Het kader vanuit een Lea®n organisatie
Werkgroep ‘Inkoop als katalysator voor Lean Bouwen’ Slotbijeenkomst
Deelnemers Initiatiefnemers Arpa – Erik Giebels, partner Berkvens – Piet van Loenhout, algemeen directeur Praktijk deelnemers Berkvens – Piet van Loenhout, algemeen directeur Waalbouw – Ebert vd Wal, technisch directeur Koninklijke BAM Groep NV – Frank Oort, directeur strategische inkoop De Groot & Visser – Anita de Groot, directeur BAM Utiliteitsbouw – Jeroen Bonekamp, directeur BAM Utiliteitsbouw Trijslaar Vermeer – Jos Oskam, algemeen directeur Geelen Beton – Niels van der Hulst, Bedrijfsleider Dura Vermeer Bouw Leidschendam - Rob Steijn, algemeen directeur Ballast Nedam – Guido Koreman, Directeur Purchasing Services Onderszoekers Universiteit Neyenrode – Sebastiaan van Rooijen (tevens senior inkoopadviseur) Met als sponsor 1: Emeritor - Maarten Erasmus, managing consultant Met als sponsor 2: Arpa – Erik Giebels, partner University College London – Rafaella Broft Met als sponsor: Arpa – Erik Giebels, partner
Aanleiding, doelstelling en kaders Aanleiding en doelstelling Bouwwerken komen tot stand in samenwerking tussen vele partijen. Veelal wordt de samenwerking projectmatig aangepakt. Om door middel van Lean Bouwen lerende bouwketens te organiseren waarbij klantwaarde en doorlooptijdverkorting centraal staan, is een project overstijgende samenwerking een belangrijke voorwaarde. Dit initiatief is ontstaan om een pragmatische aanpak te ontwikkelen voor de stappen die nodig zijn om de (veelal) korte termijn projectinkoop om te vormen naar lange termijn partnering op basis van Lean Bouwen. Hierbij bekijken we dit traject zowel vanuit het oogpunt van de inkopende partij (veelal de hoofdaannemer) als vanuit het oogpunt van de aanbiedende partij (leverancier, bouwspecialist). Aanpak Met een aantal vooraanstaande bedrijven in de bouwkolom zijn er het afgelopen jaar een aantal sessies belegd worden waarbij de wensen, kansen, mogelijkheden en strubbelingen op gebied van inkoop en acquisitie gedeeld zijn. Naar aanleiding van deze input en aangevuld met praktische en academische kennis (vanuit Arpa, Emeritor, University College London en Universiteit Nyenrode) is er een ‘roadmap’ ontwikkeld. Kaders - De oplossingen ondersteunen Lean bouwen waarbij leren en verbeteren in de keten centraal staat - De samenwerking in de uitvoerende bouwkolom staat centraal
Analyse huidige situatie door een ‘inkoopbril’ Gefragmenteerde keten Versnipperde focus op kostenreductie van onderdelen belemmert de bouwindustrie om de waarde voor de eindgebruiker te vergroten en integrale proceskosten te verlagen. Scheiding tussen ontwerp en productie grote foutmarge. Tegengestelde belangen in de supply chain grote risicomarges, hoge kosten en uiteindelijk minimale winstmarges. Grote druk op winstgevendheid Er wordt per project gecalculeerd en gemeten, maar onvoldoende op verspilling en risico’s verspillingen nemen toe per project. Verschillen Industrie Grote series produceren Producten bew. langs machines en mensen Ontworpen door fabrikant Eén partij managed de keten
vs. Bouw Kleine series voor uniek project Mensen en machines bewegen langs gebouwen Ontworpen door een klant Gefragmenteerde keten zonder centrale leiding
Werken met verkeerde contracten Weinig ruimte en motivatie voor innovatie door echte samenwerking in het totaalproces. Gedachte dat ieder project uniek is rem op lerend vermogen.
Onvoldoende kennis over verspilling We weten nog niet welke fenomenen, welke kosten in de keten met zich mee brengen (bv: wat kost een week extra doorlooptijd? Wat kost een verkeerde tekening op de bouw? Wat kost een te late levering? Wat kost ruzie tussen twee partners op de bouw?) Samenwerkingsvorm onvoldoende geregeld Communicatie over basis voor samenwerking gaat vaak via de sales en directie, opvolging daarop is vaak niet of nauwelijks geregeld Wantrouwen groeit. De ‘zorgen’ in de relatie zijn niet/onvoldoende geregeld De samenwerking stokt bij cruciale punten zoals investeringen, fouten, verschillen van inzicht etc. De potentie is enorm o 40% - 50% van alle bouwprojecten zijn vertraagd en/of over budget (bron: Bouwend NL) o De grootste kosten in de bouwketen zijn een gevolg van de manier van organiseren van de keten en zitten niet in de kosten van materiaal of arbeid (Bron: Bouwend NL)
Lean & Supply Chain Management vanuit inkoop perspectief (naar: Holti et al) Concurreer door toegevoegde waarde - Lean partners moeten vrijuit kunnen samenwerken tijdens de projecten en project overstijgend, zonder zorgen over risicodeling de verhouding onderling tussen de partners. - Inkoop zorgt voor een goed, werkbaar contract met de focus op de Lean elementen die de samenwerking bevorderen: o Verantwoordelijkheden o Communicatielijnen o Een gedeelde visie over wat samenwerking betekent o Afspraken over project-overstijgende analyse (rapportage op waste, rendement, etc) o Integratie proces voor nieuwe partners in de supply chain, inclusief afspraken over kostenverdeling. o Protocol voor het delen van risico’s en rendementen o Gedeelde aanpak en gezamenlijke basis voor continue lerende organisatie o Conflict coördinatie en oplossing - Meet de verspilling volgens een (industrie) standaard, zodat ook onderling vergeleken kan worden en verbeteringen project-overstijgend aantoonbaar rendement opleveren. Begrip van de behoefte van de klant - In samenwerking met sales werkt inkoop aan de juiste kosten calculaties. Hierbij is het delen van (prijs)informatie tussen partners cruciaal (bv. dubbele risicokosten, extra kosten bij één partij die dubbele besparing bij een andere partij op kan leveren etc) . De inkoopafdeling heeft deze informatie. De informatie wordt continu vernieuwd en is op ieder moment beschikbaar. Ontwikkel lange termijn relaties - Lean contracten tussen partners moeten onderhouden worden door controle op efficiënte uitnutting en naleving van de afspraken. Samen met de stakeholders is inkoop verantwoordelijk voor contract management en audits. Rapportages worden gestuurd aan de overkoepelende ‘Procurement Board’.
Integreer project activiteiten in clusters - Het integreren van activiteiten hangt samen met het reduceren van het aantal leveranciers tot een minimum aan strategische partners. Inkoop ondersteunt dit proces met marktkennis, procesmanagement, bewaking van de missie en strategie, informatiedeling en aansluiting op de totale supply chain. - Partners moeten zo vroeg mogelijk betrokken worden bij projecten. Indien voor een bepaald cluster een nieuwe partner vereist is, moet deze zo spoedig mogelijk worden aangesloten op de Lean Supply Chain. Inkoop kan zowel het selectie proces versneld uitvoeren, omdat alle marktkennis al aanwezig is. En tevens heeft inkoop alle kennis, templates en ervaring om snel een samenwerking op te tuigen/ te faciliteren waarin alle elementen voor de samenwerking zijn opgenomen. Gebruik gezamenlijke kostenberekening - De effecten van verspillingsreductie en waarde vermeerdering moeten over de gehele supply chain berekend worden en vertaald worden naar commerciële acties die, volgens de gezamenlijk overeengekomen verdeelsleutel in de Value Chain van de organisaties moeten worden omgezet. Inkoop werkt hierbij samen met de centrale ‘Procurement Board’. Voer continu verbeteren in - Inkoop zorgt voor het vaststellen van de doelstellingen voor de Supply Chain en draagt bij aan het continu verbeteren van de betrokken organisaties door middel van kennisdeling en meten van de afgesproken KPI’s. Zelf verbetert inkoop continu door middel van het delen van kennis met de andere inkoopafdelingen. Ontwikkel personeel - Inkoop ziet behoeftes mbt gewenste skills in de Supply Chain en geeft hier gevolg aan door middel van hulp in de vorm van training & coaching aan de werknemers van de partners.
Procurement Maturity Model Dit model geeft handvatten voor de weg naar een optimaal geoptimaliseerde supply chain - Manier om de huidige status te meten van de Supply Chain vanuit de bril van SCM. - Het geeft de handvatten om alle aspecten van SCM naar een volgend niveau te trekken.
Aan de hand interviews & questionnaire de volgende constatering in de onderzochte groep - Niveau 1 à 2 (enkele uitschieter naar niveau 3) Gewenste niveau voor de industrie - Lerend effect in de keten ontstaat vanaf niveau 3 - Gewenste eindsituatie: niveau 5 waarbij alle bedrijven in het netwerk hieraan moeten voldoen Advies richting gewenste eindsituatie - Investeer in Lean SCM door het ontwikkelen van inkoop als katalysator. Inkoop zit centraal in de organisatie, vooral in de bouw waar vaak 80% tot 90% van de omzet ingekocht wordt (bekeken vanuit het perspectief van de hoofdaannemer), en heeft als centraal takenpakket het contracteren van leveranciers voor de voortgang van het business proces tegen zo gunstig mogelijke voorwaarden. Door bij inkoop de nadruk te leggen op verlaging van verspilling en verhoging van rendement (Lean), zullen leveranciers gecontracteerd worden die waarde toevoegen aan de supply chain en werkt inkoop als katalysator voor een goed functionerende supply chain. - Investeer in een Toeleverend Netwerk dat geleid wordt door één centrale organisatie die de kennis heeft over kosten en kostendrijvers en de capaciteit om doelstellingen en strategieën op één lijn te brengen in het gehele Toeleverend Netwerk. En deze aan te laten sluiten op de behoefte van de eindklant. - Investeer in een gezamenlijk bestuursorgaan dat de Lean SCM overziet en bewaakt, waarin alle organisaties in de keten vertegenwoordigd zijn - Investeer in het meten van verspilling door het hele toeleverend netwerk volgens branchestandaard. Reduceer de verspilling en meet de rendementen.
Stappen naar de toekomst (Korte en middellange termijn)
Cijfers - Stap van focus op sub-kostprijzen naar focus op integrale kostprijs in de keten; zorg voor een model hiervoor. - Bouw kennis & cijfers op m.b.t. de verspillingen in de keten. Relaties en Contracten - Zorg voor relatie management o.b.v. een heldere overeenkomst. - Onderhoud de relaties door het plegen van contract management en het aanpassen van de lange-termijn contracten op dit gebied. - Contracten aanpassen, zorg dat duidelijk is wat de basis is onder verbeteringen en hoe baten verdeeld worden. Zorgen dat klantwaarde centraal staat. Gericht op lange termijn samenwerking en samenwerking zonder druk van risico’s. - Zaken doen op basis van branche-standaard contracten (zelfde indeling, aandachtsgebieden etc). Clusteren project activiteiten - Reduceren van het aantal toeleveranciers en het clusteren van project activiteiten. De criteria voor de keuze van de juiste partners zijn strategisch, oa.: o Waar in de processen van de partner zit waardevermeerdering / reductie van verspilling? o Is de partner bereid risico’s en rendement te delen? o Is de partner bereid transparant samen te werken? o Heeft de partner innoverend vermogen? o Koopt de partner in op basis van kosten of waardevermeerdering / reductie van verspilling? Verbeterdoelen stellen en prestaties meten - SCM afdeling maakt verbeter-afspraken en zorgt dat de voorwaarden in de keten hiervoor optimaal zijn. - Delen van prestaties per leverancier op basis van transparante KPI’s. - Delen van persoonlijke prestaties om elkaars HRM activiteiten te ondersteunen. Per project - Formuleer en communiceer duidelijk per project klantwaarde/wensen door de keten. - Inkoop heeft een goed ‘script’ om nieuwkomers in een partnerverband optimaal aan te laten sluiten. Overige processen moeten voor hun gebied eenzelfde ‘script’ ontwikkelen om de aansluiting te bevorderen, ook al is deze maar van korte duur (bijv. 1 project).
Academische bevindingen Rafaella Broft (UCL)
SCM stroomt niet door naar de lagere lagen van de construction supply chain; Procurement speelt een grote rol in het bepalen van de relatie tussen de aannemer en onderaannemer.
UITGANGSPUNTEN I De 'belangrijkste' relatie blijkt de zwakste schakel; “The industry developed into a low-trust system in which contractors and their subcontractors adopted opportunistic behaviour as a means of recovering from unacceptably low tendered profit margins in a context of inappropriately allocated project risks.” (Pryke, 2009)
De bouw kent zwakke relaties, gefragmenteerde processen en onvoldoende interne/externe klantfocus (Pryke, 2009); De bouw kent een conflicterend systeem van vraag & aanbod (Cox & Ireland, 2002); Uitbesteding als gevolg van onzekerheid in het binnenhalen van continu werk (Cox & Townsend, 1998); De structuur en omstandigheden van de bouw weerhouden succesvolle implementatie van SCM (Cox & Ireland, 2002).
PILOT STUDY (1e ronde interviews) Het huidige en gewenste rolsysteem; De bestaande barrieres voor verdere ketenintegratie en samenwerking; De rol van procurement. UITGANGSPUNTEN II Vier manieren voor het gebruik van SCM (Harland, 1996); Een typisch bouwnetwerk heeft de hoofdaannemer centraal (Dianty et al, 2001) <-> De bouwketen mist een leidende partij voor de implementatie van SCM; De bottlenecks die lean inkoop voorkomen, komen overeen met algemene relationele bottlenecks. DE PRINCIPES VAN HOLTI et al.(2000) Het belang van SCM; De bijdrage van alle 'key' ketenpartners als teamleden, waarbij geen enkele discipline meer rechten heeft wanneer 'waarde' betreft; De potentiele leidende rol voor de aannemer in het bereiken van een meer geintegreerde keten; 7 Principes die gelden als essentiele ingredienten voor bouwbedrijven om te functioneren in een door SCM-gedreven omgeving CONCLUSIES De principes zijn te vertalen naar verschillende thema's en te verdiepen naar het thema inkoop; De analyse biedt naast een individueel verbeter-framework tevens een mogelijkheid om (type) bedrijven met elkaar te vergelijken; De interne organisatie en processen van de aannemer en de onderaannemer hebben invloed op de relationele processen oftewel het gehele bouwproces.
