HePI WAY KERJA HEBAT PEDULI INTEGRITAS

HePI WAY KERJA HEBAT PEDULI INTEGRITAS

HePI WAY

KERJA HEBAT PEDULI INTEGRITAS

Memahami dinamika bisnis, mengenali diri sekarang, dan membangun budaya unggul untuk menghadapi tantangan di depan

BUKU INDUK BUDAYA PERUSAHAAN PT HALEYORA POWERINDO

HePI Way Tim Budaya Perusahaan Pagi Ceria Hak Cipta © 2016 oleh PT Haleyora Powerindo Penyusun: Tim Budaya Pagi Ceria Pengarah Isi: Tedjo Tripomo Penasehat: Zulfiantora Tanjung, Albert Prajartoro Penyunting: Among Prakosa Desain Sampul, Ilustrasi dan Tata Letak: Subkhan Agus Santoso

Hak Cipta dilindungi oleh Undang-undang. Dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini tanpa izin tertulis dari Penerbit.

DAFTAR ISI

Sambutan — i Kata Pengantar — iii 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Dinamika Lingkungan Bisnis — 1 Mencermati Perkembangan Kawasan — 15 Menjaga Irama HPI — 27 Membangun Budaya Unggul — 43 Kerja Hebat — 55 Peduli — 61 Integritas — 69

Epilog : Berubah atau Kalah — 75 Lampiran - Profil Haleyora Powerindo —81

i

SAMBUTAN

DIREKTUR UTAMA PT HALEYORA POWERINDO

Rekan-rekan HPI yang saya hormati. Saat ini hingga beberapa tahun ke depan kita memiliki road map yang harus dijalani, untuk menjadikan HPI perusahaan hebat di industri alih daya nasional. Rute yang kita tempuh memiliki banyak tantangan dan rintangan yang mesti dikalahkan. Agar kita benar-benar dapat sampai ke tujuan, perjalanan ini memiliki tahapan dan sejumlah daftar capaian yang harus kita penuhi. Karena itu, sejak Tahap Konsolidasi di tahun 2016 hingga mencapai status trendsetter di 2020 kita tidak boleh lalai dalam menjalanan setiap rencana strategis perusahaan. Sebagai permulaan, kita harus menyatukan visi bersama. Hal yang menjadi tujuan perusahaan merupakan tujuan kita semua. Ibarat bus yang hanya memiliki satu tujuan, maka semua penumpang yang berada di dalamnya harus menuju ke arah yang sama dengan bus. Jika ada yang memiliki tujuan berbeda, pilihan baginya adalah turun dan berganti bus lain. Berikutnya, kita harus menyingkirkan budaya yang menghambat dan membentuk budaya perusahaan yang sesuai, yang mendukung kita sepanjang perjalanan ini. Budaya perusahaan kita adalah HePI, yang terdiri atas Kerja Hebat, Peduli dan Integritas. Budaya HePI sesungguhnya bukan budaya asing, karena selama ini sudah dipraktekkan oleh sebagian besar dari kita dalam keseharian kerja kita, hanya saja belum menjadi budaya resmi. Namun setelah dilakukan penggalian dan penyaringan oleh kita bersama maka nilai-nilai yang selama ini ada bisa dikristalkan menjadi Budaya HePI. Mengingat peran penting budaya perusahaan dalam upaya meraih kesuksesan, saya minta kepada rekan-rekan semua agar serius memahami, melaksanakan dan menyebarluaskan Budaya HePI sebagai

ii

HePI WAY

langkah awal menjadikan HPI sebagai trendsetter bisnis, perusahaan dengan iklim yang sehat untuk bekerja, berkarya dan berprestasi. Terimakasih.

Zulfiantora Tanjung

iii

KATA PENGANTAR

DIREKTUR SDM PT HALEYORA POWERINDO

“Mengapa kita harus menganut budaya perusahaan baru?” Pertanyaan itu mungkin pernah terlintas di benak anda. Agar proses memahami isi buku ini lebih menyenangkan dan mudah, saya akan menjawabnya. HPI harus memiliki budaya baru karena nilai dan cara pikir yang ada saat ini sangat beragam, yang membuat kita sulit memiliki satu visi yang sama untuk mencapai tujuan bersama. Selain itu, jika kita terus bekerja dengan budaya lama, kita tidak akan mampu membawa HPI menjadi perusahaan hebat, yang memberikan pelayanan berkualitas pada pelanggan. Permintaan pelanggan kita (khususnya pelanggan utama : PLN) yaitu menginginkan peningkatan kualitas pelayanan. Hal ini menyadarkan kita bahwa bekerja dengan cara-cara biasa, yang selama ini kita lakukan, harus ditinggalkan. Peningkatan kinerja harus kita lakukan, dimulai dari pelayanan kepada PLN. Jika kita sukses di PLN, akan lebih mudah bagi HPI memperluas pasar di luar PLN. Pada sisi lain, pelayanan yang kita berikan tidak menuntut keahlian teknologi dan enjiniring tingkat tinggi, sehingga pilihan perbaikan berupa perubahan sikap dalam melayani. Perubahan sikap dan cara pikir itulah yang menjadi misi budaya perusahaan baru. Tantangan bisnis HPI ke depan juga semakin sulit. Saat ini perusahaan alih daya di Indonesia sudah mencapai puluhan ribu, dan potensi yang masih besar dari industri ini akan menciptakan ribuan perusahaan baru lainnya. Ditambah kehadiran Masyarakat Ekonomi Asean (MEA), maka semakin besar kebutuhan HPI akan budaya baru yang kuat untuk menjaga kita tetap berkembang dalam perubahan iklim bisnis alih daya. Buku HePI Way ini terutama ditujukan kepada manajemen, para pemimpin di seluruh tingkatan, dari kantor pusat sampai cabang.

iv

HePI WAY

Peran aktif dari manajemen menentukan sukses tidaknya penerapan Budaya HePI. Tanpa ada peran aktif dan praktek nyata manajemen, mustahil mengharapkan tenaga kerja mengadopsi budaya baru ini. Untuk memastikan Budaya HePI dilaksanakan di seluruh tingkatan perusahaan tanpa kecuali, ini yang akan kita lakukan. Komunikasi konsisten Para pimpinan secara konsisten harus mengingatkan pada pegawai dan menunjukkan praktek nyata dari nilai-nilai budaya HePI. Tidak ada penyebab lebih besar kegagalan budaya selain manajemen yang berperilaku tidak sejalan dengan budaya perusahaan. Pertemuan rutin pagi hari (HePI Morning), rapat evaluasi kinerja, papan pengumuman, pendidikan dan latihan, bahkan pertemuan informal dengan tenaga kerja harus kita pastikan tidak lepas dari upaya menguatkan Budaya HePI. Mengapresiasi keberhasilan Kunci untuk mempertahankan perubahan budaya yaitu menyertakan pegawai dalam seluruh pencapaian keberhasilan perusahaan. Sukses perlu dirayakan seluruh anggota organisasi, dan pujian diberikan pada tim yang berkontribusi. Pemimpin yang bagus tahu bahwa kesuksesan adalah hasil kerja bersama, bukan karena dirinya sendiri. Dengan merayakan keberhasilan akan mendorong solidaritas dan rasa bangga yang meningkatkan kualitas kerja. Transparan Manajemen harus transparan. Semakin banyak informasi terkait program budaya disampaikan, semakin tenaga kerja merasa menjadi bagian dari upaya perubahan dan bertanggungjawab atas keberhasilan perusahaan. Menghormati kontribusi semua orang Pemimpin harus bisa mendengarkan pegawai lain, menerima saran maupun kritik mereka. Budaya perusahaan juga membutuhkan rasa percaya pada pegawai. Setiap orang perlu merasa bahwa kontribusi mereka dihormati dengan cara yang berarti. Yakinkan bahwa setiap insan yang bergabung di HPI adalah bermanfaat dan bermartabat. Terus tingkatkan target kinerja Menanam budaya perusahaan dan merawatnya agar mengakar kuat

PT HALEYORA POWERINDO

v

merupakan proses terus menerus. Jalani proses perubahan budaya ini secara bertahap, satu demi satu. Setiap bulan tetapkan target realistis yang bisa dicapai dalam wilayah tanggungjawab kerja masing-masing. Mulai dari target yang paling mudah, dan tingkatkan secara perlahan ke tahap yang lebih sulit. Untuk semua pemimpin dan agen perubahan, mari kita jadikan momentum Budaya HePI ini sebagai titik tolak menuju masa depan bisnis HPI yang HEBAT. Perusahaan ini adalah tempat untuk berkarya bersama, jika tidak dijaga dan dikembangkan sejak sekarang, di masa depan kita akan menyesal dalam kekalahan. Tetapi sebaliknya, keputusan kita saat ini akan menentukan hasil yang kita terima di masa depan. Bandung, Desember 2016

Albert Prajartoro

1

1

DINAMIKA LINGKUNGAN BISNIS Outsourcing dan globalisasi manufaktur memungkinkan perusahaan untuk mengurangi biaya, memberi manfaat kepada konsumen dengan biaya rendah barang dan jasa, menyebabkan ekspansi ekonomi yang mengurangi pengangguran, dan meningkatkan produktivitas dan penciptaan lapangan kerja. — LARRY ELDER —

D

i tahun 2015, nilai pasar bisnis alih daya secara global mencapai 970 miliar dollar atau sekitar 12.610 triliun rupiah dengan kurs Rp 13.000 per US dollar. Erwin Schweisshelm, ilmuwan dari Friedrich Ebert Stiftung mencatat, pada 2014 terdapat 70.000 perusahaan alih daya yang menyalurkan lebih dari 9,5 juta tenaga kerja di tingkat global. Di Asia, India merupakan salah satu negara yang menjadikan bisnis alih daya sebagai sektor penting ekonomi nasional. Hebatnya, pekerjaan alih daya India terutama berlangsung di bidang teknologi informasi dan penelitian. Jumlah angkatan kerja yang besar di India dapat terserap berkat alih daya perusahaan Teknologi Informasi (TI) asal Amerika, yang mendatangkan sejumlah besar devisa. Untuk dana riset dan pengembangan di India saja, perusahaan Amerika meningkatkan pembiayaan dari 1,38 miliar US dollar pada 2009 menjadi 2,56 miliar di 2013. Masyarakat Jepang, yang dalam literatur manajemen lekat dengan gambaran pegawai loyal berkarir di satu perusahaan sejak lulus kuliah hingga pensiun, kini pun sudah melakukan pekerjaan alih daya. Praktek ini dimulai setidaknya sejak 2008, dan terutama disebabkan krisis ekonomi dunia. Saat imperium raksasa keuangan Lehman Brothers runtuh, yang menjadi simbol kejatuhan pasar uang Amerika, banyak perusahaan tutup dan terjadi PHK besar-besaran. Kondisi ini tidak hanya berlangsung di Amerika tapi meluas sampai ke Eropa hingga Asia. Jepang yang perekonomiannya sangat bergantung pada pasar Amerika termasuk negara yang merasakan dampak terburuk. Dibawah tekanan memangkas biaya operasi untuk bertahan dalam situasi

HePI WAY

2

krisis, perusahaan Jepang memecah proses bisnisnya dalam beberapa unit, dan menyerahkan sebagian diantaranya ke perusahaan alih daya di China dan Asia Tenggara. Uniknya, karena alasan pemahaman nilai-nilai dan bahasa, dan terutama untuk melayani konsumen dalam negerinya, pekerja alih daya di China dan Asia Tenggara adalah orang Jepang ekspatriat. Pemerintah Jepang pun tidak membatasi apakah pekerjaan alih daya itu dilakukan pada core atau non-core bisnis. Bagaimana dengan Indonesia?

NO WORK NO PAY Di negara maju seperti Jepang seorang karyawan tidak merasa minder atau diremehkan karena berstatus sebagai pegawai alih daya. Prinsip yang mereka anut adalah “no work no pay”, tidak bekerja tidak ada penghasilan. Dan pekerjaan alih daya adalah sebuah pekerjaan yang memberikan penghasilan.

Usia bisnis penyedia tenaga kerja alih daya belum lama di Indonesia. Namun hanya dibutuhkan waktu 10 tahun sejak terbit UndangUndang Ketenagakerjaan Nomor 13 Tahun 2003 (UUK No.13/2003) untuk menumbuhkan 6.239 perusahaan alih daya–ini hanya yang terdaftar di Kemenakertrans. Nilai bisnisnya? Asosiasi Bisnis Alih Daya Indonesia (ABADI) memperkirakan, total pasar bisnis alih daya mencapai 39,5 triliun rupiah. Itu hanya untuk tahun 2015 saja. Angka yang meningkat drastis dari dua tahun sebelumnya, dimana nilai bisnis tahun 2013 sebesar 16,96 triliun rupiah dan 2014 sebesar Rp 17,15 triliun rupiah. Artinya perkiraan pertumbuhan bisnis alih daya pada 2015 melonjak sekitar 130,32 persen. Hasil perhitungan yang dilakukan di akhir 2014 ini meningkat sebab adanya masukan variabel layanan baru seperti bidang teknologi informasi, administrasi, manajemen pasokan logistik, dan facilities management atau operasi dan pemeliharaan gedung. Antara tahun 2010 sampai 2013 nilai industri kendaraan roda empat tumbuh rata-rata -9,98 persen, sementara untuk kendaraan roda dua dan tiga di tahun yang sama nilai industrinya naik rata-rata 0,02 persen. Jika kita bandingkan, antara 2009 sampai 2012, industri


3

alih daya Indonesia tumbuh rata-rata 30 persen. Karena nilai bisnis yang terus tumbuh inilah kemunculan perusahaan alih daya baru sangat semarak, apalagi tidak ada aturan pemerintah yang membatasi sumber modal perusahaan alih daya di Indonesia. Artinya, boleh saja satu perusahaan alih daya modalnya berasal dari luar negeri. Bahkan sudah ada beberapa perusahaan alih daya luar negeri yang membuka kantor operasinya di Indonesia. Tidak hanya perusahaan, beberapa sekolah kejuruan dan Lembaga Pendidikan Ketrampilan (LPK) juga memainkan peran sebagai penyalur tenaga kerja. Saat ini, sebagai pendukung operasi bisnis perusahaan lain di Indonesia, industri alih daya umumnya melayani sektor manufaktur, keuangan, transportasi, distribusi, pariwisata, kesehatan, energi dan pertambangan. Sebab permintaan pasar yang tinggi, pekerjaan alih daya menjadi peredam kejut bagi tingginya angkatan kerja di Indonesia, terutama bagi tamatan SLTP atau SLTA (dan Sederajat). Dari tahun ke tahun angkatan kerja tamatan SLTP dan SLTA masih merupakan pencari kerja tertinggi. Pada tahun 2010 misalnya, data sensus Badan Pusat Statistik (BPS) menunjukkan dari 2.796.845 pencari kerja, sebanyak 1.072.976 orang adalah tamatan SLTA dan 654.468 merupakan tamatan SLTP. Secara keseluruhan jumlah angkatan kerja tahun 2010 sebesar 107,7 juta orang dengan jumlah penduduk yang bekerja adalah 104,9 juta, dimana 34,7 juta orang bekerja sebagai buruh, karyawan atau pegawai. Di tahun 2011, untuk kelompok tamatan SLTP dan SLTA, total jumlah pengangguran sebesar 5,3 juta orang, tahun 2012 sebesar 4,7 juta orang, di 2013 menjadi 4,5 juta orang, dan pada 2014 turun menjadi 4,4 juta orang. Meski tren angkanya terus menurun, dengan jumlah empat juta pengangguran lulusan SLTP dan SLTA, bagaimanapun bekerja di perusahaan alih daya merupakan pilihan yang bagus, mengingat tidak banyak keahlian yang dimiliki kelompok kerja ini–kecuali lulusan sekolah kejuruan/ketrampilan. Sebut saja jenis pekerjaan seperti cleaning service, catering, security atau satpam dan transportasi atau driver, saat melamar pencari kerja tidak menghadapi syarat ijasah kelulusan yang tinggi. Cukup dengan bukti atau sertifikat kompetensi. Bahkan sebagian besar perusahaan alih daya mendidik dan melatih tenaga kerja baru sebelum menempatkan tenaga kerja tersebut di lokasi pengguna jasa. Memang hingga 2016 belum ada data pasti pekerja alih daya di Indonesia, ada yang menyebutkan jumlah pekerja alih daya menyumbang setengah dari jumlah pekerja formal. Tentu dibutuhkan

HePI WAY

4

sensus resmi dari pemerintah untuk menemukan data resmi yang akurat. Namun sebagai gambaran, ada satu perusahaan alih daya yang mengaku hingga 2016 sudah memiliki lebih dari 60 ribu tenaga kerja, dengan jumlah rekrutmen rata-rata per bulan mencapai 1.800 tenaga kerja baru. Di HPI sendiri, pada akhir 2016 kita memiliki lebih dari 19 ribu tenaga kerja dengan presentasi lulusan SLTP dan SLTA sebesar 83 persen. Sektor alih daya tidak kebal dari perubahan iklim ekonomi. Saat perekonomian Indonesia lesu di 2015, target merengkuh nilai pasar 39,5 triliun rupiah diakui ABADI sulit tercapai. Dari hasil survei terhadap anggotanya terkait kelesuan ekonomi, ABADI menemukan sekitar 25 persen perusahaan alih daya memilih bertahan dengan model bisnis PPJP (Perusahaan Pengerah Jasa Pekerja), 53 persen beralih ke bisnis BPO (Business Process Outsourcing), dan 14 persen mengalihkan bisnis ke bidang di luar alih daya. Jika diamati lebih dalam, sejak keluar Permenakertrans No. 19 Tahun 2012 pelaku bisnis alih daya menunjukkan gejala penurunan, terutama untuk model PPJP. Hasil survei di atas juga menunjukkan, saat permintaan untuk model bisnis PPJP menurun, model BPO justru tumbuh. Persaingan dunia usaha yang ketat dan kompetitif akibat kemajuan teknologi menjadi pemicunya. Tuntutan pasar yang ingin dilayani super cepat dan fleksibel mendorong perusahaan menyerahkan sebagian pelaksanaan pekerjaan ke pihak lain melalui perjanjian pemborongan pekerjaan. Dengan pemborongan pekerjaan proses bisnis bisa lebih efektif, efisien serta produktif, sebab perusahaan alih daya bekerja dengan mengacu pada tingkat kinerja tertentu yang ditetapkan pengguna jasa. Bagi pengguna, strategi alih daya dapat memberikan dampak efisiensi langsung sebab menghemat dana kas dan belanja modal, terutama untuk penanganan sistem penggajian, pelaporan keuangan dan pelatihan. *** Seperti penyebab kelahirannya, pertumbuhan dan iklim bisnis alih daya tak lepas dari aturan pemerintah. Saat terbit Peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor 19 tahun 2012 yang membatasi lima jenis pekerjaan alih daya–yaitu keamanan, katering, jasa kebersihan, transportasi, dan jasa pertambangan migas ABADI menaksir ribuan orang terancam kehilangan pekerjaan. Dari 350 ribu tenaga kerja


5

yang didaftarkan anggotanya, ABADI memperkirakan 70 persen orang tidak akan diperpanjang kontraknya, karena tidak masuk dalam katagori cleaning service dan satpam. Angka tersebut belum termasuk jumlah perusahaan alih daya lainnya yang, menurut data Dinas Ketenagakerjaan, mencapai lebih dari enam ribu perusahaan. Setelah aturan ini terbit, di bulan Februari 2012 Jasa Marga, yang memiliki bisnis jalan tol, diberitakan mulai mengganti karyawan pintu tol dengan plang otomatis di sepanjang jalur tol Bekasi Timur. Beberapa upaya juga terus dilakukan untuk menguji atau memperbaiki peraturan mengenai pekerjaan alih daya. Satu sejarah penting terjadi Januari 2012, hari dimana Mahkamah Konstitusi (MK) memutus permohonan pengujian UUK No.13/2003 yang diajukan Ketua Umum Aliansi Petugas Pembaca Meteran Listrik (AP2ML) Didik Suprijadi. Permohonan uji diajukan terhadap Pasal 64 yang mengatur pelaksanaan outsourcing (alih daya) yang berbunyi:

“

Perusahaan dapat menyerahkan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lainnya melalui perjanjian pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh yang dibuat secara tertulis.

”

Dalam pertimbangan putusannya MK menilai “...penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain melalui perjanjian pemborongan pekerjaan secara tertulis atau melalui perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh (perusahaan outsourcing) adalah kebijakan usaha yang wajar dari suatu perusahaan dalam rangka efisiensi usaha.” Dan untuk melindungi hak-hak pekerja alih daya MK menawarkan dua opsi. Pertama, dengan mensyaratkan perjanjian kerja antara pekerja dan perusahaan yang melaksanakan pekerjaan alih daya tidak berupa perjanjian kerja waktu tertentu (PKWT), tetapi berbentuk perjanjian kerja waktu tidak tertentu (PKWTT). Kedua, menerapkan prinsip pengalihan perlindungan bagi pekerja yang bekerja pada perusahaan yang melaksanakan pekerjaan alih daya. Berpegang pada Putusan MK Nomor 27/PUU-IX/2011 ini, ahli hukum perburuhan dari Universitas Airlangga, M. Hadi Shubhan berpendapat, UUK No.13/2003 yang menjadi dasar hukum pekerjaan

6

HePI WAY

alih daya sudah sesuai konstitusi. Maka dari segi hukum ia juga menilai tuntutan penghapusan pekerjaan alih daya oleh sejumlah serikat pekerja tidak berdasar. Dari sudut pandang lain, Direktur Institute for Development of Economics and Finance (INDEF), Enny Sri Hartati menilai penghapusan sistem alih daya berpotensi berdampak pada naiknya tingkat pengangguran, mengingat pekerja alih daya sebagian besar pada industri padat karya. Sistem alih daya menjadi alternatif untuk penyerapan tenaga kerja, khususnya lulusan sekolah menengah, terlebih saat ketersediaan lapangan kerja formal terbatas. “Kalau melihat data, kelompok pengangguran tertinggi berasal dari mereka yang lulusan sekolah menengah dan sederajat, yang belum memiliki keterampilan maupun pengalaman kerja,” kata Enny di media pada April 2016. Namun ia menambahkan, hal yang utama dan terpenting adalah adanya kepastian dan perlindungan hak dan kewajiban pekerja alih daya yang tercantum dalam perjanjian kerja. Dalam pemberitaan media, pekerja alih daya di BUMN selalu mendapat tempat utama. Bukan hanya karena BUMN merupakan perusahaan milik negara, reaksi politisi yang selalu bersemangat jika membicarakan segala hal yang menyangkut BUMN ikut mendorong naiknya jumlah liputan. Sayangnya hampir di setiap pemberitaan ada fakta yang terlewat, bahwa secara hukum, desakan pekerja alih daya agar diangkat sebagai karyawan tetap BUMN salah kaprah, karena BUMN tidak melakukan kontrak atas tenaga kerja yang disalurkan perusahaan rekanan melainkan atas pemborongan pekerjaan. Singkatnya; pekerja alih daya di lingkungan BUMN adalah karyawan dari perusahaan rekanan, yang mengerjakan sebagian dari proses bisnis di BUMN, karena perusahaan rekanan dimana mereka menjadi karyawannya mendapatkan kontrak pemborongan pekerjaan dari BUMN tersebut. Dan karena itu pula BUMN tidak bisa serta merta mengangkat pekerja alih daya sebagai karyawan tetap hanya karena alasan masa kerja. Satu-satunya cara untuk menjadi karyawan BUMN adalah melalui seleksi resmi dan bersaing terbuka dengan kandidat lainnya. April 2013, ketika banyak pihak ramai berpolemik tentang pekerja alih daya, Menteri BUMN Dahlan Iskan menawarkan ide agar BUMN membentuk anak usaha yang fokus mengelola penerimaan dan pengembangan karyawan alih daya. Ide ini ia sampaikan saat rapat dengar pendapat dengan Komisi VI DPR-RI. “Saya minta masukan.


7

Apakah BUMN buat anak usaha di perusahaan sendiri. Supaya karyawan bisa berkarir di situ dan dia punya jenjang karir,” kata Dahlan. Kemunculan ide ini tak lepas dari pengalaman Dahlan Iskan saat menjadi Direktur Utama PLN, ia menilai terjadi ketidakadilan beban kerja antara pegawai alih daya dengan karyawan tetap PLN. Selain agar ada jenjang karir untuk pekerja alih daya, Dahlan juga menginginkan ketetapan upah terendah minimal 10 persen di atas UMR bagi pekerja alih daya yang bernaung di bawah anak usaha BUMN. Tiga bulan sebelumnya, pada 23 Januari 2013, PT Haleyora Powerindo (HPI) resmi berdiri. HPI yang terafiliasi dengan PLN menjadi pionir perusahaan alih daya milik BUMN. Peristiwa ini (dari kaca mata sejarah) bisa dibilang mendahului jaman, sebab terjadi sebelum pernyataan Dahlan Iskan di hadapan Komisi VI DPR-RI pada bulan April. Bahkan hingga Juni 2015, ketika Menteri BUMN Rini Soemarno dan Menteri Tenaga Kerja Hanif Dhakiri sepakat membentuk tim kerja khusus menangani persoalan pekerja alih daya di BUMN, salah satu butir kesepakatannya adalah membentuk anak perusahaan BUMN untuk pekerja alih daya. Ide yang sama seperti yang dilontarkan Dahlan Iskan dua tahun sebelumnya. Apa yang dilakukan PLN melalui HPI mendapatkan apresiasi dari Dirjen Pembinaan Hubungan Industrial dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja, Irianto Simbolon. “Sudah dibentuk (anak usaha untuk pekerja alih daya) seperti di PLN, itu bagus solusi begitu, mereka dipekerjakan di anak perusahaan,” kata Irianto selepas pembentukan tim kerja khusus untuk persoalan pekerja alih daya di BUMN. Di setiap hiruk-pikuk polemik tenaga kerja alih daya yang timbul dan tenggelam ini, ada baiknya kita menepi dari pusaran berita dan bertanya, dan ini sering terlupa, apakah pekerjaan alih daya buruk bagi perekonomian negara? Ya. Sudah pasti buruk jika sistem alih daya menjadi sekadar praktek eksploitasi pekerja. Namun di negara Asia lain, yang usia kemerdekaannya lebih muda dari Indonesia, pekerjaan alih daya menjadi kekuatan awal pendorong kebangkitan ekonomi nasional mereka.

Kebangkitan India dan Ekonomi Alih Daya Secara umum, catatan sejarah ekonomi menyebutkan pondasi bisnis alih daya India berawal di tahun 1980-an saat American Express (Amex), perusahaan jasa keuangan dari Amerika, memindahkan pusat

8

HePI WAY

administrasi wilayah Jepang dan Asia Pasifik (JAPAC) ke Gurgaon1, 32 kilometer arah barat daya New Delhi. Pusat ini dikenal dengan sebutan Financial Resource Centre East (FRC-E) dan dipimpin Harry Robertson, mantan pegawai tinggi Amex. Sebagai internal BPO, tugas FRC-E adalah mengerjakan catatan keuangan dan administrasi untuk Amex. Dalam jajaran manajemen puncak FRC-E terdapat nama Raman Roy, akuntan kelahiran New Delhi pemegang ijasah bisnis dari Shri Ram College of Commerce. Setelah satu dekade bekerja di FRC-E, Raman Roy mendapatkan tawaran dari Pramod Bashin, pemimpin GE Capital India untuk menjalankan GECIS (GE Capital International Services) di Gurgaon. Seperti FRC-E untuk Amex, GECIS merupakan internal BPO untuk GE Capital yang menjalankan proses layanan nasabah. Tahun 1997, bersama beberapa stafnya Raman berhenti dari Amex dan bergabung dengan GECIS. Di GECIS inilah Raman Roy mulai menjalankan layanan telemarketing ke luar India. Setelah tiga tahun di GECIS, bermodal dana ventura dari Chysalis Capital, Raman keluar untuk mendirikan Spectramind, perusahaan BPO pihak ketiga pertama di India. Saat meninggalkan GECIS di tahun 2000 Raman dikenang sebagai orang yang berperan dalam pertumbuhan pesat GECIS antara 1997 sampai 1999. Bersamanya GECIS tumbuh menjadi perusahaan dengan 10.000 karyawan, dan memiliki tiga kantor operasi di Gurgaon, Hyderabad dan Bangalore. Hampir bersamaan dengan pendirian Spectramind, beberapa perusahaan BPO juga lahir di India. Di Mumbai berdiri Efunds, vCustomer di New Delhi dan Daksh di Gurgaon. Pada masa-masa awal perusahaan BPO berdiri di India, upah murah merupakan motif pendorong utama. Saat itu perusahaan yang berbasis di Amerika, atau negara maju lainnya seperti Inggris dan Kanada, dapat memangkas biaya rutin antara 25-30 persen jika memindahkan sebagian operasinya ke negara underdevelopment seperti India. Sebagai negara dengan populasi pengguna bahasa Inggris terbesar di luar negara-negara Anglo-Saxon, India menarik perusahaan luar, umumnya dari Inggris dan Amerika, datang dan mendirikan perusahaan BPO internal mereka di India. Setelah mengikuti pelatihan dialek dan budaya populer yang disesuaikan dengan negara tujuan layanan, anak muda India bisa bekerja di balik meja layanan pelanggan; melakukan panggilan penawaran produk 1 Sekarang Gurugram.


9

atau jasa, dan menerima telepon keluhan—sebagian besar kepada pelanggan dari Amerika dan Inggris. Bagi perusahaan induk, keuntungan mendirikan BPO di India bukan hanya upah murah. Perbedaan zona waktu juga menjaga kontak layanan bisa terus beroperasi 24 jam. Jika seorang nasabah di New York mengalami kesulitan pembayaran dengan kartu kredit Amex miliknya, ia bisa menghubungi nomor pusat layanan, meski saat itu sedang tengah malam. Sebab di ujung telepon sana seorang petugas di New Delhi, yang berbicara bahasa Inggris sama baiknya, siap membantu kesulitannya. Saat percakapan via telepon ini berlangsung, langit di atas kota New Delhi yang 11 jam lebih awal dari New York sudah terang benderang. Perubahan besar bisnis alih daya dimulai tahun 1999 saat Pemerintah India mencabut monopoli negara atas sambungan internasional, yang membuka jalan masuknya investasi baru jaringan komunikasi, pengenalan teknologi telepon IP dan peningkatan drastis kualitas sambungan data dan suara2. Dampak perubahan ini dapat dilihat langsung pada industri TI, antara tahun 2000 dan 2001 nilai industri TI India meningkat dua kali lipat—sebelumnya rata-rata peningkatan tak sampai 50 persen. Apa yang terjadi di 1999 merupakan bagian dari program panjang Pemerintah India. Dimulai pada 1991, untuk menarik investasi asing pemerintah menurunkan suku bunga, memudahkan perdagangan valuta asing dan menghilangkan hambatan impor, dan membebaskan bank dari kewajiban sosial mereka. Bisnis alih daya TI, yang masuk tak lama setelah model BPO pada 1990-an, tumbuh stabil berkat sejumlah besar angkatan kerja lulusan teknik komputer dan matematika setiap tahunnya. Ingin memaksimalkan potensi industri alih daya TI, pemerintah memutuskan untuk menerapkan serangkaian reformasi untuk memfasilitasi pertumbuhan dan perluasan industri TI. Berbagai paket insentif juga disiapkan kepada perusahaan, baik lokal maupun multinasional, yang ingin mendirikan perusahaan baru di bidang yang terkait dengan TI, salah satunya bebas pungutan pajak (tax holiday) antara lima sampai sepuluh tahun pertama. Beberapa kebijakan pemerintah pusat yang dilaksanakan, yaitu: 2 Telepon IP atau VoIP (Voice over Internet Protocol) merupakan teknologi transmisi suara melalui jaringan internet. Salah satu aplikasi berplatform VoIP yang populer saat ini adalah Skype

HePI WAY

10

•

•

• • •

Membentuk badan khusus untuk mengembangkan basis pengetahuan industri alih daya kelas dunia, membebaskan biaya impor barang modal dan memberikan pembebasan pajak atas ekspor layanan TI. TI dianggap sebagai salah satu dari lima industri prioritas di India, menjadi agenda nasional pemerintah, dan memastikan kebijakan pemerintah pusat dibuat untuk memperoleh manfaat maksimal dari alih daya TI ke India. Mendirikan Software Technology Parks (STP) dengan infrastruktur TI mutakhir dan menyediakan fasilitas pelayanan perizinan satu pintu di seluruh negeri. Kebijakan Nasional Telecom Baru (1999) mengundang pihak swasta ke sektor telekomunikasi India, menciptakan ketersediaan bandwidth yang lebih besar. Sebuah Kementerian Teknologi Informasi didirikan untuk mempercepat persetujuan dan implementasi proyek TI dan untuk merampingkan proses regulasi.

Beragam paket kebijakan pemerintah terbukti menarik masuk sejumlah besar investasi langsung asing (Foreign Direct Investment). Lonjakan pertama terjadi pada 1995 dengan total nilai investasi sebesar 2 milyar US dollar, setelah sebelumnya antara 1984 sampai 1994 tidak pernah melebih 500 juta US dollar. Tahun 1996 nilai ini menjadi 2,5 milyar US dollar dan melewati angka 3,5 milyar US dollar di tahun berikutnya. Meski terjadi penurunan investasi asing langsung pada 1998 sampai 2000, namun jumlahnya tidak pernah berada di bawah 2 milyar US dollar pada tahun-tahun tersebut. Bank Sentral India mencatat, rata-rata investasi asing langsung yang masuk antara tahun 1995 sampai 2016 sebesar 1,2 milyar US dollar, dengan nilai tertinggi sebesar 5,7 milyar US dollar di tahun 2008. Upah ratarata harian di India juga meningkat dari tahun ke tahun. Data dari Biro Urusan Perburuhan India mengidentifikasi pada 1980-an ratarata upah perhari berada di kisaran 0.18 US dollar, di tahun 2010 nilainya menjadi 3,45 US dollar dan naik menjadi 4,08 US dollar per hari di tahun 2014. Pada 2005 McKinsey merilis studinya terkait bisnis alih daya yang menunjukkan India merajai bisnis alih daya global. Di sektor TI India mendominasi dengan penguasaan 65 persen total nilai pasar, diikuti layanan call center dan help desk sebesar 55 persen. Di bidang

Figur 1.1 Pasar Alih Daya Global

PT HALEYORA POWERINDO 11

HePI WAY

12

HR (44%), Administrasi Keuangan (43%) dan Riset Bisnis (42%) juga masih didominasi India. Antara tahun 2004-2005, industri alih daya TI/BPO India menghasilkan lebih dari 17 milyar US dollar, dan mempekerjakan hampir 700 ribu orang. Perhitungan McKinsey, pada 2007-2008 tenaga kerja alih daya di India meningkat lebih dari dua kali lipat menjadi sekitar 1,45 juta sampai 1,55 juta orang, dengan kontribusi terhadap PDB India sekitar 7 persen. Dalam laporan tahun 2012, National Association of Software and Services Companies (NASSCOM)–induk organisasi perusahaan alih daya India mengumumkan proyeksi pendapatan 100 miliar US dollar, penambahan 230 ribu pekerjaan baru, dan menyediakan pekerjaan untuk 2,8 juta orang. Dengan capaian ini industri alih daya TI/BPO mengukuhkan perannya sebagai sektor utama industri yang menyerap tenaga kerja dalam jumlah besar di India. The New York Times juga mencatat, di tahun yang sama jumlah pekerja asing di sektor ini tumbuh signifikan–setidaknya 40 ribu karyawan yang bekerja di India adalah ekspatriat. NASSCOM memprediksi, dengan basis asumsi pertumbuhan stabil pada industri TI dalam negeri, pada tahun 2020 anggota kelompoknya akan mampu meraih keseluruhan pendapatan sebesar 225 miliar US dollar. Satu optimisme yang sangat dibutuhkan negara berpenduduk 1,2 milyar jiwa. *** Belajar dari pengalaman India, sudah semestinya kita menjadikan industri alih daya sebagai satu kekuatan ekonomi nasional. Fakta tak dapat dimungkiri, bahwa saat ini angkatan kerja kita masih didominasi lulusan SLTP dan SLTA. Tidak banyak pilihan bekerja tersedia untuk mereka. Sementara pemerintah sedang berupaya membangun basis ekonomi kreatif dan program kewirausahawan yang dapat menjadi solusi pengangguran, industri alih daya bisa membantu menyerap tenaga kerja yang tidak tertampung di sektor -sektor lain. Perbaikan regulasi masih harus dilakukan pemerintah agar praktek alih daya juga menguntungkan tenaga kerja, sedangkan dari sisi perusahaan, semangat menjalankan bisnis alih daya yang sehat juga harus terus dikampanyekan. Kabar baiknya, kita di HPI saat ini sudah mematuhi semua regulasi ketenagakerjaan, upah mengikuti UMR, jaminan sosial dan kesehatan kita siapkan, dana pensiun dan pesangon kita berikan, dan kesehatan dan keselamatan kerja menjadi perhatian kita. Apa yang sudah kita capai saat ini merupakan contoh


13

nyata bagi pelaku bisnis alih daya lain, bahwa bisnis alih daya bisa menjadi bisnis yang sehat dan tetap menguntungkan. Selain itu, ketaatan HPI pada regulasi pemerintah juga menjadi nilai tambah yang bisa kita tawarkan kepada pelanggan; HPI mampu memberikan solusi alih daya yang bebas dari konflik ketenagakerjaan.

15

2

MENCERMATI PERKEMBANGAN KAWASAN Badai adalah kesempatan yang baik bagi pinus dan cemara untuk menunjukkan kekuatan dan stabilitas mereka. — HO CHI MINH —

D

i bab satu kita melihat bagaimana bisnis alih daya dapat mengangkat ekonomi India ke level baru; upah harian meningkat, jumlah besar investasi asing langsung, jutaan lapangan pekerjaan, pertumbuhan kawasan bisnis dan laboratorium baru, yang semua itu bermuara pada kesejahteraan penduduk India secara umum. Lebih penting lagi, ledakan industri IT, lembaga riset dan pengembangan–berikut para insinyur yang terlibat di dalamnya, membangkitkan kebanggaan dan rasa percaya diri India untuk bergabung di barisan kekuatan ekonomi baru. Apa yang sudah dicapai India sejauh ini, diinginkan juga oleh negara lain di kawasan Asia. Setelah kebijakan politik tirai bambu terbukti gagal membawa kesejahteraan bagi masyarakatnya, di tahun 1978 lewat program reformasi ekonomi Cina membuat putaran monumental; membuka diri pada masyarakat dunia. Selanjutnya adalah sejarah; Lebih 500 juta orang terangkat dari kemiskinan, dengan tingkat kemiskinan turun dari 88 persen di tahun 1981 menjadi 6,5 persen di 2012. Industri manufakturnya, yang berbasis alih daya global (offshoring), merupakan yang terbesar di dunia–mengalahkan Amerika di tahun 2010. Untuk memastikan tetap tersedia pekerjaan bagi ratusan juta angkatan kerja, Pemerintah Cina berkali-kali mendevaluasi renminbi, menetapkan nilai tukar lebih rendah terhadap US dollar. Sehingga menarik lebih banyak investasi asing (terutama) ke industri padat karya Cina seperti manufaktur, pertambangan dan konstruksi1. Menjaga posisi renminbi tetap rendah terhadap US dollar juga penting 1 Tahun 2005 total angkatan kerja Cina sebesar 791,4 juta pekerja. Sektor energi, pertambangan, manufaktur dan konstruksi menyumbang 22% dari total angkatan kerja.

16

HePI WAY

bagi perdagangan, mengingat Cina adalah eksportir terbesar dunia dengan produk manufaktur sebagai komoditas utama2. Nilai tukar renminbi yang rendah membuat arus produk keluar tetap lancar, menghasilkan keuntungan lewat surplus perdagangan, menjaga pabrik terus beroperasi dan melindungi nasib pekerja sektor terkait3. Di wilayah Asia, pada tahun 2007 Cina berada di peringkat dua bisnis alih daya katagori BPO. Dalam ulasannya di US-China Business Council Ning Wright, salah satu mitra penasihat di firma KPMG China menyebutkan, tahun 2007 nilai bisnis alih daya Cina (termasuk pekerjaan yang dialihdayakan ke Cina) sebesar 15,2 milyar US dollar, dengan nilai sektor TI dan BPO melebihi sembilan milyar dan enam milyar US dollar. Untuk mengejar India di bisnis alih daya IT/BPO global, sejak 2009 perusahaan alih daya Cina memperbaiki kualitas mereka, bersiap menjadi pemain top dunia. Pemerintah pusat dan daerah juga gencar mempromosikan TI dan layanan bisnis industri yang lain ke seluruh negeri. Diikuti inisiatif pengembangan pendidikan, pelatihan, dan infrastruktur pendukung terkait lainnya. Mendekat ke wilayah kita, negara kepulauan Filipina memiliki catatan industri alih daya yang menakjubkan. Tahun 2015 Filipina mengungguli industri alih daya India di bidang call center4. Sejak tahun 2010 Filipina telah menjadi saingan utama India di bisnis ini. Selama sepuluh tahun terakhir pendapatan industri alih daya Filipina tumbuh sepuluh kali lipat, dari 1,5 milyar US dollar pada tahun 2004 menjadi 15,5 milyar US dollar di tahun 2013. Karyawan yang bekerja di industri ini juga naik dari 101.000 pekerja menjadi 900.000 selama periode waktu yang sama. Pada tahun 2013, Associated Chambers of Commerce and Industri India (Assocham) menyatakan India kehilangan sekitar 25 milyar US dollar di industri BPO-nya. Mayoritas bisnis ini terbang meninggalkan India dan mendarat di Filipina. Karena kefasihan berbahasa Inggris dan aksen Barat yang lebih mirip dibanding penutur di India, banyak penyedia jasa BPO dunia memiliki call center di Filipina, Accenture dan Convergys termasuk nama besar 2 Tahun 2014 nilai ekspor Cina sebesar 2,37 triliun US dollar, dimana 1,13 triliun datang dari produk manufaktur. Surplus perdagangan luar negeri Cina pada tahun yang sama sebesar 834 miliar US dollar. 3 Setengah berseloroh, James Fallows, kontributor The Atlantics dalam Postcards From Tomorrow Square; Reports From China mengatakan masyarakat dunia, terutama AS, berhutang besar pada masyarakat Cina untuk barang-barang murah yang mereka nikmati saat ini. 4 Sampai 2014 India masih menduduki peringkat pertama negara BPO secara umum, dengan 2,8 juta pekerja dan 19 milyar US Dollar total nilai pasar.


17

didalamnya. Dan setiap tahun, rata-rata 30 persen lulusan perguruan tinggi Filipina memilih bekerja di industri alih daya–bandingkan dengan 10 persen di India. Capaian Filipina ini adalah buah kebijakan pemerintah yang dimulai dua dekade silam. Tiga tahun setelah Accenture membuka call center di Manila, pada 1995 Kongres Filipina meloloskan UU Kawasan Ekonomi Khusus, diikuti inisiatif Development Plant pemerintah yang menawarkan insentif pajak untuk menarik lebih banyak investor asing5. Tahun 1997 Sykes Asia menjadi perusahaan multinasional BPO pertama. Dan dua windu kemudian industri BPO menciptakan 1,3 juta lapangan kerja baru untuk masyarakat Filipina, dengan tingkat rata-rata pertumbuhan tahunan sebesar 17 persen.

Memperluas Sudut Pandang Seperti European Economic Area (EEA) di Eropa, Gulf Cooperation Council (GCC) di pesisir Teluk Persia dan Afrika Timur dengan East African Community (EAC), Asia Tenggara menjadi kawasan berikut yang menyatukan negara-negaranya ke dalam satu entitas ekonomi bersama. Saat itu November 2007, KTT ASEAN ke-13 di Singapura ditutup dengan kesepakatan seluruh anggota pada Asean Economic Community (AEC) Blueprint, dokumen yang menjadi acuan bersama dalam mewujudkan komitmen penyatuan aktivitas ekonomi kawasan Asia Tenggara. Integrasi ini direncanakan tercapai pada akhir 2015, dan bertujuan untuk menjaga stabilitas politik dan keamanan regional ASEAN, meningkatkan daya saing kawasan secara keseluruhan di pasar dunia, mendorong ekonomi, mengurangi kemiskinan, serta meningkatkan standar hidup penduduk negara anggota ASEAN6. AEC Blueprint dibangun di atas empat pilar terkait dan saling memperkuat yaitu; (a) pasar tunggal dan basis produksi, (b) wilayah ekonomi yang kompetitif, (c) pembangunan ekonomi yang adil, dan (d) terintegrasi sepenuhnya ke dalam ekonomi global. AEC, atau yang lebih kita kenal dengan sebutan MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN), oleh ekonom dinilai menawarkan manfaat seperti pergerakan bebas barang, jasa, investasi, tenaga kerja terampil, dan aliran modal yang lebih bebas. 5 Seperti India di masa-masa awal industri alih daya, Filipina juga menawarkan tax holiday untuk perusahaan baru. 6 Seperti pengantar Gusmardi Bustami, Direktur Jenderal Kerja Sama Perdagangan Internasional dalam buku Menuju ASEAN Economic Community 2015.

HePI WAY

18

Figur 2.1 Empat pilar MEA

Namun sebuah laporan Kamar Dagang AS menemukan banyak pihak yang skeptis jika MEA diluncurkan tahun 2015, sebagian besar pendapat mengharapkan AEC baru sepenuhnya dijalankan mendekati tahun 2020. Bagi HPI, realisasi penuh MEA–kapanpun itu, merupakan tantangan bisnis nyata. Perubahan ekosistem yang membawa peluang sekaligus ancaman. Adanya pilar pasar dan basis produksi tunggal menghapus regulasi yang selama ini menghambat operasi perusahaan alih daya lintas negara ASEAN. Artinya perusahaan alih daya seperti HPI dimudahkan untuk membuka kantor dan memberikan layanan di negara ASEAN yang lain. Sebaliknya, perusahaan asal negara seperti Filipina, Malaysia, Singapura atau Vietnam dapat melakukan hal yang sama di Indonesia. Selain itu pergerakan tenaga kerja antarnegara ikut dipermudah7–yang merealisasikan kompetisi terbuka tak hanya antarperusahaan tapi juga antartenaga kerja. 7 Salah satunya dengan kebijakan bebas visa antar negara ASEAN.


19

Wilayah Indonesia yang luas, tingkat pertumbuhan ekonomi 10 tahun belakangan selalu di atas empat persen, jumlah angkatan kerja yang besar dan tingkat upah yang relatif rendah adalah faktor-faktor utama yang menjadikan Indonesia sebagai pasar bisnis alih daya yang atraktif. Manajemen HPI menyadari benar hal ini. Seperti perkataan Kepala Divisi Perencanaan dan Pengembangan SDM Tedjo Tripomo, “(skenarionya) masuk pengelola yang lebih profesional daripada HPI, dengan harga yang lebih kompetitif dan masuk untuk melayani PLN. Untuk tenaga kerjanya mungkin tetap, tapi akan dibina menjadi lebih profesional daripada kemampuan HPI membina tenaga kerja.” Selain Filipina, dua negara ASEAN lain yang industri alih dayanya maju adalah Vietnam dan Malaysia. Tiga negara ini masuk dalam 10 besar peringkat dunia untuk bisnis BPO. Di tahun 2015 perusahaan broker real-estate Amerika, Cushman & Wakefield merilis laporan mengenai negara tujuan alih daya BPO terbaik. Cushman & Wakefield menempatkan Vietnam sebagai negara nomor satu tujuan investasi BPO, menyusul Filipina di posisi kedua. Malaysia yang memiliki 14,1 juta angkatan kerja (3,1 persen tingkat pengangguran), berada di posisi keenam. Penilaian ini dibuat berdasarkan evaluasi biaya, faktor risiko dan kondisi operasi setiap negara. Status ini tak hanya membuat tiga negara tersebut menjadi tujuan arus investasi modal, namun juga peluang perbaikan kompetensi manajemen operasi. Sebab bersama modal yang masuk, investor dari luar juga membawa pengetahuan dan pengalaman manajemen kelas dunia. Jika ke depan semua keuntungan ini disatukan sebagai senjata untuk berkompetisi di Indonesia, maka perusahaan alih daya dalam negeri seperti HPI akan menghadapi situasi kompetisi yang serius. Bagaimana dengan peluang bagi industri alih dalam negeri? Jika berjalan sesuai skenario, dan Indonesia berhasil menyesuaikan diri dengan perubahan ini, skala perdagangan yang terbentuk dalam wilayah MEA akan menumbuhkan nilai industri Indonesia secara umum. Pertumbuhan industri juga akan menjadikan bisnis semakin kompetitif, yang mendorong pelaku bisnis mengalihdayakan sebagian proses bisnisnya agar dapat fokus ke bisnis inti sekaligus melakukan efisiensi biaya. Pada akhirnya, akan tumbuh permintaan baru layanan BPO. Tak cuma MEA, perkembangan kerjasama ekonomi Indonesia dengan negara di kawasan Asia lainnya seperti Cina dan India juga bisa menciptakan peluang-peluang baru bisnis alih daya. Pada 2014, Cina menanamkan investasinya di Indonesia sebesar 800 juta US

20

HePI WAY

dollar. Setidaknya 501 proyek infrastruktur, energi dan pariwisata menerima investasi dari Cina. Nilai ini naik menjadi 23,25 milyar US dollar pada semester satu 2016. Data Financial Times menunjukkan, sejak tahun 2010 sampai 2015 porsi investasi Cina ke Indonesia sebesar 11 persen dari total 219,897 milyar US dollar yang sudah mereka tanamkan di luar negeri. Meski tidak sebesar nilai investasi Cina, untuk sektor industri sampai 2015 India sudah merealisasikan 43 proyek di Indonesia senilai 15,5 juta US dollar. Meningkat dari 19 proyek di 2014 dengan nilai investasi saat itu sebesar 12,89 juta US dollar. Data milik Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM) menunjukkan, investasi India kebanyakan di sektor pertambangan, perdagangan dan reparasi, serta listrik, gas dan air.

Menyikapi Perubahan Kita di HPI harus menyambut peluang-peluang ini dengan semangat kewirausahawan (enterpreneurship); percaya pada kemampuan dan tak pernah kehilangan motivasi, menghindari status quo, ulet tapi memahami keterbatasan sembari terus melakukan perbaikan, berani mencoba, tidak takut gagal namun selalu mengambil pelajaran dari pengalaman untuk menciptakan kebaruan yang memberi solusi (solve problem). Tidak mudah memang, namun sejarah mengajarkan kita; perusahaan langgeng adalah yang mampu memanfaatkan perubahan situasi sebagai momentum untuk mencapai kesuksesan baru. Seperti ditunjukkan Microsoft. Ketika penggunaan komputer menembus dinding universitas riset dan institusi militer, diadopsi dunia bisnis lalu masuk ke rumah tangga warga Amerika di awal 1980-an, produsen komputer seperti Xerox, Tandy Radio Shack atau Apple menjalankan sistem operasi dan aplikasi pendukung yang ditulis oleh divisi pengembangan software internal. Belum ada perusahaan yang khusus mengembangkan piranti lunak. Mereka yang di luar perusahaan teknologi melihat keahlian membuat program sebatas kesenangan, tidak banyak penulis program (programmer) memiliki wawasan tentang piranti lunak berkualitas yang bisa memudahkan aktivitas manusia. Dari yang sedikit itu Bill Gates dan Paul Allen berdiri di sana. Semua bermula di Januari 1975, ketika Paul membaca artikel majalah Popular Electronics yang mengulas tentang mikrokomputer Altair 8800. Ia bersemangat menunjukkan artikel itu ke Bill Gates,


21

temannya sejak remaja yang juga penggila komputer. Segera saja Bill menghubungi pembuat Altair 8800, Micro Instrumentation Telemetry Systems (MITS), dan menawarkan versi baru bahasa pemrograman BASIC untuk Altair 8800–meski saat menelepon MITS, Bill dan Paul belum memiliki produk yang mereka tawarkan. Delapan minggu kemudian Paul Allen dan Bill Gates mendemonstrasikan hasil kerja mereka ke MITS, yang setuju untuk mendistribusi dan memasarkan produk baru itu dengan nama Altair BASIC. Kesuksesan pertama ini menginspirasi keduanya mendirikan perusahaan piranti lunak sendiri, Microsoft, pada 4 April 1975. Dari kesepakatan dengan MITS, pada akhir 1976 Microsoft meraih pendapatan 16.005 US dollar. Menatap pasar komputer pribadi (PC) masa depan yang lebih besar dari Altair, Microsoft membeli lisensi Unix 7 dari AT&T di tahun 1978. Dua tahun berikutnya Microsoft sukses memodifikasi Unix agar dapat beroperasi di mikrokomputer (umumnya disebut komputer) berarsitektur 16-bit. Xenix, nama sistem operasi ini, dapat dijalankan secara multi-user8. Microsoft kemudian menjual lisensi Xenix ke perusahaan teknologi seperti Intel, International Business Machines (IBM), Tandy dan Siemens. Microsoft juga mengontrak Santa Cruz Operation (SCO) untuk mengadaptasi Xenix ke beberapa platform, agar Xenix dapat digunakan secara luas di tipe komputer lain. Dalam sistem operasi Xenix pula versi pertama Microsoft Word ditanamkan. Impian menjadi penguasa industri perangkat lunak melecut semangat Paul Allen dan Bill Gates mendorong lebih jauh skala bisnis Microsoft. Tahun 1981 kala raksasa IBM membutuhkan sistem operasi untuk jajaran produk IBM PC mereka, Microsoft memberikan MS-DOS (Microsoft Disk Operating System), hasil pengembangan 86DOS yang mereka beli dari Seattle Computer Products. Tidak seperti Xenix, Microsoft meniadakan fitur multi-user di MS-DOS. Microsoft juga membuat MS-DOS kompatibel dengan varian prosessor 8086 dan 8088–yang digunakan luas sebagian besar produsen komputer saat itu. Paduan strategi single-user dan kompatibilitas yang luas menciptakan permintaan besar pada MS-DOS; satu sistem operasi yang cocok dengan beragam mesin, namun untuk menjalankannya setiap mesin harus memiliki sistem operasi sendiri9. Melalui IBM PC dan 70 perusahaan lain yang membeli lisensinya, MS-DOS menjadi 8 Multi-user memungkinkan beberapa pengguna terpisah (remote user) menjalankan unit komputer secara bersamaan melalui satu server yang berisi sistem operasi. 9 Seperti sistem operasi Android bagi perangkat telepon pintar.

22

HePI WAY

sistem operasi yang paling populer. Laporan InfoWorld edisi April 1984 menyebutkan, penjualan MS-DOS sepanjang 1983 menghasilkan pendapatan 55 juta US dollar, menempatkan Microsoft di peringkat kedua ranking penjualan piranti lunak. Antara September 1981 sampai November 1983 Microsoft mengembangkan versi MS-DOS berkemampuan grafis antarmuka (Graphical User Interface), yang memungkinkan penggunanya menjalankan perangkat komputer secara interaktif melalui ikon grafis dan indikator visual (seperti tombol close dan scroll bar), alih-alih menggunakan perintah teks (text-based command). Sistem operasi ini diluncurkan dua tahun kemudian dengan nama Windows 1.0, namun tidak menghasilkan penjualan bagus–karena kemampuan perangkat keras saat itu belum mampu mendukung fitur grafis antarmuka yang menuntut spesifikasi lebih tinggi. Selama 30 tahun berikutnya Microsoft terus mengembangkan varian Windows sampai 44 jenis yang tersebar di rentang produk Desktor PC dan Server, juga perangkat bergerak seperti telepon pintar dan tablet. Tahun 2016 varian Windows untuk PC merupakan sistem operasi dengan pengguna terbesar di dunia, menguasai hampir 90% pasar desktop. Di tahun yang sama kinerja korporasi Microsoft mencetak 86.6 milyar US dollar pendapatan, dan keuntungan 10.18 milyar US dollar. Menempatkan Microsoft di peringkat ketiga untuk katagori nilai pasar dan merek paling berharga dalam daftar Forbes Global 2000 World’s Top Companies 2016. Diantara catatan prestasi gemilang, Microsoft juga pernah melakukan kesalahan atau mengalami kegagalan. The Telegraph edisi April 2010 membuat satu daftar berisi sepuluh produk terburuk Microsoft. Diantaranya pemutar musik Zune, sistem operasi Windows Me dan Windows Vista, sampai Internet Explorer 6. Tahun 2013 Microsoft mengeluarkan 7,5 milyar US dollar untuk mengakuisisi Nokia, namun tren penjualan Lumia yang menurun sejak 2009 tidak kunjung berbalik sampai penghujung 2015. Lumia tenggelam dalam dominasi telepon Android dan iPhone. Bagaimana Microsoft melihat kegagalan dan kesalahan yang mereka lakukan? Beberapa ucapan Bill Gates dan Paul Allen berikut bisa kita jadikan petunjuk. Bagi Microsoft, pelanggan bukan cuma raja, tapi juga sumber pelajaran. Sebab itu Bill Gates melihat pelanggan yang kecewa seperti tambang pengetahuan yang, setelah digali, memberikan bahan baku perbaikan kualitas. Ketika produk Microsoft menerima cacian dari penggunanya–seperti yang terjadi pada Windows Me, Bill Gates akan


23

mengingat; ”Your most unhappy customers are your greatest source of learning.” Ada masa-masa sulit dan berat dalam perjalanan Microsoft. Sebelum mundur sepenuhnya dari Microsoft tahun 200010, Paul Allen ikut melahirkan (dan menyaksikan) deretan produk gagal seperti DOS 4.0, Windows 1.01, Windows 3.1 antara 1980-an sampai awal 1990-an dan Windows Me tahun 2000. Pendapat Paul; “We’ve had some tough times, but we’ve hung in there.” Sukses dan gagal adalah pengalaman bisnis yang membantu Microsoft mengukuhkan reputasinya sebagai raksasa industri piranti lunak. Baik kesuksesan maupun kegagalan tidak membuat Microsoft berhenti bekerja keras. Jika tahun 1983 Bill Gates dan Paul Allen puas diri karena pemasukan 55 juta US dollar dari MS-DOS, mungkin Microsoft Word tidak bisa mengalahkan WordStar milik MicroPro International di tahun 1985. Jika Windows 1.0 yang gagal di tahun 1985 menghentikan Microsoft mengembangkan sistem operasi–dan memilih fokus ke pemroses kata Microsoft Word, dunia tak akan pernah mengenal 44 varian Windows berikutnya. Saat sukses atau gagal, Bill Gates berusaha tidak lepas kendali; “It’s fine to celebrate success but it is more important to heed the lessons of failure.” Saat mengemban tugas, menjalankan proyek, mengawasi pekerjaan, singkatnya; mengelola bisnis HPI, kita pasti akan menemui kegagalan dan mencapai kesuksesan. Seorang pemimpin tangguh atau pegawai berbakat menyadari, sukses dan gagal merupakan bagian dari proses. Sebesar apapun kesuksesan kita, akan menjadi awal kemunduran jika sukses itu membuat kita puas diri. Dan baik satu atau 1000 kegagalan yang kita lakukan, akan sama nilainya jika kita tidak bisa mengambil pelajaran darinya dan melakukan perbaikan. Kita sudah melihat bersama perkembangan ekonomi nasional dan regional. Dengan dorongan teknologi informasi, perkembangan ini akan lebih cepat membawa pengaruh ke dalam lingkungan bisnis yang kita geluti, dan menghasilkan perubahan ekosistem bisnis–bisa hanya sebagian atau bahkan menyeluruh. Pastinya, perubahan tidak akan berhenti. Perubahan akan selalu datang, dengan membawa hasil yang berbeda-beda di setiap jaman bagi setiap orang. Apakah kita dapat melalui situasi baru ini dengan selamat? Ke mana nasib membawa kita? Apakah perubahan yang datang akan 10 Tahun 1982 Paul Allen mundur dari jajaran eksekutif karena alasan kesehatan, namun ia masih duduk sebagai penasehat senior sampai tahun 2000.

24

HePI WAY

menguntungkan atau justru memberi petaka pada kita? Daripada kita berspekulasi dalam kecemasan, lebih baik mengikuti nasihat maestro bisnis dan manajemen Peter Ferdinand Drucker; cara terbaik untuk memprediksi masa depan adalah dengan menciptakannya. Berikut ini empat daftar mental yang sangat berguna ketika kita mengalami turbulensi bisnis, saat menghadapi situasi gamang akibat perubahan, atau saat kita sudah bertekad untuk tidak didikte nasib dan ingin menciptakan masa depan sendiri;

1. Segera fokus pada solusi Ketika menjumpai situasi yang mengancam perusahaan, beberapa orang cenderung menghindari masalah atau sama sekali menyangkal adanya ancaman itu. Dalam situasi kritis, waktu adalah esensi. Sangat penting untuk mengakui dan menghadapkan kepala Anda kepada masalah. Semakin lama Anda mengabaikan, semakin besar peluang masalah itu berdampak buruk pada perusahaan.

2. Jangan melemparkan kesalahan Dalam situasi tekanan tinggi, tidak ada waktu untuk menyalahkan orang lain. Sebagai pemimpin Anda harus tetap berpikir tenang, mencari akar penyebab masalah dan fokus pada upaya menemukan solusi cepat yang tepat. Setelah Anda berhasil memecahkan masalah, langkah penting berikutnya yaitu memahami kembali peyebab dan gejalanya, lalu membuat sistem untuk mencegah masalah yang sama berulang kembali.

3. Menerima bahwa beberapa kegagalan tidak bisa dihindari Pemimpin sering mengharapkan kesempurnaan, termasuk dalam tindakan yang mereka (atau staf mereka) ambil. Dalam situasi yang mengancam perusahaan dan membutuhkan solusi cepat, pemimpin sering terlena menghabiskan banyak waktu untuk menganalisis situasi untuk menemukan solusi yang sempurna. Sekali lagi, waktu sangat berharga dalam situasi ini. Pahamilah bahwa kesempurnaan adalah milik Tuhan, dan kegagalan tidak harus ditakuti, terutama jika Anda dapat memanfaatkannya sebagai sarana belajar.


25

3. Ingatlah bahwa tak seorang pun ingin Anda gagal Ketika Anda menghadapi tantangan yang sangat sulit, ingat bahwa pada akhirnya tak seorang pun ingin Anda gagal. Pegawai, supervisor, atasan Anda dan stakeholder lainnya semua bergantung pada Anda. Selama Anda menjaga hubungan kerja yang positif dan membangun komunikasi terbuka, Anda dapat mengandalkan bantuan mereka untuk melalui masa-masa sulit.

27

3

MENJAGA IRAMA HPI Jika Anda tidak mengendarai bisnis Anda, Anda akan didorong keluar dari bisnis. — B. C. FORBES —

I

rama merupakan salah satu unsur tertua kebudayaan dalam garis waktu peradaban manusia. Sekurangnya sejak 40.000 tahun lalu manusia sudah menciptakan irama. Bukti tertua yang ditemukan arkeolog berupa seruling tujuh lubang dari tulang, milik masyarakat India Kuno yang menghuni lembah sungai Indus. Artefak prasejarah lainnya masih dari masyarakat di India Kuno. Dalam lukisan gua berusia 30.000 tahun di Bimbetka Provinsi Madya Pradesh, irama termanifes melalui aktivitas menari secara komunal. Dari kebudayaan Sungai Nil, penggalian situs Mesir Kuno menemukan lukisan batu yang menggambarkan figur orang menari. Menurut perkiraan, lukisan ini dibuat pada masa 3300 sebelum Masehi. Dalam jurnal Live Science, penulis sejarah dan antropologi Heather Whipps menyodorkan kemungkinan peran tarian (dan musik pengiringnya) sebagai alat interaksi sosial. Bagi manusia purba tarian berfungsi sebagai media pembelajaran mengenai pentingnya kerja sama untuk menjaga kelangsungan hidup. Hipotesa ini ia bangun berdasarkan buku Steven J. Mithen “The Singing Neanderthal: The Origins of Music, Language, Mind, and Body” yang diterbitkan Harvard University Press tahun 2006. Mithen, seorang arkeolog di University of Reading Inggris berpendapat bahwa, “karena kekuatan komunikasinya, tari dan musik menjadi alat penting dari proses interaksi sosial begitu spesies manusia bisa berjalan dan berbicara.” Bentuk lain irama bisa kita temukan dalam aktifitas bercocok tanam masyarakat tradisional. Pilihan jenis bibit apa dan waktu yang tepat untuk menanam diputuskan dengan memperhatikan iklim dan kondisi tanah. Artinya, manusia melakukan penyesuaian gerak ladangnya dengan perubahan alam. Manusia berusaha seirama

28

HePI WAY

dengan alam. Saat melakukan panen, manusia juga membuat irama, secara fisik melalui menyanyi bersama, dan secara koordinatif dalam pembagian tugas diantara mereka. Dari ladang pertanian, manusia moderen terus menggunakan kearifan leluhurnya ini, menerapkan irama dan harmoni (baca; koordinasi) ke dalam produksi bersama di pabrik, untuk pengaturan lalu lintas, sampai menjalankan organisasi yang kompleks seperti birokrasi pemerintah dan perusahaan. Igor Stavinsky, seorang komposer besar abad ke-20 asal Rusia memandang kemampuan musikal yang diberikan kepada ras manusia memiliki tujuan tunggal; untuk mengatur urutan berbagai hal, terutama koordinasi antara manusia dan waktu. Sayangnya anugerah ini seringkali kalah oleh ego manusia. Ketika berhubungan dengan orang lain, baik dalam situasi biasa atau menyangkut pekerjaan, manusia cenderung memenangkan egonya daripada mengutamakan penciptaan irama bersama yang harmonis. Mengingat potensi besarnya yang bisa kita manfaatkan, maka hubungan kerja di HPI, baik antarpegawai maupun bagian, harus selalu berpijak pada keselarasan irama. Bukan semata karena jumlah tenaga kerja yang besar, namun karena secara organisasional kita membutuhkan harmoni kolektif sebagai kekuatan untuk menghadapi tantangan bisnis dan mencapai tujuan bersama.

Filosofi Rantai Dari prosesnya, model bisnis alih daya yang dijalankan HPI termasuk dalam katagori BPO (Business Process Outsourcing). Pada dasarnya model bisnis BPO berarti mengambil alih sebagian proses dari rantai bisnis pelanggan (user), menjalankannya dengan mengacu pada Service Level Agreement (SLA) untuk mencapai kinerja yang diukur menggunakan seperangkat Key Performance Indicator (KPI). Perusahaan yang menjalankan BPO berkewajiban mematuhi SLA dan mencapai KPI, bagaimana caranya? Itu sepenuhnya tanggung jawab perusahaan BPO, pelanggan tidak turut campur. Setelah tanda tangan kontrak pekerjaan dilakukan, maka seluruh proses pekerjaan yang tercantum dalam kontrak menjadi ranah perusahaan BPO, baik itu administrasi pegawai, pelaksanaan pekerjaan, pelatihan pegawai, inovasi layanan, hingga sanksi pegawai dan pembayaran pesangon. Selain model bisnis BPO, ada juga alih daya dengan model PPJP (Perusahaan Pengerah Jasa Pekerja). Model ini beroperasi mencari tenaga kerja, melakukan seleksi sesuai kriteria pelanggan, kemudian menyerahkan tenaga kerja yang telah lolos seleksi kepada pelanggan


29

untuk dikontrak. Setelah pegawai menandatangani kontrak kerja, maka kewajiban PPJP selesai. Selanjutnya bagaimana pegawai tersebut bekerja, berapa besar gajinya dan jaminan ketenagakerjaan pegawai menjadi tanggung jawab pelanggan. Karena menjalankan model BPO, HPI memiliki proses bisnis yang panjang–lebih panjang dari model PPJP. Proses bisnis HPI berlangsung sebagai serangkaian kordinasi yang konsisten, memiliki sejumlah tahapan yang saling terikat dan menopang satu sama lain. Tak boleh ada satu tahapan yang diloncati atau ditukar urutannya, jika itu dilakukan maka proses bisnis menjadi pincang, daur hidup produk kacau, dan kualitas layanan yang diterima pelanggan menjadi cacat. Proses bisnis HPI berlangsung dalam enam tahap; Product Management, Prospect Management, Setup Management, Delivery Services, Customer Management, dan Billing & Invoicing.

1. Product Management

Merupakan proses penetapan produk layanan dan daur hidup produk yang ditawarkan. Pada tahap ini manajemen menganalisa beragam variabel seperti pengetahuan terkait pelanggan, situasi pasar terkini, kompetensi teknis dan kondisi keuangan perusahaan. Hasil analisa itu kemudian menjadi dasar pengembangan produk layanan.

2. Prospect Management

Berisi serangkaian kegiatan sejak dari pemasaran produk atau layanan sampai terjadinya kesepakatan kerja sama dengan pelanggan. Dalam tahapan ini perusahaan mengutamakan pasar-pasar potensial sebagai sasaran (prospect)1.

3. Setup Management

Adalah proses tindak lanjut setelah HPI mendapatkan kepercayaan pelanggan untuk melaksanakan kontrak kerja sama. Aktifitas dalam proses ini berupa persiapan faktor-faktor produksi (orang, alat, material, cara kerja dan sumber daya lain) agar dapat mulai memberi layanan. Setup Management memiliki banyak tantangan seperti persiapan tenaga kerja, administrasi, hubungan industrial, peralatan dan prosedur kerja, kebutuhan operasional serta tantangan di lokasi kerja yang baru dengan kekhasan sendiri. Setup Management harus 1 Sampai triwulan ke tiga 2016 pasar HPI sebagian besar masih berada di lingkungan PLN. Namun memasuki triwulan keempat, sesuai arahan pemegang saham, Manajemen Pusat HPI melakukan sejumlah persiapan untuk memperluas pasarnya ke luar PLN.

HePI WAY

30

figur 3.1 Proses bisnis HPI

dilakukan dengan baik, agar proses layanan dapat berjalan lancar, berkualitas, dan tidak menimbulkan permasalahan di kemudian hari.

4. Delivery Services

Merupakan proses memberikan layanan yang berkualitas, sesuai SLA dan KPI, kepada pelanggan. Proses ini memiliki dua hal utama, yaitu layanan operasi kepada pelanggan dan layanan untuk tenaga kerja. Hal ini perlu karena proses layanan yang diberikan kepada pelanggan umumnya bersifat padat karya.

5. Customer Management

Di tahap ini perusahaan mengelola kepuasan pelanggan sebagai upaya meningkatkan hubungan bisnis dan kualitas layanan. Proses ini tidak sebatas evaluasi kinerja yang merujuk pada kontrak kerja, namun juga dengan melakukan survei kepuasan pelanggan. Manfaat proses ini untuk mengetahui perkembangan kebutuhan bisnis pelanggan dan mendengar keluhan pelanggan terkait layanan yang sudah diberikan, sehingga manajemen dapat memberikan tindak lanjut yang tepat.

6. Billing & Invoicing

Merupakan tahap penagihan kepada pelanggan atas jasa layanan yang telah diberikan perusahaan. Keterlambatan dalam proses penagihan dapat mengganggu operasi perusahaan, sebab sebagian besar nilai tagihan akan langsung dialokasikan untuk pembayaran gaji tenaga kerja. Keenam unsur yang membentuk seluruh proses bisnis HPI ini adalah satu rantai utuh, saling mengikat satu sama lain dan menjaga seluruh bangunan bisnis tetap kokoh. Untuk memberi produk layanan yang sesuai kebutuhan pelanggan, manajemen harus bersungguh-sungguh


31

melakukan analisa bisnis pelanggan, memperhitungkan kondisi pasar dan pesaing, memastikan kesesuaian kompetensi dan dukungan keuangan. Produk yang bagus membutuhkan dorongan pemasaran yang sama bagusnya agar menarik minat pelanggan dan menghasilkan laba. Karena itu, sebelum menawarkan layanan bidang niaga terlebih dahulu menghitung biaya produksi, menambah margin keuntungan, mengevaluasi risiko, menetapkan harga dan mengemasnya menjadi paket menarik untuk ditawarkan ke pelanggan potensial. Mempersiapkan kantor hanya satu pekerjaan setelah kontrak dimenangkan. Persiapan tenaga kerja, peralatan, penetapan cara kerja juga pengadaan material adalah beberapa hal lain yang membutuhkan perhatian serius sebelum memberikan layanan. Persiapan yang buruk, atau setengah-setengah, hanya akan menghasilkan kualitas pekerjaan yang seadanya atau lebih buruk lagi, kegagalan memenuhi SLA. Ketika bisnis berjalan, melayani tenaga kerja dan melayani pelanggan adalah reaksi tarik-menarik. Pekerja yang haknya dipenuhi bekerja lebih baik daripada yang tidak. Komunikasi terbuka dan sehat antara pekerja dengan manajemen dapat menjadi saluran sumbang saran dua arah–yang dapat digunakan untuk menjaring ideide perbaikan layanan. Lingkungan kerja yang akrab, saling hormat dan menyadari tanggung jawab masing-masing akan menumbuhkan iklim kenyamanan bekerja. Hasil dari semua itu adalah bahan bakar untuk memacu peningkatan kinerja keseluruhan. Sebaliknya, pelanggaran hak pekerja dapat memicu aksi massa, komunikasi yang macet menjadi awal penyebaran desas-desus, dan hubungan kerja yang saling curiga, mengabaikan tanggung jawab, menyepelekan dan memandang rendah pihak lain akan berpengaruh langsung pada semangat kerja dan kualitas layanan pada pelangggan. Perkembangan bisnis secara umum dan perubahannya di tingkat pelanggan juga akan menumbuhkan kebutuhan baru produk layanan, untuk itu pendidikan dan pelatihan berikut sertifikasi kompetensi harus diberikan kepada tenaga kerja secara berkala, dengan materi-materi pembelajaran yang relevan dengan situasi bisnis terkini. Inti dari bisnis pelayanan adalah kepuasan pelanggan atas pelayanan diberikan, itu menjadi tujuan utama bisnis ini. Mematuhi SLA dan mencapai KPI adalah langkah pertama dalam upaya menjaga kepuasan pelanggan, langkah berikutnya yaitu memastikan pelayanan yang diberikan selalu relevan dengan kebutuhan bisnis pelanggan. Melakukan wawancara, memberi kuesioner evaluasi layanan, atau

HePI WAY

32

meminta langsung masukan perbaikan pada pelanggan merupakan beberapa cara sederhana yang dapat digunakan untuk memastikan kualitas pelayanan tetap memuaskan pelanggan. Pelanggan yang puas merupakan pembayar tagihan yang baik. Setelah lima mata rantai proses dijalankan, melakukan penagihan atas jasa layanan bisa menjadi proses yang menguras kesabaran. Laporan bukti pekerjaan yang dikembalikan, berita acara yang tak kunjung ditandatangani, sampai penundaan pembayaran mungkin saja terjadi. Namun jika kita selalu berusaha mencapai kinerja terbaik, memenuhi kebutuhan bisnis pelanggan dengan pelayanan sesuai SLA, proses penagihan bisa berjalan lancar. Seperti pengalaman Retno, supervisor di Papua, “Selama kinerja kita bagus dan memberikan pelayanan yang melebihi ekspektasi pelanggan, pembayaran tagihan akan berjalan lancar. Pada dasarnya pelanggan tidak pernah ingin mempersulit. Sebab jika terjadi penundaan pembayaran, penilaian kinerja mereka juga akan ikut terkena dampaknya.”

HARMONI TINDAKAN ANTAR MATA RANTAI Di satu pagi yang biasa seperti pagi lain sebelumnya, seorang pegawai bangun dengan perasaan kecewa pada perusahaan tempatnya bekerja, dan ini adalah rasa kecewa pertamanya. Sejak hari pertama menjadi pegawai hingga pagi kemarin, ia selalu ke tempat kerja dengan tujuan yang jelas; “Saya akan memberikan pelayanan terbaik, mengerahkan usaha terbaik, untuk nama baik perusahaan. Sebab dari perusahaan inilah saya mendapatkan penghasilan untuk menghidupi keluarga saya.” Tapi pagi ini, ia tidak lagi yakin bahwa dirinya masih memiliki tujuan yang sama. Akar masalah ini tumbuh delapan bulan sebelumnya. Saat itu tanpa ia sangka dirinya dinobatkan sebagai pegawai teladan. Terkejut, ia bertanya-tanya; kapan namanya diajukan? Mengapa ia dinominasikan? Tak ada satu pun tebakannya yang ia yakini benar. Ketika bertemu manajemen pusat saat penyerahan penghargaan barulah jelas semua; perusahaan pengguna (user) telah mengajukan dirinya sebagai petugas terbaik untuk pelayanan. Oleh user ia dinilai tak pernah menimbulkan masalah selama bekerja, kapanpun dipanggil bekerja–meski di luar shift–ia tak pernah menolak, selalu bekerja dengan baik dan tak mengeluh.


33

Rasa bangga ia bawa pulang bersama selembar piagam, di rumah ia menemui istrinya dan berbagi syukur. Ia tak menyangka, perusahaan akan mengapresiasi kerja para pegawai. Lalu dua bulan kemudian ia dipanggil manajer cabang, “Mulai besok kamu kerja di unit lain, kamu saya pindah untuk menjadi koordinator di sana.” kata manajer padanya. Dua minggu pertama di unit baru ia masih bekerja di bawah koordinator lama, surat tugasnya belum juga ia terima. Malu pada rekan kerja, karena kabar kenaikan pangkatnya sudah menyebar, ia beranikan diri menemui manajer, menagih janji. “Kamu masih tahap percobaan, bersabarlah dahulu.” kata manajer padanya. Dan di pagi hari saat terbangun dengan rasa kecewa, jaraknya sudah enam bulan sejak terakhir kali ia pindah ke unit baru. Ia tak lagi menaruh harap menjadi koordinator, “Enam bulan terlalu lama untuk masa percobaan.” pikirnya, status sebagai koordinator tak kunjung jelas malah semakin gelap. Semangat kerjanya jauh menurun, kini usai jam kerja ia langsung pulang ke rumah, telepon genggam pun ia matikan–tak ingin ditelpon oleh rekan kerjanya yang butuh bantuan. Karena inkonsistensi manajemen, dalam enam bulan seorang pegawai teladan berubah menjadi pegawai biasa saja. Jika ini terus berlanjut, tanpa ada penjelasan atau upaya perbaikan situasi, bukan tidak mungkin pegawai yang kecewa pada perusahaan akan menurun kinerjanya. Dan kontradiksi perspektif antara pusat dan cabang seperti ini dapat menginspirasi pegawai lain untuk tidak lagi percaya pada kebijakan manajemen.

Sangat penting bagi siapapun yang menjadi bagian dari manajemen, baik di pusat maupun cabang, untuk memahami filosofi rantai proses bisnis ini. Divisi atau departemen layaknya rantai, tiap bagian saling terhubung. Membentuk ikatan sistem tunggal yang kuat, sebagai bangunan bisnis yang kokoh. Rantai ini tak akan berguna bisa satu bagian dilepas, dan karena keunikan di tiap bagiannya, kita tak dapat menukar urutannya, karena masing-masing hanya dapat berfungsi baik jika beroperasi tepat di posisinya. Filosofi rantai juga berlaku pada kordinasi kebijakan dan tindakan antara kantor pusat dengan cabang. Strategi bisnis pusat

HePI WAY

34

yang bagus akan sulit mencapai tujuannya jika tidak dijalankan secara disiplin oleh cabang. Begitupun cabang yang sedang berusaha meningkatkan performa kinerjanya, akan menghadapi hambatan jika rencana tindakannya tidak mendapat tanggapan aktif dari pusat.

Ancaman, Kelemahan, Peluang dan Kekuatan Tantangan bisnis HPI datang dari lingkungan internal dan eksternal. Internal berupa kondisi terkini organisasi dan kebutuhan pelanggan, sedangkan eksternal adalah situasi pasar dan kompetisi bisnis alih daya. PLN, pelanggan utama HPI, saat ini tidak lagi cukup dilayani dengan menyediakan tenaga kerja. PLN menginginkan peningkatan kualitas layanan. HPI juga menetapkan tujuan bisnis baru; mencari pelanggan prospektif di luar PLN. Konsekuensinya, HPI harus mampu memenangkan kompetisi bisnis tanpa mengandalkan keunggulan komparatifnya sebagai perusahaan terafiliasi. Agar kondisi objektif perusahaan teridentifikasi, manajemen pusat menggunakan perangkat analisis SWOT untuk mengetahui ancaman (threats) yang harus dihindari, dan menutupi kelemahan (weaknesses) organisasi yang akan memberi dampak merugikan. Selanjutnya mengubah kekuatan (streghts) menjadi strategi untuk memenangkan peluang (opportunities) bisnis. Hasil analisa tersebut dijabarkan dalam uraian berikut.

Ancaman (Threats) • • •

•

Kompetitor HPI saat ini adalah perusahaan penyedia layanan dan tenaga kerja lokal, nasional, dan global. Para kompetitor bersaing dari segi harga serta kualitas layanan. Menurunnya tingkat kepercayaan pelanggan merupakan ancaman berikutnya. Sebab itu HPI harus mampu mengantisipasi dan menangani keluhan-keluhan pelanggan dengan segera. Ancaman lain yang menyebabkan kerugian dan memperburuk kondisi bisnis HPI adalah ketika terjadi kecelakaan kerja. Demonstrasi dan mogok kerja juga merupakan ancaman serius yang mengganggu pelayanan pada pelanggan. Penegakan undang-undang dan peraturan terkait ketenagakerjaan perlu mendapat perhatian serius. Ketentuan-ketentuan mengenai pesangon, BPJS Ketenagakerjaan dan pensiun, BPJS Kesehatan, ketentuan mengenai alih daya, serta PKWT/PKWTT adalah halhal yang perlu selalu dicermati oleh HPI.


35

Kelemahan (Weakness) •

•

•

•

HPI harus melakukan banyak persiapan untuk menghadapi tantangan global yang hadir melalui Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA). Karena itu HPI perlu memperhatikan persaingan harga dan kualitas dengan perusahaan penyedia tenaga kerja lain baik di tingkat lokal, nasional, maupun regional. Proyek-proyek HPI yang sudah berjalan banyak yang belum mengalokasikan biaya untuk pembinaan dan pengembangan. Hal itu menjadikan kendala bagi upaya realisasi pembinaan termasuk program Skala dan TESLA. Komposisi SDM di HPI didominasi tenaga kerja berpendidikan SLTP dan SLTA (atau sederajat). Kenyataan ini harus segera diubah menjadi kekuatan, dengan membangun budaya perusahaan yang unggul. Banyak tenaga kerja empassing yang sudah lama bekerja di vendor sebelumnya. HPI harus memperkuat kompetensi dan menyatukan perspektif serta pola mikir (mindset) tenaga kerja empassing yang selaras dengan jati diri dan visi-misi HPI.

Peluang (Opportunities) •

•

•

•

Potensi bisnis alih daya HPI di Indonesia masih terbuka lebar, baik untuk pelanggan PLN maupun non-PLN. Untuk pelanggan PLN saja HPI belum menguasai 50 persen pasar yang tersedia. Selain itu HPI juga dapat melakukan perluasan pasar ke luar PLN dengan menawarkan layanan non-teknik seperti manajemen building, tenaga pengamanan, solusi transportasi, dan manajemen billing. Saat ini PLN menuntut peningkatan kualitas layanan, HPI dapat menjadikan ini sebagai langkah penambahan nilai (value added) layanan. Jika berhasil HPI dapat meyakinkan PLN di tempat lain yang belum menggunakan jasa HPI. HPI relatif mendapatkan apresiasi positif di tengah hujan kritik atas penerapan sistem alih daya di Indonesia. Terkait tata kelola tenaga kerja, HPI telah menjalankan hubungan industrial yang sesuai dengan regulasi ketenagakerjaan. Di sisi pelanggan, PLN dan masyarakat yang menerima pelayanan dari HPI secara umum puas dengan kinerja yang sudah dicapai. Kebutuhan masyarakat akan energi listrik terus meningkat seiring pertumbuhan ekonomi yang tengah membaik. Dengan demikian prospek bisnis kelistrikan, begitu juga bisnis layanan dari HPI, akan terus meningkat di tahun-tahun mendatang.

HePI WAY

36

Kekuatan (Stenghts) •

•

•

•

HPI tidak sekadar perusahaan penyedia tenaga kerja, namun sedang bergerak menjadi perusahaan BPO yang menyediakan layanan berkualitas. HPI adalah perusahaan yang berkaitan erat dengan pengelolaan tenaga kerja yang sangat memperhatikan halhal normatif ketenagakerjaan. “Tenaga kerja adalah mitra” harus benar-benar menjadi paradigma yang menjadi kekuatan tersendiri bagi HPI untuk berhadapan dengan kompetitor. HPI berbeda dengan perusahaan penyedia tenaga kerja lain, terutama di bidang kelistrikan. Manajemen dan karyawan HPI memiliki pengalaman di bidang teknik dan pengelolaan kelistrikan. Hal ini memungkinkan HPI menjadi perusahaan penyedia SDM dan pengelola layanan bidang kelistrikan yang handal. HPI memiliki perhatian dalam pengembangan kualitas tenaga kerja. Salah satunya dituangkan dalam program Skala dan TESLA, yang bertujuan untuk pengetatan seleksi tenaga kerja serta sistem pelatihan dan pengembangan tenaga kerja. Melalui program tersebut, pengelolaan kuantitas dan kualitas tenaga kerja HPI lebih terukur dan dapat dipertanggungjawabkan. HPI memiliki dukungan finansial yang bagus untuk membiayai dan memperluas operasi bisnis. HPI juga memiliki hubungan afiliasi dengan pelanggan utama saat ini (PLN).

Menempuh Tujuan Bersama Dalam menghadapi tantangan bisnis yang sudah hadir di depan mata, sejumlah strategi dan arah bisnis telah ditetapkan. Pada tahun 2016, Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS), sebagai pemegang kekuasaan tertinggi memutuskan, strategi korporasi HPI ke depan adalah melakukan perluasan pasar dan produk layanan, baik di lingkungan PLN maupun di luar PLN. Agar strategi ini dapat dilaksanakan dan berhasil, Manajemen Pusat menyusun satu peta jalan (road map), sebagai kerangka kerja untuk menggerakkan arah organisasi sesuai putusan RUPS. Peta jalan ini mengambil titik awal tahun 2016 sebagai tahap konsolidasi. Selanjutnya di empat tahun berikutnya beberapa target capaian harus terwujud, agar pada tahun 2020 HPI menjadi trend setter di industri BPO. Peta jalan HPI 2020 juga menjadi panduan bagi setiap pegawai HPI dalam memutuskan setiap tindakan dan keputusan apa yang perlu dibuat, siapa yang harus melakukannya dan kapan tindakan itu diambil.


37

figur 3.1 Road Map HPI 2020

38

HePI WAY


figur 3.2 Strategy map HPI corporate level

39

40

HePI WAY

1. Consolidation Tahun 2016 merupakan tahap konsolidasi bisnis. Untuk itu HPI menargetkan terbentuk kesadaran bersama terhadap budaya kualitas dan efisiensi perusahaan, membangun proses bisnis yang berbasis TI, melakukan perbaikan cash ratio, nilai-nilai budaya perusahaan terinternalisasi secara menyeluruh, mengembangkan kompetensi pegawai dan kepemimpinan (leadership), dan memiliki organisasi dan sistem SDM yang kuat. 2. Improvement Di tahun 2017, HPI harus melakukan perbaikan yang mencakup percepatan budaya kualitas yang terwujud pada kualitas SDM dan kualitas layanan, implementasi proses bisnis berbasis TI, percepatan Return of Investment (ROI), peningkatan standar kualitas layanan dan kompetensi tenaga kerja, serta mewujudkan infrastruktur pengembangan kompetensi dan leadership. 3. Stabilization Di tahun 2018, HPI menuju stabilitas bisnis untuk mengontrol dan mengembangkan percepatan secara konsisten, efektif dan efisien. Untuk itu HPI harus menjaga penguatan budaya kualitas, membentuk dashboard manajemen kinerja, memenuhi peningkatan pendapatan dan cadangan dana pesangon, serta menjaga penguatan infrastruktur dan sistem organisasi. 4. Excellence Performance Tahun 2019, setelah proses bisnis mencapai kestabilan HPI bersiap lepas landas dan mewujudkan kinerja unggul. Untuk mencapainya HPI akan melembagakan budaya kualitas, mengintegrasikan sistem aplikasi, meningkatkan pendapatan dan efisiensi, dan menjadikan HPI sebagai tempat kerja yang sehat dan produktif (great workplace). 5. Trendsetter Capaian-capaian (quick win) yang diraih sejak tahun 2016 merupakan pondasi HPI untuk menjadi perusahaan BPO yang memiliki pengaruh dan mampu menetapkan standar-standar baru industri BPO nasional. Indikator yang digunakan untuk mencapai posisi trendsetter dalam industri yaitu; • HPI menjadi perusahaan profit oriented, memiliki pendapatan lebih dari satu triliun rupiah, meraih keuntungan tahunan ±75


• •

41

milyar dengan rasio pendapatan core dan non-core pada posisi 60% : 40% HPI diakui sebagai best asset operator, yang menyediakan layanan terbaik dengan capaian SLA terbaik untuk seluruh jenis layanan yang diberikan HPI pada pelanggan. HPI menjadi perusahaan yang memiliki tingkat keterikatan tinggi (high engagement institution) dari sisi pelanggan dan karyawan. Hal ini ditunjukkan dengan indeks kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction Index/CSI) dan indeks keterikatan pegawai (Employee Engagement Index/EEI) keduanya sebesar 4,5 yang menunjukkan tingkat kepuasan yang tinggi.

Untuk mengetahui rincian tindakan dari masing-masing tahapan dan target capaian Road Map HPI 2020, manajemen pusat menyusun satu Strategy Map Corporate Level menggunakan metode Balance Score Card (BSC) yang diciptakan Robert Kaplan dan David Norton di tahun 1992. Peta strategi korporasi ini menggambarkan hubungan sebab akibat (saling pengaruh) antara satu sasaran strategi dengan sasaran strategi yang lain, untuk mencapai tujuan perusahaan di tahun 2020.

43

4

MEMBANGUN BUDAYA UNGGUL Budaya mendorong hasil yang hebat. — JACK WELCH —

K

ita mungkin akrab dengan istilah ‘budaya nasional’ atau seruan ‘mari melestarikan kebudayaan’, namun apa makna dari kata budaya dan kebudayaan sering kali tidak cukup bisa kita andalkan untuk menjadi acuan tindakan. Pengertian ‘Kebudayaan’ di Indonesia ada beberapa macam, salah satu yang diterima masyarakat secara luas yaitu, “Hasil cipta, rasa dan karsa manusia dalam memenuhi kebutuhan hidupnya yang kompleks yang mencakup pengetahuan, keyakinan, seni, susila, hukum adat dan setiap kecakapan, dan kebiasaan.” Ketika membawa definisi seperti ini ke kehidupan seharihari, untuk menjadi pengetahuan praktis yang bisa memudahkan hidup, kita akan mengalami kesulitan. Karena definisi ini melihat kebudayaan sebagai kata benda. Sebuah hasil akhir yang tak bisa kita otak-atik lagi. Karena itu antropolog mulai melakukan pergeseran sudut pandang dalam menelaah kebudayaan, dengan melihat kebudayaan sebagai kata kerja. Kebudayaan dilihat sebagai sesuatu yang dinamis. Anthonie van Peursen, Doktor Filsafat dari Universitas Leiden mengatakan kebudayaan kini dihubungkan dengan kegiatan manusia. Kebudayaan tidak sebatas kapak, tapi juga alasan manusia membuat kapak dan bagaimana cara membuatnya. Kebudayaan bukan hanya sekolah, tapi bagaimana anak-anak dididik dan apa yang diajarkan dalam lembaga sekolah. Kebudayaan, dari sudut pandang ini, adalah bentuk strategi manusia untuk menghadapi keniscayaan alam dan keterbatasan dirinya. Edward Hall, antropolog Amerika dan peneliti lintas-budaya, mengembangkan teori gunung es (the iceberg theory) yang melihat kebudayaan sebagai fenomena gunung es; ada beberapa aspek yang

HePI WAY

44

terlihat dan dapat dilihat (di atas air), dan aspek yang lebih besar yang tersembunyi di bawah permukaan (bawah air). Menurut Hall bagian budaya yang kita lihat secara fisik (yaitu puncak gunung es) adalah yang sering kita temui saat pertama kali bertemu orang atau mengunjungi tempat baru. Arsitektur, makanan, seni, musik, tari, praktek agama, jenis pakaian, bahasa dan banyak lagi. Termasuk juga perilaku yang muncul seperti cara seseorang menyapa orang lain, berjabat tangan, mengantri, atau mimik wajah. Sedangkan di bawah permukaan, budaya menyimpan bagian bawah sadar internal yang lebih besar (kompleks) dari apa yang tampak di permukaan. Bagian-bagian internal budaya terkait dengan, atau menyebabkan, bagian-bagian yang dapat kita lihat di permukaan, seperti keyakinan, nilai-nilai, motivasi, pandangan dunia, peran gender, etiket, aturan sosial atau keluarga, pentingnya waktu, konsep diri dan banyak lagi. Di bidang lain di luar disiplin antropologi, sudut pandang kebudayaan sebagai kata kerja–tindakan manusia yang dinamis, mendapatkan sambutan luas dari dunia bisnis. Hal ini tidak mengherankan karena dunia bisnis, dengan semangat kompetisi dan inovasinya, merupakan bidang yang sangat dinamis, yang selalu mencari kebaruan untuk bertahan dan tumbuh dalam persaingan. Dan dengan menggunakan teori kebudayaan, para peneliti bisnis dan

Figur 4.1 Model gunung es budaya Edward Hall


45

manajemen dapat membuat model teori yang dapat digunakan untuk social engineering dalam perusahaan. Tahun 1991 Geert Hofstede1 menerbitkan buku Cultures and Organizations: Software of the Mind. Mendasarkan bukunya dari riset bertahun-tahun yang ia lakukan saat menjadi peneliti di IBM International, Hofstede mengasosiasikan budaya perusahaan seperti ‘software of mind’, yang dirancang untuk mengembangkan ‘mental programming’ seluruh anggota perusahaan. Budaya perusahaan, menurut Hofstede, adalah kesatuan antara piranti lunak yang merangkum gagasan dan tujuan perusahaan, dengan perangkat keras berupa perilaku positif dari seluruh anggotanya. Tanpa perilaku positif dari seluruh anggotanya, budaya perusahaan tak lebih dari serangkaian rumusan abstrak. Dari sudut pandang praktisi organisasi, Homer J. Hagedorn2 mengusulkan syarat nilai-nilai bersama dalam rumusan budaya perusahaan. Hal ini perlu dilakukan agar rumusan budaya perusahaan dapat berhasil menjadi tindakan positif seluruh anggota. Nilai bersama ini harus diungkapkan pada waktu bersamaan, dalam bahasa yang dipahami bersama oleh anggota perusahaan. Sehingga dapat menghasilkan komunikasi budaya perusahaan yang lebih mudah dipahami, dan memungkinkannya terorganisasi. Praktek budaya perusahaan juga menerima sumbangan besar dari teori budaya organisasi Edgar Schein, professor di MIT Sloan School of Management. Sejalan dengan model gunung es, Schein mengidentifikasi tiga tingkat yang berbeda dalam budaya organisasi: (1) artefak dan perilaku, (2) nilai-nilai yang dianut, (3) asumsi dasar bersama. Tiga tingkatan ini mengacu pada sejauh mana fenomena budaya yang berbeda yang terlihat untuk diamati. Artefak mencakup unsur-unsur yang nyata, terang-terangan atau secara lisan diidentifikasi dalam suatu organisasi. Bentuk bangunan, furniture, seragam, aturan perusahaan, standar kinerja, logo dan slogan merupakan beberapa contoh dari artefak organisasi. Artefak organisasi adalah elemen yang nampak dalam budaya organisasi itu dan dapat dikenali oleh orang-orang yang bukan anggota organisasi. 1 Geert Hofstede adalah Profesor Emeritus bidang Antropologi Organisasi dan Manajemen Internasional. Saat bekerja di IMB International ia mendirikan Personnel Research Department IBM, melakukan riset mengenai perilaku karyawan dan bagaimana mereka berkolaborasi dengan memadukan disiplin psikologi, sosiologi, ilmu politik dan antropologi. 2 Pemimpin praktek organisasi dan konselor manajemen di firma Arthur D. Little, Inc

HePI WAY

46

Figur 4.2 Model budaya organisasi Edgar Schein

Nilai-nilai yang dianut adalah nilai-nilai organisasi yang dinyatakan dalam aturan perilaku, bagaimana perilaku karyawan menjadi perwakilan dari organisasinya. Contohnya seperti perilaku jujur, tepat waktu, kerja keras, tolong-menolong, dan menolak suap. Nilai yang dianut juga bisa sebagai proyeksi yang ingin diwujudkan organisasi di masa depan. Nilai yang dianut dapat menimbulkan masalah jika apa yang dianut pemimpin tidak sejalan dengan asumsi diam-diam (tacit) para anggota organisasi. Asumsi dasar bersama sangat tertanam, diterima begitu saja dan sebagai perilaku biasanya tidak disadari, tetapi merupakan esensi dari budaya organisasi. Asumsi ini biasanya terintegrasi sangat baik dan sulit untuk dikenali bahkan oleh anggota organisasi itu sendiri. Contoh asumsi dasar bersama misalnya pandangan karyawan terkait waktu, suku bangsa, hubungan antarmanusia, lingkungan hidup, dan sebagainya. Budaya perusahaan yang baik, mengikuti Schein, setidaknya memiliki lima peran berikut: 1. Memberi rasa memiliki identitas dan kebanggaan sebagai anggota perusahaan. 2. Menyokong terbentuknya pemikiran, kepentingan, tujuan, dan komitmen bersama. 3. Memperkuat standar perilaku organisasi atau sikap kerja, khususnya dalam hal kualitas layanan dan kepuasan pelanggan. 4. Menciptakan pola adaptasi yang baik untuk segala bentuk perubahan. 5. Membangun sistem kontrol organisasi secara komprehensif.


MERUBAH BUDAYA UNTUK MEMENANGKAN BISNIS Sebelum tinggal landas pada tahun 1987 dan memperoleh prestasi gemilang tahun 2014, Samsung hanya perusahaan yang mendominasi pasar dalam negeri. Nama Samsung nyaris tak dikenal di luar Korea. Samsung jauh tertinggal dengan perusahaan bertaraf global di industri yang sama. Butuh waktu yang lama bagi Samsung untuk meninggalkan manajemen tradisional menuju manajemen transformasional sebagai manajemen baru. Ciri manajemen tradisional adalah penekanannya pada segi kuantitas produksi, dimana diversifikasi dilakukan tanpa kebijakan produk yang terintegrasi; menciptakan keberagaman dan perluasan bidang bisnis, tanpa mempertimbangkan hubungan antar bidang dan kompetensi pokok yang diperlukan. Chairman Lee, yang mulai menjabat pada tahun 1987, prihatin dengan rendahnya daya saing Samsung di pasar global. Ia lantas mengusulkan beberapa perubahan drastis pada tahun 1993. Ia memprakarsai manajemen transformasional sebagai manajemen baru. Konteks yang menyertai munculnya gagasan Chairman Lee adalah globalisasi, demokratisasi, dan digitalisasi yang muncul sebagai tren pada tahun 1990-an. Ia ingin Samsung menjadi perusahaan elektronik nomor satu di dunia. “Telah tiba zaman ketika No. 1 bisa jatuh ke posisi paling bawah, sedangkan yang paling bawah naik menjadi No. 1. Jika kita gagal menjadi kelas satu dan gagal melakukan perubahan yang cepat dalam medan penuh persaingan yang sedang mengalami penataan ulang secara menyeluruh, kita harus puas dengan posisi kedua atau ketiga untuk selama-lamanya.” Perang dingin telah berakhir waktu itu. Pasar dunia menyusul secara cepat, berintegrasi menjadi pasar global tunggal. Lebih dari itu, apresiasi terhadap mata uang Yen menajam, pasca Plaza Agreement tahun 1985. Kondisi tersebut mempercepat laju investasi luar negeri ke Jepang. Keadaaan kian buruk ketika upah pekerja naik dengan tajam mengikuti demokratisasi Korea pada akhir 1980-an. Akibatnya, Korea tidak bisa lagi menjadi basis manufaktur berbiaya rendah. Chairman Lee prihatin dengan kondisi itu. Menurutnya, Samsung tak mungkin bisa bersaing di abad ke-21, jika terus mengandalkan biaya rendah semata.

47

HePI WAY

48

Sementara, lanskap bisnis yang terpapar di luar perusahaan tampil sebagai lanskap yang kian digital. Fakta sehari-hari memperlihatkan itu sebagai tren penggunaaan komputer pribadi, internet, dan telpon seluler. Chairman Lee kemudian menggeser perhatiannya pada riset dan pengembangan, pemasaran/merk, dan kemampuan perancangan, sebagai keunggulan baru. Bidang internal itulah yang kemudian ditingkatkan. Lee menangkap tren baru itu sebagai kesempatan emas, di mana perusahaan elektronik raksasa dari Jepang, seperti Sony dan Matshusita, belum bergerak dari teknologi analog ke digital. Dengan sigap, Chairman Lee berani mendahului keduanya, tentu dengan resiko yang sangat tinggi. Lee berpikir, jika selama ini Samsung bersaing dengan Sony dan Matshusita di zaman analog luar biasa sulit, maka jalan yang terbaik adalah mendahului keduanya dengan menyongsong zaman digital sebagai lanskap bisnis baru. Di zaman digital, jenis-jenis kompetensi baru dipersiapkan. Kreativitas, adaptasi cepat, dan konvergensi teknologi, ditekankan sebagai konsep serta aturan main dalam manajemen baru. Manajemen baru yang diprakarsai Chairman Lee kemudian dieksperimentasikan. Ia menghapus corak manajemen lama yang berorientasi pada kuantitas, dengan manajemen baru yang berorientasi pada kualitas. Hasilnya, kelemahan Samsung sebagai pendatang baru di zaman analog hilang sama sekali. Namun, Samsung muncul sebagai salah satu pendatang pertama di pasar elektronik digital.

Pagi Ceria Untuk mencapai tujuan strategis jangka pendek 2020, dan menjaga operasi bisnis perusahaan tetap konsisten dalam jangka panjang, HPI membutuhkan budaya perusahaan yang kuat, budaya bersama yang menjadi pondasi bekerja, bersikap, dan berpikir. Dengan jumlah tenaga kerja ribuan–dan terus bertambah, adanya budaya yang dianut bersama memiliki fungsi sebagai ikatan, satu identitas, yang menjaga keberagaman di HPI tetap solid–dan menjadi kekuatan kolektif untuk berkembang ke arah positif. Setiap hari, saat bekerja, kita menjalin kontak dengan banyak orang. Rekan kerja di kantor, atasan, pelanggan bahkan masyarakat


49

Figur 4.3 Fungsi budaya perusahaan bagi HPI

umum. Jika tidak ada satu budaya bersama yang menjadi pedoman sikap insan HPI dalam bekerja dan hubungan sosial sehari-hari, akan sangat sulit bagi kita untuk mengembangkan potensi diri dan menjaga produktivitas. Hal ini tidak hanya berlaku dalam konteks perusahaan, namun juga secara individu bagi setiap anggota keluarga besar HPI. Budaya perusahaan yang kuat juga berfungsi sebagai DNA, inti utama pembentuk jati diri HPI yang langgeng. Seiring waktu, akan ada orang-orang baru yang bergabung ke dalam keluarga besar HPI, sebaliknya kita juga akan kehilangan karyawan, rekan kerja, dan atasan. Jika kita tidak memiliki praktek budaya bersama, pergantian atau perubahan orang-orang dalam organisasi dapat mengancam stabilitas perusahaan. Timbul kebingungan dan kehilangan orientasi. Pendeknya, HPI (dan kita di dalamnya) kehilangan jati diri. Mengingat pentingnya satu budaya dan nilai-nilai bersama, pada tanggal 15 September 2015, melalui SK Direksi, dibentuk Tim Budaya Perusahaan (Culture Team) yang terdiri dari 17 pegawai dari setiap direktorat dan bidang. Langkah awal upaya perubahan agar HPI tetap relevan dengan lanskap bisnis dan kondisi internal HPI secara keseluruhan. Tim budaya ini kemudian diberi nama Pagi Ceria, kependekan dari “Pasukan Berbagi Cerita Budaya”. Tugas Tim Pagi

HePI WAY

50

Figur 4.4 Tim Budaya Pagi Ceria Kantor Pusat

Ceria yaitu menggali potensi budaya perusahaan HPI, mengkristalkan, menulis, dan menyusunnya secara terstruktur. Setelah melakukan penelusuran sejarah, artefak, studi kasus dan pustaka, dan penggalian perspektif karyawan, Tim Pagi Ceria merumuskan nilai inti budaya perusahaan HPI. Setelah mendapatkan persetujuan manajemen, rumusan nilai-nilai budaya perusahaan ini resmi menjadi budaya perusahaan HPI. Nilai utama Budaya HPI yaitu; Kerja Hebat, Peduli, dan Integritas. Tiga nilai inti ini kemudian disingkat menjadi HePI, yang memiliki dua makna. Makna HePI yang pertama yaitu singkatan dari Kerja He(bat), P(eduli), dan I(ntegritas), sedangkan makna kedua merupakan pesan agar nilai-nilai budaya HPI dipraktekkan dengan hati yang gembira, dengan senang hati (bhs. Inggris: happy). Dalam tiga nilai inti HePI, Kerja Hebat, Peduli, dan Integritas, terdapat sebelas sub-nilai yang masing-masing memiliki uraian perilaku, do’s and dont’s. Untuk membantu anggota HPI mengenal dan memahami Budaya HePI, secara praktis tiga nilai dasar, sebelas sub-nilai, serta do’s and dont’s, diuraikan dalam buku saku Panduan Perilaku. Selain menelurkan budaya perusahaan, tugas pokok dan fungsi Tim Pagi Ceria yaitu melakukan sosialisasi dan mengawal proses internalisasi budaya HePI. Agar nilai-nilai budaya HePI cepat dipahami dan dipraktekkan seluruh insan HPI, setiap kantor cabang juga membentuk Tim Pagi Ceria, yang bertugas melakukan sosialisasi, menyebarluaskan budaya HePI ke seluruh pegawai yang berada di bawah tanggungjawabnya.


Figur 4.5 Hierarki pedoman budaya perusahaan HPI

51

HePI WAY

52

Figur 4.6 Hasil survei budaya perusahaan HPI


53

Figur 4.7 Rumusan nilai dan sub-nilai yang dikembangkan dari hasil survei budaya perusahaan HPI

Menjadi Insan HePI Saat ini, HPI bukan lagi sekadar perusahaan penyedia tenaga kerja. Tuntutan persaingan bisnis mengharuskan HPI meningkatkan model bisnisnya menjadi penyedia tenaga kerja dengan layanan yang berkualitas. HPI tidak lagi sekadar administrator ketenagakerjaan, namun agen pengembangan kompetensi tenaga kerja dan penyedia layanan alih daya yang memberi nilai tambah bagi bisnis pelanggan. Untuk mendukung perubahan model bisnis inilah budaya HePI disusun. Karena kita harus memiliki pemahaman bersama tentang bagaimana pekerjaan dilakukan, perbaikan diupayakan, sikap dan kebiasaan disesuaikan, agar sejalan dengan tujuan memberikan layanan berkualitas kepada pelanggan. Sebuah budaya perusahaan yang baik tidaklah cukup jika hanya dibangun dengan seperangkat asumsi dari pemimpin perusahaan. Ia harus dilengkapi dengan aspirasi positif dari seluruh–atau mayoritas– anggotanya. Karena itu dalam proses perumusannya, budaya HePI tidak mengambil atau meniru budaya milik perusahaan lain, namun lahir dari dalam, melalui penggalian asumsi dasar bersama, nilainilai bersama dan artefak yang terbentuk seiring jejak langkah HPI.

54

HePI WAY

Dengan kata lain, budaya HePI menggambarkan dinamika HPI secara organisasional yang digerakkan oleh seluruh anggota di dalamnya. Selanjutnya, menjadi tugas kita bersama agar nilai-nilai dalam budaya HePI dipahami dan dipraktekkan oleh seluruh anggota perusahaan. Sehingga di masa mendatang kita memiliki Insan HePI, yaitu individu-individu, para pemimpin masa depan yang disiplin mempraktekkan Kerja Hebat, Peduli dan Integritas dalam melakukan pekerjaan dan menjalani kehidupan sehari-hari. Tugas ini terutama menjadi tanggungjawab para pemimpin di masa sekarang. Di tingkat mana pun seorang pemimpin bekerja, apakah kantor pusat, kantor cabang, atau unit-unit pelayanan, ia harus menjadi panutan yang mempraktekkan budaya HePI dalam tindakan sehari-hari. Sebagai pemimpin ia juga harus menjadi yang terdepan dan paling aktif menyampaikan, mengajak, serta memberikan dukungan pada seluruh anggota perusahaan agar menggunakan Kerja Hebat, Peduli, dan Integritas sebagai acuan bepikir dan aturan bertindak.

55

5

KERJA HEBAT

Aku bekerja dengan hebat karena aku yakin di mana ada usaha, di situ ada jalan

W

ilayah Kalimantan Selatan, khususnya Banjarmasin, dikenal dengan julukan Kota Seribu Sungai. Jumlah sungainya tidak benar-benar sebanyak julukannya, namun keberadaan 70 aliran sungai di seluruh Kalimantan Selatan sudah cukup memberi tantangan berat bagi petugas Yantek di sana. Saat musim kemarau, waktu yang dibutuhkan petugas untuk mendatangi lokasi gangguan tak pernah melebihi ketentuan response time. Jembatan penghubung antar wilayah dapat digunakan, jalanan tidak terendam, dan tak ada kenaikan muka air sungai yang menutupi desa. Pelayanan dapat diberikan tanpa kesulitan. Saat berganti musim penghujan, ketersediaan logistik ekstra menjadi persiapan yang harus diantisipasi manajemen HPI Cabang Kalimantan Selatan dan Tengah (Kalselteng). Alokasi lebih disiapkan untuk operasional pos Yantek yang menangani daerah dengan banyak aliran sungai, seperti di Rayon Kota Baru. Biaya sewa perahu kelotok dan penambahan cadangan jaket pelampung (live jacket) adalah dua daftar utama yang tak boleh terlupa saat debit air sungai bertambah. Hujan yang merendam, kadang sampai memutus, jembatan juga menaikkan perhitungan response time secara signifikan. Untuk bisa mencapai titik gangguan, petugas terkadang mengambil rute memutar yang lebih jauh. Ditambah frekuensi gangguan yang meningkat karena lebih banyak pohon tumbang di musim hujan, maka upaya pelayanan di masa-masa ini merupakan tugas yang tidak mudah. Belum lagi bila ada tiang yang miring karena tanah pijakan di bawahnya tergerus arus air. Material seperti tiang pengganti dan kabel baru mau tak mau diangkut menggunakan perahu. Jika tak ada perahu yang bisa disewa, atau mobil operasional tak dapat melintasi banjir, petugas memikul

56

HePI WAY

material dan berkendara roda dua, dengan diselingi beberapa kali jalan kaki. Pilihan yang harus diambil agar padam listrik tidak berlarutlarut. Tak cuma sungai, pulau Kalimantan juga merupakan pemilik hamparan lahan gambut terluas kedua di Indonesia dengan 4.778.004 ha, dimana separuhnya, 2.644.438 ha, berada di Kalimantan Tengah. Kebakaran lahan gambut beberapa tahun terakhir juga menjadi tantangan bekerja para pegawai Yantek. Tri Haryadi, petugas Yantek di Rayon Martapura bercerita, jika hujan tak turun sampai tiga hari, asap yang bertiup dari lokasi kebakaran gambut membuat jarak pandang bekurang signifikan. Saat ini terjadi, mobil pelayanan hanya bisa dikendarai dengan kecepatan maksimal 20km/jam. Situasi paling sulit adalah saat terjadi gangguan pada jaringan listrik yang berada di dekat, atau di atas lahan gambut yang terbakar. Pedih di mata dan sesak nafas karena asap menjadi hambatan utama bekerja, belum lagi udara panas yang cepat memberi rasa lelah. Hebatnya, kondisi seberat itu tidak membuat mereka meninggalkan tanggung jawab pekerjaan. Meski dalam bentuk yang berbeda, tantangan medan kerja layaknya di Kalimantan juga dihadapi pegawai HPI di daerah lain. Dan seperti sikap pegawai di Kalimantan, di daerah lain pun tantangan medan tidak membuat mereka berhenti memberikan pelayanan kepada pelanggan dan masyarakat. Sikap tangguh dan pantang menyerah seperti ini merupakan nilai asli dari pegawai HPI, seperti yang dibuktikan dari hasil survei Tim Pagi Ceria. Dalam nilai inti budaya HePI, seluruh upaya untuk mencapai hasil kerja yang baik dalam situasi apapun kita sebut “Kerja Hebat”, yang memiliki arti;

BEKERJA SUNGGUH-SUNGGUH, PENUH SEMANGAT, SERTA BERTANGGUNG JAWAB UNTUK MENDAPATKAN HASIL TERBAIK PADA SETIAP TUGAS DAN KEGIATAN YANG DILAKUKAN. Apakah sulit untuk kita mencapai Kerja Hebat? Tidak juga. Pada dasarnya, kita di HPI sudah memiliki sikap mental dan nilai-nilai bersama, yang dengan sedikit dorongan, bisa menjadi anak tangga untuk mencapai tingkat Kerja Hebat. Nilai-nilai tersebut yaitu Pembelajar, Ulet, Unggul dan Berpikir Positif. Melalui Budaya HePI yang baku, kini nilai-nilai tersebut secara resmi menjadi budaya


57

bersama yang kita anut di HPI. Lantas sebagai anggota organisasi, apa yang bisa kita lakukan untuk mewujudkan nilai-nilai yang mendukung tercapainya Kerja Hebat? Berikut empat nilai dan panduan perilaku yang harus kita jalankan. 1. Pembelajar Banyak definisi terkait kata pembelajar yang beredar luas, namun di HPI kita memiliki definisi sendiri yang sesuai dengan kondisi SDM dan dinamika perusahaan. Definisi “Pembelajar” dalam Budaya HePI yaitu;

“SENANG BELAJAR DAN SENANTIASA BERBAGI PENGETAHUAN-PENGETAHUAN BARU YANG BERMANFAAT.” Contoh semangat pembelajar ditunjukkan Ari, petugas Yantek di Rayon Jayapura. Sebelum bertugas di pos Yantek, dahulunya Ari adalah pegawai catat meter di PLN Jayapura. Di antara waktu bekerja, Ari kerap diminta untuk membantu petugas teknik PLN di lapangan. Ia mengerjakan apa yang bisa ia kerjakan seperti menarik kabel atau memikul tiang. Seiring waktu Ari mulai belajar mengenai jaringan PLN dari teman-teman petugas teknik. Hingga akhirnya ia dipercaya vendor PLN, tempatnya bekerja dulu, untuk bergabung ke dalam tim Yantek. Pengetahuan yang ia dapat dari pengalaman ini rupanya tidak kalah dibanding teman-teman lain, yang memiliki latar belakang pendidikan teknik. Terbukti saat sertifikasi uji kompetensi tahun 2016, Ari termasuk peserta yang lulus bersama puluhan petugas teknik lainnya. Tidak sulit memiliki semangat pembelajar seperti Ari. Karena sebagai manusia (homo luminus), dalam DNA kita tertanam bakat pembelajar. Namun setelah lulus dari sekolah, memiliki pekerjaan, dan seiring pertambahan usia, kita kadang mengabaikan naluri kita sebagai pembelajar. Tapi bukan berarti semangat itu sepenuhnya lenyap dari diri kita. Beberapa tindakan berikut merupakan cara menumbuhkan kembali dan menjaga semangat Pembelajar. Tindakan yang harus dilakukan (Dos) • Merawat rasa ingin tahu. • Belajar tekun dan teratur. • Berusaha meningkatkan kompetensi.

HePI WAY

58

• •

Berusaha memperbarui pengetahuan. Memiliki semangat inovasi.

Tindakan yang harus dihindari (Don’ts) • Malas belajar. • Malas mencari tahu. • Tertutup dengan pengetahuan baru. • Gagap dengan kemajuan teknologi. • Merasa cukup dengan pengetahuan yang sudah dimiliki. • Kurang inisiatif. 2. Ulet Etos kerja Yantek HPI yaitu tidak akan berhenti bekerja sampai listrik pelanggan kembali menyala, seberat apapun tantangan pekerjaan yang dihadapi, merupakan satu contoh dari sikap ulet. Dalam Budaya HePI, definisi nilai “Ulet” yaitu;

BEKERJA SUNGGUH-SUNGGUH, TIDAK GAMPANG MENYERAH, SERTA SELALU MEMANFAATKAN WAKTU DAN KESEMPATAN YANG ADA SEBAIK MUNGKIN. Apapun pekerjaan yang dilakukan, seorang insan HPI harus ulet. Sifat ulet tidak terbatas untuk pekerjaan tingkat atas seperti manajer dan supervisor. Seorang driver, satpam, atau pelayanan pelanggan juga harus ulet dalam bekerja. Saat menghadapi persoalan pekerjaan, sifat ulet memastikan kita berusaha mencari solusi yang tepat. Mau bertanya pada rekan kerja atau atasan juga termasuk perwujudan dari sifat ulet. Berikut ini panduan perilaku untuk menumbuhkan dan menjaga sifat ulet dalam diri insan HPI. Tindakan yang harus dilakukan (Dos) • Tangguh menghadapi persoalan pekerjaan. • Mampu berpikir kreatif dan solutif. • Selalu berusaha mencoba lebih dulu. Tindakan yang harus dihindari (Don’ts) • Mudah menyerah. • Sibuk mencari alasan sebelum benar-benar mencoba lebih dulu.


59

3. Unggul Pegawai yang unggul selalu memenuhi target standar kualitas kerja yang diharapkan, bahkan berusaha melampauinya. Sikap ini penting untuk dimiliki setiap pegawai, karena sikap unggul dapat berdampak positif untuk perkembangan diri pegawai—juga karirnya, dan menjadi nilai tambah pada kinerja pelayanan perusahaan. Definisi “Unggul” dalam Budaya HePI yaitu;

BEKERJA UNTUK MEMBERIKAN HASIL TERBAIK. Menjadi pengawai unggul membutuhkan proses panjang dan usaha yang keras. Kabar baiknya, siapapun yang mau bersungguh-sungguh ia pasti mampu menjadi pribadi unggul. Setiap orang, tanpa kecuali, bisa mewujudkan sikap kerja unggul dalam dirinya, bahkan melalui tindakan-tindakan kecil yang terkadang kita abaikan. Seperti seorang petugas Yantek yang selalu menggunakan Alat Pelindung Diri (APD), atau seorang driver yang tak pernah lupa memeriksa kondisi kendaraan setiap pagi hari sebelum mulai bekerja. Tidak ada teori canggih untuk membangun sikap unggul pada diri pegawai. Sebaliknya, hanya hal-hal sederhana yang jika dilakukan dengan konsisten, akan membawa kita menjadi pribadi yang unggul. Berikut panduan perilaku untuk melatih diri menjadi pribadi unggul. Tindakan yang harus dilakukan (Dos) • Menyelesaikan pekerjaan sebaik mungkin. • Memerhatikan detail pekerjaan yang sedang dijalani. • Berusaha memberikan lebih. • Mengutamakan keselamatan kerja. Tindakan yang harus dihindari (Don’ts) • Menyelesaikan pekerjaan asal selesai/ di bawah standar. • Menyepelekan detail pekerjaan. 4. Berpikir Positif Kesibukan dan rutinitas di tempat kerja kadang menimbulkan rasa jenuh. Jika tidak terkendali, rasa jenuh dapat menular ke sesama rekan kerja. Rasa jenuh yang menjangkiti sekelompok orang pada tahap berikutnya akan menciptakan keluhan bersama yang diarahkan ke segala hal. Pekerjaan, kebijakan perusahaan, atasan, fasilitas kerja,

HePI WAY

60

dan lain sebagainya. Akhirnya, bekerja terasa sebagai beban, bukan lagi kesenangan dan sarana aktualisasi diri. Karena itu, sikap positif pegawai harus dipelihara melalui kebiasaan berpikir positif. Dalam Budaya HePI, Berpikir Positif dimaknai sebagai;

SELALU OPTIMIS DAN BERORIENTASI UNTUK MEMBERI SOLUSI DAN MANFAAT SEBAIK MUNGKIN. Untuk menumbuhkan kebiasaan berpikir positif, selalu cari dan sebarluaskan ide, perkataan, serta gambaran yang membangun perasaan baik dalam pikiran. Untuk merubah pikiran menjadi positif, dibutuhkan latihan dan kemauan untuk merubah diri. Berikut ini panduan perilaku yang akan membantu insan HPI menumbuhkan kebiasaan Berpikir Positif dalam dirinya. Tindakan yang harus dilakukan (Dos) • Berpikir konstruktif/membangun. • Memandang kebijakan sebagai bentuk perbaikan. • Memandang perubahan sebagai proses kemajuan. • Selalu yakin bahwa semua masalah bisa diatasi dengan cara tertentu. Tindakan yang harus dihindari (Don’ts) • Berpikir destruktif/menghancurkan. • Berburuk sangka tanpa bukti dan solusi positif. • Pesimis dengan kemampuan sendiri. *** Melalui pembiasaan diri dengan nilai-nilai Pembelajar, Ulet, Unggul dan Berpikir Positif, seorang pegawai akan membentuk ciri-ciri Kerja Hebat, yaitu selalu menangani pekerjaan dengan sungguh- sungguh, penuh semangat atau tidak pernah mengeluh, serta bertanggung jawab untuk mendapatkan hasil terbaik pada setiap tugas dan kegiatan yang dilakukan.

61

6

PEDULI

Aku memiliki rasa kepedulian karena aku yakin bahwa jika aku membantu orang lain, maka aku akan ditolong oleh Tuhan Yang Maha Kuasa.

S

iang hari di Jayapura pada pertengahan 2016. Matahari bulan Juni tepat di atas kepala. Sudah lebih dua jam Yan Faidibo, koordinator Yantek Pos Entrop berada di puncak tiang JTR (Jaringan Tegangan Rendah). Selagi Yan memasang cantolan sementara untuk kabel, di tiang lain Ari, pegawai Yantek yang bertugas shift pagi, dibantu Vonny Eka, Admin Teknik HPI dan Novi Lumintang, Supervisor Teknik HPI menyesuaikan tegangan kabel agar lengkungannya tetap ideal. Sore kemarin Pos Yantek Entrop menerima laporan, listrik di Kampung Buton padam akibat kabel jaringan putus tertimpa pohon. Saat datang ke lokasi, petugas Yantek yang bertugas menemukan dahan mangga jatuh menimpa kabel. Menimbulkan kerusakan sampai tiga gawang tiang JTR. Tidak banyak yang bisa dilakukan kecuali membersihkan jaringan dari dahan pohon dan menghitung kebutuhan material. Disertai bukti visual yang diambil menggunakan kamera telepon, petugas tadi melaporkan kondisi kerusakan JTR Kampung Buton ke PLN Rayon Jayapura. Sebab tingkat kerusakan yang besar, pemulihan baru bisa dikerjakan esok harinya, sambil menunggu kabel baru yang dibutuhkan untuk memulihkan tiga gawang yang terputus. Pagi hari berikutnya, saat pemulihan JTR Kampung Buton akan dikerjakan, hanya Ari petugas Yantek shift pagi yang masuk, dua petugas lainnya tidak datang. Maka seperti yang biasa Yan lakukan, ia ikut bekerja bersama petugas yang piket. Setelah melaporkan rencana pekerjaan hari itu ke kantor cabang HPI, pukul sembilan pagi Yan dan Ari meluncur ke PLN Rayon Jayapura untuk mengambil material yang dibutuhkan. Novi dan Eka yang tahu pemulihan JTR Kampung Buton hanya dilakukan dua orang, berkomunikasi dengan Yan sejak pagi.

62

HePI WAY

Pukul 9.30 Novi, Eka, Yan dan Ari sudah berkumpul di lokasi JTR yang putus. Selang berapa waktu setelah kabel baru selesai dinaikkan ke tiang pertama Tole, pegawai muda di PLN Rayon Jayapura tiba di lokasi. Satu persatu tiang dikerjakan. Bergantian Yan, Ari dan Tole mengerjakan ketiga tiang yang terkena dampak, dibantu Novi yang mengarahkan dari bawah. Sementara itu Eka harus beristirahat, sebab lengannya terkena sabetan kabel yang jatuh saat cantolannya di tiang terputus, meninggalkan memar dan kram di lengan kanan Eka. Waktu hampir masuk pukul tiga sore saat Surya, petugas Yantek dari Pos Pelayanan Ruko Dok II datang ke Kampung Buton. Surya yang sudah selesai shift kerjanya mampir ke lokasi dalam perjalanan pulang ke rumahnya di Abepura. Meski Kampung Buton berada di luar wilayah layanan pos Ruko Dok II, tempat Surya bertugas, ia tidak keberatan menambah jam kerja ekstra untuk membantu rekannya di pos Entrop. Setelah mengenakan APD, Surya memanjat tiang terakhir untuk menyelesaikan penyambungan jaringan. Pukul empat sore, listrik di Kampung Buton kembali menyala. Bagaimana petugas Yantek di Jayapura bekerja bahu-membahu sudah berlangsung lama. Kebiasaan ini adalah nilai bersama antar petugas. Hebatnya, nilai saling bantu ini bukan hanya ada di Jayapura. Dari temuan lapangan, petugas Yantek di Rayon Baso Bukittinggi juga memiliki kesepakatan serupa; jika ada rekan lain yang membutuhkan tenaga ekstra, pegawai Yantek yang sedang tidak bertugas akan segera memberikan bantuan. Saat ditanya mengapa mau membatu rekan lain, jawaban mereka sederhana, sebab pada waktu lain mereka pasti akan membutuhkan bantuan rekan kerjanya. Beberapa temuan lapangan ini memperkuat hasil survei Tim Pagi Ceria sebelumnya, yang menempatkan ‘Kerja Sama’ pada urutan pertama nilai-nilai budaya HPI. Selain itu, sikap Yan Faidibo sebagai koordinator yang tidak menjadikan statusnya itu sebagai hambatan membantu tim, menunjukan nilai kepedulian serta visi kepemimpinan dalam dirinya. Dalam konteks Budaya HePI sendiri, sifat “Peduli” memiliki definisi;

SIKAP PERHATIAN DAN KESEDIAAN UNTUK MELIBATKAN DIRI DALAM PENYELESAIAN PERSOALAN YANG TERJADI DI LINGKUNGAN PERUSAHAAN.


63

Sebagian besar, kalau bukan semua, pekerjaan yang ditangani HPI melibatkan koordinasi tim. Ketika bekerja bersama orang lain, sifat mau bekerja sama dan aktif membantu rekan yang kesulitan dapat menciptakan suasana kerja yang nyaman bagi seluruh pegawai. Sebab kemauan bekerja sama dapat menumbuhkan rasa solidaritas dan kepedulian antar pekerja. Ketika suasana ini terwujud, apapun tantangan pekerjaan yang dihadapi, para pegawai akan lebih mungkin memenuhi target yang ditetapkan. Selain kerja sama dan aktif membantu rekan kerja yang kesulitan (proaktif), Tim Pagi Ceria juga menemukan dua nilai lain di HPI yang merupakan pembentuk nilai Peduli yaitu, Layanan Prima dan Cinta Perusahaan. Untuk menjaga keempat unsur penyusun nilai Peduli tersebut tetap lestari, berikut ini model perilaku yang harus dimiliki seluruh pegawai. 1. Kerja Sama Kerja sama menyumbang kontribusi besar dalam upaya mencapai keberhasilan perusahaan. Namun tak mudah menanamkan nilai kerja sama dalam tim jika para anggotanya tidak memiliki tujuan dan visi yang sama, berpikiran sempit, dan mengutamakan kepentingan pribadi. Karena itu seluruh insan HPI, baik manajemen, koordinator, supervisor maupun ujung tombak pelayanan harus mau membuka diri pada ide berbeda milik orang lain, melihat pencapaian kinerja sebagai kepentingan bersama, dan yakin tujuan yang ditetapkan perusahaan adalah untuk kebaikan seluruh anggota. Dalam Budaya HePI, nilai Kerja Sama memiliki arti;

BEKERJA BERSAMA REKAN-REKAN DENGAN MENGEDEPANKAN RASA PEDULI, KEKELUARGAAN, PERSAHABATAN, SERTA SALING MENGHORMATI. Tanpa adanya kerja sama dari seluruh anggota perusahaan, sulit kiranya HPI mencapai tujuan perusahaan yang sudah ditetapkan. Karena itu, agar sikap kerja sama dapat muncul dalam tim, berikut panduan tindakan bagi setiap insan di HPI. Tindakan yang harus dilakukan (Dos) • Membangun sikap kekeluargaan yang konstruktif. • Mengapresiasi keunggulan/prestasi rekan kerja.

HePI WAY

64

• • • • •

Selalu memberi kontribusi positif dalam tim. Mencari titik temu saat terjadi perbedaan pandangan dalam tim. Saling hormat dan percaya satu sama lain. Merawat iklim komunikasi yang baik. Menyamakan visi bersama.

Tindakan yang harus dihindari (Don’ts) • Kerja sama untuk keburukan. • Acuh saat tim tertimpa masalah. • Menciptakan gap (jarak) di dalam sebuah tim. • Bekerja semaunya. • Mengabaikan visi bersama. • Egois dan otoriter. 2. Layanan Prima Rasa kepedulian menumbuhkan motivasi pegawai untuk senantiasa berusaha memberikan layanan prima pada pelanggan. Mewujudkan layanan prima merupakan tanggung jawab seluruh anggota perusahaan, baik itu ujung tombak pelayanan (front liner), maupun manajemen. Harus kita ingat, bahwa memberikan layanan prima bukan semata tanggung jawab pegawai yang berhubungan langsung dengan pelanggan. Sebab setiap pekerjaan yang kita lakukan adalah bentuk pelayanan, baik yang dilakukan front liner kepada konsumen, maupun manajemen kepada tenaga kerja. Dalam Budaya HePI, Layanan Prima memiliki arti;

MEMBERIKAN PELAYANAN TERBAIK KEPADA PELANGGAN. Keinginan memberi layanan prima sangat penting, karena bisnis HPI adalah bisnis yang menjual pelayanan. Karena itu nilai layanan prima harus menjadi kebiasaan seluruh insan HPI dalam bekerja, sehingga pelanggan puas dengan hasil kerja kita. Agar pelayanan HPI tidak sekadar pelayanan, namun merupakan pelayanan prima, berikut ini panduan tindakan yang harus kita jalankan bersama. Tindakan yang harus dilakukan (Dos) • Melayani semua pelanggan sebaik mungkin.


• • • •

65

Selalu berusaha memperbaiki kualitas layanan. Menjaga sopan santun dalam melayani pelanggan. Memberikan informasi secara jelas dan tepat. Mampu mengendalikan emosi dengan baik.

Tindakan yang harus dihindari (Don’ts) • Pandang bulu dalam melayani pelanggan. • Acuh dengan kebutuhan pelanggan. • Memberikan informasi yang merugikan pelanggan. • Menceritakan masalah pribadi atau internal perusahaan kepada pelanggan. 3. Proaktif Apa saja hubungan proaktif dengan pekerjaan? Semuanya. Sebab proaktif adalah sikap yang mengutamakan tindakan pencegahan segera, tanpa menunda-nunda. Dengan sikap kerja proaktif, pekerjaan akan jauh lebih ringan, karena sebelum muncul masalah kita sudah mengambil tindakan pencegahan. Tindakan proaktif juga akan mencegah masalah yang terjadi menjadi lebih luas dan berdampak lebih besar. Dalam Budaya HePI, sikap Proaktif memiliki arti;

MENGEDEPANKAN TINDAKAN PREVENTIF DENGAN SEGERA, TANPA PERLU MENUNDA-NUNDA. Seorang pegawai yang memiliki sikap proaktif secara pribadi akan memetik manfaat untuk dirinya karena ia menjadi lebih bertanggung jawab terhadap diri sendiri dan pekerjaan. Bagi perusahaan, sikap proaktif pegawai dapat melahirkan banyak ide positif, sebab pegawai yang proaktif akan selalu berinisiatif mencari solusi pemecahan masalah. Selain itu, pegawai yang proaktif dapat menciptakan suasana kerja lebih kondusif karena memiliki rasa bertanggungjawab yang besar dan tidak suka menyalahkan orang lain. Berikut ini panduan tindakan untuk membentuk sikap proaktif dalam diri pagawai HPI. Tindakan yang harus dilakukan (Dos) • Punya motivasi untuk meningkatkan layanan. • Punya inisiatif untuk menyelesaikan persoalan. • Mengingatkan rekan kerja yang melanggar aturan.

66

HePI WAY

Tindakan yang harus dihindari (Don’ts) • Pasif dalam upaya peningkatan layanan. • Acuh terhadap masalah yang dihadapi perusahaan. • Menganggap remeh masalah kecil yang berpotensi menjadi masalah besar. 4. Cinta Perusahaan Seringkali muncul kebutuhan mendadak perusahaan yang membuat pegawai, baik individu maupun kelompok, melakukan pengorbanan. Perjalanan dinas, gelar pasukan, atau kerusakan alat adalah beberapa situasi yang lazim terjadi tanpa peringatan awal–dan tak jarang membutuhkan pengeluaran keuangan. Jika situasi keuangan kantor saat itu tidak memungkinkan, uang pribadi pegawailah yang terpakai. Dan karena rasa cintanya pada perusahaan, pengorbanan ini tidak dirasa pegawai sebagai beban yang merugikan. Dalam Budaya HePI, Cinta Perusahaan memiliki arti;

SELALU MENJAGA CITRA DAN NAMA BAIK PERUSAHAAN. Namun rasa cinta pegawai pada perusahaan tidak boleh kita gunakan sebagai pembenaran untuk mempersulit pekerjaan atau kehidupan pribadi pegawai. Sebaliknya, rasa cinta ini harus dibalas perusahaan dengan perhatian dan rasa cinta yang sama besarnya. Atau lebih besar. Karena pegawai yang sudah mencintai perusahaan memiliki rasa keterikatan yang kuat, yang memberinya semangat, komitmen, dan kemauan untuk menginvestasikan diri sendiri dan mengeluarkan usaha untuk membantu keberhasilan perusahaan. Agar rasa cinta perusahaan tumbuh dalam hati insan HPI, berikut panduan perilaku yang harus selalu kita perhatikan. Tindakan yang harus dilakukan (Dos) • Mengedepankan kepentingan pekerjaan dalam perusahaan. • Menjaga perilaku di luar lingkungan perusahaan. • Mengeluarkan kemampuan terbaik saat bekerja. Tindakan yang harus dihindari (Don’ts) • Mengedepankan kepentingan pribadi dalam perusahaan. • Membocorkan rahasia perusahaan. • Melanggar norma dan hukum yang berlaku di luar perusahaan.


67

*** Insan HPI yang meyakini dan menjalankan sikap Peduli merupakan faktor satu keunggulan penting bagi perusahaan. Karena mereka bekerja tidak didorong oleh kebutuhan ekonomi semata, namun dimotivasi rasa cinta dan keinginan untuk bisa memberi manfaat bagi orang lain. Di samping itu, meski sikap peduli kadang dijauhkan dari rasa pamrih, sebagai wujud rasa peduli dan kecintaan yang sama, perusahaan (baca; manajemen) berkomitmen untuk memerhatikan siapapun anggota keluarga besar HPI yang peduli pada situasi dan perkembangan perusahaan.

1

69

7

INTEGRITAS

Aku mengutamakan integritas tinggi dalam bekerja, sebab aku yakin bahwa pekerjaan adalah pemberian dari Tuhan Yang Maha Kuasa, yang harus dijalankan dengan amanah.

D

ibandingkan Kerja Hebat dan Peduli, nilai Integritas merupakan budaya yang lebih sulit untuk diwujudkan. Penyebabnya bukan karena insan HPI acuh dengan integritas, namun lebih karena budaya masyarakat Indonesia secara umum masih melihat pemberian dalam bentuk materi sebagai tanda terimakasih. Sementara itu, jika kita menolak pemberian dari seseorang, ada kekhawatiran sikap kita itu menimbulkan salah tafsir. Maka tak heran di beberapa wilayah, pelanggaran Integritas Layanan Publik (ILP) masih dilakukan pegawai. Apalagi antara niat pelanggan memberi sebagai ‘ucapan’ terimakasih dengan tindakan gratifikasi kadang sulit dibedakan. Namun bukan berarti kita boleh membiarkan kondisi ini terus berlangsung. Pemberian, apapun niat di baliknya, berpotensi mengancam kualitas pekerjaan. Sebab pekerjaan yang dilakukan atas dorongan pemberian orang lain akan menciderai profesionalitas pegawai. Lebih buruk lagi, kebiasaan menerima pemberian orang lain dapat merusak kualitas pekerjaan, karena akan mendorong pegawai untuk membeda-bedakan pelayanan pada orang lain berdasarkan apa yang ia terima. Sehingga pelayanannya menjadi sekadar praktek balas budi, bukan karena rasa tanggung jawab pada pekerjaan. Dalam konteks Budaya HePI, nilai integritas lebih luas dari sebatas menolak suap dan gratifikasi. Pemaknaan, Integritas dalam Budaya HePI yaitu;

KETEGUHAN DALAM MENJUNJUNG TINGGI ETIKA, KEJUJURAN, KEBIJAKAN, SERTA PERATURAN PERUSAHAAN

HePI WAY

70

YANG TERCERMIN DALAM UCAPAN DAN TINDAKAN. Perlu diingat, integritas juga terkait dengan perkataan, sikap kerja dan karakter individu yang bisa diandalkan. Sebagai satu dari tiga nilai utama Budaya HePI, integritas merupakan pondasi moral dan profesional pegawai. Nilai adalah perisai yang menjaga pelayanan HPI tetap bernilai. Sebagus apapun hasil dari Kerja Hebat dan sikap Peduli, jika satu saja nilai Integritas dilanggar akan merusak citra dan reputasi baik perusahaan. Berikut ini tiga sikap yang harus dikembangkan pada diri seluruh pegawai untuk menjaga nilai Integritas. 1. Disiplin Disiplin penting diterapkan dalam kegiatan sehari-hari ketika bekerja, agar pegawai dapat meningkatkan kualitas kinerjanya. Dengan sikap disiplin pegawai akan bekerja efektif dan efisien. Selain itu disiplin juga dapat mengurangi resiko kesalahan pada tugas-tugas pekerjaan. Menerapkan disiplin kerja juga berarti menjaga keteraturan dalam perusahaan. Setiap orang dalam perusahaan memiliki tanggung jawab yang sama untuk membudayakan sikap disiplin. Perbedaan tingkat jabatan seseorang dalam perusahaan tidak menjadi alasan untuk membedabedakan kewajiban disiplin. Dalam Budaya HePI, nilai disiplin dimaknai sebagai;

UPAYA MEMBANGUN KUALITAS INSAN YANG DISIPLIN DALAM BERPIKIR DAN BERTINDAK. Seperti halnya proses bisnis HPI, setiap pelayanan yang diberikan pegawai memiliki aturan dan tahapan tersendiri–yang kita sebut Standard Operational Procedure (SOP). Jika ada pegawai yang tidak disiplin menjalankan SOP, kualitas pelayanan terancam menurun. Disiplin adalah kunci memahami, mengerti, dan bisa menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Singkatnya, kinerja bagus sulit tercapai tanpa sikap disiplin. Berikut ini panduan perilaku untuk menjaga disiplin pada setiap insan HPI.


71

Tindakan yang harus dilakukan (Dos) • Tertib melakukan absensi. • Memiliki rencana kerja untuk menyelesaikan tugas sesuai tenggat. • Bekerja dengan prosedur yang telah ditetapkan. • Berpakaian sesuai aturan perusahaan. • Menyimpan peralatan kerja pada tempatnya. Tindakan yang harus dihindari (Don’ts) • Menunda pekerjaan. • Mengulur jam istirahat. • Terlambat masuk kantor. • Lalai. 2. Bersih Pegawai yang memegang nilai bersih selalu jujur dan dapat dipercaya (amanah), sehingga ia tidak akan mau mengucapkan perkataan yang bertentangan dengan tindakannya. Pegawai yang bersih juga tidak akan mau menyampaikan fakta yang keliru. Karena bagi orang yang menganut nilai bersih, ia akan selalu berusaha menjaga kehormatan dirinya dengan selalu berkata jujur. Dalam Budaya HePI, nilai Bersih memiliki arti;

BEKERJA DENGAN JUJUR DAN AMANAH. Selain disebabkan rasa sungkan untuk menolak, pelanggaran ILP juga bisa terjadi karena niat pegawai yang disengaja. Hal ini disebabkan rendahnya nilai bersih pada dirinya. Pegawai seperti ini akan selalu mencari celah untuk mengambil keuntungan bagi dirinya sendiri. Ibarat karat, jika terus dibiarkan pegawai seperti ini pelan-pelan akan merusak perusahaan dari dalam. Agar insan HPI memiliki keteguhan hati untuk menjunjung tinggi etika, kejujuran, kebijakan, dan peraturan perusahaan, berikut panduan perilaku yang harus diperhatikan. Tindakan yang harus dilakukan (Dos) • Bekerja dengan kelurusan hati. • Memberikan laporan sesuai fakta dan kejadian. • Menjaga kepercayaan perusahaan. • Amanah ketika memegang jabatan apapun.

HePI WAY

72

Tindakan yang harus dihindari (Don’ts) • Bertindak koruptif. • Melakukan manipulasi data. • Menerima gratifikasi. • Menerima suap. 3. Komitmen Komitmen merupakan kemampuan dan kemauan seseorang untuk menyesuaikan perilaku dirinya terhadap kebutuhan, prioritas dan tujuan perusahaan. Setiap orang yang menjadi pegawai HPI, harus memiliki komitmen dalam dirinya. Jika tidak, maka perusahaan akan dipenuhi dengan orang-orang yang tidak dapat diandalkan. Komitmen pada diri setiap karyawan sangat penting. Sebab dengan adanya komitmen, seorang karyawan memiliki rasa tanggung jawab lebih besar terhadap pekerjaannya dibanding dengan karyawan yang tidak berkomitmen. Karena itu Budaya HePI memaknai nilai Komitmen sebagai;

BERTANGGUNG JAWAB DALAM MELAKSANAKAN PEKERJAAN SESUAI YANG DIJANJIKAN. Ciri pegawai yang memiliki komitmen yaitu selalu berusaha memberi perhatian, pikiran, tenaga dan waktunya untuk pekerjaan. Sehingga apa yang ia kerjakan sejalan dengan peraturan perusahaan. Selain itu pegawai yang berkomitmen tak pernah berhenti memberikan kontribusi untuk kemajuan perusahaan, ia selalu memastikan dirinya dapat diandalkan. Untuk menumbuhkan nilai komitmen pada diri insan HPI, berikut ini panduan perilaku yang harus diperhatikan. Tindakan yang harus dilakukan (Dos) • Selalu menepati janji. • Selalu sadar akan tanggung jawab. • Selalu memenuhi target pekerjaan dengan baik. Tindakan yang harus dihindari (Don’ts) • Ingkar janji. • Hanya sebatas lip service tanpa tindak lanjut.


73

*** Nilai integritas yang terwujud dari keteguhan hati menjunjung tinggi etika, kejujuran, kebijakan, serta peraturan perusahaan dapat kita buktikan dengan ucapan dan tindakan seseorang. Bagi perusahaan, pegawai yang memiliki integritas dapat memberikan aura positif di lingkungan kerja. Jika jumlahnya besar, pegawai berintegritas tidak hanya akan menjaga nama baik perusahaan, namun juga menjadi bukti nyata iklim perusahaan yang sehat dan memiliki standar moral yang tinggi.

75

EPILOG

BERUBAH ATAU KALAH Visi tanpa tindakan hanyalah mimpi. Tindakan tanpa visi hanya membuang waktu. Visi dengan tindakan dapat mengubah dunia. — JOEL A. BARKER —

S

aat ini HPI sedang dalam proses transformasi untuk merubah HPI sebagai perusahaan penyedia tenaga kerja, menjadi ‘HPI baru’ yang menyediakan tenaga kerja dengan standar pelayanan berkualitas. Tujuan jangka menengah kita bersama di tahun 2020 adalah menjadi trendsetter di bisnis alih daya bidang kelistrikan secara khusus, dan BPO lainnya secara umum. Karenanya, target kita sekarang adalah menjadikan HPI sebagai perusahaan hebat yang mampu menyediakan tenaga kerja dengan layanan berkualitas. Agar cita-cita menjadikan HPI sebagai perusahaan hebat dapat kita raih, pertama-tama Budaya HePI ini harus kita terapkan hingga garis pelayanan terdepan. Nilai-nilai dalam Budaya HePI harus mewujud sebagai perilaku seluruh insan HPI, guna mendukung seluruh tujuan perusahaan baik jangka pendek, jangka menengah maupun jangka panjang. Peran seluruh jajaran manajemen sangat krusial. Karena manajemenlah yang selalu menjadi acuan perilaku para pegawai. Rancangan budaya perusahaan, seideal apapun, tidak akan beroperasi dengan sendirinya tanpa kesungguhan dari para pemimpin untuk menjalankan, menyerukan, dan menjadi contoh nyata. Dalam membangun budaya HePI, kepemimpinan adalah faktor penting yang menentukan keberhasilan. Perlu dicatat, bahwa kepemimpinan adalah menyangkut visi dan juga menciptakan iklim, dimana kebenaran terdengar dan kenyataan-kenyataan buruk harus dihadapi. Para pemimpin hebat memahami tiga kebenaran sederhana: 1. Seleksi SDM lebih penting ketimbang seleksi media. Pemimpin hebat tahu, satu perjalanan yang dilakukan dengan orang yang

HePI WAY

76

tepat dapat menghadapi apapun situasi yang mungkin datang menghampiri. 2. Jika penumpang ‘bus’ yang akan melakukan perjalanan sudah tepat, maka motivasi SDM tidak dibutuhkan lagi. Karena setiap orang mau ikut berkontribusi sepanjang rute ke tempat tujuan. Dengan begitu, kita memasuki ruang efisiensi dan efektivitas. 3. Sehebat apapun visi (apa) yang dimiliki oleh suatu perusahaan, tidak akan tercapai jika perusahaan tersebut tidak digerakkan oleh orang yang hebat dan tepat. Berubah atau kalah, itu pilihan HPI sekarang. Jika kita tidak mau mengubah cara pikir dan menolak melakukan perbaikan kinerja, sampai beberapa tahun ke depan bisnis HPI tak akan lebih luas dari pekarangan PLN. Harus kita ingat pula bahwa HPI bukan satusatunya pemasok tenaga kerja untuk PLN, jadi kita harus selalu siap berkompetisi di wilayah bisnis manapun yang kita masuki. Apa yang membuat HPI lebih unggul dari vendor PLN yang lain? Berapa banyak proyek HPI yang dimenangkan melalui tender? Berapa kali HPI dikalahkan vendor lain saat mengikuti tender di PLN? Jawaban dari tiga pertanyaan itu mestinya dapat kita jadikan motivasi penguatan budaya perusahaan untuk perbaikan layanan. Sehingga saat kita memperluas pasar ke luar PLN, kita memiliki modal keunggulan kompetitif yang nyata. Pastinya, dengan potensi bisnis alih daya yang masih besar, industri ini akan memanggil banyak pelaku untuk datang dan ikut berbisnis. Sehingga tantangan bisnis ke depan akan jauh lebih berat, baik di dalam lingkungan PLN sendiri maupun dari luar PLN. Pilihan kita sederhana; Berubah sekarang atau kalah kemudian.

Beberapa Teori Perubahan Perubahan mengandung makna beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan setelahnya (the after condition). Menurut Rhenald Kasali, ada empat filosofi perubahan yang berpengaruh terhadap perkembangan: 1. Perubahan sebagai filosofi atas siklus kehidupan (nature). Artinya, perubahan itu alamiah, seperti halnya daur kehidupan. 2. Perubahan sebagai filosofi atas siklus keberlanjutan (evolution). Dalam konteks tersebut, perubahan dimengerti sebagai siklus yang berkelanjutan; variation, atau munculnya bentuk-


77

bentuk baru; selection atau terjadinya proses seleksi alam; dan retention atau daya untuk menjaga eksistensi; serta daya, untuk mempertahankan keberadaan. 3. Perubahan sebagai filosofi dialektika, yakni pandangan bahwa manusia dilahirkan berbeda-beda, plural. Di samping untuk mendorong kerja sama, perbedaan tersebut juga berpotensi menimbulkan konflik. Dalam konflik itulah proses dialektika terjadi. 4. Perubahan sebagai filosofi teologi; artinya, perubahan yang dipicu oleh munculnya ”visionary leader” atau pemimpin yang mampu melihat jauh ke depan, sehingga dirumuskanlah tujuan secara jelas dan sistematis. Selanjutnya, Alan Deutschman (2008 : 22-23) mengemukakan tiga kunci tindakan untuk menghadapi perubahan, yaitu: 1. Relate (menjalin hubungan). Dalam hal ini, kita perlu menjalin hubungan emosional yang baru dengan seseorang atau sebuah komunitas yang dapat memberikan inspirasi dan mempertahankan harapan. 2. Repeat (mengulangi). Di mana hubungan baru memerlukan pengulangan yang terus menerus hingga pola-pola kebiasaan baru menjadi sesuatu yang alami. 3. Reframe (membingkai kembali). Setelah terbiasa dengan sesuatu yang baru (perubahan), hal itu akan memberikan pelajaran bagi kita mengenai cara-cara berpikir yang baru mengenai situasi yang kita alami dalam kehidupan. Perubahan dalam organisasi dapat berupa perubahan radical— yang mengubah komponen sistem organisasi, maupun perubahan incremental–perubahan yang terjadi secara terus-menerus dan dampaknya kecil, karena merupakan perubahan yang biasa dalam organisasi. Desakan untuk melakukan perubahan atau sumbersumber perubahan dibagi Indriyo Gito Sudarmo menjadi dua, yaitu: Dari dalam: 1. Perubahan nilai kerja 2. Produk usang 3. Masalah proses organisasi

78

HePI WAY

Dari Luar : 1. Persaingan. 2. Perubahan permintaan konsumen. 3. Ketersediaan sumber-sumber. 4. Teknologi. 5. Sosial Politik (termasuk perubahan peraturan perundangundangan). Sikap setiap orang terhadap perubahan akan berbeda, ada yang dapat menerimanya, ada pula yang menolak perubahan. Ada dua penolakan yang dilakukan terhadap perubahan, yaitu: Penolakan oleh individu, karena: 1. Ketakutan akan kehilangan, kegagalan, sesuatu yang tidak diketahui. 2. Ketidakmampuan beradaptasi. 3. Ketidakpercayaan terhadap manajemen. 4. Ancaman terhadap keterampilan. Penolakan organisasi, karena: 1. Ancaman terhadap struktur kekuasaan. 2. Keengganan mengubah struktur yang sudah stabil. 3. Sub-sistem atau sistem hubungan. 4. Biaya besar. Menurut Schermerhorn, ada beberapa cara mengatasi penolakan perubahan. Jika ada individu atau kelompok yang menolak perubahan dalam organisasi berikut ini tindakan yang dapat dilakukan; 1. Pendidikan dan komunikasi, dengan penerapan diskusi kelompok sebagai media sosialisasi atau presentasi yang disajikan kepada kelompok-kelompok, laporan-laporan, demonstrasi ide-ide, yang dapat mendukung perubahan sebelum melakukan proses perubahan. 2. Partisipasi dan keterlibatan, dengan memberi kesempatan kepada kelompok-kelompok lainnya untuk dapat berpartisipasi dalam penyusunan agenda perubahan. Meminta individu-individu memberikan saran, ide, pandangan mereka, atau membentuk kelompok-kelompok tugas untuk merancang perubahan yang dimaksud.


79

3. Fasilitas dan pendukung, dengan menyediakan bantuan sosioemosional sebagai pendukung untuk dapat menghadapi kendalakendala dalam perubahan. Contoh dari penjelasan tersebut misalnya mendengar secara aktif terhadap masalah-masalah serta keluhan-keluhan, menyediakan pelatihan sehubungan dengan cara-cara baru yang perlu diterapkan, membantu anggota organisasi untuk mengatasi masalah tekanan-tekanan karena tuntutan kinerja, serta mengikuti perkembangan sosiologi individu dengan cara ikut berpartisipasi dalam kelompok. 4. Negosiasi dan kesepakatan, dengan memberi tawaran dan menyediakan berbagai kemudahan serta insentif kepada kelompok yang potensial menolak perubahan, untuk memastikan agar nantinya proses perubahan dapat diterima oleh mereka. 5. Manipulasi dan kerja sama, dengan melakukan usaha penyamaran untuk memengaruhi individu atau memberikan informasi secara selektif tentang upaya perubahan agar risiko penolakan dapat diperkecil. Penggunaan upaya yang jelas untuk memengaruhi pihak lain, menyediakan informasi, hingga perubahan yang diinginkan mendapat dukungan yang maksimal. 6. Paksaan secara eksplisit atau implisit, dengan penggunaan kekuasaan atau wewenang, kekuatan dan paksaan agar anggota organisasi bersedia menerima perubahan yang dirancang, serta mengancam pihak yang menentang dengan aneka macam akibat yang tidak mau mematuhi atau mengikuti ketentuan-ketentuan yang menyertai perubahan. Pelekatan budaya perusahaan adalah sebuah perjalanan panjang, “Membutuhkan waktu minimal lima tahun,” tegas Albert Prajartoro, Direktur SDM dan Admistrasi HPI. Jim Collins dalam konteks tersebut berkata, “suatu perusahaan dapat bertransformasi menjadi hebat dan tidak hanya sekadar bagus, tidak mungkin berasal dari usaha yang singkat. Bagaimanapun hasil akhirnya, transformasi tersebut tidak mungkin dihasilkan dari satu sapuan saja. Singkat kata, tidak ada satu penyebab tunggal yang menjadi penentu, program besar, inovasi dahsyat, terobosan keberuntungan tunggal, atau terlebih momen ajaib yang menentukan keberhasilan dari langkah transformatif tersebut. Dalam transformasi yang ada, hanyalah suatu keberulangan proses yang mirip dan terus-menerus mendorong roda raksasa yang berat ke satu arah, hingga mencapai satu titik terobosan dan seterusnya.”

81

LAMPIRAN

PROFIL HALEYORA POWERINDO

P

T Haleyora Powerindo (HPI) merupakan perusahaan di bidang Business Process Outsourcing (BPO) yang terafiliasi dengan PT PLN (Persero), melalui anak usahanya PT Haleyora Power. Hingga akhir tahun 2016 HPI memiliki 19.000 tenaga kerja yang tersebar di unit-unit operasi PLN di penjuru Indonesia, yang dikelola dari kantor pusat di Jalan PH. H Mustafa No. 45 Bandung.

Visi HPI Menjadi “Perusahaan Terkemuka” dalam penyediaan dan pengelolaan “SDM yang Profesional” di bidang Operasi dan Pemeliharaan Transmisi dan Distribusi Tenaga Listrik dan Bidang Pendukung lainnya.

Misi HPI 1. Berkomitmen kepada pelanggan untuk menyediakan pelayanan yang tepat waktu dan handal. 2. Berkomitmen kepada karyawan untuk memberikan iklim kerja yang aman, nyaman, dan menghargai kontribusi. 3. Berkomitmen kepada pemegang saham untuk memberikan hasil usaha yang menguntungkan dan terus tumbuh. 4. Berkomitmen untuk memberikan kontribusi positif, berperilaku transparan dan terpercaya kepada seluruh pemangku kepentingan, termasuk masyarakat.

Pendirian & Hubungan Afiliasi Sejarah HPI dimulai tahun 2013, ketika Yayasan Pendidikan Dan Kesejahteraan (YPK) PLN menjual 90 persen saham miliknya di Mitra

HePI WAY

82

Insan Utama (MIU)—perusahaan penyedia dan pengelola SDM asal Bandung, kepada Haleyora Power (HP). Beroperasi sejak tahun 2002 MIU merupakan salah satu rekanan PLN kala itu yang menyediakan tenaga kerja alih daya untuk unit-unit operasi PLN, terutama di wilayah Distribusi Jawa Barat. Pada awal berdirinya di 2002 saham mayoritas MIU dipegang Yayasan Kesejahteraan Karyawan PT PLN Distribusi Jawa Barat, hingga kemudian diakuisisi YPK PLN pada 15 Februari 2005.

Hubungan Afiliasi HPI dengan PLN

Dari perspektif bisnis, pembelian MIU oleh HP merupakan strategi korporasi yang dilakukan PLN, sebab HP sendiri yang berdiri pada Oktober 2011 merupakan anak usaha PLN yang dimiliki PLN bersama YPK PLN, dengan komposisi 99 persen saham miliki PLN dan satu persen milik YPK PLN. Adanya kepemilikan saham di HP, dan secara tidak langsung di HPI, memastikan PLN dapat menjaga layanan operasi, pemeliharaan, transmisi dan distribusi tenaga listrik kepada masyarakat. Secara resmi langkah strategis PLN melalui HP ini mengikuti SK Direksi PLN Nomor 459.K/DIR/2012 yang terbit pada 12 September 2012, dan diperbaharui dengan putusan Nomor 0734.K/DIR/2013. Antara tahun 2008 sampai 2013 muncul banyak kasus pelanggaran undang-undang tenaga kerja alih daya oleh Perusahaan Pengerah Jasa Pekerja (PPJP). Pelanggaran yang umumnya dilakukan


83

seperti waktu dan upah kerja lembur, pembayaran upah terlambat dan tidak sesuai UMR, tidak menerapkan remunerasi dalam pengupahan, tidak ada jaminan sosial tenaga kerja untuk pegawai dan keluarganya, serta tidak ada pendidikan dan pelatihan tenaga kerja secara teratur. Akibatnya muncul reaksi dari pekerja alih daya berupa protes dengan berunjuk rasa, di beberapa tempat bahkan disertai mogok kerja. Sebab itu, untuk menjaga pelayanan PLN kepada masyarakat, di tiga tahun pertama usianya, Dewan Komisaris mengarahkan HPI agar memusatkan sumber dayanya ke PLN dan anak perusahaan.

Pertumbuhan & Pengembangan Bisnis Keputusan melepas satu demi satu pelanggan bukan PLN, yang sudah ada sejak masa MIU, tidak membuat HPI terpuruk. Sebaliknya permintaan dari unit-unit PLN kepada HPI untuk menangani pemeliharaan dan pengelolaan asset terus berdatangan. Hingga triwulan ketiga 2016 HPI sudah memiliki 18 kantor cabang, tersebar dari Sumatera hingga Papua, dan melayani PLN Pusat dan 71 unit dan anak usaha PLN. Cabang HPI terbesar saat ini adalah Sumatera Barat dengan 2.200 tenaga kerja, sementara cabang termuda adalah Ambon yang baru beroperasi di triwulan kedua tahun 2016. Pada triwulan keempat tahun 2016 tercatat jumlah tenaga kerja HPI berjumlah 19.000. Jenis pekerjaan yang ditangani yaitu pekerjaan teknik dan non teknik. Saat ini pekerjaan teknik antara lain pemeliharaan jaringan distribusi PLN, penanganan gangguan listrik atau yang lebih dikenal dengan pelayanan teknik, penggantian KWh/ meter, dan operator pembangkit. Untuk pekerjaan non teknik seperti pengamanan gedung oleh satpam, cleaning service, administrasi, frontliner, driver, dan management billing. Setelah memantapkan operasinya di lingkungan PLN, mulai tahun 2017 HPI melebarkan area bisnisnya ke luar PLN dan membuka peluang bisnis dengan perusahaan atau BUMN lainnya. Di sisi lain, penetrasi HPI di lingkungan PLN juga masih bisa diperdalam, dengan 19.000 tenaga kerja saja HPI belum mencapai 50% dari pasar PLN, dan peluang untuk memperdalam pasar PLN masih sangat besar dengan tawaran pekerjaan yang masih diberikan unit-unit PLN. Sedangkan untuk pasar BUMN lainnya, HPI memiliki keunggulan komparatif dibandingkan perusahaan sejenis. Sebagai perusahaan terafiliasi BUMN, berdasarkan Peraturan Menteri Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Nomor S-402/S.MBU.2/2012, yang

84

HePI WAY

mengatur tentang Pedoman Umum Pelaksanaan Pengadaan Barang dan Jasa Badan Usaha Milik Negara, memungkinkan setiap BUMN di Indonesia memanfaatkan kompetensi HPI melalui mekanisme Penunjukkan Langsung. Proses Penunjukkan Langsung dapat mempersingkat waktu pengadaan barang, karena tidak harus melalui proses lelang yang panjang. Dengan demikian, BUMN pengguna jasa HPI dapat memangkas biaya-biaya proses pengadaan barang dan jasa.

GCG untuk Membangun Perusahaan Terpercaya Sebagai upaya menjadi perusahaan terpercaya oleh stakeholder, HPI menerapkan prinsip Good Corporate Governance (GCG) dalam rangkaian budaya, tata aturan, proses bisnis dan kebijakan perusahaan. Ruang lingkup GCG dalam HPI juga mengatur hubungan antara pemegang saham, direksi dan karyawan, dewan komisaris, pemasok, pelanggan, kreditur, termasuk hubungan dengan lingkungan dan masyarakat luas. 1. Dengan menerapkan GCG di seluruh aspek operasi dan tingkatan perusahaan HPI ingin mencapai beberapa hal yaitu; 2. Tercapainya kelangsungan tata kelola yang baik berasaskan pada transparansi, akuntabilitas, pertanggungjawaban, kemandirian, dan kewajaran. 3. Pemberdayaan fungsi masing-masing elemen yang terdiri atas RUPS, Dewan Komisaris, dan Direksi. 4. Kebijakan dan keputusan dalam pengelolaan dilandasi oleh nilai moral yang tinggi dan kepatuhan kepada ketentuan serta perundang-undangan. 5. Nilai yang optimal bagi pemegang saham, dan stakeholder lainnya serta lingkungan sekitar. 6. Meningkatkan daya saing secara sehat di lingkungan nasional maupun global.

Filosofi Logo HPI


85

Filosofi logo PT Haleyora Powerindo merupakan perpaduan logogram dengan logotype dalam satu komposisi logo yang sarat makna, mengambi inspirasi dari putaran turbin yang merupakan kekuatan (Power) dari energy solution milik PT Haleyora Powerindo. Dimulai dari logogram. Siratan berupa tiga garis yang digabungkan menyiratkan makna sebuah Sinergi dalam pelayanan Energi listrik (Electricity) yang mengedepankan kualitas, kehandalan, dan Eco Friendly. Siratan ini merupakan gabungan dua huruf kapital yaitu E dan S sebagai singkatan dari frasa Energy Solution yang menjadi motto Haleyora Powerindo. Penggabungan ini juga berarti perputaran yang bergerak simultan menuju puncak kemajuan masa depan. Makna selanjutnya huruf E dan S adalah suatu keseimbangan dengan alam (Eco Friendly), Elegant dan Simple tapi tetap Safety. Warna Biru melambangkan inovasi, teknologi, pertumbuhan, kesungguhan, kepercayaan, kearifan, luas dan harmonis dengan alam. Warna Jingga yang merupakan perpaduan harmonis antara merah dan kuning melambangkan keberanian, kekuatan, energi, kedinamisan, kehangatan, harapan dan optimisme.

HePI WAY KERJA HEBAT PEDULI INTEGRITAS

Recommend Documents