HET ASSESSMENT ALS SELECTIE- INSTRUMENT - 1

Trefwoorden Assessment center Selectie-instrument Assessment

PETER HERFST EN SASKIA POSTMA

HET ASSESSMENT ALS SELECTIEINSTRUMENT - 1 Assessments zijn populairder dan ooit. Het aantal mensen dat een assessment onderging, verdubbelde de afgelopen vijf jaar. Bij werving en selectie komt de aandacht meer en meer te liggen op competenties en persoonlijke vaardigheden en veel bedrijven willen op dit vlak graag extra zekerheid verwerven voordat men met een sollicitant een arbeidsverhouding aangaat. In

Peter Herfst is oprichter en directeur

twee delen leest u over de zin en onzin van het asses-

van hrm-adviesbureau Herfst &

sment als selectie-instrument.

Partners (1994), waarvan het IAP (Institute fore Aviation Psychology) deel uitmaakt. Daarnaast is hij als beëdigd rapporteur verbonden aan de rechtbank. Het assessmentonderzoek neemt een belangrijke plaats in binnen het bedrijf. E-MAIL : [email protected]

Saskia Postma is als managementcoach, loopbaanadviseur en trainer verbonden aan Het Ontwikkelaarsgilde en werkt samen met Herfst & Partners. Zij heeft ruime ervaring als senior consultant executive search bij diverse hrm-adviesbureaus. Daarnaast is zij actief als loopbaanadviseur en managementcoach.

36

E-MAIL : [email protected]

De meningen over het nut en de uitkomsten van het assessment zijn verdeeld. Er zijn hrm’ers die vinden dat ze zelf door middel van gesprekken en referenties een goed beeld van de kandidaat moeten kunnen krijgen. En ook de meningen van kandidaten over het assessment lopen sterk uiteen. Kandidaten die met een positieve uitslag en een mooi rapport eindigen zijn over het algemeen positief en herkennen veel in wat over ze geschreven is. Degenen die een minder positieve uitslag te horen krijgen, menen nogal eens dat het assessment geen recht heeft gedaan aan hun kwaliteiten en dat het beeld niet klopt. En wat te zeggen over de boeken waarmee men zich kan voorbereiden om zich te verzekeren van een geslaagd assessment. Met hulp van het bekende boek van drs. Jack van der Minden, Alles over assessmentcenters, kan iedere kandidaat zich uitputtend

voorbereiden op alle mogelijke testen en cases die men in een assessment voorgeschoteld zou kunnen krijgen. Het boek staat boordevol adviezen: hoe je in groepen te onderscheiden, hoe creatief te zijn, hoe toneel te spelen, hoe effectief timemanagement te bedrijven op de testdag, hoe zelf vast te stellen op welke gedragskenmerken je wordt onderzocht, resultaten halen op moeilijke rollenspellen, et cetera. Alles wat maar bij een assessment naar voren zou kunnen komen, wordt in dit boek behandeld zodat je, volgens de auteur, bijna niet meer kunt falen! Voorspellende waarde Aangezien een organisatie al snel een kleine 10.000 euro kwijt is met het aantrekken en inwerken van nieuwe medewerkers, kan het inbouwen van extra zekerheden bij de selectieprocedure worden gezien als een verstandige keuze. Er is veel onafhankelijk

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

1 = onvoldoende, 2 = matig, 3 = voldoende, 4 = goed, 5 = zeer goed

1

2

3

4

5

Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Formuleert zijn gedachten helder en ’to the point’ Probleemanalyse Maakt onderscheid tussen hoofd- en bijzaken; het plan heeft diepgang Helikopterview Overziet het geheel van factoren; signaleert dwarsverbanden Externe gerichtheid Betrekt externe partijen in het plan van aanpak Visie Ontwerpt een reorganisatieplan dat op de lange termijn effectief is Plannen en organiseren Maakt een heldere planning qua tijdslijn en stelt de juiste prioriteiten Besluitvaardigheid Weegt zaken zorgvuldig tegen elkaar af en durft knopen door te hakken Resultaatgerichtheid Vertaalt ideeën en plannen in concrete acties; timmert zaken dicht Organisatiesensitiviteit Onderkent het effect van beslissingen en acties op de totale organisatie Effectiviteit Het plan is vanuit bedrijfskundig- en strategisch oogpunt bezien effectief De kandidaat ontwerpt en presenteert een plan van aanpak inzake de reorganisatie van een bedrijf. Tijdens deze opdracht krijgt hij de gelegenheid om aan de hand van een praktijksimulatie een aantal managementvaardigheden te laten zien. Deze hebben onder meer betrekking op operationele managementvaardigheden (planning en control, besluitvorming, communicatie, et cetera) en deels op strategisch inzicht (visie, coalities aangaan, et cetera). Nadat kandidaat zijn voorstel aan de directie van het bedrijf heeft gepresenteerd, wordt er een aantal aanvullende kritische vragen gesteld, zodanig, dat zijn ideeën extra worden belicht en uitgediept.

Tabel 1. Analyse presentatieopdracht (verandermanagement)

onderzoek gedaan naar de voorspellende waarde van het assessment. Volgens onderzoeken levert een traditioneel interview een betrouwbaarheid van ongeveer 15 procent. Wanneer een criteriumgericht interview volgens de STAR-methodiek wordt gehouden, loopt de kans op een betrouwbare uitslag op naar zo’n 35 procent. En met de inzet van een goed uitgevoerd assessment kan dit oplopen tot 75 procent. De voorspellende waarde van praktijkopdrachten Wat voorheen psychologisch onderzoek werd genoemd heet tegenwoordig een assessment center. Strikt genomen zijn de verschillen

tussen beide methodieken gering. Bij een psychologisch onderzoek ontbreken enkel de praktijksimulaties, alle overige onderdelen (interview, persoonlijkheidsonderzoek en capaciteitenonderzoek) nemen bij beide een centrale plaats in. De praktijksimulaties in het assessment center hebben, afhankelijk van de vraagstelling die moet worden beantwoord en/of de competenties die moeten worden beoordeeld, een verschillend karakter. Enkele frequent voorkomende varianten betreffen respectievelijk het ontwerpen en presenteren van een plan van aanpak (analyse presentatieopdracht), het voeren van een management- of verkoopgesprek of

het verrichten van een groepsopdracht (zie tabel 1). Het invoeren van de praktijksimulaties kan zonder twijfel als een verrijking worden beschouwd. Niettemin dreigt het gevaar dat de beoordeling hoofdzakelijk op uiterlijk, waarneembaar gedrag is gebaseerd en onderliggende persoonlijkheidstendensen over het hoofd worden gezien. Dit gebeurt al snel als er te veel gewicht wordt toegekend aan wat een kandidaat gedurende een presentatieopdracht of rollenspel laat zien. De veel gehoorde uitspraak: ‘Je hebt het vereiste gedrag niet laten zien in het rollenspel, dus heb je het kennelijk niet in huis en kunnen we geen

37

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2 / 2008

positief advies geven’, illustreert dit. Dan wordt vergeten dat het in een praktijksimulatie voornamelijk om geobserveerd gedrag gaat en dat dit nog niet alles zegt over wat iemand in de kern – in aanleg – te bieden heeft. Met andere woorden, tijdens de afname van een praktijkopdracht wordt niet voldoende tot de kern van de persoonlijkheid doorgedrongen en beperkt men zich tot een analyse die grotendeels op gedragsniveau plaatsvindt.

38

Voorspellende waarde van het competentiegerichte interview Een soortgelijke valkuil vormt het zogeheten competentiegerichte interview. De indruk wordt gewekt dat de beoordeling betrouwbaar tot stand komt als de interviewer aan de hand van een up-to-date competentieprofiel vragen stelt over competentiegerelateerde gedragskenmerken. Tot op zekere hoogte is het competentiegerichte interview inderdaad een betrouwbaar mechanisme. Immers, het gaat bij het interviewen van kandidaten voornamelijk om het beoordelen van gedrag dat relevant is voor de vraagstelling en/of de vacante functie. Niettemin kan er ook sprake zijn van een schijnexactheid. Competentiegerichte interviews concentreren zich merendeels op het ‘uitvragen’ van praktijkvoorbeelden die representatief zijn voor de betreffende competentie. Een voorbeeld. Stel dat een kandidaat wordt geïnterviewd voor een functie waar de competentie ‘samenwerken’ een belangrijke plaats inneemt, dan zal hem worden verzocht voorbeelden te geven van situaties waarin hij op een succesvolle wijze met anderen heeft samengewerkt. Kan de kandidaat vervolgens veel relevante voorbeelden opnoemen, dan krijgt hij een hoge score voor deze competentie. Vanzelfsprekend rijst onmiddellijk de vraag in hoeverre de genoemde voorbeelden ook daadwerkelijk overeenkomen met de dagelijkse praktijk. Is er wellicht sprake van iemand met een rijke fantasie of van iemand die zich goed heeft voorbereid op het interview? En zo ja,

dan scoort zo iemand dus niet zozeer hoog op de competentie ‘samenwerken’, maar hoog op de competentie creativiteit en/of de competentie ‘plannen en organiseren’. In feite geldt ook hier dat de interviewer niet werkelijk tot de kern van de persoonlijkheid is doorgedrongen. Combinatie biografisch interview en competentiegericht interview Bij het beoordelen van kandidaten is het dus belangrijk om een analyse op gedragsniveau te ontstijgen en door te dringen tot de kern van de persoonlijkheid. Alleen dan zal het zuiverheidsgehalte van de waarneming op een acceptabel niveau liggen en zullen de uiteindelijke beoordeling en/of conclusie een hoge voorspellende waarde hebben. Hoewel het wellicht wat hoog gegrepen lijkt om te suggereren dat een interviewer in gesprek van een uur tot de kern van de persoonlijkheid kan doordringen, is dit niet het geval. De praktijk leert dat men kandidaten niet moet onderschatten als het om realiteitszin en reflectief vermogen gaat. De meerderheid van kandidaten vindt het belangrijk om een functie te vervullen die binnen het bereik van hun interesses en mogelijkheden ligt. Kandidaten beseffen welke risico’s zij lopen als zij zich gedurende de selectieprocedure ‘beter voordoen’ en zodoende op basis van sociaal wenselijk gedrag een positief advies krijgen. Het idee zich in de praktijk voortdurend te moeten forceren, met alle gevolgen van dien, is voor vrijwel niemand een aantrekkelijk vooruitzicht. Zeker als de interviewer zelf op een open, authentieke wijze het gesprek ingaat, is de kans groot dat een kandidaat bereid is om gedurende het interview de diepte in te gaan en op een constructiefkritische wijze naar zichzelf wil kijken. Sterker nog, een kandidaat ervaart het meestal als inspirerend om in een open sfeer samen met een gesprekspartner te analyseren waar eventuele talenten en ontwikkelpunten liggen. Een biografisch interview leent zich hier uitstekend voor. Samen met de

kandidaat neemt de interviewer de levensloop van de kandidaat door en gezamenlijk staan zij stil bij de omgevingsfactoren die de persoonlijkheidsontwikkeling in belangrijke mate hebben beïnvloed. Tussen de bedrijven door worden – op een natuurlijke wijze – competentiegerichte vragen gesteld. Deze laatste worden tussen de biografische elementen gevlochten zodat de antwoorden van een kandidaat daardoor winnen aan betrouwbaarheid. Er is dan geen sprake van een sociaal wenselijke situatie of van een momentopname. Op een natuurlijke wijze wordt samen met de kandidaat nagegaan hoe eigenschappen zich in de loop der tijd hebben ontwikkeld en wat dit betekent voor het huidige en toekomstige functioneren. Communicatie Om in voldoende mate zicht te krijgen op aspecten als ontwikkelbaarheid en een passend coachingof trainingstraject is het van groot belang dat een opdrachtgever op nauwgezette wijze aangeeft welke competenties van belang zijn voor een functie of loopbaan. Ook het in kaart brengen van de organisatiecultuur neemt een belangrijke plaats in binnen de inventarisatie van wat er van een kandidaat al dan niet wordt verwacht of verlangd. Om miscommunicatie en/of teleurstellingen te voorkomen is een heldere, éénduidige communicatie tussen alle betrokken partijen noodzakelijk. Het is belangrijk dat het assessmentbureau een duidelijke functieomschrijving (inclusief competentieprofiel) van de opdrachtgever ontvangt. Daarnaast is het – om een goede indruk te krijgen van de bedrijfscultuur – aan te bevelen dat de assessmentpsycholoog een bezoek brengt aan de opdrachtgever om enkele gesprekken te voeren met sleutelfunctionarissen. De kennis van de bedrijfscultuur is uiteraard groter als het assessmentbureau kan profiteren van een langdurige, hechte samenwerking met een opdrachtgever. Verder is het belangrijk dat het assessmentbureau goed op de

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Het belang van een juiste afstemming Een organisatie werkte met een assessmentbureau waar het gros van de kandidaten slechts een matig positief advies als uitslag kreeg. Voor de kandidaat die na vele gesprekronden het arbeidsgesprek al in zicht had, voelde de conclusie in het assessmentrapport vaak als een onverwachte koude douche. ‘Ben ik nu nog wel een serieuze kandidaat?’ was vervolgens de terechte vraag van de kandidaat. Een dergelijke beoordeling verzwakt toch enigszins de positie van de kandidaat in deze cruciale eindfase van de selectieprodecure. En wat te denken van een grote organisatie die voor verschillende managementfuncties vier kandidaten tegelijk naar het assessment had gestuurd en die vervolgens over alle vier de kandidaten een negatief advies kreeg? Dat werd toch een wat lastig verhaal. Tenslotte hadden diverse commissies in diverse ronden met de kandidaten gesproken en over zeker twee van deze kandidaten was iedereen bijzonder positief.

hoogte is van de doelstelling van het onderzoek. Er dient duidelijk te worden gecommuniceerd of er sprake is van een ontwikkelassessment, een selectie-assessment (geschiktheidbepaling) of van een combinatie van beide. Daarin kan een opdrachtgever verschillende keuzen maken. Als een organisatie bijvoorbeeld gedurende de sollicitatiegesprekken sterke twijfels heeft over de geschiktheid van een kandidaat ligt een selectie-assessment voor de hand. Is een organisatie echter overtuigd van de kwaliteiten van een sollicitant, dan kan worden volstaan met een ontwikkelassessment. Dit laatste type assessment heeft het karakter van een sterkte-zwakteanalyse, waarbij eventuele aandachts- of ontwikkelpunten duidelijk in kaart worden gebracht. Zie het kader voor twee voorbeelden uit de praktijk die het belang van een juiste afstemming met het assessmentbureau aangeven. Scherp uitgevraagde referenties bieden in een dergelijke situatie vaak een goed tegenwicht of maken helder wat mogelijke aandachtspunten zijn. De kandidaten in de voorbeelden in het kader bleken uitstekende referenties te kunnen overleggen die de twijfels konden wegnemen die na de uitslag van het assessment mogelijk waren gerezen. Meestal komt men er wel uit door vervolgens een goed gesprek te voeren met de kandidaat. In situaties als deze rijst echter wel de

vraag of er niet te zware eisen zijn gesteld. Echter, in de huidige arbeidsmarkt, waarin schaarste een grote rol speelt, heeft een kandidaat vaak de keuze uit meerdere opties en kan een dergelijke situatie voor hem net de doorslag geven om voor de andere baan te kiezen waar hij tot en met de eindronde een glanzende procedure heeft doorlopen. Een goede voorbereiding Het assessment is het slotstuk van een wervingsprocedure. Om succesvol in deze fase te belanden is het belangrijk dat alle onderdelen van het wervingstraject op een goede

manier zijn ingericht, te weten: een helder profiel, de werving, de keuze van de wervingsinstrumenten, de wervende tekst en de selectie. Een helder profiel Het succes van een wervingsprocedure staat of valt met het opstellen van een duidelijk profiel waarin de werkzaamheden, verantwoordelijkheden en bevoegdheden helder staan omschreven. Ook de gevraagde competenties zijn vermeld en worden kort toegelicht. Als zich een vacature voordoet, is dat een goed moment om niet alleen kritisch te kijken naar de competenties en werkervaring waar de kandidaat aan zou moeten voldoen, maar ook naar het soort persoon waar behoefte aan is. De Engelse psycholoog Meredith Belbin heeft uitputtend onderzoek gedaan naar de samenstelling van effectieve teams en kwam tot de conclusie dat een team succesvol is als de verschillende mensen hun verschillende kwaliteiten complementair weten te maken. Ten slotte dienen de arbeidsvoorwaarden het plaatje te voltooien, daarbij is het zinvol om vooraf te toetsen of het salaris marktconform is en in evenwicht is met het gevraagde.

Gedragsregels Voor het afnemen van een psychologisch onderzoek of assessment gelden de volgende gedragsregels voor bureaus die zijn verbonden aan het NIP (Nederlands Instituut van Psychologen): ■ Alle psychologen die lid zijn van het NIP zijn verplicht om te werken volgens de beroepscode van het NIP. ■ De kandidaat heeft recht op voldoende en juiste informatie over de vraagstelling van het onderzoek en wat hem tijdens de testdag te wachten staat. Deze informatie moet ruim van tevoren worden verstrekt. ■ Alle gegevens over de kandidaat moeten strikt vertrouwelijk worden behandeld. ■ Het bureau mag uitsluitend rapporteren aan de opdrachtgevende instantie, nooit aan derden. ■ De kandidaat heeft recht op inzage in het psychologisch rapport voordat het naar de opdrachtgever wordt verzonden. ■ De kandidaat heeft het recht de rapportage aan de opdrachtgever tegen te houden. Het onderzoeksbureau moet een dergelijke beslissing accepteren. ■ De rapportage mag niet meer informatie bevatten dan voor de beantwoording van de vraagstelling noodzakelijk is. ■ De kandidaat heeft het recht feitelijke onjuistheden te corrigeren.

39

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2 / 2008

De werving Gaat u zelf werven of schakelt u externe ondersteuning in? Bij de keuze voor wel of niet uitbesteden, speelt onder andere de vraag of er intern voldoende tijd en expertise aanwezig is om de procedure zelf goed te kunnen begeleiden. Voor de invulling van zware managementfuncties kan het advies en het netwerk van een goed bureau een waardevolle aanvulling zijn. En ook bij een krappe arbeidsmarkt is het soms zinvol om gebruik te maken van de netwerken van gespecialiseerde bureaus. Maar of u nu zelf werft of gebruik maakt van een bureau, het is belangrijk om vooraf een goede tijdsplanning te maken waarin de plaatsing van de advertentie, de responstermijn, de gesprekken intern, het assessment en het arbeidsvoorwaardengesprek vast liggen. Ook over de sollicitatie van interne kandidaten moet van tevoren zijn nagedacht. De keuze van de wervingsinstrumenten Met welke media bereikt u optimaal uw doelgroep? Voor het werven van nieuwe medewerkers zijn vele wervingsinstrumenten in te zetten. Het meest voor de hand liggend is het plaatsen van een personeelsadvertentie in dagbladen en/of vakbladen, ondersteund met een advertentie op één of twee wervingssites. Daarnaast zijn kunnen netwerksites als LinkedIn tegenwoordig ook interessante ingangen bieden. Het ontwikkelen van een eigen recruitmentsite, het deelnemen aan banenbeurzen, het organiseren van voorlichtingsbijeenkomsten, adverteren op billboards, radio of tv behoren allemaal tot de mogelijkheden. De keuze van de media is afhankelijk van het budget én van het wervingsdoel: als het uw doel is om over de periode van een jaar vijftig ICT-ers of een grote groep afstuderend jong talent aan te trekken, zet u een andere mix van wervingsinstrumenten in dan wanneer u een eenmalige vacature wilt invullen. 40

Wervende tekst Met welke advertentietekst en lay-

out wekt u de interesse van uw doelgroep? Het is belangrijk om de kandidaat die u wilt bereiken centraal te stellen bij het opstellen van de advertentie. Wat zoekt de betreffende persoon/doelgroep en wat hebt u te bieden? Naast een korte beschrijving van de functie zijn ook andere elementen van belang. Ontwikkelmogelijkheden, een goede werksfeer, een werkgever die aansprekende bedrijfswaarden communiceert, goede primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, het zijn allemaal zaken waar een kandidaat naar kijkt. Het is zinvol om in de advertentie te verwijzen naar de site van uw organisatie en hier uitgebreidere informatie te geven. De selectie Kandidaten die reageren, ontvangen uiteraard binnen enkele dagen een bevestiging van ontvangst. Over het algemeen wordt na het plaatsen van een advertentie een reactietermijn aangehouden van tien werkdagen. Bij het maken van een eerste selectie is het raadzaam meerdere kandidaten uit te nodigen. Tijdens de gesprekken met kandidaten die op papier heel geschikt lijken, valt een groot aantal mensen vervolgens af. Een goede voorbereiding op de selectiegesprekken omvat een gespreksplanning waarin ook zaken als interviewtechnieken (criteriumgericht interview) zijn opgenomen en een goede onderlinge gespreksverdeling is opgesteld. Gebruikelijk

is het om in de tweede gespreksronde meerdere mensen uit uw bedrijf te laten kennismaken (medewerkers, collega’s op gelijk managementniveau) met de sollicitant. Aan de hand van vooraf vastgestelde competenties worden vragen voorgelegd aan de kandidaten. U stelt deze vragen aan alle kandidaten om zo de resultaten onderling te kunnen vergelijken. Vraag ook hoe de kandidaat zich op het gesprek heeft voorbereid, dit geeft namelijk een beeld van de werkstijl. Probeer de kandidaat zoveel mogelijk aan het woord te laten en geef hem de gelegenheid om vragen te stellen. Geef een goed beeld van uw organisatie en draag zorg voor een prettige open gesprekssfeer. Organisaties verliezen wel eens uit het oog dat deze gesprekken een wederzijdse kennismaking zijn en dat uw organisatie feitelijk ook solliciteert bij de kandidaat. Zeker in de huidige krappe arbeidsmarkt hebben de beste kandidaten vaak meerdere procedures naast elkaar lopen. Het is daarom raadzaam de ‘second best kandidaat’ niet af te bellen voordat u rond bent met de kandidaat waar uw voorkeur naar uitgaat. Na een eventueel assessment en het arbeidsvoorwaardengesprek start de samenwerking. Om deze zo optimaal mogelijk te laten beginnen is het prettig als er is nagedacht over de inwerkperiode en een aantal zaken zijn voorbereid zoals de inrichting van de werkplek,

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

visitekaartjes, een bloemetje op de eerste werkdag en een inwerkplan. Ontwikkelbaarheid In dit eerste deel hebt u kunnen lezen over de voorspellende waarde van het assessment center. In het tweede deel staan wij stil bij de uitkomst van het assessment. In het verlengde van de uitkomst van het assessment ligt een behoefte om vast te stellen wat de ontwikkelbaarheid van kandidaten is. Welke eigenschappen van een kandidaat zijn grotendeels karakterologisch en/of genetisch bepaald en daardoor moeilijk te trainen of ontwikkelen? En welke eigenschappen liggen meer in de periferie van de persoonlijkheid en zijn door middel van een opleiding, training en/of coachingtraject goed te ontwikkelen? Of het nu gaat om een geschiktheidbepaling, een potentieelbepaling of om een ontwikkelassessment, in alle gevallen is het van belang om duidelijk te krijgen in welke talenten er door een kandidaat en werkgever op een zinvolle wijze kan worden geïnvesteerd.

Samenvatting De voorspellende waarde van een assessment hangt sterk af van een goede communicatie met het uitvoerende bureau. Een goed assessment is meer dan het registreren van de gedragingen van de kandidaat in de rollenspelen, het samenvatten van uitkomsten van de diverse testen en het uitvragen van relevante praktijkvoorbeelden aan de hand van de gevraagde competenties. Een goede psycholoog brengt ook de mens achter de kandidaat in beeld. Dat kan door middel van een biografisch interview.

41