie ook mensen buiten het management bevat, functioneert de coalitie buiten de normale hiërarchie van de organisatie. Dit kan moeilijk zijn vanwege het ontbreken van ervaring met werken in teamverband en het ontbreken van een leider vanuit de normale lijnstructuur (Kotter, 1995). Fernandez en Rainey (2006) voegen hier aan toe dat steun en verbinding vanuit het topmanagement cruciaal zijn voor het doorvoeren van een verandering.
Heldere visie
Stap 3: Creëer een visie Een verandering moet helder kunnen worden samengevat in een visie die goed is uit te leggen plus begrijpelijk en aantrekkelijk is voor alle lagen van de organisatie. Een visie gaat verder dan een plan alleen. Het beantwoord de 'waarom'-vraag. Het draait hierbij om wat bedrijven geloven en wat hen drijft. Een veelgemaakte fout is het ontbreken van een heldere visie of een te ingewikkelde visie die niet in vijf minuten uit te leggen is (Kotter, 1995).
Communicatie
Stap 4: Communiceer de visie Het is essentieel dat de visie via alle mogelijke kanalen en op alle mogelijke manieren telkens weer onder de aandacht wordt gebracht. Alleen op deze manier zal het gedachtegoed gaan leven en zullen mensen hun houding en gedrag veranderen. Hierbij draait het niet alleen om verbale communicatie. Ook het handelen van sleutelfiguren is op dit punt belangrijk. Wordt er echter gecommuniceerd op manier X en gehandeld op manier Y, dan kan de sfeer omslaan en loopt het veranderingsproces gevaar (Kotter, 1995).
5
Blokkades opheffen
Stap 5: Machtig anderen zodat ze kunnen handelen naar de visie Blokkades voor het uitvoeren van een verandering dienen te worden opgeheven, zodat men wordt gestimuleerd om in lijn met het gedachtegoed te werken. Zo moet er ruimte zijn voor onconventionele ideeën en het nemen van risico's (Kotter, 1995). Ook moeten hulpbronnen beschikbaar worden gesteld, zoals tijd en geld, voor educatie en communicatie, innovatie enzovoort (Fernandez & Rainey, 2006). Het ontbreken van deze aspecten kan leiden tot blokkades die het veranderproces kunnen schaden.
Tussentijdse doelen
Stap 6: Zorg voor korte termijn doelen Volgens Kotter (1995) is het belangrijk om haalbare en zichtbare tussentijdse doelen te creëren voor een verandertraject, zodat mensen minder snel gedemotiveerd raken en minder weerstand bieden. Daarnaast is het ook van belang om mensen te belonen voor het behalen van de tussentijdse doelen.
Successen vieren
Stap 7: Consolideer verbeteringen en produceer meer verandering Door de behaalde resultaten te etaleren creëer je draagvlak. Gebruik de successen om de verandering verder vorm te geven en het verandertraject te versnellen. Een veelgemaakte fout is dat er te snel wordt gepredikt dat een verandering succesvol is afgerond. Als dit in de praktijk niet het geval is, kunnen invloedrijke krachten van de 'oude garde' het roer weer overnemen en de verandering alsnog hinderen (Kotter, 1995).
Verankering patronen
Stap 8: Institutionaliseer de nieuwe benaderingen De laatste stap is het samenbrengen en verankeren van de bovenstaande stappen binnen de organisatie. Door nieuwe patronen in de dagelijkse werkzaamheden te incorporeren kan de verandering beter gronden en is de kans kleiner dat de verandering wordt teruggedraaid (Kotter, 1995).
6
Het Waterbeheerprogramma herbekeken De bovenstaande stappen bieden handvatten om het gedachtegoed van het WBP levendig te maken en te houden. Daarnaast kunnen de stappen worden gebruikt om de knelpunten uit het vorige en huidige WBP proces te analyseren. Zo zou bijvoorbeeld geconcludeerd kunnen worden dat er tijdens de planvormingsfase vooral wordt ingezet op de eerste drie stappen (gevoelde urgentie, sterke coalitie en heldere visie), maar dat er vervolgens niet altijd wordt doorgepakt als het gaat om communicatie, blokkades opheffen, tussentijdse doelen, successen vieren en de verankering van deze patronen. Ook bij de eerste drie stappen zijn verbeteringen mogelijk, alles begint immers met het creëren van een gevoelde urgentie. Vaak is er wel sprake van een heldere visie, maar vervolgens ontbreekt een sterke coalitie binnen alle lagen van de organisatie om voor verbinding te zorgen. In het volgende hoofdstuk worden inspiratiemiddelen geboden die kunnen helpen bij het maken van een verdiepingsslag.
7
Inspireer je Met de theorie uit het vorige hoofdstuk op zak, zijn wij in de praktijk op zoek gegaan naar de ‘best practices’ onder de waterschappen en het bedrijfsleven. Deze best practices bieden inspiratie en dienen tevens als praktijkvoorbeelden voor het uitvoeren van de acht stappen die nodig zijn voor het slagen van een verandering. Waarom de waterschappen? Ons is duidelijk geworden dat de waterschappen voor de volgende planperiode (2016-2021) veelal op zoek naar een vernieuwde aanpak. Zo is men meer en meer gaan denken in de richting van een dynamisch en interactief WBP. Op dit punt wordt het klassieke beeld van het WBP aan de kaak gesteld en wordt van binnenuit inspiratie geboden voor het levendig maken en houden van het WBP gedachtegoed. Toch willen wij ook verder kijken dan de ambtelijke wereld en inspiratie halen uit (commerciële) organisaties die juist drijven op verandering. Vanuit deze achtergrond hebben wij ook naar inspiratie gezocht bij bedrijven als Shell, General Electrics en Triodos. In dit hoofdstuk zijn de acht stappen opgesomd en verbeeld, met daaronder de best practices. Let wel: in de praktijk kunnen de best practices onder meerdere stappen vallen.
Stap 1: Gevoelde urgentie Bij een geslaagde verandering is men bewust van de noodzaak om te veranderen, liever nu dan later. Ook de steun van externe partijen kan hierbij doorslaggevend zijn. Bouwen met de omgeving – Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier Het WBP wordt bij het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) het 'Waterprogramma' genoemd en is gekoppeld aan de Deltavisie, de regionale uitwerking van het Deltaprogramma. Met deze term wordt afstand genomen van de meer beleidsmatige, traditionele notie van het 'waterbeheerplan' en wordt de suggestie gewekt dat er meer beweging in het programma zit. Behalve de naam, is het WBP van HHNK ook opvallend te noemen, omdat ze hier hard trekken aan samenwerkingsmogelijkheden. Via 8
zogenaamde bouwstenen hebben alle mogelijke partijen in de omgeving (in totaal 70) onderwerpen kunnen aandragen die zij belangrijk vinden. Op deze manier wordt er gewerkt aan een integraal en thema-overstijgend programma met draagvlak en eigenaarschap. Dit brengt tegelijkertijd interne veranderingen met zich mee. Zo zal het lastiger zijn voor het bestuur om de inhoud van de bouwstenen te tarten, wanneer de omgeving reeds tot een consensus is gekomen. Ook de manier waarop de bouwstenen verder worden uitgewerkt, staat nog niet helemaal vast. Het draait hier om een leerproces waarvan de uitkomsten nog niet zijn vastgelegd, maar men staat in ieder geval wel open voor nieuwe kansen en mogelijkheden. Effectgericht denken – Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier Bij HHNK wordt de noodzaak van dit WBP proces gevoeld door de invoering van het effectgericht denken. Prestaties worden gekoppeld aan het maatschappelijk effect waar HHNK aan bijdraagt. Daarnaast zijn zogenaamde effect- en prestatiehouders benoemd. Door de verantwoordelijkheid van een bepaalde taak of opgave bij één persoon neer te leggen, wordt de noodzaak bij die persoon gevoeld en krijgt de persoon ook erkenning als de taak/opgave succesvol is uitgevoerd. Dit principe kan ook bijdragen aan een sterke coalitie. Ook klimaatverandering is een belangrijk onderwerp dat bijdraagt aan een groeiend gevoel van urgentie. Daarbij beseft men zich dat dit een onderwerp is dat de waterschappen niet alleen kunnen aanpakken. Dit probleem vraagt om samenwerking en een externe coalitie. Maatschappelijke belangen als uitgangspunt – General Electrics De gevoelde noodzaak tot verandering ligt bij General Electrics (GE) diep verankerd in de visie van het bedrijf, waarbij men sterk gelooft in de kracht van vooruitgang en innovatie. Vooruitgang is hier een doel op zich, een noodzakelijk goed, niet alleen voor het verbeteren van de onderneming, maar ook voor de bouw van een betere wereld (GE, n.d.): 9
“People love our Company because they are committed to the interesting and impactful work they do. They stay because they work with other great people. And this team is committed to solving the challenges of today’s complex global business environment” (Annual Report, 2013). Producten en diensten worden gekoppeld aan maatschappelijke problemen en uitdagingen, waardoor de noodzaak beter wordt gevoeld en leidt tot verandering. Burgerpanel – Gemeente Almelo, Enschede en Hengelo De gemeenten Almelo, Enschede en Hengelo maken gebruik van een burgerpanel. Een burgerpanel kan omschreven worden als een min of meer vaste groep inwoners die op regelmatige basis worden uitgenodigd om een vragenlijst in te vullen over verschillende (actuele) onderwerpen. Vaak kan een burgerpanel digitaal reageren op gemeentelijke voorstellen, ideeën, dromen enzovoort. Via een burgerpanel worden bewoners betrokken bij de vorming van gemeentelijk beleid. Tevens test een gemeente of er draagvlak is voor een verandering. Een burgerpanel kan op een snelle en efficiënte manier worden ingezet. Denk mee met Rijnland – Hoogheemraadschap van Rijnland Het Hoogheemraadschap van Rijnland heeft een online campagne (‘Denk mee met Rijnland’) georganiseerd. Middels deze campagne heeft het hoogheemraadschap de bewoners opgeroepen om mee te denken en mee te discussiëren op een online platform (klik hier voor meer informatie). De onderwerpen die hier zijn besproken, betreffen bijvoorbeeld nieuwe soorten oplossingen en een andere aanpak van waterbeheer in Nederland. De verschillende ideeën van het platform zijn samengevat en dienen als input voor het WBP. Tevens is naar aanleiding van de campagne een conferentie gehouden (zie Stap 7: Successen vieren) (Rijnland, januari 2014).
10
Integraal WBP – Waterschap Scheldestromen Het Waterschap Scheldestromen gebruikt het WBP proces om bepaalde opgaven integraal te bekijken. Het waterschap heeft in de afgelopen jaren verschillende strategieën en programma’s ontwikkeld die in het WBP samenkomen. De meerwaarde van het WBP en daarmee de noodzaak, worden door de integrale benadering beter ingezien en gevoeld.
Stap 2: Sterke coalitie Een verandering moet worden gedragen door een groeiende en invloedrijke groep mensen. Ook steun vanuit het management is daarbij cruciaal. CEO als boegbeeld van het gedachtegoed – Triodos De Triodosbank heeft een afwijkende visie/missie, namelijk het realiseren van een maximale duurzaamheid in plaats van een maximale winst. Deze visie wordt intrinsiek door het personeel gedeeld en via meerdere kanalen naar buiten (de buitenwereld) en binnen (de organisatie) gecommuniceerd. CEO Peter Blom staat achter de visie en vervult tevens een trekkersrol om de visie uit te dragen. Zijn standpunten zijn helder beschreven in het boek “het nieuwe bankieren” van Tobias Reijngoud. Hij vertoont goed leiderschap in relatie tot de visie. Vaststellen WBP door oud/nieuw bestuur – Verschilt per waterschap In maart 2015 worden de waterschapsverkiezingen gehouden. Het WBP 2016-2021 kan dus door het nieuwe of het oude bestuur worden vastgesteld. Waterschappen maken op basis van ervaringen uit het verleden verschillende keuzes. Beide keuzes hebben risico's en mogelijke voor- en nadelen. Als je het WBP door het nieuwe bestuur laat vaststellen loop je als ambtelijke organisatie het risico dat je op het laatste moment onderdelen van het WBP moet aanpassen. Als je dit daarentegen door het oude bestuur laat doen, heb je minder kans op achterstand. Wel loop je het risico dat het nieuwe bestuur zich
11
niet verbonden voelt met het WBP. Het laten vaststellen van het WBP door het nieuwe bestuur kan dus voor meer draagvlak zorgen. WBP ambassadeurs – Waterschap de Stichtse Rijnlanden Bij het waterschap de Stichtse Rijnlanden zijn ambassadeurs aangesteld die de doelstellingen van het WBP uitdragen, waardoor er een sterkere coalitie binnen het waterschap ontstaat.
Stap 3: Heldere visie Een verandering moet helder samengevat kunnen worden in een visie, die begrijpelijk, uitlegbaar en aantrekkelijk is voor alle lagen van de organisatie. Doelenboom – Hoogheemraadschap van Rijnland Veel waterschappen werken in hun WBP proces met een doelenboom om op een korte en krachtige manier de verbinding te leggen tussen de doelen en maatregelen uit het WBP en de dagelijkse werkzaamheden. In het geval van het Hoogheemraadschap van Rijnland worden de gewenste maatschappelijke effecten gekoppeld aan strategische doelen (thema’s), tactische doelen (instrumenten) en activiteiten (actief beheer, passief beheer, verbeterprogramma’s). De doelenboom maakt een vertaalslag tussen beleid en praktijk en maakt de bewegingsruimte van een waterschap in een aantal stappen inzichtelijk. De doelenboom draagt bij aan een gezamenlijke taal, die eenduidigheid te weeg brengt naar binnen en naar buiten. Dit is belangrijk, want in de praktijk worden er niet altijd eenduidige definities gehanteerd. Ook opvallend is dat, hoewel alle waterschappen min of meer dezelfde maatschappelijke effecten nastreven, de onderverdeling in taakvelden behoorlijk kan verschillen. Door het opstellen van de zogenaamde beleidshuizen wordt dit goed inzichtelijk gemaakt. In een beleidshuis wordt al het beleid van een waterschap onderverdeeld naar een bepaald abstractieniveau en thema. De Unie van Waterschappen stimuleert een discussie rondom beleidsafstemming, zodat er een betere verbinding tussen de waterschappen ontstaat. 12
Deltavisie – Hollands Noorderkwartier Hollands Noorderkwartier heeft samen met andere partijen in 2009 de Deltavisie opgesteld. Aanleiding voor de Deltavisie is onder andere het besef dat HHNK de problemen rondom klimaatverandering niet alleen kan oplossen maar het samen met de omgeving moet aanpakken. Er is daarom vanaf het begin samengewerkt aan het opstellen van de visie. Het is een echte lange-termijn visie; er is ver in de toekomst gekeken en nagedacht over dilemma's die komen. De Deltavisie vormt het kader voor alle werkzaamheden binnen HHNK. Het Waterplan (WBP5) is opnieuw met de omgeving en in lijn met de Deltavisie opgesteld. Ook Delfland heeft nu een vergezichtenvisie, geïnspireerd op de Deltavisie. Filmpje missie, visie en strategie – WonenCentraal Alphen aan den Rijn Wooncorporatie WonenCentraal in Alphen aan den Rijn ondersteunt mensen bij het vinden van een woonplek. In februari 2012 heeft WonenCentraal haar missie, visie en strategie helder samengevat in een Youtube filmpje. Het filmpje is aantrekkelijk en laagdrempelig. Klik hier om het filmpje te zien. Visie en toekomstscenario’s – Shell Voor Shell gaat een visie verder dan een korte-termijn plan. Voormalig president-directeur Rein Willems onderstreept het belang van een duidelijke visie en een duidelijke strategie: “Alleen met een duidelijke visie kun je de juiste accenten leggen, krijg je richting en kun je komen tot selectieve investeringen” (Sloetjes & Kamsteeg ,n.d.). Dit hangt samen met de scenariovorming, waarmee Shell nadenkt over mogelijke veranderingen in de toekomst: inspirerende scenario's en worst-case scenario's. Door na te denken over situaties waar Shell mogelijk mee te maken krijgt, bereid Shell zich voor op de toekomst en op onverwachte gebeurtenissen.
13
Kernwaarden en stelregels – Shell Naast een duidelijke visie heeft Shell 8 regels die voor alle activiteiten gelden en toepasbaar zijn op de gehele organisatie. De regels hebben de tand des tijd tot nu toe goed doorstaan: het document bestaat sinds 1976 en is sinds die tijd nauwelijks gewijzigd. “De Stelregels zijn gebaseerd op onze kernwaarden van oprechtheid, integriteit en respect voor mensen. Ook geven de regels aan hoe wij werken aan vertrouwen en openheid, teamwerk en professionalisme en trots kunnen zijn op onze prestaties” (Shell, n.d.). Het koesteren van bedrijfswaarden en het trots kunnen zijn op prestaties hangt ook samen met Stap 7: Successen vieren.
Stap 4: Communicatie Het is essentieel dat de visie via alle mogelijke kanalen en op alle mogelijke manieren telkens weer onder de aandacht wordt gebracht. Nieuwe digitale media – General Electrics Om de interne communicatie te bevorderen maakt GE gebruik van verschillende nieuwe digitale media, zoals interne portals, blogs, sociale netwerken en apps (Facebook, Instagram, Tumblr, Pinterest, Twitter, Youtube, Google, Linkedin). Daarbij hanteren ze social media guidelines die bijdragen aan de veiligheid en effectiviteit van deze snelle vorm van communicatie. Ook wordt veel gebruik gemaakt van visualiseringen, in de vorm van infographics. GE adviseert een communicatiestijl te kiezen die past bij de organisatiestructuur en cultuur. Het gebruik van social media is bijvoorbeeld minder toepasselijk voor een top-down communicatiestijl. De communicatiestijl moet tevens aansluiten bij de manier van werken van de medewerkers. Het is hoe dan ook belangrijk om berichten af te stemmen op het type werknemer en om een zender te kiezen die past bij het gewicht van een bericht (GE, 2012).
14
Kleurrijke symbolen en herkenbare gezichten – Waterleiding Maatschappij Limburg Een aantrekkelijke en interactieve vormgeving kan bijdragen aan een goede communicatie en kan er tevens voor zorgen dat een WBP gaat leven. Zo kan bijvoorbeeld gebruik worden gemaakt van terugkerende vormen, kleuren en symbolen. Het Limburgse waterleidingsbedrijf (WML) maakt hier al succesvol gebruik van. Zij benadrukken hun speerpunten met het gebruik van bijbehorende symbolen. WML heeft foto’s van eigen medewerkers opgenomen in de beleidsdocumenten en dit bleek voor een groter gevoel van betrokkenheid onder de medewerkers te zorgen (klik hier voor meer informatie). Ook Waterschap Rivierenland heeft herkenbare symbolen ontworpen voor het WBP 2016-2021 (zie afbeelding). iWBP – Rijn-Oost De waterschappen in het deelstroomgebied Rijn-Oost hebben voor de planperiode 2016-2021 een gezamenlijk webbased WBP opgesteld. Deze ontwikkeling is een vervolg op een eerdere samenwerking, tijdens de invoering van de Kaderrichtlijn Water. Destijds heeft dit geleid tot een bijna identiek WBP (2010-2015) voor alle Rijn-Oost waterschappen. Met dit gegeven is de keuze voor een gezamenlijk WBP niet verassend. Dit betekent overigens niet dat er geen ruimte is voor individuele verschillen en eigenheden. Wellicht verrassender is de keuze voor een webbased WBP. Het iWBP is niet alleen interactief (inclusief reactiemodule), maar ook aantrekkelijk en toegankelijk. Daarbij sluit het iWBP aan op de digitale samenleving. Nieuwe technieken worden gebruikt om beleidsteksten af te wisselen met toelichtende filmpjes, interactieve dashboards, simulaties en interactieve kaarten. Hierdoor is de visie van het WBP toegankelijker voor de gehele organisatie en voor externe partijen. Het WBP hoeft daarentegen niet meer te kosten dan een klassieke, gedrukte versie. Bedenk wel, innovatieve en experimentele producten
15
brengen vaak onverwachte mogelijkheden én beperkingen met zich mee. De tijd zal leren wat dit betekent voor het gebruik van het iWBP. Voor meer informatie klik hier. Online jaarverslag – Evides Het waterbedrijf Evides heeft net als de waterschappen in het deelstroomgebied Rijn-Oost een digitaal jaarverslag gemaakt. In het jaarverslag presenteert het waterbedrijf de behaalde resultaten van het jaar 2013. In het kader van duurzaamheid, is het jaarverslag alleen digitaal verkrijgbaar. Via de website zijn de resultaten gemakkelijker en overzichtelijker weergegeven dan in een traditioneel analoog jaarverslag. De resultaten van 2013 kunnen bijvoorbeeld met behulp van grafieken vergeleken worden met die van 2012. Ook is het mogelijk om je eigen Evides jaarverslag samen te stellen, waardoor je het verslag gemakkelijker voor persoonlijke doeleinden kunt gebruiken. Infographic – Nederlandse Aardolie Maatschappij De Nederlandse Aardolie Maatschappij (NAM) legt met behulp van infographics uit wat het bedrijf is en doet. Werknemers en andere partijen krijgen op een snelle en aantrekkelijke manier inzicht in het soort werkzaamheden en de bedrijfsdoelen van NAM. Er zijn afbeeldingen, kerngetallen, tijdlijnen en grafieken gebruikt om zo effectief mogelijk te communiceren. Klik hier voor de infographic van de NAM (NAM 2012). Interactieve app – Waterschap Zuiderzeeland Het Waterschap Zuiderzeeland heeft een WBP app ontwikkeld. Daarmee is het originele document van 150 pagina's omgevormd tot een toegankelijke, interactieve omgeving voor op je IPad en andere tablets en computers. Op deze manier kunnen gebruikers van de app op een aantrekkelijke en snelle wijze kennis nemen van de hoofdpunten van het ontwerp WBP 2016-2021. Via de app kunnen de inwoners van Flevoland tevens reageren op de doelen en maatregelen die het waterschap nastreeft om te zorgen voor
16
droge voeten, voldoende en schoon water. De app is gratis te downloaden en er is een webversie beschikbaar (Waterschap Zuiderzeeland, 2014). Samenvatting op 2-A4'tjes – Hoogheemraadschap van Rijnland Het hoogheemraadschap van Rijnland heeft met behulp van een tekstschrijver het WBP samengevat op slechts 2 A4'tjes. De samenvatting is een soort factsheet, welke in één oogopslag inzicht biedt in de kernpunten van het WBP. Dit biedt niet alleen een overzicht, het is ook een handig communicatiemiddel om het WBP kort maar krachtig binnen en buiten de organisatie onder de aandacht te brengen. Niet alleen het Hoogheemraadschap van Rijnland maakt een korte samenvatting van het WBP, ook andere waterschappen werken dit idee uit voor hun WBP.
Stap 5: Blokkades opheffen Blokkades voor het uitvoeren van een verandering dienen te worden opgeheven, zodat anderen gestimuleerd worden om in lijn met het gedachtegoed te werken. Vertrouwen in de creativiteit van het management – Shell Shell hecht waarde aan goede leiders. De leiders van een organisatie zijn een grote invloed op de interne communicatie. Tips van Rein Willems, voormalig president-directeur bij Shell-Nederland: “Ik heb mijzelf altijd voor ogen gehouden dat het essentieel is om goed met mensen om te gaan. Uiteindelijk zijn zij ook een belangrijker instrument, dan de investeringen die je in je bedrijf hebt zitten. En een belangrijke les die ik heb geleerd, is dat mensen veel creatiever zijn dan wij en zijzelf vaak denken. Je moet ze dus uitdagen deze creativiteit te gebruiken.” (Sloetjes & Kamsteeg, n.d.)
17
Open innovatie – General Electrics GE zet zich in voor open innovatie. Openheid en transparantie zijn daarbij belangrijke kernwoorden. GE is namelijk van mening dat één partij onmogelijk alle beste ideeën in pacht kan hebben. Vanuit deze achtergrond werkt GE aan een open arena voor innovatie die ruimte biedt aan creatieve geesten met lef. Het idee hierachter is om nooit te stoppen met experimenten, samenwerken en leren. Goede ideeën moeten altijd worden onderzocht en winnende ideeën moeten openlijk worden gevierd. Dit stimuleert mensen om mee te denken over de toekomst van de organisatie (GE, n.d.). Innovatie om financiële blokkade op te heffen – Waterschap Noorderzijlvest De ambitie (met de huidige technieken en bestaande maatregelen) van het WBP van het Waterschap Noorderzijlvest is bewust hoger dan de gewenste tarievenstijging. In eerste instantie lijkt het waterschap hierdoor een probleem te creëren, maar indirect zorgt deze financiële blokkade voor innovatie. Een innovatieve maatregel kan de ambitie mogelijk op een meer kosteneffectieve manier realiseren. Tevens biedt de te hoge ambitie keuze ruimte op de lange termijn. Bestuur keuzes laten maken – Waterschap Scheldestromen Bij het Waterschap Scheldestromen (dit gebeurt eveneens bij andere waterschappen) betrekken ze het bestuur bij de ontwikkeling en de inhoudelijke keuzes van het WBP. Doordat het bestuur zich committeert aan keuzes worden financiële blokkades waar mogelijk opgeheven. Door scenario’s en de financiële consequenties van bepaalde keuzes inzichtelijk te maken, kan het bestuur afwegingen maken. Mogelijkerwijs kan het bestuur ervoor kiezen om meer geld te reserveren voor een maatregel, of hun ambitie bij te stellen.
18
Stap 6: Tussentijdse doelen Voor het slagen van een verandering is het belangrijk om haalbare en tevens zichtbare tussentijdse doelen te creëren. Planning en control cyclus – Schieland en Krimpenerwaard Steeds meer waterschappen, waaronder het Hoogheemraadschap Schieland en de Krimpenerwaard, kiezen ervoor om het uitvoeringsprogramma van het WBP te koppelen aan de jaarlijkse planning en control cyclus. Zo krijgt het WBP enerzijds een statisch deel met strategische en tactische doelen voor de lange termijn, en anderzijds een dynamisch deel met operationele doelen en maatregelen die periodiek worden gemonitord via rapportages, begrotingen en meerjarenplannen (stoplichtmethode). Hoe staan we ervoor en waar moeten we of kunnen we bijsturen? Een dergelijke aanpak biedt overzicht en grip en zorgt er tevens voor dat het WBP beter in de organisatie wordt ingebed. Dit kan helpen bij het verantwoorden van keuzes naar de directie, het bestuur en niet te vergeten naar de omgeving (Lemkes, 2014).
Het abstractieniveau van het WBP staat vaak ter discussie. Abstract geformuleerde WBP doelen zijn minder snel achterhaald en dus geschikter voor de langere termijn. De details van het WBP kunnen eventueel elders worden uitgewerkt. Daarentegen is er ook vraag naar een sturend en gemakkelijk te evalueren WPB. Op dit punt zijn er verschillende tussenvormen mogelijk. Terwijl de discussie over het abstractieniveau doorgaat, is het de waterschapstalenten in ieder geval duidelijk geworden dat de WBP's van de ‘nieuwe generatie’ meer en meer aandacht besteden aan evaluatie en monitoring. Een instrument dat hierbij goed van pas komt is de doelenboom.
19
Stap 7: Successen vieren Door behaalde resultaten in het zonnetje te zetten zullen meer mensen ook daadwerkelijk gaan geloven in de verandering. Slogan – General Electrics GE vindt het belangrijk dat de medewerkers van het bedrijf begrijpen hoe hun werkzaamheden bijdragen aan het succes van het bedrijf. Dit zorgt voor meer betrokkenheid en het biedt voldoending onder de medewerkers. GE heeft een slogan waarbij de complexe bedrijfsprocessen en -onderdelen worden gereduceerd tot eenvoudige werkwoorden: “Building, powering, moving and curing the world. Not just imagining. Doing. GE works”. Op deze manier worden mensen eraan herinnerd waarom ze elke dag naar hun werk gaan. Het bedrijf investeert ook in het samenbrengen van mensen, door het organiseren van leuke activiteiten met een achterliggend doel. Zo is er voor de Eco-imagination campagne een danswedstrijd georganiseerd (GE, 2012). Tijdlijn jaarverslag – NAM De Nederlandse Aardolie Maatschappij (NAM) viert in haar jaarverslagen behaalde successen. Belangrijke mijlpalen worden weergegeven in een tijdlijn. Op deze manier is zichtbaar welke successen door het jaar heen door het gehele bedrijf zijn behaald. De tijdlijn is afgebeeld met behulp van een blauwe gasleiding, wat de identiteit van het bedrijf versterkt (NAM 2011). Intern tv-journaal – Shell Shell produceert interne tv-journaals waarin nieuws met de medewerkers over de hele wereld wordt gedeeld (Groothengel, n.d.). Successen worden op deze manier intern gevierd.
20
Waterpas – Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier Bij het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier zijn alle betrokkenen van het Waterprogramma proces uitgenodigd om deel te nemen aan de Waterpas bijeenkomst. Op de Waterpas werden de eerste inhoudelijke resultaten van het WBP proces met elkaar gedeeld. De Waterpas bijeenkomst werd tevens gebruikt om verder met alle stakeholders in gesprek te gaan (voortbouwend op de zogenaamde bouwstenen) en om nadere samenwerkingsmogelijkheden te verkennen. Een dergelijke bijeenkomst levert de gewenste energie op voor het vervolgtraject. Niet alleen het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier vierde haar successen met een bijeenkomst, ook het Hoogheemraadschap van Rijnland hield in de bloemenveiling Flora Holland te Rijnsburg de “Denk mee met Rijnland” conferentie. Vertegenwoordigers vanuit de waterschappen, provincie, gemeenten, het bedrijfsleven, belangenorganisaties en betrokken burgers waren aanwezig. Tijdens deze conferentie stonden thema’s en vragen centraal die te maken hebben met het veranderende klimaat, bodemdaling en verdere verstedelijking. De resultaten, ideeën en wensen die uit de conferentie zijn gekomen, dienen tevens als input voor het nieuwe WBP.
Stap 8: Verankering patronen Door nieuwe patronen in de dagelijkse werkzaamheden te incorporeren kan de verandering beter gronden en is de kans kleiner dat de verandering wordt teruggedraaid. Netwerkorganisatie – Shell Tegenwoordig maken veel organisaties de transitie van een hiërarchische vorm naar een netwerkorganisatie. Shell is daar vanaf 1992 koploper in. Het was onderdeel van het PER+ project, dat ging over strategische besluitvorming en communicatie. Hierdoor veranderde de complete manier van interne communicatie: “van 'no listening , via 'listening for own advocacy' en 'listening for understanding', naar 'dialogue' en 'consensus'' (van den Bosch & van Riel, 1997, p. 81). 21
Bedrijfssfeer – Triodos De manier waarop Triodos Bank haar werk organiseert, beheert en bewaakt, zegt veel over de manier van denken van de organisatie. De bank heeft structuren, processen en beleidsregels ontwikkeld die haar missie weerspiegelen en beschermen en die voldoen aan alle relevante wettelijke vereisten. Alle gesproken medewerkers in dit onderzoek gaven aan dat ze het erg prettig vinden om bij Triodos te werken. De bedrijfssfeer en de manier van communiceren zorgen ervoor dat de medewerkers in lijn van de visie werken. Verantwoordelijkheden beleggen- Waterschap Roer en Overmaas Enkele
waterschappen
verankeren
het
WBP
in
hun
organisatie
door
medewerkers
(mede)verantwoordelijk te maken. Bij het Waterschap Roer en Overmaas worden medewerkers bijvoorbeeld verantwoordelijk gesteld voor het monitoren van de uitvoering van onderdelen van het WBP. Dit zorgt niet alleen voor verankering, maar creëert ook een gevoel van urgentie (zie Stap 1: Gevoelde urgentie). Strategisch personeelsplan – Waterschap Noorderzijlvest Belangrijk voor de verankering van een WBP bij een waterschap is bewustwording: het 'hoe' en 'waarom' van de maatregelen. Om dit voor elkaar te krijgen heeft het Waterschap Noorderzijlvest het Strategisch Personeelsplan (SPP) gekoppeld aan het WBP. In het SPP zijn competenties opgenomen die bijdragen aan het levendig houden van het beleid van de organisatie onder de ambtenaren. Het gaat om de competenties 'omgevingsbewust' en 'resultaatgericht'. Medewerkers moeten zich bewust zijn van de ambtelijke en bestuurlijke omgeving waarin ze werken, tevens moeten ze weten aan welke hogere doelen ze een bijdragen leveren met hun werkzaamheden. De competenties hebben betrekking op alle medewerkers binnen de organisatie.
22
Bronnen 1.
Unie van Waterschappen (2014). Handreiking Waterbeheerplannen, Van plan naar programma. Themagroep Waterbeheerplannen
2.
Fernandez, S., & Rainey, H.G. 2006. Managing successful organizational change in the public sector; Theory to Practice. Public Administration review, pp: 168 – 176. GE (n.d.). www.ge.com
3.
GE Capital (2012). Engaging employees: Using internal communications to drive success viewpoint. Gevonden op gecaptial.com
4.
Gemeente Enschede (2013). Enschedepanel. Gevonden op http://www.kennispunttwente.nl/burgerpanels
5.
Hoogheemraadschap van Rijnland (januari 2014). Waterbeheerplan 5. Gevonden op http://www.rijnland.net/plannen/waterbeheerplan/wbp5/
6.
Triodos (2013). Gevonden op https://www.triodos.nl/nl/particulieren/
7.
Shell (n.d.). Algemene Beleidsuitgangspunten van Shell. Gevonden op http://www.shell.nl/nld/aboutshell/shell-in-nederland/our-commitment-and-standards.html
8.
Evides (2013). Jaarverslag. Gevonden op http://2013.jaarverslagevideswaterbedrijf.nl/
9.
NAM (maart 2012). Infografic. Wie is de NAM? Gevonden op http://s04.staticshell.com/content/dam/shell-new/local/business/nam2/Downloads/pdf/infographics/infographic-wie-is-nam.pdf
10. Waterschap Zuiderzeeland (2014). Waterbeheerprogramma 2016-2021. Gevonden op http://www.zuiderzeeland.nl/over_ons/beleid-regelgeving-0/beleid/waterbeheerplan-2016/ 11. Groothengel, P. (n.d.). Daar heb je Shell weer! Communicatie, serie Smaakmakers. Gevonden op http://www.decommunicatiedesk.nl/documents/263193/0/40024.pdf 23
12. Kotter, J.P. 1995. Leading change; Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, reprint R0701J. January 2007. 13. Rijkswaterstaat (n.d.).Handboek water, Normstelling in provinciale verordeningen. Gevonden op http://www.infomil.nl/onderwerpen/klimaat-lucht/handboek-water/thema%27s/wateroverlast0/normstelling/ 14. Sloetjes, B., Kamsteeg, H. J. (n.d.). Interview Rein Willems. Gevonden op http://www.hjkamsteeg.nl/artikelen/5-diverse-interviews-en-reportages/52-interview-reinwillems.html 15. NAM (2011). Jaarverslag. Afdeling communicatie. Gevonden op http://s05.staticshell.com/content/dam/shell-new/local/business/nam-2/Downloads/pdf/Jaarverslag/namjaaroverzicht2011.pdf
16. Afbeelding waterschapstalent: http://www.waterschapstalent.nl/ 17. Afbeelding bouwstenen HWBP: http://intranet.hhnk.nl/actueel/nieuws/@238767/waterprogramma_stand 18. Afbeelding clean energy: http://www.ge.com/about-us/powering 19. Afbeelding Denk mee met Rijnland: http://www.rijnland.net/plannen/waterbeheerplan/wbp5/ 20. Afbeelding doelenboom: Arcadis (2013). Het ontwerp van een nieuwe doelenboom voor Rijnland 21. Afbeelding beleidsuitgangspunten shell: http://www.shell.com/content/dam/shell/static/aboutshell/downloads/who-weare/sgbps/sgbp-dutch.pdf 22. Afbeelding iWBP Rijn-Oost: http://www.ambientreisadviesdigiwbp.nl/advies/?page_id=2 23. Afbeelding symbolen Waterschap Rivierenland: http://www.waterschaprivierenland.nl/common/beleid/waterbeheerplan/waterbeheerprogram ma-2016-2021.html 24
24. Afbeelding online jaarverslag Evides: http://2013.jaarverslagevideswaterbedrijf.nl/ 25. Afbeelding waterschaps-app Waterschap Zuiderzeeland: http://contentviewer.adobe.com/s/Waterbeheerplan,%20Zuiderzeeland/d19500fd-eb91-553f9757-87bce20eee22/Zuiderzeeland/04_inhoud.html 26. Afbeelding digitale media General Electrics: http://www.ge.com/about-us/ 27. Afbeelding planning en control cyclus HHSK: http://www.ge.com/about-us/ 28. Afbeelding tijdlijn jaarverslag NAM: http://s05.static-shell.com/content/dam/shellnew/local/business/nam-2/Downloads/pdf/Jaarverslag/nam-jaaroverzicht2011.pdf 29. Afbeelding Triodos Bank: http://www.banken.nl/nieuws/1641/triodos-financiert-volledigenergieneutrale-woningen
25
