Bachelorproef Studiegebied Bachelor Afstudeerrichting Academiejaar Examenkans Studente
Handelswetenschappen en bedrijfskunde Office management Management assistant 2014-2015 1
Faith Tremerie
Freelance management assistants in kmo’s In welke mate kan een freelance management assistant de werkbelasting in een kmo verlichten?
Interne begeleider
Externe begeleider
De heer Ludo Schoukens
De heer Yves Werbrouck
Bachelorproef Studiegebied Bachelor Afstudeerrichting Academiejaar Examenkans Studente
Handelswetenschappen en bedrijfskunde Office management Management assistant 2014-2015 1
Faith Tremerie
Freelance management assistants in kmo’s In welke mate kan een freelance management assistant de werkbelasting in een kmo verlichten?
Interne begeleider
Externe begeleider
De heer Ludo Schoukens
De heer Yves Werbrouck
Woord vooraf Als laatstejaarsstudente Office management, afstudeerrichting management assistant, sluit ik de opleiding af met een bachelorproef. Ik wil graag de mensen bedanken die geholpen hebben om die proef tot een goed einde te brengen. Mijn dank gaat speciaal uit naar mevrouw Lieselot Longueville. Ze heeft mij in de juiste richting gestuurd om een goed onderwerp te vinden. Daarnaast heeft ze ook informatie gegeven over hoe ik te werk moest gaan. Ik richt ook een woord van dank aan mijn interne begeleider, de heer Ludo Schoukens. Hij heeft de tijd genomen om tussentijdse feedback te geven. Verder gaf hij mij informatie om mijn onderwerp vanuit verschillende invalshoeken te bekijken. Daarnaast wil ik ook mijn externe promotor, de heer Yves Werbrouck bedanken. Hij nam de tijd om mij te begeleiden bij de sociaalrechtelijke aspecten. Bovendien wil ik hem bedanken omdat hij mij verschillende bronnen aangeraden heeft. Ten slotte bedank ik nog alle kmo’s, interimkantoren, freelance management assistants en medewerkers van Secretary Plus. Zonder hun medewerking had ik nooit mijn bachelorproef kunnen volbrengen.
Inhoudsopgave Woord vooraf ............................................................................................................................. 6 Verklarende woordenlijst ......................................................................................................... 10 Inleiding ................................................................................................................................... 10 1 1.1
Afwezigheden en tijdelijke verhoging van de werkbelasting ........................................... 11 Tijdelijke afwezigheden ................................................................................................ 11 Moederschapsrust .......................................................................................................... 11 Tijdskrediet.................................................................................................................... 12 Thematische verloven ................................................................................................... 12 Jaarlijkse vakantie ......................................................................................................... 13 Verlof om dwingende redenen ...................................................................................... 14 Ziekte of ongeval ........................................................................................................... 14
1.2
Permanente afwezigheden ............................................................................................. 15 Ontslag .......................................................................................................................... 15 Langdurig ziekte ............................................................................................................ 15 Pensioen ........................................................................................................................ 16
1.3
Oorzaken van een tijdelijke verhoging van de werkbelasting ....................................... 16
1.4
Kmo’s die lijden onder een tijdelijke verhoging van de werkbelasting ........................ 17
1.5
Oplossingen ................................................................................................................... 19 Tijdelijke arbeid ............................................................................................................ 19 Contracten van bepaalde duur ....................................................................................... 20 Freelancers .................................................................................................................... 20
2 2.1
Freelance MA .................................................................................................................... 21 Wat ................................................................................................................................ 21 Takenpakket .................................................................................................................. 21 Zelfstandig statuut ......................................................................................................... 22 Voordelen van het beroep ............................................................................................. 24 Nadelen van het beroep ................................................................................................. 24
2.2
Verloning ....................................................................................................................... 24 Management assistants in vaste loondienst ................................................................... 24 Freelance management assistants .................................................................................. 25
2.3
Wetgeving ..................................................................................................................... 27
2.4
Beroepsvereniging ......................................................................................................... 28
Algemene netwerken voor MA’s .................................................................................. 28 Specifieke netwerken voor freelance MA’s .................................................................. 30 2.5
Concurrentie .................................................................................................................. 31 Secretary Plus Outsourcing Solutions ........................................................................... 31
3
Kmo’s ................................................................................................................................ 33
3.1
Voordelen ...................................................................................................................... 33
3.2
Nadelen.......................................................................................................................... 34
3.3
Gevolgen voor vaste werknemers ................................................................................. 34
3.4
Aansprakelijkheid.......................................................................................................... 35 Derden ........................................................................................................................... 35 Verzekeringen ............................................................................................................... 36
4 4.1
Onderzoek ......................................................................................................................... 37 Freelance management assistants .................................................................................. 38 Profielen ........................................................................................................................ 38 Functie ........................................................................................................................... 38 Aanbod .......................................................................................................................... 39 Vraag ............................................................................................................................. 39 Netwerk ......................................................................................................................... 40 Voordelen en nadelen .................................................................................................... 40 Competenties ................................................................................................................. 41 Wetgeving ..................................................................................................................... 41 Tips voor startende freelance MA’s .............................................................................. 42
4.2
Secretary Plus Outsourcing Solutions ........................................................................... 42 Outsourcing Solutions ................................................................................................... 42 Aanbod .......................................................................................................................... 43 Vraag ............................................................................................................................. 44 Voordelen en nadelen voor freelance MA’s.................................................................. 44 Voordelen en nadelen voor kmo’s................................................................................. 45 Competenties ................................................................................................................. 45 Wetgeving ..................................................................................................................... 45 Tips voor startende freelance MA’s .............................................................................. 45
4.3
Uitzendkantoren ............................................................................................................ 45 Profiel ............................................................................................................................ 45
4.4
Kmo’s zonder freelance MA’s ...................................................................................... 47 Profiel ............................................................................................................................ 47 Tijdelijke en permanente afwezigheden ........................................................................ 47 Verhoging van de werkbelasting ................................................................................... 48 Voordelen en nadelen .................................................................................................... 48
4.5
Kmo’s met freelance MA’s ........................................................................................... 49 Profiel ............................................................................................................................ 49 Tijdelijke en permanente afwezigheden ........................................................................ 49 Verhoging van de werkbelasting ................................................................................... 50 Voordelen en nadelen .................................................................................................... 50
Conclusie en aanbevelingen ..................................................................................................... 52 Lijst met tabellen ...................................................................................................................... 54 Lijst met grafieken ................................................................................................................... 55 Referentielijst ........................................................................................................................... 56 Niet-digitale bronnen ................................................................................................................ 56 Digitale bronnen ....................................................................................................................... 56 Bijlage 1: Interviewvragen freelance MA ................................................................................ 61 Bijlage 2: Interviewvragen Secretary Plus ............................................................................... 62 Bijlage 3: Interviewvragen kmo’s ............................................................................................ 63
Verklarende woordenlijst RVA
bedrijfsvoorheffing
RVA staat voor Rijksdienst voor Arbeidsvoorziening. Het is een overheidsinstantie die zorgt voor arbeidsbemiddeling, werkloosheidsuitkeringen, brugpensioen en loopbaanonderbreking. Bedrijfsvoorheffing is de heffing die de overheid neemt op het bedrijfsinkomen zoals lonen, salarissen …
bufferfunctie
Een freelance MA heeft een bufferfunctie. Hij/zij moet ervoor zorgen dat de processen in een bedrijf verder kunnen lopen zonder dat klanten er iets van merken.
collectieve arbeidsovereenkomst
Een collectieve arbeidsovereenkomst (cao) is een overeenkomst tussen werkgevers en werknemers van een bepaalde bedrijfstak over loon, arbeidsvoorwaarden …
comité voor preventie en bescherming op het werk
Het comité voor preventie en bescherming op het werk (CPBW) is een overlegorgaan dat instaat voor de veiligheid en gezondheid van werknemers in een onderneming. Elk bedrijf met gemiddeld 50 of meer werknemers is verplicht om een CPBW op te richten.
conjunctuur
De conjunctuur geeft het niveau van de maatschappelijke welvaart aan. Een toestand van algemene welvaart vindt plaats tijdens een hoge conjunctuur.
corebusiness
De corebusiness is de activiteit die een organisatie als haar belangrijkste beschouwt.
crisismanagement detachering FOD
Crisismanagement lost een crisis in een organisatie op met drastische maatregelen. Detachering betekent tijdelijk elders indelen, tewerkstellen. FOD is de afkorting van Federale Overheidsdienst.
interprofessioneel sociaal overleg
Tijdens interprofessioneel sociaal overleg komt het interprofessioneel akkoord aan bod. Het interprofessioneel akkoord (IPA) is een programmatie- of kaderakkoord dat de vertegenwoordigers van de sociale partners uit de privésector om de twee jaar afsluiten. De afspraken die de partners maken in een IPA houden steeds een programmatie in voor de volgende twee jaren over loonevolutie, lastenverminderingen, vervangingsinkomens …
Kruispuntbank van Ondernemingen
De Kruispuntbank van Ondernemingen (KBO) is een register van de FOD Economie waarin alle basisgegevens van ondernemingen en hun vestigingseenheden zijn opgeslagen.
loonkost
Loonkosten bestaan voor werkgevers enerzijds uit het brutoloon. Anderzijds bestaan ze uit de patronale bijdragen voor de sociale zekerheid.
loonnorm
De loonnorm is een cijfer of een percentage dat aangeeft hoeveel de lonen maximaal mogen stijgen.
natuurlijk persoon
Een natuurlijk persoon is juridisch gezien een mens, een individu.
ondernemingsraad
Een ondernemingsraad is een orgaan van overleg en samenwerking tussen de leiding van een organisatie en de werknemers
paritair comité
Een paritair comité is een adviesorgaan voor sociale aangelegenheden, waarin werkgevers en werknemers gelijk zijn vertegenwoordigd.
patronale bijdrage
De patronale bijdrage is de socialezekerheidsbijdrage van de werkgever. In de privésector bedraagt de werkgeversbijdrage 32 % van het brutoloon.
payroll
Payroll staat voor de loonlijst van een onderneming.
persoonlijk ontwikkelingsplan
Een persoonlijk ontwikkelingsplan is een contract tussen de werkgever en de werknemer waarbij beide partijen hun doelen en ambities op elkaar afstemmen.
rechtbank van koophandel
De rechtbank van koophandel is bevoegd om geschillen tussen handelaars op te lossen.
rechtspersoon
Een rechtspersoon is elke instelling die buiten de natuurlijke personen rechts- en handelingsbevoegd is.
sociaal verzekeringsfonds
Iedere zelfstandige is verplicht om zich aan te sluiten bij een sociaal verzekeringsfonds. Een sociaal verzekeringsfonds verleent verschillende diensten zoals inningen van sociale bijdragen, informatie over het sociaal statuut van een zelfstandige …
sociale fraude
Bij sociale fraude is er een misbruik van de sociale voorzieningen.
socialezekerheidsbijdrage
Er zijn zowel werknemersbijdragen als werkgeversbijdragen. De werknemersbijdrage bedraagt 13,07 % van het brutoloon. De werkgeversbijdrage is 32 % van het brutoloon. De opbrengsten zijn bestemd voor de verschillende takken van de sociale zekerheid (werkloosheid, pensioen, ziekteverzekering ...).
tegenopzegging
Als de werkgever de arbeidsovereenkomst van een werknemer beëindigt, kan de werknemer, als hij een andere job gevonden heeft, vroeger vertrekken door een tegenopzegging te doen. De tegenopzegging vervroegt het einde van de arbeidsovereenkomst.
turn-aroundmanagement
Bij turn-aroundmanagement staat de vernieuwing en herstructurering van een bedrijf centraal.
voltijdse equivalent
welzijnswet
Een voltijdse equivalent, fulltime-equivalent (fte), is de rekeneenheid waarin een onderneming de personeelssterkte uitdrukt. De welzijnswet is de wet die de beleidsvorming en begroting regelt van voorzieningen op het gebied van het maatschappelijk en sociaal-cultureel welzijn.
Inleiding De probleemstelling van de bachelorproef is de invloed van tijdelijke en permanente afwezigheden van werknemers en tijdelijke verhoging van de werkbelasting op bedrijven. De onderzoeksvraag gaat na in welke mate een freelance management assistant (freelance MA) de werkbelasting in kmo’s kan verlichten. De proef bestudeert de werkbelasting van een management assistant (MA) in een kmo om de behoefte aan freelance MA’s na te gaan. Op die manier is het mogelijk om aanbevelingen te doen aan toekomstige freelance MA’s. Het onderzoek is niet enkel relevant voor freelance MA’s, maar ook voor werkgevers. Enerzijds kunnen bedrijfsleiders te weten komen hoe ze de continuïteit van hun bedrijven kunnen garanderen tijdens drukkere periodes. Anderzijds kunnen ze een alternatief vinden om het personeel minder te belasten. De studie is in vier delen opgesplitst. Het eerste deel biedt een overzicht van de soorten afwezigheden en oorzaken van een tijdelijke verhoging van de werkbelasting. Hier zal ik een onderscheid maken tussen tijdelijke en permanente afwezigheden. Ook kmo’s die lijden onder een tijdelijke verhoging komen aan bod. Bovendien is een onderzoek naar oplossingen voor de afwezigheden en de verhoging van de workload hier zeer relevant. In het tweede en het derde deel staan twee partijen centraal namelijk de freelance MA en de kmo’s. Het tweede deel bevat hoofdzakelijk informatie over de inhoud en de verantwoordelijkheden van de functie. Concurrentie speelt hier een belangrijke rol. De kmo’s zijn betrokken partijen bij de samenwerking met freelance MA’s. Het derde deel bestaat daarom uit een samenvatting van de voordelen en nadelen van het gebruik ervan. Daarnaast analyseert het onderzoek de gevolgen voor vaste medewerkers. Vervolgens gaat de bachelorproef de aansprakelijkheid na van bedrijven bij het gebruik van derden. Het effectieve onderzoek is op verscheidene manieren tot stand gekomen. Interviews met freelance MA’s, kmo’s en Secretary Plus schepten een duidelijk beeld over vraag en aanbod.
10
1
Afwezigheden en tijdelijke verhoging van de werkbelasting
De proef gaat na in welke mate het mogelijk is om als freelance MA de werkbelasting in een kmo te verlichten. Er zijn verschillende oorzaken die de workload in een onderneming verhogen.
1.1 Tijdelijke afwezigheden Bij een tijdelijke afwezigheid zal de arbeidsovereenkomst van de werknemer tijdelijk, geheel of gedeeltelijk geschorst zijn (Heylen et al., 2011). In dat geval zullen de partijen de arbeidsovereenkomst tijdelijk niet uitvoeren, zonder dat de werkgever de overeenkomst beëindigt. Voorbeelden hiervan zijn moederschapsrust, ouderschapsverlof, jaarlijkse vakantie, ziekte… (van der Wiele, 2012). Tijdelijke afwezigheden komen zowel voor bij arbeiders als bij bedienden. In dit onderdeel behandel ik uitsluitend de tijdelijke afwezigheden die van toepassing zijn op het onderzoek. Moederschapsrust Moederschapsrust bestaat uit pre- en postnataal verlof en duurt vijftien weken. Bij de verwachting van een meerling omvat die periode zeventien weken (Put & Verdeyen, 2014). De werkneemster heeft het recht om vanaf zes weken voor de vermoedelijke bevallingsdatum (acht weken als er sprake is van een meerling) verlof te krijgen. Dat is het prenataal verlof. Het postnataal verlof gaat in na de bevallingsdatum en duurt negen weken (van der Wiele, 2012). De werkneemster is verplicht om zeven dagen voor de verwachte bevallingsdatum alle arbeidsactiviteiten stop te zetten. Ze mag het resterende of het niet opgenomen gedeelte van het prenataal verlof (maximum vijf of zeven weken) bij het postnataal verlof voegen (van der Wiele, 2012). De werkgever was vroeger genoodzaakt om tijdens de moederschapsrust een gedeelte van de het gewaarborgd loon uit te keren. Die wetgeving veranderde vanaf 9 januari 1990. Sindsdien keert het ziekenfonds, de verzekering voor geneeskundige verzorging en uitkeringen, een moederschapsuitkering uit aan de zwangere werkneemster (Put & Verdeyen, 2014). Er is een mogelijkheid om moederschapsverlof om te zetten in vaderschapsverlof. Dat kan bij twee situaties. De vader mag het overblijvende deel postnataal verlof opnemen als de moeder overlijdt. Verder kan hij het moederschapsverlof omvormen tot vaderschapsverlof bij hospitalisatie van de moeder gedurende de periode van de schorsing. Dat kan vanaf de zevende dag na de geboorte als het kind het ziekenhuis verlaten heeft en als de moeder meer dan zeven dagen in het ziekenhuis verbleef. Daarnaast heeft de vader recht op kort verzuim. Dat houdt in dat hij binnen de 30 dagen vanaf de bevalling tien dagen afwezig mag zijn. De eerste drie dagen zijn bezoldigd (van der Wiele, 2012).
11
Tijdskrediet Iedere werknemer die over een arbeidsovereenkomst in de privésector beschikt, heeft recht op tijdskrediet (van der Wiele, 2012). In de openbare sector noemt dat systeem loopbaanonderbreking (Tijdskrediet in de privésector, 2015). De werknemer ontvangt geen loon van de werkgever, maar een vervangende uitkering als hij voldoet aan bepaalde voorwaarden (Tijdskrediet, 2014). Werkkrachten kunnen het krediet op verschillende manieren opnemen. Ze kunnen ervoor kiezen om gedurende twaalf maanden de arbeidsprestaties volledig stop te zetten. Verder is het mogelijk de prestaties gedeeltelijk te onderbreken door parttime te werken gedurende 24 maanden of 4/5 te werken tijdens 60 maanden (Tijdskrediet in de privésector, 2015). Daarnaast zijn er ook diverse redenen. Enerzijds is er het tijdskrediet zonder motief. Die vorm biedt de werknemer de mogelijkheid om gedurende een bepaalde periode niet te werken zonder specifieke reden. Sinds 1 januari 2015 is de wetgeving, wat tijdskrediet zonder motief betreft, veranderd. Doordat de RVA-uitkering en de gelijkschakeling voor de berekening van het pensioen zijn weggevallen, komt het eigenlijk neer op onbetaald verlof (Tijdskrediet in de privésector, 2015). Anderzijds staat het tijdskrediet met motief ter beschikking van de werknemer. Hij kan er een beroep op doen als er een specifieke reden is. Dat is bijvoorbeeld mogelijk bij: -
de zorg van een kind tot acht jaar; de verlening van palliatieve zorgen; de zorg van een ernstig ziek gezinslid of familielid; de bijscholing van een erkende opleiding; de zorg van een invalide kind tot 21 jaar.
De termijn kan verschillen van 36 tot 48 maanden (Tijdskrediet in de privésector, 2015). De laatste vorm is loopbaanvermindering voor oudere werknemers. Alle werkkrachten vanaf 60 jaar kunnen hiervan gebruik maken (Tijdskrediet in de privésector, 2015). Ze kunnen zonder maximumduur tot aan de pensioengerechtigde leeftijd de loopbaan verminderen. De oudere werknemers hebben keuze uit verschillende tijdsduren. Zo kunnen ze kiezen voor een vermindering met 1/5 of 1/2 van de fulltimebaan. Het is wel vereist dat de werknemer de vermindering met 1/5 per minimumperiode van zes maanden opneemt (van der Wiele, 2012). Thematische verloven Een werknemer kan thematische verloven aanvragen bij specifieke gebeurtenissen. Anders dan bij tijdskrediet zijn er geen anciënniteitsvoorwaarden (Thematische verloven, 2014). Het geeft de werknemer de mogelijkheid om (met behoud van een vergoeding) volledig of gedeeltelijk de arbeidsovereenkomst te schorsen (van der Wiele, 2012). Een werknemer die zijn recht op tijdskrediet heeft opgebruikt, kan ook nog aanspraak maken op thematisch verlof 12
(Tijdskrediet en thematische verloven, 2015). Thematisch verlof is mogelijk bij ouderschapsverlof, verlof voor medische bijstand en verlof voor palliatieve zorg (Tijdskrediet, 2014). Werknemers kunnen ouderschapsverlof nemen bij de geboorte of adoptie van een kind. Zowel mannen als vrouwen kunnen hierop een beroep doen. Bij de geboorte van een kind geldt het ouderschapsverlof tot de leeftijd van twaalf jaar. Als er sprake is van adoptie telt het verlof vanaf de inschrijving van het kind in het bevolkingsregister tot het de leeftijd van twaalf jaar bereikt heeft (Tijdskrediet, 2014). Een werkkracht kan het ouderschapsverlof in verschillende periodes opnemen. Zo kan hij een volledige schorsing aanvragen gedurende vier maanden. Verder is er ook de kans op een vermindering van de prestaties. Hier heeft de werkkracht de keuze tussen een halftijdse vermindering tijdens acht maanden of een vermindering met 1/5 gedurende twintig maanden (Thematische verloven, 2014). Een tweede vorm die onder de categorie thematische verloven valt, is het verlof voor medische bijstand. Dat houdt in dat een werknemer het recht heeft om de arbeidsovereenkomst tijdelijk of volledig te schorsen. Op die manier kan hij de zorg voor een zwaar ziek gezinslid of familielid op zich nemen. In dat geval meldt de arts dat elke manier van sociale, familiale of emotionele ondersteuning essentieel is voor de genezing (Thematische verloven, 2014). Ook hier neemt het verlof verschillende vormen aan. De eerste mogelijkheid is om een volledige schorsing van minimum een maand tot maximum drie maanden aan te vragen. Verder is er de optie om een halftijdse vermindering of een vermindering met 1/5 op te nemen. Hier geldt ook de periode van minimum een maand tot maximum drie maanden (Thematische verloven, 2014). Het verlof voor palliatieve zorg is de laatste vorm. Bij palliatief verlof maakt de werknemer gebruik van zijn recht om een persoon bij te staan die ongeneeslijk ziek is en zich in een terminaal stadium bevindt (Thematische verloven, 2014). Bloedverwantschap is niet noodzakelijk (van der Wiele, 2012). Onder de zorg behoren alle soorten van medische, sociale, administratieve en psychologische ondersteuning. De werknemer kan het verlof vastleggen op drie manieren. Hij kan kiezen voor een volledige schorsing. Daarnaast kan hij beslissen om een halftijdse vermindering of een vermindering met 1/5 te nemen. Bij de drie mogelijkheden duurt het verlof een maand (Thematische verloven, 2014). Jaarlijkse vakantie Tijdens de jaarlijkse vakantie komt een schorsing van de uitvoering van de arbeidsovereenkomst voor (van der Wiele, 2012). Het onderzoek behandelt enkel het wettelijke aantal dagen in de privésector. De duur van de jaarlijkse vakantie is afhankelijk van 13
het aantal dagen waarop de werknemer het vorige jaar gewerkt heeft. Bij een vijfdagenweek heeft de werkkracht recht op twintig vakantiedagen. Als hij gedurende het voorgaande jaar tijdens een zesdagenweek gewerkt heeft, krijgt hij 24 vakantiedagen (Jaarlijkse vakantie, 2014). Tijdens de jaarlijkse vakantie ontvangt de werknemer vakantiegeld. Dat geld is afhankelijk van het statuut. De werkgever betaalt het vakantiegeld voor bedienden rechtstreeks. Het bestaat uit het enkel vakantiegeld (normale loon) en het dubbel vakantiegeld (aanvulling). Het dubbel vakantiegeld is een supplement voor elke gepresteerde of daarmee gelijkgestelde maand van het jaar voordien. Dat komt overeen met 92 % van het brutoloon (Jaarlijkse vakantie, 2014). Er zijn een aantal zaken die een invloed hebben op de bepaling van het vakantiegeld en de duur van de vakantie. Dat zijn bijvoorbeeld borstvoedingspauzes, perioden van economische werkloosheid ... Voortaan zullen aanvullende vakantiedagen meetellen bij de berekening van de duur van de vakantie, maar niet bij de berekening van het vakantiegeld (KB van 30 augustus, 2013). Verlof om dwingende redenen Een werknemer mag maximum tien arbeidsdagen per kalenderjaar onbezoldigd afwezig zijn op het werk. Het gaat hier enkel om dwingende redenen: -
de schade aan de woning door brand; het bevel van de rechtbank tot persoonlijke verschijning; de ziekte van een nabij familielid; het ongeval van een nabij familielid; de ziekenhuisopname van een nabij familielid (van der Wiele, 2012).
Verlof om dwingende redenen doet zich dus voor bij gebeurtenissen die onvoorzien zijn. Ze zijn onafhankelijk van de wil van de werknemer (Verlof om dwingende redenen, 2014). Ziekte of ongeval Een automatische tijdelijke schorsing van de arbeidsovereenkomst doet zich voor bij ziekte of ongeval. De gebeurtenissen moeten niet onvoorzien zijn. Een vrijwillige operatie kan ook de oorzaak zijn van de afwezigheid. (van der Wiele, 2012). Elke bediende heeft recht op een gewaarborgd loon tijdens de eerste maand afwezigheid door ziekte of ongeval. Dat geldt voor alle arbeidsovereenkomsten van onbepaalde duur, bepaalde duur en een duidelijk omschreven werk van minimum drie maanden. Als de werknemer hervalt in de eerste veertien dagen na de periode van afwezigheid dan ontvangt hij een uitkering van de sociale zekerheid (Arbeidsovereenkomstenwet, 3 juli 1978).
14
Na die eerste maand, vanaf dag 31, keert de sociale zekerheid een ziektekosten- en invaliditeitsverzekering uit. Die uitkering bedraagt 60 % van het loon van de werknemer (Arbeidsovereenkomstenwet, 3 juli 1978).
1.2 Permanente afwezigheden Bij permanente afwezigheden zal de werkgever de arbeidsovereenkomst van de werknemer definitief beëindigen (van der Wiele, 2012). In dit gedeelte bespreek ik enkel de afwezigheden die betrekking hebben op het onderzoek van deze bachelorproef. Het gaat om permanente afwezigheden waarbij een onderneming op zoek gaat naar vervanging. Ontslag behoort tot de permanente afwezigheden. Een ontslag dat aan de basis ligt van sluiting van de onderneming, een faillissement, economische crisis … is hier niet relevant. Ontslag Zowel de werkgever als de werknemer kunnen op elk moment de arbeidsovereenkomst beëindigen. De partijen kunnen die op twee manieren verbreken. Enerzijds kunnen ze een opzegging geven waarbij ze de arbeidsovereenkomst verder uitvoeren. Anderzijds kunnen ze de overeenkomst verbreken met betaling van een opzeggingsvergoeding. De vergoeding tijdens de opzeggingstermijn is gelijk aan de som van het loon en de voordelen eigen aan de functie. De opzeggingstermijn is in beide gevallen afhankelijk van de startdatum van het contract (voor of vanaf 1 januari 2014). Daarnaast hangt de termijn af van wie de overeenkomst verbreekt (Arbeidsovereenkomstenwet, 3 juli 1978). De opzegtermijnen zijn afhankelijk van de anciënniteit en de loonklasse van de bediende. Ze volgen een bepaald traject sinds de invoering van het eenheidsstatuut. Voor bestaande arbeidscontracten stelde de overheid twee berekeningen op. De eerste berekening volgt het oude principe en loopt tot 31 december 2013. Vanaf 1 januari 2014 past de overheid de nieuwe termijnen toe. Niemand verliest dus zijn verworven rechten (Arbeidsovereenkomstenwet, 3 juli 1978). Een werknemer heeft de mogelijkheid om tijdens de opzeggingsperiode eenmaal of tweemaal per week afwezig te zijn om nieuw werk te zoeken. Hij behoudt hierbij het loon (Arbeidsovereenkomstenwet, 3 juli 1978). Daarnaast kan hij met een kortere opzeggingstermijn de arbeidsovereenkomst beëindigen als hij een andere baan gevonden heeft. Op die manier kan hij veel sneller starten bij de nieuwe werkgever. De duur van de tegenopzegging is afhankelijk van de anciënniteit van de werknemer en bedraagt maximum vier weken (Eenheidsstatuut, 2014). Langdurig ziekte Als een werknemer die voor een onbepaalde duur aangeworven is, arbeidsongeschikt is door ziekte of door een ongeval dan kan de werkgever de arbeidsovereenkomst beëindigen. Dat kan enkel als de arbeidsongeschiktheid langer dan zes maanden duurt. Als de werkgever de 15
arbeidsovereenkomst stopzet tijdens de arbeidsongeschiktheid, kan de opzeggingstermijn enkel ingaan wanneer de werknemer het werk heeft hervat (van der Wiele, 2012). Pensioen Iedere werknemer, die onder een arbeidscontract werkte, heeft op basis van de individuele loopbaan recht op een rustpensioen als bescherming tegen de risico’s van ouderdom. Onder dat systeem vallen ook personen die voor de overheid werken met een arbeidsovereenkomst (Heylen et al., 2011). Als een werkkracht de pensioenleeftijd heeft bereikt, betekent dat niet automatisch dat die persoon met pensioen gaat. De werknemer moet de arbeidsovereenkomst beëindigen. Dat kan door wederzijds akkoord of door betaling van een contractbreukvergoeding (van der Wiele, 2012). Zowel de werkgever als de werknemer kunnen de arbeidsovereenkomst beëindigen. Als de werkgever de arbeidsovereenkomst stopzet, gelden de opzegtermijnen zoals in het eenheidsstatuut. Er is een maximumperiode van 26 weken. Als de werknemer het contract verbreekt, zijn de gewone termijnen van toepassing. Een verkorte termijn is niet meer mogelijk. Er zijn wel twee aandachtspunten. De werknemer blijft recht hebben op sollicitatieverlof. Daarnaast kunnen de beide partijen ook onderling de overeenkomst beëndigen (Eenheidsstatuut arbeiders - bedienden, 2014).
1.3 Oorzaken van een tijdelijke verhoging van de werkbelasting Een tijdelijke verhoging van de werkbelasting kan in allerlei bedrijven op diverse niveaus voorkomen. Die verhoging kan zich voordoen zowel in een positieve als in een negatieve conjunctuur. Ook hier beschrijf ik enkel de oorzaken die essentieel zijn voor de bachelorproef (Fonteyn, 2002). Ten eerste kan een tijdelijke verhoging optreden bij crisismanagement en turnaroundmanagement. De vormen komen voor bij een negatieve omzet- en winstevolutie. De uitzonderlijke situatie zorgt ervoor dat bedrijven extra hulp inschakelen. Een belangrijk aspect hiervan is dat de externe werkkracht ervaring heeft (Fonteyn, 2002). Zoals eerder vermeld, kan een verhoging zich afspelen in het volledige bedrijf of in een afdeling ervan. Op een humanresourcesafdeling kan er bijvoorbeeld sprake zijn van een groot personeelsverloop door economische terugval. Bovendien kunnen acties van de concurrentie dat verloop beïnvloeden. Het is dan de rol van de externe werknemer om het personeelsverloop te overbruggen (Fonteyn, 2002). Ten tweede kunnen reorganisaties de werkbelasting tijdelijk beïnvloeden. Die reorganisaties zijn niet altijd te associëren met een negatieve conjunctuur. Een bedrijf kan reorganiseren om juist efficiënter te werken of om beter te kunnen inspelen op de behoeftes van de markt. Externe hulp kan dat proces vereenvoudigen. Doordat ze onafhankelijk en tijdelijk aan het 16
werk zijn, kunnen ze vaak gemakkelijker doorslaggevende beslissingen nemen (Fonteyn, 2002). Een derde oorzaak kan modernisering zijn van een afdeling of de hele onderneming. Externen kunnen zorgen voor begeleiding bij de invoering van bijkomende uitrustingen, nieuwe werkmethodes, programma’s … Bij de introductie van de nieuwe systemen of werkwijzen kan de externe werkkracht de ervaringen, opmerkingen … doorgeven aan de bedrijfsleiding. Zo kan hij een onafhankelijke rol aannemen en oefent hij een bufferfunctie uit. Op die manier kan het bedrijf zich weren tegen moeilijkheden die veranderingen met zich meebrengen (Fonteyn, 2002). Als een bedrijf voor een bepaald project behoefte heeft aan specifieke competenties die zelf niet aanwezig zijn, kan het een beroep doen op een externe medewerker. Een vierde oorzaak is dus competentiebeleid. De onderneming heeft de tijd niet om een nieuwe kracht aan te werven en op te leiden. Door de aanwerving van een ervaren externe zal de kans op fouten verminderen en zal de projectduur verkorten. Op die manier koopt de onderneming competenties aan (Fonteyn, 2002). Ten laatste speelt ervaring bij de opstart van nieuwe bedrijven een belangrijke rol. Hoge kosten en lage opbrengsten zijn zeer kenmerkend bij start-ups. De invloed van een ervaren kracht is bijgevolg erg groot. Op die manier kan de onderneming het proces versnellen om de kosten te drukken en de investeringen terug te winnen. Freelancers zijn dus onmisbaar bij start-upmanagement (Fonteyn, 2002).
1.4 Kmo’s die lijden onder een tijdelijke verhoging van de werkbelasting Zowel grote als kleine ondernemingen doen een beroep op freelance MA’s (Fonteyn, 2002). In het kader van het onderzoek bevraag ik kmo’s in de regio Kortrijk, Ieper en Tielt. Vlaanderen (2014) omschrijft een kmo als een kleine of een middelgrote onderneming. De Europese kmo-definitie bepaalt de indeling aan de hand van een aantal factoren namelijk het aantal werknemers, het omzetcijfer, het balanstotaal en de zelfstandigheid. Bij een kleine onderneming bedraagt het aantal werknemers minder dan 50 voltijdse equivalenten. Het omzetcijfer en het balanstotaal zijn kleiner of gelijk aan tien miljoen euro. Een middelgrote onderneming stelt minder dan 250 voltijdse equivalenten tewerk. Het omzetcijfer bestaat uit minder dan 50 miljoen euro. Verder is het balanstotaal kleiner dan 43 miljoen euro. De handelsatlas (2012) bevat het aantal handelsvestigingen per regio en per provincie in België. Op basis daarvan heb ik besloten om te kiezen voor de regio Kortrijk, Ieper en Tielt. Daarnaast hebben MA’s een veelzijdige functie in kmo’s en zijn ze minder talrijk aanwezig dan in multinationals. Hierdoor is het moeilijker om een tijdelijke verhoging van de werkbelasting of afwezigheid op te vangen.
17
Volgens Fonteyn (2002) is het niet eenvoudig om specifieke sectoren, waar de vraag naar freelancers dominant is, te benoemen. Er is sprake van een brede spreiding in verschillende sectoren.
18
1.5 Oplossingen Om afwezigheden en tijdelijke verhoging van de werkbelasting te overbruggen, kunnen bedrijven enerzijds het werk verdelen onder het bestaande personeel. Anderzijds kunnen ze bijkomende werkkrachten inzetten. In het kader van het onderzoek concentreer ik mij op het laatste. Organisaties kunnen extra hulp inschakelen onder verschillende vormen en zowel rechtstreeks als via tussenpersonen. Bij die systemen zijn er steeds verscheidene betrokken partijen. Tijdelijke arbeid Volgens de wet van 24 juli 1987 is tijdelijke arbeid een werkzaamheid op basis van een arbeidsovereenkomst. Die wet maakt een onderscheid tussen rechtstreekse en onrechtstreekse tijdelijke arbeid. Een belangrijk aspect van rechtstreekse tijdelijke arbeid is dat er geen sprake is van een tussenpersoon. De arbeidsovereenkomst kan dienen om een vaste werkkracht te vervangen. Daarnaast kan het tot doel hebben om aan een tijdelijke verhoging van de werkbelasting te beantwoorden of de uitvoering van een uitzonderlijk werk te vervullen (Tewerkstelling en arbeid.sociale voorzorg, 1987). Bij de vervanging van een vaste werkkracht gaat het om de vervanging van de persoon zelf en niet de vaste werkpost. Alsook is het mogelijk dat meerdere tijdelijke werkkrachten een vaste werknemer vervangen. Dat kan enkel als het aantal gepresteerde uren van de tijdelijke medewerkers niet hoger is dan het totaal van de vaste werknemer. Overigens moeten de vaste en de tijdelijke werkkracht onder dezelfde beroepscategorie vallen (Moreno, 2005). Moreno (2005) omschrijft een tijdelijke verhoging van de werkbelasting als boven de normale activiteit van de organisatie. Tijdelijke arbeid bij een tijdelijke vermeerdering van de werkbelasting heeft een limiet. De periode mag niet langer duren dan een kalendermaand, maar die periode kan de onderneming verlengen, behalve als het gaat om tewerkstelling in het buitenland. Uitzonderlijk werk zijn de activiteiten die geen deel uitmaken van de alledaagse werkzaamheden van een bedrijf. De nationale Arbeidsraad legt die activiteiten vast in een collectieve arbeidsovereenkomst (cao). De Koning verklaart de overeenkomst bindend (Moreno, 2015). De wet van 24 juli 1987 stelt dat bij uitzendarbeid het bedrijf een handelsovereenkomst heeft met het uitzendkantoor. Dat kantoor zal een uitzendkracht tewerkstellen om tijdelijke en overeengekomen arbeid te verrichten. Kenmerkend voor het systeem is dat er drie partijen betrokken zijn namelijk het uitzendkantoor, de uitzendkracht en de onderneming. Hierin verschilt uitzendarbeid dus van tijdelijke arbeid. Binnen de drie partijen zijn er twee overeenkomsten (Tewerkstelling en arbeid.sociale voorzorg, 1987). De wetgeving en sociale partners willen bescherming voor de verschillende partijen garanderen. Het doel is om de uitzendkracht een volwaardig sociaal statuut te bezorgen. 19
Bovendien willen ze ook de vaste werkkracht beschermen. De overheid legt verschillende voorwaarden vast aan uitzendarbeid: strikte situaties, voorwaarden rond de duur en het loon van de uitzendkrachten … Op die manier willen ze vermijden dat uitzendkrachten goedkope oplossingen zijn voor vaste werknemers. De uitzendkantoren zijn verplicht om een erkenning aan te vragen. De gebruikers verkrijgen zo zekerheid over de dienstverlening (Moreno, 2005). Contracten van bepaalde duur Een werkgever kan naast de wet van 24 juli 1987 ook kiezen voor de wet van 3 juli 1978 als hij tijdelijke arbeid wil toepassen (Tewerkstelling en arbeid.sociale voorzorg, 1987). Contracten van bepaalde duur zijn dus ook een mogelijk oplossing. De wet van 3 juli 1978 regelt de arbeidsovereenkomsten van bepaalde duur, welomschreven werk en vervangingsovereenkomsten uit de arbeidsongevallenwet (Arbeidsovereenkomstenwet, 3 juli 1978). Freelancers Freelancers zijn externe en zelfstandige werkkrachten die voor een bepaalde duur op projectmatige basis aan het werk gaan. De nadruk ligt bij freelancers dus op het tijdelijke karakter van de opdrachten. Het tijdelijk karakter is ook relatief. De periode kan variëren van drie tot meer dan twaalf maanden (Fonteyn, 2002). Bedrijven maken voornamelijk gebruik van deze personen omdat ze over een bepaalde expertise binnen een welbepaalde sector beschikken. Die expertise is noodzakelijk om veel voorkomende fouten te vermijden en zo efficiënter te werken. Het algemene principe van freelance medewerkers is dat bedrijven competenties inhuren en geen mensen tewerkstellen (Fonteyn, 2002).
20
2
Freelance MA
2.1 Wat Er is geen echte duidelijke omschrijving van het beroep als MA. De jobinhoud hangt af van de sector, de grootte en de behoeftes van de onderneming (Stadsbader, 2013). De freelance MA voert vaak dezelfde taken uit als een MA in loondienst, maar dan op zelfstandige basis (Stadsbader, 2013). Takenpakket MA’s hebben een centrale rol in een onderneming. Het takenpakket is groot en varieert sterk. Verschillende factoren beïnvloeden dat takenpakket. De plaats waar de MA tewerkgesteld is, speelt bijvoorbeeld een belangrijke rol. Enerzijds kan de MA werken als de rechterhand van een CEO. Anderzijds kan een MA ondersteuning bieden aan een volledige afdeling (Stadsbader, 2013). Volgens Stadsbader (2013) kunnen we een onderscheid maken tussen drie grote functiecategorieën namelijk top assistants, department assistants en all-round assistants. Elke categorie heeft een specifieke taakinhoud en profiel. De top assistant werkt voor een of meerdere leidinggevenden. Het gaat hier om personal assistants (PA), executive assistants (EA) of office managers (OM). Top assistants hebben een specifiek profiel. Het zijn mensen die zelfstandig, proactief, communicatief en oplossingsgericht kunnen werken. Daarbij beschikken ze over een hogere opleiding en de nodige ervaring. De leidinggevende bepaalt het takenpakket in samenwerking met de top assistant. Dat pakket bestaat uit de voorbereiding van afspraken, budgetbeheer, informatiebeheer … (Stadsbader, 2013). De department assistant staat afdelingen of een afdelingshoofd bij. In tegenstelling tot de top assistants spitsen ze zich toe op een specifiek vakgebied. Daarnaast werken ze niet altijd in grote bedrijven. Department assistants zijn echte teamspelers. Bovendien hebben ze zin voor planning en organisatie. Ten slotte zijn ze resultaatgericht. Het specifieke vakgebied bepaalt hoofdzakelijk het takenpakket (Stadsbader, 2013). All-round assistants zijn inzetbaar op verschillende afdelingen en functioneren als een spilfiguur in een team. Ze bieden zowel administratieve als praktische ondersteuning. Ze werken voor meerdere managers of voor een hele dienst. Het takenpakket is dan ook erg uitgebreid. Anders dan de department assistants zijn ze minder gespecialiseerd in een bepaald domein. Een all-round assistant gaat voornamelijk communicatief en flexibel te werk (Stadsbader, 2013). Het is mogelijk om een freelance MA in te zetten voor alle functiecategorieën. Daarom moeten ze zich snel kunnen aanpassen aan diverse werkomgevingen en het gevarieerde takenpakket op een professionele manier invullen. Vanzelfsprekend zijn de 21
basiscompetenties, de opleiding en ervaring een vereiste. Een goede talenkennis is een cruciale basiscompetentie. Verder moet een MA een goede informaticakennis hebben (Stadsbader, 2013). Een freelance MA gaat soms ook te werk als projectbeheerder. Naast de basiscompetenties moet hij/zij dus ook over organisatietalent beschikken. Een freelance MA moet het overzicht behouden, initiatief nemen en proactief te werk gaan. Voor bepaalde projecten kunnen bedrijven extern op zoek gaan naar expertise. Een freelance MA kan hen die expertise bieden (Stadsbader, 2013). Zelfstandig statuut De freelance MA kan de functie in hoofdberoep of in bijberoep uitoefenen. Hij/zij moet aan een aantal voorwaarden voldoen om als ondernemer aan het werk te kunnen gaan. De zelfstandige moet bijvoorbeeld meerderjarig zijn (In hoofdberoep, 2015). De freelance MA moet een ondernemingsvorm kiezen. Hij/zij kan ervoor kiezen om als natuurlijk persoon of als rechtspersoon de betrekking uit te voeren. Als natuurlijk persoon zijn er veel meer risico’s, want het privévermogen en dat van de zaak is niet gescheiden. Als rechtspersoon richt de freelance MA een vennootschap op waarbij de vermogens afgezonderd zijn. Er zijn verschillende vennootschappen met specifieke kenmerken waaraan de zelfstandige moet voldoen: kapitaal, bestuurders, administratieve verplichtingen …(In hoofdberoep, 2015). Als de freelance MA ervoor kiest om een vennootschap op te richten, is hij/zij verplicht om een notariële of onderhandse akte op te stellen. Die akte moet de freelance MA neerleggen bij de rechtbank van koophandel (Oprichtingsakte, 2015). Vervolgens moet hij/zij de akte laten registreren bij een registratiekantoor van het FOD financiën. (Registratieakte, 2015). Naast de keuze van de ondernemingsvorm, moet de freelance MA een zichtrekening bij een bank of een andere financiële instelling openen. Zowel een natuurlijk persoon als een vennootschap zijn daartoe verplicht. Een belangrijk aspect is dat de rekening verschilt van de privérekening. De freelance MA mag de rekening enkel benutten voor activiteiten die verbonden zijn aan de onderneming. Vervolgens moet de freelance MA op alle handelsdocumenten het rekeningnummer samen met de naam van het bedrijf en de financiële instelling meedelen (Bankrekeningen, 2015). De freelance MA is ook btw-plichtig. De btw-plichtigheid geldt volgens de wet voor iedere zelfstandige in hoofdberoep of bijberoep met of zonder winstdoel. De zelfstandige moet een btw-aanvraag indienen in een btw-controlekantoor waar de zelfstandige activiteiten zullen plaatsvinden. Er is ook de mogelijkheid om betalend het ondernemingsloket de btwidentificatie te laten aanvragen ( Btw-identificatie, 2015). Er zijn verschillende btw-regelingen namelijk de gewone, de forfaitaire en de vrijstellingsregeling. Die regelingen zijn afhankelijk van de grootte en de jaarlijkse omzet van 22
de ondernemingen. Bij de gewone btw-regeling is een maandelijkse aangifte vereist. Driemaandelijkse aangiftes zijn mogelijk bij ondernemingen waarvan het jaarlijks omzetcijfer minder is dan € 2 500 000 exclusief btw (Btw-regelingen, 2015). De forfaitaire regeling is van toepassing op ondernemingen met een jaaromzet van maximum € 750 000 exclusief btw. Die bedrijven verrichten handel met particulieren in welbepaalde sectoren. Kleine ondernemingen gebruiken de vrijstellingsregeling. De jaarlijkse omzet is minder dan € 15 000 exclusief btw. Dergelijke ondernemingen krijgen vrijstellingen op de meeste btw-verplichtingen (Btw-regelingen, 2015). Om een handelsactiviteit in hoofdberoep of in bijberoep te kunnen uitoefenen, heeft de freelance MA ook een inschrijving in de Kruispuntbank van Ondernemingen (KBO) nodig. Daar krijgt hij/zij een ondernemingsnummer dat als identificatie dient (Ondernemingsnummer, 2015). Verder moet hij/zij zich bij het ondernemingsloket inschrijven als commerciële onderneming en de basiskennis van bedrijfsbeheer bewijzen. Dat bewijs kunnen personen op verscheidene manieren weerleggen (Basiskennis bedrijfsbeheer, 2015). Ten eerste kan de zelfstandige een geldig diploma doorgeven. Een getuigschrift van een opleiding secundair onderwijs met bedrijfsbeheer of een diploma van het hoger onderwijs voldoen. Daarnaast is ervaring een bewijs als de persoon niet over een diploma beschikt, maar de praktijkervaring kan weerleggen door documenten, attesten ... (Basiskennis bedrijfsbeheer, 2015). Als de persoon niet beantwoordt aan de bovenstaande criteria, kan hij een examen afleggen bij FOD Economie, K.M.O., Middenstand en Energie. Op die manier kan hij zijn attest van bedrijfsbeheer behalen. De laatste manier om de kennis te bewijzen is door een beroep te doen op een derde. Die persoon is dan verantwoordelijk voor de leiding van het bedrijf en kan de kennis van bedrijfsbeheer bewijzen. (Basiskennis bedrijfsbeheer, 2015). Sommige personen mogen niet (langer) zelfstandig werken door bepaalde feiten. Bij faillissement of bankroet moeten mensen hun activiteiten stopzetten. Dat is ook het geval bij wettelijke ongeschiktheid (personen veroordeeld voor criminele daden) of als ze onder juridisch toezicht staan (In hoofdberoep, 2015). Iedere ondernemer is genoodzaakt om voor de start van de zelfstandige activiteit zich aan te sluiten bij een sociaal verzekeringsfonds. Er bestaan verschillende fondsen waaruit een zelfstandige kan kiezen. De regel geldt zowel voor natuurlijke personen als vennootschappen. (In hoofdberoep, 2015). Verder betaalt de freelance MA voor het einde van ieder kalenderkwartaal (januari, april, juli en oktober) sociale bijdragen aan het sociaal verzekeringsfonds. Het bedrijfsinkomen van de eerste drie jaren bepalen die bijdragen. Startende zelfstandigen kunnen die nog niet vereffenen aangezien de verdiensten nog niet gekend zijn. Daarom betalen ze tijdens de eerste drie jaar voorlopige bedragen (Ziekenfonds en verzekeringen, 2015). 23
Als de freelance MA’s voldoen aan de wettelijke verplichtingen, verkrijgen ze ook rechten. Op die manier hebben ze recht op gezinsbijslagen, ziekte- en invaliditeitsverzekering, verzekering voor arbeidsongeschiktheid …Verder nemen zelfstandigen het best een faillissementsverzekering en sluiten ze zich aan bij een ziekenfonds (Ziekenfonds en verzekeringen, 2015). Voordelen van het beroep Er zijn verschillende redenen waarom een MA op zelfstandige basis aan het werk gaat. De twee voornaamste zijn zelfstandigheid en flexibiliteit. Enerzijds kunnen freelance MA’s zelf de werktijden bepalen (Stadsbader, 2013). Het biedt hen de mogelijkheid om vrije tijd en werk te combineren (Fonteyn, 2002). Anderzijds maakt de functie het mogelijk om projecten te kiezen volgens eigen interesse, expertise en ervaring (Stadsbader, 2013). Freelance MA’s krijgen de kans om aan de hand van variërende opdrachten voortdurend bij te leren. Op die manier blijven ze groeien en kunnen ze hun ervaring en kennis optimaal inzetten. Bedrijven kiezen voor freelance MA’s met een bepaalde drijfveer. Ze willen graag op een eenvoudige en snelle manier de juiste expertise vinden voor een bepaald project (Stadsbader, 2013). Nadelen van het beroep Naast voordelen zijn er ook nadelen verbonden aan het beroep. De nadelen die eigen zijn aan de functie hebben te maken met de kennis erover. Er is vaak onduidelijkheid over de omschrijving, het profiel, de statuten … (Fonteyn, 2002). Het probleem is dat bedrijven te weinig weten over freelancers. Er ontbreekt een specifieke identiteit. Het is voor de markt niet duidelijk waarvoor ze staan en onder welke categorie ze horen. Verder zijn ondernemingen niet (goed) op de hoogte van de juridische en sociaalrechtelijke aspecten (Fonteyn, 2002). Een ander nadeel is dat er onzekerheden zijn rond wetgeving, statuten, sociale zekerheid. De kwestie over schijnzelfstandigheid komt vaak aan bod. Verder komen vraag en aanbod niet altijd even gemakkelijk met elkaar in contact (Fonteyn, 2002).
2.2 Verloning Management assistants in vaste loondienst In het algemeen hangen de lonen van de management assistants af van een aantal factoren: functie in het bedrijf, sector en regio van de tewerkstelling. In en rond grootsteden liggen de lonen veel hoger. Die regel geldt ook voor bepaalde sectoren zoals petrochemie, farmaceutica, financiële instellingen … Daarnaast beïnvloedt de wet van vraag en aanbod het loonniveau (Stadsbader, 2013).
24
Een MA in vaste loondienst is verbonden aan een arbeidsovereenkomst (van bepaalde duur of onbepaalde duur). Het loon is een belangrijk onderdeel van die overeenkomst. Het is een concrete vastgelegde vergoeding van de gepresteerde arbeid van de werknemer. De werkgever is wettelijk verplicht om het afgesproken bedrag uit te keren (Verloning, 2015). Om het bedrag te bepalen, moet het bedrijf waar de MA zal werken, rekening houden met de minimumlonen die de vakbonden vastleggen in de collectieve arbeidsovereenkomsten (cao’s). Die minimumlonen zijn eigen aan de activiteitensector of de onderneming. In het interprofessioneel sociaal overleg, dat om de twee jaar plaats vindt, bespreken de vakbonden de loonnorm en de loonkosten. Soms kunnen werknemers ook genieten van extra legale voordelen zoals maaltijdcheques, groepsverzekering, hospitalisatieverzekering … (Verloning, 2015). De MA ontvangt iedere maand een nettoloon. Om dat nettoloon te berekenen, moet het bedrijf van het brutoloon de bedrijfsvoorheffing en de socialezekerheidsbijdragen aftrekken. Die bijdragen zorgen voor vervangingsuitkeringen en aanvullende uitkeringen zoals kinderbijslag, terugbetaling van ziektezorgen … In de privésector bedragen de bijdragen 13,07 % van het brutoloon. De bedrijfsvoorheffing is een maandelijkse belasting. Die belasting berekent de onderneming op het belastbaar brutoloon (brutoloon verminderd met socialezekerheidsbijdragen) en hangt af van de gezinssamenstelling en andere regels (Verloning, 2015). Freelance management assistants De verloning van een freelance MA verloopt op een andere manier dan die van een MA in vaste loondienst. De betaling gebeurt aan de hand van facturen waarbij de freelance MA zelf de dagprijs of de prijs per uur bepaalt. De complexiteit of de periode van de opdracht zullen die tarieven beïnvloeden. Als een freelance MA samenwerkt met een bureau verhoogt dat bedrag met een bepaald percentage. De prijs met het percentage vormt de eindprijs voor de klant (Fonteyn, 2002). Een freelance MA houdt rekening met verscheidene omstandigheden bij de samenstelling van de prijs. Hij/zij moet zich bij de prijszetting twee vragen stellen: ‘Hoeveel wil ik verdienen?’ en ‘Hoeveel is de markt bereid om te betalen?’ (Fonteyn, 2002). Bij de eerste vraag zal de freelance MA zich afvragen hoeveel hij/zij moet verdienen om als zelfstandige de kosten te dekken. Hij/zij moet rekening houden met de sociale zekerheidskost en bepaalde operationele kosten zoals een kantoor, een wagen, software, abonnementen … Verder betaalt hij/zij een aantal verzekeringen. Als een freelance MA nieuwe programma’s wil bijleren, dan komt er de bijscholingskost bij. Ten slotte zijn er kosten die verbonden zijn bij de uitbreiding en het onderhoud van hun netwerk. Een te lage dagprijs zorgt er dus voor dat een freelance MA bovengenoemde kosten niet kan vergoeden (Fonteyn, 2002). Bij de tweede vraag zijn kennis en ervaring vaak doorslaggevende elementen. De hoogte van de prijs is voor ieder bedrijf verschillend. Wat een organisatie als hoog beschouwt, kan voor 25
een ander doenbaar zijn. Unieke competenties van de freelancer kunnen invloedrijk zijn bij de uiteindelijke beslissing (Fonteyn, 2002). Volgens een bevraging van Freelance Network wenden freelancers verschillende prijzen aan. 1 700 mensen namen deel aan het onderzoek. Uit de resultaten bleek dat 53 % van alle freelancers een tarief hanteert van € 50 per uur. 10 % heeft een tarief van € 25 per uur. 7 % gebruikt een tariefprijs die ligt tussen de € 26 en € 30 per uur. Ten slotte rekent 7 % € 100 per uur aan. De bevraging maakt geen onderscheid tussen de functies. Bovendien houdt Freelance Network geen rekening met de omstandigheden die het tarief beïnvloeden (Freelance Network, 2014). In tabel 1 staat een overzicht van de gemiddelde tarieven van freelancers bepaald door de functie. De tabel toont per functie een ander vergoeding. De bedragen zijn afhankelijk van het statuut van de freelancer, expertise, regio, commerciële vaardigheden … Het is niet gekend of de prijzen inclusief of exclusief btw zijn. Zoals eerder vermeld, is de functie van management assistant erg uiteenlopend. Daardoor zijn de andere functies zoals administratie, copywriter, eventplanner … ook geschikt voor de bachelorproef (Freelance Network, 2014). Tabel 1: Overzicht uurtarieven freelancers (Freelance Network, 2014) Functie Freelance aankoper Freelance administratie Freelance architect Freelance artdirector Freelance copywriter Freelance ingenieur Freelance eventplanner Freelance face to face enquêteur Freelance cameraman Freelance financiële ondersteuning Freelance fotograaf Freelance human resources en ondersteuning Freelance interim manager Freelance IT Freelance grafisch vormgever
Minimum uurtarief
Maximum uurtarief
Gemiddeld uurtarief
€ 35 € 20 € 45 € 35 € 20 € 20 € 38 € 20
€ 75 € 65 € 45 € 65 € 90 € 106 € 45 € 20
€ 55 € 32 € 45 € 48 € 47 € 59 € 42 € 20
€ 35 € 21
€ 65 € 120
€ 46 € 57
€ 30 € 20
€ 125 € 150
€ 70 € 70
€ 40
€ 200
€ 95
€ 20 € 10
€ 120 € 120
€ 64 € 49
26
Freelance sales/marketing Freelance styliste Freelance technisch tekenaar Freelance telemarketing Freelance trainer, coach, lesgever Freelance vertalen Freelance verzekeringen Freelance website programmeren
€ 19
€ 150
€ 60
€ 40 € 15
€ 40 € 75
€ 40 € 40
€ 15
€ 50
€ 30
€ 45
€ 175
€ 77
€ 15 € 50
€ 75 € 80
€ 36 € 65
€ 20
€ 75
€ 46
Naast dagtarieven en uurtarieven is er bij verloning de mogelijkheid om te kiezen voor projecttarieven. Hier bepaalt het bedrijf een vaste som voor het hele project. Zowel kmo’s als freelance MA’s hebben het grote voordeel dat ze een duidelijk beeld hebben over het te betalen of te ontvangen bedrag op het einde van het project, ongeacht de vooruitgang ervan (Freelance Network, 2014). Zoals eerder vermeld, zullen de prijzen verschillen volgens de moeilijkheidsgraad van de opdracht, de periode, de vereiste competenties en de ervaring. Bovendien moet de freelance MA rekening houden met de conjunctuur. De prijszetting bij hoogconjunctuur zal anders zijn dan bij laagconjunctuur (Fonteyn, 2002).
2.3 Wetgeving Bedrijven willen gebruik maken van zelfstandige werkkrachten om kosten te drukken of te vermijden. Een belangrijk aspect waarmee kmo’s en freelance MA’s rekening moeten houden is schijnzelfstandigheid (Heylen et al., 2011). In een onderneming werken mensen als werknemer of zelfstandige. Beide hebben een eigen statuut met reglementering over rechten, plichten, bijdragen en sociale zekerheid (Fonteyn, 2002). Het probleem bij schijnzelfstandigen is dat de werknemer met een zelfstandig statuut werkt zoals een werknemer in loondienst. Die werknemer heeft het statuut enkel formeel aangenomen (Heylen et al., 2011). Er is sprake van schijnzelfstandigheid als de volgende zaken van toepassing zijn. De werknemer krijgt vaak opeenvolgende opdrachten van dezelfde werkgever. Daarnaast is de werkkracht economisch afhankelijk van hem. Bovendien staat de werknemer onder het gezag van de opdrachtgever. Om de aanwezigheid of afwezigheid van gezag te controleren, zijn er een aantal maatstaven: 27
-
de wil van de partijen; de optie om werktijd te coördineren; de optie om werk te coördineren; de optie om hiërarchische controle uit te oefenen (Heylen et al., 2011).
Een werkgever is wettelijk verplicht om bijdragen zoals patronale bijdragen te betalen aan de sociale zekerheid. Beide partijen plegen sociale fraude bij schijnzelfstandigheid want ze ontwijken hun verplichtingen. Een werknemer verliest een aantal rechten zoals het recht op opzegginsvergoedingen, het recht op gewaarborgd loon tijdens arbeidsongeschiktheid door ziekte of ongeval … ( Schijnzelfstandigen, 2015). De arbeidsrelatiewet van 27 december 2006 moet de kwestie verduidelijken. Dat doet de wet door te benadrukken wie onderworpen is aan sociale zekerheid als werknemer of als zelfstandige. Daarnaast besteedt ze aandacht aan de mogelijke overeenkomsten tussen de werknemer en de werkgever (Heylen et al., 2011). Twee belangrijke elementen zijn de keuzevrijheid en de feitelijke uitoefening. De keuzevrijheid biedt beide partijen de mogelijkheid om te kiezen onder welke overeenkomst ze de samenwerking willen voortzetten. De overeenkomst moet overeenstemmen met de uitvoering van de prestaties (Heylen et al., 2011). Het tweede element, de feitelijke uitoefening, gaat na of de uitvoering aan de werkelijkheid voldoet. Als dat niet het geval is, zal de overheid de arbeidsrelatie opnieuw benoemen en zullen de beide partijen de ontbrekende bijdragen van de sociale zekerheid betalen (Heylen et al., 2011).
2.4 Beroepsvereniging Er zijn verschillende netwerken waar zowel MA’s in vaste loondienst als freelance MA’s gebruik van kunnen maken. Die netwerken zijn toepasbaar over heel België, maar sommige zijn gevestigd in specifieke regio’s. In dit onderdeel maak ik een onderscheid tussen algemene en specifieke beroepsverenigingen. Algemene netwerken voor MA’s European Management Assistants (EUMA) is een non-profit organisatie. Er zijn meer dan twintig nationale groepen waaronder EUMA Belgium ook behoort. De instelling zorgt ervoor dat zowel leden als niet-leden de mogelijkheid krijgen om te netwerken. Naast de opbouw van een netwerk, staat ook de uitwisseling van expertise en ervaring centraal. Er zijn verscheidene pakketten waaruit MA’s en ook andere functies kunnen kiezen om lid te worden. Elk pakket heeft een eigen prijs en is afhankelijk van de functie. De voornaamste doelen van EUMA Belgium zijn om persoonlijke en professionele ontwikkeling van de MA te stimuleren zodat er een voortdurende groei en verbetering is van de functie. Die doelen wil de organisatie bereiken op verschillende manieren. Ze wil 28
bijvoorbeeld het beeld van de MA als spilfiguur van een team of van een onderneming promoten. Daarnaast wil ze een uitgebreid netwerk vormen van vakkundige MA’s (EUMA, 2014). Er zijn acht personen die samen komen om maandelijkse netwerkevenementen, studiedagen, congressen … te coördineren. Dat doen ze niet enkel om ervaring en expertise uit te wisselen, maar ook om de organisatie te promoten. Op die manieren zoeken ze bijvoorbeeld nieuwe partners (EUMA, 2014). Voka West-Vlaanderen, de kamer van Koophandel van West-Vlaanderen, beschikt ook over een netwerk voor MA’s. Dat netwerk heet Lerend Netwerk Management Assistants. Het doel van het platform is om ervaring, tips en oplossingen uit te wisselen in een informele sfeer (Lerend Netwerk Management Assistants, 2015). Het Lerend Netwerk organiseert praktische workshops met actuele topics. Op die manier is er voldoende wisselwerking en een optimale ervaringsuitwisseling. De sessies vinden steeds gedurende zeven maanden plaats in de deelnemende bedrijven. De prijs varieert voor Vokaleden tussen € 790 en € 890. Personen die geen lid zijn betalen € 1 335 (Lerend Netwerk Management Assistants, 2015). Management Assistants Club of ManAs is een netwerkorganisatie van MA’s gesitueerd in Antwerpen. De vereniging is samengesteld uit een team van acht personen dat tien jobgerelateerde of educatieve activiteiten per jaar organiseert. Het netwerkplatform wil voornamelijk de evoluties op verschillende gebieden volgen: management, ontwikkeling, marketing, communicatie en persoonlijke ontwikkeling (ManAs, 2015). Bij ManAs staat actief netwerken centraal. De club wil verscheidene relatienetwerken opbouwen met zowel MA’s in de privésector als de publieke sector. Daarnaast zijn personen met andere professionele bezigheden welkom. ManAs gebruikt ook social media zoals Facebook, Twitter, LinkedIn om met de leden in contact te blijven. Voor vaste leden bedraagt het lidgeld € 90 per jaar. Nieuwe leden krijgen het eerste jaar een voordeeltarief en een korting van 20 %. ManAs voorziet een studententarief van € 25 (ManAs, 2015). Alisad is een Franstalige associatie gevestigd in Luik voor MA’s. Een comité leidt de organisatie. Om de vier jaar vinden er verkiezingen plaats waarbij de leden op andere leden kunnen stemmen. Het comité bestaat uit meerdere personen, met elk een functie, die activiteiten organiseren en informatie bezorgen aan de anderen (Alisad, 2015). De associatie komt iedere eerste woensdag van de maand samen. Het programma dat het comité aanbiedt is erg afwisselend. Er zijn conferenties, aanwezigheden in examenjury’s van hogescholen, opleidingen, bedrijfsbezoeken … De voornaamste doelen van de activiteiten zijn om de MA’s persoonlijk, professioneel, sociaal en menselijk te ontwikkelen. Daarnaast wil Alisad de evolutie van de functie volgen want die kende door de jaren heen al heel wat veranderingen (Alisad, 2015). 29
Om lid te worden zijn er een tweetal vereisten. Enerzijds moet de persoon de functie directiesecretaresse, secretaresse of management assistant uitoefenen. Anderzijds moet de MA ook bereid zijn om het peterschap of meterschap van een ander lid op zich te nemen. Ieder lid betaalt jaarlijks een vast bedrag van € 40 (Alisad, 2015). Ten slotte zijn er de Management Assistant Studiedagen van Wolters Kluwer. Het evenement vindt jaarlijks plaats. Wolters Kluwer organiseerde de eerste dag in 1988. In de laatste tien jaar namen 1247 personen deel. Er staat telkens een nieuw thema centraal. Het doel van de studiedag is om ervaring, tips en kennis te delen. De deelnameprijs bedraagt € 610 exclusief btw (Management Assistant Studiedag, 2015). Specifieke netwerken voor freelance MA’s Freelance MA’s moeten zelf hun opdrachten en klanten zoeken. Dat geldt zowel voor startende als voor freelance MA’s die al een klantenbestand opgebouwd hebben. Die opdrachten kunnen ze vinden door platforms te gebruiken waarop freelance MA’s hun diensten kunnen aanbieden en waarop bedrijven naar hen op zoek kunnen gaan. Een belangrijk aspect is dat de site geen commissie neemt op opdrachten. Freelance Network is een voorbeeld van zo’n platform. Die site is toegankelijk voor alle freelancers waaronder webdesigners, programmeurs, freelance MA’s … Op de site kunnen ze zich registreren als freelancer. Enerzijds kunnen kmo’s een freelancer zoeken via de database. Anderzijds kunnen ze een freelance opdracht plaatsen. Daarna kan de freelancer de opdrachtgever rechtstreeks contacteren (Freelance Network, 2014). Het bedrijf kiest de freelance MA op basis van ervaring, motivatie, tarief, beschikbaarheid en professionalisme. De opdracht bepaalt het soort tarief namelijk uurtarief, dagtarief of projecttarief. De freelancer rekent geen bijkomende kosten zoals vakantiegeld aan. Alles is dus inbegrepen. Na de samenwerking ontvangt de opdrachtgever een factuur (Freelance Network, 2014). Opdrachtgevers kunnen de site gratis gebruiken. Freelance MA’s die over de adressen van de opdrachtgevers willen beschikken, moeten daarvoor betalen. De freelance MA heeft de keuze uit twee prijzen. Voor een toegang van zes maanden betaalt de freelance MA € 75 exclusief btw. Om toegang te krijgen tot de adressen gedurende een jaar bedraagt de prijs € 99 exclusief btw (Freelance Network, 2014). De site geeft verder tips en kondigt ook netwerkevenementen aan. De tips zijn er vooral om de freelancer te helpen. Er zijn bijvoorbeeld artikels over prijszetting, samenwerkingsovereenkomsten en netwerken. Bovendien kondigt de website ook Open Coffees aan. Dat zijn gratis netwerkbijeenkomsten voor zelfstandigen, opdrachtgevers en freelancers georganiseerd door Freelance Network en Regus. Op die bijeenkomsten is iedereen welkom. Op het einde ontvangen alle deelnemers de persoonlijke gegevens van alle aanwezigen (Freelance Network, 2014). 30
Een ander netwerkplatform is Yelski. Het doel van de site is om freelancers en opdrachtgevers op een gemakkelijke en snelle manier samen te brengen. Op de website kunnen beide partijen terecht voor zes vakgebieden: Secretariaat & Administratie, Financieel en Boekhouding, HR & personeel, Marketing & Communicatie, Copywriting & Vertalen, Aankoop & Verkoop (Yelski, 2014). Beide partijen krijgen de mogelijkheid om de site tot op een bepaalde limiet gratis te gebruiken. Freelancers hebben dus de keuze uit twee pakketten. Als ze kiezen voor het gratis pakket kunnen ze een profiel aanmaken, opdrachten per e-mail ontvangen en zich laten benaderen door opdrachtgevers. Een premiumlid kan door € 120 per jaar te betalen (exclusief btw) reageren op een opdracht (Yelski, 2014). De site ikbeneenfreelancer.com brengt freelancers en bedrijven op een snelle en eenvoudige manier met elkaar in contact. Er zijn opdrachten voor allerlei freelancers: grafische vormgevers, vertalers, copywriters, administratieve krachten … (Freelancer, 2015). Freelancers kunnen de site eerst gratis testen. Op die manier kunnen ze de opdrachten bekijken. Als ze hun e-mailadres, vakgebied en gewenste regio doorgeven, brengt de site hen via e-mail op de hoogte van interessante opdrachten. Om op een opdracht te reageren, moet een freelancer lidgeld betalen. Dat lidgeld kost € 70 per jaar exclusief btw. Voor dat bedrag kunnen ze niet enkel reageren, maar beschikken ze ook over een uitgebreide profielpagina (Freelancer, 2015). Opdrachtgevers kunnen gratis opdrachten plaatsen en de gegevens van freelancers raadplegen. Om een freelancer te zoeken, kunnen ze een opdracht plaatsen. Daarnaast kunnen ze de database raadplegen. Zoals eerder vermeld, krijgt iedere freelancer een uitgebreid profiel en een digitaal visitekaartje (Freelancer, 2015).
2.5 Concurrentie Secretary Plus Outsourcing Solutions De bedrijfsstructuren veranderen en organisaties willen meer ruimte en vrijheid om te werken. Ze verwachten dat management assistants hen bij kunnen staan door zich flexibel op te stellen en zich te specialiseren. Bedrijven willen personeel inschakelen volgens eigen behoefte en soort opdracht (Stadsbader, 2013). Ondernemingen die willen werken met een kleiner team onderzoeken hun human capital. Ze kijken naar het geheel van ervaring, competenties en kennis. Dat geheel vergelijken ze met de taken in het bedrijf. Eventuele tekorten kunnen ze aanvullen door een beroep te doen op flexibele werkkrachten. Vervolgens beslissen ze welke taken ze extern kunnen uitbesteden en welke taken ze intern kunnen behouden. Dat doen ze vaak door gebruik te maken van uitzendkrachten en freelancers (Stadsbader, 2013).
31
Secretary Plus speelt op die aspecten in. Het is een uitzendkantoor dat vaste en tijdelijke jobs aanbiedt. Secretary Plus behoort tot de groep usg people. Dat is een organisatie die gespecialiseerd is in uitzending, projecten … Er zijn verschillende kantoren van Secretary Plus verspreid over België. Het kantoor heeft functies in verschillende vakgebieden zoals management support, human resources, logistiek en aankoop, legal, marketing, communicatie en PR, sales en ondersteuning (Stadsbader, 2013). Binnen Secretary Plus is er de afdeling Outsourcing Solutions. Bedrijven willen externe competenties gebruiken voor specifieke taken. Vaak zijn de externe medewerkers gespecialiseerd in die opdrachten. Outsourcing Solutions probeert vraag en aanbod samen te brengen in HR, Office en Marketing en Communicatie. (Stadsbader, 2013). De afdeling beschikt over meer dan 150 projectmedewerkers die in dienstverband een contract voor onbepaalde duur hebben. Een belangrijk aspect is dat de freelance MA’s niet exclusief verbonden zijn aan het kantoor. Omdat Outsourcing Solutions over een vaste pool beschikt, kan de afdeling voor elke opdracht de geschikte freelance MA aanbieden. De duur van de opdrachten varieert waardoor de freelance MA’s verschillende projecten per jaar kunnen afwerken. Op die manier doen ze veel ervaring op. Ze kunnen hun competenties verder ontwikkelen en kwaliteit garanderen (Stadsbader, 2013).
32
3
Kmo’s
Voor kmo’s is de samenwerking met freelance MA’s interessant om verschillende redenen. Naast voordelen zijn er aan het samenwerkingsverband ook nadelen en wederzijdse verantwoordelijkheden verbonden.
3.1 Voordelen De kmo kan bijvoorbeeld op korte termijn aan personeelsbehoeftes voldoen. Vooraleer een bedrijf een freelance MA inschakelt, bekijkt de organisatie het beschikbare human capital. Het maakt een overzicht van het beschikbare personeel, het ontbrekende personeel … en de taken in het bedrijf. Op die manier krijgt de onderneming een duidelijk beeld van de corebusiness en kan ze beter op bepaalde zaken inspelen. (Fonteyn, 2002). De samenwerking bezorgt de kmo’s een grotere flexibiliteit. De relatie tussen een werkgever en een werknemer is juridisch sterker dan die van een opdrachtgever en een klant. Daardoor is het gemakkelijker om een overeenkomst te beginnen of stop te zetten. Vervolgens heeft een onderneming een duidelijk beeld over de kosten door vooraf vastgelegde prijzen en tarieven (Freelance Network, 2014). Bovendien kan een kmo door met een freelancer samen te werken op een snelle manier de nodige kennis, competenties en vaardigheden samenbrengen. Ze zijn snel beschikbaar en kunnen hun werk zelf indelen. Daarnaast hebben ze geen goedkeuring nodig om een bepaalde taak uit te voeren want ze beslissen zelf. Het gaat hier niet enkel om de flexibele dienstverlening maar ook om de efficiëntere manier van werken (Freelance Network, 2014). Freelance MA’s zijn loyaal aan de bedrijven waarvoor ze werken. Het succes van elk project bepaalt dat van het volgende. Het curriculum vitae (cv) van een freelance MA werkt als een visitekaartje. Discreet en hard werken is voor hen niet enkel vanzelfsprekend, maar ook een vereiste (Freelance Network, 2014). Een kmo kan bij nood aan externe expertise dezelfde freelance MA inschakelen. Door bepaalde projecten aan dezelfde freelance MA over te laten, kan de continuïteit in het bedrijf behouden blijven. Het moet niet voortdurend andere mensen inschakelen voor hetzelfde werk. Bovendien moeten de freelance MA’s de bedrijfscultuur niet telkens opnieuw leren kennen (Freelance Network, 2014). Een freelance MA werkt als een zelfstandige. Op het einde van het project krijgen kmo’s een factuur, die de boekhouding verwerkt. Bij een MA in vaste loondienst betaalt de werkgever de werkgeversbijdragen, vakantiegeld, eindejaarspremies, bonussen, verzekeringen, extra legale voordelen … De loonadministratie verloopt een stuk vlotter want freelance MA’s staan niet op de payroll. Hierdoor kunnen ondernemingen en hun humanresourcesafdelingen tijd en geld besparen. (Freelance Network, 2014).
33
Een freelancer beschikt vaak over een eigen kantoor. Ondernemingen hoeven dus niet extra te investeren in kantoormateriaal. Kmo’s kunnen afhankelijk van het project vragen om volledig of gedeeltelijk te werken op de eigen werkplek. Hiervoor maken beide partijen duidelijke onderlinge afspraken (Freelance Network, 2014).
3.2 Nadelen Het is niet goedkoop om een freelance MA in te schakelen. De prijzen variëren van persoon tot persoon en de prijszetting komt telkens op een andere manier tot stand. Als kmo is het belangrijk om het kostenplaatje in de totaliteit te bekijken. Een organisatie maakt het best een vergelijking tussen het loon van een MA in vaste loondienst en een freelance MA (Freelance Network, 2014). Als een kmo nood heeft aan een extra werkkracht kan de onderneming gebruik maken van uitzendarbeid, freelancers ... Als een werkgever tevreden is over de competenties, vaardigheden, aanpak … kan het zijn dat hij die werkkracht wil aannemen. Bij een uitzendkracht is dat mogelijk. Bij een freelance MA zal dat afhangen van de persoonlijke overwegingen zoals de overschakeling van statuut, het financiële aspect, de onafhankelijkheid in de job …(Freelance Network, 2014).
3.3 Gevolgen voor vaste werknemers Het voornaamst doel bij het gebruik van freelance MA’s is om snel externe expertise in te schakelen. Die externe expertise kan gevolgen met zich meebrengen voor medewerkers in vaste loondienst. Binnen ondernemingen kunnen werknemers een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) uitwerken. Een POP dient om de werknemer professioneel te ontwikkelen en het verloop van de carrière te sturen (Caers, 2013). De werkkracht bepaalt langetermijndoelstellingen en strategieën om die doelstellingen te bereiken. De nadruk ligt op twee zaken. Enerzijds gaat het over de kennis, competenties en ervaring waarover de werknemer al beschikt. Anderzijds behandelt de POP de competenties, kennis en ervaring die de werknemer nog wil verkrijgen door opleiding, training ... (Caers, 2013). Het persoonlijk ontwikkelingsplan heeft twee perspectieven. Het is belangrijk dat de werkgever en de werknemer de beoogde doelen van beide partijen coördineren. Op die manier kunnen ze de huidige prestaties verbeteren en zich concentreren op een eventuele toekomstige job (Caers, 2013). Door gebruik te maken van freelance MA’s, huren kmo’s competenties die niet aanwezig zijn in het bedrijf zelf. Daardoor krijgen bestaande vaste werknemers niet de mogelijkheid om door te groeien. Hierdoor ontstaat er concurrentie tussen freelance MA’s en MA’s in vaste loondienst (Fonteyn, 2002). 34
Bij afwezigheden of een tijdelijke verhoging van de werkbelasting is er door de inschakeling van een freelance MA nog een aanvullend gevolg op de POP. Naast de afwezigheid van doorgroeimogelijkheden, krijgen vaste werknemers niet de kans om een opleiding te volgen om bepaalde competenties te verwerven (Caers, 2013). Bedrijven kunnen het aantal werknemers bewust beperken door de inschakeling van freelancers. Vanaf minimum 50 werknemers en een aantal afgevaardigden is het volgens de wet mogelijk om een vakbondsafvaardiging te stichten. De vereisten zijn afhankelijk van de paritaire comités. Die afvaardiging staat in voor de belangen van de werknemers in de onderneming (Vakbondsafvaardiging, 2015). De vakbondsafgevaardigden hebben een aantal bevoegdheden. Ze zijn betrokken bij alle arbeidsverhoudingen. Daarnaast nemen ze belangrijke posities in bij onderhandelingen en beslissingen over de cao’s. Verder zien ze toe op het gebruik van het arbeidsreglement, de arbeidsovereenkomsten, de cao’s en de sociale wetgeving in de organisatie. Daarnaast bieden ze ondersteuning bij eventuele individuele klachten. Vervolgens zorgen ze voor de aanwezigheid van verscheidene organen zoals een ondernemingsraad en/of het comité voor preventie en bescherming op het werk (Vakbondsafvaardiging, 2015). Zoals eerder vermeld, definieert Vlaanderen (2014) een kmo als een kleine of middelgrote onderneming. Een kleine onderneming stelt minder dan 50 voltijdse equivalenten tewerk. Bij een middelgrote onderneming omvat het aantal voltijdse equivalenten minder dan 250 medewerkers. Aangezien een freelance MA op zelfstandige basis werkt, neemt het bedrijf de tewerkstelling niet op als een voltijdse equivalent. Daardoor is er soms geen vakbondsafvaardiging mogelijk in het bedrijf. Dat is nadelig voor vaste medewerkers (Vakbondsafvaardiging, 2015).
3.4 Aansprakelijkheid Derden Een freelance MA werkt als zelfstandige bij een kmo. De onderneming, de opdrachtgever, besteedt bijgevolg opdrachten uit aan een derde. Er is op het vlak van aansprakelijkheid een verschil tussen een derde en een uitzendkracht. Als een werkgever een uitzendkracht inschakelt, is hij verantwoordelijk voor de bescherming van de arbeid namelijk de gezondheid en de veiligheid van de werknemer (Werken met derden, 2015). Een aantal kenmerken zijn eigen aan de samenwerking tussen een derde en een kmo. De derde staat niet onder het gezag van de opdrachtgever en werkt dus volledig zelfstandig. De derde kan tijdens de uitvoering van de activiteiten in aanraking komen met risico’s eigen aan de sector van de onderneming. Afhankelijk van verscheidene factoren zoals grootte, deskundigheid, aard … is de opdrachtgever of de zelfstandige verantwoordelijk voor de risicobeheersing (Werken met derden, 2015).
35
Door een derde in te zetten, kan de kans op risico’s voor werknemers in de onderneming verhogen. Daarom moeten beide partijen vooraf een aantal concrete verplichtingen vastleggen (Werken met derden, 2015). De welzijnswet van 1996 behandelt twee belangrijke zaken. Ten eerste staat de informatieuitwisseling, samenwerking en coördinatie tussen de partijen centraal. Ten tweede legt de wet een systeem vast waardoor de zelfstandige de opdrachtgever verzekert om de voorschriften van de welzijnswet, toegepast in het bedrijf, aan te wenden (Werken met derden, 2015). Verzekeringen Kmo’s nemen verscheidene verzekeringen om zichzelf en de werknemers in het bedrijf te beschermen. Die verzekeringen hebben diverse doeleinden (Verzekeringen zelfstandigen en kmo’s, 2015). De verzekering voor burgerlijke aansprakelijkheid beschermt een onderneming bij schade toegebracht aan klanten, leveranciers en derden. Werknemers in het bedrijf kunnen verantwoordelijk zijn voor die schade. De verzekering dekt zowel materiële als immateriële schade en letselschade. Alle personen die deel uitmaken van het bedrijf zoals personeelsleden, vennoten … vallen onder de verzekering voor burgerlijke aansprakelijkheid. Zowel de onderneming als de freelance MA moeten zich verzekeren voor de schade die ze elkaar kunnen toebrengen (Verzekeringen, 2015). Een arbeidsongevallenverzekering is wettelijk verplicht. Op die manier kan de werkgever de medewerkers verzekeren tegen verschillende ongevallen op, van en naar het werk. De verzekering vergoedt medische kosten, tijdelijke ongeschiktheid en blijvende ongeschiktheid. Freelance MA’s vallen niet terug op de arbeidsongevallenverzekering van het bedrijf waarvoor ze een opdracht uitvoeren (Verzekeringen zelfstandigen en kmo’s, 2015).
36
4
Onderzoek
Naast een bronnenonderzoek, voerde ik in het kader van de bachelorproef ook een veldonderzoek. De resultaten van dat onderzoek zijn tot stand gekomen door mensen uit het werkveld te interviewen. Om een duidelijk beeld te krijgen van de functie hield ik een vraaggesprek met verschillende personen. Enerzijds interviewde ik vijf kmo’s in de regio Kortrijk, Tielt en Ieper die geen gebruik maken van freelance MA’s. Anderzijds bevraagde ik vijf kmo’s die er juist wel een beroep op doen. Voor ieder interview gebruikte ik een vaste vragenlijst. De interviewvragen voor kmo’s met en zonder freelance MA zijn te vinden in bijlage 3. Via de site van FOD economie ben ik meer te weten gekomen over het aantal handelsvestigingen per regio en per provincie in België. Ik selecteerde de kmo’s op drie manieren. Ik maakte eerst aan de hand van de online bedrijfsgidsen van iedere regio een selectie. Daarna maakte ik mijn keuzemogelijkheid zo breed mogelijk. Elk bedrijf dat voldeed aan de voorwaarden van een kmo nam ik op in een lijst. In die lijst vermeldde ik ook de contactgegevens die zich in de database bevonden. Ik contacteerde zoveel mogelijk bedrijven per e-mail. Eenmaal ik een positief antwoord verkreeg, legde ik hen mijn vragen voor. De antwoorden kreeg ik heel vaak per e-mail. Bijkomende vragen kon ik achteraf telefonisch stellen. Die methode heb ik zowel voor kmo's zonder freelance MA’s als voor kmo's met freelance MA's gebruikt. Het was niet eenvoudig om kmo's te vinden die met freelance MA’s werken of gewerkt hebben. Soms was er gebrek aan medewerking door de problematiek van de confidentialiteit. Ik kon op de hulp van Secretary Plus Outsourcing Solutions rekenen. Daarnaast maakte ik gebruik van het netwerk van een geïnterviewde freelance MA. Die bedrijven waren bereid om mee te werken aan mijn onderzoek. Vervolgens richtte ik mijn aandacht op de twee andere partijen die in mijn literatuurstudie aan bod komen namelijk freelance MA’s en Secretary Plus. Ik interviewde vijf medewerkers van Secretary Plus en vijf freelance MA’s. Op die manier wilde ik informatie verkrijgen over de functie-inhoud, het marktaanbod en de vereiste competenties. Op het internet heb ik gezocht naar freelance MA’s. Hiervoor had ik geen specifiek bereik vooropgesteld. Daarnaast verkreeg ik via Secretary Plus de contactgegevens van enkele freelancers. Boven kreeg ik ook informatie van de bachelorproefcoördinator. De interviewvragen die ik aan de freelance MA’s gesteld heb, zijn in bijlage 1 te vinden. De gegevens van mijn eerste contactpersoon bij Secretary Plus ontving ik na de tweede feedbacksessies. Zij bracht mij met andere personen in contact. Ten slotte vond ik ook informatie op de website van het kantoor. De vragen voor Secretary Plus, zijn te vinden in bijlage 2.
37
4.1 Freelance management assistants Profielen Om aanbevelingen te kunnen doen aan toekomstige freelance MA’s heb ik diverse profielen geïnterviewd die momenteel de functie uitoefenen of uitgeoefend hebben. Ik kreeg te maken met startende freelancers en freelancers die al een langdurige periode actief zijn. Daarnaast werken de bevraagde personen fulltime, in bijberoep of zijn ze gestopt. De antwoorden van de interviews toonden aan dat de argumentatie hiervoor telkens anders is. Drie van de vijf bevraagden kiezen ervoor om fulltime aan het werk te gaan. Een freelance MA die haar activiteiten in 2014 stopzette, verklaarde dat het voor haar onmogelijk was om het werk te combineren met andere activiteiten. Er zijn voldoende opdrachten om als fulltimer te werken. De andere bevraagden doen het freelance werk in bijberoep. Een van hen haalde aan dat ze in de toekomst haar beide jobs graag zou blijven combineren. Zij koos er juist voor om geen fulltime freelancer te zijn. Dat heeft voornamelijk te maken met het feit dat een zelfstandige onderneming uitbouwen, niet te onderschatten is. De sociale lasten liggen erg hoog. Zij verkiest om een vast inkomen te behouden. Op die manier beschikt ze over werkzekerheid. Alle ondervraagden werkten vroeger in vaste loondienst. Dat ging dan zowel om tewerkstellingen met overeenkomsten van bepaalde duur als van onbepaalde duur. Uit het onderzoek bleek dat de soorten ondernemingen heel verschillend waren. Het ging om advocatenkantoren, multinationals, kmo’s … Daarnaast waren ze actief in verschillende sectoren namelijk de bouwsector, de sociale sector, de textielsector en de farmaceutische sector. Functie De redenen waarom ze als freelance MA aan het werk zijn gegaan, zijn gelijkaardig. Ze zoeken een functie met veel variatie. Bovendien biedt het hen de mogelijkheid om de werking van verschillende organisaties te leren kennen waardoor ze kunnen blijven groeien. Uit het onderzoek bleek dat een geïnterviewde vond dat het bedrijf, waar ze in loondienst werkte, te weinig belang hechtte aan haar persoonlijke kwaliteiten. Ze vond haar job minder interessant en wilde daarom zelfstandig als MA aan het werk gaan. Voordien vond ze het boeiend om verscheidene collega’s en werknemers administratief te ontlasten. Dat principe wil ze doortrekken in haar nieuwe functie. Een andere freelance MA werkte vijftien jaar als interimaris. Het was haar doel om parttime te werken als MA en in bijberoep te freelancen. Omdat ze die functie niet vond, koos ze ervoor om in hoofdberoep als freelance MA te werken. Als interimaris had ze het gevoel dat ze steeds onderaan de hiërarchische ladder stond. Ze vond dat frustrerend aangezien ze over
38
vijftien jaar ervaring beschikte. Als bedrijven nu met haar samenwerken, doen ze dat vooral om op haar expertise te rekenen. Vervolgens kwam ook de flexibiliteit ter sprake. De freelance MA, die sinds 2014 gestopt is, zag het freelancewerk als een mogelijkheid om haar gezinsleven en werk beter te combineren. Uiteindelijk bleek het toch geen eenvoudige combinatie. Aanbod Alle freelance MA’s bevestigden dat allerlei bedrijven met hen willen samenwerken. Dat kan gaan over kmo’s, multinationals, agentschappen van de overheid, kleine zelfstandigen … Een freelance MA, die nog maar net opgestart is in januari, vermeldde dat haar doelgroep kleine zelfstandigen is. Een freelance MA kan hen helpen in de basisondersteuning zodat ze zich kunnen concentreren op hun corebusiness. Freelance MA’s passen verscheidene manieren toe om een bedrijf te zoeken. Een van de bevraagden maakt gebruik van twee bedrijven die opdrachten zoeken voor haar. Een van die organisaties is Secretary Plus Outsourcing Solutions. Een bijkomende mogelijkheid is mondtot-mondreclame. Bedrijven bespreken de activiteiten onder elkaar en de ene klant brengt de andere mee. Vervolgens zijn er advertenties en gespecialiseerde websites. Een andere freelance MA benadrukte dat het belangrijk is om je doelgroep te kennen. Je mag in het begin niet te kieskeurig zijn. Je mag pas een filter inschakelen als je een netwerk opgebouwd hebt. Verder haalde ze aan dat het begrip freelance MA nog niet voldoende gekend is in West-Vlaanderen, maar wel in andere delen van België zoals Antwerpen, Brussel … De verloning gebeurt telkens volgens het contract dat beide partijen opstellen. De freelance MA’s bepalen de prijszetting telkens op verschillende manieren namelijk per uur, per dag, per project … Het is afhankelijk van klant tot klant. Op het einde van de opdracht stelt de freelancer een factuur op. Vraag De periode waarvoor bedrijven freelance MA’s inschakelen, varieert van een dag tot een jaar. Ondernemingen doen een beroep op de freelance MA’s voor uiteenlopende redenen. Sommige ondernemingen bellen voor projectwerk omdat er onvoldoende capaciteit of expertise is. Dat kan eenmalig of terugkerend zijn. Het kan ook telkens op een vast tijdsstip zijn. Andere bedrijven contacteren hen voor vervanging van een ziek personeelslid of bij moederschapsrust. Verder komt het voor dat er binnen een bepaalde afdeling te veel werk is. Voor andere bedrijven is het een tijdelijke kostenbesparende oplossing. Een freelancer staat niet op de payroll. De onderneming moet zich niet bekommeren over sociale zekerheid. De freelance MA is snel inzetbaar door de ervaring. Het bedrijf moet de persoon niet meer opleiden. Door de kennis kan het bedrijf ook afspraken maken op lange termijn. 39
Het personeel van kmo’s staat meestal wel open voor de freelance MA’s. Het personeel is blij dat de freelancer hen helpt om de workload te verminderen. Het is wel belangrijk dat het bedrijf het begrip intern communiceert. De grootste oorzaak waardoor het personeel een freelance MA niet accepteert, is de vrees voor concurrentie. De meningen, over het feit dat er gevaren zouden zijn voor vaste MA’s, zijn verdeeld. Twee van de vijf freelance MA’s denken dat bedrijven in de toekomst meer gebruik zullen maken van freelancers. Het grote voordeel is dat de ondernemingen bij ziekte niets moeten betalen. Het bedrijf betaalt de freelancers enkel voor het werk dat ze daadwerkelijk uitvoerden. De anderen vinden dat ze juist geen bedreiging vormen voor MA’s in vaste loondienst. Een bedrijf moet zijn vaste werknemers hebben en kan pieken opvangen met freelancers. Er moet een combinatie van beide personen zijn. Netwerk Uit de resultaten van de interviews bleek het erg belangrijk om als freelance MA over een netwerk te beschikken. Er zijn verschillende evenementen waarbij netwerken mogelijk is namelijk recepties, studiedagen, bedrijfsbezoeken, beurzen, manifestaties … De opbouw van een netwerk is een continu proces en gebeurt vaak ook onbewust. Niet enkel nieuwe netwerken zijn interessant. Als freelance MA is een bestaand netwerk van kennissen, ex-collega’s, familieleden … ook invloedrijk. Sociale media spelen bovendien een belangrijke rol. Eigen sites en sites zoals Facebook, LinkedIn zorgen ervoor dat de opbouw en het onderhoud van een netwerk op een snellere en efficiëntere manier tot stand kan komen. Verder zijn er geen echte beroepsverenigingen voor freelance MA’s. Er zijn wel verscheidene organisaties die netwerkevenementen organiseren voor leden. Die zijn niet altijd gericht op freelance MA’s, maar MA’s in het algemeen. Voordelen en nadelen Er zijn een aantal voor- en nadelen aan de functie verbonden. Een freelancer werkt met eigen materiaal. Daarnaast is de betrokkenheid veel groter, omdat de freelance MA zelf verantwoordelijk is voor de kosten van de investeringen. Flexibiliteit en vrijheid zijn de grootste voordelen. De freelance MA kiest de eigen uren en is niet afhankelijk van een bedrijfsstructuur. Bovendien is het een gevarieerde job. Het is mogelijk om te werken aan verschillende opdrachten voor diverse werkgevers in andere sectoren. Daardoor is het mogelijk om voortdurend ervaring op te doen. Ten slotte biedt het opportuniteiten om te netwerken. Het grote nadeel is de onzekerheid. De freelance MA moet voortdurend zelf werk zoeken en is afhankelijk van de economische conjunctuur. Er is geen echte werkzekerheid. Ze kunnen niet terugvallen op een uitkering. Bovendien zijn de sociale lasten voor een zelfstandige zeer hoog. Een ander nadeel is dat ze niet echt tot het bedrijf behoren. 40
Om opdrachten te zoeken, schrijven een aantal freelance MA’s zich in op websites. Op die websites kunnen freelance MA’s en bedrijven naar elkaar op zoek gaan. Een nadeel hieraan is dat die sites vaak betalend zijn. Vooraleer ze kunnen reageren op een opdracht, moeten ze een bijdrage betalen. Ze zijn dan nog helemaal niet zeker dat ze de opdracht krijgen. Competenties Volgens alle freelance MA’s zijn er talrijke competenties waarover ze moeten beschikken. Hier gaat het om nauwkeurig werken, talenkennis, softwarekennis, soft skills … Daarnaast zijn flexibiliteit en inlevingsvermogen belangrijke competenties. Met flexibiliteit bedoelen de freelance MA’s dat ze zich snel moeten inwerken. Verder moeten ze gemakkelijk kunnen schakelen tussen verschillende taken. Inlevingsvermogen is nodig om de wensen van de opdrachtgever goed te vertalen. Een bijkomende competentie is discretie. Een freelance MA gaat van het ene bedrijf naar het andere. Soms kan het gebeuren dat ze voor concurrerende bedrijven werken. Om snel aanvaard te worden in het bedrijf is nederig gedrag een cruciaal aspect. Vervolgens vermeldden alle freelancers dat leergierigheid een vereiste is. Ze moeten zichzelf continu bijscholen. Het is belangrijk om open te staan voor nieuwe initiatieven. Ten slotte is doorzettingsvermogen van groot belang. Na hun projecten bij de opdrachtgevers moeten ze hun eigen administratie vervolledigen en nieuwe opdrachten zoeken. Wetgeving In het kader van mijn onderzoek wilde ik graag te weten komen aan welke wettelijke vereisten freelance MA’s moeten voldoen. Tijdens de interviews vroeg ik naar wetgeving, wettelijke beperkingen, de vestigingswet en schadeclaims. De antwoorden waren eerder vaag en nogal verdeeld. De meeste freelancers werken als zelfstandige met het statuut van een eenmanszaak. Verder is er geen specifieke regeling. Als freelancer zijn ze gebonden aan de wetgeving die geldig is voor de opdrachtgever. Ze moeten wel voldoen aan de regelgeving rond zelfstandigheid. Er mag geen schijnzelfstandigheid zijn. Alle freelance MA’s vermelden dat er geen wettelijke beperkingen zijn rond het takenpakket. Als zelfstandige moeten ze zich inschrijven bij de Kruispuntbank van Ondernemingen (KBO). Bij de inschrijving moeten ze hun activiteiten omschrijven en zolang ze binnen die omschrijving blijven, zorgt dat niet voor problemen. Voor elke verandering rekent de KBO een bepaald bedrag aan. Daarnaast is het van groot belang om het takenpakket in samenspraak met de opdrachtgever in een contract vast te leggen. Op die manier weten beide partijen wat ze van elkaar kunnen verwachten. De vestigingswet legt een aantal eisen op vooraleer iemand een beroep als zelfstandige mag uitoefenen (Van Dale, 2015). Een management assistant is geen erkend beroep dat onder de 41
vestigingswet valt. Een freelance MA moet wel aan de vestigingswet voldoen, als hij/zij activiteiten zou leveren die onder die wet vallen. Stel dat hij/zij ook activiteiten als boekhouder aanbiedt, is het verplicht om over de vereiste bekwaamheidsattesten te beschikken. Om zich in te dekken tegen schadeclaims raden vier van de vijf freelance MA’s aan om een burgerlijke aansprakelijkheidsverzekering af te sluiten. Bovendien benadrukte een geïnterviewde om altijd zeer zorgvuldig te werk te gaan. Tips voor startende freelance MA’s Op het einde van elk interview, gaven de freelance MA’s enkele adviezen voor startende freelancers. Als iemand wil starten als freelancer, is het noodzakelijk om over ervaring te beschikken want opdrachtgevers verwachten een zeer grote zelfstandigheid. Een freelance MA moet zich specialiseren. Het is dus belangrijk om vooraf te bepalen wat je wil doen en misschien nog belangrijker wat je niet wil doen. Dat kan een startende freelancer bereiken door gericht te zoeken naar klanten met taken die hij/zij bij voorkeur graag doet. Het is niet evident om de gewenste doelgroep te bereiken. Veel onderzoek is vereist. Een coach kan een startende freelancer helpen, maar dat kost veel geld. Er zijn ondernemerscoaches die helpen met de opbouw van een netwerk. Dat zijn ervaren mensen met heel veel tips. Vervolgens is het van groot belang om netwerken uit te bouwen en te onderhouden. Zo werkte een freelance MA bij nieuwe klanten enkele uren gratis, om voeling te krijgen met de klant. Dat deed ze om de samenwerking te bevorderen. Ten slotte is het belangrijk om zich voortdurend bij te scholen.
4.2 Secretary Plus Outsourcing Solutions Om meer informatie te verkrijgen over de aanbodzijde van de markt interviewde ik vijf medewerkers met verschillende functies binnen Secretary Plus namelijk een Project Leader van Outsourcing Solutions, een Business Manager van Outsourcing Solutions en drie humanresourcesconsultants waaronder een stagiaire. Op die manier kreeg ik een brede visie. Outsourcing Solutions Secretary Plus heeft twee divisies. Enerzijds is er Secretary Plus Management Support, een divisie voor een kantorennetwerk. Anderzijds beschikt de organisatie over Secretary Plus Outsourcing Solutions. Binnen Outsourcing Solutions zijn er drie teams die helpen om tijdelijke opdrachten in te vullen namelijk het direct team, het freelance team en het virtuele team.
42
Het direct team bestaat uit 140 vaste medewerkers die fulltime in dienst zijn. 30 freelancers maken deel uit van het freelance team. Dat freelance team voert op regelmatige basis projecten uit voor Outsourcing Solutions. Het virtuele team zit nog in de beginfase, maar is voornamelijk gericht op specifieke opdrachten zoals vertalingen, presentaties … Het hangt af van het soort opdracht of Secretary Plus iemand zal inzetten van het direct team of het freelance team. Het direct team, de vaste medewerkers, moeten allround inzetbaar zijn. Die moeten inspringen op een humanresourcesafdeling, een logistieke afdeling, een marketingafdeling … Als klanten op zoek zijn naar een expert of naar een parttimer gaan ze over op freelancers. Freelance MA’s zijn dus veel flexibeler. Aanbod MA’s kiezen voor Outsourcing Solutions als ze uitdagingen willen binnen de job. Ze willen niet voortdurend dezelfde functie binnen een bedrijf uitoefenen. Het voornaamste doel is om routine te vermijden. Outsourcing Solutions zorgt ervoor dat een MA heel veel kan bijleren en ervaring kan opdoen. Als schoolverlaters nog niet goed weten welke richting ze uit willen, dan is Outsourcing Solutions een ideale oplossing. Het biedt hen de mogelijkheid om verschillende projecten uit te voeren en functies uit te oefenen. Hierdoor ontstaat er een soort wegwijzer die hen helpt om een richting in hun carrière te kiezen. Ze ontdekken wat ze willen doen en waar ze goed in zijn. Daarnaast kiezen freelance MA’s voor Outsourcing Solutions als ze zelf commercieel niet zo sterk zijn. Ze doen hun job als MA uitstekend, maar ze vinden het moeilijk om projecten te vinden. Outsourcing Solutions heeft projecten klaarstaan en de divisie is op zoek naar mensen met een bepaalde expertise. Een belangrijk aspect is dat de freelance MA’s niet exclusief voor het kantoor werken. Om als freelance MA in opdracht van Outsourcing Solutions te kunnen werken, moet je eerst een selectieprocedure doorlopen. Op die manier kunnen de consultants de capaciteiten goed inschatten vooraleer ze de projecten toevertrouwen. Voor de freelancers specifiek heeft de organisatie een pool van vaste medewerkers. Outsourcing Solutions kijkt naar de beschikbaarheden en de lopende projecten. De verloning verloopt via een driehoeksverhouding. Secretary Plus heeft een contract met de klant (de opdrachtgever) en met de freelance MA. De freelancer factureert dus niet rechtstreeks aan de klant, maar aan het kantoor. Het kantoor rekent een bepaalde marge bovenop de facturatieprijs van de freelance MA door aan de klant. Outsourcing Solutions werkt op een andere manier dan uitzendkantoren. Een interimkantoor werkt met uitzendcontracten, terwijl Secretary Plus met detachering werkt. Detachering is een totaal andere wetgeving. Het betekent dat de organisatie met raamovereenkomsten werkt.
43
Hierbij verbinden alle partijen zich contractueel voor een bepaalde periode of voor een bepaalde opdracht. Vraag Er zijn een aantal specifieke redenen waarom een bedrijf voor Outsourcing Solutions kiest. De projecten bij Outsourcing Solutions hebben een minimumduur van drie maanden. Secretary Plus krijgt dus vaak langere vervangingsopdrachten zoals moederschapsrust, ziekte, tijdskrediet … In mindere mate contacteren bedrijven hen bij tijdelijke vermeerdering van het werk. Specifieke evenementen zoals een beurs zijn eerder uitzonderlijk want de termijn van zo’n project is te kort. De drijfveren hebben dus ook te maken met de expertise. Bij ontslag bijvoorbeeld moeten bedrijven soms een periode overbruggen. Dat is nodig om nieuwe werknemers te rekruteren of wanneer de vervanger de opzegtermijn nog moet uitlopen. Het uiteindelijke principe is dat Outsourcing Solutions de nood oplost zonder dat het bedrijf het gevoel heeft dat er iemand weg is. De voornaamste reden is echter zekerheid. De boodschap die achter de divisie zit, is dat het bedrijf zekerheid heeft dat de freelancer gedurende de vastgelegde periode aanwezig zal zijn. Met interimarissen is dat niet altijd het geval. Interimkantoren werken met weekcontracten. Bij Outsourcing Solutions zitten freelancers verbonden aan een periode met een opzegtermijn. Diverse bedrijven doen een beroep op Outsourcing Solutions. De Business Manager heeft ooit nog een onderzoek gevoerd. Haar conclusie was dat allerlei organisaties en sectoren met Outsourcing Solutions samenwerken. Dat kan gaan over advocatenkantoren, kmo’s, kleine zelfstandigen, multinationals … Het personeel van kmo’s staat in het algemeen open voor freelance MA’s via Outsourcing Solutions. Omdat ze anders het werk onder elkaar moeten verdelen. De freelance MA verlaagt de werkbelasting. Er zijn ook al situaties geweest waar ze kort na een ontslag een freelancer inschakelden. Dat zorgde voor een gespannen sfeer. Algemeen zijn de principes Outsourcing Solutions en freelance MA in veel bedrijven in WestVlaanderen nog te weinig ingeburgerd. Volgens de Business Manager weten te weinig bedrijven wat de mogelijkheden zijn. Voordelen en nadelen voor freelance MA’s Het grote voordeel aan de samenwerking met Outsourcing Solutions is dat freelance MA’s meer zekerheid hebben. Eenmaal ze na de selectieprocedures in de pool opgenomen zijn, kunnen ze regelmatig op opdrachten rekenen. De flexibiliteit heeft ook een keerzijde. Door voortdurend te wisselen tussen bedrijven en functies hebben ze vaak het gevoel dat ze er niet bij horen. Ze zijn steeds de nieuweling. Een 44
humanresourcesconsultant haalde aan dat het niet voorkomt in alle bedrijven. Een andere nadeel is dat ze afhankelijk zijn van de economische conjunctuur. Voordelen en nadelen voor kmo’s De samenwerking met een freelance MA via Outsourcing Solutions heeft ook voor kmo’s voor- en nadelen. Het contract van bepaalde duur biedt de kmo zekerheid. Bovendien zet Secretary Plus enkel de mensen in die het best geschikt zijn voor de job. De kostprijs van de freelance MA die via Outsourcing Solutions werkt, zal verhogen. Twee factoren bepalen nu de prijs. Enerzijds is er de factuur van de freelancer. Anderzijds is er de marge die Secretary Plus aanrekent. Competenties Een freelance MA moet over de basiscompetenties beschikken. Verder zijn discretie, betrouwbaarheid en flexibiliteit van groot belang. Bovendien legt Outsourcing Solutions de nadruk op kennis van talen en van MS Office. Een bijkomende belangrijke competentie is ervaring. Secretary Plus rekruteert veel schoolverlaters en zorgt via selectie, begeleiding en geschikte projecten voor de nodige ervaring. Wetgeving In het kader van het onderzoek wilde ik meer informatie verkrijgen over aansprakelijkheid. Uit de resultaten van mijn interviews merkte ik op dat er heel wat onduidelijkheid heerst over aansprakelijkheid. Tips voor startende freelance MA’s Als startende MA is het niet eenvoudig om klanten te vinden. Enerzijds moeten ze zoeken naar bedrijven met opdrachten. Die bedrijven kunnen ze zelf contacteren en eventueel een voorstel doen. Anderzijds kunnen ze een beroep doen op outsourcingkantoren zoals Secretary Plus.
4.3 Uitzendkantoren Zoals eerder vermeld in hoofdstuk 1 bieden uitzendkantoren tijdelijke jobs aan. Sommige interimkantoren maken hiervoor gebruik van verschillende systemen. In dit stuk behandel ik gelijkaardige diensten die anticiperen op tijdelijke nood aan personeel. Profiel De uitzendkantoren behoren tot groepen met verschillende divisies. Die uitzendkantoren concentreren zich enkel op hun gewone diensten. Ze zoeken werkkrachten voor verschillende klanten om een vacature in te vullen. Het kantoor staat dan zelf in voor werving, selectie, 45
personeelsadministratie … Daarnaast kunnen de uitzendkantoren zich inzetten voor een specifiek bedrijf. Het zijn kantoren die in de bedrijven zelf zijn opgezet. Doordat ze letterlijk op het bedrijfsterrein aanwezig zijn, kunnen ze meteen ingrijpen en inspelen op mogelijke tekorten. Naast uitzendarbeid beschikken de groepen over andere divisies om tijdelijke arbeid aan te pakken. Dat geldt dan voor verschillende doelgroepen zoals hoogopgeleiden, artiesten, kunstenaars … Een echte divisie die zich specialiseert in administratieve functies zoals de freelance MA komt weinig of niet aan bod. Om na te gaan of freelance MA en interimarissen echt concurrenten zijn, heb ik ook enkele uitzendkantoren bevraagd. Ik wilde voornamelijk te weten komen of de personen bewust op zoek zijn naar tijdelijke functies. Een uitzendkantoor antwoordde dat de meeste mensen die langskomen een job in vaste loondienst willen. De kandidaten die dan bewust op zoek zijn naar een tijdelijke job zijn veelal mensen die een andere job in het vooruitzicht hebben. Ze willen de resterende tijd overbruggen. Het kantoor gaf wel aan dat jonge mensen vaker openstaan voor tijdelijke functies. Op die manier kunnen ze van de arbeidsmarkt proeven en verschillende ervaringen opdoen. Ook langdurig werkzoekenden nemen vaak tijdelijke jobs aan. De algemene conclusie van het kantoor was, dat de meeste mensen op zoek zijn naar een job in vaste loondienst. Een andere uitzendkantoor vertelde dat de keuze afhankelijk is van de kandidaat zelf. Sommige personen zijn bewust op zoek naar een tijdelijke functie omdat ze bijvoorbeeld een beperkte periode beschikbaar zijn. Daarnaast gebeurt het dat ze wachten op een job in de eigen sector. Dat komt voor bij leerkrachten die nog niet meteen een betrekking in het onderwijs gevonden hebben. Verder willen sommige personen ervaring opdoen in diverse sectoren. Andere kandidaten staan dan weer alleen open voor een functie in vaste loondienst omdat ze hun huidige job moeten opgeven of de stabiliteit van hun cv wensen te behouden. Een tweede vraag die ik de kantoren gesteld heb, ging over het aantal tijdelijke functies die uitmonden in een vaste functie. De percentages variëren tussen de 63 % en de 80 %. Niet alle kantoren hadden zicht op de cijfers. Ze zijn wel meestal op voorhand op de hoogte van de duur van de tewerkstelling.
46
4.4 Kmo’s zonder freelance MA’s Profiel Voor de bachelorproef interviewde ik vijf kmo’s in de regio Kortrijk, Tielt en Ieper die zonder freelance MA’s werken. Ik bevraagde twee bedrijven in Kortrijk, twee bedrijven in Roeselare en een bedrijf in Tielt. Die ondernemingen zijn actief in verschillende sectoren namelijk in de automobielsector, de bouwsector, de grafische sector en de IT-sector. De personeelsbezetting in de ondernemingen bedraagt tussen de vier en de 120 werknemers. Tijdelijke en permanente afwezigheden
Grafiek 1 Vergelijking procentuele afwezigheid met procentuele aanwezigheid bij kmo's zonder freelance MA's
Ik heb geprobeerd om het aantal werkuren van een MA in een kmo in kaart te brengen. Tijdens de interviews maakte ik gebruik van de term administratief personeel. Daarmee bedoel ik receptionisten, personeelszaken, algemene administratie … Het administratief personeel werkt in de vijf bedrijven samen 840 uren per week. Over de periode van vijf jaar was er een gemiddelde afwezigheid van zeventien uren per week. Dat komt neer op een afwezigheidspercentage van 2,0 %. Dat percentage maakte het voor een freelance MA mogelijk om kmo’s te helpen bij afwezigheden. De procentuele vergelijking van afwezigheden en aanwezigheden stel ik grafisch voor in grafiek 1, vergelijking procentuele afwezigheid met procentuele aanwezigheid. Twee bedrijven hebben die tijdelijke afwezigheden opgelost door een interimaris in te schakelen. De andere bedrijven kozen ervoor om het werk te verdelen onder het bestaande personeel. Als er zich een permanente afwezigheid voordeed, besliste de onderneming om het werk te verdelen onder het bestaande personeel in afwachting van een nieuwe aanwerving. De belangrijkste oorzaken van tijdelijke afwezigheden zijn terug te vinden in grafiek 2, oorzaken van afwezigheid in procent. 47
Grafiek 2 Oorzaken van afwezigheid in procent bij kmo's zonder freelance MA's
Verhoging van de werkbelasting De vijf kmo’s hebben allemaal te maken gehad met een tijdelijke verhoging van de werkbelasting. Implementaties van nieuwe softwareprogramma’s zijn een van de oorzaken. Daarnaast komt seizoensarbeid ook voor. Bij een kmo vonden verschillende inspecties plaats zoals sociale inspectie, fiscale inspectie … Ten slotte zorgden speciale leveringen ervoor dat de werkbelasting toenam. De kmo’s anticipeerden op de extra druk door het werk intern te verdelen of door over te werken. Als het om een blijvende verhoging ging, beslisten ze om die verhoging op te vangen door extra personeel aan te werven. Voordelen en nadelen De kmo’s maken geen gebruik van freelance MA’s. Toch zijn vier van de vijf bedrijven op de hoogte van een aantal voordelen en nadelen. Een groot voordeel is de onmiddellijke inzetbaarheid. Daarnaast heeft een externe een andere kijk op zaken. Bij kleine bedrijven waarvan de zaakvoerder meewerkt, kunnen door tijdsgebrek vaak zaken verloren gaan zoals subsidies, pr … Een freelancer kan hierdoor een meerwaarde zijn. Vervolgens denkt een kmo dat het concept interessant kan zijn voor langdurige ziektevervanging. Het bedrijf in de IT-sector ziet een freelance MA dan weer als een ideale oplossing om een tijdelijke verhoging van de werkdruk op te vangen. Het is vanzelfsprekend een voorwaarde dat het bedrijf wel over een bepaald omvangrijk werk moet beschikken. Drie van de vijf bedrijven halen aan dat een freelance MA het bedrijf en de werking ervan niet kent. Daarnaast is de kans klein om de persoon nadien vast in loondienst te nemen. Dat kan 48
wel bij interimarissen. Een derde nadeel is de kostprijs. Een kmo in de grafische sector denkt, dat de tijd die nodig is om de persoon op te leiden of te screenen te lang is.
4.5 Kmo’s met freelance MA’s Profiel Naast vijf kmo’s die geen gebruik maken van freelance MA’s, interviewde ik ook vijf kmo’s die het wel doen. Drie bedrijven bevinden zich in Kortrijk. Daarnaast is er een kmo gesitueerd in Tielt. De vijfde kmo is gelegen in Ieper. Ook hier heb ik te maken met ondernemingen actief in verschillende sectoren namelijk openbare dienstverlening (crematorium), textielsector, chemische sector en voedingssector. Het personeelsbestand varieert van tien tot 160 vaste werknemers. Tijdelijke en permanente afwezigheden
Grafiek 3 Vergelijking procentuele afwezigheid met procentuele aanwezigheid bij kmo's met freelance MA's
Ook hier heb ik geprobeerd om te peilen naar het aantal werkuren van een MA in een kmo. Het administratief personeel werkte in de vijf bedrijven samen 1818 uren per week. Over de periode van vijf jaar was er een gemiddelde afwezigheid van 37 uren per week. Dat komt neer op een afwezigheidspercentage van 2,0 %. Dat percentage zorgde ervoor dat de kmo’s een freelance MA inschakelden. De procentuele vergelijking van afwezigheden en aanwezigheden stel ik grafisch voor in grafiek 3, vergelijking procentuele afwezigheid met procentuele aanwezigheid. De oplossingen om de afwezigheden in te vullen zijn divers. Twee van de vijf kmo’s schakelden een interimaris in. Alle bedrijven deden een beroep op een freelance MA. Bedrijven hebben moederschapsrust en ouderschapsverlof opgelost met een freelancer. Het werk verdelen onder het bestaande personeel was een ander alternatief. 49
15
22
8
55
ziekte
moederschapsrust
ouderschapsverlof
andere
Grafiek 4 Oorzaken van afwezigheid in procent bij kmo's met freelance MA's
Vier van de vijf kmo’s zetten een freelancer in voor ongeveer 35 % van de tijdelijke afwezigheden. Een kmo contacteerde een freelancer voornamelijk bij permanente afwezigheden zoals ontslag. De belangrijkste oorzaken van afwezigheden zijn terug te vinden in grafiek 4, oorzaken van afwezigheid in procent. Verhoging van de werkbelasting Een tijdelijke verhoging van de werkbelasting was niet in alle bedrijven van toepassing. Een kmo had te maken met seizoensgebonden toename van de activiteiten. De onderneming schakelde een freelance MA in om betaalachterstallen in te vorderen. Een andere kmo herverdeelde de tijdelijke vermeerdering van het werk. Voordelen en nadelen De voordelen en nadelen van de functie kwamen ook tijdens deze interviews aan bod. Een kmo in de chemische sector heeft al meerdere keren een beroep gedaan op dezelfde freelance MA. Die samenwerking is altijd goed verlopen. Het voordeel van een freelance MA is dat de persoon de producten, de collega’s, de bedrijfspolitiek, het intern computersysteem … al kent. Freelancers kunnen zich vrij snel aanpassen aan een nieuwe werkomgeving en nemen initiatief. Daardoor is het mogelijk om de lopende dossiers vlot op te volgen. Zo ondervinden de klanten geen hinder van de afwezigheid. Freelancers beschikken bovendien over een ruime computer- en talenkennis. Alle kmo’s bevestigden dat een freelance MA een flexibel persoon is met een hoge inzetbaarheid. Een andere kmo merkte op dat freelance MA’s meer geëngageerd en loyaler zijn dan interimarissen.
50
Twee van de vijf kmo’s ondervonden zelfs geen nadelen aan de samenwerking met een freelance MA. De kmo in de openbare dienstverlening haalde aan dat er toch een bepaalde inwerkperiode nodig was voor het interne administratieve beheerssysteem. Het bedrijf deelde mee dat het moeilijker is om ze voor korte tijdelijke opdrachten in te schakelen. De kmo in de voedingssector doet een beroep op Secretary Plus om freelance MA’s te vinden. De organisatie vond het alleen jammer dat niet altijd dezelfde persoon beschikbaar was. Ten slotte kwam ook de kostprijs van de freelancers ter sprake. Een freelance MA is duurder dan een interimaris.
51
Conclusie en aanbevelingen Mijn onderzoeksvraag analyseert in welke mate het mogelijk is om als freelance MA de werkbelasting in een kmo te verlichten. Uit mijn literatuurstudie en interviews kan ik verschillende zaken besluiten. Ten eerste kan een freelance MA een kmo zeker bijstaan bij een verhoging van de werkbelasting en tijdelijke en permanente afwezigheden. Tijdens de interviews kwam ik te weten dat bedrijven vooral freelance MA’s inschakelen bij moederschapsrust, tijdskrediet, langdurige ziekte en ontslag. Dat zijn periodes die langer duren dan twee weken. Voor kortere periodes beslissen bedrijven om het werk te verdelen onder het bestaande personeel. Ten tweede is er een groot verschil tussen een freelance MA en een interimaris. Beide hebben een totaal verschillend profiel. Een interimaris gaat eigenlijk op zoek naar een vaste job. Een freelancer heeft net behoefte aan verscheidenheid en zoekt verschillende bedrijven om mee samen te werken. Het lijken concurrenten, maar dat zijn ze niet. Om de werkbelasting te verminderen, houdt een kmo het best rekening met het profiel. Wil de onderneming iemand tijdelijk inschakelen, met de mogelijkheid om die persoon in vaste loondienst aan te nemen, dan is een interimaris een ideale oplossing. Wil het bedrijf iemand met expertise en ervaring, waarmee het langdurig en flexibel kan samenwerken, dan is een freelance MA de beste keuze. Op de vraag of een freelance MA duurder is dan een interimaris heb ik geen antwoord kunnen vinden. Tijdens de interviews kwam de kostprijs vaak ter sprake. Er waren tegenstrijdige stellingen. De bereidheid om een prijs te betalen is afhankelijk van het soort bedrijf en of het dringend is. Aangezien het om twee verschillende profielen gaat, is het onmogelijk voor mij om een vergelijking van de kostprijs te maken. Verder is de onzichtbaarheid van de freelance MA’s een opvallende conclusie. Tijdens de interviews waren de kmo’s niet altijd op de hoogte van het begrip. Daarnaast waren er ook een aantal misvattingen over de functie. Een gevolg van het gebrek aan bekendheid is dat het voor freelance MA’s niet eenvoudig is om opdrachten te vinden. Talrijke sites en platforms zijn beschikbaar, maar die bieden niet altijd zekerheid. Bovendien zijn ze vaak erg duur. Ten slotte kan ik besluiten dat het als MA mogelijk is om ondernemer te worden. De toekomstmogelijkheden zijn er. Voor startende freelance MA’s heb ik toch een aantal aanbevelingen. Mijn visie is om eerst in vaste loondienst te werken. In die betrekking is het dan mogelijk om voldoende ervaring op te doen. Niet enkel ervaring kan de MA opbouwen maar ook kapitaal en een eigen netwerk. Verder moet een startende freelancer goed nadenken over hoe hij/zij zich wil profileren op de markt.
52
Ook raad ik op basis van de interviews met freelance MA’s aan om voldoende tijd te besteden aan bijscholing. Daarnaast moet een freelancer voornamelijk open staan voor nieuwe initiatieven. Om op te vallen tussen concurrenten is volgens mij specialisatie een vereiste.
53
Lijst met tabellen Tabel 1: Overzicht uurtarieven freelancers (Freelance Network, 2014) .................................. 26
54
Lijst met grafieken Grafiek 1 Vergelijking procentuele afwezigheid met procentuele aanwezigheid bij kmo's zonder freelance MA's .............................................................................................................. 47 Grafiek 2 Oorzaken van afwezigheid in procent bij kmo's zonder freelance MA's ................. 48 Grafiek 3 Vergelijking procentuele afwezigheid met procentuele aanwezigheid bij kmo's met freelance MA's................................................................................................................... 49 Grafiek 4 Oorzaken van afwezigheid in procent bij kmo's met freelance MA's ...................... 50
55
Referentielijst Niet-digitale bronnen Buyse, B. & de Marteau, K. (2004). Uitzendarbeid: een tijdelijke blijver? Mechelen: Kluwer uitgevers. Caers, R. (2013). Human Resource Management in essentie. (derde editie). Antwerpen: Intersentia. Fonteyn, E. (2002). Interim-management. Diegem: Kluwer uitgevers. Heylen, D., Verbeeck, I., Vermeulen, L., Verreyt, I., Vervliet, V. (2011). Socialezekerheidsrecht toegepast. (tweede druk). Antwerpen: Intersentia. Moreno, O. (2005). Tijdelijke arbeid, uitzendarbeid en terbeschikkingstelling. Mechelen: Kluwer uitgevers. Noomen, J.l. (2003). Integraal personeelsmanagement. (negende druk). Soest: Uitgeverij H. Nelissen B.V. Pollefliet, L. (2012). Schrijven: van verslag tot eindwerk: do’s and don’ts. (vijfde druk). Gent: Academia Press. Put, J., Verdeyen V. (2014). Praktijkboek sociale zekerheid: voor de onderneming en de sociale adviseur. Mechelen: Wolters Kluwer. Stadsbader, B. (2013). Het assistantberoep: verandering is de enige constante. Antwerpen: Secretary Plus. van der Wiele, G. (2012). Sociaal recht [syllabus]. Hogeschool West-Vlaanderen, Office management.
Digitale bronnen Alisad. (2015). Geraadpleegd op 20 april 2015 via http://alisad.eu/ Arbeidsovereenkomstenwet. (1978). Geraadpleegd op 16 mei 2015 via http://www.ejustice.just.fgov.be/cgi_loi/change_lg.pl?language=nl&la=N&table_name=w et&cn=1978070301%29
56
Bankrekeningen (2015). Geraadpleegd op 29 maart 2015 via http://www.belgium.be/nl/economie/onderneming/oprichting/belangrijkste_stappen/bankr ekeningen/ Basiskennis bedrijfsbeheer (2015). Geraadpleegd op 29 maart 2015 via http://www.belgium.be/nl/economie/onderneming/oprichting/belangrijkste_stappen/basisk ennis_bedrijfsbeheer/ Btw-identificatie (2015). Geraadpleegd op 26 april 2015 via http://www.belgium.be/nl/economie/onderneming/oprichting/belangrijkste_stappen/btwidentificatie/ Btw-regelingen (2015). Geraadpleegd op 26 april 2015 via http://financien.belgium.be/nl/ondernemingen/btw/btw-plicht/btw-regime/ Eenheidsstatuut. (2014). Geraadpleegd op 16 mei 2015 via http://www.sdworx.be/nl-be/sd-worx-r-d/publicaties/nieuws/2014-01-06-eenheidsstatuutontslagregels Eenheidsstatuut arbeiders - bedienden. (2014). Geraadpleegd op 16 mei 2015 via http://www.sodiro.be/?news=1206 EUMA. (2014). Geraadpleegd op 11 oktober 2014 via http://be.euma.org/ Freelance Network. (2014). Geraadpleegd op 11 oktober 2014 via http://www.freelancenetwork.be/ Freelancer (2015). Geraadpleegd op 26 april 2015 via http://www.ikbeneenfreelancer.com Handelsatlas. (2012). Geraadpleegd op 15 oktober via http://economie.fgov.be/nl/ondernemingen/Marktreglementering/handelsbedrijvigheid_in_ belgie/#.VOn06_mG9ww In hoofdberoep (2015). Geraadpleegd op 27 maart 2015 via http://www.belgium.be/nl/economie/onderneming/oprichting/zelfstandigen/in_hoofdberoe p/ Jaarlijkse vakantie (2014). Geraadpleegd op 1 maart 2015 via http://www.belgium.be/nl/werk/loopbaanbeheer/verlof_en_loopbaanonderbrekingen/jaarlij kse_vakantie/
57
KB van 30 augustus. (2013). Koninklijk besluit houdende sommige bepalingen inzake jaarlijkse vakantie van de werknemers. (2013). Geraadpleegd op 16 mei 2015 via http://www.ejustice.just.fgov.be/cgi_loi/change_lg.pl?language=nl&la=N&table_name=w et&cn=2013083031 Lerend Netwerk. (2015). Geraadpleegd op 22 april 2015 via http://www.voka.be/west-vlaanderen/diensten/lerend-netwerk-management-assistants/ ManAs. (2015). Geraadpleegd op 22 april 2015 via http://www.manas.be/ Management Assistant Studiedag. (2015). Geraadpleegd op 16 mei 2015 via http://opleidingen.wolterskluwer.be/nl/Training/management-assistantstudiedag/SMAOZNB.aspx Ondernemingsnummer (2015). Geraadpleegd op 29 maart 2015 via http://www.belgium.be/nl/economie/onderneming/oprichting/belangrijkste_stappen/onder nemingsnummer/ Oprichtingsakte (2015). Geraadpleegd op 26 april 2015 via http://www.belgium.be/nl/economie/onderneming/oprichting/belangrijkste_stappen/oprich tingsakte/ Outsourcing Solutions. (2014). Geraadpleegd op 11 oktober 2014 via http://www.secretaryplus.be/Kandidaten/OutsourcingSolutions/Dienst/tabid/406/Default.a spx Registratieakte (2015). Geraadpleegd op 26 april 2015 via http://www.belgium.be/nl/economie/onderneming/oprichting/belangrijkste_stappen/registr atieakte/ Schijnzelfstandigen (2015). Geraadpleegd op 25 april 2015 via http://www.belgium.be/nl/werk/arbeidscontract/soorten_contracten/valse_zelfstandigen/ Secretariaat Meersschaert. (2014). Geraadpleegd op 11 oktober 2014 via http://www.secretariaatmeersschaert.be/ Synoniemen. (2015). Geraadpleegd op 15 mei 2015 via http://synoniemen.net/ Thematische verloven. (2014). Geraadpleegd op 1 maart 2015 via http://www.securex.eu/lex-go.nsf/PrintReferences?OpenAgent&Cat2=47~~4&Lang=NL 58
Tijdskrediet en thematische verloven (2015). Geraadpleegd op 17 maart 2015 via http://www.rva.be/nl/1000%20burgers/1280%20loopbaanonderbreking/1343%20nlfaq/1396-tijdskrediet-en-thematische-verloven Tijdskrediet in de privésector (2015). Geraadpleegd op 15 maart 2015 via http://www.vlaanderen.be/nl/werk/loopbaan/tijdskrediet-de-privesector Tijdskrediet. (2014) Geraadpleegd op 11 februari 2015 via http://www.vlaanderen.be/nl/werk/loopbaan/tijdskrediet-loopbaanonderbreking-enthematische-verloven Vakbondsafvaardiging (2015). Geraadpleegd op 1 mei 2015 via http://www.belgium.be/nl/werk/arbeidscontract/sociale_dialoog/vakbondsafvaardigings/ Van Dale. (2015). Geraadpleegd op 15 mei 2015 via http://vowb.vandale.nl/zoeken/zoeken.do Verlof om dwingende redenen (2014). Geraadpleegd op 15 maart 2015 via http://www.jobat.be/nl/artikels/wat-is-verlof-om-dwingende-redenen/ Verloning (2015). Geraadpleegd op 26 maart 2015 via http://www.werk.belgie.be/defaultTab.aspx?id=39003 Verzekering (2015). Geraadpleegd op 3 mei 2015 via http://www.federale.be/templates/content.aspx?id=452&menu=independents&LangType= 2067 Verzekeringen zelfstandigen en kmo’s (2015). Geraadpleegd op 3 mei 2015 via http://www.zakenkantoorbogemans.be/verzekeringen/verzekeringen-zelfstandigen-enkmo-s Virtual Assistance. (2014). Geraadpleegd op 11 oktober 2014 via http://virtualassistance.be/ Vlaanderen. (2014). Geraadpleegd op 15 oktober 2014 via http://www.vlaanderen.be/nl/ondernemen/groen-en-duurzaamondernemen/ecologiepremie-plus-voor-ondernemingen/wat-een-kleine-een-middelgroteen-een-grote-onderneming-wat-een-kmo Werken met derden (2015). Geraadpleegd op 3 mei 2015 via http://www.werk.belgie.be/defaulttab.aspx?id=605
59
Woordenlijst Nederlandse taal. (2015). Geraadpleegd op 15 mei 2015 via http://woordenlijst.org/ Yelski. (2014). Geraadpleegd op 11 oktober 2014 via http://www.yelski.com/ Ziekenfonds en verzekeringen. (2015). Geraadpleegd op 27 maart 2015 via http://www.belgium.be/nl/economie/onderneming/oprichting/belangrijkste_stappen/zieken fonds_en_verzekeringen/ Tewerkstelling en arbeid.sociale voorzorg. (1987). Geraadpleegd op 16 mei 2015 via http://www.ejustice.just.fgov.be/cgi_loi/change_lg.pl?language=nl&la=N&cn=198707243 1&table_name=wet
60
Bijlage 1: Interviewvragen freelance MA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Ik heb begrepen dat u een freelance management assistant (MA) bent? Is dit zo? Waarom hebt u ervoor gekozen om als freelance MA aan het werk te gaan? Hebt u voordien in vaste loondienst gewerkt bij een bedrijf? Indien ja, in welke sector? U werkt dus momenteel als freelance MA? Hoelang oefent u die functie al uit? Doet u het freelance werk als MA fulltime? Of in combinatie met werk in vaste loondienst of andere freelance activiteit? Welke soort bedrijven zijn volgens u voornamelijk op zoek naar freelance MA’s? Wat zijn de voornaamste redenen waarom een bedrijf een beroep doet op een freelance MA? Op welke manier gaat u op zoek naar een bedrijf? Aan de hand van welke criteria baseert u uw zoektocht? Beschikt u over een netwerk? In welke mate is een professioneel netwerk interessant voor een freelance MA? Hoe bouwt een freelance MA zijn/haar netwerk op? Als een bedrijf u aanneemt, hoelang werkt u dan voor dat bedrijf? Wat zijn gemiddeld de periodes? Staat het personeel van kmo’s open voor freelance MA’s? Wat zijn volgens u de voordelen van de functie? Wat zijn volgens u de nadelen van de functie? Is er een wetgeving voor freelance MA’s? Zijn er (wettelijke) beperkingen rond het takenpakket voor freelance MA’s? Over welke competenties moet een freelance MA volgens u beschikken? Hoe kan een freelance MA zich indekken tegen schadeclaims? Zijn er volgens u gevaren voor vaste MA’s? Moet een freelance MA voldoen aan de vestigingswet? Zijn er beroepsverenigingen voor freelance MA’s? Hoe gebeurt de verloning? Hebt u nog verdere opmerkingen of tips?
61
Bijlage 2: Interviewvragen Secretary Plus 1 U werkt bij Secretary Plus. Wat is uw functie binnen de organisatie? 2 Ik heb vernomen dat Outsourcing Solutions een afdeling is binnen Secretary Plus. Hoe gaat dit in z’n werk? 3 Waarom kiest volgens u een bedrijf voor Outsourcing Solutions? 4 Waarom kiest een MA volgens u voor Outsourcing Solutions? 5 Werkt Outsourcing Solutions anders dan een ‘gewoon’ uitzendkantoor? 6 Op welke manier gaat het kantoor op zoek naar freelance MA’s? Beschikt het over een netwerk, een pool …? 7 Ik heb vernomen dat, de MA’s die het kantoor uitstuurt, een contract hebben bij het kantoor. Klopt dit? Als dit zo is, gebeurt de verloning dan ook via het kantoor? 8 Hoe zit het met aansprakelijkheid? 9 Welke soort bedrijven doen voornamelijk een beroep op Outsourcing Solutions? 10 Voor welke redenen schakelen bedrijven freelance MA’s in? Gaat dit dan voornamelijk om vervangingsopdrachten door afwezigheden of door een (tijdelijke) verhoging van de werkbelasting? 11 Hoelang nemen deze bedrijven freelance MA’s in dienst? 12 Over welke competenties moet een freelance MA beschikken? 13 Wat zijn volgens u de voor- en nadelen van freelance MA’s? 14 Staat het personeel van kmo’s open voor freelance MA’s? 15 Hebt u nog bijkomende opmerkingen of tips?
62
Bijlage 3: Interviewvragen kmo’s 1 2 3 4
5
6 7
8 9
10 11 12 13 14
In welke regio is uw bedrijf gevestigd? Tot welke sector behoort uw bedrijf? Hoeveel werknemers worden er in uw onderneming tewerkgesteld? Hoeveel werk wordt er aan administratief werk besteed in werkuren per week? (voorbeelden van administratief personeel: receptionist, facturatie, personeelszaken, algemene administratie) Hoeveel weken was deze persoon of waren deze personen in de laatste vijf jaar (2009 2014) tijdelijk afwezig voor volgende redenen: o ziekte o ongeval o beroepsziekte o moederschapsrust o ouderschapsverlof o andere Hoe loste u die tijdelijke afwezigheden op? Hebt u in uw bedrijf in de laatste vijf jaar (2009 - 2014) te maken gehad met permanente afwezigheden van administratief personeel (bijvoorbeeld ontslag, vertrek, pensioen …) Hoe loste u die permanente afwezigheden op? Hebt u in uw bedrijf al te maken gehad met een tijdelijke verhoging van de werkbelasting? Zo ja, kunt u mij hier voorbeelden van geven? Hoe lost u die tijdelijke verhoging van de werkbelasting op? Hebt u al gewerkt met een freelance management assistant? Indien ja, voor welke redenen? Indien nee, waarom niet? Wat zijn volgens u de voordelen van een freelance MA? (ook al werkt u er niet mee) Wat zijn volgens u de nadelen van een freelance MA? (ook al werkt u er niet mee) Is het goedkoper om te kiezen voor een freelance MA of voor een interim MA? Hebt u nog opmerkingen of tips?
63
