Handen en voeten aan beoordelen. handreiking invoering beoordelingssysteem in het hbo

Handen en voeten aan beoordelen

handreiking invoering beoordelingssysteem in het hbo

Inleiding In de cao voor het Hoger Beroepsonderwijs hebben cao partijen afspraken vastgelegd over de invoering van een beoordelingssysteem. De afspraak is dat per 1 januari 2006 alle Hogescholen een operationeel beoordelingssysteem hebben. De achtergrond hiervan is dat uiterlijk per 1 januari 2006 de nieuwe beloningsstructuur ingevoerd is. Voor de invoering van een beloningsstructuur is het essentieel dat er een goede koppeling is met een beoordelingssysteem. Het moet duidelijk zijn waarop medewerkers beoordeeld worden en wat vervolgens de relatie is met de beloning. Een aantal Hogescholen is al ver gevorderd met het invoeren van een beoordelingssyteem, maar veel Hogescholen zijn nog niet zover. Het doel van deze brochure is hierbij een handreiking te bieden die ingaat op de diverse aspecten waar een instelling bij de invoering mee te maken krijgt Dit doen wij aan de hand van de volgende onderwerpen: • De cao afspraken op hoofdlijnen • Wat is een beoordelingssysteem en waarom is het belangrijk? • De beoordelingscyclus; hoe ziet die er uit? • Hoe maak je goede afspraken over het functioneren van medewerkers? • Waarover maak je afspraken? • De beoordeling zelf; hoe pak je dat aan? • Een mogelijk stappenplan voor de invoering van een beoordelingsysteem.

HANDEN EN VOETEN AAN BEOORDELEN

1

De CAO afspraken op hoofdlijnen In de afgelopen jaren hebben cao-partijen regelmatig gesproken over een nieuwe beloningsstructuur. Voorwaarden voor de invoering van een nieuwe structuur zijn een afgerond traject van implementatie van het functieordeningssysteem binnen de instelling en een operationeel beoordelingssysteem.

Ten aanzien van een beoordelingssysteem hebben caopartijen afgesproken dat het moet voldoen aan de volgende criteria: • het systeem is inzichtelijk en begrijpelijk voor iedere werknemer (wordt dus gepubliceerd); • er is beroep mogelijk tegen vorm, inhoud, uitkomst of ontbreken van een beoordeling bij de naasthoKernpunten van de nieuwe beloningsstructuur zijn: gere leidinggevende; • er wordt door de hogeschool een beroepsregeling • conform het conversiebestand Hoger opgesteld waarin in ieder geval opgenomen is dat Beroepsonderwijs is iedere functie-inhoud gekopingeval er geen beoordeling heeft plaatsgevonden peld aan een salarisschaal; de naast hogere leinggevende binnen drie maanden • de bestaande systematiek van periodieken vervalt, zorg zal dragen voor alsnog een beoordeling en toehet doorlopen van de salarisschaal wordt afhankelijk passing van de methodiek; van de uitkomst van de beoordeling; • het instellen van een beroep zal geen effect hebben • zowel voor werkgever als werknemer geldt het toeop de datum waarop de uitkomst van de beoordepassen van het beoordelingssysteem als plicht en als ling in een salarisaanpassing verwerkt zal worden; recht; • vastgelegd zal worden dat de medewerker op geen • indien er voortdurend sprake is van goede beoorenkele wijze negatieve gevolgen zal ondervinden van delingen zal het verschil tussen minimum en maxihet instellen van beroep; mum van de salarisschaal in maximaal 10 jaar over- • de wijze waarop beoordelingsgesprekken worden brugd worden; voorbereid en uitgevoerd is onderdeel van het • per salarisschaal geldt een aantal aanloopjaren. systeem. De invoering van de nieuwe beloningsstructuur vindt op 1 januari 2006 plaats. Voorwaarden voor de invoering van de nieuwe structuur zijn echter dat er sprake is van een afgerond traject van implementatie van het functiewaarderingssysteem en een operationeel beoordelingssysteem.

2

STICHTING MOBILITEITSFONDS HBO

In de cao is eveneens vastgelegd dat de werkgever op basis van deze criteria een beoordelingssysteem zal uitwerken en dit ter toetsing zal voorleggen aan het lokaal cao-overleg. Tenslotte is er in de cao een relatie gelegd tussen het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) en de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Voortgang en bijstelling van een POP wordt besproken in de gesprekken tussen werkgever en werknemer binnen de kaders van op instellingsniveau afgesproken regeling voor functionerings- en beoordelingsgesprekken.

Veel leidinggevenden hebben de neiging om de veilige weg te kiezen en medewerkers niet aan te spreken op een onvoldoende prestatie of een echt compliment te geven voor een uitstekende prestatie. Beoordelen corrigeert en motiveert

Wat is een beoordelingssysteem? alleen als er voldoende durf wordt getoond.

Doel

Het directe doel van een beoordelingssysteem is om te evalueren en te beoordelen hoe medewerkers binnen de organisatie functioneren. Het uitgangspunt hiervoor is de functiebeschrijving. De functiebeschrijving geeft de taken en verantwoordelijkheden weer van een medewerker zoals die passen binnen de strategie, het beleid en de doelstellingen van de organisatie.

Basisaanpak performance management

Waarom beoordelen?

De basisaanpak van performance management wordt geïllustreerd in het onderstaande schema. Kern daarvan is het vooraf maken van afspraken (planning) en het mogelijk maken om afspraken te realiseren (invoering en coaching) om uiteindelijk de cyclus af te sluiten met de vaststelling of en in welke mate de afspraken zijn gerealiseerd (beoordeling).

De volgende argumenten staan gewoonlijk aan de wieg van de beslissing om een beoordelingssysteem in te voeren: • Het gebruik van een beoordelingssysteem geeft duidelijkheid over wat medewerkers bijdragen zodat ontwikkelingsafspraken en beloningsbeslissingen beter kunnen worden onderbouwd. • Een beoordelingssysteem geeft de organisatie en de medewerker meer duidelijkheid over de gewenste prestaties • Met een beoordelingssysteem krijgt de organisatie en de medewerker meer inzicht in de geleverde prestatie en de (snelheid van de) salarisgroei.

PLANNING

UITVOERING

BEOORDELING

COACHING

Een goed beoordelingssysteem heeft dan ook niet alleen een positieve invloed op de prestatie van de organisatie, maar ook op de ontwikkeling van de individuele medewerker.

De beoordelingscyclus

Een belangrijk onderdeel van een beoordelingssysteem is een beoordelingscyclus, die meestal is gebaseerd op het kalenderjaar en/of boekjaar en zodoende aansluit bij de reguliere cyclus waarin de resultaten van een organisatie worden geëvalueerd en plannen en budgetten worden vastgesteld voor het volgende jaar.


3

Beoordelen wordt voor een leidinggevende aanzienlijk makkelijker als hij het hele jaar voorbeelden vastlegt van onvoldoende of uitstekend functioneren.

De beoordelingscyclus bestaat gewoonlijk uit vier Kort gezegd gaat het om het maken van ‘WAT’ – afspraonderdelen: ken en ‘HOE’ – afspraken. De ‘WAT’ afspraken richten zich op de te behalen resultaten. De ‘HOE’ afspraken 1. Planning richten zich op het proces waarop de resultaten kunnen In de planningsfase worden resultaatafspraken gemaakt worden gerealiseerd. met de individuele medewerker voor het komende jaar. Deze worden onder andere afgeleid van de doelstellin- Tevens wordt bepaald of de medewerker de benodigde gen van de organisatie en van de functie van de mede- middelen (tijd, geld, ondersteuning, bevoegdheden) werker. Bij het maken van resultaatafspraken wordt heeft om de afspraken te realiseren en wat de noodzaook aandacht besteed aan de wijze waarop afspraken kelijke omstandigheden zijn waaronder effectief kan gerealiseerd kunnen worden en de ontwikkeling die de worden gewerkt. medewerker daarbij wil, kan en moet maken. De functiebeschrijving is hierbij een goed uitgangspunt. 2. Uitvoering Als de bovengenoemde afspraken zijn gemaakt, vindt de uitvoering plaats. Hierbij wordt volgens de afspraken gewerkt en gerapporteerd. FUNCTIE(BESCHRIJVING) afspraak over taken

RESULTATEN

PROCES

PRESTATIE

WAT- afspraken

4

Hoe- afspraken


3. Coaching

Tijdens de uitvoering vindt voortgangsbewaking, terugkoppeling, afstemming en coaching plaats. Van de manager wordt gerichte ondersteuning en tijdige feedback verwacht. Van de medewerker wordt verwacht dat hij/zij aangeeft wanneer en hoe coaching nodig is. Coaching kan worden georganiseerd in formele functionerings en/of voortgangsgesprekken. Er kan ook voor worden gekozen het meer ad-hoc plaats te laten vinden op verzoek van beide partijen. 4. Beoordeling

In de beoordelingsfase wordt de medewerker beoordeeld op de behaalde resultaten en op de wijze waarop deze zijn behaald. De geleverde performance wordt dus vergeleken met de afspraken uit het planningsgesprek. De (eventueel veranderde) condities waaronder het werk heeft plaatsgevonden, worden hierbij eveneens betrokken. Veranderde condities kunnen van invloed zijn geweest op het wel of niet halen van de afgesproken resultaten.

Stuur leidinggevenden niet op individuele beoordelingen maar op het totaal van hun afdeling. Bestuurders houden graag grip op salarisverhogingen, zonder elke individuele beoordeling te willen goedkeuren. Een mogelijkheid hiervoor is het dwingend voorschrijven van een gemiddelde (bijvoorbeeld 1 stap). De leidinggevende kan dan differentiëren op basis van functioneren terwijl het salarisbudget vastligt.

Relatie tot het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

In het persoonlijk ontwikkelingsplan geeft de medewerker samen met de leidinggevende aan wat zijn loopbaanperspectief is en hoe dat zal worden gerealiseerd. Het POP maakt vaak onderdeel uit van de beoordelingscyclus, maar onderscheidt zich duidelijk van de beoordeling zelf. Waar een POP zich richt op de ontwikkeling van de medewerker, richt de beoordeling zich op de bijdrage van de medewerker aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Voor meer informatie over het POP verwijzen wij naar de eerder uitgegeven brochure: “Werken met een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP)” eveneens uitgegeven door de Stichting MobiliteitsFonds hbo in Augustus 2002.


5

Leg gesprekken vast; ook als het geen formele plannings- of beoordelingsgesprekken betreft.

De afspraken; waarover en hoe De kern van een beoordelingscyclus is met elkaar in gesprek te zijn over de inhoud van het werk. In eerste instantie is het wellicht niet eens nodig daar formele afspraken over te maken. Het is echter gewenst dit op een gegeven moment wel te doen. Het leidt tot meer duidelijkheid in de organisatie over wederzijdse verwachtingen. In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de vraag waarover afspraken kunnen worden gemaakt en hoe die kunnen worden geformuleerd en gemeten.

Waarover maak je afspraken?

Het eerste uitgangspunt voor het maken van afspraken is de functiebeschrijving. Daarin staan de resultaatgebieden (de belangrijkste activiteiten) van de functie opgenomen. Van deze resultaatgebieden is er altijd een aantal die meer impact hebben op de resultaten van de organisatie dan andere. Dit noemen we de kern resultaatgebieden. In principe vormen deze kern resultaatgebieden de basis voor het maken van de afspraken in het kader van de beoordelingscyclus. Zo zullen afspraken met een docent eerder gaan over het onderwijs en over professionele ontwikkeling (kern resultaatgebieden) dan over de organisatie van sociale activiteiten voor de studenten. Het tweede uitgangspunt is het functioneren van de medewerker. Afspraken over aandachtsgebieden waarop het functioneren te wensen overlaat hebben vanzelfsprekend de grootste invloed op de prestatie en komen dus het eerst in aanmerking.

6


MEETBAARHEID

hoog Targets/outputcriteria

Taakstellingen/afspraken (project)

laag

hoog

Gedrag/vaardigheden

BEÏNVLOEDBAARHEID

Resultaatgebieden functiebeschrijving

Competenties (zelfvertrouwen)

laag

Een leidinggevende moet bepalen op welk niveau afspraken moeten worden geformuleerd. Dat kan varieren van de te ontwikkelen competenties tot de te behalen resultaten. Bij het maken van afspraken is het goed de meetbaarheid en beïnvloedbaarheid in de gaten te houden. Met beïnvloeden wordt bedoeld dat de medewerker in staat moet zijn invloed uit te oefenen op de te behalen resultaten. Dat hangt bijvoorbeeld samen met de mate waarin de medewerker zijn eigen werkproces vormgeeft en de mate van (professionele) autonomie daarin. Bij een professional zal zijn invloed op het proces, dus de wijze waarop resultaten kunnen worden behaald relatief groot zijn. Bij uitvoerende functies is de eigen invloed op dat proces relatief beperkter en kunnen afspraken meer gaan over de eigen speelruimte binnen dat voorgeschreven proces. Met een docent kan men bijvoorbeeld bespreken hoe een beter leerrendement kan worden behaald waarbij de docent als inhoudelijk deskundige met voorstellen kan komen die onder meer betrekking hebben op opbouw van het lesprogramma en (meer) didactische variatie. Daarbij is het van groot belang dat deze aspecten goed worden geconcretiseerd. Wat wordt verstaan onder ‘meer leerrendement’ - en waar liggen de huidige en streefnormen - en onder ‘didactische variatie’? Het belangrijkste is dat voor de medewerker en de leidinggevende duidelijk wordt hoe de resultaten er uit zien die gehaald moeten worden en wat daarvoor moet worden gedaan.

Bijgaand figuur laat het verband zien tussen soorten afspraken, en de meetbaarheid en beïnvloedbaarheid daarvan. Bij de invoering van een beoordelingssystematiek in de organisatie is het aan te bevelen slechts een beperkt aantal afspraken te maken die bovendien goed meetbaar en niet te ambitieus zijn zodat alle partijen met deze werkwijze bekend kunnen raken. De keuze voor de te maken afspraken is afhankelijk van de doelstellingen van de organisatie en de competenties van de medewerkers. Als een medewerker wordt aangesproken op resultaten in plaats van de manier waarop hij deze behaalt, geeft dit meer vrijheid om de aanpak zelf in te vullen. Zeker voor professionals is deze aanpak aanbevelenswaardig. Niet iedereen is echter in staat om een aanpak zelf in te vullen afhankelijk van de aard van het werkproces of van individuele omstandigheden. Dan helpt het als de leidinggevende hier richting aan geeft en dit concretiseert. Ook kan de organisatie het wenselijk vinden (bijvoorbeeld in het kader van uniformiteit) dat medewerkers juist minder vrijheid hebben om de aanpak zelfstandig te bepalen. Cultuur is hierbij ook een belangrijke factor. Als er in de organisatie geen cultuur is waarbij het gebruikelijk is elkaar aan te spreken op het functioneren, kan het verstandig zijn daar niet gelijk mee te beginnen maar eerst te beginnen met het maken van afspraken over taken en inzet(baarheid).


7

Houdt rekening met privacy, ook als medewerkers dat onderling niet doen. Communiceer nooit met hen over de beoordeling van collega’s.

Hoe formuleer je afspraken?

Deze vraag lijkt onbelangrijk, maar is in feite essentieel. Goede afspraken zijn geformuleerd op basis van SMART criteria: Specifiek

zodat ze zo weinig mogelijk ruimte laten voor verschillende interpretatie. Meetbaar

zodat kan worden gemeten in hoeverre de geplande resultaten zijn behaald. Acceptabel

zodat ze draagvlak hebben bij medewerker en leidinggevende. Realiseerbaar

zodat ze weliswaar niet gemakkelijk te behalen zijn, maar wel binnen bereik liggen. Tijdsgerelateerd

zodat duidelijk is wanneer ze moeten zijn gerealiseerd. Een afspraak volledig SMART formuleren, is in de praktijk niet eenvoudig. Het is echter belangrijk om dit zo dicht mogelijk te benaderen. Vooral de meetbaarheid van afspraken is essentieel om discussie achteraf te voorkomen. Het is niet altijd makkelijk meetbare afspraken te maken, helemaal niet als het gaat om de meer kwalitatieve aspecten van een functie. Helaas bestaat er geen algemene stelregel voor het opstellen van meetbare afspraken. Met behulp van onderstaande voorbeelden willen we laten zien welke mogelijkheden hogescholen hebben om afspraken ten aanzien van het onderwijs meetbaar te maken.

8


• Studievoortgang (hoe lang doen studenten over hun studie) • Het aantal studenten dat begint aan een vak en aantal dat uiteindelijke tentamen doet • Evaluaties van studenten over de kwaliteit en de organisatie van het onderwijs. • Evaluaties van studenten over specifieke vakken waarbij bijvoorbeeld de docent, het studiemateriaal en het tentamen geëvalueerd wordt. • Evaluaties van externe klanten zoals organisaties waar de studenten stage lopen • Rapporten visitatiecommissies • Algemene studententevredenheid Zowel bij de beoordeling als bij het maken van afspraken voor het komende jaar is het belangrijk om alles vast te leggen. De resultaatafspraken (uit het planningsgesprek) tekent de medewerker gewoonlijk voor akkoord; deze afspraken vormen dan de uitgangspunten voor de nieuwe beoordelingscyclus.

De beoordeling

De beoordeling is voor zowel leidinggevende en mede- Een gespreksstructuur die u kunt gebruiken is de STAR werker van belang – en veelal spannend - omdat er structuur. STAR staat voor: een oordeel over het functioneren van de medewerker wordt uitgesproken waarbij aan dat oordeel doorgaans Situatie ook nog financiële consequenties zijn verbonden. Beschrijf de situatie waar het om gaat Taak

De ruggengraat van een beoordelingsgesprek wordt Beschrijf de taak die betreffende medewerker in die gevormd door de afspraken die het afgelopen jaar zijn situatie had gemaakt. Wat waren de geplande resultaten, wat is Actie hiervan gerealiseerd, op welke wijze is dit verlopen en Beschrijf de acties die zijn ondernomen om die taak welke merkbare invloed heeft dit gehad op de persoonte volbrengen lijke ontwikkeling van de medewerker? Tevens is het Resultaat verstandig om terug te blikken op de middelen die de Beschrijf het resultaat dat die persoon daarmee medewerker tot zijn beschikking had om de afspraken heeft bereikt te realiseren en de condities waaronder is gewerkt. Deze structuur kan in vele gesprekssituaties worden Hieronder volgen een aantal methoden die kunnen bij- toegepast. dragen aan een constructief beoordelingsgesprek.

Gebruik voorbeelden

Geen verrassingen

Een goed beoordelingsgesprek staat of valt met het concretiseren van de aanpak, de activiteiten en het gedrag van de medewerker in relatie tot de verwachtingen op basis van de functie en de eerder gemaakte afspraken. Alleen als het waarom van een slechte of goede beoordeling helder wordt toegelicht, zal de sturende en motiverende werking van een beoordeling voldoende tot zijn recht komen.

Zorg ervoor dat er weinig tot geen verrassingen in de beoordeling voorkomen. Door gedurende het hele jaar in gesprek te blijven over gedrag of resultaten die u opgevallen zijn, worden verrassingen voorkomen. Beoordelen is een continu proces.

Gebruik tijdens het gesprek dan ook zoveel mogelijk voorbeelden om de beoordeling te onderbouwen. Verzamel deze voorbeelden ook door het jaar heen, maar zorg ook dat daarop zo snel mogelijk feed back op wordt gegeven. ‘Spaar dus geen voorbeelden op’ voor het beoordelingsgesprek maar zorg dat deze voorbeelden reeds onderling zijn besproken en dus bekend zijn. Zo wordt voorkomen dat het gesprek verrassingen gaat bevatten.

Feedback geven

Tot nu toe is veel gesproken over de inhoud van de beoordeling en niet zozeer over het proces. Het proces is net zo. Wat u namelijk wilt bereiken met een beoordeling is dat de ander er ook echt mee aan de slag gaat. Het op constructieve wijze geven van feedback bevordert dit proces. Hieronder geven we een aantal belangrijke richtlijnen die hierbij kunnen helpen.


9

Voorbereiding door medewerkers zorgt voor een beter gesprek en voor een actievere opstelling.

Rolverdeling Algemene tips bij het geven van feedback: • Geef feedback die betrekking heeft op het gedrag van de persoon en niet op de persoon zelf. • Wees helder in de formulering; draai er niet omheen. • De feedback moet betrekking hebben op activiteiten, vaardigheden of gedrag dat de persoon ook daadwerkelijk kan veranderen. • Wacht niet te lang met het geven van feedback, zodat de desbetreffende persoon nog precies weet waar het om gaat. • Help de ander de consequenties van zijn/haar gedrag in te laten zien en zelf te bedenken hoe het een volgende keer anders aangepakt kan worden. Ook hier kan de STAR methodiek gebruikt worden. • Zorg voor een sfeer van vertrouwen zodat de ander open staat voor feedback. • Geef de ander de ruimte om te reageren.

Wat mogen leidinggevende, medewerker en overige partijen van elkaar verwachten ten aanzien van het beoordelingsproces? De leidinggevende

De medewerker mag van de leidinggevende verwachten dat er aandacht is besteed aan het voorbereiden van het gesprek. Daarnaast moet de leidinggevende de randvoorwaarden scheppen en bewaken, en duidelijk aangeven in het planningsgesprek. De leidinggevende bepaalt de aard en het niveau van de afspraken en bewaakt de SMART formulering. In het kader van de beoordeling draagt de leidinggevende er zorg voor dat feedback niet als een verrassing komt en dat de medewerker wordt beoordeeld op de taken die binnen zijn functie vallen en de afspraken die aan het begin van het jaar zijn gemaakt. De medewerker

De leidinggevende mag van de medewerker verwachten dat die zich heeft voorbereid op het gesprek. Dit kan Gesprekstraining bijvoorbeeld worden gefaciliteerd door de medewerker Het voeren van een plannings- en beoordelingsgesprek opdracht te geven om na te denken over het functivergt oefening. Daarom is het goed leidinggevenden oneren in het afgelopen jaar, loopbaanvragen, eigen hierin te trainen voordat ze hiermee aan de slag gaan. kwaliteiten, aandachtspunten etc. P&O

P&O heeft een signalerende en toetsende rol in de beoordelingscyclus. Zij bewaakt (van een afstand) of het proces goed verloopt. Tevens kan P&O een rol spelen in het bewaken van de uniformiteit van de afspraken en beoordelingen. Tenslotte heeft P&O veelal de rol van ‘schatbewaarder’ die de werkwijze bewaakt en mede vormgeeft en een administratieve verantwoordelijkheid heeft. Medezeggenschapsraad (MR)

De MR heeft een signalerende en toetsende rol, vooral ten aanzien van de procedure.

10


Een beoordeling kan voor de medewerker nooit een verrassing zijn. Feedback moet 365 dagen per jaar worden gegeven.

De invoering Het invoeren van een beoordelingssysteem is een hele klus die veel van de organisatie vraagt. Op de vraag ‘hoe pak je dat aan?’ is ook geen eenduidig antwoord te geven. Het hangt sterk af van de aard, cultuur en ambitie van de organisatie. In dit hoofdstuk bespreken we op hoofdlijnen een mogelijke aanpak voor de implementatie waarbij we ervan uitgaan dat verschillende fases over een langere periode worden doorlopen. Uiteraard kunnen deze stappen ook in een ander tempo worden doorlopen of kan er voor worden gekozen een langere voorbereidingstijd te nemen en het beoordelingssysteem in één keer in te voeren in plaats van door de onderstaande fases.

Stap 2: Introduceer een gesprekkencyclus

Een tweede stap is het opzetten van een gesprekkencyclus, zelfs als de eisen en criteria nog niet (helemaal) duidelijk zijn. Deze cyclus omvat dan in ieder geval: • Een planningsgesprek • Een of meerdere voortgangsgesprekken (coaching) • Een beoordelingsgesprek.

Begin klein, eindig groot

De gesprekkencyclus, waarbij elk gesprek zijn eigen doel heeft, biedt de organisatie de gelegenheid te wennen aan het met elkaar in gesprek gaan over gewenste resultaten en verwachtingen met betrekking tot het functioneren. De functiebeschrijving biedt daar een prima basis voor. Hierin staat tenslotte wat van de medewerker wordt verwacht aan activiteiten en werkzaamheden en wellicht zelfs de aard van te behalen Stap 1: Begin klein met interactie resultaten. Zoals eerder genoemd is een beoordeling in de kern Het is verstandig de gemaakte afspraken schriftelijk niets meer of minder dan met elkaar in gesprek te zijn vast te leggen. over het werk en verwachtingen daaromtrent. Daar komt (steeds) meer bij kijken naarmate de ambitie om Stap 3: Geef inhoud aan de afspraken te verbeteren en te sturen groter wordt. De kern blijft Stel per functie, op basis van de functiebeschrijving, echter het gesprek en de aandacht en waardering die de de (kern) resultaatgebieden op. Het opstellen is een medewerkers krijgen voor hun werk. Als u klein wilt gezamenlijke inspanning van P&O en de leidinggebeginnen, begin dat met het voeren van gesprekken en vende. Het kan handig zijn om ook vast te stellen HOE breng op die manier dialoog en interactie op gang. iemand zijn werk uit moet voeren. Het is uiteindelijk niet genoeg om alleen te zeggen dat een docent les moet geven. Er moet ook iets worden gezegd over de manier waarop hij les geeft. Competenties kunnen hiervoor een goed hulpmiddel zijn als ze goed weergeven over welk(e) gedrag en vaardigheden een medewerker moet beschikken om succesvol de werkzaamheden uit te voeren en de bijbehorende resultaten te halen. Wij merken in de praktijk vaak dat men er tegenop ziet om een beoordelingssysteem in te voeren omdat het zoveel vragen en discussie met zich meebrengt over strategie en beleid, de organisatiestructuur en functies, de aanpak , verantwoordelijkheden en waarop moet worden beoordeeld.


11

Laat medewerkers sturing geven aan het verbeteringsproces. Horen wat fout gaat leert iemand niet hoe verbetering kan worden gerealiseerd.

Stap 4: Het beoordelingsformulier

Voorwaarde

Het opstellen van het beoordelingsformulier is een laatste stap en vormt de basis voor het administratieve proces rondom de beoordeling en is een goed instrument om afspraken rondom de beoordeling vast te leggen. Het is aan te bevelen de hanteerbaarheid van het formulier periodiek te evalueren bij de gebruikers om te zorgen dat het aan blijjft sluiten bij de manier van sturen van de organisatie en wensen van gebruikers.

Belangrijk is de (gefaseerde) aanpak goed te communiceren in de organisatie en aan de verschillende partijen duidelijk te maken op welke manier zij zullen participeren in het proces. Zorg er ook voor dat het proces duidelijke mijlpalen heeft zodat voortgang en resultaten voor iedereen duidelijk zijn. Het implementatieproces en het te bereiken eindresultaat moet duidelijk worden bepaald zodat ook duidelijk wordt wanneer de fase van ‘regulier’ onderhoud plaatsvindt.

Stap 5: eindig groot

Een goed proces van plannen en beoordelen is een geweldige basis en impuls voor het Human Resources beleid en maakt andere personeelsinstrumenten effectiever, zoals het eerdergenoemde POP, ontwikkelingsbeleid en werving en selectie. Ook is plannen en beoordelen een proces dat continu doorgaat en steeds meer zal worden geïntegreerd in de normale managementprocessen. Tevens zullen steeds aanpassingen nodig zijn in de beoordelingscyclus, de resultaatgebieden, de beoordelingscriteria en dus ook in de overige personeelsinstrumenten. Parallel aan dit proces is het essentieel leidinggevenden te (blijven) trainen in het voeren van functionerings-en beoordelingsgesprekken, het concreet omschrijven van verwachtingen, het maken van SMART afspraken en het geven van duidelijke feedback.

12


Informatie: Stichting MobiliteitsFonds hbo Prinsessegracht 21 Postbus 123 2501 CC Den Haag telefoon 070 - 3122177 fax

070 - 3122100

email

[email protected]

www.werkenbijhogescholen.nl

Vormgeving OpusDesign, Rotterdam Drukwerk Drukkerij Nivo

Het is toegestaan om (delen van) de informatie uit deze brochure te vermenigvuldigen voor gebruik in het hoger beroepsonderwijs. In alle andere gevallen is voorafgaande schriftelijke toestemming van het MobiliteitsFonds hbo vereist. December 2005

Stichting Mobiliteitsfonds hbo is het arbeidsmarkt- en

In deze brochure vindt u informatie over de invoering van een

opleidingsfonds voor het hoger beroepsonderwijs. Het

beoordelingssysteem in het hbo.

mobiliteitsfonds stimuleert beleidsvorming en maatregelen rond de mobiliteit en employabiliteit van hogeschoolmede-

Deze brochure is in opdracht van Stichting MobiliteitsFonds hbo

werkers. Het fonds draagt subsidies, onderzoek en instru-

ontwikkeld door Berenschot.

menten aan, waarmee hogescholen hun arbeidsmarkt- en personeelsbeleid adequaat kunnen afstemmen op de eisen

Aan het tot stand komen van deze brochure is vanuit Berenschot

van deze tijd.

bijgedragen door: Manon Abercrombie

Het mobiliteitsfonds hbo ontwikkelt zich tot een volwaardig

Jan Tjerk Boonstra

sectorfonds. Dit brengt met zich dat naast opdrachten van

Onno Wijngaard

de cao tafel ook (onderzoeks-) opdrachten vanuit het veld uitgevoerd worden.

Deze brochure is een uitgave van het Mobiliteitsfonds hbo.

Handen en voeten aan beoordelen. handreiking invoering beoordelingssysteem in het hbo

Recommend Documents