Handen op elkaar voor een ‘winnend’ team Het vraagstuk RWS, ProRail en DIVV willen met projectteams werken die in alle opzichten zijn toegerust voor hun taak. Het vormen van teams waarin chemie is, talenten elkaar aanvullen en de samenwerking optimaal blijkt in de weerbarstige praktijk een lastige opgave. Gezamenlijk hebben de organisaties daarom een kennisvraag geformuleerd. Die vraag luidt of er een aanpak mogelijk is die de kans vergroot dat er teams worden geformeerd die succesvol kunnen leveren wat van hen wordt gevraagd. Kennistraject In samenspraak met King is het volgende kennisuitwisselingstraject ontwikkeld: a. Gezamenlijke analyse van het vraagstuk door RWS, ProRail en DIVV. b. Inspiratie halen van ‘buiten’ c. Uitwisseling tussen betrokken rolhouders van RWS, Prorail en DIVV. Zie bijlage 1 voor een overzicht van bij teamvorming betrokken functionarissen. d. Per organisatie verkennen wat aan vernieuwing mogelijk is in de eigen werkwijze. Analyse Samen met vertegenwoordigers van RWS, ProRail en DIVV heeft King de gangbare werkwijze en knelpunten in de verschillende organisaties in kaart gebracht (bijlage 2). Dat heeft de volgende inzichten opgeleverd: -‐ Het teamvormingsproces is meer ingericht op individuele plaatsingen dan op vorming van een team. -‐ Het netjes doorlopen van de (plaatsings)procedure lijkt belangrijker dan de uitkomst. -‐ De lijn/vakafdelingen hebben onvoldoende prikkels om de juiste mensen te leveren. -‐ Er is onvoldoende een cultuur waarin talenten heel expliciet worden benoemd.
-‐ Individuele ontwikkeling van medewerkers en de ontwikkeling van het vakgebied wegen zwaar. -‐ Bij de vorming van teams wordt in de eerste plaats gekeken naar functionaliteit en veel minder naar onderlinge chemie. -‐ Het komt zelden voor dat een team vanaf nul kan worden opgebouwd en het komt ook zelden voor dat een team jaren ongewijzigd blijft. Aan een team wordt voortdurend gesleuteld. -‐ Projectmanagers willen een team van ‘tienen’, maar mensen worden zelden als een tien geboren. -‐ Bij het op de been brengen van een team zijn betrokken de opdrachtgever, de projectmanager, de vak/lijnmanagers, IPM rolhouders en specialisten. De exacte rolverdeling verschilt per organisatie en is nog niet volledig uitgekristalliseerd. Het is een proces van compromissen en een beetje onderhandelen waarin leiderschap wordt gemist. De basisvragen voor het kennistraject a. Aan de hand waarvan zou kunnen worden bepaald wat een team naast vakkennis nodig heeft aan mentaliteit en persoonlijke kwaliteiten om goed te functioneren en de klus te kunnen klaren? b. Wie moet zich primair met deze vraag en in welk stadium bezig houden? c. Wat moet je doen, waar moet je in ieder geval op letten om de juiste mensen bij elkaar te krijgen? d. Hoe kan een team zichzelf versterken? (teamontwikkeling) e. Waar moet je vooral op letten als je als organisatie de teamvorming anders wil gaan aanpakken?
Geen excuus na afloop – niets aan het toeval overlaten ( Joop Alberda op 30 november 2012) a. Hoe bepaal je wat voor soort team nodig is? Zet voorstellingsvermogen in. Prent het uiteindelijke doel in, alsof je er bij bent. Het is nodig dat de organisatie een verbond sluit met de toekomst door zich in te leven in de D-‐Day van het project. De dag dat het ‘af’ is. Hoe moet het eruitzien? Wat zie, hoor of voel je als je daaraan denkt? Een ‘beloofd land’ helpt om een team te vormen dat dat land kan binnentrekken. Benut technologie. Verzamel gegevens over de prestaties van projectteams. Welke presteerde goed, welke minder. Hoe kwam dat? Analyseer die gegevens, ga na wat je er van kan leren en zet ze in bij het verwezenlijken van de droom. b. Wie moeten zich primair bezighouden met vraag ‘a’? Op de structuurvraag is Alberda niet ingegaan. Hij benadrukte wel het grote belang van leiderschap bij de ontwikkeling van teams. c. Wat moet je doen om de juiste mix van teamleden bij elkaar te krijgen? Maak de ambitie van het te vormen team concreet: ga voor D-‐Day. Dat zou kunnen door een teamprofiel te publiceren waarin staat wat het gemeenschappelijk doel is en welke kwaliteiten nodig zijn om dat te bereiken het team moet hebben. Maak talent concreet. Dat begint bij specialisten en IPM rolhouders die naar zichzelf kijken en hardop uitspreken wat ze kunnen en wat ze ten dienste van het team stellen. Daarvoor is moed nodig. De durf om op te staan en te zeggen wat je goed kunt. Wie een project doet moet ergens voor staat. Talent is ‘onbewust bekwaamheid’, daarin zit het zelfvertrouwen. Erken elkaars talenten. Toon respect voor wat een ander goed kan.
Tolerantie: benoem iemand in het team die andere meningen bewaakt. Breng nieuwsgierigheid in. d. Hoe kan het team zichzelf verder ontwikkelen? • Heb discipline. Op tijd beginnen kan het verschil zijn tussen eerste en tweede worden. Het is bovendien een respectvolle verplichting naar de ander. Leiders die te laat zijn, werken hetzelfde gedrag bij anderen in de hand. Bij discipline hoort ook: het individu beter maken gaat boven teambelang. Accepteer dat je een doorgangshuis bent. Daardoor komen goede mensen naar je toe. Je bent een middel voor hen om te groeien. • Wees onbaatzuchtig. Teveel willen geven aan een ander voelt al niet goed. In het team moet ieder voor zich goed weten waar hij of zij goed in is. Anders kun je nooit een goed team vormen en sluipt kunstmatige harmonie erin. Polderen is funest. Spreek je unieke rol in het team uit. Ken je rugzak met talenten. • Werk aan weerbaarheid. Creëer struikelblokken in het team en sta erbij om mensen overeind te helpen. Zo verleg je grenzen. In Nederland stopt het meestal bij een discussie die de grens als onderwerp heeft. Slides van Joop Alberda zijn bijgevoegd
Inzichten van de roltafels (bijeenkomst 22 april 2013) Het is nog zoeken wie in het samenspel tussen opdrachtgever, projectmanager en lijnmanager precies waar over gaat. De organisatie van dit proces is bij RWS, ProRail en DIVV verschillend. Taak van de opdrachtgever is in ieder geval helder krijgen wat de opgave is. Welke prestatie op D-‐day moet zijn geleverd? Hoe dat beeld helder te krijgen vergt verdere verkenning. Uitgaande van de opgave kan de opdrachtgever door de benoeming van een projectmanager concreet invulling geven aan het soort leiderschap dat nodig is voor het project en voor de vorming van een geschikt team. Dit is een cruciale benoeming. Wat te doen als een geschikte kandidaat niet in eigen kringen beschikbaar is? De projectmanager moet zijn klus goed kennen en steeds voor ogen houden welke mix aan kwaliteiten hij nodig heeft om succesvol te zijn. Het helpt als hij een profiel opstelt van het team dat hij denkt nodig te hebben. Zijn streven zou niet moeten zijn om enkel ‘toppers’ om zich heen te verzamelen maar om een team op de been te brengen en te houden waarin mensen elkaar aanvullen. Als hij een individuele rol aanvraagt dan zou het teamprofiel zijn vertrekpunt moeten zijn. De praktijk van het plaatsen is nu nog teveel ‘ruilhandel’. Met een optimaal team starten is een illusie en de kans is klein dat een uitgebalanceerd team ongewijzigd de eindstreep van het project haalt. Daarom moet de projectmanager situationeel blijven kijken en zich realiseren dat er permanent voor hem een opgave is om zijn team te blijven ontwikkelen. Het teamprofiel (dat afhankelijk van de projectfase zal moeten worden aangepast) kan hem daarbij helpen. Het is een misvatting dat het bij elkaar zetten van de ‘toppers’ ook het beste team oplevert. Teamleden moeten complementair zijn en elkaar prikkelen. Bij de vorming van een team gaat het om meer dan alleen het samenbrengen van de juiste vakkennis. Er is ook een mix nodig van: oud, jong, ervaren, onervaren, de wil om te leren, de bereidheid om iets voor elkaar over te hebben. Het is daarom belangrijk dat de lijn/vakmanagers hun mensen heel goed kennen, maar belangrijker is misschien nog wel dat de medewerkers zichzelf goed
kennen. Niet alleen wat betreft hun vakkennis, maar vooral ook wie ze zijn en wat ze willen. Hier ligt een uitdaging voor de specialisten en de IPM rolhouders. Durven ze zich uit te spreken over hun kwaliteiten en voorkeuren. Bij ProRail is positieve ervaring opgedaan met het principe van de Marktplaats. Aan één bloedgroep van medewerkers is de vraag gesteld: waarmee heb je affiniteit? Als je opnieuw mag kiezen voor een klus, wat zou je dan kiezen? Het bleek dat mensen het leuk vinden om zelf mee te beslissen. Ze maakten hun keuze op basis van hun capaciteiten en hun ontwikkelingsbehoefte. Mensen maakten hun talenten concreet en gingen harder hollen. Binnen kaders van de organisatie werd het initiatief bij de specialist gelegd. Mensen met dezelfde hobby bij elkaar zetten. Dat werkt beter. Gedrag; begin-‐ en eindpunt van een verandering (Gerald Morssinkhof 22 april 2013) e. Waar moet je vooral op letten als je als organisatie de teamvorming anders wilt gaan aanpakken(veranderkundig aspect)?
Stel jezelf de vraag wat de balans is in het huidige teamvormingsproces tussen ik’ -‐ ‘wij’ /structuur -‐ cultuur / orde – dynamiek / beleid -‐ gedrag? Handig hulpmiddel hiervoor is het lemniscaat
∞ Zorg ervoor dat je een helder beeld hebt van de vaste gedragspatronen die een (belemmerende) rol spelen bij de vorming en ontwikkeling van teams? Realiseer je dat de mens een gewoontedier is en oude patronen niet gauw inwisselt voor nieuwe. Stap maar eens op je fiets vanaf een andere kant dan je gewend bent. Bespreek met elkaar welk mensbeeld je voor ogen hebt. Is de mens vooral: individu, cognitief, rationeel? Of vooral: sociaal, onbewust, patroonmatig, heel af en toe bewust. Bespreek vanuit welk denksysteem je werkt i.c. wilt werken.
1. Een systeem gebaseerd op techniek: oorzaak en gevolg; doel en middel? 2. Een biologisch systeem met terugkoppelingmechanismen (allerlei processen en patronen die op elkaar reageren). Het terugkoppelingsmechanisme werkt simpel: jij lacht, ik lach terug en dan lach jij weer. Met boosheid gaat het op dezelfde manier. Baseer een veranderaanpak mede op de volgende gedragsprincipes. Bij veranderingen ligt de focus van mensen bij hun sociale omgeving – wat doen zij? Ze oriënteren zich minder op de toekomst! Daarentegen kijken veel veranderaars juist naar de inhoudelijke toekomst, de dag van morgen en niet naar de sociale zijkant. Mensen nemen het gedrag over van mensen in hun nabijheid (besmetting. Besmetting vind niet plaats als verandervoorstellen afkomstig zijn van vreemden (hoofdkantoor) met ander gedrag. Mensen willen niet buitengesloten worden. Ze zijn bereid daarvoor een prijs te betalen door zich te conformeren aan de groep. (In-‐ en uitsluiting) Realiseer je bij interventies dat de eerste actie de meest cruciale is. Daar gaat het om. De menselijke realiteit zit vooral in het biologische denksysteem,terwijl interventie vaak gedaan worden vanuit het rationele denksysteem. Dan wordt er met veel redelijkheid en ratio juist olie op het vuur gegooid (terugkoppelingsmechanismen) en gaat het mis. Enkele interventies uit het biologisch denksysteem zijn:
1. Paradoxaal interveniëren. Maak het probleem groter, zodat de ander eerder de neiging heeft om het op te lossen. 2. Perspectiefwisseling. Probeert vanuit een ander perspectief te kijken, bijvoorbeeld dat van een kok. 3. Prikkel nieuwsgierigheid, zodat men zelf gaat zoeken 4. Verantwoordelijkheid loslaten. Laat het gebeuren, vertrouw maar op de kracht van mensen
Gerald wat zou jij doen als je een team zou moeten samenstellen en ontwikkelen? Ik zou beginnen met de vraag: wat betekent jouw naam voor je? Wat mensen functioneel doen, ben ik totaal niet in geïnteresseerd. Dat beklijft niet. Een contractmanager, een technisch adviseur? Dat komt wel, dat regelen ze zelf. Ik zou veel ruimte geven. Geef mensen een bal en loop weg. Wat gebeurt er? Ze gaan ermee spelen. Of mensen krijgen een bal en vervolgens te horen wat ze daarmee moeten doen. Dan begint het gedonder. Zij kunnen dat prima zelf uitzoeken. Wij hebben allerlei systemen bedacht om dat te compliceren. Als je mensen ‘in hun kracht’ wilt zetten, moet je regels verminderen. Regels (structuren) roepen nieuwe regels op. Laat ruimte voor dynamiek. Dynamiek zorgt voor leven; regels maken dood. Er zijn maar 2 regels nodig in een groep: 1. Iedereen is prettig aanwezig. 2. Zit je iets dwars, leg het op tafel. Aan elkaar ruiken versterkt het vertrouwen. Als je haast hebt, is tijd nemen de oplossing. Je moet vertragen om te excelleren. Je moet niet meteen dat punt maken. Ga lekeer bij elkaar zitten en doe een middag niks. Vervolg kennistraject RWS, ProRail en DIVV zetten de komende maanden het kennistraject voort door in eigen huis een bijeenkomst te organiseren over de vraag hoe de opgedane inzichten voor de eigen organisatie kunnen worden geoperationaliseerd. King faciliteert deze bijeenkomst waarvoor de leden van de denktank teamvorming zelf het initiatief nemen. Den Haag, 14 mei 2013
Bijlage 1: hoofdrolspelers
RWS
ProRail
Directie
-‐
Directeur Projectontwikkeling & -‐ Uitvoering
Opdracht-‐ gever Project MT
Directie projecten DI
Toewijzingsoverleg(
Directeur Projecten
Projectmanager Projectcoördinator Controller
Projectmanager Projectbeheersing Technisch manager Contractmanager Omgevingsmanager Hoofdafdeling Projecten
Projectmanager Projectbeheersing Technisch manager Contractmanager Omgevingsmanager Lijnafdeling regionale diensten en landelijke dienst Infrastructuur
Specialisten
?
Leveranciers specialisten
?
Leveranciers projectteam
Lijnafdeling Projectmanagement Vakafdeling Projectondersteuning en Finance & Control Planontwikkelaar, systemengineer, bouwmanager,projectanalist, tendermanager Bedrijfseenheid Projecten
DIVV
risicomanager, bouwjurist, kostendeskundige , financieel adviseur, de planner en de risico-‐analist Lijnafdeling of extern
Bijlage 2: knelpunten (peiljaar 2012) Knelpunt Benodigde competenties en persoonlijkheden (teamrollen) niet helder benoemd Er zijn (structureel) onvoldoende beschikbare vaste medewerkers met de benodigde competenties.
Oorzaak Behoefte projecten en succesformule onvoldoende geanalyseerd Behoefte wordt niet geëxpliciteerd Capaciteitsraming schiet tekort Het blijkt lastig om mensen met de juiste competenties aan te trekken In vaste bezetting te lastig om mee te bewegen op de pieken en dalen in de projecten Aanvulling van beschikbare capaciteit Markt voor specifieke expertise is krap met tijdelijke personeel duurt langer Beleid gericht op beperkte inhuur dan gewenst Te lange procedures, geen slimme raamovereenkomsten Matching is tijdrovend Teveel spelers in proces Procesafspraken worden niet nageleefd Matching per project levert Lijn onvoldoende prikkel om juiste mensen te onvoldoende optimale plaatsingen op leveren Onvoldoende bekwame resultaten Ontwikkeling vakgebied krijgt prioriteit Er worden te weinig ‘winnende Techniek/proces/cap plan belangrijker dan teams’ geformeerd uitkomst. Noch voor projectmanagement, noch voor vakafdeling is aspect winnend team van belang Geen leider die het voortouw heeft in teamvorming Je wilt een team, maar er worden individuele rollen aangevraagd Bijeenhouden projectteam lastig Bij dalen in projectwerk (kwantitatief of kwalitatief) is er voor medewerkers onvoldoende uitdaging om te blijven Samenwerking tussen teamleden bloed dood / chemie verdwijnt bv omdat op het laatst de vervelende klusjes overblijven Te snel wordt iemand vrijgemaakt voor spoedklus Loopbaanperspectief medewerkers staat soms voorop
ProRail
ProRail/IVV
ProRail/IVV
RWS ProRail/IVV/RWS
ProRail/IVV/RWS
Prorail/RWS
Bijlage 3: thema’s thema
RWS
ProRail
IVV
Capaciteitraming
Normering Kerntaken Aanleg is richtinggevend voor omvang projecten. Toekenning van capaciteit is niet eenduidig belegd. Jaarlijks doet projectmanager een capaciteitsaanvraag met een doorlooptijd van vier jaar.
Jaarlijks door Vaste formatie van 65 fte. bedrijfsbureau Projecten. Rond de 10 fte wordt ingehuurd. Projectmanagement heeft de lead
Competenties
Competenties en verantwoordelijkheden zijn gestandaardiseerd in rolprofielen . De profielen worden vastgesteld door HID DI
ProRail breed vastgesteld. Leidinggevende beoordelen medewerkers, mede op basis van input projectmanagement
Generieke functie-‐ en competentieprofielen. Er is ruimte om met projectmanagers of specialisten aanvullende afspraken te maken over de eisen waaraan ze moeten voldoen. Niet de projectmanager, maar de manager van de hoofdafdeling Projecten of van een lijnafdeling voert hierover een gesprek.
Matching MT
AO stelt zoekprofiel op Lijn selecteert op basis van CV. AO beslist. Maatwerk is belangrijk PM treft vaak al team aan. Hij kan adviseren over samenstelling team, maar ‘lijn’ adviseert ook.
Voordracht door ‘lijn’ vaststelling in toewijzingsoverleg.
Team wordt samengesteld in overleg tussen PM en ‘lijn’
Matching specialisten
PM haalt expertise bij vakafdelingen. Geacht wordt dat ze er samen uitkomen.
Beoordeling
IPM rolhouder wordt beoordeeld door zijn lijnmanager en. Jaarlijks wordt het functioneren van het projectteam
Lijnmanager doet functioneringsgesprekken. Een AO die niet tevreden is over medewerker i kaart dat aan bij de lijn.
Tijdshorizon 8 kwartalen
Streven is om Belbin teamrollen te gaan werken, maar is nog brug te ver.
thema
RWS
ProRail
IVV
besproken tussen opdrachtgever en projectmanager
Lijnmanager moet er voor zorgen dat medewerker op niveau blijft functioneren.
