versie juni 2015 white paper
Het geheim van een succesvol samenwerkingsverband Kent u als directeur of bestuurder de randvoorwaarden die nodig zijn voor het welslagen van uw samenwerkingsverband? Toets het functioneren van uw samenwerkingsverband met het evaluatiemodel decentrale samenwerking en ontdek eventuele verbetermogelijkheden.
I
n deze white paper laten wij zien hoe directeuren en bestuurders van decentrale publieke samenwerkingsverbanden met behulp van de publieke-waardebenadering kunnen achterhalen in welke mate hun samenwerkingsverband voldoet aan de randvoorwaarden voor succes. Met andere woorden, in hoeverre zijn de doelen helder en worden deze ook behaald? De kern van de publieke-waardebenadering is dat, wil een publieke organisatie succesvol zijn, drie elementen continu in samenhang gezien moeten worden: maatschappelijk belang, legitimiteit en de juiste operationele randvoorwaarden. Deze drie elementen hebben wij vertaald naar een evaluatiemodel specifiek voor management en bestuur van decentrale publieke samenwerkingsverbanden.
Door: Michiel Hes en Vincent Sabee
De afgelopen jaren is het aantal decentrale publieke samenwerkingsverbanden enorm toegenomen. Gemeenten zijn meer en meer met elkaar, met provincies of met waterschappen gaan samenwerken, bijvoorbeeld voor het heffen en innen van belastingen, het uitvoeren van vergunningverlening, toezicht en handhaving op terreinen als milieu en veiligheid. Een van de oorzaken voor deze toename is de decentralisatie van 1 januari 2015 van taken in het sociaal domein. Hoewel aard, omvang en totstandkoming van de samenwerkingsverbanden enorm verschillen, hebben de meeste één ding gemeen: het zijn instrumenten van verlengd lokaal bestuur, opgericht met een bepaalde doel. Bijvoorbeeld het beperken van kosten, het verminderen van kwetsbaarheid in uit-
voering van overheidstaken of het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening. Als gevolg hiervan richten samenwerkingsverbanden zich op dit moment vooral op het voortbrengen van concrete producten en diensten (output). Deze worden taakstellend beschreven: samenwerkingsverbanden worden door de deelnemers ‘afgerekend’ op realisatie ervan. De laatste tijd blijkt deze manier van sturing van samenwerkingsverbanden te beperkt. Dit komt vooral tot uiting in de discussie over de gebrekkige (democratische) legitimiteit van samenwerkingsverbanden. Het is uiteraard zeer plezierig als een samenwerkingsverband leidt tot lagere prijzen voor diensten en producten, maar wat heeft de gemeente eigenlijk te zeggen over dat samenwerkingsverband? Is er nog wel sprake van verlengd lokaal bestuur of is het lokaal bestuur eerder een verlengstuk van het samenwerkingsverband?
1
Het vraagstuk van (democratische) legitimiteit vergt een andere kijk op samenwerkingsverbanden: samenwerkingsverbanden moeten vooral maatschappelijke meerwaarde genereren. Het gaat dan naast het leveren van publieke goederen of diensten (output) vooral om een bijdrage aan maatschappelijke prestaties (outcome). Dit heet ook wel de publieke-waardebenadering.1)
Succesvolle directeuren en bestuurders van samenwerkingsverbanden schakelen continu tussen deze drie elementen, in wat ook wel de strategische driehoek2) wordt genoemd. Deze driehoek laat zien dat inhoud (maatschappelijk belang), politiek (legitimiteit) en management (operationele capaciteit) elkaar beïnvloeden, en daarom met elkaar verbonden moeten worden. Als één van deze elementen verandert, zal dat doorwerken op de andere twee. Verandert bijvoorbeeld het maatschappelijk belang (inhoud) dat een samenwerkingsverband nastreeft, dan zal dat leiden tot nieuwe eisen ten aanzien van de organisatie en medewerkers (operationele capaciteit). Alleen de strategische koers van een samenwerkingsverband veranderen, is dus onvoldoende. Uitgaand van de strategische driehoek leidt een koerswijziging noodzakelijkerwijs tot een zoektocht naar passende vormen van legitimering voor die
1) Of public value benadering, uitgewerkt door Mark Moore. 2) M.H. Moore, Creating public value, Strategic management in government, Cambridge Massachusetts; Harvard University Press 1995.
2
KokxDeVoogd — Is uw samenwerkingsverband succesvol?
Evaluatiemodel decentrale samenwerking Wij hebben de strategische driehoek vertaald naar een evaluatiemodel specifiek voor management en bestuur van decentrale publieke samenwerkingsverbanden. Dit model (zie figuur), dat zes vlakken telt, biedt inzicht in het functioneren van hun samenwerkingsverband en in eventuele verbetermogelijkheden per element.
n ele es do biti m a &
maatschappelijk belang rec h
tva
ard
igi
ng totstandkoming
Om maatschappelijke meerwaarde te genereren, moeten samenwerkingsverbanden drie elementen continu in samenhang zien: ●● Het maatschappelijk belang waar zij voor staan. ●● Legitimiteit voor hun handelen in hun omgeving. ●● De juiste operationele randvoorwaarden in termen van een adequate organisatie en de juiste mensen op de juiste plek.
koerswijziging en een aanpassing in de organisatie om die koerswijziging ook daadwerkelijk te realiseren.
belanghebbenden
“Samenwerkingsverbanden dienen maatschappelijke meerwaarde te genereren”
organisatieontwikkeling
operationele capaciteit
legitimiteit
be st inb uurl ed ijke din g
g
tin
ch
i inr
Hierna volgt een toelichting op het model, gebaseerd op de praktische ervaringen die wij als adviseur van samenwerkingsverbanden hebben opgedaan, aangevuld met wetenschappelijke best principles. Directie en bestuur kunnen dit evaluatiemodel gebruiken om met enige regelmaat te bezien of hun samenwerkingsverband nog voldoet aan de randvoorwaarden om succesvol te zijn. Bijvoorbeeld om één jaar na oprichting te kijken of de plannen gerealiseerd worden of dat bijsturing wenselijk dan wel nodig is. Een ander natuurlijk moment is de start van een nieuwe bestuursperiode van de leden van het algemeen bestuur, meestal na verkiezingen voor de gemeenteraad, het waterschapsbestuur of de provinciale staten.
Maatschappelijk belang Directie en bestuurder moeten een duidelijk beeld hebben van de doelen en ambities van hun samenwerkingsverband én de maatschappelijke meerwaarde daarvan. Een antwoord in de categorie ‘omdat het er altijd is geweest’ of ‘omdat er belasting voor wordt betaald’ is onvoldoende. Doelen & ambities Een duidelijk beeld van de doelen en ambities is bij een samenwerkingsverband misschien nog wel belangrijker dan bij andere publieke organisaties. Want niet samenwerking an sich is de ambitie, het hoogste doel is het leveren van publieke waarde. Bovendien krijgen samenwerkingsverbanden in de praktijk met enige regelmaat te maken met een spanningsveld tussen harmonisatie van dienstverlening en de vraag naar maatwerk. Aan de ene kant streven deelnemers naar kostenverlaging voor bepaalde diensten/producten, hetgeen harmonisatie en/of standaardisatie impliceert. Aan de andere kant willen ze dat, in ieder geval voor hen specifiek, dienstverlening op maat mogelijk blijft, wat hogere kosten meebrengt. Dan is het belangrijk dat de directie en het bestuur een duidelijk beeld hebben van het doel van het samenwerkingsverband, om een spagaat tussen onverenigbare doelen te vermijden.
“Vaak manifesteert zich een spanningsveld tussen harmonisatie van dienstverlening en de vraag naar maatwerk” Voor heldere doelen en ambities is het ook van belang dat het samenwerkingsverband zijn centrale waarden heeft benoemd. Is dat bijvoorbeeld klantvriendelijkheid (en wie is dan de ‘klant’)? Of staat optimale dienstverlening aan opdrachtgevers centraal? En hoe kijkt het samenwerkingsverband aan tegen thema’s als duurzaamheid, transparantie en integriteit? Kortom, het samenwerkingsverband moet helder hebben op welke waarden het aangesproken wil worden.
n ele es do biti m a &
maatschappelijk belang rec h
tva
ard
igi
ng
Rechtvaardiging Alleen doelen en ambities duidelijk hebben, is niet voldoende. Een samenwerkingsverband moet ook de publieke waarde van het behalen van die doelen en ambities helder hebben. ‘Maatschappelijke waarde’ impliceert al dat het niet alleen gaat om harde cijfers maar ook om de kwalitatieve baten van de samenwerking voor de maatschappij. Het gaat namelijk om publieke dienstverlening aan (uiteindelijk) burgers — niet per definitie consumenten. Waar consumenten vooral uit zijn op de beste deal uit een samenwerking, hechten burgers ook aan andere aspecten, zoals de sociale en ecologische gevolgen van samenwerking.3) Deze spanning blijkt uit het voorbeeld waarin afzonderlijke gemeenten voorafgaand aan de samenwerking bepaalde taken lieten uitvoeren door werknemers van de sociale werkplaats. Omwille van de kosten besloot het opgerichte samenwerkingsverband vervolgens geen gebruik meer te maken van deze werknemers. De kosten voor het samenwerkingsverband en de deelnemers gingen omlaag, maar de kwalitatieve baten ook. Daarom dient elk samenwerkingsverband een rechtvaardiging als fundament te hebben. Bijvoorbeeld in de vorm van een businesscase in de brede zin des woords: een verantwoording of rechtvaardiging van de met de samenwerking gemoeide investering; kwalitatieve baten en risico’s maken daar net zo goed deel van uit als kwantitatieve baten en kosten. Deze businesscase moet actief worden onderhouden op basis van veranderingen in de omgeving en in de taken van het samenwerkingsverband. Nieuwe wet- en regelgeving, uitbreiding van taken, toe- of uittreding van deelnemers hebben alle hun weerslag op de businesscase.
3) Onderscheid tussen burger en consument mede ontleend aan R. Reich, Supercapitalism. The Transformation of Business, Democracy, and Everyday Life, New York 2007.
3
Het is niet aan te raden om als management en bestuur in splendid isolation doelen en maatschappelijke meerwaarde te bepalen. Succesvolle levering van publieke diensten en producten vraagt om een continue zoektocht naar legitimiteit: zit de maatschappij te wachten op wat het samenwerkingsverband bedenkt? Niet voor niets is het verwerven van legitimiteit bij belanghebbenden dan ook een van de drie elementen van de strategische driehoek. Dit houdt in draagvlak verkrijgen en behouden door naar hen te luisteren en hen te betrekken bij het samenwerkingsverband — vanuit een eigen visie en strategische koers. Waar de gemiddelde decentrale overheidsorganisatie kan volstaan met het aanhaken van belanghebbenden (burgers, bedrijven en instellingen), dient een samenwerkingsverband ook nog te zorgen voor bestuurlijke inbedding. Dit heeft alles te maken met het feit dat een decentraal publiek samenwerkingsverband een vorm van verlengd lokaal bestuur is.
“Succesvolle levering van publieke diensten en producten vraagt om een continue zoektocht naar legitimiteit”
Belanghebbenden Maatschappelijke meerwaarde wordt niet alleen bepaald door het samenwerkingsverband zelf, ook belanghebbenden spelen daarbij een rol. Welke partijen dat zijn, is taak- en contextafhankelijk; ketenpartners zijn in ieder geval relevant. Voor regionale omgevingsdiensten zijn dat bijvoorbeeld de veiligheidsregio, waterschappen en het Openbaar Ministerie. Een krachtenveld- of actorenanalyse helpt het samenwerkingsverband externe partijen en hun belangen in kaart te brengen en op grond daarvan te beslissen welke partijen bij bepaalde besluitvormingsprocessen en consultaties betrokken moeten worden (stakeholdermanagement). Die dialoog is bijvoorbeeld vorm te geven door formele consultaties, informeren en communiceren, oog-inoog interactie en marktonderzoek.
4
KokxDeVoogd — Is uw samenwerkingsverband succesvol?
belanghebbenden
Legitimiteit
legitimiteit
be st inb uurl ed ijke din g
Of samenwerkingsverbanden ook burgers als directe belanghebbenden dienen te consulteren, is lastig te zeggen en hangt onder meer af van het type taak die het samenwerkingsverband uitvoert: bedrijfsmatig (bijvoorbeeld samenwerking op het gebied van shared services als ICT) of beleidsmatig (sociale domein). In het eerste geval ligt het niet in de rede dat samenwerkingsverbanden direct met burgers communiceren, in het tweede geval, zoals bij regionale sociale diensten, ligt dit anders (bijvoorbeeld door het instellen van een regionale cliëntenraad). Bestuurlijke inbedding De bestuurlijke inbedding betreft de formelere kant van stakeholdermanagement. Deze belanghebbenden hebben een formele positie ten opzichte van het samenwerkingsverband. Als eigenaar en/of opdrachtgever maken zij deel uit van de governance van het samenwerkingsverband. Zo zijn de deelnemers als eigenaar van het samenwerkingsverband onderdeel van het algemeen bestuur, de leden- of de aandeelhoudersvergadering. Sommige samenwerkingsverbanden kennen een opdrachtgeversoverleg, waarin (vaak ambtelijke) vertegenwoordigers van de deelnemers met het samenwerkingsverband de uitvoering van de opdracht bespreken. Naast het expliciet benoemen van de rollen dienen in het kader van bestuurlijke inbedding ook afspraken gemaakt te worden over bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Immers, het moet in de praktijk ook worden waargemaakt. Daarbij is rolvastheid van belang: gedragen deelnemers en samenwerkingsverband zich ook jegens elkaar conform hun rol? Een ander aspect is het commitment van de deelnemers. Zijn zij aanwezig op vergaderingen van het samenwerkingsverband?
Hebben zij in eigen huis hun opdrachtgevende rol (‘de contramal’) adequaat georganiseerd — op ambtelijk én bestuurlijk niveau? Vaak wordt namelijk de rol van de gemeentesecretaris of secretaris-directeur van provincie of waterschap over het hoofd
D
e gemeente Leeuwarden voert sinds 1 januari 2015 voor zichzelf en de 23 overige Friese gemeenten de inkoop uit voor een aantal taken uit de Jeugdwet en de Wmo, inclusief de daarvoor benodigde beleidsvoorbereiding. Deze samenwerking is geformaliseerd in een centrumregeling, waarbij de gemeente Leeuwarden opdrachtnemer is en de Friese gemeenten opdrachtgever. Naast een bestuurlijk opdrachtgevend overleg, bestaande uit de betrokken wethouders, is een overleg van secretaris-
lerende rol waar kunnen maken. Daarom is het zaak dat het management van het samenwerkingsverband in nauwe afstemming met de bestuursleden de volksvertegenwoordigers ten minste actief van de benodigde informatie voorziet.
sen ingesteld. Daarin participeert een afvaardiging van vier tot zes gemeentesecretarissen van de deelnemende gemeenten. Dit overleg richt zich op de dienstverlening en bedrijfsvoering van de uitvoeringsorganisatie. Het treedt verder op als klankbord voor de gemeente secretaris van de gemeente Leeuwarden in zijn rol als opdrachtnemer tegenover de 23 gemeenten over ontwikkelingen binnen de uitvoeringsorganisatie die relevant zijn voor de gemeenten. Het overleg van de gemeentesecretarissen toetst of de gemeente Leeuwarden
gezien, terwijl deze als vaste adviseur van de politieke bestuurders en ambtelijk eindverantwoordelijk een belangrijke rol zou moeten hebben richting directeur van het samenwerkingsverband. Last but not least de positie van de volksvertegenwoordigers. De legitimiteit van een samenwerkingsverband neemt toe als de volksvertegenwoordigers van hun deelnemers hun kaderstellende en contro-
binnen de afgesproken (financiële) kaders werkt en of zij de gemaakte dienstverleningsafspraken (kwaliteit en tijdigheid) nakomt. Het ziet er verder op toe dat tijdig en adequaat aan de gemeenten wordt gerapporteerd over de uitvoering. Daarnaast bewaakt het secretarissenoverleg dat gemeenten hun opdracht gevende rol en betrokkenheid in hun eigen organisatie ambtelijk en bestuurlijk goed organiseren, omdat dit van groot belang werd ervaren voor het welslagen van de samenwerking.
Kortom, voor managers van samenwerkingsverbanden komt legitimiteit van twee kanten. Van ‘boven’ als het gaat om legitimiteit door bestuurlijke inbedding, van ‘buiten’ als het publieke legitimiteit betreft.
“Voor samenwerkingsverbanden komt legitimiteit van ‘boven’ door bestuurlijke inbedding, van ‘buiten’ door publieke legitimiteit”
D
e jaarlijkse roadshow die de directeur van een omgevingsdienst aflegt bij raadscommissies van deelnemende gemeenten, is een goed voorbeeld van het actief betrekken van volksvertegenwoordigers bij het samenwerkingsverband. Mede daardoor staat in de betreffende gemeenten de legitimiteit van de omgevingsdienst niet ter discussie.
5
totstandkoming
Operationele capaciteit Het laatste element uit de strategische driehoek is de operationele capaciteit van het samenwerkingsverband, de capaciteit om te leveren. Die heeft te maken met twee aspecten: de totstandkoming en de inrichting — in die volgorde. Totstandkoming De vormgeving van het samenwerkingsverband is vanzelfsprekend van belang bij de aanvang en gedurende het project. Een harmonieus vormgegeven en gemanaged totstandkomingsproces kan de sfeer binnen het samenwerkingsverband positief beïnvloeden en daarmee ook het functioneren en presteren ervan. Een belangrijke vraag is of het samenwerkingsverband vrijwillig tot stand is gekomen of van bovenaf is opgelegd. In het eerste geval voelen de deelnemers zich in het algemeen verantwoordelijk voor een goede startpositie: de juiste mensen, voldoende financiële middelen, bestuurlijk en ambtelijk commitment, etc. Een opgelegde samenwerking leidt in de praktijk vaak tot een minder goede startpositie.
V
oorbeelden van opgelegde samenwerkingsverbanden zijn de veiligheidsregio’s, arbeidsmarktregio’s, het Advies en Meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling (AMHK of ‘Veilig Thuis’) en de regionale uitvoeringsdiensten. Vooral in het laatste geval leidde het van ‘bovenaf’ voorschrijven tot het nodige verzet van ‘onderaf’.
Ook de culturele, geografische en economische oriëntatie van de (potentiële) deelnemers van een samenwerkingsverband speelt in veel gevallen een rol bij totstandkoming. Zo heeft het weinig zin om gemeenten economisch te laten samenwerken in bijvoorbeeld een arbeidsmarktregio als zij niet dezelfde economische oriëntatie hebben. Inrichting Een adequate inrichting van de organisatie van het samenwerkingsverband draagt bij aan de operatio-
6
KokxDeVoogd — Is uw samenwerkingsverband succesvol?
operationele capaciteit
g
tin
ich
inr
E
en succesvol voorbeeld is de samenwerking tussen de zogenaamde Drechtsteden (Alblasserdam, Dordrecht, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijndrecht). De culturele oriëntatie van deze regio is van oorsprong gelijk, namelijk orthodox en calvinistisch. Ook de economische oriëntatie komt overeen; de gemeenten hebben veel bedrijven en werkgelegenheid in de maritieme sector. Deze combinatie van factoren maakte dat de Drechtsteden eerst in het Overlegorgaan Drechtsteden gingen samenwerken en vanaf 2006 in de huidige Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden. Andersom hebben wij ook diverse malen gemeenten geadviseerd om niet met elkaar te gaan samenwerken, juist vanwege het ontbreken van een gemeenschappelijke geografische, culturele en/of economische oriëntatie.
nele capaciteit ervan. Daarbij gaat het in de kern om vier aspecten: ●● Ontwerp van de organisatie. ●● Personeel. ●● Financiën. ●● Informatiemanagement. Samenwerkingsverbanden (en hun deelnemers) realiseren zich vaak onvoldoende dat de nieuwe situatie een forse competentiesprong vergt van medewerkers én management van het samenwerkingsverband (en overigens ook van het ‘achterblijvende’ personeel van deelnemers in relatie tot het samenwerkingsverband). Het personeel moet bijvoorbeeld ineens werken in een expliciete opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie, waarbij ook nog eens sprake is van meer dan één opdrachtgever. Vaak verandert ook de sfeer: van informeel naar formeel, van collegiaal naar zakelijk, van routinematig naar meer creatief.
“Samenwerkingsverbanden vergen een competentiesprong van medewerkers, managers én ‘achterblijvend’ personeel”
Verder is bij samenwerking belangrijk dat de financieringssystematiek aansluit bij de doelen en de strategie van het samenwerkingsverband. De systematiek mag geen perverse prikkels genereren. Tot slot geldt dat de werkprocessen van samenwerkingsverbanden in de regel in hoge mate geautomatiseerd zijn. Dat onderstreept het belang van goed informatiemanagement. Een gedefinieerde en gedeelde semantiek (begripsomschrijving) is daar een voorwaarde voor. Bij de uitwisseling van gege-
E
en regionale uitvoeringsdienst die risicogestuurd handhaven hoog in het vaandel heeft staan, maar grotendeels op basis van p*q (i.c. aantallen processen-verbaal) wordt gefinancierd, kan in een spagaat belanden. Het is namelijk vanuit de financieringssystematiek bezien ‘voordelig’ om meer controles uit te voeren dan vanuit het oogpunt van risicomanagement noodzakelijk is.
vens (interoperabiliteit) moeten gelijksoortige of identieke concepten worden gebruikt. Neem het begrip ‘adres’: gaat het om een bezoekadres of een postadres? In het eerste geval kan een postbus niet worden gebruikt als adres, in het tweede geval wel.
Organisatieontwikkeling ‘Stilstand is achteruitgang’ is een veel gehoorde uitspraak. Toch adviseren wij om niet te veranderen alleen om het veranderen. Wel raden wij management en bestuur van een samenwerkingsverband aan regelmatig de zes hiervoor beschreven vlakken van het evaluatiemodel te herijken. Sluiten doel en businesscase van het samenwerkingsverband nog aan op veranderende omstandigheden (beleid, maatschappelijk klimaat, economische omstandigheden)? Passen structuur en cultuur van de organisatie nog bij het te behalen doel? En is het samenwerkingsverband nog voldoende legitiem of moet het op zoek naar andere/aanvullende/nieuwe vormen van legitimering en bronnen van steun? Bij die herijking past een management dat niet alleen stuurt, maar ook inspireert, mobiliseert, waardeert en reflecteert richting deelnemers, medewerkers en andere belanghebbenden. In de praktijk blijken twee randvoorwaarden van belang voor het (door)ontwikkelen van een samenwerkingsverband. Ten eerste bestuurlijke en orga-
organisatieontwikkeling
B
ij een samenwerkingsverband meende een van de deelnemers dat hij in vergelijking met andere deelnemers te veel betaalde voor de dienstverlening van het samenwerkingsverband. Om dit issue op te lossen, moest de kostenverdeelsleutel worden aangepast, wat zou betekenen dat de overige deelnemers meer moesten gaan betalen. Na een aantal jaren tevergeefs vragen om aanpassing van de kostenverdeelsleutel, ging de betreffende deelnemer allerlei eerdere beslissingen (waaronder huisvesting) ter discussie stellen. Gevolg: een patstelling in de (door)ontwikkeling van het samenwerkingsverband als organisatie.
nisatorische rust. Daarvoor is nodig dat eenmaal gemaakte keuzes worden gerespecteerd en dat issues snel en kordaat worden opgelost.
7
Ten tweede dienen voorwaarden voor (partiële) toeen uittreding proportioneel, expliciet en bespreekbaar te zijn: ●● Proportioneel: de voorwaarden maken het voor deelnemers ook daadwerkelijk mogelijk om uit te treden. Daarbij wordt bovendien rekening gehouden met de (financiële en personele) gevolgen voor het samenwerkingsverband en zijn deelnemers.
Over de auteurs Michiel Hes en Vincent Sabee zijn als organisatieadviseur verbonden aan adviesbureau KokxDeVoogd. Zij hebben de afgelopen jaren verschillende decentrale publieke samenwerkingsverbanden en shared service organisaties geadviseerd en geëvalueerd. Bij totstandkoming van deze white paper hebben zij nauw samengewerkt met Scott Douglas (DPhil), universitair docent verbonden aan het Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap van Universiteit Utrecht.
Literatuur ●● Algemene Rekenkamer, Handreiking meten van doelmatigheid, 2003
●● Expliciet: de voorwaarden staan op papier — bijvoorbeeld in de gemeenschappelijke regeling of de statuten.
●● Bomers, De lerende organisatie, 1989
●● Bespreekbaar: betrokkenen zijn bereid in redelijkheid en billijkheid te onderhandelen over toe- en uittreding.
●● Hart, Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling, 2012
Als aan deze tweede voorwaarde wordt voldaan, is het samenwerkingsverband flexibel en zodoende in staat te anticiperen op toekomstige veranderingen, positief of negatief. En daarmee ook meer succesvol en toekomstbestendig.
●● Moore, Creating public value, Strategic management in government, Cambridge Massachusetts; Harvard University Press 1995
Slot Met deze white paper hebben wij willen laten zien hoe directies en besturen van decentrale publieke samenwerkingsverbanden de publieke-waardebenadering kunnen gebruiken om te achterhalen in welke mate hun samenwerkingsverband waarde toevoegt aan het publieke domein en in dat licht succesvol is. Dit door minimaal één keer per vier jaar — bij het begin van een nieuwe bestuursperiode — het samenwerkingsverband te evalueren en te onderzoeken of het nog steeds voldoet aan de randvoorwaarden om succesvol te zijn.
D 8
e hiervoor beschreven zes vlakken van het evaluatiemodel zijn uitgewerkt in een separate vragenlijst. Deze is te vinden op www.kokxdevoogd.nl
KokxDeVoogd — Is uw samenwerkingsverband succesvol?
●● Davids & Hendriks, Make, buy or ally? Bewust kiezen voor zelf doen, uitbesteden of samenwerken, 2008
●● Kokx, Wesseling en Sonnenschein, Bouwen aan samenwerking. Lerend arrangeren, 2013
●● Moore cf. Karré en Van Montfort, Botsende waarden in de corporatiesector, in: Bestuurskunde 2011-2 ●● PDCA-cyclus en IMWR-cirkel, INK, www.ink.nl ●● Reich, Supercapitalism. The Transformation of Business, Democracy, and Everyday Life, 2007. ●● Strikwerda, Bespiegelingen over governance, bestuur en management en organisatie in de 21e eeuw, 2014 ●● Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders. Choose your customers, narrow your focus, dominate your market, 1995 ●● Van der Molen, Waarom doen we dit eigenlijk? De businesscase als succesfactor voor projecten, 2013 (2e druk)
