Handboek. Combifuncties realiseren: handboek voor gemeenten, kinderopvang, welzijn, sport en cultuur

Handboek Combifuncties realiseren: handboek voor gemeenten, kinderopvang, welzijn, sport en cultuur

Geactualiseerd oktober 2008 JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding

Colofon Uitgever: Redactie: Eindredactie:

JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding Jeanne van Berkel, JSO Jeanne van Berkel en Vleesenbeek & Kamminga, Rotterdam

Met dank aan:

Centrale Organisatie Kinderopvang Drechtsteden (COKD) Christelijke Stichting Peuterwerk & Buitenschoolse opvang Dordrecht (CSPD) Dordtse WelzijnsOrganisatie (DWO) Kinderopvang Okidoki, ’s-Gravenzande Maatschappelijk Ondernemers Groep Nederlands Instituut Sport en Bewegen Regionaal Opleidings Centrum Da Vinci, Dordrecht ROC Zadkine College, Rotterdam Stichting Kinderopvang Centraal Nederland (SKCN), Leerdam Stichting Kinderopvang Spijkenisse (SKS) Oorspronkelijke uitgave 15 februari 2005 Geactualiseerd oktober 2008

Datum uitgave:

Adres:

JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding Postbus 540 2800 AM Gouda T 0182 547888 F 0182 547889 E [email protected] www.jso.nl

Deze uitgave is mede mogelijk gemaakt door financiële steun van de Provincie Zuid-Holland

Copyright © 2008 JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding Uit deze uitgave mag niets worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, retrieval systemen of op welke andere wijze dan ook zonder toestemming van JSO.

Aan de inhoud van dit handboek kunnen geen rechten worden ontleend. JSO is niet aansprakelijk voor schade als gevolg van niet of onjuist vermelde gegevens in dit handboek.

Inhoudsopgave Inleiding........................................................................................................................ 4 Opbouw van het handboek........................................................................................... 5

Deel 1: Actuele ontwikkelingen en visie ............................................................................. 6 1. Actuele ontwikkelingen combifuncties .......................................................................... 7 1.1 Combifuncties: een hot item................................................................................ 7 1.2 Impuls Brede school sport en cultuur ................................................................... 8 1.2.1 Stappenplan en instrumenten....................................................................... 9 1.2.2 Rol kinderopvang........................................................................................ 9 2

Visieontwikkeling: Waarom combifuncties?................................................................. 10 2.1 Aanleidingen ................................................................................................... 10 2.2 Wat is een combifunctie? .................................................................................. 10 2.2.1 De interne combifunctie ............................................................................ 11 2.2.2 Organisatie- en sectoroverstijgend met twee contracten ................................. 11 2.2.3 Organisatie- en sectoroverstijgend met één baas en één contract .................... 12 2.2.4 Realisatie mogelijk? .................................................................................. 12 2.3 Kerntaak van de combimedewerk(st)er ............................................................... 12 2.4 Meerwaarde van de inzet van combimedewerk(st)ers ........................................... 13 2.4.1 Visie: soort combifunctie ........................................................................... 13 2.5 Visie ontwikkelen ............................................................................................. 14 2.5.1 Algemeen ................................................................................................ 14 2.5.2 Visie op dagarrangementen: Handig voor ouders, leuk voor kinderen .............. 14 2.5.3 Visie op combifunctie ................................................................................ 15 2.6 Redenen om aan de slag te gaan met combifuncties ............................................ 16 2.6.1 (Gemeentelijk) beleid ................................................................................ 16 2.6.2 Organisatieversterking ............................................................................... 17 2.6.3 Kinderen.................................................................................................. 18 2.6.4 Personeel................................................................................................. 18 2.7 Starten vanuit document of de praktijk?.............................................................. 18 2.8 Cruciale houding: bereidheid ............................................................................. 19

Deel 2: Voorwaarden voor goede praktijk......................................................................... 20 3

Werkafspraken ....................................................................................................... 21 3.1 Het belang van goede werkafspraken ................................................................. 21 3.1.1 Afspraken op twee niveaus ........................................................................ 21 3.1.2 Harde en zachte afspraken ........................................................................ 22 3.2 Mogelijkheden voor aanstelling van medewerk(st)ers............................................ 22 3.2.1 Voor welke contractvorm kiezen we? ........................................................... 22 3.3 Procedurele afspraken ...................................................................................... 24 3.4 Succesfactoren: bij afspraken maken.................................................................. 25

Handboek combifuncties realiseren JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding

1

4

Pedagogische visie .................................................................................................. 27 4.1 Delen van pedagogische visie ............................................................................ 27 4.1.1 Wat is een pedagogisch klimaat?................................................................ 28 4.1.2 Pedagogisch klimaat versus pedagogische dialoog ........................................ 29 4.2 Het belang van een gezamenlijke pedagogische visie............................................ 29 4.3 Een gedeelde pedagogische visie tot stand brengen.............................................. 30 4.4 Medewerk(st)er als schakel ............................................................................... 31

5

De medewerk(st)er moet het DOEN! .......................................................................... 32 5.1 Rollen............................................................................................................. 32 5.1.1 Begeleiding en scholing ............................................................................. 33 5.1.2 Gewetensvragen ....................................................................................... 33 5.1.3 Elke rol brengt een andere verantwoordelijkheid met zich mee ....................... 34 5.2 Verschillende culturen ...................................................................................... 35 5.2.1 Organisatieculturen ................................................................................... 35 5.2.2 Werken in verschillende organisaties........................................................... 37 5.3 Werkplezier en arbeidssatisfactie ....................................................................... 38 5.3.1 Pyramide van Maslow ............................................................................... 38 5.3.2 Cruciale factoren ...................................................................................... 39

6

Opleiden en competenties van de combimedewerk(st)er ............................................... 40 6.1 Welke opleiding heeft de combimedewerk(st)er nodig? ......................................... 40 6.2 De beroepspraktijk vraagt om flexibiliteit............................................................. 41 6.3 Begeleiden van combimedewerk(st)ers ............................................................... 42 6.4 Het competentieprofiel ..................................................................................... 42 6.4.1 Welke competenties zijn nodig om in meerdere sectoren te werken? ............... 43 6.4.2 Stand van zaken 2008 .............................................................................. 43

7

BSO en sport als ‘combifunctie-partners’ .................................................................... 47 7.1 Sport en BSO: een eigentijdse combinatie ........................................................... 47 7.2 De sportleid(st)er als combimedewerk(st)er......................................................... 47 7.2.1 Het profiel van de sportleid(st)er................................................................. 48 7.2.2 Sportleid(st)er in de buitenschoolse opvang ................................................. 48 7.3 Stappenplan combifunctie sporten BSO-leid(st)er .............................................. 49

8

Invoeringsproces combifuncties................................................................................. 53 8.1 Enkele voorbeelden uit de praktijk...................................................................... 53 8.1.1 Pilot SKS: beleid maken op combifuncties ................................................... 53 8.1.2 Pilot Okidoki: jezelf profileren door middel van combifunctie.......................... 55 8.1.3 Leerlingen Sport en Bewegen-3 in de buitenschoolse opvang ......................... 57 8.1.4 Kopcursus combimedewerk(st)er Da Vinci College ........................................ 59 8.2 Tips en adviezen bij het invoeringsproces............................................................ 61


2

Deel 3: Relevante bijlagen ............................................................................................. 63 Bijlage 1: Bijlage 2: Bijlage 3: Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

4: 5: 6: 7: 8: 9: 10: 11: 12: 13: 14: 15:

Stappenplan invoering Combifunctie .............................................................. 64 Startdocument visieontwikkeling combifuncties............................................... 70 Checklist: Invoeren combifuncties in kinderopvang, onderwijs, welzijn, sport en cultuur ....................................................................................................... 71 Ruim baan voor combimedewerker................................................................ 76 WerkwebNieuws special ‘Aan de slag met combifuncties’................................. 79 JSO special ‘Personele samenwerking’ ........................................................... 83 Contracten CSPD tussen organisaties............................................................. 87 Voorbeeld organisatie en werkwijze voor tussenschoolse opvang ....................... 90 Toelichting op de detacheringsovereenkomst .................................................. 92 Detacheringsovereenkomst ........................................................................... 97 Detacheren, BTW-plicht en combifuncties .................................................... 105 Interview met combimedewerk(st)er ............................................................ 109 Competentieprofiel .................................................................................... 112 Ondersteuning door JSO............................................................................. 114 Relevante websites .................................................................................... 115


3

Inleiding

Inleiding

Steeds meer organisaties in de sector kinderopvang, onderwijs, welzijn en sport werken samen. In meer dan de helft van de gemeenten in Nederland wordt gewerkt aan de oprichting van een Brede School. Uit deze ontwikkelingen kunnen combifuncties voortkomen. Een Brede School biedt veel voordelen: kinderen vinden het leuk om aan een activiteitenaanbod deel te nemen, leerkrachten zijn blij met extra menskracht in de klas, de kinderopvang is tevreden omdat er goede afspraken met de school zijn gemaakt over ruimtegebruik en voor de individuele medewerk(st)er is het een verrijking en verbreding van het dienstverband. Combifuncties bieden nog iets extra’s. Zo zijn de kinderen gebaat bij een afgestemde pedagogische aanpak. Ook de mogelijkheid potentiële werknemers een groter arbeidscontract aan te bieden, is pure winst. Toch is het nog geen gemeengoed om de samenwerking ook uit te werken naar personele samenwerking. JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding heeft in 2003-2005 het project 'Combifuncties in kinderopvang, onderwijs, welzijn en sport' uitgevoerd. We onderzochten mogelijke vormen van personele samenwerking tussen de verschillende sectoren, waardoor we zicht kregen op de struikelblokken, maar vooral ook op de vele mogelijkheden om combifuncties te creëren. Deze zogenaamde combimedewerk(st)ers kunnen bijvoorbeeld in de peuterspeelzaal en de buitenschoolse opvang werken of als Brede Schoolmedewerk(st)er met taken als onderwijsassistent, overblijfkracht en het begeleiden van naschoolse activiteiten. Nog steeds is JSO nauw betrokken bij de ontwikkelingen rondom combifuncties. Een ontwikkeling die door de veranderende Wet Primair onderwijs (school moet voor- en na schoolse opvang bieden als ouders erom vragen, vanaf aug. 2007) en de ‘Impuls Brede school, sport en cultuur’ (periode 2008-2012) dóór gaat. Om de ontwikkeling in praktijk te ondersteunen is in het voorjaar van 2008 een Task Force combifuncties ingesteld door het Ministerie van Onderwijs. JSO maakte deel uit van deze adviesgroep. Deze actuele ontwikkelingen vormden voor ons de aanleiding om het ‘Handboek Combifuncties’ te actualiseren in oktober 2008. Tevens is het handboek aangevuld met de rol van de gemeente. Zodat ook beleidsambtenaren de informatie kunnen benutten bij het ontwikkelen van beleid en de uitvoering van de ‘Impuls Brede school, sport en cultuur’.


4

Inleiding

Opbouw van het handboek In dit handboek geven wij u inzicht in de factoren die een rol spelen bij het realiseren van combifuncties in gemeenten, kinderopvang, onderwijs, welzijn, sport en cultuur. Deel 1 start met achtergrondinformatie en het ontwikkelen van een visie op samenwerken in het algemeen, en personele samenwerking in het bijzonder. Diverse aanknopingspunten vanuit landelijk beleid passeren de revue. Het deel sluit af met visieontwikkeling. Deel 2 gaat in op verschillende thema’s die aan de orde komen bij het realiseren van combifuncties, waaronder werkafspraken, de meerwaarde van een afgestemd pedagogisch klimaat, de rol van de medewerk(st)er, het opleiden van combimedewerk(st)ers en samenwerking met de sportsector. We sluiten dit deel af met voorbeelden van de invoering van combifuncties in organisaties, alsmede een aantal praktische tips en adviezen. Deel 3 bestaat uit relevante materialen en bijlagen waar we naar verwijzen in deel 1 en 2. We wensen u veel inspiratie en succes toe om combifuncties te realiseren! Jeanne van Berkel JSO


5

Deel 1: Actuele ontwikkelingen en visie



6


1.

Actuele ontwikkelingen combifuncties

Werken in de kinderopvang, een basisschool en aanvullend sportactiviteiten bieden vanuit een sportvereniging of culturele activiteiten bieden aan kinderen in de wijk. Wie denkt hier de laatste tijd niet over? Vanuit de kinderopvang wordt al enkele jaren gesproken over het realiseren van combifuncties om aantrekkelijkere banen voor BSO-medewerk(st)ers te creëren. Lijkt een doorbraak nabij?

1.1 Combifuncties: een hot item De aandacht voor combifuncties in onderwijs, kinderopvang, welzijn en sport is de laatste jaren enorm toegenomen. Eind jaren negentig, tijdens de projecten van de Commissie Dagindeling, werden hier de eerste ervaringen mee opgedaan. Daarnaast spelen sinds 2006 de volgende actuele ontwikkelingen: Gedurende de periode 2006-2008 worden er in verschillende projecten met de subsidieregeling ‘dagarrangementen en combifuncties’ (ingesteld door het Ministerie van onderwijs / http://www.bredeschool.nl/programma-dc/dagarrangementencombinatiefunties.html) ervaringen opgedaan met de invoering van dagarrangementen en gekoppeld daaraan combifuncties. De invoering van de motie Van Aartsen/Bos, die geleid heeft tot een verandering in de Wet op het Primair onderwijs, waarbij scholen per augustus 2007 verantwoordelijk zijn voor het bieden van opvang, als ouders daarom vragen. Ontwikkelingen in verantwoordelijkheid van het overblijven, de tussenschoolse opvang. Per augustus 2006 is het schoolbestuur verantwoordelijk voor het bieden van een overblijfvoorziening op school:

WPO - Artikel 45. Overblijfmogelijkheid 'Het bevoegd gezag draagt zorg voor een voorziening voor leerlingen om de middagpauze onder toezicht door te brengen, indien ouders hierom verzoeken. Ingeval de voorziening, bedoeld in de eerste volzin, tot stand komt, draagt het bevoegd gezag er zorg voor dat: 1. er een overblijfaanpak tot stand komt, 2. overleg over de overblijfaanpak tot stand komt met degenen die met het toezicht op de leerlingen worden belast, en met de ouders, 3. het overblijven plaats vindt in een veilige en kindvriendelijke ruimte, en 4. met ingang van 1 augustus 2011 ten minste de helft van degenen die met het toezicht op de leerlingen worden belast, een scholing heeft gevolgd op het gebied van het overblijven. De kosten die hieruit voortvloeien komen voor rekening van de ouders, voogden of verzorgers. Bron: http://www.verantwoordoverblijven.nl/index1.asp?main=home.asp


7


1.2 Impuls Brede school sport en cultuur Het huidige kabinet maakt werk van de Brede schoolontwikkeling om kinderen in aanraking te brengen met sporten culturele activiteiten. Zij heeft een landelijk én structurele impuls ontworpen zodat gemeenten in hun Brede scholen met het realiseren van combifuncties meer samenhang tussen onderwijs, sport en cultuur kunnen waarborgen. Met de Impuls worden de volgende doelen nagestreefd: De uitbreiding van het aantal Brede scholen met sporten cultuuraanbod in zowel het primair als het voortgezet onderwijs, om te beginnen in de 40 krachtwijken. De versterking van sportverenigingen met oog op hun maatschappelijke functie en de inzet van sportverenigingen voor het onderwijs, de naschoolse opvang en de wijk. Het stimuleren van een dagelijks sporten beweegaanbod op en rond scholen voor alle leerlingen. Het bevorderen dat de jeugd tot 18 jaar vertrouwd raakt met één of meer kunst- en cultuurvormen en het onder jongeren stimuleren van actieve kunstbeoefening. De ‘Impuls Brede school, sport en cultuur’ zal na de start in de grote steden vanaf 2009 verder uitgezet worden in alle gemeenten. Het gaat om subsidie die toegevoegd wordt aan het gemeentefonds. Gemeenten tekenen een bestuurlijke overeenkomst om combifuncties te realiseren. De kosten hiervoor worden gedeeld: 40% uit de landelijke subsidie en 60% vanuit de gemeente. In het eerste jaar is de rijksfinanciering 100%. Meer informatie: http://www.minocw.nl/documenten/bestuurlijke_afspraken_impuls_brede_scholen_sport_e n_cultuur.pdf http://www.bredeschool.nl/fileadmin/PDF/2008-01-24__Impulsbredescholen__veel_gestelde_vragen.pdf

De ‘Impuls brede scholen, sport en cultuur’ is door de bewindslieden van VWS en OCW, vertegenwoordigers van de VNG, NOC*NSF, Verenigde Bijzondere Scholen (VBS) en de Cultuurformatie op 10 december 2007 ondertekend. Met deze handtekening verklaarden de partijen dat zij deze Impuls tot een succes willen maken. De Impuls steunt gemeenten die een combifunctionaris willen aanstellen. In 2012 zullen er 2500 combifunctionarissen werkzaam zijn in de sectoren onderwijs, sport en cultuur. Met ingang van 2008 wordt er, oplopend in tranches, een budget aan gemeenten toegekend om dit te realiseren. De Impuls loopt van 2008 t/m 2012 en wordt uitgevoerd onder regie van de gemeenten. Gemeenten ontvangen een bijdrage van de rijksoverheid en ‘matchen’ deze met eigen middelen. In het eerste jaar financiert de rijksoverheid 100%. In de jaren daarna betaalt het rijk ca. 40% en gemeenten ca. 60%.


8


De Impuls wordt gefaseerd ingevoerd. In 2008 is de eerste tranche beschikbaar gekomen voor de G31-gemeenten. Na 2009 volgen nog drie tranches waarbij alle overige Nederlandse gemeenten aan de beurt komen. Deelname aan de Impuls is vrijwillig. De rijksbijdrage is in principe voor alle gemeenten beschikbaar en structureel. Bron en meer informatie: http://www.combifuncties.nl/

1.2.1 Stappenplan en instrumenten De gemeente speelt een centrale rol bij de invoering van combifuncties. Combifuncties zijn namelijk per definitie het resultaat van lokaal maatwerk, doordat wordt aangesloten bij het gemeentelijk beleid. De gemeente dient zich daarnaast garant te stellen voor de (co-)financiering van de combifuncties. De Task Force heeft een stappenplan opgesteld met samenhangende modelsamenwerkingsovereenkomsten voor de invoering van combifuncties. Het stappenplan omvat: Stap 1: Kiezen voor combifuncties: de intentieverklaring van de gemeente. Stap 2: De lokale samenwerkingsovereenkomst. Stap 3: De gemeentelijke subsidieverordening en subsidieovereenkomst. Stap 4: De samenwerkingsovereenkomst tussen twee ‘combi-organisaties’. Stap 5. De arbeidsovereenkomst. In deel 3 (bijlage 1) is het door de Task Force combifuncties ontwikkelde stappenplan, met een korte toelichting, om te komen tot invoering van de Impuls opgenomen.

1.2.2 Rol kinderopvang De Impuls moet leiden tot versterking van de samenwerking tussen organisaties voor onderwijs (Brede scholen), sport en cultuur. Kinderopvang en welzijn zijn geen participant in het bestuurlijk akkoord Impuls. In de praktijk blijkt de realisering van combifuncties ook zeer gewenst door koppeling van organisaties voor onderwijs, sport en cultuur aan de sectoren kinderopvang en welzijn. Kinderopvangorganisaties hebben zich de laatste jaren sterk toegelegd op het verzorgen van dagarrangementen (met onder andere sport en cultuur) die aansluiten op de programma’s van de basisschool. Kinderopvang is een belangrijke partner in de Brede school. Uit onderzoek van Oberon (jaarbericht Brede school, 2007) blijkt dat de kinderopvang samen met het basisonderwijs en de peuterspeelzaal de kernpartners van de Brede school zijn. Het is dan ook voor te stellen dat de combifuncties die gerealiseerd worden met de landelijke Impuls, ook zijn uitwerking krijgen in kinderopvang, met name in de BSO. De financiering van dat deel van de functie zal wel vanuit eigen organisaties plaats moeten vinden. Aangezien de gemeente een leidende partij is in de uitvoering van de Impuls is het aan te bevelen hierover contact te leggen met de gemeente. Relevante bijlagen in deel 3: Bijlage 1: Het stappenplan van de Task Force combifuncties Handboek combifuncties realiseren JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding

9


2

Visieontwikkeling: Waarom combifuncties?

2.1 Aanleidingen Vaak is het een medewerk(st)er die een groter arbeidscontract wil. Soms is het de wens samen met andere organisaties tot één doorgaande pedagogische lijn te komen. Of is het de wens nieuw arbeidspotentieel aan te boren die leidt tot de gedachte: waarom geen combifunctie? Maar ook landelijke ontwikkelingen zoals beschreven in hoofdstuk 1 vormen de aanleiding voor gemeenten en organisaties om over combifuncties te gaan denken.

2.2 Wat is een combifunctie? ‘Combifuncties zijn functies, waarbij werk dat van origine onder twee verschillende werkgevers wordt verricht, tot één functie wordt gemaakt’ (Regioplan, 2003). Voor de praktijk van de Brede school of het sluitend dagarrangement betekent dit: Een combimedewerk(st)er combineert in één baan (of werkkring) het werk uit verschillende sectoren op het gebied van opvang, vrije tijd, activiteiten en onderwijs aan kinderen. Centraal in deze verschillende taakonderdelen staat het werken met kinderen, in de meeste situaties van peuterspeelzaal (psz) tot aan het einde van de basisschool, dus in de leeftijd van 2 t/m 12 (16) jaar. Soms zal de combimedewerk(st)er ook met jongere of oudere kinderen werken, of in het Voortgezet Onderwijs. In de praktijk zien we verwarring rondom het begrip combifuncties ontstaan. Men spreekt over combifuncties als het gaat over werkzaamheden die gericht zijn op: 1. beheer / conciërge van multifunctionele accommodaties, of 2. uitvoerend werk met kinderen, of 3. coördinatie van de Brede school. In dit handboek gaan we uit van de tweede variant, die in onze ogen een combifunctie is, namelijk uitvoerend werken met kinderen in onderwijs, opvang en vrije tijd (sport, cultuur). De definitie van een combifunctie is in 2007 in het kader van de Impuls Brede school, sport en cultuur nader aangescherpt: ‘Een combifunctie is een functie waarbij een werknemer in dienst is bij één werkgever, maar gelijkelijk - of in ieder geval voor een substantieel deel - te werk gesteld wordt in of ten behoeve van twee werkvelden/sectoren. Eén combifunctie bestaat derhalve uit twee delen, die binnen- en buitenschools kunnen worden ingezet.’


10


Een combifunctie kan verschillende gradaties hebben. We onderscheiden: de interne combifunctie; organisatie- en sectoroverstijgende combifuncties met twee arbeidsovereenkomsten; organisatie- en sectoroverstijgende combifuncties met één baas en één contract. We lichten deze vormen van combifuncties kort toe om helderheid rondom de begrippen te verschaffen. In dit handboek staat de derde variant, een functie met één contract centaal.

2.2.1 De interne combifunctie Een medewerk(st)er combineert twee of meerdere functies binnen één organisatie. Mogelijk moet er met twee Cao’s gewerkt worden. Enkele voorbeelden van interne combifuncties zijn: Een koepelorganisatie met kinderopvang én peuterspeelzaalwerk, waar een groepsleidster 's morgens op de speelzaal werkt en 's middags in de buitenschoolse opvang. Of de TSOcoördinatie wordt door een BSO-leidster (pedagogisch medewerk(st)er 1 ) verzorgd, die een werkdag van 11.30 tot 18.30 uur krijgt op deze manier. Een brede welzijnsorganisatie waar een peuterspeelzaalleid(st)er ook de Brede schoolactiviteiten voor jonge kinderen begeleidt. Bij brede welzijnsorganisaties en/of organisaties voor kinderopvang en peuterspeelzaalwerk komen dergelijke combinaties in de praktijk al vrij veel voor. Ze worden dan ook meestal niet bestempeld als combifunctie.

2.2.2

Organisatie- en sectoroverstijgend met twee contracten

De medewerk(st)er werkt bij twee organisaties in verschillende sectoren. In deze situatie heeft de medewerk(st)er twee afzonderlijke arbeidscontracten, bijvoorbeeld in de vorm van detachering of een projectaanstelling. De organisaties kunnen de afzonderlijke arbeidsovereenkomsten ook met elkaar verbinden door contractuele afspraken te maken. Voorbeelden zijn: Een groepsleid(st)er van een organisatie voor buitenschoolse opvang (BSO) begeleidt de kunstzinnige projecten en de musical op de basisschool. Voor deze werkzaamheden heeft hij/zij een projectaanstelling bij de school. De school en de BSO-instelling hebben een contract opgesteld waarin de verantwoordelijkheden van beide organisaties beschreven staan. Op de BSO bestaat grote behoefte aan extra kennis en vaardigheden op het gebied van sportactiviteiten voor oudere kinderen. Daarom detacheert een brede welzijnsorganisatie haar sportmedewerk(st)er, die gewend is sportactiviteiten voor tieners te organiseren, bij de BSO. Op deze manier ontstaat er een doorgaande lijn van de BSO naar het clubhuis. Kinderen die de BSO verlaten, kennen de tienerwerk(st)er, de activiteiten, de sfeer, enz. immers al. Een combifunctie op dit gebied kan uitval van tieners en mogelijke overlast voorkomen.

1

In de Cao kinderopvang wordt gesproken over pedagogisch medewerk(st)ers. Aangezien deze term nog niet algemeen

gebruikt wordt zullen wij in dit handboek de term groepsleiding gebruiken. Handboek combifuncties realiseren JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding

11


2.2.3 Organisatie- en sectoroverstijgend met één baas en één contract Vanuit de optiek van de medewerk(st)er is dit de meest gewenste situatie. Want hoewel er sprake is van meerdere functies, organisaties en verschillende Cao’s, gaat het toch om één baan. De medewerk(st)er is daardoor niet afhankelijk van verschillende regelingen en afspraken. De betrokken organisaties hebben afspraken gemaakt over de verdeling van de loonkosten, de begeleiding, de aansturing enzovoorts. Een voorbeeld van zo'n combifunctie: Een onderwijsassistent(e) op de basisschool verzorgt de voorschoolse opvang en het overblijven op school. Hij/zij heeft een werkdag van 7.30 tot 13.30 uur en is aangesteld onder één rechtspersoon. Een gymleerkracht van de basisschool coördineert en ontwikkelt ook de naschoolse sportactiviteiten in het kader van de Brede school. Tevens begeleidt hij/zij de uitvoerende sportbuurtwerk(st)ers op de pleinen / in de wijk.

2.2.4 Realisatie mogelijk? In de praktijk denken gemeenten, scholen en andere organisaties dat het realiseren van combifuncties een brug te ver is. Het beeld bestaat dat er veel zaken zijn waar rekening mee gehouden moet worden, waardoor het aanstellen van medewerk(st)ers onder één rechtspersoon niet mogelijk is. Natuurlijk zijn er vele belangrijke aanvullende werkafspraken nodig. Er is veel materiaal ontwikkeld en er wordt op landelijk Cao-niveau nadrukkelijk aandacht gegeven aan de invoering van combifuncties, waardoor er wel degelijk kansen en mogelijkheden zijn om een functie te realiseren. Relevante bijlagen in deel 3: Bijlage 8: Voorbeeld organisatie en werkwijze voor TSO, werkafspraken tussen basisschool – de stichting kinderopvang

2.3 Kerntaak van de combimedewerk(st)er Voor elke vorm van combifunctie geldt: de kerntaak is het werken met kinderen in de leeftijd van (globaal) 2 t/m 12 (16) jaar. Iedere combimedewerk(st)er beschikt over de benodigde kennis en vaardigheden voor het uitvoeren van deze kerntaak, waartoe werkzaamheden behoren als: het opvangen en begeleiden van kinderen. het aanbieden van activiteiten. onderwijsondersteunende taken. Aanvullende werkzaamheden (mede afhankelijk van de soort combifunctie) kunnen zijn: oudercontacten. teamoverleg. meedenken over beleid. stimuleringsplannen opstellen. activiteiten voorbereiden en evalueren. rapportages maken. activiteitenprogramma’s opstellen met een doorgaande ontwikkelingslijn. uitvoerende medewerk(st)ers coachen. Handboek combifuncties realiseren JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding

12


Sommige Brede scholen besteden veel aandacht aan het opbouwen van ouderbetrokkenheid. Dit uit zich bijvoorbeeld in de aanwezigheid van een ouderkamer of een aanbod van taallessen voor volwassenen. De kerntaak van de taaldocent of de coördinator van de ouderkamer is het werken met ouders. Werkzaamheden zijn: opvoedingsvoorlichting, ondersteuning, informatie en advies. Heel andere werkzaamheden, waar andere competenties voor nodig zijn dan wanneer de kerntaak ‘werken met kinderen’ is. Daarom raden we het combineren van functies met verschillende kerntaken af. Natuurlijk zijn er altijd uitzonderingen mogelijk. In dit handboek vormt de kerntaak ‘werken met kinderen’ het uitgangspunt.

2.4 Meerwaarde van de inzet van combimedewerk(st)ers Een combifunctie moet een gezamenlijk doel dienen, meerwaarde hebben voor alle partijen. Wie samen met een andere organisatie een combifunctie wil realiseren, moet bereid zijn intensief met elkaar samen te werken. De betrokken organisaties moeten bovendien willen en kunnen investeren in een soms langdurige ontwikkeling, waar een combifunctie uit kan voortvloeien, maar waarvan de resultaten vooraf niet vaststaan. De realisatie van een combifunctie is geen doel op zich, maar een middel om de samenwerking tussen organisaties te versterken en de doorgaande (ontwikkelingen leer)lijn voor kinderen optimaal te benutten. Starten met elkaar leren kennen en gezamenlijk een visie op samenwerking ontwikkelen is belangrijk: Vragen die de organisaties zichzelf en elkaar zouden kunnen stellen: Met welke intentie werken wij samen? Welk belang heb ik en welk belang heeft de andere organisatie bij deze samenwerking? Wat weten we op welke manier binnen de andere organisatie met kinderen wordt omgegaan? Wat is onze drijfveer om samen te werken in het kader van de doorgaande lijn? Hoe kijken we tegen het binden, boeien en behouden van medewerk(st)ers aan? Wordt een combifunctie gerealiseerd in een bestaand samenwerkingsverband, bijvoorbeeld de Brede school, dan zal het duidelijk zijn dat voortgebouwd kan worden op die samenwerking en zal een aantal van bovengenoemde punten niet expliciet aan de orde hoeven te komen.

2.4.1 Visie: soort combifunctie De visie op het creëren van combifuncties bepaalt de oplossingen en samenwerkingspartners. Maar ook de visie op wat nodig is voor deze kinderen / jongeren: welke (aanvullende) activiteiten wil men bieden of versterken? Als een sluitend opvangarrangement voor kinderen het uitgangpunt is, ligt een combinatie van buitenschoolse en tussenschoolse opvang voor de hand. Een brede welzijnsorganisatie met meerdere werksoorten, start wellicht met het zoeken van passende combinatiemogelijkheden in de eigen organisatie.


13


Voor elk vertrekpunt geldt het belang om een keuze te maken vanuit een meerwaarde. Het bieden van combifuncties is een middel om een ander doel te bereiken. In Brede schoolverband zal dat in ieder geval verbetering en versterking van de samenwerking zijn. Daar waar een combifunctie gerealiseerd wordt omdat ‘een individuele medewerk(st)er graag meer uren wil werken’ is gedoemd te mislukken omdat de bereidheid om samen te werken de basis dient te vormen. Komt zo’n keuze voort uit het behoud van personeel dan is een organisatie vaak zelf bereid er meer in te investeren.

2.5 Visie ontwikkelen

2.5.1 Algemeen Het ontwikkelen van een visie kunt u op verschillende manieren aanpakken. Heeft u al een samenwerkingspartner, dan raden we u aan voor een organisatieoverstijgende aanpak te kiezen en met elkaar te werken aan een gezamenlijke visie en een op elkaar afgestemd beleid. U kunt er echter ook voor kiezen eerst zélf een visie op combifuncties te ontwikkelen en van daaruit op zoek te gaan naar een geschikte partner. Wilt u bijvoorbeeld als kinderopvangorganisatie meer investeren in ontwikkelingskansen voor kinderen, dan is een onderwijsinstelling die zich actief richt op de aanpak van onderwijsachterstanden (bijvoorbeeld met een aanbod op het gebied van Voor- en Vroegschoolse Educatie) een goede ‘partnerkeuze’. Wilt u, als brede welzijnsorganisatie, meer jonge tieners bereiken en binden, dan is samenwerking met de buitenschoolse opvang een logische stap. Verder heeft u de keuze tussen het top-down of het bottom-up ontwikkelen. De manier van waarop de visie tot stand komt, kan invloed hebben op het draagvlak in en buiten de organisatie. Wie de werkvloer sterk bij de plannen betrekt, zal intern veel draagvlak creëren. Met meerdere organisaties tegelijk een visie formuleren legt een sterke basis voor samenwerking. Uiteraard maakt u als organisatie altijd zelf uw keuze. Het gaat er uiteindelijk niet zozeer om welke keuze u maakt, maar of u er vooraf bij stil heeft gestaan. Op die manier kunt u immers vroegtijdig inspelen op voorziene knelpunten. Maar of u het nu alleen doet of samen: het ontwikkelen van een heldere visie is altijd een verstandige eerste stap. Zo voorkomt u ook dat het realiseren van een combifunctie geen persoonsgebonden kwestie wordt. In de praktijk blijkt overigens dat een persoonlijke vraag van een medewerk(st)er de organisatie wél een duwtje in de goede richting kan geven.

2.5.2 Visie op dagarrangementen: Handig voor ouders, leuk voor kinderen Elke organisatie heeft een visie op opvoeden, opgroeien, ontwikkelen en vrije tijd. Deze visie bepaalt in belangrijke mate het pedagogische klimaat binnen de (onderwijs)instelling alsmede de rol die de organisatie vervult in het geheel van professionele opvoeders. Duidelijkheid over deze positie is, nu er steeds vaker gesproken wordt over dagarrangementen voor kinderen, alleen maar belangrijker geworden. De discussie brengt immers de vraag ‘welke rol wil de instelling in de dagarrangementen vervullen?’ met zich mee.


14


Een dagarrangement is een aaneenschakeling van opvang, onderwijs- en andere activiteiten voor kinderen.

De term wordt gedefinieerd als:

‘Het realiseren van een jeugdvoorzieningenstructuur met een doorlopend aanbod van opvang, onderwijs, overblijf en sport, welzijns- en culturele activiteiten, die nieuwe oplossingen biedt voor ouders om arbeid en zorg te combineren èn bijdraagt aan de ontwikkelingsmogelijkheden van kinderen.’ Bron: www.dagarrangementenencombifuncties.nl Cruciale factor in een dagarrangement is de samenwerking (het doorlopend aanbod) tussen opvang, onderwijs, overblijf en sport, welzijns- en culturele activiteiten.

2.5.3 Visie op combifunctie Volgens het deelonderzoek ‘Combifunctie Onderwijs, opvang, vrije tijd’ (oktober 2001, Projectbureau Dagindeling) heeft het creëren van combifuncties een aantal belangrijke voordelen voor dagarrangementen: Combifuncties bieden langere en beter aaneengesloten werktijden en daarmee meer volwaardige functies. Ze leggen een basis voor kwaliteitsverhoging door het combineren van functies. Ze verlichten de werkdruk van onderwijsgevend personeel. Door middel van taakverbreding en taakdifferentiatie bieden ze meer carrièreperspectief. Ze bieden kinderen continuïteit in pedagogische begeleiding.


15


Wat zijn de voordelen van het inzetten van combifuncties? De voordelen hebben betrekking op een viertal aspecten, waarbij we enkele winstpunten benoemen: Medewerk(st)er

Organisaties

Kind

Ouders

Behoud van deskundig personeel Doorgroeimogelijkheden Aantrekkelijk maken van kleine – versnipperde banen Vormgeven aan (intentie tot) samenwerken Doorlopende (leer)lijnen binnen- en buitenschools Afgestemde pedagogische aanpak Continuïteit in begeleiding (minder verschillende begeleid(st)ers => hechting) Sector is door grotere banen aantrekkelijker voor mannen Doorlopende lijnen – binnen / buitenschools & zorgstructuur Meer aanvullende, uitdagende en ontwikkelingsgerichte activiteiten (sport / cultuur) Minder verschillende begeleid(st)ers voor hun kind Minder overdracht => waarborgen zorg en inspelen op kind

2.6 Redenen om aan de slag te gaan met combifuncties Organisaties kunnen allerlei redenen hebben om met combifuncties aan de slag te gaan. We zetten er een aantal op een rij. Ze vormen het vertrekpunt van het startdocument, aan de hand waarvan u een visie op combifuncties kunt formuleren en bijbehorend beleid uit kunt stippelen (zie deel 3).

2.6.1 (Gemeentelijk) beleid Verschillende ontwikkelingen, beleidsvisies en (subsidie)regelingen binnen de lokale overheid kunnen aanleiding geven tot het overwegen van een combifunctie, zoals: Het Bans-akkoord & Operatie JONG. Het ontwikkelen van integraal jeugdbeleid met kernpartners 2 in het lokale jeugdbeleid. De ontwikkeling en realisatie van Brede Scholen, multifunctionele accommodaties, maar ook: gezamenlijke huisvesting, bijvoorbeeld een buitenschoolse opvang bij een sportclub. Sport en gezondheid, breedtesportbeleid en beweegmanagement. Veranderingen in de Wet primair onderwijs (overblijven / voor- en na schoolse opvang) Impuls Brede school, sport en cultuur

2

Volgens een onderzoek van de VNG zijn dit: kinderopvang, peuterspeelzaal, GGD, consultatiebureau en het

basisonderwijs. Handboek combifuncties realiseren JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding

16


Onderzoeksvragen voor organisaties die (gemeentelijk) beleid als vertrekpunt nemen: Hoe ziet het lokale jeugdbeleid op het gebied van onderwijs, sport, cultuur, jeugdzorg en onderwijsachterstanden eruit? Wat zijn de standpunten van de gemeente? Welke waarde hecht de gemeente aan een sluitende aanpak, dagarrangementen en (integraal) jeugdbeleid? Is er een verbinding te maken tussen de organisatiedoelen en het gemeentelijk beleid?

2.6.2 Organisatieversterking De ontwikkeling van de eigen organisatie en de wens om deze te versterken, kan eveneens reden geven tot het realiseren van een combifunctie. De aanleiding kan zowel op inhoudelijk als op organisatorisch vlak liggen die elkaar in de meeste gevallen beïnvloeden / versterken. Enkele voorbeelden: Twee of meer organisaties hebben de wens en bereidheid te investeren in de doorgaande lijn, onder meer door dagarrangementen ‘samen te stellen’ en het pedagogisch klimaat van de schakelorganisaties op elkaar af te stemmen. Door inhoudelijke samenwerking te zoeken kan de organisatie de eigen activiteiten juist versterken. In dit geval zijn de visie en doelen van de eigen organisatie het uitgangspunt. Een voorbeeld: een kunst- en cultuurschool die buitenschoolse activiteiten op dit vlak wil organiseren. Een organisatie kan deel (willen) hebben aan een Brede school, een multifunctionele accommodatie, een samenwerkingsverband op wijkniveau of soortgelijke ontwikkelingen. Vanuit de gedachte dat de kracht van de eigen organisatie toeneemt door samen te werken met andere werksoorten, kunnen twee instellingen gebruik willen maken van elkaars specifieke deskundigheden op organisatorisch vlak. Denk bijvoorbeeld aan een basisschool die een sportbuurtwerk(st)er inzet tijdens het overblijven, om zo de kinderen te stimuleren meer buiten te spelen en te sporten. Zo maken ze kennis met de beweegcultuur en wordt beweegarmoede voorkomen. Een combifunctie kan leiden tot een vruchtbare kruisbestuiving tussen verschillende werksoorten (uit verschillende sectoren). Samenwerken kan in een aantal gevallen leiden tot een grotere doelmatigheid: het personeel richt zich op de eigen kerntaak.


17


2.6.3 Kinderen Ook vanuit het oogpunt van de kinderen zijn er genoeg goede redenen om een combifunctie te overwegen: Vanuit de gedachte dat formeel en informeel leren elkaar aanvult, kunnen onderwijsinstellingen en andere professionele opvoeders besluiten te komen tot een doorgaande lijn, een dagarrangement en/of een eenduidige pedagogische aanpak. In deze situatie kan een combifunctie het binnen- en buitenschools leren met elkaar verbinden. Het realiseren van combifuncties kan bijdragen aan het creëren van een zorgstructuur, een veilige (ontwikkelings)situatie. Het kan de ontwikkelingskansen van kinderen vergroten en uitval voorkomen. Door de inzet van combimedewerk(st)ers hebben de kinderen met minder verschillende begeleid(st)ers te maken, die vaker in de nabijheid van het kind zijn. Deze situatie kan bijdragen aan een positieve hechting van het kind aan volwassenen. Door middel van combifuncties kan het aanbod van opvang, onderwijs en activiteiten kwalitatief en kwantitatief toenemen. Combifuncties leiden vaak tot grotere arbeidscontracten, waardoor het werken in de sector ook voor mannen aantrekkelijker wordt. De aanwezigheid van (meer) mannelijke begeleid(st)ers kan een positieve invloed hebben op de ontwikkeling van kinderen.

2.6.4 Personeel Tot slot komt het vaak voor dat de gedachte aan een combifunctie voor het eerst opkomt door een vraag van een werknemer of als oplossing op personele vraagstukken: De werknemer wil bijvoorbeeld meer uren werken. Grotere arbeidscontracten maken het werken als onderwijsassistent of leidster in de buitenschoolse opvang aantrekkelijker, zowel qua uren als op het gebied van inhoudelijke ontwikkeling en doorgroeimogelijkheden. Het creëren van combifuncties kan helpen medewerk(st)ers te ‘boeien en te binden’. Een combifunctie biedt de mogelijkheid gebruik te maken van specifieke deskundigheden in de verschillende werksoorten.

2.7 Starten vanuit document of de praktijk? Het startdocument (zie deel 3, bijlage 2) beschrijft hoe uw organisatie het ontwikkelen van een visie rondom combifuncties aan kan pakken, alleen of met een samenwerkingspartner. Dit stappenplan is de meest ideale weg waarlangs het invoeringsproces doorlopen kan worden en de combifunctie in beleid en organisatie wordt ingebed. De praktijk wijst echter uit dat veel organisaties eerst een samenwerkingsverband aangaan en dan pas aandacht besteden aan een gezamenlijke visie. Positief in deze situatie is dat de samenwerkingspartners elkaar door concrete activiteiten en projecten al beter hebben leren kennen. Door gezamenlijk op te trekken kan al snel een gevoel op één lijn te zitten ontstaan, waardoor de samenwerking zich kan verdiepen en het wederzijds vertrouwen groeit.


18


Bij een bestaande samenwerking kunt u het invoeringsproces het beste als volgt aanpakken: 1. Leer elkaar (beter kennen) door op bestuurs-, management- én uitvoerend niveau concrete activiteiten met elkaar te ondernemen. 2. Ontwikkel een gezamenlijke visie op combifuncties. 3. Maak goede afspraken over pedagogisch handelen. 4. Stuur bij vanuit de praktijk; de combimedewerk(st)er geeft signalen. We raden u aan gedurende het hele invoeringsproces extra aandacht te besteden aan: De communicatie in de (eigen) organisatie over de ontwikkelingen omtrent de invoering. De vraag of u over voldoende tijd en middelen beschikt om aan de beleidsontwikkeling en het concreet invoeren van een combifunctie te werken. Parallel lopende ontwikkelingen die veel energie en aandacht vragen, zoals nieuwbouw of het ontstaan van een Brede school, kunnen ertoe leiden dat het proces stagneert. De beslismomenten. Het is verstandig op verschillende momenten een pas op de plaats te maken en het proces zo nodig bij te sturen.

2.8 Cruciale houding: bereidheid De kans op het succesvol invoeren van organisatieoverstijgende combifuncties in kinderopvang, onderwijs, welzijn en sport wordt in hoge mate bepaald door de volgende basisvoorwaarden: Alle samenwerkingspartners moeten bereid zijn samen te werken, elkaar af te tasten en beter te leren kennen en gezamenlijk de meerwaarde van combifuncties te onderzoeken en te benoemen. Dit alles zonder van tevoren te weten of het proces ook daadwerkelijk tot combifuncties leidt. De organisaties moeten erop voorbereid zijn dat het concreet vorm geven van een combifunctie veel geduld en aandacht vraagt. Verschillen en knelpunten op het gebied van scholing en arbeidsrechterlijke zaken maken immers dat er (nog) niet één pasklaar antwoord te geven is op invoeringsvraagstukken. Aan de slag gaan met combifuncties betekent vooralsnog pionieren. Soms moet u nu nog genoegen nemen met minder gebruikelijke oplossingen. Gelukkig is er landelijk gezien wel steeds meer aandacht voor de problemen die men tegenkomt bij het realiseren van combifuncties en zijn er vele oplossingen ontwikkeld. Of deze thema’s staan op de (landelijke) agenda. Meer info: http://www.combifuncties.nl/landelijketaskforce.html Na het formuleren van een visie en het uitstippelen van beleid komen de uitwerkingsvragen aan de orde. In deel 2 van dit handboek behandelen we de werkafspraken, het pedagogisch klimaat, de rol van de medewerk(st)er, begeleiden en opleiding en de combimogelijkheden met de sportsector. Vanuit de gedachte ‘de praktijk is de beste leerschool’ vindt u in dit handboek, naast algemene informatie ook tips, voorbeelden en ervaringen die in de pilots zijn opgedaan. Relevante bijlagen in deel 3: Bijlage 3: De checklist Handboek combifuncties realiseren JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding

19

Deel 2: Voorwaarden voor goede praktijk



20


3

Werkafspraken

Het belang van een (gezamenlijke) visie, een helder beleid en eensgezinde aanpak is in het vorige deel uitgebreid besproken. In deel 2 van dit handboek kunt u lezen hoe u het ideaal van een combifunctie succesvol in de praktijk kunt brengen. In dit hoofdstuk besteden we aandacht aan het fundament van de combifunctie. Tussen werkgever en combimedewerk(st)er, maar ook tussen de betrokken organisaties of afdelingen.

3.1 Het belang van goede werkafspraken Stel, uw organisatie heeft de eerste vijf stappen van het startdocument (zie deel 3, bijlage 2) doorlopen en uw denkwerk heeft vruchten afgeworpen. Alle partijen hebben duidelijk de intentie met één of meer combifuncties te gaan werken. De meerwaarde voor beide organisaties of afdelingen is duidelijk. Er is zelfs een veelbelovende kandidaat. Dan is nu het moment aangebroken waarop u uw papieren beleid moet gaan vertalen in heldere, concrete werkafspraken. Met iedere nieuwe werknemer moeten werkafspraken gemaakt worden, en de combimedewerk(st)er vormt hier geen uitzondering op. Maar omdat deze werknemer meerdere functies, werkplekken en/of werkgevers combineert, voldoen veel standaardafspraken niet. De situatie wordt nog ingewikkelder als er verschillende Cao’s in het spel zijn. Daarom is het belangrijk extra aandacht te schenken aan het maken van goede werkafspraken. Bij problemen of vervelende discussies achteraf is niemand gebaat. En de combimedewerk(st)er die haar eerste werkdag begint met het gevoel dat alles goed is geregeld, zal extra gemotiveerd zijn.

3.1.1 Afspraken op twee niveaus Werkafspraken voor een combifunctie moeten op twee niveaus gemaakt worden. Voor de hand liggen de (contract)afspraken die de werkgever met een werknemer maakt. Daarnaast is het belangrijk dat op het niveau van de organisatie(s) heldere afspraken bestaan. Dit behoedt de combimedewerk(st)er voor onduidelijke constructies en verwachtingen en heeft bovendien als voordeel dat beide afdelingen of organisaties de financiële en arbeidsrechtelijke consequenties van de combifunctie kunnen overzien. Het maken van goede afspraken over bijvoorbeeld aansturing, scholing en het delen van risico’s zorgt ervoor dat u niet voor onaangename verrassingen komt te staan. Tegelijkertijd brengen ze samenwerkingspartners (nog meer) op één lijn.


21


3.1.2 Harde en zachte afspraken Een groot deel van de werkafspraken zijn van financiële, procedurele of arbeidsrechtelijke aard: het zijn harde afspraken. Maar negeer de zachte kant van het verhaal niet. Vroeg of laat loopt de combimedewerk(st)er aan tegen verschillen in cultuur, pedagogisch handelen of verwachtingspatronen van collega’s, ouders en kinderen. Het is belangrijk afspraken te maken over de manier waarop de combimedewerk(st)er hierin begeleid wordt. Daarom komen in hoofdstuk 4 & 5 zachte werkafspraken aan de orde

3.2 Mogelijkheden voor aanstelling van medewerk(st)ers De combimedewerk(st)er is gebaat bij heldere werkafspraken en een goede begeleiding. Maar om een combifunctie goed uit de verf te laten komen, moeten de betrokken afdelingen of organisaties onderling ook een aantal zaken af- of op zijn minst béspreken. Van belang zijn vooral de volgende drie punten: Voor welke contractvorm kiezen we? Hoe regelen we het contract? Hoe regelen we de begeleiding en scholing? (zie hoofdstuk 5 & 6)

3.2.1 Voor welke contractvorm kiezen we? Uiteraard moet er overeenstemming zijn over de contractvorm. Met twee contracten werken lijkt simpel, maar is ook erg vrijblijvend. Beogen beide organisaties een intensieve samenwerking, dan loont het creëren van een zuivere combifunctie - in meerdere sectoren, met één baas en één arbeidscontract - zeker de moeite. Deze combifunctie zal haar meerwaarde in een (verregaande) samenwerking vooral bewijzen als zij voortvloeit uit een gezamenlijke visie en een beleid dat goed op elkaar aansluit. In de praktijk zien we dat de meeste hobbels ervaren worden rondom de aanstelling en juridische aspecten. Er zijn meer mogelijkheden dan u denkt! We zetten ze voor u op een rijtje:

In de Cao kinderopvang en welzijn heeft u de mogelijkheid om zelf functies samen te stellen, met een bijpassende taakomschrijving en salaris.

Twee contacten, twee Cao’s: u kunt afspreken dat beide organisaties een eigen contract met de werknemer afsluiten. Deze heeft in feite twee kleine banen waarbij alles afzonderlijk geregeld wordt. Nadeel is dat dit eigenlijk geen combifunctie is, omdat er geen verbinding bestaat. Dit kunt u eventueel wel in de arbeidsovereenkomst benoemen, maar is niet rechtsgeldig. In het verleden bestond het beeld dat kleine banen tot minder pensioenopbouw leiden. Dit is echter niet het geval. Indien er sprake is van verschillende pensioenfondsen, tellen beide fondsen alle inkomens bij elkaar, berekenen de verschuldigde premie en laten er


22


vervolgens de deeltijdfactor op los. Op die manier komen combifunctionarissen altijd aan een volledig pensioen, zij het vanuit verschillende pensioenpotjes.

Indien u in uw organisatie met 2 Cao’s werkt en u de medewerk(st)er deels onder de ene en deels onder de andere Cao laat werken (onder 1 arbeidsovereenkomst die uit twee delen bestaat), is het mogelijk dat de medewerk(st)er één samengesteld salaris ontvangt. Dit bestaat dan uit het totaal van de 2 afzonderlijke delen. De werknemer heeft 1 contract en 1 formele werkgever, mogelijk verdeeld over twee operationele aanstuurders managers.

Het is mogelijk om het formele - juridische werkgeverschap uit te besteden aan het werkgeverinstituut in Rotterdam (WGI). In deze situatie is het WGI formeel-juridisch werkgever. Dit betekent dat zij een: aansluitingsovereenkomst met de opdrachtgever afsluiten. arbeidsovereenkomst met de werknemer afsluiten. detacheringovereenkomst met opdrachtgever en werknemer afsluiten. Aan het inhuren van de diensten van het WGI zijn kosten verbonden. Het WGI is door de belastinginspecteur vrijgesteld van Btw-heffing op detacheren. Meer informatie: www.stichting-wgi.nl

U kunt voor het aanstellen van de medewerk(st)er gebruik maken van detachering. De organisatie waar de medeweker het meeste aantal uren werkt is de baas / werkgever. Deze werkgever neemt de werknemer in dienst en sluit een detacheringovereenkomst met andere partijen af. Over de dienst detachering moet in de regel Btw betaald worden. Er is echter een aantal vrijstellingen geregeld: onderwijs, educatieve activiteiten, kinderopvang zonder uitdrukkelijk winstbelang en overblijven zijn Btw-vrije diensten. Omdat het belangrijk is detachering goed te regelen, adviseren wij u de juridische helpdesk van de MO-groep te raadplegen over de laatste actuele informatie. De in dit handboek opgenomen detacheringovereenkomst en toelichting is nog steeds van toepassing (zie deel 3, bijlage 9, 10 en 11). Naast de detacheringovereenkomst hebben de organisaties een samenwerkingsovereenkomst waarin zij afspraken over zaken als deskundigheidsbevordering, ziekte, WAO-risico, (dis)functioneren, enz. hebben vastgelegd. De Task Force heeft gepleit (januari 2008) voor het vrijstellen van Btw op het aanstellen van combifuncties in het kader van de Impuls Brede school, sport en cultuur. Dit is een ingewikkelde materie, omdat er sprake is van Europese afspraken op Btw-gebied. Meer informatie: http://www.combifuncties.nl/io/downloads/downloads/Advies_Taskforce_BTW-kwestie.pdf


23


Het is mogelijk om ontheffing aan te vragen, zodat medewerk(st)ers onder 1 Cao aangesteld kunnen worden. Bijvoorbeeld: Het werken in een kinderdagverblijf of de BSO valt onder de Cao kinderopvang. De peuterspeelzaal valt onder de Cao welzijn. Het is mogelijk om gebruik te maken van een uitzonderingsregeling dat medewerk(st)ers in de peuterspeelzaal onder de Cao kinderopvang werken. Echter alle arbeidsvoorwaarden gaan dan volgens de Cao kinderopvang. Grootste struikelblok is hierin het leid(st)er-kind ratio en de bezetting van twee bevoegde leid(st)ers op een groep.

Er zijn recente en actuele ontwikkelingen aan de Cao-tafels. Met name de Cao Primair Onderwijs heeft de mogelijkheden voor het aanstellen van combifuncties in kaart gebracht. Meer informatie: http://www.combifuncties.nl/onderwijsdownloads.html

3.3 Procedurele afspraken Een goed begin is het halve werk, en dat geldt zeker voor de aanstelling van een combimedewerk(st)er. Duidelijke afspraken zorgen ervoor dat de combimedewerk(st)er vanaf dag één optimaal kan functioneren in zijn of haar functie. Het ongebruikelijke, nieuwe karakter van de combifunctie maakt echter dat veel problemen pas in de praktijk opdoemen. Om organisaties die voor het eerste met combifuncties werken hiervoor zoveel mogelijk te behoeden, heeft JSO – aan de hand van ervaringen in pilots opgedaan - een checklist ontwikkeld (zie ook deel 3, bijlage 3). In deze checklist is ook een aantal werkafspraken opgenomen. De belangrijkste zetten we voor u op een rij:

De vorm van het contract bepaalt wie de formele werkgever is, maar wie is de operationeel leidinggevende? Voor de aansturing van combimedewerk(st)ers die bij twee organisaties werken, is het belangrijk een leidinggevende te kiezen die ‘organisatieoverstijgend’ kan denken. Zorg er verder voor, dat er goede afspraken tussen verschillende locatiemanagers gemaakt worden. De combimedewerk(st)er loopt anders het risico ‘vermalen’ te worden tussen tegengestelde belangen.

Zorg dat de combimedewerk(st)er één aanspreekpunt heeft, bijvoorbeeld voor vragen over ziekte of verlofregelingen, maar ook bij eventuele klachten.

Wie maakt samen met de combimedewerk(st)er een opleidingsplan en beslist over verzoeken tot (bij)scholing?

Welke rollen vervult de combimedewerk(st)er en wie is eindverantwoordelijk? Als BSO-leid(st)er kan de combimedewerk(st)er bijvoorbeeld heel goed eindverantwoordelijk zijn voor zijn/haar groep, terwijl kinderen die hij/zij als onderwijsassistent begeleidt, onder verantwoordelijkheid van de leerkracht vallen. Deze verschillen in verantwoordelijkheden (en dus bevoegdheden) hoeven geen probleem op te leveren, zolang maar duidelijk is wat van de combimedewerk(st)er verwacht wordt.


24


Let er ook op dat de kerntaak (het werken met kinderen) steeds hetzelfde is, met mogelijk enkele specifieke taken. Hoe ziet het rooster van de combimedewerk(st)er eruit? Heeft hij/zij voldoende tijd om van de ene naar de andere locatie te reizen en om te schakelen? Heldere afspraken omtrent werktijden voorkomen dat de onderwijsassistent die om drie uur ’s middags klaar is vijf minuten later als BSO-leid(st)er bij het hek van diezelfde school moet staan, of van start moet gaan met een culturele activiteit in de Brede school.

Beperk ook het aantal switches dat de combimedewerk(st)er dagelijks of wekelijks maakt. De ervaring leert dat de meeste combimedewerk(st)ers behoorlijk flexibel zijn en weinig moeite hebben met omschakelen, maar er zijn natuurlijk grenzen. Sterk wisselende groepen maken het de combimedewerk(st)er bovendien lastig om een band met de kinderen op te bouwen. Zeker als het totale aantal kinderen waar de combimedewerk(st)er gedurende de werkweek mee te maken krijgt, hoog is. Een combimedewerkster die als overblijfkracht wordt ingezet bij de tussenschoolse opvang en daarnaast werkzaam is als onderwijsassistent in verschillende groepen kan bijvoorbeeld al snel zo’n honderd verschillende kinderen per week onder haar hoede krijgen. De vraag is of dit wenselijk is.

3.4 Succesfactoren: bij afspraken maken Er zijn verschillende randvoorwaarden te benoemen die de slagingskans van het gezamenlijk realiseren van combifuncties verhogen. Deze zijn:

Een gedeelde visie en op elkaar afgestemd beleid leggen een solide basis voor een combifunctie. Hoe meer de organisaties gemeenschappelijk hebben, hoe steviger die basis wordt. Zo is een vergelijkbaar pedagogisch klimaat een vruchtbare voedingsbodem. Hetzelfde geldt voor gedeeld ruimtegebruik: als beide instellingen in één pand zitten of lokalen van elkaar gebruiken, raken de organisaties vanzelf meer met elkaar vervlochten.

Er moet een duidelijk gemeenschappelijk belang zijn. Werken de organisaties puur uit eigenbelang aan het realiseren van een combifunctie, dan zal dit vroeg of laat gaan wringen. Meestal is de combimedewerk(st)er hier de dupe van. Daarom is het ook belangrijk een leidinggevende te kiezen die ‘organisatieoverstijgend’ kan denken en oog heeft voor het gemeenschappelijk belang.

Voor beide partijen moet een combifunctie het ultieme doel zijn en geen middel om medewerk(st)ers tijdelijk weg te zetten of op te leiden tot BSO-leid(st)er of onderwijsassistent. Zo’n verborgen agenda kan de samenwerking op een goed moment behoorlijk onder druk zetten. Ook de ambities en plannen van de combimedewerk(st)er zelf kunnen loyaliteitsvraagstukken met zich mee brengen. Wat doe je bijvoorbeeld als de combimedewerk(st)er aangeeft geïnteresseerd te zijn in de fulltime baan als onderwijsassistent die bij één van de samenwerkingspartners vrij komt?


25


Houdt het doel voor ogen: een combifunctie is een vehikel, een instrument om het doel: afgestemde samenwerking realiseren ten gunste van kinderen. Blijf investeren in dit doel. Ook met andere middelen zoals activiteiten et cetera.

Een laatste, maar belangrijke randvoorwaarde voor het laten welslagen van een combifunctie is oog én respect hebben voor de verschillende werksoorten en organisatieculturen. In de praktijk is dit helaas nog steeds niet altijd het geval. Zo wordt er op scholen soms enigszins neergekeken op de buitenschoolse opvang, onder het mom van ‘spelen met kinderen kan iedereen’. Ook peuterspeelzalen worden niet altijd even serieus genomen. Samenwerkingspartners moeten alert zijn op dergelijke vooroordelen over en weer, want de combimedewerk(st)er voelt ze elke dag. En hoe wordt er tegen culturele activiteiten aangekeken door sportverenigingen? Besteed ook aandacht aan de status van de combimedewerk(st)er binnen het team. Ziet iedereen haar wel als volwaardig personeelslid met rechten en plichten zoals alle andere medewerk(st)ers? Of wordt ze behandeld als hulpje?

Dit laatste punt geeft aan hoe belangrijk het is dat er voldoende draagvlak gecreëerd wordt voordat u een combimedewerk(st)er aanstelt. Niet alleen directie en management moeten achter het idee staan en de meerwaarde van de combifunctie inzien. Ook de collega’s op de werkvloer moeten overtuigd zijn van het nut en de combimedewerk(st)er naar waarde kunnen schatten. Werkgevers die hier tijd en moeite insteken, zien hun ‘investering’ dubbel en dwars terugbetaald in termen van enthousiasme en collegialiteit. In dit hoofdstuk gingen we vooral in op de harde afspraken. De aspecten van werken in verschillende culturen, arbeidssatisfactie en de rol van een combimedewerk(st)er komen in hoofdstuk 5 aan de orde. We gaan in het volgende hoofdstuk eerst in op het belang van een gedeelde pedagogische visie, als basis voor het werken in een combifunctie. Relevante bijlagen in deel 3: Bijlage 3: Checklist Bijlage 4: Ruim baan voor de combimedewerk(st)er: artikel Management Kinderopvang (nov. 2007) Bijlage 5: Special ‘Aan de slag met combifuncties (december 2003) Bijlage 6: Special ‘Personele samenwerking in het belang van de kinderen’ (november 2004) Bijlage 7: Contracten CSPD tussen organisaties; Bijlage 8: Voorbeeld organisatie en werkwijze voor tussenschoolse opvang / Werkafspraken tussen de basisschool - de stichting kinderopvang Bijlage 9: Toelichting op de detacheringsovereenkomst Bijlage 10: Voorbeelden van detacheringsovereenkomst Bijlage 11: Detacheren, BTW-plicht en combifuncties


26


4

Pedagogische visie

Een gedeelde pedagogische visie 3 heeft veel voordelen. Voor ouders, kinderen én de betrokken organisaties is helder hoe er in de betrokken instellingen wordt gedacht over opgroeien, opvoeden, onderwijs en vrije tijd. Bovendien draagt een gedeelde pedagogische visie bij aan het welslagen van combifuncties. In dit hoofdstuk staat beschreven wat een pedagogische visie inhoudt en hoe organisaties een gezamenlijke visie kunnen ontwikkelen en hanteren.

4.1 Delen van pedagogische visie Het delen van een pedagogische visie is overal aan de orde waar meerdere organisaties met dezelfde kinderen werken. En dat gebeurt in toenemende mate. Steeds meer instellingen besluiten gebruik te gaan maken van dezelfde ruimte of sluiten zich aan bij een Brede school. Eenheid in visie is dan van belang: de uitstraling naar de wijk, ouders en kinderen is immers het visitekaartje van de organisatie(s). Gedurende het ontwikkelingsproces zoeken de betrokken organisaties naar een evenwicht tussen de eigen identiteit en een overkoepelende visie. Elke instelling die met kinderen werkt, doet dat vanuit een pedagogische visie. In sommige situaties betreft het een uitgebreide en schriftelijk vastgelegde visie, in andere gevallen beperkt de visie zich tot de dagelijkse omgang met kinderen. Enkele voorbeelden: Een sportvereniging die nadrukkelijke aandacht besteedt aan fair play. Een basisschool die werkt volgens een bepaalde pedagogische stroming (zoals Jenaplan of Montessori). Een speelzaal en een onderbouw van een basisschool, die gezamenlijk de uitgangspunten van een VVE-programma hanteren. Een kinderopvangorganisatie die werkt volgens de uitgangspunten van een kinderopvangpedagoog (zoals M. Riksen-Walraven of Reggio Emilia). Een BSO die veel aandacht besteedt aan kinderparticipatie en het aanbod en de regels in samenspraak met kinderen ontwikkelt. Een buurthuis dat kinderen kennis laat maken met allerlei activiteiten om hobbyontwikkeling te stimuleren.

3

Pedagogisch visie omvat de centrale uitgangspunten van een instellingen, uitgewerkt in beleid en doelen. Regels,

sfeer en bejegening zijn te definiëren als het pedagogisch klimaat. Handboek combifuncties realiseren JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding

27


In een beschrijving van een pedagogisch visie komen tenminste vier elementen aan de orde: Sfeer: Hoe schept de organisatie een open sfeer, waarin ouders en kinderen zich welkom voelen? Omgang met elkaar: Hoe creëren leerkrachten een vriendelijke en respectvolle manier van omgaan met elkaar? Hoe welkom zijn ouders in de school? Kan de BSO overleg voeren in de teamkamer van de school? Regels: Welke regels worden gehanteerd en op welke manier worden ze nageleefd? Ruimtelijke omgeving: Hoe is het gebouw en de buitenruimte ingericht? Waar/waarom kiest de organisatie voor uitdagend en spannend en waar/waarom voor overzichtelijk en netjes? Hoe ondersteunend werkt de omgeving aan de doelen?

4.1.1 Wat is een pedagogisch klimaat? In 2001 publiceerde het NJI ‘Samenwerken aan steun – toezicht en stimulans’. Hierin wordt het pedagogisch klimaat als volgt omschreven: ‘Het pedagogisch klimaat verwijst naar de opvoedingscontext waarin de instelling haar opdracht uitvoert. Het gaat om de sfeer die de instelling uitstraalt naar kinderen en ouders en om de wijze waarop kinderen tegemoet worden getreden. Sfeer en bejegening worden vaak vastgelegd in afspraken en regels. Een belangrijk onderdeel van het pedagogisch klimaat is de wijze waarop wordt toegezien op naleving van deze afspraken. Tot slot wordt het pedagogisch klimaat ook bepaald door de wijze waarop de ruimtelijke omgeving van de kinderen is ingericht. Een

pedagogisch klimaat valt te typeren: ‘Deze school is streng maar rechtvaardig’. ‘Tolerantie en respect zijn sleutelbegrippen in onze vereniging’. ‘Vrijheid, blijheid is ons motto. Kinderen kunnen ver gaan in het maken van eigen keuzes in onze buitenschoolse opvang’.

Het pedagogisch klimaat is niet hetzelfde als een pedagogisch beleid, al hebben ze wel invloed op elkaar. Een pedagogisch beleid is uitgebreider en omvat een visie, doelen en middelen om de doelen te bereiken. Instellingen maken hun pedagogisch beleid in een bepaalde opvoedingscontext.’ Het pedagogisch klimaat benadrukt de eenheid in het dagarrangement. Het bevat altijd onderdelen die slaan op: Steun geven aan kinderen Toezicht houden Stimulans bieden


28


4.1.2 Pedagogisch klimaat versus pedagogische dialoog Een pedagogisch klimaat is een levend document: het vormt het kader van het omgaan met kinderen, en dat is niet volledig vast te leggen in regels. NJI en Sardes introduceerden in 2005 de term ‘pedagogische dialoog’. Een term die ons inziens de lading veel meer dekt: ‘Een dialoog is een gesprek. Er vindt uitwisseling van ideeën plaats, er komt reflectie tot stand. Zo'n dialoog komt idealiter tot stand in een veilige omgeving, waar je open staat voor elkaars opvattingen, waar je je eigen opvattingen zonder angst naar voren kunt brengen, bijvoorbeeld in een brainstorm. Waar je je, soms kwetsbare, denkprocessen op een constructief-kritische manier kunt bespreken. Waar mensen elkaar vanuit een positieve grondhouding aanspreken en feedback geven op de kwaliteit van zijn of haar aanpak.’ Een dialoog is er ook niet zomaar, die ontstaat stukje bij beetje: aftastend aan elkaar wennen, elkaar leren vertrouwen, elkaars taal leren spreken. Een dialoog starten is één ding, maar de dialoog gaande houden is nog een ander aandachtspunt.

4.2 Het belang van een gezamenlijke pedagogische visie Combimedewerk(st)ers werken in verschillende sectoren met kinderen en hebben dus extra belang bij een gezamenlijke pedagogische visie. Het belang van afstemming van opvoeding en ontwikkeling met kinderen en ouders, weergegeven in de pedagogische driehoek, geeft eveneens de noodzaak van de pedagogische dialoog tussen de professionele opvoeders aan.

Pedagogische driehoek Kind

Professionele opvoeders

Ouder(s)

De school BSO PSZ Sportclub Brede school


29


Maar er zijn nog meer voordelen: Voor de kinderen schept het duidelijkheid. In de klas, op de BSO en tijdens activiteiten na schooltijd: overal gelden dezelfde regels of verwachtingen, of het nu gaat om pesten, zelfwerkzaamheid of de omgang met hun ouders. Voor de peuters wordt de overgang van peuterspeelzaal naar de basisschool verkleind, omdat ze al gewend zijn aan een bepaalde manier van omgaan met elkaar. Dit is specifiek aan de orde in de Voorschool ofwel VVE-samenwerkingsverbanden. Een gezamenlijke pedagogische visie biedt ouders houvast, ze kunnen er bijvoorbeeld leid(st)ers of leerkrachten op aanspreken. Het biedt nieuwe medewerk(st)ers, stagiairs en invallers houvast. Het geeft verbondenheid tussen de organisaties en biedt mogelijkheden tot verdieping en ontwikkeling. Het biedt richtlijnen voor het activiteitenaanbod. Als het ontwikkelen van sociale vaardigheden bijvoorbeeld een pedagogisch uitgangspunt is, kiest men voor activiteiten die daar voldoende gelegenheid voor bieden. Begeleid(st)ers kunnen extra trainingen volgen om deze uitgangspunten in de praktijk tot hun recht te laten komen. In het boek 'Starten met de Brede school' 4 staat over de noodzaak van het voeren van een gezamenlijk pedagogisch beleid het volgende: 'Daar waar sprake is van geslaagde aanzetten in min of meer gevorderde stadia, blijkt de Brede schoolaanpak het beste te gedijen door een pedagogisch uitgangspunt te kiezen. Het gaat niet om ingewikkelde theorieën, maar om een visie die gebaseerd is op de hoofdzaken van het opgroeien in onze samenleving.'

4.3 Een gedeelde pedagogische visie tot stand brengen Het ontwikkelen en het onderhouden van een pedagogische visie vraagt tijd en aandacht. Een goed vertrekpunt voor het ontwikkelen van een gezamenlijke visie is: formuleren wat de instellingen in de dagelijkse omgang met kinderen en ouders belangrijk vinden. In de praktijk wordt het formuleren van een gezamenlijk pedagogisch klimaat ook regelmatig vormgegeven doordat alle organisaties in één gebouw (bijvoorbeeld school, BSO en TSO) dezelfde regels voor kinderen gaan hanteren. Het is natuurlijk interessant om in het kader van het ontwikkelen van een afgestemde pedagogische aanpak in gesprek te gaan met andere organisaties over hun visie achter de regels. Het pedagogisch handelen is de kerntaak van medewerk(st)ers: goede afspraken over pedagogische aanpak, regels en omgangsvormen horen hierbij. Hoe u het ontwikkelen van een gezamenlijk pedagogische visie aan kunt pakken en enkele werkvormen staan beschreven in de BSOwijzer, digitaal oplossingenboek omtrent samenwerking BSO en andere jeugdorganisaties van JSO. Meer informatie: www.bsowijzer.nl

4

Starten met de brede school, S. van Oenen, J. van der Zwaard, M. Huisman, NIZW 1999.


30


4.4 Medewerk(st)er als schakel De combimedewerk(st)er is de schakel in het geheel tussen de verschillende organisaties, waarin het werken vanuit een gezamenlijke pedagogische visie op verschillende manieren (passend bij de taak) ingekleurd kan worden. In het volgende hoofdstuk gaan we in op de rol van de combimedewerk(st)er in dit geheel, de zachte kant van het samenwerken.

Relevante bijlagen in deel 3: Bijlage 3: Checklist


31


5

De medewerk(st)er moet het DOEN!

Het is natuurlijk lastig om met verschillende of zelfs tegenstrijdige visies te moeten werken. In het vorige hoofdstuk gingen we in op het belang van een gezamenlijk gedragen pedagogische visie. Maar er zijn meer hobbels te nemen. Combimedewerk(st)ers hebben verschillende rollen te vervullen en elke rol brengt een andere verantwoordelijkheid met zich mee. Bijvoorbeeld: Op de BSO heeft de combimedewerk(st)er de regie en eindverantwoordelijkheid over de groep. Van haar wordt verwacht dat zij initiatieven neemt en anticipeert op (gedrag van) kinderen. Als klassen- of onderwijsassistent werkt de combimedewerk(st)er onder verantwoordelijkheid van de leerkracht. Deze bepaalt de grote lijnen en bewaakt het overzicht. De combimedewerk(st)er dient hier meer 'volgend' te handelen. Tijdens de Brede schoolactiviteiten geldt het uitgangspunt dat kinderen leren om verantwoordelijkheid te dragen voor hun eigen keuzes. Jezelf opgeven voor een cursus betekent dus ook dat je hem afmaakt. Maar de combimedewerk(st)er dient tegelijkertijd, in haar rol als BSO-leidster, te stimuleren dat het kind zelf invulling geeft aan zijn vrije tijd.

5.1 Rollen De verschillende rollen kunnen dus verschillende of zelfs tegenstrijdige verwachtingen met zich meebrengen. De combimedewerk(st)er wordt geconfronteerd met 'gewetensvragen': vragen die bijdragen aan het bewust worden van het eigen handelen, de rol en de verwachtingen die bij het taakonderdeel horen. Misschien spelen deze zaken onbewust. Het is de taak van de begeleid(st)er of leidinggevende om medewerk(st)ers te begeleiden in het bewust worden en bespreekbaar maken van deze gewetensvragen. Enkele citaten die illustreren hoe verschillend medewerk(st)ers de dilemma's ervaren: “’s Morgens op school werken is heel anders dan ’s middags in de BSO. Als ik de TSO niet draai, heb ik een lange pauze van 11.30 uur tot 14.00 uur. Dat vind ik prettig. Ik ga echt naar een andere baan toe ’s middags. Ik heb de tijd om zaken op school af te ronden en los te laten. Het ‘switchen’ van werk op één dag gaat goed. School en kinderopvang zijn niet met elkaar te vergelijken. De school sluit ik ’s morgens af door verslagen te schrijven. Daar geven ze me ook de tijd voor. Ik ben gewoon echt klaar, als ik naar de BSO ga. De knop om zetten gaat gemakkelijk!” Ingrid van Kesteren, pedagogisch medewerk(st)er Okidoki ’s te Gravenzande “…[combimedewerk(st)ers] vinden het gebrek aan vastigheid soms wel lastig. Het werk boeit hen wel, al moesten zij wennen aan het overschakelen naar hun verschillende rollen in de school en de buitenschoolse opvang: Op school ben je de juf, op de buitenschoolse opvang gewoon leidster.”


32


“Op het moment dat je het lokaal uitstapt, vertellen de kinderen hoe ze het vonden op school en waarom het wel of niet leuk was. Dan noemen ze me bij mijn voornaam en durven ze vrijuit te praten.” Rotterdams Onderwijs Magazine, november 2003

5.1.1 Begeleiding en scholing Goede begeleiding is van groot belang . De combimedewerk(st)er zal beter functioneren als duidelijk is wie zijn/haar direct leidinggevende is. De verschillende afdelingen of organisaties zullen onderling afspraken moeten maken over wie deze rol op zich neemt en hoe de tijd die de leidinggevende aan begeleiding kwijt is, verrekend of gecompenseerd wordt. Het is verstandig ook duidelijkheid te scheppen over andere begeleidingsafspraken, zoals: Welke werkoverleggen volgt de combimedewerk(st)er wel en niet en hoe wordt hij/zij bijgepraat als hij/zij niet bij het overleg zelf aanwezig kan zijn? Welke procedures worden gevolgd bij functionerings- en beoordelingsgesprekken? Wie neemt de besluiten op het gebied van deskundigheidsbevordering en hoe worden de kosten verdeeld van scholingsactiviteiten waar de combimedewerk(st)er in beide functies iets aan heeft?

5.1.2 Gewetensvragen Het werken in een combifunctie vraagt om het flexibel en creatief om kunnen gaan met verschillende rollen, passend bij de eigenheid van de functie. Dat vraagt om het vermogen om te kunnen schakelen, in te leven in verschillende situaties, open te communiceren met elkaar, om te kunnen gaan met eigen taken en verantwoordelijkheden, leidend en volgend kunnen zijn. In de praktijk blijkt dat de medewerk(st)ers zelf daar heel verschillend mee om gaan. De signalen variëren van ‘gewoon de knop omzetten’ tot het opzeggen van een deel van het contract omdat het switchen te belastend is. Het karakter van de medewerk(st)er zelf speelt hier een rol in. Toch is het voor (samenwerkende) organisaties belangrijk om hier goed over na te denken en aandacht aan te besteden in de selectie en begeleiding. De ervaring leert dat de meeste combimedewerk(st)ers zich zonder veel moeite aanpassen, ook al moeten ze elke dag meer dan één keer de knop omzetten. Er kunnen echter altijd vragen of problemen rijzen. Bij de combimedewerk(st)er, maar óók bij de kinderen. Daarom is het belangrijk dat de combimedewerk(st)er leert open te communiceren over zaken waar hij/zij tegenaan loopt. Daarnaast is er een belangrijke taak voor de leidinggevende weggelegd. Hij of zij moet zich kunnen verplaatsen in de positie van de combimedewerk(st)er, aandacht en begrip hebben voor zijn of haar specifieke problemen, kortom: in staat zijn de combimedewerk(st)er op adequate wijze te begeleiden.


33


5.1.3 Elke rol brengt een andere verantwoordelijkheid met zich mee De verschillende rollen kunnen verschillend of zelfs tegenstrijdig gedrag met zich meebrengen. De combimedewerk(st)er wordt geconfronteerd met 'gewetensvragen': vragen die bijdragen aan het bewust worden van het eigen handelen, de rol en de verwachtingen die bij het taakonderdeel horen. Misschien spelen deze zaken onbewust. Het is de taak van de begeleid(st)er of leidinggevende om medewerk(st)ers te begeleiden in het bewust worden en bespreekbaar maken van deze ‘gewetensvragen’. Gewetensvragen kunnen op zich verschillende niveaus voordoen: Op het niveau van interactie kind - combimedewerk(st)er. Op het niveau van medewerk(st)er - collega. In een team waarin combimedewerk(st)ers werken. Enkele voorbeelden van deze gewetensvragen: Een combimedewerk(st)er geeft, in zijn/haar rol als onderwijsassistent, een kind tweemaal per week extra hulp en instructies bij het rekenen. De leerkracht heeft aan de moeder gevraagd thuis ook tweemaal per week te oefenen. De moeder laat de combimedewerk(st)er in haar rol als BSO-leid(st)er echter weten dat ze hier geen tijd voor heeft. Gaat de medewerk(st)er in BSO-tijd met het kind werken aan rekenvaardigheden? Meldt hij/zij het gesprek met de moeder aan de leerkracht? Draagt hij/zij het standpunt van de leerkracht uit als hij/zij de moeder in BSO-tijd spreekt, met het risico dat de vertrouwensrelatie beïnvloed wordt?

Gedurende BSO-tijd is de leiding bedacht op het stimuleren van sociale contacten en een positieve interactie tussen kinderen. Deze aanpak is overgenomen van de school. Omdat de BSO verhuisd is naar de sportvereniging, werkt de leiding veel samen met de trainers. Sinds kort maakt één van de train(st)ers ook deel uit van het BSO-team. ’s Middags biedt hij/zij hockeytraining aan: bijna alle BSO-kinderen doen eraan mee. Op het veld krijgt het competitie-element veel aandacht: alles draait om winnen. Kinderen die minder handig of snel zijn worden terechtgewezen. Dat is in de sportvereniging namelijk gebruikelijk. De combimedewerk(st)er wordt hierop gewezen door collega’s. Hoe reageert hij/zij en hoe zorgt hij/zij voor een afgestemde aanpak, conform de BSO en de uitgangspunten van sport?

In de Brede School heeft de afgelopen maand een project over regels en omgangsvormen plaatsgevonden. De combimedewerk(st)er is daar als onderwijsassistent bij betrokken. Tevens is hij/zij overblijfkracht op school. Vandaag kwamen de acteurs de afsluitende voorstelling voorbereiden in de klas. Het onderwerp 'Ruzie tussen je ouders' kwam aan de orde. Tijdens het overblijven is een kind opeens weg. De combimedewerk(st)er vindt het kind stil en teruggetrokken bij de wc’s. Het kind neemt hem/haar in vertrouwen en vertelt over een vervelende thuissituatie. Wat doet de combimedewerk(st)er met deze informatie?


34


In de peuterspeelzaal zijn afspraken gemaakt over de algemene taken: observeren van kinderen, activiteiten voorbereiden en evalueren, oudergesprekken houden, bestellen van materialen enz. Eenmaal per maand wordt hierover overlegd. Eén van de collega’s kan er nooit bij zijn, want die werkt ’s middags in de BSO. Als gevolg daarvan voert hij/zij geen algemene taken uit. Nu staat het bijstellen van de afspraken uit het pedagogisch werkplan op de agenda. De combimedewerk(st)er heeft er ideeën over en wil er graag bij betrokken worden. Hoe zorgt hij/zij ervoor dat het vaste patroon doorbroken wordt en hij/zij een inbreng heeft in het overleg? Kan en mag je van de combimedewerk(st)er een gelijke inzet vragen bij algemene taken?

Het werken met combimedewerk(st)ers vraagt extra begeleiding in het omgaan met de verschillende rollen. De begeleidingsafspraken kunnen worden vastgelegd in werkafspraken tussen de organisaties.

5.2 Verschillende culturen Wie over arbeidsrechtelijke zaken afspraken met de combimedewerk(st)er maakt, heeft veel praktijkproblemen die kunnen optreden, al ondervangen. Maar er is, zoals eerder gezegd, ook een zachte kant van het verhaal: de verschillen die de combimedewerk(st)er ervaart in organisatiecultuur en pedagogisch handelen, maar ook in omgangsvormen en verwachtingspatronen. Deze kant laat zich minder gemakkelijk vertalen in harde afspraken, maar kan bij wel de nodige vraagtekens oproepen, (ook bij de kinderen) of verwarring veroorzaken. De meeste verschillen in pedagogisch handelen, omgangsvormen en verwachtingspatronen zijn logisch te verklaren uit de verschillen in karakter en doel van de werksoorten. School staat in het teken van leren, BSO is vrije tijd, sportactiviteiten zijn vaak competitief. Wat je in de ene functie gewoon moet accepteren, is in de andere functie duidelijk grensoverschrijdend. Juist daarom is afstemming over pedagogische aanpak (zie hoofdstuk 4) zo belangrijk! Kern van een combifunctie is dat de medewerk(st)er in verschillende organisaties / sectoren werkt met elk haar eigen gewoontes- regels en afspraken. We kunnen die zaken expliciet maken door afspraken te maken over momenten van werkoverleg, teamuitjes, nieuwsbrieven, enz. Het gaat dan over kunnen functioneren in verschillende organisatieculturen. De vraag die zich eerst voordoet is: hoe kunnen we organisatiecultuur definiëren?

5.2.1 Organisatieculturen Cultuur is iets wat zich manifesteert als je als buitenstaander een organisatie bezoekt. Je maakt kennis met gewoonten die typerend zijn voor deze organisatie. Bijvoorbeeld samen lunchen, voor de zomervakantie een borrel drinken, werken met open kantoordeuren, de wijze waarop gecommuniceerd wordt met de directeur.


35


In feite gaat het bij organisatiecultuur om: Riten: geplande – dagelijkse activiteiten, maken deel uit van de werkdag. Ceremonies: bijzondere riten, georganiseerd: bijvoorbeeld een nieuwjaarsbijeenkomst. Verhalen: gezamenlijke geschiedenis van de organisatie. Betekenissen: symbolen, woorden, gedrag dat de organisatie kenmerkt. Bron: Managers en organisatiecultuur, R. ten Bos, 1995. Een organisatiecultuur laat zich niet gemakkelijk (her)kennen. Vaststaand gedrag of symbolen wel, maar de onderliggende waarden ervan zijn lastiger bloot te leggen. In beeld ziet dat er zo uit:

Bron: Ingrediënten bij organisatieveranderingen

De buitenste cirkel is het (ge)makkelijkste bloot te leggen. Met symbolen en helden van organisaties is kennis te maken door gesprekken, samenwerken, verhalen van collega’s, enz. Waarden van organisaties zijn niet altijd expliciet en zal een medewerk(st)er leren kennen door ervaringen en keuzes die gemaakt worden. We lichten bovenstaande toe met twee voorbeelden. Een voorbeeld van een held: Een locatiemanager van een kinderdagverblijf gaat met pensioen. Hij/zij heeft het dagverblijf samen met een aantal huidige leid(st)ers opgezet. Zij zijn nog werkzaam op het dagverblijf. De oude locatiemanager komt nog geregeld even op de koffie en functioneert als een ‘moeke’ van het dagverblijf. Ze is en blijft betrokken, heeft een luisterend oor. Eigenlijk is zij nog steeds de held van de organisatie. Hoe kan de nieuwe locatiemanager haar ooit evenaren als zij zo duidelijk in beeld blijft?


36


Een voorbeeld van een waarde: Een basisschool hecht veel waarde aan ouderbetrokkenheid en heeft als waarde: ‘we hebben de ouders nodig om samen te werken aan een goede ontwikkeling van het kind’. Jaarlijks zijn er tafeltjesavonden, rapportavonden, presentaties voor ouders van projecten, enz. Steeds vaker zijn er ook leerkrachten voor en na schooltijd op het plein te vinden en maken praatjes met ouders. In een teamoverleg wordt gesproken over het nut en de vorm van ouderbetrokkenheid. Opeens wordt het voor het team helder dat deze leerkrachten bewust kiezen om naar de ouders toe te gaan. Buiten bij het hek contact maken is een onderdeel van het werken aan betrokkenheid. De discussie in het team leidt ertoe dat deze contacten op het schoolplein (symbool van de waarde) door iedere leerkracht meer benut gaan worden.

5.2.2 Werken in verschillende organisaties Het gesprek aangaan over organisatiecultuur is belangrijk, maar niet vanzelfsprekend. Dit kan bijvoorbeeld door aandacht te besteden aan de beleving van het werken in verschillende sectoren: Hoe kijkt het onderwijs tegen de BSO aan? En de BSO tegen de wijze waarop er onderwijs gegeven wordt op deze school? Is er over en weer kennis en waardering voor de wijze waarop met kinderen omgegaan wordt? Wordt de TSO-coördinator voor ‘vol’ aangezien en geïnformeerd over schoolse zaken? Kan de kinderopvang het bespreekbaar maken als ze vindt dat de school wel erg gefocust is op intellectuele ontwikkeling? Geldt datzelfde voor de basisschool als zij van mening is dat er wel erg vrij met kinderen op de BSO omgegaan wordt? Is er goede afstemming tussen de activiteiten op de BSO en school zodat deze het binnenschools leren aanvullen / versterken? Is er sowieso helderheid over hoe buitenschoolse activiteiten een aanvulling / verrijking kunnen worden op het binnenschoolse leren? Welke vaardigheden willen we dan versterken? Waarom juist die? Heeft men oog voor elkaars verschillende kerntaken (opvang – onderwijs – vrije tijd begeleiden) zodat men snapt dat regels voor kinderen er anders uit kunnen zien? Hoe kunnen de organisaties wel zorg dragen voor een heldere en consistente aanpak van kinderen, bijvoorbeeld vormgeven in een ‘5 gedragsregels’ die gelden op school, de TSO en de inpandige BSO. Dergelijke vragen komen voort uit de wijze waarop mensen met elkaar omgaan. Daarom is het belangrijk om (vanuit het management van de organisaties) deze zaken geregeld bespreekbaar te maken. Zodat open en eerlijke communicatie mogelijk is en afspraken bijgesteld kunnen worden. In werkbegeleiding zullen combimedewerk(st)ers gesteund moeten worden in het bespreekbaar maken van hun beleving van samenwerking. Niet om dat meteen als ‘feit’ te zien, maar om de samenwerking kwalitatief te verbeteren of te versterken met elkaar. Het is aan te bevelen om 1 of 2 maal per jaar deze onderwerpen expliciet op de agenda van een gezamenlijk overleg (met alle betrokken medewerk(st)ers – het school- en BSO-team samen, of een kerngroep die de samenwerking BSO en school vorm geeft) te zetten, zodat iedereen uitgenodigd wordt om zaken bespreekbaar te maken. Eventueel kunnen de leidinggevenden een korte inventarisatie vooraf Handboek combifuncties realiseren JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding

37


houden, zodat zij weten over welke items nader gesproken zal worden en zij individuele medewerk(st)ers kunnen steunen in hun inbreng op een plenair overleg.

5.3 Werkplezier en arbeidssatisfactie We vragen van combimedewerk(st)ers behoorlijke inzet, waarbij we moeten waken voor versnippering van het werk, het missen aan inhoud en diepgang, en het gevoel nergens bij te horen.

5.3.1 Pyramide van Maslow Welke behoeften hebben mensen en in hoeverre wordt daar bij het creëren van combifuncties rekening mee gehouden? Voor het beantwoorden van deze vragen kunnen we de Pyramide van Maslow raadplegen.

Bij de realisatie van combifuncties zijn de tweede, derde en vierde laag van belang. Bestaanszekerheid Voorbeelden Heeft de medewerk(st)er baanzekerheid, of is er kans op opheffing van (een deel) van de functie? Heeft de medewerk(st)er één arbeidscontract? Is er sprake van een tijdelijke projectaanstelling of een aanstelling voor onbepaalde tijd?


38


Sociale behoefte Voorbeelden: Maakt de medewerk(st)er deel uit van een team? Hoort hij/zij ergens bij? Zijn er voldoende mogelijkheden voor samenwerking? Erkenning Voorbeelden: Kan de medewerk(st)er zelfstandig besluiten nemen? Wordt het werk als belangrijk gezien? Welke mogelijkheden zijn er voor opleiden en ontwikkeling?

5.3.2 Cruciale factoren Werkgevers en werknemers zijn het er eigenlijk over eens: Afwisseling, zekerheid, contact met collega’s en zelfstandigheid scoren hoog in het werkplezier van medewerk(st)ers. Ook het gevoel een `thuisbasis’ te hebben is van cruciaal belang. Voor een combifunctie is dit een bijzonder aandachtspunt. Het gaat om het binden, boeien en behouden van combimedewerk(st)ers. En dat vraagt net iets extra´s van werkgevers, ook omdat ze rekening moeten houden met het feit dat combimedewerk(st)ers een andere positie in de organisaties hebben en / of kunnen ervaren. In dit hoofdstuk hebben we dat extra uitgebreid toegelicht. In hoofdstuk 6 gaan we in op het opleiden van combimedewerk(st)ers.

Relevante bijlagen in deel 3: Bijlage 3: Checklist Bijlage 12: Interviewlijst: tevredenheid medewerk(st)ers polsen en meten


39


6

Opleiden en competenties van de combimedewerk(st)er

De combifunctie is een pittige baan: de medewerk(st)er heeft verschillende werkplekken die elk honderd procent aandacht, kennis en inzet vragen. Vergt deze baan extra kwaliteiten en competenties van medewerk(st)ers? Is er extra scholing nodig? Dit hoofdstuk gaat over het opleiden van toekomstige combimedewerk(st)ers. We beschrijven een competentieprofiel met een opleiding op niveau 3.

6.1 Welke opleiding heeft de combimedewerk(st)er nodig? Het middelbaar beroepsonderwijs kent vier opleidingsniveaus. De opleiding op niveau 3 betreft een vakopleiding: praktisch en uitvoeringsgericht. Twee opleidingen op niveau 3 geven volgens de Cao toegang tot de kinderopvang: Sport en Bewegen 3 (SB-3) Sociaal Pedagogisch Werk 3 (SPW-3), met de afstudeerrichtingen: klassenassistent, kinderopvang, gehandicaptenzorg Een combimedewerk(st)er heeft in ieder geval een beroepsopleiding SB-3 of SPW-3 afgerond. Dit vormt de basisopleiding voor het werken in één van de onderdelen van de werkzaamheden (onderwijs, kinderopvang of sport). Daarnaast dient hij/zij over competenties te beschikken om te werken in twee of meer sectoren. Tijdens de basisopleiding én aansluitend op de basisopleiding volgt de aanstaande combimedewerk(st)er daarom extra scholing (on the job). Er zijn vele opleidingen te noemen die in meer of mindere mate aansluiten bij een combifunctie. Naar het oordeel van de Task Force Combifuncties zijn deze opleidingen voldoende breed: ‘Deze opleidingen worden aangemerkt als inhoudelijk voldoende breed om invulling te kunnen geven aan de combifunctionaris. Daarom is het niet noodzakelijk om nieuwe opleidingen te initiëren. Verder is er tussen de opleidingen voldoende samenhang om waar nodig gemeenschappelijke modules te verzorgen. Daarnaast wordt benadrukt dat er binnen de opleidingen voldoende ruimte is voor verdere specialisatie of verbreding. Hierbij doelen zij op de 20% vrije ruimte. Deze vrije ruimte kan ingevuld worden met keuzevakken, -modulen die gericht zijn op één van de andere sectoren. Verbreding en verdieping van de gekozen opleiding kan tevens plaatsvinden tijdens stages. Het verdient aanbeveling om voor combinatiefunctionarissen voldoende werkervaringsplaatsen te creëren. Voor medewerk(st)ers die reeds werkzaam zijn is er de mogelijkheid om gebruik te maken van een EVC-procedure (Erkenning verworven competenties) waarin een werknemer de kennis en ervaring die hij of zij heeft opgedaan in werk, scholing of daarbuiten, in kaart laat brengen en deze officieel kan laten erkennen in relatie tot een beroepsopleiding, beroep of functie.’ Bron: eindrapport Task Force combifunctie maart 2008. http://www.combifuncties.nl/io/downloads/downloads/EindrapportTaskforceCombifuncties.pdf


40


6.2 De beroepspraktijk vraagt om flexibiliteit De beroepssituatie van een combifunctie is niet eenduidig te beschrijven, want er zijn verschillende combinatiemogelijkheden. Er zijn diverse combinaties mogelijk tussen onderwijs, sport, cultuur en BSO. De combimedewerk(st)er werkt bijvoorbeeld: in het onderwijs en in het welzijnswerk als activiteitenbegeleid(st)er voor kinderactiviteiten in de wijk. in het onderwijs en in de TSO als overblijfkracht. in de BSO en in de TSO als overblijfkracht. in de BSO en in de peuterspeelzaal of het kinderdagverblijf. in de BSO en als sportleid(st)er bij de sportvereniging. in de Brede school als allround geschoolde functionaris. als gymleerkracht op een basisschool en als begeleid(st)er en ontwikkelaar van sportieve naschoolse Brede schoolactiviteiten. Bij alle combinaties heeft de combimedewerk(st)er in ieder geval te maken met de volgende algemene kenmerken: De combimedewerk(st)er heeft te maken met twee verschillende organisatieculturen, meerdere groepen collega’s en leidinggevenden, uiteenlopende verantwoordelijkheden en soms een andere regelgeving. De combimedewerk(st)er werkt met een aantal dezelfde en een aantal verschillende kinderen, soms in een rol die geheel anders van aard is (bijvoorbeeld onderwijs geven versus vrije tijd begeleiden). De combimedewerk(st)er heeft in verschillende functies te maken met een aantal dezelfde en een aantal verschillende ouders. Op één dag vervult de combimedewerk(st)er verschillende functies in hetzelfde gebouw of in diverse gebouwen. Een combimedewerk(st)er dient over vaardigheden en flexibiliteit te beschikken om goed met de verschillende rollen om te kunnen gaan. Ook vereist de combifunctie een bepaalde mate van 'sterk in de schoenen staan': de medewerk(st)er dient in staat te zijn om knelpunten uit de eigen werksituatie niet individueel te ervaren, maar bespreekbaar te maken.


41


6.3 Begeleiden van combimedewerk(st)ers De cruciale rol van een combimedewerk(st)er is het schakelen tussen de verschillende onderdelen in het dagarrangement van kinderen. Het werken met kinderen is wel hetzelfde, maar de pedagogische taak is verschillend. Gedurende de tijd dat de medewerk(st)er op de BSO werkt, staat het inspelen op behoeften van kinderen centraal, BSO is immers vrije tijd. Ook staat de zelfstandigheid in alle opzichten centraal. In de Brede schoolactiviteiten staat het informeel leren centraal. Activiteiten zijn een verrijking voor de brede ontwikkeling van kinderen. De school heeft de taak om leerlingen kennis en vaardigheden bij te brengen. De aanpak verloopt via uitgezette leerlijnen met tussen- en kerndoelen. Naast de verschillen in pedagogische taak, is er een verschil waar te nemen in zelfstandigheid in taken. De vraag die hierin speelt is: wie bepaalt wat jouw aanbod en wijze van begeleiding is? De onderwijsassistent voert zijn/haar werkzaamheden uit onder eindverantwoordelijkheid van de leerkracht. Dit betekent dat de leerkracht de inhoud en werkwijze bepaalt. In feite is de combimedewerk(st)er een uitvoerder van het door de leerkracht bedachte plan van aanpak en werkwijze. Gedurende het werken op de BSO is de medewerk(st)er zelfstandig. Samen met collega’s wordt de groep gedraaid. Tussen de groepsleiding onderling is geen sprake van formele hiërarchie. Het werken in de TSO / overblijven kenmerkt zich door veel organisatie, ad hoc inspelen op vragen en knelpunten en het werken met vrijwilligers vraagt aandacht. Dit schakelen en omgaan met gewetensvragen vraag iets extra’s van medewerk(st)ers. Hier zijn we al in hoofdstuk 5 op in gegaan.

6.4 Het competentieprofiel De term 'competenties' wordt niet overal hetzelfde ingevuld. Wat we in dit handboek onder competenties verstaan, is een combinatie van gedragskenmerken, kennis en vaardigheden die nodig zijn om een bepaalde functie goed te vervullen. Ze vormen het antwoord op de vragen: Wat moet je weten? Wat moet je kunnen? Wat moet je doen? Combimedewerk(st)ers hebben op drie terreinen aanvullende competenties nodig om hun taken goed uit te kunnen voeren: de beroepspraktijk (omgaan met kinderen) samenwerken in twee organisaties (en tussen twee werksoorten) professionaliteit (persoonlijke ontwikkeling in het beroep) Uiteraard spelen de verschillende competenties op meerdere terreinen een rol.


42


6.4.1 Welke competenties zijn nodig om in meerdere sectoren te werken? JSO ontwikkelde in 2004 onderstaand profiel voor combifunctionarissen. Welke competenties zijn nodig om in meerdere sectoren te werken?

Kinderen begeleiden De combimedewerk(st)er begeleidt kinderen van verschillende leeftijden en in verschillende situaties.

Samenwerken De combimedewerk(st)er: kan omgaan met cultuurverschillen tussen organisaties (organisatiesensibiliteit). heeft kennis van de rollen van anderen en kennis van de eigen rollen.

Organiseren en plannen De combimedewerk(st)er weet waar problemen moeten worden aangekaart vanuit verschillende werksoorten/organisaties. Hij/zij is in staat een bij het dagarrangement passend activiteitenaanbod (programma) te bieden.

Zelfstandigheid De combimedewerk(st)er vervult verschillende rollen in meerdere organisaties.

Verbanden zien De combimedewerk(st)er ziet de meerwaarde van de combifunctie in concrete projecten op uitvoerend niveau (activiteiten, materialen, ruimte).

Creativiteit De combimedewerk(st)er kan op praktisch gebied (zoals accommodatie, activiteiten en materialen) verbanden tussen de verschillende werksoorten vormgeven.

Flexibiliteit De combimedewerk(st)er kan specifieke kennis en kunde inzetten in verschillende situaties.

6.4.2 Stand van zaken 2008 Na het dor JSO ontwikkelde competentieprofiel heeft de tijd niet stil gestaan. Er zijn verschillende functies gerealiseerd en ook door lokale en landelijke ontwikkelingen zijn er verschillende opleidingen verder gegaan met het aanpassen van hun opleidingen.


43


In maart 2008 heeft de Task Force combifuncties op basis van het ontwikkelde profiel door JSO en de actuele ontwikkelingen haar advies gegeven over het competentieprofiel: Een evenwichtig beeld van de gewenste competenties ontstaat wanneer allereerst enkele karakteristieke eigenschappen van een combifunctionaris worden afgebakend. De Task Force Combifuncties stelt dat combifunctionarissen getypeerd kunnen worden op basis van gedragscriteria in het kader van: 1. Oriëntatie op de omgeving 2. Organiserend vermogen 3. Omgang met kinderen 4. Professionaliteit Deze vier specifieke karakteristieken kunnen worden gebruikt voor de benoeming van de volgende competenties, die voor alle combifunctionarissen (kunnen) gelden, die uiteindelijk op verschillende niveaus’ uitgewerkt kunnen worden:

Competenties: - samenwerken - omgevingsbewustzijn - netwerken

Oriëntatie op

Organiserend

Competenties: - motiveren/stimuleren - coachen en ontwikkelen - inlevingsvermogen

Competenties: - creativiteit - initiatief - professionele ontwikkeling

Professionaliteit

Competenties: - flexibiliteit - plannen en organiseren

Omgang met

Op basis van deze oriëntatie op verschillende aspecten, heeft de Task Force het volgende competentieprofiel voor een combimedewerk(st)er opgenomen in haar eindrapport: Flexibiliteit Verandert, indien zich problemen of kansen voordoen, de eigen gedragstijl of conceptuele benadering ten einde het gestelde doel te bereiken. Samenwerken Draagt bij aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer geen direct eigen functioneel belang aanwezig is.


44


Plannen en organiseren Bepaalt op systematische wijze doelen en prioriteiten en geeft benodigde acties, tijd en middelen aan om bepaalde doelen te kunnen bereiken. Creativiteit Komt met oorspronkelijke oplossingen voor problemen die met de functie verband houden. Bedenkt nieuwe werkwijzen ter vervanging van een traditionele aanpak en/of benadering. Initiatief Neemt actief maatregelen om de gang van zaken te beïnvloeden; herkent gelegenheden om het bereiken van het doel te bevorderen en grijpt kansen om zijn/haar doel eerder te bereiken. Omgevingsbewustzijn Laat blijken goed geïnformeerd te zijn over ontwikkelingen op het eigen vakgebied, binnen en/of buiten de eigen sector of ten aanzien van andere omgevingsfactoren. Benut deze kennis effectief voor de eigen functie of betrokken organisatie(s). Professionele ontwikkeling Besteedt zichtbaar tijd en energie aan individuele of gezamenlijke ontwikkeling en zoekt en benut kansen ten behoeve van professionele ontwikkeling. Motiveren/stimuleren Stimuleert van anderen tot actie en betrokkenheid om een bepaald van tevoren gedefinieerd resultaat te bereiken; stijl van coachen aanpassen zodat de betrokken persoon zich optimaal kan ontwikkelen. Kiest passende motivatiemiddelen en zet deze zodanig in dat mensen worden gestimuleerd. Laten leren en ontwikkelen Initieert, stimuleert en begeleidt ontwikkeling van medewerk(st)ers, zowel op individueel niveau, als in groepsverband. Inlevingsvermogen Houdt in eigen handelen rekening met gevoeligheden en belangen van anderen. Netwerken Ontwikkelt en bestendigt van relaties, allianties en coalities binnen en buiten de eigen organisatie en deze benutten voor het verkrijgen van informatie, steun en medewerking. Bron en meer informatie: http://www.combifuncties.nl/landelijketaskforce.html http://www.jso.nl/web/show/id=47496/contentid=1194 Bijlage G 1 en G2: functie en rolbeschrijvingen Bijlage H: competentiewoordenboek


45


Relevante bijlagen in deel 3: Bijlage 3: Checklist Bijlage 12: Interviewlijst: tevredenheid medewerk(st)ers polsen en meten


46


7

BSO en sport als ‘combifunctie-partners’

Op het gebied van personele samenwerking tussen de BSO en de sportsector zijn al veel lokale initiatieven genomen. Telkens weer blijkt dat deze combinatie een belangrijke meerwaarde kan hebben voor de kinderen, de combimedewerk(st)er en de ouders. Daarom besteden we in dit hoofdstuk aandacht aan het realiseren van een combifunctie BSO- en sportleid(st)er. We sluiten af met een concreet stappenplan.

7.1 Sport en BSO: een eigentijdse combinatie Combifuncties in kinderopvang en sport sluiten aan op verschillende actuele ontwikkelingen: De belangstelling voor sport en bewegen is sterk toegenomen; het beweegmanagement 5 ontstaat en ontwikkelt zich. Er is een groeiende vraag van kinderen naar sport en beweging als invulling van de vrije tijd die ze op de BSO doorbrengen en steeds meer BSO-locaties spelen hierop in. Het aantal Brede scholen neemt toe, het onderwijs is steeds vaker gehuisvest in multifunctionele gebouwen. Binnen de Regionale Opleidingscentra (ROC’s), de onderwijsinstellingen die opleidingen verzorgen voor medewerk(st)ers in de sectoren welzijn, onderwijs, kinderopvang en sport, groeit de aandacht voor het opleiden van ‘allround medewerk(st)ers’, die werkzaamheden kunnen verrichten in de sectoren kinderopvang, onderwijs, welzijn en sport (zie hoofdstuk 6).

7.2 De sportleid(st)er als combimedewerk(st)er Beide opleidingen voor sportleid(st)er (SPW-3 en de opleiding Sport en Bewegen 3, voorheen CIOS) zijn op niveau 3: uitvoerend werk op mbo-niveau, en daarmee gelijk gestemd met de opleiding tot pedagogisch medewerk(st)er in de BSO. Er is dus geen sprake van over- of onderkwalificatie bij het creëren van een combifunctie. Zelfs de Cao Kinderopvang erkent deze sportopleiding als achtergrond voor het werken in de BSO. Echter, alleen de SB-3 gediplomeerde sportleid(st)er komt in aanmerking voor een combifunctie met BSO-taken. De SPW-3-gediplomeerde beschikt namelijk niet over de juiste kwalificaties om als sportleid(st)er te mogen werken, tenzij deze een aanvullende opleiding (zoals SB-3 of een Bondsopleiding) volgt / gevolgd heeft.

5

Beweegmanagement is een samenwerkingsverband op het snijvlak van beleid en uitvoering in de driehoek buurt,

sport en onderwijs


47


7.2.1 Het profiel van de sportleid(st)er 6 De sporten bewegingsleid(st)er houdt zich bezig met het zelfstandig organiseren van sporten bewegingsactiviteiten. De sporten bewegingsleid(st)er heeft de beschikking over sporttechnische kennis en vaardigheden, kan sporten bewegingsactiviteiten ontwikkelen en deze afstemmen op specifieke doelgroepen. De professionaliteit waarmee de activiteiten worden georganiseerd en waarmee de deelnemers worden begeleid, komen tot uiting in planmatig, doelgericht en methodisch werken. Beroepsmogelijkheden van de sporten bewegingsleid(st)er zijn: trainer/coach in diverse sporttakken op het gebied van vrije tijd en toerisme, buitensportactiviteiten, sportorganisatiebureaus, bungalowparken en campings zweminstructeur fitnesstrain(st)er muziek en bewegen gehandicaptenzorg ouderenzorg, jeugdhulpverlening, enz. sportleid(st)er bij de politie, brandweer, defensie, in de gevangenis of in het leger sportbuurtwerk(st)er buitenschoolse opvang. Deelkwalificaties in de opleiding: basisvaardigheden in sporten bewegingsactiviteiten sociale vaardigheden, sport en gedrag werken bij een sportvereniging of andere sporten bewegingorganisatie sport en maatschappij les- en leidinggeven in sporten bewegingsactiviteiten sportstimulering en sportieve recreatie training en coaching De sportleid(st)er met SB-3 diploma is dus gekwalificeerd om sportbuurtwerk(st)er te worden en in diverse werksoorten een combifunctie te vervullen.

7.2.2 Sportleid(st)er in de buitenschoolse opvang De sportleid(st)er heeft een duidelijke toegevoegde waarde voor de BSO. Hij of zij kan de kinderen fysieke vaardigheden aanleren en kennis laten maken met sportactiviteiten, de sociale vaardigheden die met sport samenhangen aanleren en de veelzijdigheid van de bewegingscultuur introduceren op de BSO. De sportleid(st)er is echter niet bevoegd tot het geven van onderwijs. De school, waar de sportleid(st)er werkt, is het bevoegd gezag onder wiens verantwoordelijkheid de sportleid(st)er sport- of gymlessen kan geven.

6

Bron: http://www.calibris.nl/


48


De Koninklijke Vereniging van Leraren Lichamelijke Opvoeding adviseert de volgende condities te stellen bij het laten verzorgen van sport- of gymlessen op school door een sportleid(st)er: Het bevoegd gezag (het schoolbestuur) draagt de verantwoordelijkheid tot het aanstellen van een sportleid(st)er onder een vakleerkracht voor de uitvoering van sporten gymlessen. De sportleid(st)er heeft voldoende vaktechnische kennis. De sportleid(st)er beheerst voldoende didactische en pedagogische vaardigheden. De sportleid(st)er heeft voldoende werkervaring. De afweging of de sportleid(st)er aan de criteria voldoet, kan worden gedaan aan de hand van de SPW-3 eindtermen, de SB-3 eindtermen en/of het ontwikkelde competentieprofiel. Daarnaast worden met de sportleid(st)ers afspraken gemaakt over het gebruik van de toestellen (bijvoorbeeld: niet in de ringen). Onder verantwoordelijkheid van de vakleerkracht wordt een lesprogramma of lesleerplan gemaakt.

7.3 Stappenplan combifunctie sporten BSO-leid(st)er 1. Startdocument De organisatie schrijft een startdocument (zie hoofdstuk 1 en bijlage 2 in deel 3) voor het invoeren van combifuncties. Omschrijf hierin visie en doel. Er zijn drie vertrekpunten mogelijk: het beweegmanagement de Brede school sport en kinderopvang Voorbeelden: Brede school en beweegmanagement De Brede school is gelegen in een wijk met weinig buitenruimte. De partners in de Brede school willen samenwerken met sportverenigingen en de gemeente om het sportaanbod voor de kinderen te vergroten, bijvoorbeeld in het kader van de breedtesport.

Sport en kinderopvang De BSO is gevestigd in de kantine van een sportvereniging. Vanuit haar pedagogische visie wil de BSO het sportaanbod tijdens de opvang vergroten en daarom zoekt de organisatie een sportleid(st)er onder de trainers van de sportvereniging. De BSO heeft de volgende doelen: door de inzet van specifieke deskundigheid een groter en deskundiger aanbod creëren. kinderen meer laten bewegen. tevredenheid van de kinderen vergroten. intensiever samenwerken met de sportvereniging. Vanuit de visie op het personeelsbeleid wil de BSO meer medewerk(st)ers met een specifieke deskundigheid. Daarnaast onderzoekt de organisatie de mogelijkheden voor grotere arbeidscontracten. Op deze manier wil de BSO de continuïteit in personeel vergroten, werken aan teambuilding en een groter aanbod creëren.


49


2. Gemeentelijk beleid Omdat alle lokale overheden een eigen beleid op het gebied van sport en beweging voeren, is de situatie in elke gemeente anders. Welk beleid voert uw gemeente? Is de gemeente actief bezig met beweegmanagement en hoe geeft de gemeente hieraan vorm? Welke plaats heeft sport in het achterstandenbeleid van de gemeente en hoe verhoudt sport zich tot veiligheid, gezondheid, participatie en integratie? Vragen die gesteld kunnen worden zijn: Voert de gemeente een actief beleid op beweegmanagement? Bij een beleid op beweegmanagement is een beweegnorm vastgesteld voor de bewoners van de gemeente. De gemeente heeft geïnventariseerd of er voldoende sportaanbod is en er zijn verbeterpunten geformuleerd. De gemeente voert de regie en zoekt samenwerkingspartners. Is er een sportloket bij de gemeente? Hoe faciliteert de gemeente sportverenigingen? Stelt de gemeente accommodaties ter beschikking aan organisaties tegen een maatschappelijke huurprijs? (Zijn ze vrij toegankelijk en tegen welk tarief worden ze verhuurd?) Voert de gemeente een breedtesportbeleid? Welke relatie is er tussen ruimtelijke ordening en sport? 3. De slagingskans bepalen Bepaal de slagingskans van het samenwerken door te kijken naar de historie: Welke samenwerkingsverbanden zijn er al? Welke kansen en belemmeringen zijn er? Welke belangen hebben de diverse betrokkenen? Wat zijn gezamenlijke belangen? Wat kom je brengen, wat kom je halen, wat is de meerwaarde? Een voorbeeld: een BSO wil kinderen stimuleren zelfstandig vanuit school naar de BSO te komen. De scholen willen goed verkeersonderwijs realiseren. De Dienst Ruimtelijke Ordening wil veilige fietsroutes in de wijk. 4. Draagvlak creëren Creëer draagvlak vanuit de kansen die er liggen. Maak een krachtenveldanalyse van de mogelijke partners met aspecten als: bereidheid tot vernieuwing visie middelen ondernemingszin van de werknemers gun/gunsituatie


50


U kunt dit uitwerken rondom vijf aspecten van samenwerking: detachering/personele samenwerking accommodatie afstemmen van dagarrangementen organisatorisch samenwerkingsverband dat leidt tot één rechtspersoon (bijvoorbeeld Brede school) gedeelde financiering 5. Plan van aanpak Deze stap is de concrete uitwerking van stap 4: draagvlak creëren. Stel met de deelnemers een plan van aanpak op voor samenwerking in de vorm van een pilot of een project. Stel vast hoe lang het project loopt en wanneer er geëvalueerd wordt. Tot welke combifuncties leidt de samenwerking? Benoem in het plan van aanpak de belangen, rollen en taken. Benoem de rollen in de ontwikkelfase van de combifunctie. Benoem de rollen in de onderhoudsfase (zie bijlage 3: checklist). 6. Competentieprofiel opstellen Stel een competentieprofiel op van de combimedewerk(st)er en benoem de specifieke bekwaamheden. Binnen het competentieprofiel kunnen twee varianten ontwikkeld worden: De activiteitengerichte variant van de specifieke sportleid(st)er, die het sportprogramma verzorgt in de BSO. De begeleidende en ondersteunende variant. De sportleid(st)er werkt op de BSO mee in het team en verzorgt daarnaast vanuit haar deskundigheid sporten spelactiviteiten. Door de organisatie en de opleiding wordt een competentieprofiel ontwikkeld. Dit competentieprofiel geeft richting aan de inhoud van de opleiding en de opleidingsroute. Deze

opleidingsroute kan op drie manieren vorm krijgen: In de vrije ruimte van de opleiding Sport en Bewegen (SB-3). In een aanvullende kopcursus (na de basisopleiding / SB-3 opleiding). De organisatie biedt een eigen traject deskundigheidsbevordering aan.

De opleidingen SPW-3 en SB (in samenwerking met de kinderopvangorganisaties) kunnen het proces van de ontwikkeling versnellen; door de inzet van stagiaires kunnen ervaringen worden opgedaan met a.s. sportleid(st)ers in de BSO. 7. Projectbegroting Maak een projectbegroting. De partijen kunnen uit eigen middelen de samenwerking bekostigen of een subsidieaanvraag doen bij de gemeente. De ontwikkeling van de combifunctie kan binnen één van de beleidsterreinen van de gemeente passen, zoals sport, veiligheid, gezondheid of participatie en integratie. Vooral wanneer duidelijke maatschappelijke effecten zijn te onderkennen als gevolg van het sportaanbod, legitimeert dit de financieringsaanvraag. Kijk of er landelijke subsidiemogelijkheden zijn.


51


8. Uitvoering Geef uitvoering aan het plan van aanpak en de ontwikkeling van de combifunctie. 9.

Evaluatie en consolidatie

Relevante bijlagen in deel 3: Bijlage 2: Het startdocument Bijlage 3: De checklist


52


8

Invoeringsproces combifuncties

8.1 Enkele voorbeelden uit de praktijk 7

8.1.1 Pilot SKS: beleid maken op combifuncties Uitgangssituatie Stichting Kinderopvang Spijkenisse heeft 25 locaties, waaronder 5 kinderdagverblijven, 8 BSOlocaties en 12 peuterspeelzalen. De stichting heeft 180 mensen in dienst, waaronder een paar interne combimedewerk(st)ers (peuterspeelzaal en BSO). Aan de aanstelling van deze combimedewerk(st)ers is echter geen visie of beleid gekoppeld. Aanleiding De combimedewerk(st)ers van SKS draaien als vanzelfsprekend mee. Tot nu toe heeft dat geen problemen opgeleverd. Uiteraard wil de SKS dat graag zo houden. In het aanbieden van combifuncties ziet de stichting bovendien een veelbelovend middel om vooral BSO-leid(st)ers binnen de ‘poort’ te houden. Daarom overweegt zij in de toekomst meer (soorten) combifuncties te creëren. Vanuit deze gedachten besluit SKS deel te nemen aan de pilot van JSO. Ze kiest er bewust voor op deze manier de combifunctie in de schijnwerpers te zetten. Doelen Uiteindelijk streven is een breed gedragen visie en een uitgewerkt beleidsplan. Aan de hand van de checklist Combifuncties van JSO (zie deel 3, bijlage 4) heeft de stichting al een inhoudsopgave voor het beleidsplan gemaakt. De inhoudsopgave laat zien hoe uitgebreid en complex het beleidsterrein is. In samenspraak met JSO kiest SKS er daarom voor tijdens de pilot drie aspecten verder uit te diepen en te concretiseren: de begeleiding van combimedewerk(st)ers; de arbeidsrechtelijke aspecten van een interne combifunctie; het ontwikkelen van een (gezamenlijke) visie en beleid gericht op de toekomst. Proces: De begeleiding van combimedewerk(st)ers Samen met JSO voert SKS eerst een inventariserend onderzoek uit. Gekozen wordt voor een bottom-up benadering, waarbij combimedewerk(st)ers (en hun leidinggevende) zelf aangeven wat de plus- en minpunten zijn van hun verschillende rollen en taken. Door middel van een enquête worden zowel locatiemanagers als combimedewerk(st)ers naar hun ervaringen gevraagd. Met de combimedewerk(st)ers vindt ook nog een gesprek plaats. De huidige organisatiestructuur en begeleidingsafspraken worden eveneens in kaart gebracht.

7

Deze voorbeelden dateren uit de periode 2003-2005.


53


Enkele belangrijke conclusies zijn: Het is voor alle partijen prettig als de combimedewerk(st)er beide banen op dezelfde locatie vervult. Dit is in principe te regelen, daar veel locaties zowel een peuterspeelzaal als BSO herbergen. Een aandachtspunt in de begeleiding is de verdeling van locaties over de managers. Nu is het nog zo, dat locatiemanagers óf aan peuterspeelzalen óf aan BSOinstellingen leiding geven. Een peuterspeelzaal en BSO in hetzelfde pand hebben dus verschillende locatiemanagers. Voor de combimedewerk(st)er zou het een stuk eenvoudiger zijn als zij op één locatie zou werken en daar ook één aanspreekpunt zou hebben. Onderzocht wordt nu of het voordelen biedt met één locatiemanager te werken voor de verschillende werksoorten op één locatie. Een geheel nieuw personeelsbeleid blijkt niet nodig. Het is voldoende sommige procedures aan te passen. Aan het formulier voor functioneringsgesprekken worden bijvoorbeeld enkele vragen toegevoegd. Extra begeleidingsmomenten en taakuren voor combimedewerk(st)ers zijn geen overbodige luxe. Ook bij het plannen van werkoverleggen moet rekening gehouden worden met de werktijden van de combimedewerk(st)er. Aan dit soort punten moet u denken om te voorkomen dat medewerk(st)ers dingen dubbel moeten doen of informatie mislopen. Dit kan immers tot een gevoel van onvrede leiden, waardoor mensen uiteindelijk weggaan. De arbeidsrechtelijke aspecten van een interne combifunctie De arbeidsrechtelijke aspecten van een arbeidsovereenkomst met een combimedewerk(st)er hebben extra aandacht nodig. Temeer daar op de combifuncties die bij SKS bestaan, twee verschillende Cao’s van toepassing zijn: de Cao Welzijn en de Cao Kinderopvang. In de praktijk hanteert SKS de Cao die aansluit bij de werksoort waar de combimedewerk(st)er de meeste uren maakt. Het salaris wordt gemiddeld. Het enige echte knelpunt is het geautomatiseerde salarissysteem, dat fouten veroorzaakt als persoonsgegevens van een medewerk(st)er dubbel worden ingevoerd. Dit probleem is uiteindelijk handmatig opgelost. In de JSO special ‘Personele samenwerking in het belang van de kinderen’ (zie deel 3, bijlage 6) vindt u een antwoord op de meeste arbeidsrechtelijke vragen die ook in de praktijk van SKS naar voren kwamen. Het ontwikkelen van een (gezamenlijke) visie en beleid gericht op de toekomst In 2007 zal één van de locaties van SKS gehuisvest zijn in een Brede school. Een goede aanleiding om nu al een visie en beleidsplan te ontwikkelen. Aan de hand van de checklist maakt SKS een inhoudsopgave voor het beleidsplan, dat begint met de vragen: waar sta je als organisatie (in relatie tot combifuncties) en waar wil je heen? Een visie die bedacht wordt door één directielid of beleidsmedewerk(st)er heeft weinig draagvlak. Daarom kiest SKS er op advies van JSO voor om het hele managementteam (MT) erbij te betrekken. Tijdens MT-overleggen worden onderwerpen besproken als: Hoe gaan we om met de begeleiding van combimedewerk(st)ers? Wat vinden we van de samenwerking binnen de eigen organisatie? Hoe kijken we aan tegen toekomstige samenwerking met het onderwijs en andere partijen? De discussie wordt breed uitgesponnen door combifuncties en aanverwante thema’s regelmatig op de agenda van het MT-overleg terug te laten komen. Zo ontstaat er ‘vanzelf’ een breed gedragen visie op samenwerking met andere organisaties in het algemeen en combifuncties in het bijzonder. Handboek combifuncties realiseren JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding

54


Resultaten De pilot luidt een proces in dat jaren zal beslaan. Er is al wel resultaat geboekt: Er is een duidelijke visie ontwikkeld. De wensen en behoeften van combimedewerk(st)ers zijn in kaart gebracht, waardoor ook het personeelsbeleid daar beter op kan worden afgestemd. Er is een plan van aanpak en een tijdpad gemaakt. Door de discussie gaat het onderwerp combifuncties in relatie tot samenwerking met andere instellingen steeds meer leven. Het krijgt daarmee ook steeds meer prioriteit. SKS heeft een duidelijke koers uitgezet en stevent doelgericht af op een vruchtbare samenwerking in de Brede school.

8.1.2 Pilot Okidoki: jezelf profileren door middel van combifunctie Uitgangssituatie Stichting Kinderopvang Okidoki heeft vijf BSO-locaties in ’s-Gravenzande. Sinds 2003 maakt Okidoki ook deel uit van een Brede school. Uit dit samenwerkingsverband vloeiden twee combifuncties voort: die van BSO-leid(st)er en klassenassistent en die van pedagogisch medewerk(st)er en VVE-leid(st)er. Het werken met (bovengenoemde) combifuncties bevalt Okidoki goed. De medewerk(st)ers zijn blij met het urenaanbod en de verschillende organisaties en/of werksoorten groeien meer naar elkaar toe. In ‘s- Gravenzande is (buiten de jaarlijkse vakantieweek) geen welzijnsorganisatie actief. Er is wel een prachtig centrum voor natuur- en milieueducatie (NME). De gemeente ’s-Gravenzande, die in 2004 is gefuseerd met de gemeente Westland, is nog op zoek naar een beheerder, die leskisten verzorgt en projecten organiseert voor kinderen op de basisschool. Aanleiding De informele oppas (opa en oma of buurvrouw) kan een bedreiging voor de BSO gaan vormen, vreest de Stichting Kinderopvang Okidoki in ’s-Gravenzande. Daarom wordt de toegevoegde waarde van de buitenschoolse opvang steeds belangrijker. Okidoki denkt die te vinden in het uitbreiden van haar activiteiten op het gebied van vrije tijd en het aangaan van samenwerkingsverbanden met organisaties die hier een bijdrage aan kunnen leveren. Zo hoopt de stichting zich dusdanig te profileren dat ouders de voorkeur aan de BSO geven in plaats van de oppas. Doel De stichting heeft het voornemen nog meer combifuncties te realiseren en wil hier beleid op maken. Tegelijkertijd wil Okidoki zich beter gaan profileren en het aanbod richting kinderen en hun ouders gaan uitbreiden. In de pilot verdiept Okidoki zich samen met JSO in haar mogelijkheden en ambities. Tegelijkertijd is er aandacht voor de vraag hoe het nu eigenlijk met de basis (de alledaagse praktijk van de combimedewerk(st)er) is gesteld.


55


Proces Okidoki heeft drie nieuwe combifuncties in gedachte: In januari 2005 opent de stichting een BSO-locatie bij een sportcomplex, daarom wordt gedacht aan de combinatie BSO- en sportmedewerk(st)er. Al snel blijkt echter dat de sportclubs voornamelijk met vrijwilligers werken en geen mensen in dienst willen nemen. Voorlopig valt deze mogelijkheid dus af. BSO-leid(st)er en beheerder NME-centrum: het probleem bij deze combifunctie is dat het besluit en de subsidiebeschikking van de gemeente op zich laat wachten, daar deze zo vlak na de fusie druk bezig is met het harmoniseren van beleid. BSO-leid(st)er- activiteitenplanner: een medewerk(st)er die ook buiten de BSO activiteiten voor de plaatselijke jeugd organiseert. Praktisch punt hierbij is dat er in ‘s-Gravenzande buiten het jeugdvakantiewerk geen organisatie is die zich met jeugdbeleid bezig houdt, m.a.w. er is geen voor de hand liggende samenwerkingspartner. De combifuncties blijken op de korte termijn dus lastig te realiseren. Daarom kiest Okidoki er op dit moment voor de nadruk te leggen op haar profilering en de ontwikkeling van beleid rondom combifuncties. Uit interviews met de huidige combimedewerk(st)ers blijkt dat er begeleidingsafspraken zijn gemaakt met onderwijs maar dat die eigenlijk verzand zijn. Hierdoor heeft Okidoki geen goed beeld van het functioneren van de combimedewerk(st)er als klassenassistent. De werkafspraken zullen opnieuw aangehaald moeten worden of opnieuw bekeken. Dan zal ook helder worden of de begeleiding effectief plaatsvindt en er misschien onnodig dubbel overleg of gesprekken plaats vinden. Tijdens de pilot wordt verder aandacht besteed aan het verder uitdiepen van combifuncties in relatie tot het pedagogisch plan van Okidoki. De focus komt te liggen op het hier en nu, het creëren van draagvlak, en het betrekken van de achterban in plannen voor de toekomst. Resultaten De pilot heeft geleid tot: een heldere visie en beleidsplan; een nieuw hoofdstuk in het personeelshandboek, waarin een aantal praktische werkafspraken is vastgelegd. Het realiseren van combifuncties is in de ogen van Okidoki een logische stap. Bij haar mogelijke samenwerkingspartners ligt dit echter niet altijd voor de hand. Zo staat het basisonderwijs over het algemeen positief omtrent samenwerkingsinitiatieven als dit ten goede komt van de eigen school. Samenwerking over de eigen organisatie heen, is in sommige gevallen een stap te ver. De meerwaarde en het belang van samenwerken komen dan minder concreet naar voren. Hierdoor wordt wel eens de suggestie gewekt dat onderwijs, kinderopvang en peuterspeelzalen elkaar niet als volwaardige partners zien, terwijl zij wel alle een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van kinderen. Ook een gebrek aan financiële middelen kan de samenwerking beïnvloeden. Daarom zal Okidoki de komende tijd vooral investeren in het zoeken en leren kennen van (potentiële) samenwerkingspartners en het gezamenlijk aftasten van de mogelijkheden die er wél zijn.


56


8.1.3 Leerlingen Sport en Bewegen-3 in de buitenschoolse opvang Uitgangssituatie Het Mondriaan College Sport en Bewegen- 3 (SB-3) in Delft leidt op tot werker in de sport. Hoewel de Cao Kinderopvang afgestudeerden van een CIOS- of SB-3 opleiding mogelijkheden biedt om te werken in de kinderopvang, gebeurt dit in de praktijk weinig. Ondertussen houdt de kinderopvang zich bezig met een professionaliseringsslag en pedagogische verdieping. Ook de kinderopvangorganisatie Triodus in Den Haag zoekt naar mogelijkheden om het aanbod te verbeteren en zo goed mogelijk aan te laten sluiten op de wensen van de kinderen. Daarom sluiten het Mondriaan College SB en Triodus een samenwerkingsverband met als doel: het creëren van stageplaatsen voor SB-3 studenten in de buitenschoolse opvang. Aanleiding Beide partijen zien toekomst in deze samenwerking. De SB-3 opleiding wil mensen opleiden die binnen een wijk of stadsdeel multifunctioneel inzetbaar zijn, en intersectoraal en integraal kunnen werken. Het wegnemen van de schotten tussen sport, school en de kinderopvang maakt een combifunctie mogelijk, waarin de toekomstige sportleid(st)er kan werken met verschillende doelgroepen en (toch) een overzichtelijk werkgebied. De sportleid(st)er heeft bovendien het voordeel van een groter arbeidscontract. Voor de kinderopvangorganisatie schuilt de winst vooral in een nieuwe groep potentiële arbeidskrachten met deskundigheid op het gebied van sport. Doelen Stageplaatsen en daarmee actieve leermomenten en goede begeleiding creëren voor SB-3 leerlingen. BSO-kinderen meer laten bewegen. De BSO de kans geven zich te profileren met een sportaanbod. Proces Het Mondriaan College zoekt in 2003 contact met Triodus om de mogelijkheid van stageplaatsen te onderzoeken. Triodus ziet de meerwaarde van stagiaires van de SB-3 opleiding direct in en geeft aan zeker open te staan voor een samenwerkingsverband. Het Mondriaan en Triodus bereiken overeenstemming over de voorwaarden en begeleiding en plaatsen in september 2003 de eerste zes stagiairs (twee per BSO-locatie) bij Triodus. De stagiairs zijn tweedejaarsstudenten, die ieder honderd uur stage moeten lopen. Hun stageopdracht bestaat uit het verzorgen van een sportprogramma op de woensdagmiddag. Kinderen, groepsleiding, ouders en beide organisaties zijn zeer tevreden over de resultaten. Daarom worden in september 2004 weer acht koppels tweedejaars- en enkele derdejaarsstudenten bij Triodus geplaatst. Het plan is derdejaarsstudenten SB niveau 4 een combistage aan te bieden, deels op de basisschool en deels op de BSO. Een voorbeeld uit de praktijk: een stagiair die assisteert bij de gymles van de school en die daarnaast activiteiten op de BSO organiseert. Studenten op niveau 3 lopen uitsluitend stage bij een BSO-instelling. Ze werken zelfstandig en krijgen meer organisatorische opdrachten.


57


Organisatie Triodus heeft één stagecoördinator, die bekend is met de sportopleiding. Hij onderhoudt de contacten met school en met de BSO-vestigingen waar de studenten geplaatst zijn. Als stagecoördinator van Triodus overlegt hij regelmatig met de begeleidend docent van het Mondriaan College (en omgekeerd). Samen bezoeken ze de vestigingen waar de studenten geplaatst zijn. De stagecoördinator beoordeelt daarnaast de stagiairs, doet de verslaglegging en ondersteunt de BSO-groepsleiding. Op locatie krijgen de studenten feedback van de BSOgroepsleiding. De studenten zijn boventallige krachten. Kosten De stagecoördinator van Triodus heeft extra uren voor zijn taken. De inzet van de BSO-leidsters voor de begeleiding van stagiairs valt binnen de normale werktijd. Programma De studenten draaien mee in het dagprogramma van de buitenschoolse opvang en bieden één voorbereide sport- of spelactiviteit aan van maximaal één uur. Tweedejaarsstudenten komen in koppels en lopen één middag per week stage. In eerste instantie is dat de woensdagmiddag, op den duur komen er ook op andere middagen stagiaires. Derdejaarsstudenten moeten meer stageuren maken. Met hen worden daarom afspraken gemaakt voor aanvullende activiteiten, bijvoorbeeld in de schoolvakanties. Resultaat De ervaringen tot nu toe zijn positief voor zowel het Mondriaan College als Triodus. Voor de kinderopvang geldt dat zowel de kinderen als de ouders het structurele karakter van extra sporten spelactiviteiten als een meerwaarde ervaren. De studenten kunnen via deze stage ervaring op doen met een brede leeftijdscategorie. De betrokkenen ervaren ook enkele knelpunten. Zo blijkt er een cultuurverschil te bestaan tussen de BSO en de sportsector. De BSO-groepsleiding werkt vanuit het principe: ‘BSO is vrije tijd’. In hun visie moeten de kinderen daarom hun eigen middagprogramma kunnen samenstellen. In de sport daarentegen wordt een vast programma aangeboden. De kinderen ‘moeten’ meedoen en de sportleid(st)er stelt zich instructief op. Om deze redenen staan de leidsters soms wat weifelend tegenover het dwingend aanbieden van sportprogramma’s. De groepsleiding geeft verder aan dat ze het soms jammer vinden dat ze nu zelf minder leuke dingen met de kinderen kunnen doen op de dag dat de stagiaires hun programma aanbieden. Tot slot zijn de wisselende schoolroosters van de stagiaires soms een storende factor. Een betere afstemming en meer continuïteit in de stages is gewenst. Daar wordt gezamenlijk aan gewerkt.


58


8.1.4 Kopcursus combimedewerk(st)er Da Vinci College Aanleiding Naar verwachting leiden maatschappelijke ontwikkelingen straks tot een groeiende vraag naar combimedewerk(st)ers. Hierop vooruitlopend besloot het Da Vinci College in Dordrecht deel te nemen aan het project Combifuncties van JSO en een opleiding voor combimedewerk(st)er te ontwikkelen. Doelen Het Da Vinci College heeft onderwijsontwikkelaars opdracht gegeven een opleiding te ontwikkelen tot combimedewerk(st)er. Deze nieuwe opleiding moet een kopklas worden voor afgestudeerden, in aanvulling op SPW-3. Ook mensen die al werken als leid(st)er kunnen aan de opleiding deelnemen. Resultaat Een combimedewerk(st)er is iemand die met kinderen werkt in verschillende omstandigheden. Er zijn meerdere combinatiemogelijkheden, wat het beschrijven van een eenduidige beroepssituatie en ontwikkelen van een leerweg niet eenvoudig maakt. Het Da Vinci College heeft een opleidingstraject van een half jaar ontwikkeld. Gedurende zestien weken gaat de aanstaande combimedewerk(st)er één dag in de week naar school. Daarnaast loopt zij minimaal twee dagen per week stage, tenzij ze al in een combifunctie werkt. De Beroeps Praktijk Vorming (BPV-) instelling begeleidt en beoordeelt de student. In samenwerking met het werkveld heeft het Da Vinci College het competentieprofiel (zie bijlage 13 deel 3) uitgewerkt naar kritische leersituaties. Op de eerste dag van de opleiding (zie deel 3, de oriëntatiemodule) maken de studenten een startopdracht en brengen ze hun leervragen in kaart. Aan de hand van het competentieprofiel stellen zij hun persoonlijke leerdoelen vast, waar ze tijdens de opleiding aan werken. Bij de opzet van de opleiding heeft men zich laten inspireren door het concept ‘natuurlijk leren’. Tijdens workshops, hoorcolleges en gastlessen verbreden de studenten hun kennis. Door het behalen van leerprestaties (door het maken van opdrachten op school én in de praktijk) werken ze aan hun persoonlijke leerdoelen. Kapstok voor het onderwijs zijn de thema’s die voortvloeien uit het opgestelde profiel van de combimedewerk(st)er en uit de behoefte aan kennis, vaardigheden en kwaliteiten in de praktijk. Aan de hand van de thema’s kiezen de studenten (in samenspraak met de docent) zelf uit waar ze zich verder in willen bekwamen en verdiepen. Het is zelfs mogelijk in overleg één of meerdere thema’s aan het programma toe te voegen. Over sommige onderwerpen organiseert de docent samen met de studenten een themadag. Er is geen standaardprogramma: iedere cursist heeft immers weer een andere achtergrond en leervragen.


59


De thema’s: kinderopvang en basisonderwijs; basisonderwijs; voorschoolse educatie; ontwikkelingspsychologie van peuter tot puber; zorgverbreding (ADHD, dyslexie, agressie, faalangst); problemen en ervaringen die de ontwikkeling van kinderen beïnvloeden; sport en spel; muziek; tekenen en handvaardigheid; taal en taalstimulering; drama, toneel en poppenkast; didactiek en methodische groepsbegeleiding; communicatie met kinderen en ouders; participatie van kinderen en ouders; visie (pedagogische visie en visie op de Brede school); Andere thema’s worden naar behoefte aan deze lijst toegevoegd. Met behulp van kritische leersituaties wordt getoetst of de student de geformuleerde competenties beheerst. Voorbeeld van een leerprestatie: ‘Vertel op een ouderavond aan de ouders wat jouw combifunctie inhoudt: taak en functieomschrijving in de beide werksoorten, wat de meerwaarde is voor de kinderen en voor jezelf.’ Hoe verder Het Da Vinci College onderzoekt samen met vertegenwoordigers uit het werkveld hoe de ontwikkelingskosten en opleiding gefinancierd kunnen worden. Daarnaast wordt gezocht naar BPV-plaatsen. In de loop van 2005 zal de eerste opleiding starten.


60


8.2 Tips en adviezen bij het invoeringsproces De praktijk leert ons dat er bij het realiseren van een combifunctie veel komt kijken. Om te voorkomen dat u iets over het hoofd ziet en later de rekening gepresenteerd krijgt, sluiten we dit deel af met een aantal tips en adviezen: succesfactoren waarmee u uw eigen uitvoeringsproces kunt sturen.

Ga alleen in zee met samenwerkingspartners die net als u bereid zijn de tijd te nemen en te investeren in het ontwikkelen van een gezamenlijke visie en eenduidig beleid op het gebied van samenwerking in het algemeen en combifuncties in het bijzonder.

Een goede manier om het management bij het ontwikkelen van een visie en beleid te betrekken, is het regelmatig agenderen van (aspecten van) dit thema tijdens het MToverleg.

De keuze voor een bottom-up benadering, waarbij u ook de werkvloer betrekt bij het proces, vraagt veel tijd en energie maar het resultaat wordt door de hele organisatie gedragen en is vaak duurzaam.

Zijn er al werknemers binnen uw organisatie werkzaam in combifuncties? Geef ze dan de gelegenheid (bijvoorbeeld in een interview of door middel van een enquête) hun ervaringen, wensen en mening te uiten. Zij zijn immers ervaringsdeskundigen en weten als geen ander waar je tegenaan kan lopen in een combifunctie.

De beste resultaten behaalt u als u een realistisch tijdpad aanhoudt. Een visie en beleid ontwikkelen en draagvlak in de organisatie creëren, lukt niet in een paar dagen of zelfs weken. Ook het formeel regelen van een combifunctie en het maken van goede werkafspraken kosten tijd. Wie overhaast te werk gaat, loopt grote kans in een later stadium tegen (juridische) problemen aan te lopen.

Bouw in het tijdpad ook momenten in waarop u, samen met uw samenwerkingspartner, de stand van zaken in ogenschouw neemt en knopen doorhakt. Dit geeft u ook de gelegenheid zo nodig de koers te wijzigen.

Zeker bij het aanstellen van een combimedewerk(st)er zijn goede werkafspraken van groot belang. Sommige personeelszaken, zoals het scholingsbeleid of het moment waarop de werknemer vakantie op kan nemen, moeten anders worden geregeld. Sommige documenten, zoals het formulier voor een functioneringsgesprek, moeten worden aangevuld of gewijzigd. De aangepaste werkafspraken met de combimedewerk(st)er krijgen een structureel karakter als ze bijvoorbeeld worden opgenomen in een apart hoofdstuk van het personeelshandboek.


61


Heeft u één of meer combifuncties binnen de eigen organisatie gerealiseerd, dan kunt u de salarisgegevens het beste handmatig laten invoeren. De meeste geautomatiseerde salarissystemen gaan namelijk fouten maken bij het dubbel invoeren van persoonsgegevens.

Maak niet alleen heldere werkafspraken met de combimedewerk(st)er, maar ook met de samenwerkingspartner. Besteed daarbij niet alleen aandacht aan de verdeling van de kosten, maar ook aan het delen van verantwoordelijkheden en risico’s. Welke verdeelsleutel hanteert u bijvoorbeeld bij het betalen van ziektekosten en wie regelt de vervanging?

De combimedewerk(st)er heeft dagelijks te maken met verschillen in organisatiecultuur en pedagogische visie. Alle partijen, inclusief de kinderen en hun ouders, profiteren van een op elkaar afgestemd pedagogisch klimaat. Sommige verschillen zullen echter altijd blijven bestaan omdat ze voortvloeien uit de verschillen in karakter en doel van de organisatie (bijvoorbeeld: de school is er om te leren, BSO is vrije tijd). De combimedewerk(st)er moet leren omgaan met die verschillen en daarin goed worden begeleid. Daarom is het belangrijk dat de functioneel leidinggevende in staat is organisatieoverstijgend te denken en zich kan verplaatsen in de combimedewerk(st)er. In het beste geval is er één aanspreekpunt voor beide functies, zoals een locatiemanager die leiding geeft aan verschillende werksoorten (bijvoorbeeld zowel het kinderdagverblijf als de peuterspeelzaal) op dezelfde locatie. Zijn er twee leidinggevenden, dan is het van belang dat beiden bereid en in staat zijn eventuele knelpunten te signaleren en met hun collega-leidinggevende binnen de andere werksoort/organisatie te bespreken.

Heldere begeleidingsafspraken voorkomen ongewenste situaties zoals relevante werkoverleggen die plaatsvinden op het moment dat de combimedewerk(st)er elders aan het werk is of het dubbel voeren van functioneringsgesprekken.

In veel gevallen heeft de combimedewerk(st)er geen directe collega’s die eveneens functies combineren. Daarom kan zij baat hebben bij coachings- of intervisiegroepen met andere combimedewerk(st)ers.

Niet iedere werknemer heeft de flexibiliteit en extra competenties die nodig zijn om goed te kunnen functioneren als combimedewerk(st)er. Wees daarom kritisch in uw keuze. Heeft u de kandidaat voor een combifunctie al in dienst, dan zou u een tijdelijke constructie kunnen overwegen, waarin de kandidaat kan ervaren hoe het is om als combimedewerk(st)er te werken en u tegelijkertijd zicht krijgt op haar functioneren in een gecombineerde baan.

Relevante bijlagen in deel 3: Bijlage 4: Checklist


62

Deel 3: Relevante bijlagen

Deel 3: Relevante bijlagen


63

Deel 3: Bijlage 1: Stappenplan invoering Combifunctie

Bijlage 1: Stappenplan invoering Combifunctie 8 Combifuncties invoeren, hoe gaat dat? Wat staat een gemeente en de lokale organisaties te wachten als zij willen overgaan tot het invoeren van combifuncties, ofwel: hoe verloopt zo’n proces? In dit onderdeel van haar advies wil de Taskforce Combifuncties daartoe een ‘stappenplan’ met voorbeeldmateriaal aanbieden, dat als een handreiking gezien kan worden bij het invoeren van combifuncties. De Taskforce pleit voor een zorgvuldig en weloverwogen proces. Combifuncties invoeren alleen omdat dit mogelijk is, c.q. daarvoor subsidie beschikbaar is, leidt vrijwel zeker tot niets, tenzij er een inhoudelijk beleid aan ten grondslag ligt. De Taskforce voert daarom een pleidooi voor een situatie waarin lokale partners hun samenwerking vormgeven vanuit ‘een gemeenschappelijke visie op het creëren van sociale samenhang en een rijke leeromgeving voor kinderen en jongeren’ (zie ‘Impuls’). Bovendien is het voor de hand liggend om op lokaal niveau aan te sluiten bij het gemeentelijk beleid, waarin activiteiten en projecten in onderwijs, kinderopvang, sport en cultuur centraal staan. Bovendien is de Taskforce van mening dat de meer juridische vorm(-en), waarin de samenwerking gestalte kan krijgen, zich op basis van de gemaakte keuzes naar verwachting vanzelfsprekend zullen aandienen.

Uit ‘Combifuncties realiseren, een overzicht van mogelijkheden en aandachtspunten, JSO, september 2007 Meerwaarde van de inzet van combimedewerk(st)ers Een combifunctie moet een gezamenlijk doel dienen, meerwaarde hebben voor alle partijen. Wie samen met een andere organisatie een combifunctie wil realiseren, moet bereid zijn intensief met elkaar samen te werken. De betrokken organisaties moeten bovendien willen en kunnen investeren in een soms langdurige ontwikkeling, waar een combifunctie uit kan voortvloeien, maar waarvan de resultaten vooraf niet vaststaan. Zo’n proces start met elkaar leren kennen en gezamenlijk een visie op samenwerking ontwikkelen. Vragen die de organisaties zichzelf en elkaar zouden kunnen stellen: Met welke intentie werken wij samen? Welk belang heb ik en welk belang heeft de andere organisatie bij deze samenwerking? Wat weten we van de manier waarop binnen de andere organisatie met kinderen wordt omgegaan? Wat is onze drijfveer om samen te werken in het kader van de doorgaande lijn? Hoe kijken we tegen het binden, boeien en behouden van medewerk(st)ers aan?

8

Bron: Aan het werk met combinatiefuncties, eindrapportage van de Taskforce combinatiefuncties, maart 2008


64


Wordt een combifunctie gerealiseerd in een bestaand samenwerkingsverband, bijvoorbeeld de brede school, dan zal het duidelijk zijn dat voortgebouwd kan worden op die samenwerking en zal een aantal van bovengenoemde punten niet expliciet aan de orde hoeven te komen.

Visie: soort combifunctie De visie op het creëren van combifuncties bepaalt de oplossingen en samenwerkingspartners. Als een sluitend opvangarrangement voor kinderen het uitgangspunt is, ligt een combinatie van buitenschoolse en tussenschoolse opvang voor de hand. Een brede welzijnsorganisatie met meerdere werksoorten, start wellicht met het zoeken van passende combinatiemogelijkheden in de eigen organisatie. Voor elk vertrekpunt geldt het belang om een keuze te maken vanuit een meerwaarde. Het bieden van combifuncties is een middel om een ander doel te bereiken. In brede schoolverband zal dat in ieder geval verbetering en versterking van de samenwerking zijn. Daar waar een combifunctie gerealiseerd wordt omdat ‘een individuele medewerk(st)er graag meer uren wil werken’ is het gedoemd te mislukken omdat de bereidheid om samen te werken de basis dient te vormen. Komt zo’n keuze voort uit het behoud van personeel dan is een organisatie vaak zelf bereid er meer in te investeren.

De gemeente speelt een centrale rol bij de invoering van combifuncties. Combifuncties zijn namelijk per definitie het resultaat van lokaal maatwerk, doordat wordt aangesloten bij het gemeentelijk beleid. De gemeente dient zich daarnaast garant te stellen voor de (co-)financiering van de combifuncties. Dat neemt niet weg dat er in Impuls een aantal aandachts- of uitgangspunten is waar rekening mee moet worden gehouden:

Werkgeverschap bij onderwijs-, sport- of cultuurinstelling De gemeente financiert de combifuncties. Na overleg met de betrokken organisaties, die in aanmerking komen voor het gebruik van één of meer combifuncties, bepaalt de gemeente hoe de middelen worden verdeeld. Leidend in de besluitvorming over de wijze van financiering is het vraagstuk waar het formele werkgeverschap van de combinatiefunctionaris wordt belegd. In (de toelichting van) Impuls is vastgelegd, dat ‘de werknemers die een combifunctie uitvoeren, worden zoveel als mogelijk (op termijn) benoemd bij scholen, sportverenigingen en culturele instellingen. Een (tussen)oplossing kan ook zijn om een ‘pool’ te maken van werknemers – in dienst van de gemeente, een gemeentelijke instelling of een stichting - die vervolgens worden gedetacheerd bij scholen, sportverenigingen en culturele instellingen.’ Daar waar op lokaal niveau kinderopvang- en/of welzijnsorganisaties worden betrokken, doet zich de gelegenheid voor om het werkgeverschap bij deze organisaties te beleggen.


65


Kostenverhoging door btw-heffing?

Bij het door een werkgever (uitlener) tegen vergoeding beschikbaar stellen van een werknemer met instandhouding van zijn dienstbetrekking aan een derde (inlener), om onder diens leiding en toezicht werkzaamheden te verrichten, is in beginsel omzetbelasting verschuldigd (19% btw-heffing). Dit heeft een aanmerkelijke kostenverhogende werking voor de inlener. Er zijn constructies mogelijk om deze btw-heffing te voorkomen (veelal in overleg met de belastinginspecteur). Keuze voor één van de varianten (zie bijlage C, D, E en F) zal van invloed kunnen zijn op de manier waar het werkgeverschap wordt belegd! Zie verder hoofdstuk 4.

Werkgeverschap

Twee of meer organisaties die combinatiefuncties willen gebruiken om hun samenwerking te intensiveren moeten afspraken maken over de verantwoordelijkheden die met het werkgeverschap te maken hebben, zoals de verantwoordelijkheid in aansturing, de verdeling van de risico’s bij ziekte en arbeidsongeschiktheid en de verdeling van de kosten bij eventuele bovenwettelijke regelingen, zoals vastgelegd in cao’s. De Taskforce heeft dit aandachts- en uitgangspunt vertaald in een stappenplan voor de invoering van combinatiefuncties.

Stap 1: Kiezen voor combinatiefuncties: de intentieverklaring van de gemeente!

De gemeente komt in aanmerking voor een x-tal combinatiefuncties, op grond van het bestuurlijk akkoord Impuls brede scholen, sport en cultuur van 10 december 2007. De gemeente tekent een intentieverklaring, waarin wordt aangegeven hoeveel combinatiefuncties zij wil inrichten. Afgifte van deze intentieverklaring aan de rijksoverheid zet de financiering van het rijk aan de gemeente in gang. Hieruit volgt dan tevens dat de gemeente garant staat voor de structurele (co-) financiering van het aantal te realiseren combinatiefuncties.

Stap 2: De lokale samenwerkingsovereenkomst met de brede scholen, sporten cultuurorganisaties, kinderopvang en welzijn.

De gemeente zal bij de invoering van de combinatiefuncties er veelal voor kiezen om aan te sluiten bij het geformuleerde en in uitvoering zijnde jeugdbeleid, voor zover dat gekoppeld is aan (het versterken van de samenhang tussen) de sectoren onderwijs, sport en cultuur, kinderopvang en welzijn. In de Impuls is vastgelegd dat de gemeente adviezen ontvangt van de landelijke organisaties voor onderwijs, sport en cultuur ten behoeve van de keuze van de lokale organisaties, die in aanmerking komen voor samenwerking in het realiseren van het door


66


haar beoogd aantal en soort combifuncties. Om een ordentelijke procedure op gemeentelijk niveau af te kunnen wikkelen in verband met het opstellen van en de besluitvorming over de subsidieregelingen, adviseert de Taskforce Combinatiefuncties de landelijke organisaties die adviezen uit te brengen uiterlijk voor 1 november voorafgaand aan het jaar dat de financiële middelen beschikbaar komen (2e tranche dus uiterlijk 1 november 2008, etc.). Voor de nog in 2008 te realiseren combinatiefuncties bij de 31 grootste gemeenten van Nederland (de G-31), adviseert de Taskforce de landelijke organisaties dit uiterlijk per 1 mei 2008 af te ronden. De gemeente en de lokale organisaties is het niet toegestaan om bestaande combinatiefuncties onder te brengen in de Impuls-gelden. De gemeente treedt in overleg met de door haar geselecteerde organisaties met als doel een lokale samenwerkingsovereenkomst te sluiten, waarin wordt vastgelegd op welke beleidsonderdelen zal worden samengewerkt in het kader van de Impuls en in welke sectoren en wijken gebruik zal worden gemaakt van combinatiefuncties. In dit overleg zullen tevens de organisaties voor kinderopvang en welzijn worden betrokken met de vraag op welke wijze deze organisaties kunnen participeren in de lokale samenwerkingsovereenkomst. In de lokale samenwerkingsovereenkomst tussen de gemeente en de geselecteerde organisaties is opgenomen over welke sectoren/instellingen de beschikbare combifuncties worden verdeeld.

Gebruik het model lokale overeenkomst! Zie bijlage B.

Stap 3: De gemeentelijke subsidieverordening en subsidie-overeenkomst

De gemeente financiert, mede met behulp van de gelden die daartoe van de ministeries van OCW en VWS worden ontvangen, de combifuncties. Afhankelijk van de keuzes die met de lokale organisaties worden gemaakt omtrent de vraag wie het werkgeverschap voor zijn of haar rekening neemt, worden die financiële middelen ter beschikking gesteld aan de organisatie(s) waar de combinatiefunctionaris in dienst komt. Binnen de kaders van de gemeentelijke subsidieverordening worden subsidiebeschikkingen en waar nodig uitvoeringsovereenkomsten opgesteld tussen de gemeente en de lokale organisaties voor onderwijs, sport, cultuur en kinderopvang en/of welzijn. De gemeente draagt zorgt voor een ordentelijke toepassing van de relevante bepalingen uit de Algemene Wet Bestuursrecht (AWB).


67


Stap 4: De samenwerkingsovereenkomst tussen twee ‘combi-organisaties’

Twee of meer organisaties voor onderwijs, sport, cultuur en eventueel kinderopvang en/of welzijn, die gezamenlijk één of meerdere combinatiefunctionarissen te werk stellen, sluiten een samenwerkingsovereenkomst, waarin zij onder andere vastleggen: Visie en doel met betrekking tot de inzet van de combinatiefunctionaris(sen). Bij welke van de organisaties het werkgeverschap wordt belegd, c.q. de afspraken worden gemaakt over de gezagsverhouding tussen de (beide) werkgever(s) en de combinatiefunctionaris. De rechtspositie en arbeidsvoorwaarden van de combinatiefunctionaris. Het functieprofiel van de (verschillende) combifunctie(s). De wijze waarop de werving verloopt van de combinatiefunctionaris(sen). De verantwoordelijkheidsverdeling in het kader van het werkgeverschap in relatie tot functioneren en beoordelen. Momenten van overleg. Verantwoording en verslaglegging. De duur van de verbintenis, die wordt aangegaan met de combifunctionaris(sen).

Gebruik de model-samenwerkingsovereenkomst tussen combi-organisaties, zie ook hoofdstuk 4 en de bijlagen C t/m F.

Stap 5: De arbeidsovereenkomst

Met in achtneming van de afspraken over de inzet van de combinatiefunctionaris, zoals vast te leggen door sociale partners in de relevante cao’s voor het onderwijs, sport en cultuur, kinderopvang en welzijn, wordt een arbeidsovereenkomst opgesteld voor de combinatiefunctionaris. De betrokken werkgevers- en werknemersorganisaties streven ernaar op korte termijn sluitende afspraken te maken over de te hanteren rechtspositie van combinatiefunctionarissen in de verschillende sectoren, waarin deze werkzaam zal zijn. Zie hiervoor verder hoofdstuk 5. De Taskforce Combifuncties adviseert de sociale partners in de sectoren onderwijs, sport, cultuur en kinderopvang en welzijn hiervoor model-arbeidsovereenkomsten op sectoraal niveau te ontwikkelen.


68


En dan, aan het werk Na stap 5 zijn de formaliteiten afgewikkeld en kan de combinatiefunctionaris aan de slag! Daar waar op lokaal niveau al lokaal beleid is ontwikkeld en ervaring is opgedaan met de inzet van combinatiefunctionarissen, kan worden voortgeborduurd op die ervaring. Met de inzet van 2500 fte nieuwe combifuncties zullen veel scholen, sportverenigingen en instellingen voor cultuur, kinderopvang en welzijn nieuwe ervaringen op gaan doen. De Taskforce Combifuncties bepleit dat starters - gemeenten, lokale organisaties én combinatiefunctionarissen - hun voordeel kunnen doen met de opgedane ervaringen van hun voorlopers. In deze fase biedt de Taskforce Combifuncties een tweetal handreikingen aan, die behulpzaam kunnen zijn voor ‘starters’ met combifuncties. Dit betreft in de eerste plaats de Checklist van JSO (expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding, www.jso.nl). JSO heeft in haar publicatie ‘Combifuncties Realiseren’ (uitgave september 2007) een praktische checklist opgenomen, die de organisatie die met combinatiefunctionarissen gaat werken, in staat stelt om systematisch invulling te geven aan een aantal aandachtspunten. Overigens kan deze checklist ook zeer behulpzaam zijn bij het doorlopen van het stappenplan zoals de Taskforce dat hierboven heeft gepresenteerd, met name bij de invulling van de stappen 4 en 5. De checklist van JSO is in bijlage I opgenomen. In de tweede plaats betreft dit de pilots van de Alliantie School en Sport. In de zomer van 2007 zijn twaalf pilots geselecteerd om ervaring op te doen met de combifunctie. Het gaat in deze pilot steeds om een combinatiefunctionaris, die zowel activiteiten verricht voor de school als voor de sportvereniging. De pilots worden in 2008 gevolgd, begeleid en ondersteund. De ontwikkelingen in deze pilots worden periodiek gemonitord en leveren naar de mening van de Taskforce een bruikbaar beeld op voor de partijen die straks op lokaal niveau van start gaan met de combifuncties in het kader van de Impuls. Uit de tweede evaluatie (voorjaar 2008) wordt het volgende aangehaald (het gaat dus om de stand van zaken na circa 6 maanden na de start van de pilots!): Stimuleer de wederzijdse versterking van de taken binnen de twee sectoren. Samenwerking tussen school en sport mag niet alleen zitten in een functionaris, die formeel in beide sectoren werkzaam is en afzonderlijk (niet op elkaar afgestemde) activiteiten uitvoert. Houd rekening met een natuurlijke neiging om concrete (korte termijn) resultaten de voorkeur te geven boven meer abstracte (lange termijn) resultaten. Investeer en geef sturing, bij aanvang, in de ontwikkeling en formulering van het werkprogramma van de combinatiefunctie. Juist in de startfase wordt de koers van de activiteiten bepaald! Hecht veel waarde aan een integraal werkprogramma van de combinatiefunctionaris. Dit versterkt niet alleen de taken binnen de twee sectoren, maar vergroot de mogelijkheden van de combinatiefunctionaris om effectief en efficiënt met zijn/haar tijd om te gaan. Houd rekening met een ontwikkeling van de combinatiefunctie in de tijd. In de eerste fase zijn vooral generieke activiteiten zichtbaar, terwijl later meer specifieke activiteiten zichtbaar worden. De neiging om vooral coördinatie (t.o.v. uitvoerende) taken te gaan doen, hoort bij het neerzetten van een nieuwe functie. Uitgaande van de ervaringen in de pilots, wordt het streven vanuit de Impuls om meer uitvoerende (specifieke) activiteiten te verrichten, pas in een later stadium gerealiseerd. Handboek combifuncties realiseren JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding

69

Deel 3: Bijlage 2: Startdocument visieontwikkeling combifuncties

Bijlage 2: Startdocument visieontwikkeling combifuncties Doorloop de volgende stappen om uw visie op samenwerken en combifuncties te formuleren: 1.

Aanleiding Welke ontwikkelingen leid(d)en tot het aan de slag willen gaan met combifuncties?

2.

Motivatie Waarom wilt u met combifuncties aan de slag gaan? Beschrijf de belangrijkste drijfveren en de meerwaarde die combifuncties zouden hebben voor uw eigen organisatie, maar ook voor het kind, de ouders, de medewerk(st)er en andere organisaties.

3.

Visie op dagarrangementen Welke schakels zijn er, wat zijn hun kenmerken, welke behoefte is er in de wijk, buurt of gemeente? Wat is de ingezette beleidslijn van de gemeente? Wat is uw visie? In hoeverre sluit die aan?

4.

Doel Wat willen u en uw eventuele samenwerkingspartner(s) bereiken met personele samenwerking? Is het de bedoeling andere (aanvullende) vormen van samenwerking erbij te betrekken (bijvoorbeeld door een ruimte te delen of een netwerk op te bouwen) omdat dit de personele samenwerking kan versterken?

5.

Inventarisatie van de aanpak Welke mogelijkheden heeft/hebben de organisatie(s) om de gestelde doelen te bereiken? Kan dit worden uitgevoerd? Welke rol wil de organisatie vervullen in het samenwerkingsverband?

6.

Werkafspraken maken Denk hierbij aan werving en selectie, formeel werkgeverschap, opleiding en bijscholing, taakbelasting, niet groepsgebonden taken, verschillende rollen voor de combimedewerk(st)er, dekking van de kosten, evaluatie en bijstelling van de afspraken, enz. (zie hoofdstuk 2 en bijlage 3). Besteed nadrukkelijk aandacht aan afspraken over het omgaan met kinderen, het pedagogisch handelen.

7.

Operationele fase Signaleren, evalueren, bijsturen, consolideren van de ontwikkeling.


70

Deel 3: Bijlage 3: Checklist inoeren combiduncties in kinderopvang, onderwijs, welzijn, sport en cultuur

Bijlage 3: Checklist: Invoeren combifuncties in kinderopvang, onderwijs, welzijn, sport en cultuur Doel en gebruik van de checklist De checklist biedt een overzicht van de verschillende onderwerpen die bij de realisatie van combifuncties een rol spelen. De zaken die belangrijk zijn staan benoemd, om de invoering ervan in alle lagen van de organisatie goed te kunnen doorlopen. De checklist kan op twee manieren gebruikt worden: 1. Als instrument bij de realisatie van combifuncties en het opbouwen van personele samenwerking tussen organisaties. U hanteert het dan als overzicht om te toetsen of er geen zaken over het hoofd gezien worden. 2. Als onderdeel van het maken van een (meerjaren)planning en beleidsplan om de personele samenwerking te verdiepen. U kunt de nader uit te werken onderdelen in een tijdpad zetten. Overigens is het zo dat bepaalde onderdelen van de checklist in sommige situaties wel of minder spelen, het geeft u een totaal overzicht. U bekijkt zelf welke zaken voor u van belang zijn. De checklist kunt u aanvullen met organisatie-eigen items. Fases in realisatie combifuncties In het invoeringsproces zijn verschillende fases te onderscheiden, welke uitgewerkt worden in verschillende onderdelen van de lijst. Daarnaast is er sprake van randvoorwaarden: zaken die geregeld moeten worden om tot een goede invoering te komen. Sommige onderdelen vormen een onderdeel van het personeelsbeleid/personeelshandboek van een organisatie. Benut de aanwezige kennis, materialen en procedures. In de checklist is geen onderverdeling in fases gemaakt, maar de rode draad van de verschillende onderwerpen wordt als kader gehanteerd. Het gaat hierbij om de volgende onderwerpen: 1. Visie op samenwerken en combifuncties creëren. 2. Afspraken maken: a. gezamenlijk contractvorm kiezen en financiële afwikkeling: op welke wijze wordt de medewerk(st)er aangesteld? b. samenwerkingsafspraken maken. c. organisatieculturen bespreken (zachte kant van het werken in verschillende organisaties) 3. Intentie tot realisatie combinatiebanen uitdragen en communiceren in de organisaties. 4. Profiel maken, procedure opstellen, selectie medewerk(st)ers, inwerkplan maken. 5. Opleiding. 6. Informatie voor de combimedewerk(st)er. 7. Begeleiding van de medewerk(st)ers: begeleidingsmodel ontwikkelen. 8. Afstemmen, ontwikkelen pedagogisch klimaat. 9. Evalueren en bijsturen. 10. Consolideren van de functie.


71


1.

Visie op samenwerken en combifuncties creëren Doelen van de samenwerking en combifuncties formuleren, zowel voor de eigen organisatie als in het samenwerkingsverband. Combinatiemogelijkheden (huidige en toekomstige) benoemen: waarom deze combinatie(s)? Link leggen met visie en beleid van de organisatie. Combifuncties (gezamenlijk) definiëren: wat verstaan wij onder een combifunctie? Wat betekent het werken in een combifunctie voor ons? Draagvlak en meerwaarde in betrokken organisaties peilen, creëren en vergroten. Onderzoek doen naar de mogelijkheden om een combifunctie te koppelen aan gemeentelijk beleid, bijvoorbeeld in het kader van een Brede school, dagindeling, dagarrangement, enz.

2.

Afspraken maken Gezamenlijke keuze voor contractvorm en financiële afwikkeling: op welke wijze wordt de medewerk(st)er aangesteld? Overeenkomsten in Cao’s doornemen, verschillen in kaart brengen, keuze maken omtrent de aanstelling van de medewerk(st)er. Twee arbeidsovereenkomsten en twee werkgevers, met eventueel een onderlinge verbinding in de contracten. Functiewaardering en inschaling. Detacheringovereenkomst afsluiten. Werkgeversinstituut (WGI) inschakelen of een aparte organisatie als personele unie oprichten om medewerk(st)ers in dienst te nemen. Gemeente betaalt loonkosten combimedewerk(st)er in bijvoorbeeld Brede schooltraject, onderwijsachterstandenbeleid. Ontheffing van de Cao Kinderopvang of Cao Welzijn. Intern verrekenen van uren. Afspraken maken over het WAO-risico en de risicodekking. In het geval dat één organisatie de medewerk(st)er in dienst neemt is deze verantwoordelijk voor het WAO-risico. Zijn hier afspraken over te maken? Samenwerkingsafspraken maken Zorgen voor vervanging bij ziekte, wie is verantwoordelijkheid voor de vervanging? En de bijkomende kosten? Loondoorbetaling bij ziekte. Opnemen van vakantie en verlof. Arbeidstijdenwet: is er voldoende tijd voor pauzes? Aansprakelijkheidsverzekering. Ziektekosten.


72


Organisatieculturen bespreken (zachte kant van het werken in verschillende organisaties) Benoemen van de verschillende rollen die bij de verschillende taakonderdelen horen. Verwachtingen formuleren. Cultuur van organisaties uitwisselen. Zelfstandigheid functie: volgend en zelfstandige taakonderdelen combineren zich in één baan. Betrokkenheid combimedewerk(st)er bij formele en informele communicatie. Sta stil bij praktische zaken van werken in twee sectoren, bijvoorbeeld: Momenten van werkoverleg. Opnemen van vakantie en verlof. Secundaire arbeidsvoorwaarden in de twee organisaties. Het doel hiervan is om te bereiken dat de medewerk(st)er in beide organisaties/sectoren een volwaardige medewerk(st)er kan zijn en een passende taakbelasting heeft. 3.

4.

Intentie tot realisatie combinatiebanen uitdragen en communiceren in de organisaties Beleidslijn en keuzes (onder onderdeel visie) uitdragen in de organisaties, moment van informeren afstemmen. Behoeftepeiling houden onder personeel: zijn er medewerk(st)ers die interesse hebben in een combifunctie? Communicatieplan opstellen en uitvoeren: wie wordt op welk moment waarover en door wie geïnformeerd? Profiel maken, procedure opstellen, selectie medewerk(st)ers, inwerkplan maken Sollicitatieprocedure beschrijven. Wervingsplan opstellen: waar en hoe werven? Interne werving of externe werving? Beknopte taak- en functieomschrijving maken. Gezamenlijk selectiecriteria opstellen. Vacaturetekst opstellen, gezamenlijk adverteren. Sollicitatiegesprekken voeren. Arbeidsvoorwaardengesprek door de ‘formele’ werkgever. Afspraken maken over opzeggen van één deel van het contract (bij afzonderlijke aanstellingen). Inwerkplan maken: kennis maken met beide organisaties, verschillende rollen, verwachtingen bespreken.

5.

Opleiding Competentieprofiel samenstellen: welke kennis, vaardigheden en gedrag zijn cruciaal voor de combimedewerk(st)er? Besteed aandacht aan eventuele verschillende combimogelijkheden. Voor een combinatie BSO en sport zijn andere competenties noodzakelijk dan voor een combinatie psz en onderwijsassistent in groep 1. Welke opleiding is nodig voor de functie? Beschrijven benodigde opleiding(en), EVC of aanvullende modules en losse trainingen. Is bijscholing gewenst/noodzakelijk? Welke opleiding wordt voorgeschreven vanuit de Cao’s? Welke bekwaamheden zijn noodzakelijk voor het uitvoeren van de kerntaak? Hoe gaan we meten/toetsen of de toekomstige medewerk(st)er deze bekwaamheden bezit? Wat vindt het bestuur


73


(bevoegd gezag) van het aanstellen van de medewerk(st)er met een afwijkende opleiding? Bij een combinatie met sport vraagt dit extra aandacht i.v.m. veiligheid. Komen alle medewerk(st)ers in aanmerking voor een combifunctie? Werken met een oriëntatiemodule. Belangstellingsregistratie. Onderdeel van loopbaanprofielen. Hoe kunnen huidige, capabele medewerk(st)ers werkervaring opbouwen in een andere sector? Afspraken maken over meedraaien, training en scholing on the job, een kopcursus, enz. Stagebeleid ontwikkelen. Afspraken maken over de rol van praktijkopleider, zorg dragen voor een aanspreekpunt in de leerperiode.

6.

Informatie voor combimedewerk(st)er Informatie verstrekken aan (potentiële) combimedewerk(st)er over arbeidsrechtelijke zaken zoals pensioen en belastingen. Wat vraagt specifieke aandacht van een combimedewerk(st)er? Verschillende rollen in de functie bespreken, verschillende verwachtingen en omgangsvormen. Aantrekkelijk maken: veel vaardigheden en kennis nodig voor de functie. Wat bieden wij?

7.

Begeleiding van de medewerk(st)ers: begeleidingsmodel ontwikkelen Begeleiding combimedewerk(st)er. Besteed aandacht aan de verschillende rollen: wie is formeel werkgever, welke zaken bespreek je waar? Rol werkgever nader omschrijven; wie is aanspreekpunt, werkbegeleider in de verschillende organisaties of sectoren? Waar kan je terecht met werkgerelateerde vragen (voor die ene taak)? Rol werkaanstuurder met verantwoordelijkheden omschrijven. Aandacht besteden aan cultuurverschillen. Voortgang bewaken, ervaringen inventariseren en zo nodig bijsturen. Interviews houden na bijvoorbeeld een jaar. Afspraken maken omtrent onderling contact en afstemming tussen de begeleiders van de medewerk(st)er. Bijvoorbeeld tweemaal per jaar een ‘driegesprek’: dit om te voorkomen dat de medewerk(st)er in een spagaat terecht komt. Afspraken over begeleiding van de medewerk(st)er, omgaan met ‘gewetensvragen’. Bijvoorbeeld in de vorm van coachen of intervisie.

8.

Afstemmen, ontwikkelen pedagogisch klimaat Bespreken hoe de organisatie/sector met kinderen omgaat, vanuit welke visie? Dit uit zich bijvoorbeeld in regels, aanpak, zelfstandigheid, enz. Aandacht besteden aan vrije tijd (BSO-tijd), onderwijs (formeel leren) en Brede schoolactiviteiten (informeel leren) en wat dit inhoudt voor de omgang met kinderen. Gezamenlijk omgangsregels ontwikkelen. In geval van gezamenlijk ruimtegebruik: afstemmen van regels in de ruimte op elkaar. Hoe gaan we om met ouders en ouderbetrokkenheid?


74


9.

Evalueren en bijsturen Periodiek evalueren (eenmaal per jaar), zowel in de eigen organisatie als in het samenwerkingsverband: doelen, meerwaarde, veranderende visie en aanpak in organisaties, meerwaarde combifunctie, gezamenlijk pedagogische klimaat, behoud personeel, enz. Zijn er maatschappelijke veranderingen te verwachten die invloed hebben op de samenwerking? Kansen die zich voordoen, veranderend beleid vanuit de gemeente of landelijke overheid, ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, enz. Samenwerking: afspraken en contractvorm bijsturen. Periodiek gesprekken voeren met de medewerk(st)ers. Aandacht besteden aan samenwerking in de teams waar een combimedewerk(st)er werkt: heeft de medewerk(st)er voldoende tijd om ook zijn/haar organisatorische werkzaamheden uit te voeren? Denk aan voorbereidingen, deelname aan teamoverleg en scholing, oudercontacten, enz. Of komen deze algemene taken op de collega’s neer?

10. Consolideren van de functie Zijn de ervaringen van alle partijen positief en levert het een (aantoonbare) meerwaarde op, zorg dan voor het structureel maken van de inzet van de medewerking en de samenwerking tussen de organisaties. Blijf ook in de structurele fase periodiek evalueren en bijsturen.


75

Deel 3: Bijlage 4: Ruim baan voor combimedewerker

Bijlage 4: Ruim baan voor combimedewerker

JSO-rapport biedt inzicht in kansen en valkuilen

Ruim baan voor de combimedewerker Combinatiefunctionarissen zijn het ei van Columbus voor vraagstukken als de ‘doorlopende lijn’ tussen verschillende voorzieningen rondom jeugd – onderwijs, sport, cultuur en kinderopvang – en het bieden van volwaardige functies in plaats van hap-snapcontracten. Sharon Dijksma heeft zwaar ingezet op deze trend. Maar er zijn hobbels en valkuilen. Hoe die te lijf te gaan? Aart Verschuur

De kinderopvang kan meer doen met combinatiefuncties voor medewerkers. De komende jaren wil het kabinet 2500 combinatiefuncties realiseren, waarbij werken in onderwijs en cultuur of sport wordt gecombineerd. De kinderopvang mag als ‘commerciële partij’ geen staatssubsidie verwachten, maar wordt van harte uitgenodigd aansluiting te zoeken bij deze ontwikkeling. Maar waar moet je op letten bij een combinatiefunctie? JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding heeft alles op een rij gezet. In de periode 2003 tot 2005 heeft het expertisecentrum jeugd, samenleving en opvoeding (JSO) een begeleidingsproject uitgevoerd rond combinatiefuncties voor medewerkers in de kinderopvang, welzijn, onderwijs en sport. Met als hoofdvraag of we in de kinderopvang bso-leidsters grotere en bredere arbeidscontracten kunnen bieden met meer uren waarvan een deel wordt gewerkt bij een andere, aanpalende organisatie. Denk daarbij aan gecombineerd werken in een peuterspeelzaal en in de buitenschoolse opvang. Of als brede-schoolmedewerker met taken

als onderwijsassistent, overblijfmedewerker en naschoolse activiteitenbegeleider. Het oorspronkelijke begeleidingsproject mislukte jammerlijk, vertelt JSO-projectleider Jeanne van Berkel. ‘In die periode werd op VVE-middagen gekort, waardoor er minder (nieuwe) onderwijsassistenten aangesteld werden. Daarnaast werden we achtervolgd door de economische recessie waardoor er geen personeelsgebrek in de bso meer was. Elke basisschool en elke bso had het gevoel gewoonweg te kunnen kiezen uit personeel. Ze dachten niemand te hoeven boeien.’ Het begeleidingsproject werd daarom omgevormd tot een gewoon onderzoek naar de mogelijkheden van combinatiefuncties, wat resulteerde in het handboek Combifuncties Realiseren. Daarop is nu een actueel vervolg gemaakt. Want hoe anders is de situatie in 2007. Combinatiefuncties zijn hot, sexy. Cool zouden de kinderen zelf zeggen. Door de aantrekkende economie is de krapte op de arbeidsmarkt ontstaan, werkgevers moeten echt hun best doen om aantrekkelijk te worden voor potentieel personeel. Kleine arbeidscontracten van slechts enkele uren per dag zijn dan niet voor


iedereen aantrekkelijk. Een andere ontwikkeling is echter de wettelijke verplichting voor basisscholen om vanaf 1 augustus 2007 aansluiting te organiseren tussen school en buitenschoolse opvang. Het is een belangrijke stap waardoor onderwijs, opvang, sport en cultuur kunnen gaan werken aan een samenhangend aanbod en nieuwe vormen van activiteiten voor kinderen.

Valkuilen En zo komt ook de combimedewerker weer in beeld. Want wat lijkt idealer dan en klassenassistent kunnen zijn en medewerker op de buitenschoolse opvang? Aan het combineren van functies zitten echter wel wat haken en ogen, weet Jeanne van Berkel. De JSO-rapporten behandelen deze valkuilen diepgravend. Meer dan bij gewone nieuwe medewerkers moeten voor combimedewerkers goede werkafspraken gemaakt worden. Standaardafspraken voldoen in veel gevallen niet, omdat de betrokken medewerker meerdere functies, werkplekken en/of werkgevers combineert. 76


Kabinet wil 2500 combimedewerkers Doortastend en zonder verkokering, wij burgers zijn het niet gewend van ‘Den Haag’. Maar sinds het verschijnen van het rapport van de taskforce buitenschoolse opvang rond Prinsjesdag timmert het kabinet Balkenende hard aan de weg als het om jeugd – en dus ook kinderopvang – gaat. Heel verstandig heeft staatssecretaris Sharon Dijksma de bevindingen van de taskforce buitenschoolse opvang direct omarmd en alle aanbevelingen meteen omgezet in beleid. Met vaak de bijbehorende pecunia, maar niet altijd… Zo wil Dijksma graag dat de kinderopvang aansluiting zoekt bij de afspraken die het kabinet eerder heeft gemaakt met de gemeenten rondom het creëren van 2500 combinatiefuncties bij (brede) scholen, sportverenigingen en culturele instellingen. En omdat taskforces erg in de mode zijn, kondigt zij direct de oprichting van een nieuwe aan. Nu eentje die de realisatie van combinatiefuncties moet vergemakkelijken. De kinderopvang wordt bij deze taskforce nadrukkelijk betrokken, schrijft de staatssecretaris aan de Tweede Kamer in haar reactie op het rapport van de taskforce buitenschoolse opvang. De nieuwe stuurgroep moet zich onder andere gaan buigen over de verschillende arbeidsvoorwaarden in de CAO’s voor primair onderwijs, welzijn en mogelijk ook de kinderopvang. De kinderopvang mag van de staatssecretaris echter geen beroep doen op het beschikbare geld voor combinatiefuncties. ‘De financiële impuls is bestemd voor publieke doelen en niet voor commerciële activiteiten zoals kinderopvang. Wel biedt de beschikbaarheid van financiële faciliteiten voor combinatiefuncties voor publieke doelen, de kinderopvang de mogelijkheid daarmee combinaties aan te gaan en op die manier combinatiefuncties in onderwijs en kinderopvang te vormen’, aldus de staatssecretaris. Een beetje jammer is het wel dat de kinderopvang wat makkelijk wordt weggezet als commerciële partij, een overblijfsel van de marktideologie uit de jaren negentig. Want uiteindelijk gaat het bij de inkomsten van de kinderopvang toch om vestzak / broekzak-beleid, waarbij de overheid (via de belastingdienst en de ouders) een belangrijk deel van de kosten van kinderopvang betaalt. En de inmiddels verplichte werkgeversbijdrage is natuurlijk ook geen schoolvoorbeeld van ‘marktwerking’. De overheid verplicht immers de leveranciers van producten aan Albert Heijn ook niet om de Zaanse grootgrutter van grote financiële kortingen te voorzien. Dat blijft een zaak van echte marktpartijen. Dus, met zo’n zware overheidsvinger in de pap, hoezo kinderopvang een commerciële partij?

Een situatie die nog ingewikkelder wordt als er twee CAO’s in het spel zijn. Jeanne van Berkel: ‘Naast goede werkafspraken is een visie van belang. Je kunt als organisatie natuurlijk een combifunctie creëren omdat je de betrokken medewerker aardig vindt en haar graag wilt helpen. Maar ik beschouw een combifunctie niet als doel voor een individuele medewerker, maar als middel voor twee organisaties om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Afhankelijk van je visie op het werken met kinderen, op de doorgaande ontwikkelingslijn of op je dagarrangementen zoek je vervolgens samenwerkingspartners. Samen kun je dan een functie creëren voor een combimedewerker.’

Thuisbasis creëren Volgens Jeane van Berkel zijn duidelijke werkafspraken en een goede visie ook van belang om de


nieuwe combifunctie een goede start te geven. De combimedewerker zal zich goed moeten voelen in twee werelden. ‘Bij problemen of vervelende discussies achteraf is niemand gebaat. Het mooiste is als de combimedewerker het gevoel heeft een baan te hebben die geïntegreerd is in het geheel. Eigenlijk is dat vooral een kwestie van goed werkgeverschap, want een thuisbasis creëren maakt deel uit van je verantwoordelijkheid als werkgever. Je moet voorkomen dat een medewerker het gevoel krijgt manusje-van-alles of boodschappenmeisje te zijn tussen twee organisaties.’ Indien enigszins mogelijk is het handig om de combimedewerker één arbeidscontract aan te bieden. Gamma biedt mogelijkheden om vanuit twee CAO’s één arbeidscontract samen te stellen. Het voordeel van één arbeidscontract is dat de betrokken 77


medewerker het werk ook als één baan ervaart. Want stel dat een combimedewerker met twee petten de ene pet wat te zwaar vindt en deze afzet, dan heeft de werkgever direct een probleem. ‘Het kan gebeuren dat een bso-leidster het werken in twee settings te belastend vindt en besluit zich te laten omscholen tot leerkracht. Als werkgever moet je daar rekening mee houden’, vindt Jeanne van Berkel. En zij vervolgt: ‘Eén arbeidscontract biedt nog meer voordelen. Het betekent dat de twee organisaties een relatie met elkaar moeten hebben en on speaking terms moeten blijven. Want kun je nog spreken van een combinatiefunctie als je een deel van de week op een bso in Rotterdam werkt en de overige dagen gymnastiekles geeft op een basisschool in Gouda? Zo’n combinatiefunctie levert niet de winst op van een doorgaande lijn in de samenwerking, met een afgestemde pedagogische aanpak en meer contacten tussen de teams in de verschillende gremia. Ik vind dat een combinatiemedewerker echt in een lokaal samenwerkingsverband moet passen, waarin zij of hij werkt voor kinderen in dezelfde leeftijd uit, dezelfde wijk.’

In kaart brengen Werken met twee losse arbeidscontracten voor de combinatiemedewerker is echter ook goed mogelijk. ‘Maar handiger is het om dan te besluiten iemand te detacheren vanuit je eigen organisatie. Organisaties moeten detachering wel nauwkeurig aanpakken, anders kunnen snel problemen ontstaan. Over detachering moet echter btw worden betaald, behalve als je precies in kaart brengt wat de medewerker doet aan onderwijs, tussenschoolse activiteiten kinderopvang of in de brede school.

Dat zijn btw-vrije diensten. Daarvoor moet je echter wel afspraken maken met de belastingdienst en ik merk dat veel kinderopvangorganisaties opzien tegen de rompslomp. En bovendien bang zijn dat hun belastinginspecteur toch niet meewerkt.’ Detachering kent ook andere ‘gevaren’, zo moet de organisatie die een medewerker wil detacheren niet alleen uitgaan van de bruto personeelskosten, maar ook rekening houden moet langdurige ziekte en eventuele instroom in de WIA. ‘Dat moet je van tevoren met je partnerorganisatie aankaarten. Detachering betekent dat je feitelijk een surplus op de bruto loonkosten moet zetten bijvoorbeeld voor de kosten van aansturing of risico’s die je loopt’, vindt Jeanne van Berkel. Volgens haar is het verstandig detacheringscontracten eerst juridisch te laten beoordelen, de modeldetacheringsovereenkomst van de MOgroep biedt hiertoe goede toetsingskaders.

Opbloepende wens De JSO-projectleider is blij dat het kabinet nu een aantal belemmeringen wil wegnemen, om zo de samenwerking tussen onderwijs, sport en kinderopvang te bevorderen. ‘Het is goed als er een algemene btwvrijstelling zou komen voor organisaties die werken met kinderen. Dat voorkomt individuele discussies met de belastinginspecteur. Als kinderopvangorganisatie kun je dan gewoon verwijzen naar het algemene besluit.’ Er blijven echter enkele belangrijke witte vlekken in de wereld van de combifuncties (zie ook kader). Zo zouden werkgevers- en werknemersorganisaties in actie moeten komen om vanuit drie CAO’s één functiebeschrijving te maken voor combinatiemedewerkers. Jeanne van Berkel: ‘In het werkveld bloept regelmatig de wens op dat het handig zou zijn om in de cao’s voor

kinderopvang, welzijn en primair onderwijs een gezamenlijke functie voor opvang/ klassenassistent te creëren, bijvoorbeeld onder de noemer “pedagogisch medewerker brede school”. Met dezelfde functieomschrijving en hetzelfde salaris. Of je dan onder A of B wordt aangesteld maakt niet meer uit. Maar ik besef dat het lastig is, want ook het onderwijsveld moet hierbij worden betrokken, omdat bso-leidsters op niveau 3 uitstromen en klassenassistenten op niveau 4.’ ■

Handboek bestellen Combinatiefuncties realiseren van JSO uit 2007 is een bijgesteld onderdeel van het JSO-handboek ‘Combifuncties realiseren, handboek voor kinderopvang onderwijs, welzijn en sport’ uit 2005. De recente ontwikkelingen in het beleid rond met name de buitenschoolse opvang vormde voor JSO reden om de actuele mogelijkheden voor combinatiefuncties op een rij te zetten. Het nieuwste rapport moet dus als aanvulling worden gezien op het eerdere en kan worden gedownload via www.jso.nl. In het oorspronkelijke rapport uit 2005 heeft JSO drie onderwerpen in kaart gebracht: arbeidsrechtelijke mogelijkheden, onderlinge werkafspraken tussen organisaties en ten derde opleidingen, bijscholing en coaching. Het rapport start met het ontwikkelen van een visie op samenwerken, daarna gaat het rapport in op verschillende thema’s die van belang zijn bij het realiseren van combifuncties: werkafspraken, de meerwaarde van een afgestemd pedagogisch klimaat, samenwerking met de sportsector en het opleiden van combimedewerkers. Het rapport eindigt met voorbeelden uit de praktijk, modelovereenkomsten en dergelijke. De nieuwe handleiding is te downloaden via www.jso.nl/kinderopvang/combinatiefuncties. Het handboek ‘Combifuncties realiseren, handboek voor kinderopvang, onderwijs, welzijn en sport’ uit 2005 kan worden aangevraagd bij JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding. T: (0182) 547 873 E: [email protected]

Bron: Kinderopvang november 2007


78

Deel 3: Bijlage 5: WerkwebNieuws special ‘Aan de slag met combifuncties’

Bijlage 5: WerkwebNieuws special ‘Aan de slag met combifuncties’


79



80



81



82

Deel 3: Bijlage 6: JSO special ‘Personele samenwerking’

Bijlage 6: JSO special ‘Personele samenwerking’


83



84



85



86

Deel 3: Bijlage 7: Contracten CSPD tussen organisaties

Bijlage 7: Contracten CSPD tussen organisaties Voorbeeld samenwerkingsovereenkomst school - stichting kinderopvang inzake tussenschoolse opvang Bron: CSPD Dordrecht, bewerkt door JSO tot algemene en organisatieoverstijgende afspraken.

De stichting kinderopvang hierna te noemen partij 1, vertegenwoordigd door (naam en functie) ………………………………………………………………………………………………………en (naam en functie) ……………………………………………………………………………………………………… zijnde het bevoegd gezag c.q. schoolbestuur van basisschool (naam noemen), hierna te noemen partij 2 en de directie van de basisschool, vertegenwoordigd door (naam en functie) ……………………………………………………………………………………………………… hierna te noemen partij 3. Aannemende dat het team van de basisschool samen met de stichting kinderopvang de Tussen de Middag Overblijfregeling (TMO9 ) van de school (eventueel ook locatie noemen), inhoudelijk verzorgt en de directeur van de basisschool alle werkzaamheden van de school aanstuurt en de formele eindverantwoordelijkheid draagt (voor het overblijven), komen partijen het volgende overeen: 1.

Partij 1 geeft uitvoering aan de overblijfregeling van leerlingen van bovenstaande school tijdens de pauze tussen de middag. Partij 1 is verantwoordelijk voor het overblijven. In de Wet op het Primair Onderwijs is vastgelegd dat partij 2 verantwoordelijk is voor het aanbieden van een overblijfvoorziening;

2.

Het overblijven wordt in opdracht van partij 2 uitgevoerd;

3.

Partij 2 is verantwoordelijk voor het regelen van ruimten t.b.v. het overblijven en het verzekeren van de wettelijke aansprakelijkheid t.b.v. de deelnemende leerlingen van de TMO, conform de wet op het basisonderwijs;

4.

Partij 2 stelt in overleg met partij 3 ruimte beschikbaar waarin de TMO dient plaats te vinden gedurende minimaal één schooljaar; partij 2 is verantwoordelijk voor de kwaliteit van deze ruimten, zoals vereist in de normen voor basisscholen;

5.

Indien de aangewezen ruimten zich buiten de school bevindt en leerlingen niet zelfstandig naar deze ruimte kunnen komen verzorgt partij 3 het vervoer van de leerlingen onder verantwoordelijkheid van partij 2 en 3.

9

Is hetzelfde als tussenschoolse opvang (TSO)


87


6.

Partij 1 is verantwoordelijk voor: a. aanstelling van een TMO-coördinator die de contacten onderhoudt met de schoolcoördinator; b. het in samenwerking met partij 3 begeleiden en verzorgen van de kinderen bij het gebruiken van de lunch; c. het in samenwerking met partij 3 begeleiden van activiteiten en toezicht houden op het speelterrein tijdens het overblijven en zo nodig verlenen van eerste hulp; d. het aanstellen van minimaal 1 TMO-medewerk(st)er per 10 kinderen met een maximum van 3 TMO-medewerk(st)ers per school;10 e. het verzorgen van de werkgeversfunctie t.b.v. de aangestelde leiding genoemd onder d. 11 f. het zodanig achterlaten van de ruimte dat deze voor onderwijsgebruik geschikt is na het overblijven.

7.

Partij 2 is verantwoordelijk voor: a. aanstelling van een schoolcoördinator die de contacten onderhoudt met de TMO-coördinator; b. de coördinatie en organisatie van de overblijfregeling, inclusief betaling / ouderbijdrage;12 c. de aanschaf van speelmateriaal t.b.v. activiteiten gedurende de overblijftijd; d. het zodanig achterlaten van de ruimte dat deze voor TMO-gebruik geschikt is.

8.

Partij 3 is verantwoordelijk voor de informatie over de TMO in haar school en de regelgeving die zij daarbij aan ouders wil opleggen.

9.

Partij 3 overlegt met de TMO-coördinator omtrent de uitvoerbaarheid van de specifieke school eigen regelgeving. Wanneer beide partijen akkoord zijn over aanvullende regels worden deze in de informatie meegenomen.

10.

Partij 3 legt de definitieve tekst en illustratie bij deze tekst voor de schoolgids aan partij 1 ter goedkeuring voor.

11.

Partij 3 verzorgt de contacten met ouders rondom het overblijven en betrekt zo nodig partij 1 daarbij.

12.

De TMO-coördinator en de Schoolcoördinator hebben minimaal 2 keer per jaar overleg, waarin de samenwerking over en weer wordt getoetst.

13.

Uiterlijk 6 weken voor de zomervakantie wordt vastgesteld hoe de voortgang van de overblijfregeling in het daarop volgende schooljaar zal worden georganiseerd en worden afspraken inzake mogelijke verbeteringen vastgesteld.

10

Maak voordat u begint een begroting. De leid(st)er – kind ratio heeft invloed op de kosten. U kunt in de TMO met gediplomeerde

krachten, vrijwilligers, of met een combinatie daarvan werken. Maak hierin uw eigen keuze op basis van de kwaliteit die u wilt bieden. 11

Er kan ook een andere wijze van personele aanstelling gekozen worden

12

Indien de kinderopvang de hele organisatie verzorgt, kan het innen van de ouderbijdrage ook via de kinderopvangorganisatie verlopen


88


14.

Deze overeenkomst wordt aangegaan voor de duur van een schooljaar en wordt stilzwijgend voortgezet voor opnieuw een jaar behalve wanneer één van de partijen twee maanden voor beëindiging van deze overeenkomst kenbaar heeft gemaakt wijzigingen te willen opnemen.

15.

Deze samenwerkingsovereenkomst maakt één geheel uit met het bijgevoegde document ‘Organisatie en werkwijze TMO basisschool - de stichting kinderopvang.

16.

Tussentijdse opzegging binnen de looptijd van deze overeenkomst is niet mogelijk behalve indien een der partijen zich niet houdt aan bovenstaande dit ter beoordeling van een onafhankelijke commissie aan te wijzen door alle betrokken partijen.

Aldus overeengekomen,

Namens partij 1 Naam datum:

functie:handtekening:






89

Deel 3: Bijlage 8: Voorbeeld organisatie en werkwijze voor tussenschoolse opvang

Bijlage 8: Voorbeeld organisatie en werkwijze voor tussenschoolse opvang Werkafspraken tussen de basisschool - de stichting kinderopvang Bron: CSPD Dordrecht, bewerkt door JSO tot algemene en organisatieoverstijgende afspraken.

Doelstelling Het team van de basisschool voert in samenwerking met de stichting voor kinderopvang de overblijfregeling uit voor de basisschool. Doel van de samenwerking is het verzorgen van de overblijfregeling voor de leerlingen van de basisschool. Bovenstaande doelstellingen worden gerealiseerd door: een verantwoorde en pedagogische overblijfregeling te bieden aan de leerlingen gedurende 40 weken per jaar gerelateerd aan de opening van de school; 2 beroepskrachten die werken in een combinatie van onderwijsassistent en TMO-beroepskracht (tussen-de-middag-medewerk(st)er) door de stichting voor kinderopvang aan te laten stellen; de minimale kwalificatie van SPW-III of een gelijkwaardige opleiding van de TMO-beroepskrachten te vragen; in principe uit te gaan van maximaal 10 kinderen per beroepskracht. Voor elk hoger aantal wordt door de basisschool (vanaf 5 kinderen) een extra onderwijsassistent bij het team gevoegd; 13 ondersteuning en inhoudelijke werkbegeleiding te laten bieden door een TMO- en schoolcoördinator; deskundigheidsbevordering op het gebied van EHBO en brandveiligheid voor alle beroepskrachten in de TMO door de stichting voor kinderopvang te laten verzorgen; in de, door het bevoegd gezag van het primair onderwijs in nauwe samenwerking met de schoolleiding beschikbaar gestelde ruimte(s), een gezellige plaats te bieden om tussen de middag te eten; voor kinderen diverse ontspannende en creatief stimulerende activiteiten te bieden; een goede samenwerking te onderhouden tussen TMO-beroepskrachten, leerkrachten en schoolleiding. Werkwijze De TMO-medewerk(st)ers vanuit de stichting voor kinderopvang zorgen ervoor om 11.15 uur in de klas te zijn. Tot het moment dat de pauze begint, is de leerkracht degene die de leiding heeft over de groep. Wanneer de pauze begint, draagt de leerkracht de groep over aan de TMO-medewerk(st)er. De TMO-coördinator maakt een rooster dat voorziet in een maandelijks overleg tussen de school- en TMO-coördinator en de TMO-medewerk(st)ers. Inzake het gedrag en de aanpak van kinderen kunnen bijzondere afspraken nodig zijn. Hiervoor wordt een overdrachtschrift gebruikt tussen de leerkracht en de TMO-medewerk(st)ers. Bijzonderheden komen in het maandelijks overleg aan de orde.

13

Dit is afhankelijk van uw standpunt omtrent de leid(st)er – kind ratio


90

Deel 3: Bijlage 8: Voorbeeld organisatie en werkwijze voor tussenschoolse opvang

Spel- en creatief materiaal In de overblijfruimte is spelen creatief materiaal aanwezig voor zowel binnen als buitenspelmogelijkheden, verzorgd door de basisschool. Iedere TMO-medewerk(st)er heeft eindverantwoording over de materialen binnen en buiten. Dat betekent dat ieder er zorg voor draagt dat alle spullen mee naar binnen gaan (incl. jassen), meldt wanneer er materialen kapot/kwijt zijn aan de schoolcoördinator. Ook worden door de TMO-medewerk(st)ers aan de schoolcoördinator verzoeken gedaan voor aanschaf van materialen. De overblijfruimte De TMO streeft ernaar dat de ruimten, die beschikbaar gesteld worden, voldoen aan de minimale eisen t.a.v. kinderopvangvoorzieningen. Soms is het mogelijk gebruik te maken van buitenschoolse opvangruimte van de stichting voor kinderopvang. In de meeste gevallen is de stichting voor kinderopvang afhankelijk van een beschikbaar gestelde ruimte door het bevoegd gezag, in samenwerking met de schoolleiding. Er wordt regelmatig overleg gevoerd t.a.v. de geschiktheid van een ruimte voor TMO. Verzekering De kinderen zijn verzekerd door het bevoegd gezag van de scholen. De stichting voor kinderopvang verzorgt de verzekering voor haar personeel. Evaluatie Maandelijks vindt overleg plaats tussen de schoolcoördinator en de TMO-beroepskrachten. Dit overleg vindt plaats volgens een aan het begin van het schooljaar vastgesteld overlegrooster. Hierin komen de volgende onderwerpen aan de orde: Onderlinge samenwerking docenten - TMO-beroepskrachten. Hoe gaat het met de TMO-beroepskrachten, waar lopen ze tegenaan, wat gaat goed? Aanpak van en problemen met kinderen. Aanpak en werkwijze van de verschillende docenten; wat is daarin geen probleem? Waarin kan afstemming tussen de docenten onderling wenselijk c.q. noodzakelijk zijn? Activiteiten voor de komende maand (bv. projecten, schoolreis, vrije dagen, enz.). Elk halfjaar vindt overleg plaats tussen de schoolcoördinator en de coördinator stichting voor kinderopvang. Deze evaluaties vinden plaats in januari en juni. Hierin komen de volgende onderwerpen aan de orde: Evalueren opvolging acties van de vorige vergadering en bijstellen. Evaluatie samenwerking coördinator stichting voor kinderopvang – schoolcoördinator. Evaluatie samenwerking en functioneren TMO-beroepskrachten en docenten. Deskundigheid TMO-beroepskrachten. Overblijfruimte. Evaluatie en bijsturen afspraken, toekomstvisie. Jaarplanning maken met onder andere sluitingsdata, brandweeroefening en evacuatie, data deskundigheidsbevordering EHBO.


91

Deel 3: Bijlage 9: Toelichting op de detacheringsovereenkomst

Bijlage 9: Toelichting op de detacheringsovereenkomst a.

Gebruik detacheringsovereenkomst Als u een medewerk(st)er wilt uitlenen aan een andere organisatie zijn de bijgevoegde modellen geschikt als uitgangspunt voor het schriftelijk vastleggen van de afspraken.

b.

Begripsbepaling Een detacheringsovereenkomst wordt gesloten tussen twee partijen. Enerzijds de opdrachtgever of inlener en anderzijds de opdrachtnemer of uitlener.

De opdrachtnemer: de organisatie die een werknemer uitleent onder handhaving van de bestaande Arbeidsovereenkomst, zodat deze gedurende de detachering slechts nog zal optreden als formeel werkgever. De opdrachtgever: de organisatie die de werknemer inleent en deze in een gezagsverhouding feitelijk arbeid zal verschaffen in zijn organisatorisch verband en daarom gedurende de detachering zal optreden als materieel werkgever. Na het sluiten van een detacheringsovereenkomst bestaan er twee rechtsverhoudingen: 1. De rechtsverhouding tussen de formele werkgever en de gedetacheerde werknemer: deze rechtsverhouding was, en blijft, een arbeidsverhouding geregeld in een arbeidsovereenkomst. 2. De rechtsverhouding tussen de opdrachtnemer en de opdrachtgever: deze rechtsverhouding kan worden aangemerkt als een opdracht en wordt geregeld in de detacheringsovereenkomst. Deze rechtsverhoudingen zijn geregeld in aparte documenten. Door het sluiten van een detacheringsovereenkomst verbinden twee instellingen zich om een werknemer die formeel in dienst is van de uitlener, voor zover de arbeidsovereenkomst dat toelaat, op te nemen in het organisatorisch geheel onder het gezag van de inlener. In de arbeidsovereenkomst van de gedetacheerde werknemer, of in een aanhangsel, wordt vermeld dat hij/zij bij de opdrachtnemer/formele werkgever in dienst blijft of treedt, terwijl hij/zij feitelijk gaat werken voor de opdrachtgever. Tussen de opdrachtgever en de werknemer zal een gezagsverhouding ontstaan. c.

Vergoeding Voor de detachering wordt doorgaans een vergoeding gerekend. De hoogte van de vergoeding die voor de detachering wordt gerekend is afhankelijk van het oogmerk dat de partijen bij de overeenkomst hebben. Als de opdrachtnemer winst beoogt zal hij boven de kostprijs (=loonkosten van de betrokken werknemer plus aan de betrokken werknemer toe te rekenen overheadkosten) een brutowinstmarge rekenen.


92


Als de detachering verband houdt met de samenwerking van twee organisaties zullen deze geneigd zijn een vergoeding op basis van de kostprijs af te spreken. Dit is echter niet altijd juist. Van belang is ook om vast te stellen welke van de betroken partijen tijdens de detachering het financieel risico van arbeidsongeschiktheid of ontslag draagt. Als dat de opdrachtgever of uitlener is, ligt het voor de hand dat hij dat risico in de vergoeding tot uitdrukking brengt. Dit risico is overigens met name bij organisaties met een klein personeelsbestand lastig te becijferen. Daarom kan er ook voor worden gekozen de kosten van arbeidsongeschiktheid of ontslag, mocht dit zich voordoen, in een vooraf overeengekomen verhouding te delen. Als bedongen wordt dat de genoemde risico’s volledig op de inlener zullen rusten kan worden volstaan met een vergoeding die overeenkomt met de werkelijk gemaakte kosten. d.

Looptijd van de detacheringsovereenkomst De detacheringsovereenkomst kan zowel voor bepaalde als voor onbepaalde tijd worden afgesloten. De keuze hangt samen met het doel van de detachering. Pieken en dalen in de bedrijfsvoering die verband houden met de seizoenen of ziektegevallen, zullen in beginsel resulteren in een detachering voor bepaalde tijd. Detacheringen voor onbepaalde tijd worden gesloten voor de uitvoering van projecten waarvan de duur niet bij voorbaat is vast te stellen. Een detachering voor onbepaalde tijd kan ook handig zijn als twee kleine instellingen elk voor onbepaalde tijd een parttime medewerk(st)er nodig hebben, maar er uit praktisch oogpunt de voorkeur aan geven dat één organisatie als formeel werkgever functioneert. Als de detachering verband houdt met de bijzondere kwaliteiten van de medewerk(st)er die wordt uitgeleend, is het van belang de looptijd van de detacheringsovereenkomst afhankelijk te stellen van de looptijd of het bestaan van de arbeidsovereenkomst van de betrokken medewerk(st)er. In de detacheringsovereenkomst kan bijvoorbeeld geregeld worden dat deze van rechtswege eindigt als de arbeidsovereenkomst eindigt. Het zal niet vaak voorkomen dat speciaal voor de detachering een medewerk(st)er wordt aangetrokken. Als dit echter wel zo is, is het uiteraard ook mogelijk om de looptijd van de arbeidsovereenkomst afhankelijk van of gelijk te stellen aan de looptijd van de detachering. Daarbij moet wel voor ogen worden gehouden dat zowel de Cao’s als het BW beperkingen stellen aan de mogelijkheid een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd (die van rechtswege eindigt) te sluiten.

e.

De voorwaarden gesteld bij CAO De CAO Kinderopvang stelt formele eisen aan een detachering: Een detachering kan uitsluitend worden overeengekomen met instemming van de werknemer. De opdrachtgever kan niet treden in de rechten en plichten van de werkgever, waarmee de werknemer een arbeidsovereenkomst heeft afgesloten, tenzij dat is geregeld in de detacheringsovereenkomst. Een detacheringsovereenkomst kan uitsluitend schriftelijk worden aangegaan. De werknemer heeft recht op een kopie van de detacheringsovereenkomst.


93


f.

BTW Het detacheren van personeel is een met BTW belaste dienst. Dit heeft tot gevolg dat de uitlener een BTW-boekhouding moet bijhouden en een BTW-nummer moet aanvragen. Voorts dat een factuur moet worden overhandigd waarop, in overeenstemming met de eisen van de Wet op de omzetbelasting, BTW dient te worden vermeld. De ontvangen BTW moet door de uitlener worden afgedragen aan de fiscus. Eén en ander leidt tot een aanzienlijke kostenverhoging (onder het nieuwe belastingstelsel is het BTW-tarief 19 %), tenzij de inlener een ondernemer is die gebruik kan maken van vooraftrek en de BTW kan verrekenen. Bij detacheringen binnen de welzijnssector is dit veelal niet mogelijk.

g.

Vrijstelling van BTW Voor de detacheringen van personeel naar welzijnsinstellingen die zelf van BTW vrijgestelde prestaties (diensten en leveringen) verrichten bestaat een vrijstelling. Van deze vrijstelling kan echter slechts onder strikte naleving van een aantal voorwaarden gebruik worden gemaakt. Deze voorwaarden zijn gesteld ter voorkoming van concurrentieverstoring jegens uitzendbureaus die kan voortvloeien uit het onbelast detacheren. Globaal kan worden gesteld dat op de vrijstelling alleen een beroep kan worden gedaan, als een detachering een structureel karakter heeft en niet bedoeld is om aan incidentele problemen in de bedrijfsvoering van uiten inlener het hoofd te bieden. Behalve het eerder gegeven voorbeeld van de twee instellingen die een medewerk(st)er delen, kan gedacht worden aan een werkgeversinstituut (vereniging of stichting) dat het personeel van zijn oprichters, zijnde uitvoerende instellingen, in dienst neemt en vervolgens voor onbepaalde tijd detacheert naar deze oprichters. Het werkgeversinstituut vervult uitsluitend nog een rol als formeel werkgever. Dit betekent een beperking tot het vaststellen en uitvoeren van personeelsbeleid en het uitvoeren van bijvoorbeeld de personeels- en salarisadministratie.

h.

Twee modellen In verband met het feit dat onder voorwaarden vrij van BTW kan worden gedetacheerd, treft u hierbij twee modellen aan voor een detacheringsovereenkomst. Model A kan gebruikt worden voor het maken van een detacheringsovereenkomst met een structureel karakter vrij van BTW. Model B kan worden gebruikt voor het maken van afspraken in andere gevallen.

Voorwaarden van het ministerie van Financiën Bij het opstellen van model A is rekening gehouden met de voorwaarden die in 1990 door het ministerie van Financiën zijn gesteld voor het detacheren vrij van BTW. De voorwaarden die bekend zijn bij de Belastingdiensten zijn als volgt: a.

Het personeel dient ter beschikking te worden gesteld aan een ondernemer, die in de bij het Uitvoeringsbesluit omzetbelasting 1968 behorende bijlage B is genoemd.


94


b.

De terbeschikkingstelling dient structureel van karakter te zijn. Dit dient te blijken uit de arbeidsovereenkomst, welke de werknemer met de formele werkgever sluit. Deze dient in beginsel voor onbepaalde tijd te zijn gesloten. In geval sprake is van een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd, dient uit de feiten en omstandigheden te kunnen worden afgeleid, dat de intentie van zowel de werkgever als de werknemer er op is gericht de overeenkomst voor bepaalde tijd om te zetten in een overeenkomst voor onbepaalde tijd zodra de overeenkomst voor bepaalde tijd expireert. Het enkele feit dat arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd niet in alle gevallen in arbeidsovereenkomsten voor onbepaalde tijd worden omgezet behoeft niet te betekenen dat alsdan de vrijstelling verloren gaat.

c.

De instelling(en) waar een werknemer daadwerkelijk zijn werkzaamheden zal gaan uitvoeren, dient inhoudelijk betrokken te zijn bij de sollicitatieprocedure van die werknemer.

d.

De werknemer dient zijn werkzaamheden in beginsel bij één, in de arbeidsovereenkomst c.a. te noemen sociaal-culturele instelling te verrichten. Voor zover een werknemer bij meer dan één sociaal-culturele instelling werkzaam is, blijft de vrijstelling van toepassing, mits de werknemer structureel bij die andere, in de arbeidsovereenkomst c.a. te noemen instellingen werkzaam is. Indien een werknemer evenwel steeds voor een relatief korte periode bij verschillende sociaal-culturele instellingen zijn werkzaamheden uitvoert, kan de vrijstelling geen toepassing vinden.

e.

Op de betrokken werknemer dient de Cao van toepassing te zijn, die geldt ten aanzien van de instelling(en) waar die werknemer daadwerkelijk zijn werkzaamheden uitvoert.

f.

De vergoeding voor het ter beschikking stellen van het personeel dient beperkt te blijven tot de brutoloonkosten van de betrokken werknemer(s). Het berekenen van een redelijke vergoeding voor de werkzaamheden welke zijn verbonden aan het optreden als formeel werkgever staat toepassing van de vrijstelling niet in de weg, mits met het ter beschikking stellen van personeel als geheel geen winst wordt beoogd of gemaakt, met dien verstande dat een incidenteel exploitatieoverschot niet direct tot BTW-heffing zal leiden.

g.

Bij beëindiging van de relatie tussen degene die het personeel ter beschikking stelt (de uitlener) en degene bij wie dat personeel daadwerkelijk werkzaamheden verricht (de inlener), dient de inlener verantwoordelijk te zijn voor de gevolgen van de beëindiging van die relatie voor de bestaande arbeidsovereenkomst(en) tussen de uitlener en de tot de datum van beëindiging van de relatie bij de inlener werkzame personen. De hier bedoelde verantwoordelijkheid dient betrekking te hebben op de financiële gevolgen van de beëindiging van de bedoelde relatie alsook op het door de inlener, binnen de voor hem bestaande mogelijkheden, medewerking verlenen aan het zoeken naar een nieuwe werkkring voor de berokken werknemer.


95


Niet alle ondernemers die personeel ter beschikking stellen aan sociaal-culturele instellingen kunnen een beroep doen op de vrijstelling van artikel 11, lid l, letter f, van de Wet op de omzetbelasting 1968. Zo kan bijvoorbeeld een gemeente die personeel ter beschikking stelt aan sociaal-culturele instellingen ter zake zelf bezwaarlijk als een sociaal-culturele instelling worden aangemerkt. Gelet evenwel op de grote verscheidenheid in de structuur van de organisaties van waaruit personeel aan sociaal-culturele instellingen ter beschikking wordt gesteld, geldt als aanbeveling op dit punt geen onderscheid te maken naar de hoedanigheid van de ondernemer die het personeel ter beschikking stelt. Wel zal aan de hiervoor onder 1.a. tot en met 1.g. geformuleerde voorwaarden moeten worden voldaan, wil aanspraak op toepassing van de vrijstelling mogelijk zijn.


96

Deel 3: Bijlage 10: Detacheringsovereenkomst

Bijlage 10: Detacheringsovereenkomst Model A Detacheringsovereenkomst Ondergetekenden De Stichting/Vereniging ∗ .................................................................................................... gevestigd te ..................................................................................................................... ten deze rechtsgeldig vertegenwoordigd door ....................................................................... hierna te noemen opdrachtgever, en De Stichting/Vereniging* ................................................................................................... gevestigd te ..................................................................................................................... ten deze rechtsgeldig vertegenwoordigd door ....................................................................... hierna te noemen werkgever, komen overeen om met inachtneming van de navolgende bepalingen een detacheringsovereenkomst aan te gaan: Algemene bepalingen Artikel 1 Na het aangaan van deze detacheringsovereenkomst zal dhr./mw.* ....................................... woonachtig te ................................(woonplaats en adres), verder te noemen gedetacheerde, onder handhaving van zijn/haar arbeidsovereenkomst met werkgever, op de in artikel 2 nader genoemde dagen en tijden, in het organisatorisch verband van opdrachtgever worden geplaatst. Artikel 2 De gedetacheerde zal overeenkomstig de bepalingen van deze overeenkomst op ...................... (dagen noemen) gedurende de hierna genoemde tijden werkzaam zijn in het organisatorisch verband van opdrachtgever. (keuze maken of de tijden gespecificeerd moeten worden) ....................................................................................................................................... .......................................................................................................................................

∗

Doorhalen wat niet van toepassing is.


97


Artikel 3 Na het aangaan van deze overeenkomst zal gedetacheerde bij de opdrachtgever werkzaamheden verrichten in de functie van ................................................................................................ Artikel 4 Op de gedetacheerde is de CAO van toepassing, die geldt ten aanzien van de instelling van de opdrachtgever, dat wil zeggen de CAO die geldt ten aanzien van de instelling(en) waar gedetacheerde daadwerkelijk zijn werkzaamheden uitvoert. Artikel 5 Opdrachtgever kan niet treden in de rechten en plichten van werkgever, waarmee de werknemer een arbeidsovereenkomst heeft gesloten, tenzij deze detacheringsovereenkomst anders bepaalt en bovendien met instemming van de werknemer. Artikel 6 Gedetacheerde zal op de in artikel 2 genoemde dagen en uren onder leiding staan van opdrachtgever. Gedetacheerde is voor de uitvoering van zijn werkzaamheden verantwoording verschuldigd aan opdrachtgever.

Kosten detacheringsovereenkomst Artikel 7 De uit de arbeidsovereenkomst tussen werkgever en gedetacheerde voortvloeiende financiële verplichtingen, zoals salariskosten, sociale verzekeringspremies, pensioenpremies (brutoloonkosten) komen ten laste van de opdrachtgever. Artikel 8 De kosten die werkgever als zodanig maakt en betrekking hebben op de detachering, bijvoorbeeld kosten voor selectie, aanstelling en administratie, komen eveneens voor rekening van de opdrachtgever. Artikel 9 Eventuele reis- en verblijfkosten worden door gedetacheerde direct bij de opdrachtgever gedeclareerd en door de opdrachtgever aan de gedetacheerde vergoed. Artikel 10 Werkgever beoogt met deze overeenkomst geen winst. Artikel 11 Maandelijks zal bij vooruitbetaling door opdrachtgever een voorschot worden voldaan van één twaalfde van de jaarlijkse geschatte kosten. Jaarlijks wordt een definitieve declaratie opgemaakt waarbij de voorschotten worden verrekend.


98


Duur van de detacheringsovereenkomst Artikel 12 De detacheringsovereenkomst wordt aangegaan: met ingang van ………. voor bepaalde/onbepaalde tijd. Artikel 13 De detachering is structureel van karakter. Dit betekent dat het de bedoeling van partijen is om de gedetacheerde voor onbepaalde tijd werkzaam te laten zijn in het organisatorisch verband van de opdrachtgever. Artikel 14 De detachering wordt in eerste instantie overeengekomen tot de in artikel 12 genoemde datum. De detachering voor bepaalde tijd zal worden omgezet in een detacheringsovereenkomst voor onbepaalde tijd, indien partijen de gedetacheerde geschikt achten voor zijn functie.

Beëindiging van de detacheringsovereenkomst Artikel 15 De detacheringsovereenkomst eindigt: met wederzijds goedvinden; door opzegging van de opdrachtgever, met inachtneming van de voorwaarden genoemd in artikel 16; door opzegging van de werkgever, met inachtneming van de voorwaarden genoemd in artikel 17. Artikel 16 Lid 1 Opzegging door de opdrachtgever is uitsluitend mogelijk indien: a. deze bereid is de gedetacheerde zelf formeel in dienst te nemen én de gedetacheerde hier schriftelijk mee instemt; b. daartoe een zwaarwichtige reden is. Alsdan beziet de werkgever of detachering elders mogelijk is, dan wel of hij binnen zijn eigen organisatie voor de gedetacheerde een gelijke of gelijkgestelde functie heeft. Doen zich naar de mening van werkgever deze plaatsingsmogelijkheden niet voor, dan rust op de werkgever de inspanningsverplichting om tot beëindiging van het dienstverband te komen, op gronden zoals door de opdrachtgever aangegeven. De hiermee gepaard gaande en hieruit voortvloeiende kosten komen ten laste van de opdrachtgever. In voorkomende gevallen kan de werkgever de opdrachtgever machtigen tot het voeren van een ontslagprocedure. Lid 2 Bij de opzegging onder a dient de opdrachtgever een opzegtermijn van ….. maanden in acht te nemen. Bij de opzegging onder b eindigt de detacheringsovereenkomst op het tijdstip waarop de arbeidsovereenkomst met de gedetacheerde is beëindigd.


99


Lid 3

De opdrachtgever dient de opzegging schriftelijk en gemotiveerd aan de werkgever mee te delen.

Artikel 17 Lid 1 Opzegging door de werkgever is uitsluitend mogelijk wegens zwaarwichtige redenen. Lid 2 De werkgever dient een opzegtermijn van ….. maanden in acht te nemen. Lid 3 De werkgever dient de opzegging schriftelijk en gemotiveerd aan de opdrachtgever mede te delen.

Slotbepalingen Artikel 18 Opdrachtgever is een ondernemer zoals genoemd in onderdeel a. of b. van de Bijlage bij het Uitvoeringsbesluit Omzetbelasting. Artikel 19 Partijen beogen met deze overeenkomst te voldoen aan de aanbevelingen zoals genoemd in hoofdstuk III, onderdeel 7 van de notitie inzake BTW-heffing met betrekking tot de terbeschikkingstelling van personeel in de sociaal-culturele sector van het ministerie van Financiën, gepubliceerd in november 1990. Artikel 20 Lid 1 Wijzigingen in de arbeidsovereenkomst voor zover van belang voor de opdrachtgever, anders dan voortvloeiend uit een wetswijziging dan wel wijzigingen in de CAO Kinderopvang, binden de opdrachtgever niet dan na zijn schriftelijke toestemming met de betreffende wijzigingen. Lid 2 Wijzigingen in de detacheringsovereenkomst, voor zover de gedetacheerde rechtstreeks in zijn belang getroffen wordt, binden de gedetacheerde niet dan na zijn schriftelijke toestemming met de betreffende wijzigingen. Artikel 21 Een gewaarmerkte kopie van deze detacheringsovereenkomst wordt aan de arbeidsovereenkomst van de gedetacheerde gehecht.

Aldus in drievoud overeengekomen en ondertekend op ......................................................... , te ...................................................................................................................................

Werkgever,

Opdrachtgever,

(handtekening)

(handtekening)


100


Model B Detacheringsovereenkomst

Ondergetekenden De Stichting/Vereniging ∗ ................................................................................................... gevestigd te ..................................................................................................................... ten deze rechtsgeldig vertegenwoordigd door ....................................................................... hierna te noemen opdrachtgever, en De Stichting/Vereniging* ................................................................................................... gevestigd te ..................................................................................................................... ten deze rechtsgeldig vertegenwoordigd door ....................................................................... hierna te noemen werkgever, komen overeen om met inachtneming van de navolgende bepalingen een detacheringsovereenkomst aan te gaan:

Algemene bepalingen Artikel 1 Na het aangaan van deze detacheringsovereenkomst zal dhr./mw.* .................... woonachtig te ....................................................................................................................................... (woonplaats en adres), verder te noemen gedetacheerde, onder handhaving van zijn/haar arbeidsovereenkomst met werkgever, op de in artikel 2 nader genoemde dagen en tijden, in het organisatorisch verband van opdrachtgever worden geplaatst. Artikel 2 De gedetacheerde zal overeenkomstig de bepalingen van deze overeenkomst op ...................... (dagen noemen) gedurende de hierna genoemde tijden werkzaam zijn in het organisatorisch verband van opdrachtgever. (keuze maken of de tijden gespecificeerd moeten worden) ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... Artikel 3 Na het aangaan van deze overeenkomst zal gedetacheerde bij de opdrachtgever werkzaamheden verrichten in de functie van ................................................................................................

∗



101


Artikel 4 Op de gedetacheerde is de CAO van toepassing, die geldt ten aanzien van de instelling van de opdrachtgever/opdrachtnemer ∗ . Artikel 5 Opdrachtgever kan niet treden in de rechten en plichten van werkgever waarmee de werknemer een arbeidsovereenkomst heeft gesloten, tenzij deze detacheringsovereenkomst anders bepaalt en bovendien met instemming van de werknemer. Artikel 6 Gedetacheerde zal op de in artikel 2 genoemde dagen en uren onder leiding staan van opdrachtgever. Gedetacheerde is voor de uitvoering van zijn werkzaamheden verantwoording verschuldigd aan opdrachtgever.

Kosten detacheringsovereenkomst Artikel 7 De opdrachtgever is de opdrachtnemer een vergoeding verschuldigd van €……… per gedetacheerd uur/ per week*. NB: zie toelichting (loonkosten betrokken werknemer + aan de betrokken werknemer toe te rekenen overheadkosten + marge voor onvoorziene kosten + brutowinstmarge). Artikel 8 Eventuele reis- en verblijfkosten worden door gedetacheerde direct bij de opdrachtgever gedeclareerd en door de opdrachtgever aan de gedetacheerde vergoed. Artikel 9 Maandelijks zal bij vooruitbetaling door opdrachtgever een voorschot worden voldaan van één twaalfde van de jaarlijkse geschatte kosten. Jaarlijks wordt een definitieve declaratie opgemaakt waarbij de voorschotten worden verrekend.

Duur van de detacheringsovereenkomst Artikel 10 De detacheringsovereenkomst wordt aangegaan: met ingang van ……………….. voor bepaalde/onbepaalde* tijd.

∗



102


Artikel 11 De detachering wordt in eerste instantie overeengekomen tot de in artikel 10 genoemde datum. De detachering voor bepaalde tijd zal worden omgezet in een detacheringsovereenkomst voor bepaalde tijd tot ………….. /onbepaalde tijd* indien partijen de gedetacheerde geschikt achten voor zijn functie.

Beëindiging van de detacheringsovereenkomst Artikel 12 De detacheringsovereenkomst eindigt: met wederzijds goedvinden; door opzegging door de opdrachtgever, met inachtneming van de voorwaarden genoemd in artikel 13; door opzegging door de werkgever, met inachtneming van de voorwaarden genoemd in artikel 14. Artikel 13 Lid 1 Opzegging door de opdrachtgever is uitsluitend mogelijk indien daartoe een zwaarwichtige reden is. Alsdan beziet de werkgever of detachering elders mogelijk is, dan wel of hij binnen zijn eigen organisatie voor de gedetacheerde een gelijke of gelijkgestelde functie heeft. Lid 2 Bij de opzegging dient de opdrachtgever een opzegtermijn van …. maanden in acht te nemen. Lid 3 De opdrachtgever dient de opzegging schriftelijk en gemotiveerd aan de werkgever mee te delen. Artikel 14 Lid 1 Opzegging door de werkgever is uitsluitend mogelijk wegens zwaarwichtige redenen. Lid 2 De werkgever dient een opzegtermijn van ….. maanden in acht te nemen. Lid 3 De werkgever dient de opzegging schriftelijk en gemotiveerd aan de opdrachtgever mede te delen.

Slotbepalingen Artikel 15 Lid 1 Wijzigingen in de arbeidsovereenkomst, voor zover van belang voor de opdrachtgever, anders dan voortvloeiend uit een wetswijziging dan wel wijzigingen in de CAO Kinderopvang, binden de opdrachtgever niet dan na zijn schriftelijke toestemming met de betreffende wijzigingen. Lid 2 Wijzigingen in de detacheringsovereenkomst, voor zover de gedetacheerde rechtstreeks in zijn belang getroffen wordt, binden de gedetacheerde niet dan na zijn schriftelijke toestemming met de betreffende wijzigingen.


103


Artikel 16 Een gewaarmerkte kopie van deze detacheringsovereenkomst wordt aan de arbeidsovereenkomst van de gedetacheerde gehecht. Aldus in drievoud overeengekomen en ondertekend op ......................................................... , te ...................................................................................................................................

Werkgever,

Opdrachtgever,

(handtekening)

(handtekening)


104

Deel 3: Bijlage 11: Detacheren, BTW-plicht en combifuncties

Bijlage 11: Detacheren, BTW-plicht en combifuncties Een bijdrage van de MOgroep, door Guus Coehorst Medewerk(st)ers die in het kader van de samenwerking tussen meerdere organisaties worden ingezet bij de klanten van het samenwerkingsproject of bij één van de samenwerkingspartners, hebben veelal een gecombineerd takenpakket. Zij voeren taken uit van de verschillende betrokken organisaties. Bij het aangaan van de samenwerking en de inzet van medewerk(st)ers in combifuncties, moeten de consequenties voor de omzetbelasting goed in het oog worden gehouden. Het kan bovendien van belang zijn een vorm van samenwerking pas aan te gaan nadat de BTWperikelen zijn getoetst door een belastingadviseur of door de belastingdienst. Kostenverhoging als gevolg van BTW berekend over personeelskosten zijn immers substantieel (19%). De volgende aandachtspunten zijn van belang: BTW is verschuldigd als een onderneming tegen vergoeding externe diensten of leveringen verricht (verzamelbegrip: prestaties). Van externe prestaties is sprake als de ondernemer deze voor een natuurlijk persoon buiten de organisatie of voor een andere rechtspersoon verricht. Van een vergoeding is sprake als de genieter van de prestatie daar direct voor betaalt, maar ook als de prestatie (mede) wordt uitgevoerd op basis van een subsidie, terwijl de omvang van de subsidie direct afhankelijk is van de output van de gesubsidieerde organisatie. BTW-plicht is de hoofdregel. Een vrijstelling is de uitzondering! Vrijstelling Van een vrijstelling is sprake als de wetgeving deze expliciet heeft verleend, of als in aanvulling of in afwijking van de wettelijke regelingen een vrijstelling is verleend door de Staatssecretaris van Financiën. Nog een belangrijke regel: een organisatie of bedrijf is nooit volledig vrijgesteld van BTW. Bepaalde prestaties zijn vrijgesteld. Een organisatie die met nieuwe producten (externe prestaties) begint, moet daarom altijd nagaan of deze producten onder een vrijstelling vallen. Een organisatie kan naast elkaar voor BTW belaste en vrijgestelde externe prestaties verrichten. In dat geval moet de boekhouding worden gesplitst en is gebruik van BTW-vooraftrek alleen mogelijk van de BTW die in rekening is gebracht door leveranciers of dienstverleners, voor zover de prestaties van de laatste verband houden met de door de organisatie zelf uitgevoerde met BTW belaste prestaties.


105


De vrijstellingen zijn te vinden in artikel 11 van de Wet op de omzetbelasting (vrijstelling voor kinderopvang en bij wet geregeld onderwijs) . Een aantal vrijstellingen is nader uitgewerkt in het Uitvoeringsbesluit omzetbelasting en een daarbij behorende bijlage. Het laatste geldt bijvoorbeeld voor de vrijstelling van de jeugdhulpverlening en van sociaal-culturele prestaties. Uitzonderingen Bepaalde diensten zijn expliciet uitgezonderd van de vrijstellingen. Dit geldt voor de verzorging van administraties, maaltijden en het uitlenen of detacheren van personeel. Om het ingewikkeld te maken zijn er weer uitzonderingen op de laatste uitzonderingen gemaakt. Dit geldt bijvoorbeeld voor het verzorgen van maaltijden. In principe geldt BTW-plicht, tenzij de maaltijden verzorgd worden met het oog op het langer zelfstandig kunnen wonen van ouderen. Ook voor het detacheren van personeel geldt een uitzondering op een uitzondering. Deze komt er op neer dat samenwerkende organisaties binnen het samenwerkingsverband personeel uitlenen. BTW kan in dat geval achterwege blijven als voldaan wordt aan een aantal door de Staatssecretaris van Financiën gesteld voorwaarden. Deze moeten strikt worden nageleefd. Bij het werken met combifuncties, wordt een beroep gedaan op de laatste bijzondere vrijstelling die in overleg tussen de VOG (voorloper van de MOgroep) en de staatssecretaris van Financiën tot stand is gekomen. De ratio van deze vrijstelling is dat door het voldoen aan de voorwaarden detacheringen met een structureel karakter tot stand komen, waardoor geen oneigenlijke concurrentie met de uitzendsector plaats vindt. De voorwaarden zijn als volgt.

Voorwaarden van het ministerie van Financiën: a.

Het personeel dient ter beschikking te worden gesteld aan een ondernemer, die in de bij het Uitvoeringsbesluit omzetbelasting 1968 behorende bijlage B is genoemd.

b.

De terbeschikkingstelling dient structureel van karakter te zijn. Dit dient te blijken uit de arbeidsovereenkomst, welke de werknemer met de formele werkgever sluit. Deze dient in beginsel voor onbepaalde tijd te zijn gesloten.

c.

In geval sprake is van een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd, dient uit de feiten en omstandigheden te kunnen worden afgeleid dat de intentie van zowel de werkgever als de werknemer er op is gericht de overeenkomst voor bepaalde tijd om te zetten in een overeenkomst voor onbepaalde tijd zodra de overeenkomst voor bepaalde tijd expireert.

d.

Het enkele feit dat arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd niet in alle gevallen in arbeidsovereenkomsten voor onbepaalde tijd worden omgezet, behoeft niet te betekenen dat alsdan de vrijstelling verloren gaat.


106


e.

De instelling(en) waar een werknemer daadwerkelijk zijn werkzaamheden zal gaan uitvoeren, dient inhoudelijk betrokken te zijn bij de sollicitatieprocedure van die werknemer.

f.

De werknemer dient zijn werkzaamheden in beginsel bij één, in de arbeidsovereenkomst c.a. te noemen sociaal-culturele instelling te verrichten. Voor zover een werknemer bij meer dan één sociaal-culturele instelling werkzaam is, blijft de vrijstelling van toepassing, mits de werknemer structureel bij die andere, in de arbeidsovereenkomst c.a. te noemen instellingen werkzaam is. Indien een werknemer evenwel steeds voor een relatief korte periode bij verschillende sociaal-culturele instellingen zijn werkzaamheden uitvoert, kan de vrijstelling geen toepassing vinden.

g.

Op de betrokken werknemer dient de CAO van toepassing te zijn, die geldt ten aanzien van de instelling(en) waar die werknemer daadwerkelijk zijn werkzaamheden uitvoert.

h.

De vergoeding voor het ter beschikking stellen van het personeel dient beperkt te blijven tot de brutoloonkosten van de betrokken werknemer(s). Het berekenen van een redelijke vergoeding voor de werkzaamheden welke zijn verbonden aan het optreden als formeel werkgever staat toepassing van de vrijstelling niet in de weg, mits met het ter beschikking stellen van personeel als geheel geen winst wordt beoogd of gemaakt, met dien verstande dat een incidenteel exploitatieoverschot niet direct tot BTW-heffing zal leiden.

i.

Bij beëindiging van de relatie tussen degene die het personeel ter beschikking stelt (de uitlener) en degene bij wie dat personeel daadwerkelijk werkzaamheden verricht (de inlener), dient de inlener verantwoordelijk te zijn voor de gevolgen van de beëindiging van die relatie voor de bestaande arbeidsovereenkomst(en) tussen de uitlener en de tot de datum van beëindiging van de relatie bij de inlener werkzame personen. De hier bedoelde verantwoordelijkheid dient betrekking te hebben op de financiële gevolgen van de beëindiging van de bedoelde relatie alsook op het door de inlener, binnen de voor hem bestaande mogelijkheden, medewerking verlenen aan het zoeken naar een nieuwe werkkring voor de berokken werknemer.

j.

Niet alle ondernemers die personeel ter beschikking stellen aan sociaal-culturele instellingen kunnen een beroep doen op de vrijstelling van artikel 11, lid l, letter f, van de Wet op de omzetbelasting 1968. Zo kan bijvoorbeeld een gemeente die personeel ter beschikking stelt aan sociaal-culturele instellingen ter zake zelf bezwaarlijk als een sociaalculturele instelling worden aangemerkt. Gelet evenwel op de grote verscheidenheid in de structuur van de organisaties van waaruit personeel aan sociaal-culturele instellingen ter beschikking wordt gesteld, geldt als aanbeveling op dit punt geen onderscheid te maken naar de hoedanigheid van de ondernemer die het personeel ter beschikking stelt.

Wel zal aan de hiervoor onder 1a. tot en met 1g. geformuleerde voorwaarden moeten worden voldaan, wil aanspraak op toepassing van de vrijstelling mogelijk zijn. Modellen voor detacheringovereenkomsten van de MOgroep, waarin de voorwaarden zijn verwerkt, zijn opgenomen in de bijlage. Handboek combifuncties realiseren JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding

107


Tot slot Het is een misverstand dat samenwerkingsprojecten slechts door detacheringen kunnen worden gerealiseerd. Veelal wordt personeel ten onrechte op basis van een detacheringovereenkomst ingezet terwijl het daarbij gaat over de uitvoering van op zichzelf vrijgestelde prestaties. Door in de overeenkomst, ondanks de vrijstelling van de prestatie waar het werkelijk om gaat, te spreken over detachering wordt de BTW-plicht als het ware over de situatie afgeroepen. Het onderwerp van de overeenkomst moet dan anders worden geformuleerd. Stel: twee bedrijven richten een stichting op om kinderopvang uit te voeren voor een bepaald bedrijf. De ene organisatie brengt geld in, de andere organisatie (een kinderdagverblijf) arbeid. Als de laatste organisatie groepsleidsters detacheert naar de nieuw opgerichte organisatie, is sprake van BTW-plicht. Als daarentegen in de overeenkomst gesproken wordt over de uitvoering van kinderopvang op de locatie van het bedrijf, kan BTW vanwege de vrijstelling voor kinderopvang achterwege blijven.


108

Deel 3: Bijlage 12: Interview met combimedewerk(st)er

Bijlage 12: Interview met combimedewerk(st)er Vooraf: door middel van een interview kunt u ervaringen en tevredenheid van de combimedewerk(st)er in kaart brengen. Voeg op specifieke doelen van de organisaties aanvullende vragen toe, of laat vragen weg. Ik heb de volgende functies (combifunctie):………………………………… Invulling van de functie Kom je knelpunten tegen omdat je in twee teams werkt? Zo ja, welke? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Je hebt twee werkplekken/functies. Heb je hierdoor te maken met dubbel overleg? Hoor je veel hetzelfde? Heb je tips hoe dit anders georganiseerd kan worden? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Is er sprake van samenwerking tussen beide locaties/werkplekken? Waar bestaat die samenwerking uit? Wat levert het op en wat vind jij dat beter kan? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Wat als de ene werkplek/functie leuker is dan de andere? Wat doe je dan? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Levert het werken in twee functies extra werkdruk op? Graag toelichten. …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Hoe ervaar je de overgang (het switchen) van de ene werkplek/functie naar de andere? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Wat vind jij voordelen van het werken in twee functies/banen? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Wat vind jij nadelen van het werken in twee functies/banen? …………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………


109


Er worden verschillende eisen gesteld aan verschillende ruimtes en het delen van ruimtes (bv. peuterspeelzaal en buitenschoolse opvang). Ervaar je knelpunten? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Twee werkplekken, twee culturen. Ervaar je een verschil in werkwijze en omgaan met collega’s, kinderen en ouders? Wat vind je hierin lastig? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Voel je je op beide werkplekken of functies even betrokken? Graag toelichten waar dat door komt. …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Wat denk jij dat jouw positie, door op twee locaties te werken of in twee functies, kan betekenen voor de organisatie? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Ervaar je een verschil in zelfstandigheid op beide plekken? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Begeleiding Houdt twee werkplekken/functies ook in twee werkinhoudelijke begeleiders? Wat zijn jouw ervaringen hiermee? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Is er volgens jou een verschil in begeleiding en frequentie van iemand die één functie vervult met iemand die twee of meer functies vervult? Waarin zit dat verschil? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Waar wil je begeleiding in ontvangen? En hoe vaak? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Je ‘switcht’ wekelijks, misschien dagelijks van werkplek en/of functie. Welke punten dienen volgens jou geregeld terug te komen in een begeleidingsgesprek? …………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………


110


Scholing Zie je binnen de organisatie groeimogelijkheden in functies en taken? Zo ja, welke. Zo niet, wat heb je nodig om hier meer inzicht in te krijgen? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… In relatie tot je dubbele baan bij de organisatie; heb je dan behoefte aan bijscholing? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Waar wil je meer over weten (kennis, informatie)? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Welke vaardigheden wil je je meer eigen maken (bv. communiceren, grenzen stellen)? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Je wilt een cursus volgen voor je werk op de BSO. Echter, die cursus valt onder de tijd dat je ook op de peuterspeelzaal werkt. Mag dit? Wat zijn oplossingsmogelijkheden? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Kinderen Als het goed is, geldt er binnen de organisatie één pedagogisch beleid. Wat zijn je ervaringen in de praktijk? Hoe is de afstemming van het pedagogisch beleid tussen beide werkplekken? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Als je op één dag met twee verschillende leeftijdsgroepen te maken hebt (bv. peuterspeelzaal en BSO), hoe ervaar je dan deze ‘omschakeling’? Graag toelichten. …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… Stel, bent werkzaam op de TSO en de BSO. Veel kinderen van de TSO zitten ook in je BSOgroep. Eén jongen is vervelend tijdens de TSO. Jij bent dat niet vergeten tijdens de BSO-tijd en houdt hem in de gaten. Jouw ervaring van de TSO neem je mee naar de vrije tijd van het kind. Wat verandert er voor kinderen en ouders als jij meerdere functies vervult? Graag voor- en nadelen geven. …………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………


111

Deel 3: Bijlage 13: Competentieprofiel

Bijlage 13: Competentieprofiel Welke competenties dient een combimedewerk(st)er te bezitten om goed te functioneren in twee of meerdere organisaties en twee of meer functies? 1.

Kinderen begeleiden Begeleidt kinderen van verschillende leeftijden en in verschillende situaties. Gedragsindicatoren: heeft kennis en ervaring in verschillende werksoorten te weten: pedagogisch/didactisch, onderwijs/vrije tijd (aanvullende scholing en/of stages); kent de visie, pedagogische aanpak en werkwijze van de betrokken organisaties en handelt hiernaar; kan kinderen situationeel begeleiden.

Denk aan de competentie ‘omgaan met kinderen’: binnen de sport krijgt die een andere invulling dan in de kinderopvang. De combimedewerk(st)er moet vaardig zijn in het instrueren en het aanbieden van een programma binnen de sport, terwijl binnen de kinderopvang het accent ligt op het verzorgen en begeleiden. 2.

Samenwerken Kan omgaan met de zachte kanten (zoals cultuurverschillen) tussen organisaties (organisatiesensibiliteit). Gedragsindicatoren: heeft kennis over de cultuurverschillen tussen verschillende organisaties; benut deze kennis effectief voor de verschillende organisaties; weet hoe ze daar mee omgaat met betrekking tot de eigen normen en waarden; kan switchen tussen de cultuurverschillen van de organisaties. Kennis van de rollen, kennis van je eigen rol. Gedragsindicatoren: handelt conform de kerntaken die het dagonderdeel vragen.

3.

Organiseren en plannen Weten waar je de problemen aan kunt kaarten, waar je ze neer kunt leggen vanuit verschillende werksoorten. Gedragsindicatoren: gaat direct naar de betreffende persoon toe met de juiste vragen; lost problemen op uitvoerend niveau zelf op; vraagt om feedback; signaleert en anticipeert op ontwikkelingen op uitvoerend niveau; plant werkzaamheden.


112

Deel 3: Bijlage 13: Competentieprofiel

4.

Zelfstandigheid Vervult verschillende rollen in meerdere organisaties. Gedragsindicatoren: heeft kennis en vaardigheden op het gebied van zelfreflecterend vermogen; volgt kritisch bij zichzelf hoe hij/zij omgaat met de verschillende taken en verantwoordelijkheden; reflecteert op eigen gedrag, handelen en werkwijze binnen de teams.

5.

Verbanden zien Meerwaarde van de combifunctie zien in concrete projecten op uitvoerend niveau (activiteiten, materialen, ruimte). Gedragsindicatoren: legt verbanden tussen zaken die los van elkaar staan, bedenkt originele oplossingen, signaleert kansen en handelt er actief naar.

6.

Creativiteit Kan ruimte innemen om de verbanden tussen de verschillende werksoorten te leggen en vorm te geven (verbanden op praktisch gebied zoals accommodatie, activiteiten en materialen). Gedragsindicatoren: legt verbanden tussen zaken die ogenschijnlijk los van elkaar staan, bedenkt originele oplossingen; kijkt over de grenzen heen van eigen vak of afdeling; ziet nieuwe toepassingsmogelijkheden voor bekende situaties en bespreekt deze.

7.

Flexibiliteit Kan specifieke kennis en specifiek kunde inzetten in verschillende situaties. Gedragsindicatoren: kiest gemakkelijk verschillende werkwijzen om de doelen binnen de kerntaak te bereiken; houdt rekening met de verschillende posities en karakters van de gesprekspartners (collega’s, ouders, kinderen); is in staat om te gaan met de wisseling tussen zelfstandig werken en werken onder de verantwoordelijkheid van een collega; is in beide situaties in staat om eigen verantwoordelijkheid voor eigen werkzaamheden te dragen;presteert en reageert onder wisselende omstandigheden evenwichtig en effectief (stabiliteit).

Dit competentieprofiel is verder doorontwikkeld door de Task Force Combifuncties: U vind dit, een elftal beschreven functies en een uitgebreid competentiewoordenboek op verschillend niveau op: http://www.combifuncties.nl/io/downloads/downloads/EindrapportTaskforceCombifuncties.pdf Handboek combifuncties realiseren JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en opvoeding

113

Deel 3: Bijlage 14: Ondersteuning door JSO

Bijlage 14: Ondersteuning door JSO JSO kan u onder meer de volgende ondersteuning bieden bij de ontwikkeling en implementatie van combifuncties in kinderopvang, onderwijs, welzijn en sport en cultuur. procesbegeleider en kartrekker gedurende gezamenlijke visieontwikkeling; het ondersteunen van het maken van werkafspraken; het maken van implementatieplannen en behoeftepeilingen onder personeel verzorgen; het maken van een begeleidingsstructuur voor de combimedewerk(st)ers; ondersteunen van praktijkopleiders; werkbegeleiders bijscholen op het begeleiden van combimedewerk(st)ers; Voor adviesgesprekken en ondersteuning op maat rekent JSO kosten door.


114

Deel 3: Bijlage 15: Relevante websites

Bijlage 15: Relevante websites

www.jso.nl Algemene en actuele informatie over combifuncties (kinderopvang en onderwijs – combifuncties) en downloaden aanvullende informatie - bijlagen Downloaden handboek Brede school Zuid-Holland, 2007. U kunt het downloaden via publicatieoverzicht (kies diensten, informatievoorziening – publicaties)

www.bredeschool.nl (kies onder andere het thema D&C)

www.calibris.nl

www.gamma.nl

www.mogroep.nl

www.stichting-wgi.nl

www.caop.nl

www.combifuncties.nl


115

Handboek. Combifuncties realiseren: handboek voor gemeenten, kinderopvang, welzijn, sport en cultuur

Recommend Documents