BluefieldHRM
Wat is een goed team zonder strategie
ZELFROOSTEREN
in de KINDEROPVANG ‘samen naar succes’
ZELFROOSTEREN in de
KINDEROPVANG ‘samen naar succes’
•
Introductie BluefieldHRM Introductie Pelosa Zelfroosteren introductie
•
Technische infrastructuur Financieel Fase 1: conclusie
•
Problemen kinderopvang Zelfroosteren als oplossing
•
Fase 2: echt beginnen Verandermanagement
•
Succesvolle implementatie Besparen door zelfroosteren Stappen naar zelfroosteren Ruimte voor maatwerk
•
8 stappen van John P Kotter Implementatie 6 implementatie stappen Realiseren van de doelen
•
Project omschrijving Werknemer mens & cultuur Processen en procedures Werkgever organisatie & structuur
•
Manage uw ‘workforce’ Resultaat
•
Bekende valkuilen
BluefieldHRM
“Ik streef naar gezonde teamspelers in gezonde teams” Met zelfroosteren dring je door tot de kern van de mens in een team. Verandering vindt op een natuurlijke manier plaats en houdt zo beter stand. Zelfroosteren is direct een sterke motivatie en stimulator.
Door onze ervaring begrijpen wij het teamproces en bereiken resultaat door een pragmatische aanpak. Wij hebben de praktijkervaring met de implementatie van zelfroosteren binnen de kinderopvang. Met die ervaring helpen wij u graag verder. Raymond van Hensbergen Bluefield HRM
Kinderopvangbranche oplossingen Pelosa is als partner binnen de kinderopvang continu bezig met de ontwikkeling van innovatieve software die de kindcentra ondersteunt in een efficiëntere bedrijfsvoering. Echter, software is slechts het gereedschap.
PlanRad/Personeelsplanning, de aanwezigheidsregistratie (ipad app) en het werknemersportaal zijn handige hulpmiddelen die, in combinatie met de innovatieve ideeën op het gebied van zelfroosteren van Bluefield HRM nog effectiever kunnen worden ingezet.
Bluefield HRM en Pelosa zijn dan ook van mening dat zij uw organisatie verder kunnen helpen met de juiste tools en het noodzakelijke veranderingsproces. Hierdoor bent u nog flexibeler en creëert u draagkracht binnen uw organisatie. Kortom, lagere loonkosten zonder concessies te doen aan de continuïteit en kwaliteit.
ZELFROOSTEREN
samenwerken aan organisatiedoelstellingen De ‘arena’ van planning van mens en werk is groot. Té groot voor echte specialisatie en daarmee echte expertise. Focus maakt scherper. Bluefield HRM richt zich bij workforcemanagement specifiek zelfroosteren. Dé definitie van zelfroosteren bestaat niet. Bluefield HRM hanteert met opzet een heel ruime variant;
'Bij zelfroosteren bepaalt het team of de afdeling, zowel inhoud (wat doen we) als tijd (wanneer doen we het), zolang het binnen de doelstellingen van de organisatie gebeurt.'
“Een gezonde bedrijfsvoering in de
kinderopvang
vormt tegenwoordig een uitdaging” Door de invloed van de marktwerking, normverscherping en politieke besluiten ziet het landschap van de kinderopvang er continu anders uit. Mooie woorden daarvoor zijn ‘dynamisch’ of ‘flexibel’. Men kan gerust stellen dat het een grote uitdaging is om een gezond bedrijf te voeren in de kinderopvang.
Een gezonde bedrijfsvoering in de kinderopvang is tegenwoordig een uitdaging voor iedereen. De kinderopvang is een mensenbranche. De menselijke factor in de bedrijfsvoering is één van de belangrijkste ingrediënten voor succes.
Juist die ‘mens’ heeft moeite om de hoeveelheid veranderingen bij te benen, die veranderingen geven onrust. Er wordt steeds meer van uw collega’s gevraagd en het is belangrijk om daar op een goede manier mee om te gaan.
Waar soms in korte tijd een verdrievoudiging van de markt mogelijk was, is momenteel sprake van een vraaguitval tot maar liefst 40 procent!
zelfroosteren
als humane oplossing voor een menselijk probleem BluefieldHRM heeft met zelfroosteren de oplossing voor de kinderopvangbranche. Het introduceren van flexibel werken, balans tussen werk en privé, personeelsbinding door uitdaging en vergroten van motivatie is de productiviteit enorm ten goede komt. Waar het voor uw collega's een verbetering is van de werk-privebalans, zal het voor de organisatie een positieve invloed hebben op de productiviteit en financiële resultaten.
zelfroosteren
de aanpak voor een succesvolle implementatie
Het invoeringsproces van een nieuwe werkwijze rond plannen en roosteren is complex. Net als beloningssystemen, raken roosters en arbeidstijden aan fundamentele waarden in het werk van medewerkers: tijd en geld. Zo’n veranderproces moet zorgvuldig plaatsvinden. Zowel de randvoorwaarden als de doelstellingen raken verschillende beleidsdomeinen.
De aanpak die Bluefield HRM bij al haar projecten hanteert bestaat telkens uit behapbare brokken met een start en een afsluiting.
De 5 beleidsdomeinen
• Werknemer mens & cultuur • Processen en procedures • Werkgever organisatie & structuur • Technische infrastructuur • Financieel
Implementatie van Zelfroosteren betreft in hoge mate het ‘gedrag’ van mensen. Dat vraagt aandacht en monitoring in een juiste fasering. Dat is voorwaardelijk voor het succes.
Besparing op personeelskosten tot 10%!! Daling van (grijs) verzuim tot 20%!! Het kan!
In 3 duidelijke stappen naar succes! Fase 1 Oriëntatie en inventarisatie
Fase 2 Toetsing
Fase 3 Implementatie
Deze fase is gericht op vaststellen en inventariseren van context, klantvraag, projectdoelstellingen en gewenst eindresultaat.
Deze fase is gericht op het toetsen van bevindingen uit de oriëntatie- en inventarisatiefase.
Deze fase is gericht op het uitwerken van de bevindingen uit de toetsingsfase.
Doorgaans middels een pilotsituatie waarin wordt uitgezocht of en hoe de verbeteringen gerealiseerd kunnen worden.
Er wordt op basis van de bevindingen uit de pilot-situatie inzichtelijk gemaakt wat het verbeterpotentieel voor de rest van de organisatie kan zijn en welke activiteiten uitgevoerd moeten worden om dat potentieel te realiseren.
Deze fase wordt afgerond met een rapport en voorstel voor de toetsingsfase.
Ook deze fase wordt afgerond met een rapport en voorstel voor vervolg.
Afhankelijk van de klantbehoefte wordt daar gedeeltelijk of volledig invulling aan gegeven.
Bewegingsvrijheid Door de gefaseerde aanpak is sprake van gestandaardiseerde aanpak met bewegingsruimte om
binnen diverse fasen invlulling te geven aan een oplossing die bij iedere individuele organisatie past. Dus ook bij uw organisatie.
Geen enkele organisatie is écht gelijk en dus is een aanpak ook niet één op één kopieerbaar.
Een project
“wat doen wij eigenlijk en doen we dat slim?”
De eerste fase start met een kwalitatief onderzoek, in de vorm van interviews met medewerkers uit alle lagen van een organisatie.
Werknemer mens & cultuur
Onder deze vlag gaat het om de mens in de organisatie.
Hoewel teams hecht genoemd worden, is de vraag of communicatie binnen de groepen en tussen groepen onderling goed werkt.
Van ‘directie’ tot aan ‘werkvloer’. Met behulp van 1 gedetailleerde vragenlijst worden verschillende perspectieven nauwkeurig onderzocht. In de basis komt het erop neer dat we in samenspraak op zoek gaan naar antwoord op de volgende vragen: “Wat doen wij hier nu eigenlijk?” en “Doen wij dat nu slim?”.
En hoe gaan mensen met elkaar om? Welke codes gelden, welk gedrag is gebruikelijk en hoe star is dat ingebed? En hoe wordt daar – al dan niet bewust en bedoeld – vanuit management op gestuurd. Of juist niet?
Overleggen en met name elkaar aanspreken op werk gerelateerde vraagstukken geeft al snel wrijving en wordt ontweken; of levert ‘gedoe’ op. Dat leidt tot een suboptimale situatie.
Eigenlijk wordt altijd benoemd dat sprake is van hechte teams. Meestal werken de mensen lang met elkaar samen en hebben hun ‘status quo’ als het gaat om hoe er gewerkt wordt, volgens welke afspraken. Over de inhoud maar ook over de roosters. Bij doorvragen wordt wel duidelijk dat er ook ‘dwarsliggers’ zijn en dat er verschil is tussen medewerkers die altijd flexibel zijn en anderen die dat eigenlijk niet zijn.
“ Een van de positieve punten van het project zelfroosteren is dat je het samen met het team doet. Je maakt dingen bespreekbaar en krijgt hierdoor meer begrip voor elkaar.
Bijvoorbeeld: Je naaste collega kan nooit op maandag werken, je gaat door middel van het zelfroosterproject met elkaar in gesprek en komt erachter dat zij op maandag altijd
Dat levert bruikbare informatie op over de domeinen werknemer, processen en procedures, werkgever, technische infrastructuur en financieel.
op haar kleinkinderen past.
Het project leert om verder vooruit te plannen, mocht jouw collega
Soms open deuren, met een feitelijke bevestiging; soms ook nieuwe perspectieven en daarmee nieuwe doelstellingen voor de organisatie.
dan toch een keer op maandag nodig zijn, dan weet zij dit ver van
Dat geeft ‘gedoe’. Ook hier op inhoud en over de roosters.
te voren en kan zij wat anders
”
regelen voor haar kleinkinderen.
Een project
‘wat doen we hier nu eigenlijk’
Processen & procedures primair en secundair
‘Wat doen wij hier nu eigenlijk?’ Is vaak een lastige vraag om te beantwoorden.
De uitdaging van een strakke planning komt naar voren bij iedere willekeurige afwijking. Bijvoorbeeld ziekte van een medewerker, meer of minder kinderen. Dat vraag een grote mate van flexibiliteit van het team en die is vaak ver te zoeken.
Werkgever
organisatie en structuur Ook in de kinderopvang gaat het om de kwaliteit en de cijfers. Er zijn altijd doelstellingen die moeten worden nagestreefd. Daar is de besturing, organisatie en structuur op gericht.
Het eerste antwoord is vaak heel duidelijk, maar als er verder over wordt nagedacht, haken primaire en secundaire processen nauw in elkaar.
Maar klopt dat altijd? Stuurt het management? Of niet? En als dat al gebeurt, leidt dat dan inderdaad tot het bereiken van de doelen?
Natuurlijk zijn ze ook verweven, maar heel zuiver bezien zou het een logische keten moeten zijn. Tja.. zou het moeten zijn…
De contracten van het merendeel van de medewerkers varieert van vast (zowel fulltime als parttime) naar variabel naar oproep/0-uren.
Het roosterproces is in 80% van de gevallen strikt en strak vooruit gepland, wat houvast lijkt te geven. Overal wordt op ongeveer een gelijke manier gepland, waarbij lokale verschillen samenhangen met de bemensing.
Dezelfde medewerkers springen vaak in als er een gat in het rooster ontstaat. Sterke teams zorgen ervoor dat de werkvoorraad met minder mensen kan worden bediend door slim en handig schuiven van beschikbare uren.
Aard en type contracten spelen daarbij een rol, maar ook de aard en het type mensen (diversiteit).
Daarnaast dient de organisatie haar besturing en beleid zodanig in te richten dat zij zich conformeert aan de wet- en regelgeving die met name door de GGD wordt gehandhaafd.
In slechts een enkel geval wordt bij planningen rekening gehouden met andere groepen op een locatie. Dat heeft deels te maken met de ervaring van de betreffende teams, maar ook met planningscapaciteiten en het benutten van de juiste stuurinformatie.
Over locaties heen plannen Nog minder komt het voor dat rekening wordt gehouden met planningen op nabijgelegen locaties.
De medewerkers zijn in dienst bij de organisatie, waarbij soms is vastgelegd op welke tijden en locaties medewerkers hun werkzaamheden verrichten. Dat beperkt in hoge mate flexibele inzet van medewerkers op verschillende kinderdagverblijven en/of buitenschoolse opvanglocaties.
Het inzicht in GGD wet- en regelgeving verschilt nogal per locatie, wat samenhangt met ervaring, maar ook overtuiging omtrent wat de meest effectieve en efficiënte indeling van groepen is.
Het lijkt erop dat voorschriften voor bezetting (kind-leidsterratio) op gespannen voet kunnen staan met het naleven van wet- en regelgeving, waardoor er op locaties lastige situaties kunnen ontstaan. Een aantal locaties krijgt het voor elkaar om binnen de grenzen roosters te maken.
Een project
‘naast kinderplek ook werkplek’
Technische infrasctructuur Kinderopvangbedrijven zijn meestal speels en gericht op het kind. Maar het is ook een werkplek. Voor pedagogisch medewerkers, die de groepen ‘bemannen’, voor managers…
“ Het project ‘Zelfroosteren’ is gericht op het op gang brengen van een verandering die een bijdrage levert aan zelfstandigheid, vrijheid en flexibiliteit van mensen.
Teams doen dit door zelfstandig zorg te dragen voor roosters voor de komende maanden, weken en de dag van vandaag en morgen.
Afgelopen jaar hebben we ons sneller dan verwacht moeten aanpassen aan de veranderende marktomstandigheden, waardoor de aandacht meer komt te liggen
Voor een goede bedrijfsvoering is automatisering onontbeerlijk. Ook voor kleine organisaties. Informatie is ook hier van groot belang; zeker ‘stuurinformatie’ op het juiste moment, op de juiste plek in de juiste vorm. Dat geldt ook voor informatie rond personele bezetting. Nu, over drie maanden en over een jaar. Uiteenlopende oplossingen Voor planning van medewerkers wordt in de branche gebruik gemaakt van uiteenlopende oplossingen.
op efficiënt samenwerken.
Zelfroosteren is een principe dat hier een essentiële bijdrage aan levert en daarmee van het grootste belang is om binnen onze regio bedrijfseconomisch goed te blijven presteren.
Daarom moedig ik iedereen aan om alle goede ontwikkelingen die binnen het project plaatsvinden te
”
omarmen en voort te zetten.
Enkele voorbeelden zijn: handgeschreven roosters, roosters in MS Excel formaat en roosters vanuit specifieke applicaties voor kinderopvang met daarin ook planningsmodules. Soms op kinderen en in enkele gevallen ook op personele bezetting.
Het verdient aanbeveling om gebruik te maken van een ‘echte plantool’. Planningen in word en excel voldoen niet als document voor de GGD vanwege het ‘gekrabbel op papier’ en kan niet verwerkt worden. Bovendien is ook geen analyse mogelijk op realisatie bij workforce planning. Het beter benutten van dit soort applicaties brengt meer inzicht in detailinformatie die nodig is om nauwkeurig te plannen. Zeker bij organisaties met meer groepen/locaties is het van groot belang meer inzicht te hebben in welke ‘werkvoorraad’ wanneer beschikbaar is en – op diezelfde momenten – welke medewerkers beschikbaar zijn. De herkomst van de leveranciers varieert van de financiële hoek, tot personeelsadministratiesystemen tot specifieke pakketten voor planning. Zelfroosteren is een concept dat onafhankelijk van een geautomatiseerd systeem doorgevoerd kan worden. Het gaat immers om de manier waarop mensen met de planning en elkaar omgaan. Natuurlijk ontstaan daarvanuit een aantal randvoorwaarden of ‘condities’ die je aan een systeem zou willen stellen. Het is prettig als collega’s inzicht hebben in elkaars beschikbaarheid en daarover ook efficiënte en geautomatiseerde wijze kunnen communiceren.
“De trend van verzakelijking wordt herkend over de afgelopen jaren.
Enerzijds hebben medewerkers daar begrip voor en zien ze het gebeuren.
Anderzijds is onderhuids weerstand te merken, omdat de verzakelijking lijkt te leiden tot verschraling van de dienstverlening zoals wandelen of in de speeltuin gaan spelen.
Bovendien leidt het tot het ervaren van een grotere werkdruk, omdat er nieuwe taken en opdrachten
”
bijkomen.
Financieel Er komen verschillende soorten bedrijfsvormen voor in kinderopvang. Van stichtingen tot commerciele bedrijven. Van organisaties die zéér op kwaliteit gericht zijn, tot bedrijven die meer op commercie lijken te sturen. Hoe je het ook wend of keert; continuiteit en levensvatbaarheid zijn algemene doelstellingen die altijd gelden. En om daarop te kunnen richten, is de financiele peiler van ieder bedrijf een kritische succesfactor. Inzicht in de materie, stuurmogelijkheden, en dat alles met de juiste tijdigheid.
Sommige teams zijn zich bewust van het feit dat de financiële huishouding van de locatie hun verantwoordelijkheid is.
”Ik zie dat medewerkers betrokken zijn bij het rooster en meedenken in het
Zij ervaren zo nu en dan een spagaat tussen de financiën en de kwaliteit/compleetheid van de dienstverlening.
oplossen van knelpunten,
Het bewustzijn dat de personele kosten de belangrijkste post zijn om te besturen is aanwezig. Het verschilt wel in welke mate met name pedagogische medewerkers en andere medewerkers zich iets bij de financiële huishouding kunnen voorstellen.
Bij de vestigingen van Eigen-
Op de locaties waar medewerkers meer geïnformeerd zijn, meer informatie krijgen en meer verantwoordelijkheid dragen voor de planning en de personele bezetting, is het besef groter dat een optimale bezetting belangrijk is.
zoals het terug lopen van de kind aantallen.
wijZ zat de controle van de GGD vooral op de 3-uur regeling, 4-ogen principe, vaste gezichten op de groepen en het kind leidster ratio. De teams zijn hiermee aan de slag gegaan en hebben hier goede initiatieven genomen. Op sommige plekken zijn de roosters helemaal omzet.”
Fase 1: Conclusie Op deze locaties verloopt het sturen op basis van bezetting makkelijker en stuit op minder weerstand. Vanuit een bedrijfseconomisch perspectief bezien is een locatie voor kinderopvang -heel bot samengevat- een urensysteem. Een urensysteem waarin de kosten voor gerealiseerde uren worden gedekt door voldoende omzet. Uren waar onvoldoende omzet tegenover staat zijn verlieslijdende uren. Tenzij het uren zijn die worden besteed aan onder andere: opleidingen, verlof of voorbereidingsactiviteiten. Daarmee is het dus zaak om het aantal verlieslijdende uren zoveel mogelijk te beperken!
Soms zijn bevindingen voorspelbaar, herkenbaar en daarmee soepel op te pakken. Het meer delen van informatie blijkt een belangrijke factor te zijn voor betrokkenheid van medewerkers. Dat kan meestal vlot worden ingevoerd. Andere bevindingen zijn nieuw, en bovendien is de uitkomst of gewenste oplossing onzeker. De verwachting, vertaald naar efficiency, effectiviteit en daarmee een verbeter- of besparingspotentieel, kan vaak worden vertaald naar een motto: ‘ Het is mogelijk om gemiddeld per medewerker per week 1 (één!) kwartier ‘in te dikken’.
(vervolg conclusie fase 1) Om over het verloop van het project en de resultaten zinvolle uitspraken te kunnen doen, bleek het van cruciaal belang om een nulmeting uit te voeren. Afspraken over te gebruiken kengetallen, meetmomenten en conclusies die verbonden moeten worden aan veranderingen ten opzichte van de nulmeting zijn belangrijk gebleken. Het is namelijk zo dat zelfroosteren automatisch leidt tot inzicht in het besparingspotentieel (van verlieslijdende uren). Het leidt tot een hoge mate van efficiency en effectiviteit en daarmee het onomstotelijke inzicht in ‘wat je over (of tekort) hebt’ aan beschikbare uren van medewerkers.
”Veel enthousiasme gaan teams aan de slag met zelfroosteren. Soms voorspoedig, soms is overleg nodig. Niettemin ontstaan mooie ontwikkelingen. Locatiemanagers zoeken elkaar onderling op om hun
Het loont om op een wat kleinere schaal te starten met enthousiaste medewerkers… dat levert aantoonbaar succes op, wat een positieve uitstraling heeft op collega’s. Daar begint het te kriebelen, zij willen ook. En zo waaiert de olievlek zich als vanzelf uit. Het ‘geleerde’ in de kleine setting zorgt voor een soepeler uitrol in de rest van de organisatie; de valkuilen zijn al ontdekt en kunnen beter ontweken worden.
uitdagingen met personeelsinzet in samenwerking op te lossen. Pedagogisch Medewerkers komen met hele creatieve ideeën die bijdragen aan roosterverbeteringen en het
Daarmee is direct te start van de verandering ingezet. Een verandering die sterk samenhangt met het gedrag van mensen. Uw collega’s. Gedrag verandert slechts geleidelijk, dus het is van belang een lange adem te hebben. En dat luidt haast naadloos fase 3 in.
delen van kennis. Het projectteam is vol enthousiasme bezig met het ondersteunen en geven van adviezen rondom de herindeling van medewerkers. Kortom, volop mooie en goede ontwikkelingen die bijdragen aan de organisatiedoelstellingen.”
Fase 2: Echt beginnen Zelfroosteren is vervolgens iets van ‘doen in de praktijk’. Medewerkers gaan met elkaar in gesprek in teamverband. Samen het rooster in elkaar zetten. Het nog een keer ter discussie stellen, inclusief al het ‘gedoe’ en van start gaan met het nieuwe rooster.
Bluefield HRM is gericht op het lerend effect in een organisatie. Daarom wordt in fase 2 ingezet op het ‘olievlek’-idee.
Verandermanagement Een echte verandering beklijft onder de juiste omstandigheden na 6 tot 9 maanden en dat vraagt uithoudingsvermogen. Volhouden dus. Om die verandering te realiseren maakt Bluefield HRM gebruik van de theorie van John P Kotter; een expert op het gebied van verandermanagement. Samen met Holger Rarhgeber beschrijft hij de 8 stappen van een succesvolle verandering in
De 8 stappen van John P Kotter
Implementatie
hoe verder?
Het ‘echt doen’ in fase 2 en fase 3 lijken op elkaar.
Bereid de weg voor
1. Creëer een gevoel van urgentie. Help anderen inzien waarom verandering noodzakelijk is en waarom het belangrijk is de verandering zo snel mogelijk in te voeren.
2
. Verzamel een leidend team. Zorg dat er een sterke groep is die de verandering stuurt, die leiding kan geven, geloofwaardig is binnen het team, over communicatieve vaardigheden beschikt, die autoriteit heeft, kan analyseren en overtuigd is van de noodzaak van de verandering.
Fase 2 is op schaal en bij fase 3 gaat een organisatie er volledig voor. Ook de implementatie kenmerkt zich weer door een gestandaardiseerde aanpak.
Implementatie in 6 stappen
Maak een plan van aanpak
3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering. Maak duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe de toekomst kan worden gerealiseerd. Zorg dat het gebeurt
4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren. Zorg ervoor dat zoveel mogelijk anderen de visie en de strategie begrijpen en accepteren; denk daarbij aan ouders en het bestuur.
5. Maak het anderen mogelijk om te handelen. Neem zoveel mogelijk obstakels weg, zodat degenen die de visie willen realiseren dit ook kunnen doen.
6. Genereer korte-termijnsuccessen. Creëer zo snel mogelijk een aantal zichtbare, overtuigende successen.
1. Projectbespreking directie 2. Kick-off met alle medewerkers* 3. Parallelsessies 4. Invoering Validatieteam 5. Borging 6. Afsluiting/certificering *) of managementlaag
Alle activiteiten zijn gericht op het realiseren van onderstaande twee hoofddoelstellingen.
7. Houd het tempo hoog.
Doel is realisatie van:
Voer de druk en het tempo op na de eerste successen. Blijf veranderingen doorvoeren totdat de visie is gerealiseerd.
1. ‘De Basisset van Afspraken’
Bestendig de nieuwe situatie
8
. Creëer een nieuwe cultuur. Houd vast aan de nieuwe werkwijzen en zorg dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn om de oude werkwijzen te vervangen.
2. ‘Eigen’ roostermethodiek Deze twee doelstellingen zijn afgeleid van en gerelateerd aan de eerder genoemde twee vragen “wat doen wij hier nu eigenlijk?” en “doen wij dat slim?”.
(vervolg verandermanagement) Al na twee maanden worden de eerste resultaten zichtbaar. Zowel in besparingen als in gedragsveranderingen. Op het vlak van besparingen werd zichtbaar dat het indikken van ‘de kwartiertjes per medewerker per week’ in een aantal gevallen zelfs optelden tot 6 of 8 ‘kwartieren
per medewerker per week’. Op het vlak van gedragsveranderingen werd zichtbaar dat diversiteit in samenwerking toenam. Daarmee kwam al snel het besluit om over te gaan tot een landelijke invoering.
De ‘basisset van afspraken’ is een set van afspraken die bij het naleven ervaren zorgt voor de totstandkoming van een rooster waarin ieder teamlid zich kan vinden. De ‘eigen’ roostermethodiek is een beschrijving van de wijze waarop een team het rooster samenstelt.
(vervolg implementatie) In deze beschrijving wordt minimaal aangegeven hoe het roosterproces verloopt, wie daarin welke verantwoordelijkheid draagt en welke middelen op welke wijze worden ingezet. Volgens welke stappen komen we op tijd, met de juiste vastheid / dekking en gewenste flexibiliteit tot het kloppende rooster? Hieronder ziet u een voorbeeld van een roostermethodiek.
De opzet om via het doorlopen van zes fasen twee hoofdoelstellingen te realiseren is gebaseerd op de bewuste keuze om uw medewerkers vanaf dag één van het project ‘eigenaarschap’ te laten ervaren en dragen. Hierdoor denkt en handelt uw team actief mee bij het invoeren van zelfroosteren. Daarbij ligt de focus vooral op het realiseren van roosters die passen binnen de bandbreedte van wet- en regelgeving en belangrijke regels en afspraken op de locatie.
[1] Organiseren planafspraak
FLOWCHART UNIFORME ROOSTERMETHODIEK
[7] Aanpassen basisset van afspraken
[4] Samenstellen rooster Nee [5] Collectief rooster samengesteld?
Nee
[6] Afsprakenset compleet?
Ja
[8] Analyseren en oplossen roosterprobleem
Ja [9] Overdragen rooster
[10] Roosterknelpunten aanwezig?
Ja
Zowel medewerkers als operationele managers geven aan dat de tevredenheid over de onderlinge samenwerking significant stijgt. Dit blijkt uit diverse evaluaties die hebben plaatsgevonden. Het grijze verzuim daalt aanzienlijk. Dit soort verzuim hangt nauw samen met situaties waarin medewerkers -plotselinghun dag niet goed gevuld kunnen krijgen en bijvoorbeeld in de knoop komen met opvang van kinderen die plotseling ziek zijn. Tenslotte dalen de directe personeelskosten als gevolg van het beter, flexibeler en slimmer roosteren door de inzet van medewerkers optimaal aan te laten sluiten bij de beschikbare werkvoorraad.
[2] Opstellen individuele wensenrooster
[3] Aanleveren kind aantallen
RESULTAAT
[11] Terugkoppelen roosterknelpunten
De daling van directe personeelskosten verschilt weliswaar per locatie, maar gemiddeld genomen is er sprake van een daling van vijf tot tien procent.
Nee [12] Distribueren rooster
Manage uw ‘workforce’ Maar keer op keer blijkt dat, zeker bij sterk veranderende branches/markten, onvoldoende aandacht wordt besteedt aan strategische HR-activiteiten en het op lange termijn realiseren van een competent en flexibel personeelsbestand. Houdt rekening met toekomstige scenario’s door vooruit te kijken.
Hierdoor krijgt het management van de organisatie een stevigere positie aan het stuur bij het realiseren van een competent en flexibel personeelsbestand. De schaalbaarheid van het personeelsbestand is daarbij een van de belangrijkste elementen. Zeker in kinderopvang.
En hoe komt u nu van ‘hier’ naar ‘daar’? Dat is een goede vraag. U zult altijd moeten starten met uw huidige personeelsbestand met bijbehorende cultuur, contractenmix en anciënniteit. Het ontdekken van ‘daar’ is stap 2: waar wilt u naar toe, hoe ziet uw bestand eruit over drie of vijf jaar? Op grond daarvan kunt u een gestructureerd HR-beleid inzetten op de workforce zoals u die graag wilt zien en nodig hebt.
Bekende valkuilen
de do’s en dont’s bij het zelfroosteren
NIET DOEN
WEL DOEN
Hanteer geen instruerende opstelling
Stimuleer samenwerken en gezamenlijke doelenrealisatie.
dont’s
De kans op succes is gering als veranderingen in roosterwijze vanuit het management worden opgedragen. De kans dat een OR of andere medewerker vertegenwoordiging in het verweer gaat is reëel.
Start ‘onaangekondigd’ en dicteer vanuit een ivoren toren. Gedragsverandering van mensen begint bij hen! Communiceer duidelijk en volledig de aanleiding voor invoering van zelfroosteren. Wees stellig en overtuigd van het feit dat de maatregelen noodzakelijk zijn en luister naar de zorg en belemmeringen die medewerkers hebben.
Focus op financiële doelstellingen. De meeste medewerkers begrijpen heel goed dat zij werkzaam zijn voor een onderneming die minimaal kostendekkend moet opereren en bij voorkeur winst maakt. Zij zijn vanuit die optiek bereid om mee te werken aan projecten die hieraan bijdrage.
Grijp steeds snel in, in de vorm van snelle interventies. Stem interventies goed en duidelijk af met alle mensen die erdoor geraakt gaan worden. Licht duidelijk en volledig toe wat de achtergrond van de interventie is, welke consequentie het heeft en tot welk resultaat het gaat leiden.
do’s
Mensen komen in beweging als ze verbonden worden, hun eigen doelen kunnen combineren met de doelstellingen van de organisatie en aanspraak gemaakt wordt op hun denkvermogen en creativiteit. Zo groeit een interessante denktank die de organisatie verder kan helpen.
Benut de competenties van medewerkers optimaal. Zie uw medewerkers voor vol aan. Het is geen ‘kleuterklas’ waar u het over hebt. Veel van uw medewerkers zijn uiterst slim en bedreven op bepaalde terreinen. Sommigen zullen voorzitter zijn van de tennisvereniging, runnen een gezin en organiseren ondertussen familieweekenden en andere groepsreizen.
Faciliteer geconstateerde spanningsvelden. Het komt regelmatig voor dat diverse organisatorische belangen op gespannen voet met elkaar staan. Bijvoorbeeld voldoen aan wet- en regelgeving en het realiseren van bedrijfseconomische doelstellingen. Ook het urenschrijven in systemen, of ondersteuning vanuit roostersoftware bieden faciliteiten die meer mogelijk maken.
Ontdek en beloon best-practices. Tijdens een zelfroosterproject volgens de Bluefield HRM aanpak wordt regelmatig een beroep gedaan op de creativiteit, inzichten en oplossend vermogen van medewerkers. In een aantal gevallen leidt dit tot oplossingsrichtingen die voor andere locaties heel nuttig kunnen zijn.
Richt een goede communicatiestructuur in. Tijdens het project zijn regelmatig momenten waarop de aandacht voor zelfroosteren op locatie kan afzwakken. Het is van belang om middels bijvoorbeeld een nieuwsbrief regelmatig alle medewerkers te informeren over het verloop en de resultaten van het project.
BluefieldHRM Raymond van Hensbergen Managing partner
T M E W A
088 - 707 2300 06 - 20 79 37 28
[email protected] www.bluefieldhrm.nl Atoomweg 350, 3542AB Utrecht
