Herman ROOSE

%(=,(/,1*$/602725e1.203$69$1 ((1/(9(1'(25*$1,6$7,(

Herman ROOSE [email protected]

Omdat kwaliteit vele betekenissen heeft en binnen het discours en de retoriek van elke organisatie vaak als ’containerbegrip’ een plaats krijgt, wil ik het in deze presentatie vooral hebben over bezieling en minder over kwaliteit. Er bestaat immers geen éénduidig antwoord op de vraag: ‘ZDWLVNZDOLWHLW¶ David Garvin, door Buelens (2000 : blz. 48) geciteerd, beschrijft op zijn minst vijf benaderingen van kwaliteit. • • •

•

•

Kwaliteit is soms LHWVµWUDQVFHQGHQWV¶ iets ongrijpbaars. Zoals µNZDOLWHLWYDQKHWOHYHQ’. Soms verwijst kwaliteit naar producten die GXUH HQ EHJHUHQVZDDUGLJH HLJHQVFKDSSHQ hebben. Een Volvo en geen 2 P.K. Echte Champagne, geen schuimwijntje. Dan is kwaliteit duur. Kwaliteit is soms ZDWGHJHEUXLNHUHUYDQYHUZDFKW. Kwaliteit is dan subjectief. Een kwaliteitsvol restaurant is een restaurant met een piekfijne inrichting en textiel op de tafel – dan wel – op tafel ligt geen tafellinnen maar dat is niet erg want de sfeer is er zo authentiek, kortom een knusse bruine bistro. Wensen en smaken verschillen en de één is veeleisend – de ander is sneller tevreden. Voor meer productgeoriënteerde personen is kwaliteit de mate waarin het product of de dienst beantwoordt aan YRRUDIEHSDDOGH NZDOLWHLWV QRUPHQ HQ GH DIZH]LJKHLG YDQ YDULDWLH. Mijn lamp gaat 5.000 uren mee, niet meer maar zeker ook niet minder. Het product van vandaag is hetzelfde als dat van gisteren en zal, tenzij we de normen wijzigen, hetzelfde zijn over twee jaar. Een laatste benadering FRPELQHHUW SULMV HQ ZDDUGH van kosten en baten. ‘Value for money’ is dan de hoogste kwaliteit’. Dure Michelin banden zijn slijtvaster en beter voor de wegligging terwijl banden van de witte producten goedkoper zijn maar sneller verslijten.

Ongetwijfeld kunnen we dit lijstje nog aanzienlijk aanvullen. Dit citaat illustreert dat de betekenis van het begrip kwaliteit op zijn minst niet eenduidig is. Als ik het met een collega eens ben dat de kwaliteit moet verbeteren is het nog maar de vraag of we eigenlijk wel hetzelfde bedoelen.

%H]LHOLQJ LVDOVFRQFHSWYHHOLQWHUHVVDQWHU

.

Om bezieling in zijn pure en oorspronkelijke vorm te kunnen aanvoelen moeten we naar het vrijwilligerswerk en de hobby sfeer. De medewerker van ziekenzorg die voor oude of zieke mensen een aangename namiddag verzorgt. De jonge leider van de jeugdbeweging die met zijn collega' s een kamp organiseert; de verzamelaar van old timers die de wereld zou afreizen voor ontbrekende wisselstukken. Hobby’s, vrijwilligerswerk, dat is hard werken voor het plezier van het hard werken, uit ' SXUHJRHVWH' . Het laat mensen niet los. Niet zelden streven ze meesterschap na in het uitoefenen van hun hobby, niets is hen teveel, geen geklaag over druk en de vele uren. Het is duidelijk dat bezieling heel wat energie mobiliseert en bijgevolg fungeert als een krachtige motor. Toch gaat het hier niet om blinde energie in de zin van ‘bezig zijn om bezig te zijn’. Nee, bezieling geeft ook richting en inhoud aan die energie. Het fungeert als een Kompas. Wat kunnen we hieruit leren over bezieling en engagement binnen professionele organisaties? Een antwoord vinden op die vraag is hetzelfde als het ontdekken van de goudformule voor de

%H]LHOLQJDOVPRWRUpQNRPSDVYDQHHQOHYHQGHRUJDQLVDWLHKHUPDQURRVH%O]YDQQRYHPEHU

alchemisten. Indien we de essentie en de kern van de gepassioneerde hobbyist of vrijwilliger begrijpen, benaderen we de essentie van bezieling. Be-=,(/ ing is voor een organisatie wat be-0$1-ing is voor een schip. Geen goede vaart zonder mankracht, geen goede dienstverlening zonder ’zielkracht’. Bezieling heeft te maken met de binnenkant van mensen, met betrokkenheid, met spirit, met verlangens, met noden, dromen, overtuigingen en passies. Het is het equivalent van leven, energie en vitaliteit. Kortom, het is een voorwaarde om gelukkig te zijn in de job. Dat bezieling geen monopolie is van creatieve, hoogopgeleide stafleden die allerlei leuke zaken kunnen ontwikkelen, bewijst de jaarlijkse nominatie van de µJHOXNNLJVWHZHUNQHPHU¶ Ook de onderhoudskracht, de trambestuurder, de magazijnier, … kan met evenveel spirit zijn job uitoefenen. %H]LHOLQJKHHIWYHUVFKLOOHQGHXLWLQJVYRUPHQdie evenwel in combinatie kunnen voorkomen. Ruwweg onderscheiden we een identiteitsversterkend, een sociaal, een creërend en/of een beheersend aspect.

Het identiteitsversterkend aspect van bezieling illustreren we aan de hand van het voorbeeld van de voetbalfan. Het uren lange wachten aan de ingang en de regen en wind die hij straks zal moeten trotseren, deren hem niet. Evenmin als de 'overuren' die hij zal kloppen in het rokerige en lawaaierige lokaal waar de nabespreking met de collega's plaatsvindt. Eens thuis gekomen is er opnieuw werk aan de winkel, er is geen tijd te verliezen. De kranten dienen gekocht en gelezen. Trouw knipt hij alle verslagen uit waarin 'de zijnen' figureren en hij bewaart ze zorgvuldig in dikke plakboeken. In de kleine woonkamer heeft hij een hele muur vrijgemaakt. Hier hangt hij ze netjes op: de persoonlijk gehandtekende foto’s van zijn idolen…. De fan van Club Brugge hoort erbij. Met zijn blauw / zwart sjaal en luchtdruk toeter maakt hij deel uit van een groter geheel en dat toont hij aan de voetbalspelers op het veld. Hij staat achter hen! De voetbalploeg die wint geeft de supporter het gevoel van een gedeelde overwinning. :( are the champions ! en :( keep on fighting till the end. De alleenstaande werkloze man met een eerder verschrompelde familiale kring, bestaat toch minstens als lid van de supportersclub van de stedelijke voetbalploeg. Daar krijgt hij een LGHQWLWHLW. Ook in organisaties met een sociale betekenis speelt hetzelfde mechanisme. Het deel uitmaken van 21=(organisatie en het zich identificeren met '( organisatie is een belangrijke bron van 'goesting' om er te werken. Het sociale aspect van bezieling wordt duidelijk in het voorbeeld van de bruggepensioneerde vrouw die het nooit zo druk had. Ze is verantwoordelijke van de lees- en schrijfgroep voor personen met een lichte verstandelijke handicap en elke zondagnamiddag houdt ze het cafetaria van het plaatselijke rusthuis open. Het VRFLDOHaspect van bezieling betreft waarden als gemeenschapsgevoel, verantwoordelijkheid, solidariteit en wederkerigheid. Dat bezieling FUHsHUW, toont ons de jong volwassen man of vrouw die alle vrije tijd in de jeugdbeweging stopt, samen met de collega leiders een verhalend kader schept, met de kinderen een toneelstuk opbouwt, decors ontwerpt en bouwt,’s avonds afspreekt om de scenario’s bij te schaven en zonder probleem verlofdagen herschikt omdat er weer eens tijdsnood dreigt. Heel wat hobby’s hebben dat creërend effect. Tot slot zien we de verzamelaar van haaientanden. Hij plant zijn tocht, hij zoekt, hij vindt, hij bestudeert en hij catalogeert. Van elke tand kan hij zeggen welk soort haai de eigenaar was, uit welke tijdsperiode hij stamt, welke aardlagen je moet omwoelen om dergelijk exemplaar boven te halen en of het gaat om een zeldzame dan wel om een banale vondst. Heel behoedzaam bergt hij de kleinoden op in speciaal daarvoor ontworpen vitrines en voorziet ze van de nodige commentaar. De beheerser van de materie, diegene die ordent in laatjes en registreert in registers is even bezield als de vrijwilliger die boodschappen doet voor mensen die niet goed meer te been zijn. Beheersen geldt hier ook in de betekenis van 'kunnen'. Zo heeft de passie om te voet de ijskap over te steken of de drang om met gevaar voor eigen leven, de Mount Everest te beklimmen, vaak een beheersend effect.


Heel opvallend in alle bovenstaande gevallen, is de absolute afwezigheid van burn-out, niemand heeft last van overuren en er is naar mijn weten geen enkele behoefte aan de oprichting van een syndicale vereniging die als missie heeft: ’de bescherming van hobbyisten tegen de eisen die ze aan zichzelf stellen’. Nochtans wordt er hier niemand betaald doch verdwijnen er integendeel, heel wat eigen spaarcenten richting hobby. De reden hiervoor is eenvoudig, ze zijn BEZIELD. Bezieling is zowel een VFKHSSHQGHDOVHHQ RUGHQHQGH kracht die terug gaat naar onze behoefte om iemand te zijn, om invloed te hebben op onze materiele en sociale omgeving en om ‘vrij’ te zijn. De vrijheid als subjectief gevoel van keuzevrijheid – niets moet alles kan, LNGRHKHWRPGDWLNKHWZLOHQRPGDWLNHU]HOIYRRUNLHVQLHW RPGDWDQGHUHQPLM]HJJHQGDWLNKHWPRHWGRHQ

',7,6/(9(1 /(9(1,60((5'$1:(5.(1 0 $$5:(5.(1,622./(9(1 0(7$1'(5(:225'(192250('(:(5.(56',( 0(7*2(67,1* :(5.(1,6:(5.(1=((5=(.(5((1 %(95(',*(1'(92509$1/(9(1

Laat ons nu de overstap maken naar de professionele organisatie: Je bouwt geen succesvolle voetbalploeg met voetballers die eigenlijk niet graag voetballen. Je ontwikkelt geen warme en veilige bejaardenzorg met medewerkers die eigenlijk niet graag met ouderen werken. Kortom: je bouwt geen bezielde organisatie zonder gepassioneerde medewerkers. Je kan het niet zonder die medewerker die zegt dat hij eigenlijk meer het gevoel heeft dat hij naar zijn werk ' mag'in plaats van ' moet' . Het lukt niet zonder die medewerker die ’s avonds niet alleen moe is maar ook voldaan, tevreden over al wat hij vandaag meemaakte en enthousiast uitkijkt naar morgen, om er weer in te vliegen… We stellen vast dat het niet mogelijk is om verlangens, dromen, zin, … en dus bezieling, van buitenaf bij iemand in te planten. Hoogstens kan je, wat diep van binnen reeds aanwezig was, wakker maken en stimuleren of je kan ontdooien wat door omstandigheden ondergesneeuwd en verkild is. Wat niet is , kan je niet naar boven halen. ',7,6'(6(16(81,48(9$1%(=,(/,1* : $7'22',6.81-(1,(7727/(9(1:(..(1 0 $$5(1'$7,69((/%(/$1*5,-.(5:$7/(()7.81-(:(/'2'(1

De idee en hypothese die ik hier wil naar voor brengen is dat het mogelijk is om organisaties te bouwen die de kracht en de gedrevenheid hebben van het vrijwilligerswerk, verstrengeld met de professionaliteit van de professionele organisatie. Maar eerst een waar gebeurd verhaal: 6SRHGJHYDOOHQX'HFOLsQWHGLHLNEHJHOHLGLVHHQQRUPDDOEHJDDIGHYURXZ=HOLMGWDDQHHQ DDQGRHQLQJZDDUGRRU]HQLHWDOOHHQVSDVWLVFKLVPDDUERYHQGLHQHQNHONDQFRPPXQLFHUHQYLDHHQ VSUDDNFRPSXWHU=HLV]ZDDUWHQYDOJHNRPHQHQKHHIWGLHSHVQLMZRQGHQRSGHUXJHQWHUKRRJWHYDQ GHUHFKWHUKDQG0LMQFOLsQWHOLJWRSKDDUEXLNRSHHQVPDOOHEUDQFDUGHHQKRXGLQJGLHJH]LHQKDDU PRWRULVFKHVWRRUQLVXLWHUVWRQFRPIRUWDEHOLV :HZDFKWHQ«9HUSOHHJNXQGLJHQGRNWHUVVWDJLDLUVDVVLVWHQWHQGHFKLUXUJKLPVHOIHQHHQ EUDQFDUGLHUORSHQELQQHQHQEXLWHQ'HPHHVWH]HJJHQZHLQLJWRWQLHWV]HORSHQUHJHOUHFKWRSKHW GRVVLHUDIHQOH]HQGHppQDOZDWJHwQWHUHVVHHUGHUGDQGHDQGHUHZDWHURSVWDDW9HUYROJHQV WLOOHQ]HYRRUGH]RYHHOVWHNHHUKHWEHEORHGHYHUEDQGRSSHXWHUHQZDWLQGHJDSHQGHZRQGHQHQ YHUGZLMQHQZHHU9DQXLWGHER[KHEEHQZH]LFKWRSGHJDQJHQRPJHNHHUG


+HWLVGUXNGLHYRRUPLGGDJHULVYHHOSDVVDJHPDDUQLHPDQGQHHPWGHPRHLWHRPGH DFFRUGHRQGHXUHQWHVOXLWHQ,NYRHOPLMJHURHSHQRPDOVSRUWLHUSRVWWHYDWWHQDDQGHLQJDQJYDQGH ER[:LMZDFKWHQ« XHHQEUDQFDUGLHUNRPWRQVRSKDOHQ WLVYRRUGHIRWR V ]HJWKLM DOVZHHUJDDQJHUDNHQ W,VKLHU ZHHUDOEORHGKHHW=HEHORYHQDOMDUHQGLHDLUFRHQKHWNRPWHUQRRLWYDQ+LHUNDQQLHWVDOWLMGPDDU EHORYHQQLHWVGRHQ :HNRPHQDDQDDQGHSDWLsQWHQOLIW'HGHXURSHQW]LFKHQGHEUDQFDUGLHUURHSW

DKZHKHEEHQ FKDQFH YDQGDDJGHGHXUJDDWWHQPLQVWHRSHQ ,NEHJULMSQLHWVYDQ]LMQJHGUDJKLM NODDJWDDQppQVWXNGRRU:H]LWWHQLQGHOLIWHQSORWVQLHWVPHHUJHHQEHZHJLQJ 'DDUKHEMHKHW W LVYDQGDGGH]RLVGDWWHONHQVZHHU +LMGUXNWHHQDDQWDOWRHWVHQLQHQZHEHODQGHQLQGH NHOGHUYHUGLHSLQJ9DQGDDUNXQQHQZHPHWWZHHWXVVHQVWRSVULFKWLQJUDGLRORJLH 'HZDFKW]DDOUDGLRORJLHZRUGWHLJHQOLMNJHYRUPGGRRUHHQXLWVSDULQJLQGHJDQJKHWLVHUGUXN'H EUDQFDUGYDQPLMQFOLsQWHZRUGWWXVVHQGHDQGHUHEHGGHQJHUHGHQ'HEUDQFDUGLHUYHUGZLMQW PRSSHUHQGULFKWLQJZLVSHOWXULJHOLIW :HZDFKWHQ«2SGHJDQJORSHQYHUSOHHJNXQGLJHQDIHQDDQULFKWLQJFDIHWDULDYRRUGHPLGGDJSDX]H YHURQGHUVWHOLN3ORWVJHHIWppQYDQGHSDWLsQWHQDDQGDW]H]LFKQLHWOHNNHUYRHOW]HLVYHUZDUGHQ ]HJWGDW]HPRHWRYHUJHYHQ=HGUDDJWHHQSODVWLFKDOVNUDDJ1HUJHQVLVHHQUHFLSLsQWWHEHVSHXUHQ GDWGLHQVWNDQGRHQRPKHWEUDDNVHORSWHYDQJHQ,NVQHOKDDUWHUKXOSPHWHHQYXLOQLVHPPHUGLHLN LQGHZDFKW]DDOYLQGHQWHUZLMOLNGHGDPHRQGHUVWHXQYUDDJLNDDQWZHHYHUSOHHJNXQGLJHQGLH YRRUELMORSHQRI]HPLMNXQQHQKHOSHQ=HNLMNHQPLMDDQHQ]HJJHQ ZLMZHWHQKLHUQLHWVVWDDQZH ZHUNHQQLHWRSGH]HJDQJZHNXQQHQMHQLHWKHOSHQ ]HORSHQGRRU««,NEHQFRPSOHHWYDQPLMQ PHONHQGRRGVYHUERXZHUHHUGURHSLNKHQQD ZDDULVGHWLMGGDWYHUSOHHJVWHUZRUGHQQRJHHQ URHSLQJZDV +RHYLQGLNZRRUGHQYRRUGH]HRQZDDUVFKLMQOLMNHOHHJKHLG"

Hebben we hier te maken met een ander soort verpleegkundigen? Vinden niet gemotiveerde studenten de weg naar de verpleegsterschool en slagen ze er dan ook nog eens in om in een bepaalde groep in een bepaald ziekenhuis terecht te komen? Uiteraard niet. Bij de overgrote meerderheid kandidaat verpleegkundigen ligt een verhaal van verantwoordelijkheid, zorgzaamheid en sociale bewogenheid aan de basis van hun keuze, verrijkt met de wil om de instrumenten en de technieken te beheersen die dit streven een gestalte geeft. We hebben sterk de neiging om het gedrag van medewerkers prioritair toe te schrijven aan hun individuele eigenschappen. Maar al te vaak onderschatten we het effect van de omgevingsfactoren dat ervoor zorgt dat medewerkers, als professionals en als mens, verder openbloeien dan wel bitter worden of lam en ontzield raken. Ontmoedig medewerkers voldoende lang en je zal merken dat die gefrustreerde medewerkers nog maar weinig over hebben voor de cliënt die in de eerste plaats moet 'krijgen'. De vraag is dus niet zozeer, hoe komt het dat er zo weinig bezieling zit bij de verpleegkundigen uit het voorbeeld, maar veeleer: wat heeft hun vuur gedoofd? Welke omstandigheden dreven ze op de knieën? Én hoe komt het dat het in een ander ziekenhuis net andersom is? Als management dragen we hier een verschroeiende verantwoordelijkheid. De overheid en medewerkerbelangengroepen maken een ernstige denkfout wanneer zij menen dat méér verlof en méér loon alleen, leidt tot grotere medewerkertevredenheid. Vaak betekenen ze niet meer dan een snorkel voor iemand die al aan het verdrinken is. Bezieling heeft immers weinig te maken met comfort maar dat begrijpen beleidsmakers blijkbaar niet. In plaats van te streven naar meer verlof, kortere werktijden of loonsverhoging zouden we beter streven naar aangename werkomstandigheden. Niet aangenaam in de zin van 'comfortabel' door het inlassen van langere pauzes maar aangenaam in de zin van boeiend en uitdagend. Boeiend door mogelijkheden te bieden om iemand zichzelf maximaal te laten ontplooien. Boeiend ook omdat hij of zij, net zoals de hobbyist, de kans krijgt om te creëren, om een identiteit te verwerven of om een sociaal iemand te zijn. Uitdagend omdat hij of zij de vrijheid krijgt om keuzes te maken of het gevoel heeft invloed te kunnen uitoefenen en zijn of haar dromen en verlangens gestalte kan geven. Uitdagend ook omdat elke medewerker een antwoord moet krijgen op de vraag: ‘hoe kan 'mijn werk’ een vitaal deel van ‘mijn leven' worden in die zin dat het mezelf en diegene rond mij energie geeft?


In wat volgt belichten we een viertal thema’s die belangrijk zijn in de opbouw van een vitale organisaties. 1. Geen bezielde organisatie zonder bezielde medewerkers: het belang van een gericht rekrutering- en vormingsbeleid. 2. Wie beslist over wat: inhoudshiërarchie vervangt hiërarchie op basis van anciënniteit en positie binnen het organigram. 3. De veranderende rol van de leidinggevende: van ‘almachtige’ en ‘alwetende’ figuur naar meedenkende proces-manager 4. Tot slot: een pleidooi voor organisatiecultuur en waarden eerder dan structuur en normen. *((1%(=,(/'(25*$1,6$7,(=21'(5%(=,(/'(0('(:(5.(56

We benadrukten hierboven reeds dat je geen bezielde organisatie kan bouwen zonder bezielde medewerkers. Bezieling moet minstens in de kiem aanwezig zijn en kan in een stimulerend en uitdagend professioneel milieu verder openbloeien. Dit gegeven vormt een erg cruciale uitdaging voor het selectie en aanwervingproces binnen een organisatie. Het ontwikkelen van goede rekrutering- en selectiemethoden voorkomt veel problemen. *((1%(=,(/'(6322.5,-'(56

Bezieling volgt een inhoudelijk pad en is niet hetzelfde als blinde gedrevenheid. De filatelist kan met zijn passie voor het verzamelen en conserveren van postzegels weinig doen in een zweefvliegclub. Op vlak van organisatie betekent dit dat er van in het begin duidelijk aandacht moet zijn voor de afstemming van de verlangens, de waarden, de doelstellingen van de organisatie en deze van de individuele medewerker. De opdrachtverklaring is de uitkristallisering bij uitstek van de droom en het verlangen van de organisatie. Zorg er dus voor dat je bij aanwerving medewerkers binnenhaalt die de droom, het verlangen en de waarden van de organisatie delen. Zo niet, haal je problemen binnen onder de vorm van bezielde spookrijders. Stel: een rusthuis waar men vindt dat het zelfbeschikkingsrecht van hoogste orde is. Bewoners worden nooit verplicht om deel te nemen aan de animatie of de bewegingsoefeningen of welke activiteit dan ook. Er wordt enkel uitgenodigd en gestimuleerd – nooit opgelegd. Stel je nu even voor dat er zich een gedreven kandidaat aandient die het µUXVWURHVW SULQFLSH¶ huldigt en die meent dat het uiteindelijk de kinesist is die vanuit zijn professionele deskundigheid moet beslissen of die bewoner al dan niet moet deelnemen aan de activiteit. Dan zit je met een probleem. Hoewel een verschil in mening interessant en verrijkend is en bijgevolg de nodige ruimte verdient en zelfs gestimuleerd moet worden, leidt een verschil in mening en passie op vlak van de basiswaarden en dienstverleningsparadigma tot onwerkbare tegenstellingen. Wanneer de kompasnaald van de organisatie en deze van de medewerker elk de andere kant uitwijzen is er niet langer sprake van diversiteit en verrijking, maar van onwerkbare tegenstellingen. Basiswaarden van medewerker en organisatie dienen dus absoluut getoetst te worden op hun compatibiliteit. *((1%(=,(/'(25*$1,6$7,(=21'(563(&,),(.&203(7(17,(0$1$*(0(17 :(+,5($77,78(6$1'75$,16.,//6±+(7,-6%(5*02'(/

Om bezielde medewerkers te vinden die in staat zijn de droom van de organisatie te delen, mee te helpen boetseren en te realiseren,focussen we ons best niet te veel op concrete ervaring en kennis. Wat iemand IS, bepaalt in belangrijker mate het succes van die medewerker dan wat die persoon weet of kent. In de steeds wijzigende omstandigheden zijn kennis en ervaring van vandaag morgen voorbijgestreefd – laat ons dus op zoek gaan naar medewerkers die in staat zijn om zeer snel te leren. Peter Carbonara formuleert het krachtig als µ: ’ – m.a.w., bij de (+,5($77,78'(6$1'75$,16.,//6


rekrutering selecteren we vooral op profielelementen die gerelateerd zijn met attitudes of houding. Concrete ervaring en kennis is minder aan de orde. De onderliggende idee is wat we het ijsbergmodel op het vlak van competenties noemen. De metafoor om aan te geven dat slechts een beperkt deel (aan)leerbaar, coachbaar, ontwikkelbaar is door ervaring, vorming, training of opleiding. Het grootste deel van de competenties zit onder de waterlijn, je hebt ze of je hebt ze niet. Het gaat hier met name over gedrevenheid, temperament, leerbaarheid, intelligentie, mate van introvertie of extravertie, mind-set, enz. We mogen ons bij selectie en aanwerving niet laten verleiden (misleiden) door de snelle inzetbaarheid van mogelijke kandidaten. Het hoofdaccent mag QLHW prioritair gelegd worden op ervaring en nodige kennis maar wel op competenties die samenhangen met persoonlijkheid en attitude en die bepalen of we ons morgen aan nieuwe omstandigheden kunnen aanpassen. Wat het ‘train skills’ of ‘trainen van vaardigheden en opbouwen van kennis’ betreft, gebruiken we in de vzw Oranje een model dat we intern de VTO – Kubus noemen. Met een stevig uitgebouwd intern opleidingsprogramma + training in de job zelf, slagen nieuwe medewerkers er snel in de benodigde kennis te verwerven. +(79$&$785(%(5,&+7:(59(1±9(5686±9(5/(,'(12)&216(59(5(1"

Bovenstaande overwegingen dienen hun weerslag te vinden in het vacaturebericht. Het is de bedoeling dat het vacaturebericht vooral aantrekkelijk is voor mensen met het gezochte profiel. Een droog en grijs bericht gaat de aandacht van de creatieve ontwerper voorbij. Hij zal zich wellicht niet geroepen voelen om in een organisatie te werken die dergelijk inspiratieloze vacatureberichten publiceert. De boekhouder daarentegen zal zich hieraan minder storen en zal vooral aangesproken worden door de helderheid en correctheid van de inhoud van het bericht. We trekken dit even door naar de organisatiecultuur en organisatievisie. Verleidende vacatureberichten trekken geen bezielde medewerkers aan. Zo zal een vacaturebericht dat de nadruk legt op een werkweek van 36 uur, veel extra verlof, hospitalisatieverzekering, eventueel firmawagen, ... de mensen om de verkeerde reden over de streep halen. Een mooie illustratie is de aankondiging van de eerste jobbeurs van de overheid op zaterdag 9 oktober van dit jaar waar Selor de overheid opnieuw als aantrekkelijke werkgever wil promoten, ik citeer: Na dit bezoek is je beeld van de overheid als werkgever weer helemaal up-to-date. Niet alleen zoeken we talent voor de meest gevarieerde functies, we hebben ook wat te bieden. Welke doorgroeimogelijkheden worden mij geboden? Kan ik opleidingen volgen? Hoeveel zal ik verdienen en wat zijn de arbeidsvoorwaarden? Hoe kan ik best mijn privé-leven combineren met een professionele carrière? … Op al deze vragen krijg je een antwoord. Zeker weten dat we je niet verder meer moeten overtuigen!

Op de radio werden bezoekers van die jobbeurs geïnterviewd. Het hoeft ons niet te verwonderen dat we als antwoord op de vraag waarom de geïnterviewde geïnteresseerd was in een job bij de overheid letterlijk te horen kregen: ‘MHZRUGWHUUHGHOLMNJRHGEHWDDOGMHKHEWYHHOYHUORIHQMHKRHIWHUQLHW]R YHHOWHSUHVWHUHQDOVLQGHµSULYp¶¶Het klinkt alsof er één groot nadeel is aan een job bij de overheid: namelijk dat je nu en dan ook nog op het werk moet verschijnen. Benieuwd hoe je daar een vitale en efficiënte overheid mee bouwt. Ook de vacatureberichten die vooral de nadruk leggen op ervaring binnen de sector en op de aanwezigheid van concrete kennis houden de gedreven ontwikkelaars en de exploratieve geesten mooi veraf omdat zij aangeven dat het management wil conserveren wat IS. Het vacaturebericht verraadt de organisatievisie en kan in die zin ook wervend zijn in de betekenis van waardengeoriënteerd en/of uitdagend. Hierbij wordt niet zozeer het accent gelegd op secundaire arbeidsvoorwaarden maar wel op de ontplooiingskansen, op de waarden en attitudes,… De kans dat bezielde medewerkers hier op af komen is veel groter. Wat chauvinistisch gebruik ik hiervoor een voorbeeld van een vacaturebericht van de vzw Oranje.


8ZRSGUDFKW

: U wordt volwaardig ingeschakeld in één van onze ondersteuningsvelden. U zorgt voor de dienstverlening aan onze cliënten en hun omgeving. Hierbij beschouwen we de cliënten als volwaardige burgers die we willen ondersteunen zodat ze hun eigen leven maximaal in handen kunnen nemen. 8ZSURILHO

U beschikt over een van volgende diploma’s: $PHQVZHWHQVFKDSSHQ psychiatrisch verpleegkundige, graduaat orthopedagogie, enz. of $PHQVZHWHQVFKDSSHQ. Ervaring in andere welzijnssectoren dan de gehandicaptensector is absoluut welkom. Grote interesse voor de doelgroep en een emancipatorische visie, zijn een must! :HZLOOHQHQNHOZHUNHQPHWYULMHHQ]HOIGHQNHQGHPHGHZHUNHUV8ZSHUVRRQOLMNKHLGLVGXVYDQ GRRUVODJJHYHQGEHODQJ(HQDWWLWXGHJHNHQPHUNWGRRUSDVVLHRQNUHXNEDDUKHLGJHGUHYHQKHLGRPWH GLHQHQRSHQHQGLUHFWHFRPPXQLFDWLHHQHHQOHUHQGHKRXGLQJ]LMQXZKDQGHOVPHUN

Zowel de opdracht als het profiel worden dus actie- en waardengedreven geformuleerd. We kregen hierop heel wat reacties van krachtige kandidaten in de zin van ‘in zo’n organisatie wil ik werken’. We gaan niet verder in op de concrete methodiek van selectie. :,(%(6/,6729(5:$7'(1.(1(1'2(1',&+7%,-0(.$$5

$0,1',6$7(55,%/(7+,1*72:$67(

Stel, ik produceer gehoorapparaten. Een beperkte groep mensen ontwikkelt het apparaat. Een productie- en assemblage handleiding legt uit hoe het apparaat tot stand komt. De onderliggende werkprocessen zijn eenduidig en voorspelbaar. Om die reden zijn de werkprocessen binnen een productieomgeving goed te standaardiseren en kunnen ze perfect in procedures uitgeschreven worden. Het organiseren van een werkproces in een gestandaardiseerde of geprocedureerde keten is echter niet effectief wanneer het dienstverlening betreft. Dienstverlening wordt immers geboetseerd rond de vraag van de cliënt. Variatie in de cliëntvraag moet kunnen leiden tot variatie in de dienstverlening. Een klantgestuurd en vraaggestuurd aanbod is helemaal niet zo eenvoudig te standaardiseren en te regelen via procedures en voorschriften. Het is noodzakelijk dat denken en doen hier samenvallen.

Wat dit betekent wordt duidelijk aan de hand van het volgend voorbeeld. Het is weekend. Hubert woont met een achttal andere personen met een verstandelijke handicap in een gezellig huis waar er constante begeleiding aanwezig is. Zijn broer Luc komt zaterdagmorgen op bezoek. Hubert is erg opgetogen met dit bezoek en hij zou doodgraag de rest van het weekend bij zijn broer doorbrengen. Luc belt zijn vrouw. Zij maakt geen bezwaar, Hubert mag komen logeren. Luc wil het regelen met de aanwezige begeleiding maar wat blijkt? Ze zijn niet bij machte hierover te beslissen en kunnen niet toelaten dat Hubert de voorziening verlaat. Hoe kan dit? Hubert gaat toch soms ook naar Ma en Pa. Ja, maar afwezigheid tijdens het weekend dient ten laatste de donderdag ervoor gemeld te worden bij de orthopedagoge. Dit is nodig om het weekend te kunnen plannen op het vlak van maaltijden, activiteiten, enz. Verblijf buiten de voorziening dient daarom vooraf kenbaar gemaakt te worden aan de orthopedagoog. In deze leefgroep wordt het leven vooraf gepland en dat laat amper regelruimte voor de aanwezige begeleiding. Op zich is er geen enkele reden waarom Hubert niet zou meekunnen met zijn broer, behalve dat de procedure dient gevolgd te worden en dat zijn maaltijd al besteld is en het activiteitenrooster reeds opgemaakt is. In dit geval worden zowel de cliënt als de medewerker als lijdend voorwerp van dienstverleningsprocessen in een productieachtig ketenproces geduwd. Dit heeft een vijftal belangrijke gevolgen: •

Op cliëntniveau: de mate waarin de dienstverlening geregeld wordt door voorschriften en procedures, is de mate waarin de dienstverlening star en ontmenselijkt wordt wegens niet


•

•

•

aangepast aan de concrete situatie. Ze is niet in staat om soepel en snel in te spelen op de noden van het moment. Hoe meer stappen er zijn tussen de beslissing en de uitvoering ervan, hoe minder deze beslissing rekening houdt met de concrete context. Voor de medewerker die weet hoe hij de cliënt kan helpen is het erg frustrerend en demotiverend om te beseffen dat hij geen mandaat of regelruimte heeft om zelf te beslissen. De motivatie om een beslissing of een voorschrift uit te voeren daalt naarmate het aantal stappen tussen de relevante informatie en de beslissing stijgt. In bovenstaande situatie wordt van de gefrustreerde medewerker bovendien nog verlangd dat hij adequaat weet om te gaan met het onbegrip van Hubert en zijn familie. Medewerkers de ruimte ontnemen om zelf zinvol en verantwoord te handelen, betekent een doodsteek voor bezieling. Het opsplitsen van denken en doen leidt onvermijdelijk tot aangeleerde hulpeloosheid. Als je elke vraag die je gesteld wordt moet doorspelen naar je leidinggevende omdat hij de enige is die het antwoord kan geven, of de enige is die een beslissing mag nemen, dan leer je zelf niet te denken noch te beslissen. Dit hypothekeert je eigen professionele ontwikkeling en weerbaarheid in ernstige mate. Dergelijke manier van werken ontneemt je de kans om zelf naar relevante informatie op zoek te gaan, zelf te denken, te beslissen en te handelen. Medewerkers leren niet omgaan met de consequenties van beslissingen. Als anderen beslissen dan heb ik met die beslissing en de gevolgen ervan niets te maken. Niet zelden wordt geschermd met: ‘als je niet tevreden bent dan moet je naar de directie gaan want ik kan hier niets aan doen, ik heb hier niets mee te maken, ik doe enkel wat men mij heeft opgedragen.

De bovenstaande gevolgen van een grote afstand tussen denken en doen, legitimeren een stevige oproep om medewerkers verregaand te mandateren om als verantwoordelijke professionals mee de analyses te laten maken, mee te laten beslissen, mee te laten boetseren aan de dienstverlening en mee vorm te geven aan beleid. Is dit een pleidooi voor democratie, waar elke medewerker overal moet betrokken worden en over alles moet mee beslissen? Helemaal niet. In Oranje noemen we dit de ‘shift’ van hiërarchie op basis van posities in het organigram naar een hiërarchie op basis van inhoud. Een aantal eenvoudige beslissingsregels regelen WIE over WAT kan beslissen. Deze regels zijn met name Nabijheid bij de relevante informatie en Breedte van de relevante informatie die nodig is om een goede beslissing te kunnen nemen. 1. Wat bedoelen we metLQIRUPDWLHQDELMKHLG" Wie bevindt zich het dichtst bij de relevante informatie die nodig is om een goede beslissing te nemen? Stel een crisisopname in het tehuis voor kortverblijf. Het begeleidend kader met weekenddienst kent de situatie, weet wat de groep aankan, weet of er al dan niet een bed vrij is,… Zij moeten dus kunnen beslissen. Als directie willen we hen dan ook ondersteunen, coachen en opleiden zodat ze over de nodige competentie beschikken om die beslissing te nemen. We willen niet meegaan in de argumentatie dat enkel een pedagoog of psycholoog in staat is om dergelijke beslissing te nemen. 2. Naast het principe van de informatienabijheid, is er het principe van de µLQIRUPDWLHEUHHGWH¶ van de relevante informatie. Hier gaan we na welke de relevante perspectieven zijn waarmee we rekening moeten houden bij de besluitvorming. Bij de crisisopname uit het voorbeeld, is de optimale breedte de unit voor kortverblijf zelf. Andere units kunnen geen relevante informatie of betrokkenheid aandragen, dus hoeven zij niet betrokken worden in de beslissing. Hetzelfde geldt bvb voor het vervangen van een defect televisietoestel in een leefgroep. Volgens het principe van nabijheid weten zij die er rechtstreeks bij betrokken zijn, best wat er op materieel vlak meest nodig is. Zij zijn dan ook diegenen die de nodige ruimte moeten krijgen om te beslissen. Dit gegeven impliceert dat zij bovendien zicht hebben op de budgettaire grenzen van de unit zodat ze kunnen nagaan of de financiële consequenties al dan niet haalbaar zijn. Onze ervaring leert dat er geen misbruik gemaakt wordt van deze manier van werken. Men gaat in tegendeel zorgzamer om met budgetten. Stel nu dat het team van het kortverblijf wil verbouwen, dan is er nood aan een grotere ‘breedte’ van relevante informatie. In dit geval zal ook de directie haar verantwoordelijkheid opnemen in het tot stand komen van een eventuele beslissing.


De shift van hiërarchie op basis van posities in het organogram naar een hiërarchie op basis van nabijheid en breedte van relevante informatie zoals hierboven wordt beschreven, veronderstelt een ontwikkelingsmodel. De meeste medewerkers beschikken bij hun indiensttreding niet over de nodige competenties die hen toelaten om vlot met deze verregaande verantwoordelijkheid om te gaan. Vandaar de nood aan een persoonlijk ontwikkelingsplan dat erop gericht is om met deze grote verantwoordelijkheid overweg te kunnen.

3.

'(9(5$1'(5(1'(52/9$1'(/(,',1**(9(1'(9$1$/:(7(1'((1$/0$&+7,*( 1$$50((=2(.(1'((10(('(1.(1'(352&(60$1$*(5

Van vrijwilligers en hobbyisten leerden we dat bezieling en ondernemerschap dicht bij elkaar staan. We willen investeren in medewerkers die in staat zijn zelf te ontdekken, te denken, te leren, tot oplossingen te komen en verantwoordelijkheid te nemen. Hiertoe dienen ze ondersteund en gefaciliteerd te worden. Dit betekent dat de leidinggevenden niet langer diegenen zijn bij wie het geheugen en de kennis van de organisatie geaccumuleerd zijn. Het empoweren en responsabiliseren van medewerkers en afdelingsmanagers veronderstelt een ondersteuningsnetwerk. Het coachen van medewerkers bij inhoudelijke en organisatorische processen, behoort tot de kerntaken van directie en leidinggevenden. Directies dienen in de eerste plaats de voorwaarden en de middelen te creëren die nodig zijn voor een maximale ontplooiing van het potentieel dat bij de medewerkers en in de teams aanwezig is. De taakomschrijving van directie- en stafleden gaat dan ook enigszins lijken op die van ‘interne consultants’. Leidinggevenden zorgen op die manier voor een elastisch verbindende samenhang. Ze ondersteunen en sturen waar nodig. Aangezien op elk niveau van de organisatie uitgegaan wordt van het subsidiariteitsbeginsel, wordt niet vaker tussengekomen dan strikt noodzakelijk is. Aan de andere kant mogen medewerkers, teams of units niet meer autonomie krijgen dan ze aankunnen. Niet elk team of elke unit staat even ver. Bovendien kan een team een ‘terugval’ of een tijdelijke crisis doormaken, waardoor de behoefte aan ondersteuning, coaching en eventuele sturing van ‘bovenaf’ of vanuit een andere unit plots toeneemt. Wat betreft de rechtstreekse dienstverlening is de rol van directie beperkt. Haar taak in deze is veeleer ondersteunend dan sturend. Directie creëert de noodzakelijke voorwaarden door middelen te verwerven en te verdelen en door ruimte, uitdagingen en groeikansen te bieden aan alle medewerkers en teams. Dit vormt meteen één van de achillespezen. Kan de directie leven met het feit dat bepaalde medewerkers op bepaalde gebieden veel deskundiger zijn dan zijzelf, of wil ze het altijd beter weten? Kunnen directie en leidinggevenden medewerkers op bepaalde terreinen laten voorgaan, of steken ze de pluim liever op eigen hoed? Willen de leidinggevenden in alles het laatste woord, of zijn ze tevreden met hun vingerafdrukken hier en daar? Een leidinggevend kader dat alles in de hand wil houden en sturen, leidt tot een onwerkbaar systeem en doodt alle bezieling en passie bij andere medewerkers. In tegenstelling tot een traditionele organisatie waar symbolen de scheiding tussen leidinggevenden en ondergeschikten markeren en de niet-gelijkwaardigheid benadrukken, veronderstelt een ontwikkelingsmodel gelijkwaardigheid. Merk trouwens op dat die symbolen uiterlijkheden betreffen zoals het al of niet dragen van een das, een bureaustoel met een hogere rugleuning of de aanwezigheid van gescheiden refters. Niet zelden worden medewerkers met de voornaam aangesproken terwijl directie er op staat om als mijnheer X of mevrouw Y aangesproken te worden. Het onderscheid tussen zij en wij, refereert naar het upstairs & downstairs principe dat trouwens niet meer van deze tijd is.

4.

7276/27((13/(,'22,9225((16758&78857(1',(167(9$1'(&8/7885

Verkeersregels, voorrangsregels en snelheidsbeperkingen zijn handige hulpmiddelen om de verkeersveiligheid te realiseren. Als ik overtuigd ben van het belang van verkeersveiligheid en als ik meen dat ik als weggebruiker mee verantwoordelijkheid draag voor de veiligheid van de kwetsbare


weggebruikers, dan hoeft een snelheidsbeperking in de nabijheid van scholen voor mij niet. Normen kunnen helpen maar zijn onvoldoende indien waarden ontbreken. In organisaties is het niet anders. Prikklokken, huishoudelijke reglementen, procedures en protocollen zijn wat snelheidsbeperkingen en voorrangsregels zijn voor het verkeer. Het zijn allen coördinatie en controle-instrumenten die ofwel rigide en hinderend ofwel elastisch en flexibel kunnen zijn. Ze zijn rigide en hinderend wanneer ze een duidelijk onderscheid benadrukken tussen de bedenkers en de uitvoerders. In dat geval leggen ze de cultuur en de waardengevoeligheid in een organisatie aan banden. Ze zijn dan slechts indicatoren die aangeven dat de directie de mening is toegedaan dat medewerkers er onderling niet alleen uitraken. Maar het kan ook anders: wanneer normen en procedures het denken en het doen niet al te ver uit elkaar drijven, kunnen ze ondersteunend en zinvol zijn. In dat geval zijn ze elastisch en flexibel en laten ze zich constant voeden en bijsturen op basis van de concrete ervaringen van elke medewerker. Bezieling en kwaliteit heeft weinig te maken met de structuur en de normen van een organisatie op zich maar heeft daarentegen alles te maken met de cultuur die er heerst en de waarden die aan de basis liggen van manier waarop men met elkaar omgaat. Er kan enkel sprake zijn van bezieling en kwaliteit wanneer een organisatie erin slaagt om letterlijk elke medewerker medeplichtig te maken aan een waardencultuur. De medewerker als mede-eigenaar draagt ook mede verantwoordelijkheid. Hij is medeverantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling en ondersteuning. Hij zal voldoende zelfrelativering en zelfkritiek moeten aan de dag leggen en zal zich moeten openstellen voor de invloeden die hem uit alle windstreken en echelons van de organisatie bereiken. Het hoeft geen betoog dat diezelfde openheid en tegenspreekbaarheid ook geldt voor elke directeur. Wij menen dan ook dat dit voor elke leidinggevende niet alleen de eerste maar bovendien ook de boeiendste uitdaging is.

Conclusie Bezint eer ge begint! Geen bezielde organisatie zonder bezielde medewerkers. Hoe we die medewerkers binnenhalen of hoe we ze aan ons laten voorbijgaan, hebben we toegelicht in het belang van een gericht rekruteringbeleid. Het 'matchen' van de generieke waarden van de organisatie en deze van de kandidaat medewerker, vormt hierbij de grootste uitdaging. Zo niet, krijgen we te maken met bezielde medewerkers die in de verkeerde richting manoeuvreren. Zij worden de spookrijders, en spookrijden maakt brokken. Het managen van een bezielde organisatie is een waarden en actiegedreven project waarbij leidinggevenden erin slagen hun medewerkers het gevoel te geven dat ze bezig zijn met hun hobby. Dit is enkel mogelijk indien de inhoudshiërarchie primeert bij de besluitvorming. Van de leidinggevenden wordt verwacht dat zij de rol opnemen van de meedenkende proces-managers, ipv zich te profileren als ‘almachtige’ en ‘alwetende’ figuren . En last but not least, staat de structuur van de bezielde organisatie volledig ten dienste van de organisatiecultuur. Ze vormt slechts een gestolde afdruk, een zwakke echo van de generieke waarden die aan de basis liggen van de manier waarop men met elkaar omgaat in de organisatie. &,7$7(18,7',7$57,.(/=,-1(1.(/72(*(/$7(10,769(50(/',1*9$1'(%521,&

ROOSE HERMAN (2004), % OP HET CONGRES ‘BEZIELING EN KWALITEIT’, 26 NOVEMBER 2004.

(=,(/,1*$/602725e1.203$69$1((1/(9(1'(25*$1,6$7,(

PRESENTATIE GEGEVEN TE ROESELARE

Bibliografie: (meer info zie www.netwerkorganisatie.net

CARBONARA, Peter, (1996), Hire for Attitude, Train for Skill, Issue 04 _ August/September 1996, Page 73 ROOSE, Herman (2002), het managen van een netwerkorganisatie, Antwerpen, Garant.


ROOSE H., Oranje als netwerkorganisatie, 2001. Project ter afronding van het Advanced Management Programma 2000 – 2001 Vlerick Leuven Gent Management School. ROOSE H., Schaalvergroting, de nood aan nieuwe organisatievormen, ook in de gehandicaptenzorg, 1999(FKR¶V9LEHJ, Leuven ROOSE H., TAILLIEU T., SIPS K., The reverse effects of governmental policy and regulations in the social service sector in Flanders, in TAILLIEU T. (Ed.) &ROODERUDWLYHVWUDWHJLHVDQGPXOWL RUJDQL]DWLRQDOSDUWQHUVKLSV2001, Garant, Leuven – Apeldoorn. ROOSE Herman, Over steigers en zelfsturing, 2000, 2UDQMHNUDQW2UDQMH Brugge


Bijlage:


Herman ROOSE

Recommend Documents