Het beleidsplan voor een intergemeentelijk samenwerkingsverband met een cultureel-erfgoedconvenant

Het beleidsplan voor een intergemeentelijk samenwerkingsverband met een cultureel-erfgoedconvenant Inspiratie en voorbeelden in 7 omslagen Jacqueline van Leeuwen, Anita Caals en Gregory Vercauteren Naar een concept van Amand De Waele

Juli 2013 Wettelijk Depot D/2013/11.524/18

Inleiding Intergemeentelijke samenwerkingsverbanden die een goed beleidsplan willen opstellen voor een lokale cultureel-erfgoedwerking staan voor een hele uitdaging. Op basis van het verleden met een frisse blik naar de toekomst kijken: dat is de de essentie van een goed plan. Met het Cultureel-erfgoeddecreet van 2012 zijn een aantal spelregels veranderd in de manier waarop de Vlaamse Gemeenschap lokale besturen kan ondersteunen in hun cultureel-erfgoedconvenant. Zo kunnen alleen nog intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en, specifiek voor het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, de Vlaamse Gemeenschapscommissie cultureel-erfgoedconvenants afsluiten met de Vlaamse Gemeenschap. Verder hoeven intergemeentelijke samenwerkingsverbanden in principe ook geen beleidsplan meer op te maken om een cultureel-erfgoedconvenant van start te laten gaan. De Vlaamse Gemeenschap spreekt enkel nog van een aanvraag. Maar deze aanvraag zal wel worden beoordeeld op basis van een aantal criteria die heel erg nauw aansluiten bij een ‘klassiek’ beleidsplan. Daarom schuiven wij in deze handleiding de structuur van een beleidsplan naar voren. Omdat het opstellen van zo’n beleidsplan geen sinecure is, bundelt FARO in deze brochure een systematische aanpak afgewisseld met een aantal tips en voorbeelden. We baseren ons hiervoor op de ervaring die andere intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en erfgoedcellen al hebben opgedaan. Deze omslagen hebben niet de bedoeling om dit als enige zaligmakende methode voor te schrijven, laat staan om er een invuloefening van te maken. Wat we wel willen doen, is je inspiratie bieden en een systematiek aanreiken waarvan we weten dat het werkt. De inhoud van de opeenvolgende omslagen is:

Omslag nr. 1: de start Omslag nr. 2: de missie Omslag nr. 3: de omgevingsanalyse Omslag nr. 4: de gegevensanalyse Omslag nr. 5: de doelstellingen Omslag nr. 6: de mensen & middelen Omslag nr. 7: de redactie & opvolking van het beleidsplan Deze omslagen zijn geen vervanging van de handleiding voor het aanvragen van een cultureel-erfgoedconvenant, zoals opgesteld door het agentschap Kunsten en Erfgoed. Neem tijdens de voorbereiding van je dossier dus ook deze handleiding erbij, www.kunstenenerfgoed.be/ake/view/nl/1497932-Handleidingen.html

3

ALGEMENE SYSTEMATIEK: SCHETS VAN HET PLANNINGS PROCES Hier geven we kort aan op welke manier de omslagen zijn opgevat. Je vindt hier ook een indicatie van het aantal vergaderingen dat aan elke omslag kan worden besteed. Je zult veel informatie buiten de vergaderingen moeten verzamelen die dan op een bijeenkomst wordt samengevoegd. Ervaring leert dat een goed beleidsplan al snel negen maanden voorbereiding vraagt.



Omslag 1: de start

Het intergemeentelijk samenwerkingsverband neemt rechtspersoonlijkheid aan en stelt een planningsteam en een kernteam aan. Je maakt hierbij duidelijke afspraken over de concrete opdracht en het concrete mandaat van het planningsteam. Het planningsteam komt samen en ontvangt algemene informatie door de voorzitter van het team. De stakeholders worden in kaart gebracht en gesegmenteerd. Aan de hand van die segmentering worden er afspraken gemaakt over de praktische organisatie en over de manier waarop de brede erfgoedgemeenschap bij het proces wordt betrokken.



Omslag 2: de missie

Het planningsteam en het kernteam formuleren de missie en de visie van het nieuwe cultureel-erfgoedconvenant aan de hand van een vragenlijst.



Omslag 3: de gegevensverzameling

Aan de hand van de voordien gemaakte segmentering van stakeholders worden op de eerste werkvergadering de taken verdeeld en afspraken gemaakt over de methodologie voor de inventaris van: • • • • •

het profiel van de samenwerkende gemeenten met historiek en huidige werking; het cultureel-erfgoedveld op het lokale niveau; de gegevens over en van de stakeholders (inclusief noden en verwachtingen); de gegevens over en van de interne werking; de gegevens over en van de externe omgeving.

Na ongeveer één maand komt de vergadering opnieuw bijeen voor een korte stand van zaken om de resultaten te bespreken. Is er meer tijd nodig? Is iedereen bezig? Komen de resultaten binnen? Waar moeten we nog een extra inspanning leveren? Tijdens de tweede werkvergadering wordt dan het profiel van de convenantswerking opgemaakt en het cultureel erfgoed op lokaal niveau in kaart gebracht. De derde werkvergadering behandelt de gegevens over en van de stakeholders, aangevuld met de gegevens over en van de interne werking. De vierde werkbijeenkomst behandelt de gegevens over de externe omgeving.

4



Omslag 4: de gegevensanalyse

Werkvergadering 1 brengt de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen in kaart (max. 6 volgens belang). Werkvergadering 2 formuleert de beleidsuitdagingen en -opties Tussen de twee vergaderingen in kunnen de leden van het team beleidsuitdagingen proberen te formuleren, zodat deze op de tweede vergadering kunnen besproken worden. Daarna worden de opties geformuleerd.



Omslag 5: de doelstellingen

Werkvergadering 1 zet de beleidsuitdagingen in algemene doelstellingen om; de algemene doelstellingen moeten zo meetbaar mogelijk zijn (SMART). Werkvergadering 2 leidt uit de algemene doelstellingen de concrete doelstellingen af; test of ze SMART genoeg zijn en probeert indicatoren te formuleren. Dit kan twee vergaderingen in beslag nemen. Werkvergadering 3 neemt de geformuleerde missie opnieuw ter hand en gaat na of deze missie in het licht van de geformuleerde doelstellingen nog aanpassingen behoeft.



Omslag 6: de mensen & middelen

Werkvergadering 1 verdeelt de taken (bv. een groep behandelt het aspect middelen, een andere groep het aspect mensen) en bespreekt de algemene systematiek. Werkvergadering 2 bespreekt de resultaten en werkt de begroting af.



Omslag 7: de redactie & opvolging

De resultaten van heel het project worden geëvalueerd in deze laatste werkvergadering. Het geheel (de aanvraag) wordt ter goedkeuring voorgelegd aan de betrokken instanties.

5

WOORDVERKLARING WOORD

VERKLARING

LITERATUURTERM

Actieplan

Beschrijft duidelijk hoe, wie, wat, wanneer, hoeveel … om een doelstelling te realiseren.

Algemene doelstelling

Een algemene doelstelling geldt voor een volledige beleidsperiode en schetst een gewenst resultaat voor de gehele organisatie

Beleidsuitdagingen

Gedocumenteerde uitdaging voor het toekomstbeleid van de organisatie (resultaat van de gegevensanalyse)

Concrete doelstelling

Schetst de situatie voor een specifieke organisatieonderdeel en/of voor een beperkte periode (meestal 1 jaar)

Cultureel-erfgoedconvenant

Een onderhandelde overeenkomst met resultaatsverbintenis tussen de Vlaamse Gemeenschap en een intergemeentelijk samenwerkingsverband of (voor het Brussels Hoofdstedelijk Gewest) de Vlaamse Gemeenschapscommissie (VGC).

Doelstellingen

Formulering van de gewenste situatie met specifiëring van de gewenste effecten en/of resultaten

Gegevensanalyse

Besluiten trekken uit de verzamelde gegevens

Gegevensverzameling

Verzamelen van interne en externe gegevens over de organisatie en/of over belangrijke feiten voor de organisatie

Kernteam

Staat in voor de dagelijkse opvolging van de werkzaamheden; het kernteam doet vooral het voorbereidende werk en zorgt dat de verzamelde gegevens tijdig ter tafel liggen.

Meetbare doelstellingen

Een aftoetsbare (meetbare) doelstelling met een duidelijke tijdsafbakening en een éénduidig gewenst resultaat.

Missie

Kernachtige tekst waarin de organisatie verklaart wat zij Mission statement doet, hoe, waarom, voor wie en welke waarden de organisatie belangrijk vindt

Planningsteam

Representatieve werkgroep met bevoegdheid om het beleidsplan te schrijven

Programmaoverzicht

Opsomming van de belangrijkste activiteiten van de organisatie

Programmaportfolio

Stakeholders

alle individuen, groepen, partners, organisaties en instanties die belang hebben bij of ‘invloed’ hebben op de organisatie of het brede erfgoedveld

Belanghebbenden

Strategie

Een globale keuze van de middelen, mensen, financiën en van de prioriteiten om de doelstellingen te verwezenlijken

6

Strategische doelstelling

Operationele doelstelling

SWOT-analyse of sterktezwakte analyse

Smartdoelstelling

GEBRUIKTE AFKORTINGEN



IGS

Intergemeentelijke samenwerkingsverband

RVB

Raad van bestuur

legende symbolen & kleurgebruik

aanduiding Fasering Wat zegt de wet/het decreet hierover? voorbeeld

voorbeelden

in ‘t kort

belangrijke conclusies, samenvatting werkblad

7

WAARSCHUWING: DO’S AND DONT’S BIJ HET OPMAKEN VAN BELEIDSPLANNEN Omdat een gewaarschuwde man/vrouw er twee waard is, geven we graag voor de start van het proces een overzicht van de belangrijkste valkuilen waarvoor je moet oppassen: • Werk elke omslag een voor een af. Laat je er niet toe verleiden om al doelstellingen te formuleren als de gegevensverzameling nog niet op punt staat. Elke stap bouwt hier voort op de vorige stap en je riskeert waardevolle informatie te mislopen als je de volgorde omdraait! • Zorg dat een brede groep mensen bij het opstellen van het beleidsplan betrokken is, het slechtste wat je kunt doen, is er een politiek verhaal van maken of het beleidsplan enkel door cultuurbeleidscoördinatoren laten opstellen. • Aan de andere kant: koppel geregeld terug naar de lokale beleidsmakers tijdens het proces. Als beleidsmakers dragen zij immers de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor het convenant en bovendien is de kans groot dat een van hen het dossier ook zal verdedigen voor de beoordelingscommissie; het is dan ook uiterst belangrijk dat zij perfect op de hoogte zijn van de inhoud van het dossier en van de precieze doelstellingen van het cultureel-erfgoedconvenant. • Sta open voor alle nieuwe elementen en schuif iedere vooropgestelde doelstelling voor het convenant opzij. • De cultureel-erfgoedsector heeft een eigen taaltje en begrippenapparaat. Als je specifieke termen gebruikt (zoals immaterieel erfgoed, steunpunt, erfgoedgemeenschap, gemeenschapsgevoel) zorg dan dat je goed weet wat de (al dan niet decretale) definitie van deze begrippen is en verduidelijk op welke manier je deze begrippen interpreteert. • Hou het onderscheid tussen doelen en acties goed in de gaten. Doelen beschrijven WAT er moet bereikt worden, acties vertellen HOE. Mix die twee invalshoeken niet door elkaar! • Je hoeft de doelstellingen ook niet meer uitgebreid toe te lichten, ze moeten immers logisch voortkomen uit de gegevensverzameling en de gegevensanalyse. Vermijd dus herhalingen. • Wees voldoende specifiek voor jouw regio: vermijd generieke doelstellingen die voor elk convenant zouden kunnen gelden. Neem nooit formuleringen uit de voorbeelden in deze omslagen letterlijk over, maar pas ze aan je regio aan. • Zorg voor een aparte redactie van het beleidsplan en bundel niet zomaar alle werkinstrumenten samen. Trek grote lijnen, selecteer wat relevant is voor jullie verhaal en zorg voor een goede structuur. • Geef niet te veel informatie: hou er rekening mee dat de mensen die het aanvraagdossier lezen geen zeeën van tijd hebben. Zorg dus voor een heldere structuur en trek grote lijnen. Duidelijk gemarkeerde tussentijdse samenvattingen kunnen ook helpen. • Laat het plan nalezen door iemand die helemaal niet betrokken was bij het opstellen ervan. Zo test je meteen of het duidelijk en overzichtelijk genoeg is. • Een goede gegevensverzameling is de beste manier om het werkveld te leren kennen, laat dat dus niet over aan anderen (externen).

8

FASE 1 DE START Een aanvraag is zeker niet het werk van één persoon of één gemeente. Een aanvraag voor een intergemeentelijk erfgoedconvenant moet een zeer groot draagvlak hebben; lokale beleidsmakers, maar zeker ook de brede erfgoedgemeenschap, moeten zich ermee kunnen identificeren en ermee kunnen werken. Met andere woorden: de aanvraag wordt opgemaakt door een werkgroep binnen een breder samenwerkingsverband. Wij noemen het hier: het planningsteam. In deze omslag komen de volgende thema’s aan bod:

in ‘t kort

1. 2. 3. 4.

Een intergemeentelijk samenwerkingsverband opzetten De stakeholders in kaart brengen en segmenteren Het plannings- en kernteam samenstellen De brede erfgoedgemeenschap laten participeren

1. een intergemeentelijk samenwerkingsverband opzetten Het Cultureel-erfgoeddecreet (art. 68 §2) stelt dat, om in aanmerking te komen voor subsidie, het intergemeentelijk samenwerkingsverband moet beschikken over rechtspersoonlijkheid, in overeenstemming met het decreet van 6 juli 2001. Hiervoor zijn de volgende mogelijkheden: • projectvereniging: een samenwerkingsverband zonder beheersoverdracht dat tot doel heeft een duidelijk omschreven project te plannen, uit te voeren en te controleren; • dienstverlenende vereniging: een samenwerkingsverband zonder beheersoverdracht dat tot doel heeft een duidelijk omschreven ondersteunende dienst te verlenen aan de deelnemende gemeenten, eventueel voor verschillende beleidsdomeinen; • opdrachthoudende vereniging: een samenwerkingsverband met beheersoverdracht waaraan de deelnemende gemeenten de uitvoering van een of meer duidelijk omschreven bevoegdheden met betrekking tot een of meer functioneel samenhangende beleidsdomeinen toevertrouwen. De projectvereniging is een gebruiksvriendelijke procedure, waarvan verschillende lokale besturen gebruikmaken, zoals COMEET (het Meetjesland), Mijn-erfgoed (Mijnstreek) en Kempens Karakter. Kijk voor meer informatie op de www. erfgoedcellen.be. Indien het intergemeentelijke samenwerkingsverband nog geen rechtspersoonlijkheid heeft, is het dus zaak een nieuw samenwerkingsverband op te richten. In 2011 verscheen de publicatie ‘Intergemeentelijke samenwerking in cultuur en erfgoed: een draaiboek’. Dit boekje is een handig naslagwerk dat je kan helpen bij de oprichting van een intergemeentelijk samenwerkingsverband. Deze publicatie is gerealiseerd op initiatief van LOCUS, met de hulp van de VVSG en FARO. Je kunt het bestellen bij Politeia. Bij het uitwerken van de oprichtingsakte zijn de gemeentebesturen van de deelnemende gemeenten nauw betrokken. Daar wordt immers bepaald hoe het samenwerkingsverband er zal uitzien en wie er van welke gemeente afgevaardigd wordt om deel uit te maken van de nieuwe organisatiestructuur.

9

2. DE STAKEHOLDERS IN KAART BRENGEN EN SEGMENTEREN Een beleidsplan voor een cultureel-erfgoedconvenant is een opdracht die best aan een ruimere groep personen wordt toevertrouwd. Een breed planningsteam waarin verschillende perspectieven zijn vertegenwoordigd, biedt absoluut een meerwaarde. Alleen door nauwgezet te waken over de samenstelling van het planningsteam kun je ervoor zorgen dat het ganse traject en de bijbehorende rolverdeling voor iedereen duidelijk is. De beste manier om de diversiteit en de complementariteit van de leden onder de aandacht te brengen, is door de stakeholders al in de eerste fase in kaart te brengen. De stakeholders zijn alle individuen, groepen, partners, organisaties en instanties die belang hebben bij of invloed uitoefenen op de werking van het convenant of het brede erfgoedveld. Voorbeelden hiervan zijn subsidiërende overheden, erfgoedspelers binnen het werkveld, sponsors, partnerorganisaties, inspraakraden zoals erfgoed- of cultuurraden, andere actoren zoals cubeco’s of bibliothecarissen, drukkingsgroepen, politici, steunpunten, scholen … Een goed vertrekpunt voor je zoektocht naar stakeholders is de FARO-website. Op www.faronet.be/kaart kan je voor jouw regio in een oogopslag zien welke erfgoedactoren er actief zijn. Maar uiteraard zijn niet alleen de cultureel-erfgoedactoren stakeholders van het convenant, ook organisaties en personen die niet rechtstreeks betrokken zijn bij erfgoed, kunnen een belangrijke rol spelen. Een paar bijkomende tips om stakeholders op te lijsten:

voorbeeld

• op basis van een bestaande organisatiedatabank; • op basis van een gekende lijst van erfgoedorganisaties; • op basis van correspondentie en bestaande overleggroepen; • op basis van kennis van het veld en voorbije acties en projecten, aangevuld met een schrijfgroep en gesprekken; • door persoonlijke contacten en gesprekken; • in werkgroepjes per gemeente: een “trekker” nam een vragenlijst als uitgangspunt.

Op basis van de ervaringen van bestaande convenants maakten we een inspiratielijst die eventueel kan helpen om de stakeholders op te lijsten.

10

voorbeeld

1. Overheden 1.1. Lokaal 1.1.1. cultuur- en/of vrijetijdsbeleid 1.1.2. adviesorganen (erfgoed-, cultuur-, vrijetijdsraden) 1.2. Vlaams 1.3. Provinciaal: bv. museum- of depotconsulent 2. Musea en bezoekerscentra 2.1. Professioneel 2.1.1. van landelijk niveau 2.1.2. van regionaal niveau 2.1.3. van lokaal niveau 2.2. Vrijwilligerswerking 3. Archieven 3.1. Professioneel 3.1.1. van landelijk niveau 3.1.2. van regionaal niveau 3.1.3. van lokaal niveau 3.2. Vrijwilligerswerking 4. Bibliotheken en documentatiecentra 4.1. Professioneel 4.1.1. van landelijk niveau 4.1.2. van regionaal niveau 4.1.3. van lokaal niveau 4.2. Vrijwilligerswerking 5. Verenigingen 5.1. Heemkundige kringen en geschied- en oudheidkundige verenigingen 5.2. Familiekunde 5.3. Volkskundige verenigingen 5.4. Volkskunst 5.5. Thematische erfgoedverenigingen (bv. Boerenkrijg, Ryenaert) 5.6. Socioculturele verenigingen (bv. fotoclubs, gidsenkringen …) 6. Privé-erfgoedeigenaars 7. Landelijke dienstverlenende erfgoedorganisaties (bv. expertisecentra of organisaties voor volkscultuur) 7.1. Op grondgebied 7.2. Niet op grondgebied 8. Andere organisaties die erfgoedontsluiting en bewaring niet als kerntaak hebben, maar er wel een werking rond ontplooien 8.1. Scholen en onderwijs 8.2. Kunsthuizen en theatergezelschappen 8.3. Steunpunt voor vrijwilligerswerk 8.4. Jeugdbeleid 8.5. Toeristische dienst 9. Publiek

11

Eens de lijst opgesteld, is het zaak om de stakeholders te segmenteren. Uiteraard zijn zij niet allemaal even belangrijk voor de werking van het convenant: daarom is het aangewezen om ze in te delen volgens graad van belangrijkheid en daar hun aandeel in het proces op af te stemmen. Heel belangrijke stakeholders kunnen vertegenwoordigd zijn in het planningsteam, andere kunnen intensiever bevraagd worden dan de minder belangrijke stakeholders, enz. Het segmenteren van stakeholders kan volgens verschillende functies gebeuren: • in functie van de invloed die ze uitoefenen op het IGS met een convenant; • in functie van hun relevantie of belang voor het IGS; • in functie van de rol die zij vervullen binnen het IGS. Overweeg goed waar je voor kiest. Het zijn immers niet altijd de meest relevante stakeholders die het meeste invloed uitoefenen op de werking van het samenwerkingsverband. Zo kan een heemkundige kring weinig invloed uitoefenen op het samenwerkingsverband, maar wel relevant zijn voor het uitbouwen van een goede lokale werking. Een opdeling in functie van de invloed kan vier categorieën onderscheiden: • directe invloed op de organisatie of de middelen (subsidiërende overheid, sponsors, georganiseerde erfgoedspelers, partners …); • directe invloed op de dienstverlening of het aanbod (erfgoedactoren, bereikte en potentiële doelgroep, medewerkers, directies van andere organisaties …) • directe invloed op de omgeving van de organisatie (andere erfgoedcellen, andere organisaties, gemeentelijke diensten, scholen …) • indirecte invloed op de omgeving van de organisatie (steunpunten, landelijke besturen van erfgoedorganisaties, drukkingsgroepen, wijkverenigingen, politieke partijen …) Voor een opdeling in functie van relevantie of belang moeten ook vooraf criteria afgesproken worden: zo kun je selecteren in functie van expertise, maar ook in functie van de collectie. In het eerste geval zal degene met de meeste expertise als meest relevant beschouwd worden; in het tweede geval zal degene met de belangrijkste collectie als meest relevante gezien worden. Voor beide zijn argumenten te vinden: alles hangt af van wat er aanwezig is binnen het werkveld van het toekomstige convenant. Maak voor het segmenteren van de stakeholders gebruik van het werkblad dat je achteraan deze omslag vindt.

3. HET PLANNINGS- EN KERNTEAM SAMENSTELLEN Voor de opmaak van het beleidsplan heb je verschillende teams nodig: • planningsteam: met vertegenwoordigers van de belangrijkste stakeholders (zie hoger), denk aan een team van ongeveer negen mensen. • kernteam: staat in voor de dagelijkse opvolging van de werkzaamheden. Het kernteam doet vooral het voorbereidende werk en zorgt dat de verzamelde gegevens tijdig ter tafel liggen. Dit kleinere team telt drie à vier leden. • werkgroepen: om bepaalde aspecten van de gegevensverzameling op zich te nemen (zie punt 4). • Voor al deze groepen is het belangrijk goede afspraken te maken over hun opdracht en verantwoordelijkheden (zie punt 5). In het planningsteam zijn de belangrijkste stakeholders (zie hoger) vertegenwoordigd. Opdat het team goed zou kunnen werken, moet het de volledige steun hebben van de Raad van Bestuur. Vraag dus aan de RvB een expliciet mandaat voor het planningsteam. Omgekeerd is het heel belangrijk dat het team geregeld terugkoppelt naar de RvB. Spreek daarom meteen af hoe en wanneer je die terugkoppelmomenten voorziet. Hou bij de samenstelling van dit team verder rekening met de volgende tips:

12

in ‘t kort

• Afhankelijk van de grootte en de complexiteit van het IGS bestaat het team uit een of meer vertegenwoordigers van elke betrokken gemeente en dit in functie van de segmentering van de stakeholders, bv. de cultuur- of vrijetijdscoördinator, de archivaris, museumconservator …. • Om de gedragenheid van de bredere erfgoedgemeenschap te verzekeren, is het aangewezen om belangrijke vertegenwoordigers van deze gemeenschap in het team op te nemen. Streef daarbij naar complementariteit: dus zowel vertegenwoordigers van collectiebeherende erfgoedactoren (musea, archieven) als vertegenwoordigers van vrijwilligersorganisaties, zoals de heemkundige kring. • Een insteek vanuit andere beleidssectoren (het onderwijsbeleid, het jeugd- en seniorenbeleid, het beleid voor het onroerend erfgoed en het beleid op het vlak van toerisme) kan ook interessant zijn voor zover ze belangrijk genoeg geacht worden. • De deelnemers zullen de bereidheid tonen om samen te werken. Dit betekent niet dat ze niet van mening mogen verschillen, maar ze willen zich wel engageren om de meningsverschillen door te praten en te zoeken naar oplossingen. • Het is tevens belangrijk dat de personen die voor het planningsteam aangesproken worden in staat zijn om beleidsmatig te denken: verder dan de behoeften van de eigen organisatie. • Er is voldoende variatie in persoonlijkheden (bijvoorbeeld: niet uitsluitend mensen die eerder voorzichtig of strategisch zijn ingesteld, maar ook actiemensen, of niet uitsluitend ervaren mensen, maar ook nieuwkomers, enz.). • Het kan interessant zijn om ook mensen met iets meer afstand in te schakelen. Zij kunnen vragen stellen over jargon, taboes en vanzelfsprekendheden die misschien niet door iedereen op dezelfde manier begrepen worden. Zij kunnen bestaande patronen doorbreken en bijdragen tot een objectievere benadering. • Het team zal enerzijds voldoende bewegingsruimte hebben, maar anderzijds toch een duidelijke opdracht en een duidelijk mandaat van de RvB van het IGS krijgen. • De teamleden zullen over voldoende, maar niet onbeperkte tijd beschikken om hun opdracht uit te voeren: het opstellen van een beleidsplan duurt ongeveer negen maanden. • Het team moet voldoende werkingsmiddelen krijgen, bij voorkeur neemt een stafmedewerker de opstelling van het beleidsplan voor zijn of haar rekening.

Belangrijk is ook dat het planningsteam geleid wordt door iemand die ‘van wanten’ weet. Een goede vergadertechniek, een degelijke voorbereiding van het team, een goede nazorg van de vergaderingen, duidelijke besluitvorming, goede afspraken, een correcte uitvoering en opvolging van de beslissingen zijn onontbeerlijke voorwaarden om doelgericht en doelmatig te werken. Het planningsteam stuurt het hele proces van beleidsplanning en zorgt op ieder cruciaal moment voor de nodige informatie. Het is een onontbeerlijke voorwaarde om te lukken en om de hele organisatie van beneden tot boven op eenzelfde lijn te krijgen. Bij een intergemeentelijk samenwerkingsverband kan het planningsteam erg groot zijn. In dat geval duid je best een kernteam aan, dat de eigenlijke redactie dagelijks opvolgt. Vaak stellen gemeenten hiervoor een personeelslid (deeltijds of halftijds) vrij. De voorzitter van het planningsteam maakt uiteraard ook deel uit van het kernteam.

13

4. DE BREDE ERFGOEDGEMEENSCHAP LATEN PARTICIPEREN Bij een erfgoedconvenant is steeds een brede erfgoedgemeenschap betrokken. Het planningsteam stuurt de opstelling van het beleidsplan aan en koppelt bij voorkeur meerdere keren terug naar een bredere gemeenschap. Hierbij is het aangewezen om niet alleen maar informatie te verspreiden, maar om deze brede erfgoedgemeenschap ook echt te betrekken bij de beleidsvorming. Op die manier wordt het plan mee gedragen door een brede gemeenschap. Daarom is het een goed idee om naast een planningsteam ook een aantal werkgroepen op te richten, waar vertegenwoordigers van de bredere groep de kans krijgen om mee te helpen en te denken. Je kunt hiervoor klassieke werkgroepen inschakelen met een duidelijk afgebakende opdracht, een concrete taak en een beperkte termijn. Heb je meer tijd en wil je het over een creatievere boeg gooien, dan zijn de communities of practice een interessant model om gemeenschapsvorming te creëren. Een woordje uitleg: • Communities of practice zijn een organisatiestructuur waarin mensen regelmatig samenwerken en zo (impliciete) kennis delen, uitbreiden en creëren. Bovendien scherpen ze hun individuele vaardigheden aan en bouwen een netwerk van contacten uit. • Belangrijk voor de opzet van deze communities is dat zij losstaan van de onderhandelingstafel. Het zijn regelmatig samenkomende groepen waar hiërarchie geen rol speelt, maar waar de leden op basis van gelijkwaardigheid elkaar willen versterken. Omdat de groepen weinig concrete richtlijnen meekrijgen, krijgen de deelnemers de kans om creatief te denken. Het planningsteam beslist uiteindelijk of het die ideeën meeneemt of niet. • Communities kunnen collega’s en specialisten op een domein samenbrengen, maar het kan ook heel interessant zijn om verschillende profielen rond de tafel te zetten en bijvoorbeeld ook vertegenwoordigers van andere beleidsdomeinen op te nemen. In functie van het doel dat de leden zich stellen, onderscheiden we vier subdoelen voor het opzetten van dergelijke communities bij het opstellen van een beleidsplan: • • • •

goede voorbeelden en informatie inventariseren; een gedeelde erfgoedpraktijk vormgeven (tekstvoorstellen voor het beleidsplan formuleren); innovatie in de erfgoedsector tot stand brengen (nadenken over nieuwe mogelijkheden en modellen); de bredere erfgoedgemeenschap bevragen bij het opstellen van het beleidsplan.

Verderop in de bundel suggereren we een aantal werkvormen en tools. Je kunt die groepen op voorhand opstarten of ze adhoc in het leven roepen om een bepaalde opdracht uit te voeren. Maak de structuur niet te complex en bouw geen eindeloze constructie uit van groepen en subgroepen.

voorbeeld

Voorbeeld: Bij het intergemeentelijk samenwerkingsverband ‘Kempens Karakter’ werd de samenwerking tussen de zeven gemeenten en verschillende betrokken heemkringen geconcretiseerd in een werkstructuur die een drietal onderdelen kende: • plenaire stuurgroep met werkgroepen; • kerngroep voor de dagdagelijkse en administratieve opvolging; • lokale fora per gemeente om inventarissen op te maken en het lokale draagvlak nog te verbreden.

Er moet een goede afspraak worden gemaakt tussen het planningsteam, het kernteam en de Raad van Bestuur van het intergemeentelijk samenwerkingsverband en de onderliggende werkgroepen. Baken de doelen, de opdrachten en het mandaat van elk type groep duidelijk af. Zet alle afspraken op papier, zodat er tijdens het proces geen onduidelijkheid over kan bestaan. Het overzicht van de gemaakte afspraken kan ook aan de overheid het bewijs leveren dat het beleidsplan het gevolg is van een democratisch proces. In de werkbladen vind je een schema dat je voor elke groep kunt invullen.

14

5. AFSPRAKEN VOOR EEN GOEDE WERKING We beklemtoonden al eerder dat een planningsteam gemandateerd moet zijn door de Raad van Bestuur. Een aantal basisafspraken zijn nodig om een vlotte werking te kunnen garanderen. Hieronder zetten we er een aantal op een rijtje:

voorbeeld

• In de eerste plaats moet er duidelijkheid zijn over het doel en de motivatie van het beleidsplan: waarom wordt er een beleidsplan opgemaakt? Neem hiervoor de doelstellingen van het gemeentelijke beleid en de bepalingen uit het Cultureel-erfgoeddecreet als uitgangspunt. • Vervolgens worden de grote lijnen van het planningsproces vastgelegd: welke stappen worden tegen wanneer gezet? Je kunt je laten leiden door de tijdsinvestering op de omslagen. • Wat zijn de bevoegdheden, het mandaat en de rol van het planningsteam en de eventuele onderliggende werkgroepen of communities of practice? Welke groepen geven advies en welke groepen hebben een beslissingsbevoegdheid? En hoever kan het team gaan: waarover kan het autonoom beslissen en waarover niet? Bv. de opmaak van de vragenlijst voor de bevraging van de belanghebbenden kan een zaak zijn van het team of men beslist dat de Raad van Bestuur toch eerst zijn goedkeuring moet geven over de gestelde vragen. De manier van vragen stellen of de keuze van de vragen is immers niet onbelangrijk. • Je kunt allerlei praktische zaken afspreken: wie de vergaderingen voorzit, wie het verslag maakt, of er een onkostenregeling is, wat de werkingsmiddelen zijn, de plaats van vergaderen, de wijze van interne communicatie en terbeschikkingstelling van documenten, enz. Een duidelijke taakverdeling tussen de gemeentes is van belang. • Er wordt afgesproken op welke manier en wanneer teruggekoppeld wordt naar de bredere erfgoedgemeenschap en naar de onderliggende werkgroepen en wanneer de conclusies, voorstellen of aanbevelingen worden voorgelegd aan de Raad van Bestuur. Om het proces tijdig af te ronden raden we aan dat het planningsteam mikt op de afwerking tegen eind december, zodat er nog bijsturingen mogelijk zijn voor de uiterste indiendatum van 1 april. Het definitieve plan moet immers goedgekeurd worden door de Raad van Bestuur.

Dit geheel van afspraken kan omslachtig lijken, maar de praktijk heeft er toch wel het nut van aangetoond. Hoe beter de brede groep van betrokkenen geïnformeerd is over het verloop van het traject, des te gemakkelijker het zal zijn om het plan door hen te laten goedkeuren (en nadien ook uit te voeren). Een spreekwoord zegt: ‘goede afspraken maken goede vrienden’.

15

WERKBLAD SEGMENTEREN STAKEHOLDERS

Lijst van de stakeholders per gemeente: • • • • • • • • • •

Musea (naast professionele medewerkers ook “de vrienden van”) Archieven Bibliotheken Heemkundige kringen Volkskundige verenigingen (bv. carnaval, kantverenigingen, schuttersgilden…) Gilden Kerkfabrieken Foto- en filmclubs Comités in kader erfgoeddag en open monumentendag Inspraakraden zoals cultuurraden, erfgoedraden,…

Basis waarop de segmentering gebeurt: Meest belangrijk:

…………………………………………………………………

Indeling van de stakeholders per segment:



De belangrijkste stakeholders zijn:



* Geef met een * aan welke in het planningsteam vertegenwoordigd zijn.



De belangrijke stakeholders zijn:



De minder belangrijke stakeholders zijn:

16

WERKBLAD OPZET GROEPEN

Vul voor elke groep die betrokken is bij het opstellen van het beleidsplan het onderstaande overzicht in zodat de opdracht en het mandaat duidelijk is.

[NAAM VAN DE GROEP]: ...................................................................................... AFSPRAAK met Intergemeentelijk samenwerkingsverband: ...................................................................................... Datum: ...................................................................................... Type groep (werkgroep of community of practice): .......................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Doel, thema en opdracht van de groep: .......................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Bevoegdheden van de groep: .......................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Relatie met andere groepen (rapporteringslijn): .......................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Afspraken met betrekking tot de groep Voorzitter .............................................................................................................................................................. Secretaris .............................................................................................................................................................. Vergaderplaats .............................................................................................................................................................. Werkingsmiddelen .............................................................................................................................................................. Onkostenvergoeding .............................................................................................................................................................. ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Tijdstabel* Welke stappen, wanneer? ............................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................

*niet strikt van toepassing op de communities of practice 17

FASE 2 DE MISSIE WAT EN WAAROM? Een van de doelstellingen bij het maken van een beleidsplan is ‘de neuzen’ in dezelfde richting krijgen, zodat alle betrokkenen bij het IGS hetzelfde nastreven en het convenant op eenzelfde manier begrijpen. Het formuleren van de missie is hierin een belangrijke stap. IGS’en met een cultureel-erfgoedconvenant formuleren vaak een beknopte missie en een wat uitgebreidere visietekst. De missie geeft dan aan wat hun gemeenschappelijk streefdoel is; de visie geeft aan welke waarden en normen deze missie ondersteunen. In deze omslag gaan we in op de volgende aspecten: in ‘t kort

1. Wat is een missie? 2. Welke vragen kunnen helpen bij de formulering van een missie? 3. Wat is een visie? 4. Welke vragen kunnen helpen bij de formulering van een visie? 5. Voorbeeld en werkblad

1. WAT IS EEN MISSIE? Het belangrijkste in het kader van beleidsontwikkeling is: • dat alle betrokkenen weten waarover ze spreken en dat met de gebruikte terminologie hetzelfde bedoeld wordt; • dat de missie duidelijk en motiverend is en; • dat de missie duidelijk definieert wat het IGS met het convenant wil bereiken, wat het doet en waarom het dit doet. Een goede missie heeft de volgende eigenschappen: • Ze is uniek en specifiek. Ze kan alleen betrekking hebben op dat ene IGS met een convenant en de buitenwereld moet meteen weten waarvoor het convenant staat. Een goede toetsvraag is ook: wat zou de samenleving missen indien het convenant er niet was? • Ze is oneindig (the sky is the limit). Een goede missie is nooit volbracht, er blijft altijd werk aan de winkel! Omdat er al verschillende intergemeentelijke samenwerkingsverbanden met een convenant bestaan, is het aan te raden om hun missies eens op te zoeken via het internet. Je krijgt zo meteen een goed idee van de werking van een convenant. Een goed vertrekpunt is www.erfgoedcellen.be. Als vertrekpunt kun je alvast de statuten van het bestaande publiekrechtelijke samenwerkingsverband (projectvereniging, dienstverlenende vereniging, opdrachthoudende vereniging) nemen.

2. WELKE VRAGEN KUNNEN HELPEN BIJ DE FORMULERING VAN EEN MISSIE? Het opstellen van een missie is een belangrijke stap in je beleidsplan. Vaak heb je hier meerdere stappen voor nodig: begin met de krijtlijnen aan het begin van het beleidsplanningsproces en kijk na afloop ervan terug naar de missie om deze verder aan te vullen. De onderstaande vragen zijn een leidraad bij het opstellen van een missie. Een eerste reeks vragen peilt naar het eindresultaat. • Waartoe bestaat het cultureel-erfgoedconvenant? • Aan welke fundamentele behoeften van het lokale erfgoedveld komt de oprichting van een nieuw convenant tegemoet? • Wat zou er zonder zo’n convenantswerking verloren zijn? • Wat is de bestaansreden van het convenant? • Welke opdrachten krijgt het IGS van de overheid bij het afsluiten van een cultureel-erfgoedconvenant? 18

De bedoeling van het cultureel-erfgoedconvenant is de stimulering van het lokaal cultureel-erfgoedbeleid. Het agentschap verduidelijkt in zijn handleiding welke aspecten dit beleid zou moeten omvatten (zie handleiding van het agentschap, p. 6 en ook het Cultureel-erfgoeddecreet, art. 170).

Je kunt vertrekken van de vier doelstellingen die het Cultureel-erfgoeddecreet omschrijft (art. 170): • 1° de zorg voor en de ontsluiting van lokaal cultureel erfgoed, vanuit een integrale en geïntegreerde visie; • 2° de ontwikkeling en uitwisseling van kennis en expertise binnen het lokale cultureel-erfgoedveld; • 3° de ontwikkeling en uitwisseling van geïntegreerde cultureel-erfgoedpraktijken, in overleg met andere gemeenten zoals vermeld in artikel 154 en intergemeentelijke samenwerkingsverbanden, en gecoördineerd door het steunpunt; • 4° het vergroten van het maatschappelijk draagvlak voor cultureel erfgoed. Een tweede reeks vragen probeert duidelijk te maken wat het convenant doet. • Wat zijn de belangrijkste activiteiten? • Op welke manier wil het IGS die realiseren? • Wat is de belangrijkste dienstverlening? • Welk type erfgoed wil het IGS met het convenant ondersteunen? • Zijn er bepaalde thematische lijnen waar het convenant op wil inzetten? • Welke erfgoedgemeenschap kan een beroep doen op het convenant? Het onderstaande schema geeft een overzicht van een aantal belangrijke definities die in de doelstelling van een convenant kunnen meespelen: Cultureel erfgoed: roerend en immaterieel erfgoed dat als betekenisdrager uit het verleden gemeenschappelijke betekenis verkrijgt binnen een cultureel referentiekader. Cultureel-erfgoedgemeenschap: een gemeenschap die bestaat uit organisaties en personen die een bijzondere waarde hechten aan het cultureel erfgoed of specifieke aspecten ervan, en die het cultureel erfgoed of aspecten ervan door publieke actie wil behouden en doorgeven aan toekomstige generaties (art.2, 5°) Integraal erfgoedbeleid bevat de volgende vier basisfuncties: • verzamelen • behoud en beheer • onderzoek • publiekswerking De UNESCO-conventie voor immaterieel erfgoed lanceerde het begrip safeguarding. Hieronder vallen onder andere de volgende activiteiten: • de identificatie • de documentatie • het wetenschappelijk onderzoek • de bewaring • de bescherming • de promotie • de versterking • de overdracht van immaterieel cultureel erfgoed, in het bijzonder door formeel en niet-formeel onderwijs • het revitaliseren van verschillende aspecten van dat erfgoed Nederlandse equivalenten voor safeguarding zijn borgen, waarborgen of koesteren.

19

3. WAT IS EEN VISIE? Een missie (of opdrachtverklaring) moet een richtinggevende visie bevatten voor zowel de essentiële waarden, basisoriëntaties en algemene doelstellingen als voor de werking en de interne organisatie. Aangezien een convenant wordt aangegaan met meerdere partners, is het aan te raden om de visie te formuleren in een afzonderlijke visietekst. Intergemeentelijk samenwerkingen zijn niet eenvoudig en het vraagt een hele evenwichtsoefening om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen; het is dan ook belangrijk dat de gemeenschappelijke visie grondig uitgeklaard wordt. Met de visietekst druk je uit hoe het IGS met een convenant zijn rol en verantwoordelijkheid opvat en welke waarden en normen binnen het convenant gehanteerd worden. Een goede visie geeft aan: • Vanuit welke waarden en normen wordt geopereerd: de plaats die vrijwilligers innemen binnen de werking van het convenant, de aandacht voor diversiteit en/of duurzaamheid, het belang dat men hecht aan experiment en innovatie, aandacht voor participatie van een breed publiek … • Welke drijfveer wordt gehanteerd om de doelen te bereiken: gemeenschappelijkheid of complementariteit, aandacht van de gemeentelijke overheid voor erfgoed, of net niet,… Omdat er al verschillende IGS’en met een convenant bestaan, is het aan te raden om ook eens naar hun visietekst te kijken. Je krijgt zo meteen een goed idee van de werking van een convenant. Een goed vertrekpunt is www.erfgoedcellen.be.

4. WELKE VRAGEN KUNNEN HELPEN BIJ DE FORMULERING VAN EEN VISIE? Een eerste reeks vragen peilt naar de waarden en normen die men binnen het convenant hanteert? • Wat zijn de belangrijkste waarden die het convenant leidt in zijn interacties? • In welke mate wil je vrijwilligers hun plaats geven, is diversiteit of duurzaamheid in het convenant opgenomen? • Laat je alleen inspraak toe van georganiseerde actoren of wil je het brede publiek hierbij actief betrekken? • Welke normverschillen die moeten uitgeklaard worden zijn er tussen de verschillende gemeenten? Een tweede reeks vragen peilt naar de drijfveer van waaruit men beslist om samen te werken • Wat zijn de belangrijkste veronderstellingen van waaruit het convenant doet wat het doet? • Wat bindt ons? Bv. geografische overeenkomsten, gemeenschappelijke volksgebruiken … • Hoe aanvullend zijn de verschillende participerende gemeenten? • Wat heeft de ene wel en de andere niet en hoe kan dat een geheel vormen? • Wordt in elke participerende gemeente evenveel aandacht besteed aan erfgoed en wat kunnen we van elkaar leren? • Welke krachten wil je gebruiken om meer aandacht te vestigen op een verwaarloosde tak van erfgoed?

20

5. VOORBEELDEN voorbeeld

Voorbeeld1 : Missie van FARO, Vlaams steunpunt voor cultureel erfgoed 1. FARO. Vlaams steunpunt voor cultureel erfgoed vzw is het steunpunt zoals beschreven in hoofdstuk 1 van het erfgoeddecreet van 23 mei 2008 en zoals bedoeld is in alle daaruit voorvloeiende teksten. 2. FARO draagt door zijn werking bewust bij tot een democratische en open samenleving, waar pluralisme, diversiteit, verdraagzaamheid, respect, gelijke kansen, solidariteit en duurzaamheid centrale waarden zijn. 3. FARO ijvert op een dynamische, hedendaagse, ethisch en deontologisch verantwoorde én “reflectieve” manier voor een kwaliteitsvolle en duurzame zorg voor en ontsluiting van erfgoed. Culturele dynamiek staat daarbij centraal. 4. FARO is het centrale knooppunt in een netwerk van cultureel-erfgoedorganisaties en -gemeenschappen dat in Vlaanderen cultureel-erfgoedbeleving bij burgers cultiveert, representeert, erkent en ontsluit. 5. FARO vervult een intermediaire en ondersteunende functie voor het cultureel-erfgoedveld, voor de Vlaamse overheid, en voor lokale en provinciale besturen. 6. FARO werkt proactief mee aan de verdere ontwikkeling, innovatie en implementatie van verschillende erfgoedstudies en -praktijken zoals ze onder andere ontwikkeld worden in de museologie, de archiefwetenschap en het hedendaags documentenbeheer, de informatie- en bibliotheekwetenschap en de etnologie in Vlaanderen. Dit alles gebeurt binnen een internationaal en interdisciplinair referentiekader. 7. FARO fungeert op het vlak van cultureel erfgoed als tussenschakel voor Vlaanderen of België in een internationaal netwerk van organisaties, in het bijzonder in de werking van programma’s van internationale, bilaterale en multilaterale netwerken en organisaties. 8. FARO plaatst cultureel erfgoed actief en bewust in een breed-maatschappelijk kader en creëert actief en bewust bruggen tussen kunsten en erfgoed en tussen sociaal-cultureel werk en erfgoed.

voorbeeld

Voorbeeld 2: visie van FARO, Vlaams steunpunt voor cultureel erfgoed FARO. Vlaams steunpunt voor cultureel erfgoed: • beschouwt het begrip “erfgoed” als een dynamische categorie en constructie. Culturele dynamiek vormt hierbij het sleutelbegrip. • hanteert de breedst mogelijke betekenis van cultureel erfgoed • speelt in op de noden van de cultureel-erfgoedsector in Vlaanderen en detecteert en versterkt interessante tendensen, goede voorbeeldpraktijken, beloftevolle ontwikkelingen en innovaties in binnen- en buitenland. • streeft actief naar het (laten) uitdragen en (laten) toepassen van middelen, internationale standaarden, methoden en resultaten van innoverende, interdisciplinaire, actuele en reflexieve erfgoedpraktijken en –studies vanuit een breed internationaal perspectief. • jaagt het publieke debat over cultureel erfgoed aan en biedt vernieuwende perspectieven op roerend en immaterieel erfgoed. • zorgt in zijn werking en bij de uitvoering van het cultureel-erfgoeddecreet en andere decreten en maatregelen, voor een billijk evenwicht tussen de verschillende organisaties van het erfgoedveld in de breedste betekenis van het woord. • is een wezenlijke katalysator in allerlei beleidsprocessen binnen en buiten de culturele erfgoedsector. • speelt actief in op aandachtspunten zoals geformuleerd in de kaderconventie van Faro (2005) en tracht deze mee te realiseren. • schenkt bijzondere aandacht aan het vrijwilligerswerk en het verenigingsleven. • speelt in op UNESCO-conventies, programma’s en charters die FARO voor het cultureel erfgoed in Vlaanderen van belang acht en zet zich actief in voor de implementatie ervan. • speelt een belangrijke rol in de nationale en internationale ontwikkelingen omtrent integrale zorg, beheer en behoud en de ontsluiting van roerend en immaterieel erfgoed. • maakt duidelijk dat cultureel erfgoed inclusief en open moet benaderd worden en speelt actief in op het feit dat Vlaanderen, en bij uitbreiding de wereld, een  dynamische, diverse samenleving is. • stimuleert kritische omgang met processen van collectieve identiteitsconstructie en -perceptie om positieve 21

effecten te sorteren op de democratische en open samenleving en beleving van interculturaliteit. • zet in op het cultiveren van methodes en principes van strategische planning en kwaliteitsvol organisatiemanagement en -ontwikkeling in de cultureel-erfgoedsector in Vlaanderen. • vindt een investering in erfgoededucatie en bij uitbreiding het creëren van bruggen naar het onderwijs belangrijk.

voorbeeld

Voorbeeld 3: Missie van intergemeentelijk convenant Kempens karakter “Kempens Karakter” is een samenwerking tussen de gemeenten Grobbendonk, Herentals, Herenthout, Lille, Nijlen, Berlaar, Lier, Olen en Vorselaar, kortom het geografische centrum van de Antwerpse Kempen. Dit intergemeentelijke samenwerkingsverband wil met behulp van het erfgoedconvenant de erfgoedwerking in de regio verder uitbouwen en versterken. Onze regio is doordrongen van erfgoed. Erfgoed is hier bovendien geen op zichzelf staand fenomeen maar het bevindt zich bij én onder de mensen zelf. We beschikken enerzijds over interessant én verrassend roerend en onroerend erfgoed maar onze regio staat vooral bol van het immateriële erfgoed. “Kempens Karakter” focust daarom op drie belangrijke thema’s: de volksgebruiken (zoals Kempense tradities en gebruiken), het erfgoed dat voortkomt uit de specifieke landschappelijke context (land van Nete en Aa, natuurgebieden, Kempische Heuvelrug, ...) en het lokale vakmanschap (kunsten, ambachten t.e.m. nijverheden en industrie). De zeven gemeenten willen daartoe intergemeentelijk samenwerken en zien een erfgoedconvenant als een belangrijke katalysator. Aandachtspunten daarbij zijn: • de samenwerking tussen de diverse actoren (netwerking en het betrekken van verschillende actoren bijv. de heemkringen die in de regio zeer actief zijn); • de professionaliteit in de erfgoedwerking (“interne versterking” - bijv. de materiële zorg en het registreren van erfgoed, professionele archiefwerking en afstemming tussen musea); • de valorisatie van het erfgoed (externe publiekswerking, promotie, activiteiten en communicatie) van erfgoed.

voorbeeld

Voorbeeld 4: Visie van intergemeentelijk convenant Kempens karakter. “geografisch hart van de Antwerpse Kempen” De negen gemeenten van “Kempens Karakter” vormen het geografische hart van de Antwerpse Kempen. Ook inzake de erfgoedwerking vullen ze een lacune op in Vlaanderen en de provincie. Er zijn in de provincie ook erfgoedinitiatieven in Turnhout, Mechelen en Antwerpen. Deze regio wil duidelijk de kaarttrekken van een regionale, intergemeentelijke samenwerking met gelijk(w)aardige gemeenten. Ook geografisch vullen de vier bewegingen elkaar prima aan. De Antwerpse erfgoedcel focust op Antwerpen als stad, Turnhout zal zijn intergemeentelijk samenwerkingsverband heroriënteren om ook de samenwerking inzake erfgoed te verbreden (Beerse, Vosselaar, Oud-Turnhout) en de stad Lier bevindt zich meer ten zuidwesten, in het arrondissement Mechelen. De regio van Kempens Karakter zal zich duidelijk als een erfgoedregio profileren en laat ook de deur open om in de toekomst zijn werking te verbreden in de Midden- en Zuiderkempen. Op die manier verkrijgen we in de provincie en Vlaanderen een mooie dekking van de Antwerpse/Kempense erfgoedwerking. “immaterieel erfgoed” De naam “Kempens Karakter” zegt het zelf: de Kempen (en zeker ook onze regio) heeft een heel rijke traditie en dus ook veel immaterieel erfgoed … de regio zit dus vol “karakter”. Op Dr. Weyns1 na heeft niemand het ooit echt goed beschreven maar de Kempen kent een hele rijke en lange geschiedenis. Het is dan ook niet vreemd dat er nog heel veel kenmerken uit de oude Frankische tijd terug te vinden zijn in onze streek. Die rijke geschiedenis zorgt voor een rijke traditie … en veel immaterieel erfgoed: de typisch Kempense volksgebruiken, de tradities, de -vaak christelijk geïnspireerde- feesten en optochten, volksverhalen, dialecten, …

22

Dat betekent natuurlijk niet dat er geen roerend erfgoed is, wel integendeel. Het betreft echter veelal kleinschalig (maar wel verrassend) roerend erfgoed. (……. “drie belangrijke thema’s” Om de inhoudelijke focus voor de erfgoedwerking in onze regio te bepalen, werd in de schoot van de stuurgroep een structuur met drie werkgroepen opgericht. De thema’s ervan werden bepaald op basis van een brede lijst (zie bijlagen) die door de verschillende gemeenten werd opgemaakt: 1) Volksgebruiken en volksdevotie in de Kempense regio 2) Landschappelijk en agrarisch erfgoed in de regio 3) Lokaal vakmanschap, nijverheden en ambachten in de regio. (……) Volksgebruiken en -tradities Onze Kempense regio beschikt over heel wat interessant erfgoed rond volksgebruiken en volkstradities (zie bijlagen). Het erfgoed rond de gebruiken, tradities en rituelen die meestal binnen de kleine kring van het gezin, de familie, de buurt, het gehucht of de parochie werden beleefd, biedt bovendien een opmerkelijke kijk op het landelijke, (bij)gelovige en speelse karakter van onze streek. Het erfgoed rond volksgebruiken en -tradities is zowel roerend, immaterieel als onroerend van aard. In het algemeen stellen we vast dat de kennis over en de betekenis van het erfgoed rond volksgebruiken en -tradities verdwenen is of dreigt te verdwijnen, al is er vooral bij de oudere generaties nog heel wat knowhow aanwezig. (…….) Dr. Jozef Weyns was brein en bouwer van het Vlaams Openluchtmuseum Bokrijk, bezieler van de heem- en volkskunde in Vlaanderen. Hij stierf te Bokrijk op 15 juli 1974. Hij liet een encyclopedie van de materiële volkscultuur na in de vorm van het boek ‘Volkshuisraad in Vlaanderen’ na. Dit ontzaglijke werk in vier delen vermeldt naam, vorm, gebruik, volkskundig belang en geschiedenis van de huishoudelijke voorwerpen. (…..) Landschappelijk en agrarisch erfgoed In het gebied zijn er bijzonder veel natuurgebieden met hoge landschappelijke waarde. Een erfgoedconvenant is vanzelfsprekend niet bedoeld om die gebieden te verwerven of te onderhouden. Wel kunnen we het roerende of immateriële luik ervan benadrukken door o.a. de geschiedenis ervan te onderzoeken via archieven, de vroegere bewoning en bestemming (landbouw) ervan na te gaan, de verhalen (volksverhalen) over die gebieden te achterhalen, mondelinge informatie erover te registreren via interviews. Eventueel kunnen de overblijfselen van vroegere bestemmingen worden bewaard (bijv. de houtkanten, oude wegen, kerkpaden, stroperspaden, …). Archeologisch onderzoek kan immateriële gegevens opleveren over de heel vroege bewoning (er waren in de regio bijv. nogal wat Romeinse nederzettingen). De resultaten kunnen gebundeld worden en bijdragen tot beter inzicht en begrip van de landelijke regio. Door die resultaten wereldkundig te maken, kan de belangstelling en het respect bij de bevolking en de jeugd (educatief aspect) aangewakkerd worden. Inspiratie: wisselwerking tussen natuur & cultuur Vele boeiende natuurcomponenten in de Kempen zijn uit een traditionele wisselwerking van natuur en cultuur voortgekomen. Op die manier kan ‘natuur’ ook een link leggen naar de twee andere inhoudelijke thema’s, met name volksgebruiken en lokaal vakmanschap. Dat is zeer uniek en bijzonder voor onze regio. (…..) Archeologie Opvallende oude landschapsstructuren, kleine landschapselementen en ‘houtig erfgoed’ zijn doorheen de hele regio in groten getale aanwezig. De rivier is hierbij mede een bepalende factor geweest. Echter schaars zijn de plaatsen waar reeds aan systematisch onderzoek werd gedaan (o.a. in Gobbendonk). (…..) Hoewel het archeologisch onderzoek zelf de doelstellingen van het convenant overstijgt, blijft het bewaren van de potentiële vindplaatsen een prioriteit, temeer aangezien die plaatsen zelf grotendeels bekend zijn maar helaas nog niet beschermd. Ambachten, nijverheden en kunsten Kenmerkend voor onze Zuid-Kempische regio, zoals trouwens voor heel de Antwerpse Kempen, is de kleinschaligheid van het overgrote deel van de ambachtelijke bedrijvigheid en van de handel. Tot het einde van de negentiende eeuw reikte de industriële activiteit in de meeste dorpen niet veel verder dan het aambeeld van de hoefsmid. Tekenend voor het armoedige leefmilieu zijn frequent voorkomende beroepen zoals bezembinder, mandenvlechter of klompenmaker en dat illustreert de armoedige levensomstandigheden van het kleinsteedse proletariaat vóór 1914. Naast vele kleinschalige beroepen die we overal in de Kempen aantreffen, kenden onze zeven gemeenten ook enkele economische activiteiten die hen in mindere of meerdere mate van de rest van de regio onderscheidden: 23

eeuwenoud is de ontginning van ijzeroer, dat veelvuldig te vinden was in de vallei van de Nete en de Aa. In de negentiende en in het begin van de twintigste eeuw gebeurde het afgraven van ijzermaal in opdracht van grote maatschappijen uit Wallonië en Duitsland. Plaatselijke ondernemers traden op als tussenpersoon. Na de Eerste Wereldoorlog werd in Herentals zelfs een fabriek opgericht voor het zuiveren van ijzererts, ‘den aggloméré’, en waren er gieterijen. Het arme Kempische ijzererts kon niet opboksen tegen het hoogwaardige Zweedse staal en andere kwaliteitsproducten en de industrie ging teloor. Tegen het einde van de negentiende eeuw drong de diamantbewerking vanuit Antwerpen door tot Nijlen. Vrij vlug zwermde ze uit naar andere gemeenten, eerst en vooral in de vorm van grote ateliers en vervolgens ook in tal van familiebedrijfjes. De diamant heeft veel welvaart in de streek gebracht. Hier kan een mooie link worden gelegd met het project ‘Schitterend geslepen’ dat in Nijlen en Grobbendonk is opgestart. Dit convenant kan perfect voortbouwen op de expertise en knowhow die is opgebouwd in het diamantproject. Andere industrieën hebben in de loop der tijden voor een redelijk grote uitstraling gezorgd: de lakennijverheid (veertiende - vijftiende eeuw) in Herentals, linnen- en kantnijverheid en in de eerste helft van de twintigste eeuw de opvlucht en de neergang van de schoennijverheid in Herentals. Grote bedrijven als de radiumfabriek en de andere afdelingen van de Métallurgie in Olen en de bouwmachinefabriek Moser in Herentals waren de voorboden van een nieuwe tijd van industriële expansie. “samenwerking” Deze intentienota is het resultaat van een eerste, maar wel zeer brede, samenwerking. Het was een plezier om met zoveel mensen te werken aan een nieuw thema als erfgoed. Wat de erfgoedactoren zelf betreft is afstemming en samenwerking een prioriteit. De werking die werd opgezet naar aanleiding van de Erfgoeddag 2008 en deze intentienota moet in dezelfde sfeer worden voortgezet. Voor velen was het de eerste keer dat er specifiek rond erfgoed werd samengewerkt: - Heemkringen zijn nog erg actief in de regio maar kenden niet echt een traditie van samenwerking. - Er zijn slechts weinig professionele medewerkers die voltijds hun aandacht schenken aan erfgoed, musea en/of archieven. - Tot voor kort werkte ieder op zijn eigen terrein. Nu moet de klip worden genomen om samen aan gemeenschappelijke doelstellingen en activiteiten te werken. - Er kunnen nog tientallen medewerkers bij worden betrokken. Verbreding van de werkgroepen is zeker aan de orde. Bibliothecarissen, museummedewerkers, archivarissen, heemkundigen en cultuurbeleidscoördinatoren kunnen in de toekomst een zinvolle bijdrage leveren aan het project. “professionaliteit” Naar aanleiding van deze intentienota werd een zeer omstandige lijst van het erfgoed opgesteld in de zeven gemeenten. Die tijdsintensieve oefening bracht enkele pijnpunten aan het licht: - Er zijn heel wat verschillen tussen de gemeenten; - Er zijn heel wat lacunes in de lijsten van het erfgoedaanbod; er ontbreken ook nog bronnen; - De professionaliteit van de archiefwerking kan zeker beter; - De update van de oplijstingen zijn een pijnpunt. Kortom: er is al heel wat werk verricht maar de regio kan best wat professionaliteit en professionele inbreng in de erfgoedwerking gebruiken. Momenteel kan de regio in zijn geheel slechts heel minimaal rekenen op de inzet van voltijdse professionele krachten. Via een erfgoedconvenant kan mogelijk een deel van de achterstand worden ingehaald. Dat kan via de inzet en begeleiding van de erfgoedmedewerkers en sensibilisering van de verschillende erfgoedeigenaars om zelf ook te investeren en oog te hebben voor de erfgoedzorg. “valorisatie” In de eerste plaats moet er dus aan de basis worden gewerkt: aandacht voor erfgoed, inventarissen, actoren en organisaties laten samenwerken, uitwisselen van informatie, professionaliteit brengen in de werking, behoud en beheer, … Kortom: “erfgoedzorg” in de breedste betekenis van het woord. Nadien moet dit erfgoed ook voor een deel worden teruggegeven aan de mensen, het publiek. Niet alleen de lokale inwoners zelf, maar ook mensen die nieuw in de regio zijn komen wonen, bezoekers, toeristen, scholen, enz. zijn doelgroepen voor de projecten die worden opgezet. Een gepaste publiekswerking zorgt er ook voor dat erfgoed uit zijn enge interpretatie kan worden gehaald (erfgoed als een elitair iets) en nuttige verbanden kunnen worden gezocht met het cultuur- en toerismebeleid. Tot slot is de betrokkenheid van de burgers (sensibilisering) ook belangrijk om een draagvlak te creëren voor de werking en nog extra erfgoedbronnen te vinden (vaak is er nog heel wat erfgoed bij de mensen zelf te vinden).

24

WERKBLAD DE MISSIE Een goede missie geeft een antwoord op volgende vragen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Wat is de geografische afbakening van het IGS met een convenant? (Welke steden en gemeenten maken er deel van uit? Wat is typerend voor de regio?) Wat is de opdracht van het convenant (cf. decreet)? Wat doet het IGS met het convenant? (Welke activiteiten onderneemt het? Welke functies van het integrale erfgoedbeleid neemt het op?) Welk erfgoed is voor de regio van bijzonder belang? Op welke thematische lijnen wil het convenant inzetten? Welke erfgoedgemeenschappen ondersteunt het convenant? Wat zijn de externe partners van het IGS met het convenant? Hoe ziet het IGS met het convenant zijn toekomst?

Niet elk IGS zal op al deze vragen een antwoord formuleren. Het belangrijkste is dat het cultureel-erfgoedconvenant kan aantonen dat het uniek en betekenisvol is. Een antwoord op bovenstaande vragen kan hierbij helpen. Het gaat hierom: Waarin verschillen we van anderen?

Wie is het IGS met het convenant? Wat is de geografische afbakening van het convenant? Welke gemeentes maken er deel van uit? Hoe werken deze gemeentes samen (bv. welke rechtspersoon)? Wat is typerend voor de regio? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Wat is de opdracht van het IGS met het convenant? Hoe sluit het convenant aan bij de decretale doelstellingen van het cultureel-erfgoedconvenant en bij het lokale cultureel-erfgoedbeleid van de deelnemende gemeenten? Wat is de bestaansreden ervan? In welke behoeften voorziet het IGS bij wie? Wat zou er zonder het convenant verloren zijn? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Wat wil het IGS met het convenant? Wat willen we realiseren? Wat is onze opdracht vanuit de overheid of: welk probleem willen we oplossen? Welke nood willen we lenigen? Wie wordt met die problemen/noden geconfronteerd? Wat willen we verbeterd, veranderd zien, waar? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................

25

Wat doet het IGS met het convenant (integrale en geïntegreerde werking)? Op welke manier trachten we dit te realiseren? Wat is onze belangrijkste dienstverlening? Wat zijn onze belangrijkste activiteiten? Welke functies van het integrale erfgoedbeleid neemt het op? En welke andere beleidsdomeinen zijn betrokken (het onderwijsbeleid, het jeugd- en seniorenbeleid, het beleid voor het onroerend erfgoed en het beleid op het vlak van toerisme dat de gemeente of de gemeenten voeren)? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Welk erfgoed is voor de regio van bijzonder belang? Welk roerend, onroerend en immaterieel erfgoed is typerend voor de regio? Wat is de omvang van dit erfgoed? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Op welke thematische lijnen wil het convenant inzetten? Welke (max. 5) thema’s zullen in de werking van het convenant extra aandacht krijgen? Waarom? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Welke erfgoedgemeenschappen ondersteunt het IGS met het convenant? Welke professionele organisaties en welke vrijwilligersnetwerken zijn er verbonden met het convenant? Heeft het convenant specifieke doelgroepen op het oog? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Wat zijn de externe relaties van het convenant? Wil de organisatie haar doelstellingen alleen realiseren, of beschikt zij over een al dan niet uitgebreid netwerk van partners? Wie zijn deze belangrijkste bevriende partners? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Hoe ziet het convenant haar toekomst? Wat zijn de grote ambities van de organisatie? Waar wil zij in de toekomst naar toe? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................

26

Een goede visietekst geeft aan waardoor het IGS zich bij het convenant laat leiden om te doen wat het doet. Vanuit welke gemeenschappelijke of aanvullende waarden wordt er geopereerd? Niet wat en hoe, wel het waarom. De visietekst moet ook voor buitenstaanders onmiddellijk duidelijk maken waar het convenant voor staat. Lees de tekst dus ook eens na met de ogen van een buitenstaander (of liever: laat een niet-betrokkene de tekst nalezen) om zo op het spoor te komen wat verduidelijking behoeft. 1. Welke waarden inspireren de werking? 2. In welke mate wil je vrijwilligers een plaats geven, zijn diversiteit en duurzaamheid in het convenant opgenomen? 3. Laat je alleen inspraak toe van georganiseerde actoren of wil je het brede publiek hierbij actief betrekken? Zo ja, op welke manier? 4. Welke waardeverschillen zijn er tussen de verschillende gemeenten? 5. Wat zijn de belangrijkste veronderstellingen van waaruit het IGS met het convenant doet wat het doet? 6. Wat bindt ons? Bv. geografische overeenkomsten, gemeenschappelijke rituelen of volksgebruiken … 7. Hoe aanvullend zijn de verschillende participerende gemeenten? 8. Wat heeft de ene wel en de andere niet en hoe kan dat een geheel vormen? 9. Wordt in elke participerende gemeente evenveel aandacht besteed aan erfgoed en wat kunnen we van elkaar leren? 10. Welke krachten wil je gebruiken om meer aandacht te vestigen op een verwaarloosde tak van erfgoed?

Welke waarden inspireren de werking? Vanuit welke gemeenschappelijke visie is men vertrokken voor het uitbouwen van het convenant? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... In welke mate wil je vrijwilligers een plaats geven en/of is diversiteit en/of duurzaamheid opgenomen in het convenant? Wie wil je er al of niet actief bij betrekken? Alleen professionelen of ook vrijwilligersorganisaties? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Laat je alleen inspraak toe van georganiseerde actoren of wil je het brede publiek erbij betrekken? Hoe denk je de brede erfgoedgemeenschap een plaats te geven in het convenant? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Welke normverschillen zijn er tussen de verschillende gemeenten en moeten die uitgeklaard worden? Hoe ga je om met die verschillen? Waarom kies je voor een bepaalde aanpak? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Wat zijn de verschillende veronderstellingen van waaruit het convenant doet wat het doet? Waarom kiest je voor aanpak x en niet voor aanpak y? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................

27

Wat bindt de gemeente in het IGS? Bv. geografische, overeenkomsten, gemeenschappelijke volksgebruiken, ambachtelijke ontwikkeling van de streek … ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Hoe aanvullend zijn de participerende gemeenten? Wat heeft de ene gemeente wel en de andere niet en hoe interessant is dat voor de anderen? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Wordt in elke gemeente evenveel aandacht besteed aan erfgoed en wat kunnen we van elkaar leren? Hoe worden binnen de gemeenten de accenten gelegd? Hoe wordt per gemeente met immaterieel, roerend en onroerend erfgoed omgegaan? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... Welke krachten wil je gebruiken om meer aandacht te vestigen op een verwaarloosde tak van erfgoed? Hoe denk je het juiste evenwicht te vinden tussen immaterieel, roerend en onroerend erfgoed? Waar zitten de competenties om dit waar te maken? ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................

28

FASE 3 DE OMGEVINGSANALYSE Een goed beleidsplan vertrekt steeds vanuit een onderbouwde omgevingsanalyse, die de noden en behoeftes in kaart brengt en nagaat wat de mogelijkheden van de betrokken gemeenten zijn om een integraal en geïntegreerd beleid te voeren (meer details hierover: zie de handleiding van het agentschap, pagina 14 en volgende). In deze fase gaan we op zoek naar feiten, vaststellingen, objectieve gegevens. De neiging bestaat om de gegevens al onmiddellijk te interpreteren, uit te leggen, te vergoelijken of te verdonkeremanen. Het is best om zoiets in deze fase nog niet te doen, omdat anders misschien belangrijke elementen niet meer aan bod komen. Straks wordt alles op een rijtje gezet en gaan we op basis van de gegevensverzameling sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen verzamelen. Nu gaat het om zien. Het oordelen komt later. Een goed overzicht van de verzamelde gegevens krijg je in onderstaand schema:

gegevens verzamelen

opmaak van één profiel

over en van “stakeholders”

over en van “interne werking”

over en van “externe omgeving”

samenbrengen in één gezamelijk analyse (=swot)

29

in ‘t kort

Om deze gegeven te verzamelen, bewandelt het planningsteam vijf wegen. 1. De eerste weg geeft het profiel van de samenwerkende gemeenten met de historiek en de huidige werking op het domein van cultureel erfgoed. Hierin wordt opgenomen welke initiatieven de betrokken gemeenten al genomen hebben voor de ondersteuning van het cultureel erfgoed. (bv. lopende subsidies en subsidiemogelijkheden). Een afstemming op de strategische meerjarenplannen van de gemeenten en/of de beleidsnota van het intergemeentelijk samenwerkingsverband is daarbij noodzakelijk. 2. Een tweede weg leidt naar een inventaris van het cultureel-erfgoedveld op het lokale niveau. Het beleidsplan brengt het erfgoed en de erfgoedactoren op het grondgebied in kaart en gaat na wie over welke expertise beschikt. 3. Een derde weg leidt naar de bevraging van de stakeholders over hun eigen werking en over de werking van het samenwerkingsverband inclusief hun noden en behoeften. Je kunt hier ook stakeholders buiten de erfgoedsector in kaart brengen en dit in overeenstemming met de vooraf gemaakte segmentering (stap 1). 4. Aanvullend op de bevraging van de stakeholders worden alle interne betrokkenen gevraagd om de interne werking te evalueren. Op deze manier kan de werking vanuit een andere invalshoek bekeken worden. 5. Na de evaluatie van de interne gegevens volgt een evaluatie van de omgevingsfactoren. Dat is de laatste weg: het IGS gaat op zoek naar kansen of bedreigingen vanuit de ruimere samenleving. Welke ontwikkelingen, evoluties beïnvloeden de werking van het culturele erfgoed? Maken zij het de convenantwerking gemakkelijker of moeilijker?

Nadat deze vijf wegen zijn bewandeld, worden alle gegevens in kaart gebracht. Tot hiertoe wordt zo weinig mogelijk geïnterpreteerd: het IGS kijkt met grote en open ogen op wat er binnenin en rondom hem gebeurt. In een volgende fase (Fase 4) gaat het planningsteam zich afvragen: wat leren wij nu uit onze geschiedenis? Wat vertelt de inventaris ons? Welke uitdagingen staan ons te wachten? Daaruit worden de lessen getrokken voor de toekomst. Deze fase neemt het meeste tijd in beslag, maar is noodzakelijk voor een goed onderbouwd beleidsplan. Door het werk over verschillende werkgroepen te verdelen, kun je parallel heel wat gegevens verzamelen (zie eerste omslag).

voorbeeld

Voorbeeld van concrete werkplanning: Organiseer een eerste werkvergadering waarbij je de taken verdeelt en de methode afspreekt. Wie staat in voor de inventaris van elke “weg” die we hierboven hebben besproken? Na ongeveer één maand komt de vergadering opnieuw bijeen voor een korte stand van zaken om de resultaten te bespreken. Is er meer tijd nodig? Is iedereen bezig? Komen de resultaten binnen? Waar moet je nog een extra inspanning leveren? Tijdens deze tweede vergadering wordt tevens het profiel van de organisatie opgemaakt en het cultureel erfgoed op lokaal niveau in kaart gebracht. De derde werkvergadering behandelt de gegevens over en van de stakeholders, aangevuld met de gegevens over en van de interne werking. De vierde werkvergadering behandelt de gegevens over de externe omgeving en wordt tevens gebruikt om ontbrekende elementen in de voorgaande bijeenkomsten aan te vullen.

Nog een tip vooraf: ga altijd na welke gegevens je al hebt (bijvoorbeeld via andere beleidsplanningen)! Dit kan je veel werk besparen.

30

WEG 1

HET PROFIEL VAN DE SAMENWERKENDE GEMEENTEN

Als vertrekpunt om na te denken over mogelijke nieuwe initiatieven is een goed zicht op de historiek en op de cultureelerfgoedwerking in de betrokken gemeenten een goed uitgangspunt. Het is niet nodig om de geschiedenis van de gemeenten of van het erfgoed te schrijven, maar eerder een samenvatting te maken van de belangrijkste feiten die de bestaande omgang met het culturele erfgoed typeren (terug te vinden in relevante publicaties). We belichten hier de elementen die aan bod kunnen komen bij de aanvraag voor een nieuw convenant:

in ‘t kort

1.

Een korte schets van feiten uit het verleden die geleid hebben tot of invloed hadden op het samenwerkingsverband en de convenantwerking. 2. Het in kaart brengen van de huidige werking. 3. (facultatief) Gegevens vanuit een vorig beleidsplan; voor zover het hier een uitbreiding en verlenging van een IGS met een convenant betreft. 4. Een omschrijving van de juridische context.

In het onderstaande geven we een aantal aanknopingspunten om de historiek van de organisatie in kaart te brengen.

1. KORTE SCHETS VAN FEITEN UIT HET VERLEDEN In de eerste plaats worden belangrijke gebeurtenissen uit het verleden opgesomd die de (nieuwe) samenwerking onderbouwen. Zo kan de start van het samenwerkingsverband en/of de goedkeuring van een eerder convenant hier een belangrijke plaats innemen. Het gaat hier dus duidelijk niet om de geschiedenis van het erfgoed maar wel van de werking van het IGS. Daarnaast kunnen ook externe invloeden de werking van een IGS sterk beïnvloeden: we denken hierbij vooral aan wetsen decreetswijzigingen zoals de invoering van de wet op het vrijwilligerswerk, het Planlastendencreet en de impact ervan op het Decreet op het Lokaal Cultuurbeleid en het Cultureel-erfgoeddecreet, de invoering van de Beleids- en Beheerscyclus, maar ook de invoering van kwaliteitslabels voor musea en archieven, het complementair cultureel-erfgoedbeleid … Belangrijk is in elk geval dat de relatie met het cultureel erfgoed het uitgangspunt is. Focus dus op gebeurtenissen die duidelijke sporen hebben nagelaten op de samenwerking en de erfgoedwerking in de regio kleur hebben gegeven. Maar ook gemeentelijke beslissingen die de samenwerking een nieuw elan hebben gegeven zoals: aanwerving van personeel, toetreding van extra gemeenten tot het IGS, het ter beschikking stellen van infrastructuur … Ten slotte kunnen voorbije (al dan niet geslaagde) projecten of samenwerkingen veel informatie verschaffen: welke kritische succesfactoren kunnen hieruit meegenomen worden naar de toekomst? Maar ook van mislukte initiatieven kun je veel leren door na te gaan welke elementen aan de basis liggen van de mislukking. De gemakkelijkste optie is om het geheel schematisch voor te stellen in een tijdslijn. Hierbij kun je de verschillende feiten of gegevens opsplitsen in positieve of negatieve elementen. Een voorbeeld van een dergelijke tijdslijn vind je hieronder. Dit voorbeeld is louter speculatief. Tijdens de verschillende sessies, die FARO in 2009 met de erfgoedcellen organiseerde over het thema gegevensverzameling, werd meermaals geopperd dat eenzelfde feit door de ene erfgoedcel als positief wordt ervaren en door de andere als negatief. Uiteindelijk maakt dit niet zoveel uit: de lokale situatie is ook verschillend. Voor de ene zal dit feit bij de kansen horen, voor de andere bij de bedreigingen.

31

voorbeeld

tijdslijn

vertrek medewerker erfgoedcel

minder geslaagd project (te weinig publieksopkomst)

wegvallen van projectsubsidies

+ in gebruikname van geslaagd project nieuwe met Turkse gemeeninfrastructuur schap aanwerving nieuwe medewerker erfgoedkeuring goedcel met profiel conventant ‘erfgoedzorg’

gemeentelijke samenwerking kunstprojecten

opstart en uitbouw van een geslaagde vrijwilligerswerking rond de erfgoedcel

2. OVERZICHT VAN LOPENDE EN GEPLANDE INITIATIEVEN M.B.T. HET CULTUREEL ERFGOED De nieuwe erfgoedwerking binnen een convenant bevindt zich niet in een vacuüm, maar moet in het verlengde liggen van het beleid van de verschillende gemeenten. Het Cultureel-erfgoeddecreet stelt trouwens expliciet dat de aanvraag afgestemd moet zijn op de strategische meerjarenplannen van de gemeenten die deelnemen aan het intergemeentelijke samenwerkingsverband (artikel 162 §4). Je kunt natuurlijk gewoon de uittreksels uit de verschillende meerjarenplannen toevoegen als bijlage, maar het is vaak productiever om deze even goed te bekijken en op zoek te gaan naar overeenkomsten en verschillen. Je vindt die snel terug door bijvoorbeeld schematisch te werken met types erfgoed, types actoren of door naar types acties te kijken. Vul de informatie uit de beleidsplannen aan met gegevens over lopende subsidies en subsidiemogelijkheden. Ga eventueel op zoek naar gedeelde perspectieven die je zeker in de werking van het convenant kunt meenemen. Distilleer hier vervolgens de grote lijnen uit die het gevoerde beleid van de betrokken besturen samenvatten. Voorbeeld van een schema volgens type erfgoed: roerend

immaterieel onroerend archeologisch ...

gemeente 1 gemeente 2 gemeente 3 Voorbeeld van een schema volgens erfgoedactoren: musea

archieven & bibliotheken

heemkundige kringen

kerkbesturen

gemeente 1 gemeente 2 gemeente 3 32

verenigingen

...

Kijk ook verder dan enkel de onderdelen cultuur in het beleidsplan; een geïntegreerd erfgoedbeleid is namelijk ook afgestemd op andere beleidsdomeinen! Er bestaat bijvoorbeeld een wisselwerking met het onderwijsbeleid, het jeugdbeleid, het seniorenbeleid, het beleid voor het onroerend erfgoed en het beleid op het vlak van toerisme. Neem zoveel mogelijk van deze perspectieven mee!

3. GEGEVENS UIT DE VORIGE AANVRAAG (facuLtatief) Voor de aanvragen die betrekking hebben op een uitbreiding of hernieuwing van het convenant kunnen ook de nodige lessen getrokken worden uit het vorige beleidsplan. En dit niet alleen met betrekking tot het behalen van de resultaten maar ook met betrekking tot het proces en het product. In de eerste plaats kun je je afvragen of de vorige aanpak van het beleidsplanningsproces wel de juiste was. Heb je de juiste stakeholders ingeschakeld, werd het wel voldoende gedragen door de lokale beleidsmakers, wat werkte wel en wat werkte niet …? Is het plan geworden wat jullie ervan verwachtten, waren jullie te ambitieus, of net te voorzichtig …? Eens het plan was goedgekeurd, werd het dan als leidraad gebruikt voor de voorbije werking, hoe werd het vertaald naar jaarplannen en verslagen …? Ten slotte: wat zijn de werkresultaten van het vorige beleidsplan? Hoe evolueren jullie doelstellingen en indicatoren, zijn jullie in staat om de resultaten te vertalen naar personeel en financiën …?

4. JURIDISCHE CONTEXT De gewijzigde juridische context waarbinnen moet gewerkt worden is ook een belangrijk gegeven. Zo kunnen nieuwe decretale verplichtingen extra kansen bieden, of net niet. Ook de wet op vrijwilligerswerk, de wet op de privacy of de vzw-wetgeving kunnen een invloed hebben op de (toekomstige) werking van het convenant. En dan zitten we nog met de belangrijke (mentaliteits)wijziging die de intrede van de Beleids- en Beheerscyclus met zich meebrengt en de impact van het Planlastendecreet op het het lokale cultuurbeleid. Ten slotte is er nog de specifieke gemeentelijke context waarbinnen gewerkt moet worden. Zo kunnen gemeentereglementen zeer stimulerend werken of net niet. Worden er nog gemeentelijke subsidies gegeven aan lokale projecten en in hoeverre sporen ze aan tot samenwerking of experiment?

33

WEG 2 DE INVENTARIS VAN HET CULTUREEL ERFGOEDVELD OP HET LOKALE NIVEAU De erfgoedconvenants staan in functie van het cultureel erfgoed en de cultureel-erfgoedactoren. Het in kaart brengen van het lokale cultureel-erfgoedveld is dus een belangrijk onderdeel van de omgevingsanalyse in het beleidsplan. Dit in kaart brengen beperkt zich niet tot een stuklijst van objecten of erfgoedactoren, maar gaat vooral dieper in op de aanwezige expertise en de manier waarop die kan uitgewisseld worden. Het doel van het geheel is om vooral synergie te creëren tussen de verschillende actoren onderling. We belichten de volgende elementen:

in ‘t kort

1. 2. 3. 4.

De cultureel-erfgoedactoren inventariseren Het cultureel-erfgoedveld (collecties en immaterieel erfgoed) inventariseren De expertise en de mate waarin ze gedeeld wordt in kaart brengen 4. Het cultureel-erfgoedveld visualiseren en analyseren

Vaak wordt ten onrechte gedacht dat al deze gegevens rechtstreeks bij de actoren moet gevraagd worden. Niets is minder waar. In de meeste gevallen worden vooral zaken gevraagd die men al weet of die men uit andere documenten kan afleiden. Dit wekt veel frustratie bij de doelgroep omdat ze enerzijds al langs alle kanten bevraagd worden en anderzijds die informatie voordien al ter beschikking gesteld hebben via andere kanalen zoals projectaanvragen, subsidiedossiers, jaarverslagen, vorige bevragingen, andere publicaties of tijdschriften … Kijk ook verder dan de eigen gemeente: vaak zijn belangrijke actoren ook bekend bij het provinciebestuur in het kader van subsidiëring of het depotbeleid. Ook andere organisaties zoals de Archiefbank Vlaanderen of de Vlaamse Erfgoedbibliotheek spelen een actieve rol in het collectiebeleid en kunnen je de nodige informatie verschaffen. Zij kunnen tevens informatie geven over mogelijke formats waarin de gegevens best worden weggeschreven. Dus een gouden regel: zoek de gegevens waar ze te vinden zijn en vraag alleen datgene aan de sector wat je echt nodig hebt en wat je op geen enkele andere manier kan te weten komen.

Je zult trouwens de erfgoedactoren nog nodig hebben in het volgende luik van de stakeholdersbevraging, waar je vooral hun mening gaat vragen over de voorbije en toekomstige werking.

1. DE CULTUREEL–ERFGOEDACTOREN INVENTARISEREN De erfgoedactoren zijn nauw verbonden met het cultureel erfgoed in de regio. Het is dus van belang dat je hen kent en dat je hen – ook later – zoveel mogelijk bij je activiteiten betrekt. Het convenant kan hen ook ondersteunen door het verstrekken van logistieke, financiële en/of personele middelen. In de eerste omslag maakte je al een lijst van stakeholders op (zie ook de inspiratielijst aldaar); neem deze lijst als vertrekpunt voor een verder onderzoek van het erfgoedveld. Vul daarvoor eerst hun “identiteitskaart” verder aan: • • • • • • •

Wie zijn de erfgoedactoren? Hoe zijn ze gestructureerd (eenmansactiviteiten of verenigingen) Beheren ze een collectie of niet? Welke plaats nemen zij in de sector, het brede culturele veld en de samenleving in? Ontvangen zij subsidies (of andere vormen van ondersteuning) of niet? Wat kenmerkt deze actoren? Wat maakt hen uniek? Wat is hun sterkte? En wat zijn eventueel hun zwaktes? Wat is hun expertise?

Kijk ook zeker na of er erfgoedorganisaties zijn met een kwaliteitslabel. Het is namelijk de bedoeling dat lokale besturen musea en archieven ondersteunen, die een lokale werking hebben en over een kwaliteitslabel beschikken. Meer nog: dat is zelfs een voorwaarde om een cultureel-erfgoedconvenant te kunnen afsluiten (zie de handleiding van het agentschap, 34

pagina 13). Hierover zijn afspraken vastgelegd in een ‘protocol houdende het complementair cultureel-erfgoedbeleid’. De tekst van dit protocol kun je downloaden op de website van het agentschap Kunsten en Erfgoed (www.kunstenenerfgoed. be). Op basis van de lijst van actoren zoomen we verder in op collecties en expertise. Dit verdere onderzoek kan uiteraard tot gevolg hebben dat je lijst van actoren langer wordt, maar dat is uiteraard geen enkel probleem. In het beleidsplan zelf kun je de actoren geclusterd bespreken, waarbij je gebruik kunt maken van de kaartjes op www.faronet.be/kaart; hier kun je kaartjes maken van bijvoorbeeld enkel de archieven, louter de musea …

2. het cultureel-erfgoedveld (COLLECTIES en immatErieel erfgoed) INVENTARISEREN Het is belangrijk om na te gaan welke erfgoedcollecties er op het grondgebied aanwezig zijn en dat zowel bij privépersonen als bij professionele organisaties. Een goede kennis van de samenstelling en de bewaarcondities van de collecties en de mate waarin ze ontsloten worden kunnen een belangrijk uitgangspunt zijn voor de latere werking van het convenant. Let Op! Vanuit het Cultureel-erfgoeddecreet wordt enkel de werking met roerend en immaterieel erfgoed gesubsidieerd. Het heeft dus weinig zin om ook onroerend erfgoed in de regio op te lijsten. Meer zelfs: een al detaillistische oplijsting van onroerend erfgoed zou zelfs (verkeerdelijk) de indruk kunnen wekken dat het IGS niet goed weet dat een cultureelerfgoedconvenant er exclusief is voor het roerend en immaterieel erfgoed. Een handige manier van werken is om te vertrekken van lijsten die je door een werkgroep per gemeente laat opstellen, bij voorkeur in samenwerking met lokale erfgoedactoren. Denk hierbij breed en lijst dus niet alleen het voor de hand liggende materiaal op. COLLECTIES Het agentschap vraagt dat de aanvraag een schets geeft van “een beschrijving van het lokale cultureel-erfgoed dat aanwezig is op het grondgebied. Daarbij moeten ook de collecties in kaart worden gebracht: “In de eerste plaats is het de bedoeling dat de globale samenstelling en de bewaartoestand gekend zijn. De analyse omvat ook het huidige cultureelerfgoedbeleid en de huidige ondersteuningsregelingen van de gemeenten van het intergemeentelijk samenwerkingsverband of van de Vlaamse Gemeenschapscommissie” (handleiding, paragraaf 2.4.2.1, pagina 14). Tijdens de gegevensverzameling ga je dus op zoek naar sterke en zwakke punten in de bestaande collecties, als inspiratie voor het toekomstige beleid. De volgende vragen zijn daarbij van belang: • Wat is de globale samenstelling van de collectie? (een inventaris op stukniveau is een taak van de beheerder van een collectie, maar als er een inventaris bestaat verwijs je daar best naar) • Wat is de sterkte van de collectie? • Hoe is de bewaartoestand van de collectie globaal genomen? Welke noden zijn er op het vlak van behoud en beheer? • Wordt de collectie opengesteld voor onderzoek? • In hoeverre is de collectie ontsloten voor een breed publiek? • Zijn er noden en behoeftes op het vlak van de collectievorming? • Welke ondersteuningsmaatregelen zijn er al genomen ? • Welke rol spelen collecties in het huidige cultureel-erfgoedbeleid van de betrokken gemeenten? Het bovenstaand lijstje is misschien wat vaag. Onderstaande inspiratielijst geeft je een idee van de elementen die daarbij belangrijk kunnen zijn.

35

voorbeeld

1. Verzamelen • Verzamelbeleid (o.a. selectiecriteria, afstoting, gaan organisaties actief op zoek?) • Lokale verankering (vertoont de collectie een duidelijke link met de betrokken gemeente of stad?) • Eigendomsrecht • Uitwisselingen met andere organisaties (ook bruikleen) • Verzamelt men ook andere dingen dan objecten (bv. verhalen)? • Budget 2. Behoud en beheer • Calamiteitenplannen • Vormingsnoden (bv. schimmels, fotografie) • Bewaaromstandigheden (algemeen) • Restauratie • Digitalisering (Mogelijke acties zijn: netwerking coördineren, vorming organiseren, doorverwijzen en advies voor subsidieaanvragen, sensibiliseren van de politiek, een uitleendienst voorzien …) 3. Onderzoek • Onderzoeksbeleid en dagelijkse werking rond onderzoek • Thematische lijnen • Projecten • Verspreiding resultaten en ontsluiting (ook digitaal) • Budget • Materiaal (bv. opnametoestellen) • Bronnen (bronnenkaart) • Onderzoek door studenten • Contacten met andere onderzoeksorganisaties 4. Publiekswerking • Algemene aanpak communicatie (folder, website …) • Doelgroepenwerking • Educatie (breed opgevat) • Digitale ontsluiting • Evenementen, tentoonstellingen … • Publicaties (eenmalig en reeks) • Samenwerkingsverbanden • Evaluatiecriteria • Inzet vrijwilligers • Budget

Doel van dit onderzoek is niet om een ellenlange lijst met gegevens op te stellen. Beperk je alvast tot de door ons geformuleerde vragen en trek vooral grote lijnen. Zo maak je de lezer duidelijk welk erfgoed er precies aanwezig is, wat de sterktes zijn en waar er nood is aan verbetering. Stel ook regelmatig de vraag “waarom”, want dit legt vaak impliciete noden bloot. Impliciete noden worden niet direct door de respondent uitgesproken maar kunnen afgeleid worden uit de antwoorden op bepaalde vragen. Waarom is de bewaartoestand zo slecht? BV. omdat er geen calamiteitenplan is. IMMATERIEEL ERFGOED Vergeet ook niet om na te gaan welk immaterieel cultureel erfgoed jouw regio rijk is! Denk aan: • orale tradities en uitdrukkingen (o.a. verhalen); • podiumkunsten; • sociale gewoontes, rituelen en feestelijke gebeurtenissen; • kennis en praktijken betreffende de natuur en het universum; • traditionele en ambachtelijke vaardigheden. 36

Ook hier is het belangrijk om even stil te staan bij de mate waarin dit erfgoed wordt behouden voor de toekomst (erfgoedwerkers spreken in dit verband meestal van (waar)borgen) en sterke en zwakke punten van dat behoud op te lijsten. • Wie staat in voor de borging van dit erfgoed? • Op welke manier wordt dit erfgoed doorgegeven aan volgende generaties? • Bestaat er wetenschappelijk onderzoek over dit erfgoed? • Wordt dit erfgoed gedocumenteerd en hoe dan? • Welke publieksactiviteiten zijn er om dit erfgoed te tonen? • Welke ondersteuningsmaatregelen zijn er al genomen ? Immaterieel cultureel erfgoed vraagt een andere omgang dan de roerend-erfgoedcollecties. Neem zeker een kijkje op de website www.immaterieelerfgoed.be. Deze website toont de rijkdom van dit type erfgoed in Vlaanderen en hoe groepen mensen dit erfgoed kunnen borgen.

3. DE EXPERTISE IN KAART BRENGEN Nadat je een goed overzicht hebt gekregen van de actoren en van de collecties, is het zinvol om nog even stil te staan bij de expertise die een goede en duurzame convenantswerking nodig heeft. Wat is expertise precies? Expertise is meer dan inhoudelijke kennis, maar omvat ook vaardigheden en attitude. Je moet immers over de nodige vaardigheden en de juiste attitude beschikken om deze kennis te kunnen toepassen in een steeds wisselende context. Erfgoedcellen moeten als een soort knooppunt van expertise fungeren en het is dus zaak om de voornaamste expertise vlot te kunnen bereiken. Dat wil niet zeggen dat al deze expertise bij de medewerkers van een erfgoedcel aanwezig moet zijn. Het is eerder een kwestie van voldoende contactpersonen te hebben die je kunnen helpen! Je hebt met andere woorden aanspreekpunten nodig voor verschillende soorten expertise, zoals: • collectievorming • behoud en beheer • onderzoek • publiekswerking • managementaspecten • vrijwilligerswerk • omgaan met diversiteit • participatiebeleid • projectwerking Ga dus eens na wie van de stakeholders uit het IGS, of wie elders in Vlaanderen, deze expertise bezit; je kunt op die manier een handig “telefoonboekje” maken voor de toekomstige erfgoedcel. Het is namelijk niet de bedoeling dat de latere erfgoedcel al het werk naar zich toe trekt. Het is de bedoeling dat ook lokale organisaties – en de gemeentelijke erfgoeddiensten daarbij op kop – hun eigen expertise ter beschikking stellen van het lokale erfgoedveld en zo een belangrijke rol spelen in het bereiken van de doelstellingen van het convenant. Expertise is niet altijd gemakkelijk te herkennen: het detecteren van expertise vraagt tijd en ervaring. Vaak zie je pas na een tijd samenwerken wat de echte expertise van een groep of een persoon inhoudt. Daarom heeft het niet altijd zin om bij je lokale organisaties rechtstreeks te vragen waar hun expertise zit; de kans bestaat zelfs dat je hen in de verdediging drukt. Noteer vooral wat je weet uit voorbije samenwerking. Wees in elk geval voorzichtig met het oplijsten van expertise en maak die lijst nooit publiek! Beschouw het als interne informatie die je kan helpen om je verdere beleid uit te stippelen. Geef in je beleidsplan dus enkel een zeer globale schets van de aanwezige expertise in de regio en de expertise die nog ontbreekt. Om bovenstaande globale lijst nog wat verder te concretiseren, staken we ons licht op bij de bestaande erfgoedcellen; zij stelden de volgende inspiratielijst samen:

37

voorbeeld

1. Verzamelen: Kennis over en ervaring met: • inhoudelijke aspecten objecten • juridische aspecten • selectiecriteria • collectieplannen • mobiliteit collecties • een bovenlokale visie op verzamelbeleid (Wat gebeurt er elders in Vlaanderen?) 2. Behoud en beheer: Kennis over en ervaring met: • registratie en inventarisatie (databanken, thesauri) • inhoudelijke aspecten collecties • depotwerking en bewaaromstandigheden • calamiteiten • restauratie • mogelijke subsidiekanalen 3. Onderzoek: Kennis over en ervaring met: • externe expertise (wat gebeurt er in Vlaanderen op het gebied van onderzoek) • ontsluiting van onderzoek • bronnen • specifieke thema’s (heraldiek, paleografie …) • praktijkervaring (living human treasures) (Vragen om hier achter te komen, peilen bijvoorbeeld naar de zaken waar de persoon om advies wordt gevraagd.) 4. Publiekswerking: Kennis over en ervaring met: • communicatie • werving • educatie • omgaan met publicaties • doelgroepen • bijzondere evenementen • digitalisering (Relevant om dit in kaart te brengen, is peilen naar ervaringen, vorming en opleiding.) 5. Immaterieel cultureel erfgoed: De omgang met immaterieel cultureel erfgoed vraagt een heel eigen benadering. Wie heeft er expertise op het vlak van: • documenteren • transmissie • educatie • …? 6. Management en organisatieontwikkeling • organisatiestructuur • financieel beleid • personeelsbeleid en vrijwilligersbeleid • projectwerking • praktische zaken (bv. verzekering) • politieke netwerking • algemene toekomstvisie • beleidsmatig denken • netwerken Cruciaal om mensen te hebben die op de hoogte zijn van bepaalde achtergronden (politieke en andere gevoeligheden).

38

4. VISUALISEREN VAN HET NETWERK De handleiding van het agentschap stelt dat samenwerking en uitwisseling van kennis en expertise een van de uitgangspunten vormen voor een convenant (p. 7). Een duurzaam lokaal cultureel-erfgoedbeleid vereist per slot van rekening een soort netwerk dat verschillende professionele en niet-professionele spelers verenigt. Om de bestaande relaties tussen al deze partners goed te kunnen inschatten en te kunnen analyseren waar er nog mogelijkheden zijn, kan het zinvol zijn om het netwerk van het convenant te visualiseren. Dit is niet alleen nuttig voor de verdere stappen in het beleidsplanningsproces, maar ook voor alle opeenvolgende beleidsplannen. Zo kun je in een latere fase steeds weer vertrekken vanuit het oorspronkelijke schema en alleen de aanvullingen of verschuivingen duidelijk maken.

voorbeeld

De erfgoedcel van Leuven heeft de stakeholders gevisualiseerd in een mooi schema, waarin tevens de onderlinge verhoudingen zijn aangeduid (zie volgende pagina).

39

40



K.U. Leuven:



erfgoedcel

dienst toerisme

stadsorganist stadsbeiaardier

bestuur

lid van de deelraad erfgoed lid van de stuurgroep erfgoedcel projectmatige samenwerking structurele samenwerking/overleg contacten en impact actoren onroerend erfgoed

legende:







Verenigingen en vrijwilligers met bovenlokale werking:

- Rijksarchief Leuven - Archief Annunciaten - Archief OCMW

Prof. organisaties met een lokale/regionale werking:

- Leuvenement - Artes Leuven - Stad en architectuur

- Scouts en Gidsenmuseum - Vrienden Abdij van Park - Leuvense vereniging voor Volkskunde - Campanae Lovanienses - VVF - afdeling Leuven - SALSA! - Travo - Koninklijke Leuvense Gidsenbond - Leuvens Historisch Genootschap - Van Wicmaele tot Wijgmaal - Vrienden Leuvense Musea - Academie Leuvens dialect - Verbond der jaartallen - Davidsfonds (lokale afdelingen) - Werkgroep spoorwegmuseum - Heemkundige Kring Vlierbeek - Kerkfabrieken



Verenigingen en vrijwilligers met lokale werking:

- 30 CC - bibliotheek Tweebronnen - In&Uit - stedelijke academie en conservatorium - dienst communicatie - integratiedienst - infohuis stadsvernieuwing - dienst welzijn - jeugddienst

- SIWE - CAG - NMBSmuseumbewaarplaats - Matrix - AmuseeVous - Davidsfonds

- M Leuven - stadsarchief

technische dienst

- cel erfgoed - documentatiecentrum Vlaams-Brabant - Archief en bibliotheek Vlaams-Brabant - monumentenwacht Vlaams-Brabant

provincie Vlaams-Brabant

- Kunstpatrimonium - Archief - centrale bibliotheek - collecties academisch erfgoed /commissie academisch erfgoed - Maerlant centrum Professionele - Illuminare organisaties met lande - Alamire Foundation lijke werking: - Maurits Sabbe bibliotheek - KADOK - dienst onroerend erfgoed - CRKC - univesiteitsbeiaardier - Resonant





Om het netwerk uit te tekenen, kun je ook onderstaande snelle tool gebruiken om alle betrokkenen in kaart te brengen en na te gaan waar er mogelijkheden tot verbetering zijn. De tool kan antwoorden geven op vragen als: • • • • •

Met wie werken we samen? Hebben we alle goede connecties, of waar ontbreken er? Waar zitten innovatieve ideeën? Welke communicatielijnen kunnen verbeterd worden? Hoe kan het netwerk sterker worden?

TOOL VOOR SNELLE NETWERKANALYSE Stap 1: Een beetje achtergrond: Netwerken bestaan knooppunten waartussen relaties bestaan: knooppunt

relatie

• Knooppunten: actoren in het netwerk (organisaties, groepen of individuen….) • Relaties: de banden tussen deze actoren: (stromen, transacties, communicatielijnen… beste banden hebben meerdere functies!) De banden kunnen sterk zijn of zwak: • Sterke banden: frequent, intensief, wederkerig en verbinden vaak “gelijke zielen”: kern netwerk • Zwakke banden: bouwen bruggen tussen verschillende groepen: hier zit vaak innovatie! En tot slot heb je nog de HUBS/ knooppunten waar veel connecties samenkomen. kleinere HUB

grote HUB Stap 2: Teken je netwerk Vertrek van een groot blad met drie concentrische cirkels. Schrijf de naam van je stakeholders (je kunt zowel met personen als met organisaties werken) op een post-it. Plak nu: • De eigen organisatie (= het convenant) in het midden • Stakeholders met veel invloed in de eerste ring • Stakeholders met minder invloed in de volgende ring

41

Breng nu de bestaande relaties (dus niet de gewenste) in kaart. Trek lijnen tussen deze knopen in je netwerk. Je kunt verschillende kleuren gebruiken: • Voor sterke en zwakke relaties (zie boven) • Voor verschillende soorten relaties (communicatielijnen, beleidslijnen, financieringsstromen…) Waarschijnlijk moet je bepaalde actoren even verplaatsen (daarom zijn post-its juist handig!) • Om duidelijke HUBS te vormen. • Om clusters te vormen van actoren die veel contact hebben met elkaar (of die bijvoorbeeld rond een zelfde thema werken)

■■ Een voorbeeld van een generiek netwerk van een intergemeentelijk convenant

Stap 3: eerste analyse: de belangrijkste stakeholders Duidt nu op de post-its aan wie je eerder als de belangrijkste stakeholders beschouwde (zie eerste omslag: segmentering). Stel je over deze groep de volgende vragen: • Bevindende belangrijkste stakeholders zich in de eerst ring? Hebben zij ook in de praktijk het meeste invloed? Welke stakeholders worden onderschat en wie wordt er overschat? • Kun je de belangrijkste stakeholders rechtstreeks bereiken? Of ontbreken er connecties? • Wie is geïsoleerd en heeft nog geen banden? En met wie kan deze actor verbonden worden? • Zijn de stakeholders onderling verbonden, zijn er clusters (of zouden die er moeten komen?) • Welke banden kunnen versterkt worden en waarom? • Welke banden mogen absoluut niet verdwijnen? Stap 4: verdere analyse van de sterkte van het netwerk Sterke netwerken hebben drie eigenschappen, ze zijn: • Divers • Stabiel • Efficiënt Hoe divers is jouw netwerk? Stel je de vraag: • Hoeveel partners zijn er? (Hoe meer , hoe diverser) • Hoeveel verschillende domeinen zijn er vertegenwoordigd, • Zijn er ook partners die erfgoed niet als kern-activiteit hebben? --> denk na over een toekomstige verruiming van je netwerk: in nieuwe perspectieven zit vaak een grote mogelijkheid tot innovatie! Hoe stabiel is jouw netwerk? • Hoe dicht is jouw netwerk? Hoeveel linken bestaan er tussen de actoren onderling? Als ze alleen maar met jou verbonden zijn, is het aan te raden om meer onderlinge banden te weven, bijvoorbeeld door de actoren in een project of 42

community of practice samen te brengen. Hoe meer onderlinge banden, hoe sterker het netwerk.

sterk verbonden netwerk

slecht verbonden netwerk

• Hoeveel banden moeten er vernietigd worden voor het netwerk in elkaar stort? In het onderstaande voorbeeld zijn actoren met elkaar verbonden via een soort takken aan een boom; het volstaat om één band door te snijden en een hele groep actoren is niet meer bereikbaar. Het spreekt voor zich dat deze band zeker behouden moet blijven en dat je moet investeren in het smeden van meer banden tussen de actoren, zodat het netwerk minder kwetsbaar is.

knip deze band door en je kunt heel veel actoren niet meer bereiken

nu is deze band minder kwetsbaar

Hoe efficiënt is het netwerk? • Hoeveel tussenstappen moet je zetten om een bepaalde actor te bereiken? Het idee is: hoe kortere wegen, hoe beter. Zorg voor belangrijke actoren dat je rechtstreeks met hen verbonden bent (en niet eerst via een andere actor moet passeren) B

A

A was via verschillende tussenstappen met B verbonden, een kortere weg is efficiënter (stippellijn)

• Welke actoren zijn op geen enkele wijze verbonden met het netwerk? Tracht hen te verbinden! • Zorg dat je niet zelf het enige HUB in het netwerk bent, maar bouw ook andere clusters! Stap 5: teken het verbeterde netwerk Breng met een nieuwe kleur lijnen aan die je in de toekomst verder wil uitbouwen, en voeg ook actoren toe die je in de toekomst zou kunnen betrekken (hoe meer perspectieven hoe beter) De bovenstaande tool bevat de basis van het netwerk-denken; er valt uiteraard meer te zeggen over het uitbouwen en stabiliseren van netwerken, maar daar kunnen we in deze omslagen niet verder op ingaan. Smaakt dit naar meer? Op de www.faronet.be kun je een handleiding downloaden met heel wat tips & tricks voor het uitbouwen en onderhouden van een erfgoednetwerk. 43

WEG 3 DE BEVRAGING VAN DE STAKEHOLDERS Zoals we eerder vermeldden, is het cruciaal om de stakeholders zoveel mogelijk te betrekken bij het beleid en dat doe je vooral door hun mening te vragen over de huidige werking en te peilen naar de noden en behoeften. Dat wil niet zeggen dat je met iedereen kan en moet rekening houden; niet iedereen heeft immers een even grote invloed op het samenwerkingsverband. Hier verwijzen we naar de segmentering die in het begin van het traject gemaakt werd en van waaruit de planningsgroep is samengesteld. Hoe nauwkeuriger de segmentering gemaakt werd, des te gemakkelijker het hier zal zijn om een onderscheid te maken in de bevraging van de stakeholders. Het belang van een stakeholder is mee bepalend voor wat er zal gevraagd worden. Over de manier van bevragen kan ook nog veel gezegd worden. Velen zien de bevraging als een loodzwaar karwei waar ze zo snel mogelijk vanaf willen zijn. Vragenlijsten zijn dan het eerste waaraan gedacht wordt. Deze vragenlijsten wekken niet alleen een enorme afkeer op bij de ondervraagden, maar slagen er ook zelden in om vernieuwende of verfrissende informatie te verzamelen. Daarom willen we toch de nodige aandacht besteden aan enkele creatieve methoden.

in ‘t kort

In dit luik behandelen we drie onderdelen: 1. Noden en verwachtingen van de erfgoedactoren: wat vraag je de directe betrokkenen? 2. Noden en verwachtingen van de brede erfgoedgemeenschap: wat vraag je een bredere groep? 3. Methoden voor stakeholdersbevragingen: hoe ga je de stakeholders bevragen?

1. NODEN EN VERWACHTINGEN VAN DE ERFGOEDACTOREN: WAT Het belangrijkste segment van de stakeholders zal hoofdzakelijk bestaan uit de erfgoedactoren. Hiervan hebben de allerbelangrijkste wellicht een plaats gekregen in het planningsteam. Daarnaast is er nog een grote groep van erfgoedactoren die belangrijke informatie kunnen verschaffen voor het uittekenen van een toekomstig beleid. • In de eerste plaats hebben we de gegevens over de erfgoedactoren zelf die in weg 2 besproken werden en waarvan we gezegd hebben dat je niet alles aan de actoren zelf moet vragen. Toch zullen er altijd gegevens zijn die je niet elders kunt vinden en die belangrijk genoeg zijn om in de bevraging op te nemen. Uiteraard raden wij niet af om met hen contact op te nemen maar vraag je toch eerst af wat je met die gegevens precies wilt doen. Als je daar geen antwoord op kunt geven, dan heb je ze misschien niet nodig. • Zeker zo belangrijk als de gegevens van de stakeholders zelf, is de mening van de stakeholders over de werking van het (toekomstige) cultureel-erfgoedconvenant en de samenwerking met andere erfgoedactoren. De gegevens verzamelen over de werking is niet evident en verloopt best volgens een bepaalde systematiek. Voor de bevraging van de stakeholders kunnen wij twee insteken aanreiken die allebei een goed uitgangspunt kunnen zijn om de discussie te openen: de 7S van Mc Kinsey en de Balanced scorecard. Beiden geven een overzicht van mogelijke vragen die je aan de stakeholders kunt stellen. Hoe je die vragen stelt, lees je vanaf punt 3 (methoden voor stakeholdersbevragingen). Als eerste insteek bespreken we het Mc Kinsey-model dat wordt voorgesteld in onderstaand schema:

strategy structure

systems shared values skills

staff style

SUCCESVOL BELEID = EVENWICHT TUSSEN DE 7 ORGANISATIE-ELEMENTEN 44

Skills (kennis en vaardigheden) Kennis en vaardigheden vormen de basis van het model. Het convenant brengt expertise en ervaring samen en geeft dit een nieuwe impuls. Het is belangrijk dat de beschikbare kennis en vaardigheden optimaal kunnen worden ingezet. Vragen die kunnen helpen om een beeld te schetsen van de mogelijkheden in het toekomstige convenant zijn bijvoorbeeld: over welke kennis en praktische expertise beschikt het erfgoedveld, welke ervaringen hebben de actoren in verspreiding van informatie of in het opzetten en tot een goed einde brengen van projecten, enz? Structure (structuur) De structuur van het erfgoedveld is een tweede peiler: welke relaties bestaan er tussen de verschillende actoren? Welke bestaande overlegstructuren zijn al in het veld aanwezig? Hoe is het overleg nu gestructureerd: geografisch, functioneel, op basis van leden (leden, cursisten, abonnees,...) en hoe zou dat in de toekomst kunnen? Daarnaast is het ook zinvol te kijken naar andere structurele middelen zoals de logistieke en andere materiële middelen (informatica, toegang tot informatie) waarover het convenant zou moeten beschikken. Systems (systemen en manieren van werken en organiseren) De manier waarop de werkprocessen verlopen is een erg belangrijk gegeven. Systemen kunnen formeel (op papier, expliciet) en informeel (op basis van gewoonte, cultuur) zijn. Ondersteunende vragen hier kunnen zijn: hoe worden activiteiten opgestart, is er een klachten- en/of inspraakprocedure voor de erfgoedactoren en de brede erfgoedgemeenschap? hoe worden de beslissingen genomen om iets in de programmering op te nemen of aan te bieden, hoe worden middelen gemobiliseerd, hoe en op basis van welke argumenten worden er middelen toegewezen, hoe wordt het aanbod georganiseerd, hoe wordt rekening gehouden met kosten en opbrengsten van activiteiten, enz.? Uiteraard kan ook hier gepolst worden naar tips en goede praktijken. Shared values (gemeenschappelijke waarden) Waarden kunnen zowel extern gericht zijn (we willen dat anderen ons zien als pluralistisch, antiracistisch,...) als intern gericht (we willen op een democratische wijze beslissen, geen onderscheid maken tussen mannen en vrouwen, tevreden personeel, enz.). Iedere organisatie heeft formele of expliciete waarden, maar heeft daarnaast ook waarden die informeel het reilen en zeilen van de organisatie bepalen. Informele waarden (en normen) kunnen zowel negatieve als positieve gevolgen hebben. Beide dienen in de beschrijving te worden ingebracht. Mogelijke vragen hiervoor zijn: Hoe willen we dat buitenstaanders de convenantswerking zien? Welke waarden zouden in de publicaties aan bod moeten komen.? Aan welke voorwaarden moet iemand voldoen om te kunnen meedraaien? Staff (medewerkers) Het in kaart brengen hoe het erfgoedveld ervoor staat op vlak van personeel en vrijwilligers kan gedeeltelijk overlappen met ‘skills’ (kennis en vaardigheden). Welke kennis en expertise is er in het erfgoedveld aanwezig? Welke kennis en vaardigheden zouden nieuwe medewerkers bij het convenant moeten bezitten? Onder medewerkers worden hier zowel de personeelsleden als de vrijwillige medewerkers bedoeld. Style (stijl, organisatiecultuur) Een belangrijke invalshoek om de stijl van een organisatie te beschrijven is de stijl van de leidinggevenden, deze is immers zeer bepalend voor de stijl van de ganse organisatie. Hoe gedragen de leidinggevenden zich? Hoe wordt er beloond? Welk gedrag wordt aangemoedigd? Uiteraard kunnen jullie deze vragen nu nog niet beantwoorden. Maar jullie kunnen wel peilen naar de verwachtingen rond de stijl van het convenant: moet zij eerder laagdrempelig en ondersteunend werken, of inspirerend innovatief? Welke doelgroepen heeft het convenant voor ogen? Strategy (strategie) Voor de beschrijving van de strategieën (formele en informele) die er in het erfgoedveld leven kan men het gesprek voeren op basis van vragen als: wordt er in het erfgoedveld (ver) vooruit gekeken, welke zijn de huidige doelen, in welke richting evolueert het erfgoedveld, op welke gebieden is er uitbreiding mogelijk, welke (nieuwe) capaciteiten en gedrag worden aangemoedigd? Welke middelen en inspanningen worden geleverd om bepaalde doelen te bereiken?

45

De tweede insteek om vragen op te baseren die we hier willen toelichten is de methode van de Balanced ScoreCard die ook in volgende figuur wordt voorgesteld:

invalshoek financieel Hoe zien we eruit voor onze financierders? invalshoek klant Hoe ziet de brede erfgoedgemeenschap ons?

VISIE

invalshoek interne organisatie Op welk gebied moeten we de eigen prestaties verbeteren?

invalshoek innovatie Hoe kunnen we blijven verbeteren en vernieuwen?

In deze methode vertrekt men vanuit de visie en laat men 4 perspectieven tegenover elkaar balanceren. Dit betekent dat er naar een evenwicht gestreefd wordt tussen het financieel aspect en innovatie en tussen de invalshoek van de klant en de interne organisatie. Hierbij fungeert de visie als filter. De verklaring van de 4 perspectieven zal hier al meer duidelijkheid in brengen. Het klantenperspectief Hierbij wordt gepeild naar de samenstelling van de doelgroep en wat zij al dan niet van het samenwerkingsverband verwachten. Daarnaast wordt ook gevraagd wat zij verstaan onder “brede erfgoedgemeenschap” en welke doelgroep niet bereikt wordt en waarom niet? Zij kunnen tevens informatie geven over wat het samenwerkingsverband aantrekkelijk maakt of net onaantrekkelijk? De interne organisatie Wat moet de interne organisatie doen om aan de verwachtingen van de doelgroep te voldoen en hebben we daar de nodige competenties voor? Welke competenties heeft men in huis en welke net niet? Welke andere beperkingen hebben we? Hoe wordt de samenwerking binnen de erfgoedwerking georganiseerd? Financieel Het financiële perspectief vertegenwoordigd hier eigenlijk het verleden. Hierbij wordt dan ook de vraag gesteld: Wat hebben we tot nu toe met de beschikbare middelen wel/niet kunnen realiseren? Hoe worden de middelen verdeeld? Hoe kunnen wij ons aantrekkelijker maken voor onze (potentiële) financiers? (niet alleen overheid maar ook privaat) Innovatie Waar het financiële staat voor het verleden, staat innovatie voor de toekomst. Hierbij zullen we de vraag stellen in welke mate we ons kunnen aanpassen aan nieuwe omstandigheden? Wat bepaalt volgens de stakeholders of we nog succesvol zullen zijn in de toekomst? Waar zitten voor ons de kansen om de werking te verbeteren, waar zit er groeipotentieel? CONCREET Doorgaans komt men met onderstaande algemene vragen al een heel eind vooruit: in ‘t kort

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Wat wordt van het convenant verwacht? Wat moet het IGS met een convenant meer doen, indien de middelen beschikbaar zijn, en waarom? Wat moet het IGS met een convenant minder doen (afbouwen) en waarom? Welke goede raad en goede suggesties voor de toekomst kunnen worden meegegeven en waarom? Welke ontwikkelingen zijn een kans of een meevaller en waarom? Welke ontwikkelingen zijn een bedreiging of een tegenvaller en waarom?

Deze vragen vragen natuurlijk wel de nodige achtergrondkennis. Je kunt ze dus gebruiken voor mensen die al goed op de hoogte zijn van wat een convenant precies is en wat zo’n convenant zou kunnen realiseren. 46

2. NODEN EN VERWACHTINGEN VAN DE CULTUREEL ERFGOEDGEMEENSCHAP: WAT Bij de opstart van een convenantswerking betrek je zoveel mogelijk de brede erfgoedgemeenschap. Om de noden en verwachtingen van deze gemeenschap te kunnen opsporen ga je andere methoden gebruiken dan voor de erfgoedactoren. Ook deze stakeholders moet je polsen naar hun noden en behoeften en naar hun ervaringen met de huidige aanpak van cultureel erfgoed in de regio. In tegenstelling tot de belangrijke erfgoedactoren zijn deze mensen niet altijd op de hoogte van de precieze doelstellingen van een cultureel-erfgoedconvenant. Dat wil echter niet zeggen dat zij er geen mening over hebben en nog minder dat zij geen noden en behoeften willen ventileren. Een paar vragen voor deze groep zijn: • Hoe kan de werking rond cultureel erfgoed verder worden uitgebouwd? −− Welke troeven moeten/kunnen wij (nog meer) uitspelen? −− Welke valkuilen moeten we trachten te vermijden? −− Welke zwakten moeten we trachten te verbeteren? • Wat verwacht je van de betrokken lokale besturen en de manier waarop ze hun cultureel-erfgoedbeleid vormgeven? −− Welke mogelijkheden of bedreigingen zie je voor ons open liggen? −− Welke kansen kunnen we grijpen?

3. METHODEN VOOR STAKEHOLDERSBEVRAGINGEN In de bovenstaande punten vroegen we ons af WAT je precies zou kunnen vragen aan stakeholders en de brede erfgoedgemeenschap. In deze paragraaf belichten we kort WIE je kunt bevragen en HOE je deze vragen kunt stellen.

in ‘t kort

1. 2. 3. 4.

Wie laat je aan het woord? Interviews met individuele spelers In gesprek met grotere groepen Creatieve methoden voor brainstorming

Een paar gouden tips: • Wees creatief in je bevragingstechnieken; een bevraging hoeft geen straf te zijn. • Denk niet te snel dat je het allemaal wel weet. • Vraag niet naar de bekende weg; wat je al weet moet niet meer bevraagd worden. • Vragen creëren verwachtingen; als je telkens dezelfde vragen stelt, zal al snel het verwijt komen dat er intussen nog niets mee gedaan is. • Allerbelangrijkste tip: alle antwoorden moeten ook verwerkt worden. 3.1. Wie laat je aan het woord? Omdat men niet met iedereen in dialoog kan gaan, zal er vooral gewerkt worden met vertegenwoordigers. Hiervoor zijn er twee mogelijkheden: • sleutelcontacten (= vertegenwoordigers van verenigingen of andere organisaties die een bepaalde doelgroep vertegenwoordigen) • bevoorrechte getuigen (= mensen die over meerdere domeinen kunnen meespreken, bijvoorbeeld een leraar die ook toneel speelt heeft expertise over de onderwijswereld en over de toneelvereniging) 3.2. Interviews met individuele spelers Het inzetten van enquêtes is een vrij klassieke methode die zeker niet onze voorkeur wegdraagt. Hiermee breng je immers geen brede erfgoedgemeenschap op de been en komen mensen niet met elkaar in contact. Zij kunnen dus niet inspelen op de opmerkingen van de anderen. Of, zoals een erfgoedcel het eens formuleerde: “We kregen een lage respons, want een enquête is veel te onpersoonlijk: zeker geen goede manier om kennis te maken.”

47

Daarnaast zijn vragenlijsten moeilijker te verwerken, tenzij ze gesloten vragen bevatten. Met gesloten vragen kom je echter zeer weinig te weten en heeft de respondent het gevoel dat hij zijn ei niet kwijt kan. Als echt naar de mening van de respondenten gevraagd wordt, dan moeten de antwoorden bijna individueel behandeld worden, wat dan weer zeer tijdrovend is. Natuurlijk mag je vragen stellen, maar probeer dat zoveel mogelijk in een persoonlijk gesprek of interview te doen, dat is meteen een goede eerste kennismaking. De ervaring leert ook dat je zo meer concrete en gedetailleerde informatie krijgt. Het opzet is niet om een wetenschappelijke enquête te organiseren, maar om door een eenvoudige bevraging aan de weet te komen wat al deze mensen denken en verwachten. De vragen kunnen schriftelijk, telefonisch of mondeling gesteld worden, naargelang de afspraak met de belanghebbenden. 3.3. In gesprek met grotere groepen De betrokkenheid van de brede erfgoedgemeenschap bij het opstellen van een beleidsplan is voor de Vlaamse Gemeenschap een belangrijk criterium voor de toekenning van een werkingssubsidie. Veel mensen naar hun mening vragen is dan ook aangewezen. Waarom zou je die mensen niet samenbrengen tijdens een leuke activiteit? Zo sla je twee vliegen in één klap: de mensen leren elkaar kennen en ze kunnen elkaars argumenten verder aanvullen, wat zeker nieuwe inspiratie biedt! Een paar tips hoe je groepen stakeholders kunt bereiken:

voorbeeld

Sluit aan bij bestaande clusters (bv. archievenoverleg): tijdsbesparend en partners kunnen op elkaar inspelen. Samenbrengen in stakeholdersvergaderingen rond specifieke thema’s. Uitgebreide verslagen maken en daarna de antwoorden van verschillende organisaties per vraag samenbrengen. Niet alleen in het kader van een beleidsplan, maar ook in de jaren nadien geregeld de vinger aan de pols houden en vragen wat de noden en verwachtingen van de sector zijn.

Er zijn veel interessante methodes voor participatie te bedenken, en ook vele tools die je daarbij kunt inzetten. FARO geeft graag advies. De koning Boudewijnstichting maakte een interessant overzicht van methodes voor participatie, dat je kunt raadplegen via deze link: www.kbs-frb.be/publication.aspx?id=178268&LangType=2067 Een zeer interessante en erg plezierige manier om met grotere groepen stakeholders het gesprek aan te gaan is de formule van het worldcafé. Kort samengevat komt deze formule hierop neer: • mensen uitnodigen op een drink; • tafeltjes bedekken met een papieren tafelkleed: op elk kleed een thema of een stelling noteren (bv. een vraag, een bepaald type erfgoed, een aspect van erfgoedbeleid …); • mensen indelen in groepen en rond de tafel laten discussiëren: het resultaat schrijven ze op het tafelkleed; • na bepaalde tijd (ca. 20 minuten) nieuwe groepen maken en opnieuw laten plaatsnemen aan tafels voor discussie; • tussendoor of aan het einde van de avond kun je een plenum organiseren, maar dat is geen absolute must; • een gastheer/gastvrouw zorgt ervoor dat het gesprek vlot verloopt en dat de nodige notities gemaakt worden. Etiquette voor gastheren en gastvrouwen Elke tafel in het café heeft een gastheer of gastvrouw. Deze persoon blijft aan de tafel zitten, terwijl de andere deelnemers doorstromen naar een andere tafel. Als gastheer/gastvrouw ben je meer dan alleen een doorgeefluik van informatie: je hebt de opdracht om de deelnemers verder te laten kijken dan hun neus lang is en zoveel mogelijk goede ideeën een kans te geven. Globaal genomen vervul je aan tafel de volgende opdrachten: • Verwelkom een nieuwe groep deelnemers aan tafel. Stel jezelf voor en hou een korte voorstellingsronde voor de deelnemers: wie is wie? • Maak afspraken over het noteren van al deze ideeën, als je het niet zelf doet, duid dan iemand aan om alle belangrijke elementen te noteren. • Breng de deelnemers kort op de hoogte van de vraag/thema/stelling: zorg ervoor dat de probleemstelling duidelijk is voor alle deelnemers. • In de eerste ronde vertrek je best van een kort rondje van de tafel om de eerste ideeën los te weken. Elke deelnemer 48

draagt kort één idee aan. Alle ideeën zijn welkom, dus sluit niet bij voorbaat een bepaald idee uit. • In de tweede en derde ronde vat je de ideeën die vorige groepen al hebben geformuleerd kort samen. Vraag de nieuwe groep vervolgens om deze ideeën verder uit te werken en nieuwe ideeën toe te voegen. Vraag gasten ook om de resultaten van andere tafels te verbinden met de vraagstelling van deze tafel. Je kunt hierbij opnieuw vertrekken van een ’rondje van de tafel’. • Zorg dat je de timing respecteert en vat vlak voor het einde van het gesprek de belangrijkste elementen samen. Ga bijvoorbeeld op zoek naar onderliggende structuren of patronen. • Bedank de gasten als ze de tafel verlaten. Tips om gesprekken te faciliteren Bij een worldcafé is het essentieel dat iedereen rond de tafel aan bod komt. Van de deelnemers wordt verwacht dat ze naar elkaar luisteren: het gaat er niet om gelijk te halen. De gastheer of gastvrouw zorgt ervoor dat het gesprek vlot verloopt. Een aantal tips: • Geef iedereen de kans een inbreng te doen: begin met een rondje van de tafel. • Zorg ervoor dat niemand het gesprek gaat domineren: vraag ook de eerder stille deelnemers expliciet naar hun mening. • Waardeer ieder idee, want elk idee kan weer een nieuw idee oproepen. • Maak regelmatig een tussentijdse samenvatting en verwijs weer naar de centrale probleemstelling. • Waak over de duidelijkheid van de input: vraag indien nodig expliciet naar verduidelijking en uitleg. • Vermijd herhaling (blok dit af) en zorg ook dat het gesprek gefocust blijft op de centrale probleemstelling. • Zorg ervoor dat mensen niet te veel uitweiden over hun eigen ervaringen of persoonlijke belangen laten doorwegen. • Er mag gelachen worden, maar niemand wordt uitgelachen. 3.4. Tools: creatieve methodes voor brainstorming Als je mensen samenbrengt, hoop je dat zij elkaar zullen inspireren tot bruisende, vernieuwende ideeën. In de praktijk is dat niet zo eenvoudig, want mensen vinden het soms bijzonder moeilijk om los te komen van hun vaste denkpatronen. Een oplossing om hen meer te prikkelen, is om gebruik te maken van creatieve methodes voor brainstorming. Een paar ideeën: • Werk met mindmapping en breng associaties bij kernwoorden in kaart (bv. conservatie, publiekswerking, gemeenschapsgevoel). • Speel een rollenspel, bijvoorbeeld door hen allen een andere hoed te laten opzetten (de optimist, de pessimist, de econoom …). • Laat hen het ideale scenario schrijven voor een vrijwilliger die op zoek gaat naar meer informatie over het erfgoed (personatechniek). • Vertrek eens van de vooronderstellingen die over erfgoed bestaan en hou deze kritisch tegen het licht. • Installeer een klaag- en een jubelmuur; plak post-its met elementen die tot klachten leiden en zaken waarover de mensen tevreden zijn. Vraag hen vervolgens te stemmen over die zaken die zeker op de jubelmuur moeten blijven staan en die elementen die zeker van de klaagmuur moeten verdwijnen. • Laat mensen associëren, bijvoorbeeld met kaartjes waarop willekeurige werkwoorden staan of met mooie afbeeldingen. • Doorbreek regels: wat is er mogelijk als er geen financiële of andere beperkingen zijn?

TIP Je hoeft niet exclusief te kiezen voor één bepaalde methode, maar je kunt ze ook in combinatie gebruiken: bijvoorbeeld een interview voor bevoorrechte getuigen en een worldcafé voor een bredere groep. In de eerste omslag heb je de stakeholders gesegmenteerd; je zou kunnen opteren om de belangrijkste stakeholders individueel aan te spreken en de anderen in een grotere groep samen te brengen. Als je kiest voor een creatieve methode, begin dan alvast met een creatieve kennismaking; dit maakt de zinnen wat losser zodat ze later ook creatiever durven denken. 49

WEG 4 EVALUATIE VAN DE INTERNE WERKING Even belangrijk als de mening van de stakeholders over de werking is de mening van de interne medewerkers. Dit kunnen zowel professionele als vrijwillige medewerkers zijn. De gegevens van de interne medewerkers geven vooral informatie over de achtergrond waartegen bepaalde resultaten werden behaald. Niet enkel de output is immers belangrijk, maar ook de manier waarop die bereikt werd. Een goed plan is niet enkel gebaseerd op wat externen denken, maar is een goede combinatie van externen en internen. Het is dus de bedoeling om met de medewerkers van de betrokken diensten de eigen werkzaamheden kritisch te belichten. Niet met de bedoeling om minder goede resultaten te vergoelijken, maar wel om andere invalshoeken toe te voegen. Er worden dus geen gegevens van de externen geschrapt of geherformuleerd, maar wel aangevuld. Net als voor de gegevensverzameling van de externe stakeholders dient voor het verzamelen van de interne gegevens ook systematisch gewerkt te worden. De reeds voordien genoemde modellen McKinsey en Balanced Scorecard zijn beter geschikt voor een stakeholdersbevraging dan voor een interne evaluatie. Ze geven immers vooral informatie over het effect van de interne werking; een zelfevaluatiemodel geeft echter informatie over de manier waarop het resultaat tot stand is gekomen. Er bestaat een breed gamma aan evaluatiemodellen: hier willen we er slechts twee kort behandelen: in ‘t kort

1. 2.

CAF (model voor openbare diensten) Quickscan (het snelle deel van de Kwaliscoop)

1. CAF (Common Assessment Framework) Het CAF is een model dat ontwikkeld werd voor de openbare diensten en dat door verschillende gemeenten al is toegepast om hun werking te evalueren. Met een nieuw systeem afkomen zal in dat geval niet op gejuich onthaald worden. Er is trouwens niets op tegen om de resultaten van een dergelijke doorlichting te gebruiken voor de interne gegevensverzameling. Als voordien nog geen zelfevaluatie werd gepland en uitgevoerd, is de keuze nog vrij om een systematiek te kiezen. Het CAF-model hier omstandig uitleggen zou ons te ver leiden. We beperken ons tot de verwijzing waar de gegevens kunnen gevonden worden. • op de website van de federale overheid: www.fedweb.belgium.be/nl/over_de_organisatie/ontwikkeling_en_ondersteuning/kwaliteit/caf/index.jsp; • in het boek van Nick Thijs en Patrick Staes: Werken met het CAF-model, uitgegeven door Politeia en VVSG. Dit boek kan ontleend worden via de FARO-bibliotheek.

2. Quickscan van Kwaliscoop Kwaliscoop is het instrument dat ontwikkeld werd door Kwasimodo met de bedoeling om zelfevaluatie te promoten binnen de sociaal-culturele sector. Kwaliscoop telt 13 beleidsdomeinen die telkens drie niveaus tellen: het BASIS-niveau, het BETER-niveau en het BEST-niveau. De quickscan maakt het mogelijk om snel de 13 domeinen te beoordelen aan de hand van 3 vragen per domein. Hier volgen de 39 vragen: Domein 1: Beleid en strategie 1.1 De organisatie heeft een beleidsplan dat voldoet aan de minimale decretale vereisten, waarbij het democratisch gehalte van het proces als prioritair gezien wordt. 1.2 Het beleidsplan (en dan vooral de meetbare doelstellingen) leeft binnen de organisatie en vormt dan ook de rode draad doorheen de communicatie met anderen. 1.3 De organisatie checkt (meet en evalueert) systematisch of het beleid aansluit bij de leefwereld van de doelgroep, waarbij alle wijzigingen worden gemotiveerd vanuit deze resultaten. Domein 2: Bestuur en beheer 2.1 De bestuurders nemen hun verantwoordelijkheid op zodat de organisatie voldoet aan alle wettelijk vastgelegde verplichtingen. 2.2 De bestuurders zijn actief betrokken bij de uitvoering van het beleidsplan. 2.3 De werking van de organisatie wordt systematisch geëvalueerd en bijgestuurd door de bestuurders in samenwerking met directie en staf. 50

Domein 3: Directie en staf 3.1 De directie en staf voeren een consequent beleid m.b.t. de uitvoering van het jaaractieplan. 3.2 De directie en staf zorgen voor een participatieve organisatiestructuur. 3.3 De continue verbetering van de efficiënte werking biedt ruimte voor ontplooiing van de medewerkers en de orga- nisatie. Domein 4: Klantgericht aanbod 4.1 De organisatie baseert haar planning en het beleid op de behoeften en de klachten van de kerndoelgroep. 4.2 De inhoudelijke planning van de activiteiten/projecten wordt afgestemd op de klant, gebaseerd op behoeftepei- lingen en tevredenheidsmetingen. 4.3 De klanten zijn betrokken in alle aspecten van de werking. Hun mening en hun behoeften zijn de rode draad doorheen de planning en hun evaluaties geven automatisch aanleiding tot verbeteracties en systematische ver- beterprojecten. Domein 5: Maatschappijgericht aanbod 5.1 De organisatie voldoet aan de wetgeving (sociaal, milieu, cultureel, arbeid…) op alle vlakken (federaal, Vlaams, regionaal en lokaal). 5.2 De organisatie beseft dat zij een impact heeft op de maatschappij, de samenleving en het milieu. 5.3 De organisatie bestendigt haar gefundeerd imago door consequente verbeteracties uit te voeren i.v.m. de beslui- ten van de verschillende audits. Domein 6: Samenwerking met anderen 6.1 De organisatie werkt samen met andere organisaties om de eigen doelstellingen gemakkelijker te kunnen realise- ren. 6.2 Samenwerking met anderen is een weloverwogen keuze zowel in functie van de doelstellingen van de eigen orga- nisatie als van het effect ervan op de (potentiële) doelgroep. 6.3 Elke vorm van samenwerken leidt tot een win-win situatie dankzij een diepgaand onderzoek, systematische eva- luatie een gemeenschappelijke visie. Domein 7: Professionele en vrijwillige medewerkers 7.1 De organisatie beschikt over de noodzakelijke medewerkers waarop de arbeidswetgeving en de wet op het vrij willigerswerk van toepassing zijn. 7.2 Alle medewerkers hebben een functiebeschrijving waardoor iedereen kan samenwerken om de doelen van de organisatie te bereiken. 7.3 Er wordt een uitgewerkt medewerkersbeleid toegepast op gebied van begeleiding, opleiding, werving, selectie en inspraak van zowel vrijwillige als professionele medewerkers. Domein 8: Deskundigheidsbevordering 8.1 Alle medewerkers kunnen opleiding volgen zodat zij de basisinformatie, vaardigheden en kennis hebben om hun werk te kunnen uitvoeren. 8.2 Er wordt een budget voorzien voor opleiding en opleiding wordt gepland om de competenties van de werknemers te verbeteren in functie van de lerende organisatie. 8.3 De organisatie beschikt over een opleidingsplan dat rekening houdt met de reële noden van de organisatie en de persoonlijke deskundigheidsontplooiing van de medewerkers. Domein 9: Het financieel beheer 9.1 De organisatie beschikt over een systematisch geëvalueerd financieel controlesysteem met uitgeschreven proce- dures die de betrokkenheid van de medewerkers garanderen. 9.2 De organisatie heeft een financieel plan (conform de van toepassing zijnde regelgeving) dat gebaseerd is op het beleidsplan, het jaaractieplan en het personeelsplan. 9.3 De organisatie beschikt over een transparante boekhouding voor de algemene activiteiten en projecten van orga- nisatie. Domein 10: Beheer van de middelen 10.1 Alle medewerkers beschikken over de nodige veilige en gezonde middelen om naar behoren te kunnen functione- ren in functie van de doelstellingen van de organisaties. 10.2 De organisatie beheert de middelen met aandacht voor alle vormen van impact op de maatschappij, gedurende het hele proces van aankoop tot afschrijving. 10.3 Alle medewerkers zijn in staat de nieuwste technologieën te gebruiken en te implementeren in hun dagelijks werk om de informatiestromen op een efficiënte manier te kunnen beheren zodat kennis wordt gemanaged, gedocumenteerd en wordt opengesteld voor iedereen die ze nodig heeft. 51

Domein 11: De organisatie van het werk 11.1 De organisatie vertaalt zijn doelstellingen naar concrete acties met meetbare indicatoren, die procesmatig of projectmatig gerealiseerd worden. 11.2 De organisatie betrekt de medewerkers bij het uitschrijven en evalueren van de belangrijkste processen in over eenstemming met hun intrinsieke kennis. 11.3 De cultuur van constant meten en evalueren leidt tot processen met een gezonde balans tussen kennis en proce- dure, routine en improvisatie waarbij de bekwaamheid van de medewerkers garant staat voor de kwaliteit van zowel de output als de werking. Domein 12: Doorlichting en evaluatie 12.1 De organisatie maakt jaarlijks de verzamelde meetresultaten met betrekking tot de realisatie van het beleidsplan en de bijsturing ervan bekend via de jaarverslagen en jaarplannen. 12.2 De medewerkers vervullen een actieve rol bij het verzamelen en evalueren van de meetresultaten, die niet alleen betrekking hebben op de output maar ook op de manier waarop de resultaten tot stand zijn gekomen. 12.3 De cultuur van voortdurend evalueren om de werking te verbeteren is een continu proces waarbij alle medewer- kers gestimuleerd worden om verbeteracties op te zetten en de resultaten van de werking aan te tonen. Domein 13: Eindresultaten 13.1 De organisatie is in staat haar geplande doelstellingen en resultaten te realiseren. 13.2 De organisatie vergelijkt de resultaten van haar werking met de geleverde eindresultaten en trekt daar de nodige conclusies uit. 13.3 De organisatie is een lerende organisatie die continue haar werking bijstuurt om te streven naar een algehele tevredenheid van medewerkers, klanten en maatschappij. Per domein wordt door een evaluatieteam de 3 stellingen overlopen en gekozen welke stelling het beste overeenkomt met de situatie van de organisatie. Waar nauwelijks of niet het basisniveau bereikt wordt dient het domein als een zwakte te worden ingevuld. Waar goed gescoord wordt op de vragen 2 of 3 kan dat domein als een sterkte ervaren worden.

voorbeeld

Een voorbeeld werd uitgewerkt door de erfgoedcellen: Voor het domein samenwerking kwam men tot de keuze dat stelling 2 het beste overeenkwam met de huidige situatie. Hieruit werd de volgende sterkte afgeleid: • samenwerking met anderen is een weloverwogen keuze • in functie van het effect op de doelgroep.

52

WEG 5 Externe Gegevens De externe gegevensverzameling is een inventarisatie van de globale trends in de omgeving of de ruimere context die een invloed uitoefenen op het cultureel erfgoed. Je schetst het portret van de regio waarin het convenant actief zal zijn en gaat na welke toekomstige evoluties van invloed zullen zijn op de werking van het convenant. Deze oefening moet – net als de voorgaande luiken van de gegevensverzameling – sterktes en zwaktes, kansen en bedreigingen opleveren. Hieronder komen de volgende aspecten aan bod: in ‘t kort

1. 2. 3. 4. 5.

Het uitgangspunt DE STEP-methode Bestaand cijfermateriaal Interpretatie van de trends De scenariomethode

1. HET UITGANGSPUNT De vorige stappen in de gegevensverzameling waren erfgoedspecifiek. We bekeken welke actoren er actief zijn, hoe het met de collecties is gesteld en wat de noden en behoeftes zijn van een bredere erfgoedgemeenschap. Daarnaast is het belangrijk om de blik wat open te trekken en ook niet rechtstreeks erfgoedgerelateerde aspecten mee te nemen in de opmaak van het beleidsplan. Er zijn immers heel wat krachten van buitenaf waar je als convenant niet meteen vat op hebt maar die toch in meer of mindere mate je beleid mee zullen bepalen. In deze oefening stel je je de vraag: • Welke trends zien we binnen het IGS en bij de betrokken lokale besturen? • Welke van die trends zijn relevant voor de toekomstige convenantswerking rond cultureel erfgoed? • Welke ontwikkelingen verwacht je en welke invloed zullen/kunnen zij hebben op het convenant? Het uitgangspunt is geen wetenschappelijk onderzoek naar allerlei mogelijke trends. Wel is het belangrijk dat je op zoek gaat naar objectieve informatie die je moet vertalen naar de context van je eigen convenant, en dat op twee niveaus: • het mesoniveau vooral gericht op de onmiddellijke omgeving van de betrokken lokale besturen: veranderende wijksamenstellingen, buurt-en burgerparticipatie, infrastructurele veranderingen, taalmutaties, maar ook de budgettaire situatie … • het macroniveau gaat dan over het Vlaamse en internationale niveau: globalisering, dualisering, individualisering … Bij de ontwikkeling van een nieuw convenant is het vaak niet mogelijk om alles in detail op te lijsten. Toch kun je al snel een aantal basiszaken in kaart brengen, op basis van bestaand cijfermateriaal (zie punt 3).

2. de STEP-METHODE Om na te gaan welke trends je wil analyseren, kan je gebruik maken van het letterwoord is “DE STEP” waarbij de letters staan voor:

in ‘t kort

Demografische trends: Welke trends zie je in de bevolkingssamenstelling? Bijvoorbeeld vergrijzing, verhouding jonge gezinnen, migratie, opleidingsniveau,…enz? Ecologische trends Welke trends zie je op het vlak van de ecologie en ecologisch bewustzijn: Bijvoorbeeld de aandacht voor duurzaamheid, beschikbare groene ruimten, klimaatveranderingen,… Sociologische trends: Welke trends zien we bijvoorbeeld op vlak van levensstijl, familiestructuren, attitudes naar de gemeenschap, jongeren- of ouderencultuur, arbeidsethos, enz?

53

Technologische trends: Welke trends zien we bijvoorbeeld op vlak van communicatiemogelijkheden, informatica, digitalisering, klimatologische instrumenten voor musea, … Economisch trends: Welke trends zien we bijvoorbeeld op vlak van tewerkstelling, levensstandaard, arbeidskosten, de verhouding werk/vrije tijd? Politieke trends: Welke trends zien we bijvoorbeeld op vlak van de decreten, arbeidswetgeving, gezondheid en veiligheid, EU, UNESCO-conventies? Deze categorieën worden overlopen voor zowel het meso- als het macroniveau. Zo zal voor een convenant het demografisch aspect een grotere invloed hebben vanuit de directe omgeving dan vanuit het Vlaamse of Europese niveau. Bijvoorbeeld: het feit dat er veel nieuwkomers in de gemeente komen wonen zal een grotere invloed hebben op het convenant dan de mondiale verstedelijking als maatschappelijke trend. Een economische crisis zal echter voor elk convenant gelijk zijn, al kunnen we ook hier niet zomaar veralgemenen. De ene gemeente staat er budgettair al wat beter voor dan de andere. Het is best mogelijk dat de categorieën op bepaalde punten overlappen. Dat is geen probleem. Van belang is dat de categorieën voldoende aanknopingspunten bieden om het gesprek voldoende diepgang en breedte te bieden. De voorbije jaren zijn er ook heel wat trendrapporten verschenen waarop je je kunt baseren. Om er twee te noemen waaraan ook FARO heeft meegewerkt: • Trendboekje Cultureel Erfgoed In 2010 heeft FARO een trendboekje samengesteld. Daarin staan we stil bij de mogelijke toekomst van het consumentengedrag, de objecten die ons omringen, de demografie en de globalisering. Een beknopte inspiratielijst van onzekere (en dus uitdagende trends) sluit dit boekje af. Je vindt het op: www.faronet.be/e-documenten/anno-2020-trendsevoluties-en-uitdagingen-voor-een-nieuw-decennium • Werken met het meerjarenplan en de BBC in cultuur en cultureel erfgoed, jeugd en sport (te bestellen bij Politeia). De VVSG stelde (met FARO, LOCUS, ISB en VVS) in 2013 deze inspiratiegids samen over de plaats van het vrijetijdsbeleid in de gemeente en het gemeentelijk meerjarenplan. Deze gids beschrijft ook een aantal trends en hun mogelijke impact op de vrijetijdssectoren. Interessant is dat dit overzicht is gebaseerd op de trends die de VVSG in al haar vormingen en publicaties naar voren schuift en die je dan ook ongetwijfeld zult tegenkomen in de gemeentelijke meerjarenplannen.

3. BESTAAND CIJFERMATERIAAL Je moet met andere woorden op zoek naar relevant cijfermateriaal over de context waarin het convenant zal opstarten. Je schetst als het ware het portret van de omgeving waarbinnen het convenant zal werken en brengt zo sterktes en zwaktes, kansen en bedreigingen in kaart. Je kunt dat heel breed opvatten, of eerder beperkt. Toen we de bestaande erfgoedcellen vroegen welk cijfermateriaal zij verzamelden in functie van hun werking, somden zij de volgende lange lijst op:

voorbeeld

• • • • • • • • • • • • • •

Demografie (verschuivingen, aandeel nieuwkomers) Aanbod voorzieningen (bibliotheken, verzorgingstehuizen, sportcentra) Participatiegraad Kansarmoede en sociaalprofiel bevolking Evoluties in toerisme Aandeel uitgaven erfgoed in begroting van de gemeente Milieu en energie Werkloosheidsgraad Communicatiekanalen (welke kranten leest men in de gemeentes) Hoeveel personeel werkt er in de culturele sector in onze regio? Gegevens over ruimtelijke ordening (en toekomstplannen) Politieke strekkingen binnen gemeentes Onderwijs en vorming (hoeveel studenten? Aandeel hoger onderwijs) Industrie en landbouw 54

Voor heel wat van de bovenstaande trends is er objectief cijfermateriaal beschikbaar via het internet. Graag geven we je een aantal adressen om je zoektocht snel tot een goed einde te brengen (met dank aan Alexander Vander Stichele). Er zijn twee belangrijke databanken: • Federaal: http://statbel.fgov.be/nl/statistieken/cijfers/index.jsp • Vlaams: http://aps.vlaanderen.be/lokaal/lokale_statistieken.htm Ander interessant cijfermateriaal: • Atlas van achtergestelde buurten in Vlaanderen en Brussel (definitieve tekst) http://geo.kuleuven.be/geography/projects/atlasdeprivednbh • Ruimtelijk Structuurplan Vlaanderen (plan zelf + studies) http://rsv.vlaanderen.be/nl/index.html • Cijfers en publicaties Studiedienst Vlaamse Regering (SVR) http://www4.vlaanderen.be/dar/svr/Pages/default.aspx • Cijfers en publicaties Cijferboek Cultuur, Jeugd en Sport http://www.cijferboek.be • Cijfers over bibliotheken via Bibliotheekstatistieken http://www.bibliotheekstatistieken.be • Cijfers over onderwijs http://onderwijs.vlaanderen.be/onderwijsstatistieken Cijfers zijn onontbeerlijk in een goede omgevingsanalyse, MAAR ze dienen wel correct gebruikt te worden. Daarom nog enkele richtlijnen: • Pas op met absolute getallen. Gebruik ook relatieve grootheden (percentages, verhoudingen…). vb: Gebruik naast een cijfer voor aantal bewoners ook het cijfer voor de bevolkingsdichtheid (aantal inwoners/ km²) • Vergelijk waar mogelijk in tijd en ruimte −− Gebruik zoveel mogelijk trendcijfers (evoluties doorheen tijd weergeven) −− Maak gebruik van prognoses en toekomstverkenningen −− Vergelijk met buurgemeenten, regio, arrondissement, provincie, Vlaanderen… • De meest recente cijfers zijn niet altijd nodig. −− Maatschappelijke evoluties treden zelden bruusk op

4. INTERPRETATIE VAN DE TRENDS Op basis van al het verzamelde materiaal, kan je met een bredere groep de trends verder gaan interpreteren. Hierbij zijn twee aspecten belangrijk: • is een bepaalde trend relevant voor de convenantswerking? • hoe groot is de kans dat een bepaalde trend zich doorzet? Is een trend relevant voor de convenantswerking? Een trend die via objectieve methode gedefinieerd werd hoeft nog niet relevant te zijn voor de convenantswerking. De belangrijke trends dienen dus gescheiden te worden van de minder relevante. Dit doen we door de mogelijke impact van elke trend op de doelgroep van het convenant te evalueren. Zo kun je nagaan wat de invloed van de economische situatie is op de doelgroep van het convenant (minder koopkracht, selectiever in de besteding van de middelen …) of het convenant zelf (minder subsidies van de Vlaamse Gemeenschap, een kleinere inbreng van de deelnemende gemeenten, moeilijker vinden van sponsors …). Deze oefening is achter de rug wanneer je een tiental trends overhoudt. Hoe groot is de kans dat een trend zich doorzet? Het is niet omdat een trend nu geconstateerd wordt, dat die zich verder zal doorzetten. Zo kan een recente verkaveling de toename aan nieuwkomers tijdelijk beïnvloed hebben; anderzijds kan in een kustgemeente het aantal nieuwkomers een nog groeiende trend zijn. 55

Wanneer je deze oefening maakt, kom je automatisch bij twee groepen: de “givens” en de onzekerheden. De “givens” zijn de zekerheden, de trends waarvan je haast zeker bent dat ze nog een tijdje zullen aanhouden. Deze “givens” neem je zonder meer mee naar de SWOT-analyse. Anders is het met de onzekerheden. Deze zijn ook gebaseerd op waargenomen trends, maar kunnen geen uitsluitsel geven of die trends zich verder zullen doorzetten. Zo zal niemand kunnen ontkennen dat we in een economische recessie zitten; maar hoe snel zal die zich herstellen? Deze gegevens kunnen we dus niet zomaar gebruiken; hierover zal nog verder nagedacht moeten worden.

5. DE SCENARIOMETHODE Wie toch een aantal onzekerheden wil meenemen in zijn externe analyse kan hiervoor een scenario uitwerken. Hiervoor zijn er meerdere methoden waarvan we er hier 2 omschrijven: • droom en doemscenario’s • toekomstanalysescenario’s De eerste methode is wat we het droom en doemscenario noemen en wat gebaseerd is op een kortere periode. Men gaat hier na hoe de organisatie er op het einde van de beleidsperiode kan uitzien in het beste en het slechtste geval. Het droom-en doemscenario vertrekt vanuit de kerntaken die een erfgoedcel heeft. Denken vanuit deze kerntaken levert ons tendensen die nauw zullen samenhangen met de werking van het convenant. De hele methode draait hier rond het uittekenen van twee kernscenario’s:

in ‘t kort

Droomscenario Als alles meezit en we zonder tegenslagen en barrières kunnen werken … hoe ziet onze erfgoedwerking er dan tegen het einde van de beleidsperiode er uit? Doemscenario Als alles tegenzit en we constant tegenslagen te verduren krijgen en barrières moeten overwinnen … hoe slecht staat onze erfgoedwerking er dan tegen het einde van de beleidsperiode er voor?

In grote lijnen ziet de systematiek er als volgt uit: Stap 1: De kerndoelstellingen van het erfgoedconvenant definiëren Je kunt vertrekken van de vier doelstellingen die het Cultureel-erfgoeddecreet omschrijft (art. 170): 1° de zorg voor en de ontsluiting van lokaal cultureel erfgoed, vanuit een integrale en geïntegreerde visie; 2° de ontwikkeling en uitwisseling van kennis en expertise binnen het lokale cultureel-erfgoedveld; 3° de ontwikkeling en uitwisseling van geïntegreerde cultureel-erfgoedpraktijken [...]; 4° het vergroten van het maatschappelijk draagvlak voor cultureel erfgoed. Stap 2: De scenario’s uitschrijven Vanuit de werkgroep zullen een aantal mensen gevraagd worden om een of meerdere scenario’s uit te schrijven. Hier is het de bedoeling om voor elke kerntaak zowel een doem- als een droomscenario uit te werken en daarbij die trends te vermelden die rechtstreeks betrekking hebben op de kerntaak. Bijvoorbeeld voor het vergroten van het maatschappelijk draagvlak. Trends als participatiegedrag, vrijetijdsbesteding, economische situatie en nieuwkomers in de gemeente kunnen daar een invloed op hebben. • Doemscenario: wanneer onder invloed van de slechte economische situatie mensen minder gaan participeren en hun vrije tijd gaan inruilen voor winstgevende activiteiten, dan is het convenant niet in staat om het maatschappelijk draagvlak te vergroten en nieuwkomers te betrekken bij de werking van het convenant. • Droomscenario: wanneer de economische situatie stagneert en mensen afhaken voor de vrijetijdsindustrie, zullen zij op zoek gaan naar andere participatievormen. De inzet van vrijwilligers kan de schaarse middelen van de erfgoedcel compenseren zodat het maatschappelijk draagvlak vergroot wordt en nieuwkomers het erfgoed gebruiken als manier om zich te integreren in de gemeente. Stap 3: De scenario’s bespreken Op een gegeven punt moeten deze scenario’s terug worden bijeengebracht voor een bespreking met een bredere stakeholdersgroep. Het is juist deze bespreking die ervoor zal zorgen dat de kansen en de bedreigingen aan bod zullen komen. Vandaar dat deze bespreking zeer grondig moet worden voorbereid. De grootste gevaren bij het opzetten van een discussiemoment zijn de volgende: 56

1. De betrokken mensen moeten in staat zijn om hun eigen waarheid, hun eigen functioneren en huidig belang in het erfgoedveld te overstijgen. Niet iedereen is in staat om op een hoger abstractieniveau na te denken. 2. Het doel van de bespreking is niet om een bepaald scenario te kiezen, wel om na te gaan welke bedreigingen en kansen de toekomst zou kunnen bieden. De discussie moet vooral resulteren in een inventaris van de basisvoorwaarden voor een succesvol beleid, het is dus niet de bedoeling om het huidige erfgoedveld volgens de scenario’s te evalueren. Rekening houdend met deze bedenkingen opteren wij ervoor om te werken met richtvragen. De mogelijke richtvragen zijn: Algemeen: • Welke van de twee scenario’s bevat volgens jou het hoogste waarheidsgehalte? • Mocht je aan kansberekening doen: hoeveel % kans geef je beide scenario’s? • In welke van de twee scenario’s geloof jij het meest? Specifiek: • Wat moet het convenant veranderen om de slaagkans van dit scenario te optimaliseren/minimaliseren (*)? • Wat moet er in het erfgoedveld en de brede omgeving allemaal veranderen opdat dit scenario ten volle kan verwezenlijkt/tegengewerkt worden (*)? Stap 4: De resultaten bundelen Het resultaat van deze besprekingen moet een oplijsting zijn van allerlei kansen, bedreigingen, uitdagingen en mogelijke strategische lijnen. Deze kunnen als input dienen voor de SWOT-analyse. Een tweede manier binnen de scenariomethode is de methode van de scenarioworkshops waarbij je vooral vertrekt van onzekere trends. Hiervoor ga je, los van de werking van de organisatie, scenario’s uitwerken en dit voor een langere termijn: minstens tien jaar. Deze methode is omslachtiger dan de voorgaande en kan vooral nuttig zijn voor intergemeentelijke samenwerkingsverbanden die al een cultureel-erfgoedconvenant hebben. De methode van scenarioworkshops doet de deelnemers immers loskomen van de gegevens uit het verleden en zorgt ervoor dat er eens “out of the box” gedacht wordt. Dit kan tot verrassende nieuwe evoluties leiden. Hiervoor kan FARO begeleiding bieden.

57

FASE 4 GEGEVENSANALYSE Nadat je in de omgevingsanalyse zoveel mogelijk gegevens over het cultureel erfgoed en zijn omgeving hebt samengebracht, ga je deze gegevens vervolgens analyseren en interpreteren. Je gaat beoordelen welke informatie relevant is, wat je kunt verbeteren en op welke evoluties je zeker wilt inspelen. In deze omslag komen de volgende aspecten aan bod: in ‘t kort

1. 2.

SWOT van de cultureel-erfgoedwerking in de regio Het interpreteren van de in kaart gebrachte gegevens

Het resultaat van deze oefening zijn een aantal beleidsuitdagingen. Deze neem je als uitgangspunt om doelstellingen te formuleren, maar daar lees je meer over in de vijfde omslag.

voorbeeld

Voorbeeld van concrete werkplanning: Werkvergadering 1 brengt de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen uit de gegevens in kaart. Werkvergadering 2 formuleert de beleidsuitdagingen en –opties. Tussen de twee vergaderingen in kunnen de leden van het team beleidsuitdagingen proberen te formuleren, zodat deze op de tweede vergadering kunnen besproken worden. Daarna worden de opties geformuleerd.

DEEL 1: SWOT VAN DE CULTUREEL-ERFGOED-WERKING IN DE REGIO Na de omgevingsanalyse beschikt het planningsteam over een massa aan gegevens over de erfgoedwerking in de regio: • het profiel van de samenwerkende gemeenten met historiek en huidige werking; • het cultureel-erfgoedveld op het lokale niveau; • gegevens over en van de stakeholders (inclusief noden en verwachtingen); • gegevens over en van de interne werking; • gegevens over en van de externe omgeving (trends en cijfermateriaal). Het gevaar bestaat dat het planningsteam verdrinkt in deze veelheid van informatie, niet meer weet waaraan te beginnen of wat ermee aan te vangen. Analyseren is goed, maar uiteindelijk moet het planningsteam ook tot syntheses komen. Om enige ordening in deze veelheid van gegevens te krijgen, stellen we voor om te werken volgens de SWOT-analyse. Het principe werkt op basis van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen voor de erfgoedwerking in de regio. Deze vier woorden vormen telkens één luik van de analyse.

1.

STERKTEN: WAT LOOPT ER NU GOED?

Wat zijn de sterke kanten van de erfgoedwerking in de regio? Wat loopt er goed? Kan een bepaald gegeven in de regio beschouwd worden als een sterkte in functie van het opzetten van een cultureel-erfgoedconvenant, in functie van de realisatie van de missie en in functie van het behalen van goede resultaten? Alle sterke elementen van de cultureel-erfgoedwerking die het planningsteam is tegengekomen worden in dit luik genoteerd.

2.

ZWAKTEN: WAT LOOPT ER MINDER GOED?

Waarin is de cultureel-erfgoedwerking minder goed? Wat zijn haar zwaktes? Wat werkt niet goed? Alle zwakke elementen van de cultureel-erfgoedwerking die het planningsteam is tegengekomen worden in dit luik genoteerd. Tijdens de discussies ontstaat soms onduidelijkheid ten gevolge van de subjectiviteit van de meningen: wat de één als een zwakte ziet, wordt door de andere mogelijk als een sterkte beschouwd. Laat mensen zoveel mogelijk redenen geven 58

(indien mogelijk ook geobjectiveerd materiaal) waarom ze iets als een sterkte of als een zwakte benoemen. Echt betekenis krijgen sterktes en zwaktes vaak door ze te koppelen aan de missie en aan kansen en bedreigingen.

voorbeeld

3.

De leeftijd van de leden van de Raad van Bestuur van een organisatie situeert zich voornamelijk tussen zestig en zeventig jaar. Dit is mogelijk een zwakte omdat een organisatie nood heeft aan verjonging, maar het kan ook als een sterkte beschouwd worden omdat die bestuursleden vaak meer tijd kunnen vrijmaken voor de organisatie en kunnen putten uit een schat van ervaringen. Dit zo genuanceerd mogelijk benoemen is belangrijk voor latere fases, bijvoorbeeld bij het formuleren van doelstellingen.

KANSEN: WAT KAN ER NOG KOMEN?

Welke kansen doen zich voor die de cultureel-erfgoedwerking kunnen laten groeien, versterken en verbeteren? Alle kansen die de cultureel-erfgoedwerking ten goede kunnen komen en die het planningsteam zijn tegengekomen worden in dit luik genoteerd. Denk hierbij uiteraard aan de kansen die het Cultureel-erfgoeddecreet biedt (op het vlak van subsidiëring van het lokaal cultureel-erfgoedbeleid), de mogelijkheden van de UNESCO-conventie voor immaterieel cultureel erfgoed, maar ook aan andere bredere tendensen die gunstig kunnen zijn. Kansen zijn (externe) ontwikkelingen waarop je kunt inspelen; het gaat dus om zaken die je nog kunt veranderen.

4.

BEDREIGINGEN: WAT LIGT ER BUITEN DE MOGELIJKHEDEN?

Welke bedreigingen doen zich voor die het versterken van het cultureel-erfgoedveld bemoeilijken? Alle externe bedreigingen, moeilijkheden, remmingen die het erfgoedveld kunnen hinderen of afremmen en die het planningsteam zijn tegengekomen worden in dit luik genoteerd. Het gaat hier om zaken die je zelf niet in de hand hebt en die je dus ook niet kunt controleren. in ‘t kort

Kans of bedreiging? Er is vaak wat discussie over of een externe factor nu een kans of een bedreiging is. Een kans is een mogelijkheid waarop het convenant kan inspelen: je kunt je inzetten om die kans te vergulden. Bedreigingen daarentegen vallen buiten je bereik, je kunt er niet zelf iets aan veranderen, maar je kunt wel proberen om er zo goed mogelijk mee om te gaan.

Kansen en bedreigingen voor het cultureel-erfgoedveld zijn vooral af te leiden uit de bevraging van de cultureel-erfgoedgemeenschap en de analyse van de trends en evoluties. Het is mogelijk dat bepaalde kenmerken tijdens de gegevensverzameling over het hoofd werden gezien en pas tijdens deze discussies naar boven komen. Deze kenmerken worden best mee opgenomen. Over het algemeen is het luik van de kansen en bedreigingen minder uitgebreid ingevuld. Maar het kan gebeuren dat het luik van de sterktes en zwaktes zo uitgebreid is ingevuld dat hier nog een selectie moet gemaakt worden, zodat je enkel de belangrijkste sterktes en zwaktes overhoudt. We raden aan om je te beperken tot maximum tien elementen in ieder luik. De organisatie kan tot deze keuze komen op verschillende manieren, via brainstorming, een bevraging van medewerkers, het opstellen van een prioriteitenmatrix binnen het planningsteam, enz. De sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen kun je ordenen in een schema met vier luiken: sterktes

kansen

zwaktes

bedreigingen

Het kan achteraf nuttig blijken om bv. de drie of de vijf belangrijkste elementen (hoogstens zes) in ieder luik met een (*) te voorzien. Nummer deze elementen ook, dat maakt de analyse achteraf gemakkelijker.

59

voorbeeld

Voorbeeld: Analysetabel COMEET (erfgoedcel Meetjesland) Comeet is een intergemeentelijk samenwerkingsverband dat al een tijdje een convenant heeft en dus ook een interne analyse heeft meegenomen in de SWOT:

STERKTES

KANSEN

1. Geïntegreerde en integrale erfgoedwerking door projectmatige en structurele samenwerkingsverbanden (diverse vormen van erfgoed, kruisbestuiving met andere culturele deelsecto-ren, interdisciplinair werken) 2. Erfgoedzorgers in het Meetjesland zijn in kaart gebracht en maken deel uit van een netwerk, waarbij expertiseuitwisseling en –bevordering en samenwerking centraal staan 3. Er zijn nieuwe methodieken aangewend om een divers publiek kennis te laten deelhebben aan erfgoed 4. De Erfgoedcel Meetjesland is een aanspreek-punt voor cultureel erfgoed in de streek 5. Veel en interessante erfgoedcollecties 6. Geëngageerde erfgoedvrijwilligers die expertise over erfgoedzorg hebben en hun collectie kennen 7. Er hebben zich erfgoedgemeenschappen gevormd over immaterieel erfgoed (zie de genootschappen) 8. Kwaliteitsvolle publicaties en onderzoek over lokale geschiedenis 9. Groot aanbod aan publieksgerichte initiatieven

1. Toeristisch-recreatief potentieel van cultuurlandschappen, dorpskernen, erfgoedcollecties en erfgoedevenementen 2. Geïnitieerd netwerk tussen erfgoedzorgers kent veel bijval* 3. Veel vrijwilligers actief in het verenigingsleven, verenigingen sterk uitgebouwd, sociale cohesie* 4. Stevig intergemeentelijk en interdisciplinair netwerk (integraal en geïntegreerd erfgoedbeleid en regionale erfgoedcommunicatie zijn mogelijk) 5. Groeiend publiek voor vrijetijdssector (veel medioren, senioren, gezinnen met kinderen) en groeiende interesse in erfgoed bij een groot publiek 6. Subsidiemaatregelen voor plattelandsontwikkeling en subsidiekanalen via samenwerking (Europa, Vlaanderen, provincie) 7. Partners in vorming en beleid voor vrijwilligers en erfgoedmethodiek (Vormingplus Gent-Eeklo, provincie, steunpunt FARO, Heemkunde Vlaanderen, CAG …) 8. Landelijke en regionale erfgoedevenementen om eigen aanbod en communicatie te versterken en een breder publieksbereik te realiseren 9. Bestaande inventarisatie- en automatiseringssystemen voor erfgoed* 10. Erfgoededucatie: veel scholen in de regio, lokale geschiedenis op leerprogramma, regionale jeugddienst Meetjesman, focus van Toerisme Meetjesland op kindvriendelijkheid lokale geschiedenis op leerprogramma 11. Wisseltentoonstellingen in musea en bezoekerscentra 12. Leegstaande panden (o.a. kerken) met mogelijkheden voor herbestemming 13. Nieuw cultureel-erfgoeddecreet (bv. depotplannen provincie, ondersteuning lokale erfgoedactoren)

60

ZWAKTES

BEDREIGINGEN

1. Bewaaromstandigheden van en materiële zorg voor erfgoedcollecties zijn vaak gebrekkig 2. Infrastructuur vaak gebrekkig of tekort 3. Weinig (geautomatiseerde) inventarisatie van de collecties 4. Tekort aan middelen voor inventarisatie, infrastructuur en materiële zorg 5. Nauwelijks professionals voor erfgoedzorg en voor beheer van roerende erfgoedcollecties in het bijzonder 6. Vergrijzing van erfgoedvrijwilligers 7. Archivarissen slechts weinig actief in intergemeentelijke erfgoedwerking

1. Vergrijzing van het vrijwilligerspotentieel, tekort aan vrijwilligers en dus ook vergrijzing van de collectiebeheerders 2. Overvraging van vrijwilligers, o.a. door veelheid aan dagen van, weken van… 3. Cultureel erfgoed van het Meetjesland is precair: veel immaterieel erfgoed, vaak gebrekkige bewaaromstandigheden van erfgoedcollecties en weinig (gedigitaliseerde) inventarissen 4. Beperkt politiek draagvlak voor cultureel erfgoed 5. Tekort aan infrastructurele, personele, logis-tieke en financiële middelen voor erfgoedzorg 6. Presentatievormen van de erfgoedcollecties verouderen en beantwoorden ‘morgen’ niet meer aan nieuwe verwachtingen van het publiek**

Opmerkingen: * deze als kansen geformuleerde elementen, zijn eigenlijk interne sterktes omdat ze aangeven wat er al bestaat en wat al goed gaat. ** deze bedreiging lijkt ons eerder een kans omdat het een externe factor betreft waar het convenant zelf iets aan kan veranderen.

61

WERKBLAD SWOT

STERKTES: wat is er goed?

KANSEN: wat kan nog komen?

1. ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

1. ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

2. ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

2. ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

3. ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

3. ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

4. ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

4. ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

(5.) ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

(5.) ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

(6.) ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

(6.) ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................



ZWAKTES: wat loopt er minder goed?

BEDREIGINGEN: wat ligt buiten de mogelijkheden?

1. ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

1. ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

2. ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

2. ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

3. ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

3. ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

4. ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

4. ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

(5.) ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

(5.) ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

(6.) ..................................................................................................... ..................................................................................................... ......................................................................................................

(6.) ..................................................................................................... ..................................................................................................... ...................................................................................................... 62

DEEL 2: het interpreteren van de in kaart gebrachte gegevens De tabel met de SWOT-analyse vormt het uitgangspunt voor een verdere analyse. Deze analyse moet leiden tot de formulering van beleidsuitdagingen: wat is relevant voor het toekomstige convenant? Deze uitdagingen zijn het uitgangspunt om doelstellingen te formuleren. In dit luikje komt dus aan bod hoe het IGS voor het cultureel-erfgoedconvenant beleidsuitdagingen (investeren, beslissen, verdedigen en schade beheersen) kan formuleren en vervolgens door clustering tot beleidsopties kan komen.

in ‘t kort

1.

DE BELEIDSUITDAGINGEN

Dit is een moeilijke fase in de beleidsplanning. Je moet met al de in kaart gebrachte gegevens iets aanvangen: In welke mate zijn al deze gegevens relevant voor de ontwikkeling van de convenantswerking? In welke mate kunnen deze gegevens de organisatie helpen in het formuleren van doelstellingen? Hoe kan de convenantswerking doelstellingen formuleren die rekening houden met deze gegevens? M.a.w. welke uitdagingen voor het beleid van het convenant zitten gevat in deze gegevens? Om deze gegevens te analyseren, zodanig dat er ook bruikbare conclusies uit getrokken kunnen worden, stellen we voor om te werken volgens de methode van de SWOT-analyse. De gegevensanalyse gaat de interne sterktes en zwaktes combineren met de externe kansen en bedreigingen. Zo kom je tot vier soorten mogelijke conclusies: investeren, beslissen, verdedigen en schade beheersen. De gegevensanalyse verbindt dus enerzijds de sterktes en zwaktes van de cultureel-erfgoedwerking met anderzijds de kansen en bedreigingen voor deze werking. Deze verbinding leidt tot vier soorten of categorieën van conclusies en binnen elke categorie van conclusies kunnen later de belangrijkste beleidsuitdagingen worden geplaatst. Vooral het gesprek of de discussie over deze verbinding vormt de meerwaarde die de gegevensanalyse biedt bij het uitklaren van een toekomstig beleid in de organisatie. De vier conclusies worden in de gegevenstabel 2 als volgt voorgesteld: kansen

bedreigingen

sterkte

investeer

verdedig

zwakte

beslis

beheers de schade

Conclusie 1 : investeer Wanneer het erfgoedveld bepaalde kwaliteiten heeft (sterkte) en het ligt bovendien ook nog goed in de markt (kans), dan zal het IGS via het convenant hierin investeren. M.a.w. de overeenkomsten tussen sterktes en kansen leiden tot een voordeel, tot een versteviging van de cultureel-erfgoedwerking: het convenant zal ervoor gaan. De vragen die hier gesteld worden, zijn: kan de organisatie sterkte 1, 2, 3 … in de toekomst (nog beter) aanwenden door optimaal gebruik te maken van kans 1, 2, 3 …? In een sterk aspect van de organisatie dat mogelijkheden biedt op vlak van een kans uit de omgeving van de organisatie zal men investeren. Conclusie 2: beslis Wanneer het cultureel-erfgoedveld in iets minder goed is (zwakte), maar het ligt niettemin goed in de markt (kans), dan zal het IGS met het convenant moeten beslissen wat het gaat doen. Afbouwen (omdat het erfgoedveld hier niet sterk in is) of daarentegen investeren (omdat er enorme externe kansen zijn en het zonde zou zijn om daarvan niet te profiteren)? De vragen die hier gesteld worden, zijn: is zwakte 1, 2, 3 … in de toekomst een obstakel om ten volle gebruik te kunnen maken (te kunnen profiteren) van kans 1, 2, 3 …? Als de kans voldoende belangrijk is, moet je investeren om de zwakte op te heffen. Is de opportuniteit niet zo belangrijk of niet zo uitgesproken, dan kan het IGS de zwakte op het huidige niveau aanhouden of afbouwen.

63

Conclusie 3: verdedig Wanneer het cultureel-erfgoedveld in iets goed is (interne sterkte) maar het ligt niet zo goed in de markt (bedreiging), of er is nauwelijks vraag naar, dan zal het convenant zich mobiliseren en in de aanval gaan. M.a.w. bedreigingen die overlappen met sterktes geven een nood tot verdedigen, tot mobilisatie van middelen aan, alleen of met de hulp van derden. De vragen die hier gesteld worden, zijn: kan sterkte 1, 2, 3 … in de toekomst wat betekenen in functie van het verdedigen van het cultureel erfgoed tegen bedreiging 1, 2, 3 …? Een sterk aspect van de cultureel-erfgoedwerking waarmee je een bedreiging zou kunnen weerstaan, overleven, … moet je ondersteunen, meer ruimte geven. Conclusie 4: beheers de schade Wanneer het cultureel-erfgoedveld in iets niet goed is (zwakte ) en het ligt bovendien ook niet zo goed in de markt (bedreiging), of er is nauwelijks vraag naar, dan kan het convenant best de schade beperken en hierop niet inzetten of dit aspect afbouwen. M.a.w. bedreigingen die overlappen met zwaktes vragen om schadebeheersing. De vragen die hier gesteld worden zijn: maakt zwakte 1, 2, 3 … in de toekomst de cultureel-erfgoedwerking in de betrokken gemeenten extra kwetsbaar t.a.v. bedreiging 1, 2, 3 …? Stemt een zwakte overeen met een bedreiging, dan moet het convenant op zoek gaan naar maatregelen die de schade kunnen beperken. Het planningsteam overloopt wat ieder kenmerk in de linkerkolom (sterktes en zwaktes) betekent (zou kunnen betekenen) in het licht van elk kenmerk in de rechterkolom (kansen en bedreigingen). De bedoeling is dat duidelijk zou worden wat het IGS met het convenant moet of kan doen, in de komende beleidsperiode. Het is door gesprek en argumentatie dat je tot conclusies komt. De conclusies die voortvloeien uit een dergelijke gegevensanalyse zijn soms zeer algemeen en soms zeer concreet. Dat is op zich geen probleem. Vaak bestaat de conclusie uit een doel en een middel om dat doel te bereiken. Indien dit zo is, is het nuttig om ze uit te splitsen in doel en middel. Dit om later een creatief proces mogelijk te maken en te voorkomen dat automatisch wordt teruggegrepen naar de middelen waar de organisatie zich tot nu toe steeds van bediende. Schematisch samengevat:

in ‘t kort

sterkte

zwakte



kans

bedreiging

investeer

verdedig

Duidelijke overeenkomsten tussen sterktes en kansen leiden tot een voordeel, versteviging van het cultureel-erfgoedveld: hier moet men ‘voor gaan’.

Bedreigingen die overlappen met sterktes geven een nood tot mobilisatie van middelen aan, alleen of met de hulp van derden.

beslis

schadebeheersing

Kansen die overeenkomen met een Bedreigingen die overlappen met zwaktes vragen om gebied van zwakte vragen om een beslis- schadebeheersing. sing: investeer, desinvesteer of werk samen.

De prioritaire beleidsuitdagingen zijn een samenvatting van de belangrijkste conclusies uit de gegevensanalyse. Je kunt deze achterhalen door een antwoord te formuleren op de vraag: Waar moet het IGS, gezien de conclusies uit de gegevensanalyse, gedurende deze beleidsperiode van het convenant prioritair op inzetten, zich tegen verdedigen, een beslissing nemen of de schade beheersen om de missie te realiseren, zo goed mogelijke resultaten te behalen en/of het voortbestaan veilig te stellen?

64

Opgelet: Laat je in deze fase er niet toe verleiden om een antwoord te formuleren op de vraag: wat gaan we allemaal concreet doen tijdens de volgende beleidsperiode? Als je dit doet, wordt in feite al het voorafgaande werk van tafel geveegd.

voorbeeld

Twee fictieve voorbeelden van beleidsuitdagingen: Gezien onze grote afhankelijkheid van subsidies (interne zwakte) enerzijds en de decretale wijzigingen die op til zijn (externe bedreiging) anderzijds, moeten we inspanningen leveren om te voorkomen dat onze projectvereniging over te weinig middelen beschikt om haar voortbestaan te waarborgen. Gezien de toenemende interesse voor erfgoed (externe kans) enerzijds, en de beschikbare competenties van onze medewerkers (interne sterkte) anderzijds, moeten we investeren in het creëren van nieuwe mogelijkheden om het publiek actief te betrekken bij het erfgoedbeleid van onze gemeenten.

65

2. ....................................................................................... .......................................................................................

2. ....................................................................................... .......................................................................................

3. ........................................................................................ 3. ........................................................................................ ........................................................................................ ........................................................................................ 4. ........................................................................................ 4. ........................................................................................ ........................................................................................ ........................................................................................

BESLIS 1. ....................................................................................... ....................................................................................... 2. ....................................................................................... .......................................................................................

3. ........................................................................................ 3. ........................................................................................ ........................................................................................ ........................................................................................ 4. ........................................................................................ 4. ........................................................................................ ........................................................................................ ........................................................................................

4. ........................................................................................ ........................................................................................

ZWAKTEN 1. ....................................................................................... .......................................................................................

66

2. ....................................................................................... ....................................................................................... 3. ........................................................................................ ........................................................................................

4. ........................................................................................ ........................................................................................

2. ....................................................................................... .......................................................................................

BEPERK DE SCHADE 1. ....................................................................................... .......................................................................................

2. ....................................................................................... .......................................................................................

2. ....................................................................................... .......................................................................................

2. ....................................................................................... ....................................................................................... 3. ........................................................................................ ........................................................................................

VERDEDIG 1. ....................................................................................... .......................................................................................

INVESTEER 1. ....................................................................................... .......................................................................................

STERKTEN 1. ....................................................................................... .......................................................................................

4. ........................................................................................ 4. ........................................................................................ ........................................................................................ ........................................................................................

3. ........................................................................................ 3. ........................................................................................ ........................................................................................ ........................................................................................

BEDREIGINGEN 1. ....................................................................................... .......................................................................................

KANSEN 1. ....................................................................................... .......................................................................................

WERKBLAD GEGEVENSANALYSE

2.

CLUSTERING VAN BELEIDSUITDAGINGEN en beleidsopties

Het basisprincipe van onze werkwijze is om van een veelheid aan informatie te starten en de informatie zo te ordenen dat er een concreet plan uit kan geformuleerd worden. Dit betekent dat door het combineren en clusteren van die informatie zoveel mogelijk informatie verwerkt blijft in het eindresultaat. Uiteraard moeten er keuzes gemaakt worden, maar dan liefst in functie van de gemene deler. Door clustering kunnen we zoveel mogelijk input uit de beleidsuitdagingen meenemen. In principe kan men met 4 sterkten en 4 kansen al 16 beleidsuitdagingen formuleren; dit betekent dat bovenstaand oefenblad al 64 mogelijkheden kan opleveren. Uiteraard is niet alles combineerbaar, maar toch kan met de nodige creativiteit toch al een aardige lijst aan beleidsuitdagingen geformuleerd worden. Door ze te clusteren en vervolgens meer uit te diepen kunnen we ze omzetten in beleidsopties. Bij het uitdiepen gaan we na welke concrete stappen er moeten gezet worden om het cluster te kunnen realiseren.

voorbeeld

Voorbeeld van beleidsuitdaging en van beleidsopties van Heemkunde Vlaanderen vzw Gezien het feit dat het toenmalige tijdschrift ‘Ons Heem’ zeer goed onthaald wordt (interne sterkte) en rekening houdend met de volgende (externe) kansen: internationale interesse, nieuw verhaal heemkunde, sommige onderwerpen i.v.m. erfgoed zijn in de mode, komt Heemkunde Vlaanderen tot de volgende grote beleidsuitdaging: - Ons Heem moet internationaal worden - Ons Heem moet jonger en meer trendy lezers bereiken.* Hieruit werden volgende beleidsopties gedistilleerd: 1. Ons Heem moet meer internationale abonnees bereiken door de publicatie van regio-overschrijdende artikels. 2. Ons Heem moet inspelen op onderwerpen die nu in de mode zijn i.v.m. erfgoed. 3. Ons Heem moet een nieuw verhaal over heemkunde brengen om meer jonge auteurs en abonnees te bereiken. Uit deze algemene beleidsuitdaging en algemene opties werden een aantal doelstellingen en acties afgeleid. * ‘Ons Heem’ is inmiddels van naam veranderd en heet nu: ‘Tijd-schrift’; het format is ook aangepast in de lijn van de hier geformuleerde beleidsuitdagingen en –opties.

67

FASE 5 DOELSTELLINGEN



In de eerste omslagen over beleidsplanning werden de eerste vier fases behandeld: de start, de missie, de omgevingsanalyse en de gegevensanalyse. Het zijn in feite allemaal voorbereidende werkzaamheden voor het ‘grote’ werk. Dit ‘grote’ werk is de formulering van de strategische en operationele doelstellingen en de ontwikkeling van een strategie om de doelstellingen te realiseren. Waar de missie de rode draad van het beleidsplan vormt, waar de omgevingsanalyse het uitgangspunt vormt en waar de gegevensanalyse de keuzes zal bepalen, daar zijn de doelstellingen de eerste link met het concrete werk. Deze doelstellingen sluiten aan bij de beleidsuitdagingen en de beleidsopties. Nog even samenvatten: in ‘t kort

Doelstelling Een doelstelling is een formulering van een gewenste situatie, gepreciseerd met gewenste effecten en/of gewenste resultaten. Een doelstelling is al meer resultaatsgericht en vat samen WAT het IGS met het convenant concreet wil bereiken in de komende beleidsperiode. • Algemene (strategische) doelstellingen geven een antwoord op de vraag : “Wat heeft het convenant bereikt aan het einde van de komende beleidsperiode?” • Concrete (operationele) doelstellingen geven een antwoord op de vraag: “Wat moet het convenant/het erfgoedveld concreet bereiken om het gewenste resultaat, geformuleerd in de algemene doelstelling, te bereiken?” De operationele doelstellingen kun je dus zien als deeldoelstellingen van de strategische doelstellingen. Actie Geeft vooral aan HOE het IGS met het convenant, binnen een bepaalde timing, de doelstellingen zal bereiken. M.a.w. wat het IGS moet doen om de vooropgestelde doelstellingen te bereiken.

De doelstellingen vormen dus de eerste link met het concrete werk. Laat dit geen vrijbrief zijn om de doelstellingen te zien als een beschrijving van ‘HOE’ het IGS gaat werken in de beleidsperiode, dus niet in termen van acties en/of middelen. De doelstellingen zijn eerder een beschrijving van “wat IGS met het convenant wil/kan/zal bereiken in de komende beleidsperiode”. Dus niet het ‘HOE’ staat centraal, maar eerder het resultaatsgerichte ‘WAT’! Vergelijk het met een nieuwjaarsbrief waarin een kindje wel belooft dat het braaf zal zijn, maar niet aangeeft wat het dan precies zal doen om een voorbeeldig (klein)kind te zijn. Hij heeft wat de acties betreft dus nog wat speelruimte, zolang hij aan het einde van de rit maar braaf is gebleven! In deze omslag komen drie elementen aan bod in ‘t kort

voorbeeld

1. Doelstellingen interpreteren 2. Doelstellingen (resultaatsindicatoren) meten 3. De missie aftoetsen Voorbeeld van concrete werkwijze Werkvergadering 1: De beleidsuitdagingen worden in algemene doelstellingen omgezet; de algemene doelstellingen moeten zo meetbaar mogelijk zijn (SMART). Het is aan te raden om de leden van het planningsteam op voorhand algemene doelstellingen te laten formuleren, die je tijdens de vergadering kunt bespreken. Werkvergadering 2: leidt uit de algemene doelstellingen de concrete doelstellingen af. Test of ze SMART genoeg zijn en probeer indicatoren te formuleren. Dit kan twee vergaderingen in beslag nemen. Werkvergadering 3: neemt de geformuleerde missie opnieuw ter hand en gaat na of deze missie in het licht van de geformuleerde doelstellingen nog aanpassingen behoeft.

1.

DOELSTELLINGEN FORMULEREN

In het onderstaande gaan we kort in op het formuleren van algemene en concrete doelstellingen. Even in herinnering brengen:

68

in ‘t kort

1.1. Algemene (strategische) doelstellingen geven een antwoord op de vraag : “Wat heeft het IGS met het convenant bereikt aan het einde van de komende beleidsperiode?” 1.2. Concrete (operationele) doelstellingen geven een antwoord op de vraag: “Wat moeten het IGS en het erfgoedveld realiseren om het gewenste resultaat, geformuleerd in de algemene doelstelling, te bereiken?” De operationele doelstellingen kun je dus zien als deeldoelstellingen van de strategische doelstellingen.

1.1. algemene doelstellingen formuleren De algemene doelstellingen, ook wel strategische doelstellingen genoemd, volgen uit de beleidsopties en -uitdagingen. Ze zijn er eigenlijk een concretere vertaling van. Ze geven een antwoord op de vraag: “Wat heeft het IGS met het convenant bereikt aan het einde van de komende beleidsperiode?” De doelstellingen worden dus retrospectief (= terugkijkend op het verleden) geformuleerd, precies alsof het IGS met het convenant al aan het einde van de beleidsperiode staat en terugkijkt op de verwezenlijkingen. Wanneer kun je spreken van een algemene doelstelling? Een algemene doelstelling is een omschrijving van de verwachte en/of gewenste resultaten (= output) van de activiteiten, initiatieven, die gedurende de beleidsperiode op touw gezet zullen worden om de beleidsuitdaging waar te maken. Een doelstelling wordt beschouwd als een strategische of algemene doelstelling als ze voldoet aan de volgende criteria: • de doelstelling heeft een aantoonbare link met de resultaten van de gegevensanalyse en de beleidsuitdagingen; • het resultaat geeft duidelijk een verandering weer; • de verwezenlijking zal meerdere jaren (± de beleidsperiode) in beslag nemen; • het verwezenlijken van de doelstelling vereist interventies van meerdere erfgoedactoren; • de verwezenlijking zal meerdere jaren (± de beleidsperiode) in beslag nemen; • de doelstelling hangt nauw samen met de verwezenlijking van de missie. Hoe ziet een goede doelstelling eruit? Een doelstelling moet in de eerste plaats SMART zijn. Wat dat precies betekent, leggen we uit in onderstaand kader:

voorbeeld

Specifiek: Duidelijk, concreet en herkenbaar; gericht op één situatie die moet veranderen (= richtfactor); het onderwerp moet ontegensprekelijk aantoonbaar zijn. Meetbaar: Achteraf is aan te tonen of (en in welke mate) de doelstelling is gerealiseerd. Vandaar het belang van indicatoren. De doelstelling is gericht op een directe, herkenbare verbetering. Aanvaard: Iedere doelstelling zou minimaal gekend en gedragen moeten zijn door de erfgoedactoren die het uitvoerende werk hiervoor moeten doen. Nog beter zou zijn dat deze erfgoedactoren ook werkelijk betrokken worden in de opmaak van de betrokken doelstelling. Andere invullingen van de “A” zijn ook wel: Attractief (de doelstelling zou moeten enthousiasmeren) of Ambitieus (de doelstelling moet aanleiding geven tot een ‘streven’ naar het behalen ervan). Realistisch: Aangezien iedere doelstelling een formulering is van een gewenste situatie in de toekomst, zou het IGS met het convenant er wél over moeten waken dat deze situatie haalbaar en realiseerbaar is. Dit hangt nauw samen met de meetbaarheid van de doelstelling, namelijk: “Zijn de resultaten die wij onszelf voor ogen houden wel realistisch?” Tijdsgebonden: Iedere doelstelling moet voorzien zijn van een tijdslimiet, een timing. Een doelstelling kan niet eeuwigdurend zijn, ze is altijd tijdig. Er is altijd een einde aan een doelstelling, een moment waarop de doelstelling gerealiseerd is. Als er géén timing wordt voorzien, dan wordt het einde van de beleidsperiode (de periode die het beleidsplan beslaat) als einde gezien. → Voor elke categorie geven we een concreet voorbeeld ter inspiratie op het einde van deze omslag.

69

Hoe kom je tot algemene doelstellingen? Het planningsteam leidt de algemene doelstellingen af uit de geformuleerde beleidsuitdagingen. Neem hiervoor de geformuleerde beleidsuitdagingen als uitgangspunt en leg deze naast de decretale verwachtingen t.a.v. het convenant: Art. 159 De Vlaamse Regering kan een werkingssubsidie toekennen aan een intergemeentelijk samenwerkingsverband voor de uitvoering van een lokaal cultureel-erfgoedbeleid. De doelstelling van de werkingssubsidie is het stimuleren van een lokaal cultureel-erfgoedbeleid. Daarbij wordt ingezet op: 1° de zorg voor en de ontsluiting van lokaal cultureel erfgoed, vanuit een integrale en geïntegreerde visie; 2° de ontwikkeling van kennis en expertise binnen het lokale cultureel-erfgoedveld en de uitwisseling ervan; 3° de ontwikkeling en uitwisseling van geïntegreerde cultureel-erfgoedpraktijken, in overleg met andere gemeenten […] en intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en met de Vlaamse Gemeenschapscommissie, en gecoördineerd door het steunpunt; 4° het vergroten van het maatschappelijk draagvlak voor cultureel erfgoed. De werkingssubsidie wordt toegekend voor: 1° de werking van een cultureel-erfgoedcel die een initiërende, coördinerende en ondersteunende rol binnen het lokaal cultureel-erfgoedbeleid opneemt; 2° andere vormen van ondersteuning van lokale cultureel-erfgoedactoren, dan vermeld in 1°. Criteria voor de beoordeling (art. 163) 1. het belang van het aanwezige cultureel erfgoed en de cultureel-erfgoedactoren op het grondgebied; 2. de kwaliteit van de visie op en de doelstellingen van een geïntegreerd en integraal lokaal cultureel-erfgoedbeleid; 3. de wijze waarop dat beleid uitgevoerd zal worden door: a) expertise te ontwikkelen en ter beschikking te stellen met het oog op een betere zorg voor en ontsluiting van het cultureel erfgoed; b) lokale cultureel-erfgoedactoren te ondersteunen; c) de verschillende cultureel-erfgoedgemeenschappen op het grondgebied te betrekken bij het lokale cultureel-erfgoedbeleid; 4. de inspanningen op het vlak van duurzaamheid en maatschappelijke en culturele diversiteit; 5. de kwaliteit van het zakelijke beheer en de haalbaarheid en het realiteitsgehalte van de begroting; de noodzaak voor een werkingssubsidie dient aangetoond te worden in de begroting, rekening houdend met de eigen ontvangsten uit de werking; 6. de inbreng van middelen door de deelnemende gemeenten in het lokale cultureel-erfgoedbeleid.

Probeer de beleidsuitdagingen thematisch te clusteren, rekening houdend met de decretale verwachtingen. Wat is de essentie van het toekomstige convenant? Je werkt het meest efficiënt wanneer iemand (ofwel de procesbegeleider, ofwel een ander lid van het planningsteam) deze oefening vooraf al schriftelijk voorbereidt. De bijeenkomst kan zich dan buigen over deze voorstellen. In de voorbereiding maakt ieder lid van het planningsteam dus een aantal tekstvoorstellen. Tijdens de sessie wikken en wegen de leden van het planningsteam deze voorstellen en toetsen die op hun haalbaarheid, op de wenselijkheid, op de mate waarin ze rechtstreeks volgen uit de missie en de mate waarin ze tegemoetkomen aan de decretale verwachtingen t.a.v. een convenant. Daarnaast hou je de link met de gegevensanalyse goed in de gaten, zeker als het planningsteam veranderingen of herformuleringen voorstelt. TIPS: • Formuleer retroactief: “aan het einde van de beleidsperiode heeft het IGS …” Deze omschrijving is zo geformuleerd dat aan het eind te ‘meten’, ‘vast te stellen’ of ‘aan te tonen’ valt of die resultaten ook werkelijk gerealiseerd werden. • Gebruik bij voorkeur een werkwoord dat een verandering aangeeft: bv. vergroten, verkleinen, verbreden, verbeteren. Vermijd werkwoorden die dubbelzinnig zijn of geen waarneembaar gedrag weergeven: kennen, weten, begrijpen, waarderen, geloven, denken, de betekenis vatten van... Dit zijn werkwoorden die een geestelijke activiteit uitdrukken die je ook moeilijk kunt meten. Vermijd ook woorden zoals “door, opdat, om te, omdat, gezien…” omdat deze woorden vaak “acties” inleiden. 70

Let erop dat je niet te actiegericht bent: in zijn nieuwjaarbrief belooft een kindje braaf te zijn, hoe het dat doet laat hij open: het wil immers afgerekend worden op het braaf zijn! Indien mogelijk benoem je hier de mate van verandering die je nastreeft reeds in concrete cijfers, zoals absolute grootheden (een stijging van 100 bezoekers op de website per jaar) of in relatieve grootheden (25 % minder afhakers). Zoniet, doe dit dan in een volgende fase bij het formuleren van de indicatoren. Hoe ’meetbaarder’ de doelstellingen geformuleerd zijn, des te gemakkelijker het nadien is om goede indicatoren te vinden. In de formulering van de algemene doelstelling zit ook een zo genuanceerd mogelijke omschrijving van het erfgoed en/of de doelgroep waar de output betrekking op heeft.

1.2. concrete doelstellingen formuleren De concrete doelstellingen worden ook wel de operationele doelstellingen genoemd. Zoals de titel al laat vermoeden, zijn dit type doelstellingen een concretere vertaling van de algemene doelstellingen. Ze dienen ter invulling van de strategische doelstellingen en geven een antwoord op de vraag: “Wat moet het convenant/het erfgoedveld realiseren om het gewenste resultaat, geformuleerd in de algemene doelstelling, te bereiken?” De operationele doelstellingen kun je dus beschouwen als deeldoelstellingen van de strategische doelstellingen. Om het onderscheid met de strategische doelstellingen duidelijk te maken, kunnen hier ook enkele algemeen aanvaarde criteria worden gegeven. We spreken van een concrete doelstelling als aan de volgende criteria is voldaan: • de doelstelling dient ter uitvoering van een strategische doelstelling: het is een deelaspect of een onderverdeling in tijd; • het verwezenlijken van deze doelstelling is een tussenstap in het bereiken van de algemene doelstelling; • het verwezenlijken van deze doelstelling vraagt interventies van meerdere erfgoedactoren; • de som van de concrete doelstellingen leidt tot de realisatie van de strategische doelstellingen. Ook voor de concrete doelstellingen geldt dat ze retrospectief (= terugkijkend op het verleden) geformuleerd worden, dus alsof het IGS terugkijkt op de verwezenlijkingen. Opnieuw is het aangewezen dat de doelstellingen SMART geformuleerd zijn en dus Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdsgebonden zijn. Hiervoor kun je het werkblad gebruiken dat aan deze omslag is toegevoegd. Hoe kom je tot concrete doelstellingen? De operationele doelstellingen kun je dus zien als deeldoelstellingen van de strategische doelstellingen. Je kunt die opdeling op twee manieren vormgeven: • Een eerste mogelijkheid is de operationalisering in termijn. Hierbij worden de operationele doelstellingen een soort van stappenplan op weg naar de verwezenlijking van de strategische doelstelling. Hierbij zijn twee mogelijkheden: de opsplitsing van de gewenste resultaten in kortere termijnen, ofwel de uittekening van een echt stappenplan om de verwezenlijking te verzekeren. • Een tweede mogelijkheid is de operationalisering in erfgoedactoren. Hier vormen de operationele doelstellingen een overzicht van de resultaten die iedere betrokken actor moet realiseren. De algemene doelstelling is hierbij dan het gewenste resultaat voor het volledige erfgoedveld, de operationele doelstellingen de noodzakelijke resultaten van iedere erfgoedactor.

71

voorbeeld

Enkele fictieve voorbeelden helpen je hiermee hopelijk verder Een IGS formuleert volgende doelstelling in zijn aanvraag voor een cultureel-erfgoedconvenant “Wij willen het ruime publiek gevoelig maken rond het belang van cultureel erfgoed in onze streek , zodat mensen weten dat de erfgoedcel bestaat en welk aanbod er is”. Specifiek: Dit is niet specifiek! In deze doelstelling worden twee verschillende dingen beoogd, vandaar dat deze doelstelling beter uit elkaar gehaald zou worden. Een specifieker voorstel zou zijn: 1. Iedere inwoner van onze regio is bewuster van het belang van het cultureel erfgoed in de regio. 2. Het aanbod van de erfgoedcel is gekend bij de erfgoedactoren in de regio. Meetbaar: In het bovenstaande kader werd de doelstelling al specifieker geformuleerd, wat nog niet wil zeggen dat de twee nieuwe doelstellingen ook al ‘meetbaar’ en/of ‘evalueerbaar’ zijn. Een tweede herformulering zou volgend resultaat kunnen opleveren : 1. Een gemiddelde stijging van het aantal bezoekers van Erfgoeddag met 15% tav . 2. De bekendheid van ons aanbod bij minimaal 60 % van de erfgoedactoren in onze regio. Tijdsgebonden: 1. Een stijging in 2015 van het aantal bezoekers aan Erfgoeddag in onze regio met 15 % t.a.v. de nulmeting in 2012. 2. De bekendheid van het primaire aanbod van onze erfgoedcel tegen het einde van deze beleidsperiode bij minimaal 80 % van de lokale erfgoedactoren in onze regio .

Bijkomend aandachtspunt: Het voorzien van een tijdselement hoeft niet per se te betekenen dat er een effectieve deadline wordt gesteld. In bovenstaande doelstelling wordt bijvoorbeeld een tijdssegment (‘tegen het einde van deze beleidsperiode’) opgenomen, in tegenstelling tot de deadline uit de eerste doelstelling (‘In 2007’).

voorbeeld

Voorbeeld van het cc van Kortrijk Algemene doelstelling Het cultureel centrum versterkt zijn positie als een krachtige culturele aantrekkingspool van de stad. Het verhoogt de cultuurparticipatie in stad en regio door een wervende, enthousiasmerende communicatie en aangepaste omkaderingsactiviteiten. Voorbeelden van een operationalisering van een algemene doelstelling Tegen 2012 haalt onze website 65 bezoekers per dag Tegen 2010 : website is gerealiseerd Tegen 2011 : drie verbeterprojecten a.d.h.v. een bezoekersbevraging Tegen de zomer van 2012 : opnieuw een bevraging, afhankelijk van de bezoekersaantallen

72

Lokale afdelingen moeten meer gebruik maken van de website

Meer betrokkenheid realiseren via de website

80 % van de lokale verenigingen

mate van verandering

Tegen eind 2012

timing

73 80%

Eind beleidsperiode

Tegen het einde van de beleidsperiode kennen 80 % van de organisaties, die bezig zijn met cultuurspreiding, de basisdoelstellingen van onze vereniging

SMARTer

Duidelijke profilering naar buiten De organisaties die bezig zij met cultuur moeten onze basistoe doelen kennen

Tegen eind 2012 hebben minimaal 80 % van de lokale verenigingen beroep gedaan op de website voor informatie over de werking van de koepel

SMARTer

situatie die moet veranderen (=richtfactor)



doelstelling





VOORBEELD WERKBLAD

74

SMARTer

SMARTer

SMARTer

SMARTer

doelstelling





situatie die moet veranderen (=richtfactor)

mate van verandering

timing

WERKBLAD SMART-ere DOELStellingen

2. DOELSTELLINGEN METEN Resultaatsindicatoren* formuleren Aangezien iedere doelstelling een begin kent én een einde zou moeten kennen, moet het IGS kunnen aantonen dat de doelstelling bereikt werd. Hiertoe dienen de indicatoren; zij bepalen eigenlijk de meetbaarheid van de doelstellingen. De indicatoren zijn de beschrijving van de meetgegevens die het IGS zal moeten verzamelen om te kunnen aantonen dat de betrokken doelstelling werd verwezenlijkt.

in ‘t kort

Indicatoren zijn een referentiekader om de afgelegde weg te kunnen evalueren en om tussentijds bij te sturen. Ze geven de grens aan die bereikt moet worden opdat het IGS met het convenant tevreden is. In die zin hebben de geformuleerde indicatoren ook tijdens de beleidsperiode een signaalfunctie die het convenant erop wijst dat er bijsturing nodig is.

De indicator geeft een antwoord op de vraag: “Wat moeten we meten om te weten of onze doelstelling werd verwezenlijkt?” Ofwel: “Hoe kunnen we, tijdens en aan het einde van de rit, nagaan en/of aantonen en/of bewijzen dat we gehaald hebben wat we beloofden?” Dit zal de indicator meten. voorbeeld

Voorbeeld In de doelstelling “Tegen 2015, in iedere gemeente minstens één publieksmoment “, is het aantal publieksmomenten de indicator. In de doelstelling “Tegen de zomer van 2010 hebben onze vrijwilligers min. 10 bijscholingsuren gevolgd”, is het aantal vormingsuren per vrijwilliger de indicator. In de doelstelling “Tegen het einde van de beleidsperiode heeft de erfgoedcel 90 % van de erfgoedcollecties in kaart gebracht “ , is het aantal erfgoedcollecties de indicator.

Je mag niet vergeten dat de indicatoren (en dus ook de verzamelde meetgegevens die deze indicator tot gevolg hebben) enkel richtinggevend zijn. Hiermee wordt aangegeven dat de meetgegevens enkel een aanduiding geven van de mate waarin IGS met het convenant zijn doelstelling verwezenlijkt. Enkele voorbeelden, ter verduidelijking:

voorbeeld

Voorbeeld van eindmetingen en tussentijdse metingen: Tegen de herfst van 2015, een studie over de materiële bewaring van de erfgoedcollecties in onze regio. Tegen 2018 een aantoonbare aanwezigheid van gemiddeld 60 procent van alle lokale erfgoedactoren op onze jaarlijkse trefdag.

Er is een verschil tussen deze twee doelstellingen. De eerste doelstelling is een typisch voorbeeld van een JA/NEE-indicator. In dit geval: de studie werd uitgevoerd of niet. Als ze niet werd uitgevoerd, heb je als organisatie geen been om op te staan. De tweede doelstelling geeft aanleiding tot het systematisch verzamelen van meetgegevens, namelijk de aanwezigheidsgraad van lokale erfgoedactoren op ontmoetingsmomenten van de erfgoedcel. Als tegen 2018 de 60 % niet gehaald werd, kan ten minste aangetoond worden dat er tussentijds metingen zijn gedaan én extra acties werden ondernomen. Het is dan ook te begrijpen dat indicatoren waar tussentijdse metingen mee mogelijk zijn, worden beschouwd als ‘betere’ indicatoren.

* Deze bijdrage beperkt zich tot het thema ‘resultaatsindicatoren’, m.a.w. tot hetgeen van rechtstreeks belang is voor de beleidsplannen. Voor méér informatie over indicatoren kan verwezen worden naar de bijdragen van Cor Geurs in deel I van het Praktijkboek, Kwaliteitszorg in cultuur, Politeia, Brussel, 2003.

75

Hoe kun je een goede indicator formuleren? Om resultaatsindicatoren te kunnen koppelen aan doelstellingen, heeft het planningsteam vooral een kritische ingesteldheid nodig. Nogmaals, hoe méér tijd het team heeft gestoken in de vorige stap (SMART formuleren van doelstellingen), hoe sneller deze horde genomen is. Het planningsteam zal voor iedere doelstelling een antwoord moeten vinden op volgende twee vragen: • Wat moeten we weten, welk resultaat beogen we? • Op welke vlakken/domeinen/thema’s beogen wij een resultaat? Met deze twee basisvragen kunnen de meeste indicatoren uit de doelstellingen afgelezen worden. Bij het vastleggen van de indicator neem je ook nog enkele bijkomende beslissingen, we vatten even samen:

in ‘t kort

Vragen die meespelen bij het vastleggen van een indicator: • Hoe gaan we meten (meetmethode) • Hoe vaak gaan we meten (meetfrequentie) • Wanneer gaan we precies meten (meetmoment) • Waar moeten we de gegevens halen (meetbron) • Waar ligt de grens tussen aanvaardbaar en onaanvaardbaar, waar ligt de lat (meetnorm)

1. De meetmethode bepalen: welk instrument gaat het IGS gebruiken om deze verandering te meten? Moet het IGS nog iets ontwikkelen of heeft het al iets? Kunnen de bestaande instrumenten worden aangepast of worden uitgebreid om de gezochte gegevens te verkrijgen? Kortom, wat kan effectief worden gebruikt om de gegevens te verzamelen?

voorbeeld

Het aantal deelnemers aan onze activiteiten meten we door een post te voorzien in onze boekhouding waar alle betalingen van deelnemers worden geboekt. De tevredenheid van onze vrijwilligers meten we door ieder jaar een selectieve steekproef te nemen van onze vrijwilligers en hen een telefonische enquête af te nemen. De mate waarop de inhoud van onze vormingen relevant is voor de deelnemers meten we door aan het einde van elk vormingsmoment een evaluatie te houden .

2. Het vastleggen van de meetfrequentie en het meetmoment: heel belangrijk is het vastleggen van het aantal keren dat gemeten wordt én van het tijdstip van meten. De meetfrequentie zal er dus voor zorgen dat er tussentijdse metingen (of opvolgingsmetingen) gebeuren. Het meetmoment moet ervoor zorgen dat metingen altijd onder dezelfde voorwaarden gebeuren. voorbeeld

Voorbeeld Het aantal deelnemers aan onze activiteiten meten we door een post te voorzien in onze boekhouding waar alle betalingen van deelnemers worden geboekt. Meetfrequentie : Driemaandelijks Meetmoment : Na de driemaandelijkse afsluitingen De tevredenheid van onze vrijwilligers meten we door ieder jaar een selectieve steekproef te nemen van onze vrijwilligers en hen een telefonische enquête af te nemen. Meetfrequentie : Jaarlijks Meetmoment : Tussen Kerst en Nieuwjaar

3. Het vastleggen van de meetbron: om ervoor te zorgen dat de metingen iedere keer op dezelfde manier gebeuren, is het goed om ook de bron van de meetgegevens weer te geven. Dit is een antwoord op de vraag: “Waar moet de ‘meter’ de gegevens halen die nodig zijn voor het realiseren van de metingen?”

76

voorbeeld

Voorbeeld Het aantal deelnemers aan onze activiteiten meten we door een post te voorzien in onze boekhouding waar alle betalingen van deelnemers worden geboekt. Meetfrequentie : Driemaandelijks Meetmoment : Na de driemaandelijkse afsluitingen Meetbron : De betreffende post in de boekhouding De tevredenheid van onze vrijwilligers meten we door ieder jaar een selectieve steekproef te nemen van onze vrijwilligers en hen een telefonische enquête af te nemen. Meetfrequentie : Jaarlijks Meetmoment : Tussen Kerst en Nieuwjaar Meetbron : Het jaarlijkse verslag (kwantitatief en kwalitatief) v/d enquête

4. Het vastleggen van de meetnorm: het vastleggen van de meetnorm is hetzelfde als het trekken van een grens. De organisatie bepaalt zéér precies welke resultaten zij wil realiseren of wat de precieze ‘omvang’ of ‘maat van verandering’ is die zij nastreeft. Concreet zoekt de organisatie naar een antwoord op de vraag: “Welke waarde moet onze meting opleveren aan het einde van de periode beschreven in onze doelstelling?” Of anders geformuleerd: waar ligt voor ons de lat tussen OK en niet OK? Of nog anders: wanneer zijn wij tevreden met de waarde van de metingen? Op zich is dit een van de moeilijke keuzemomenten in de beleidsplanning. Vandaar ook het groot belang om te kunnen beschikken over de juiste gegevens van de huidige situatie wil het intergemeentelijk samenwerkingsverband de wenselijke situatie in de toekomst bepalen. Het is bijvoorbeeld héél moeilijk om in te schatten hoe tevreden de vrijwilligers in 2012 moeten zijn, als je niet weet hoe tevreden ze nu zijn! In het vastleggen van de norm spelen de ambities van de convenantswerking een belangrijke rol. Maar evenzeer zijn zin voor realisme en praktische haalbaarheid een bepalende factor. Ervaring leert dat te strenge of te moeilijk haalbare normen leiden tot frustratie en demotivatie en te lage normen tot afname van de kwaliteit. Het kiezen van gepaste normen voor een convenant is dus een kwestie van goed evenwicht tussen beide polen en van gezond verstand. Wie zijn dromen wil realiseren, moet immers goed wakker blijven!

voorbeeld

Voorbeeld 1. De bezoekers van Erfgoeddag in de leeftijdscategorie 30-40 jaar is gestegen met 5 % tegen 2014. Gebaseerd op de jaarlijkse afname van het aantal leden in deze categorie (= huidige situatie) willen wij een lichte toename verwezenlijken op de komende 2 jaar. 2. Tegen 2013 heeft ten minste 15 % van onze cursisten op eigen initiatief (= zonder doorverwijzing) haar weg naar ons aanbod gevonden. We weten nu dat dit op 7 % ligt én we weten waar deze mensen hun informatie vandaan halen. Méér PR voeren langs deze kanalen moet een verdubbeling kunnen veroorzaken. Het verschil tussen deze twee doelstellingen zit in de hoeveelheid beschikbare gegevens bij het bepalen van de meetnorm. Bij de eerste doelstelling weet de organisatie alleen dat er nu een daling kan vastgesteld worden. Deze meetnorm is dus een schot in het donker. De tweede doelstelling heeft de beschikking over de meeste gegevens: de organisatie weet hoeveel % van de cursisten nu de weg zelf kan vinden én ze weet ook waar zij haar info heeft gevonden. Gerichte energie op deze twee factoren zal er zeker voor zorgen dat de gewenste resultaten in zicht komen.

77

Uit bovenstaande voorbeelden blijkt dat hoe meer gegevens al ter beschikking staan van het planningsteam, hoe gemakkelijker het zal zijn om realiseerbare en realistische meetnormen op te stellen. Een ruime consultatie van medewerkers en betrokkenen kan helpen om de haalbaarheid te vergroten.

Belangrijk om te onthouden is dat een meetnorm niet noodzakelijk een cijfer hoeft te zijn, maar dat het ook een JA/NEEN indicator kan zijn: het al dan niet conform zijn of de aan- of afwezigheid van iets.

3.

MISSIE AFTOETSEN

Nadat je alle doelstellingen in kaart hebt gebracht, kijk je best nog even terug naar de missie die jullie aan het begin van het beleidsplanningsproces hebben geformuleerd. Sluiten missie en doelstellingen nog goed bij elkaar aan? Indien nodig kan je nog bijstellingen doen.

78





Ledentoegang tot bepaalde info op de webstek

Hoeveel lok.ver. hebben de website gebruikt

79

Hoe kunnen wij dat meten?

Verslagen nakijken

Wat moeten we weten?

Of er minimaal 1 functioneringsgesprek per jaar gebeurt

Wat is de meetnorm?

Aantal en datum functioneringsgesprekken

Wat gaan we meten?

1 x per jaar voor september

Wat is de meetnorm?

Aantal verschillende lok. organisa- 80% van alle lokale ties die deze pagina’s bezoeken organisaties

Wat gaan we meten?

De beroepskracht zal jaarlijks, uiterlijk tegen eind september, een functioneringsgesprek hebben

DOELSTELLING:

Hoe kunnen wij dat meten?

Wat moeten we weten?

Verslagen RvB

Waar komen de gegevens van?

Registratie van de lokale afdelingen Teller op de webstek

Waar komen de gegevens van?

Tegen eind 2015 hebben minimaal 80 % van de lokale verenigingen beroep gedaan op de webstek voor informatie over de werking van de koepel

DOELSTELLING:

VOORBEELD WERKBLAD



80

Wat moeten we weten?

DOELSTELLING:

Wat moeten we weten?

DOELSTELLING:

Wat moeten we weten?

DOELSTELLING:

Wat moeten we weten?

DOELSTELLING:

Hoe kunnen wij dat meten?

Hoe kunnen wij dat meten?

Hoe kunnen wij dat meten?

Hoe kunnen wij dat meten?

Wat gaan we meten?

Wat gaan we meten?

Wat gaan we meten?

Wat gaan we meten?

Wat is de meetnorm?

Wat is de meetnorm?

Wat is de meetnorm?

Wat is de meetnorm?

Waar komen de gegevens van?

Waar komen de gegevens van?

Waar komen de gegevens van?

Waar komen de gegevens van?

WERKBLAD INDICATOREN BIJ MEETBARE DOELSTELLINGEN

FASE 6 MENSEN EN MIDDELEN



In fase 5 heb je hard gewerkt aan goede en haalbare doelstellingen voor de komende beleidsperiode. Zowel de algemene strategische doelstellingen als de specifieke operationele doelstellingen werden neergeschreven, samen met de wijze waarop de convenantswerking zal meten in hoeverre de doelstellingen zijn gehaald. Bij het formuleren van de doelstellingen moeten ook de middelen worden bepaald die jullie zullen inzetten om de doelstellingen te realiseren. In deze omslag belichten we de volgende elementen. in ‘t kort

voorbeeld

1. Opzet van de erfgoedcel 2. Inzet van mensen 3. Inzet van middelen 4. Inzet van managementsaspecten

Voorbeeld van concrete werkplanning: Werkvergadering 1 verdeelt de taken (bv. een groep doet aspect middelen, een andere groep het aspect opzet erfgoedcel) en bespreekt de algemene methodiek. Werkvergadering 2 bespreekt de resultaten en werkt de begroting af

1.

OPZET VAN DE ERFGOEDCEL

Het doel van de Vlaamse werkingssubsidie is om gemeenten binnen een IGS te stimuleren bij de ontwikkeling van een lokaal cultureel-erfgoedbeleid. De decreetgever geeft aan dat de interne organisatie een zaak is van de partners in het IGS, maar schuift de erfgoedcel wel naar voren als een ‘good practice’. In de Memorie van Toelichting van het Cultureelerfgoeddecreet staat een hele omschrijving van wat een erfgoedcel kan doen (p. 27-28). Cultureel-erfgoedcel • De cultureel-erfgoedcel speelt een belangrijke rol in de eerstelijnszorg voor en in de ontsluiting van dit cultureel erfgoed […] • De cultureel-erfgoedcel neemt hierbij een coördinatietaak op en zorgt ervoor dat de aanwezige kennis efficiënter en effectiever wordt ingezet door samenwerking of wordt opgebouwd en versterkt [….] • De cultureel-erfgoedcel fungeert als makelaar. Ze geeft impulsen aan de verdere ontwikkeling van het lokale cultureel-erfgoedveld en creëert mogelijkheden voor de professionalisering ervan en voor de uitbouw van het in verbinding brengen van diverse erfgoedpraktijken (museologie, archiefwetenschap, etnologie, enz.)… • Tegelijk heeft de cultureel-erfgoedcel als taak het maatschappelijk draagvlak voor het cultureel erfgoed te vergroten: onder meer door het sensibiliseren van het brede publiek en het stimuleren van de participatie van verschillende doelgroepen. Ook hiervoor neemt de cultureel-erfgoedcel een coördinerende taak op en werkt ze samen met de lokale actoren en het lokale bestuur. Uit deze omschrijving blijkt dat de erfgoedcel enerzijds een eerstelijnsfunctie speelt voor de lokale erfgoedactoren en anderzijds een initiërende en coördinerende rol op zich neemt. Dit is de zogenaamde makelaarsrol van de erfgoedcel. We willen graag nog expliciet beklemtonen dat het NIET de bedoeling is dat de latere cultureel-erfgoedcel al het werk naar zich toetrekt. De handleiding van het agentschap geeft namelijk aan dat lokale organisaties hun eigen expertise ter beschikking moeten stellen van het lokale erfgoedveld en zo een belangrijke rol spelen in het bereiken van de doelstellingen van het convenant (p. 7). Kortom, niet alle doelstellingen van het convenant moeten door erfgoedcel bereikt worden! Naast al het inhoudelijke denkwerk over mogelijke thema’s en projecten is het ook belangrijk om even na te gaan op welke manier jullie de erfgoedcel willen laten functioneren. Welke organisatiestructuur wil je hanteren? De onderstaande vragen zijn hiertoe een eerste aanzet:

81

• Hoe functioneert de Raad van bestuur? Is die al volledig samengesteld? • Hoe zullen de erfgoedcel en de Raad van Bestuur communiceren met de verschillende gemeentebesturen? • Hoe zien jullie de samenwerking met de bredere erfgoedgemeenschap? Welke werkgroepen, raden, communities of practice zullen de werking van het convenant ondersteunen? Je kunt altijd een organogram toevoegen om de overlegstructuur te visualiseren. • Waar zal de erfgoedcel gehuisvest worden? En welke afspraken moeten er gemaakt worden over kosten voor logistiek en huisvesting? (zie ook verder) • Hoe zien jullie (in grote lijnen) de toekomstige projectwerking? Richten jullie bijvoorbeeld steeds een projectstuurgroep op?

in ‘t kort

2.

INZET VAN MENSEN

Hoe stel je nu een erfgoedcel samen? Dit is in de eerste plaats een aangelegenheid van het intergemeentelijk samenwerkingsverband; het decreet legt hier geen verplichtingen op. Wel verwacht het agentschap dat je ook hier de principes van goed bestuur volgt. Dit betekent onder meer dat er een organogram is, een functiebeschrijving, een duidelijke taak- en bevoegdheidsverdeling en dat vacatures ruim worden verspreid. Raadpleeg de handleiding van het agentschap (p. 16-17) om te weten wat er wordt verstaan onder deze basisprincipes en geef in de aanvraag ook zeker aan hoe je deze basisprincipes wilt toepassen op de erfgoedcel. Met het decreet wil men de inzet van personeel binnen het convenant aanmoedigen, maar je mag in geen geval de schijn wekken dat de erfgoedcel zal opereren naast/los van de reguliere erfgoedwerking. In de handleiding van het agentschap lezen we zelfs dat sommige taken zelfs beter niet door de erfgoedcel worden opgenomen: “De cultureel-erfgoedcel is bijvoorbeeld niet altijd het meest aangewezen instrument voor de uitvoering van het ondersteuningsbeleid. Het is niet opportuun voor de werking van de cultureel-erfgoedcel dat de cultureel-erfgoedcoördinatoren zowel rechter (beslissen over rechtstreekse ondersteuning) als partij (versterking van het lokale cultureel-erfgoedveld) zijn. De cultureel-erfgoedcel heeft immers een al te directe opdracht naar de lokale actoren en is daardoor nauw betrokken bij de lokale netwerken en projecten.” (p. 16). Vertrekken vanuit een degelijk personeelsbehoefteplan zal de overheid ervan kunnen overtuigen dat de extra personeelsequivalenten noodzakelijk zijn voor de goede werking van het convenant en het realiseren van de doelstellingen. Deze oefening dient echter gemaakt te worden alvorens men de middelen gaat toekennen. Elk personeelsequivalent dient immers ook financieel begroot te worden evenals de middelen die nodig zijn om de activiteiten te kunnen uitvoeren (vb. infrastructuur, verplaatsing …).

in ‘t kort

Personeelsbeleid binnen een intergemeentelijk samenwerkingsverband Het personeelsbeleid binnen een intergemeentelijk samenwerkingsverband is zeker geen sinecure, vooral omdat het Decreet op de Intergemeentelijke Samenwerking hier nagenoeg niets over zegt. Op de website van de VVSG kun je een handleiding (publicatiejaar 2011) downloaden die een antwoord kan geven op de eerste vragen.* *

M. De Lange, Personeelsbeleid in intergemeentelijke samenwerkingsverbanden: een overzicht, 2011, Brussel: VVSG.

Bij het begroten van de personeelsmiddelen vertrek je best vanuit het personeelsbehoefteplan dat je vergelijkt met de aanwezige personeelsequivalenten. Vertrek van de doelstellingen in je aanvraag en bekijk hoeveel personeelsequivalenten nodig zijn om die doelstellingen te realiseren, maar zeker ook welke competenties daaraan gekoppeld zijn. Op deze manier krijg je een overzicht van de personeelsbehoeften gekoppeld aan het plan. Eens het personeelsbehoefteplan is opgemaakt, vergelijk je dit met de huidige personeelsstaat. Welke personeelsequivalenten en competenties heb je ter beschikking om het plan van het convenant uit te voeren? Vergeet hierbij niet om na te gaan welke taken door vrijwilligers kunnen uitgevoerd worden. Als je immers een brede erfgoedgemeenschap wilt betrekken bij het convenant, kan er ook werk toegekend worden aan vrijwilligers mits correcte afspraken. De vergelijking tussen personeelsbehoefteplan en de huidige personeelsstaat geeft je een beeld van het personeel dat moet worden aangeworven om de doelstellingen te realiseren. Dit legitimeert ook de middelen die je aan de Vlaamse Gemeenschap vraagt.

82

De onderstaande vragen zetten je alvast op weg: in ‘t kort

• Hoeveel inhoudelijke medewerkers, uitgedrukt in VTE, heb je nodig per doelstelling? Welke deskundigheid is hieraan gelinkt? Hoe ziet hun competentieprofiel (of takenpakket) eruit? En, op basis hiervan, op welk niveau worden zij ingeschaald? • Hoeveel VTE administratieve ondersteuning wil je voorzien? • Hoeveel medewerkers heb je nodig voor overkoepelende taken zoals coördinatie, communicatie, zakelijk beheer …? • Hoeveel VTE heb je in totaal nodig om het plan te kunnen uitvoeren? • Over hoeveel VTE beschik je per competentieprofiel? • Welke zijn de ontbrekende equivalenten en welk profiel wordt van hen verwacht? • Hoeveel aanwervingen kun je verantwoorden ten overstaan van dit plan? • Welk budget is nodig om het vereiste personeelsbestand te kunnen voorzien?

Hou er ook rekening mee dat externe expertise ook kan ingehuurd worden. Als de benodigde expertise zeer uiteenlopend is en niet kan vertaald worden in een haalbaar takenpakket, dan kan men beslissen om expertise in te huren, bv. voor opdrachten < 1/10 VTE of voor specialismen zoals documentalisten … De handleiding van het agentschap legt hier wel enkele voorwaarden op.

3.

INZET VAN MIDDELEN

De beleidsplanning is en blijft de basis van het toekomstbeleid van de cultureel-erfgoedwerking. Vanuit dit beleid wordt de vertaling gemaakt naar de financiën, vertrekkende vanuit de vraag: “Welke mensen en middelen hebben we nodig om al deze doelstellingen waar te maken?” Dit geheel moet leiden tot een realistisch/bruikbaar/hanteerbaar financieel plan, waarbij dit plan weer als een raamwerk dient voor de verdere jaarplannen en begrotingen. In het onderstaande gaan we eerst in op de inkomsten van de convenantswerking en belichten we daarna de uitgavenposten.

3.1 Inkomsten Het Cultureel-erfgoeddecreet bevat een aantal duidelijke verwijzingen naar de financiële ondersteuning van een cultureel-erfgoedconvenant. We zetten ze hieronder even op een rijtje: Art.159. De werkingssubsidie wordt toegekend voor: 1° de werking van een cultureel-erfgoedcel die een initiërende, coördinerende en ondersteunende rol binnen het lokaal cultureel-erfgoedbeleid opneemt; 2° andere vormen van ondersteuning van lokale cultureel-erfgoedactoren, dan vermeld in 1°. In de memorie van toelichting (MVT, p. 69) lezen we hier nog wat meer toelichting bij: De subsidie moet in de eerste plaats aangewend worden voor de werking van de cultureel-erfgoedcel die de cultureel-erfgoedactoren ondersteunt door expertise ter beschikking te stellen, projecten en samenwerkingen te initiëren enzovoort. Het is ook mogelijk de subsidie aan te wenden voor andere vormen van ondersteuning van cultureel-erfgoedactoren (bvb directe subsidies). In de convenants wordt, na onderhandeling, vastgelegd welk gedeelte van de subsidie bestemd is voor de cultureel-erfgoedcel en welk gedeelte voor andere vormen van ondersteuning. Art. 166. De werkingssubsidie bedraagt: 1° ten minste 150.000 euro per jaar voor samenwerkingsverbanden met een werkingsgebied van ten minste 50.000 inwoners; 2° ten minste 200.000 euro per jaar voor samenwerkingsverbanden met een werkingsgebied van ten minste 70.000 inwoners; 3° ten minste 300.000 euro per jaar voor samenwerkingsverbanden met een werkingsgebied van ten minste 120.000 inwoners..

83

Voor alle duidelijkheid: het agentschap Kunsten en Erfgoed geeft aan dat de subsidie een bijdrage is aan het lokaal cultureel-erfgoedbeleid en niet alle kosten dekt; van de gemeenten wordt verwacht dat ze ook zelf investeren. Meer nog: de inbreng van de gemeentebesturen is zelfs een criterium bij de beoordeling van de aanvraag! Bij de inkomsten maak je dus een onderscheid tussen: • inkomsten uit werkingssubsidies van de Vlaamse Gemeenschap; • de bijdrage van de deelnemende gemeenten; • andere subsidiekanalen (provincie, fondsen plattelandsontwikkeling …); • eventuele inkomsten uit activiteiten, publicaties … Wat de inbreng van de deelnemende gemeenten betreft, is elk intergemeentelijk samenwerkingsverband vrij om afspraken over deze inbreng te maken. Hieronder een aantal voorbeelden van lokale inbreng (vaak komen meerdere categorieën in een begroting voor, je hoeft dus niet exclusief te kiezen voor één type ondersteuning). Het is vooral belangrijk dat je duidelijke afspraken maakt over de inbreng van alle betrokken gemeenten, zodat daar later geen misverstand over kan ontstaan. voorbeeld

Voorbeelden ondersteuning door gemeenten • Dotatie door de gemeenten: meestal werkt men met een vast bedrag per inwoner als verdeelsleutel onder de gemeenten. • Huisvesting en uitrusting • Logistieke bijstand (ICT, administratie, financiën, technische diensten, materiaal) • Ondersteuning van specifieke projecten • Depotruimte → Voor de vaste dotatie kun je een concreet bedrag opgeven, voor de andere inbreng in “natura” noteer je best p.m. in de begroting.

3.2 Uitgaven Het is zeer moeilijk om voor alle doelstellingen, alle acties afzonderlijk, alle projecten de juiste inspanningen te plannen. Naarmate een doelstelling of een project kan afgezonderd worden van de andere doelstellingen lukt het gemakkelijker om juist te berekenen wat het kost aan mensen en middelen. Bv. voor de uitgifte van een tijdschrift, het beheer van de website kun je redelijk nauwkeurig de kosten berekenen. Ook voor een project kan dit gemakkelijker, zoals bv. de organisatie van een tentoonstelling. Voor heel veel aspecten van de werking zijn er gemeenschappelijke kosten (vaak ‘overheadkosten’ genoemd) of de hele werking kan niet gevat worden in een projectmatige werking. Vandaar het voornemen om zo nauwkeurig mogelijk de kosten per doelstelling te ramen, in de wetenschap dat hierbij naast rekenwerk ook veel gezond verstand aan te pas zal komen. In het onderstaande gaan we uit van een opdeling in vier soorten kosten. We geven telkens voorbeelden van kosten die hieronder zouden kunnen ressorteren. Uiteraard is het aan jou om deze begroting op maat te snijden van je eigen erfgoedconvenant! Neem hiervoor de doelstellingen van het beleidsplan als uitgangspunt. Je bepaalt ook zelf hoe gedetailleerd je ingaat op de verschillende soorten kosten.

84

voorbeeld

Voorbeeld van indeling uitgaven: → maak een onderscheid tussen het eerste werkingsjaar en de volgende werkingsjaren. Bij de start van een nieuwe erfgoedcel, zijn er namelijk een aantal opstartkosten die de volgende jaren minder uitgaven vereisen. Deze posten markeerden we met een * Personeelskosten (Overleg met de administratie van de betrokken gemeenten om de loonkost te berekenen). Onder deze post vallen: • Lonen van de vaste medewerkers: zowel de inhoudelijke stafmedewerkers als de administratieve onder- steuning. • Inbreng van externe expertise(*) Werkingskosten: • Post en portokosten • Kosten voor telefoon en internet • Verplaatsingskosten • Communicatie (nieuwsbrief, website) • Vorming en opleiding van het personeel* • Kopiekosten en drukwerk • Representatiekosten • Aanschaf publicaties* • Verzekeringen • Vrijwilligerswerking Uitrusting • Informatica: bv. computers, printers (afschrijven over 3 jaar)* • Software* • Huisvesting en meubilair* Activiteiten • Evenementen (bv. Erfgoeddag) • Projecten • Ondersteuning erkende musea regionaal niveau (zie art.69, §2, 3°) * Voor die kosten die door de gemeenten zelf worden gedragen (zie hierboven bij “inkomsten”), noteer je best pm.

Hou er rekening mee dat een begroting sluitend moet zijn: het geheel van inkomsten en uitgaven moet in balans zijn. De begroting moet dus niet alleen verduidelijken wat je vraagt, maar moet ook het vertrouwen geven dat wat je belooft kan gerealiseerd worden. Serieuze tekorten doen het vermoeden rijzen dat het geheel niet realiseerbaar is. Anderzijds dienen subsidies niet om een spaarpotje aan te leggen. Zorg dan ook dat wat je vraagt in relatie staat tot wat je ervoor in de plaats geeft.

85

FASE 7 REDACTIE EN OPVOLGING Nadat alle gegevens zijn verzameld en belangrijke knopen zijn doorgehakt, is het zaak om het resultaat van al deze inspanningen te presenteren in een cultureel-erfgoedbeleidsplan. Als je de voorgaande omslagen goed hebt opgevolgd, heb je nu alle kaarten in handen om tot de redactie van het beleidsplan over te gaan. Uiteraard is het niet de bedoeling om na al deze inspanningen het beleidsplan in de kast te leggen. Het is zaak dit plan goed op te volgen en op tijd en stond te evalueren waar je staat. Het plan vormt ook het uitgangspunt voor de formulering van jaarlijkse actieplannen. In deze laatste omslag komen dan ook de volgende elementen aan bod: in ‘t kort

1.

1. 2. 3. 4.

Opzet van het beleidsplan Structuur van het beleidsplan Evaluatie van het proces Het formuleren van actieplannen

HET OPZET VAN HET BELEIDSPLAN

Voordat je de pen ter hand neemt, sla je er best nog even het Cultureel-erfgoeddecreet en de memorie van toelichting op na. Je vindt beide teksten op de website van het agentschap voor Kunsten en Erfgoed. Neem zeker de criteria voor de beoordeling ter hand. Zijn al deze criteria voldoende uitgewerkt? Weet dat een beoordelingscommissie je aanvraag heel bewust op deze criteria zal nalezen en beoordelen!

Art. 163. Volgende criteria zijn van toepassing voor het toekennen van een jaarlijkse subsidie: 1° het belang van het aanwezige cultureel erfgoed en de cultureel-erfgoedactoren op het grondgebied 2° de kwaliteit van de visie op en de doelstellingen van een geïntegreerd en integraal lokaal cultureel-erfgoedbeleid 3° de wijze waarop dat beleid uitgevoerd zal worden door : a) expertise te ontwikkelen en ter beschikking te stellen met het oog op een betere zorg voor en ontsluiting van het cultureel erfgoed; b) lokale cultureel-erfgoedactoren te ondersteunen; c) de verschillende cultureel-erfgoedgemeenschappen op het grondgebied te betrekken bij het lokale cultureelerfgoedbeleid; 4° de inspanningen op het vlak van duurzaamheid en maatschappelijke en culturele diversiteit; 5° de kwaliteit van het zakelijke beheer en de haalbaarheid en het realiteitsgehalte van de begroting; de noodzaak voor een werkingssubsidie dient aangetoond te worden in de begroting, rekening houdend met de eigen ontvangsten uit de werking; 6° de inbreng van middelen door de deelnemende gemeenten in het lokale cultureel-erfgoedbeleid.

86

Vanuit al het voorbereidend werk dat het planningsteam ondertussen heeft ondernomen zou je ervoor moeten zorgen dat: • Het plan overeenstemt met de decretale verplichtingen. • Het plan als geheel logisch en consistent is opgebouwd en dat de verschillende onderdelen op elkaar zijn afgestemd. • Het plan in het verlengde ligt van de missie. • Er voldoende aandacht is gegeven aan de omgevingsanalyse. • De ontleding van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen aanleiding gaf tot de formulering van duidelijke beleidsuitdagingen. • De grote beleidsuitdagingen leidden tot algemene strategische doelstellingen. • De operationele of concrete doelstellingen gelinkt zijn aan de algemene doelstellingen. • De algemene doelstellingen voldoende geoperationaliseerd zijn. • De vooropgestelde doelstellingen SMART zijn. • Het convenant alle noodzakelijke activiteiten, mensen en middelen inzet om de doelstellingen te kunnen realiseren. • Het IGS een duidelijk zicht heeft op de beschikbare mensen en middelen en weet onder welke voorwaarden de doelstellingen gehaald kunnen worden. • Reeds heel wat elementen van kwaliteitszorg in het plan opgenomen zitten, zoals de planning van verbeteracties om aan de gesignaleerde problemen een oplossing te geven. • De timing realistisch is. • Je weet in welke mate het IGS invloed kan uitoefenen op de (rand)voorwaarden om de doelstellingen te realiseren. • De opgegeven beleidsindicatoren en resultaatsindicatoren in staat zijn om te meten in welke mate de doelstellingen zijn gerealiseerd.

2. TERMINOLOGIE Een aanvraag voor een cultureel-erfgoedconvenant is een formeel document. Gebruik dan ook de juiste termen en weet perfect wat deze inhouden. Hou zou jammer zijn mocht er bij de beoordeling een misverstand ontstaan enkel en alleen omwille van de verkeerde terminologie. Hierbij drie vaak voorkomende terminologische missers op een rijtje. ZEG NIET

MAAR WEL

WAAROM DAN?

Erfgoedconvenant

Cultureel-erfgoedconvenant

Het Cultureel-erfgoeddecreet hanteert consequent de term “cultureelerfgoedconvenant”. Ook de officiële naam van de erfgoedcel luidt “cultureel-erfgoedcel”. Het is raadzaam om deze officiële termen ook te gebruiken in je aanvraag. De Vlaamse Gemeenschap geeft immers werkingsmiddelen enkel en alleen voor de zorg voor en ontsluiting van het cultureel erfgoed (en dus niet zozeer het onroerend erfgoed). Aan de andere kant kunnen deze lange termen de leesbaarheid van je aanvraagdossier afremmen. Een mogelijkheid is dat je in het begin van jouw aanvraag een ‘leeswijzer’ inschrijft. Daarin kun je aangeven dat je in de aanvraag de termen erfgoedcel en (erfgoed)convenant zult hanteren, maar dat je hiermee uiteraard altijd ’cultureel-erfgoedcel’ en ’cultureelerfgoedconvenant’ bedoelt.

87

Regionaal cultureel-erfgoedbeleid

Lokaal cultureel-erfgoedbeleid/ intergemeentelijk cultureel-erfgoedbeleid

Het agentschap beklemtoont dat een convenant met een intergemeentelijk samenwerkingsverband ook het lokaal cultureel-erfgoedbeleid omvat. Indien je de werking van het intergemeentelijk samenwerkingsverband wilt omschrijven, moet je dus steeds de term ’lokaal’ of eventueel ’intergemeentelijk’ hanteren.

Regionale werking

Lokale werking

In de context van het cultureelerfgoeddecreet bedoelt men met het adjectief ’regionaal‘ in wezen ’provinciaal‘. Een regionaal erfgoedbeleid verwijst dus naar het erfgoedbeleid van de provincie.

Erfgoedcel (als actor)?

Het intergemeentelijk samenwerkingsverband?

Bij de formulering van de doelstellingen wordt de erfgoedcel vaak genoemd als actor. Zoals hierboven al aangeven, is het echter niet de bedoeling dat de erfgoedcel alle doelstellingen realiseert.

In principe wordt het convenant De betrokken lokale besturen en de cultureel-erfgoedgemeenschap? afgesloten met een intergemeentelijk samenwerkingsverband, dat op zijn beurt een verlengstek is van de betrokken lokale besturen. Daarbij is het echter heel belangrijk dat de cultureelerfgoedgemeenschappen nauw worden betrokken bij de uitvoering van het convenant. Hou hiermee rekening bij de formulering van de doelstellingen. Spreek zoveel mogelijk van het ’intergemeentelijk samenwerkingsverband‘, of de ’betrokken lokale besturen‘ (al dan niet in samenwerking met de cultureelerfgoedgemeenschappen).

3.

DE STRUCTUUR VAN DE AANVRAAG

Het agentschap zal een model voor een aanvraagdossier opmaken en dat via zijn website communiceren tegen uiterlijk 1 september 2013. Gebruik dit model om je aanvraag in te dienen bij het agentschap Kunsten en Erfgoed!

88

4.

EVALUATIE VAN HET PROCES

Nadat het beleidsplan is opgemaakt, is het goed om even de balans op te maken van het proces dat de voorbije periode is afgelegd. Welke zaken zijn goed verlopen? Wat liep er minder vlot? Welke drempels kunnen de volgende keer worden vermeden? Stel deze vragen minstens aan het planningsteam en de werkgroepen die bij de opstelling van het beleidsplan betrokken waren. Zo’n evaluatie hoeft niet streng en formeel te zijn, je kunt het evengoed organiseren tijdens een afsluitende drink waarbij je bijvoorbeeld met de worldcafé-formule werkt! Het onderstaande schema geeft een aantal vragen weer die bij een dergelijke evaluatie aan bod zouden kunnen komen. in ‘t kort

Lessen voor de volgende keer “Men kan maar leren uit ervaringen als men erbij stilstaat en er zich over uitspreekt” is een van de rode draden doorheen deze bijdrage. Dat geldt ook voor de ervaringen van het beleidsplanningsteam. Vragen wat betreft het product van het planningsteam: Is men tevreden met het beleidsplan? Op welke punten wel, op welke niet? Kan het beleidsplan gebruikt worden waarvoor het moet dienen? Zijn er andere resultaten geboekt ten gevolge van dit proces? (Hebben mensen bijvoorbeeld zaken bijgeleerd, een andere kijk op of houding t.a.v. bepaalde zaken of teamgenoten?) Vragen wat betreft de gevolgde procedure: Welke stappen heeft men gezet? Waren deze nodig? Welke stappen ontbraken in deze procedure? Waarom zou men ze eraan toevoegen? Waarin had men beter meer tijd geïnvesteerd? Waarom? Waarin had men beter minder tijd geïnvesteerd? Waarom? Wat waren de moeilijkste stappen? Waarom waren ze moeilijk? Welke hulpmiddelen zou men toekomstige beleidsplanners kunnen aanreiken om die stappen makkelijker te maken? Welke andere tips, hulpmiddelen, ‘wijze raad’ ... heeft men voor toekomstige beleidsplanners wat betreft de te volgen procedure? Vragen wat betreft het proces dat zich heeft afgespeeld: Is men tevreden met de eigen inbreng? Is men tevreden met de inbreng van anderen? Wanneer stokte het proces? Hoe kwam dat? Wanneer kreeg het proces een extra (of een nieuwe) dynamiek? Hoe kwam dat? Is men tevreden met de wijze waarop het proces werd gecoacht, begeleid ... ? Welke tips, hulpmiddelen, ‘wijze raad’ ... heb je voor toekomstige beleidsplanners wat betreft het in groep werken aan een beleidsplan?

De cirkel is hiermee rond. Rest de organisatie alleen nog de beleidsnota te vertalen in (jaarlijkse) actieplannen, zodat de beleidsnota ook effectief uitgevoerd wordt.

5.

HET FORMULEREN VAN ACTIEPLANNEN

De logische volgende stap bij het uitschrijven van de doelstellingen is de uitwerking van actieplannen om de doelen uit het beleidsplan te realiseren. Elk actieplan is een draaiboek waarin wordt vastgelegd welke acties of stappen er zullen ondernomen worden, welke timing er gevolgd zal worden, welke middelen men zal besteden en wie verantwoordelijk zal zijn voor de verschillende stappen van het actieplan. Een goed actieplan of een goede taak moet duidelijk aangeven wie wat doet tegen welke datum. Een beleidsplan heeft betrekking op een beleidsperiode die bepaald is in de verschillende decreten. Meestal spreekt men 89

over een middellange termijn. De strategische doelstellingen gelden voor de hele beleidsperiode. De strategische doelstellingen worden gerealiseerd middels concrete of operationele doelstellingen. Operationele doelstellingen zijn vaak gericht op een korte termijn. Niet altijd, operationele doelstellingen kunnen ook een langere termijn beogen. Het zal er nu op aankomen om de realisatie van deze doelstellingen ook in een tijdpad te steken. Dit is de timing die zijn concrete vertaling krijgt in de jaarlijkse jaarplannen. Elk jaarplan zet de concrete stappen uit om het beleidsplan uit te voeren. Een jaarplan is een beknopt document waarin het beleidsplan wordt geconcretiseerd voor het komende jaar. Niet alle doelstellingen uit het beleidsplan kunnen in één jaar tijd gerealiseerd worden. Het jaarplan vermeldt welke doelstellingen het komende jaar prioritair zijn, welke resultaten het IGS met het convenant na één jaar wil voorleggen, welke acties het plant om tot deze resultaten te komen, welke middelen het daarvoor zal inzetten en hoe het de resultaten zal meten. Acties zijn in deze context alle initiatieven die het convenant neemt om doelstellingen te realiseren. Het opstellen van actieplannen • Het convenant vertrekt vanuit de concrete doelstellingen uit het beleidsplan en legt daarbij eventuele prioriteiten vast (men verwijst zoveel mogelijk naar de nummering in het beleidsplan). • Het IGS beschrijft de concrete actie(s) waarmee het aan deze doelstelling zal werken. • Men geeft het resultaat dat men met deze actie(s) wil bereiken tegen het einde van de actie (naargelang de planning, het betrokken jaar of een vroeger of later tijdstip). Men geeft ook een of meerdere indicatoren op waarmee men het al dan niet behalen van het voorop-gestelde resultaat zal meten. • Indicatoren** kunnen zowel betrekking hebben op het proces van de acties als op het realiseren van de concrete doelstelling. • Het IGS geeft de middelen op die het voor de acties zal gebruiken (financiële en/of andere). Het IGS controleert natuurlijk of het actieplan coherent is met de vorige plannen en met het beleidsplan. Dit kan door op volgende vragen te antwoorden. in ‘t kort

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Waar situeert dit actieplan zich in het geheel van het beleidsplan? Hoe is het vorige actieplan geëvalueerd? Hoe werd er gemeten? Speelt het huidige actieplan in op deze evaluatie? Zijn de doelstellingen van de actie SMART genoeg? Zijn de acties in overeenstemming met de operationele doelstellingen? Is er een meetplan, wie meet en wie evalueert? Wat zal er gebeuren met de meetresultaten? Is het jaarplan in overeenstemming met de decretale vereisten? Hoe worden de gerealiseerde doelstellingen van vorige jaren opgevolgd? Zijn de verschillende meetsystemen door de jaren heen compatibel met elkaar?

Opmerking: Bij het opstellen van actieplannen kan het IGS met het convenant twee richtingen uit: ofwel worden telkens de actieplannen aangeduid per doelstelling (operationele of strategische), ofwel wordt het globale actieplan toegevoegd aan het beleidsplan als samenvattend geheel van de diverse actieplannen. Iets gelijkaardigs werd voorgesteld bij het personeelsplan en het financieel plan. De personele en financiële middelen werden telkens gelinkt aan de doelstellingen en achteraf samengevoegd in één globaal medewerkers- of financieel plan. Het toepassen van beide mogelijkheden is allicht iets omvangrijker, maar duidelijker. De inhoud van actieplannen Een goed actieplan valt uiteen in drie delen. • Indien het gaat om lopende acties, ga je eerst na wat het convenant al dan niet gerealiseerd heeft in het voorbije jaar en desgevallend waarom niet. • Het tweede deel is een motivatief gedeelte: wat wil de convenantswerking dit jaar realiseren? Waarom? Waar past het actieplan binnen het ruimer geheel van bv. de strategische doelstelling, of ruimer nog, binnen het beleidsplan?

**

Zie ook omslag 6

90

• Vervolgens wordt de eigenlijke actie (liefst met duidelijke resultaatsindicatoren) gepland, met inzet van de noodzakelijk geachte middelen en met opgave van het beoogde resultaat. De actie is ook beperkt in tijd. Een tijdsplanning is nuttig om het meten en evalueren mogelijk te maken. De timing kan per doelstelling of per actie genoteerd worden. De vermelding van een timing kan helpen om de haalbaarheid van het actieplan in te schatten. Het globale samenvattende actieplan kan starten met een korte inleidende tekst, waarin de organisatie toelicht en motiveert waarom gekozen wordt voor deze prioritaire acties. Hoe consequenter de actieplannen worden opgesteld, des te gemakkelijker het zal zijn om de werking in functie van het convenant te evalueren. Dit vergemakkelijkt niet alleen de opmaak van de jaarplannen en jaarverslagen, maar geeft tevens een serieuze stap vooruit bij de gegevensverzameling voor de volgende beleidsperiode.

91