Herkenbaarheid door intern gericht innovatieproces
Hendrik Snijders Sinds de oprichting in 1952 vormen sprookjes het centrale element in alle attracties van de Efteling. In totaal zijn er meer dan honderd miljoen bezoekers ontvangen. Nu zijn er jaarlijks ruim 3 miljoen bezoekers, waarmee de Efteling de grootste publiekstrekker is voor dagrecreatie in Nederland. Binnen Europa is de Efteling in bezoekersaantal het vijfde attractiepark. Voor deze casebeschrijving is in 2007 gesproken met Ronald van der Zijl. Hij kwam van buiten en was ruim tien jaar directeur van de Efteling. In 2008 ging hij met pensioen. Dat betekent dat deze casebeschrijving betrekking heeft op 2007. Het gesprek werd afgesloten met een tocht per golfkar over het park waarbij werd gewezen op illustratieve details die de normale bezoeker ontgaan maar wel essentieel zijn voor het merk Efteling. En passant werd ik getrakteerd op een plens water in De Vliegende Hollander, de nieuwe attractie waarvoor juist als uitgangspunt werd gehanteerd dat de bezoekers (nagenoeg) droog zouden blijven. Een mooi excuus om voor de interviews niet in driedelig kostuum te verschijnen. Voor het boek Innovatieroutine (Dany Jacobs en Hendrik Snijders, 2008)* onderzochten we twintig bedrijven die bij herhaling succes hebben gehad met innovatie. We kwamen uiteindelijk uit op het concept van de innovatietienkamp: tien heel verschillende disciplines waarop ondernemingen hoog moeten scoren om blijvend succesvol te innoveren. Aan managers de taak om ervoor te zorgen dat hun onderneming op alle disciplines hoog scoort, want één slecht resultaat kost het kampioenschap. Innovatie wordt vaak geassocieerd met zogenoemde high tech sectoren waarin veel wordt geïnvesteerd in onderzoek en ontwikkeling. Wij definiëren innovatie breder: als iets nieuws dat gerealiseerd wordt met hopelijk een toegevoegde waarde; dit omvat het hele spectrum van kleine tot grote technische en niet-technische vernieuwingen. Bij de Efteling ben je bij innovaties geneigd als eerste te denken aan nieuwe attracties, waarbij technische en niet-technische vernieuwing hand in hand gaan. Maar Van der Zijl blijkt vooral gecharmeerd van meer op de bedrijfsvoering gerichte vernieuwingen, zoals milieuvriendelijke waterzuivering en de overgang van een seizoensbedrijf naar een bedrijf dat jaarrond opereert. * D. Jacobs en H. Snijders, Innovatieroutine. Hoe managers herhaalde innovatie kun-
nen stimuleren, Van Gorcum, 2008. Studie in opdracht van de Stichting Management Studies.
Efteling op innovatietienkamp disciplines innovatietienkamp score 1 strategie/ bedrijfsmodel
xxx
2 maatschappij-oriëntatie
xx
3 klant-oriëntatie
xx
4 ambitie, durf
xx
5 doorontwikkeling
xxx
6 leren van reële getallen
xx
7 de beste mensen
xx
8 ambiance, open cultuur
xxx
9 sterke netwerken 10 focus en commitment
x xxx
Er wordt sterk op gelet dat mensen binnen de Efteling ‘familie’ passen. Het is geen familiebedrijf maar er heerst wel een familiesfeer. Bij binnenkomst liet de portier die sfeer al meteen doorklinken. Mijn opmerking over het Stuurhuis, zoals het directiekantoor van de Efteling passend heet, werd door hem met een uitgebreide (relevante) toelichting over het merk Efteling beantwoord. De rondrit met de golfkar illustreerde de open cultuur in de manier waarop Ronald van der Zijl werd begroet en tussendoor met deze en gene een praatje maakte. Dit illustreert de hoge scores op de disciplines 8 en 10. De Efteling is actief in de IAAPA, de internationale brancheorganisatie voor attractieparken. De IAAPA toont veel waardering voor de Efteling, o.a. via Awards. Maar bij de innovatie opereert de Efteling sterk solistisch. Vandaar de relatief lage score bij discipline 9.
De Efteling in vogelvlucht De oorspong ligt bij de plaatselijke burgemeester en pastoor die in een voor de bevolking moeilijke tijd een stichting oprichtten. De Stichting Efteling Natuurpark is nu de eigenaar van alle aandelen van de Efteling BV die verder alle kenmerken heeft van een private onderneming. Een deel van de winst van de BV gaat naar de Stichting die het verder weer investeert in het bedrijf of in aanverwante doelen. In de loop der jaren is ook veel grond opgekocht, waardoor de BV kan uitbreiden. Bijvoorbeeld het in 2007 nog in voorbereiding verkerende de vakantiepark (huisjes) in het nabijgelegen natuurterrein. Dit park is inmiddels onder de naam Bosrijk van start gegaan. Europa telt volgens de internationale brancheorganisatie IAPA ongeveer 300 amusementsparken. In 2003 trokken de tien grootste 40 miljoen bezoekers. De lijst werd aangevoerd door EuroDisney met 10 miljoen bezoekers met de Efteling op de vijfde plaats: 3,2 miljoen bezoekers. Het aantal bezoekers schommelt rond dat aantal en daarmee is de Efteling de grootste publiekstrekker voor dagrecreatie (met uitzondering van 2006 toen de Amsterdamse rondvaart een fractie meer bezoekers trok). De omzet bedroeg in 2006 ongeveer €100 miljoen. De Efteling behoort tot de sterkste merken. In 2010 stond het in Nederland als eerste merk van eigen bodem op de vierde plaats, na Google, Microsoft en Ikea. Het hele park ademt een sprookjessfeer uit, zoals de wildwaterbaan in Inca omgeving.
Procesinnovaties Velen denken bij innovaties binnen de Efteling aan nieuwe attracties. Algemeen directeur Ronald van der Zijl vindt die nieuwe attracties ook nodig, maar hij toont zich vooral trots op innovaties die daar weinig mee van doen hebben.
Waterzuivering
Als eerste voorbeeld een nieuw systeem voor het waterbeheer – in Eftelingtaal gedoopt als klater water. Vroeger werd 300.000 m3 water aan het grondwater ontrokken ten behoeve van de vijvers, de groenbesproeiing, enzovoort. Nu wordt het afvalwater van Kaatsheuvel naar de Efteling geleid, waar het wordt gezuiverd en voor genoemde doelen hergebruikt. Het effect is dat nu geen grondwater meer wordt gebruikt. De Efteling was het eerste particuliere bedrijf in Nederland dat een milieuvergunning op hoofdlijnen kreeg. Dergelijke innovaties vergen veel creativiteit en doorzettingsvermogen; niet zelden betreft het zaken die niet kunnen binnen de regels.
Seizoensarbeid op retour
Het tweede voorbeeld van nietattractie gerichte innovatie bij de Efteling is de omschakeling van een seizoensbedrijf naar een onderneming die het hele jaar rond werkt. Er zijn 350 vaste krachten en 450 seizoenskrachten (exclusief 850 à 1000 vakantiekrachten). De seizoenswerkers krijgen een jaarcontract waarbij ze ‘s zomers in de Efteling werken en de rest van het jaar bij het eigen uitzendbureau van de Efteling. Er geldt een inkomensgarantie van 70% van het inkomen en een verplichting elders werk aan te nemen. Zo werkte een groep bij Interpolis om verzekeringen in te voeren. Maar er is tegenwoordig ook winterwerk op de Efteling.
Van proces- naar productinnovatie Meer dan bij de ontwikkeling van nieuwe attracties is samenwerking een sleutelwoord bij deze procesinnovaties. En beide voorbeelden hierboven hebben direct of indirect geleid tot productinnovaties.
Bungalowpark
Bij de waterzuivering was er vooral samenwerking met de locale overheden en milieuorganisaties. En dat heeft een voedingsbodem gecreëerd voor de ontwikkeling van het bungalowpark Bosrijk in een aanpalend natuurgebied. De grond was reeds in eigendom van de Stichting, en volgens Van der Zijl zou het park leiden tot een versterking van de natuur. Het betrokken natuurgebied was in de loop der jaren verwaarloosd door vorige eigenaars. Zelf bezat de Efteling een gebied met bungalows dat in beheer zou komen van Natuurmonumenten. Het netto effect was natuurwinst voor beide gebieden, het bestaande bungalowpark werd teruggegeven aan de natuur en met de aanleg van het nieuwe park zou de natuurwaarde van het verwaarloosde gebied toenemen. Door de beoogde aanleg van een wildviaduct naar de het natuurgebied aan de ander kant van de snelweg (Loonse en Drunense Duinen) zou de ecologische hoofdstructuur worden versterkt. Met de Brabantse natuurorganisaties is een convenant gesloten.
Winter Efteling
Bovengenoemde omschakeling naar een bedrijf dat jaarrond werkt, heeft de basis gelegd voor een vrij radicale productinnovatie: de Winter Efteling.
Het idee van de Winter Efteling is simpel, maar daarmee nog niet voor de hand liggend. Ongeloof in eigen huis: “er zijn veel eenvoudiger manieren om failliet te gaan.” Andere productinnovaties die voortvloeien uit de HRM-innovatie zijn de openstelling van het park buiten het seizoen voor bedrijfsfeesten. En een theater. Ook dat was niet logisch: “je moet behoorlijk getroebleerd zijn om een van de grootste theaters van Nederland in Kaatsheuvel neer te zetten.”
Het Eftelinggevoel De belangrijkste rol van het management, de directie voorop, is de bewaking van de beleving die bij de Efteling hoort. Dat staat centraal bij de ontwikkeling van nieuwe attracties, maar het speelt bij iedereen. De uitbater van een horecalocatie mag zijn waar niet met een eigen opschrift aanprijzen (geen computerprint op de ramen) maar moet het binnen de huisstijl van de Efteling laten maken. Een cola-automaat of Unox-tent, het kan, mits passend vormgegeven. Bij binnenkomst liet de portier mij al iets van die sfeer merken. Mijn opmerking over het Stuurhuis, zoals het directiekantoor van de Efteling passend heet, werd door hem met een uitgebreide toelichting beantwoord.
Doorontwikkeling van het sprookjesbos Het belang van de identiteit komt ook tot uiting in het antwoord van directeur Van der Zijl op de vraag waar hij het meest trots op is: “je wilt het misschien niet horen, maar dat is de reanimatie van het sprookjesbos.” Het eerste deel van het antwoord refereert aan het beeld dat hij vermoedt bij de buitenwacht die vooral oog heeft voor grote, spectaculaire attracties. Het tweede deel illustreert treffend het belang van een combinatie van bekende en verrassende elementen. In dit geval roepen de bekende (gerenoveerde) oude onderdelen een beeld van nostalgische herkenning op bij de (groot)ouders, terwijl de nieuwe onderdelen voorkomen dat de (klein)kinderen het als ouderwets ervaren. De voorstelling hiernaast Kleinduimpje bij de Reus kan symbool staan voor vernieuwing en herkenbaarheid, en voor doorontwikkeling.
Voorbeelden die iets verder gaan dan doorontwikkeling is de hieronder afgebeelde Trollenkoning, een soort halve attractie in het sprookjesbos.
Een ander voorbeeld van de doorontwikkeling van het Spookjesbos is de nieuwe voorstelling van Repelsteeltje.
Innovatie tredmolen Voor de hiervoor beschreven procesinnovaties en de productinnovaties die daar mede uit zijn ontstaan, bestaat geen stramien. Voor de ontwikkeling van nieuwe attracties is er wel routine in het innovatieproces. Er is een tredmolen die er toe leidt dat er eens in de 4 à 5 een nieuwe grote attractie bijkomt. Het proces ziet er in grote lijnen uit als de ontwikkeling van de in 2007 geopende Vliegende Hollander.
Verhaallijn Eerst werd bepaald om welke emotie voor welke doelgroep het moet gaan. Iedereen roept, vooral het managementteam. Voor de in 2007 te openen attractie moest het gaan om een thrill attractie, maar wel voor de hele familie (de allerkleinsten en oudsten daargelaten). Verder zou water een belangrijke rol moeten spelen, omdat zoiets weer eens moest en vanwege de locatie. Bovendien moest de attractie het hele jaar in bedrijf kunnen blijven, dus moest een groot gedeelte binnen. Er komen veel ideeën van buiten, maar 99,9% daarvan is toch niet bruikbaar. Opeens komt iemand met een briljant idee, vaak in een flits. Zo geformuleerd doet het proces denken aan de beschrijving in de Unilever case over Viennetta ijs. Het management formuleert een strategisch doel en dat schept een klimaat waarin de uitvinders met briljante ideeën komen. In dit geval was het bij de Efteling een verhaallijn rond de sage van het spookschip De Vliegende Hollander. Voor de uitwerking wordt de interne ontwerpafdeling ingeschakeld. Die komt met een plan dat doorgaans veel te duur is. Dus wordt er gesleuteld totdat het zover is dat begonnen kan worden met de realisatie. Daarvoor wordt in de regel een ingenieursbureau in de arm genomen. Voor de bouw wordt een aannemer ingeschakeld. De aankleding in Efteling sfeer gebeurt intern, onder regie van de ontwerpers. Hieronder een impressie van het gebouw waarin het spookschip rond raast.
De Vliegende Hollander De Vliegende Hollander is een achtbaan waarbij de tocht voor een groot gedeelte door het donker gaat. Op de foto rechts duikt het spookschip het donkere deel binnen. Aan de buitenkant is het gebouw in Eftelingsfeer vorm gegeven (linksonder). Als het spookschip de inwendige duisternis van dit gebouw verlaat, eindigt de tocht in een watersplash (boven en onder). Om de attractie het hele jaar te kunnen gebruiken, moet voorkomen worden dat de mensen een deel van het opspattende water over zich heen krijgen.
Tegenslagen Volgens Ronald van der Zijl zijn er geen mislukkingen, maar bij de ontwikkeling van een attractie zijn er wel tegenslagen. Bij de Droomvlucht bleek het ingehuurde ingenieursbureau moeite te hebben met een nieuwe techniek waarbij de karretjes met verschillende snelheden voortgaan. Het bureau ging failliet en uiteindelijk is veel in eigen huis afgemaakt. De Vliegende Hollander bleek eigenlijk te complex voor het ingenieursbureau (ook hier was nieuwe techniek nodig) met als gevolg een jaar vertraging bij de oplevering. En het was ten tijde van het interview nog steeds niet opgelost. Vooral de aandrijving onder water haperde soms waardoor de attractie tijdelijk stilgelegd moest worden. Enige tijd na het interview bleek hoe hardnekkig dat euvel was: de attractie werd voor de rest van het seizoen wegens onderhoud voor het publiek gesloten. In maart 2008 zou de heropening plaatsvinden.
Gesloten innovatie
Mislukkingen
Na de zoekfase wordt de ontwerpafdeling ingeschakeld. Die krijgen de uitgangspunten te horen waar een nieuwe attractie aan moet voldoen. De uitgangspunten voor De Vliegende Hollander (thrill, water, hele jaar open) kunnen ook hierbij als voorbeeld worden gezien. De ontwerpafdeling is een vierkoppig bureau. Deze ontwerpers kunnen alles samen doen, of apart of een combinatie daarvan. Maar er is uiteindelijk maar één voorstel dat naar de directie gaat. Die kan wijzigingen eisen, bijvoorbeeld als de kosten te hoog lijken te worden. Tijdens dit ontwerpproces is er geen samenwerking met externe partners, met uitzondering van de PandaDroom. Dit is een 3D film die samen met Het Wereld Natuur Fonds is opgezet. De ontwikkeling van dit project illustreert de relatief sterke interne gerichtheid in de ontwerpfase. Samenwerking met een derde zou niet moeten kunnen; dat was volgens Van der Zijl de sfeer bij de aanvang. Met als toevoeging dat de Efteling geen actiegroep is. Dat laatste was ook zeker niet de bedoeling van de directie, maar die zag geen bezwaar in het uitdragen van een boodschap. Het verenigen van beide eisen (bijvoorbeeld een schildpad die volgens de Efteling ontwerpers verliefd zou moeten kijken – wat volgens de WNF biologen niet zou moeten omdat schildpadden geen gelaatsuitdrukking hebben – maakte het geheel wel tot een complex project. Gevraagd naar zijn favoriete innovaties, staat de PandaDroom bij hem op de tweede plaats, achter de eerder genoemde reanimatie van het sprookjesbos en voor De Vliegende Hollander die als derde eindigt. Gezien zijn grote voorliefde voor de procesinnovaties, is de hoge score voor de PandaDroom niet vreemd. De samenwerking met het Wereld Natuurfonds is voor de Efteling een procesinnovatie. Bij de overige is het vooral de bewaking van de Efteling sfeer.
Het leek in 2007 bij De Vliegende Hollander bijna op een mislukking uit te draaien. Die optie kwam in het interview niet aan de orde, maar er werden wel voorbeelden opgevoerd van attracties die mij (als veelvuldig bezoeker) weinig geslaagd lijken, zoals de Vogelrok die na de opening in 1998 angstvallig door het publiek gemeden leek te worden. Ook toen werkte bij de oplevering nog niet alles naar behoren. Ronald van der Zijl bestrijdt dat het hier om een mislukking gaat omdat de toeloop naar deze attractie later op gang kwam.
Het Merk Efteling De Efteling werd in 2005 en 2010 door het Amerikaanse reclamebureau Young & Rubicam uitgeroepen tot het beste Nederlandse merk. Bij de Efteling vormt de sterke interne oriëntatie van het ontwerpproces misschien wel de sleutel tot dit succes. De samenwerking met het WNF is wellicht een leerzaam geweest, maar de ontwikkelde attractie ondervindt ook kritiek bij het publiek. In Wikipedia (juni 2010): De PandaDroom is niet onomstreden. Door Efteling liefhebbers wordt de attractie vaak verweten, dat deze niet in de typische Efteling sfeer zou passen, welke het park zo kenmerkt. Zo zijn grote delen van het gebouw niet keurig afgewerkt, waardoor het gebouw vanuit sommige hoeken op een bunker of loods lijkt. De Efteling sfeer maakt het verschil met andere attractieparken. De Vliegende Hollander is geen ‘normale’ achtbaan of splash. En de Piranha (foto boven) is niet alleen een wildwaterbaan, maar ook een tocht in de sfeer van de Inca’s. Sommige attracties roepen echt een sprookjessfeer op, zoals het Fata Morgana (foto midden), een boottocht door een Oosterse Bazaar. En dichter bij huis, het Carnaval Festival, een muzikale rondgang door uiteenlopende voornamelijk Europese landen. Hoezeer de ontwerpers tijdloze attracties weten neer te zetten, blijkt uit de aantrekkingskracht van het Sprookjesbos uit de jaren 1950. Dat is mede het gevolg van de facelift, maar de eerste attractie buiten het Sprookjesbos, het uit 1978 daterende Spookslot (foto links) trekt nog steeds bezoekers. Zonder reanimatie. En ook de bovenaangehaalde attracties zijn al tientallen jaren oud.
Taal hoort bij identiteit Taal is een belangrijk onderdeel van de identiteit in de Efteling. Extreem komt dat tot uiting in het Land van Laaf. Bij de Laven beginnen alle belangrijke woorden met een L. Een school is een leerhuis. Waar mensen koffie drinken met appelgebak lurken Laven leut met lariekoek. Met de letter L is een geheel eigen wereld geschapen die wordt gedomineerd door lol en luim; Laven zijn leuke lachende lui.
