Handreiking Zelfroosteren voor Zorgorganisaties

Handreiking Zelfroosteren voor Zorgorganisaties

Inhoudsopgave Inleiding

3

1. Wat is Zelfroosteren?

4

2. Motieven voor Zelfroosteren

5

3. Zelfroosteren, een win-win-win situatie

7

4. Randvoorwaarden voor een succesvolle uitvoering van Zelfroosteren

8

5. Aan de slag met Zelfroosteren als pilot

10

6. Criteria voor deelname afdelingen/teams aan Zelfroosteren

10

7. Belangrijke onderwerpen bij de uitvoering van Zelfroosteren

11

8. Plan van aanpak Zelfroosteren

18

9. Tips en trucs

21

10. Effecten van Zelfroosteren

23

Bijlage 1 Checklist Roosterplanning

24

Bijlage 2 Monitor Zelfroosteren

27

Bijlage 3 Overzicht van Elementen

35

Bijlage 4 Evaluatielijst opbrengsten Zelfroosteren

37

2

Inleiding Deze handreiking is bedoeld voor zorgorganisaties die aan de slag willen met zelfroosteren. Met de handreiking kunnen zij zich stap voor stap voorbereiden op een flexibele manier van werken waarbij de werkgever het ‘wat’ bepaalt en de medewerkers het ‘hoe’. De handreiking is door Zowelwerk, de werkgeversorganisatie voor zorg en welzijn in Flevoland, samengesteld voor het pilotproject Zelfroosteren in het Flevoziekenhuis. Door diverse oorzaken is de pilot in het ziekenhuis helaas niet van de grond gekomen. Toch is het de adviseurs van Zowelwerk gelukt om met de kennis en ervaring die zij hebben opgedaan tijdens de voorbereiding, een praktische handreiking te maken. De adviseurs van Zowelwerk hebben veel informatie uit de zorgwereld vergaard door diverse documenten te bestuderen, waaronder een intern onderzoeksrapport van het Flevoziekenhuis over zelfroosteren daar en in andere zorgorganisaties. Daarnaast brachten zij een bedrijfsbezoek aan zorgorganisatie Hilverzorg. Tijdens een training bij Dehora Consultancy, is ook veel kennis en informatie verzameld over zelfroostertrajecten bij organisaties uit verschillende andere sectoren. In de handreiking zijn de volgende instrumenten opgenomen die een handvat bieden voor het invoeren van zelfroosteren: een model stappenplan, een scan voor de roosterplanning van de organisatie, een monitor zelfroosteren en een evaluatieformulier zelfroosteren.

3

1.

Wat is zelfroosteren?

Zelfroosteren is ontstaan in een Zweeds ziekenhuis. Bij wijze van experiment schreef Andris Kreicbergs, hoogleraar orthopedische chirurgie, op een whiteboard hoeveel mensen hij op welk moment nodig had. Leden van het team konden hier zelf op intekenen. Na afloop van de proef wilde 90% van de medewerkers niet terug naar de oude situatie. Bovendien steeg de productiviteit van de afdeling met 10%. Vanuit deze eenvoudige basis is zelfroosteren ontstaan. Tegenwoordig vraagt deze manier van flexibel werken en democratisch personeelsmanagement echter vaak om een whiteboard. Zelfroosteren is een flexibele manier van werken waarbij de werkgever het ‘wat’ bepaalt en de medewerkers het ‘hoe’. De leiding geeft per roosterperiode exact aan hoeveel en welk soort medewerkers nodig zijn. Deze bezettingseisen kunnen per dag, week of roosterperiode verschillen. De medewerkers kunnen vervolgens zonder tussenkomst van de leiding of planner hun eigen werktijden kiezen. Alle wensen worden bij elkaar opgeteld, waardoor een teamoverzicht ontstaat. Daar tegenover staat wel dat medewerkers samen de verantwoordelijkheid dragen om het rooster kloppend te maken. Iedere medewerker bepaalt voor zichzelf of het mogelijk is om aanpassingen te doen. De zogenoemde 'gunfactor ' waarbij medewerkers wel rekening houden met de wensen van hun collega's speelt hierbij een belangrijke rol.

Definitie van zelfroosteren Er zijn verschillende vormen van roosteren: repeterend, voorkeur-, intekenrooster, matching en zelfroosteren. Voor deze handreiking beperken wij ons tot het begrip zelfroosteren als er wordt gesproken over roostervormen waarbij werknemers grotere mate van zeggenschap over werktijden hebben ten opzichte van de andere roostervormen. Bij zelfroosteren is het aantal ruilingen na publicatie van de rooster veel minder dan bij andere vormen van roosteren.

Zelfroosteren is een vorm van flexibel roosteren waarbij de werkgever voor een bepaalde planningsperiode per dag en tijdseenheid de kwantitatieve en kwalitatieve bezettingseisen vaststelt (1), de werknemers hun individuele voorkeuren voor werktijden kunnen aangeven (2), waarna aan de hand van vooraf bepaalde spelregels (3), de individuele voorkeuren en bezettingseisen op elkaar worden afgestemd., al dan niet door middel van een werknemersbijeenkomst of met behulp van een geautomatiseerd systeem (4), waar bij een eventuele mismatch van voorkeuren en bezettingseisen, werknemers onderling tot aanpassingen moeten komen (5), met als resultaat een individueel rooster voor iedere werknemer dat door zowel werknemer als werkgever wordt vastgesteld (6).

4

2.

Motieven voor zelfroosteren

Normatieve druk van buitenaf Door normatieve druk van buitenaf (regels, wetten, normen, sociale verwachtingen en ontwikkelingen) worden (zorg)organisaties gemotiveerd veranderingen zoals zelfroosteren, door te voeren. Hoe groter de omvang van de organisatie, hoe groter de kans dat zij reageert op de druk van buitenaf. Ook als sprake is van een oververtegenwoordiging van vrouwen of aanwezigheid en betrokkenheid van de vakbond, is de organisatie eerder bereid zich aan te passen door normatieve druk van buitenaf. Normatieve motieven voor het invoeren van zelfroosteren zijn: a)

Verbetering van het imago. Als organisaties zich niet aanpassen aan de normatieve druk van buitenaf, kan dat hun imago bij klanten en werknemers beschadigen.

b)

Verbetering van de concurrentiepositie. Organisaties zullen elkaar eerder imiteren omdat zij bang zijn voor hun concurrentiepositie. Organisaties zullen dus zelfroosteren eerder invoeren wanneer het gemeengoed is bij de concurrentie.

c)

De maatschappelijke ontwikkelingen binnen de samenleving. Ontwikkelingen zoals meer nadruk op individualisering, vergrote zeggenschap of autonomie voor werknemers, flexibilisering van werk, balans tussen werk-privé en tweeverdieners die hun werkagenda’s op elkaar af willen stemmen, maken dat invloed op werktijden een belangrijke arbeidsvoorwaarde is.

HRM strategie Zelfroosteren kan ingezet worden als een HRM strategie van de organisatie. In dat kader is de inzet van zelfroosteren gericht op: a)

Het bewerkstelligen van een grotere betrokkenheid van de werknemer bij de organisatie. Werkgevers kunnen de betrokkenheid van de werknemers bij de organisatie verhogen door begrip te tonen voor de verstoring die kan ontstaan in de werk privé balans en werknemers opties aan te bieden om de spanning tussen werk en privé te verminderen.

b)

Verbeteren van de samenwerking tussen werkgever en werknemer. Door werknemers meer inzicht, informatie en verantwoordelijkheid te geven over het roosterproces, zullen zij zich meer betrokken voelen bij de organisatie in het algemeen.

c)

Vergroten van de tevredenheid van medewerkers. Een grotere betrokkenheid van medewerkers en bevordering van de samenwerking tussen werkgevers en werknemers leidt tot meer tevredenheid onder de werknemers.

5

Bedrijfseconomische motieven Bedrijfseconomische motieven hebben te maken met de behoefte van de werkgever om de flexibiliteit, productiviteit en winstgevendheid van een organisatie te vergroten. Organisaties zijn bereid zelfroosteren in te voeren als bekend is dat dit positieve resultaten op economisch gebied opleveren. Motieven zijn in dit geval: a)

Het behoud van personeel en het aantrekken van nieuw personeel.

b)

Het oplossen van problemen rondom hoog ziekteverzuim, een hoog verloop onder personeel en het niet ingevuld krijgen van vacatures.

c)

De behoefte aan meer flexibiliteit om fluctuaties in het werkaanbod op te vangen. Dit betekent dat de personele capaciteit op het juiste moment ingezet wordt. Hierdoor worden ook de arbeidskosten voor de opvang van fluctuaties in het werkaanbod, gedrukt.

d)

Afstemmen van het werkaanbod op de vraag van cliënten. Het is de cliënt die bepaalt wanneer hij zorg vraagt, niet de zorginstelling. Vraaggericht werken vereist dan ook zorg op de juiste momenten. Dat vraagt flexibiliteit en betrokkenheid van medewerkers.

e)

Efficiëntiebevordering door het roosterproces te vergemakkelijken. Roosteren is in de zorg een complex proces. Dit komt doordat de zorg een sector is waar continu diensten worden verleend, overdag, ‘s avonds, ’s nachts en in de weekenden. Ook de aanwezigheid van veel deeltijdwerkers in de zorg met specifieke voorkeuren qua werktijden, maakt roosteren lastig. Er moet immers rekening gehouden worden met veel verschillende wensen. Om dit voor elkaar te krijgen, wijken zorgorganisaties vaak uit naar dure, ad hoc oplossingen (zoals het inhuren van uitzendkrachten, zzp’ers of flexwerkers). Zelfroosteren biedt vaak een aanzienlijk betere oplossing omdat er minder inhuur van uitzend- of invalkrachten of extra inzet van eigen personeel nodig is. Verder zijn er inmiddels veel verschillende digitale roosterpakketten op de markt die het zelfroosteren ondersteunen. Deze ICT-voorzieningen maken het mogelijk om zowel op het werk als thuis, het rooster in te zien en in te vullen via een PC, tablet of smartphone. Dat maakt zelfroosteren een laagdrempelig en efficiënt proces.

f)

Door zelfroosteren neemt het grijsverzuim af, de arbeidsproductiviteit toe en zien wij een toename in de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie.

6

3.

Zelfroosteren, een win-win-win situatie

In de praktijk blijkt zelfroosteren voordelen te hebben voor zowel werkgever, werknemer als klant. 1.

Medewerkers hebben eigen regie over hun planning

Uit de Raet HR Benchmark 2014-2015 blijkt dat 56% van de ondervraagde medewerkers belang hecht aan het organiseren van eigen werkzaamheden. Met andere woorden: medewerkers willen invloed hebben op de dagen en tijden waarop zij werken. Zelfroosteren vergroot hun flexibiliteit, omdat het maatwerk mogelijk maakt. 2.

Winst voor medewerkers: minder druk werk-privé en meer tevredenheid

In organisaties waar zelfroosteren is ingevoerd, combineren medewerkers werk en privé beter. Medewerkers zijn daardoor meer betrokken bij het werk. Dit bevordert ook de tevredenheid met het werk. Ook staan ze minder vaak in de file, hebben minder kinderopvang nodig en werken op tijden die passen bij hun eigen ritme, levensfase en andere activiteiten. 3.

Zelfroosteren komt tegemoet aan wensen en behoeften van werkgever, werknemer en klant

Door de invoering van zelfroosteren creëren organisaties een “win-win-win situatie”. Zelfroosteren komt niet alleen tegemoet aan de wensen van de organisatie voor meer flexibiliteit, efficiëntie en productiviteit, maar komt ook tegemoet aan de wensen van werknemers en van de klanten. Werknemers hebben meer autonomie in het combineren van werk en privé, terwijl de klant van een betere aansluiting van de zorg op hun zorgvraag geniet op tijden die zij dat wenst. 4.

Aantrekkelijk werkgeverschap

We hebben gezien dat zelfroosteren een win-win-win situatie schept voor werkgever, werknemer en klant. Organisaties die aan zelfroosteren doen worden daarom gezien als aantrekkelijke werkgevers ten opzichte van werkgevers die meer traditionelere vormen van roosteren inzetten. Zelfroosteren helpt om goed gekwalificeerd personeel aan te trekken onder het motto “bij ons kun je zelf je eigen werktijden bepalen en werk en privé beter combineren”. Dit bevordert het imago en de concurrentiepositie van de werkgever en stelt de werkgever in staat om gemakkelijker personeel te behouden en nieuw personeel aan te trekken.

7

4.

Randvoorwaarden voor een succesvolle uitvoering van zelfroosteren

Zelfroosteren wordt niet automatisch een succes. Hieronder volgen randvoorwaarden voor een succesvolle invoering van zelfroosteren. a)

Bestuurlijke en veranderkundige randvoorwaarden

Zelfroosteren moet passen in de visie en het strategische beleid van de organisatie. Daarnaast moet er commitment en ambitie zijn bij het bestuur en de leiding om te werken aan flexibilisering, maatwerk en meer bevoegdheden voor medewerkers. Dit commitment kan vastgelegd worden door zelfroosteren de verantwoordelijkheid van een bestuurslid en de directie te maken. Verder moeten bestuur en directie doordrongen zijn van het feit dat het invoeren van zelfroosteren verandering van de cultuur en het gedrag in een organisatie vereist. Het gaat om gedragsverandering bij medewerkers, teamleiders en managers. Ook is een nieuwe manier van denken en handelen vereist, waarbij de betrokkenheid, autonomie en verantwoordelijkheid van medewerkers wordt uitgebreid naar het roosterproces. Zelfroosteren vereist ook goede arbeidsverhoudingen. De OR heeft op grond van artikel 27 (WOR) instemmingsrecht op het vaststellen, wijzigen en intrekken van een werktijdenregeling die een groep medewerkers bindt. Het instemmingsrecht heeft betrekking op het geheel van procedures, afspraken en spelregels, te weten de kaders waarbinnen het zelfroosteren wordt vormgegeven, en niet op ieder individueel rooster van een medewerker. Een open en constructieve relatie met de OR en het betrekken van de OR in de stuurgroep of een werkgroep die het zelfroosteren begeleidt, is dan ook van groot belang. b)

Randvoorwaarden m.b.t. leiderschap

Ook het middenmanagement speelt een cruciale rol in de succesvolle invoering van zelfroosteren. Ten eerste is het middenkader de ‘linking pin’ in plannen van de directie om zelfroosteren in te voeren. Het is immers het middenkader dat het belang van zelfroosteren en de veranderingsnoodzaak moet doorvertalen naar het personeel. Dat vraagt de nodige aandacht van de directie voor het betrekken, het eventueel in positie brengen en het ontwikkelen van het middenkader om zelfroosteren succesvol te implementeren (bijv. door een training coachend leiderschap/arbeidstijdenmanagement). Sterk en stimulerend leiderschap is een tweede belangrijke voorwaarde om het sociale proces van zelfroosteren op gang te brengen en succesvol in te voeren. Het middenkader bewaakt per slot van rekening het groepsproces, coacht en ondersteunt de medewerkers om de stap naar zelfroosteren te zetten. Als laatste is het belangrijk dat het management de rooster-verantwoordelijkheid loslaat. Bij zelfroosteren krijgen medewerkers de autonomie om samen het roosterproces vorm te geven, het middenkader bepaalt de bezettingseisen. c)

Teamgerelateerde randvoorwaarden

De volwassenheid van het team heeft te maken met de heersende cultuur binnen een organisatie, een afdeling of een team. Het gaat dan om taakvolwassenheid, de aanspreekcultuur en de gunfactor. Taakvolwassenheid is de mate waarin iemand bereid én in staat is om een verlangde taak (zelfroosteren dus) zelfstandig uit te voeren. Aan het begrip taakvolwassenheid zitten dus twee aspecten vast, het willen (bereid/gemotiveerd zijn) en het kunnen (competent/bekwaam zijn). Motivatie en eventuele scholing van medewerkers is hier dus van belang. De aanspreekcultuur heeft te maken met een flexibele opstelling van teamleden, elkaar onderling respecteren in hun voorkeuren, daarover met elkaar in gesprek gaan en elkaar durven aanspreken op de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het rooster. De gunfactor heeft te maken met de bereidheid tot ruilen of herschikken

8

(vanuit collegialiteitoverwegingen of het organisatiebelang). Als niemand bereid is tot ruilen of herschikken, werkt zelfroosteren niet. Ook de grootte van het team is bepalend voor de invoering van zelfroosteren. De grootte van het team is van invloed op de wijze waarop. Bij kleinere teams kan het roosteren gemakkelijk op papier, maar bij grotere teams (meer dan 10 personen) is het noodzakelijk om het proces te ondersteunen met ICT. Zelfroosteren is het meest succesvol bij een groep van 7 tot 100 medewerkers. d)

Formatie-, functie- en contractgerelateerde randvoorwaarden

Zelfroosteren raakt kernprocessen zoals formatie/capaciteitsplanning, arbeidsproductiviteit, bezettingseisen en werktijden. Een belangrijke randvoorwaarden die hiermee te maken heeft is de beschikbaarheid van voldoende formatie, anders valt er weinig te kiezen. Als er bijvoorbeeld te weinig niveau 4 medewerkers beschikbaar zijn, kan dat niet opgelost worden met niveau 3 medewerkers, of ze nu zelfroosteren of niet. Kortom, een passende personeelsformatie is nodig. Een andere voorwaarde voor zelfroosteren dat in lijn ligt met bovenstaande is een passende contractmix: met zelfroosteren kun je een niet-passende contractmix slechts beperkt compenseren. Als de contractmix niet op orde is, bijvoorbeeld door teveel grote contracten, zullen medewerkers veel verschillende diensten moeten draaien om hun uren alsnog te maken. Hierdoor ontstaan onaantrekkelijke roosters. Daarnaast moeten functies enigszins uitwisselbaar zijn, wil zelfroosteren succesvol zijn. Als iedereen een unieke taak of functie heeft waarin precies omschreven is wanneer die taak uitgevoerd moet worden, dan is er weinig te zelfroosteren. Uiteindelijk zal er ook sprake moeten zijn van redelijk stabiele of voorspelbare bezettingseisen (de zorgvraag vertaald in benodigde diensten) om zelfroosteren mogelijk te maken. Het is niet handig om veel wijzigingen te moeten doorvoeren in het rooster, het draagvlak voor zelfroosteren neemt dan af. Een oplossing daarvoor is om de roosterperiode en de bekendmakingstermijn korter te maken. Op deze manier wordt dichter op de betreffende periode geroosterd, waarmee de kans op wijzigingen geringer is. Ook is het mogelijk om de medewerkers invloed te geven op het invullen van de wijzigingen. Dan wordt er van tevoren een rooster gemaakt door de groep (voor bijvoorbeeld 80% van de diensten) en het laatste deel korter van tevoren (de andere 20% bijvoorbeeld vlak voor de betreffende roosterperiode). e)

Medewerkergerelateerde randvoorwaarden

Vaak is er te weinig aandacht voor de menselijke factor, maar zelfroosteren is mensenwerk. Zelfroosteren heeft namelijk de meeste kans op succes als medewerkers behoefte hebben aan meer flexibiliteit en flexibiliteit niet zien als het kwijtraken van zekerheden. Medewerkers moeten bij voorkeur niet dezelfde wensen en voorkeuren hebben. Er moeten verschillende voorkeuren of keuzemogelijkheden zijn. In principe geldt: hoe ruimer de bedrijfstijden ten opzichte van de contracturen, hoe meer keuzemogelijkheden er zijn. Zelfroosteren is verder succesvol als de spelregels helder en objectief te toetsen zijn. Dat is het geval wanneer de spelregels door werkgever en medewerkers samen worden vastgesteld. Dat schept vertrouwen, wat de basis is van zelfroosteren, omdat het sterk steunt op de groepsverantwoordelijkheid om het rooster kloppend te krijgen. Om de groepsverantwoordelijkheid eerlijk te laten verlopen, moet duidelijk zijn wie aan de beurt is om een roosteraanpassing te doen. De werkgever stelt hier een objectieve methode voor vast. Verder is het van belang om iedereen gelijk te behandelen. Het maakt niet uit of je als eerste of laatste je voorkeur voor werktijden invult en er worden in principe geen uitzonderingen gemaakt voor collega’s die het tóch anders willen.

9

5.

Aan de slag met zelfroosteren als pilot

Als een organisatie zelfroosteren wil invoeren, is het handig om te starten met een pilot. Het is belangrijk om een projectorganisatie op te richten die zich bezig gaat houden met de pilot en met het eventueel organisatiebreed uitrollen van zelfroosteren. De projectorganisatie kan als volgt zijn ingericht:

Werkgroep. Voor de analyse van de roostersituatie binnen de organisatie kan er allereerst een werkgroep worden opgezet. De werkgroep houdt zich met name bezig met het inventariseren van de problemen rondom roosteren, capaciteitsplanning en bezetting.

Stuurgroep. Na goedkeuring van het pilotproject door het bestuur kan de projectgroep omgevormd worden tot een overkoepelende stuurgroep. Deze stuurgroep bestaat bij voorkeur uit een projectleider, vertegenwoordigers van directie, roosterplanning, teamleiding, HR/P&O, vertegenwoordiger medezeggenschapsraad/ondernemingsraad en medewerkers. Deze groep is verantwoordelijk voor de uitvoering en neemt besluiten die een kwalitatieve uitvoering van de pilot waarborgen.

Projectgroepen. Het is raadzaam per pilotafdeling een projectgroep samen te stellen, bestaande uit roosterplanners, teamleider/afdelingshoofd, projectleider. Dit om een gezamenlijke visie rondom het roosterproces te kunnen formuleren en een uniforme uitvoering van het roosterproces te kunnen garanderen.

6.

Criteria voor deelname afdelingen/teams aan zelfroosteren

Organisaties die aan de slag willen met een pilot zelfroosteren, stellen zichzelf vaak de vraag welke afdelingen/teams het meest in aanmerking komen voor deelname aan de pilot. Uitgangspunt is dat een pilot zelfroosteren het beste op meerdere afdelingen/teams tegelijker- tijd plaats kan vinden. De criteria die van belang kunnen zijn voor de keuze voor een of meerdere afdelingen/teams zijn: 1.

Volwassenheid van het team

2.

Er moet werkelijk iets te kiezen zijn voor medewerkers

3.

Uitwisselbaarheid van functies

4.

Redelijk voorspelbare bezettingseisen

5.

Voldoende formatie

6.

Passende contractmix

7.

De (verwachte) te behalen winst en de veranderingsbereidheid

8.

Sterk en stimulerend leiderschap

9.

Grootte of omvang van het team

Iedere organisatie is vrij om te bepalen aan welke criteria deelnemende teams of afdelingen moeten voldoen.

10

7.

Belangrijke onderwerpen bij de uitvoering van zelfroosteren

In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan een aantal inhoudelijke onderwerpen die bij de voorbereiding en uitvoering van zelfroosteren belangrijk zijn t.w. 1.

De systematiek van zelfroosteren in 4 stappen

2.

Indicatoren opstellen

3.

Het opstellen van spelregels voor zelfroosteren

4.

Gezond roosteren, hoe doe je dat?

5.

Programma van eisen

7.1 De systematiek van zelfroosteren in 4 stappen In de pilotfase gaan de medewerkers aan de slag met zelfroosteren. Om het zelfroosteren concreet vorm te geven, moeten de volgende stappen worden gezet: Stap 1. Analyse van het werkaanbod In deze stap worden de werkzaamheden binnen de organisatie geanalyseerd. Op basis van deze analyse worden de minimale en maximale bezettingseisen vastgesteld. Stap 2. Verzamelen van de voorkeuren van medewerkers Kies daarbij voor een werkbare methode die de roosterpuzzel niet al te complex maakt, bijvoorbeeld bloktijden waarop medewerkers zich kunnen inschrijven. Werknemers zouden ook kunnen aangeven op welke tijden ze juist niet willen werken. Dit maakt het in de volgende stappen eenvoudiger om te komen tot een optimale planning. Stap 3. Bepalen van de optimale match Het werkaanbod en de voorkeuren van de medewerkers worden naast elkaar gelegd om een optimaal rooster voor iedereen vast te stellen. Daarbij komt het gebruik van gespecialiseerde roostersoftware goed van pas. Het team heeft de gezamenlijke verantwoordelijkheid om de roosterpuzzel op te lossen. Aan het einde van deze fase sluit 80 tot 90% van het rooster meestal aan op de bezettingseisen. Stap 4. Opstellen van de definitieve planning In deze stap wordt het definitieve rooster verspreid. Dit kan gedaan worden door een manager, een roostercomité of door het team/de medewerkers zelf. Vanaf dit moment zijn wijzigingen niet meer mogelijk. Wel kunnen collega’s nog onderling ruilen. Bij meningsverschillen kan de leidinggevende eventueel de knoop doorhakken.

11

7.2

Indicatoren voor zelfroosteren

Een belangrijke stap bij de invoering van zelfroosteren is het definiëren van de opbrengsten en indicatoren om het zelfroosterproces te monitoren en een al dan niet succesvolle uitvoering te evalueren. Indicatoren zijn beslis- of toetsingscriteria die opgesteld worden om de opbrengsten van zelfroosteren te meten. In de praktijk worden verschillende indicatoren gebruikt. Onderstaande lijst geeft een overzicht van de meest gangbare indicatoren die binnen de zorg gehanteerd worden: 1.

Indicatoren m.b.t. kwaliteit van zorg

Kwaliteit van zorg: de primaire taak van een zorgorganisatie is het leveren van kwalitatieve zorg aan patiënten/cliënten. Zelfroosteren resulteert in gezondere dienstroosters en meer tevreden medewerkers. Dat merken ook de patiënten. Toetsingscriteria zijn bijvoorbeeld: 

Patiënt tevredenheidsonderzoek (algemene of gemiddelde score).



Indrukken van medewerkers over de kwaliteit van zorg.



Relatie tussen (zorg)vraag, aanwezige vaste contracturen, actuele uren en benodigde uren bezettingseis.



Actueel % over-/onderschrijding actuele uren in de bezettingseis ten opzichte van de benodigde uren in de bezettingseis.



Vergelijking deskundigheidmix: benodigd volgens de norm, de bezettingseis en aanwezig.

2.

Algemene indicatoren

a)

Medewerkertevredenheid algemeen. Als toetsingscriterium wordt hier een algemene tevredenheidsscore uit het MTO onderzoek gebruikt.

b)

Medewerkertevredenheid met individueel roosteren. Toetsingscriteria zijn hier:

o

Tevredenheid van werknemers over begintijden van diensten.

o

Tevredenheid van werknemers over lengte van de roostercyclus.

o

Tevredenheid met de mogelijkheden om diensten te kiezen en te ruilen.

o

Aantal (soorten) diensten dat achtereen wordt gewerkt door werknemers.

o

Aantal vrije weekenden (met zowel een werkdag als vrije dag) van werknemers.

o

Mate waarin werknemers het rooster op het privéleven kunnen afstemmen.

o

Afwisseling tussen verschillende diensten.

o

Mate waarin werknemers regelmaat binnen werktijden ervaren.

3.

Organisatiegebonden indicatoren

Opbrengsten en toetsingscriteria op het niveau van de organisatie zijn: a)

Efficiënter zelfroosterproces:

o

Zelfroosteren vereenvoudigt het maken van dienstroosters door meer participatiemogelijkheden en bevoegdheden aan medewerkers toe te kennen.

o

Werken als er werk is: de personeelscapaciteit wordt beter afgestemd op het werkaanbod.

b)

Duurzame inzetbaarheid: zelfroosteren leidt tot een betere werk/privé balans, gezondere werktijden en meer tijdflexibiliteit voor medewerkers. Bijv. gepensioneerden geven aan langer te willen doorwerken

onder een aantal voorwaarden, w.o. zeggenschap over werktijden. c)

Verzuimpercentage en verzuimfrequentie.

12

4.

Medewerkergebonden indicatoren

Mogelijke opbrengsten en toetsingscriteria zijn hier: o

Wenshonoreringen: percentage/aantal wenshonoreringen

o

Werkdrukbeleving: ervaren werkdruk

o

Sfeer/teamcohesie: beoordeling van samenwerking tussen collega’s door werknemers

5.

Procesindicatoren

a)

Efficiencyverbetering: De invoering van zelfroosteren start met een inventarisatie van het werkaanbod: mate van voorspelbaarheid, fluctuaties, schommelingen door de week, mate van specialisatie etc. Dit inzicht leidt regelmatig tot (kleine) bijstellingen in de werkorganisatie om deze slimmer of efficiënter te maken. Mogelijke toetsingscriteria zijn de efficiëntiekosten of kosten van de inzet van flexwerkers etc.

b)

Affiniteit met het totale werkproces: Als medewerkers meer participeren in de totstandkoming van hun werktijden, krijgen ze zicht op het totale dienstrooster, de benodigde personeelsformatie en de puzzel die nodig is om e.e.a. kloppend te krijgen. Dat schept grotere betrokkenheid bij de werkorganisatie en de bedrijfsvoering.

d)

Aantal dienstruilingen na publicatie van het rooster.

e)

Rapportcijfer management over medewerkerbetrokkenheid bij bedrijfsvoering.

Kies een aantal indicatoren aan de hand waarvan tijdens de pilotfase wordt gemeten in welke mate de opbrengsten zijn gerealiseerd. Naast deze gangbare opbrengsten en toetsingscriteria kunnen organisaties zelf bepalen welke additionele opbrengsten en criteria ze willen gebruiken of dat ze op een aantal terreinen willen afwijken van de gangbare indicatoren. 7.3 Het opstellen van Spelregels Spelregels zijn een geheel van voorschriften die voor iedereen duidelijk maken wat wel en niet mag tijdens het zelfroosteren (Agentschap SZW, 2009). Spelregels worden vaak door de organisatie, OR en vakbonden opgesteld en kunnen per organisatie verschillen (Over Zelfroosteren, z.j.). Toch moeten de spelregels voldoen aan een aantal randvoorwaarden (Over Zelfroosteren, z.j.), (Hijmans, Kooi, & Van den Tweel, z.j., p. 68): 

De spelregels zijn eerlijk en helder voor alle werknemers;



De spelregels zorgen voor een gelijke behandeling tussen werknemers;



Met de spelregels kunnen problemen worden opgelost;



De spelregels laten voor werknemers genoeg ruimte open om met zelfroosteren te kunnen werken (niet

te veel regels of te gedetailleerd). Onderwerpen die in spelregels kunnen worden opgenomen (Agentschap SZW, 2009, pp. 14-15), (Vereniging van Openbare Bibliotheken, 2012): a)

De inhoud/omvang van de roosterrondes en wat tijdens deze rondes centraal staat.

b)

Omgaan met jokers. Met jokers kunnen werknemers expliciet aangeven op welke dagen zij wel of niet zouden willen werken. Bij het oplossen van conflicten in het rooster wordt hier zoveel mogelijk rekening mee gehouden (Zorgmagazine, 2013).

c)

Vetorechten. Deze geven extra waarde aan de voorkeur van de medewerker voor de gekozen dienst/vrije dag, zodat hier zoveel mogelijk rekening mee gehouden wordt.

13

d)

Gezond roosteren. Hierbij zijn de regels van ATW en de cao van kracht. Gezond roosteren houdt in dat werknemers verantwoord omgaan met de inrichting van hun rooster ten behoeve van hun vitaliteit. Gezond roosteren gaat in op punten als: een evenwichtige verdeling tussen werk- en rustdagen, niet te veel diensten achtereen plannen, het nemen van voldoende rust tussen de diensten in, na één of meer nachtdiensten voldoende rust nemen en bij een reeks van verschillende soorten diensten voorwaarts inplannen.

e)

Aantal diensturen dat een werknemer minimaal en maximaal moet inplannen per roosterperiode. Het aantal te werken uren hoeft niet in elke periode evenveel te zijn. Er kan een bandbreedte worden afgesproken van het aantal uren per periode.

f)

Welke termijnen binnen het roosterproces gehanteerd worden. Denk bij termijnen aan de momenten waarop de roosterrondes sluiten, of wanneer het definitieve rooster klaar is.

g)

Aantal roosterpunten. Elke dienst heeft een bepaald aantal roosterpunten. Werknemers die voor een dienst kiezen verdienen de punten. Werknemers met de minste punten komen als eerste in aanmerking voor het herschikken van het rooster. De roosterpunten kunnen gelden voor een bepaalde periode of er kan worden bepaald dat ze opgespaard kunnen worden. Opgespaarde uren kunnen worden ingezet wanneer het werk daar om vraagt.

h)

Omgaan met feestdagen en vakantieaanvragen, aantal vaste sportavonden en aantal vrije weekenden.

i)

Zichtbaarheid van ingediende wensen.

j)

Beleid bij oproepen/calamiteit.

14

7.4 Gezond roosteren, hoe doe je dat? Gezond roosteren is van belang voor iedere werknemer, maar vooral voor die werknemers die in diensten en ploegen werken (met name nachtdiensten en ploegen). Gezond roosteren heeft als doel “compliance” aan de arbeidstijden wetgeving en het verminderen van gezondheidsrisico voor de werknemer. Daarnaast is het voor de werkgever van belang om de kwaliteit van de zorg te waarborgen door zoveel mogelijk arbeidsrisico’s (bijv. door medische fouten tijdens operaties, verkeerde medicijntoediening etc.) en gezondheidsrisico’s voor medewerkers en patiënten en te verlagen. Het is de kunst om volcontinu dienstroosters zo min mogelijk ongezond te maken. Elk dienstrooster is te typeren aan de hand van een aantal kenmerken. Deze kenmerken bepalen de mate waarin een rooster meer of minder bezwaarlijk is, sociaal en fysiek. Hieronder wordt het principe van gezond roosteren nader ingevuld aan de hand van relevante roosterkenmerken in volgorde van afnemende belangrijkheid. 1.

Aantal nachtdiensten per jaar

Hoe minder nachtdiensten in een rooster, hoe gezonder. Direct vrij plannen aansluitend aan structurele nachtdiensten; bij tijdelijke nachtdiensten de medewerker aansluitend inroosteren voor niet tijdgebonden werkzaamheden, bij incidentele nachtdiensten, medewerker aansluitend aan de nachtdienst inplannen voor tijdgebonden diensten en het risico nemen dat een aantal keer per jaar vervanging gezocht moet worden. 2.

Aantal halve weekends werken per jaar

Hoe minder aaneengesloten nachtdiensten, hoe gezonder. Twee tot drie aaneengesloten nachtdiensten geldt als minst bezwaarlijk. 3.

Aantal vroege opkomsten vóór 07.00 uur per jaar

Vroege opkomsten zijn in hoge mate bezwaarlijk, in het bijzonder als sprake is van een behoorlijke reistijd woon- werkverkeer. Door een vroege opkomst, wordt de medewerker gestoord in zijn diepe ochtendslaap. 4.

Hele weekends werken

Hele weekends werken zijn bezwaarlijk. Hoe minder hele weekends werken, hoe beter voor de gezondheid van medewerkers. Echter: hele weekends werken zijn minder bezwaarlijk dan halve weekends werken. 5.

Minimumaantal vrije dagen tussen twee dienstreeksen

In het bijzonder voor een lange reekslengte geldt dat het bezwaar kan worden gereduceerd door veel vrije dagen tussen de dienstreeksen. 6.

Arbeidsduur per week

Over het algemeen geldt dat het bezwaar tegen een dienstrooster afneemt naarmate de werkweek korter is (meer tussentijdse hersteltijd). 7.

Aantal verschillende diensten

Alleen dagdiensten is het meest gezond.

15

8.

Rotatierichting

Een voorwaartse rotatierichting is gezonder dan een achterwaartse rotatierichting. De rotatierichting geeft aan hoe verschillende dienstsoorten in de loop van de tijd wisselen. Wordt ‘met de klok mee’ gewisseld (ochtendavond-nacht) dan wordt gesproken van een voorwaartse rotatierichting. Wordt omgekeerd van dienst veranderd (nacht-avond-ochtend) dan is sprake van achterwaartse rotatierichting. 9.

Aantal avonddiensten per jaar

Hoe lager het aandeel avonddiensten, hoe gezonder. Avonddiensten zijn minder bezwaarlijk dan nachtdiensten. 10.

Aantal en omvang van de pauzes

De bezwaarlijkheid van lange diensten wordt enigszins verzacht door de extra pauzes of ‘napping’ (korte slaapjes). 11.

Reekslengte

Eén of twee diensten achter elkaar of veel diensten achter elkaar (zes of meer), zijn bezwaarlijk. Het minst bezwaarlijk zijn drie tot vijf diensten achter elkaar. 12.

Rotatiesnelheid

Bij de rotatiesnelheid wordt een onderscheid gemaakt tussen laag/traag roterend rooster (5 of meer van dezelfde diensten achter elkaar), hoog/snel roterend rooster (1 á 2 diensten van dezelfde soort) en gematigd snelle rotatie (3 á 4 diensten van dezelfde soort). In het kader van het gezond roosteren wordt de voorkeur gegeven aan het draaien van een zo gering mogelijk aantal dezelfde diensten achter elkaar. Traag roterende roosters leggen een grote belasting op de menselijke fysiologie, waardoor medewerkers hun gehele rustperiode nodig hebben om bij te komen van de opgestapelde vermoeidheid en om terug te keren naar het normale dagof nachtritme. Een hoge rotatiesnelheid is gezonder dan een lage. 13.

Regelmaat

Medewerkers ervaren regelmaat als prettig. Een regelmatig dienstrooster is minder bezwaarlijk dan onregelmatigheden in het dienstrooster. 14.

Aantal bereikbaarheidsdiensten per jaar

Bereikbaarheidsdiensten leiden tot onvoorspelbaarheid; vrij of werken en indien werken, welke dienst? En is er compensatie naderhand? Hoe meer bereikbaarheidsdiensten, hoe bezwaarlijker een dienstrooster. 15.

Aaneengesloten periode van huis (dagen)

Hoe meer dagen aaneengesloten van huis, hoe groter de verstoring van de werk/privé balans.

16

7.5 Programma van eisen voor ICT Zelfroosteren kan op papier. Bijvoorbeeld door een intekenrooster op de koffietafel neer te leggen, waarbij de medewerkers zich kunnen inschrijven. Maar deze werkwijze is niet efficiënt (het kost veel mensen veel tijd) en niet effectief (fouten in het optellen van de uren, of in het overschrijden van regels in de ATW of cao) al naar gelang de omvang van de organisatie toeneemt. De inzet van ICT maakt zelfroosteren efficiënter, leuker en beter. Maar welk pakket is dan het meest geschikt? Uiteraard moet elke zorgorganisatie zijn eigen programma van eisen opstellen, maar om een antwoord op deze vraag te formuleren, is het verstandig om een programma van eisen op te stellen en daarna enkele leveranciers uit te nodigen voor het geven van software demonstraties. In bijlage 3 staat een overzicht Programma van eisen en gebruikerseisen met elementen voor een programma van eisen.

17

8.

Plan van aanpak Zelfroosteren

De voorbereiding en invoering van zelfroosteren of individueel roosteren vergt een verander- kundige aanpak. Het succes ervan is een samenspel tussen de inhoudelijke veranderingen en het veranderproces, rekening houdend met ontwikkelingen en veranderingen in de omgeving. Er zijn vier fases: 1. Analysefase De analysefase gaat in op de analyse van de knelpunten rondom het roosterproces binnen de organisatie. Daarbij gaat het om bezettingsproblemen, personeelsplanning of roosterproblemen. Daarbij onderscheiden we meerdere deelstappen: 1.

Signaleren van knelpunten m.b.t. werkbezetting, personeels- en/of roosterplanning

2.

Werkgroep instellen t.b.v. de analyse van de gesignaleerde knelpunten

3.

Analyse van knelpunten m.b.t. werkbezetting/-aanbod, personeels- en/of roosterplanning, roostervorm en roostersysteem

4.

Inventarisatie van ervaringen en verwachtingen van medewerkers m.b.t. het roostersysteem

5.

Oriëntatie op roostervormen ter oplossing van gesignaleerde knelpunten

6.

Opstellen adviesrapport aan bestuur/directie waarin de keuze voor zelfroosteren als roostervorm wordt voorgelegd.

Om de roosterproblemen binnen de eigen organisatie te identificeren, is er in bijlage 1 een checklist Roosterplanning opgenomen. De checklist geeft een beeld van waar de organisatie staat op het gebied van planning. Ook geeft de checklist een indicatief beeld van de mogelijke verbeteringen die een organisatie kan doorvoeren. Dit indicatief beeld moet gespiegeld worden met de feitelijke situatie binnen de eigen organisatie om een realistischer beeld te krijgen van welke verbeteringen doorgevoerd moeten worden. De checklist is ontwikkeld door Monaco BV en is kosteloos te gebruiken. 2. Voorbereidingsfase De voorbereidingsfase omvat alle projectvoorbereidingen: 1.

Projectorganisatie (stuurgroep en werkgroepen) inrichten en projectplan schrijven.

2.

Informeren medewerkers over de pilot zelfroosteren, analyseren werkaanbod, voorkeuren medewerkers verzamelen en de planning opstellen.

3.

Beoogde indicatoren vaststellen en doelgroep (pilotafdelingen/teams) bepalen.

4.

Voorbereiding van leidinggevenden, planners, ICT medewerkers (rollen en taken).

5.

Roostervorm uitwerken in relatie tot de randvoorwaarden arbeidstijdenwet (ATW) en opstellen spelregels.

6.

Oriënteren op roostersoftware, bepalen mate en vorm van integratie tussen roostersoftware en personeelssystemen, bepalen van functionele en gebruikerseisen roostersoftware, offertes aanvragen en roostersoftware kiezen

7.

Communicatieplan opstellen en monitor (vragenlijst voor nul-, tussen- en eindmeting) ontwikkelen. Informeer werknemers over het project en voer de nulmeting uit.

18

In bijlage 2 is een monitor Zelfroosteren opgenomen. De monitor bestaat uit een vragenlijst voor een nul-, tussen- en eindmeting. Zorgorganisaties kunnen eventueel de monitor naar eigen behoefte aanpassen en inzetten. De monitor is ontwikkeld door Zowelwerk en is deels gebaseerd op de monitor van Hilverzorg. Pilotfase De pilotfase is gericht op het testen van zelfroosteren. Om zelfroosteren goed uit te proberen, is een pilotduur van 6 tot 12 maanden wenselijk. De activiteiten tijdens de pilotfase vormen een mix van inhoudelijke en veranderkundige begeleiding. Inhoudelijke begeleiding: Volgen van de mate waarin zelfroosteren past of bijdraagt aan de beoogde opbrengsten en inhoudelijk goed is uitgewerkt. Veranderkundige begeleiding: Voor elke verandering van arbeidstijden geldt de uitspraak ‘onbekend maakt onbemind’. De leidinggevende en de projectleider zullen voortdurend een vinger aan de pols moeten houden en het proces moeten bijstellen (indien nodig) aan de hand van de opbrengsten en de gegevens uit de monitor. In deze fase vinden de volgende deelstappen plaats: 1.

Kick-offsessie zelfroosteren

2.

Tussentijdse meting implementatie zelfroosteren uitvoeren a.d.h.v. de monitor

3.

Zelfroosteren uitvoeren

4.

Ondersteuning cultuurverandering onder medewerkers (individuele medewerkers en teams), stimuleren en constructief omgaan met weerstand tegen de invoering van het systeem

5.

Ondersteuning medewerkers bij het gebruik van de software

6.

Technische en softwarematige ondersteuning bieden

De tussentijdse meting is bedoeld om te volgen of de acceptatie van zelfroosteren bij medewerkers, planners en management naar behoren verloopt en of zelfroosteren in de juiste vorm is uitgewerkt. Waar nodig vinden tussentijdse bijstellingen plaats. Een tussentijdse evaluatie is handig omdat bij het zelfroosteren het rooster meerdere keren per jaar wordt vastgesteld, dus de lessons learned kunnen worden meegenomen naar de volgende periode. Er zijn twee mogelijkheden om invulling te geven aan zelfroosteren in deze fase: a)

‘Droogzwemmen’. Zelfroosteren wordt uitsluitend op papier ingevoerd.

Voordelen zijn hier minder ophef, minder afbreukrisico als individueel roosteren niet naar wens functioneert. Het nadeel is dat een laboratoriumsituatie slechts de werkelijkheid benadert. b)

Daadwerkelijk toepassen

Zelfroosteren wordt daadwerkelijk toegepast gedurende de pilotperiode. Maak van tevoren duidelijk dat het een proefperiode betreft en dat op basis van de resultaten over de definitieve invoering wordt beslist. De meerwaarde van daadwerkelijk toepassen is groter dan de droogzwemoptie. De afbreukrisico’s zijn weliswaar groter, maar de opbrengstkansen ook. Maar het belangrijkste is dat de impact groter is. De leiding laat zien zelfroosteren serieus te nemen en erop te vertrouwen samen met de medewerkers te leren en te groeien.

19

4. Evaluatiefase Het doel van de monitoring en evaluatie is toetsen of je op koers ligt om de beoogde opbrengsten van individueel roosteren te realiseren, zonder dat dit ten koste gaat van bijvoorbeeld verzuim, sfeer, kosten of de benodigde tijdsinvestering. Waar nodig, vinden bijstellingen plaats in proces of inhoud. De evaluatie vindt achteraf plaats om te beoordelen óf en in welke mate de beoogde opbrengsten zijn gerealiseerd. Op grond hiervan vindt besluitvorming plaats over borging van individueel roosteren. De evaluatie richt zich op de volgende punten: a)

Evaluatie van de acceptatiegraad, de participatiegraad en ervaringen van medewerkers met zelfroosteren (evaluatie van gedrag).

b)

Evaluatie van de roostersoftware; het gaat om technische evaluatie, gebruiksgemak en functionaliteit (evaluatie van de roostersoftware en ondersteuning).

c)

Evaluatie van de organisatie en uitvoering van de pilot op basis van kosten (evaluatie van de organisatie en uitvoering).

De evaluatie van de ervaringen van de medewerkers met zelfroosteren gebeurt aan de hand van de monitor/eindmeting en de reeds gedefinieerde indicatoren. De evaluatie van de organisatie en de uitvoering van de pilot gebeurt binnen de stuurgroep. Ook de technische evaluatie van het software systeem gebeurt door de stuurgroep in overleg met de leverancier. Bij de evaluatie wordt nagegaan of de beoogde opbrengsten zijn behaald aan de hand van de eindmeting. Voor de evaluatie van de opbrengsten is in bijlage 4 een Evaluatielijst Opbrengsten opgenomen. 5.

Borging

Op grond van de evaluatie vindt besluitvorming plaats over borging van zelfroosteren. Centrale vraag hierbij is of de organisatie doorgaat met zelfroosteren. Om zelfroosteren te borgen is een stimulerende en de sterke leiderschapsrol van het middenkader cruciaal om de resultaten van de pilot en de noodzaak van zelfroosteren organisatiebreed door te vertalen naar alle medewerkers. Verder is het belangrijk om zelfroosteren te verankeren als een middel voor het realiseren van strategische HRM-doelen, zelfroosteren is dus geen doel op zich. In dat kader raakt zelfroosteren verschillende strategische onderwerpen binnen het HRM beleid zoals brede inzetbaarheid van medewerkers, duurzame inzetbaarheid (bijv. gepensioneerden zijn eerder bereid langer door te werken indien men flexibeler kan omgaan met arbeidstijden, betere afstemming werk op werkaanbod etc.), gezondheidsbeleid (gezond roosteren), arbeidstijdenmanagement en competentiemanagement (is bijvoorbeeld training van middenkader, teamleiders en planners, ICT’ers nodig), om maar een aantal voorbeelden te noemen.

20

9.

Tips en trucs

Bij de invoering van zelfroosteren is er een aantal belangrijke aandachtspunten die mede het succes kunnen bepalen. 1.

Organisatorische/inhoudelijke aandachtspunten

1.

Zorg voor een interne integrale (Zorg, HRM en ICT) borging van personeelsplanning door roosterbeleid (processen en procedures) en kennisdeling.

2.

Benadruk het belang van zelfroosteren voor zowel de medewerkers als voor de organisatie (vanuit het perspectief van de dual agenda). Zelfroosteren wordt hierdoor niet alleen gezien als een middel om de werk-privé balans van de werknemers te verbeteren, maar ook als interventie om effectiever te kunnen werken. Menig pilot is mislukt omdat medewerkers hun eigen belangen boven de afdelingsbelangen plaatsten. De medewerkers zagen zelfroosteren als een recht om hun eigen rooster te maken en niet meer als een afspraak om ook het functioneren op de werkvloer te verbeteren.

3.

Start een zelfroosterpilot in teams of afdelingen, waarbinnen een goed teamgevoel en teamcohesie is.

4.

Zorg dat de externe instroom van flexkrachten geminimaliseerd wordt en dat via inleen en interne flexers deze volledig worden ingevuld.

5.

Probeer een centrale flexpool te creëren waarin daadkrachtig organisatie breed kan worden gereageerd op fluctuaties en roosterverstoringen.

6.

Maak een gedegen communicatieplan waarin duidelijk staat welke boodschap je wilt communiceren, aan welke doelgroepen (medewerkers, leidinggevenden, externen etc.) het roosterbeleid gecommuniceerd moet worden, wanneer communicatie plaats zal vinden, in welke periodes en via welke communicatiemiddelen en/of kanalen.

2.

Softwarematige aandachtspunten

1.

Zelfroostersoftware is handiger dan Excelsheets bij de uitvoering van de pilot. Software maakt zelfroosteren gemakkelijker. Met name het optellen van alle individuele wensen tot een totaaloverzicht is een groot voordeel.

2.

Zorg voor de koppeling en de integratie van de roostersoftware met de urenregistratie en de personeels- en salarissoftware.

3.

Betrek medewerkers bij de formulering van het programma van eisen en de gebruikerseisen.

4.

Zorg voor een modulaire opzet van de software zodat na de pilotperiode extra functionaliteiten modulair kunnen worden toegevoegd.

5.

Welke zelfroostersoftware een zorginstantie gebruikt, hangt af van de inhoud van het gekozen roosterproces en de functionele specificaties die daarbij horen.

6.

Pas de software pas toe na positieve testen op functionaliteit en gebruik door medewerkers vóór de start van de pilot.

7.

Zorg ervoor dat de software gemakkelijk toegankelijk is voor alle medewerkers door middel van thuisgebruik: dat de medewerker minimaal vanuit huis de gegevens/planning kan inzien en bepalen.

8.

Zorg dat de software automatisch controleert of het rooster voldoet aan de bezettingseisen, Arbeidstijdenwet, CAO en afspraken met de OR.

21

3.

Sociaal veranderkundige/gedragsmatige aandachtspunten

1.

Een projectaanpak van zelfroosteren is een vereiste, maar een procesaanpak leent zich het beste voor cultuurverandering.

2.

Naast een stimulerend en sterk leiderschap moet de afdeling HRM een leidende rol krijgen in het veranderingsproces.

3.

Informeer en betrek de medewerkers/doelgroepen vroegtijdig in het veranderproces. Ook al zijn de plannen nog niet uitgewerkt, licht toch het idee van zelfroosteren toe en vraag de doelgroep om feedback. Dat versterkt de acceptatie.

4.

Neem vragen rondom bereidheid tot of medewerking aan zelfroosteren en weerstand tegen zelfroosteren op in de nul-, tussen- en eindmeting. Dit geeft de projectgroep inzicht in de acceptatiegraad en de te verwachten weerstand en geeft aanleiding tot het aanpassen van de aanpak van het zelfroosterproces.

5.

Betrek de medewerkers via formele (werkoverleg, teamoverleg, etc.) en informele structuren (aanspreken tijdens het werk). Maak dit een standaardagendapunt voor de duur van de pilot.

6.

Eigenaarschap van het zelfroosterproces. De beste manier om medewerkers te betrekken bij de voorbereiding en uitvoering van zelfroosteren is hen eigenaar maken van het roosterproces. Maak de roosterplanning dus ook een medewerkeraangelegenheid, houd hen betrokken bij ontwikkelingen hieromtrent. Dit kan ook door medewerkers of werkgroepen van medewerkers te betrekken bij het (helpen) formuleren van spelregels (bijvoorbeeld bij een startbijeenkomst of een Kick-offsessie), bij het formuleren van gebruikerseisen voor de roostersoftware en bij het formuleren van functionele eisen van het roostersoftware.

7.

Tijdens een startbijeenkomst of een Kick-off kunnen de instructiedocumenten en formats ook worden toegelicht en besproken. In zo’n startbijeenkomst kunnen medewerkers vragen stellen, uiting geven aan hun ergernissen. De werkgroep krijgt zo een goede indruk hoe het concept van zelfroosteren valt.

8.

Een tussentijdse bijeenkomst met de doelgroep is minstens zo zinvol en relevant, vooral als dat gekoppeld wordt aan een tussentijdse meting. De feedback van medewerkers kan meegenomen worden in de afweging om eventueel tussentijdse bijstellingen te doen.

9.

Let op dat bij het definitief vaststellen van het rooster door het comité of de manager, bepaalde medewerkers niet voorgetrokken worden. Dit kan leiden tot klachten over voorkeursbehandeling onder medewerkers. Dit kan voorkomen worden door het definitieve rooster door het team zelf te laten vaststellen of door goede spelregels op te stellen.

22

10.

Effecten van zelfroosteren

In de praktijk van veel zorginstellingen die overgaan tot zelfroosteren, worden verschillende effecten genoemd. Deze kunnen onderverdeeld worden in effecten voor de werknemers en effecten voor de werkgever. Effecten voor werknemers a)

Een verbetering van de werk-privé balans.

b)

Groter teamgevoel of sociale cohesie in het team.

c)

Verbeterde moraal onder werknemers. Werknemers ervaren meer controle over een belangrijk onderdeel van hun werk, namelijk het rooster. Werknemers zijn meer tevreden wanneer zij invloed kunnen uitoefenen op het rooster en werk en privé beter op elkaar af kunnen stemmen.

d)

Laag ziekteverzuim en verloop. Hoe meer tevreden de werknemers zijn, hoe minder verloop er binnen de organisatie is en hoe lager het ziekteverzuim.

Effecten voor werkgevers a)

Kostenbesparingen als gevolg van een dalend ziekteverzuim en minder verloop.

b)

Toenemende flexibiliteit. Daarnaast kan de werkgever beter inspelen op fluctuaties in het werkaanbod. Het personeel kan efficiënter ingezet worden door een betere afstemming tussen vraag en aanbod.

c)

Een positiever klimaat tussen manager en werknemers. Door het wegvallen van de roostertaken van de manager, zijn werknemers meer betrokken bij probleemoplossing, wat normaal gesproken aan de manager was voorbehouden. Hierdoor ontstaat een relatie die meer gebaseerd is op samenwerking dan op confrontatie en macht.

d)

Aantrekkelijk werkgeverschap. Uit verschillende internationale onderzoeken blijkt dat zelfroosteren leidt tot een sterke toename van het aantal sollicitaties, zelfs als er geen openstaande vacatures zijn.

23

Bijlage 1. Checklist Roosterplanning Deze checklist geeft een beeld van waar uw organisatie staat op het gebied van planning. Verdeeld over vijf aandachtsgebieden zijn vragen geformuleerd die met Ja of Nee beantwoord kunnen worden. Dit geeft een indicatief beeld van mogelijke verbeteringen. Roosterbeleid en organisatie

Ja

Nee

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Is er in uw organisatie een uitvoerig roosterbeleid (processen/procedures en gebruik van het rooster) beschikbaar en wordt dit ook uitgevoerd/nageleefd? Is er constante en gereguleerde communicatie m.b.t. wijzigingen aangaande beleid/ CAO/regelgeving over personeelsplanning/roosters naar planners en betrokkenen? Zijn er afdelingen/functionarissen die specifiek verantwoordelijk zijn voor het roosterbeleid, uitvoering, beheer en controle. Is een intern kenniscircuit m.b.t. het plannen en inroosteren van medewerkers aanwezig en wordt van hieruit proactief kennis gedeeld? Kunnen planners eenvoudig terugvallen op aanwezige kennis binnen de organisatie m.b.t. roosters en planningen? Is er een centraal plansysteem voorhanden en wordt dit ook organisatie breed gebruikt en up-to-date gehouden?

Mogelijke verbeteringen 1.

Zorg voor een interne integrale (Zorg, HRM en ICT) borging van personeelsplanning door roosterbeleid (processen en procedures) en kennisdeling.

Planning en planners

Ja

Nee

Hebben de planners binnen uw organisatie een opleiding tot planner genoten?

O

O

O

O

regelmatig getoetst?

O

O

Wordt jaarurensystematiek daadwerkelijk gebruikt om fluctuaties in de vraag op te vangen?

O

O

O

O

het rooster of direct extern?

O

O

Sluiten uw diensttijden goed aan op de schommelingen per dag in de zorgvraag?

O

O

Is de opbouw van functies (kennis) op de afdelingen afgestemd op de werkzaamheden?

O

O

Zijn mutaties van medewerkersgegevens altijd direct beschikbaar voor de planner?

O

O

Worden uren handmatig of automatisch geaccordeerd voordat ze verwerkt worden?

O

O

Worden uren automatisch doorgeboekt en verwerkt in de salaris- en financiële administratie?

O

O

Wordt de ATW gehandhaafd in de planningen?

O

O

Zijn overtredingen in de ATW direct zichtbaar?

O

O

Worden de nieuwe planners in uw organisatie meegenomen in het opleidingscircuit en worden opfristrainingen voor huidige gebruikers ingepland? Gebruiken alle planners een gewenste bezetting o.b.v. de zorgvraag en wordt deze

Wordt er vakkundig gepland (m.a.w. worden roosters niet te vaak aangepast voordat deze worden gepubliceerd)? Wordt eerst intern gekeken (inleen of centrale flexpool) naar het invullen van verstoringen in

24

Mogelijke verbeteringen 1.

Zorg voor goed opgeleide en vakkundige planners, die de ruimte en geautomatiseerde ondersteuning krijgen voor het professioneel plannen van medewerkers.

2.

Probeer een lerende fase te ontwikkelen waarin door aanpassingen van het rooster o.b.v. analyse de roosters steeds beter voldoen. Integreer dit in het planproces als onderdeel en faciliteer hierin.

3.

Pas de diensten hieraan aan en probeer met de jaarurensystematiek en vitaal roosteren (flexers) een optimale bezetting te handhaven.

4.

Ga voor zo min mogelijk verstoringen in het rooster door goede voorbereiding en communicatie naar de medewerker.

5.

Zorg voor directe en geautomatiseerde verwerking van mutaties en registraties (salaris)

Planning en medewerkers

Ja

Nee

aanpassingen doorvoeren en wensen doorgeven?

O

O

Kan de medewerker invloed uitoefenen op de planning en eigen inzet?

O

O

Kan de medewerker aangeven wanneer hij/zij eventueel voor andere afdelingen beschikbaar is? O

O

Worden aanpassingen in beleid en roosterproces ook aan de medewerkers gecommuniceerd?

O

O

Worden (niet populaire) diensten evenredig onder de medewerkers verdeeld?

O

O

Is de organisatie al bezig met andere vormen van planning zoals zelfroosteren?

O

O

O

O

Kunnen de medewerkers vanuit huis digitaal het rooster en jaarkaarten opvragen,

Communiceert de organisatie effectief naar de medewerker, bijvoorbeeld met behulp van SMS of Apps?

Mogelijke verbeteringen 1.

De organisatie moet een beleid ontwikkelen t.b.v. de medewerkers anno nu, de wensen van deze groep m.b.t. zelfplanning, (constante) informatiebehoefte. De betrokkenheid bij inzet moet een strategisch vervolg krijgen.

2.

Zorg dat de medewerker vanuit huis minimaal de gegevens/planning kan inzien, bij voorkeur vanuit een portaal.

3.

Maak van planning ook een medewerkeraangelegenheid. Houd hen betrokken bij ontwikkelingen hieromtrent.

Flexbureau en dagsturing

Ja

Nee

Wordt er gebruikt gemaakt van een centrale flexpool?

O

O

flexbureau (indien beschikbaar)?

O

O

Kan de planner vanuit het eigen rooster direct de flexpool benaderen (een aanvraag plaatsen)?

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Kan direct (op dagbasis) worden ingespeeld op verstoringen in het rooster door het

Is matching en communicatie vanuit het flexbureau naar de afdelingen volledig geautomatiseerd (geen overbodige telefoontjes e.d.)? Kunnen de flexkrachten vanuit huis (web/app) beschikbaarheid/voorkeuren aangeven en zich eventueel melden voor een dienst? Is het flexbureau ook m.b.t. interne doorbelasting/facturatie en gebruik van email en sms professioneel geregeld? Zijn flexkrachten direct zichtbaar op het rooster van de afdeling en worden deze ook direct in de gewenste bezetting/tellingen meegenomen?

25

Mogelijke verbeterpunten 1.

Probeer een centrale flexpool te creëren waarin daadkrachtig organisatie breed kan worden gereageerd op fluctuaties en roosterverstoringen.

2.

Zorg dat de externe instroom van flexkrachten geminimaliseerd wordt en dat via inleen en interne flexers deze volledig worden ingevuld, maak dit uw doelstelling.

3.

Probeer eventueel dit via allianties met verschillende organisaties te organiseren.

4.

Richt een professioneel flexbureau in dat zelfstandig en kostendekkend/winstgevend draait (doorbelasting).

5.

Zorg voor adequate procesversnelling door gebruik te maken van nieuwe media (sms, e-mail en internet) voor zowel flexmedewerkers als opdrachtgevers

Registeren en analyseren

Ja

Nee

netto/bruto uren, bezettingsgraden)?

O

O

Worden deze kengetallen verwerkt en als input voor nieuwe roosters gebruikt?

O

O

O

O

O

O

O

O

Worden kengetallen vanuit de roosters verkregen (zoals: verlof, verzuim, capaciteit,

Worden de planners voorzien van informatie over andere vergelijkbare afdelingen middels benchmarking? Is er een dashboard voor management voorhanden dat zich specifiek richt op inzet en capaciteit van personeel? Wordt vanuit de ICT afdeling (of andere betrokken partij) de permanente informatievoorziening goed geboden d.m.v. rapportgeneratie/dashboards?

Mogelijke verbeterpunten 1.

Ga na in hoeverre systemen en registraties aan elkaar gekoppeld zijn en hieruit informatie gehaald kan worden.

2.

Zorg in een werkgroep dat noodzakelijke rapporten worden opgesteld, maar nog belangrijker, dat hieruit kengetallen en analyses komen, die direct toepasbaar zijn.

3.

Laat deze kengetallen en analyses daar komen waar zij gewenst zijn.

4.

Verspreid de informatie via Business Intelligence zodat informatie en analyse op de werkplek zelf specifiek voor de situatie kan worden uitgevoerd.

26

Bijlage 2. Monitor Zelfroosteren Toelichting De monitor zelfroosteren kan door zorgorganisaties worden ingezet om het proces van zelfroosteren te monitoren. De vragen kunnen, afhankelijk van het onderwerp en de vraag, gebruikt worden voor de nulmeting, de tussenmeting en/of de nameting. In de monitor is een breed scala aan onderwerpen opgenomen. Organisaties kunnen de monitor aanpassen naar eigen behoefte. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de onderwerpen die aan bod komen in de monitor, het doel van dat onderwerp en de verschillende sub onderwerpen die opgenomen zijn in de monitor. Onderwerp

Doel

Sub onderwerpen

Begrip van

Nagaan of medewerkers het

Mate waarin medewerkers goed geïnformeerd zijn

zelfroosteren

begrip zelfroosteren goed

over zelfroosteren en voor- en nadelen zien in

begrijpen en of ze voldoende

zelfroosteren voor zichzelf en de organisatie

geïnformeerd zijn daarover Houding

Nagaan wat de basishouding

Welke voorwaarden medewerkers belangrijk

medewerkers

is van medewerkers m.b.t.

vinden

zelfroosteren

Behoefte aan meer zeggenschap over het roosterproces en meer flexibiliteit Verwachtingen t.a.v. balans en privé en verworven rechten Grondhouding medewerker tegenover zelfroosteren waaronder weerstand tegenover zelfroosteren

Cultuur binnen de

Nagaan of de cultuur binnen

Cultuur binnen de organisatie/afdeling/team

organisatie/afdeling

de organisatie, afdeling of

Mate van samenwerking binnen team/afdeling

of team

team ondersteunend is aan

Bereidheid mee te werken aan zelfroosteren

het proces van zelfroosteren

Gunfactor Verantwoordelijkheid voor het roosterproces

Tevredenheid

Nagaan of medewerkers

Tevredenheid over aanvangstijden en

tevreden zijn met de roosters

dienstlengte

en de technische middelen

Tevredenheid over huidige rooster

ter ondersteuning van het

Tevredenheid over meerwerk/overwerk

roosteren

Tevredenheid over technische middelen om te roosteren Tevredenheid over huidige roosters en werktijden

Verdeel de vragen over de nulmeting (NM), de tussenmeting (TM) en de eindmeting (EM).

27

Monitor Zelfroosteren A.

Achtergrondgegevens van de respondenten

1.

Tot welke leeftijdscategorie behoort u?

[ ]18-30 2.

[ ]>55

[ ] VMBO

[ ] HAVO

[ ] vrouw Wat is uw hoogst genoten opleiding?

[ ] geen opleiding

[ ] lagere school

[ ] (Atheneum, Gymnasium of HBS) 4.

[ ]45-55

U bent een .... ?

[ ] man 3.

[ ]30-45

[ ] MBO

[ ] HBO

[ ] VWO

[ ] Universiteit

Hoe ziet uw gezin eruit?

[ ] Alleenstaand

[ ] Alleenstaand met schoolgaande kinderen

[ ] Gehuwd/samenwonend met schoolgaande kinderen [ ] Gehuwd/samenwonend zonder schoolgaande kinderen 5.

Wat is de omvang van uw dienstverband in uren? Aantal: ........ uur

6.

Hoe lang bent u in dienst bij deze werkgever?

7.

Wat is uw functie?

8.

Op welke afdeling werkt u?

9.

U werkt vooral (meer dan één antwoord is mogelijk):

[ ] in een vast team

[ ] in wisselende teams

[ ] op verschillende afdelingen

[ ] op een vaste afdeling

B.

[ ] alleen/individueel

Begrip van zelfroosteren

b1. Informatie over zelfroosteren 10.

Hoe goed bent u geïnformeerd over zelfroosteren?

[ ] Volledig 11.

[ ] Voldoende

[ ] Onvoldoende

[ ] Helemaal niet

In welke mate bent u op de hoogte van de voor- en nadelen van zelfroosteren voor medewerkers?

[ ] Volledig

[ ] Voldoende

[ ] Onvoldoende

[ ] Helemaal niet

28

b2. Voor- en nadelen van zelfroosteren 12.

Wat ziet u als de belangrijkste voordelen van zelfroosteren voor uzelf? Ja

Nee

Weet niet

Meer invloed/zeggenschap op mijn werktijden of dienst

[]

[]

[]

Meer verantwoordelijkheid in het bepalen de eigen werktijden

[]

[]

[]

Meer betrokkenheid bij mijn werk

[]

[]

[]

Ik houd mij beter aan de arbeidstijden

[]

[]

[]

Ik kan werk en privé beter combineren

[]

[]

[]

Ik houd mij beter aan de ATW en voel mij daardoor vitaal

[]

[]

[]

Ik kan goed mijn werkplanning afstemmen op de zorgvraag van mijn cliënten

[]

[]

[]

Minder ziekteverzuim

[]

[]

[]

Hogere arbeidsproductiviteit (van medewerkers)

[]

[]

[]

Ik zie totaal geen voordelen

[]

[]

[]

Ja

Nee

Weet niet

Kostenbesparing

[]

[]

[]

Flexibelere inzet van het personeel

[]

[]

[]

Efficiëntere inzet van personeel

[]

[]

[]

de zorgvraag van de klanten gepland

[]

[]

[]

Minder ziekteverzuim

[]

[]

[]

Hogere arbeidsproductiviteit

[]

[]

[]

Ik zie totaal geen voordelen voor de organisatie

[]

[]

[]

Ja

Nee

Weet niet

[]

[]

[]

roostervrije dag)

[]

[]

[]

Ik zie totaal geen nadelen van zelfroosteren voor mijzelf

[]

[]

[]

Anders, namelijk: 13.

Wat ziet u als de belangrijkste voordelen van zelfroosteren voor de organisatie?

De bezetting van het personeel wordt zo dicht mogelijk op

Anders, namelijk: 14.

Wat ziet u als de belangrijkste nadelen van zelfroosteren voor uzelf?

De balans tussen werk en privé wordt verstoord/dreigt verstoord te raken Het inleveren van mijn verworven rechten (bijv. een vaste

Anders namelijk:

29

C.

Houding medewerkers over zelfroosteren

Onderstaande vragen en stellingen hebben betrekking op de houding en mogelijke weerstand van medewerkers tegen zelfroosteren.

c1. Voorwaarden bij zelfroosteren 15.

Zijn er voorwaarde(n) die u zou willen verbinden aan de invoering van zelfroosteren?

[ ] Ja, namelijk:

[ ] Nee

[ ] Weet niet

c2. Zeggenschap over/invloed op rooster en werktijden 16.

Vindt u dat u zeggenschap hebt over het huidige rooster en uw werktijden?

[ ] Ja 17.

[ ] Grotendeels

[ ] Helemaal niet

Hebt u behoefte aan meer zeggenschap over het rooster en uw eigen werktijden?

[ ] Ja 18.

[ ] Weinig

[ ] Nee

[ ] Weet niet

Ik vind het belangrijk om zeggenschap/invloed te hebben op de totstandkoming van het eigen rooster?

[ ] Ja

[ ] Nee

[ ] Weet niet

c3. Flexibiliteit 19.

Ik vind het belangrijk om diensten te kunnen ruilen.

[ ] Ja

[ ] Nee

20.

Ik vind het belangrijk om mijn rooster aan te kunnen

[ ] Weet niet

passen aan mijn persoonlijke wensen. [ ] Ja

[ ] Nee

[ ] Weet niet

21.

Ik vind regelmaat in mijn rooster heel belangrijk.

[ ] Ja

[ ] Nee

[ ] Weet niet

c4. Balans en verworven rechten 22.

Door zelfroosteren ....

kan ik de balans tussen privé en werk (beter) regelen. [ ] Ja

[ ] Nee [ ]Weet niet

ben ik bereid mijn verworven rechten los te laten. [ ] Ja

[ ] Nee [ ]Weet niet

kan ik mijn diensten zelf bepalen/regel ik mijn diensten zoals ik wil [ ] Ja

[ ] Nee [ ]Weet niet

verwacht ik/heb ik vaak/meestal de diensten die ik heb ingevuld te krijgen [ ] Ja

[ ] Nee [ ]Weet niet

Anders, namelijk:................................................

30

c5. Weerstand bij de implementatie zelfroosteren 23.

Welke hobbels (bij uzelf, collega's/personeel of leiding) verwacht u bij de invoering van zelfroosteren?

Noem de belangrijkste vier. 24.

Verwacht u dat die hobbels te overwinnen zijn?

[ ] Ja 25.

[ ] Nee, want

Zijn er zaken m.b.t. de invoering van zelfroosteren die volgens u beter kunnen?

[ ] Ja, n.l. 26.

[ ] Nee

[ ] Weet niet

Heeft u suggesties of adviezen om deze zaken te verbeteren?

[ ] Ja, n.l. 27.

[ ] Nee

[ ] Weet niet

Bent u bereid om aan zelfroosteren mee te werken?

[ ] Ja 28.

[ ] Weet niet

[ ] Nee, omdat:…..………

[ ] Weet ik nog niet, omdat:……

Kruis aan welk van de onderstaande stellingen het beste aansluit op uw grondhouding tegenover zelfroosteren op dit moment.

[ ] Ik sta volledig achter de invoering van zelfroosteren op onze afdeling/binnen het team. [ ] Ik heb mijn twijfels over zelfroosteren, maar zal meewerken aan de invoering ervan. [ ] Ik heb sterke twijfels over zelfroosteren en zie het echt niet zitten D.

Cultuur

De volgende vragen en stellingen hebben te maken met de algemene cultuur binnen de afdeling, de verantwoordelijkheid van medewerkers om zelfroosteren te doen slagen, de inzet van medewerkers bij zelfroosteren en de gunfactor.

d1. Cultuur algemeen Hieronder staan vier stellingen over de cultuur op uw afdeling. Geef bij elke stelling met een cijfer tussen 1 en 4 de mate aan waarin deze van toepassing is op uw afdeling. Elk cijfer mag maar één keer toegekend worden. Daarbij geldt: 1= niet van toepassing/ 2= enigszins van toepassing/ 3= grotendeels van toepassing/ 4= volledig van toepassing. [ ] Op onze afdeling staat de (ontwikkeling van) medewerker centraal: het gaat om het individueel belang en de individuele ontwikkeling van de medewerker. [ ] Op onze afdeling staat het eindproduct (de klant/cliënt) centraal: prestaties en resultaten zijn criterium voor succes. [ ] Op onze afdeling zijn vooral procedures, voorschriften, regels, functiebeschrijvingen etc. leidend voor het werk. [ ] Op onze afdeling staat de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten centraal. [ ] Dat het werk zo goed mogelijk wordt gedaan staat centraal op onze afdeling.

31

d2. Gunfactor samenwerking en inzet 29.

Om zelfroosteren te doen lukken zullen collega's elkaar ook iets moeten gunnen, bijvoorbeeld de vaste sportavond. (NM)

30.

Binnen mijn team/afdeling zet iedereen zich in/is iedereen bereid zich in te zetten voor het slagen van zelfroosteren.

31.

Collega’s staan/ik sta altijd klaar om de dienst te ruilen als het rooster niet kloppend is.

32.

Ik heb geen bezwaar om (incidenteel) voor andere afdelingen te werken om zodoende eigen roosterwensen te vervullen.

33.

Ik heb er geen moeite mee om mij in te zetten om het rooster kloppend te maken.

34.

Ik voel mij gedwongen diensten te draaien bij krapte in het rooster. (TM/EM)

35.

Zelfroosteren en de eventuele knelpunten zullen besproken worden/zijn bespreekbaar in ons team/onze afdeling.

36.

Eventuele knelpunten in het rooster worden naar tevredenheid opgelost. (TM/EM)

d3. Verantwoordelijkheid (NM) 37.

Als team/collega's zijn (of zullen) wij verantwoordelijk (zijn) voor het goed plannen van het werk.

38.

Mijn collega’s nemen/zullen (even veel) verantwoordelijkheid nemen voor het plannen van het werk door zelfroosteren.

[ ] Ja E.

[ ] Nee

[ ] Weet niet

Tevredenheid over het rooster

e1. Tevredenheid over aanvangstijden en dienstlengtes 39.

Bent u tevreden met de huidige aanvangstijden?

[ ] Ja 40.

[ ] Nee Hebt u behoefte aan andere aanvangstijden?

[ ] Ja, namelijk:

[ ] vroege dienst eerder

[ ] late dienst vroeger

[ ] late dienst later

[ ] vroege dienst later

[ ] Nee

[ ] nachtdienst vroeger [ ] nachtdienst later 41.

Hebt u behoefte aan andere dienstlengtes?

[ ] Ja, namelijk

[ ] Nee

[ ] kortere dagdienst

[ ] kortere ochtenddienst

[ ] kortere ochtenddienst

[ ] kortere avonddienst

[ ] kortere nachtdienst

[ ] langere dagdienst

[ ] langere ochtenddienst

[ ] langere avonddienst

[ ] langere nachtdienst

32

e2. Tevredenheid over het huidige rooster (NM/TM/EM) 42.

Hoe tevreden bent u over het algemeen over het huidige rooster?

[ ] Zeer tevreden [ ] Enigszins tevreden [ ] Niet tevreden of ontevreden [ ] Enigszins ontevreden [ ] Zeer ontevreden 43.

Hoe tevreden bent u over specifieke roosteronderdelen.

Antwoordmogelijkheden: zeer tevreden/enigszins tevreden/niet tevreden of ontevreden/enigszins ontevreden/zeer ontevreden [ ] Afwisselingsvolgorde diensten [ ] Dagdiensten achter elkaar diensten [ ] Avonddiensten achter elkaar diensten [ ] Nachtdiensten achter elkaar diensten [ ] Weekenden met 1 vrije dag en 1 werkdag diensten [ ] Verdeling werk- en vrije dagen diensten

e3. Tevredenheid met overwerk/meerwerk Antwoordmogelijkheden: zeer tevreden/enigszins tevreden/niet tevreden of ontevreden/enigszins ontevreden/zeer ontevreden 44.

Hoe tevreden bent u met het aantal keren dat u overwerkt per jaar?

45.

Hoe tevreden bent u met de verdeling van het overwerk over de medewerkers?

46.

Hoe tevreden bent u met het kunnen opnemen van extra vrije uren (als beloning voor het overwerk)?

47.

Hoe tevredenheid bent u over de compensatie van overwerk d.m.v. 'tijd voor tijd'?

e4. Tevreden over de (technische) hulpmiddelen voor (zelf)roosteren Antwoordmogelijkheden: zeer tevreden/enigszins tevreden/niet tevreden of ontevreden/enigszins ontevreden/zeer ontevreden 48.

Hoe tevreden bent u over ……………….



de (technische) hulpmiddelen om het rooster in te zien?



de (technische) hulpmiddelen om de totstandkoming van het rooster te beïnvloeden?



de (technische) hulpmiddelen om diensten te ruilen?



de begeleiding van uw teamleider/leider bij het zelfroosteren?

49.

Worden uw op-/aanmerkingen of klachten over knelpunten met zelfroosteren serieus genomen?

Ja/Nee/Soms Geef een toelichting op uw antwoord.

33

e5. Tevredenheid over huidige gehanteerde roosters en werktijden Antwoordmogelijkheden: zeer tevreden/enigszins tevreden/niet tevreden of ontevreden/enigszins ontevreden/zeer ontevreden 50.

Hoe tevreden bent u over:



het hebben van meer zeggenschap over het rooster?



de mogelijkheid om diensten te ruilen?



de mogelijkheid om door (zelf)roosteren werk en privé te combineren



de invloed van zelfroosteren op uw gezondheid/vitaliteit



uw ziekteverzuim

51.

Zelfroosteren is/(zal) prettiger (zijn) dan traditioneel roosteren

52.

Zelfroosteren is voor mij een extra reden om mij te willen binden aan een werkgever. Ja/Nee

53.

Geef met een cijfer tussen 1 en 3 aan in welke mate het huidige roostersysteem bijdraagt aan uw

werknemerstevredenheid? Antwoordmogelijkheden: 1=mee eens 2=mee oneens 3=weet niet Geef een toelichting op uw antwoord. 54.

Zou u terug willen naar het traditioneel systeem van roosteren? (TM/EM)

[ ] Ja, want….. [ ] Nee, want………

34

Bijlage 3. Overzicht van elementen voor een programma van eisen voor het roostersoftware Bezettingseisen • zorgvraag kan ingevoerd worden (of gekoppeld met een ZZP-tool) • in diensten of in uren • per roosterperiode instelbaar Vorm van zelfroosteren • wensen kenbaar maken via beschikbaarheid en/of • intekenen op openstaande diensten en/of • intekenen via 3 rondes • puntensysteem (als ‘beloning’ voor flexibele houding) • vetorechten en ruilingen • vakantie- en feestdagen • termijnen instelbaar (roosterperiode, publicatietermijn, termijn voor rondes) Flexibiliteit • systeem moet met flexkrachten kunnen omgaan • flexkrachten kunnen ook intekenen op openstaande diensten • systeem staat ook open voor vrijwilligers/mantelzorgers Urenverantwoording • medewerkers kunnen in systeem hun gerealiseerde diensten inzien/aanpassen • medewerkers kunnen hun urensaldo inzien • medewerkers kunnen hun verlofsaldo inzien • medewerkers kunnen hun ORT inzien Wet- en regelgeving • pakket toetst de roosters aan de Arbeidstijdenwet (ATW) • pakket toetst de roosters aan de cao Diensten of uren • kan het systeem met vaste diensten omgaan • kan het systeem met flexibele diensten (uren) omgaan Web-based • is het systeem via internet overal te raadplegen (ook via smartphone) • intekenen via internet (thuis/smartphone) is mogelijk Koppelingen • welke koppelingen (bijvoorbeeld met personeelsinformatie-systeem, salarissysteem, ZZP-tool) zijn standaard • welke koppelingen zijn maatwerk

35

Managementrapportages • welke rapportages zijn standaard • welke rapporten kunnen specifiek gemaakt worden Gebruiksvriendelijkheid • hoe ziet de gebruikersinterface eruit? Is het gemakkelijk te bedienen? • hoe complex is het voor de roosteraar? Kopen of SaaS? • pakket kopen en integreren in eigen ICT-systeem • pakket via SaaS (Software as a Service) gebruiken, hosting door leverancier Kostenindicatie • eenmalige kosten (licentiekosten, implementatiekosten), • jaarlijkse kosten (licentiekosten, onderhoud & servicekosten) • maatwerk kosten (uurtarief)

36

Bijlage 4. Evaluatielijst Opbrengsten Zelfroosteren De evaluatielijst kan ingezet worden om de opbrengsten in de verschillende fases van de pilot te noteren. Hierdoor ontstaat een overzicht van de ontwikkeling in de invoering van zelfroosteren. Evaluatielijst nul-, tussen en eindmeting Zelfroosteren Besliscriteria

Nulmeting:

Tussenmeting:

actuele waarde

3 mnd. na

bij start pilot

start pilot

Eindmeting

Algemeen Medewerkertevredenheid algemeen Medewerkertevredenheid met zelfroosteren Kwaliteit van zorg Patiënt tevredenheidsonderzoek Cliënt tevredenheidsonderzoek Indrukken van medewerkers over kwaliteit van zorg Organisatieopbrengsten Kosten flexwerkers en zzp’ers Verzuimpercentage en verzuimfrequentie Aantal dienstruilingen na publicatie van het rooster Medewerkersopbrengsten % wenshonoreringen Werkdrukbeleving Sfeer/teamcohesie Procesopbrengsten % dienstruilingen Rapportcijfer management over medewerkerbetrokkenheid bij bedrijfsvoering

37