Handboek voor opleiding binnen het mkb

Handboek voor opleiding binnen het mkb

Europese Commissie

Deze publicatie wordt ondersteund door het programma voor werkgelegenheid en maatschappelijke solidariteit (2007-2013) van de Europese Unie (Progress). Dit programma wordt uitgevoerd door de Europese Commissie. Het beoogt de uitvoering van de doelstellingen van de Europese Unie op het gebied van werkgelegenheid, sociale zaken en gelijke kansen financieel te ondersteunen en aldus bij te dragen tot de verwezenlijking van de doelstellingen van de Europa 2020-strategie op deze gebieden. Het programma heeft een looptijd van zeven jaar en richt zich op al wie in de EU-27, de EVA/EER-landen, de kandidaat-lidstaten en de potentiële kandidaat-lidstaten kan bijdragen aan de ontwikkeling van goede en doeltreffende wetgeving en beleidsmaatregelen inzake werkgelegenheid en sociale zaken. Nadere informatie vindt u op de volgende site: http://ec.europa.eu/progress


Europese Commissie Directoraat-generaal Werkgelegenheid, sociale zaken en inclusie Eenheid C2 Manuscript voltooid in augustus 2009

Dit verslag is gefinancierd door en bedoeld voor de Europese Commissie, directoraat-generaal Werkgelegenheid, sociale zaken en inclusie. Het geeft niet noodzakelijk het officiële standpunt van de Commissie weer. Opgesteld door: ORSEU Wilke, Maack and Partner Rijsel/Hamburg, juni 2009 Auteurs: Nicolas Farvaque, Eckhard Voss Coauteurs: Marion Lefebvre, Kim Schütze

© Omslagfoto: 123RF

1

2

Voor elk gebruik of elke reproductie die niet valt onder het auteursrecht van de Europese Unie, dient rechtstreeks van de auteursrechthouder(s) toestemming te worden verkregen.

3 4

Europe Direct helpt u antwoord te vinden op uw vragen over de Europese Unie Gratis nummer (*):

00 800 6 7 8 9 10 11 (*) Als u mobiel belt, hebt u misschien geen toegang tot gratis nummers of kunnen kosten worden aangerekend.

Meer gegevens over de Europese Unie vindt u op internet via de Europaserver (http://europa.eu). Catalografische gegevens en een samenvatting bevinden zich aan het einde van deze publicatie. Luxemburg: Bureau voor publicaties van de Europese Unie, 2011 ISBN 978-92-79-20314-5 doi:10.2767/35815 © Europese Unie, 2011 Overneming met bronvermelding toegestaan

Inhoud Inleiding..........................................................................................................................................5 Waarom dit handboek en voor wie is het bestemd?.................................................................................... 5 Hoe dit handboek gebruiken................................................................................................................................ 5 Leren van elkaar......................................................................................................................................................... 6 Methodologie............................................................................................................................................................. 6

Deel I — Achtergrondinformatie................................................................. 7 Mkb in Europa — Feiten, cijfers en trends...................................................................................9 Opleiding — Een sleutel tot succes en aanpassing...................................................................13 Opleiding in het mkb — Belangrijkste uitdagingen.................................................................17

Deel II — Opleiding binnen het mkb — Praktisch handboek en benchmarks. 21 1. Interne belemmeringen en obstakels bij het mkb die opleiding in de weg staan aanpakken................................................................................................................................. 23 1.1. Oplossingen voor organisatorische problemen en belemmeringen..........................................23 1.2. Financiële middelen en middelen voor opleiding.............................................................................27 1.3. Beleid op het gebied van HR en ontwikkeling van vaardigheden............................................... 31 1.4. Percepties van opleidingsbehoeften bij werknemers en managers...........................................35 1.5. Samenvoegen van middelen en samenwerking tussen mkb-bedrijven bij opleiding en de ontwikkeling van competenties...............................................................................39 2. Passende methoden en technieken voor opleiding implementeren................................44 2.1. Opleidingsmethoden die de specifieke behoeften van mkb-bedrijven aanpakken............44 2.2. Opleiding en ontwikkeling van competenties bij leidinggevenden en ondernemers.........50 2.3. Validatie van informele vaardigheden en competenties.................................................................52 3. Aanpakken van actuele en structurele uitdagingen voor de ontwikkeling van competenties................................................................................................................................ 57 3.1. Ontwikkeling van competenties in de context van demografische verandering..................57 3.2. Werknemers behouden en het mkb aantrekkelijker maken voor jonge en gekwalificeerde mensen..............................................................................................................................62 3.3. Ontwikkeling van competenties in het kader van internationalisering.....................................65 3.4. Verbeteren en aanpakken van gendergelijkheid en kansen voor vrouwen.............................68 Afsluitende opmerkingen...........................................................................................................72 Een indrukwekkende momentopname en veel ideeën om over na te denken...............................72

Deel III — Meer informatie en bijlage........................................................75 EU-middelen.................................................................................................................................77 Literatuur, internetlinks, opleidingschecklists, onlinehulpmiddelen, enz.........................................77 Overzicht van 50 gevallen van goede praktijken........................................................................................80


Inleiding WAAROM DIT HANDBOEK EN VOOR WIE IS HET BESTEMD? Vandaag de dag zijn de vaardigheden, motivatie en activering van werknemers meer dan ooit cruciale voorwaarden voor duurzaam succes, productiviteit en innovatie van bedrijven. De situatie in het mkb met betrekking tot opleiding wordt echter gekenmerkt door een paradox. Aan de ene kant worden continue opleiding en levenslang leren (zowel voor werknemers als kaderpersoneel) gezien als cruciale onderdelen van het concurrentievermogen tegen de achtergrond van de globalisering. Maar aan de andere kant laten statistieken zien dat continue opleiding en kwalificaties minder snel beschikbaar zijn voor werknemers in het mkb dan voor werknemers bij grote bedrijven. Dit handboek laat zien hoe opleiding en de ontwikkeling van vaardigheden met succes kunnen worden ontwikkeld en ingevoerd in het midden- en kleinbedrijf, ondanks de interne en externe belemmeringen die het mkb in dit verband tegenkomen. Op basis van een aantal thematische onderwerpen begint dit handboek met de kenmerkende uitdagingen die het mkb regelmatig tegenkomt met betrekking tot opleiding en de ontwikkeling van vaardigheden. Dit handboek beschrijft hoe daarmee kan worden omgegaan en hoe er innovatieve en succesvolle oplossingen kunnen worden ontwikkeld, zoals: • het verbeteren van de randvoorwaarden voor opleiding en de ontwikkeling van vaardigheden — het wegnemen van organisatorische belemmeringen en obstakels voor opleiding; het vrijmaken van financiële middelen voor de ondersteuning van opleidingsactiviteiten; het ontwikkelen van een op de toekomst gericht beleid voor HR en de ontwikkeling van vaardigheden; • het ontwikkelen van passende opleidingsmethoden en -technieken — trainingsmethoden die zijn gebaseerd op de specifieke behoeften van micro- en kleine ondernemingen; • het aanpakken van actuele en structurele uitdagingen op het gebied van competentieontwikkeling — zoals de toenemende strijd om gekwalificeerd personeel, in het bijzonder met betrekking tot demografische wijzigingen. Dit handboek is geschreven voor de belangrijkste actoren die betrokken zijn bij opleiding in het mkb: bedrijfseigenaren, managementvertegenwoordigers verantwoordelijk voor opleiding, werknemersvertegenwoordigers en vakbonden, sociale partners en professionele organisaties op sectoren nationaal niveau. Er spelen vele partijen een belangrijke rol in de ontwikkeling en uitvoering van specifieke kaders voor het mkb met betrekking tot opleiding en vaardigheidsontwikkelingsprogramma’s. In dit handboek zal duidelijk worden dat samenwerking tussen deze partijen vaak een cruciaal element is voor het ontwikkelen van opleiding binnen het mkb.

HOE DIT HANDBOEK GEBRUIKEN Na het geven van achtergrondinformatie over de belangrijkste kwesties in deel I, worden in dit handboek twaalf thematische onderwerpen samengevoegd in drie hoofdsecties (deel II). Elk onderwerp heeft een soortgelijke structuur: het biedt informatie over de belangrijkste uitdagingen en richt zich op de ervaring van goede praktijken en innovatieve oplossingen die in het kader van dat specifieke thema zijn gevonden. Aangezien dit handboek is gebaseerd op praktische ervaringen, worden er ook een aantal praktijkvoorbeelden van goede praktijken besproken. Bij de voorbereiding van dit handboek werden ongeveer 50 praktijkvoorbeelden gedocumenteerd. In elke sectie zijn verwijzingen opgenomen naar deze praktijkbladen die beschikbaar zijn op de website van het DG Werkgelegenheid, sociale zaken en inclusie.

5

Naast het plaatsen van kwesties met betrekking tot opleiding en de ontwikkeling van vaardigheden in de ruimere context van ontwikkeling van het mkb in Europa en het geven van praktische informatie over raamvoorwaarden, initiatieven en ondersteuningsmaatregelen op Europees niveau, biedt iedere sectie van dit handboek aanvullende informatie, vaak met directe verwijzingen en links naar de respectieve bronnen. Het eerste deel van dit handboek geeft ook een samenvatting van basisinformatie en feiten over de ontwikkeling van het mkb en grote uitdagingen in Europa op dit ogenblik. Het handboek en de praktijkbladen zijn ook online beschikbaar: http://ec.europa.eu/restructuringandjobs

LEREN VAN ELKAAR Elk van de twaalf subsecties legt de nadruk op belangrijke lessen die kunnen worden geleerd, cruciale succesfactoren en overdrachtsaspecten.

METHODOLOGIE De eerste taak was het opstellen van een analytisch overzicht met de problemen die het mkb tegenkomt met betrekking tot opleiding. Het verzamelen van de praktijken is gebaseerd op dit analyseoverzicht. Een eerste lijst, bestaande uit meer dan 100 Europese gevallen, was opgesteld met de hulp van verschillende EU-instellingen (bijv. DG Ondernemingen en industrie, ESF, Leonardo, Cedefop enz.), organisaties die lid zijn van nationale sociale partners na overleg met ETUC, UEAPME en BusinessEurope, en onafhankelijk onderzoek (andere catalogi met goede praktijken, mkb-deskundigen, eerdere fora over herstructurering enz.). Uit deze eerste lijst zijn 50 zaken gekozen die de beste praktijken vertegenwoordigen in opleiding en het aanpassen van vaardigheden voor werknemers en kaderpersoneel in het mkb (zie de bijlage). Deze praktijken moesten van toepassing zijn op alle soorten mkb (ambachtelijk, micro-ondernemingen, middelgrote ondernemingen) en verschillende activiteitssectoren en ze moesten nationale diversiteit mogelijk maken.

6

Deel I

Achtergrondinformatie


Mkb in Europa — Feiten, cijfers en trends „Gezien het feit dat het mkb goed is voor 99 % van alle bedrijven in Europa, is het zeer noodzakelijk om al het beleid en alle hulpmiddelen te mobiliseren en aan te passen aan kleine bedrijven, zowel op Europees als op nationaal niveau.” EU-commissaris voor Werkgelegenheid Vladimír Špidla bij de opening van het „Forum voor herstructurering van het mkb” op 26 november 2007

De positie van het mkb in de Europese economie Micro-, kleine en middelgrote ondernemingen vormen de dominante vorm van bedrijfsorganisaties in alle landen van de Europese Unie. Met een totaal van ongeveer 23 miljoen ondernemingen zijn meer dan 99 % van alle ondernemingen in de Europese Unie mkb-ondernemingen. Het mkb draagt in grote mate bij aan de werkgelegenheid en welvaart in Europa: het mkb voorziet in bijna 70 % van de banen in de Europese private sector en ook in de Europese industrie zijn velen werkzaam voor het mkb, voornamelijk in sectoren als de bouw, metaalproducten en de hout- en meubelgerelateerde industrieën. Tot slot genereert het mkb grote delen van de welvaart in de EU: in de makelaardij, bij recycling- en bouwwerkzaamheden is dit meer dan 80 % en in de gehele private economie wordt het aandeel ervan in het creëren van rijkdom geschat tussen de 55 % en 60 %. Micro-ondernemingen, vaak ambachtelijke bedrijven, zijn de echte steunpilaren van de Europese economie. De grote meerderheid (meer dan 90 %) bestaat uit micro-ondernemingen met minder dan tien personen. Zij verschaffen alleen al werk aan een derde van de Europese beroepsbevolking en produceren meer dan 20 % van de economische toegevoegde waarde. Wat is het mkb? Zelfstandige ondernemers, oftewel eenmanszaken, vormen 16 % van de totale werkgelegenheid in de EU. De op één na grootste mkb-groep bestaat uit kleine ondernemingen die worden gedefinieerd als ondernemingen met tussen de 10 en 49 werknemers. Deze groep bestond in 2005 uit ongeveer 1,3 miljoen ondernemingen (exclusief landbouw, financiële diensten en overheidsdiensten) met ongeveer 26 miljoen werknemers in heel Europa, d.w.z. ongeveer 7 % van alle Europese ondernemingen en ongeveer een vijfde van hun beroepsbevolking. Tot slot behoort slechts iets meer dan 1 % van alle ondernemingen tot de middelgrote ondernemingen die worden gedefinieerd als ondernemingen met 50-249 werknemers. Middelgrote ondernemingen verschaffen werk aan ongeveer 21 miljoen mensen, d.w.z. bijna 17 % van de Europese private beroepsbevolking.

Ondernemingen die door de EU officieel worden geclassificeerd als midden- en kleinbedrijf (mkb) zijn ondernemingen met minder dan 250 werknemers. Bovendien mag hun jaarlijkse omzet niet meer bedragen van 50 miljoen EUR of hun jaarlijkse balans mag niet meer bedragen dan 43 miljoen EUR. Het mkb kan worden onderverdeeld in drie categorieën, afhankelijk van hun omvang: micro-ondernemingen hebben minder dan 10 werknemers, kleine ondernemingen hebben tussen de 10 en 49 werknemers en middelgrote ondernemingen hebben tussen de 50 en 249 werknemers.

Links Aanbeveling 2003/361/EG betreffende de definitie van kleine, middelgrote en micro-ondernemingen: http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/ sme_definition/index_en.htm Europees portaal voor kleine en middelgrote ondernemingen: http://ec.europa.eu/enterprise/sme Statistieken over het mkb in Europa: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/

9

Grote nationale en sectorale verschillen in de Europese mkb-bevolking De geografische variëteit in het mkb in Europa laat specifieke patronen zien van industriële structuren, economische tradities en andere randvoorwaarden, in het bijzonder binnen het economische en sociale transformatieproces in de Centraal- en Oost-Europese lidstaten. Dichtheid van mkb-bedrijven: aantal mkb-bedrijven per 1 000 inwoners, niet-financiële bedrijfseconomie, 2005 100

80

60

40

20

0 CZ PT EL

IT

ES SE CY HU NO LU

SI EU27 BE DK PL FR

FI

AT BG NL EE LT LV UK IE DE RO SK

Bron: Eurostat 2008, Overzicht van het mkb in de EU.

In 2005 waren er gemiddeld bijna 40 mkb-bedrijven per 1 000 inwoners binnen de niet-financiële bedrijfseconomie in de EU-27. De hoogste dichtheid van mkb-bedrijven werd vastgelegd in Tsjechië met meer dan 8 % en Portugal met ongeveer 80 mkb-bedrijven per 1 000 inwoners, gevolgd door de drie mediterrane landen Griekenland, Italië en Spanje. Aan het andere uiteinde bevonden zich Roemenië en Slowakije met de laagste dichtheid van mkb-bedrijven. Binnen EU-lidstaten bestonden er grote verschillen tussen de relatieve aanwezigheid van een bepaalde omvangklasse; wanneer bijvoorbeeld rekening wordt gehouden met het totale aandeel van specifieke omvanggroepen in de totale werkgelegenheid, is Griekenland de kampioen van de micro-ondernemingen aangezien ongeveer 60 % van de beroepsbevolking daarin werkzaam is. Ook in Spanje, Italië, Cyprus, Polen en Portugal ligt het aandeel van micro-ondernemingen in de totale werkgelegenheid aanzienlijk boven het EU-gemiddelde van ongeveer 30 %. Aan het andere uiteinde bevinden zich Denemarken, Duitsland en Roemenië met een aandeel micro-ondernemingen van slechts ongeveer 20 %. Slowakije heeft echter het laagste aandeel met 13 %.

Rol van het mkb per sector, EU-27, 2005 (procentueel aandeel van totale werkgelegenheid) Niet-financiële bedrijfseconomie Bouw Hotels en restaurants Distributie Vastgoed, verhuur en bedrijfsactiviteiten Fabriekswezen Transport en communicatie

Middelgrote ondernemingen Kleine ondernemingen Micro-ondernemingen

Distributie van elektriciteit, gas en water 0

Bron: Eurostat.

10

20

40

60

80

100


Micro-ondernemingen: aandeel in niet-financiële bedrijfswerkgelegenheid, 2005 60

50

40

30

20

10

0 EL

IT

PT CY PL ES HU CZ BE EU27 NL BG SI NO AT SE LV FR EE

FI

IE UK LT DK RO LU DE SK

Bron: Eurostat 2008, Overzicht van het mkb in de EU.

De rol van het mkb wordt tevens gekenmerkt door aanzienlijke verschillen in economische activiteit. Het werkgelegenheidsaandeel van het mkb varieert van minder dan 20 % in de energie- en watersector tot meer dan 80 % in de bouwsector en het hotel- en restaurantwezen. Ook distributie-, handels- en bedrijfsdiensten/-activiteiten zijn sectoren waarin ongeveer driekwart van alle werknemers werkzaam is in het mkb. Ook zijn er verschillen in de positie van de drie mkb-omvanggroepen in de grote industriële sectoren. Sectoren die voornamelijk worden gedomineerd door micro-ondernemingen (als aandeel in de totale werkgelegenheid) zijn vastgoed (55,8 %), hotels en restaurants (44,8 %), de motorhandel (42,9 %), detailhandel en reparatie (42,6 %) en de bouw (42,6 %). Hiertegenover staat dat kleine ondernemingen in sterke mate bijdragen aan de beroepsbevolking in sectoren zoals metaalproducten, machines en uitrusting (34,1 %), bouw (30,5 %), hout en houtproducten (30,3 %) en de motorhandel (29,2 %). Tot slot dragen middelgrote ondernemingen sterk bij aan de werkgelegenheid in het fabriekswezen, in het bijzonder in de productie van rubber en kunststoffen, textiel, pulp, papier en papierproducten, en kleding. Over het algemeen spelen kleinere ondernemingen een grotere rol in de arbeidsintensieve sectoren met een lagere arbeidsproductiviteit dan hun grotere tegenhangers. De arbeidsproductiviteit in de EU was in 2003 gemiddeld het hoogst in de energiesector en in de mijnbouwsector — beide sectoren worden gedomineerd door grote bedrijven — terwijl deze het laagst was voor typische mkb-bedrijven, zoals hotels en restaurants.

Denk klein! De Europese Commissie heeft een waaier aan beleidsmaatregelen ontwikkeld die ten uitvoer worden gelegd en die specifiek bedoeld zijn om het mkb in Europa te ondersteunen. Deze beleidslijnen zijn erop gericht om voorwaarden te creëren waarbinnen kleine bedrijven kunnen worden opgericht en kunnen bloeien. Indien de EU haar doelstellingen wil bereiken betreffende het versnellen van de economische groei en het creëren van meer en betere werkgelegenheid, speelt het mkb de belangrijkste rol, in het bijzonder omdat het mkb de belangrijkste bron van nieuwe banen in Europa is. Al in 2001 keurden de EU-leiders tijdens de Europese Raad in Santa Maria da Feira het „Europees Handvest voor kleine bedrijven” goed, waarin lidstaten en de Commissie worden opgeroepen om actie te ondernemen om kleine bedrijven te ondersteunen en te stimuleren. Sinds toen zijn er verschillende initiatieven uitgevoerd om de randvoorwaarden voor het mkb in Europa te verbeteren.

11

Europees mkb-beleid Tegenwoordig is het Europese beleid met betrekking tot het mkb geconcentreerd rond vijf prioriteitsgebieden: • promotie van ondernemerschap en vaardigheden; • verbetering van de toegang van het mkb tot markten; • verwijdering van administratieve belemmeringen; • verbetering van het groeipotentieel van het mkb; • raadpleging van mkb-belanghebbenden.

Links Mkb-vertegenwoordiger: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy.htm Mkb-pagina’s van het DG Ondernemingen en industrie: http://ec.europa.eu/enterprise/sme Informatie over de „Small Business Act” voor Europa: http://ec.europa.eu/small-business/index_nl.htm Het Handvest ter ondersteuning van kleine bedrijven in Europa: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/charter_en.htm Overzicht van de prestaties van het mkb: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/craft/sme_perf_review/spr_main_en.htm Handboek ter bevordering van het mkb op EU-niveau („pers-/bezoekerspakket”): http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/docs/sme_pack_en_2008_full.pdf

Om de mkb-dimensie beter te integreren in het EU-beleid, is er een speciale mkb-vertegenwoordiger (1) aangesteld binnen het DG Ondernemingen en industrie van de Europese Commissie en in juni 2008 is de „Small Business Act” voor Europa aangenomen als uitgebreid beleidskader voor de EU en haar lidstaten. De „Small Business Act” is gebaseerd op het principe „Denk eerst klein” — Mkb-vriendelijk handelen moet het normale beleid worden in Europa. Om dit te bereiken, moeten de belangen van het mkb onomkeerbaar worden verankerd in de beleidsvorming, van voorschriften tot overheidsdiensten, om de groei van het mkb te stimuleren en hen te helpen op effectieve wijze problemen en belemmeringen aan te pakken. De „Small Business Act” is een pakket van maatregelen gebaseerd op tien beginselen:

• een omgeving creëren waarin ondernemers en familiebedrijven kunnen bloeien en ondernemerschap wordt beloond; • verzekeren dat eerlijke ondernemers die bankroet zijn gegaan snel een tweede kans krijgen; • regels ontwerpen in overeenstemming met het beginsel van „Denk eerst klein”; • de overheid meer openstellen voor de behoeften van het mkb; • hulpmiddelen voor overheidsbeleid aanpassen aan mkb-behoeften: de deelname van het mkb in overheidsopdrachten vergemakkelijken en het gebruik van overheidssubsidies voor het mkb verbeteren; • de toegang vergemakkelijken voor het mkb tot financiering en een juridische en bedrijfsomgeving creëren waarin tijdige betaling in handelstransacties wordt gestimuleerd; • het mkb helpen meer te profiteren van de kansen die worden geboden door de interne markt; • het verbeteren van de vaardigheden in het mkb en alle vormen van innovatie stimuleren; • het mkb in staat stellen milieu-uitdagingen om te zetten in kansen; • het mkb stimuleren en ondersteunen om te profiteren van de groei van markten.

(1) Bezoek voor meer informatie http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy.htm.

12


Opleiding — Een sleutel tot succes en aanpassing Uitdagingen waarmee het mkb in Europa vandaag de dag wordt geconfronteerd Micro-, kleine en middelgrote ondernemingen hebben te maken met specifieke problemen als gevolg van hun geringe omvang en beperkte middelen. Het opstarten van een nieuwe onderneming en het verkrijgen van het benodigde kapitaal is een uitdaging, evenals het vinden van de juiste financiering om een bestaande onderneming uit te breiden. Als gevolg van hun beperkte middelen, lijden ze meer onder bureaucratie en administratieve lasten dan grotere ondernemingen. Vaak hebben ze moeite om nieuwe ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie bij te houden en vinden ze het moeilijk gekwalificeerd personeel te vinden en hen de juiste opleiding en het juiste onderwijs aan te bieden. Ook kan het voor bedrijfseigenaren een probleem zijn om een opvolger te vinden. Deze uitdagingen zijn niet nieuw. Brede economische trends, zoals de globalisering van de economie, technologische vooruitgang en de trend naar een economie die meer op kennis gebaseerd is, evenals de uitbreiding van de EU en de concurrentie op de interne markt hebben de uitdagingen waarmee het mkb tegenwoordig geconfronteerd wordt echter wel aanzienlijk veranderd.

Een andere beweegreden voor innovatie in kleine bedrijven „Tot nu toe heeft het innovatiebeleid in Europa zich bijna uitsluitend gericht op onderzoek en ontwikkeling en de high-techsector, en houdt het geen rekening met het merendeel van de innovatieve mkb-bedrijven. Voor hen is innovatie een continu proces en zij zijn niet betrokken bij onderzoek zoals dat officieel wordt gedefinieerd.”

Mkb-bedrijven in de EU merken dat de concurrentie UEAPME, European Innovation Policy: Take SMEs on board too, Brussel, op hun markten is toegenomen in de afgelopen twee 31.10.2006. jaar. Volgens een onderzoek door het Europese Waarwww.ueapme.com nemingscentrum voor het mkb in 2007 zei 60 % van de managers dat de concurrentie recentelijk was toegenomen. In reactie op meer concurrentie, is de belangrijkste strategie van het mkb het leveren van meer inspanningen voor de kwaliteit van producten en marketing, zoals het onderzoek van het Waarnemingscentrum voor het mkb aantoont: 64 % zou de kwaliteit van zijn product (of dienst) verbeteren, 62 % zou de productdifferentiatie vergroten en 61 % zou de marketinginspanningen vergroten in reactie op toegenomen concurrentie. Bezuinigingen zijn interessant genoeg pas de op drie na populairste Uitdagingen voor micro- en kleine strategie van het mkb om sterkere concurrentie het ondernemingen als gevolg van globalisering hoofd te bieden.

Druk voor innovatie en kwaliteit Uit een telefonisch onderzoek onder managers van het Europese mkb door het Europees Waarnemingscentrum voor het mkb in 2007 blijkt dat er een groot gebrek is aan hoogtechnologische innovatieactiviteiten in het mkb. Slechts ongeveer een op de tien EUR die door Europese mkb-bedrijven wordt uitgegeven, wordt besteed aan een nieuw(e) of aanzienlijk verbeterd(e) product of dienst. Bijna vier op de tien mkb-bedrijven in Europa zeggen dat ze geen nieuwe producten hebben of dat ze geen inkomen genereren uit nieuwe producten. Bijna 40 % van alle micro-ondernemingen (en 37 % van het mkb in het algemeen) kan geen omzet melden uit nieuwe of verbeterde producten of diensten, terwijl dat bij grote ondernemingen slechts geldt voor 24 %.

De volgende nieuwe uitdagingen, ontstaan uit de toegenomen internationalisering van het zakendoen in Europa en de toetreding van nieuwe landen tot de wereldeconomie, zijn in het bijzonder van belang: • toenemende concurrentie door buitenlandse leveranciers; • een algemene trend van franchising en de opkomst van grote bedrijven met lokale filialen in sectoren als bakkerijen, opticiens, schoonmaak, enz; • een verandering in de vraagstructuren en markten, bijv. in het kader van grote bedrijven die in toenemende mate steunen op buitenlandse leveranciers, de toenemende rol van milieukwesties; • veranderingen op de arbeidsmarkt in het kader van arbeidsmigratie, toenemend gebruik van flexibele arbeidskrachten (seizoenwerkers, uitzendbureaus, deeltijdwerk, enz.) en druk op de arbeidskosten; • veranderingen in politieke en andere vormen van regelgeving, bijv. de afnemende rol van lokale financiële instellingen zoals spaarbanken of coöperatieve banken en de toenemende rol van institutionele investeerders.

13

Indien gevraagd naar de belangrijkste beperkingen op het gebied van innovatie, antwoordde bijna één op de tien managers in de EU de problematische toegang tot financiering, de schaarste aan geschoolde arbeidskrachten, het gebrek aan vraag op de markt en dure personele middelen als de belangrijkste uitdagingen voor hun innovatieplannen. Over het geheel genomen lijken personele middelen de belangrijkste enkele factor: 17 % van de Europese mkb-bedrijven klaagt over de schaarste aan of de kosten van arbeid in dit kader. Wanneer het gaat om innovatie, is het echter ook van belang om een groot verschil te noemen tussen kleine en grote ondernemingen dat niet duidelijk wordt uit deze cijfers. Zoals de parapluorganisatie voor werkgevers van het Europese mkb, UEAPME, heeft benadrukt, zijn innovatieprocessen bij ambachten en kleine ondernemingen anders en „worden ze meer gekenmerkt door continue en permanente processen en minder door lineaire door techniek gedreven uitvindingen”. Om het innovatiepotentieel binnen het mkb te benutten, is dan ook een meer omvattende aanpak van innovatie binnen Europa nodig, waaronder niet alleen onderzoek en technologie op hoog niveau valt, maar ook kwesties zoals de levering van gekwalificeerde arbeidskrachten, verbetering van de regelgeving, organisatie van het werk, netwerken en nieuwe marktmethoden.

Uitdagingen als gevolg van demografische veranderingen Een grote uitdaging waar veel mkb-bedrijven in de komende jaren mee te maken zullen krijgen, is de het overdragen van de onderneming als gevolg van de pensionering van de eigenaar van de onderneming. Zoals de Europese Commissie in een recente mededeling over dit onderwerp heeft geschetst, gaat naar schatting een derde van de ondernemers in de EU en dan voornamelijk degenen die een familiebedrijf leiden in de komende tien jaar met pensioen. Ieder jaar heeft de overdracht van ondernemingen gevolgen voor tot 690 000 kleine en middelgrote ondernemingen en 2,8 miljoen banen („Uitvoering van het communautair Lissabon-programma voor groei en werkgelegenheid: Overdracht van ondernemingen — Continuïteit door een nieuwe start”, COM(2006) 117/3). Uitdagingen als gevolg van demografische veranderingen ontstaan niet alleen in het kader van de overdracht van ondernemingen en de noodzaak om het eenvoudiger te maken het eigenaarschap over te dragen aan jongere generaties, hetzij door het ondersteunen van beginners in het mkb, hetzij door het maken van een keuze voor interne werknemers. Andere kwesties die te maken hebben met demografische veranderingen zijn uitdagingen die ontstaan als gevolg van de gewijzigde leeftijdsstructuur van de Europese bevolking, de daaruit voortkomende afname van de beroepsbevolking en de vergrijzing van werknemers. Hoewel maatregelen zoals de toename van het aantal werkende vrouwen en oudere werknemers belangrijk zijn in dit kader, zijn er andere en proactievere reacties noodzakelijk, bijvoorbeeld het ontvangen en beter op de arbeidsmarkt integreren van immigranten, het grijpen van kansen die worden geboden door oudere werknemers en de „zilveren economie” en passende sociale beschermingsmaatregelen. Het is van belang om te benadrukken dat kleine en middelgrote ondernemingen duidelijk meer en nadeliger beïnvloed worden door deze demografische veranderingen en trends dan grotere ondernemingen, aangezien ze over het algemeen meer problemen hebben met het aantrekken en behouden van gekwalificeerde werknemers dan grote bedrijven. Om die reden heeft het mkb, met name in landen waar veel grote bedrijven gevestigd zijn en er een arbeidstekort bestaat, reeds te maken met bepaalde uitdagingen. Een groeiend aantal landen heeft daarom regelingen en programma’s ingesteld om beter voorbereid te zijn op het ondersteunen van bedrijven die zich aanpassen aan de uitdagingen als gevolg van demografische veranderingen. Het mkb ziet vele uitdagingen ontstaan als gevolg van demografische veranderingen: hoe trek je jonge werknemers aan en behoud je ze na hun beroepsopleiding? Hoe kan het imago van micro-, kleine en middelgrote ondernemingen worden verbeterd? Hoe kunnen oudere werknemers of immigranten beter geïntegreerd worden?

14


Leren, leren, leren! Uit een recent Europees onderzoek dat is verricht door Cedefop blijkt dat er ongeveer 100 miljoen werknemers een risico lopen als gevolg van hun kwalificatieniveau en dat er ongeveer 20 miljoen werklozen zijn. Tegelijkertijd worden 80 miljoen mensen gezien als laagopgeleid. De bevolking in Europa vergrijst en bedrijven hebben meer en meer te maken met een tekort aan vaardigheden. Om klaar te zijn voor toekomstige banen, moeten werknemers beschikken over een hoger vaardigheidsniveau en moderne competenties.

EU-doelstellingen op het gebied van onderwijs en opleiding De Europese Commissie heeft in het kader van haar werkprogramma „Onderwijs en opleiding 2010” de volgende doelstellingen vastgesteld die behaald moeten zijn in 2010. • In onderwijs en opleiding wordt de hoogste kwaliteit bereikt en Europa wordt erkend als de wereldwijde standaard vanwege de kwaliteit en relevantie van haar onderwijs en instellingen. • Onderwijs- en opleidingssystemen in Europa zijn voldoende vergelijkbaar om burgers in staat te stellen onderling te wisselen en hun voordeel te doen met de diversiteit. • Mensen in het bezit van kwalificaties, kennis en vaardigheden die ergens in de EU zijn opgedaan, zijn in staat om deze op effectieve wijze erkend te krijgen in de Unie voor hun carrière of om verder te leren. • Europeanen in alle leeftijdsgroepen hebben toegang tot levenslang leren. • Europa staat open voor samenwerking tot wederzijds voordeel met alle andere regio’s en moet de meest geliefde bestemming zijn van studenten, wetenschappers en onderzoekers uit andere regio’s van de wereld.

Ook moet de Europese beroepsbevolking, in het kader van de ontwikkeling van Europa richting een meer dienstgeoriënteerde economie die gericht is op ICT- en „groene” technologieën, zich aanpassen aan nieuwe eisen en nieuwe vaardigheden ontwikkelen: tegen het jaar 2020 kunnen er in de EU-27 ongeveer 20 miljoen nieuwe banen zijn gecreëerd, zo blijkt uit een onderzoek dat in december 2008 door de Europese CommisNieuwe vaardigheden voor nieuwe banen sie is gepresenteerd. Het onderzoek, dat is samengesteld door Cedefop, voorspelt dat ongeveer driekwart Mededeling van de Europese Commissie: Nieuwe vaardigheden voor van deze nieuwe banen worden gecreëerd in de diennieuwe banen — Anticipatie op en onderlinge afstemming van de arstensector. Bovendien stijgt het aantal banen waarvoor beidsmarkt- en vaardigheidsbehoeften, Brussel, COM(2008) 868/3. een hogere opleiding nodig is van 25 % naar 31 %, als gevolg van de verschuiving van de EU naar een kenniseconomie. Alles in overweging nemend, voorspelt het onderzoek dat tussen 2006 en 2020 meer dan 19,6 miljoen extra banen zullen worden gecreëerd (Cedefop: „Future skill needs in Europe. Focus on 2020”, Thessaloniki). Het aantal daadwerkelijk gecreëerde banen hangt echter af van de wereldwijde economische omstandigheden. De huidige financiële crisis en de invloed daarvan op de echte economie zorgen ervoor dat een pessimistischer scenario waarschijnlijker is. Het pessimistischere scenario voorspelt dat er minder banen gegenereerd zullen worden in de dienstensector bij enige groei. In dit scenario is de toename van werkloosheid in het fabriekswezen aanzienlijker. Gelet hierop is het belang van opleiding en aanpassing van kwalificaties en vaardigheden duidelijk en zou dit prioriteit moeten krijgen in zowel de Europese als de nationale, regionale en lokale politiek. Tijdens de EU-top in december 2008 lanceerde de Commissie ook het initiatief „Nieuwe vaardigheden voor nieuwe banen” om ervoor te zorgen dat er een betere overeenstemming zou ontstaan tussen de vaardigheden van werknemers en de beschikbare banen. Het initiatief houdt ook rekening met het toenemende belang van zachte vaardigheden, zoals het oplossen van problemen, analytische vaardigheden, zelfbeheer en communicatieve vaardigheden, maar ook taalvaardigheden, digitale competenties en de bekwaamheid om in een team te werken worden belangrijker.

15

Het actiekader voor de levenslange ontwikkeling van competenties en kwalificaties van de sociale partners van de EU Het kader identificeert vier prioriteiten en gebieden van gezamenlijke verantwoordelijkheid tussen sociale partners. • Identificatie van en anticipatie op de behoeften in termen van vaardigheden en kwalificaties, zowel op het niveau van het bedrijf als op het nationale/sectorale niveau. • Erkenning en validatie van vaardigheden en kwalificaties, waaronder het voorzien in een systeem van overdraagbare kwalificaties en de identificatie van koppelingen en aanvullingen tussen erkende diploma’s. • Informatie, ondersteuning en advies voor werknemers en bedrijven. • Mobilisatie van alle beschikbare middelen voor een levenslange ontwikkeling van competenties bij alle partijen (bedrijven, overheden en sociale partners), samen met het effectieve beheer van subsidiebronnen, met name het Europees Sociaal Fonds. ETUC/UNICE/UEAPME en CEEP: „Actiekader voor de levenslange ontwikkeling van competenties en kwalificaties”, 2002.

16

Gezamenlijke verantwoordelijkheden van de sociale partners van de EU De Europese sociale dialoog heeft sinds 1986 een reeks „gezamenlijke adviezen” of gezamenlijke verklaringen uitgebracht over beleid, waarvan vele betrekking hadden op onderwijs en opleiding. In 2002 hebben ETUC, UNICE/UEAPME en CEEP een actiekader goedgekeurd voor de levenslange ontwikkeling van competenties en kwalificaties. Dit vertegenwoordigt een aanzienlijke deelname van de sociale partners op het gebied van levenslang leren. Het bindt de sociale partners, op Europees en nationaal niveau, om samen te werken aan de ontwikkeling van competenties en het behalen van kwalificaties, als belangrijke aspecten van levenslang leren. De Europese sociale partners hebben de voortgang jaarlijks in de gaten gehouden en ze hebben in 2006 een grondige evaluatie uitgevoerd van deze werkzaamheden. In het verslag werden de effecten van meer dan 350 geselecteerde initiatieven van de sociale partners geanalyseerd.


Opleiding in het mkb — Belangrijkste uitdagingen Specifieke opleidingsuitdagingen voor het mkb Tegen de achtergrond van een intensievere concurrentie vanuit het buitenland in de context van de uitbreiding van de EU en globalisering, zien mkb-actoren in heel Europa de huidige noodzaak om hun innovatiecapaciteit te verbeteren en kwalificaties en vaardigheden bij te werken als een cruciale uitdaging. Eveneens moet worden opgemerkt dat niet alleen grotere mkb-bedrijven met Het gebrek aan geschoolde arbeid is een probleem voor meer dan deze uitdaging te maken hebben, maar ook microeen derde van alle mkb-bedrijven in de EU. ondernemingen en de ambachtelijke sector. Vooral de capaciteit van het mkb om te innoveren behoeft een complexe set aan vaardigheden, netwerken en processen. In dit kader wordt ook benadrukt dat de strategie van het mkb in Europa om de strijd aan te gaan met het prijsniveau in lagelonenlanden niet echt een alternatief is. De kostenconcurrentie wordt momenteel gewonnen door opkomende landen, ook als rekening wordt gehouden met de betere productiviteit van Europese werknemers. Hier moet worden opgemerkt dat het mkb al veel beroepsopleidingen uitvoeren, maar dat tegelijkertijd veel werknemers weer weggaan bij het mkb voor beter betaalde functies in grote ondernemingen, waardoor het bedrijf wel de kosten heeft gedragen voor de opleiding, maar niet van de resultaten gebruik kan maken. Recent onderzoek heeft de aanzienlijke hiaten benadrukt in de deelnameverhoudingen voor werknemersopleidingen per bedrijfsgrootte. Over het algemeen zijn de deelnameverhoudingen in grote bedrijven veel groter dan bij kleinere ondernemingen. Tegelijkertijd bestaan er grote verschillen tussen de Europese landen. De Noord-Europese landen hebben de grootste deelname, terwijl Zuid-, Centraal- en Oost-Europese landen de laagste deelname kennen. Officiële cijfers over opleiding en verdere kwalificatieverhoudingen geven slechts deels de realiteit van opleiding in het mkb weer. Voornamelijk in sectoren met veel kleine bedrijven vindt de opleiding vaak plaats in de vorm van informele ontwikkeling van competenties en vaardigheden en opleiding tijdens het werken („on-the-job”), waarmee geen rekening wordt gehouden in de officiële statistieken. Er is duidelijk behoefte aan meer op maat gemaakte oplossingen. Zoals blijkt uit het recente onderzoek van het Europees Waarnemingscentrum voor het mkb is het gebrek aan geGeschoolde arbeid, het volgen van onderwijs en toegang tot contischoolde arbeid een probleem voor meer dan een derde nue opleiding zijn van cruciaal belang in deze context. van alle mkb-bedrijven in de EU, met aanzienlijke verschillen. Hoewel het lijkt alsof het probleem het minst aanwezig is in landen als Nederland of Duitsland (gerapporteerd door slechts 20-25 % van de ondervraagde managers), is het een grote bron van zorgen voor bijna driekwart van de managers in andere landen (72 % in Litouwen, 50 % in Estland, meer dan 50 % in Griekenland, Roemenië en Finland). Als gekeken wordt naar mkb-bedrijven die problemen hebben bij het opvullen van hun vacatures, benadrukt het onderzoek dat deze mkb-bedrijven voornamelijk klagen over de schaarste aan geschoolde arbeidskrachten. 28 % van het mkb in de EU geeft aan dat dit hun voornaamste zorg is bij personeelswerving. Wanneer het probleem van de beperkte beschikbaarheid van ongeschoolde arbeid (5 %) hieraan wordt toegevoegd, wordt duidelijk dat een derde van het Europese mkb moeite heeft met het vinden van de benodigde personele middelen. Hoewel mkb-managers ook aangeven dat de hoge lonen die gegadigden verwachten een serieus probleem zijn bij personeelswerving, vormt de schaarste aan geschoolde en ongeschoolde arbeid het grootste obstakel. Zoals blijkt uit de grafiek is slechts in één Europese economie de schaarste aan arbeid geen groter probleem dan de hoge lonen. Bestaande opleidingen en programma’s zijn meestal ontworpen en georganiseerd vanuit het gezichtspunt van grotere bedrijven en ze passen simpelweg niet binnen de organisatorische behoeften van kleinere bedrijven.

17

Belangrijkste probleem bij personeelswerving (de twee meest genoemde moeilijkheden) 60 Micro-ondernemingen 50

Schaarste aan arbeidskrachten (geschoold en ongeschoold)

40

30

20

EU15

EU25

FR UK PT

EU27

LT EE FI RO MT NO LV TR IE EL PL SK SI AT IS ES

NLS12

0

NLS12

10

LU CZ SE DE IT BG DK CY NL BE HU

Bron: Eurobarometer: Europees Waarnemingscentrum voor het mkb, 2007.

Een catalogus van praktische uitdagingen Het mkb heeft te maken met een aantal zeer praktische en organisatorische problemen wanneer het opleiding en de ontwikkeling van vaardigheden betreft: hoe kom je erachter of een opleidingsprogramma past bij de specifieke behoeften van het bedrijf? Hoe vind je financiering voor opleidingscursussen? Hoe organiseer je opleidingen, bijvoorbeeld vervolgopleidingen voor werknemers in micro-ondernemingen waar iedere werknemer iedere dag nodig is? Hoe trek je meer gekwalificeerde jonge mensen aan? Dit zijn de kenmerkende problemen waar het mkb in heel Europa momenteel mee te maken heeft op het gebied van opleiding en ontwikkeling van vaardigheden. Het mkb en in het bijzonder micro- en kleine ondernemingen hebben te maken met zowel externe als interne belemmeringen en obstakels wanneer het gaat om het verbeteren van hun vaardighedenbasis. Ook zijn er financiële en organisatorische belemmeringen. Het is moeilijker voor micro-ondernemingen en kleine bedrijven om de financiële middelen te vinden die nodig zijn om werknemers opleiding te kunnen bieden. Zij hebben ook niet de middelen om hun ervaren werknemers langere opleidingen te laten volgen. De op de markt beschikbare opleidingsprogramma’s en -methoden zijn te vaak niet afgestemd op de grootte en behoeften van dit soort bedrijven. De volgende subsecties komen voort uit de obstakels en uitdagingen waar het mkb in Europa mee te maken heeft in het alledaagse leven en ze bieden een idee van hoe de oplossing eruit zou kunnen zien. Op basis van 50 gevallen van goede praktijken met voorbeelden van succesvolle oplossingen beschrijven deze secties innovatieve manieren over iedere praktische uitdaging, cruciale succesfactoren en andere lessen die kunnen worden geleerd met betrekking tot overdrachtmogelijkheden.

18


De afzonderlijke uitdagingen hebben we gegroepeerd rondom drie basisaspecten: • interne belemmeringen en obstakels bij het mkb die opleiding in de weg staan aanpakken; • passende methoden en technieken voor opleiding vinden; • omgaan met actuele en structurele uitdagingen voor de ontwikkeling van vaardigheden.

Overzicht van praktische uitdagingen en benchmarks Interne belemmeringen en obstakels bij het mkb die opleiding in de weg staan aanpakken • Organisatorische belemmeringen en obstakels • Financiële middelen en bronnen voor opleiding • Beleid/plannen/anticipatie met betrekking tot personeelsbeleid en ontwikkeling van vaardigheden • Percepties van opleidingsbehoeften (door ondernemers/managers en werknemers) • Samenvoegen van middelen en samenwerking tussen mkb-bedrijven bij opleiding en het ontwikkelen van competenties Passende methoden en technieken voor opleiding • Opleidingsmethoden die rekening houden met de specifieke behoeften van het mkb, zoals opleiding op het werk, baanrotatie, enz. • Opleiding en ontwikkeling van competenties bij leidinggevenden/ondernemers • Validatie van informele vaardigheden en kwalificatie Omgaan met actuele en structurele uitdagingen voor de ontwikkeling van vaardigheden • Demografische verandering en de vergrijzing van de beroepsbevolking • Werven/aantrekken van jongere en gekwalificeerde werknemers • Ontwikkeling van competenties in het kader van internationalisering • Verbeteren en aanpakken van gendergelijkheid en kansen voor vrouwen

19

Deel II

Opleiding binnen het mkb — Praktisch handboek en benchmarks


1. Interne belemmeringen en obstakels bij het mkb die opleiding in de weg staan aanpakken „Ik heb slechts drie werknemers. Hoe kan ik er nou twee naar een opleidingscentrum sturen?!”

1.1. OPLOSSINGEN VOOR ORGANISATORISCHE PROBLEMEN EN BELEMMERINGEN Samenvatting Het oplossen van organisatorische problemen en belemmeringen is een cruciale voorwaarde om actiever te worden in het ontwikkelen van vaardigheden en opleiding binnen het mkb. Zoals blijkt uit de voorbeelden en ervaringen met goede praktijken in deze sectie, zijn er vele innovatieve manieren en instrumenten om organisatorische uitdagingen en taken aan te pakken. Zo hebben bijvoorbeeld nieuwe opleidingsvormen, zoals e-learning, open leren en leren op afstand of de ondersteuning van externe coaches veel mkb-bedrijven in Europa geholpen deze problemen te beheersen. Een „doe-het-zelfset” en de „virtuele toekomstclinic” als onlineplatform zijn andere doeltreffende hulpmiddelen. De voorbeelden in deze sectie laten het zien: er is niet slechts één oplossing voor de aanpak van organisatorische problemen en belemmeringen voor opleiding binnen het mkb; praktische antwoorden moeten ervoor zorgen dat aan de specifieke voorwaarden en het specifieke kader van het respectieve bedrijf, de respectieve sector, regio, enz. wordt voldaan.

Ervaringen met goede praktijken Hoe kan het mkb op succesvolle wijze de werkverplichtingen beheren en tegelijkertijd opleiding organiseren voor hun medewerkers? Laten we kijken naar een voorbeeld uit Noordoost-Frankrijk, de regio Lotharingen; dit was vroeger een toonaangevend industrieel gebied. Dit is ook een groene regio, met veel eeuwenoude bossen en zagerijen. Deze bedrijven zijn hier historisch kleine en middelgrote ondernemingen. Er bestaat geen opleidingscentrum in de buurt dat is gespecialiseerd in deze industrietak en vervoer staat niet eenvoudig voor de medewerkers ter beschikking. Bovendien is het voor deze bedrijven moeilijk gekwalificeerde werknemers te werven. Daarom werven zij mensen die geen specifieke Open leren en leren op afstand in een Frans bedrijf — De opleiding vaardigheden of ervaring hebben op dit gebied en is vond plaats op de werkvloer. het dus noodzakelijk hen op te leiden. Hoe doe je dat? Soms zie je door de bomen het bos niet meer. Daarom is hulp en advies van buitenaf nodig. Drie kleine zagerijen werden begeleid door een opleidingsinstituut om de juiste maatregelen te implementeren en hun medewerkers op te leiden. In 2003 werd de eerste e-learningactiviteit gestart. Deze had geen succes omdat de aanpak te zeer gericht was op boekenkennis en te theoretisch was; ook liepen de opleidingseenheden niet synchroon. De bedrijven wilden minder theoretische kennis en meer praktische cursussen. Een andere reden voor het feit dat het misging was dat er geen duidelijke scheiding was tussen werken opleidingstijd voordat de opleiding begon. Rekening houdend met deze problemen concentreerde het nieuwe programma zich op specifieke inhoud en werd er een „individuele opleidingsovereenkomst” ondertekend door de medewerker, de werkgever en het opleidingscentrum. In deze overeenkomst werden de opleidingsmodaliteiten en toezeggingen van iedere partij vastgelegd. 23

Er werd gekozen voor de methode van open leren/leren op afstand. De opleiding vond plaats op de werkvloer. Dit was een eerste concrete reactie op de organisatorische problemen bij het bedrijf. De werknemers woonden deze opleidingen regelmatig bij na het werk (232 uur). In de praktijk hield leren op afstand in dat de werknemers samenkwamen in een zaal die voor hen beschikbaar was op het terrein van het bedrijf. In de zaal konden werknemers inloggen op internet voor livelessen met opleiders die zich in een andere stad bevonden. Er werd gecommuniceerd via een videoconferentie. GRETA (het opleidingscentrum) stelde computers, koptelefoons en webcams ter beschikking aan de bedrijven.

Professionele bijstand en de tenuitvoerlegging van flexibiliteits management in het bedrijf

Dit geval is een kenmerkend voorbeeld van een efficiënte en innovatieve ad-hocoplossing, waarbij rekening werd gehouden met de behoeften van de bedrijven en de oplossingen die op lokaal niveau beschikbaar waren. De zagerijen anticipeerden op veranderingen en reageerden snel op hun wens om te investeren in opleiding. Er waren echter wel organisatorische problemen die het project hadden kunnen hinderen. Dit project is in feite georganiseerd door een efficiënte tussenpersoon die de behoeften van het bedrijf herkende en een op maat gemaakte oplossing kon bieden.

Bij het project „TAS for Agriform” werden wekelijkse bijeenkomsten georganiseerd in gemeenschappelijke of particuliere (bedrijf/huizen) bijeenkomstlocaties op passende tijden ten opzichte van seizoenswerk en de dagelijkse verplichtingen van boeren.

Om rekening te houden met de organisatorische beperkingen die bestaan in mkb-bedrijven, moet de aangeboden opleiding voldoende flexibel en innovatief zijn. Het project „TAS for Agriform” is speciaal ontwikkeld om rekening te houden met de tijdsbeperkingen van ondernemers en werknemers, die bij kleine landbouwbedrijven een nog groter probleem vormen.

In Luxemburg biedt het National Institute for the Development of Continuous Vocational Training (Nationaal Instituut voor de ontwikkeling van permanente beroepsopleiding) vierdaagse opleidingssessies die kunnen worden verspreid over drie of vier maanden, inclusief begeleiding en coaching onder leiding van de manager. Deze flexibiliteit wordt zeer gewaardeerd door de begunstigden. De organisatie van de werkzaamheden werd niet verstoord. Zoals de administratief directeur van een Luxemburgs mkb-bedrijf zegt: „Vanuit een organisatorisch standpunt vond ik de verspreiding over vier trainingsdagen gedurende een periode van vier maanden erg goed, aangezien ik anders grote moeilijkheden had gehad met het bijhouden van deze opleidingen (gezien de voorbereiding die nodig is voor de sessies) en mijn werkzaamheden. Dankzij deze lange periode kon ik bovendien in contact komen met andere deelnemers.” Anticiperen op verandering is de sleutel tot succes voor het mkb. Nog meer dan andere bedrijven voelen zij de negatieve effecten van verOpleidingssessies verspreid over drie of vier maanden andering. In dit kader moet het mkb worden geassisteerd en ondersteund in organisatorische zaken met betrekking tot aankomende veranderingen. De volgende projecten beschikken over de focus om het mkb bij te staan in verschillende, maar zeker innovatieve manieren om effectief om te gaan met en voor te bereiden op veranderingen. De capaciteit van het mkb om zich aan te passen en flexibel te zijn moet bijvoorbeeld worden ondersteund door externe adviseurs. Het initiatief „Flexibility Coaching” in Oostenrijk biedt professionele bijstand en de implementatie van flexibiliteitsmanagement in het bedrijf. De diensten die worden geboden door het zogeheten flexibiliteitsteam omvatten tot vijftien dagen van advisering, waarbij de capaciteit van bedrijven om komende problemen te beheren onafhankelijk wordt ontwikkeld. Het „4T”-programma in Finland of het „MicroInnoChange”-project in Duitsland bieden ook organisatorisch advies, begeleiding en een hulpmiddelenset voor lokale mkb-bedrijven. Via MIC wordt een „doe-het-zelfset” beschikbaar gesteld aan bedrijfseigenaren die dan eenvoudig toekomstgerichte strategieën kunnen gebruiken in hun dagelijkse bedrijfsbeheer. Het Finse „4T”-programma heeft de „virtuele toekomstclinic” ontwikkeld als een onlineplatform dat een overzicht biedt van verschillende actieplannen voor het mkb. Bedrijven kunnen zoeken naar hulpmiddelen die bij hen passen en die hen helpen veranderingen beter te begrijpen en er beter op te reageren.

24


Een belangrijke sleutel tot succes kan worden gevonden in de opbouw van lokale netwerken, die gericht zijn op het bijstaan van het mkb in organisatorische kwesties. In het geval van LISP en O2K in Italië, werden er specifieke deelnemingsorganen (instanties) opgezet voor het beheer of de coördinatie van deze lokale netwerken. De „districtscommissies” dienen als discussieplatforms tussen de lokale overheid en sociale partners in het Italiaanse project LISP.

„Flexibility Coaching” in Oostenrijk begon met een adviseringsproject voor één enkel bedrijf en is sindsdien getransformeerd in een succesvol banenmarktinstrument voor het hele land, gesubsidieerd door het werkgelegenheidsagentschap van Oostenrijk. De bedrijven worden benaderd door het Oostenrijkse werkgelegenheidsagentschap (AMS). De dienst, inclusief tot vijftien adviseringsdagen (analyse van de omstandigheden, ontwikkeling van een individuele flexibiliteitsstrategie, enz.), is gratis voor de deelnemers. Het flexibiliteitsteam biedt kennis van zaken op zeven gebieden die te maken hebben met personeelsbeleid: 1) diversiteitsmanagement, 2) productieve vergrijzing, 3) mobiliteit, 4) werktijden, 5) flexibel personeel, 6) verdere kwalificatie en opleiding, 7) organisatie.

Een algemeen kader kan noodzakelijk zijn voor kleine ondernemingen om te beginnen nadenken over hun organisatie en opleidingsbeleid. Dit is precies het asVoorbeelden van specifieke hulpmiddelen: jaarlijks werktijdenmodel, syspect dat wordt behandeld in het „Small Firms Initiateem voor vroege waarschuwing betreffende fluctuaties in de vraag, adtive” in het Verenigd Koninkrijk. Het initiatief biedt fivies bij nieuwe perspectieven op banen voor vrouwen, maatregelen voor nanciële ondersteuning aan kleine bedrijven voor een vrouwen na zwangerschapsverlof en parttimeregelingen voor ouders. specifieke analyse van hun situatie en de benodigde vaardigheden. Daarna werden deelnemende bedrijven geholpen bij het ontwikkelen van een opleidingsplan en een bedrijfsplan. De algemene doelstelling is het stimuleren van het mkb om te beginnen met opleidingen met gebruik van het programma „Investors in People”, een beoordeelde norm voor organisaties die investeren in de ontwikkeling van vaardigheden voor hun werknemers, als kader (zie kader hierna). De belangrijkste doelstelling is het vergroten van het bewustzijn van opleiding, het benadrukken van de kansen op levenslang leren in het mkb en om te laten zien dat het mkb niet mag worden uitgesloten.

De norm „Investors in People” (Verenigd Koninkrijk) De norm „Investors in People” is in de jaren negentig geïntroduceerd in het Verenigd Koninkrijk, is in brede zin erkend als de beste norm en wordt gezien als het belangrijkste voorbeeld van goede praktijken op dit gebied. De norm is een serie richtsnoeren om bedrijven, van iedere grootte en van ieder organisatietype, te helpen de manier waarop zij werken te verbeteren. Zoals vermeld staat op de website van „Investors in People”: „U moet voldoen aan dezelfde criteria, of „indicatoren”, als andere organisaties, maar de norm voorziet erin dat u daaraan zult voldoen op uw eigen manier. „Investors in People” erkent dat organisaties verschillende middelen gebruiken om via hun mensen succes te bereiken. Er wordt geen specifieke methode voorgeschreven, maar het biedt een kader om te helpen bij het vinden van de meest geschikte middelen om succes te bereiken via uw mensen.” Er zijn gratis hulpmiddelen beschikbaar om met de norm te werken. Meer dan 30 000 organisaties in het Verenigd Koninkrijk worden nu erkend als „Investors in People” uit een breed spectrum van sectoren in het Verenigd Koninkrijk. Volgend op het idee van „Investors in People” gaf de overheid van het Verenigd Koninkrijk een stimulans aan kleine ondernemingen, die traditioneel niet zo bezig zijn met opleidingsmaatregelen als middelgrote en grote ondernemingen. Het „Small Firms Initiative” stimuleert ondernemingen met maximaal 49 werknemers te werken met de norm „Investors in People”. Kleine ondernemingen werden gestimuleerd om hun vaardigheden te analyseren en daarna te werken met passende opleidingen voor de promotie van bedrijfsontwikkeling. Zie ook http://www.investorsinpeople.co.uk/

25

Succesfactoren en belangrijke elementen van overdraagbaarheid • Vermijd valkuilen: hoewel er vele programma’s en initiatieven bestaan in het kader van opleiding en ontwikkeling van vaardigheden door middel van e-learning, open leren of leren op afstand, zijn er ook grote valkuilen, met name opleidingsprogramma’s die niet de werkelijke behoeften en praktische voorwaarden weergeven op bedrijfsniveau. • Oriëntatie naar werkelijke behoeften: om succesvol te zijn, moeten dergelijke programma’s daarom vanaf het begin worden opgenomen en verankerd in de lokale bedrijfsgemeenschap, dat wil zeggen vanaf het begin van de ontwerpen programmeerfase. • Directe communicatie: om organisatorische belemmeringen en het gebrek aan flexibiliteit voor opleiding, competentieontwikkeling en innovatie aan te pakken in micro- en kleine ondernemingen, moeten lokale en sectorale professionele en Referenties aan goede praktijken in een opleidingsinstanties, evenals de overheidsoogopslag instanties, directe kanalen ontwikkelen naar het bedrijf, via advisering, coaching of actief De volgende praktijkgevallen die voorkomen in onze documentatie lokaal netwerken; het mkb direct integreren betreffende goede praktijken zijn in het kader van dit onderwerp in programma’s en kaders is een cruciale ook interessant: factor voor het behalen van succes. • Flexicurity Coaching for companies (AT01) • Concentratie en partnerschap: naast bedrijfsmanagers en -eigenaren is het van belang om niet alleen opleidingsinstellingen en subsidiebronnen samen te brengen, maar ook andere belangrijke actoren die het mkb vertegenwoordigen, met name kamers van ambachten/koophandel, werkgeversverenigingen en vakbonden. Vaak is één programma dat met overtuiging wordt geïmplementeerd veel beter dan vijf programma’s die eigenlijk alleen worden geïmplementeerd omdat er subsidie voor is.

26

• REINO — Renewal and innovation to business transfer of micro companies (FI02) • Training Pass (FR05) • Open and remote learning in four sawmills (FR03) • Hungarian Association of Craftsmen’s Corporation IPOSZ (HU01) • Skillnets Initiative (IE01) • TAS for Agriform (IT03) • Corporate Training Fund (PL02) • IEFP (PT01) • Guidance in the Workplace Transfer (SE02) • Train to Gain (UK02)


„Zelfs als ik zou willen, kan ik de kosten van opleiding niet betalen…”

1.2. FINANCIËLE MIDDELEN EN MIDDELEN VOOR OPLEIDING Samenvatting Het gebrek aan financiële middelen is vaak een van de meest belangrijkste moeilijkheden wat opleiding in het mkb betreft. Het mkb kan echter op verschillende manieren worden geholpen. Bijvoorbeeld instellingen voor het innen van een speciale belasting met het oog op opleidingen binnen het mkb of andere openbare organisaties worden in dit hoofdstuk besproken. Maar deze of andere vormen van financiële ondersteuning zijn over het algemeen niet voldoende. Daarom is het van belang om managers, werknemers en ondernemers van het mkb op andere wijze te ondersteunen, bijvoorbeeld wanneer het vinden van subsidies of Europese financiering, net als toegang tot informatie, vaak complex is. Staatshulp kan van invloed zijn op gerelateerde organisatorische zaken. Een bedrijf kan bijvoorbeeld een vergoeding ontvangen voor de afwezigheid van een werknemer. Om de toegang tot opleiding eenvoudiger te maken tegen erg lage kosten, soms zelfs zonder kosten, zijn er vouchers geïntroduceerd en getest in veel Europese landen. Een van de duidelijkste voordelen is de eenvoud en het positieve effect op de bewustwording van opleidingsbehoeften. Tot slot is het van belang om op te merken dat opleiding niet noodzakelijkerwijs duur hoeft te zijn om goed te werken. Informele opleidingsvormen of vormen van opleiding op de werkvloer kunnen ook prima geschikt zijn voor de behoefte aan vaardigheden en de ontwikkeling van competenties. Deze moeten echter wel goed worden georganiseerd met duidelijk geïdentificeerde behoeften en doelstellingen.

Ervaringen met goede praktijken Van alle problemen in verband met opleiding zijn de financiële problemen zijn natuurlijk het belangrijkst voor het mkb. „Zelfs als ik opleiding zou willen aanbieden, kan ik dat niet betalen”, hoor je vaak als argument van managers van kleine bedrijven. Een werknemer enkele weken naar een opleidingscentrum sturen, is duur, zelfs als delen van de kosten al gedekt zijn (bijvoorbeeld belastingen op de loonlijst). De rol van gezamenlijke inningsinstanties die het recht hebben om speciale belastingen te innen voor opleidingsmaatregelen en die opleidingen kunnen vaststellen voor elke sector, kan worden uitgebreid om stimulansen en gratis regelingen aan te bieden aan de betreffende bedrijven. Een zeer interessante manier om opleiding en de ontwikkeling van vaardigheden te financieren, komt naar Gezamenlijke inningsinstanties die het recht hebben om speciale bevoren in het geval van de HRDA (Human Resource lasting te innen voor opleidingsmaatregelen en die opleidingen kunnen vaststellen voor elke sector. Development Authority — Autoriteit voor de ontwikkeling van personele middelen) in Cyprus. Het is wettelijk geregeld dat de zogeheten HRDA-heffing van toepassing is op alle Cypriotische bedrijven, welke 0,5 % van hun loonlijst afdragen aan het HRDA-fonds. De belangrijkste verantwoordelijkheid van deze semioverheidsinstelling is het subsidiëren van opleidingen en het ondersteunen van het opzetten van een opleidingsinfrastructuur. Elk semester dienen alle opleidingsinstellingen in Cyprus hun subsidieaanvraag in bij de HRDA. In het geval van Cyprus wijzen alle bedrijven automatisch en regelmatig een budget toe voor opleiding en de ontwikkeling van vaardigheden. Dankzij dit systeem zijn er op het eiland beroepskwalificaties ontwikkeld. De succesvolle samenwerking van sociale partners in dit project is opmerkelijk.

27

In Frankrijk is „Agefos-PME” een inningsinstantie speciaal voor het mkb. Zij heeft er verschillende innovatieve hulpmiddelen voor ontwikkeld met als doel het vergemakkelijken van toegang tot opleiding. Onder de door de regionale agentschappen van Agefos-PME voorgestelde initiatieven bevindt zich het „Training Pack” (Pass Formation). Dit is een reeks opleidingsmodules die soms voor haar leden volledig wordt gefinancierd door Agefos-PME (met hulp van het ESF, de staat en lokale autoriteiten), of tegen zeer lage kosten worden aangeboden (bijvoorbeeld 200 EUR per dag). Belangrijker is echter nog dat Agefos-PME 100 % van de lonen betaalt tijdens de opleiding en 100 % van eventuele aanvullende kosten (reis en accommodatie). Om organisatorische belemmeringen te beslechten, zijn de opleidingsmodules kort. Ze duren maximaal vijf dagen. De inhoud van de opleidingsmodules is speciaal ontworpen voor het mkb: management, HR, commercieel, talen, recht, enz. Deelnemers aan het diploma in Manufacturing Excellence van het MCAST (Malta College of Arts, Science and Technology) en de Malta Chamber of Commerce, Enterprise and Industry (Kamer van koophandel, ondernemingen en industrie van Malta) ontvangen ook een vergoeding van 100 % in de vorm van kredieten op de inkomensbelasting, terwijl bedrijven die de kosten van hun werknemers zelf bijdragen een bedrijfsbelastingkrediet ontvangen van 17,5 %. De financiële stimulans is in enkele programma’s in het Verenigd Koninkrijk („Small Firms Initiative” en „Train to Financiële stimulansen vanuit de (regionale) overheid Gain” gekoppeld aan het initiatief „Investors in People”) zeer groot. Bij „Train to Gain” ontvangt het bedrijf een vergoeding wanneer werknemers afwezig zijn als gevolg van opleiding. Het Duitse project „WeGebAU”, gelanceerd door het federale werkgelegenheidsbureau biedt een soortgelijke stimulans. „WeGebAU” is een preventief programma dat het risico op werkloosheid voor oudere en laaggeschoolde werknemers moet verminderen. „WeGebAU” richt zich op het ondersteunen van het mkb bij de opleiding en de verdere kwalificatie van hun werknemers. Veel bedrijven hebben momenteel een tekort aan specifiek geschoolde werknemers. Dankzij de financiële ondersteuning die „WeGebAU” biedt, kunnen werknemers eenvoudig meedoen aan opleidingsprogramma’s om specifieke kwalificaties te verwerven. Laaggeschoolde mkb-werknemers zijn een van de twee doelgroepen voor wie het project is bedoeld (de andere groep betreft oudere werknemers). Ook hier ontvangt het bedrijf een vergoeding voor socialeverzekeringskosten en de afwezigheid van werknemers die deelnemen aan opleidingsmaatregelen. Het probleem dat overblijft, is daarom niet van financiële aard, maar eerder van organisatorische aard (zie hoofdstuk 1). Wanneer de afwezigheid van een werknemer wordt verwacht, kan het bedrijf lokale netwerken inschakelen (als die bestaan) om zijn organisatie te wijzigen en de afwezigheid op te vangen. Een andere oplossing is het roteren van banen in samenwerking met andere bedrijven. Dit idee moet ook worden beheerd door een functionerende overheidsinstantie op lokaal niveau. Vouchers worden steeds vaker gebruikt om stimulansen te bieden voor opleiding binnen het mkb. In België en Duitsland bijvoorbeeld zijn vouchers met succes geïntroduceerd om het aandeel mkb-werknemers met toegang tot permanente opleiding te verhogen. In de regio Wallonië (België) is de opleidingsvoucher, die eerst alleen bestemd was voor kleine onderneminFinanciële problemen oplossen en belemmeringen wegnemen door gen, nu beschikbaar voor alle bedrijven met minder middel van vouchers, cheques, enz. dan 250 werknemers. 50 % van de kosten voor een opleidingsuur wordt vergoed. Het bedrijf kan kiezen uit verschillende gecertificeerde opleidingscentra en deze direct met de voucher betalen. De doelstelling voor 2007 was 60 000 vouchers, plus 75 000 „taalvouchers”, met een totaal budget van negen miljoen EUR. Bijna 8 000 bedrijven hebben de voucher gebruikt. De voucher is zeer bekend en is gebruikt om andere regelingen te ontwikkelen (zoals taalvouchers). Bedrijven met minder dan 20 werknemers stemmen overeen met 87 % van de bedrijven en 70 % van de vouchers; bedrijven met minder dan 50 werknemers stemmen overeen met 96,5 % van de bedrijven en 87 % van de vouchers. Het aantal begunstigden (werknemers) bedroeg 20 336 in 2007, vergeleken met 15 111 in 2006. Beoordelingen laten zien dat de deelname van fabrieksarbeiders in opleiding is toegenomen dankzij de voucher. In Duitsland begon het ministerie van Werkgelegenheid in de deelstaat Noordrijn-Westfalen in 2006 met de Opleidingscheque met als doel de ondersteuning van de kwalificatie en verdere opleiding van mkb-werknemers. De algemene doelstelling was het verhogen van de inzetbaarheid van werknemers met als gevolg een groter concurrentievermogen van het mkb.

28


De opleidingscheque stimuleert mkb-werknemers om levenslang leren te zien als belangrijk onderdeel van hun beroepsleven. De opleidingscheque („Bildungscheck NRW”) biedt financiële ondersteuning aan individuele aanvragers die geïnteresseerd zijn in of behoefte hebben aan kwalificatie en opleidingen. Iedere deelnemer heeft recht op een subsidie van 50 % (met een maximum van 500 EUR) voor opleidingskosten. De andere helft moet worden betaald door de deelnemer of zijn/haar bedrijf. Tussen 2006 en 2008 vonden er meer dan 130 000 adviseringssessies plaats bij bedrijven. Er werden 300 000 opleidingscheques verstrekt aan werknemers. In een onderzoek gaf 86 % van alle deelnemers positieve feedback over de voordelen van de nieuwe vaardigheden die zij middels de opleidingscheque hadden verworven.

De „Qualifizierungscheck” in Hessen De „kwalificatievoucher” in de deelstaat Hessen is een soortgelijk initiatief als de opleidingsvoucher in Noordrijn-Westfalen. In bepaalde categorieën wijkt hij af van de opleidingsvoucher in NRW: gerichter, met een duidelijkere doelgroep: mkb-werknemers die geen officiële arbeidskwalificatie hebben in hun huidige baan of die ouder zijn dan 45. Er is slechts één coördinerende organisatie, „Weiterbildung Hessen e.V.”

Vouchers hebben veel voordelen. Een daarvan is dat ze op efficiënte wijze voldoen aan vraag en aanbod, terwijl keuzevrijheid gewaarborgd blijft. Ze kunnen gericht zijn tot een specifieke categorie werknemers met opleidingsbehoeften (zie de implementatie in de Duitse deelstaat Hessen in bovenstaand kader). Een ander aspect is de keuzevrijheid. De opleidingscheque is bijvoorbeeld niet gebonden aan een specifieke opleiding en kan worden gebruikt voor vele kwalificatiemaatregelen. Het is echter wel nodig om opleidingscentra te accrediteren. Een ander voordeel van de opleidingscheques is hun zichtbaarheid. Als gevolg hiervan is er in beide landen sprake van een grote toename in het bewustzijn van en de over het algemeen positieve waardering van het hulpmiddel. Toegang tot opleiding is beter zichtbaar als iemand een chequeboek in zijn/haar handen heeft. Het simpelweg introduceren van een voucher is echter niet voldoende. Binnen het mkb bestaat er een algemene behoefte aan ondersteuning en begeleiding voor wat betreft het HR-beheer. Dit is een belangrijk probleem en ook het onderwerp van het volgende hoofdstuk.

29

Succesfactoren en belangrijke elementen van overdraagbaarheid • Maatregelen moeten zijn gebaseerd op een algemene beoordeling van behoeften: soms zijn goedkopere oplossingen beter dan formele en dure opleidingen in een leslokaal, mits de behoeften goed zijn beoordeeld en werkgevers over genoeg kwalitatieve informatie beschikken over de opleiding en de leerkansen die zij tot hun beschikking hebben. • Eenvoud, flexibiliteit en aanpasbaarheid: het is van belang om oplossingen te vermijden die te complex zijn, aangezien deze moeilijk te implementeren zijn. Opleidingen van een week hoeven niet per se op maandag te beginnen en op vrijdag te eindigen, dit kan wel eens indruisen tegen het ritme en de behoeften van de gebruiker. Flexibiliteit bij opleiding (bijvoorbeeld het verspreiden van die vijf dagen over meerdere maanden) is vaak veel beter geschikt, en dan met name bij micro-ondernemingen, dan andere oplossingen. Dit moet echter wel zijn gebaseerd op een goede organisatie en niet op improvisatie. De mkb-bedrijven kunnen zelf worden bijgestaan door financieringsinstellingen en/of opleidingsaanbieders. • Het dekken van de salarissen van werknemers: in veel gevallen is dit een cruciale factor, aangezien voornamelijk kleinere ondernemingen niet in staat zijn om het salaris van een werknemer op opleiding te vervangen. Dit benadrukt de noodzaak van overheidssubsidies. Het is van groot belang dat de focus ligt bij de kwaliteit van de gerichtheid. Mkb-werknemers hebben minder toegang tot opleiding dan werknemers in grotere bedrijven. Openbare werkgelegenheid en opleidingsbeleid moeten dan ook de nadruk leggen op het beschikbaar maken van meer middelen aan werknemers met minder kansen. Het dekken van hun salariskosten is een concrete, efficiënte reactie op de behoeften van het mkb. • Vouchers kunnen ervoor zorgen dat mensen zich beter bewust zijn van opleidingskansen: ze maken het proces eenvoudiger, terwijl de kosten van de opleiding geheel of gedeeltelijk worden gefinancierd. Het is echter van groot belang dat de kwaliteit van de opleiding regelmatig wordt gecontroleerd en beoordeeld (door middel van accreditatiemaatregelen). Het is cruciaal om zo goed mogelijk meevallers en selectie-effecten te vermijden. Een valkuil die moet worden vermeden, is ervoor zorgen dat werknemers die het meest behoefte hebben aan opleiding (minder gekwalificeerde, oudere werknemers, werknemers in herstructureringsbedrijven, enz.) niet ondervertegenwoordigd zijn in dergelijke programma’s.

30

Referenties aan goede praktijken in een oogopslag • • • • • • • • • • • • •

Opleidingscheque in de regio Wallonië (BE01) HRDA (CY01) WeGebAU (DE03) Opleidingscheque NRW (DE05) Pew@re (DE01) SiGePool (DE02) Relanz@ (ES01) Pass Formation (FR05) INFPC (LU01) Renowator (PL01) Corporate Training Fund (PL02) Train to Gain (UK02) Unionlearn (UK01)


„Of ik weet hoe de werkgelegenheid in mijn bedrijf er over een jaar uitziet? Ik heb geen idee! Je weet hoe dat gaat in het mkb…”

1.3. BELEID OP HET GEBIED VAN HR EN ONTWIKKELING VAN VAARDIGHEDEN Samenvatting Hoewel personele middelen en de vaardighedenbasis voor veel micro-, kleine en middelgrote ondernemingen de belangrijkste factoren zijn voor concurrentievermogen en succes, is het personeelsbeleid en de ontwikkeling van vaardigheden in veel mkb-bedrijven niet op systematische wijze georganiseerd en bestaat er geen middellange of langetermijnaanpak. In deze sectie wordt getoond hoe personele middelen en de verbetering van vaardigheden kan worden ondersteund en verbeterd door externe adviesdiensten, diagnostische hulpmiddelen en andere praktische instrumenten. „Flexibiliteitscoaches”, „vaardighedenmakelaars”, bemiddelaars en ondersteuners kunnen ook een positieve invloed hebben op de langetermijndoelstellingen van het mkb op het gebied van opleiding. Dergelijke functies kunnen ook intern worden georganiseerd, bijvoorbeeld door een werknemer die de rol krijgt toebedeeld voor het identificeren van de behoefte aan opleiding en de ontwikkeling van vaardigheden binnen het bedrijf en die suggesties kan doen voor van toepassing zijnde oplossingen. In het bijzonder gezien de beperkte personele en financiële middelen van veel mkb-bedrijven, is de nieuwe rol van „enabler”, „adviseur” of „mentor” een interessante oplossing voor het implementeren van een permanente praktijk van beleid op het gebied van HR en de ontwikkeling van vaardigheden. Het is echter van cruciaal belang om de persoon die deze rol krijgt toebedeeld voldoende voor te bereiden op en op te leiden voor deze rol om zaken mogelijk te maken.

Ervaringen met goede praktijken Bestaande managementmodellen en adviesplannen richten zich voornamelijk op grotere bedrijven en voldoen niet aan de specifieke behoeften van het mkb. Binnen de EU zijn er echter veel mkb-bedrijven en zij vormen tot wel 99 % van alle bedrijven. In veel gevallen hebben deze bedrijven geen systematische HR- en bedrijfsstrategieën, ze richten zich voornamelijk op hun dagelijkse werkzaamheden of hebben simpelweg geen toegang tot actuele informatie. Bedrijfseigenaren van het mkb vinden managementhulpmiddelen vaak te abstract of te bureaucratisch. Het mkb wordt vaak aan zijn lot overgelaten als het aankomt op personeelsbeheer, aangezien veel bedrijven niet de cultuur en vaak ook niet de juiste informatie, hulpmiddelen, deskundigheid en benodigde ondersteuning hebben. Om dit nadeel weg te nemen, worden er in de EU veel projecten ontwikkeld met als doel het bieden van deze Projecten die het mkb stimuleren om hun eigen cultuur van levensondersteuning aan het mkb. Sommige daarvan zijn al in lang leren en het anticiperen op vaardigheden te ontwikkelen. de voorgaande sectie aan bod gekomen. Ze laten zien dat met begeleiding en advies, en indien nodig raadpleging, het mkb veel uitdagingen met succes aan kan. Zoals een consulent voor „Plateforme RH” (Frankrijk) aangaf, werden sommige bedrijven gehinderd in hun economische ontwikkeling omdat zij moeilijkheden hadden met personeelswerving of het vinden van passende opleidingsprogramma’s. Bij nadere beschouwing van de situatie bleek echter dat innovatieve oplossingen wel haalbaar waren. In één geval was het mogelijk om werknemers langzaam maar zeker over te brengen van het ene herstructurerende mkb-bedrijf naar een ander dat behoefte had aan personeel. Het platform hielp dit bedrijf bij het bijscholen van werknemers en hen voorbereiden op hun nieuwe taken. In een ander geval zocht een klein elektriciteitsbedrijf naar een zeer specifieke opleiding. Aangezien dit bedrijf toonaangevend was in een bepaalde innovatieve activiteit, was het moeilijk om een passende opleidingsaanbieder te vinden voor nieuwe werknemers. Daarom ontstond het idee, dat werd ontwikkeld door het platform en het mkb-bedrijf, om een intern opleidingscentrum op te richten binnen het bedrijf. Het bedrijf werd door alle verschillende stappen begeleid. Een ander voorbeeld van de positieve effecten van externe adviesdiensten is het geval van een klein bedrijf waar medische protheses werden gemaakt, waarbij al lang voor de pensionering van de oprichter werd nagedacht over de overname van het bedrijf. 31

Er zijn verschillende initiatieven ondernomen om de management capaciteit van het mkb te verbeteren met betrekking tot het anticiperen op verandering.

Deze initiatieven zijn in zoverre effectief dat zij het mkb hebben geholpen bij de voorbereiding op en het beheren van verandering.

Een van de primaire taken van de „Flexibility coaching” in Oostenrijk was het versterken van de mogelijkheid voor elk bedrijf om onafhankelijk aankomende problemen te beheersen. Dankzij deze toekomstgerichte en proactieve aanpak konden veel bedrijven zelf anticiperen op veranderingen. Het „MIC — MicroInnoChange”-project ontwikkelde bijvoorbeeld vier verschillende benaderingen om te anticiperen op verandering in vier landen en industrieën en ze te beheersen: autoleveranciers in Duitsland, machinefabrikanten in Nederland, de metaalbewerkingsindustrie in Spanje en timmerwerk/houtverwerking in Italië (zie kader). Alle hulpmiddelen en instrumenten vormen een aanvullend systeem dat past bij de specifieke behoeften van het mkb. Toekomstgerichte strategieën voor het dagelijks beheer kunnen worden geïmplementeerd in bedrijven.

„MIC — MicroInnoChange”: verschillende benaderingen van anticipatie op en beheer van verandering Gedurende meer dan twee jaar hebben projectpartners hulpmiddelen en instrumenten ontwikkeld die een goede anticipatie op verandering mogelijk maken alsook de implementatie van toekomstgerichte: • strategieën in het dagelijks beheer van het mkb (NL). Bij de Nederlandse aanpak werd een hulpmiddelenset voor strategie gecreëerd, waarin enkele managementhulpmiddelen werden geanalyseerd om vervolgens die te vinden die paste bij het mkb. Dankzij deze set werden alle hulpmiddelen aangepast en eenvoudig te begrijpen gemaakt; • aanpak voor eigenaars en leidinggevend personeel van het mkb (DE). Bij de Duitse aanpak werd een zelf toepasbare hulpmiddelenset geboden, die eenvoudig kan worden gebruikt door bedrijfseigenaren om hun bedrijfs-, markten omgevingssituatie te analyseren. Het diende als een hulpmiddelenset voor ondersteuning bij zelfhulp; • aanpak voor multiplierorganisaties: kamers en verenigingen (ES). Bij de Spaanse aanpak werd gericht op het verhogen van bewustzijn in zo veel mogelijk bedrijven binnen de sector als mogelijk en er werd een hulpmiddelenset gemaakt voor multipliers; • gemengde aanpak voor adviseurs, multipliers en eigenaars van mkb-bedrijven (Italië). De anticipatiehulpmiddelen werden gebruikt voor verschillende gevallen, bijvoorbeeld een auto-onderdelenleverancier (35 werknemers) in Duitsland die een actieplan volgde inclusief het systematisch en toekomstgericht plannen van opleidingen voor zijn personeel. In Italië implementeerde een familiebedrijf voor timmerwerk (gerund door broer en zus) een veranderingsproces met behulp van een adviseur. Het proces omvatte opleidingssessies over de anticipatie op en het beheer van verandering. Zie http://www.mic-project.org/download/microinnochange-brochure-2007.pdf

Veel projecten die het noemen waard zijn laten de ontwikkeling zien van nieuwe rollen, intern bij bedrijven, die zijn ontworpen om hen te ondersteunen bij de implementatie van aangepast personeels- en opleidingsbeleid. Deze rollen worden in sommige gevallen „enabler” of „adviseur” of „mentor” genoemd. De enabler is zeker een van de belangrijkste projecten voor het verbeteren van de ontwikkeling van vaardigheden in het Europese mkb. Het heeft geleid tot een serie operationele concepten (allereerst met betrekking tot de functie van „enabler” zelf) en technieken. Het startpunt van het project was de tegenstelling die bestond bij levenslang leren tussen de zeer onsamenhangende idealen op officieel niveau en de zwakke praktijken op lokaal niveau (de werkvloer), voornamelijk binnen het mkb. De oprichters van het Enabler-project wilden strategieën ontwikkelen die konden worden gebruikt om leerprogramma’s binnen het mkb te stimuleren. Er bestaan vele belemmeringen voor het introduceren van levenslang leren in het mkb, maar er zijn ook oplossingen. Het idee is dat Het Enabler-project: geef een werknemer kracht binnen een mkbdeze complexe oplossingen „niet kunnen bedrijf door hem een opleidingspakket te bieden, waarmee het mkbworden georganiseerd van bovenaf en van onbedrijf zich kan ontwikkelen door te kijken naar de competentie van deraf moeten worden ontwikkeld”. (Citaat van zijn personeel en hun opleidingsbehoeften. de website van het project).

32


Gelet op deze realiteit hebben de oprichters van het In het kort: de Enabler is de contactpersoon voor leren en onderproject de oprichting voorgesteld van een nieuwe rol steunt alles dat van belang is voor de ontwikkeling van competenties. binnen het Europese mkb: de Enabler. „De Enabler is, en dat is het belangrijkst, een insider; een werknemer binDe persoon die wordt gekozen als Enabler heeft goed ontwikkelde vaardigheden op het gebied van communicatie en teamontwikkenen het mkb die, door middel van een opleidingspakling. De Enabler is een ervaren personeelslid en beschikt over een ket, de mogelijkheid heeft gekregen om het mkb-begoede reputatie en basis voor sterke relaties met alle niveaus binnen drijf functioneel te ontwikkelen door te kijken naar de het bedrijf. Hij/zij: competentie van het personeel en hun opleidingsbe• is een insider; een werknemer die het bedrijf en het personeel hoeften. De Enabler hoeft niet per se een deskundige te goed kent; zijn op het gebied van opleiding of validatie, enz., maar • zoekt uit waar het bedrijf behoefte aan heeft en gebruikt interne moet beschikken over genoeg competentie om te beopleiding om aan deze behoeften te voldoen; heren wat het mkb-bedrijf echt nodig heeft en in staat • zoekt uit wat het personeel elkaar te bieden heeft met betrekking zijn de juiste opleidingshulpmiddelen te vinden op of tot opleiding en/of zoekt hulp van buitenaf. buiten de werkvloer. Het Enabler-opleidingspakket werkt het best bij kleine bedrijven zonder HR, maar kan worden aangepast aan alle mkb-bedrijven.” Hij of zij moet de echte behoeften van werknemers binnen het bedrijf analyseren en oplossingen vinden om aan deze behoeften te voldoen. Hierbij gaat het in het bijzonder om de juiste opleidingshulpmiddelen op of buiten de werkvloer. De Enabler is natuurlijk nog steeds afhankelijk van externe adviseurs voor moeilijkere kwesties. Het is hierbij erg belangrijk dat de Enabler eerst zeer specifieke en gerichte opleiding krijgt van het opleidingspakket. Waar bestaat dit opleidingspakket uit? Het is online beschikbaar (2). Het is een soort hulpmiddelenset/handboek met een aanvullende set digitale leerobjecten en tekeningen om de belangrijkste aspecten te illustreren. Het is „een op zichzelf staand opleidingspakket”, maar wordt aangevuld met een onlinechatroom waar nieuwe en ervaren Enablers ideeën en ervaringen kunnen delen. Het opleidingspakket kan het best worden gebruikt door mkb-bedrijven zonder HR, maar kan worden aangepast aan alle mkb-bedrijven. Er zijn verschillende opleidingsmodules beschikbaar. De eerste helpt bij het beoordelen van de opleidingsbehoeften binnen het bedrijf. Op de website staat het volgende vermeld: „Weten wat er precies bestaat onder het personeel en wat er moet worden ontwikkeld om kennis te doen groeien is een essentieel onderdeel van managementstrategie. Opleidingsbehoeften zijn competenties die bedrijven in staat stellen op hun best te presteren en die onder het personeel niet aanwezig zijn.” Hiervoor worden nuttige hulpmiddelen, zoals „Hoe bereid je een voorbeeldset vaardigheden voor”, mogelijk gemaakt met de onlinehulpmiddelenset. Een dergelijke serie met uitleg kan heel belangrijk blijken voor de Enabler.

Een „Enabler” opleiden Aan het einde van de eerste module moet de deelnemer in staat zijn om: • een beoordeling uit te voeren van de opleidingsbehoeften; • met succes met de directie en het personeel de noodzaak te bespreken van de ontwikkeling van competenties; • de huidige situatie analyseren betreffende de kennis en ervaring van het personeel van het bedrijf; • uitzoeken welke competenties nog ontbreken (actuele en toekomstige); • vaststellen wie en welke teams welk soort opleiding nodig hebben; • de opleidingsaanbiedingen van externe opleiders en beroepsopleidingsbedrijven valideren.

De tweede module betreft opleidingsmiddelen en legt de nadruk op het feit dat het mogelijk is om andere middelen te overwegen dan boeken, leraren, enz. Er worden veel ideeën gegeven. In de volgende hoofdstukken laten we ook zien dat opleidingsmiddelen divers kunnen zijn. De derde module, interne opleiding, betreft het overeen laten stemmen van de opleidingsbehoeften met de opleidingsmiddelen die beschikbaar zijn binnen een bedrijf en hoe het allemaal kan slagen. Motivatie is heel belangrijk en de Enabler moet optreden als coach. De rol van deze adviseurs of ondersteuners is op de lange duur erg belangrijk, ongeacht of ze interne of externe middelen zijn. Ze kunnen de echte coördinatoren zijn van een anticiperende aanpak waarbij alle lokale actoren en belanghebbenden zijn betrokken. Dit is in feite een nieuwe aanpak van empowerment en zelfontwikkeling in het mkb. Een goede sociale dialoog lijkt een voorwaarde te zijn voor het succes van deze acties die zaken mogelijk maken („enabling”). (2) http://test.berida.com/xldv/FrontEnd/Default.aspx.

33

Bron: http://www.qualitysouthwest.co.uk/docs/How%20to%20-%20Prepare%20a%20Skills%20Matrix.pdf.

Succesfactoren en belangrijke elementen van overdraagbaarheid • Vergroot de managerscapaciteit om te innoveren met betrekking tot verandering: netwerken met andere bedrijven of belanghebbenden in de sector kan helpen met het anticiperen op verandering en de ontwikkeling van perspectieven. Sociale partners spelen een belangrijke rol bij het vergemakkelijken, organiseren en coördineren van dergelijke netwerkstructuren. • Voorwaarden voor beleid betreffende personeel en de ontwikkeling van vaardigheden; de ontwikkeling van nieuwe rollen en nieuwe interne functies: plannings- en besluitvormingsprocessen kunnen eenvoudig en efficiënt worden ondersteund door nieuwe interne functies, zoals „ondersteuners” of „enablers”. Vanuit het standpunt van het mkb zijn deze nieuwe functies in het bijzonder interessant, aangezien ze berusten op bestaande middelen en personeel en geen nieuwe extensieve en/of aanvullende middelen vereisen. Het is echter van belang dat managers of werknemers volledig worden ondersteund en geïntegreerd in het gehele bedrijfsproces en goed voorbereid zijn om de rol uit te voeren. • De overheid, kamers, professionele organisaties en federaties van sociale partners: zij spelen een belangrijke rol in het bevorderen van de ontwikkeling van nieuwe rollen in het kader van een systematischer beleid op het gebied van HR en de ontwikkeling van vaardigheden binnen het mkb, bijvoorbeeld via publiekscampagnes en experimentele fondsen. Het mkb kan nieuwe ervaringen ontwikkelen binnen het kader van Europese programma’s. • Een actieve leerschool en -oriëntatie, de werknemer wil levenslang leren en de integratie daarvan in alle bedrijfsonderdelen: dit zijn belangrijke succesfactoren. • Nauwe en effectieve relaties met organisaties op het gebied van opleiding, personeelsbeleid en de ontwikkeling van personeel buiten het bedrijf: ook dit zijn belangrijke factoren voor succes. Hier geldt eveneens dat sociale partners en andere organisaties een belangrijke rol spelen als bemiddelaar, informatieleverancier en informatieagentschappen die het eerst worden aangesproken. Bovendien zijn handboeken met „Hoe…” en hulpmiddelen voor het beoordelen van behoeften, enz. belangrijke praktische instrumenten voor het ondersteunen van verbeteringen in het beleid betreffende personeel en de ontwikkeling van vaardigheden. 34

Referenties aan goede praktijken in een oogopslag • Flexibility Coaching for Companies (AT01) • Pew@re (DE01) • Innomet (EE01) • 4 T (FI01) • Plateform RH (FR02) • KEK GSEVEE (GR01) • Skillnets (IE01) • LISP (IT02) • INFPC (LU01) • SME Counselling (RO01) • SME ACTor (RO02) • The Enabler (SE01) • Guidance in the Workplace Transfer (SE02)


„Ik doe dit werk al 20 jaar! Ik heb helemaal geen opleiding nodig…”

1.4. PERCEPTIES VAN OPLEIDINGSBEHOEFTEN BIJ WERKNEMERS EN MANAGERS Samenvatting Om vele redenen, sommige „cultureel” en voortkomend uit de specificiteit van de sector of het bedrijf, maar ook vanwege een gebrek aan kansen, informatie en middelen, wordt opleiding in veel mkb-bedrijven niet belangrijk gevonden door managers, ondernemers en werknemers. Met name in micro- en kleine ondernemingen in de ambachtelijke industrieën wordt opleiding meestal uitgevoerd op de werkvloer op een onbewuste en informele wijze. Conventionele opleiding in een klaslokaal lijkt zo niet noodzakelijk. De perceptie hangt altijd af van de set aan kansen die iemand tot zijn beschikking heeft. Als vaak herhaald wordt dat „bestaande opleidingsprogramma’s niet geschikt zijn voor het mkb”, wordt dit al snel geaccepteerd en dat leidt tot minder opleidingsactiviteiten binnen het mkb. Daarom is het van belang om te benadrukken dat er veel voorbeelden bestaan van goede praktijken, in het bijzonder betreffende het mogelijk maken van passende opleiding en ontwikkeling van vaardigheden binnen het mkb. De voorbeelden in deze sectie bieden verschillende oplossingen voor verschillende uitdagingen: bijvoorbeeld vaststellen welke opleiding of vaardigheden nodig zijn in een bedrijf op basis van hulpmiddelen die zijn afgestemd op het mkb. Andere voorbeelden van het verbeteren van de perceptie van opleidingsbehoeften zijn initiatieven en hulpmiddelen om mkb-managers, -ondernemers en -werknemers te informeren over bestaande kansen en zo ook het bewustzijn van opleidingskansen vergroten.

Ervaringen met goede praktijken In het mkb voeren slechts een handvol mensen de dagelijkse taken uit. In veel gevallen is er geen tijd om zich te richten op abstracte zaken. Het gebrek aan anticipatie is een semicultureel probleem voor het mkb, min of meer gekoppeld aan een zwakke of zelfs afwezige cultuur en hulpmiddelen op het gebied van personeelsbeleid. Om snelle veranderingen van markten en de behoeften van een kennissamenleving het hoofd te bieden, is het noodzakelijk om het mkb te helpen bij het ontwikkelen van passend beleid op het gebied van het ontwikkelen van vaardigheden in overeenstemming met de aanpak van levenslang leren. Alle werknemers, zowel jong als oud, moeten toegang hebben tot levenslang leren. Veel initiatieven proberen een dergelijk langetermijnperspectief op te nemen en actieplannen te formaliseHet mkb uitrusten met hulpmiddelen op het gebied van HR om zo ren, waarbij er gepoogd wordt het mkb uit te rusten met zijn perceptie van opleidingsbehoeften te veranderen. HR-hulpmiddelen en hun perceptie van opleidingsbehoeften te veranderen. „Ik doe dit werk al 20 jaar! Ik heb helemaal geen opleiding nodig…” en „Je weet hoe dat gaat in het mkb, het is moeilijk om een langetermijnvisie te hebben” zijn uitspraken die je al snel hoort in kleine bedrijven. Dit kan vaak echter worden verklaard uit een gebrek aan informatie en betaalbare opleidingskansen. Wanneer er meer informatie wordt gegeven, gekoppeld aan echte kansen, wordt het bereik verbreed. Over het algemeen, zo blijkt uit onderzoek, maken mensen gebruik van meer informatie en meer kansen wanneer deze beschikbaar zijn. Vandaar dat overheidsregelingen invloed kunnen hebben op dergelijke „culturele” factoren, in termen van het „oriën teren” van voorkeuren en laten zien dat opleiding niet voorbehouden is aan werknemers in grote bedrijven. Bij dit alles is het verspreiden van informatie een cruciale factor.

35

Wanneer werknemers en werkgevers over het algemeen niet de noodzaak inzien van opleiDe opleidingsbehoeftenanalyse is een beoordeling die wordt uitgeding en levenslang leren, komt dat meestal voerd om te controleren of er behoefte is aan opleiding en om de benodigde inhoud van het daaruit voortkomende opleidingsprodoordat zij nooit de tijd hebben genomen om gramma vast te stellen. volledig te beoordelen welke vaardigheden nodig zijn met gebruik van aangepaste hulpmiddelen en geformaliseerde procedures. Daarom is in veel projecten de externe behoeftenbeoordeling de sleutel tot het verhogen van het bewustzijn bij werknemers en werkgevers betreffende het belang van vaardigheden en permanente opleiding. Alles begint met een goede diagnose. Als een diagnose gratis wordt aangeboden, zijn werkgevers vaak veel sneller geïnteresseerd. In Luxemburg heeft het Nationaal Instituut voor de ontwikkeling van permanente beroepsopleiding verschillende maatregelen ingesteld die specifiek gericht zijn op het mkb om hen te adviseren en informeren over permanente beroepsopleiding en de mogelijkheden op financiële ondersteuning. Bij het analyseren van de aanvragen voor financiële ondersteuning die het instituut heeft ontvangen, realiseerden zij zich (dit constateerden zij in ieder geval) dat het mkb minder ondersteuning aanvroeg dan grote bedrijven. Dit instituut maakte het toen tot zijn missie om de houding en gewoonten te veranderen door meer mkb-bedrijven te informeren over financiële ondersteuning die de staat aanbiedt. Afzonderlijke afspraken en informatiesessies voor het informeren van managers over acties en diensten van dit instituut werden georganiseerd (bijvoorbeeld over cofinancieringsmogelijkheden).

Hoe werkt de ondersteuning van een bedrijfsmakelaar precies? „De bedrijfsmakelaar maakt een afspraak om op kantoor langs te komen op een tijdstip dat u schikt. Daarna: • identificeren ze de vaardigheden die uw bedrijf doen groeien: de bedrijfsmakelaar werkt samen met u om vaardigheden te identificeren die echt een verschil maken voor uw bedrijf, zowel voor nu als in de toekomst; • stellen ze een op maat gemaakt opleidingspakket samen; • zoeken ze betrouwbare lokale opleidingsaanbieders; • zoeken ze naar subsidie om uw investering aan te vullen; • evalueren ze de opleiding om echte resultaten te verzekeren. U wilt het beste rendement voor het geld dat u investeert.” Afkomstig van: www.traintogain.gov.uk.

De doelstelling van het project „Competencies for the Knowledge Society” is het helpen van mkb-managers in de metaalsector om belangrijke, transversale en competentiebehoeften te identificeren en op die basis de juiste HR-strategieën vast te stellen. Uiteindelijk werd er een handboek verspreid onder meer dan 1 000 bedrijven met de algemene doelstelling het verbeteren van het beheer van intellectueel kapitaal. „Train to Gain” is de nationale vaardighedendienst die advies geeft over alle opleidingsprogramma’s in het Verenigd Koninkrijk. Het project ondersteunt werkgevers bij de verbetering van werknemersvaardigheden als een manier om de bedrijfsprestaties te verbeteren. Hiervoor beoordelen vaardighedenmakelaars (of bedrijfsmakelaars) eerst de behoeften en daarna helpen zij bij toegang tot opleidingsaanbieders. Op zekere wijze, zoals blijkt uit de casestudy hieronder, kan het idee worden omschreven als dingen gemakkelijker maken dan ze op het eerste gezicht leken.

„Het succes van Radio Taxis vergroten” Radio Taxis (Fareham), een bedrijf uit Hampshire dat een taxidienst uitvoert in South Hampshire, bestaat uit 90 zelfstandige taxi-eigenaren die rijden onder de vlag van het bedrijf, plus tien voltijds ondersteunende medewerkers op kantoor. Het afgelopen jaar heeft Steve Clark de rol van bedrijfsleider op zich genomen en is hij gewezen op de dienst „Train to Gain” na ontmoeting met een van de vaardighedenmakelaars, Emma Clark. De oplossing: • behoeftenanalyse; • de vaardighedenmakelaar vond een cursus waarin veel zaken aan bod kwamen, veel daarvan waren geïdentificeerd als belangrijk voor de chauffeurs, waaronder het vervoeren van kinderen, omgaan met noodsituaties, gezondheid en veiligheid op het werk, klantenservice en praktijken op het gebied van veilig rijden; • er moest een leverancier gevonden worden die voldoende flexibel was. Zoals Emma, de vaardighedenmakelaar, vertelt: „Sommige leeronderdelen bestonden zelfs uit informatiepakketten die chauffeurs bestudeerden als zij aan het wachten waren op hun volgende passagiers!”. De resultaten waren positief. „We zijn Emma erg dankbaar voor het voorstellen van de dienst „Train to Gain”. Het heeft ons niet alleen geholpen onze concurrentiepositie te behouden, maar ook om onze bedrijfsactiviteiten te behouden en laten groeien in het gebied rond Fareham: we zijn tegenwoordig de grootste.” Afkomstig van: http://www.traintogain.gov.uk/

36


In Rijsel (Frankrijk) heeft de plaatselijke Kamer van koophandel en industrie, in samenwerking met arbeidsactoren, het „HR Platform” opgericht. Het primaire doel is het ondersteunen van het mkb bij het vaststellen van de opleidingsbehoeften en toegang te vinden tot overheidsfinanciering. Bij deze begeleiding is de behoeftenanalyse die aan het begin van iedere relatie wordt uitgevoerd cruciaal. Op hetzelfde arbeidsgebied heeft de Kamer van ambachten een initiatief ontwikkeld genaamd RH+. Het doel van dit initia tief is het verhogen van het bewustzijn van werkgevers in het ambachtswezen op het gebied van personele middelen, van opleidingsbehoeften tot het beheer van verandering. De doelstellingen van dit initiatief waren het bieden van een proactieve en op maat gemaakte aanpak voor de behoeften van ambachten. Dit geval heeft aangetoond dat het verstrekken van goede informatie aan werkgevers in het ambachtswezen hen bewust maakt van hun kansen. Het openzetten van de deur naar externe begeleiding lijkt een goede start. Dat is de kernboodschap van het project „Guidance in the Workplace”. Een andere stap is het vaststellen welke specifieke begeleiding een bedrijf nodig heeft, waarbij de weg wordt vrijgemaakt voor het gebruik van opleidingscentra en het voorzien van op interne opleiding. Dergelijke hulpmiddelen worden over het algemeen goed ontvangen door het mkb. Ze kunnen worden ingebracht van buitenaf door een instelling of beroepsorgaan. Het is van groot belang dat ze op maat worden gemaakt voor de specifieke eigenschappen van kleine of middelgrote ondernemingen: een voorbeeld dat te abstract is, werkt absoluut niet goed. Daarom hebben verschillende projecten zulke specifieke diagnostische hulpmiddelen ontwikkeld na een diepgaande analyse van het betreffende mkb-bedrijf. Het Estse project „Innomet” ontwikkelde een op internet gebaseerd hulpmiddel om de vaardighedenbeoordeling in het mkb te beoordelen waarbij het hulpmiddel voor het eerst, en met succes, wordt toegepast op de mechanische sector in Estland. De website van Innomet is gericht op een vaardighedenbeoordeling in niet alleen het mkb, maar ook in de onderwijsinstellingen: het vergelijken en kruisen van deze beoordelingen helpt bij het verbeteren van het koppelen van bedrijven en opleidingsinstellingen. Een ander gevolg is een functionerende database met een snel overzicht van de behoeften aan vaardigheden per regio, beroep en type vaardigheid (zie inhoud op het scherm). Het oorspronkelijke doel van Ecasme was het aanpakken van de lage aanpassing van opleiding door mkb-werknemers door middel van een onlinehulpmiddelenset voor de beoordeling van opleidingsbehoeften. Er werd een prototype van de hulpmiddelenset ontwikkeld waarbij twintig mkb-bedrijven betrokken waren. De achtergrond hierMet onlinehulpmiddelensets is het eenvoudiger om een permanenvoor was dat een online of op het internet gebaseerde ter gebruik van beoordelingshulpmiddelen vast te stellen. opleiding zelden wordt gebruikt in het mkb, terwijl dit steeds gebruikelijker wordt in grotere organisaties. Het volgende voorbeeld laat zien dat werkgevers, of zelfs werknemers, kunnen worden uitgerust met innovatieve hulpmiddelen om intern de behoeften aan vaardigheden en opleiding te beoordelen. Wanneer dit wordt gezien als levenslang leren, kunnen deze beoordelingen herhaaldelijk worden uitgevoerd om een permanente cultuur van de beoordeling van vaardigheden en opleiding te stimuleren. In alle gevallen wordt de nadruk gelegd op de rol van een nieuwe persoon (intern of extern), namelijk die van „leerondersteuner”, „enabler” of „adviseur” (zie hoofdstuk 1.3). Voor mkb-bedrijven die geen HR-cultuur of HR-functie hebben, is de rol van deze nieuwe bemiddelaars in een kennissamenleving vaak cruciaal. Hoe kan de leercultuur in het mkb worden vergroot? Het project „SME Counselling” gaat ervan uit dat de beste adviseurs op het gebied van levenslang leren niet afkomstig zouden moeten zijn van buitenlandse of externe organen, maar van interne bekende personen (de managers binnen het bedrijf). „Nieuwe ma nagementtechnieken (coaching, mentorschap) moeten wor den verrijkt. Vandaar dat managers in staat moeten zijn om als eerste informatie/advies/begeleiding te geven over levenslang leren en de functie moeten vervullen van leerondersteuners of leermakelaars op de werkvloer.”

37

Succesfactoren en belangrijke elementen van overdraagbaarheid • Vergroot de informatie over opleidingskansen via dialoog: een gevoel van berusting („Opleiding is niet gemaakt voor ons” of „We hebben geen opleiding nodig”) is vaak afkomstig van slechte informatie over de diversiteit van opleidingskansen. Het komt maar al te vaak ook voort uit de isolatie van de ondernemer en zijn/haar kortetermijnbeperkingen. Daarom is het cruciaal om het eruit te laten zien alsof dingen gemakkelijker zijn dan ze op het eerste gezicht lijken! Ook hier spelen professionele organisaties, kamers van koophandel en/of ambachten en de sociale partners en de overheid weer een belangrijke rol bij het vergroten van het bewustzijn en de perceptie van opleiding, levenslang leren en de algemene noodzaak om te zorgen voor vaardigheden en competenties. • Begeleidende rol: neem de tijd! Zet de deur open! Er is vaak begeleiding noodzakelijk, afkomstig van een externe ondersteuner of personen die intern zijn opgeleid voor deze rol. Begeleiding moet doeltreffend, eenvoudig, flexibel en toegankelijk zijn. Ook al worden kleine ondernemingen vaak niet vertegenwoordigd door vakbonden en werkgeversorganisaties, toch is het van belang dat begeleidingsadviseurs samenwerken met socialepartnerorganisaties aangezien die vaak op de hoogte zijn van zowel de praktische behoeften aan als de beschikbare middelen voor opleiding. • Een eenvoudige, aanpasbare en toegankelijke bepaling van vaardigheden: het bedrijf moet zijn voordeel doen met een behoeftenanalyse voor zijn omvang (in het bijzonder voor micro-ondernemingen) en sector. Zowel de werknemers als de ondernemers moeten actief deelnemen aan deze beoordeling. De hulpmiddelen voor de beoordeling moeten zeer concreet zijn. Wanneer ze worden gebruikt door andere actoren, voornamelijk de openbare werkgelegenheidsdiensten, kunnen ze een nieuwe informatie-uitwisseling stimuleren. Dit kan erg nuttig zijn, met name voor sectoren met wervingsproblemen. Beoordelingen moeten regelmatig worden uitgevoerd, als gevolg van de levenslange aanpak. • Neem activiteiten op in ondersteuningsmaatregelen en -programma’s op lokaal, regionaal en nationaal niveau: zoals blijkt uit goede praktijken zijn activiteiten die het bewustzijn verhogen en de perceptie van opleiding verbeteren efficiënter en duurzamer als ze deze regels volgen.

38

Referenties aan goede praktijken in een oogopslag • • • • • • • • •

Innomet (EE01) Competencies for the Knowledge Age (ES02) Ecasme (IE02) INFPC (LU01) New approach to training (LV01) SME Counselling (RO01) The Enabler (SE01) Guidance in the Workplace Transfer (SE02) Unionlearn (UK01)


„Samen lukt het wel”

1.5. SAMENVOEGEN VAN MIDDELEN EN SAMENWERKING TUSSEN MKB-BEDRIJVEN BIJ OPLEIDING EN DE ONTWIKKELING VAN COMPETENTIES Samenvatting „Samen kunnen we beter zijn...” De betrokkenheid bij netwerken, samenwerkingen of clusteractiviteiten stelt het mkb in staat om doeltreffender deel te nemen aan doorlopende opleidingen en ontwikkeling van competenties. Dergelijke netwerken kunnen hen helpen toegang te vinden tot informatie, het bewustzijn te verhogen ten aanzien van het belang van anticipatie op verandering en opleiding te ontwikkelen. Netwerken kunnen worden georganiseerd op lokale basis, over het algemeen met een sterke sectorale dimensie; in sommige gevallen kunnen praktijkgemeenschappen worden opgezet door middel van onlineforums, waarbij een grensoverschrijdend karakter ontstaat. Zoals goede praktijken laten zien, zijn het duidelijk bepalen van de doelstellingen (bijvoorbeeld verbeterde werkomstandigheden voor de bouwsector of de ontwikkeling van kwaliteit in plattelandstoerisme) of het vinden van oplossingen voor kenmerkende problemen (gebrek aan middelen of organisatorische beperkingen bij het ontwikkelen van stages) belangrijke elementen bij het opstellen van effectieve en geschikte programma’s en initiatieven. Tot slot leidt het samenvoegen van middelen en kennis vaak tot resultaten en activiteiten voor het mkb die niet mogelijk waren geweest met een geïsoleerde aanpak van bedrijven die aan hun lot werden overgelaten.

Ervaringen met goede praktijken Zoals hierboven reeds is opgemerkt, is het voor het mkb moeilijker om op verandering te anticiperen dan voor grote Het oprichten van mkb-netwerken en -clusters is een succesvolbedrijven. Een groot probleem hierbij is dat ze niet de juiste le aanpak voor het creëren van een nieuwe dynamiek. structuren of middelen hebben om HR-processen te implementeren, personeel te behouden en hulpmiddelen te ontwikkelen om snel en efficiënt te kunnen reageren, enz. Zoals hierboven ook al is beschreven, is het van cruciaal belang om het bewustzijn ten aanzien van de behoefte aan verandering te verhogen. Wanneer zij de krachten bundelen, zijn mkb-bedrijven in een betere positie om een positieve herstructurering te beheren, zodat zij zich continu kunnen aanpassen aan de veranderende marktpatronen. Het uitwisselen van informatie kan worden verbeterd door mkb-bedrijven uit dezelfde sector samen te brengen zodat ze kennis kunnen uitwisselen over verwante bedrijfsactiviteiten. Daarnaast is het mogelijk om gecoördineerde strategieën te implementeren voor opleiding en nieuwe kansen te creëren voor het verbeteren van de vaardigheden bij werknemers, managers of ondernemers. Het werk dat wordt gedaan door het Franse Textiel- en kledinginstituut, in het kader van het Europese „Pro-Crisis Project”, toont hoe lokale mkb-bedrijven kunnen anticiperen op en zich kunnen voorbereiden voor verandering door middel van zeer praktische en op maat gemaakte opleiding. Na een diepgaande analyse van behoeften en consumptiepatronen in deze sector, was het doel de werkzaamheden in het mkb te „verrijken” of bij te werken om zo de prestaties en kwaliteit van het mkb te vergroten. Een groep mkb-bedrijven uit het district Cholet (historisch gezien een toonaangevende textielregio) werd hiervoor gekozen. In plaats van een gestroomlijnd productiemodel te volgen, was het doel het verbeteren van de kwaliteit van aanvullende diensten (ontwerp, innovatie, klantrelaties, enz.). Het verhogen van de veelzijdigheid van werknemers werd gezien als de sleutel tot het verhogen van de algemene kwaliteit van de dienst en het concurrentievermogen van het mkb. Het idee was om de reactiviteit te verhogen gelet op de nieuwe kansen als gevolg van globalisering.

39

Het succes van de operatie was grotendeels gebaseerd op het op maat gemaakte opleidingsaspect dat het instituut bood: het was een zeer praktische opleiding die ter plaatse werd gevolgd en die direct begon met de producten van het bedrijf, zodat deze zeer praktijkgericht was en een directe link vormde met de dagelijkse werkzaamheden en de uitdagingen waar het mkb mee te maken heeft. De opleiding was ook gepersonaliseerd en toegankelijk als gevolg van het werken in kleine groepen. Het Leonardo-project „Pro-Crisis” diende ook om dit soort goede praktijken te verspreiden en om grensoverschrijdende samenwerking in de kledingsector te bevorderen. Benchmarking, het uitwisselen van kennis en bijeenkomsten werden gebruikt om de uitwisseling mogelijk te maken van goede praktijken en samenwerking bij het omgaan met de huidige uitdagingen in de sector gelet op de globalisering. In Baden-Württemberg (Duitsland) biedt „Pew@re” ondersteuning bij strategische HR-ontwikkelingsconcepNetwerken en clusters dienen ook om middelen en kennis samen te voegen, met in bepaalde gevallen een stimulans van buitenaf. ten in het mkb. Er werd een aantal HR-hulpmiddelen geïntroduceerd in deelnemende bedrijven die daarvoor geen effectief HR-beheer hadden. De focus van het programma was de ondersteuning van het mkb bij de uitbreiding van strategische ontwikkelingsconcepten voor personele middelen die geschikt zijn voor de specifieke situaties van het mkb en voor het oprichten van een samenwerkingsnetwerk van mkb-bedrijven om deze problemen op te lossen. Het programma streeft ernaar de het kwalificatie- en opleidingsproces in het mkb te faciliteren door het samenvoegen van middelen. Door middel van samenwerking in zogeheten „leernetwerken” worden gezamenlijke strategieën voor de ontwikkeling van HR ontwikkeld die van toepassing zijn op elk bedrijf. Het Prew@re-team coördineert en beheert het netwerk, organiseert workshops en regionale bijeenkomsten en regelt externe adviseurs/deskundigen. Door middel van permanente advisering en de uitwisseling van informatie en ervaringen, worden HR-strategieën gewijzigd overeenkomstig de behoefte en veranderingen in de bedrijven. Ook is er regionale kennis over het mkb verzameld. Het programma leidde uiteindelijk tot een verhoging van het bewustzijn bij werkgevers in de deelstaat Baden-Württemberg.

Middelen samenvoegen: een gezamenlijk stageprogramma

© Focus Training

Het Oostenrijkse chemiebedrijf KCCS had dringend gekwalificeerde werknemers nodig, maar kon geen stagiairs aannemen als gevolg van zijn kleine omvang. Het gezamenlijke stageprogramma voor chemische technici is een initiatief van het bedrijf in samenwerking met twee andere bedrijven uit een naburig bedrijvenpark. De drie bedrijven werkten al samen in het opleiden van „normale” stagiairs (tests, proefstages, selectie van stagiairs) en deelden de kosten en opleidingsplaatsen. De arbeidsraad van KCCS begon dit succesvolle programma in 2003 met volledige ondersteuning van de algemeen directeur. De arbeidsraad leidt de kwalificatieplannen en begon het programma voor chemische technici. Dit gezamenlijke programma is gelijkwaardig aan een normale stage. Voor werknemers is het programma een gemakkelijke kans om een officieel erkende stage af te ronden in het beroep waar zij al in werkzaam waren zonder formele opleiding. De voordelen voor hen zijn dat ze hun normale baan blijven behouden (ze hoeven niet terug naar school) en een erkende kwalificatie krijgen die hun carrièreperspectieven en kansen op de arbeidsmarkt vergroot. Werknemers die het programma met succes hebben voltooid, ontvingen een salarisverhoging naar het niveau van geschoolde werknemers (ongeveer 370 EUR per maand).

Een ander geval in Duitsland betreft het „Kompetenzzentrum” (Competentiecentrum) SiGePool, opgericht door „Arbeitsgemeinschaft Netzwerk für Gesundheit und Qualifikation” (netwerk van de arbeidsgemeenschap voor gezondheid en kwalificatie) van het netwerk Gezond bouwwerk in het district Heinsberg. Het programma heeft een netwerk van mkb-bedrijven en een gezamenlijk platform voor informatie en activiteiten opgericht. Het startpunt waren de risico’s die werknemers lopen in de bouwsector, maar ook de observering dat werknemers slechts een lage graad van verdere opleiding hadden en vroeg met pensioen gingen. De sectorale dimensie staat hier centraal bij het oprichten van een netwerk dat zich richt op het verbeteren van de werkomstandigheden en de kwaliteit van

40


het werk. Het implementeren van opleiding in kleine ondernemingen in de bouwsector kan echter erg moeilijk zijn, vanwege organisatorische en financiële redenen. De voordelen van het samenvoegen van middelen zijn hier meervoudig: werkgevers besparen geld en de opleiding wordt toegankelijker gemaakt voor werknemers, wat leidt tot een nettoverbetering van hun werkomstandigheden. Er is ook een „netwerkeffect” of een positief sneeuwbalaffect; iedereen in het netwerk ontvangt de informatie dat opleiding niet zo moeilijk te implementeren is wanneer bedrijven samenwerken. Een andere vorm van samenwerking was te zien in het chemische productiebedrijf KCCS. Hoewel er vraag was naar gekwalificeerd personeel en stagiairs voor de functie van chemisch technicus, had het bedrijf niet de middelen om dit stageprogramma te bieden. KCCS begon samen te werken met twee andere chemische bedrijven in een gezamenlijk stageprogramma. Deze samenwerking bleek zeer efficiënt voor het kwalificeren van werknemers, ongeacht hun leeftijd en eerdere onderwijsachtergrond (zie kader). In Ierland heeft het initiatief „Skillnets” vele „leernetwerken” gecreëerd onder bedrijven, die nauw samenwerken om opleiding te geven. Het project wordt gecofinancierd door het „National Training Fund” (Nationaal Opleidingsfonds). De fondsen zijn afkomstig van 0,7 % van de salarisbetalingen van elke werkgever in Ierland. Ook hier bepaalt Enkele voordelen van gezamenlijke praktijken: hun geringe kosten en goed getimede opleiding; werknemers kunnen de opleiding volgen een nationale wet de financiële middelen en maakt zo wanneer zij willen. de uitgebreide verbetering van de vaardigheden en opleiding van werknemers gemakkelijker. Een „Skillnet Learning Network” is een groep bedrijven die samenwerkken om opleiding te bieden aan hun gezamenlijke personeel. Leernetwerken bestaan uit bedrijven die samengekomen zijn als gevolg van hun geografische locatie of omdat ze tot dezelfde sector behoren. De leernetwerken worden gesubsidieerd door Skillnets om gesubsidieerde opleiding te bieden en de bedrijven dragen een gelijke subsidie bij (zie kader hierna). Gemeenschappelijk praktijken zijn ontwikkeld in andere sectoren, zoals de toerismesector, waar het mkb het merendeel van de bedrijven uitmaken (hotels, restaurants, bed & breakfasts, plattelandstoerisme, vrijetijdsbesteding, enz.).

Skillnets Skillnets is een door de overheid gefinancierd, door bedrijven geleid orgaan dat zich richt op de promotie en facilitering van opleidingen en het verbeteren van vaardigheden tijdens het werk als belangrijke elementen voor het behouden van het nationale concurrentievermogen van Ierland. Skillnets ondersteunt en subsidieert bedrijfsnetwerken om opleidingen te geven in het kader van het „Training Networks Programme”. Deze bedrijfsnetwerken, nu bekend als „Skillnets”, worden geleid en beheerd door de bedrijven zelf om specifieke opleidingsprogramma’s te ontwerpen, beheren en leveren in een breed scala aan industrie- en dienstensectoren in het hele land. De netwerkporgramma’s van Skillnets ontvangen subsidies van het „National Training Fund” (Nationaal Opleidingsfonds) waardoor bedrijven die lid zijn van het netwerk kunnen profiteren van aanzienlijke kortingen op het markttarief voor opleidingen. De bedrijven die lid zijn, dragen ook bij aan het deels gesubsidieerde programma met een eigen bijdrage naar verhouding, zoals afgesproken in het netwerk. Sinds 1999 heeft Skillnets meer dan 18 000 Ierse bedrijven geholpen in meer dan 200 netwerken bij het verbeteren van het bereik, de toepassing en de kwaliteit van opleiding en hebben meer dan 150 000 werknemers hun vaardigheden kunnen verbeteren en kunnen voldoen aan hun werkgerelateerde opleidingsbehoeften. Meer dan 82 % van de deelnemende bedrijven aan het „Training Networks Programme” zijn kleine (minder dan 50 werknemers) of micro-ondernemingen (minder dan 10 werknemers). Voor veel van deze bedrijven is hun betrokkenheid bij Skillnets de eerste significante betrokkenheid bij opleiding en vaak is het de eerste keer dat ze betrokken zijn bij echte en geïnformeerde beslissingen over welke opleiding moet worden geboden. „Training Networks” kan kleine ondernemingen bijstaan voor een eenvoudigere, snellere en rendabelere toegang tot opleiding. Deze ervaring helpt met het gewoner maken van opleidingen voor kleine bedrijven door praktische hulpmiddelen te ontwikkelen voor het snel, lokaal en effectief analyseren van en voldoen aan opleidingsbehoeften. Een interessant kenmerk is de samenwerking in de meeste netwerken tussen grote en kleine bedrijven en het actieve partnerschap tussen eigenaars/managers en weknemers in de bedrijven. De netwerken omvatten vele verschillende soorten mkb-bedrijven: bijvoorbeeld het skillnet voor ambachtelijke slagers of de Ierse hardware, sommige skillnets zijn sectoroverschrijdend zoals het skillnet voor werkende vrouwen, terwijl andere skillnets regionaal georiënteerd zijn. Afkomstig van: http://www.skillnets.com/skillnets/about/index.html

41

Na een impuls van de „Latvian Country Tourism Association” (Letse Vereniging voor plattelandstoerisme) werd er in een Leonardo-project een gezamenlijk kader opgericht voor het verbeteren van opleidingen voor de kwaliteit in het Europese plattelandstoerisme. Opleidingen voor kwaliteit zijn een belangrijk onderdeel van de bedrijfsstrategieën in deze sector, aangezien de consument zeer gevoelig is voor de kwaliteitscriteria en -indicatoren (zoals kwaliteitsnormen, prijzen enz.). Om kwaliteitsregelingen en -criteria in het plattelandstoerisme te benchmarken, werd er een overzicht opgesteld in zeven landen met lange tradities en efficiënte kwaliteitsregelingen in plattelandstoerisme. Deze gezamenlijke praktijk leidde tot een hoger bewustzijn en de start van passende opleidingsregelingen in de verschillende landen. Het heeft stimulansen ontwikkeld onder de deelnemers voor opleidingen via samenwerken en netwerken. We blijven nog even in de toerismesector waar nog een interessante vorm van het samenvoegen van middelen te vinden is in de gezamenlijke praktijken die zijn ingesteld in het kader van het „Work and Learn Together”-project. Om uitdagingen waarmee het mkb in de toeristische sector te maken heeft het hoofd te bieden, heeft het project gezamenlijke praktijken opgericht die levenslang leren van werknemers en werkgevers op de werkvloer ondersteunen. Er werden actieve onlinewerkgroepen opgericht zodat werknemers, werkgevers, managers, deskundigen, enz. van het mkb informatie konden uitwisselen over hun moeilijkheden, vragen, antwoorden, strategieën en tevens samenwerkingen konden vormen. Daarna werden meerdere werkgroepen opgericht, elke werkgroep had betrekking op een ander gebied binnen de toeristische sector. Plattelandstoerisme, bed & breakfasts, Een actieve leerfilosofie en de rol van de ondersteuner hotels & restaurants, sport- & themakampen en gezondheids- & fitnesscentra enz. Het idee was de kansen die werden geboden door de informatietechnologie te gebruiken om competenties te ontwikkelen. Vandaar de oprichting van verschillende onlinefora waar mkb-managers en -werknemers ideeën kunnen delen, vragen kunnen stellen, antwoorden kunnen geven en advies kunnen geven aan personen in een soortgelijke situatie. Wanneer een kuuroord in Nederland een specifiek probleem tegenkomt, kan het best zijn dat iemand in Estland of Spanje hierop al een antwoord heeft gevonden! Van de verschillende voordelen die deze gezamenlijke praktijken online hebben, moeten de lage kosten van het hulpmiddel en het eenvoudige gebruik worden opgemerkt. Ook opmerkelijk is het tweeledige idee van een informeel leerproces in organisaties, waardoor er geleerd kan worden aan de hand van belangrijke problemen, en leren wanneer jij dat wil: werknemers leren wanneer zij daar de behoefte toe voelen. Bij het samenvoegen van middelen en het coördineren van actoren, staat de rol van de ondersteuner (zoals gedefinieerd in het kader hieronder in de context van het „SME ACTor”-project) centraal. Ook de actiefilosofie is van belang. Je kunt zeggen dat de filosofie „actief leren” de kern vormt van strategieën om middelen samen te voegen.

„Actief leren” Actief leren is gebaseerd op de veronderstelling dat mensen doeltreffender leren wanneer zij werken aan realtimeproblemen die in hun eigen omgeving voorkomen. http://www.smeactor.eu/project.php

De rol van ondersteuners „Een ondersteuner is een professional die zich bezighoudt met het ondersteunen en valoriseren van mensen die direct betrokken zijn bij de aggregatie- en samenwerkingsprocessen van het mkb, door het promoten en eenvoudige maken (dat wil zeggen faciliteren) van activiteiten betreffende niet-formeel leren, netwerken en animeren van plaatselijke deskundigengemeenschappen tussen bedrijven. Zijn of haar rol is gebaseerd op de bekwaamheid bij het beheren van samenwerkingsprocessen met gebruikmaking van actieve leermethoden, waarbij ervan uitgegaan wordt dat mensen actiever leren wanneer ze werken aan realtimeproblemen die zich voordoen in hun eigen omgeving. Bij het ondersteunen van mensen in leerprocessen kan de ondersteuner/bemiddelaar verschillende rollen spelen: • modereren in werkgroepen, workshops, debatten, enz.; • deskundige zijn in procesbeheer; • opleiden op het gebied van specifieke methoden en hulpmiddelen; • deelnemers coachen. Een ondersteuner/bemiddelaar kan het volgende zijn: • een adviseur; • een opleider van lokale beroepsonderwijs- en -opleidingsstructuren; • een professional of manager van werkgeversorganisaties of plaatselijke ontwikkelingsagentschappen.” Afkomstig van: http://www.smeactor.eu/facilitators.php

42


SME ACTor stimuleert een actieflerenfilosofie en ondersteunt ondersteuners van het mkb bij het verwerven van technieken voor actief leren. Beroepsopleidingsprocessen gaan verder dan op lessen gebaseerde activiteiten en vinden plaats op een niet-traditio nele wijze op zowel individueel als organisatorisch niveau. Bovendien zijn de personele middelen voor het spelen van de rol van ondersteuner/bemiddelaar reeds bestaande lokale middelen, zoals: • • • •

adviseurs die bedrijfsgroepen ondersteunen bij samenwerkingsprojecten; professionals/managers uit sector- of werkgeversorganisaties; professionals/managers uit lokale ontwikkelingsagentschappen; opleiders uit het lokale beroepsonderwijs- en -opleidingssysteem.

Als gevolg van dit project zijn er ongeveer 30 leerlaboratoria opgericht in zes landen. Deze laboratoria zijn ontworpen als „leerruimten” waar ondersteuners werken ten gunste van mkb-aggregatie en actieve leermethoden toepassen op dat gebied en de mogelijke goede praktijken bij projecten die het mkb ondersteunen identificeren. Daarnaast deden ondersteuners in bedrijven hun voordeel met een leerprogramma voor het verbeteren van actief leren. Er werd de nadruk gelegd op 40 verschillende methoden en hulpmiddelen, zoals: brainstormen, te-doenlijsten, belanghebbendenanalyse, analyse van de behoeften van klanten en leveranciers, contract met mezelf, krachtvelddiagrammen, hulpmiddelen voor plannen en het oplossen van problemen, SWOT-analyses en visualisatietechnieken, enz. Kortom, zoals blijkt uit alle hier besproken benaderingen hoeft het mkb niet gehinderd te worden door beperkingen in omvang en locatie. Er kunnen zeker veel lessen worden getrokken uit samenwerking en het samenvoegen van middelen.

Succesfactoren en belangrijke elementen van overdraagbaarheid • Voor succesvolle samenwerkings- en netwerkprojecten evenals voor het samenvoegen van middelen en kennis is de rol van de coördinator cruciaal: bij elk samenwerkingsproces moet een coördinator worden aangewezen die goed op de hoogte is van wat er speelt in het mkb en hij moet uitgerust zijn met voldoende middelen. De coördinator moet bruggen slaan tussen de sociale partners en de verschillende spelers op het territorium (opleidingscentra, overheid, werkgelegenheidsdiensten, kamers van koophandel, enz.). De verspreiding van eenvoudige en relevante informatie aan deelnemers in het netwerk is zeer belangrijk. • Succesvolle samenwerking steunt op concrete programma’s en de verwachte resultaten: vanaf het allereerste begin moet de samenwerking worden opgebouwd rond een concreet programma dat ontworpen is om een specifiek probleem voor het mkb op te lossen, bijvoorbeeld op het gebied van stages of levenslang leren. Het concentreren en samenvoegen van middelen is daarbij belangrijk voor het oplossen van de problemen die de mkb-bedrijven tegenkomen die beperkte middelen hebben voor het organiseren van stages en initiële beroepsopleidingsprogramma’s. Andere gebieden waarop het samenvoegen van middelen en samenwerking in concrete programma’s en de resultaten die verwacht worden nuttig zijn, zijn werving, leeftijdsbeheer, diversiteit en gendergelijkheid. • Netwerkeffecten: hoe meer deelnemers een netwerk heeft, hoe effectiever het is. De maximale omvang van netwerken en samenwerkingsorganen hangt echter af van de context de specifieke randvoorwaarden. Hierbij moet de vraag altijd zijn: wat biedt de betrokken bedrijven de beste toegevoegde waarde? • Het beoordelen van resultaten is belangrijk: het evalueren van resultaten moet worden bevorderd: Wat zijn de positieve effecten van samenwerking? Wat zijn de resterende obstakels voor samenwerking? Dit kan helpen bij het implementeren van een permanent proces voor de verbetering van praktijken.

Referenties aan goede praktijken in een oogopslag • • • • • • • • • •

Pew@re (DE01) KCCS (AT03) Competencies for the Knowledge Age (ES02) Plateform RH (FR02) Pass Formation (FR05) IPOSZ (HU01) Skillnets (IE01) Work and Learn Together Project (NL02) IEFP (PT01) SME ACTor (RO02)

43

2. Passende methoden en technieken voor opleiding implementeren „Opleidingen moeten op maat zijn gemaakt! Wij hebben erg specifieke behoeften voor wat betreft opleiding, we hebben iets speciaals nodig”

2.1. OPLEIDINGSMETHODEN DIE DE SPECIFIEKE BEHOEFTEN VAN MKB-BEDRIJVEN AANPAKKEN Samenvatting Bij het analyseren van goede praktijken met betrekking tot de opleidingsmethoden die geschikt zijn voor de specifieke behoeften van kleinere ondernemingen, waarbij in het bijzonder rekening wordt gehouden met de omvang en de sector van de ondernemingen, bestaat er een indrukwekkende verscheidenheid aan verschillende innovatieve technieken: e-learning en „gemengd” leren kunnen in veel gevallen van groot belang zijn voor het ontwikkelen van algemene of specifieke vaardigheden. Er zijn vele voordelen. Opleidingen op de werkvloer komen voor in verschillende hulpmiddelen en kunnen worden gefaciliteerd door interne middelen. Bij dit alles moet de waarde van traditionele opleidingssessies (in een opleidingscentrum) echter niet worden vergeten. De nadruk die op deze innovatieve technieken wordt gelegd stelt de relevantie van conventionele opleidingen niet ter discussie. Deze kunnen leiden tot werkelijke verbeteringen, mits de organisatorische en financiële problemen, indien aanwezig, worden opgelost. Het draait allemaal om het aanpassen aan behoeften, die per mkb-bedrijf verschillen, maar soms ook binnen een mkb-bedrijf per werknemer verschillen.

Ervaringen met goede praktijken Er bestaan genoeg opleidings- en kwalificatie-instellingen in de EU die een breed scala aan cursussen aanbieden voor verschillende doelgroepen. Vaak houden de inhoud en de procedures van dergelijke cursussen niet voldoende rekening met de situatie van het mkb. Aan de ene kant komt de inhoud van de opleiding misschien niet precies overeen met de behoeften van kleine of middelgrote ondernemingen, in het bijzonder de ondernemingen die werkzaam zijn in heel specifieke sectoren (en dus op zoek zijn naar specifieke vaardigheden); het is ook zeer waarschijnlijk dat een verkeerde afstemming tussen de vraag en het beschikbare aanbod voortkomt uit deze situatie. Aan de andere kant kunnen de procedures waarmee opleiding wordt aangeboden niet overeenkomen met de verwachtingen van werknemers of werkgevers en binnen de organisatie van het mkb, zoals reeds beschreven in hoofdstuk 1.1. Er bestaan echter grote kansen voor innovatie met betrekking tot het aanbod van opleidingen, hetzij in de inhoud, hetzij in de maEen mogelijke verkeerde afstemming tussen formele nier waarop deze worden geboden. Er is niet slechts één oplosopleidingen en de opleidingsbehoeften in het mkb sing, oftewel het „opleidingscentrum” of het „klaslokaal”. Hoewel deze opties zeker waardevol kunnen zijn, aangezien ze vaak voldoen aan de behoeften, bestaan er ook alternatieven of aanvullende modellen. Hier zullen niet de verschillende innovaties op het gebied van levenslang leren worden opgesomd, maar worden de meest interessante geïdentificeerd die zijn ontworpen voor en geïmplementeerd in het mkb. 44


Zoals al eerder in dit handboek vermeld, kan leren op afstand in het bijzonOntwikkelen van e-learning en gemengd leren der worden aangepast aan de behoeften van het mkb vanwege geografische redenen (gelegen in afgelegen gebieden), redenen met betrekking tot het aanbod (geen relevante opleidingscentra) of organisatorische redenen (een werknemer kan moeilijk worden gemist). In het eerder beschreven geval van de Franse zagerijen maakte de organisatie van de opleiding (met specifieke ruimten in het bedrijf en sessies na de werkdag) deze opleidingsaanpak succesvol. Dit toont aan dat leren op afstand niet uit zichzelf op magische wijze zal werken: het moet worden voorbereid, zowel op het niveau van het materiaal als van de organisatie. „E-learning is meer dan alleen het gebruik van digitale media, waaronder cd-roms en het internet. Werknemers in het mkb gebruiken dagelijks e-mail voor het uitwisselen van kennis en ideeën”. „Gemengd leren houdt in: e-learningbehoeften die worden gecoördineerd door een leraar in een persoonlijke leersituatie met een gestructureerd leerprogramma”.

Ditzelfde geldt voor e-learning, dat ook kan worden gezien als een vorm van leren op afstand. E-learning is bezig met een snelle ontwikkeling in het mkb. Vaak kan e-learning worden gebruikt bij de diagnosefase (beoordelingsfase) en/of voor de start van gezamenlijke praktijken.

In het plattelandstoerisme is de opleidingsvraag erg specifiek als gevolg van de aard van de ondernemingen — vaak kleine familiebedrijven, waar dienstverleners vaak geen onderwijs hebben gehad in toerisme en slechts zeer beperkt tijd hebben voor opleidingsactiviteiten. Daarom moeten de opleidingsmethoden tijden kostenefficiënt zijn en zeer praktisch. In het project Een nieuwe aanpak van opleidingen voor kwaliteit in het Europese plattelandstoerisme was het doel het ontwikkelen van hulpmiddelen om kwaliteitscriteria vast te stellen zodat kon worden voldaan aan de relevante normen. Innovatieve hulpmiddelen, die zijn aangepast aan het mkb in de sector van het plattelandstoerisme, zijn ontwikkeld, zoals op internet gebaseerde instrumenten, naast klassieke modules en kwaliteitsinspectie. Er werd een virtuele opleidingsmodule (opleidingsmodule voor inspecteur — zie afbeelding) gebruikt om te controleren of de onderneming aan alle kwaliteitscriteria voldeed. Er werden richtlijnen geboden voor het verbeteren van de werkzaamheden en de kwaliteit, waarbij verwezen werd naar volledige series items die specifiek zijn ontworpen voor het beoordelen van de kwaliteit van een onderneming in het plattelandstoerisme. De module kan worden gebruikt als aanvulling op meer conventionele opleidingen of bezoeken. In sommige andere projecten wordt gebruikgemaakt van e-learning om, onder andere, ICT-gerelateerde vaardigheden binnen het mkb te ontwikkelen, aangezien deze vaardigheden vaak van doorslaggevend belang blijken in de kennissamenleving en -economie. Sme.net.pl stimuleert de ontwikkeling van innovatieve gemengde leerinhoud voor elektronische bedrijfsvaardigheden. Het project heeft een virtuele leeromgeving opgericht waar het mkb tussen de lessen door contact kan hebben met opleiders en andere deelnemers. Dit leidde tot een innovatief gemengd leerprogramma (dat houdt in: een combinatie van e-learning en het traditionele leslokaal), gericht op het verhogen van het effectieve gebruik van internet door het mkb. E-learninghulpmiddelen kunnen ook worden ontwikkeld om een specifieke vaardigheid bij het mkb te verbeteren, zoals taalvaardigheden.

De voordelen van e-learning E-learning lijkt een methode te zijn die bijzonder goed is aangepast aan het mkb, het past bij organisaties met minder werknemers. Aangezien het een zeer flexibel hulpmiddel is, kan het worden aangepast aan het dagelijkse werkschema. Bovendien kan de opleidingsduur variëren van verschillende dagen tot enkele weken. Tot slot, maar zeker niet het minst belangrijk, zijn de kosten voor organisaties ook lager dan voor andere soorten formele interne opleiding. Het is natuurlijk wel een voorwaarde dat werknemers gemotiveerd zijn. Daarnaast is e-learning het meest geschikt voor werknemers die in hun eigen tempo willen leren. Samen met de traditionelere vormen van leren (zoals persoonlijke interactie) kunnen alle werknemers hun voordeel doen met e-learning. Het kan volledig geautomatiseerd zijn of live. Bij een live e-learningles kan de lesgever interactief de werknemers bijstaan in het leerproces. In sommige gevallen leidt het tot een erkende kwalificatie. Bij hun keuze voor een aanbieder van e-learning moeten managers/ondernemers navraag doen bij organisaties die het bedrijf kennen (zoals handelsorganisaties, professionele instanties van bedrijfstakken, vakbonden, scholen, leercentra, enz.). Ook privéadviseurs met relevante ervaring in de bedrijfsgang kunnen nuttig zijn. Over het algemeen bestaan er door de overheid gesubsidieerde initiatieven die minder kosten.

45

Gemengd leren is ontwikkeld door innovatieve multimediamodules in het „PaperTrain”-project dat is gecoördineerd door Nederlandse bedrijven. Het doel van dit project was het aantrekken van nieuwe werknemers in de papierindustrie. Er werd daarom een opleiding ontworpen die aantrekkelijk was voor nieuwkomers en jonge mensen. Om aan die uitdaging te voldoen, werden er opleidingsmodules ontworpen op basis van een moderne leeraanpak over de manieren om papier te maken en te verwerken, waaronder vele multimedia-elementen. Het resultaat is een pakket (genaamd FOCUS) dat meer dan 3 000 clips bevat van praktische voorbeelden, vragen (bijvoorbeeld zelftests) en taken. Ongeveer 29 verschillende modules behandelen onderwerpen zoals het voorbereiden van pulp, de papiermachine en papierverwerking (zie afbeelding). De modules kunnen worden aangepast om te voldoen aan het productieproces of het product van een specifiek bedrijf (aanpasbaar). De doelstellingen bij het project „TAS for Agriform” waren van een zelfde aard. De achtergrond was de negatieve perceptie van opleiding in de landbouw. Toch hebben bedrijven hier (vaak micro-ondernemingen) te maken met echte opleidingsbehoeften, vooral om te voldoen aan de nieuwe eisen van consumenten (eisen aan kwaliteit of veiligheid) of veranderende technologieën. Ondernemers kunnen ook inadequate marketing- en managementstrategieën ontwikkelen. Ze zijn niet voldoende opgeleid en beseffen dat, maar vaak weigeren ze naar conventionele opleidingen te gaan, aangezien ze die te schools vinden en vooral inefficiënt; ze hebben te weinig tijd en het ontbreekt hen aan zelfvertrouwen en ze denken dat ze het niet aankunnen. In dit project werd geprobeerd deze belemmeringen weg te nemen. Er werd rekening gehouden met twee factoren om te slagen: de opleiding moet een rendement opleveren op de investering met concrete resultaten om door de cursisten gezien te worden als een prioriteit en het moest mogelijk zijn tegemoet te komen aan hun professionele beperkingen. Het belangrijkste hulpmiddel was een hulpmiddelenset/pedagogische aktetas die was samengesteld voor de externe adviseur van het project. Zijn/haar rol bestond uit het activeren van reflectieve paden en begon bij verhalen die een professioneel probleem uit de praktijk vormden en het introduceren van nieuwe kennis en managementtechnieken (hiervoor werden strips gebruikt waarin bekende situaties uit de professionele praktijk werden getoond, waarin een probleem uit de praktijk werd geïntroduceerd en een technisch taalgebruik werd aangewend op een structureel gezien simpele verhaallijn). Op basis van de analyse van de behoeften van de groep, concentreerde de opleiding zich op vaardigheden op gebieden zoals organisatiemanagement, marketing, de traceerbaarheid van productieprocessen en de kwaliteit van producten en processen. „Zeg het me en ik vergeet het weer, laat het me zien en ik herinner het me, betrek me erbij en ik begrijp het” (Chinees gezegde, citaat van de website van Ecasme).

Een andere goed aangepaste aanpak van opleiding in het mkb is de ontwikkeling van informele opleiding op de werkvloer.

Dit is een van de kenmerken van de Inflow-projecten, beheerd door een team in het Verenigd Koninkrijk, maar geïmplementeerd in verschillende landen en verschillende contexten. Er zijn vele voorbeelden voorhanden om de relevantie van deze aanpak voor kleine bedrijven te illustreren. Een goed voorbeeld is een experiment betreffende het beheren van informeel leren in een luxehotel in het Verenigd Koninkrijk (Swinton Park, zie sectie 2.3) of het voorbeeld van een vrachtwagenbedrijf dat regelingen ontwierp voor mentorschap en baanrotatie (Jiffy Trucks, zie de website van Inflow). Opleiding op de werkvloer is ook een essentieel onderdeel van „Train to Gain”. Vaardighedenmakelaars organiseren stageprogramma’s als een combinatie van opleiding op de werkvloer en elders en een verscheidenheid aan cursussen die specifiek zijn ontworpen voor kleine ondernemingen.

46

De organisatie van informeel leren: mentorschap, baanrotatie, meelopen met ervaren werknemer, enz.


Fragment uit „The Enabler”: „Meestal zien we middelen als boeken, leraren, computers, enz. Middelen kunnen echter meer zijn dan dat.” „Zoek bekende en onbekende competenties in je collega’s. Er zijn waarschijnlijk middelen verborgen in het team, het productieproces, de machines, handboeken, de werkcultuur, enz. Deze verborgen middelen bestaan vaak in de vorm van stille kennis, dat wil zeggen kennis die niet op een kwalificatie staat en dus geen label heeft, maar die alleen bestaat „in de handen en de hoofden” van mensen als gevolg van uitvoerige ervaring. Deze verborgen kennis kunnen we aantonen met een voorbeeld. Stel dat al het personeel in een bedrijf wordt ontslagen en er de volgende dag allemaal nieuwe mensen moeten werken, zou het productieproces dan goed blijven gaan? Zouden de werknemers zich kunnen houden aan de kwaliteitsnormen? Het productieproces stort dan natuurlijk meteen in elkaar! De competentie van de werknemers is verloren gegaan. De werkroutines zijn verdwenen. Het zal haast onmogelijk zijn om alle afzonderlijke en organisatorische kennis zo snel te vervangen. Ze kan op individueel niveau worden vervangen wanneer oudere werknemers met pensioen gaan en nieuwe hen vervangen, maar zelfs dit is een langetermijnproces dat moeilijk te organiseren kan zijn. Het is belangrijk om de oude manier van denken kwijt te raken — de school is voorbij, tenzij het bewezen is dat het nog de enige oplossing is. Alles dat kennis bevat, kan worden gebruikt als opleidingsmiddel. Iedereen is omgeven door mensen, dingen en processen die kennis bevatten. Bekijk het maar eens iets beter. Het gaat vooral om het gebruiken van je verbeelding. Stel de vraag; wie of wat kunt u gebruiken om dit begrijpelijk te maken? Het is van belang om het oude idee van één leraar, één soort opleidingsmateriaal kwijt te raken. Een bedrijf is een systeem en lijkt haast op een levend organisme. Er is een stroom aan mensen en de kennis die zij met zich meedragen (van leveranciers via de mensen in het productieproces tot het verkoop- en ondersteuningspersoneel van het bedrijf) en materiaal (van materiaal en handleidingen, enz. die zijn geleverd tot de verkochte producten en de dienstvervangingen). Probeer te denken in termen van verschillende mentors die zorg dragen voor verschillende delen van waar uw collega’s iets over moeten weten.” http://test.berida.com/xldv/FrontEnd/Default.aspx

In het geval van HOTSME is zelfleren op de werkplek ontwikkeld, een project dat zich richt op kleine en middelgrote hotels. Zelfleren op de werkplek met behulp van aangepaste hulpmiddelen wordt gepromoot als een efficiënte manier om vaardigheden (zachte vaardigheden) te verbeteren die vaak niet worden onderwezen in leslokalen; zoals houding en leidinggeven en het verenigen van het team, enz. en meer in het algemeen spreek- en interpersoonlijke vaardigheden. Een belangrijk onderdeel van deze leerdiensten is de aanpak waarbij de leerling centraal staat bij de facilitering van leerprocessen, wat in contrast staat met de traditionele opleiding die van bovenaf in een leslokaal plaatsvindt. Onder coördinatie van de Maltese hotel- en restaurantvereniging is dit project ook geïmplementeerd in Duitsland, Denemarken, Litouwen, Polen en Spanje. Eerst werd er een methodologische richtlijn uitgewerkt en verspreid onder opleidingsaanbieders en ondersteuners in het mkb voor toerisme (informatie vooraf voor ondersteuners: vaststellen van de algemene dynamiek van ons hotel/ restaurant en identificeren van onze sterke punten en beperkingen; analyseren van ons potentieel en verbeteren van onze beperkingen; wegnemen van belemmeringen voor leren, enz.). Het doel hiervan was het starten van een proces van permanent leren, waarbij de voordelen, methoden en eisen van zelfleren werden voorgesteld. Daarna werden er vier beroepsmodules ontwikkeld, die gericht waren op kwesties die van cruciaal belang zijn in de huidige toerismesector, zoals verkoop en klantenservice, enz.

Ondersteuners kunnen het mkb helpen bij het ontwikkelen van zelfleren op de werkvloer.

Op het eerste gezicht kan informeel leren of leren op de werkvloer er gemakkelijk uitzien (interne implementatie, blijkbaar geen organisatorische problemen, grote flexibiliteit), maar dat is misleidend. Het succesvolle karakter van eerdere initiatieven is in sterke mate verbonden met een grondige voorbereiding. Het is noodzakelijk om te weten wat de behoeften zijn (vandaar het belang van een goed ontworpen beoordelingsfase, met hulpmiddelen die zijn aangepast aan de aard van het bedrijf en de sector) en wat de doelstellingen zijn. In het geval van HOTSME ging het om diverse behoeften, die vaak afhingen van culturele elementen (van redelijk technische behoeften zoals taalcompetentie in Denemarken tot behoeften die te maken hadden met de algemene houding van Maltese medewerkers naar de klanten toe, die soms werd omschreven als te verlegen).

47

Een methodologisch schema en voorafgaande opleiding van interne ondersteuners (in dit geval: leraren/mentors van het Hotel & Catering College) is ook noodzakelijk. Ook hier geldt dat opleiding, al dan niet op basis van informele schema’s, niet alleen kan functioneren zonder voorbereiding. In zekere zin vereist deze vorm van opleiden de opleiding van toekomstige opleiders of opleidingsondersteuners! In het geval van HOTSME was de rol van deze ondersteuners cruciaal om remmingen met betrekking tot leren tegen te gaan, wat een realiteit vormt voor veel mensen (vaak het gevolg van eerdere negatieve resultaten). Als gevolg hiervan ontstond en bloeiende zelfleercultuur. Vanuit het oogpunt van werknemers waren de resultaten verbeterde zachte vaardigheden, zoals beter werken in teams, meer verantwoordelijkheid en een actievere interpretatie van de professionele rol. Voor hoteleigenaren droeg deze ervaring bij aan het verbeteren van hun concurrentiepositie. Al deze nieuwe technieken vertegenwoordigen nieuwe benaderingen die kunnen worden aangepast aan de behoeften van het mkb.

Remmingen met betrekking tot leren tegengaan

Eerder in dit handboek zijn al andere innovatieve opleidingsvormen genoemd, die concrete, op maat gemaakte antwoorden gaven op de behoeften van een specifiek mkb-bedrijf in een zekere context. We hebben al het instellen genoemd van een gezamenlijk stageprogramma tussen drie kleine Oostenrijkse chemiebedrijven; hier wordt gebruikgemaakt van een traditioneel leerhulpmiddel (stage), maar is dit aangepast aan de kenmerken van herstructurering en proactieve kleine ondernemingen in een industrieel gebied. Een klein Frans bedrijf dat op zoek was naar zeer specifieke vaardigheden (vanwege zijn toonaangevendheid op een opkomende markt) werd geholpen door een adviesdienst om zijn eigen interne opleidingscentrum te beginnen. De methoden die zijn gekozen voor het ontwikkelen van vaardigheden en kennis in het project „Open2Knowledge” (Italië, niet opgenomen op de uiteindelijke lijst) zijn onconventioneel, maar resulteren in positieve indicatoren. De keuze was collegiale toetsing, hulpmiddelen voor benchmarking en een permanent toezicht te ontwikkelen. De rollen van „bedrijfsmentor” en „sociale bedrijfsbemiddelaar” werden verbeterd om deze informele ontwikkeling van vaardigheden en levenslang leren (LLL) te coördineren. Ook in Italië ontwikkelde het LISP-project veranderingslaboratoria om een participatief beheer van verandering te sturen. Deze veranderingslaboratoria zijn ontworpen als interactieve leerhulpmiddelen waarbij ondernemers, technici en adviseurs oplossingen en beste praktijken kunnen bespreken en organisatorische systemen kunnen herzien. Het belangrijkste van al deze maatregelen is het helpen van lokale fabrieksindustrieën om op de markt te blijven en het verlies te voorkomen van strategische vaardigheden en competenties van lokale onderaannemers als gevolg van de internationale verplaatsing van productieprocessen.

48


Succesfactoren en belangrijke elementen van overdraagbaarheid • Op maat gemaakte oplossingen bestaan, het is alleen cruciaal om ze te identificeren: de belangrijkste taak in het kader van opleiding is daarom het verkrijgen van het/de best mogelijke advies, voorbereiding, begeleiding en ondersteuning. Hierbij spelen naast opleidingsinstellingen zelf ook socialepartnerorganisaties, professionele instellingen en andere partijen een belangrijke rol. • Opleidingsmethoden moeten zijn afgestemd op behoeften, doelstellingen en verwachte resultaten: een verplichting om resultaten te behalen (met vooraf bepaalde doelstellingen) kan een krachtige stimulans zijn. Voorafgaande voorbereiding is dan wel noodzakelijk, waardoor er enige sociale dialoog moet plaatsvinden in het bedrijf. Werkgevers, maar ook werknemers, moeten vaststellen wat de doelstellingen zijn en wat de meest geschikte methode is voor het behalen ervan. Je kunt zeggen dat de beste methode de methode is die de best verwachte resultaten biedt gelet op de behoeften en degene die zich het best aanpast aan de beperkingen en kenmerken van de werknemers en de managers. Er bestaan veel diagnostische hulpmiddelen om dit eenvoudiger te maken. Intern advies of advies van buitenaf is aan te raden. • In het bijzonder de „informele” context van de opleidingen vraagt om de actieve deelname van de ondernemers/managers, met veel gesprekken, debatten, enz. en de motivatie van de werknemers. Dit moet ook van tevoren worden voorbereid. • Wanneer er interne opleidingen zullen plaatsvinden (met gebruik van e-learning of andere hulpmiddelen), is het noodzakelijk om de werktijden en de werkruimte aan te passen. Dit moet zorgen voor een minimum aan geformaliseerde procedures. • Tijdens de opleiding levert het gebruik van realistische voorbeelden en experimenten waarschijnlijk betere resultaten op. Een opleiding die er moeilijk uitziet, is niet altijd het meest efficiënt — integendeel zelfs! Om individuele afkeer tegen het volgen van een opleiding tegen te gaan, wordt het gebruik van gemengd leren aanbevolen. Bovendien leidt het gebruik van het specifieke geval van het bedrijf en zijn producten in plaats van een te conceptuele aanpak tot een meer actieve betrokkenheid van de deelnemers.

Referenties aan goede praktijken in een oogopslag • • • • • • • • • • • • • • • •

MIC (DE04) Relanz@ (ES01) 4 T (FI01) Open and remote learning in four sawmills (FR03) Competence Cells (FR04) Skillnets (IE01) POLARIS (IT01) TAS (IT03) New approach to training (LV01) HOTSME (MT02) PaperTrain (NL01) SME.net.pl (PL03) IEFP (PT01) SME ACTor (RO02) Train to Gain (UK02) Inflow (UK03)

49

„Ik heb zelf de functie van manager moeten leren…”

2.2. OPLEIDING EN ONTWIKKELING VAN COMPETENTIES BIJ LEIDINGGEVENDEN EN ONDERNEMERS Samenvatting De prestaties van een bedrijf en zijn economische succes hangen sterk af van de capaciteit en competentie van de ondernemer en de managers om zich permanent aan te passen aan veranderende omgevingen en marktomstandigheden. Daarom is de permanente ontwikkeling van vaardigheden, competenties en kennis een vanzelfsprekende taak, waarbij managers en ondernemers een specifieke doelgroep vormen op het gebied van opleiding en programma’s voor de ontwikkeling van competenties. Er bestaan specifieke opleidingsprogramma’s die gericht zijn op managers en ondernemers, en in sommige gevallen toekomstige mkb-ondernemers om hen voor te bereiden op hun taak. Een andere belangrijke kwestie is de overdracht van de onderneming. Gezien de demografische veranderingen, bestaat de kans dat miljoenen banen de gevolgen merken van een onvoorbereide overdracht. Vandaar de rol die de verschillende hier getoonde hulpmiddelen spelen, zoals opleiding voor de overname of zelfs een „vaccinatie” (dit is natuurlijk een metafoor voor anticipatie).

Ervaringen met goede praktijken Opleiding is natuurlijk ook van belang voor managers en ondernemers! In tegenstelling tot managers bij grotere bedrijven, hebben die in het mkb vaak geen managementopleiding gevolgd. Vaak krijgen vroegere medewerkers na een overname de leiding over het bedrijf. Het is vaak nodig om vaardigheden te verbeteren om te voldoen aan de veranderende eisen van de klanten, om het bedrijf te ontwikkelen en om de organisatie, processen, enz. aan te passen. Het Waalse Opleidingsinstituut voor het mkb en ambachten biedt specifieke ondernemersopleidingen aan, die Opleidingsregelingen voor ondernemers en managers moeten worgericht zijn op het voorbereiden van de deelnemers op den aangepast aan hun eigen tijds- en organisatorische beperkingen. het vervullen van een managementfunctie in kleine of middelgrote ondernemingen of om een onafhankelijke baan te vervullen in meer dan 100 geïdentificeerde beroepen. Ondernemen is ook een vak dat je moet leren. Er zijn veel competenties nodig om een bedrijf te beheren — en dat geldt helemaal voor een klein of onafhankelijk bedrijf. De gemiddelde duur is twee jaar, maar ligt afhankelijk van de situatie tussen de één en drie jaar. De opleiding bestaat uit theoretische lessen die acht uur per week in een centrum worden gegeven. De cursussen hebben betrekking op managementvaardigheden (het oprichten van een bedrijf, fiscale en financiële aspecten, handelsvaardigheden, enz.) en professionele vaardigheden (marketing, lokaliseren van het bedrijf, technologieën, enz.). De module over het oprichten van een bedrijf vindt plaats aan het einde van de periode. Het is mogelijk om een opleiding binnen een bedrijf te volgen bij alle beroepen waarvoor een ondernemersopleiding wordt georganiseerd. Zij is goed afgestemd op jonge mensen die niet beschikken over langdurige werkervaring of die de kennis die zij in hun eerdere beroepsopleiding hebben opgedaan in de praktijk willen brengen. Speciale „overnameadviseurs” bieden aangepaste sessies aan werknemers die hun eigen bedrijf over willen nemen. Een illustratie van het succes van de „Overnameopleiding” kan worden gevonden in het geval van biologen die werken aan DNA en die na een opleiding in management met succes een eigen bedrijf hebben opgericht. De overdracht van een onderneming is een kritieke uitdaging. In veel gevallen zijn mkb-bedrijven familiebedrijven en is de eigenaar een oudere ondernemer. Volgens het Finse project REINO hebben elk jaar ongeveer 610 000 mkbbedrijven met ongeveer vier miljoen banen in de EU te maken met een generatieoverdracht in de komende tien jaar. Deze overdracht kan vaak leiden tot de verkoop van het bedrijf of het staken van de activiteiten, aangezien kleine bedrijven specifieke beperkingen hebben voor wat betreft hun mate van voorbereiding op een dergelijke gebeurtenis.

Anticiperen op de overdracht van een onderneming

50

Een succesvolle overdracht van een onderneming voor wat betreft generatie en eigenaarschap is een cruciale politieke, economische en industriële beleidskwestie die invloed heeft op het voortzetten van de ondernemersactiviteiten en het behoud van banen. Met name micro-ondernemingen


ontbeert het aan de kennis, financiële middelen en tijd om zich goed voor te bereiden op een dergelijke overdracht. Overdrachtsprocessen zijn tevens zeer gevoelige kwesties en vereisen emotionele intelligentie. Het terugtrekken uit een bedrijf en het overdragen aan een andere ondernemer kan zorgen voor veel angst en stress bij de ondernemer. REINO richt zich op zeer kleine (micro-)ondernemingen in Finland en biedt dus een analytische aanpak voor het onderzoeken en coördineren van overdrachtssituaties bij micro-ondernemingen. Het project voorziet in een hulpmiddelenset met methoden en activiteiten die geschikt zijn voor het succesvol uitvoeren van bedrijfsoverdrachten. Er is een zogeheten bedrijfsvernieuwingscentrum opgericht dat verantwoordelijk is voor het houden van toezicht op en het bieden van assistentie aan dit overdrachtsproces in vier landen. Het opleiden van managers en ondernemers kan ook worden gezien als het omvormen tot „kennishouders”, dat wil zeggen kennisproducenten en kennisgebruikers. Dit is de naam van een Spaans programma waarvan de belangrijkste doelstelling is het ontwikkelen van een opleidingsplan voor mkb-managers. Managers op alle managementniveaus krijgen de benodigde vaardigheden en competenties voor het toepassen van de kennisbeheersprocedures en -systemen in hun eigen organisaties.

Overdracht van een onderneming: anticipatie en vaccinatie? Een van de proefprojecten van REINO bestond uit het bevorderen van het model waarin werknemers werden uitgekocht als bekende, geaccepteerde en aanbevolen methode voor het verzekeren van de duurzaamheid van het bedrijf. In veel gevallen werken de betrouwbare werknemers van het bedrijf al even lang in het bedrijf als de ondernemer en delen ze een deel van het mentale eigendom van de eigenaar. Hoewel de ondernemer er niet aan heeft gedacht, zijn de bedrijfsmedewerkers de best mogelijke opvolgers. Door de mogelijkheid tot uitkopen te verkennen en door het behalen van bewezen resultaten, draagt dit proefproject bij aan het vergroten van het bewustzijn bij ondernemers, werknemers, vakbonden, ondernemersorganisaties en werkgelegenheidsorganisaties over het nut van de methode als optie voor de bedrijfsoverdracht. De belangrijkste doelgroepen voor de proefactiviteiten zijn de ondernemers en werknemers van micro-ondernemingen die op het punt staan te worden overgedragen in de regio Noord-Karelia. De ervaring, gecreëerde methoden en dus de goede praktijken die in dit proefproces zijn geïdentificeerd, zijn opgenomen in een compacte handleiding die kan worden gebruikt door alle geïnteresseerden in het model. Deze handleiding omvat meerdere casestudy’s waarbij de bedrijfsoverdracht met behulp van het uitkopen van werknemers succesvol bleek. Voorbeelden hiervan zijn een drukkerij (een kleine micro-onderneming met maar één werknemer naast de ondernemer), een transportbedrijf en een praktijk voor fysieke therapie. Er worden in totaal negen instructieve casestudy’s gepresenteerd in deze handleiding. Het document sluit af met een plan voor het uitkopen van werknemers. Beschikbaar op: http://www.reinoproject.eu/Reino.aspx?cat=201

Zoals hierboven staat vermeld, richt de Competenties voor de kennissamenleving zich ook op het voorstellen van strategieën voor verandering om het beheer van intellectueel kapitaal te verbeteren. Het is specifiek gericht op managers en dan met name in de metaalbewerkingssector.

Succesfactoren en belangrijke elementen van overdraagbaarheid • Opleidingsregelingen voor ondernemers en managers moeten worden aangepast aan hun eigen schema- en organisatorische beperkingen. • Financiële stimulansen en specifieke begeleiding kunnen worden aangeraden als manieren om ondernemers en managers te betrekken bij het opleidingsproces. Specifieke stimulansen moeten worden ontwikkeld voor bedrijven die zich voorbereiden op de overdracht van de onderneming, aangezien veel banen afhangen van het succes van deze operatie. In veel gevallen moet gedacht worden aan overnameadvisering. • De technische kwaliteit van de opleiding is van belang. Opleidingsregelingen moeten direct ter zake komen. • Ook bij ondernemers en managers moet opleiding worden gezien als een levenslang perspectief.

Referenties aan goede praktijken in een oogopslag • Competencies for the Knowledge Society (ES02) • REINO (FI02) • KEK GSEVEE (GR01) • TAS (IT03) • HOTSME (MT02) • SME.net.pl (PL03) • IEFP (PT01)

51

„Mijn competenties en vaardigheden worden niet erkend…”

2.3. VALIDATIE VAN INFORMELE VAARDIGHEDEN EN COMPETENTIES Samenvatting Micro- en kleine ondernemingen, in het bijzonder in arbeidsintensieve sectoren en activiteitsgebieden, zijn voor een groot deel afhankelijk van de bekwaamheid van werknemers om te voldoen aan nieuwe eisen op het gebied van vaardigheden en competenties; vandaar het belang van informele leerprocessen en resultaten. Met betrekking tot de validatie van deze informele leerresultaten bestaat er een indrukwekkend aantal nationale (of intraregionale) juridische kaders, overheidsregelingen en soms particuliere initiatieven die de moeite van het vastleggen waard zijn aangezien zij het potentieel illustreren dat kleine ondernemingen hebben om „leerbedrijven” te worden. Op dit vlak is het valideren van informele opleidingen niet alleen een individueel project, het is ook een collectief project waarbij iedereen in het bedrijf is betrokken. Er bestaan vele manieren om een informele opleiding te organiseren en te documenteren, zoals de tabel aan het eind van dit hoofdstuk laat zien en zoals blijkt uit de casestudy’s. Een verbeterde kwaliteit van het werk en de algemene prestaties van het bedrijf, een veranderde mentaliteit en toegenomen vertrouwen zijn belangrijke resultaten. Vanuit het standpunt van de individuele betrokken werknemer is de validatie van eerder opgedane vaardigheden en werkervaring ook belangrijk, aangezien dit hun kansen vergroot op de arbeidsmarkt.

Ervaringen met goede praktijken Om flexibelere kwalificaties te creëren, moeten alle beschikbare kennis, vaardigheden en competenties, ongeacht hoe en wanneer ze zijn verkregen, worden gebruikt. In de EU vormen de kwesties van levenslang leren, kenniseconomie en instellingen die informele en niet-formele vaardigheden en kwalificaties valideren het onderwerp van veel aandacht. Bijna alle landen hebben nationale of regionale systemen ontwikkeld voor de validatie of accreditatie van informele vaardigheden en competenties. De methoden kunnen verschillen, maar de principes zijn min of meer dezelfde. Soms wordt dit ook de „accreditatie van eerdere ervaringsopleiding” genoemd of de erkenning van eerder gevolgde opleiding, waarbij de focus ligt op het feit dat eerdere levens- en werkervaring belangrijke pluspunten kunnen zijn in een professionele carrière, ook al zijn ze dan niet altijd geformaliseerd in een erkende kwalificatie. Accreditatie van eerdere ervaringsopleiding is gebaseerd op het beginsel dat mensen hun hele leven lang kunnen leren in een veelheid aan omgevingen De voordelen van accreditatie van eerdere en dat ook doen. Mensen kunnen vele sterke punten en vaardigheden leren ervaringsopleiding voor het mkb door het gezinsleven (huiselijkheid, zorgzaamheid, huishoudelijke organisatie) en hun werk (betaald of onbetaald), evenals door gemeenschapswerk, vrijwilligerswerk of vrijetijdsbesteding. Ervaringsopleidingen of leren uit ervaring verschilt van „formeel leren”. Het is persoonlijker of individueler en wordt op ongestructureerde wijze verkregen. Vaak wordt het onbewust verkregen. Het is echter net zo echt als opleiding die is verkregen in een formele academische omgeving. Meestal is het zelfs blijvender. Het wordt niet eenvoudig vergeten of verloren. In Frankrijk is in 1985 het VAE-systeem (Validation des Acquis de l’Expérience) opgezet dat in 2002 is hervormd. Tegenwoordig is het een veelgebruikt kanaal voor het ontwikkelen van beroepsKennis is overal! kwalificaties in Frankrijk waardoor in 2005 meer dan 20 000 mensen werden geaccrediteerd. Het VAE-proces maakt het mogelijk om een gehele of een gedeeltelijke certificering (diploma, getuigschrift met professionele verworvenheid of een getuigschrift van een professionele kwalificatie) gebaseerd op zijn of haar professionele ervaring, dat wil zeggen een getuigschrift dat de vaardigheden die hij of zij heeft verkregen door ervaring (betaald, onbetaald of vrijwillig). Deze ervaring, die verwant is aan het beoogde getuigschrift, wordt beoordeeld door een panel. Alle getuigschriften die zijn geregistreerd in de nationale database van beroepsgetuigschriften kunnen worden verkregen via het VAE. Iedereen, ongeacht leeftijd, nationaliteit, status of onderwijsniveau, die minstens drie jaar betaalde, onbetaalde of vrijwillige ervaring heeft, kan het VAE-proces doorlopen.

52


De kandidaat kan gedurende het proces worden bijgestaan. Dit proces duurt meestal tussen de zes maanden en een jaar. In sommige sectoren, zoals persoonlijke verzorging of de kinderopvang, waar wervingsproblemen aanzienlijk zijn, waar een kwalificatie noodzakelijk is en waar eerdere ervaring er echt toe doet, wordt het VAE sterk gesteund vanuit openbare diensten. Werklozen die in deze sectoren willen werken, kunnen persoonlijke begeleiding krijgen om hun eerdere leerervaringen te valideren en eenvoudiger een baan te vinden. Deze sectoren worden gedomineerd door het mkb, zowel in de profit- als in de non-profitsector, en er is sprake van een constante toename in het aantal micro-ondernemingen en onafhankelijke werknemers. Dit kader kan worden gepromoot door collectieve acties. Bij een casestudy ging het om de samenwerking tussen een openbare werkgelegenheidsdienst en een gezamenlijke inningsinstantie voor opleiding binnen het mkb in de regio rond Lens, vroeger een belangrijk mijngebied. De actie richtte zich op vijf bedrijven, waaronder twee kleine filialen en een klein bedrijf. Een van de doelstellingen was het benaderen van werknemers en het trekken van hun aandacht met behulp van het VAE, hen te informeren over de voordelen ervan en dan enkele van hen te begeleiden door het proces. Dit maakte het werk van veel van de managers in deze bedrijven eenvoudiger. De externe begeleiding gaf de deelnemers meer vertrouwen.

Diplomamateriaal van „MCAST” Het diplomamateriaal is een kruising tussen: • werkzaamheden in de klas en • praktische opleiding met een mentor — de praktische werkopleiding vindt plaats op de werkplek van de deelnemer. De opleiding is verdeeld in studiemodules van 40 uur, die elk een ander aspect dekken van het fabriekswezen: • strategie, uitvoering, internationalisering, planning en roosters, management, materialen, kwaliteit, energie- en waterverbruik, gestroomlijnd fabriceren, financieel beheer, productontwikkeling en innovatie, toeleveringsketen en projectbeheer. De kwalificatie van de cursus is ontworpen voor het bereiken van eindniveau 4 van het kader van de Maltese Kwalificatieraad voor levenslang leren, waardoor deelnemers ideale kandidaten zijn voor eerstelijnsmanagementposities.

Het Maltese project „MCAST” is ook gebaseerd op een dergelijke methode. Het diploma in Manufacturing Excellence is speciaal ontworpen voor de validatie van informeel leren. Werknemers uit het fabriekswezen zonder formele kwalificaties maar met meer dan vijf jaar werkervaring hebben baat bij de opleiding en ontvangen een officieel diploma. In dit opzicht biedt het Maltese model zowel een validatie aan van informeel leren als een zeer mkb-vriendelijke opleidingsmethode. Het feit dat deelnemers 100 % vergoed werden voor hun uitgaven, was beslissend voor het succes van dit programma.

In het Verenigd Koninkrijk wordt informeel leren gezien als een manier om de vaardigheden van werknemers te erkennen. Validatie en accreditatie van informeel leren op de werkplek De persoon en het bedrijf ontvangen beide iets voor hun rol in het stimuleren van informeel leren. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld worden bestempeld als „leerbedrijven”. In dit model spelen deze prijzen of normen een grote rol in het vaardighedenbeleid. Het „Inflow”-project benadrukt het concept van informeel leren op de werkvloer in het Verenigd Koninkrijk. De doelstellingen waren het ontwikkelen van een model voor: • de identificatie en erkenning van informeel leren binnen het mkb met betrekking tot bijvoorbeeld communicatie/ werken als deel van een team/andere algemene vaardigheden, • uitbreiding van dit informeel leren naar andere weknemers, • vastleggen van de bewijsstukken van dit informeel leren in bijvoorbeeld een elektronisch portfolio of andere verslagen, • de ontwikkeling van aangepaste methodologieën voor de accreditatie van wat er tijdens het informeel leren is bereikt (bijvoorbeeld door de toekenning van andere getuigschriften). Het project heeft een model ontworpen en ontwikkeld voor de erkenning, validatie en accreditatie van informeel leren op de werkvloer op basis van gedaan onderzoek, ervaring van grensoverschrijdende partnerschappen en raadpleging van de belangrijkste deelnemers, waaronder eindgebruikers. Er heeft in zes lidstaten een succesvol proefproject plaatsgevonden binnen 75 mkb-bedrijven met een omvang van tussen de 6 en 223 personen. Hieronder vindt u een voorbeeld van een Inflow-project. 53

„Swinton Park — als eerste een Europese erkenning voor informeel leren ontvangen” Hotel Swinton Park is een luxehotel in een oud kasteel in North Yorkshire. Er werken ongeveer 40 voltijdse en ongeveer dertig deeltijdse personeelsleden, afhankelijk van het seizoen. Een probleem dat vaker voorkomt in de toerismesector is de hoge graad van verloop. Het Inflow-project leidde tot een reeks interviews met de managers en de werknemers. Het bleek dat de meeste opleiding in Swinton Park op de werkvloer plaatsvond. Zowel managers als werknemers leren door de werkzaamheden te doen en verbeteren hun vaardigheden via de praktische, dagelijkse routines van hun werk en het oplossen van problemen. Dit mkb-bedrijf implementeerde een enabling introductieprogramma (opname van nieuw personeel), een proces waarbij paren werden gevormd (meelopen, zie kader hierna) en een baanrotatiemethode. Het werd aangepast na personeelsopmerkingen tijdens evaluatiegesprekken na de eerste drie maanden werken. Managers en nieuw personeel kunnen dan problemen aangeven die zijn opgetreden in de weken voorafgaand aan het evaluatiegesprek. Deze gesprekken zijn informeel. Het uitwisselen van kennis en informatie in het gehele bedrijf is een actief gevolgd managementbeleid. Er worden kansen geboden op informeel leren en er wordt gezien dat deze voordelig zijn voor het bedrijf als geheel en tevens voor de verschillende groepen of teams in het bedrijf en afzonderlijke werknemers, die elkaar aanmoedigen om bij elkaar te leren binnen elkaars afdelingen en in het grotere geheel van de werkplek. Het hotel heeft recentelijk de prijs European Institute for the Promotion of Informal Learning (Europees Instituut voor de bevordering van informeel leren) ontvangen. Swinton Park was het eerste hotel in Europa dat deze prijs heeft gewonnen en liet hiermee zien hoe effectief het gebruikmaakt van verschillende methoden van informeel leren tijdens het dagelijkse bestuur van het bedrijf. „Naast het bijwonen van lessen op de plaatselijke school of het wijkcentrum wordt het personeel van Swinton gestimuleerd om op de werkvloer te leren”, aldus Andrew McPherson, algemeen manager. „Het systeem werkt erg goed. Nieuwe werknemers leren van onze meer ervaren werknemers en ontwikkelen zo een begrip van de methoden die wij binnen het hotel gebruiken.” Swinton Park heeft erkenning gekregen voor het actief volgen en ontwikkelen van verschillende processen op het gebied van informeel leren. Gedurende het komende jaar stimuleert het hotel zijn personeel om te werken aan individuele informele leerkwalificaties en deze ook te verkrijgen. Deze individuele prijzen worden gecertificeerd door ASET. Het „European Initiative for the Promotion of Informal Learning (EIPIL)” biedt identificatie voor informeel leren binnen bedrijven. EIPIL evalueert de invloed van informeel leren op bedrijfsprestaties en adviseert over het verbeteren hiervan. Het initiatief biedt ook ondersteuning aan bedrijfspersoneel voor het interne beheer van strategische en operationele processen die samenhangen met de erkenning, validatie en accreditatie van informeel leren op de werkvloer. EIPIL kent de volgende prijzen toe: — bedrijfsprijs — een bekroning voor wat het hele bedrijf heeft bereikt — morele oppepper — goed voor publiciteit en werving; — individuele prijzen, behaald door „supervisie” van ander bedrijfspersoneel. Zoals EIPIL het verwoordt, kunnen deze prijzen dienen als motivatie voor het personeel, bevordering en voortzetting van permanent leren en ontwikkeling binnen het bedrijf en potentiële voorselectoren voor verdere promotie/het ontwikkelen van rollen binnen het bedrijf. Tot slot stelt het programma de levering van externe ondersteuners voor om te ondersteunen wat individuele werknemers hebben bereikt, hetzij door de ondersteuning van intern personeel hetzij door het uitvoeren van interne rollen en door het bieden van ondersteuning in het gebruik van technologie om het beheer van informeel leren en kennis te regelen binnen het bedrijf door middel van de ontwikkeling van e-portfolio’s en e-logs. Afkomstig van: http://www.inflow.eu.com/UserFiles/File/CASE%20STUDIES%20Swinton%20Park%20Vers%202.pdf Afkomstig van: http://www.mrsconsultancy.com/Services/Pages/News/Swinton.htm Afkomstig van: http://www.eipil.net/pages/course.htm

Het Inflow-project is erin geslaagd om te laten zien wat de voordelen zijn van informeel leren en de erkenning hiervan te stimuleren. Ook heeft het laten zien dat het mkb hun voordeel kan doen met dit soort programma’s. Individuele prijzen vormen een waardevolle erkenning van leren op de werkvloer en de capaciteit om verdere beroepsopleiding te volgen. Bijkomende gevolgen waren zichtbaar in het teamwerk en de organisatorische cultuur.

54


Wat is meelopen met een ervaren werknemer? Meelopen is een zeer eenvoudige methode. De ene werknemer laat aan de andere werknemer alle aspecten van zijn/haar werk zien. De meeloper leert door te kijken en instructies op te volgen. Het is goed afgestemd op het integreren en opleiden van nieuwe werknemers in een bedrijf of iemand zonder eerdere werkervaring voor die baan. Het is tevens een zeer economische aanpak van interne opleiding. In het geval van het luxehotel werd deze methode zeer op prijs gesteld. Zoals het hoofd van de receptie het zegt ter illustratie van het meeloopproces voor nieuwe werknemers: „Nieuwe werknemers… de enige manier waarop zij het ooit zullen leren is door samen te werken met andere receptionisten en van elkaar te leren…” Voor een schoonmaker op de begane grond: „Als je met iemand meeloopt, laten ze je zien hoe het moet en kun je hun techniek overnemen.”

Het succes van dit soort initiatieven hangt af van een gezamenlijke aanpak waarbij de sociale partners en goed geïnformeerde deelnemers betrokken zijn. Een instructie die wordt gegeven in het Enabler-project aan de toekomstige interne Enablers is om te zoeken naar kennis waar die zit. Zoals in het volgende kader wordt getoond, kan er op de werkvloer voldoende informele opleiding worden gezien. „Als Enabler kun je werknemers ook stimuleren om kennis en verschillende perspectieven van buitenaf mee te brengen. Informatie die uw eigen mensen opdoen op beurzen, van Er is duidelijk behoefte aan facilitering en begeleiding met mentoren. klanten of van leveranciers zijn vaak een goed beginpunt voor gesprekken over wat er gaande is in uw bedrijf en wat er kan worden geleerd om te profiteren van toekomstige kansen. Eén waarschuwing echter: niet al het leren is goed voor een bedrijf. Soms worden slechte gewoonten en inefficiënte routines doorgegeven. Als u niet zeker bent van de echte waarde van het „leren”, vraag de „leraren” dan waarom hij deze manier van uitvoeren prefereert boven een andere. Als je kortom een idee hebt over wat er moet worden geleerd, probeer dan te zoeken naar mensen in uw eigen bedrijf die als mentor kunnen optreden voor anderen en het soort kennis kunnen overdragen dat nodig is. Als niet alle functies kunnen worden opgevuld, probeer dan contact op te nemen met klanten, leveranciers en anderen die in direct contact staan met het bedrijf. Als er dan nog steeds niet genoeg mentoren zijn, zoek dan naar externe deskundigen, opleiders en lesgevers die gebruikt kunnen worden.”

Een lijst van mogelijk informeel leren dat kan worden gezien op de werkvloer • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Het leren van nieuwe dingen onder verantwoordelijkheid van de baas of een ervaren medewerker Het leren van nieuwe dingen met hulp van een ervaren collega Leren door werkzaamheden te verrichten met een oplopende moeilijkheidsgraad Leren met behulp van handleidingen, handboeken, enz. Leren door het vragen van hulp/advies aan een directe leidinggevende Leren door het vragen van hulp/advies aan een ervaren collega Leren door het vragen van hulp/advies aan een leverancier Leren door het vragen van hulp/advies aan deskundigen uit andere gastvrijheidsbedrijven Leren door het vragen van hulp/advies aan de technische afdeling van een importeur/leverancier Leren door problemen zelf op te lossen Leren door te oefenen met nieuwe machines/hardware/software Leren door andere bedrijven uit dezelfde sector te bezoeken Leren door bezoeken aan beurzen Leren door de regelmatige wisseling van taken waardoor uw vaardigheden up-to-date blijven Leren van de instructies van de leveranciers Leren door het doen van niet-routinematig werk Leren door het oplossen van problemen samen met collega’s Leren door uitleg van deskundigen/ervaren mensen Leren door directe werknemersdeelname Leren van ervaringen van klanten/gebruikers van de producten Leren van de klachten van klanten Leren door betrokkenheid bij het management, planning, enz. Leren door middel van zelfstudie uit de tekstboeken van stagiairs, enz. Leren door taken uit te voeren in uw vrije tijd

Bron: Cedefop, Work and learning in micro-enterprises in the printing industry, 1998.

55

Succesfactoren en belangrijke elementen van overdraagbaarheid • Validatie en erkenning van informeel leren komen overeen met een werkelijke behoefte: het maakt verbetering mogelijk van de competenties en processen tegen lage kosten. Voor de werknemer is de toegevoegde waarde duidelijk: werknemers identificeren hun competenties en krijgen hier erkenning voor. Voor het bedrijf kan dit leiden tot de erkenning van „leerbedrijf”. Dit type erkenning (soms in de vorm van bedrijfsprijzen) is logischer in sommige nationale kaders en opleidingssystemen dan in andere. Niettemin bevorderen alle EU-landen de validering van informeel leren. Voor het mkb is het een van de gemakkelijkste hulpmiddelen om kwalificatieniveaus te verbeteren. • Validatiepraktijk moet worden opgenomen in een groter geheel aan doelstellingen, oriëntaties en strategieën: dit proces kan lang duren. Sommige informele leerregelingen vereisen tijd en energie van andere werknemers, zoals mentoren. Daarom moeten werknemers en ondernemers actief worden gemotiveerd tijdens het plannen en implementeren van dergelijke regelingen. • Mogelijk maken en ondersteunen van omgevingen die al bestaan in de EU en op nationaal, sectoraal en beroepsniveau: deze moeten de toegevoegde waarde en het win-winresultaat van informele leerprogramma’s benadrukken voor zowel bedrijven als voor werknemers. Dit zijn namelijk de cruciale succesfactoren. Een andere succesfactor kan het bevorderen van erkenning van eerder informeel leren Referenties aan goede praktijken in zijn door middel van openbare ondersteunings- en kaderproeen oogopslag gramma’s. In sectoren waar de kloof van vaardigheden duidelijk aanwezig is, zoals bijvoorbeeld in de zorg, kan deze methode • KCCS (AT03) een op maat gemaakt hulpmiddel zijn. Een probleem dat hieruit • Prior Learning Validation (FR06) voortkomt, is echter dat steeds beter gekwalificeerd personeel • MCAST (MT01) • Inflow (UK03) meer kost en de neiging kan hebben om het bedrijf te verlaten voor een ander, misschien groter bedrijf.

56


3. Aanpakken van actuele en structurele uitdagingen voor de ontwikkeling van competenties „Ons personeelsbestand vergrijst…”

3.1. ONTWIKKELING VAN COMPETENTIES IN DE CONTEXT VAN DEMOGRAFISCHE VERANDERING Samenvatting Leeftijdsbeheer is een centrale uitdaging geworden voor bedrijven in het algemeen en in het bijzonder voor kleinere ondernemingen, aangezien zij extra moeilijkheden tegenkomen bij het aantrekken en behouden van gekwalificeerd personeel. Om die reden zijn strategieën voor levenslang leren en de ontwikkeling van vaardigheden die zijn aangepast aan oudere werknemers van belang. In bepaalde traditionele sectoren, zoals de schoenen- en leerindustrie, hangen de economische prestaties van de sector tegenwoordig direct af van de capaciteit van de ondernemers en werknemers om oudere werknemers te behouden. Zoals de voorbeelden in deze sectie laten zien, kunnen specifieke opleidingsmodules worden uitgewerkt om oudere werknemers zich te laten ontwikkelen en om hun vaardigheden aan te passen. Daarnaast kunnen andere instrumenten, zoals uitwisselingsregelingen op de korte termijn of mentorschap, passen bij een onderneming. Andere belangrijke kwesties zijn het verbeteren van de werkomstandigheden en het opzetten van regelingen betreffende de gezondheidszorg voor oudere werknemers. Een cruciale voorwaarde voor de implementatie van meer activiteiten die voordeel opleveren voor het vergrijzende personeel en kleine en middelgrote ondernemingen, is het bewustmaken van ondernemers ten aanzien van hoe belangrijk dit deel van hun personeel is; dit wordt nog te vaak genegeerd. Begeleiding, informatie, publiekscampagnes, getuigenissen of zelfs „ambassadeurs” die worden georganiseerd door professionele organisaties, kamers en/of sociale partners en overheidsinstanties op nationaal en regionaal niveau spelen een belangrijke rol in dit kader.

Ervaringen met goede praktijken Hoewel de intensiteit en de timing van demografische verandering per EU-land kan verschillen, zullen de resultaten dezelfde zijn. De gemiddelde levensverwachting van mensen zal toenemen met negen jaar. In de werkgelegenheidsstrategie van de EU worden oudere werknemers gezien als een van de belangrijkste elementen voor toekomstige arbeidsproductiviteit. Trends in vaardigheden op de arbeidsmarkt geven aan dat de vraag naar geschoolde werknemers toe zal blijven nemen terwijl de vraag naar laaggeschoolde werknemers afneemt. Hierdoor is een strategie inzake levenslang leren een continue strategie voor het bijwerken van vaardigheden erg belangrijk voor senior medewerkers om hen in staat te stellen zo lang mogelijk op de arbeidsmarkt te blijven.

Tegen 2050 zal 33 % van de bevolking bestaan uit senioren, tegen slechts 19 % nu.

Het eerste probleem is de vergrijzing van de arbeidsbevolking en als gevolg daarvan de noodzaak om hulpmiddelen te ontwikkelen om hun kennis en vaardigheden over te dragen. De tweede kwestie die moet worden aangepakt is het ontwikkelen van efficiënte leeftijdsbeheersstrategieën op de arbeidsmarkt en het verbeteren van de omgeving en de perspectieven van oudere werknemers op het werk. Een ander probleem is de vergrijzing van het management, zoals al eerder genoemd, en de kwestie van de overdracht van een onderneming (zie het Finse project REINO, beschreven in het vorige hoofdstuk). 57

In reactie op het tweede probleem hebben verschillende Europese projecten een succesvolle aanpak ontwikIn traditionele sectoren, zoals de schoenen- en leerindustrie hangen de economische prestaties af van de capaciteit van ondernemers en keld voor de vergrijzing. In Polen was een van de twee werknemers die ouder worden om mee te blijven draaien. doelgroepen van het project „Renowator” mensen van 45 jaar en ouder. Renowator ontwikkelde een originele aanpak om de inzetbaarheid van deze groep te behouden en hun aanpassingsvermogen in de ICT-sector te verbeteren. Dit project richtte zich verder op vrouwen die terugkeerden op de arbeidsmarkt, waarbij de nadruk nog steeds lag op ICT-vaardigheden. „Action-L.IN.C” houdt zich voornamelijk bezig met het ondersteunen van mkb-bedrijven in de leer- en schoenensector bij het omgaan met problemen die verband houden met vergrijzend personeel en leeftijdsbeheer. Het doel is het faciliteren van de opleiding en het behoud van vergrijzende werknemers door het implementeren van innovatief leeftijdsbeheer, op maat gemaakte opleiding en het voeren van bewustwordingscampagnes.

Korte uitwisselingen in de leer- en schoenenindustrie Korte uitwisselingsprojecten bieden vele voordelen, zoals: • een kans om ervaring en kennis te delen, • helpen bij toekomstige bedrijfsbeslissingen, • een netwerk van contacten kan zich ontwikkelen in bedrijfsrelaties en nieuwe verbindingen teweegbrengen met professionele contacten, • werknemers hebben de kans om mogelijke leveranciers of klanten te ontmoeten en grensoverschrijdende bedrijfsovereenkomsten uit te voeren. Bron: „Short term exchanges between SMEs — Preparation manual”. http://www.actionlinc.eu/internal%20docs%5Cdeliverables%5CE_3_3%20Short%20term%20exchanges%20 Preparation%20manual.pdf

Het vervaardigen van leerproducten is voornamelijk geconcentreerd in Zuid-Europese landen. Globalisering heeft een grote invloed op deze bedrijven. „In deze sector vindt nog veel handarbeid plaats, waarbij vaak werk geboden wordt aan personen met onvoldoende opleiding, maar de sector maakt ook gebruik van technologische procedures op hoog niveau en heeft over het algemeen behoefte aan kennis en nieuwe vaardigheden. Deze sector bestaat uitsluitend uit mkbbedrijven, waarvan vele managers het moeilijk vinden om een langetermijnstrategie op te stellen waarbij gericht wordt op voortdurende modernisering in samenhang met het verbeteren van de bedrijfsprestaties. Ze hebben ook moeilijkheden met het investeren in opleiding, het verbeteren van de werkvaardigheden, met name die van oudere werknemers, en het bevorderen van betere werken gezondheidsomstandigheden om de inzetbaarheid van werknemers te behouden” (3). Met name de leerindustrie maakt zich zorgen om vergrijzing. Er is een strategie voor innovatief leeftijdsbeheer opgezet op basis van modules die zijn aangepast aan de behoeften van de industrie, zoals „management- en gedragsbenaderingen voor beroepsbegeleiding en opnieuw tewerkstellen”, „motivationele benaderingen en systemen”, „kansen voor levenslang leren en opleidingsorganisatie”, „flexibele werktijden en verbetering van de werkomgeving”, „gezondheidszorgregelingen”, „bevorderen van links tussen generaties”, door het bevorderen van het concept van mentorschap, met hulpmiddelen voor het kiezen van mentoren en cursisten en een specifieke mentormethodologie. Ook korte uitwisselingen worden gestimuleerd (zie kader).

De boodschap: wanneer vergrijzing van de arbeidsbevolking met succes wordt beheerd, wordt leeftijd geen belemmering voor werken.

De modules zijn praktische, eenvoudig toegankelijke hulpmiddelen die managers, werkgevers, werknemers en sociale partners ondersteunen om te verzekeren dat een vergrijzende arbeidsbevolking succesvol wordt beheerd en dat leeftijd geen belemmering vormt voor werkgelegenheid. Er werden veel hulpmiddelen beschikbaar gesteld, zoals opleidingsmethodologieën en e-mentorschap (4).

(3) „The age management in Greece”, zie www.actionlinc.eu. (4) De op maat gemaakte opleidingsmethodologie bestaat uit drie onderdelen: eerste fase: diagnose en inventarisering van werkgelegenheidsbehoeften; tweede fase: diagnose en inventarisering van de kenmerken van de personele middelen (werkzaam/werkloos); derde fase: diagnose van de opleidingsbehoeften.

58


Deze online beschikbare programma’s richtten zich op de kennis en vaardigheden (zoals de verwerving van nieuwe ITvaardigheden) en op houdingen tegenover leren, opleiding en nieuwe technologieën. Voor dit project was de publieke bewustzijnscampagne van groot belang. Niet alleen de sociale partners werden gesensibiliseerd, maar ook de overheid.

Opleiding voor oudere werknemers bevorderen om te voorkomen dat ze worden uitgesloten van de arbeidsmarkt.

„WeGebAU”, dat hiervoor al eens is genoemd, richtte zich ook op mensen vanaf 45 jaar. Dit opleidingsprogramma richt zich op het verbeteren en bijwerken van vaardigheden van oudere werknemers in overeenstemming met de veranderende behoeften op de arbeidsmarkt. De kosten voor de opleiding worden betaald door het federale werkgelegenheidsbureau. Zoals hiervoor al vermeld, ontvangt het mkb vergoeding voor de afwezigheid van werknemers tijdens de opleiding. Volgens het Duitse Instituut voor werkgelegenheidsonderzoek zijn preventieve opleidings- en kwalificatieprogramma’s redelijk onbekend bij Duitse bedrijven of worden ze slechts zelden gebruikt. De afgelopen jaren is WeGebAU echter bekend geworden bij het mkb. Ook hier is dus gebleken dat het verhogen van het bewustzijn noodzakelijk is. Als gevolg hiervan hadden er halverwege 2008 meer dan 4 000 oudere werknemers geprofiteerd van het opleidingsprogramma van WeGebAU. De kwalificatiecheque die is uitgegeven door de Duitse deelstaat Hessen (zie deel II) biedt financiële ondersteuning voor het bijwerken van vaardigheden en opleiding aan werknemers van het mkb die ouder zijn dan 45 jaar. De houding jegens oudere werknemers kan veranderen. Er kunnen antidiscriminatiecampagnes worden opgezet. Creatieve initiatieven, zoals de Franse website jenefaispasmonage.net (in het Nederlands: ik zie er niet zo oud uit als ik ben, niet opgenomen in de uiteindelijke lijst), richt zich op het veranderen van de wervings- en HR-praktijken in het mkb. Twee van de meest interessante projecten met betrekking tot vergrijzing zijn opgebouwd rond het idee dat houdingen kunnen worden veranderd door het overdragen van kennis, de verspreiding van goede praktijken en de uitwisseling van ervaringen. SAW („Seniors and Workplaces”) in Denemarken en WAGE („Winning Age, Getting Future”) in Oostenrijk bestrijden vooroordelen jegens oudere werknemers. Beide projecten willen aantonen dat oudere werknemers kansen bieden aan het mkb en ze niet tegenhouden. „WAGE (Winning Age, Getting Future)” is een netwerk van sociale partners, instellingen, organisaties en bedrijven dat zich richt op het succesvol beheren van demografische verandering. Een van de belangrijkste doelstellingen van het project is het overbrengen en verspreiden van kennis over doe de omgeving en perspectieven van oudere werknemers op het werk kunnen worden verbeterd. WAGE en de partners ervan bieden een breed scala aan hulpmiddelen, workshops en adviesprogramma’s die zich niet uitsluitend richten op het mkb. Bijvoorbeeld: • zelfcontrole: bedrijven kunnen de onlinesnelcontrole gebruiken om te analyseren of ze een leeftijdvriendelijke werkomgeving hebben (foto); • adviesprogramma’s voor kwalificatie en levenslang leren voor kleine bedrijven (max. 50 werknemers); • overleg en ondersteuning voor het opzetten van een netwerk (synergieën) onder mkb-bedrijven; • advies over leeftijdsbeheer voor het mkb in Opper-Oostenrijk; • gezondheidscontrole op het werk voor het mkb; • speciale workshops over problemen zoals een burn-out. Op basis van de analyses van internationale projectpartners van „SAW (Seniors and Workplaces)” viel op dat laaggeschoolde senior werknemers zeer gevoelig zijn voor Het overdragen van goede praktijken uitsluiting op de arbeidsmarkt. Er wordt speciale aandacht geschonken aan laaggeschoolde oudere vrouwen aangezien zij een zeer kwetsbare groep vormen op de arbeidsmarkt. Daarnaast voert SAW een bewustwordingscampagne uit die een voorzichtigere aanpak moet bevorderen van de problemen van senioren en de kansen van senioren op lokaal en Europees niveau.

59

Overdraagbaarheid van het SAW-project: een inspiratie voor Ierland In Ierland is er onderhandeld over een nieuwe nationale overeenkomst, „Towards 2016”, en deze is geaccepteerd door vakbonden, werkgevers, de Ierse regering en de vertegenwoordigers van het „Seniors Citizens Parliament” (seniorenparlement). Toekomstige pensioenproblemen, de bescherming van arbeidsnormen, een nationale vaardighedenstrategie voor lagergeschoolde werknemers en verschillende andere onderwerpen die van belang zijn voor senioren komen in „Towards 2016” aan bod. In aanvulling daarop is een getuigenis uit een SAW-nieuwsbrief interessant. „SAW is een interessante inspiratiebron”, bevestigt Joe Brennan, een senior vakbondsmedewerker bij de afdeling Gezondheidsdiensten van Dublin in het Clonskeagh-ziekenhuis in Dublin, Ierland. „De enige manier om mensen op de arbeidsmarkt te houden, is het verstrekken van nieuwe voorwaarden”, zegt hij en wijst bij wijze van voorbeeld op kortere werkweken, thuiswerken en nieuwe werkgebieden als middelen.

Een belangrijk innovatief element van dit Deense project is senior adviseurs aan het werk of de zogeheten goodwill ambassadeurs. Zij bezorgen goede praktijken die zijn geïdentificeerd in het project aan plaatselijke actoren en bedrijven, stellen ze voor en presenteren ze. Ook verhogen zij de bewustwording voor het belang en potentieel van oudere werknemers op de arbeidsmarkt. Waarom worden deze ambassadeurs niet overal in Europa geïntroduceerd? Tot slot, maar zeker niet het minst belangrijk, is een tweeledig project in Frankrijk („Quinq & Sens” en „Investing in winning solutions”) gericht op het bevorderen van opleidingen voor senioren via verschillende kanalen: begeleiding voor werkgevers over de manier waarop deze kwestie moet worden opgenomen in hun HR-beleid, advies voor oudere werknemers over het opbouwen van een opleidingsproject en informatie voor adviseurs (van arbeids- of opleidingsbureaus) waarmee de bewustwording betreffende seniorenwerk en vergrijzing moet worden verhoogd. Het project is ontwikkeld vanwege onvoldoende opleiding onder senioren, het gebrek aan op maat gemaakte opleidingsprogramma’s voor deze werknemers en de problemen bij het verhogen van de bewustwording van werkgevers en -nemers van dit probleem bij het mkb, aangezien zij dit niet als een probleem beschouwen. Net als bij andere besproken projecten, is het informeren van werkgevers over de beschikbare overheidssubsidie van vitaal belang. Dit leidt over het algemeen tot een hogere bewustwording.

Enkele hulpmiddelen voor het vergroten van de bewustwording bij werkgevers over senior werk De gebruikte hulpmiddelen waren informatiebijeenkomsten met getuigenissen van bedrijfsmanagers die opleidingsactiviteiten hebben geleid voor senioren en toespraken van publieke spelers, een gratis cd-rom voor alle lidbedrijven, radioboodschappen en een miniwebsite…

© Europese Unie

Een specifiekere dienst die is ontwikkeld door Agefos-PME was gericht op werknemers van 45 jaar of ouder die wilden beginnen aan een opleiding. Het is een advies op maat aan werknemers voor het management over het tweede deel van hun carrière, in samenhang met het project van het bedrijf. Zo kunnen ze makkelijker hun baan behouden, zich professioneel ontwikkelen of de werknemer opnieuw inzetten. De werknemer wordt gedurende de hele opleiding gevolgd: aan het begin (voor het precies vaststellen van het professionele plan), gedurende de opleiding, aan het eind en na afloop. Hiervoor is een hulpmiddel ontwikkeld: een „dashboard” waarmee de voortgang eenvoudig kan worden gevolgd.

60


Succesfactoren en belangrijke elementen van overdraagbaarheid • Effectief aanpakken van demografische uitdagingen op bedrijfsniveau vereist in veel gevallen een verandering in de houding, zowel aan de kant van de ondernemer en het management (oriëntatie op jongere werknemers) als aan de kant van de werknemers (met name met betrekking tot leren, kennis en ervaring). Verder moet stigmatisering van oudere werknemers worden vermeden als voorwaarde voor succes in het ontwikkelen en implementeren van opleidingsprogramma’s voor oudere werknemers. • Socialepartnerorganisaties en andere belangrijke actoren buiten bedrijven spelen een cruciale rol in het veranderen van bewustwording en perceptie. Dit is nodig voor het succes in het ontwikkelen van een positievere omgeving voor actief leeftijdsbeheer en het verbeteren van de integratie van oudere werknemers in kleine en middelgrote ondernemingen. Ook spelen ze een belangrijke rol bij het aanpakken van andere demografische uitdagingen (overdracht van een onderneming). • Er zijn veel innovatieve en praktische instrumenten ontwikkeld die eenvoudig kunnen worden overgedragen, zoals hulpmiddelen voor zelfcontrole, waaronder aandacht voor gezondheids- en werkomstandigheden. Spe ciale adviseurs met ervaring in leeftijdsbeheer kunnen het gebruik van deze kennis activeren tijdens hun regelma tige bezoeken aan het mkb door dit te integreren in het algemene opleidingsbeleid van het bedrijf (in plaats van er afzonderlijk mee aan de slag te gaan). • Een belangrijke factor en een belangrijk kenmerk van succesvolle regelingen zoals die beschreven worden in de voorbeelden van goede praktijken, is het vestigen van de aandacht van managers en ondernemers van het mkb op de positieve resultaten die deze programma’s opleveren voor de ontwikkeling van het bedrijf en de toegevoegde waarde die zij met zich meebrengen. Dit houdt in dat leeftijdsbeheer en/of opleidingsmaatregelen niet moeten worden gezien als op zichzelf staande problemen of enkel activiteiten van sociaal beleid, maar als manieren Referenties aan goede praktijken in om waarde toe te voegen aan het bedrijf. • De getuigenissen van mkb-managers die specifieke opleidingsprogramma’s voor oudere werknemers hebben geïmplementeerd, zijn van cruciaal belang. Een ondernemer luistert waarschijnlijk veel eerder naar een echte ervaring van andere ondernemers dan naar die van een andere actor! Dit houdt in dat maatregelen voor leeftijdsbeheer die zijn aangepast aan demografische verandering kunnen worden geïmplementeerd met lokale en sectorale medewerking en met behulp van netwerken.

een oogopslag • • • • • • • •

WAGE (AT02) SiGePool (DE02) Training Cheque NRW (DE05) SAW (DK01) REINO (FI02) Quinq & Sens (FR01) Action L.IN.C. (GR02) TAS (IT03)

61

„Het wordt steeds moeilijker om jonge, gekwalificeerde mensen aan te trekken in het mkb!”

3.2. WERKNEMERS BEHOUDEN EN HET MKB AANTREKKELIJKER MAKEN VOOR JONGE EN GEKWALIFICEERDE MENSEN Samenvatting Een van de grootste uitdagingen — ook ten opzichte van de demografische veranderingen — voor vele micro-, kleine en middelgrote ondernemingen is het behoud van gekwalificeerd en opgeleid personeel en om gekwalificeerd personeel aan te trekken. Zoals regelmatig blijkt uit onderzoek hebben jonge afgestudeerden in de meeste gevallen de neiging naar grote bedrijven te gaan en zijn ze nauwelijks aangetrokken tot het mkb. Ook nu al hebben veel ambachten en micro-ondernemingen met banen die niet zo aantrekkelijk zijn voor werknemers te maken met een ernstig gebrek aan arbeid en personeel. Zoals blijkt uit de gevallen die in deze sectie worden besproken, kan het mkb werknemers op vele manieren aantrekken. Veel innovatie vindt plaats binnen het mkb, jonge werknemers kunnen snel vooruitkomen in hun carrière, enz. In sectoren waar wervingsproblemen bestaan, moet vaak een negatief beeld worden gecorrigeerd. Een sector wordt echter alleen maar aantrekkelijk voor jonge werknemers als zij hun werkomstandigheden continu onder de loep nemen. Ook hier spelen sociale partners een belangrijke rol als gevolg van hun invloed op overheidsbeleidsdebatten en door middel van een sociale dialoog met politieke actoren en onderwijsinstellingen op nationaal en sectoraal niveau.

Ervaringen met goede praktijken Jonge en gekwalificeerde werknemers hebben bij grote bedrijven vaak grotere voordelen dan bij kleinere. Over het algemeen zijn de salarissen en carrièrevooruitzichten aantrekkelijker. Ook wordt het werken voor een mkb-bedrijf vaak gezien als een eerste stap in de persoonlijke carrière op de arbeidsmarkt. Hoe kunnen jongere werknemers, en onder hen gekwalificeerde werknemers, worden aangetrokken? Hoe kan het mkb de volgende paradox oplossen, namelijk dat ze niet noodzakelijkerwijs profiteren van de opleiding die zij jongere werknemers bieden, zoals blijkt uit de verloopcijfers? Om jongere werknemers aan te trekken, is het noodzakelijk om het imago van een baan te verbeteren. Innomet in Estland heeft Werken aan het verbeteren van het imago van een baan de werkgelegenheid bevorderd in de metaalbewerkingsindustrie. In Nederland biedt het „PaperTrain”-project praktische cursussen over het aantrekken van jongere werknemers naar de papierindustrie. Twee factoren speelden een rol in de ontwikkeling van dit project: de belangrijke noodzaak voor opleiding binnen de papier-, karton- en golfkartonindustrie en de afkeer die jongere werknemers hebben van conventionele opleidingen. Om deze twee uitdagingen het hoofd te bieden, biedt het project meer praktische opleidingen en visueel opleidingsmateriaal in een gemengde aanpak. Het aantrekken van jongere werknemers naar het mkb kan worden bereikt door inzetbaarheidsverbeterende programma’s in te voeren met een dimensie van sociale insluiting. De belangrijkste doelstelling van het „Embarcate”project in Spanje (niet op de uiteindelijke lijst) was het faciliteren van toegang voor kwetsbare werkloze groepen tot werkgelegenheid in de visserijsector. Opleiding wordt beschouwd als het belangrijkste hulpmiddel voor het bereiken van langdurige arbeidsinzetbaarheid op visserijschepen. Het programma biedt een gekwalificeerde opleiding in modules die speciaal is aangepast aan de behoeften van de gebruikers. Deelname aan de officiële cursussen is verplicht door de gemeenschap om cursisten toe te laten aan boord van schepen. Eerst volgen zij de basiscursussen die nodig zijn voor de opleiding en leggen ze tests af in zwemmen en taal, daarna nemen ze deel aan aanvullende opleidingsmodules die de werkvaardigheden verbeteren (netten en uitrusting, hanteren van verse vis en werkcompetentie).

62


Op dezelfde wijze probeert het door de ESF gefinancierde programma „Enploy (JC+)” (niet op de uiteindelijke lijst) in het VerHet aantrekken van kwetsbare, werkloze groepen enigd Koninkrijk de ontwikkeling van het mkb te bevorderen en de bedrijfsconcurrentie te verbeteren door het aanpakken van de prestaties op milieugebied. Het biedt kansen aan mkb-werknemers om hun vaardigheden verder te ontwikkelen. Tegelijkertijd worden werklozen geholpen aan een duurzame arbeidsbetrekking door het verkrijgen van nieuwe en overdraagbare vaardigheden die overeenkomen met tekorten aan vaardigheden op de lokale arbeidsmarkt. Het begin van het project duurt 18 maanden en streeft ernaar te werken met 60 mkb-bedrijven, 80 werklozen te plaatsen en 200 huidige werknemers op te leiden. In veel mkb-bedrijven wordt ook gebruikgemaakt van mentoren. Opticiens in Frankrijk hebben een systeem ontwikkeld voor „junior-senior-mentoren” om zo het verloop te verminderen. De kans dat jonge gekwalificeerde werknemers het bedrijf verlaten, is echter hoog. De algemeen manager van een kleine winkelketen bedacht het idee om nieuwe werknemers de opleidingskosten te laten vergoeden aan de eerdere werkgever wanneer de werknemer voortijdig van baan wisseldex (5). Een andere ondernemer, de oprichter van een kleine privécrèche in Parijs heeft overheidssteun aangevraagd om „vooraf te werven”, zodat ze mensen in deze crèche kan werven en opleiden, zodat ze hen bij haar kan laten werken wanneer de crèche over zes maanden opengaat. „Ondernemerschapsopleiding” is een initiatief dat al eerder genoemd is, ontwikkeld voor het mkb door Het ontwikkelen van samenwerking tussen universiteiten en het mkb een Belgisch opleidingsinstituut. Het is erop gericht wervingsproblemen op te lossen in sectoren zoals de bouw, auto-industrie, zorg en catering. Het opleidingsprogramma is ontwikkeld voor jonge werknemers om hen een breed scala aan nieuwe kwalificaties te bieden, waaronder kwalificaties die zijn gericht op het ondernemerschap. Het project is erin geslaagd nieuwe professionals aan te trekken voor het mkb die bereid zijn om nu en in de toekomst managerstaken op zich te nemen. Ook het opzetten van samenwerkingsverbanden tussen het mkb en universiteiten is een manier om het mkb aantrekkelijker te maken voor gekwalificeerde jonge werknemers. Er zijn meerdere projecten gestart in het kader van het Leonardo da Vinci-programma. Dit maakt nu onderdeel uit van het Erasmus-programma en heet „UniversityEnterprise Cooperation” (samenwerking tussen het hoger onderwijs en het bedrijfsleven). Voor wat betreft het bevorderen van vaardigheden en beroepsopleiding die gericht zijn op jonge mensen, mag het jaarlijkse evenement „EuroSkills” niet worden vergeten. Op EuroSkills komen honderden getalenteerde en vaardige jonge mensen en studenten van beroepsonderwijs en -opleiding uit heel Europa om hun vaardigheden te tonen door middel van wedstrijden en demonstraties. Dit is een goede kans om de vaardigheden te tonen waarover Europa beschikt. Naast al deze initiatieven moet de nadruk vooral liggen op de verbetering van werkomstandigheden in het Om gekwalificeerde werknemers aan te trekken, moeten de werkomstandigheden worden verbeterd aan de hand van een betere sociale mkb. Dit is een overkoepelende zorg. Het is een feit dialoog. Ervaring met het samenvoegen van middelen voor het mkb dat in vergelijking met grotere bedrijven mkb-bedrijlaat zien dat dat mogelijk is. ven — en dan voornamelijk de kleinste — niet dezelfde verplichtingen hebben noch dezelfde cultuur van een geformaliseerde sociale dialoog over specifieke onderwerpen, zoals de organisatie van het werk of de werkomstandigheden. Wanneer deze problemen worden aangepakt in het mkb, of in ieder geval in de kleinste, gaat het vaak op informele wijze en leidt dit niet tot een aanpak voor de lange termijn. In veel gevallen zijn er prangende behoeften voor het verbeteren van de werkomstandigheden om gekwalificeerd personeel aan te trekken en te behouden. Er kunnen door partners initiatieven worden genomen om de sociale dialoog in het mkb te ontwikkelen. Dat is gebeurd in de bouwsector in Frankrijk. In maart 2006 ondertekenden in de regio Poitou-Charentes werkgeversvertegenwoordigers uit de ambachtssector en de vijf vakbonden die het personeel vertegenwoordigden een regionaal „handvest van vooruitgang”. Het doel was de versterking van een lopende verbetering van het imago van de werkzaamheden en banen in de sector die veel problemen had met werving. Dit handvest deed enkele voorstellen met betrekking tot de integratie van werknemers, de investering in menselijk kapitaal, risicopreventie, werkomstandigheden, de strijd tegen illegale werknemers, promotie en communicatie. (5) Het mkb maakt zich zorgen over de opleidingskosten van hun jonge werknemers, Les Échos, 23 april 2009.

63

Na dit initiatief werd er een regionaal comité voor de gezondheid en veiligheid opgericht voor ambachten in de bouwsector (deze comités zijn alleen verplicht voor bedrijven met meer dan 50 werknemers). Dit comité is het eerste in zijn soort in de Franse bouwsector. Op basis van het principe van wederkerigheid en het samenvoegen van middelen, heeft het het bestaande model gekopieerd van ambachten en zelfstandigen in de landbouw. Het regionale Comité voor de gezondheid en veiligheid bestaat uit vijf leden uit de ambachtsindustrie en vijf leden van vakbonden. Onder de concrete resultaten die hiermee zijn bereikt, kan worden gewezen op de formalisering en verbetering van de ontvangst van nieuwkomers in bedrijven. Vaak worden nieuwkomers, en dan met name jonge werknemers, aan hun lot overgelaten wanneer ze bij een bedrijf beginnen. Misschien komt hun eerste dag niet goed uit in de agenda van de ondernemer. Het hieruit voortkomende hulpmiddel is een „ontvangstbrochure” die alle nieuwkomers ontvangen (6). Ook wordt er een handvest voor jonge werknemers overhandigd dat is ondertekend door de supervisor van het bedrijf.

Formalisering en verbetering van de ontvangst van nieuwkomers in bedrijven

Succesfactoren • Communiceren over de kansen in het mkb: wanneer afgestudeerden zich direct richten op grote bedrijven, kan dit komen doordat zij gedurende hun opleiding slechts zelden zijn benaderd door vertegenwoordigers van het mkb. Imagocampagnes en het verbeteren van de publieke perceptie van „traditionele” banen en beroepen en beroepen die samenhangen met micro- en kleine ondernemingen is daarom een belangrijke factor in het succesvol laten toenemen van de algemene aantrekkelijkheid van het mkb voor jongere en gekwalificeerde werknemers. • Sociale dialoog over werkomstandigheden: werkomstandigheden zijn een cruciaal element in de aantrekkelijkheid van een bedrijf en werkplek voor een werknemer. Er moet worden benadrukt dat werkomstandigheden niet alleen worden gekenmerkt door het salaris, maar ook door meer kwalitatieve factoren. Veel mkb-bedrijven hebben echter last van een gebrek aan hulpmiddelen om een sociale dialoog te organiseren die de werkomstandigheden kan verbeteren. Wanneer sociale partners erin slagen om dergelijke hulpmiddelen op lokaal niveau te implementeren (met als doel het samenvoegen van middelen en zo veel mogelijk mkb-bedrijven te bereiken), heeft dit een direct effect op de werkomstandigheden en het behoud van werknemers. • Opleiding gericht op sectoren met wervingsproblemen: jonge werknemers kunnen naar bepaalde sectoren worden geleid waarin zij zeker zijn van een baan en carrièrevooruitzichten hebben. Het bestaan van wervingsproblemen mag de noodzaak voor kwalificaties en vaardighedenaanpassing echter niet verlagen, zodat het lijkt alsof iedereen dat werk zou kunnen doen. Een belangrijke succesfactor in dit kader is het aanpassen van de inhoud van permanente opleiding aan de behoeften van jonge werknemers. • Het implementeren van de anticipatie op vaardigheden en competenties op bedrijfsniveau: wanneer gekwalificeerde werknemers het mkb-bedrijf verlaten, komt dat vaak omdat zij hun toekomstige ontwikkeling en carrièrevooruitzichten niet voor zich zien binnen het bedrijf. Dit is gekoppeld aan een gebrek aan anticipatie door HR in het mkb.

Referenties aan goede praktijken in een oogopslag • • • •

FIT (AT04) Entrepreneurship Training (BE02) EuroSkills (EU01) PaperTrain (NL01)

(6) http://www.capeb.fr/INTERNETCAPEBWeb/Regional20A/Images/1%20Livret%20d%20accueil%20sommaire%20objectifs_tcm259-4509.pdf.

64


„Misschien maken we een kans in het buitenland, maar…”

3.3. ONTWIKKELING VAN COMPETENTIES IN HET KADER VAN INTERNATIONALISERING Samenvatting Internationalisering maakt de ontwikkeling van competenties noodzakelijk, zodat het mkb de verschillende kansen op buitenlandse markten kunnen grijpen of zichzelf kunnen aanpassen aan de wereldwijde concurrentie. In het eerste geval is het verwerven van specifieke vaardigheden en competenties in taal, communicatie, handel, enz. beslissend. Een formele opleiding kan in veel gevallen worden aangevuld door leren op afstand of zelfs met informeel leren, zoals door bezoeken aan buitenlandse bedrijven of mobiliteitsregelingen. In het tweede geval, wanneer mkb-bedrijven moeten reageren op de druk van nieuwe concurrenten, is opleiding de sleutel voor een succesvolle aanpassing. Op maat gemaakte benaderingen die afkomstig zijn uit de uitdagingen van een specifiek bedrijf moeten worden ontwikkeld met duidelijk geïdentificeerde doelstellingen: het verhogen van de prestaties of kwaliteit, het stimuleren van innovatie, enz. Het verbeteren van de kwaliteit van het product of de dienst biedt een vergelijkbaar voordeel aan het mkb. Om die reden moet opleiding rekening houden met de organisatorische beperkingen.

Ervaringen met goede praktijken In het kader van internationalisering is de ontwikkeling van competenties van vitaal belang. Dit is het geval Internationalisering behelst de verwerving van specifieke vaardighewanneer internationalisering wordt gezien als een kans den en competenties om zo de zogeheten psychologische afstand te beperken. op uitbreiding en tevens als een bedreiging voor de activiteit. Aan de ene kant hebben mkb-bedrijven die aanwezig zijn in het buitenland of dat willen worden bepaalde soorten competenties nodig; taalvaardigheid of culturele vaardigheden zijn nodig in een grensoverschrijdende omgeving. Aan de andere kant biedt de concurrentie met andere landen op wereldwijd niveau het verkrijgen en ontwikkelen van kennis een vergelijkende waarde. Algemener gezegd loont het om te zien hoe anderen werken. Uitwisselingen en kansen op buitenlandse reizen, zowel voor de manager of de ondernemer als voor de werknemers, en het op hun beurt verwelkomen van bezoekers in een bedrijf kan erg lonend zijn. Er hangt veel af van het type betrokken mkb-bedrijf, van die die zijn verankerd in een zeer plaatselijk kader, zonder bedreigingen van wereldwijde concurrentie (bijvoorbeeld een elektricien of een loodgieter) tot de bedrijven die al internationaal opereren. Daartussenin bevinden zich de zogenoemde wereldbedrijven, waar internationalisering de ontwikkeling van vaardigheden beslissend maakt. In dit perspectief moeten sommige competenties continu worden verbeterd om belemmeringen te bepreken of de zogenoemde psychologische afstand te verminderen. Dat betreft de som van alle culturele en taalkundige verschillen die invloed hebben op de circulatie van informatie en besluitvorming in internationale transacties. Hoe groter de internationale ervaring, hoe kleiner de psychologische afstand. Het is voor werknemers, managers en ondernemers natuurlijk van belang om hun taalvaardigheid te verVoor het ontwikkelen van taal- en communicatievaardigheden kungroten wanneer zij samenwerken met buitenlandse nen innovatieve methodologieën (zoals e-learning) passen binnen de organisatorische beperkingen van het mkb. partners. In alle landen van de EU bieden opleidingscentra om die reden taalcursussen aan. Een eenvoudig project als „Commercial English for SME employees” richt zich, zoals de naam al doet vermoeden, op het identificeren van de hulpmiddelen en methodologieën voor het geven van Engels en zelfstudie aan mkb-werknemers. De doelgroepen voor deze activiteiten zijn mkb-werknemers met verantwoordelijkheden op het gebied van aankoop, sales, aftersales en het secretariaat. 65

De Hungarian Association of Craftsmen’s Corporations (IPOSZ, Hongaarse Verbond van ambachtsverenigingen) heeft initiatieven voor het leren van taal geïmplementeerd voor zijn leden, met zeer concrete resultaten, zoals in staat zijn een eenvoudige website in een buitenlandse taal te begrijpen of hun eigen website in een andere taal op te zetten. Zoals al eerder gezien in dit handboek, moeten hulpmiddelen en methodologieën sterk verbonden zijn met de werk omgeving van potentiële gebruikers. De opleiding moet overeenstemmen met de organisatie van een klein bedrijf. Daarom moet voor wat betreft het leren van een taal voorrang worden gegeven aan e-learning, open leren en leren op afstand of gemengd leren, met inbegrip van hulpmiddelen zoals dvd’s, cd-roms en het internet (aan de hand van chat en webcams, enz.).

In sectoren die zijn blootgesteld aan internationale concurrentie, zoals de textiel- en houtindustrie, is opleiding de sleutel naar aanpassing. Werknemers kunnen hun technische vaardigheden verbeteren en nieuwe vaardigheden verwerven (zoals veelzijdigheid).

Opleiders moeten ook rekening houden met de precieze activiteiten van het bedrijf en onderwijs bieden dat aansluit op de wensen van nu en begint met de dagelijkse behoeften van iedere werknemerscategorie.

Naast het leren van een nieuwe taal, is ook het verwerven van communicatieve en culturele vaardigheden cruciaal. Veel handelstransacties zijn mislukt vanwege non-verbale miscommunicatie! Daarom maken veel projecten in de toerismesector deze „zachte vaardigheden” tot de kern van hun aanpak, zie bijvoorbeeld het HOTSME-project. Specifieke cursussen over juridische raamwerken en managementregels kunnen ook worden geboden aan managers met behulp van ICT. Aan mkb-bedrijven die zich aanpassen aan een nieuwe internationale situatie kan opleiding worden geboden om te helpen bij verwachtingen en verandering. Dat is het geval in industriële sectoren zoals de textielhandel. In deze sectoren kunnen de concurrerende voordelen voor veel Europese mkb-bedrijven worden gevonden in de kwaliteit van de dienst en de reactiviteit van de productie en niet zo zeer in de lage kosten die te vinden zijn in lagelonenlanden. Het „Action-L.IN.C”-project of de „competentiecellen” ontwikkeld door het French Textile and Clothing Institute (Frans Instituut voor textiel en kleding), richt zich duidelijk op het verbeteren van de professionele kwaliteit en competenties om concurrerend te blijven. Voor Franse werknemers in kleine of middelgrote textielbedrijven is veelzijdigheid het sleutelwoord geworden. Voor textielontwerpers is het verwerven van nieuwe vaardigheden op het gebied van marketing en ontwerp van belang geweest bij het ontwikkelen van activiteiten gelet op dreigingen van verplaatsing van de bedrijfsactiviteiten. De situatie is vergelijkbaar in de hout- en meubelindustrie. In Toscane (Italië) bevordert het Centro sperimentale del mobile e dell’arredamento, een consortiumvereniging van mkb-bedrijven, een nieuwe houding jegens innovatie en internationalisering. Het biedt verschillende diensten aan zijn leden (O&O, technologieoverdracht, promotie in het buitenland, enz.). Opleiding wordt beschouwd als de uitbreiding van de rijkdom aan ondernemers-, managersen gespecialiseerde technische vaardigheden van de houtbewerkings-, meubel- en inrichtingssectoren.

In Europa worden er verschillende hulpmiddelen gebruikt om strategische partnerschappen te starten of kennis uit te wisselen met buitenlandse actoren.

Dankzij zijn beroepsopleidingscentrum en met een intersectoralere aanpak dan eerdere organisaties helpt de Hellenic Confederation of Professionals, Craftsmen and Merchants (Helleense Federatie van professionals, ambachtslieden en kooplieden) (KEK GSEVEE) het mkb bij het grijpen van internationale kansen of om zich aan te passen aan verandering. Het is gericht op Europese integratie en netwerken en biedt ondersteuning voor een sterkere internationale oriëntatie van het Griekse mkb. Tot slot kunnen er verschillende hulpmiddelen worden ontwikkeld op Europees niveau, waardoor het mkb wordt geholpen bij het oprichten van een proactief netwerk op internationaal niveau. Het project „EU-INDIA SME-Learn-net”, dat mede wordt gefinancierd door de EU in het kader van het programma voor transculturele economische samenwerking EU-India, is een goed voorbeeld. Het heeft een partnerschap ontwikkeld tussen onderzoeksinstellingen, de academische wereld, het mkb en hun clusters in Italië, Finland en India (het project heeft de vorm van een op clusters gerichte aanpak). De gekozen sectoren zijn textiel (zijde), handwerkambachten en leer. De doelstelling is het bevorderen van uitwisseling en onderzoek naar onderwijsmethodologieën die geschikt zijn voor het mkb en micro-ondernemingen. Ook faciliteert het project uitwisseling en samenwerking tussen het mkb in deze landen,

66


met als doel het ontstaan van strategische partnerschappen, nieuwe waardeketens en nieuwe waardenetwerken. Kennis en knowhow worden overgebracht en gedeeld. Het project faciliteert het samenvoegen van middelen met de problemen op het gebied van culturele diversiteit en genderongelijkheid die de mkb-clusters (kunnen) kenmerken. Erasmus voor jonge ondernemers (opgestart in februari 2009) is een ander soort hulpmiddel dat op Europees niveau is ontwikkeld. Geïnspireerd door zijn neef Erasmus ondersteunt dit project nieuwe ondernemers bij het verwerven van de vaardigheden die nodig zijn voor het beheren van mkb-bedrijven door tijd door te brengen in een bedrijf in een ander EU-land. Het draagt bij aan het verbeteren van hun knowhow en stimuleert grensoverschrijdende kennis- en ervaringsuitwisseling tussen ondernemers. Opleiding vindt plaats in de vorm van opleiding op de werkvloer en informeel leren, voornamelijk dankzij een lange opname in een andere omgeving en meelopen met een ervaren werknemer. Volgens het Eurobarometer-onderzoek zegt meer dan vier vijfde (81 %) van de toekomstige jonge Europese ondernemers dat deelname aan het Erasmus-programma nuttig kan zijn voor hen. Bijna twee van de drie jonge ondernemers die hun bedrijf zijn begonnen in de afgelopen drie jaar antwoordden dat zij er klaar voor zijn om een jonge ondernemer of toekomstige ondernemer uit een andere EU-lidstaat te verwelkomen.

Mogelijke activiteiten van nieuwe ondernemers tijdens hun verblijf in het buitenland omvatten: • • • • • • •

meelopen met een senior ondernemer in het gastbedrijf; marktonderzoek en het ontwikkelen van nieuwe bedrijfskansen; projectontwikkeling, innovatie en O&O; het werpen van een frisse blik op de bestaande bedrijfsactiviteiten; het begrijpen van mkb-financiering; het merk adverteren, verkopen en marketen van het bedrijf van de gastondernemer; werken aan concrete projecten op een of meer van bovengenoemde gebieden.

Afkomstig van: http://www.erasmus-entrepreneurs.eu/

Succesfactoren • De ontwikkeling van competenties in het kader van internationalisering en globalisering is geen algemene doelstelling op zich of een universele taak van alle types mkb: sommige mkb-bedrijven, met name diegene die uitsluitend gericht zijn op de lokale markt, ondervinden slechts indirect invloed van globalisering. Aanpassing en opleiding heeft hier weinig zin. Programma’s en maatregelen die gericht zijn op het verbeteren van de capaciteit van het mkb in wereldwijde en grensoverschrijdende markten moeten strikt worden ontwikkeld en ontworpen met oriëntatie op de behoeften, concrete doelstellingen en verwachte resultaten van het specifieke bedrijf. • Anticipatie op verandering moet constant aandacht krijgen: het mkb moet worden ondersteund bij het in de gaten houden van de markt en advies krijgen bij hun aanpassingsprocessen met betrekking tot internationalisering en het omgaan met de uitdagingen van globalisering. • Aanpassing moet leiden tot een duidelijke analyse van de opleidingsbehoeften, in samenhang met de strategie van het bedrijf: In dit kader is de deelname van derde partijen die informatie-uitwisseling tussen clusters of branches in verschillende landen organiseren van belang. Het verbeteren van de kwaliteit en de prestaties maakt klanten loyaal, zelfs als de kosten hoger zijn in vergelijking met andere aanbieders, maar alleen als ze het idee hebben dat ook de service beter is. Het ontwikkelen van reactiviteit door middel van een grotere veelzijdigheid van werknemers is hier een voorbeeld van. Referenties aan goede praktijken in • Het bedenken van nieuwe leervormen die goed zijn aangepast aan de organisatorische beperkingen van het mkb: elearning en leren op afstand (met cd-roms of dvd’s) enz., zijn ingesteld op het leren van talen. Ook de implementatie van niet-conventionele vormen van leren, door middel van internationale mobiliteit of zelfs het ontvangen van buitenlanders in het eigen bedrijf draagt bij aan de internationalisering van een bedrijf en vergroot de grensoverschrijdende culturele competenties.

een oogopslag

• MIC (DE04) • EuroSkills (EU01) • Open and Remote Learning for Sawmills (FR03) • Competence Cells (FR04) • KEK GSEVEE (GR01) • Work and Learn Together Project (NL02) • IEFP (PT01)

67

„Een vrouw die een auto verkoopt of op een graafmachine zit?!...”

3.4. VERBETEREN EN AANPAKKEN VAN GENDERGELIJKHEID EN KANSEN VOOR VROUWEN Samenvatting Het verbeteren van gendergelijkheid en gelijke kansen voor vrouwen is een kwestie die helaas slechts zelden wordt aangepakt door het mkb. Dit is voornamelijk voorbehouden aan grote bedrijven die indrukwekkende programma’s uitvoeren die worden beschreven in mooie documentatie en brochures. In vergelijking met grotere bedrijven, waar deze kwestie veel meer aandacht krijgt van de HR-managers (ook al blijft er veel ongelijkheid bestaan), hebben kleinere bedrijven een gebrek aan hupmiddelen en soms bewustzijn wanneer het gaat om gendergelijkheid en gelijke kansen. Sommige mkb-bedrijven leren wel uit ervaring en gebruiken specifieke methoden die aantonen dat ze belang tonen in het respecteren van gendergelijkheid op de werkvloer. Oude gewoontes slijten echter langzaam. Daarom draait het bij veel initiatieven om het veranderen van de perceptie en stereotypering bij mensen. Dit kan worden bereikt met behulp van zelfbeoordelingsmethoden of externe evaluaties/audits. Het is van belang wat er na deze bewustwordingsfase wordt gedaan. Managers kunnen specifieke opleiding volgen om een gendervriendelijke werkorganisatie te ontwikkelen.

Ervaringen met goede praktijken Ondanks een langzame bewustwording met betrekking tot gendergelijkheid op het werk, moet er nog veel vooruitgang worden geboekt. Hoewel sociale partners in grote bedrijven wel de kans hebben gehad, en in sommige gevallen gedwongen zijn, om overeenkomsten te sluiten en procedures in te voeren op dit gebied, is het duidelijk dat het mkb nog achterloopt. Zoals onderzoekers hebben aangetoond, worden er als gevolg van de afwezigheid van gekwalificeerde professionals op het gebied van HR binnen het mkb (en dat is in de meeste gevallen zo) minder formeel beleid aangenomen op het gebied van gendergelijkheid (7). Een expertise op het gebied van HR is zeer positief in dit opzicht, ook al komen de resultaten met betrekking tot gelijkheid niet altijd overeen met de aanvankelijke doelstellingen. Er moet nog veel vooruitgang worden geboekt op het gebied van gendergelijkheid in bedrijven.

Vrouwen komen nog steeds belemmeringen tegen in werkzaamheden, waaronder minder toegang tot opleiding op het werk en minder promotiekansen. (Dit handboek richt zich op deze problemen, maar er mag niet worden vergeten dat vrouwen ook tegen andere kwesties strijden, zoals ongelijke lonen.)

De praktijk van gelijke kansen in het mkb is nog steeds ongelijk ten opzichte van grotere bedrijven. Onderzoek in het Verenigd Koninkrijk heeft aangetoond dat een vijfde van de mkb-respondenten toegeeft vragen te hebben gesteld over de verplichtingen op het gebied van kinderen bij de werving (8). 44 % geeft toe mannen en vrouwen andere vragen te stellen en bijna een derde zegt andere selectiecriteria toe te passen bij mannelijke en vrouwelijke kandidaten. Slechts 35 % geeft aan dat interviewers zijn opgeleid op het gebied van gelijke kansen en hetzelfde aantal rapporteert dat ze afspraken hebben gemaakt „op basis van hun instinct”. Het onderzoek concludeert dat het mkb een voorkeur laten zien voor flexibiliteit boven formeel beleid en niet op de hoogte is van „goede praktijken” en wettelijke vereisten. Het onderzoek stelt voor om ondanks de overtuigende bedrijfsmatige (en niet te vergeten ethische) redenen voor de introductie van op gender gebaseerde praktijken van gelijke kansen in het mkb de formalisering van procedures, als sleutel tot de bevordering van In vergelijking met grotere bedrijven hindert het gebrek aan hulpgelijkheid, lijkt te worden ondermijnd door middelen en methodologieën op het gebied van personele middelen het verlangen van een mkb-bedrijf naar inforbij het mkb de implementatie van praktijken van gelijke kansen. maliteit, flexibiliteit en autonomie. (7) Woodhams, C. en Lupton, B. (2006), „Equal Opportunities Policy and Practice in Small Firms: The Impact of HR Professionals”. Human Resource Management Journal vol. 16, nr. 1, blz. 74-97. (8) „Gender-Based Equal Opportunities in SMEs: Establishing Policy and Practice”.

68


Het onderzoek maakte deel uit van het gelijkekansenproject „Breakthrough”, dat werd beheerd door onderzoekers van de University of Manchester. Het hulpmiddel „Breakthrough” identificeert sterke en zwakke punten van het beleid/de bepalingen binnen mkb-bedrijven op het gebied van gelijke kansen waardoor zij de beste werkgelegenheidspraktijken kunnen aannemen en juridische zaken kunnen vermijden. Het mainstreamen van gelijke kansen binnen mkborganisaties wordt bevorderd door het stimuleren van mkb-managers om hun betalingssystemen te herzien en nieuwe vormen voor de werkorganisatie aan te nemen.

Belangrijkste gebieden van het „Breakthrough”-project • • • • • • • •

Bepalen van de agenda voor gelijke kansen Creëren en definiëren van banen Zoeken naar werknemers om de vacatures op te vullen Selecteren voor het opvullen van de vacatures Ontwikkelen binnen uw organisatie Betalen van uw werknemers Bieden van flexibiliteit Ongewenste intimiteiten in uw bedrijf

http://www.business.mmu.ac.uk/breakthrough/index.html

Net als bij oudere werknemers moet vaak gestreden worden tegen stereotypen. In sommige door mannen gedomineerde sectoren gaat de bevordering van vrouwelijke werknemers door een eerste fase voor het verbeteren van vertegenwoordiging. In Oostenrijk is „FIT — Women in crafts and technology” een programma dat de zwakkere vertegenwoordiging van vrouwen in handberoepen en technische beroepen tegengaat. Het doel van het programma is het ondersteunen van een hogere vrouwelijke deelname aan initiële opleiding en meer vrouwen in staat te stellen aan de slag te gaan in „niet-vrouwelijke” beroepen, bijvoorbeeld metaalbewerking. Deze segregatie is echter een sociaal bouwwerk dat kan worden gewijzigd. Onderzoek heeft aangetoond dat vrouwen die besluiten een baan te nemen in ambachtelijke of handmatige/technische beroepen uitstekende examenresultaten hebben behaald en zeer gemotiveerde en vaardige personen zijn.

Werken aan vertegenwoordiging en tegen stereotypen

Het is noodzakelijk om verder te gaan dan de aanvankelijke vooroordelen die werkgevers kunnen hebben, maar ook om vrouwen te tonen dat zij gendernormen niet maar eenvoudigweg moeten accepteren als feit. Hiervoor heeft het FIT-programma drie fasen:

• de oriëntatiefase: het programma begint met een inleidende seminar waar jonge vrouwen informatie krijgen over bepaalde ambachtelijke en mechanische beroepen. Ze leren meer over de beroepsprofielen, de kansen op de arbeidsmarkt en ontvangen een basiskwalificatie in IT- en sociale competenties. Deze fase duurt ongeveer tien weken, omvat een praktische opleidingscursus en eindigt met individuele opleiding en carrièreplanning, • beroepsvoorbereidingsfase: wanneer vrouwen zijn geïnteresseerd in een technisch beroep (bijvoorbeeld productietechnicus, elektronicatechnicus, of gehoorapparaattechnicus) ontvangen ze een speciale technische voorbereiding en een basiskwalificatie voor het gekozen beroep. Deze fase duurt twaalf weken en omvat ook praktijkopleiding, • beroepsopleiding: vrouwen kunnen de beroepsopleiding in het gekozen werkgebied afmaken met financiële ondersteuning van het Oostenrijkse werkgelegenheidsagentschap. De opleiding wordt afgerond met een gecertificeerde beroepskwalificatie en/of afstuderen. De beroepen beslaan een breed scala aan beroepen, zoals tandtechnicus, houtbewerker, automonteur, technicus voor gehoorapparaten, IT-technicus, technicus in mechanische engineering of ontwerptekenaar. De discriminatie is ook aanwezig in de functiebenamingen, zoals u net heeft gelezen. Daarom is het aannemen van genderneutrale benamingen ook een krachtig symbool. In reactie op deze kwestie is bij het WAGE-project, dat al eerder is genoemd vanwege de prestaties op het gebied van demografische verandering, ook een handboek geproduceerd voor gendermainstreaming in Genderneutraal taalgebruik is de eerste stap! personeelsbeleid, met daarbij richtsnoeren voor genderneutraal taalgebruik.

69

„Doorbreek genderstereotypen en geef talent een kans!” is een project dat is opgesteld door het internationale opleidingscentrum van de International Labour Organisation (ILO, Internationale Arbeidsorganisatie) in samenwerking met Eurochambres in het kader van het contract „Bewustmaking van bedrijven omtrent het bestrijden van genderstereotypen” in opdracht van het DG Werkgelegenheid, sociale zaken en inclusie van de Europese Commissie (9). Ook streeft het ernaar bedrijven te informeren, voornamelijk kleine en middelgrote ondernemingen, over de voordelen die voortkomen uit het wegnemen van genderstereotypen bij het bedrijfsbeheer. Het biedt een handige hulpmiddelenset voor een volledig en beter gebruik van individuele talenten binnen een bedrijf en is beschikbaar in verschillende talen (Engelse versie: http:// www.businessandgender.eu/countries/ie/toolkit-en). Deze hulpmiddelenset bevat een handboek dat begeleiding biedt bij het gebruik van de informatie die wordt gegeven om opleiding te organiseren en adviessessies op te zetten of om praktijken uit het HR-beheer te introduceren die genderstereotypen hebben uitgebannen. Het is gebaseerd op vijf leereenheden die gebruikmaken van concrete materialen (middelen, oefeningen, tijdskader, tips voor opleiders, enz.). In 2008 zijn ongeveer 700 tussenpersonen voor het bedrijfsleven — personeel van bedrijfsondersteunende diensten, mkb-adviseurs, mkb-eigenaars, HR-managers en andere belangrijke actoren — opgeleid om de concepten en voor hun land op maat gemaakte hulpmiddelen te gebruiken en verder te verspreiden. Een aantal kleine en middelgrote Europese ondernemingen zal de maatregelen en hulpmiddelen voor het overwinnen van genderstereotypen en het verbeteren van de concurrentiepositie van het bedrijf testen. Het doel van dit initiatief is het bijstaan van het Europese mkb bij het verhogen van de productiviteit en het vergroten van het concurrentievermogen door onzichtbare blokkades neer te halen die worden gecreëerd door genderstereotypen en zo het potentieel van hun werknemers te maximaliseren.

Fragment uit het handboek: illustratie van de resultaten van een oefening „Nu u uw aanpak van marketing jegens vrouwen heeft beoordeeld, welk etiket zou u zichzelf geven?” Ogen dicht Gestereotypeerd

Mijn marketingstijl wordt niet beïnvloed door het geslacht van mijn clientèle. Ik breng mijn producten op de markt overeenkomstig bepaalde vooraf bepaalde ideeën over hoe mannelijke en vrouwelijke klanten zouden moeten zijn of waarvan ze zouden moeten houden. Genderdenker Ik richt me specifiek op vrouwen en mannen en maak gebruik van producten die op de doelgroep zijn gericht of marketingcampagnes die zich uitsluitend richten op het vrouwelijke/mannelijke segment. Georiënteerd naar Ik onderzoek de behoeften en verwachtingen van vrouwen en mannen uitvoerig en gebruik deze en prioriteit voor kennis om mijn hele bedrijfs- en marketingaanpak te herzien voor mijn belangrijkste klanten, zowel beide genders vrouwen als mannen.

(9) Zie: http://www.businessandgender.eu/the-action.

70

© 123RF

In de regio Picardië in Frankrijk biedt de Regional Delegation for Women’s Rights and Equality (Regionale Delegatie Een gratis opleiding voor managers en ondernemers over dit onderwerp biedt mkb-bedrijven ondersteuning bij de implementatie van voor vrouwenrechten en gelijkheid), in samenwerking gelijke kansen. met opleidingsinstellingen en financiers, assistentie en begeleiding in genderzaken voor het mkb. Er worden twee gratis opleidingsdagen geboden, met inbegrip van opleiding op het gebied van juridische verplichtingen en organisatie van het werk om gelijkheidsmaatregelen te implementeren in het HR-beheer op basis van passende methodologie en begeleiding voor mkb-bedrijven die hun praktijken van gendergelijkheid op de werkvloer willen verbeteren, met inbegrip van de diagnose en de uitwerking van een actieplan. Deze innovatieve actie is ontwikkeld voor managers en ondernemers en wordt mede gefinancierd door de staat en de EU. Om stereotypen te doorbreken is er nog een initiatief geïmplementeerd op internationaal niveau.


Het is interessant om te zien dat dit verdergaat dan het ethische aspect en de nadruk legt op zorgen vanuit het gezichtspunt van efficiëntie-overwegingen. Genderstereotypen zijn in feite vooraf bepaalde beoordelingen die onze capaciteit om de echte beroepsvaardigheden en creativiteit van personen te zien beïnvloeden. Ze kunnen erg slecht zijn voor een goed bedrijfsbeheer doordat het onnodige beperkingen oplegt op het volledige gebruik van menselijk talent in een bedrijf.

Het gebruik van spellen om iemands eigen stereotypen te evalueren Om stereotypen te doorbreken kan het spelen van spellen erg succesvol zijn, zoals blijkt uit een „Grundtvig”-project dat mede is gefinancierd door een vakbond. Deze vakbond heeft het spel getest op zijn leden en op studenten. Dit spel kan ook worden gebruikt om de stereotypen die actoren op het gebied van werkgelegenheid en opleiding hebben te doorbreken! Tijdens het spel krijgen mensen achtereenvolgens de rol van man of vrouw, immigrant, gehandicapte, maar ook van manager in een bedrijf of medewerker bij het arbeidsbureau. Na het spelen van het spel kan de manier waarop we over anderen denken en oordelen aanzienlijk zijn gewijzigd. Ref.: project „Voice across boundaries”, Grundtvig.

Tot slot kan een ander aspect het bijwerken van vaardigheden en competenties van vrouwen die terugkeren op de arbeidsmarkt zijn, bijvoorbeeld met betrekking tot nieuwe technologieën. Gebrek aan kennis op dit gebied kan een succesvolle terugkeer in een baan ernstig hinderen. Het is tevens noodzakelijk om ICT-gerelateerde vaardigheden in herstructureringsbedrijven permanent aan te passen. Daarom richt het „Renowator”-project in Polen zich op mensen met werkgerelateerde problemen, zoals vrouwen die terugkeren op de arbeidsmarkt na zwangerschapsverlof of werknemers ouder dan 45 jaar. Het project strijdt voor een gelijkekansenbeleid voor mannen en vrouwen, met als doel het wegnemen van ongelijkheden op de arbeidsmarkt als gevolg van leeftijd, geslacht of te weinig toegang tot innovatieve technologieën. Gezien de nadruk die ligt op ICT-gerelateerde vaardigheden is een verwante doelstelling het ontwikkelen van een informatiemaatschappij. Een ander doel is het helpen van het mkb bij het anticiperen op verandering en hun werknemers te helpen nieuwe ICT-vaardigheden te verkrijgen. Aan het eind van het programma kunnen werknemers een getuigschrift verkrijgen op nieuwe werkgebieden, zoals e-learningadviseur, beoordelaar van e-content, gegevensanalist, marktanalist, analist van klantenbehoeften, projectmanagementspecialist, specialist op het gebied van haalbaarheidsonderzoeken of logistiek adviseur. Het verkrijgen van deze vaardigheden stelt hen in staat om te blijven werken, hen te helpen bij het vinden van werk of het starten van hun eigen onderneming.

Succesfactoren • Een aanpak waardoor actoren zich niet schuldig voelen: elk proces in het kader van gendergelijkheid moet voorkomen dat het begint met tekortkomingen, problemen, ongelijkheden en andere negatieve vertrekpunten. In plaats daarvan moet het proces beginnen met overwegingen betreffende de bedrijfsdoelstellingen en verbeteringen van de prestaties en resultaten, bijvoorbeeld door het ontwikkelen en ondersteunen van het potentieel van alle mensen binnen het bedrijf. • Het gebruik van hulpmiddelen voor zelfdiagnose die mensen — managers, ondernemers, werknemers, maar ook opleidingsaanbieders of arbeidsbureaumedewerkers — helpen hun genderstereotypen of vooroordelen (jegens vrouwen… maar in sommige beroepen natuurlijk ook jegens mannen) te visualiseren, zijn een perfect beginpunt om de bewustmaking te beginnen. Bovendien kunnen ze worden geïmplementeerd en uitgevoerd zonder aanzienlijke organisatorische, technische of financiële middelen. In de meeste gevallen leidt deze ervaring direct tot resultaat, bijvoorbeeld in het aannemen van genderneutraal taalgebruik. • De gezamenlijke organisatie, door overheidsactoren en opleidingsaanbieders, van opleiding op het gebied van personele middelen en management: dit helpt het mkb de wet na te leven en op maat gemaakte methodologieën te implementeren voor gelijkheid op het werk en is een andere belangrijke succesfactor. • Binnen mkb-bedrijven de gelijkheid respecteren op het gebied van toegang tot opleiding voor zowel mannen als vrouwen: dit moet worden gekwantificeerd en beoordeeld. Werknemersvertegenwoordigers kunnen verbeteringen op dit gebied bijhouden.

Referenties aan goede praktijken in een oogopslag • FIT (AT04) • Competence Cells (FR04) • Renowator (PL01)

71

Afsluitende opmerkingen EEN INDRUKWEKKENDE MOMENTOPNAME EN VEEL IDEEËN OM OVER NA TE DENKEN „Hoe groter het obstakel, des te meer eer in het overwinnen ervan” De 50 gevallen van goede praktijken en andere initiatieven waaruit dit handboek bestaat, laten een brede en rijke diversiteit zien aan praktijken en ervaringen in Europa. Uiteindelijk komen ze allemaal tot dezelfde conclusie: wanneer het mkb opleiding alleen als een hindernisbaan ziet, kunnen de hindernissen eenvoudig worden overwonnen. Maar dit kan alleen worden bereikt wanneer het mkb hulp, ondersteuning en begeleiding krijgt bij het opnemen van opleidingsmaatregelen. In dit handboek is vaak de nadruk gelegd op het feit dat veel mkb-bedrijven in de war zijn en niet zo goed geïnformeerd over het brede scala aan opleidingsmogelijkheden in hun land. De veelheid aan verschillende opleidingsprogramma’s hebben ondernemers en werknemers in mkb-bedrijven vaak gehinderd bij het nemen van besluiten op het gebied van opleiding. Ook zijn organisatorische obstakels, het gebrek aan financiële middelen of een verkeerde overeenstemming tussen de daadwerkelijke opleidingsbehoeften en het aanbod vaak voorkomende belemmeringen. Uit de 50 gevallen van goede praktijken blijkt in ieder geval dat er innovatieve oplossingen worden geboden die de meest voorkomende beperkingen van het mkb betreffende opleiding aanpakken. Ieder geval heeft een oplossing. Als de belangrijkste ervaringen in de EU konden worden opgesomd in enkele sleutelwoorden, dan zou het gaan om de volgende: • anticipatie: in een snel veranderende economie moet de anticipatie op vaardigheden en competenties een tweede natuur worden voor het mkb. Ze moeten worden uitgerust met aangepaste hulpmiddelen en advies over het beheer van personele middelen; • sociale dialoog: anticipatie op vaardigheden en competenties gaat uit van voldoende dialoog tussen de werknemers en de werkgevers. Beoordelingshulpmiddelen kunnen een aanvankelijke basis vormen voor het implementeren van deze dialoog. De geringe afstand tussen managers/ondernemers en werknemers in kleine en middelgrote ondernemingen biedt vele kansen voor een gezamenlijke opbouw van bedrijfsplannen met betrekking tot menselijk kapitaal; • beoordeling: een permanente, levenslange cultuur van beoordeling moet worden gestimuleerd. Als gevolg van de kennissamenleving veranderen de behoeften aan vaardigheden snel. Een beoordeling van de behoeften is daarom een eerste stap naar het anticiperen op behoeften en de relevante sociale dialoog. Evaluatie van de resultaten met betrekking tot de gekozen doelstellingen zijn ook een element van een permanente beoordelingscultuur. Het wijzigen van de perceptie van behoeften is een belangrijke uitdaging, maar het Europese mkb kan deze uitdaging aan; • collectieve aanpak: het mkb moet niet aan zijn lot worden overgelaten. Vaak bevinden ze zich in het centrum van netwerken, waaronder andere mkb-bedrijven en grotere bedrijven, openbare instellingen op het gebied van onderwijs of werkgelegenheid, professionele instanties en federaties en sociale partners. Deze netwerken moeten actief zijn. Gezien de huidige economische crisis, bereidt een collectieve investering in het mkb hen voor op de toekomst; • begeleiding: dit element wordt sterk benadrukt in dit handboek. Als ze een stap naar voren doen, over hun aanvankelijke weerzin tegen het ontvangen van externe begeleiding heen die geboden wordt door professionele of overheidsactoren (kamers van koophandel, ervaring opgedaan door anderen in hun sector, enz.) kunnen mkbbedrijven hun voordeel doen met op maat gemaakte hulpmiddelen om obstakels te overwinnen (financiële en organisatorische) op het gebied van opleiding. Of ze nu binnen of buiten bedrijven werken (of allebei), ondersteuners en enablers die op de juiste wijze zijn opgeleid voor hun werk kunnen worden bevorderd in hun functie; 72


• kansen: er bestaan voldoende kansen voor het mkb, maar vaak ontbreekt de juiste informatie. Het mkb is zich misschien niet altijd bewust van deze kansen, beschouwt ze als ontoegankelijk of denkt dat ze niet voor hem zijn bedoeld. Dit is niet het geval. Wanneer ze op de juiste manier zijn uitgerust, kunnen mkb-bedrijven gemakkelijker hun voordeel doen met deze opleidingskansen die uiteindelijk leiden tot nieuwe economische en sociale kansen voor het bedrijf en zijn werknemers. De hier beschreven initiatieven laten zien dat deze kansen echt zijn en dat er in Europa nieuwe kunnen worden bedacht. Er bestaan veel andere goede praktijken, zie deel III met meer informatie over casestudy’s en databases, en vele andere moeten nog worden uitgevonden. De situatie van elk bedrijf verschilt natuurlijk afhankelijk van de sector, de omvang en de regio en er bestaat geen universele oplossing voor alle problemen. Toch bieden deze succesfactoren belangrijke lessen die in de toekomst betere en succesvollere opleidingsmethoden mogelijk kunnen maken.

73

Deel III

Meer informatie en bijlage

76


EU-middelen LITERATUUR, INTERNETLINKS, OPLEIDINGSCHECKLISTS, ONLINEHULPMIDDELEN, ENZ. Organisaties • Europese Commissie: http://ec.europa.eu • Cedefop: http://www.cedefop.europa.eu/default.asp • Afdeling vaardigheden en inzetbaarheid van ILO: http://www.ilo.org/skills/lang--en/index.htm Mededelingen van de Europese Commissie over het mkb • „Het communautair Lissabon-programma uitvoeren. Een modern kmo-beleid voor groei en werkgelegenheid.” http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2005:0551:FIN:EN:PDF • Kleine en middelgrote ondernemingen — Sleutel tot het creëren van meer groei en banen. Een tussentijdse beoordeling van modern kmo-beleid: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/docs/com_2007_0592_en.pdf Op de website van het DG Werkgelegenheid, sociale zaken en inclusie • Herstructurering en banen: http://ec.europa.eu/restructuringandjobs • De eerste mkb-week: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=103&langId=en&newsId=504&furtherNews=yes • Herstructureringsforum: Aanpassing van het mkb aan verandering http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=103&langId=fr&eventsId=167&furtherEvents=yes • Nieuwe vaardigheden voor nieuwe banen: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=568&langId=en Op de website van het DG Ondernemingen en industrie • Mkb en ondernemerschap bevorderen: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/index_en.htm • Het Europees Waarnemingscentrum voor het mkb: http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/analysis/observatory_en.htm DG Onderwijs en cultuur — Programma Een leven lang leren • Programma Een leven lang leren en andere activiteiten. • Presentatie: http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/doc78_en.htm • Succesverhalen met Erasmus: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/erasmus/ success-stories_en.pdf • Succesverhalen met Grundtvig: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/grundtvig/success-stories_en.pdf • Ondersteuning voor mobiliteit — Praktisch handboek van het DG Onderwijs en cultuur: http://ec.europa.eu/education/vocational-education/doc/mobilityguide_en.pdf • Het wegnemen van belemmeringen in mobiliteit voor beginners en andere jongeren in beroepsonderwijs en -opleiding — Samenvattingsverslag: http://ec.europa.eu/education/more-information/doc/moveitsum_en.pdf • Eurotrainer: Onderzoek naar opleiders van beroepsonderwijs en -opleiding binnen bedrijven: http://ec.europa.eu/education/more-information/doc/eurotrainer1_en.pdf • Leonardo da Vinci • Compendium & Producten: http://leonardo.ec.europa.eu/pdb/index_en.cfm • Projectdatabases: http://ec.europa.eu/education/leonardo-da-vinci/doc1241_en.htm • Succesverhalen: http://ec.europa.eu/education/leonardo-da-vinci/doc1204_en.htm

77

• Opbouwen van vaardigheden en kwalificaties bij mkb-werknemers. Serie goede praktijken uit Leonardo da Vinci: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/leonardo/bestpractice07_en.pdf • da Vinci Programma Fase 2 Eindverslag: http://www.skillsweb.eu/Portals/0/008-final%20report%20thematic%20monitoring.PDF • Mobiliteit creëert kansen. Succesverhalen met Leonardo: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/leonardo/mobility_en.pdf • Leonardo da Vinci — Thematische monitoring. Van project naar praktijk. Aanbevelingen van de thematische monitoringgroep inzake e-learning (TG5): www.ciriusonline.dk/Default.aspx?ID=5788&M=News&PID=9447&NewsID=3276 • Themagroep van Leonardo da Vinci inzake „Transparantie, validatie & kredietoverdracht”: http://www.tg4transparency.com/index.asp • Focus op projectpraktijken: http://www.tg4transparency.com/A_focus_on_project_practices.pdf Brochures met goede praktijken en andere onderzoeksprojecten Europees Sociaal Fonds, Equal • Equal en art. 6. Innovatief en sociaal verantwoordelijk herstructureren. Een brochure met goede praktijken. http://ec.europa.eu/employment_social/equal/data/document/esf-isr-restructuring_en.pdf • Onderwijs en opleiding in het Europees Sociaal Fonds 2007-2013, een door de EC opgesteld document: http://ec.europa.eu/employment_social/esf/docs/tp_education_en.pdf • Website met succesverhalen uit het Europees Sociaal Fonds, met casestudy’s in verschillende categorieën: http://ec.europa.eu/employment_social/esf/library/library_en.htm?openTab=success_stories • Gelijk menselijk kapitaal en herstructurering: focus op mkb-investeringen: http://ec.europa.eu/employment_social/equal/policy-briefs/etg3-hum-cap-restru_en.cfm Cedefop • Mkb-casestudy’s op de website van Cedefop: http://www.cedefop.europa.eu/etv/Projects_Networks/SocialP/browse2.asp?section=22 DG Ondernemingen en industrie • „Werkgelegenheid door innovatie” — Proefprojecten voor ambachten en kleine ondernemingen. DG Ondernemingen en industrie: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/craft/craft-bestpractices/projects.htm Andere bronnen • Het mkb moderniseren en diversifiëren op de OESO-website: http://www.oecd.org/document/55/0,3343,en_21571361_38013663_38040375_1_1_1_1,00.html • Aanvechten van de mythen over leren en opleiding in kleine en middelgrote ondernemingen — Gevolgen voor overheidsbeleid. Werkdocument inzake werkgelegenheid nr. 1 2008. ILO: http://www.ilo.org/public/english/employment/download/wpaper/wp1.pdf • Het opleidershandboek, een Leonardo-project: http://www.trainerguide.eu • Europese netwerken voor de bevordering van de lokale en regionale dimensie van levenslang leren (het R3Linitiatief): http://assets.in.gr/dGenesis/assets/Content202/Attachment/learningregion.pdf

78


Specifieke sleutelproblemen Internationalisering van het mkb • Europese Commissie. Ondersteunen van de internationalisering van het mkb. Eindverslag van de deskundigengroep. Ondernemingen en industrie: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/internationalisation/report_internat.pdf • Ondersteunen van de internationalisering van het mkb — Selectie van goede praktijken: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/internationalisation/internat_best_en.pdf E-learning voor het mkb • E-learning Europa: het bevorderen van innovatie in levenslang leren: http://www.elearningeuropa.info/main/index.php?page=home • Learnovation: het opbouwen van een innovatiecultuur in het leren: http://www.elearningeuropa.info/learnovation Meer weten? • Meer bronnen in de onlinebibliotheek van Cedefop: http://libserver.cedefop.europa.eu/F • Verslagen en onderzoeken op de website van het DG Onderwijs en cultuur: http://ec.europa.eu/education/more-information/moreinformation139_en.htm#move • Behoeften aan vaardigheden op de Cedefop-website: onlinepublicaties en werkdocumenten: http://www.cedefop.europa.eu/etv/Projects_Networks/Skillsnet/Work/pubwork.asp Sociale partners Business Europe • Pagina’s voor ondernemerschap en het mkb: http://www.businesseurope.eu/Content/Default.asp?PageID=443 (met papers over het mkb en conferentieverslagen) UEAPME • Onderwijs en beroepsopleiding op de website van UEAPME: http://www.ueapme.com/spip.php?rubrique72 • Arbeidsprioriteiten voor 2008 en verder: http://www.ueapme.com/IMG/pdf/UEAPME_training_priorities_2008_EN.pdf ETUC • http://www.etuc.org/

79

OVERZICHT VAN 50 GEVALLEN VAN GOEDE PRAKTIJKEN

KCCS- Fostering employability

Austria

4

AT04

“FIT”

Austria

●

●

●

none

5

BE01

Training Voucher Wallonia Region

Belgium

●

●

●

none

6

BE02

Entrepreneurship training

Belgium

●

●

●

none

7

CY01

Human Resource Development Authority (HRDA)

Cyprus

●

●

●

none

■

8

DE01

Pew@re - Programme for systematic human resource development in SMEs

Germany

●

●

●

none

■

9

DE02

Centre for competence development “SiGePool”

Germany

●

●

●

construction

■

10

DE03

WeGebAU - Training of low-skilled workers and older employees in companies

Germany

●

●

●

none

■

11

DE04

MIC – MICRO-INNO-CHANGE

Germany

●

●

12

DE05

Training Cheque NRW

Germany

●

●

●

none

13

DK01

SAW - Seniors and Workplaces

Denmark

●

●

●

none

14

EU01

EuroSkills

Europe

●

●

●

none

15

EE01

INNOMET

Estonia

●

●

●

metal

16

ES01

Relanz@

Spain

●

●

●

none

17

ES02

Competences for the Knowledge Age: The Employers’ Approach

Spain

●

●

●

metal

18

FI01

The four-way model - 4T

Finland

●

●

metal, electronic, textile

medium none

automotive, wood, metal

manufacturing, business services, artisans

FI02

REINO

Finland

●

20

FR01

Quinq&Sens

France

●

●

21

FR02

Plateforme RH

France

●

●

■

■

chemical

●

19

80

●

■

none

■ ■

■

■ ■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■ ■ ■ ■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

none ●

3.4. Opportunities for women

AT03

●

3.3. Competence development in the context of internationalisation

3

●

3.2. Recruitment/ attracting younger and qualified employees

Austria

Addressing current and structural challenges of competence development

3.1. Greying

WAGE - Winning Age, Getting Future

■

2.3. Validation of informal skills

AT02

none

2.2. Managerial staff/entrepreneurs

2

●

Suitable methods and techniques of training

2.1. Training methods

Austria

1.5. Resource pooling

Flexibility Coaching for companies (AMS Flexibilitätsberatung)

1.4. Perception

AT01

1.2. Financial means

1

1.1. Organisational barriers

Country

small

Cases

1.3. HR policy

Addressing SME internal problems and barriers for training

Ref.

micro

Type of SME

Sectoral approach

■

■ ■

■

■


22

FR03

Open and distant learning in four sawmills

France

23

FR04

Competence cells - French Textile and Clothing Institute

France

24

FR05

Pass’ Formation

France

25

FR06

Validation of work experience (VAE)

France

26

GR01

KEK GSEVEE

27

GR02

28 29

●

●

wood

●

●

textile

●

●

none

●

●

●

none

Greece

●

●

●

crafts

ACTION-L.IN.C

Greece

●

●

leather industry

HU01

Hungarian Association of Craftsmen’s Corporations IPOSZ

Hungary

●

●

crafts

■

■

IE01

Skillnets

Ireland

●

●

none

■

■

30

IE02

ECASME - eCapture of SME training needs and specification

Ireland

●

●

31

IT01

P.O.L.A.R.I.S.

Italy

●

●

●

none

32

IT02

LISP

Italy

●

●

●

textile, clothing, mecha nics, footwear, wood, toy

33

IT03

TAS for Agriform

Italy

●

●

●

agriculture

34

LU01

INFPC

Luxembourg

●

●

●

none

35

LV02

New approach to training for quality in European Rural tourism

Latvia

●

●

36

MT01

MCAST

Malta

●

●

●

manufactu ring

37

MT02

HOTSME

Malta

●

●

●

hotels

■

38

NL01

PaperTrain - New multi media educational models

Netherlands

●

●

●

paper industry

■

39

NL02

Work and Learn Together Project

Netherlands

●

●

●

tourism

40

PL01

Renowator

Poland

●

●

●

none

41

PL02

Corporate Training Fund

Poland

●

●

●

none

42

PL03

SME.net.pl

Poland

●

●

●

none

43

PT01

IEFP

Portugal

●

●

●

none

44

RO01

SME Counselling

Romania

●

●

●

none

■

45

RO02

SME ACTor

Romania

●

●

●

none

■

46

SE01

The Enabler

Sweden

●

●

●

at the origin, engineering

■

■

47

SE02

Guidance in the Workplace Innovation Transfer

Sweden

●

●

●

none

■

■

■

48

UK01

UNIONLEARN

United Kingdom

●

●

none

■

■

49

UK02

Train to Gain

United Kingdom

●

●

●

none

■

■

50

UK03

INFLOW

United Kingdom

●

●

●

hostels, engineering

●

●

■

■

■

■ ■

■

■

■ ■

■

■

■

■

■ ■

rural industries, food, self-employment in ICT companies

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■ ■

■

■

■

tourism

■

■ ■ ■

■ ■ ■

■ ■

■

■ ■

■

■

■

■

■

■

■ ■

■

■ ■ ■

■

81

Europese Commissie Handboek voor opleiding binnen het mkb Luxemburg: Bureau voor publicaties van de Europese Unie 2009 — 81 blz. — 21× 29,7 cm ISBN 978-92-79-20314-5 doi:10.2767/35815

Het „Handboek voor opleiding binnen het mkb” biedt geïnteresseerde belanghebbenden informatie over hoe opleiding en de ontwikkeling van vaardigheden kunnen worden nagestreefd binnen het mkb. In het handboek worden enkele van de belangrijkste uitdagingen vermeld waar het mkb mee te maken heeft en informatie over hoe daarmee moet worden omgegaan en hoe innovatieve oplossingen kunnen worden gevonden. Ook worden er meerdere voorbeelden beschreven uit heel Europa waar belanghebbenden voordeel uit kunnen halen. Naast dit handboek is er een bijlage van „50 gevallen van goede praktijken”. Deze publicatie is beschikbaar op papier in het Engels, Frans en Duits en in een elektronische versie in alle andere officiële talen van de EU.

HOE KOM IK AAN EU-PUBLICATIES? Gratis publicaties: • bij de EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu); • bij de vertegenwoordigingen en delegaties van de Europese Unie. Ga voor de contactgegevens naar http://ec.europa.eu of stuur een fax naar +352 2929-42758. Betaalde publicaties: • bij de EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu). Betaalde abonnementen (bv. jaarreeksen van het Publicatieblad van de Europese Unie en de jurisprudentie van het Hof van Justitie van de Europese Unie): • via een van de verkoopkantoren van het Bureau voor publicaties van de Europese Unie (http://publications.europa.eu/others/agents/index_nl.htm).

KE-78-09-874-NL-C

U kunt de publicaties van het directoraat-generaal Werkgelegenheid, sociale zaken en inclusie downloaden of een gratis abonnement nemen via: http://ec.europa.eu/social/publications U kunt zich ook opgeven voor de gratis elektronische nieuwsbrief Sociaal Europa van de Europese Commissie op http://ec.europa.eu/social/e-newsletter

http://ec.europa.eu/social

Handboek voor opleiding binnen het mkb

Recommend Documents