Handboek. voor een duurzame plaatsing van mensen met een arbeidsbeperking

Handboek voor een duurzame plaatsing van mensen met een arbeidsbeperking

Copyright © 2014 Accenture All Rights Reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.

1

Introductie

Business case en visie op inclusief ondernemen

Communicatie en interne organisatie

Analyse van processen, rollen en taken voor plaatsing

Werving en contractering van kandidaten

Administratie, subsidies en voorzieningen

Begeleiding op de werkplek

Ontwikkeling en doorstroom

Zorgen voor continuïteit

Afsluiting

Voorwoord Een groot aantal mensen in Nederland werkt niet. Bijvoorbeeld als ze door ouderdom, ziekte, een psychische of lichamelijke beperking of vanwege sociale omstandigheden niet in staat zijn om arbeid te verrichten. Een deel hiervan is echter prima in staat om te werken en wil ook graag deelnemen in het arbeidsproces. Dit betreft honderdduizenden mensen die door een kleine handicap of door een bepaalde levensloop vaak buiten beeld blijven voor reguliere functies en een achterstand ervaren op de arbeidsmarkt. Het inzicht dat dit een onwenselijke situatie is, groeit. Menselijk kapitaal blijft onbenut en veel individuele levensloopbanen onvervuld.

Gelukkig is in Nederland een omslag gaande naar een meer participatieve arbeidsmarktcultuur. Steeds meer is de verwachting dat iedereen deelneemt aan het arbeidsproces. Tegelijkertijd wordt het beleid aangepast om arbeidsmarktdeelname te stimuleren en aan de kant zitten te ontmoedigen. Bedrijven realiseren zich dat er kansen liggen bij het opbouwen van een diverse werknemerspopulatie en mogelijk in de toekomst alle talent nodig hebben. Grote bedrijven vervullen een voortrekkersrol in deze omslag. In deze brochure laten bedrijven die hierin voorop lopen met concrete cases zien hoe ze mensen met een arbeidsbeperking inzetten in het werkproces. Allemaal positieve ervaringen met de inzet en loyaliteit van deze groep. Het resultaat is vaak een hoge betrokkenheid van werknemers en positieve reacties van klanten. We hopen dat deze brochure een inspiratie vormt. En wensen u veel succes met inclusief ondernemen!

Bert van Boggelen Directeur De Normaalste Zaak

Manon van Beek Country Managing Director Accenture Nederland

2

Introductie









Afsluiting

Inhoudsopgave Introductie 1. Business case en visie op inclusief ondernemen 1.1 Visie op inclusief ondernemen 1.2 Business case 1.3 Ambitie vaststellen, meetbaar maken, targets stellen

4. Werving en contractering van kandidaten 4.1 Werving 4.2 Contractering 5. Administratie, subsidies en voorzieningen 5.1 Omgaan met efficiëntienormen / productiviteit 5.2 Aanpassingen in (salaris)administratie 6. Begeleiding op de werkplek

2. Communicatie en interne organisatie 2.1 Communicatiestrategiën (intern) 2.2 Instellen projectteam of projecteigenaar (intern)

7. Ontwikkeling en doorstroom

3. Analyse van processen, rollen en taken voor plaatsing

Afsluiting

8. Zorgen voor continuïteit

3

Introductie





Waarom dit handboek?  Er is een toenemend bewustzijn van organisaties om aan inclusief ondernemen te doen. Er zijn talloze succesvolle voorbeelden van organisaties met betrekking tot plaatsing van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Informatie die publiekelijk beschikbaar is voor organisaties die mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in willen zetten blijft vooral bij feitelijke informatie, ervaringen van organisaties worden niet of nauwelijks beschreven.  Met dit handboek wordt beoogd handvatten te bieden bij het opstellen van beleid rondom het betrekken van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De praktische kennis en ervaringen van organisaties die talloze plaatsingen hebben gerealiseerd, wordt gedeeld. Door het vaststellen en delen van de aanpakken en beste ervaringen kan een succesvolle instroom op grote schaal bij grote bedrijven in Nederland gemakkelijker gerealiseerd worden.





Afsluiting

Ambitie sociaal akkoord  Tot de doelgroep van de Participatiewet horen mensen met arbeidsvermogen die aangewezen zijn op een uitkering en/of ondersteuning van de gemeente. Dit zijn mensen die voorheen aangewezen waren op de Wet Werk en Bijstand (WWB)uitkering, een Wajong-uitkering of via de Wet Sociale Werkplaats (WSW) werkten. Over de invulling van de Participatiewet heeft het kabinet nadere afspraken gemaakt in het Sociaal Akkoord.  In april 2013 werd in het Sociaal Akkoord overeenstemming bereikt over het onderwerp om meer mensen met een arbeidshandicap aan het werk te krijgen. Het bedrijfsleven moet in 2014 al 5.000 mensen met een arbeidsbeperking extra aan het werk helpen. In 2026 zullen er door het bedrijfsleven in totaal 100.000 arbeidsplekken voor mensen met een arbeidsbeperking gecreëerd zijn. Indien eind 2015 blijkt dat deze ambitie niet wordt gehaald, komt er een quotumregeling. De overheid staat garant voor in totaal 25.000 nieuwe arbeidsplekken voor mensen met een arbeidsbeperking in 2026.

Begripsbepaling  Dit handboek is in principe gericht op het inzetten van mensen met een arbeidsbeperking in het algemeen. Veel van de voorbeelden van de deelnemende bedrijven gaan echter over het werken met Wajongers. Dit komt voornamelijk doordat er een breed scala aan financiële regelingen is met betrekking tot het werken met deze doelgroep en omdat de doelgroep erg divers is waardoor dit reeds op grotere schaal gebeurt. Er zijn in dit handboek echter ook voorbeelden te vinden van het werken met mensen uit de WSW of met mensen uit de WWB.  In 2013 waren er rond de 236.000 mensen met een Wajong uitkering. Ongeveer 391.000 mensen zaten in de WWB en er waren rond de 102.000 mensen die via de WSW werkten. 4

Introductie









Afsluiting

Deelnemende bedrijven

5

Introductie









Afsluiting

Onderwerp van het onderdeel Met daarbij de uitdaging beschreven, welke vraag hoort hierbij?

Quotes

Tips & Tools Met tips of valkuilen met betrekking tot het onderwerp.

Verder lezen Hier staan handige links naar meer informatie over het onderwerp.

6

Introductie



1







Afsluiting

1.1 Visie op inclusief ondernemen Het is belangrijk dat de inzet van mensen met een arbeidshandicap geworteld is in een duidelijke visie op inclusief ondernemen. Welke visie op inclusief ondernemen past bij het bedrijf? Staat het maatschappelijk belang voorop, gaat het om diversiteit en het betrekken van nieuwe segmenten op de arbeidsmarkt, of wordt inclusief ondernemen bezien vanuit een economische context? 1.2 Business case Het is belangrijk dat het topmanagement en het management op de werkvloer inclusief ondernemen ondersteunt. Hoe kunnen de voordelen en benodigde investeringen in inclusief ondernemen onderbouwd worden? Hoe raakt het management overtuigd dat het inzetten van mensen met een arbeidsbeperking prima werkt? 1.3 Ambitie vaststellen, meetbaar maken en targets stellen De realisatie van een visie op inclusief ondernemen vraagt dat concrete voortgang kan worden vastgesteld. Hiertoe moet de inzet van mensen met een arbeidsbeperking meetbaar zijn. Ook is het nodig dat de inzet kan worden afgezet tegen een concrete doelstelling. Hoe maken bedrijven hun ambitie concreet en hoe gaan ze om met het ‘tellen’ van arbeidsbeperkten in hun organisatie?

7

Introductie









Afsluiting

1.1 Visie op inclusief ondernemen Het is belangrijk dat de inzet van mensen met een arbeidsbeperking geworteld is in een duidelijke visie op inclusief ondernemen. Welke visie op inclusief ondernemen past bij het bedrijf? Staat het maatschappelijk belang voorop, gaat het om diversiteit en het betrekken van nieuwe segmenten op de arbeidsmarkt, of wordt inclusief ondernemen bezien vanuit een economische context? Quotes

Tips & Tools

“Ahold wil een substantiële bijdrage leveren aan de maatschappij en wil tevens ook een afspiegeling van deze maatschappij zijn. Het in dienst nemen van Wajongers sluit hier goed bij aan.“ (Ahold)

 Integreer de visie op inclusief ondernemen in de bedrijfsvoering, door het op te nemen in het jaarplan, maandelijkse managementrapportages en eindverslaglegging; zo wordt en blijft het onderwerp van belang en wordt er gestuurd op het behalen van de doelen die zijn gesteld.  Zorg ervoor dat de visie écht past bij de organisatie en het type werkzaamheden dat er wordt gedaan. Past het bij de organisatie? En vervolgens: is dit wat we willen, waar we achter staan? Kies vervolgens ook voor de doelgroep(en) die bij de organisatie passen.  Het opnemen van afspraken in de Cao is (vaak) niet voldoende om het werken met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt tot een hoger niveau te brengen.

“Alliander streeft ernaar om in verbinding te staan met de maatschappij waarin we wonen en werken.” (Alliander) “Werken met mensen met een arbeidsbeperking is intrinsiek voor DEEN; DEEN werkt al lange tijd met mensen met een arbeidsbeperking, in veel filialen is het een gewoonte geworden en kijken medewerkers en klanten raar op als er geen medewerker met een arbeidsbeperking werkt.” (DEEN) “McDonald’s heeft een aantal pijlers wat betreft MVO en duurzaamheid. Een van die pijlers is ‘mensen’. Het werken met Wajongers geeft meer ‘body’ aan dit onderdeel van het MVO-beleid van McDonald’s.” (McDonald’s) “Voor NS is diversiteit een middel, niet een doel op zich. NS streeft er naar om een inclusieve arbeidsorganisatie te zijn, waar mensen gewaardeerd worden om wie ze zijn: NS gelooft dat verschillen tussen medewerkers bij kunnen dragen aan een betere productiviteit en hogere klanttevredenheid.” (NS) “Een onderdeel van het sociaal beleid van PostNL is het creëren van arbeidsplaatsen voor medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt. Onze werkprocessen bij post en pakketten zijn hiervoor uitermate geschikt. Onze ervaring is dat deze gemotiveerde medewerkers heel goed functioneren als bijvoorbeeld postbezorger.” (PostNL)

Verder lezen  www.denormaalstezaak.nl/aan-de-slag  www.mcdonalds.nl/over-mcdonalds/midden-in-samenleving  www.ns.nl/over-ns/ns-en-samenleving/ns-ensamenleving/samenleving  www.ah.nl/meerdoen/mensen/medewerkers  www.alliander.com/nl/alliander/overalliander/mvo/index.htm

8

Introductie









Afsluiting

1.2 Business case Het is belangrijk dat het topmanagement en het management op de werkvloer inclusief ondernemen ondersteunt. Hoe kunnen de voordelen en benodigde investeringen in inclusief ondernemen onderbouwd worden? Hoe raakt het management overtuigd dat het inzetten van mensen met een arbeidshandicap prima werkt? Quotes

Tips & Tools

“Om tot een gedragen beleid te komen is het nodig dat zowel hoger als lager management overtuigd raken van het werken met mensen met een beperking.” (Ahold)

 Zorg ervoor dat zowel het hoger als het lager management achter het werken met iemand met een arbeidsbeperking staat.  Het creëren van commitment vanuit de top is onmisbaar; overtuig het management ervan dat werken met mensen met een arbeidsbeperking voor beide partijen een verrijking kan zijn.  Het in dienst hebben van mensen met een arbeidsbeperking biedt een grote creativiteit en variatie aan meningen en oplossingsstrategieën. Dit leidt tot betere producten en diensten.  Het in dienst hebben van mensen met een arbeidshandicap zorgt ook voor feeling met diverse marktsegmenten. Nieuwe impulsen uit de markt leiden tot nieuwe klantgroepen.

“Voor Alliander heeft het werken met de doelgroep toegevoegde waarde, ze kunnen dit werk beter dan wie dan ook, als je ze maar benadert vanuit hun talent. Verder heerst de overtuiging dat je door het werken met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een succesvollere bedrijfsvoering creëert. Het team wordt verrijkt door het inzetten van deze mensen en het levert betere arbeidsverhoudingen op.” (Alliander) “Communicatie van boven naar beneden maar ook communicatie in de breedte is van essentieel belang. Verder dient er zichtbaar commitment vanuit de top te zijn. Het werken met Wajongers moet op breed niveau draagvlak hebben en het is verder belangrijk dat het wordt ingekaderd in (MVO)beleid.” (DSM)

Verder lezen  www.denormaalstezaak.nl/business-case-inclusief-ondernemen  www.denormaalstezaak.nl/wp-content/uploads/2012/10/PSOProductblad-Apr13.pdf  www.dsm.com/countrysites/dsmnl/nl_NL/visie-strategie.html

9

Introductie









Afsluiting

1.3 Ambitie vaststellen, meetbaar maken, targets stellen De realisatie van een visie op inclusief ondernemen vraagt dat concrete voortgang kan worden vastgesteld. Hiertoe moet de inzet van mensen met een arbeidsbeperking meetbaar zijn. Ook is het nodig dat de inzet kan worden afgezet tegen een concrete doelstelling. Hoe maken bedrijven hun ambitie concreet en hoe gaan ze om met het ‘’tellen’’ van arbeidsbeperkten in hun organisatie? Quotes

Tips & Tools

“Het belangrijkste is dat je ambitie concreet weet te maken, realistisch en voor de langere termijn. Het gaat erom dat je mensen ervaring laat opdoen om uiteindelijk in alle lagen van je organisatie collega’s er bewust van te maken dat mensen met een beperking een positieve bijdrage leveren aan het arbeidsproces.” (ABN AMRO)

 Het vaststellen van een concrete ambitie is van belang in een targetdriven organisatie. Het stellen van targets kan helpen om het werken met mensen met een arbeidsbeperking van de grond te laten komen.  Stel afspraken vast. Denk bijvoorbeeld aan een Cao-afspraak of het bepalen van een quotum op jaarbasis. Ga na of het mogelijk is om een bonus daaraan te koppelen waardoor het voor de afdelingsmanager interessanter wordt om zich in te zetten voor het aannemen van mensen met een handicap.

“Het uitspreken van een concrete ambitie is essentieel om het werken met Wajongers tot een succes te maken. Er wordt daarbij gesteld dat het van belang is om getallen aan je doelen te koppelen. Op die manier creëer je een stip aan de horizon en wordt er ook naar die getallen toegewerkt.” (Ahold) “Alliander werkt met een model waarin ze jaarlijks een vaste hoeveelheid mensen laten instromen in het Step2Work programma. Door deze aanpak staat jaarlijks al vast wat de ambitie is en wat de aantallen zijn. Deze kunnen daardoor makkelijk beoordeeld en eventueel verhoogd worden.” (Alliander)

Verder lezen  www.denormaalstezaak.nl/aan-de-slag/aan-de-slag-met-caoafspraken  www.ah.nl/meerdoen/mensen/medewerkers

10

Introductie



2







Afsluiting

2.1 Communicatiestrategiën (intern) Het succesvol implementeren van inclusief ondernemen vraagt veel interne communicatie. Inclusief ondernemen kan elke persoon in de organisatie raken. Daarom is het nodig dat een grote groep mensen op de hoogte is van het beleid en dit ook begrijpt. Wie zijn daarin de belangrijkste stakeholders? Wat zijn de key messages in de communicatie? Hoe verschilt de communicatie naar het management met die naar de lagere echelons in de organisatie? 2.2 Instellen projectteam of projecteigenaar (intern) Het succes van een initiatief op het gebied van inclusief ondernemen valt of staat met het duidelijk beleggen van verantwoordelijkheden in de organisatie. Waar wordt de kennis over inclusief ondernemen geborgd? Wie zorgt voor de centrale coördinatie en wie is er verantwoordelijk voor het aannemen en plaatsen van mensen met een arbeidsbeperking in de praktijk? Sommige organisaties werken met een tijdelijk programmateam en sommige organisaties maken meteen de lijn verantwoordelijk. Wat werkt wanneer het beste?

11

Introductie









Afsluiting

2.1 Communicatiestrategiën (intern) Het succesvol implementeren van inclusief ondernemen vraagt veel interne communicatie. Inclusief ondernemen kan elke persoon in de organisatie raken. Daarom is het nodig dat een grote groep mensen op de hoogte is van het beleid en dit ook begrijpt. Wie zijn daarin de belangrijkste stakeholders? Wat zijn de key messages in de communicatie? Hoe verschilt de communicatie naar het management van die naar de lagere echelons in de organisatie? Quotes “Zorg ervoor dat de aandacht voor het onderwerp niet verslapt.” (ABN AMRO) “Het middenmanagement moet ook goed op de hoogte zijn van de plannen, anders komt er ergens in de lijn discussie.” (Ahold) “Door voor elke betrokken organisatie (bijvoorbeeld het UWV, Gemeente, SW-bedrijf, re-integratiebureau, etc.) te werken met één vaste contactpersonen wordt overzicht gecreëerd in het netwerk van betrokken organisaties wat het werken met mensen met een arbeidsbeperking voor de Franchisenemers vergemakkelijkt.” (McDonald’s) “Blijf het gesprek voeren.” (NS)

Tips & Tools  Breng in kaart welke stakeholders betrokken moeten worden. Voorbeelden van stakeholders zijn: Raad van Bestuur/Raad van Commissarissen; managers en medewerkers op alle niveaus; klanten; aandeelhouders; en leveranciers.  Zorg ervoor dat alle stakeholders de visie om te werken met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt dragen. Als het hoger management niet achter het werken met mensen met arbeidsbeperking staat, zal het traject niet voldoende draagvlak hebben om op grote schaal te slagen.  Doe eerst een pilot en leer daar de eerste lessen.  Communicatie gaat vaak van boven naar beneden maar zeker ook horizontaal: managers die elkaar onderling succesverhalen vertellen zijn van groot belang.  Communiceer veelvuldig.  Blijf luisteren; zo kan er bij knelpunten of problemen direct ingegrepen worden.  Communicatie is een continu proces, blijf het thema benoemen in interne nieuwsbrieven, werkoverleggen, jaar-plannen etc.

Verder lezen  www.mvonederland.nl/bedrijfsproces/communicatie-marketing  www.mvonederland.nl/dossier/8/170/dossier_description/18250

12

Introductie









Afsluiting

2.2 Instellen projectteam of projecteigenaar (intern) Het succes van een initiatief op het gebied van inclusief ondernemen valt of staat met het duidelijk beleggen van verantwoordelijkheden in de organisatie. Waar wordt de kennis over inclusief ondernemen geborgd? Wie zorgt voor de centrale coördinatie en wie is er verantwoordelijk voor het aannemen en plaatsen van mensen met een arbeidsbeperking in de praktijk? Sommige organisaties werken met een tijdelijk programmateam en sommige organisaties maken meteen de lijn verantwoordelijk. Wat werkt wanneer het beste? Quotes

Tips & Tools

“Het hebben van een Diversity team geeft extra ruggengraat voor thema’s als werken met mensen met een arbeidsbeperking. Dit komt mede doordat dit team ook contact heeft met het Diversity Board van ABN AMRO. Het hebben van zo’n Diversity Board is essentieel in verband met de betrokkenheid van bovenaf en het creëren van een mandaat vanuit de organisatie om activiteiten te kunnen ontplooien.” (ABN AMRO)

  

“DEEN heeft een lange geschiedenis met het werken met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt maar toen de behoefte ontstond om dit onderwerp te verankeren in de bedrijfsvoering en om een concrete ambitie te kunnen invullen werd het essentieel dat de taken duidelijk werden beschreven en belegt bij de juiste groep.” (DEEN)



 



 

Verder lezen  www.abnamro.com/nl/carriere/organisatie/diversiteit/index.html  www.denormaalstezaak.nl/partners/deen-supermarkten/

Blijf succesverhalen vertellen en vier successen. Blijf inhoudelijke tegenargumenten (vaak fabels) wegnemen. Blijf veel communiceren via verschillende communicatie-kanalen, maar zeker ook face-to-face. Zorg dat het onderwerp blijft leven. Zorg dat contactgegevens en formulieren up to date blijven; bij niet kloppende informatie ontstaan knelpunten. Maak een digitale omgeving aan waar alle contactgegevens, formulieren en antwoorden op vragen te vinden zijn. Zorg ervoor dat het programmateam voldoende mandaat heeft om ervoor te zorgen dat het werken met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een succes wordt. Zorg ervoor dat het onderwerp en het programmateam openlijk en zichtbaar gesteund wordt door het hoger management. Maak één loket/team voor vragen over het werken met arbeidsbeperkten binnen de organisatie zodat medewerkers weten waar en bij wie zij terecht kunnen en problemen daardoor snel aangepakt kunnen worden.

13

Introductie



3







Afsluiting

3. Analyse van processen, rollen en taken voor plaatsing Bedrijven die starten met inclusief ondernemen staan voor de vraag welke functies in de organisatie uitgevoerd kunnen worden door mensen met een arbeidsbeperking. Zijn dit uitsluitend eenvoudige functies op lager niveau? Of past iemand met een arbeidsbeperking ook op een meer complexe functie? Ook staan bedrijven voor de vraag in welke mate het werk en de taken aangepast moeten worden.

14

Introductie









Afsluiting

3. Analyse van processen, rollen en taken voor plaatsing Bedrijven die starten met inclusief ondernemen staan voor de vraag welke functies in de organisatie uitgevoerd kunnen worden door mensen met een arbeidsbeperking. Zijn dit uitsluitend eenvoudige functies op lager niveau? Of past iemand met een arbeidsbeperking ook op een meer complexe functie? Ook staan bedrijven voor de vraag in welke mate het werk en de taken aangepast moeten worden. Quotes

Tips & Tools

“De functies die door mensen met een arbeidsbeperking kunnen worden uitgevoerd bestaan uit werkzaamheden die sowieso gedaan moeten worden binnen de organisatie, ongeacht door welke persoon dat gebeurt. Er zijn dus geen specifieke functies voor arbeidsbeperkten.” (ABN AMRO)

 Er zijn twee manieren om functies aan te passen aan de capaciteiten van de medewerker met een arbeidsbeperking: o De eerste mogelijkheid is jobcarving: neem het werk als uitgangspunt, maak een analyse van functies en combineer diverse taken tot één functie die geschikt is voor een medewerker met een arbeidsbeperking. o De tweede optie is functiecreatie: hierin is het individu leidend, breng de beperkingen en capaciteiten van een individu in kaart en stel aan de hand daarvan een takenpakket samen voor deze persoon.

“Het is de kunst om deze medewerkers passende aansturing te geven en toch onderdeel van het team te laten zijn.” (Albron) “Om medewerkers met een arbeidsbeperking toch een functie te kunnen geven in de winkel, waar het service verlenen soms een lastig onderdeel kan zijn voor de medewerker, helpt het vaak om structuur in deze werkzaamheden aan te brengen.” (DEEN)

“De Wajonger staat centraal, de functie wordt daar omheen gecreëerd.” (ISS) “Het doel van NS is om duurzame arbeidsplaatsen te creëren voor mensen met een arbeidsbeperking, daarom maken we gebruik van de jobcarving methodiek. Bij jobcarving wordt het werk als uitgangspunt genomen.” (NS) “Structuur is voor veel Wajongers erg belangrijk in hun werk, ze kunnen vaak niet tegen een hoge werkdruk, teveel taken tegelijk moeten doen of stress. Hierbij heeft McDonald’s wel de optiek dat er een bijdrage geleverd kan worden aan de ontwikkeling van de Wajongers; het creëren van duurzame inzetbaarheid is het streven. “ (McDonald’s)

Verder lezen  www.denormaalstezaak.nl/bijeenkomst-financiele-dienstverlenersover-jobcarving-ten-behoeve-van-mensen-met-eenarbeidsbeperking/  www.jobup.nl/diensten/jobcarving  www.kcco.nl/doc/Functiecreatie.pdf  www.sbcm.nl/fileadmin/sbcm_data/Documents/PDF_folder/Arbeids markt/3-Samenvatting_Handboek_functiecreatie.pdf

15

Introductie



4







Afsluiting

4.1 Werving Een bedrijf dat inclusief onderneemt is op zoek naar mensen in een specifiek segment op de arbeidsmarkt. Afhankelijk van de invulling van inclusief ondernemen, gaat het om mensen in een achterstandspositie of mensen met een beperking. Waar vind je mensen met een arbeidsbeperking? Wat zijn de juiste kanalen en via welke organisaties krijg je toegang tot dit segment van de arbeidsmarkt? En wie heeft vervolgens de expertise om de juiste match te maken met de functies in het bedrijf? Hoe kan de eigen recruiting organisatie voorbereid worden op het werven van mensen met een arbeidsbeperking? 4.2 Contractering Wie mensen met een arbeidsbeperking wil inzetten in het bedrijf stuit op de vraag of er specifieke eisen zijn aan de contractering. Kan je iemand met een arbeidsbeperking eenzelfde contract aanbieden als andere medewerkers? Het is mogelijk om mensen met een arbeidsbeperking zelf in dienst te nemen of om te kiezen voor een detacheringsconstructie. Wat zijn de voor- en nadelen van de verschillende contracteringsvormen? Welke contracteringsvormen worden er in de praktijk gebruikt?

16

Introductie









Afsluiting

4.1 Werving Een bedrijf dat inclusief onderneemt is op zoek naar mensen in een specifiek segment op de arbeidsmarkt. Afhankelijk van de invulling van inclusief ondernemen, gaat het om mensen in een achterstandspositie of mensen met een beperking. Waar vindt je mensen met een arbeidsbeperking? Wat zijn de juiste kanalen en via welke organisaties krijg je toegang tot dit segment van de arbeidsmarkt? En wie heeft vervolgens de expertise om de juiste match te maken met de functies in het bedrijf? Hoe kan de eigen recruiting organisatie voorbereid worden op het werven van mensen met een arbeidsbeperking? Quotes

Tips & Tools

“Je moet kunnen schakelen met partijen die verstand hebben van verschillende beperkingen en de effecten hiervan op werk. Hier zijn er niet veel van. ABN AMRO kiest voor de expertise van USG Restart, De Normaalste Zaak en De Lucille Werner Foundation.” (ABN AMRO)

 Stel reële maar duidelijke eisen aan wat er van de kandidaten verwacht wordt.  Het werken met één vaste externe partner voor de ‘levering’ van medewerkers met een arbeidsbeperking creëert overzicht.  Door te werken met een vaste re-integratieorganisatie is deze goed op de hoogte van de behoeftes van jouw organisatie.  Hou de lijnen met externe partners kort.  De werving van kandidaten met een arbeidsbeperking kan lokaal of centraal worden geregeld, denk na over wat er het beste bij de organisatie past.

“Er zijn voor Ahold verschillende redenen om samen te werken met USG Restart. Zo is er tussen beiden partijen een vertrouwensband ontstaan en heeft USG Restart een landelijk netwerk.” (Ahold) “De werving gebeurt in alle gevallen vanuit het filiaal zelf en dus niet vanuit het hoofdkantoor. De sollicitatiegesprekken met de kandidaten met een arbeidsbeperking worden gedaan door de bedrijfsleider van het filiaal.” (DEEN) “Voor DSM is het van belang dat de leverancier van de kandidaten met een arbeidsbeperking een landelijke dekking heeft. Jobstap voldoet hieraan en DSM heeft daarom voor hen gekozen als samenwerkingspartner naast het UWV.” (DSM) “Er worden een aantal eisen meegegeven aan ‘leverende’ organisaties. Dit zijn eisen die McDonalds ook aan reguliere medewerkers stelt omdat deze factoren onontbeerlijk zijn voor McDonald’s.” (McDonald’s)

Verder lezen        

www.denormaalstezaak.nl/aan-de-slag/kandidaten-vinden www.werk.nl/wajong/werkgever www.cap100.nl www.usgrestart.nl www.jobstapgroep.nl www.locusnetwerk.nl www.cedris.nl www.sbcm.nl/sw-organisaties.html

17

Introductie









Afsluiting

4.2 Contractering Wie mensen met een arbeidsbeperking wil inzetten in het bedrijf stuit op de vraag of er specifieke eisen zijn aan de contractering. Kan je iemand met een arbeidsbeperking eenzelfde contract aanbieden als andere medewerkers? Het is mogelijk om mensen met een arbeidsbeperking zelf in dienst te nemen of om te kiezen voor een detacheringsconstructie. Wat zijn de voor- en nadelen van de verschillende contracteringsvormen? Welke contracteringsvormen worden er in de praktijk gebruikt? Quotes

Tips & Tools

“Voor de contractering wordt gekeken naar wat de capaciteiten van de Wajonger zijn en hier wordt vervolgens het aantal uren op afgestemd.” (McDonald’s)

 Als er een medewerker met een arbeidsbeperking wordt aangenomen kan er in eerste instantie gekozen worden voor een tijdelijke aanstelling. Er kan dan rustig beoordeeld worden of de medewerker met een arbeidsbeperking structureel binnen de organisatie past, dit is een proefplaatsing.  Naast een proefplaatsing zijn er verschillende (tijdelijke) contractvormen voor mensen met een arbeidsbeperking: o Arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd o Detachering o Stage o Leerwerkovereenkomst (BBL-traject)  Denk goed na over wat voor contracteringsvorm er bij zowel de functie als het bedrijf past.  Ondersteuningsmaatregelen als subsidies en jobcoachings-trajecten verschillen per contractvorm, hou hier rekening mee.  Hou rekening met de capaciteiten van de medewerker met een arbeidsbeperking, pas hier indien nodig het aantal uren van het contract op aan.

“Met betrekking tot contractering is voor NS het werk leidend. Als er werk is dat zich beter leent voor loondienstverband en er is een Wajonger die daar bij past, wordt er voor die vorm gekozen.” (NS)

Verder lezen  www.werk.nl/pucs/groups/public/documents/document/wdo_00958 2.pdf  www.werk.nl/wajong/werkgever  www.uwv.nl/Werkgevers/ik_neem_een_werknemer_met_uitkering_i n_dienst/index.aspx

18

Introductie



5







Afsluiting

5.1 Omgaan met efficiëntienormen/productiviteit Mensen met een arbeidsbeperking zijn, in sommige rollen, en vooral in de eerste fase van hun arbeidsverband, minder productief dan mensen zonder arbeidsbeperking. Tegelijkertijd wordt in veel organisaties gestuurd op FTE aantallen in relatie tot output. Ook hebben veel organisaties normen voor efficiency. Deze twee punten zijn soms lastig met elkaar te verenigen. Hoe gaan organisaties om met de spanning tussen sturen op efficiency en productiviteit enerzijds en de inzet van mensen met een beperking anderzijds? Welke middelen zijn beschikbaar om productiviteitsverlies te compenseren? 5.2 Aanpassingen in (salaris)administratie Een goede administratie is een randvoorwaarde voor het zichtbaar maken van het aantal arbeidsbeperkten in de organisatie. Tevens is het een voorwaarde om gebruik te kunnen maken van de financiële middelen die beschikbaar zijn om een mindere productiviteit te compenseren. Welke aanpassingen zijn er nodig in de administratie om inzet van mensen met een arbeidsbeperking te administreren? Welke oplossingen zijn er voor grote bedrijven om deze administratie op een efficiënte manier uit te voeren zonder dat het management op de werkvloer er last van heeft?

19

Introductie









Afsluiting

5.1 Omgaan met efficiëntienormen / productiviteit Mensen met een arbeidsbeperking zijn, in sommige rollen, en vooral in de eerste fase van hun arbeidsverband, minder productief dan mensen zonder arbeidsbeperking. Tegelijkertijd wordt in veel organisaties gestuurd op FTE aantallen in relatie tot output. Ook hebben veel organisaties normen voor efficiency. Deze twee punten zijn soms lastig met elkaar te verenigen. Hoe gaan organisaties om met de spanning tussen sturen op efficiency en productiviteit enerzijds en de inzet van mensen met een beperking anderzijds? Welke middelen zijn beschikbaar om productiviteitsverlies te compenseren? Quotes “De kandidaten van het Step2Work traject van Alliander werken altijd boven de sterkte, dit is omdat ze een leertraject doen. Ze tellen dus niet mee in de formatie. Op die manier zijn er voor het bedrijfsonderdeel geen consequenties als één van de medewerkers met een arbeidsbeperking ziek wordt of minder productief is.” (Alliander)

Verder lezen  www.denormaalstezaak.nl/aan-de-slag/regelingen-voor-dewerkgever  www.uwv.nl/Werkgevers/ik_neem_een_werknemer_met_uitkering_i n_dienst  www.jobup.nl/expertise/subsidies-werkgeversvoordelen  www.uwv.nl/Werkgevers/ik_neem_een_werknemer_met_uitkering_i n_dienst/looncompensatie_bij_ziekte.aspx  www.uwv.nl/Werkgevers/ik_neem_een_werknemer_met_uitkering_i n_dienst/minder_loon_betalen_Wajong.aspx

Tips & Tools

 Wanneer je als werkgever werk biedt aan iemand met een afstand tot de arbeidsmarkt kan je rekenen op overheidssteun in de vorm van verschillende gunstige (financiële) regelingen: o Premiekorting: Werkgevers kunnen premiekorting krijgen wanneer ze mensen in dienst nemen van 50 jaar of ouder (die langer dan een jaar in de WW/ WIA/WAO/Wajong hebben gezeten), 62 jaar en ouder en mensen met een arbeidsbeperking. o Loondispensatie: Wanneer een medewerker met een Wajonguitkering door zijn of haar ziekte of handicap minder aan kan dan andere medewerkers mag je als werkgever minder loon betalen aan deze medewerker. Het UWV vult het loon van de Wajonger dan aan tot maximaal het bedrag dat hij ontving voordat hij bij jouw organisatie ging werken. De loondispensatie kan een half jaar tot vijf jaar duren. o No-Risk polis: Wanneer een werkgever een Wajonger in dienst heeft krijgt hij het doorbetaalde loon wanneer hij of zij ziek wordt vergoed.

20

Introductie









Afsluiting

5.2 Aanpassingen in (salaris)administratie Een goede administratie is een randvoorwaarde voor het zichtbaar maken van het aantal arbeidsbeperkten in de organisatie. Tevens is het een voorwaarde om gebruik te kunnen maken van de financiële middelen die beschikbaar zijn om een mindere productiviteit te compenseren. Welke aanpassingen zijn er nodig in de administratie om inzet van mensen met een arbeidsbeperking te administreren? Welke oplossingen zijn er voor grote bedrijven om deze administratie op een efficiënte manier uit te voeren zonder dat het management op de werkvloer er last van heeft? Quotes “Een verkeerde inschatting van de loonwaardebepaling kan zeer schadelijk zijn omdat er dan onnodig druk wordt gelegd op de medewerker met een arbeidsbeperking, wat hij of zij vaak niet aan kan. Door een goede inschatting kunnen deze medewerkers het langer volhouden en werken ze met meer plezier en minder spanning.” (DEEN)

Verder lezen  www.activa.nl/nl/producten-en-diensten/reintegratie/voorgemeenten-en-uwv/loonwaardebepaling/werkwijzeloonwaardebepaling/  www.loonwaarde-bepalen.nl  www.enspiratie.nl/1/post/2012/12/loonwaarde.html  www.werk.nl/pucs/groups/public/documents/document/wdo_00958 2.pdf  www.uwv.nl/Werkgevers/ik_neem_een_werknemer_met_uitkering_i n_dienst/proefplaatsing.aspx

Tips & Tools  Maak in eerste instantie gebruik van een proefplaatsing. Met deze regeling kan je als werkgever twee maanden lang een medewerker afkomstig van het UWV gratis inzetten om te kijken hoe deze persoon functioneert. Deze persoon behoudt gedurende deze maanden zijn of haar uitkering van het UWV.  Zorg dat de inschatting van de loonwaardebepaling altijd klopt, anders zijn er verwachtingen van de medewerker met een arbeidsbeperking die hij of zij niet waar zal kunnen maken. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door een arbeidsdeskundige van het UWV na afloop van een proefplaatsing.  Een onjuiste salarisadministratie en inschatting van de loonwaardebepaling kan leiden tot weerstand bij de betrokken partijen wat betreft het werken met de doelgroep.

21

Introductie



6







Afsluiting

6. Begeleiding op de werkplek Medewerkers met een arbeidsbeperking hebben in de regel extra begeleiding nodig. Hoe hebben bedrijven die begeleiding georganiseerd? Wat doet de lijn manager zelf en wat doet de jobcoach? Hoe kan een bedrijf de kwaliteit van de begeleiding waarborgen? Ook is soms in de thuissituatie begeleiding nodig. Hoe verhoudt die zich tot de begeleiding op het werk?

22

Introductie









Afsluiting

6. Begeleiding op de werkplek Medewerkers met een arbeidsbeperking hebben in de regel extra begeleiding nodig. Hoe hebben bedrijven die begeleiding georganiseerd? Wat doet de lijn manager zelf en wat doet de jobcoach? Hoe kan een bedrijf de kwaliteit van de begeleiding waarborgen? Ook is soms in de thuissituatie begeleiding nodig. Hoe verhoudt die zich tot de begeleiding op het werk? Quotes

Tips & Tools

“Er is een goede samenwerking met USG Restart wat betreft jobcoaching, dat is tevens de organisatie waar 85% van de Wajongers via binnenkomt.” (Ahold)

 Een goede begeleiding, afgestemd op de behoeften van de kandidaat, is van essentieel belang om het werken met de doelgroep te laten slagen.  Vaak heeft een medewerker met een arbeidsbeperking meerdere begeleiders (bijvoorbeeld een interne begeleider en een externe jobcoach). Korte lijnen tussen deze begeleiders, en daarin ook leidinggevenden en intern verantwoordelijken betrekken, is van groot belang.  Een combinatie van zowel externe als interne begeleiding kan ervoor zorgen dat alle mogelijke knelpunten kunnen worden weggenomen.  Ga een vaste samenwerking aan met één re-integratiebureau wat betreft jobcoaching; zo kunnen er centrale afspraken gemaakt worden en is het re-integratiebureau goed op de hoogte van de behoeftes van jouw organisatie. Verder betekent dit dat alle medewerkers met een arbeidsbeperking begeleiding krijgen van dezelfde kwaliteit.  De jobcoach kan worden ingezet om ervoor te zorgen dat bij de medewerker met een arbeidsbeperking de verhouding tussen werk en privé in balans is. Maak hierover met de jobcoach duidelijke afspraken.

“Begeleiding is noodzakelijk om het traject succesvol te laten verlopen. Als je intensiever begeleidt, kun je ook moeilijkere doelgroepen opnemen in het programma.” (Alliander) “Door te kiezen voor één partner kwam er meer structuur in de begeleiding en kregen alle medewerkers met een arbeidsbeperking begeleiding van eenzelfde niveau. Deze partner is USG Restart.” (DEEN) “Een externe jobcoach verzorgt de inhoudelijke en persoonlijke begeleiding en de interne begeleiding is er in de vorm van een buddy: een collega van ‘gelijk’ niveau’. Deze buddy heeft geen hiërarchische relatie met de Wajonger.” (DSM) “De externe jobcoach is binnen McDonald’s een aanvulling op de interne begeleider. Deze aanvulling wordt als zeer waardevol ervaren.” (McDonald’s)

Verder lezen    

www.usgrestart.nl www.jobstapgroep.nl www.uwv.nl/werkgevers www.ikbenharrie.nl/wp-content/uploads/2013/04/HARRIEBROCHURE-2013-_LR.pdf

23

Introductie



7







Afsluiting

7. Ontwikkeling en doorstroom Plaatsing van medewerkers met een arbeidsbeperking heeft vaak als doel dat zij reguliere arbeidsvaardigheden aanleren. De medewerker vervult een reguliere functie of ontwikkeld de skills om dat in de toekomst te gaan doen. Wat is het ontwikkelings- en carrièreperspectief van iemand met een arbeidsbeperking? Is er sprake van een vertraagd, of juist een versneld ontwikkelingsproces? Hoe kan de doorstroom naar nieuwe functies, binnen of buiten het bedrijf, ondersteund en gestimuleerd worden?

24

Introductie









Afsluiting

7. Ontwikkeling en doorstroom Plaatsing van medewerkers met een arbeidsbeperking heeft vaak als doel dat zij reguliere arbeidsvaardigheden aanleren. De medewerker vervult een reguliere functie of ontwikkeld de skills om dat in de toekomst te gaan doen. Wat is het ontwikkelings- en carrièreperspectief van iemand met een arbeidsbeperking? Is er sprake van een vertraagd, of juist een versneld ontwikkelingsproces? Hoe kan de doorstroom naar nieuwe functies, binnen of buiten het bedrijf, ondersteund en gestimuleerd worden? Quotes

Tips & Tools

“Na het succesvol afronden van de opleiding op de catering locatie van de SW-organisatie proefplaatsen om te wennen aan de nieuwe omgeving en collega’s .” (Albron)

 Kijk of het mogelijk is om met soortgelijke organisaties een netwerk op te zetten om medewerkers met een arbeids-beperking ‘uit te wisselen’. Dit kan gunstig zijn omdat de kandidaten dan al ervaring hebben met bepaald werk en de doorstroom daardoor makkelijker te verwezenlijken is.

“Het primaire doel van het Step2Work programma is om de kandidaten met een arbeidsbeperking te helpen ontwikkelen in het krijgen van een baan. Dit kan betekenen dat de kandidaat doorstroomt binnen de organisatie zelf maar het kan ook zo zijn dat de kandidaat na één jaar het Step2Work programma te hebben gevolgd elders aan de slag gaat.” (Alliander) “Een van de opties voor de doorstroming van de Wajonger binnen DEEN is dat hij of zij wordt ‘uitgewisseld’ met Albert Heijn. Dit is al meerdere keren met succes gebeurt.” (DEEN) “Het doel is uiteindelijk om de loondispensatie van de Wajonger zoveel mogelijk af te bouwen. Ook wanneer de subsidies en financiële regelingen op den duur stoppen, maar de Wajonger gewoon goed binnen het team blijkt te passen, mag hij of zij blijven.” (ISS)

Verder lezen  www.pso-nederland.nl/wat-is-de-pso/social-return.html

25

Introductie



8







Afsluiting

8. Zorgen voor continuïteit Duurzaamheid is een belangrijke randvoorwaarde voor de inzet van mensen met een arbeidsbeperking. Eenmalige acties of kort durende programma’s hebben weinig effect. Hoe zorgen bedrijven blijvend voor draagvlak? Hoe zorgen bedrijven ervoor dat de inzet van mensen met een arbeidsbeperking de normaalste zaak wordt en volledig integreert in beleid, cultuur en werkprocessen?

26

Introductie









Afsluiting

8. Zorgen voor continuïteit Duurzaamheid is een belangrijke randvoorwaarde voor de inzet van mensen met een arbeidsbeperking. Eenmalige acties of kort durende programma’s hebben weinig effect. Hoe zorgen bedrijven blijvend voor draagvlak? Hoe zorgen bedrijven ervoor dat de inzet van mensen met een arbeidsbeperking de normaalste zaak wordt en volledig integreert in beleid, cultuur en werkprocessen? Quotes

Tips & Tools

“Het is essentieel om vóórdat je begint met het werken met mensen met een arbeidsbeperking alle randvoorwaarden te scheppen. Bij Albert Heijn krijg je geen tweede kans als je plan met betrekking tot het werken met Wajongers mislukt. Een goede voorbereiding is in dit geval echt het halve werk, zeker op zo’n grote schaal als bij Albert Heijn.” (Ahold)

 Spreek altijd concrete ambities uit.  Een goede voorbereiding is écht het halve werk; zorg dat alle drempels worden weggenomen.  Hou rekening met de effecten van grootschalige inzet van mensen met een arbeidsbeperking voordat de organisatie hier aan begint.  Onderhoud goede contacten met de externe partners waarmee de organisatie samenwerkt; zorg voor één vaste contactpersoon bij elke partner en hou de lijnen kort.  Onderschat niet het belang van continue communicatie.  Zorg ervoor dat de medewerker met een arbeidsbeperking zoals elke andere medewerker kan meedoen in de sociale activiteiten van het bedrijf. Zie erop toe dat hij of zij in de pauzes aansluiting vindt. Mensen met een autismespectrum-stoornis of met een hoge prikkelgevoeligheid hebben misschien behoefte aan een rustige plek om te pauzeren. Bespreek dit met hen.

“Als commerciële organisatie is het de kunst om vanuit maatschappelijk belang medewerkers met een structureel functionele beperking toch zo effectief mogelijk in te zetten en andere bedrijfsdoelstellingen daarbij niet uit het oog te verliezen.”(Albron)

“Het is essentieel dat de andere medewerkers juiste verwachtingen hebben van het werken met iemand met een arbeidsbeperking. Het is daarom belangrijk om aan alle collega’s die met de nieuwe medewerker gaan samenwerken te vertellen dat de persoon een beperking heeft en wat dat met zich meebrengt.” (DEEN) “HR moet een andere bril op zetten als het gaat om mensen met een arbeidsbeperking, zij hebben niet alleen andere begeleiding nodig, er zijn ook subsidiemogelijkheden voor en er is contact nodig met het UWV.” (USG Restart)

27

Introductie









Afsluiting

Initiatiefnemers

 De Normaalste Zaak dient als kennisnetwerk en platform voor werkgevers in Nederland en heeft onder meer als doel werkend perspectief te creëren voor mensen met een arbeidsbeperking. Zij doet dit onder meer door samen met bedrijven te zoeken naar kansen en mogelijkheden.

 Accenture heeft zich, in het kader van haar wereldwijde Corporate Social Responsibility beleid, tot doel gesteld om 500.000 mensen met afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te helpen. In het kader van dit programma, genaamd Skills to Succeed, ondersteunt Accenture organisaties die hier een bijdrage aan leveren. Zij doet dit door de inzet van haar medewerkers op pro bono projecten. Zo ook op dit project.

28

Introductie









Afsluiting

Aanleiding  In januari 2012 besloten MVO Nederland, Ahold en Accenture de handen ineen te slaan en samen een project vorm te geven rondom de inzet van Wajongers bij Albert Heijn. MVO Nederland trad op als opdrachtgever. De uitvoering was in handen van een gezamenlijk projectteam van Ahold en Accenture.  Op 7 februari 2012 is het project “Wajongers versneld aan het werk” van start gegaan en op 15 juni 2012 is het project afgesloten met een seminar. De onderzoeksvraag van het project was: “hoe komen Wajongers versneld aan het werk bij werkgevers (zoals Albert Heijn)?”  De belangrijkste conclusies waren dat landelijke werkgevers vragen om lokale samenwerking binnen landelijke kaders; werkgevers behoefte hebben aan een pro-actieve benadering; werkgevers behoefte hebben aan een snelle informatie toevoer; de voorziening “jobcoaching” beschikbaar dient te zijn en de kwaliteit ervan gewaarborgd; en dat het gebruik van standaard profielen het plaatsingsproces versnelt.  Naar aanleiding van deze conclusies en de aanbevelingen zijn De Normaalste Zaak en Accenture een initiatief gestart omtrent de grootschaliger en duurzame inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in het Nederlandse bedrijfsleven.  Het voornaamste doel van het initiatief is om praktische voorgang te maken met inclusief ondernemen, waarbij duurzame plaatsing van arbeidsbeperkten ‘de normaalste zaak’ wordt, bij grote Nederlandse werkgevers.  Verder wordt er vanuit het initiatief een platform geboden voor grotere organisaties om praktische stappen te zetten met de volgende vijf doelen: o Minimaal 25 grote organisaties bijeen brengen met elk een concrete ambitie om een verschil te maken; o Samenbrengen van de plaatsingsketen om knelpunten gericht en slagvaardig op te lossen; o Het zijn van een gesprekspartner vanuit de praktijk voor overheid en andere stakeholders; o Onderling netwerk vormen tussen organisaties voor de doorstroom en ontwikkeling van arbeidsbeperkten; o Het vaststellen en delen van de aanpakken en beste ervaringen om succesvolle instroom te realiseren.  In het kader van dit laatste punt, het vaststellen en delen van de aanpakken en beste ervaringen, is dit handboek gerealiseerd.

29

Handboek. voor een duurzame plaatsing van mensen met een arbeidsbeperking

Recommend Documents