HAN Business Publications Faculteit Economie en Management

HAN Business Publications Faculteit Economie en Management

December 2011, nummer 7 HAN Press

colofon Titel HAN Business Publications Redactie Reinder Pieters en Stef Weijers Eindredactie Marlies de Jonge Wetenschappelijk referenten Gerard Berendsen, Enide Bogers, Twan Geerts, Hans-Heinrich Glöckner, Dany Jacobs, Marlies de Jonge, Jan Jurriëns, Marian Keijzer-Steennis, Sharda Nandram, Frans Nauta, Reinder Pieters, Didier Piets, Els van der Pool, John Rijpma, Robert Verburg, Anite Verkerk, Frank Vonk, Stef Weijers, Etty Wielenga-Meijer Productiebegeleiding HAN MCV Fotografie Rob Gieling Vormgeving Bureau Ketel, Nijmegen Uitgeverij HAN Press, Arnhem, Nederland Besteladres Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Faculteit Economie en Management t.a.v. Marlies de Jonge, kamer E116 Postbus 5171, 6802 CC Arnhem E-mail: [email protected] Telefoon: (026) 369 17 89 Fax: (026) 369 13 69 Website: www.han.nl ISBN-nummer: 978-90-8707-016-8

inhoudsopgave

Voorwoord Jetty Schaap

5

Redactioneel Reinder Pieter, Stef Weijers en Marlies de Jonge

7

Innovatie door netwerken met ‘altruïsme, vertrouwen, redelijkheid en vrijgevigheid’ als basis Jan Jurriëns

9

Ontwerp en implementatie van een leerlijn Onderzoek Doen. Een casus bij de Faculteit Economie & Management van de HAN Els van der Pool en Anne-Marie Haanstra

39

Exploring the utility of a multi-level collaboration modeling framework Gerard Berendsen en Ronald Beckett

51

Lecturers' acquisition of research competence in Dutch Universities of Applied Sciences: Theoretical perspectives and a research agenda Monica van Winkel, Rob Poell, Roeland van der Rijst en Jan Jurriëns

63

Leegstand en de niet te bepalen gevolgen voor de BTW Johan Roest

79

Buiten-gewoon Attent! Stefan Bom, Emiel Knepper en Inge Nieuwenhuis-Krabbenborg

89

In Memoriam Hans Timmermans Jetty Schaap en Stef Weijers De transitie van specialist naar manager Inge Nieuwenhuis-Krabbenborg en Richard Cremers

95

97

inhoudsopgave

An analysis of how developments in the packaging industry will influence the dimensions of freight carriers Niels Meijer, Jan Jansen, Reinder Pieters, Stef Weijers en Allan Woodburn

113

Notions of health and well-being promoted in a contemporary society Diana Boeva

125

Auteurs

133

Voorbeelden van boeken geschreven door FEM-medewerkers

139

voorwoord

Op 13 oktober heeft dr. Jan Jurriëns zijn intrederede gehouden als lector Innovatie in de Private Sector bij de FEM met als titel “Innovatie door netwerken”. Hierin beschrijft hij hoe door het koppelen van competenties van organisaties succesvolle innovaties tot stand kunnen komen. Innovatie is een zaak van professionals zelf én van managers die als inspirerende leiders hun medewerkers moeten leren om zich te ontwikkelen en zo het culturele kapitaal van hun onderneming kunnen vergroten. Een verkorte versie van zijn interessante intrederede is in dit nummer van HAN Business Publications opgenomen. Het is een voorbeeld van onderzoek dat goed past bij ons kenniscentrum “Ontwikkelen van Excellente Organisaties”. Naast bijdragen van andere lectoren hebben ook studenten aan deze editie meegewerkt. Zo is er een artikel van een student die een deel van zijn masteropleiding bij onze partner Westminster University (Verenigd Koninkrijk) volgde bij onze faculteit. Ook laat een studente zien wat ze moest onderzoeken tijdens haar studie buitenland en is er een interessant artikel in dit nummer opgenomen over hoe de implementatie van de nieuwe leerlijn onderzoek in de praktijk tot nu toe verloopt. Kortom, dit nummer laat weer goed de vele variaties zien van onderzoek binnen de FEM. Tenslotte wil ik ook stil staan bij het overlijden van lector Hans Timmermans op 4 oktober jongstleden. Vlak voor zijn overlijden kon hij het Liber Amicorum inzien waarin vrienden en collega’s duidelijk maakten wat Hans voor hen en hun organisatie heeft betekend. Deze uitgave is via de redactie van HAN Business Publications te verkrijgen. Uit dit zeer interessante boekje is in deze bundel een artikel over de transitie van specialist tot manager opgenomen.

Jetty Schaap Directeur Faculteit Economie en Management Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

5

6

redactioneel

Op 21 september heeft het CvB van de HAN de nota “Strategisch onderzoeksbeleid Hogeschool van Arnhem en Nijmegen 2012 -2016” uitgebracht. Hij ligt nu voor bij de medezeggenschapsraad. In deze nota wordt geconstateerd dat de HAN de afgelopen jaren onderzoek een vastere plaats heeft gegeven. De gehele hogeschool telt 40 lectoren en acht associate lectoren. De Faculteit Economie en Management (FEM) kent zeven lectoren; zij zijn de boegbeelden van het praktijkgericht onderzoek binnen onze faculteit. Samen met het FEM-MT hebben de lectoren een gezamenlijk onderzoeksthema gekozen – het ontwikkelen van excellente organisaties OEO – een gezamenlijke organisatie ingericht en programmalijnen ontwikkeld waarlangs zij samenwerken. Het aantal docenten en studenten dat participeert in onderzoek is de afgelopen jaren gegroeid. Er zijn belangrijke stappen gezet om onderzoek in te bedden in het onderwijs, onder meer door een leerlijn onderzoek en aandacht voor onderzoek in minoren, stages en afstudeeropdrachten. Door praktijkgericht onderzoek wil de FEM de relatie met het beroepenveld zichtbaar versterken. Met dit beleid ondersteunt de FEM de ontwikkeling van de HAN tot een University of Applied Sciences (UAS). Het einddoel is om onderzoek binnen onze faculteit een integraal deel te maken van de beroepsopvatting en cultuur van onze faculteit. Er zijn twee hoofdredenen om te investeren in praktijkgericht onderzoek binnen de FEM: • Bijdragen aan verbetering van de kwaliteit van het onderwijs; • Bijdragen aan de ontwikkeling van de beroepspraktijk en de regio. De beroepspraktijk vraagt om professionals die grondige praktijkkennis combineren met het vermogen kritisch te kunnen kijken naar de praktijksituatie. Juist onderzoek kan studenten en docenten helpen om beide aspecten te ontwikkelen, zodat studenten zich een onderzoekende houding eigen maken. Door haar onderzoek wil de FEM een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de beroepspraktijk, óók voor het MKB in de regio. Daarom zijn we er steeds op gebrand goed op de hoogte te raken van welke vragen er spelen in het werkveld. Die vraag dienen we permanent te stellen, en op basis daarvan de meest passende onderzoeksthema’s te kiezen. Samen met het werkveld. Gegeven de relatief beperkte omvang van het onderzoek is het daarbij nodig slimme keuzes te maken en zo veel mogelijk te kiezen voor onderzoeksgebieden die meerwaarde hebben voor zowel het werkveld als het onderwijs en dus

7

een hoog rendement hebben. Op deze wijze kan het praktijkgericht onderzoek optimaal bijdragen aan de verbinding tussen onderwijs en het werkveld. Het uitgeven van HAN Business Publications past goed in de gekozen lijn van de HAN en de FEM. Als de onderzoeksresultaten binnen handbereik zijn, is het zaak daar zo slim mogelijk gebruik van te maken. In het onderwijs. En in de beroepspraktijk. Met ons tijdschrift hopen we daar aan bij te dragen. We hopen dat ook dit nummer u mag inspireren. De redactie van HAN Business Publications Reinder Pieters, Stef Weijers en Marlies de Jonge Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Faculteit Economie en Management Kenniscentrum Ontwikkelen van Excellente Organisaties (OEO) December 2011

8

innovatie door netwerken met ‘ altruïsme , vertrouwen , redelijkheid en vrijgevigheid ’ als basis jan jurriëns

1 Inleiding 1.1 Innovatie Innovatie staat tegenwoordig hoog op de agenda, zowel op regionaal, nationaal als internationaal niveau. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de vele innovatieplatforms die tot stand zijn gekomen. In het kader van de Lissabon-agenda (SER, 2009) is innovatie één van de kernpunten van het beleid van de Europese Unie. Innovatie wordt door de overheid als noodzaak gezien om economische groei te realiseren. De achterliggende gedachte daarbij is, dat de traditionele Europese productie-industrie minder concurrerend op de wereldmarkten is. Op innovatiegebied onderkennen we voor Nederland een aantal sterkten die vooral op het gebied van de output liggen. Wat het aantal patenten betreft staan we in de index op de derde plaats. Hetzelfde geldt voor het aantal wetenschappelijke en technische publicaties en de export van creatieve diensten. Ondanks deze sterke punten blijkt Nederland in de Global Innovation Index (GII, 2011) te dalen. Stonden we in 2010 nog op de achtste plaats, voor 2011 staan we op de tiende plek. Deze daling wordt vooral veroorzaakt door Nederlandse zwaktes. Deze liggen vooral op het inputgebied, in feite de aanjagers van de innovatie. Wat betreft investeringsklimaat, ook in relatie tot het onderwijs, scoort Nederland laag. Hetzelfde geldt voor het gebruik van duurzame energie, inclusief de ‘ecologische footprint’. Ook wat betreft het aantal afgestudeerden in wetenschap en techniek blijft Nederland achter (GII, 2011). Voorst zijn productie en levering van goederen en diensten in de tijd veranderd. Waar vroeger een bedrijf alle activiteiten en processen zelf uitvoerde, opereert men tegenwoordig in een (virtueel) netwerk van partners. Vanaf de tachtiger jaren hebben bedrijven als Philips en IBM hun gesloten innovatiewerkwijze ingeruild voor een open setting, in de vorm van een netwerk, mét andere bedrijven. Chesbrough (2006) introduceerde ‘open innovation’ waar veel bedrijven zich door laten inspireren. Bedrijven realiseren 20 procent (30 procent van hun Research en Development) van hun activiteiten via samenwerkingen. Dit is de laatste jaren alleen nog maar gestegen (Kale, Singh & Bell, 2009).

9

Innovatie door netwerken met ‘altruïsme, vertrouwen, redelijkheid en vrijgevigheid’ als basis

Figuur 1: Van een traditionele naar een virtuele (netwerk)organisatie (Jurriëns, 2005)

1.2 Samenwerking en netwerken De relaties tussen kopende en leverende organisaties wordt steeds meer gekarakteriseerd door samenwerking en partnerschap in een keten of netwerk. In het netwerktijdperk neemt het aantal externe relaties toe en worden relaties steeds belangrijker. De ultieme vorm is het virtuele netwerk waar per ‘case’ een netwerk georganiseerd wordt en de klantleverancier rol vervaagt. De focus verschuift van op efficiency gerichte uitbesteding naar op effectiviteit gerichte samenwerking. Dat de netwerken(economie) niet nieuw zijn bewees Justus Lipsius, een Zuid Nederlandse humanist, filoloog en historiograaf eind zestiende eeuw. Om zijn politieke en economische invloed te vergroten onderhield hij in die tijd (eind zestiende eeuw) in Europa, een netwerk van 750 relaties (Mout, 2001). Dit om de politieke invloed van de leden van het netwerk te vergroten. En met succes. Vier maal wordt hij tot rector magnificus van de Leidse Universiteit gekozen. Toen hij hoogleraar werd in Leuven kreeg hij in 1595 van koning Filips II de erefunctie van officiële geschiedschrijver. In 1599 bezochten de aartshertogen Albert en Isabella een les van hem en hij wist door de inhoud van die les, soberheid en menslievendheid, driehonderd arrestanten vrij te krijgen. In 2005 eindigde Lipsius op plaats 227 in de Vlaanderen als grootste Belg. 10

HAN B usiness P ublications

december

2011,

nummer

7

2 Spanningsveld 2.1 Samenwerkingen gaan ook vaak fout Ondanks het steeds meer samenwerken via een netwerk of alliantie, moet ook gesteld worden dat samenwerkingen “tend to high failures rates” (Dyer & Singh, 2009). Meer dan 50% van de allianties falen (Duijster, e.a., 2004; Dyer & Singh, 2009; Helmink, e.a., 2000; Lunnan & Haugland, 2008). De ramp die in het voorjaar 2011 de zendmast Bovensmilde trof, een constructie waarin vele partijen samenwerkten, onderstreept dit. Samenwerkingen blijken te veel op afhankelijkheid (Beinhocker, 2009) en macht gebaseerd te zijn. Jurriëns (2005) stelt dat de keten coördinatie te veel verschuift van markt en modulaire complementariteit naar gebondenheid en hiërarchie. Deze samenwerking is te veel “loose coupled” (een netwerk behoeft stabiliteit) en gebaseerd op waardegeneratie voor één dominant bedrijf en niet voor het netwerk. Voorts zorgen inkoopportfoliomodellen, als meest toegepaste gereedschap in de inkooppraktijk, niet altijd voor een succesvolle samenwerking zorgen. Binnen alle modellen is het model van de grondlegger Kraljic (1983) het meest bekend, maar ook veel bekritiseerd. In het bijzonder zou toepassing van portfoliomodellen contraproductief werken met betrekking tot het omgaan met macht en risico (Dubois & Pedersen, 2002). Daarnaast zou de methodologie een reactieve houding in de hand werken betreffende het veranderen van de bestaande machtsrealiteit (Cox, 1997). Behalve de hierboven vermelde kritiek is er ook kritiek geleverd op de portfoliomodellen met betrekking tot meer fundamentele punten. Coate (1983) stelt dat portfoliomodellen de neiging hebben te resulteren in strategieën die onafhankelijk van elkaar worden ingezet. Zij gevende onderlinge afhankelijkheden tussen twee of meer onderwerpen in een matrix niet weer. In plaats daarvan concentreren zij zich op afzonderlijke producten (Ritter, 2000). Omdat portfoliomodellen beperkt zijn tot het analyseren van producten in een dyadische context, wat wil zeggen een één op één relatie, zijn zij niet in staat om alle aspecten te ondervangen die als vitaal worden beschouwd voor koper-leverancier relaties (Dubois & Pedersen, 2002). Al met al zijn dit voldoende redenen om innovatie via samenwerking binnen partnerschappen als alternatief voor inkoopportfoliomodellen te zien.

2.2 En niet alleen in de private omgeving In instellingen en de overheid zien we een gelijke ontwikkeling met een iets ander karakter. De ketengerichte benadering kan ook in het sociale domein een sterke klantgerichtheid teweeg brengen, maar dit is geen eenvoudige opgave. De bedoelde sterkere klantgerichtheid botst met de traditionele, zelf gedefinieerde, rolopvatting van de overheid waarbij doelmatig en verantwoord voorop staat. En dit uit zich in weten regelgeving en financieringsstromen, die de cliëntgerichtheid dwarsbomen. De bureaucratische houding wordt goed weergegeven in de, in het begin van deze eeuw bekende, commercial van de ‘paarse krokodil’. 11


3 Ontwikkelingen op het gebied van innovatie Om zicht te kunnen krijgen op het vakgebied innovatie door samenwerking, is het van belang de daaraan ten grondslag liggende maatschappelijke ontwikkelingen, en de invloed daarop van de kredietcrisis, helder te hebben. We behandelen hier deze verschillende ontwikkelingen. De eerste betreft de veranderde klanteneisen. Klanten worden veeleisender en hun behoeften worden specifieker (Berghuis & Den Butter, 2009; Jurriëns, 2005). Daarbij is de klant niet meer bereid om voor specifieke hoogkwalitatieve producten extra te betalen. Het vereiste Operational Excellence niveau wordt steeds hoger (Treacy & Wiersema, 1994, 2004). Ten slotte stijgen de eisen betreffende duurzame productie en distributie. Een ‘carbon footprint’ geldt als standaard-vereiste bij het leveren van een product. In de praktijk blijken organisaties moeite te hebben om aan de hiervoor geschetste hogere verwachtingen te voldoen door de beperkingen die er aan hun traditionele organisatie van hun bedrijfsprocessen kleven (Duijsters e.a., 2004; Jurriëns, 2005; Van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2005). Ten tweede blijkt dat de tijd en inspanning relatief groot is om binnen vakdisciplines tot innovaties te komen. De vakgebieden hebben zich al sterk ontwikkeld en de echte doorbraken al in de laatste decennia gerealiseerd. Innovaties binnen vakdisciplines blijken in de praktijk veel inspanning te kosten (Kale, Singh & Bell, 2009). Ten derde verschuift de concurrentie steeds meer naar concurrentie van ketens. In een keten worden, op de lange termijn traditionele marktwerking en hiërarchische afhankelijkheid gecombineerd. Deze ontwikkeling vond het eerst plaats in de ‘automotive’ sector. Organisaties trekken zich terug op hun kernactiviteiten (Hamel & Prahalad, 1994); de handel verschuift van lokaal naar regionaal niveau (Berghuis & Den Butter, 2009) en er vinden schaalvergroting- en centralisatietendensen plaats. In de macro-economie wordt deze verschuiving productiefragmentatie genoemd, er wordt meer samengewerkt met andere organisaties. In een keten opereren onafhankelijke organisaties die samenwerken. De leverancier moet echter wel leveren, ondanks zijn onafhankelijkheid (Lazarini, 2001). Deze verschuiving naar ketens heeft (Verhallen e.a., 2004) als consequentie dat er tevens een relationele stroom, vertrouwen genaamd, ontstaat. Het vertrouwen binnen de keten is zo belangrijk dat bij gebrek eraan het functioneren van een keten achteruit gaat (Beinhocker e.a., 2009; Benkler, 2006). In de ketens in de private sector blijken de dominantie van bijvoorbeeld de ’retailers’ Ahold, C&A en Hornbach vergaande de marktwerking te verstoren. Hetzelfde geldt voor hoe Apple betreffende haar iPad concept de partners domineert in haar voorwaarden.

12


december

2011,

nummer

7

Ten slotte bevinden de westerse economieën zich in een transformatie naar een kennis-, creatieve en beleveniseconomie (Pine & Gilmore, 2000, Jacobs, 2001). Business verschuift daarbij van de harde structuurkant naar de zachtere kant. Landbouw en industrie verdwijnen niet, maar het dienstenelement in de economie neemt relatief toe, al is het maar omdat de arbeidsproductiviteit in die laatste sector niet zo snel verhoogd kan worden. Voor Nederland geldt een soortgelijke ontwikkeling: van de harde industrie naar de kennisindustrie (Jacobs, 2001; 2005) en dienstverlening (De Jong, 2009). In de voorbije tien jaar verschoof het accent meer naar de culturele sector (Caves, 2000; Throsby, 2001) en het cultureel ondernemerschap (Ebbers & Wijnberg, 2009) de creatieve sector (Florida, 2005; Landry, 2000) en de beleveniskant van de economie (Pine & Gilmore, 2000).

4 Het begrip innovatie Internationaal wordt de definitie van de OESO (Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling) voor innovatie gebruikt: ‘Nieuwe producten, organisatie processen en organisatorische veranderingen die welvaart en welzijn creëren’. Dit sluit aan bij de tegenwoordig veel gehanteerde term sociale innovatie: ‘The generation and implementation of new ideas about people and their interactions within systems’ en maatschappelijke innovatie is: ‘een breed maatschappelijk vernieuwingsproces waarbij het de uitdaging is om een duurzame samenleving te creëren, duurzaam moderniseren’ (Rotmans, 2005). Waar aan het einde van de 19e en het begin van de 20e eeuw de focus van innovatie vooral gericht was op techniek en technologie, evolueerde deze zich tussen de jaren dertig en tachtig van de vorige eeuw naar de toevoeging organisatie en marketing (Freeman, 1974; Schumpeter, 1934). Deze ontwikkeling sluit aan bij de genoemde definitie van de OESO. Aan het einde van de vorige eeuw kwamen daar de begrippen sociaal en politiek bij. Om aan het begin van de 21ste eeuw nog aangevuld te worden met de begrippen arbeidsorganisatie en benutting van competenties. De ontwikkeling van het begrip innovatie loopt parallel met de ontwikkeling van de focus van bedrijven. Waar in de eerste helft van de vorige eeuw de focus sterk op producten en haar ontwikkeling gericht was, ontwikkelde deze zich in de tweede helft via de gerichtheid op business tot focus op competenties. Hier voegen wij aspecten aan toe, liggend in de explicitering van het begrip portfolio van relaties (zie figuur 2.).

13


Figuur 2: Naar relatiemanagement ( Jurriëns, 2005)

Daarbij moet gedacht worden aan het Nederlandse onderzoek van Jacobs en Snijders (2008) naar routines in het innovatieproces. Deze liggen vooral op samenwerken in de zin van waardegenererende netwerken. Op snijvlakken van technologieën vanuit multidisciplinariteit; en gericht op relatie (transactie) niveau (Amabile, 1987; Buono, 1997). Via deze nieuwe samenwerkingen zijn organisaties in staat om nieuwe business concepten te realiseren (Berendsen e.a., 2007). Binnen dit netwerk denken is een omslag gemaakt naar relatiegericht denken, zonder daarbij de in de 90’er jaren verworvenheden van het competentiegericht denken (Hamel & Prahalad, 1993) teniet te doen. Dit betekent dus veelal het versterken of samenvoegen van sterkten of zwakten. Deze samenvoeging kan een drietal karakteristieken ‘Economies’ onderkennen, te weten ‘economies of scale’ (schaalvoordelen), ‘economies of skill’ (instrumentvoordelen) en ‘economies of scope’ (proces- en strategievoordelen). Elk van deze vereist een eigen manier van samenwerking. Echter waar bij het competentie denken alleen naar de eigen competenties gekeken wordt, wordt in het relatie denken naar de competenties van de leden van het netwerk gekeken. Het relatie denken richt zich op relatieoptimalisatie in een netwerk. Belangrijk zijn vragen als hoe kan ik als organisatie tot de beste prestaties komen, door met welke partners uit het netwerk samen te werken? Werk ik nog wel met de juiste partners in mijn netwerk of moet ik met andere partners in het netwerk gaan samenwerken en/of andere partners aan het netwerk toevoegen?

14


december

2011,

nummer

7

5 Innovatie en samenwerking, wat te verbeteren? 5.1 Algemeen Nu het innovatief vermogen van ondernemingen van steeds groter strategisch belang wordt, zullen organisaties manieren moeten bedenken waardoor de innovatieve professionals, de vormgevers van innovatie, worden gestimuleerd en uitgedaagd om meer te innoveren door kennis, kunde en inzichten met elkaar te delen en nieuwe kennis te ontwikkelen. De daadwerkelijke benutting van complementaire kennis, kunde en inzichten van partijen, op inhoudelijk gebied alswel managerial, hangt af van de samenwerking tussen leden van de partijen en hun vermogen om complexe problemen op te lossen en kennis te ontwikkelen. Er zijn, zoals eerder gesteld, echter maar weinig succesvolle samenwerkingen. Deze nieuwe manier van samenwerken, op het gebied van kennisontwikkeling, vraagt om netwerkbenadering als een lerende open instelling. Wil men deze netwerkeconomie verder vormgeven dan dient naar alle aspecten van het bedrijfsmodel, de organisatie vormgegeven te worden (Treacy & Wiersema, 2004). Het bedrijfsmodel is het samenhangend geheel van processen (inclusief de ondersteunende ICT/WEB 2.0) en organisatiestructuur, cultuur en leiderschap en als laatste contractering. Deze aspecten hebben we ook gehanteerd om de faal- en succesfactoren van samenwerkingen te rangschikken in figuur 3. Aspect

Succes-/faalfactor

Bron

Processen en (organisatie) structuur

Integreer de samenwerking in een netwerkstructuur/WEB 2.0

Jacobs, 2008

Partner niet in staat de benodigde competenties te leveren/ beste mensen

Duijsters,2002; Jacobs, 2008

Geen samenwerkingsprogramma

Jurriëns, 2005

Operationele problemen

Duijsters, 2002

Cultuur en leiderschap

Contractering

Ontwerp te complex

Jurriëns, 2005

Te sterk verschillende cultuur

Duijsters, 2002

Onvoldoende commitment van de top/medewerkers

Jacobs, 2008; Jurriëns, 2005

Gebrek aan vertrouwen/ communicatie

Duijsters,2002; Jurrïens, 2005

Geen duidelijk waarde creatie potentieel/ambitie/ uitdaging


Intentie niet duidelijk/geen gezamenlijke visie/ business model


Mis match/afstemming van de partner strategie/ doelen

Duijsters, 2002; Jurriëns, 2005

Maatschappij en klant georiënteerd

Jurriëns, 2005

Figuur 3: Succes-/faalfactoren samenwerking naar diverse aspecten 15


Uit dit overzicht blijkt dat het ons niet ontbreekt aan goede oplossingen voor samenwerkingen maar aan een goede uitvoering daarvan door gebrek een aandacht voor innovatief en leervermogen! Hoe werk je en leer je samen opdat deze samenwerking tot een succes leid. Houdt daarbij rekening met de partner waar je mee samenwerkt. Justus Lipsius, die daaraan toevoegt “Altruïsme, redelijkheid en vrijgevigheid als basis’’ en doe dat in de geest van JustusLipsius. Bowles (2006) stelt zelfs dat groepen met een altruïstisch of onbaatzuchtig karakter in competitie het langer volhouden dan ander groepen. Op de verschillende aspecten, processen en (organisatie)structuur, cultuur en leiderschap en tot slot contractering, wordt hier verder op ingegaan.

5.2 Processen en (organisatie)structuur Open innovatie De invulling van innovatieprocessen wordt veelal opgehangen aan bestaande denkwijzen en modellen, hoe met innovatie omgegaan moet worden. De Rooij (2010) noemt de volgende modellen in haar overzichtsstudie betreffende: Nationaal Innovatie Systeem (van het Ministerie van Economische Zaken en de OECD), het Cyclisch Innovatiemodel van Berkhout, het Multi-level model van Drift (faculteit Sociologie van de Erasmus Universiteit Rotterdam), het eerder genoemde Open Innovatie Model van Chesbrough en ten slotte het Cyclische Model van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. Zij onderkent dat de meesten zich focussen op innovatie door samenwerking van verschillende en meer diverse partijen, niet meer denken in een lineair innovatie proces en de innovatieprocessen anders willen organiseren. Jacobs & Snijders Innovatie Routine Model (2008) moet ook in de hier geschetste lijn gepositioneerd worden. Op deze wijze wordt een netwerk gecreëerd met minder afhankelijkheden in één setting (Duijsters et al., 2004). Samenwerking wordt dan meer gebaseerd op vertrouwen (‘an interaction flow’) en waarde voor de partners (Benkler, 2006; De Jong, 2009; Duijsters et al, 2004). Vertrouwen is gebaseerd op ‘Shared Economic Values’ voor al de participanten in het netwerk (De Langen, 2010). Deze nieuwe configuratie van samenwerking heeft consequenties voor alle professionals (kenniswerkers, de hoog opgeleide vakspecialisten) en organisaties in het netwerk (Edquist et al, 2001). De verschillende samenwerkingsvormen zijn de volgende (Jurriëns, 2001; Jurriëns e.a., 2004, Kaats e.a., 2005): de transactie, de uitbesteding, de verkenning en de alliantie. De transactie is gericht op effectief en efficiënt bestellen/leveren. Bij een uitbesteding wordt een bedrijfsfunctie uitbesteed welke niet tot de eigen kernactiviteiten en wel tot de kernactiviteiten van een potentiële partner behoort. De verkenning wordt gehanteerd om van elkaar te leren en/of gezonde voorwaarden te creëren voor het uitvoeren van de opdracht. Tenslotte wordt de alliantie gebruikt voor een intensieve samenwerking met een hoge mate 16


december

2011,

nummer

7

van wederkerigheid en exclusiviteit. Alliantie is overigens een begrip dat wordt gebruikt om een relatief grote variatie aan samenwerkingstypen te duiden. De eerste twee vormen van samenwerking kunnen we contracteren met een uitgebreid en gedetailleerd contract, een ‘complete contract’. De twee laatste vormen van samenwerking kunnen niet zo gedetailleerd en uitgebreid beschreven worden, een dergelijk contract noemen we een ‘incomplete contract’ Netwerken en allianties Een netwerk definiëren we als “een set van allianties die samenwerken vanuit kennis aanwezig bij de medewerkers, ingebed in de organisatie en bij klanten, waarbij afhankelijkheid, strategische keuzen en betrokkenheid van het topmanagement centraal staan’’ (Duijsters et al. 2004). Hierbij wordt gestreefd naar een evenwichtige combinatie van verschillende vormen van samenwerkingen en doelen (Duijsters & Hagedoorn, 2002). Een netwerk is de breedste en meest ontwikkelde vorm van samenwerking. Deze vorm van samenwerking, ook wel alliantie genoemd, overstijgt de operationele functionele samenwerking tussen bedrijven door haar strategische en langere termijn karakter. In dat kader speelt sociaal kapitaal, vertrouwen (Verhallen e.a., 2004), commitment en wederzijds voordeel een grote rol, zoals verderop nog aan de orde komt. Werken in een alliantie anders is dan in een traditionele organisatie. Dit heeft gevolgen voor de relaties die alliantieleden met elkaar en met het alliantiemanagement ontwikkelen. Het eerste kenmerk van een alliantie is gelegen in het feit dat in een alliantie professionals werken. Deze professionals zijn meestal gespecialiseerd op een bepaald vakgebied wat ze van waarde maakt voor de alliantie. Deze personen zijn hoog opgeleid en zijn gewend aan een hoge mate van autonomie en verantwoordelijkheid (Keller, 2006). Dit heeft gevolgen voor de wijze van aansturing en daarmee voor beste passende leiderschapsstijl. Binnen een alliantie moeten professionals de ruimte krijgen om hun taak uit te voeren. Bij professionals vraagt men zich regelmatig af of ze commitment tonen ten opzichte van een organisatie of van een beroep. In een alliantie is men sterk betrokken bij het vakgebied (Tam e.a., 2002). Daarnaast heeft de alliantie een hoge mate van virtualiteit. De leden communiceren vaak virtueel (Mead, 2001) en zien elkaar maar weinig face-to-face. Face-to-face contact zorgt ervoor dat een groep een eenheid wordt en elkaar snel goed leren kennen (Kratzer e.a., 2005). Als ze elkaar niet goed kennen, is het niet mogelijk om zich in de ander te herkennen, terwijl dit juist belangrijk is om belangenverschillen te overkomen (Kratzer e.a., 2005). Ook hebben de partners in een alliantie vaak verschillende organisatieculturen. Cultuur is het geheel aan normen, waarden, opinies en manier van denken dat gedeeld wordt door de leden van een organisatie (Schein, 1986). Dit uit zich onder andere in de manier van werken, manier van communiceren en sociale regels.

17


De diversiteit in cultuur kan tot allerlei misverstanden leiden. De ene partij kan heel meegaand zijn, terwijl de andere partij snel de discussie aangaat. Het kiezen van partners met gelijke waarden en normen wordt door vele onderzoekers van groot belang geacht (Buono, 1997). Als laatste is een alliantie van tijdelijke aard. De tijdelijkheid van een alliantie motiveert leden niet om te investeren in de relatie, omdat de relatie uiteindelijk weer gedeeltelijk teniet gedaan wordt. Het is daarom moeilijker relaties op te bouwen met de alliantieleden (Ellemers e.a. 1997). Omdat de alliantie ingebed is in een netwerk van partners, is het wel goed mogelijk dat men de collega’s weer in een andere alliantie treft. Niet investeren in collega’s kan op die manier ook in de toekomst nog effect hebben op de manier van samenwerken. Relatiegericht denken wordt niet bij elke samenwerking op dezelfde wijze ingevuld en is afhankelijk van een aantal aspecten, in eerste instantie van het verschil tussen inkoopportfolio versus netwerk. De inkoopportfoliobenadering lijkt in tegenstelling te zijn met de netwerkbenadering (Gelderman & Van Weele, 2005). Echter individuele koperleverancierrelaties blijven van groot belang, ook vanuit een netwerkperspectief (Brennan & Turnbull, 1999). Ook is het erkend dat dyadische betrekkingen, de één op één relaties, de bouwstenen zijn van netwerken. Blijkbaar moeten bedrijven hun dyadische uitwisselingsrelaties met leveranciers en klanten besturen (Gelderman, 2003). Håkansson (1995) meent dat industriële netwerken niet kunnen worden bestuurd. Waarschijnlijk, ook volgens Gelderman (2003), is het zinvol om te onderzoeken welke mogelijkheden er zijn om ideeën en concepten vanuit de netwerkbenadering over te brengen naar een portfoliobenadering. Toevoeging van elementen uit de netwerkbenadering zou een organisatie kunnen behoeden voor een te rigide toepassing van algemene portfolioinkoopstrategieën. WEB 2.0 Wie netwerk in het huidige tijdperk zegt, zegt ook Web 2.0, sociale netwerken en sociale media (Benkler, 2006; Leadbeater, 2007; Tapscott & Williams, 2008). En daarmede wordt direct een relatie gelegd naar de meest actuele ontwikkelingen op het gebied van ICT. De term Web 2.0 is voor het eerst gebruikt door O’Reilly (2007). Hij hanteert de definitie: “Web 2.0 is the business revolution in the computer industry caused by the move to the internet as platform, and an attempt to understand the rules for success on that new platform. Chief among those rules is this: Build applications that harness network effects to get better the more people use them.” Web 2.0 geeft de paradigmashift voor websites aan naar een interactief platform dat van diverse nieuwe web applicaties gebruik maakt. De expansie van HTML (Hyper Text 18


december

2011,

nummer

7

Markup Language), XML (Extensible Markup Language), JavaScript en ‘serverside scripting’ zijn de meest belangrijke technologieën die de ontwikkeling van Web 2.0 faciliteerden. Sociale media geven weer hoe de mensen hun nieuws en informatie/content waarnemen, onderscheiden en delen. Het is een combinatie van technologie en gedrag, die een transformatie betekent van een monoloog (één naar velen) naar een dialoog (veel naar veel) (webpronews). Een definitie van sociale media is: ‘a category of sites that is based on user participation and user-generated content. They include social networking sites like LinkedIn, Facebook, or My Space, social bookmarking sites like Del.icio.us, social news sites like Digg or Simpy, and other sites that are centered on user interaction’ (Lazworld, 2009). Een sociaal netwerk wordt door Ellisonm, Steinfeld en Lampe (2007) als volgt gedefinieerd: ‘web-based services that allow individuals to (1) construct a public or semipublic profile within a bounded system, (2) articulate a list of other users with whom they share a connection, and (3) view and traverse their list of connections and those made by others within the system’. Web 2.0 ligt in de praktijk dicht bij sociale media: ‘Social media describes the online technologies and practices that people use to share opinions, insights, experiences, and perspectives’. Het kan gebruik maken van verschillende uitingsvormen als tekst, images, audio en video. Sociale media maken veelal gebruik van technologieën als blogs, message boards, podcasts, wiki’s. Voorbeelden van sociale media applicaties zijn: Wikipedia, MySpace (social networking), Gather.com (social networking), YouTube (video sharing), Second Life (virtual reality), Digg (news sharing), Flickr (photo sharing) en Miniclip (game sharing). De ontwikkeling van Web 1.0 naar 2.0 laat de mogelijkheden voor co-creatie en crowdsourcing (Fu, Liu & Wang, 2007; Howe, 2006) sterk toenemen. Ze geeft de participant meer toegang tot diversere informatie. Een goed voorbeeld is de onlangs geïntroduceerde Wiki’s, een applicatie dat de gebruiker de mogelijkheid biedt om innovaties te creëren en zich te laten ontwikkelen op een webbrowser. Het begrip ‘user generated content’ is hiermede geïntroduceerd. Op deze wijze ontwikkelen websites zich tot een platform voor interactieve web applicaties. Dat betekent dat de web applicaties zich vooral richten op het participatieve en samenwerkings aspect, het delen, creëren en het gebruiken van kennis van andere groepen gebruikers en communities (Boulos & Wheelert, 2007). Een ander aspect waar Web 2.0 zich onderscheidt van 1.0 betreft de bredere toegang tot WWW. De gebruiker kan naast de computer nu ook mobiele telefoons, Pda’s, gaming consoles en automatische control consoles gebruiken voor deze toegang (Kaplan & Haenlein, 2009; comshore, 2009). 19


Innovatie in clusters en stedelijke gebieden Tot slot moeten we stellen dat wanneer de innovatie zich uitbreidt tot innovatie in een cluster of stedelijk gebied (Jane Jacobs, 1961; Scott, 2000), de innovatiemodellen c.q. -processen uitgebreid moeten worden met relaties naar overheden en zelfs concurrenten (Jurriëns, 2005). Denk dan aan Silicon Valley, Health Valley, maar ook de modewijk Klarendal in Arnhem. Hier ontstaan naast een ketenrelatie ook een ‘lagen’-relatie (Jurriëns e.a., 1994) waar in onderlinge samenhang de prestatie vormgegeven wordt.

5.3 Cultuur en leiderschap Samenwerking en vertrouwen Voor samenwerking geldt (het bezit van) sociaal kapitaal (bestaande uit, onder meer vertrouwen en een goede reputatie) als één van de belangrijkste succesfactoren. Het opbouwen en behouden van sociaal kapitaal kan opportunistisch gedrag en onzekerheid verminderen. Opportunistisch gedrag krijgt minder kans bij veel sociaal kapitaal tussen samenwerkende partijen. Als de verwachtingen hoger zijn, kunnen mensen meer ondernemen met elkaar. Het vermoeden is dat voor de instandhouding van sociaal kapitaal activiteiten van vrijwillig individueel engagement een grote rol spelen (Hazeu, 2000). Hij zegt ook dat mensen betere resultaten bereiken wanneer ze condities realiseren waar wederkerigheid, reputatie, en vertrouwen kunnen helpen om de sterke verleiding te weerstaan van opportunistisch gedrag. Volgens Coleman (1998) in Slangen (2003) is sociaal kapitaal de structuur van relaties tussen actoren, die productieve activiteiten stimuleren. Sociaal kapitaal is dan gedeelde kennis, normen en waarden, en verwachtingen betreft patronen van interactie voor herhalende activiteiten (Hazue, 2007, 119-123). Sociaal kapitaal bestaat uit de componenten vertrouwen, betrokkenheid en wederkerigheid, de ‘zachte menselijke’ kant. Sociaal kapitaal, en dus ook vertrouwen en reputatie, kan op individueel- of persoonlijk-, organisatieen institutioneel niveau worden beschreven. Op individueel niveau gaat het om de mate waarin een persoon investeert in relaties met anderen. Op organisatieen institutioneel niveau is het resultaat van die individuele vermogens: de bevordering van gedeelde normen en waarden, van gevoelens van solidariteit en andere sociale factoren, als voorwaarde voor een goed functionerende maatschappelijk orde (Hazeu, 2007). Vertrouwen (van der Meer et al, 2005) laat zich in een drietal componenten opsplitsen, te weten contractueel vertrouwen, competentieel vertrouwen en goodwill vertrouwen. Ze stellen ook dat dit vooral voor de laatste twee vormen geldt als de transactionele relaties

20


december

2011,

nummer

7

intenser en langduriger worden en er veel onzekerheid in de omgeving gekoppeld aan een hoge afhankelijkheid van elkaar aanwezig is. Deze situatie geldt meer en meer voor uitbestedingen. Vertrouwen zorgt ervoor dat partijen zich minder snel opportunistisch zullen gedragen. Volgens Van der Meer et. al (2005) houdt vertrouwen ook in dat men risico’s accepteert door afhankelijkheid, gecombineerd met en gebrek aan sturing. Wanneer mensen elkaar vertrouwen dan zijn ze bereid informatie uit te wisselen, samen te werken en transacties te doen (Slangen, 2003). De assumptie die hieraan ten grondslag ligt is dat het verbreken van afspraken in het heden de waarschijnlijkheid vermindert dat partijen in de toekomst zullen samenwerken: ‘Future interactions permit the players to reward and punisch eachother’. Bij het vaststellen van het contract speelt de toekomst dus een belangrijke rol. Hierdoor is een partij als hij meer voordeel behaalt dan de ander, toch minder snel geneigd zich opportunistisch te gedragen. Bij een hoger vertrouwen zal een eenvoudiger contract opgesteld worden en in die zin minder transactiekosten met zich meebrengen. Indien partijen zich toch opportunistisch gedragen, worden zij hiervoor gestraft door andere partijen omdat dit ten koste zal gaan van hun reputatie als betrouwbare partner (Poppo & Zenger, 2002). Behalve sociaal kapitaal is cultureel kapitaal van belang, de competenties en het leervermogen om innovatief te kunnen zijn (Bourdieu, 1986; Throsby, 1999). Innovaties worden gerealiseerd in een uitdagende en lerende omgeving, waarin professionals zich vrij voelen om elkaar op te zoeken en in staat worden gesteld vrijelijk na te denken over een uitdagend thema waar zij persoonlijke bij betrokken zijn. De omgeving van professionals houdt niet op bij de grenzen van de eigen organisatie. Via allerlei virtuele netwerken onderhouden professionals contacten met gelijkgestemden over de gehele wereld. Daarnaast hebben professionals een relatie met hun management waar ze ook mee moeten samenwerken en die voor een innovatieve en lerende omgeving moeten zorgen. Professionals en management Professionals en manager hebben elkaar nodig. Ze kennen een bepaalde onderlinge afhankelijkheid. De creatieve professional heeft geld nodig om zijn vak uit te oefenen terwijl de financieel gedreven managers ‘inhoud’ nodig heeft om omzet en winst te maken. Figuur 4. geeft de traditionele voorbeelden van organisaties waar professionele managers met een financieel resultaat verantwoordelijkheid, tegenover de professional met een inhoudelijke verantwoordelijkheid. Tevens mag er vanuit gegaan worden dat elke partij, zo je dat al zo wilt noemen, op zijn of haar gebied, management versus inhoud, beter is dan de andere partij.

21


Uitgever

Hoofdredacteur

Zorgbestuurder

Medisch specialist

Bestuur/directie in het onderwijs

Hoogleraar/lector/leraar

Figuur 4: Managers versus professionals

In de praktijk kan echter gesteld worden dat de professional het aan het verliezen is van de financieel gedreven manager. De uitgevers hebben de strijd gewonnen. De quote van een personeelslid bij een uitgeverij: ‘Vroeger zeiden we meneer tegen de redactieleden, nu tegen de uitgever!’. Bij het onderwijs geldt hetzelfde voor het bestuur, het lesgeven lijkt tot een fabriek verworden, en het lijkt dat de medisch specialisten, het ook gaan verliezen van de zorgbestuurder. Opmerkelijk in de zorg is het feit dat de andere groep professionals in die omgeving, de verpleging, de strijd al verloren heeft, mede door toedoen van de medisch specialisten. De huidige literatuur over het aansturen van de professional, benadrukt deze strijd en het verschil en kijkt dan vooral vanuit het gezichtspunt van de professional. Er moet vooral minder gemanaged worden (Weggeman, 2007). Dit terwijl professionals op zich, veelal bij het opzetten van een nieuwe organisatie of het bepalen van de strategie van de organisatie, de inhoud als alleen zaligmakend stellen, terwijl in de praktijk ze vaak blijven steken in de inhoud en niet altijd even effectief zijn! Samenwerking tussen managers en professionals Innovatie is een zaak van de professionals zelf, zij moeten zich verleid en uitgedaagd voelen om met elkaar een aansprekend vraagstuk op te willen lossen en iets geheel nieuws te bedenken. Een manager die de illusie heeft dat dit autonome vrije denkproces valt te managen of anderszins valt aan te sturen, zal bedrogen uitkomen. Een verleidingsstrategie kan wel effectief zijn. Aan managers de taak om te veranderen in inspirerende leiders, die medewerkers de vrije hand en vrij baan geven om te leren en zich te ontwikkelen (cultureel kapital te ontwikkelen). Aan kenniswerkers de taak eenzelfde vorm van inspirerend leiderschap te laten zien om van en met elkaar te leren en op een effectieve wijze nieuwe kennis te ontwikkelen. Ondanks dat een aantal managers zien dat ‘meedoen’ van de professionals essentieel is voor het slagen van een innovatie en een aantal professionals zien dat ook het ‘faciliteren’ van een manager essentieel is voor het slagen van een innovatie, blijkt nog dat er te veel een strijd gevoerd wordt tussen managers en professionals en omgekeerd. Innovatie gebeurt bovendien vaak op projectbasis in netwerken van multidisciplinaire partners (Buono, 1997). Vanwege deze verschillende inhoudelijke achtergronden en verschillende belangen, is juist het beïnvloeden van goede samenwerking van groot belang. Collega’s uit een samenwer22


december

2011,

nummer

7

kingsverband betreffende innovaties, hebben niet dagelijks met elkaar contact en vaak bestaat er een fysieke afstand tussen groepsleden. Het is dan moeilijker om te sturen op taken en output. Daarnaast zijn deze groepsleden experts op verschillende vakgebieden en zijn ze een hoge mate van autonomie gewend. Deze kenmerken vragen om een vorm van leidinggeven die zich richt op de sociale processen binnen de kennisprocessen om op die manier kwaliteit en resultaat te waarborgen. De strijd tussen managers en professionals moet omgebogen worden naar een samenwerking tussen beiden. Deze samenwerking moet de eigen karakteristieken van elke functie in tact laten en vanuit respect en complementariteit ingevuld worden. De derde generatie van het management van professionals is de basisvorm van de integrale beheersing en richt zich op de relaties tussen de verschillende activiteiten. De beheersing van de processen wordt niet als een op zichzelf staand proces gezien. Integrale beheersing sluit dan aan bij continue procesbeheersing. De inrichting van de professionele organisatie is afgestemd op de wijze van besturing en management. Kenmerken van een integrale beheersing op organisatie-inrichting (structurerings)-gebied zijn gedecentraliseerde activiteiten en ‘selfcontained tasks’, daarnaast speelt ook een snelle informatievoorziening. Professionals en manager moeten daarbinnen meer samenwerken en minder in hiërarchische structuren denken. Wij praten meer over een rolverdeling dan een hiërarchie, de één kan niet zonder de andere, ze hebben elkaar nodig. De kenniswerker brengt de inhoudelijke kennis of vakkennis, terwijl de manager de stuurkennis en de meer randvoorwaardelijke kennis brengt. Bijvoorbeeld: een tijdschrift is succesvol als er goede artikelen in staan, echter ze moeten wel op tijd aangeleverd worden en gecompleteerd worden met advertenties(-inkomsten) om de continuïteit van het tijdschrift te waarborgen. Dit betekent ook dat in organisaties waar minder kenniswerkers zitten, of andere profileringen van organisaties e.d., een andere manier van sturing c.q. management opportuun kan zijn. Niet elke organisatie verdient dezelfde sturingswijze. Transformationeel leiderschap Niet alleen kennis is een bekwaamheid, ook leiderschap is een competentie, als het vermogen wat het individu bezit om richting te geven aan het bereiken van doelen, van zichzelf en van anderen. Duidelijk is dat de traditionele beheersingsmethoden, gericht op inhoudelijke aspecten en een optimale bezetting van de kenniswerker, niet meer voldoen. Er moet op een minder traditionele manier beheerst worden, transformationeel leiderschap en groepscommitment zijn daar goede voorbeelden van. Transformationeel leiderschap is het beïnvloeden van groepsleden door ze te motiveren en vertrouwen te geven in hun capaciteiten zodat ze boven de norm gaan presteren (Bass, 1985; Dvir, Eden, Avolio & Shamir, 2002). Wat direct duidelijk wordt is dat transforma23


tioneel leiderschap stuurt op processen en op houding en niet op taken. Een transformationeel leider probeert de processen en houding te stimuleren door groepsleden aan te spreken op persoonlijke behoeften die consistent zijn met de doelen van een alliantie (Bass, 1985). Om boven de norm te presteren moeten groepsleden wel weten dat ze het kunnen en dat het zinvol is. Een voorbeeld is dat professionals in een alliantie zich niet alleen in hun vakgebied moeten verdiepen, maar ook in aangrenzende vakgebieden. Hiervoor kunnen ze wellicht een stimulans gebruiken. Volgens Podsakoff e.a. (1990) en Bass (1985), legt een transformationeel leider zich toe op een zestal handelingen. De eerste is het formuleren van een visie. Een goede visie geeft een helder beeld van hoe de alliantie er in de toekomst voor zou moeten staan en motiveert leden om naar dit beeld te streven. Een visie kan de leden aanspreken omdat het een inspirerend en aantrekkelijk toekomstbeeld schetst, een toekomst die ze graag werkelijkheid zien worden (Keller, 2006). De tweede is het vervullen van een voorbeeldfunctie. Een voorbeeldfunctie neemt de leider in door zelf het gedrag te vertonen dat het succes van de alliantie bevordert. Hij moet open staan voor de andere leden, hen willen helpen en zelf ook met creatieve ideeën komen (Shamir e.a., 1993). Als derde bevordert hij de acceptatie van doelen. Acceptatie van doelen is absoluut van belang om groepsleden naar dat doel toe te laten werken. Binnen een alliantie is dit een extra uitdaging want de alliantiepartners hebben vaak uiteenlopende wensen en belangen. Toch zal een leider voor ieder groepslid het doel zo moeten belichten dat het ook voordeel heeft voor de afzonderlijke partners. Als vierde stelt de leider hoge verwachtingen voor prestaties. Het stellen van hoge verwachtingen motiveert de leden om ook aan die verwachtingen te voldoen, want daarmee bevestigen ze hun eigen expertise (Bass, 1985). Het vijfde betreft het geven van individuele steun. Dit kan door een alliantie lid mogelijkheden te bieden om ideeën te uiten en initiatief te nemen. Dat geeft hem het gevoel dat hij ertoe doet. Wanneer iemand zich gesteund voelt, is hij bereid om meer initiatief te nemen en meer risico te lopen (Shamir, House & Arthur, 1993). Als laatste biedt de leider intellectuele stimulans. Dit kan een leider doen door leden anders naar een probleem te laten kijken en ze te stimuleren ook eens vanuit een ander perspectief bepaalde ideeën te beoordelen, waardoor er openheid ontstaat voor nieuwe gezichtspunten (Shin & Zhou, 2003). Groepscommitment Groepscommitment wordt in de social identity theory beschreven als hoe personen hun identiteit afleiden van de sociale groepen waartoe ze behoren. De groepen waar een persoon lid van is geven inhoud aan de identiteit van een persoon, omdat ze iets zeggen over wat een persoon doet in het dagelijks leven of wat zijn interesses zijn. Iemand die deel uit 24


december

2011,

nummer

7

maakt van een sportteam is blijkbaar iemand die sociaal is, competitief is en het belangrijk vindt om gezond te leven. De groepen waartoe een persoon behoort zeggen dus iets over die persoon. Deze theorie verklaart ook waarom personen soms handelen als lid van een groep (Ashforth & Mael, 1989; Tajfel, 1978). Het zelfbeeld dat iemand ontleent aan een groep is de basis voor het gedrag van die persoon in de groep (Taifel & Turner, 1986). Als iemand zichzelf identificeert met de groep, zal hij ook gedrag vertonen dat gunstig is voor de groep, want daarmee ondersteunt hij ook zijn eigen identiteit. Hoe meer iemand zich identificeert met een groep, hoe meer hij zijn gedrag zal afstemmen op die groep. Dat kan bijvoorbeeld door het ondersteunen van doelen van de groep, zoals bij een sportteam het winnen van de wedstrijd. Dit versterkt ook het zelfbeeld van de sporter. In allianties vindt hetzelfde proces plaats. Een alliantie kan beschouwd worden als een sociale categorie, waartoe de alliantieleden behoren. Een alliantielid kan zich in meer of mindere mate identificeren met een alliantie en dit heeft gevolgen voor zijn gedrag in de alliantie. Deze identificatie is sterk verwant aan het concept groepscommitment. Groepscommitment is gedefinieerd als de houding van een individu jegens de groep bestaande uit een sterk geloof in en acceptatie van de doelen van de groep, de wil om behoorlijke inzet te leveren ten behoeve van de groep en een sterke wil om lidmaatschap van de groep te behouden (Mowday e.a., 1982). Tevens is er een sterk gevoel van persoonlijke verbondenheid met de groep, waardoor het succes of falen van de alliantie gekoppeld wordt aan persoonlijk succes of falen (Ellemers, 1997). Deze definiëring maakt duidelijk dat bij commitment een identificatieaspect centraal staat. Omdat een individu zich herkent in de doelen van een alliantie, ontstaat er een situatie waarin het succes van de alliantie ook het succes van het individu betekent. Daarom wil hij lidmaatschap van de alliantie behouden. Hun doelen komen immers overeen. Dit heeft als gevolg dat hij ook gedrag gaat vertonen dat het succes van de groep zal bevorderen (Ellemers e.a., 1997). Aan groepscommitment liggen volgens de Social Identity Theory (SIT) drie mechanismen ten grondslag (Ellemers e.a., 1997, Epitropaki & Martin, 2005). Het eerste mechanisme is zelf-categorisatie, wat inhoudt dat mensen vanuit cognities en sociale interactie sociale categorieën vormen. Ze schrijven zich vervolgens toe aan die categorieën, omdat dat hun positie in het sociale leven verduidelijkt en zij hieraan hun sociale identiteit ontlenen. Personen nemen kennis van en deel aan sociale processen, waardoor ze zichzelf als deel van die sociale categorie beschouwen. Het gaat dus om het feit dat iemand weet dat hij lid is van de alliantie, bijvoorbeeld omdat hij vaak contact heeft met de andere leden. Het tweede mechanisme is groepswaardering en betekent de mate waarin de groep positief beoordeeld wordt door het groepslid (Ellemers e.a., 1997). Simpelweg een kwestie van trots zijn op de alliantie en er een hoge status aan toekennen. Dit is een voorwaarde voor zelfcategorisatie, want personen schrijven zichzelf niet toe aan groepen die ze niet waarde25


ren. De groep waartoe je behoort, zegt immers ook iets over jezelf. Het derde mechanisme is persoonlijke verbetering (self-enhancement) wat inhoudt dat lidmaatschap een beloning tot gevolg moet hebben en de zelfwaardering van een individu moet vergroten (Epitropaki & Martin, 2005). Een voorbeeld hiervan in een alliantie is dat ontwikkeling in de alliantie ook de expertise van de leden vergroot. Deze drie mechanismen zijn volgens de SIT de basis voor groepscommitment. Transformationeel leiderschap en groepscommitment Kark & Shamir (2002) beweren dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op groepscommitment, omdat deze vorm van leiderschap het zelfbeeld van werknemers verbindt met de groep en een groepsidentiteit creëert. De leider creëert een groepsidentiteit door de leden een visie te schetsen en doelen te stellen. Een visie geeft inhoud aan de activiteiten die de leden uitvoeren, omdat ze in een groter geheel passen. De doelstelling is een belangrijke maatstaf voor wat wel en niet bij de alliantie hoort. Door het creëren van een groepsidentiteit schept hij als het ware een sociale categorie waaraan de leden zich kunnen toeschrijven. Groepsleden krijgen dan een helder beeld over de identiteit van de alliantie en kunnen hun persoonlijke identiteit daaraan verbinden. Dit hangt samen met het feit dat de leider ervoor moet zorgen dat de groepsleden de doelen accepteren. Een mogelijkheid is om de doelen te verbinden aan de doelen van de individuele leden. Hiervoor zal hij de leden persoonlijk moeten steunen en aandacht geven aan wat zij belangrijk vinden en hun verschillende doelen en belangen boven tafel te krijgen. Als die bekend zijn, kan hij de verbinding maken tussen persoonlijke en groepsdoelen. Er is dan sprake van persoonlijke verbetering. Als de doelen van de alliantie overeenkomen met de doelen van het groepslid, dan heeft het realiseren van die doelen ook voor het groepslid voordelen. Het succes of falen van de alliantie wordt dan verbonden aan het succes of falen van het groepslid. Als de leider wil dat de leden het lidmaatschap van de alliantie willen behouden, dan zal hij de waardering voor de groep moeten verhogen. Door de groepsleden intellectueel te stimuleren en hoge verwachtingen aan hen te stellen, ervaren de groepsleden het lidmaatschap van de alliantie als een uitdaging. Dat doet hen vermoeden dat de alliantie iets te bieden heeft en daardoor zal de groepswaardering van de leden stijgen. Door zelf openlijk de status van de alliantie uit te dragen, kan de leider het gevoel van status overdragen op de groepsleden. Hij is dan een voorbeeld voor hen. De leider kan de groepsleden overtuigen van de waarde van de alliantie door zijn eigen waardering te communiceren (Van Helden & Jurriëns, 2009). Voor groepsleden van een alliantie is transformationeel leiderschap in het bijzonder belangrijk. In een alliantie wordt groepscommitment grotendeels beïnvloed door de manier waarop de groepsleden zijn georganiseerd en hun relatie met leidinggevenden (Tam e.a., 2002). De manier waarop zij georganiseerd zijn in een alliantie is echter niet bevorderlijk voor 26


december

2011,

nummer

7

groepscommitment. De signalen die daarvoor zorgen, ontbreken namelijk in een virtuele werkomgeving (Wiesenfeld e.a., 1999), zoals bijvoorbeeld eenzelfde werklocatie, de gebouwen, kleding en manier van communiceren. Voor groepscommitment in een alliantie is men dus afhankelijk van de relatie met de leidinggevenden. Dit brengt leiderschap als belangrijkste determinant naar voren. In een alliantie is transformationeel leiderschap geschikt omdat de groepsleden van een alliantie professionals zijn die geen behoefte hebben aan een autoritaire leiderschapsstijl, maar aan flexibiliteit en autonomie (Reed, 1996).

5.4 Contractering Contracten zijn essentieel Contracten zijn essentieel voor organisaties en worden gebruikt om complexe samenwerking mogelijk te maken (Vlaar, Van den Bosch & Volberda, 2005). In de juridische adviespraktijk wordt dan ook veel aandacht besteed aan het verwoorden van door de partijen beoogde (rechts)gevolgen. Bij een eerste verkenning van de literatuur over contracten blijkt dat contracten incompleet zijn. Ze zijn vaag en zwijgen over belangrijke zaken (Maskin & Tirole, 1999). Er blijken theorieën en praktische redenen te zijn die dit verklaren. Een manager balanceert in de praktijk tussen de gewenste harde theorie en zijn in de praktijk veel meer op de zachtere theorie gebaseerde gedrag. Opportunistisch zegt de manager niet te willen zijn, het is echter de vraag of hij het toch niet is, zoals de theorie ook aangeeft. Op basis van eigen onderzoek (Jurriëns, 2009) zijn we tot uitspraken gekomen die hierna naar aan de orde komen. Bij managers spelen dilemma’s bij het afsluiten van contracten voor samenwerking met partners: Baseer ik de samenwerking op vertrouwen of moet er een strak contract liggen? Wat zet ik in het contract en wat houd ik er buiten? Ben ik überhaupt in staat om de samenwerking volledig te specificeren? Hoe opportunistisch gedraag ik me bij het afsluiten van een contract? Men zegt dat compleetheid nagestreefd wordt terwijl ze in de praktijk dat niet doen om zo flexibiliteit in het contract, vooral voor zichzelf, te creëren. De meeste contracten zijn dus bewust incompleet. Incomplete contracten Incompleetheid van contracten is aan de orde gesteld in de transactiekostentheorie. Centraal in deze theorie staan de transactiekosten: ‘Transaction costs are those costs associated with an economic exchange that vary independent of the competitive market price of the goods or services exchanged’ (Robins, 1987). Volgens de transactiekostentheorie is het voor partijen onmogelijk om contracten volledig te specificeren (Williamson, 1987). Na de introductie van het incomplete contract door de transactiekostentheorie is het gebied van incomplete contractering (Crocker & Reynolds, 1993) opgekomen. Ze stelt dat partijen niet zo compleet mogelijke contracten willen. Ze worden bewust 27


incompleet gelaten, zodat ruimte is om details in te vullen als zich onvoorziene omstandigheden voordoen (Crocker & Reynolds, 1993). Ten slotte is er ook nog de relationele contracttheorie, die uitgaat van vertrouwen in plaats van gespecificeerde contracten: ‘Hoger vertrouwen geeft incompletere contracten’. Het is nu de vraag bij wie het gelijk ligt: Williamson (1996), die er vanuit gaat dat de sociale relatie nodig is om vertrouwen te ontwikkelen, alleen bij zeer hechte persoonlijke relaties aanwezig is en niet bij economische uitwisseling tussen partijen, of Klein Woolthuis, Hillebrand & Nooteboom (2005), die betogen dat vertrouwen een succesvoorwaarde is voor het aangaan van contracten, gelijk heeft. Een onderhandelaar krijgt dit dilemma en moet zelf beslissen of hij vertrouwen als een succesvoorwaarde, de basis voor samenwerking, of een randvoorwaarde, waarbij in het contract de relatie vastgelegd wordt, ziet. Sociale context contracten De transactiekostentheorie heeft nauwelijks oog voor de sociale context van de transactie, terwijl de relationele contractering theorie er vanuit gaat. In ons onderzoek (Jurriens, 2009) komt naar voren dat de relatie tussen partijen wel degelijk van invloed is op het gebruik van contracten. Contracten hoeven niet ‘dicht geschreven’ te worden, want de wil om de relatie te continueren verhindert dat opportunistisch gedrag ook echt ten uitvoer wordt gelegd. Opportunistisch gedrag van een partij genereert wel zogenaamd ‘indekgedrag’ van de tegenpartij. Bij samenwerken met een partij die bewezen heeft zich opportunistisch te gedragen, wil men veelal een completer contract hebben. Indien partijen met elkaar verder willen, worden er volgens de relational contracting theorie in het algemeen geen juridische sancties genomen als één van de partijen zich niet aan de afspraak houdt. Dit zou de toekomstige relatie ernstig onder druk zetten. Dit wordt bevestigd in de praktijk. Partijen dwingen afspraken in het contract niet af bij de rechter, indien zij de relatie met de wederpartij in de toekomst willen continueren. Transactiekosten bepalen of transacties plaatsvinden in de vrije markt of een hiërarchie. In de vrije markt geschiedt dit door vraag en aanbod; de hiërarchie echter representeert de organisatie waarin de transactie wordt geplaatst1. Als hogere transactiekosten voor contracten worden gemaakt, wordt van de vrije markt afgeweken en gekozen voor hiërarchie (Williamson, 1996). De transactiekostentheorie stelt dat men tracht incompleetheid van contracten te beperken, terwijl de incomplete contracteringstheorie er vanuit gaat dat partijen voor incompleetheid kiezen na de afweging tussen ex ante kosten die worden gemaakt om het contract zo compleet mogelijk te maken en ex post kosten als gevolg van minder gespecificeerde contracten. 28


december

2011,

nummer

7

Voor het ontstaan van incomplete contracten geeft Williamson (1996) gedragsassumpties; ‘bounded rationality and opportunism’. De transactiekostentheorie stelt dat beperkte rationaliteit kenmerkend is voor individueel gedrag. Het gevolg hiervan is dat niet alle transacties volledig contractueel kunnen worden geregeld en dat niet alle contractueel geregelde transacties sluitende wijze worden geverifieerd (Williamson, 1996; Benschop, 1996). Individuen kunnen ten eerste niet alle mogelijke uitkomsten van een transactie voorspellen en zijn niet steeds in staat deze juist en eenduidig vast te leggen in een contract. Informatie asymmetrie speelt hier ook een rol; partijen kunnen afzonderlijk wel over juiste informatie beschikken, maar zijn niet in staat hierover een gemeenschappelijk begrip te krijgen of vast te leggen in het contract. Ook kost het realiseren van een compleet contract veel (Williamson, 1973). Opportunistisch gedrag is het uitgangspunt van menselijk handelen, ‘self-interest with guile’ (Williamson, 1996). Opportunisme is streven naar eigen belang waarbij list en bedrog een rol spelen (Van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2005). Deze terminologie sluit aan bij de ook gehanteerde termen marktcontrole en bureaucratie (Ouchi, 1979). Hierdoor streven de bij een contract betrokken partijen hun eigen belang na (Williamson, 1987). In een contract kunnen partijen immers vastleggen dat zij zich op een bepaalde manier gedragen (Williamson, 1981). In de praktijk wordt onderkend dat leemtes partijen mogelijkheden bieden om zich opportunistisch te gedragen uit eigen belang. Er is in de praktijk echter geen sprake van het vergaande ‘self-interest with guile’ waardoor partijen contractuele afspraken zouden verbreken om hun winst te vergroten. Dit lijkt per sector te verschillen, de bouw denkt meer aan haar eigen belang dan andere sectoren. Gezien de huidige ontwikkelingen lijkt het dat hier mogelijk wenselijke antwoorden uit de interviews naar voren komen. Het lijkt, als we om ons heen kijken, dat er wel sprake is van ‘self-interest with guile’. Hierbij aansluitend lijkt het ook dat leemtes in een contract het opportunistische handelen stimuleren. Een incompleet contract kent ‘open einden’ waar een partij zijn voordeel mee kan doen. Als dit meer voorkomt is de kans groter dat partijen zich opportunistisch gedragen. Aangezien blijkt dat niet is in te schatten of de wederpartij zich opportunistisch zal gedragen, moet men zich indekken tegen opportunistisch gedrag (Williamson, 1996). Incomplete contracten dragen dus een hoger risico van schadelijk opportunistisch gedrag. Opvallend is dat in de incomplete contracttheorie, in tegenstelling tot de transactiekostentheorie, niet de nadruk wordt gelegd op beperkte rationaliteit als verklaring van incomplete contracten. Crocker en Reynolds (1993) concluderen dat contracten opzettelijk incompleet worden gelaten, daar sprake is van een efficiënt niveau van contract incompleetheid door afweging van ex ante en ex post kosten. Het moge duidelijk zijn dat deze 29


kosten lager zijn in een eenvoudige omgeving dan in een complexe omgeving, waarin de toekomstige staten oneindig zijn. Crocker en Reynolds gaan er vanuit dat de kosten stijgen naarmate het contract completer wordt en de complexiteit van de omgeving toeneemt. Het voordeel van een meer volledig contract is dat er minder ex post onderhandelingen hoeven plaats te vinden, waardoor de onderhandelingskosten lager zijn en bovendien de kans op opportunistisch gedrag kleiner is. Dus naarmate het contract completer is, zijn de onderhandelingskosten lager alsook de kans op opportunistisch gedrag (Crocker & Reynolds, 1993). Bij een incompleet contract onderhandelen partijen meer. Voor deze inflexibiliteit wordt een uitweg gezien in ruime termen die aanpassingen gemakkelijker maken (Crocker & Masten, 1988). Vanuit juridisch perspectief kan worden gedacht aan de termen ‘redelijkheid en billijkheid’ en ‘wat het maatschappelijk verkeer betaamt’. Macneil (1980) bracht de relationele aspecten van contracteren onder de aandacht en ziet contracten als ‘reflecting the relations among parties to the process of projecting exchange into future’. Bij relational contracting staat de transactie niet op zichzelf, maar anticipeert men op series van onzekere, voortdurende en onvolledige uitwisseling tussen partijen. De transactie is ingebed in de relatie, daarom dient niet de transactie maar de relatie centraal te staan. Er is daarom altijd sprake van een sociale context waarin transacties zijn ingebed (‘social embeddedness’), een context die tot op zekere hoogte het gedrag van contractspartijen beïnvloedt en het risico op opportunisme kan reduceren. De transactiekostentheorie heeft beperkt oog voor de sociale context (Van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2005; Masters, Miles & Orr, 2004). Volgens Macneil (1980) zijn partijen in een relationele uitwisseling niet in staat te anticiperen op alle onzekerheden en schrijven van complete contracten. Contracten bevatten stilzwijgende assumpties. Deze assumpties lopen uiteen van algemene assumpties, zoals vertrouwen, tot zeer specifieke, precieze handelsgebruiken. Deze assumpties ontstaan door de reeks van transacties die tussen deze partijen hebben plaatsgevonden en ontwikkelen zich naarmate partijen langer met elkaar samenwerken. Vertrouwen zorgt ervoor dat partijen zich minder snel opportunistisch zullen gedragen, ondanks de leemtes in het contract. Het mag duidelijk zijn dat dit uitgangspunt haaks staat op de transactiekostentheorie op grond waarvan partijen zich optimaal moeten beschermen tegen opportunistisch gedrag middels het schrijven van meer complete contracten (Williamson, 1987). Ons onderzoek wees uit dat door de vervanging van meer complete contracten door vertrouwen, de kosten worden gereduceerd. Vertrouwen is effectiever en goedkoper dan het opstellen van contracten. Anders dan de transactiekostentheorie stelt relationele contractering dat vertrouwen voorbij gaat aan opportunisme, waardoor het mogelijk is minder complete contracten te schrijven (Masters, Miles & Orr, 2004). Als sprake is van vertrouwen kan een incom30


december

2011,

nummer

7

pleter contract opgesteld worden (Klein Woolthuis, Hillebrand & Nooteboom, 2005). Anderzijds wordt verdedigd dat specificeren van contracten de verwachting bevordert dat men zich zal gedragen als afgesproken (Poppo & Zenger, 2002). Gesteld kan worden dat de relationele contractering beter aansluit bij de via samenwerkingen te realiseren innovaties omdat het uitnutten van competenties hierbij als basis gelden.

6 Tot slot Productie en levering van goederen en diensten veranderden in de loop der tijd. Waar vroeger een bedrijf alle activiteiten en processen zelf uitvoerde, opereert men tegenwoordig in een (virtueel) netwerk van partners. Innovatie met netwerken is iets wat door de eeuwen heen al gedaan werd. Om via netwerken de politieke en economische invloed te vergroten onderhield Justus Lipsius in de 15e eeuw reeds een netwerk van 750 relaties in Europa. Echter in de praktijk blijken doelen van samenwerkende partijen vaak niet met elkaar overeen te komen. Samenwerking blijkt te vaak op macht gebaseerd te zijn. Ten slotte blijkt de sterkere klantgerichtheid te botsen met de ‘paarse krokodil’ cultuur binnen veel organisaties. Over de werkwijze, de processen alswel de organisatiestructuur is al veel geschreven en bekend. Het wordt steeds duidelijker dat de problemen meer op het gebied van gedrag en de directe beïnvloeding daarvan ligt in en door netwerken. De meer zachtere aspecten van de samenwerking, inclusief de relatie naar contractering. Justus Lipsius schreef in de 15e eeuw al over samenwerking maar dan met ‘altruïsme, vertrouwen, redelijkheid en vrijgevigheid’ als basis. Het gaat om het cultiveren van innovatief en leervermogen. Cultuur en leiderschap De huidige literatuur over het aansturen van de professional benadrukt deze strijd en het verschil en kijkt dan vooral vanuit het gezichtspunt van de professional. Er moet vooral minder gemanaged worden. Dit terwijl professionals op zich, veelal bij het opzetten van een nieuwe organisatie of het bepalen van de strategie van de organisatie, de inhoud als alleen zaligmakend stellen, terwijl in de praktijk ze vaak blijven steken in de inhoud en niet altijd even effectief zijn! Een belangrijk punt van managen bij een samenwerking, betreft de monitoring van de waarde generatie door de samenwerking. We moeten van strijd tussen managers en professionals naar samenwerking tussen beiden. Deze samenwerking moet de eigen karakteristieken van elke functie in tact laten en vanuit respect en complementariteit ingevuld worden. 31


Transformationeel leiderschap is het beïnvloeden van groepsleden, door ze te motiveren en vertrouwen te geven in hun capaciteiten zodat ze boven de norm gaan presteren (Bass, 1985; Dvir, Eden, Avolio & Shamir, 2002). Wat direct duidelijk wordt is dat transformationeel leiderschap stuurt op processen en op houding en niet op taken. Een transformationeel leider probeert de processen en houding te stimuleren door groepsleden aan te spreken op persoonlijke behoeften die consistent zijn met de doelen van een alliantie (Bass, 1985). Om boven de norm te presteren moeten groepsleden wel weten dat ze het kunnen en dat het zinvol is. Daarbij moeten professionals zich niet alleen in hun eigen vakgebied moeten verdiepen, maar ook in aangrenzende vakgebieden. Groepscommitment wordt in de social identity theory (Ashford & Mael, 1989) beschreven als hoe personen hun identiteit afleiden van de sociale groepen waartoe ze behoren. De groepen waar een persoon lid van is geven inhoud aan de identiteit van een persoon, omdat ze iets zeggen over wat een persoon doet in het dagelijks leven of wat zijn interesses zijn. Iemand die deel uitmaakt van een sportteam is blijkbaar iemand die sociaal is, competitief is en het belangrijk vindt om gezond te leven. De groepen waartoe een persoon behoort zeggen dus iets over die persoon. Deze theorie verklaart ook waarom personen soms handelen als lid van een groep (Ashforth & Mael, 1989; Tajfel & Turner, 1978). Het zelfbeeld dat iemand ontleent aan een groep is de basis voor het gedrag van die persoon in de groep (Taifel & Turner, 1986). Als iemand zichzelf identificeert met de groep, zal hij ook gedrag vertonen dat gunstig is voor de groep, want daarmee ondersteunt hij ook zijn eigen identiteit. Hoe meer iemand zich identificeert met een groep, hoe meer hij zijn gedrag zal afstemmen op die groep. Dat kan bijvoorbeeld door het ondersteunen van doelen van de groep, zoals bij een sportteam het winnen van de wedstrijd. Dit versterkt ook het zelfbeeld van de sporter. Contractering Dat contracten in een complexe omgeving onvermijdelijk incompleet zijn ten gevolge van beperkte rationaliteit, wordt door ons onderzoek aangetoond. Er blijken ook andere redenen aangedragen voor het gebruik van incomplete contracten. Soms gebruikt men liever simpele contracten en neemt men de leemtes op de koop toe. Hieruit kan worden afgeleid dat incompleetheid soms ook een bewuste keuze is van partijen. Ook blijkt in ons onderzoek dat de relatie tussen partijen wel degelijk van invloed is op het gebruik van contracten. Contracten hoeven niet ‘dichtgeschreven’ te worden, want de wil om de relatie te continueren, verhindert dat opportunistisch gedrag ook echt ten uitvoer wordt gelegd. Volgens de theorie betreffende contract incompleetheid worden incomplete contracten geprefereerd boven complete contracten. Contracten worden namelijk expliciet incompleet gelaten op basis van de afweging tussen ex ante kosten van het schrijven van een 32


december

2011,

nummer

7

meer compleet contract en de ex post inefficiënties als gevolg van minder complete contracten. In tegenstelling tot de transactiekostentheorie wordt incompleetheid niet als last beschouwd. Incomplete contracten geven partijen de mogelijkheid in te spelen op onvoorziene omstandigheden. Mochten partijen flexibiliteit wensen, dan wordt er één of andere ‘marge-regel’ bedacht waardoor flexibiliteit wordt gecreëerd. Het laten van leemtes wordt dan niet geprefereerd. Flexibiliteit wordt dus niet, zoals in de theorie wordt verondersteld (Crocker & Reynolds, 1993) gecreëerd door leemtes in het contract te laten, maar door regelingen in het contract op te nemen. In feite worden hiermee toch de inzichten uit de transactiekostentheorie ondersteund: partijen trachten namelijk de flexibiliteit te omschrijven, in plaats van een leemte te laten in het contract. Deze tekst werd in oktober 2011 al gepubliceerd als uitgave ter gelegenheid van de intreerede van Jan Jurriëns, door de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.

Literatuur Amabile, T.M. (1988) A model of creativity and innovation in organizations. Research in organizational behaviour, Vol 10 :123-168. Asforth, B.E. en F. Mael (1989) Social Identity Theory and the organizational. Academy of Management Review, Vol 14 :20-39. Bass, B. (1985) Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. Benkler, Y. (2006) The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and freedom. Berkeley School of law. Benschop, A. (1996) Transactiekosten in de economische sociologie, Universiteit van Amsterdam, . Beinhocker, E (2009) Trend to Watch: Trust in Business Is Running Out. Harvard Business Press. Berendsen, G.J., B. Alders en M. van Lieve (2007) in: HAN Business Publications, december. Berghuis, E & F. den Butter (2009) Veranderende wereldhandelspatronen door globalisering. Economische statistische berichten, 6–3. Bowles, S (2006) Group competition, reproductive leveling and evolution of human altruism. Science, 314, 1569. Bourdieu, P (1986) The forms of Capital, In Richardson, J.G. (ed.), Handbook of Theory and research for Sociology of Education (242 – 258(. New York, Greenwood Press. Brennan, R. & P.W. Turnbull (1999) The Managerial (Ir)relevance of IMP. The 16th International Marketing and Purchasing Conference, University College Dublin, Ireland. 33


Buono, A.F., (1997) Enhancing strategic partnerships, Intervening in network organizations, Journal of Organizational Change Management, Vol. 10 (3) :251-266. Caves, R.E. (2000) Creative industries. Contracts between arts and Commerce. Harvard University Press. Chesbrough, H.W. (2006) Open Innovation. The New Imparative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Publishing. Coate, M.B. (1983) Pitfalls in Portfolio Planning. In: Long Range Planning. Vol. 16, No. 3, pp. 47-56. Comscore, Inc. (2010) Women Spend 30 Percent More Time on Social Networking Sites Than Men. Consulted on April 13th, from http://www.comscore.com/Press_Events/ Press_Releases/2010/7/Social_Networking_Sites_Reach_a_Higher_Percentage_of_ Women_than_Men_Worldwide. Comscore (2009) The state of Social media. Cox, A. (1997) Business Success – a way of thinking about strategic, critical supply chain assets and operational best practice. Earlsgate Press, Great Britain. Crocker K.J. & K.J. Reynolds (1993) The efficiency of incomplete contracts: An empirical analysis of air force engine procurement – In: The RAND journal of economics, Vol. 24, No. 1, Spring, p. 126-146. Crocker, K.J. & S.E. Masten, (1988) Mitigating contractual hazards: Unilateral options and contract length, The RAND journal of economics, Vol. 19, No. 3, Autumn, p. 327-343. Dubois, A & A.C. Pedersen (2002) Why relationships do not fit into purchasing portfolio models – a comparison between the portfolio and industrial network approaches. In: European Journal of Purchasing & Supply Management. Volume 8, Issue 1, Maart, pag. 35-42. Duijsters, G.M. & J. Hagedoorn (2002) Learning in dynamic interfirm networks – the efficacy of quasi redundant contacts. Organization Studies, 23 4), 525-548. Duijsters, G.M., K.H. Heimeriks & J.A. Jurriëns (2004) An Integrated perspective on alliance management, Journal on Chain and Network Science, (4). Dvir, T., D. Eden, B.J. Avolio & B. Shamir, (2002) Impact of transformational leadership on follower development and performance: A field experiment, Academy of Management Journal 45 :735-744. Dyer & Singh, (2009) Managing strategic alliances: What do we know now, and where do we go. Academy of Management Perspective, 45–62. Ebbers, J.J. & Wijnberg, N.M. (2009) Latent Organizations in the Film Industry: Contracts, Rewards, and Resources. Human Relations. Edquist, C., L. Hommen & M.D. McKelvy (2001) Innovation and Employment. Process versus Product Innovation. Edward Elgar Publishing Limited. Cheltenham UK. Ellemers, N, R. Spears & B. Doosje, (1997) Sticking together of falling apart: In-Group Identification as a Psychological Determinant of Group Commitment versus Individual Mobility, Journal of Personality and Social Psychology, Vol 72 (3) :617-626. 34


december

2011,

nummer

7

Ellison, N.B., Steinfeld, C & Lampe, C. (2007) The Benefits of Facebook ‘’Friends’’: Social Capital and College Students’ of Online Social Network Sites. Journal of ComputerMediated Communications, Vol 12, No 4, 1143-1168. Epitropaki, O. & R. Martin, (2005) The moderating role of individual differences in the relation between transformational/transactional leadership, perceptions and organizational identification, Leadership Quarterly, Vol 16 :569-589. Florida, R. (2003) The rise of the creative class. Freeman, C. (1974) The economics of industrial innovation. Harmondwords, Pinguin Books. Fu, F.,Liu,L. & Wang, L.(2007) Empirical analysis of online social networks in the age of Web 2.0, Physica A: Statistical Mechanics and its Applications. New York: H.W. Wilson company. Gelderman, C.J. (2003) A Portfolio Approach to the Development of Differentiated Purchasing Strategies. Eindhoven, Technische Universiteit Eindhoven. Gelderman CJ. & A.J. van Weele (2005) Handling measurement issues and strategic directions in Kraljic’s purchasing portfoliomodel. In: The Journal of Supply Chain Management, Vol. 9, 5-6, p. 207-216. Global Innovation Index (2011) Insead. Håkansson, H. (ed.) (1985) International Marketing and Purchasing of Industrial Goods: an Interaction Approach. Chichester, Wiley, 415 pagina’s. Hamel, G. & C.K. Prahalad (1993) Competing the future, Harvard Business Review, July – August, 122-128. Hazeu, C.A. (2007) Institutionele economie, Een optiek op organisatie en structureringvraagstukken, eerste druk, Uitgeverij Coutinho, Bussum. Helden, S & JA. Jurriëns (2009) Leiderschap in allianties. Tijdschrift voor Management en organisatie, nummer 4. Pagina 56 t/m 73. Helmink, J, JA Jurriëns & M Schlösser (2000) Realising succesful Alliances. Twynstra, Amersfoort. Howe, J. (2006) Crowdsourcing: Why the power of crowsourcing is driving the future of business. Jacobs, D. (2001) Van kenniseconomie naar wild kapitalisme en terug, Scriptum. Jacobs, D. (2005) Strategie, leve de diversiteit. Een inleiding in strategisch denken vanuit een veelvoud van invalshoeken. Pearson Education uitgeverij. Jacobs, D. & H. Snijders (2008) Innovatieroutine, Hoe managers herhaalde innovatie kunnen stimuleren. Stichting management studies, Gorkum. Jacobs, J. (1961) The Economy of Cities. Jong, M. de (2009) Centrum voor Diensteninnovatie, Amsterdam. Jurriëns JA (2001) Succesvolle strategische allianties. F&G Publishing, Amersfoort. Jurriëns JA, LS Kaper & J. Winters (2004) Van uitbesteden naar samenwerken bij vastgoedbeheer. Real Estate Magazine, nr. 32/januari.

35


Jurriens J.A. (2005) Ketens, knoopunten en netwerken. Hoe verk(n)oop je die synergetisch tot een waardevol geheel? Lectorale rede, Christelijke Hogeschool Windesheim, Zwolle. Jurriëns, J.A. (2009) Managers maken contracten bewust incompleet! Tijdschrift voor Management en organisatie, nummer 5. Pagina 5 t/m 21. Kaats, E., P. van Klaveren & W. Opheij (2006) Organiseren tussen organisaties inrichting en besturing van organisaties, Scriptum, Schiedam. Kale P, J.H. Dyer & H. Singh (2002) Alliance capability, stock market response, and long term alliance success: the role of the alliance function. Strategic Management Journal 23(8): 747-767. Kale, P. & H. Singh (2009) Managing strategic alliances. What do we know now and where do we go from here? in: Academy of management perspectives. P 45-63. august. Kaplan, A.M.& M. Haenlein (2009) Users of the World, unit! The challenges and opportunities of Social Media, Business Horizons. Bremen: Springer. Kark, R. & B. Shamir (2002) The influence of transformational leadership on followers’ relational versus collective self-concept. Academy of Management Proceedings, 6p. Keller, R.T. (2006) Transformational Leadership, Initiating Structure and Substitutes for leadership: A Longitudinal Study of Research and Development Project Team Performance, Journal of Applied Psychology, Vol 91 (1). Klein Woolthuis, R., B. Hillebrand & B. Nooteboom - Trust, contract and relationship development – In: Organization Studies, Vol. 26 (2005), p. 813-840. Kraljic, P. (1983) Purchasing Must Become Supply Management. In: Harvard Business Review. Vol. 61, No. 5, September-October, pp. 109-117. Kratzer, J., R.Th.A.J. Leenders & J.M.L. van Engelen (2005) Keeping Virtual R&D Teams Creative, Research Technology Management, 2. Lazworld com Inc. (2009). Landry, C. (2000) The Creative City. Earthscan. Langen, de P. (2010) Transport, logistics and the region. University of technology, Eindhoven. Leadbeater, C. (2007) HAN Masterclass Innovation, Arnhem. Lunnan & Haugland (2008) Predicting and measuring alliance performance. A multiple analysis. Strategic management Journal, 29 (5). 545-556. Macneil, I.R. (1980) The new social contract, New Haven: Yale University Press. Mael, F. & B.E. Ashforth (1989) Loyal from day one. Biodata, organizational identification and turnover among newcomers. Personal Psychology, Vol 48: 309-333. Marketingchart (2011). Maskin, E. & J. Tirole (1999). Unforseen contingencies, property rights and incomplete contracts – In: Review of economic studies, Vol. 66, No. 1, p. 183-114. Masters, J.K., G. Miles & J.P. Orr (2004) Variable risk preference, trust, and transaction costs in relational contracting, Journal of Business Strategies, Vol. 21, No. 1, p. 47-68.

36


december

2011,

nummer

7

Mead, S.P. (2001) Using Social Network Analysis to Visualize Project Teams, Project Management Journal, vol.32 (4). Meer-Kooistra, van der J. & E. Vosselman (2005). Beheersing van transactionele relaties – In: Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie nr. 9, september (2005), p. 409-419. Mout, M.E.H.N (2001) Verhandelingen, De geleerde als instituut, Justus Lipius (15471606) en zijn vriendschappen. Jaarrede door de voorzitter Dr. M.E.N.H Mout in Jaarboek van de maatschappij der Nederlandse letterkunde. Leiden. Mowday, R.T., L.W. Porter & R.M. Steers (1982) Employee-organization Linkages. The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover, New York: Academic Press. Omta S.W.F., J.H. Trienekens & G. Beers (2003) Chain and network science: A research framework. Journal on Chain and Network Science 1(1): 1-6. Ouchi, W.G. (1979) A conceptual framework for design of organizational control mechanism. Management Sciences, Vol 25, No 9, 833-848. O’ Reilly, T. (2007) What is Web 2.0. Consulted on March 10th, 2011, from http://oreilly. com/pub/a/web2/archive/what-is-web-20.html?page=5. Pine, J & J.H. Gilmore (2000) De beleveniseconomie. Academic service. Podsakoff, P.M., S.B. Mackenzie & R.H. Moorman (1990) Transformational leader behaviours and their effect on followers trust in leader, satisfaction and organizational citizenship behaviours, Leadership Quarterly, Vol 1 (2) :107-142. Poppo, L. en T. Zenger (2002) Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements? – In: Strategic management journal, Vol. 23 (2002), p. 707-725. Reed, M.I. (1996) Expert power and control in late modernity: An empirical review and theoretical synthesis. Organization studies, Vol 17 (4): 573-597. Ritter, T. (2000) A Framework for Analyzing Interconnecgtedness of Relationships. In: Industrial Marketing Management, Vol. 29, pp. 317-326. Robins, J.A. (1987) Organizational Economics: Notes on the use of Transaction-cost theory in the study of organizations – In: Administrative science quarterly, Vol. 32, No. 1, March, p. 68-86. Rooij, de M. (2010) De organisatie van innovatie een dynamisch landschap. Rotmans J. (2005) Social innovation: between dream and reality lies complexity. Drift Research paper, june. Slangen, L.H.G. (2003) New Institutional Economics and Economic organisational Theory, theory colleges, Wageningen University. Scott, A.J. (2000) The cultural economy of cities: Essays on the geography of image producing industries. Sage, New Delhi. Schein, E.H. (1986) What you need to know about organizational culture, Training ad Development Journal, January. Schumpeter (1934) The theory of economic development. An inquiry to profit, capital, interest and the business cycle. SER-advies 2009/04 19 juni 2009. 37


Shamir, B., R.J. House & M.B. Arthur (1993) The motivational Effects of Charismatic Leadership: A Self-concept based Theory. Organization Science, Vol 4 (4): 577-594. Shin, J.S. & J. Zhou, 2003. Transformational leadership, conservation and creativity: Evidence from Korea, Academy of Management Journal, Vol 46 (6): 703-714. Soete, l & C. Freeman (1997) The economics of industrial innovation. Frances Pinter. Sweeney, P.J. & D.R. Lee (1999) Support and commitment factors of project teams, Engineering Management Joural, Vol 11(3): 13-17. Tajfel, H. (1978) ‘Social Categorization, Social Identity, and Social Comparisons. In: Henri Tajfel, red., Differentiation Between Social Groups. London: Academic Press. Tajfel, H. & J.C. Turner (1986) Critical Identity Theory of Intergroup behaviour, in Worchel. Tam, Y.M., M. Korczinski & S.J. Frenkel (2002) Organizational and Occupational Commitment: Knowlegde Workers in Large Corporations, Journal of management Studies, Vol 39 (6). Tapscott, D. & A. Williams (2008) Wikinomics, How Mass Caloboration Changes Everything. Atlantics Books. The Nielsen company (2010) The popularity of a brand online. Consulted on April 13th, from, http://blog.nielsen.com/nielsenwire/global/social-media-accounts-for-22-percentof-time-online/. Throsby, D. (2001) Economics and culture. Cambridge Press. Throsby, D. (2001) Cultural Capital. Journal of Cultural Economics, Vol 23. 3-12. Treacy, M. & F. Wiersema (1994, 2004) The discipline of marketleaders. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company. Verhallen, T., C. Gaakeer & V. Wiegerinck (2004) Demand driven chains and networks. Den Haag: Reed Business Information. Vlaar, P.W.L., F.A.J. van den Bosch & H.W. Volberda (2005). Interorganisatorische beheersingsstrategieën, De opkomst van standaardcontracten- In: Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie nr. 9, september, p. 400-409. Weggeman, M. (2007) Leiding geven aan professionals? Niet doen! Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Schiedam, Scriptum. Wiesenfeld, B.M., S. Raghuram & R. Garud (1999) Communication patterns as determinants of organisational identification in a virtual organization, Organization Science, Vol 10 (6). Williamson, O.E. (1973) Markets and hierarchies: some elementary consideration, The American economic review, Vol. 63, No. 2, May, p. 316-325. Williamson, O.E. (1981) The economics of organization: The transaction cost approach, The American journal of sociology, Vol. 87, No. 3, November, p. 548-577. Williamson, O.E. (1987) The economic institutions of capitalism, Firms, markets, relational contracting, The Free Press. Williamson, O.E. (1996) The mechanisms of governance, Oxford University Press. 38

ontwerp en implementatie van een leerlijn onderzoek doen . een casus bij de faculteit economie & management van de han e l s va n d e r p o o l anne-marie haanstra1

Samenvatting Praktijkgericht onderzoek krijgt meer en meer aandacht binnen het hbo. Maar wat moeten hbo-studenten kennen en kunnen op het gebied van onderzoek doen? En hoe kan dat in het onderwijs worden geborgd? In het licht van dit vraagstuk is binnen de Faculteit Economie en Management van de HAN besloten om in alle bacheloropleidingen een leerlijn onderzoek doen op te nemen. In deze bijdrage staat beschreven waarop het ontwerp voor de faculteitsbrede leerlijn is gebaseerd en hoe de implementatie in de praktijk tot nu toe verloopt.

1 De aanleiding: waarom een leerlijn onderzoek doen? Zo’n tien jaar geleden hebben hbo-instellingen, met de komst van lectoraten, de stap gezet om zich van onderwijsinstelling naar kennisinstelling te ontwikkelen. Praktijkgericht onderzoek heeft daarin een belangrijke plaats ingenomen. Het biedt de mogelijkheid om onderwijs en beroepspraktijk te verbinden door samen kennis te ontwikkelen voor relevante vraagstukken. Het gaat daarbij om het oplossen van praktische problemen van organisaties. Kenmerkend is dat de vraagstelling uit de praktijk komt of daar direct relevant voor is en dat de resultaten van het onderzoek ook relevant zijn voor diezelfde beroepspraktijk (zie o.a. http://www.lectoren.nl/algemene-info/praktijkgericht-onderzoek.html) Inmiddels is het niet meer de vraag of er onderzoek moet plaatsvinden (o.a. Geerdink, 2010). Dat blijkt onder andere uit de ambities van hogescholen. Een aantal, waaronder de HAN, wil doorgroeien naar een University of Applied Sciences. De vraag die de ambitie oproept is eerder hoe kan dat praktijkgerichte onderzoek het beste vorm krijgen? Daarbij spelen issues als: hoe ontstaat een optimale aansluiting met het onderwijs? Hoe kan daarbij worden voldaan aan nieuwe landelijke opleidingsnormen van de NVAO waarin staat dat onderzoek geborgd moet zijn? Hoe krijg je als instelling goed zicht op relevante vraagstukken die spelen in de praktijk? Hoe kan de kwaliteit van onderzoek geborgd worden? Ook binnen de Faculteit Economie en Management (FEM) van de Hogeschool Arnhem De auteurs zijn respectievelijk als lector en projectleider verbonden aan het project en maken deel uit van het projectteam dat verder bestaat uit Rob Koolmees en Bernard Smit vanuit het instituut FMR, Yvonne Peterman en tot voor kort Jan-Willem Godding vanuit BK, Edwin Vermeulen en Laurens Zijlstra vanuit IB&C.

1

39

Ontwerp en implementatie van een leerlijn onderzoek doen. Een casus bij de Faculteit Economie & Management van de HAN

en Nijmegen (HAN) speelden deze vragen. De FEM wil immers haar studenten opleiden tot innovatieve professionals met een kritische onderzoekende houding en wil bijdragen aan de ontwikkeling van de HAN tot een University of Applied Sciences. In het licht van deze ambities wilde de FEM onderzoek doen borgen in de bacheloropleidingen van de FEM door middel van een doorlopende leerlijn. Dat was geen eenvoudig vraagstuk voor een faculteit met vijftien Nederlandstalige en vijf internationale bacheloropleidingen, verdeeld over drie instituten: Bedrijfskunde (BK), International Business & Communication (IB&C) en Financieel Management & Recht (FMR). In deze bijdrage staat beschreven hoe dat proces is aangepakt en wat de stand van zaken is.

2 De aanpak: Hoe is de leerlijn ontwikkeld? Om tot een voorstel voor een leerlijn te komen, is een stapsgewijze aanpak gevolgd. Allereerst is het begrip ‘praktijkgericht onderzoek doen’ afgebakend. Met behulp van die begripsaanduiding is de situatie binnen de FEM in kaart gebracht vanuit drie invalshoeken: wat gebeurt er al op het gebied van onderzoek binnen opleidingsprogramma’s, wat zijn de ervaringen van betrokkenen en in hoeverre bevatten de afstudeeropdrachten onderzoekscomponenten? Die inventarisatie leverde een schets op van de beginsituatie. Op basis die inventarisatie en de geambieerde situatie zijn uitgangspunten geformuleerd waaraan de leerlijn moest voldoen, voor zowel de inhoud (wat) als de opzet (hoe) van de leerlijn. Hieronder staat een verdere uitwerking van de verschillende stappen.

2.1 Begripsafbakening Discussies over onderzoek doen in de hbo-context blijken vaak betrekking te hebben op wat het begrip praktijkgericht onderzoek inhoudt2. Om in dit project zoveel mogelijk eenduidigheid te verkrijgen binnen de diversiteit aan bronnen, zijn we gestart met het afbakenen van het begrip ‘praktijkgericht onderzoek doen’. Op basis van algemene onderzoeksliteratuur, onder andere uit diverse opleidingen, en (HAN-) publicaties over dit onderwerp, zijn generieke aspecten van onderzoek doen geëxpliciteerd, zoals een vraagstelling beantwoorden, volgens een controleerbare en betrouwbare methodiek informatie vergaren, nieuwe kennis genereren (o.a. Kooiker e.a. 2011; Baarda e.a. 2007; Jansen e.a., 2008; Geerdink e.a. 2008). Aan de hand van concrete De termen toegepast en praktijkgericht onderzoek worden soms door elkaar gebruikt. Wij hechten er aan de term praktijkgericht onderzoek te gebruiken, omdat die meer recht doet aan waar de vraagarticulatie zijn oorsprong vindt en waar de resultaten hun implementatie moeten krijgen, namelijk in de praktijk . Toegepast onderzoek kan het beeld oproepen dat er fundamentele kennis is ontwikkeld, die vervolgens wordt toegepast. Het onderzoek binnen de FEM richt zich nadrukkelijk op praktijkvraagstukken. We volgen daarmee de terminologie uit het brancheprotocol van de HBO-raad, het lectorenplatform en strategische beleidstukken van de HAN (HBO-raad (2008: 7), http://www.lectoren.nl/algemene-info/praktijkgericht-onderzoek.html).

2

40


december

2011,

nummer

7

afstudeeropdrachten en discussies met betrokken docenten zijn die aspecten aangescherpt. Dit heeft geresulteerd in de volgende begripsbepaling van praktijkgericht onderzoek doen: ‘doelbewust op zoek gaan naar nieuwe kennis – een antwoord op een vraag uit de beroepspraktijk- op een kritische en systematische wijze, dat wil zeggen door middel van theoretische inzichten en volgens een methode, gegevens verzamelen, analyseren en interpreteren.’ In het verdere ontwikkelproces is steeds gewerkt met deze definitie.

2.2 De beginsituatie De volgende stap bestond uit het inventariseren van wat er gebeurde binnen de opleidingen op het vlak van praktijkgericht onderzoek doen. Om een zo breed mogelijk beeld te krijgen, is geïnventariseerd vanuit drie perspectieven: onderwijsaanbod in de opleidingsprogramma’s, ervaringen van betrokkenen en daadwerkelijke producten in de vorm van afstudeeropdrachten. Instrument inventarisatie Voor de eenduidigheid en vergelijkbaarheid van de informatie uit die diverse invalshoeken, is de inventarisatie uitgevoerd met één vragenlijst. Die vragenlijst is gebaseerd op het competentiemodel van Geerding en Jongepier (2002). Dit model stond centraal in een HAN-brede competentieomschrijving onderzoek doen (Jansen e.a., 2008)3. Het is een handelingsgericht en situatiegebonden model voor competentieontwikkeling. In grote lijnen geeft het model aan dat een student zijn kennis, vaardigheden en houding inzet, in een situatie die richting geeft aan zijn handelen en die leidt tot een beroepsproduct. Bij de inventarisatie is gekeken naar: a) wat is het kennisaanbod? b) welke onderzoeksvaardigheden worden geoefend? c) welke onderzoekshouding wordt vereist? (operationeel, tactisch, strategisch) d) welke onderzoekssituaties komen aan bod? e) welke onderzoekshandelingen komen aanbod? (per beroepsproduct) f) welke beroepsproducten bevatten onderzoekselementen? De onderdelen a-b-c waren bedoeld om zicht te krijgen op de competentie onderzoek doen an sich; de onderdelen d-e-f waren bedoeld om zicht te krijgen op de praktijkcontexten waarin het onderzoek werd geoefend dan wel uitgevoerd. Daarnaast is per programma geïnventariseerd wat de plaats en omvang is van onderzoek doen in het programma.

Het model vormde ook de basis voor een andere FEM-leerlijn namelijk die voor de communicatieve competentie (Van der Pool & Vonk 2008).

3

41


Aanpak Om het onderwijsaanbod in kaart te brengen zijn beschrijvingen van opleidingsmodules geanalyseerd. Hiervoor zijn een aantal opleidingen geselecteerd. Het project zou te omvangrijk worden als alle opleidingen zouden worden gescand. Vandaar dat gekozen is om drie opleidingen gedegen te analyseren: Commerciële Economie (CE), Bedrijfseconomie (BE) en Bedrijfskunde MER. Daarnaast is ook een grove scan gemaakt van drie andere opleidingen (Financial Service Management, Fiscale Economie en Accountancy) en is het eerste semester van de toenmalige gemeenschappelijk propedeuse gescand. Bij de keuze voor de opleidingen is rekening gehouden met een evenwichtige vertegenwoordiging vanuit de drie instituten van de faculteit. De resultaten van deze inventarisatie zijn getoetst aan de praktijkervaringen van diverse betrokkenen door middel van interviews. Daarnaast zijn zij bevraagd over wat zij noodzakelijk achten voor een onderzoeksleerlijn, zowel qua inhoud als opzet. De interviews zijn gehouden met afstudeerbegeleiders, docenten die onderzoeksgerelateerd onderwijs verzorgden en curriculumvoorzitters; in totaal 9 personen verdeeld over de drie instituten. Daarnaast hebben de geïnterviewden een aantal goede en minder goede recente afstudeeropdrachten aangeleverd. Die zijn ook bekeken aan de hand van de vragenlijst. Er zijn dertien afstudeeropdrachten bekeken, begeleid door acht verschillende begeleiders uit de drie instituten. Bij de scan is niet gelet op vakinhoudelijke aspecten, maar op aspecten die betrekking hebben op onderzoek. Resultaten De inventarisatie van zowel de documenten als interviews en afstudeeropdrachten leverde een aantal algemene bevindingen op. • De definitie van de competentie onderzoek doen varieerde per module. • De leerdoelen sloten niet zonder meer aan bij de competentie onderzoek doen . In gevallen dat onderzoek doen wel genoemd was als leerdoel, bleek dit niet altijd terug te vinden in de beoogde competentie van de onderwijseenheid. • Er was verwarring over projectmatig werken en onderzoek doen. Die twee termen werden niet eenduidig gehanteerd en over de relatie tussen die twee bestond onduidelijkheid. • De inschatting van het niveau van onderzoek doen op basis van de geformuleerde definitie leverde een zeer diffuus beeld op. Er waren grote verschillen tussen opleidingen in het niveau van kennis en vaardigheden. • De omschrijving van de onderzoekscompetentie van het eerste semester van de propedeuse overlapte volledig met de vereisten in volgende jaren van de opleiding. Strikt genomen betekende dit dat het gewenste eind niveau na de propedeuse al behaald zou zijn. 42


december

2011,

nummer

7

• E r was veel aandacht voor vaardigheden, het aanbod van kennis was beduidend geringer. • Een beeld van de houdingsaspecten was moeilijk te determineren. Op basis van de documenten was dat aspect nauwelijks te achterhalen. In een enkel geval was er een kunstmatige constructie via de vakken Studie Loopbaan Begeleiding en Professionele houding. Deze algemene bevindingen en meer specifieke resultaten zijn vertaald naar de onderdelen van de competentie onderzoek doen. Dat leverde het volgende beeld op. a) Kennis: Het aanbod van kennis is mager. Opvallend hierbij is het nietgestructureerde karakter en de grote mate waarin de aangereikte kennis docentafhankelijk is. b) Vaardigheden: Er worden vaardigheden geoefend, vaak ‘on the job’, maar onduidelijk is hoe. De mate waarin de student oefent is afhankelijk van de docent en de opdracht. Er is een onduidelijke relatie met de kenniscomponent. Opvallend zijn het niet-gestructureerde karakter van dit onderdeel, en gebrekkige aandacht voor het verantwoorden van methodieken. c) Houding: De toetsing van het houdingsaspect is onduidelijk. De mate waarin de student aangesproken wordt op een kritische houding is sterk afhankelijk van de begeleider. d) Situatie: Aandacht voor de situatie van het onderzoek is expliciet aanwezig. In afzonderlijke opleidingen is een geleidelijke opbouw zichtbaar. Er is sprake van een sterke afhankelijkheid van de opdracht. De situatie is meestal helder beschreven. e) Handelen: Dit onderdeel komt expliciet in de opleidingen aan bod, alhoewel een logische opbouw veelal ontbreekt. f) Beroepsproduct: Het is vaak niet duidelijk welke onderzoekskennis, -vaardigheden en -houdingsaspecten aangetoond dienen te worden met het beroepsproduct. Op basis van de Afstudeeropdrachten is het algemene beeld dat de onderzoekscompetentie onvoldoende wordt ingebed. De verbinding van beroepsproducten aan de onderzoekscompetentie wordt als belangrijk ervaren. Het blijkt echter dat de borging van de onderzoekscompetentie in sterke mate afhankelijk is van de onderzoekskwaliteiten van de begeleider. Bij de beoordeling van het beroepsproduct wordt de onderzoekscomponent onvoldoende zichtbaar gemeten. Uit de inventarisatie bleek dat het onderscheid tussen vaardigheden en handelen soms lastig te maken was bij de opleidingsbeschrijvingen. Bij de inventarisatie hebben we het volgende onderscheid gehanteerd: vaardigheden betreffen het context onafhankelijk ‘kunnen’ 43


waar handelen contextgebonden is en inzet van de gehele competentie vereist (Jansen e.a., 2008). In de documenten ging het vaak over oefenen ‘on the job’, dat bleek vaak te gaan om een combinatie van ‘droog’ vaardigheden oefenen en handelen. Concluderend, deze bevindingen geven aan dat de onderzoeksomgeving (situatie en handelen) goed beschreven is, terwijl de vereiste competentie (kennis-vaardigheden-houding) een onduidelijke beeld laat zien, inclusief de beoordeling. Ook ontbreekt er een duidelijke body of knowledge.

2.3 De uitgangspunten De bovenstaande bevinding gaven aan dat onderzoek doen op een aantal plaatsen zeker al een rol speelde, maar dat er ook een aantal aandachtpunten waren: onderzoek doen werd (te vaak) ad hoc en fragmentarisch ingevuld, de kenniscomponent was onderbelicht en er was een sterke mate van docentafhankelijk. Om onderzoek doen beter te borgen in de FEM-opleidingen, is ervoor gekozen een doorlopende leerlijn te ontwikkelen voor alle opleidingen van de Faculteit. Die doorlopende leerlijn moet eraan bijdragen dat alle studenten aan het einde van hun studie competent zijn in het doen van praktijkgericht onderzoek. Tevens geeft deze leerlijn aan hoe dat gewenste eindniveau bereikt kan worden. Het is een aanvulling voor opleidingen om hun curricula zo in te richten dat het gewenste niveau van onderzoek doen bij de afstudeeropdracht gewaarborgd is met in achtneming van het beroepsprofiel. Om dat te realiseren zijn er voor de ontwikkeling van de leerlijn een aantal uitgangspunten geformuleerd die zowel betrekking hebben op de inhoud als de opzet: • eenduidigheid over het eindniveau; • vanaf de propedeuse een onderzoekende houding stimuleren onder andere door kritische reflectie op onderzoekselementen in modules en projecten (bijv. gebruik bronnen, vraagstelling); • toenemende zelfstandigheid van de student en afnemende docent-afhankelijkheid; • toenemende complexiteit van de vraagstelling en onderzoekssituatie; • gestructureerde en onderbouwde opbouw door de jaren heen; • voldoende kenniselementen die het handelen ondersteunen en bijdragen aan de gewenste kwaliteit van het beroepsproduct en eindniveau; • vraagstelling zoveel mogelijk gekoppeld aan de beroepspraktijk; • realiseerbaar voor alle opleidingen. Externe check De resultaten en uitgangspunten zijn voorgelegd aan twee collega-instellingen die ook bezig waren met dit thema. Deze twee instellingen, één intern en één extern, fungeerden als klankbord. Zij vonden de resultaten van de inventarisatie herkenbaar en gaven aan geen 44


december

2011,

nummer

7

sterke afwijkingen te zien ten aanzien van de situatie binnen hun eigen instellingen. De check leverde daarmee op dat er binnen de FEM geen afwijkend beeld was, dat de resultaten konden worden bevestigd en de uitgangspunten konden worden gehandhaafd.

3 Het kader: Hoe ziet de leerlijn eruit? De bovenstaande uitgangspunten zijn vertaald naar een kader om de opleidingen houvast te bieden bij het aanpassen van hun curricula op het gebied van onderzoek doen. De redenering daarbij was als volgt. Begin aan het einde door de gewenste eindtermen vast te stellen en zorg dat studenten daarop jaarlijks worden voorbereid op een gestructureerde en zoveel mogelijk docentonafhankelijke wijze. De precieze uitwerking en invulling vindt plaats per opleiding. Een belangrijke randvoorwaarde voor de uitvoering van de leerlijn is dat de betrokken docenten voldoende competent zijn in het doen van onderzoek.4 In tabel 1 staat het kader van de leerlijn onderzoek doen weergegeven. Kennis & vaardigheden t.a.v.

Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Oriënteren en definiëren probleem

docent

docent/student

docent/student

student

Formuleren onderzoeksvraag

docent

docent/student

docent/student

student

Maken onderzoeksontwerp

docent

docent/student (kwantitatief)

docent/student (kwalitatief)

student

Verzamelen gegevens

student

student

student

student

Analyseren gegevens

docent

student

student

student

Interpreteren resultaten

docent/student

student

student

student

Formuleren conclusies

student

student

student

student

Formuleren aanbevelingen

student

student

student

student

Rapporteren (mondeling/ schriftelijk)

student

student

student

student

Tabel 1: Kader van de leerlijn onderzoek doen en de toenemende zelfstandigheid van de student

In de linkerkolom staan de stappen van het onderzoeksproces zoals genoemd in de eerder geformuleerde competentie onderzoek doen (Jansen e.a., 2008). In die onderdelen dient de student competent te zijn, dat wil zeggen te beschikken over adequate kennis, vaardighe4

In een parallel traject wordt gewerkt aan verdere professionalisering van docenten op het gebied van onderzoek doen en het begeleiden daarvan. De leerlijn vormt daarbij de rode draad.8).

45


den en houding, aan het einde van zijn studie. De leerlijn is zo opgebouwd dat een student elk jaar de gehele onderzoekscyclus minimaal éénmaal doorloopt waarbij de zelfstandigheid waarin de student werkt toeneemt met de jaren en de inbreng van de docent afneemt. Essentieel in deze opbouw is dat er twee gemeenschappelijke mijlpalen zijn in alle opleidingen op de volgende momenten: • aan het einde van de propedeuse zodat er een eenduidig instroomniveau is naar het tweede jaar (als de hoofdfase van de opleiding begint) en • aan het einde van de studie bij het afstudeertraject, door onderzoek doen als verplicht onderdeel op te nemen van afstudeeropdrachten. Voor studiejaar 2 en 3 is in de leerlijn per opleiding ruimte voor couleur locale.

4 De onderwijspraktijk: Hoe verloopt de implementatie van de leerlijn? Bij de implementatie van de leerlijn is uitgegaan van de twee mijlpalen: eenzelfde uitstroomniveau vanuit de propedeuse naar de hoofdfase en een eenduidig eindniveau bij het afstuderen. Dat betekende dat de daadwerkelijke implementatie is ingezet vanuit twee kanten: het begin en het eind van de studie. 1e mijlpaal De eerste gemeenschappelijke mijlpaal is aan het einde van de propedeuse. Om te zorgen dat er een eenduidig instroomniveau is naar de hoofdfase zijn voor de propedeuse (cluster A en B) toetsmatrijzen ontwikkeld. Daarin is weergegeven welk uitstroomniveau gewenst is aan het einde van de propedeuse. De toetsmatrijzen beschrijven voor de verschillende onderzoeksstappen wat er aan kennis, vaardigheden, houding getoetst moet worden in wat voor type situatie, met welke handelingen en tot welk product dat moet leiden. Daarnaast is er gezocht naar literatuur die gemeenschappelijk kon worden gebruikt in de propedeuse. Een belangrijk criterium daarbij was de breedte van de aangeboden kennis, aangezien de literatuur alle stappen van het onderzoeksproces diende te behelzen. Een ander criterium was dat de literatuur moest passen in de hbo-context. De literatuur moest aansluiten bij het niveau van de instromende studenten, bij de praktijkgerichte vraagstukken, en op een enthousiasmerende manier bijdragen aan het ontwikkelen van een onderzoekende houding. Naast de gekozen gemeenschappelijke literatuur is een syllabus over statistiek ontwikkeld voor de propedeuse studenten.5 In de professionalisering van de docenten zijn deze bronnen als leidraad gebruikt. De docenten die het onderwijs verzorgen hebben workshops gevolgd waarin hun kennis en vaardigheden werden opgefrist en waarin werd besproken hoe de kennisbronnen konden worden ingezet binnen het kader van de leerlijn.

5

46


december

2011,

nummer

7

2e mijlpaal Het leek logisch om bij het concretiseren van de 2e mijlpaal helemaal achteraan in de opleiding te beginnen, namelijk bij het beoordelen van afstudeeropdrachten. In de praktijk bleek echter dat er dusdanig grote verschillen waren in type opdrachten en methoden van onderzoek, dat het niet eenvoudig was –vooralsnog- tot een gemeenschappelijke aanpak te komen. Die mogelijkheid werd wel gevonden in een eerdere fase van het afstudeertraject, namelijk het plan van aanpak. Die fase van afstuderen is voor alle opleidingen in grote lijnen gelijk. Na het plan van aanpak vindt differentiatie plaats in onder andere kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Voor het plan van aanpak is dan ook een checklist ontwikkeld met punten waaraan een goed plan van aanpak voldoet (Godding e.a. 2011). Die checklist met toelichting is mede tot stand gekomen op basis van bestaande handreikingen voor studenten uit diverse opleidingen. De eerste versie van de checklist is in een pilot uitgetest onder twaalf opleidingen van de FEM. Die pilot is geëvalueerd met een enquete onder 20 docenten en 49 studenten en elf diepte-interviews onder 11 docenten, allen afkomstig uit de drie instituten. De uitkomst van die evaluatie was dermate positief (waardering van docenten en studenten gemiddeld een 7) dat besloten is de checklist, na een paar kleine aanpassingen, breed in te zetten onder alle afstudeerstudenten en hun begeleiders. In de checklist is speciaal aandacht besteed aan de relatie tussen ‘afstudeeropdracht’ en ‘onderzoek doen’. Uit de inventarisatie was immers gebleken dat bij veel betrokkenen (docenten) onduidelijkheid bestond over de relatie tussen een projectmatige aanpak van een afstudeeropdracht en onderzoek doen. Een projectmatige aanpak ondersteunt het afstudeerproject als geheel, maar borgt niet een goede uitvoering van onderzoek. Om duidelijk te maken hoe de afstudeeropdracht als geheel en het doen van onderzoek zich verhouden, start de checklist met een figuur waarin die samenhang wordt gemarkeerd (zie Figuur 1). De afstudeeropdracht bestaat uit een praktijkopdracht van een organisatie waarvoor een student onderzoek doet. De praktijkopdracht bepaalt de context voor de afstudeeropdracht. Een contextanalyse, bovenste gedeelte van de zandloper, is dan ook bepalend voor de onderzoeksfase, het middelste gedeelte van de zandloper. In de contextanalyse worden verschillende stappen doorlopen: oriënteren op het probleem, definiëren van het probleem, formuleren van de doelstelling. Als die zaken duidelijk zijn, kan ingezoomd worden op de onderzoeksstappen, weergegeven in het middelste deel van de zandloper. Daarna volgt de vertaling, terug naar de praktijk van de opdrachtgever/organisatie door aanbevelingen te formuleren en het geheel te rapporteren en te presenteren, weergegeven in het onderste deel van de zandloper.6 In de professionalisering van docenten worden deze stappen ook gevolgd.

6

47

Ontwerp en implementatie van een leerlijn onderzoek doen. Een casus bij de Faculteit Economie & Management van de HAN AFSTUDEEROPDRACHT ORGANISATIE

STUDENT

Oriënteren op het probleem Definiëren van het probleem Formuleren van doelstelling

ONDERZOEK PLAN VAN AANPAK

Formuleren hoofdvraag en subvragen Verantwoording onderzoeksmethode (ontwerp) Verzamelen van gegevens Analyseren van gegevens Interpreteren van resultaten Formuleren van conclusies

Formuleren van aanbevelingen Rapporteren & Presenteren

Figuur 1: Schematische weergave Afstudeeropdracht (AOD)

Invulling jaar 2 en 3 De invulling van de leerlijn voor jaar 2 en 3 kenmerkt zich een couleur locale van de verschillende opleidingen. Deze vorm is gekozen omdat de FEM een zeer divers scala aan opleidingen heeft met elk specifieke vraagstukken en bijpassende methoden van onderzoek. Om de eenheid daarin te borgen en te zorgen dat elke opleiding toewerkt naar het gewenste eindniveau zijn kaders ontwikkeld die houvast bieden bij de specifieke invulling van de onderwijsprogramma’s.

48


december

2011,

nummer

7

5 Reflectie Inmiddels worden een aantal delen van de leerlijn daadwerkelijk uitgevoerd: de leerlijn onderzoek doen is geïmplementeerd in de propedeuse en in de afstudeerfase wordt gewerkt met de checklist voor een plan van aanpak. Aan het einde van elk semester worden de activiteiten van de leerlijn onderzoek doen geëvalueerd waarbij zowel studenten als docenten bevraagd worden. Daarnaast wordt er druk gewerkt aan de verdere professionalisering van docenten. Alle docenten betrokken bij de leerlijn in de propedeuse hebben of krijgen workshops om zaken op te frissen (zoals statistiek) en te bespreken hoe de gemeenschappelijke literatuur het beste ingezet kan worden. Voor de afstudeerbegeleiders loopt er inmiddels een pilot met kennis- en werkateliers waarin alle stappen van onderzoek doen aan bod komen, met name vanuit de vraag hoe je daar als begeleider mee om gaat. Deze professionaliseringsslag heeft een vliegwielwerking binnen de faculteit. Er is een toenemend aantal docenten betrokken bij de leerlijn, zowel qua ontwikkeling als uitvoering. Ook de vraag hoe onderzoek doen goed geborgd kan worden en een eigen couleur locale kan krijgen binnen de opleidingen staat overal duidelijk op de agenda. De discussies daaromtrent zijn niet altijd gemakkelijk, maar worden nu wel steeds gevoerd vanuit een zelfde ambitie en beginnen hier en daar zichtbare vruchten af te werpen. Dat is belangrijk omdat docenten zo enorm belangrijk zijn voor de ontwikkeling van studenten tot innovatieve professionals met een kritische onderzoekende houding. Naast de leerlijn onderzoek doen en de daaraan gekoppelde verdere professionalisering is een ander aandachtspunt voor de nabije toekomst: goed zicht hebben en houden op vraagstukken die leven in het werkveld. Belangrijk daarbij is te zoeken naar een optimale verbinding tussen de behoefte aan praktische oplossingen enerzijds en geschikte onderzoeksvragen anderzijds. Een van de manieren om dat te realiseren is onderzoek doen structureel op de agenda van Beroepenveld Commissies te zetten, het gremium waarin het werkveld de opleidingen advies geeft over de ontwikkelingen in het werkveld. Onderwijs en praktijk ontmoeten elkaar daar al regelmatig. Beide partijen kunnen elkaar stimuleren scherp te zijn op de rol en specifieke invulling van onderzoek in een curriculum. Ook een verbinding tussen praktijkcoördinatoren en lectoraten behoort tot de mogelijkheden. Al deze activiteiten dragen bij aan het gemeenschappelijk doel: de ontwikkeling van studenten tot kritische innovatieve professionals en het verstevigen van de rol van de FEM als betekenisvolle kennisinstelling in de regio. Ook al zijn er nog grote stappen te zetten om die ambitie te bereiken, terugkijkend is de vooruitgang duidelijk waarneembaar.

49


Literatuur Geerding, A. & P. Jongepier (2002) Naar een hanteerbaar competentiebegrip. Nijmegen: KUN (IOWO). Geerdink, G. (2010) Over de zin van praktijkgericht onderzoek voor hbo’ers. In: Han Business Publications (5), p 65-79. Geerdink, G., E. van der Pool & E. Jansen (2008). Onderzoek in het hbo op de lerarenopleiding primair onderwijs (2008) In: Th&ma, Tijdschrijft voor Hogeronderwijs en management, 15 (1), 56-61. HBO-Raad (2008) Kwaliteitszorgstelsel ten aanzien van het onderzoek aan hogescholen 2009-2015. Basisdocument. Nadere uitwerking van het brancheprotocol kwaliteitszorg onderzoek (BKO) in een kwaliteitszorgstelsel. Den Haag: HBO-raad. Godding, J., A. Haanstra, R. Koolmees, Y. Peterman, E. van der Pool, B. Smith, E. Vermeulen & L. Zijlstra (2011) Checklist & toelichting voor het maken van een plan van aanpak voor je afstudeeropdracht. Reader 3010 (ook Engelstalig). Arnhem: HAN Jansen, E. B. ter Heine, G. Geerdink, E. van der Pool, J. de Beer & J. Pauwelussen (2008) Onderzoek doen als competentie van een hogeschool (2008). In: Onderwijsinnovatie 10 (2), 10-13. Kooiker, R., M. Broekhoff & H. Stumpel (2011) Marktonderzoek. Groningen: Noordhoff Uitgevers. Pool, E. van der & F. Vonk (2008) Communicatieve competentie van hbo-studenten: een model voor het ontwikkelen van een doorlopende leerlijn. In: Levende Talen Tijdschrift 9 (3), 21-29.

Gebruikte website: http://www.lectoren.nl/algemene-info/praktijkgericht-onderzoek.html

50

exploring the utility of a multi - level collaboration modeling framework ronald beckett gerard berendsen

Abstract There are current pressures to seek innovative solutions to problems associated with environmental sustainability, and in this context, it is likely that SMEs will have to collaborate with a wider variety of specialist partners. In 2009 three Dutch Universities joined with an Australian and Swedish University to compare their experience in this context, and planned a research project to address potential barriers and opportunities. One of the project goals was to implement techniques to foster effective collaboration in joint innovation projects. In this paper we consider a particular reference modeling framework (ARCON) as a candidate tool to both plan projects and identify some emergent issues. Some observations about the utility of the framework and supplementary matters of agency and participant experience are made.

1 Introduction Our on-going research interest is in improving the success rate in turning innovative ideas into applications and new business models. In 2009 three Dutch Universities joined with an Australian and Swedish University to compare their experience in the context of innovation associated with sustainability, and developed a research project to address potential barriers and opportunities for industry participants entering unfamiliar management domains and new areas of business opportunity. Two technological themes are being explored by industry partners linked with each university using the action research approach to both support the industry partners and collect case material. One theme is related to opportunities for internal enterprise process improvement that reduces energy consumption and effluent emissions. The other is related to opportunities to develop technologies and products that provide local area energy generation from waste feedstock. The intent of this development is to turn the technologies into new business opportunities. One of the project goals is to implement techniques to foster effective collaboration in joint innovation projects, and in this paper we consider an approach to collaboration modeling that we might use. It is reported that the success rate of collaborative ventures is not high (Speckman et al, 1996; Dacin et al, 1997; Das and Teng, 1999, Dyer et al, 2001). Some researchers (e.g. Karvonen et al, 2004) believe that the use of a grounded model or framework that helps address potential issues will improve the effective operation of 51

Exploring the utility of a multi-level collaboration modeling framework

collaborative ventures. We start by discussing some candidate collaboration modeling approaches and then frame our international research project as an application of a particular modeling framework (ARCON) to explore its utility.

2 Choice of collaboration management models Our project is utilising intersecting social networks and technology networks to get the job done. A formal management network entity has not been established as a virtual enterprise however we need to manage access to project-specific IT facilities to support the work done through the network members. Also collaboration relationships and tasks have to be managed to support participants in achieving the desired outcomes. Here we briefly explore some candidate collaboration management models. The IMP Group of researchers, (IMP, 2010) who are interested in the characterization of markets and the position of firms in them, see markets as intersecting networks of activities, resources and actors. Each of these networks may not change very fast, but linkages within and between them can, which may be a source of disruption or a means of supporting enterprise agility. This model can be used in a hierarchical way, for example to characterize a business environment, a cluster of firms or operations within a firm. Using the same concept for different purposes helps with sense-making in complex environments. The common focus is on the external linkages of the entity being studied. Activity Theory has been used to focus on an instance of a Collaborative Network Organisation (CNO) (Beckett, 2004). Activity Theory has its origins in situated learning where with some objective in mind, a subject undertakes an activity to achieve this outcome using tools. The objective is achieved by some kind of division of labor. And how it is achieved is influenced by the associated community and some operating rules. There are interactions between all aspects of the model and it may be used as a way of thinking in a hierarchical sense. For example, the identification of tools to be used, or the identification of the community involved may be a sub-project objective with the same set of Activity Theory attributes. Activity Theory can provide both internal and external views of a collaboration. Its use requires resources to be considered as ‘tools’. Work on clusters (Enright, 2000) has suggested the following dimension may be used to characterize networked operations; geographical scope, density of participants, breadth of activities, depth of activities, activity base - rich or poor, growth potential, innovation capacity, industrial organisation, coordinating mechanism, and maturity stage (wishful thinking, potential, latent, working). This set of attributes has been found helpful in comparing different clusters. 52


december

2011,

nummer

7

The tools discussed to date have been typically used to characterize a CNO at a conceptual level, and have been found useful to researchers wishing to better understand a particular case. In our opinion however, they are not so useful to practitioners wishing to design and implement collaborative ventures. ARCON (A Reference model for COllaborative Networks) is a generic reference model that embodies some of the ideas featured in the models we have discussed so far (internal, external and maturity stage views), and has been developed with both conceptual and implementation perspectives in mind. On the basis of its strong empirical foundation, we chose to study this model to characterize collaboration activities in our international project involving both the research partners and the business partners.

3 The arcon modeling framework The ARCON reference modeling framework described here was developed by a large team of researchers from many countries working on the ECOLEAD project (European Collaborative networked Organizations LEADership initiative). Reflection on a decade of EU-funded collaboration projects had identified a need to build on the substantial knowledge base obtained by developing a flexible, integrated model (Bacquet et al, 2004, Camarinha-Matos et al, 2005). A sixty-four page document (ARCON, 2007) details the framework and associated definitions that were developed. In this section we outline some of the concepts presented in that document. It is suggested that Collaborative Network Organisations (CNO’s) may be established to share information or to create something through collaborative efforts or some combination of these things. In the ARCON view, levels of engagement are defined as follows: • N etworking: involves communication & exchange for mutual benefit • Coordinated networking: involves communication & exchange for mutual benefit plus a complementarity of goals - aligning activities for mutual benefit • Cooperation: involves communication & exchange for mutual benefit plus a complementarity of goals - aligning activities for mutual benefit, plus compatible goals with individuals working apart (with some coordination) • Collaboration: involves communication & exchange for mutual benefit plus a complementarity of goals - aligning activities for mutual benefit, plus compatible goals with individuals working apart (with some coordination) plus having joint goals, joint identities and joint responsibilities (creating together) and inter-organizational teams. Collaborations may be established for long-term strategic purposes or to achieve a shorter-term goal. A ‘breeding environment’ exploring future opportunities and a ‘professional virtual community’ accumulating and sharing knowledge are cited examples of 53


long term CNO’s. Project teams assembled to grasp a particular opportunity and extended enterprise arrangements are cited examples of shorter-term goal-oriented networks. CNO’s are assumed to have a finite life that may be extended by evolutionary change or by metamorphosis in response to internal and external changes. The ARCON framework utilizes four generic stages: creation/operation/evolution/dissolution or metamorphosis. It is observed that both internal and external interactions influence the operation of a CNO. Each of these is characterized at three levels of detail as follows: • Internal (endogenous) elements having structural (who is involved and how), componential (tangible/intangible assets utilized), functional (processes and procedures) and behavioral (governance rules and values) dimensions. Each of these dimensions has four subsidiary categories: the active entity, passive entities, action and concepts. • External (exogenous) elements having market (who are the customers or potential beneficiaries), support (services provided by third parties), societal (the broader community) and constituency (potential new participants and supporters) dimensions. Each of these dimensions has three subsidiary categories: network identity, interaction parties and interaction types. An overview is shown in Figure 1. ARCON Reference Model - Creation Stage - Operation Stage - Evolution Stage Dissolution Stage

Exogenous Elements Network Identity Interaction Parties

Market Dimension

Endogenous Elements Structural Dimension

Interactions Network Identity Interaction Parties Interactions Network Identity Interaction Parties

Interaction Parties

Relationship Domain-specific service

Componential Dimension

ICT Resource Human Resource Knowledge Resource Deliveralbles

Interactions Network Identity

Role Network

Support Dimension Societal Dimension

Actor

Constituency Dimension

Functional Dimension

Interactions

Functional Process Background Process Methodology & approach Prescriptive behavior

Behavioral Dimension

Obligator behavior Contract & Agreement Constraint and condition

Figure 1: An Overview of the ARCON Reference Modeling Framework 54


december

2011,

nummer

7

4 Applying the arcon framework to three interacting networks Our research methodology involved using different features of the ARCON framework as a kind of top-down checklist that we compared with our project proposal to characterize our case study project in a narrative style. We reflected on what kind of collaboration we were embarking on, its stage of maturity, and its internal and external attributes. In this context, our project could be regarded as a goal-oriented network in that it is established for one project, even though it has been funded for long-term strategic reasons. We are setting up a virtual team - “a temporary group of professionals that work together towards a common goal---” (ARCON 2007 p13), not a virtual enterprise entity, even though there might be agreements and contributions at the organizational level. In terms of life-cycle, at the time of writing, we are between the creation and operation stages. This means moving from a conceptual modeling layer to an implementation modeling layer. Again, in an ARCON context, we have complimentary goals in that the researchers wish to explore different facets of the project research question and in that the intention is to deliver benefits to the industry participants (coordinated networking). We have compatible goals in that the universities and the industry partners want to establish communities of practice (cooperation). We have joint goals in that we want to support company-specific technology projects (collaboration), but we do not intend to have a joint entity from a market perspective. Drawing on the earlier ideas presented on networking, cooperation etc, in the ARCON model this combination of goal types means the underlying basis of the project should center on effective communication exchange and aligning benefits for mutual advantage. The first point means that we must have a communication tool that suits a variety of needs. The second point has been clearly reinforced in recruiting industry participants (what is in it for me - what is the value proposition). Beyond that, we take the view that we have to manage three intersecting actor networks, and a discussion of the endogenous/exogenous interactions of each one follows.

4.1. The International University Network 4.1.1 ARCON Internal (endogenous) elements. One university has responsibility for project management, for interaction with the major project sponsor, and for the establishment of a project web portal (Green Co-innovation Lab) to facilitate communication and learning. The other universities have formal agreements with the lead university. Each university has responsibility for exploring specific aspects of the project research question and for engaging with its regional industry participants. The researchers involved are experienced in working collaboratively and will draw on the resources of their individual universities. This also imposes some formal and informal rules. Both social networking (meetings, events) and ICT tools are being used. An action research strategy has been adopted.

55


4.1.2 ARCON External (exogenous) elements. The project organization as such does not seek commercial market engagement. This is to be done through the industry participants, who are also potential beneficiaries. Researchers and students involved are also potential beneficiaries in terms of what they may learn and linkages they may make. A Dutch Government agency is providing major funding to the coordinating Dutch university and has set some rules in relation to reporting and knowledge diffusion. The infrastructure of each university is being used to support the project members, whose activities are consistent with university support for international collaboration. The broader community is engaged in two ways: in seeking to encourage industry-university linkages, and in relation to innovation initiatives focused on environmental sustainability.

4.2 The Regional University-Industry Networks 4.2.1 ARCON Internal (endogenous) elements. Within each of the three countries involved, at least five industry participants with an interest in the project environmental sustainability focus areas are being recruited by the regional universities. The university researchers will help plan, implement and learn from industry projects. Small teams made up of management and technology students will work between the university and its industry partners to support the action research strategy adopted. The focus here is on knowledge exchange, and it is intended that virtual communities of practice (Wenger, 2002) be established. A number of instruments are to be used to assess the initial capabilities of industry participants and to identify areas where support may be needed in the context of their nominated sub-projects. Regional meetings and events are to be organized to facilitate knowledge diffusion. Governance rules and codes of behavior are to be negotiated at this regional level. 4.2.2 ARCON External (exogenous) elements. There are no plans to set up regional market entities, but to pursue market engagement through the individual industry participants. Other regional firms may benefit from the linkages established and from post-project employment of the students involved. From this point of view, there has also been some support from regional government and industry organizations/associations in helping to identify candidate participants and, depending on the extent of alignment with their own initiatives, providing additional resources to support the project. Where this happens, there are additional obligations/rules associated with that support to be managed by each university. The broader community in each country is interested in the particular environmental sustainability innovations being pursued and how that impacts the community. This may influence the nature of the engaged constituency as the project proceeds.

56


december

2011,

nummer

7

4.3 The Industry Partner Networks 4.3.1 ARCON Internal (endogenous) elements. Individual projects will involve more than one industry partner. From our observation, it is likely environmental sustainability initiatives will require inputs from specialists not normally retained in support of industrial market innovations, and access to supplementary technologies may be required. The industry participants will provide the resources to support this activity. Identifying the internal innovation management processes used and making suggestions for improvement is a broader project objective. Normal contract mechanisms are to be used between the industry partners, meaning that the sub-project must make economic or strategic sense to the participants. 4.3.2 ARCON External (exogenous) elements. The industry participants intend to enhance their market position either through improving internal processes and/or developing new products which may lead to new business models. In doing this they will draw on their traditional supply chains, and may supplement them as needed. Potential beneficiaries are the participating firms, their clients, some established suppliers and new suppliers. These firms may have to access support services from regulatory authorities and technology researchers outside of the project team to achieve certified status for their individual innovations. It is expected that the participating firms will engage with their local communities where they hope to have a positive environmental impact, however it is also expected that their dominant constituency will be drawn from their economic network.

5 Working together: The influence of participant collaboration experience and the extent of commitment Drawing on the ARCON model seemed to emphasise structural aspects of collaboration. However, in our experience as practitioners, we observe that matters of agency are also important and can play a role in facilitating the transition between stages in the innovation process (Bessant and Rush, 1995; Hyland and Beckett, 2009). In this section we shift the discussion to focus on the participants, who need to be competent in a number of ways to achieve the goals of the CNO. Universities are the drivers of our case study project. Consistent with the national ambitions of government project sponsors, one of our project goals is to increase the frequency of collaboration between academia and industry. Some IMP Group researchers take the view that firms are continuously embedded in networks in their day-to-day operations, and have considered this engagement from the perspective of the firm (Håkansson and Ford, 2002). This might suggest industry participants should be good at managing in networks, but we observe (Berendsen, 2004; Berendsen et al, 2009) this is not necessarily the case. Ford et al 2003 introduced the idea 57


that an individual firm’s perspective is influenced by three interlinked things: the nature of networking activities, the nature of outcomes from networking and the firm’s “network pictures” (or “Netpics”) - how they think about networks (Figure 2). Netpics may be influenced by perceived antecedents and focus, relative importance, content (scale and scope), and to apparent coherence. Antecedents Pre-disposition tot and Experience in Colaborating

Network Pictures Apparent Coherence

Relative Importance

Scale en Scope Networking Activity

Delivery Capability

Network Outcomes

Focus of Activity

Figure 2: A View of Collaboration from within an Individual Enterprise (Adapted from Ford, Gadde, Håkansson & Snehota, 2003)

In our project, we want to deliver concrete outcomes for the industry participants, creating an attractive focus of relative importance. From an antecedent perspective however, our experience with many other cases suggests that firms not only have different views of collaboration, but they have different capacities to benefit from it. The current position of a firm may be assessed in terms of their relative collaboration engagement maturity level: awareness, exploration, commitment, expansion and exploitation (Berendsen, 2004). This has parallels with the literature on absorptive capacity (Cohen and Levinthal, 1990; Zahra and George, 2002) which suggests that firms need both the capability to explore opportunities and to exploit them to benefit from new ideas, and that there are evolutionary stages in building absorptive capacity. These stages of engagement are like the ARCON framework life cycle stages, but we would like to make a point about synchronization - that individual participants may be at different stages of their personal journey to extract benefit from collaborating at any stage of the collaboration project life-cycle. We have presented commitment here as a stage, but we also observe that the extent of commitment varies between firms, and between individuals within firms, and this influences the role they may take. They may become 58


december

2011,

nummer

7

project champions or focal firms, or they may be relatively passive participants. In our experience, trying to manage a collaboration of passive participants is a tough job.

6 Discussion We start our discussion with some reflections on using the ARCON framework. In section 4 of this paper we worked our way from the top down through the ARCON framework to develop a relatively succinct description of our project. This helped us to position the project in the CNO space, and to consider a lot of things that need to be attended to. We have also worked our way from the bottom-up in support of the implementation phase. We made spreadsheets for each of the three networks described in section 4 that mapped the four endogenous interaction dimensions (structural, componential, functional and behavioral) against their lower level categories (active entity, passive entity, action, concept) to look at potential interactions. We did the same thing for the exogenous elements. We found this quite time-consuming, and in broad terms, we found ourselves constructing a re-formatted version of our (23 page) project plan submitted to the funding authorities (before we considered using the ARCON framework). We might simply conclude from this observation that the ARCON framework and the requirements of the funding authorities represent compatible views of how to organize a ‘good’ project. Both require some attention to detail that makes sense to experienced project managers. In section 5 of the paper, we were essentially considering the inclination of key people to collaborate and their related knowledge and experience - what are their “network pictures” (Figure 2). In the ARCON framework this is represented as a passive knowledge asset - “an actor’s competency is the actor’s capability to perform (business) processes (in collaboration with partners)” (ARCON, 2007 p34). From the point of view of networking (Figure 2), we have intersecting social and information networks. From the point of view of network outcomes, (Figure 2) we have intersecting information and technology networks that support the innovation activities of the industrial partners. An information network having both social and technology content should be an effective linking tool. This is broadly identified as a passive ICT software entity in the ARCON framework - “In addition to management services, it often includes collaboration support functionalities” (ARCON, 2007, p34). From the project management point of view, the key actor is the lead university for applied sciences with a regional orientation. From an implementation perspective, the regional universities are the key actors as intermediaries between the international university network and the industry participants. It is important that the regional 59


universities take ownership of and utilize the project information network, regardless of who develops and operates it.

7 Concluding remarks Collaborative Network Organisation modeling tools can help researchers better understand such organisations. Not all of them will necessarily help a project manager design and operate a complex collaboration, but the ARCON framework has this potential. We have used the framework in a top-down fashion to construct an overview of our project, and we have used it in a bottom-up fashion to help develop project implementation details. We described the project as three intersecting kinds of Collaborative Network Organisation, each of which had different objectives and different kinds of complexities, and we plan to establish a form of learning laboratory IT portal as a linking mechanism. For the industry participants, ARCON project mapping may beneficially influence the “network pictures” (Figure 2) of the enterprise and the practice of networking, but it is the network outcomes that matter. This puts a focus on the endogenous functional dimension of the ARCON framework in the pursuit of concrete outcomes. This dimension has active components of fundamental network management processes and participant internal operational processes, and has conceptual components related to interaction methodology and approach. In our project we intend to use previously developed instruments to assess the needs of industry participants in this context – what are they already good at, and where is there scope for improvement. The ARCON framework document (ARCON, 2007) also provides a substantial list of practical things to consider, such as IP management within the functional dimension. Whilst the ARCON framework provides a comprehensive checklist of things to consider, three issues emerged in this study of its application. Firstly, we consider that some prior experience in the management of Collaborative Network Organisations was needed to separate the critical factors from those likely to have less impact in a particular case. Secondly, the framework presents a structural view that needs to be complemented with consideration of agency matters, such as the level of prior collaboration experience of the participants. We suggest an enterprise ‘network pictures’ perspective (Figure 2, Ford et al, 2003) can help consideration of agency matters. Thirdly, matters of synchronization between participant capability development and the CNO life-cycle stage need to be considered in considering the nature of interactions between the participants. This paper makes two contributions to the literature on Collaborative Networks Organisations. Firstly we present findings from a real-world application of a newly developed model, ARCON. Secondly, we propose that a participant agency perspective is needed to supplement the primarily structural (but insightful) view provided by ARCON. 60


december

2011,

nummer

7

8 Limitations and opportunities for further research This paper presents a single study using a single collaborative network organization modeling framework. We have not attempted to use alternative models and compare them in the paper but this represents an opportunity for further research. In addition, there will be an opportunity to re-visit this topic in a few years, when our international collaboration project is completed. This paper is previously (2010) published in The 24th Annual Australian and New Zealand Academy of Management Conference, Australia, by ANZAM.

Literature Bacquet, J., P. Fatelnig, J. Vallasante and A. Zwegers (2004) An outlook of future research needs on networked organizations. In Camarinha-Matos, L.M. (Ed) Virtual Enterprises and Collaborative Networks, pp 17 - 24 (ISBN 1-4020-8138-3). Beckett, R.C. (2004) Exploring Virtual Enterprises using Activity Theory. Australian Journal of Information Systems, Vol 12, No 1, pp103-110. Berendsen, G.J. (2004) Bondgenoten in Concurrentie, Inaugurele Rede, 14 mei 2004, HAN University Press, Arnhem, Nederland. Berendsen, G., I. Pieters, B. Alders and M. Van Liere (2009) A preliminary study into the instrumentation of collaborative improvement in organizational networks, Proceedings of the 10th international CINet conference, Australia pp 132-145. Bessant, J. and H. Rush (1995) Building bridges for innovation: the role of consultants in technology transfer. Research Policy, 24: 97-114. Camarinha-Matos, L.M., H. Afsarmanesh and M. Ollus (2005) ECOLEAD: A holostic approach to creation and management of virtual organizations. In Collaborative networks and their breeding environments Camarinha-Matos, L.M; H. Afsarmanesh and Ortiz (Eds) pp 3-16 (ISBN 0-378-28259-0). Camarinha-Matos, L.M; H. Afsarmanesh, E. Ermilova, Ferrada and A. Abreu (2007) A reference model for collaborative networks. ECOLEAD Project Report D52.3 (www.ve-forum.org/projects/284/Deliverables/D52.3_final.pdf, last accessed February 10 2010. Cohen, W.M. and D.A. Levinthal (1990) Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, Vol 35 pp 128-152. Dacin M.T., M.A. Hitt and E. Levitas (1997) Selecting partners for successful international alliances: examination of US and Korean firms. Journal of World Business, Vol 32, p1. Das, T., and B. Teng (1999) Managing risks in strategic alliances. Academy of Management Journal, Vol 23, pp 523-512. 61


Das, T.K and B. Teng (2001) Trust, control and risk in strategic alliances. Organization Studies, Vol 22, No 2, pp 251-283. Dyer, J., P. Kale and H. Singh (2001) How to make strategic alliances work. Sloan Management Review, Vol 42, pp 37-43. Enright, M.J. (2000) Survey on the characteristics of regional clusters – initial results. Working Paper, Institute of Economic Policy and Business Strategy: Competitiveness Program, University of Hong Kong. Ford, D., L.-E. Gadde, H. Håkansson & I. Snehota (2003) Managing business relationships (2nd ed.). Wiley and Sons Ltd. Håkansson, H. and D. Ford (2002) How should companies interact in business networks? Journal of Business Research, Vol 55 pp 133-139. Hyland, P. W., R.C. Beckett (2009) Effective communication in innovation processes. 10th Proc International CINet Conference, September 6-8, Brisbane, Australia (ISBN 97890-77360-12-5). IMP (2010) http://www.impgroup.org/about.php last accessed March 24 2010. Karvonen, I., K. Jansson, I. Salkari and M. Ollus (2004) Challenges in the management of virtual organizations. In Camarinha-Matos, L.M. (Ed) Virtual Enterprises and Collaborative Networks, pp 255-264 (ISBN 1-4020-8138-3). Spekman, R.E., A.I. Lynn, T.C. MacAvoy and T. Forbes III (1996) Creating strategic alliances which endure. Long Range Planning, Vol 29, p3. Wenger, E., R. McDermott and W. Snyder (2002) Cultivating communities of practice: a guide to managing knowledge, Harvard Business School Press, 2002. Zahra, S.A. and G. George (2002) Absorptive Capacity: A Review, Reconceptualizaton and Extension. Academy of Management Review, Vol 27, No 2, pp 185-203.

62

lecturers' acquisition of research competence in dutch universities of applied sciences: theoretical perspectives and a research agenda m o n i c a va n w i n k e l rob poell r o e l a n d va n d e r r i j s t jan jurriëns

1 Introduction 1.1 Context and rationale of this study1 The argument for many innovations in higher education provided by the Ministry of Education is the realization of a knowledge economy in the Netherlands (Ministerie van OC&W, 1999). A significant example of such an innovation to support the knowledge economy is the installation of professors (lectoren) at Universities of Applied Sciences (U.A.S.) (hogescholen) in 2001. The objectives of their research groups (kenniskringen) are: 1) development of knowledge to improve professional practice, 2) professional development of lecturers2 (hogeschooldocenten), (3) improvement of the curriculum based on practice-based research and professional experience, and (4) circulation of knowledge between society and U.A.S. Until recently U.A.S. in the Netherlands were teaching-only institutions. Since 2001 research has become part of their corporate identity (Ministerie van OC&W and HBO-raad, 2001). These innovations at U.A.S. resulted in additional demands for lecturers, who are confronted with an expansion of their role portfolio and have to engage in novel researcher roles, while maintaining the quality of their current teacher roles. This places serious demands on the flexibility and innovative power of the lecturers. They should be able to contribute to innovation on at least two fronts, namely 1) as teachers they should enhance the level of the bachelor programs by assisting students to develop the attitude and skills needed for inquiry in order to improve professional practice and 2) as researchers they should conduct high level practice-based research. Unfortunately, a gap exists between the current and the desired situation. In 2011, 55.2% of the lecturers of Dutch U.A.S. obtained a Master’s degree, while only 7.7% had a PhD degree (Ministerie van OC&W, 2011). In order to increase the educational level of the Dit artikel verwoordt als tussenrapportage de theoretische perspectieven en de onderzoeksagenda van de promotiestudie van Monica van Winkel 2 ‘Lecturers’ is de gangbare Engelse vertaling van het Nederlandse begrip ‘hogeschooldocenten’. Het rollenportfolio van ‘lecturers’ op universiteiten internationaal gezien bestaat uit rollen in onderwijs en in onderzoek. De accenten in en het niveau van onderwijs- en onderzoekrollen is afhankelijk van HRM-visies, de onderzoeksintensiteit en het onderwijsniveau van de betreffende universiteit 1

63

Lecturers' acquisition of research competence in Dutch Universities of Applied Sciences: Theoretical perspectives and a research agenda

lecturers the government and all U.A.S. in the Netherlands agreed on the targets of 70 % of the lectures having a Master’s degree and 10 % a PhD degree by the end of 2014 (HBO-raad, 2010). International comparative studies show that the percentage of Masters and Doctors together in other European countries is much higher (on average almost 80 %). In 2011, targets are accentuated even more. The Ministerial aim is that 100 % of the lecturers obtain a Master’s or PhD degree in 2020 (80 % in 2016) (Ministerie van OC&W, 2011). The enhancement of the educational level of lecturers was seen as a critical factor for achieving a sustainable research climate (HBO-raad, 2010). The transition from Institutions of Professional Education to Universities of Applied Sciences is not a topic that is specific to the situation in the Netherlands. Scholars from various countries have described similar transitions at higher education institutes. Studies on these transitions were conducted in both Western oriented countries (U.K., U.S.A., and Australia) and in non-Western oriented countries (Philippines and South Africa). In these studies, primarily learning arrangements are described. Only limited is investigated as to which characteristics of learning arrangements contribute to which outcomes of the transition in researcher roles. This is a preliminary conclusion of our systematic review of literature about learning arrangements to enhance research capacity at universities (see paragraph 4.2.). In our studies, we use the term ‘new universities’ and we define these as institutions that are expanding their core business of teaching with research or which are enhancing their existing research capacity. In contrast, we define ‘old universities’ as research-intensive universities.

1.2 Purpose, research question, method of the development of a heuristic conceptual framework and a research agenda of empirical studies The final aim of our research project is to provide recommendations to enhance the research capacity of the lecturers-researchers at the Universities of Applied Sciences and the conditions for their work and learning in the social domains of research, teaching and professional practice. Our central overarching research question is, which learning paths do lecturers choose and create to be prepared for novel researcher roles in the context of the University of Applied Sciences in transition? In order to develop a heuristic framework to address role transition’s complexity, both on the level of the lecturer (micro level) and on the level of the institution (meso level), we conducted as first study an integrative literature review (Torraco, 2005). We explain our theoretical perspectives in paragraph 2 and the developed framework in paragraph 3. In the last paragraph we will present the nature of our future studies.

64


december

2011,

nummer

7

Theoretical perspectives 2.1 The concept of role portfolio To address the complexity of this double transition, on both micro level and meso level, we combine several theoretical perspectives. We do agree with Ashforth (2001), Brew (1996) and Schuiling (2008) that the stereotypical notion of a career as a patterned series of upward moves, often within a single organization, is becoming increasingly rare. Individuals are constantly in a state of becoming, of moving between and through various roles and their attached identities and relationships (Ashforth, 2001, pp. 2, 3). Specifically in the field of Higher Education, Brew (1996) notes that academics are required to take on new roles and responsibilities as they progress through their careers. Brew argues that new frameworks are needed for questions around the preparation for academic roles and emphasizes the importance of training for multi-skilling, flexible career paths, and a recognition of life-long learning and learning in the workplace. Schuiling (2008) notes that neither the literature nor the practice of human resource management /- development is clearly about the notion of employees performing multiple roles simultaneously. He introduces the concept of role portfolio in order to provide more detailed descriptions and understanding of the multiple roles of employees. By introducing the concept of role portfolio Schuiling puts emphasis on the fact that jobs include multiple types of work and directs attention to the complex and sometimes conflicting relationships attached to roles performed in the different types of work they do. We summarize Schuiling’s main propositions concerning the concept of role portfolio. First, the concept of role portfolio recognizes the diversity of contributions given by employees in organizations. Second, the concept of role portfolio questions the composition and steering of the various roles employees have in their organizations. Third, the concept puts emphasis on the dynamic nature of careers and, fourth, on the creation of appropriate learning paths. According to Schuiling, an elaboration of the last proposition states that the learning curve in the role accelerates when people participate in role-focused training.

2.2 The concept of role transition In order to conceptualize our next concept, role transition, we draw on Ashforth’s work (2001). Ashforth (2001) defines role transitions as the psychological and physical (if relevant) movement between roles, including disengagement from one role (role exit) and engagement in another role (role entry). In Ashforth’s (2001) view three attributes of roles are particularly relevant to each type of role transition: Role identities, role boundaries, and role sets. Attached to every role is a role identity, that is, a set of goals, values, beliefs, norms, interaction styles, and time horizons. A role identity implies a certain persona or self-in-role schema that channels thought, feeling and action. To switch roles, then, is to switch personas (Ashforth, 2001). The role boundary refers to what delimits the contours - and thereby the scope - of a role. Roles tend to be bounded in space and time 65


and denoted by various boundary markers (e.g., building, furniture). By circumscribing social domains, boundaries enable concentrating more exclusively on whatever social domain is currently salient. The third attribute of the concept role is the role set. The role set consists of the various roles of other individuals that are more or less linked to a focal role of an employee (Ashforth, 2001). The role set of the lecturer as researcher, for example, includes clients and co-researchers in the professional practice, and academic peer researchers and professors. Role identity is largely defined by its role set. Ashforth (2001) distinguishes three types of role transition: 1) micro role transition, 2) macro role transition and 3) role innovation. In this study, we particularly consider the first and third type of role transition. A micro role transition involves frequent and recurring movements between roles, for instance, teacher and researcher roles. Ashforth (2011, pp. 290) also emphasizes this point: ´What makes role transition intriguing is that one must switch between different worlds´. In our setting, lecturers switch between the worlds of teaching, research and professional practice. The challenge for lecturers is to attain a workable equilibrium within and across these salient roles and social domains. This confronts lecturers with the challenge of boundary work: the creation and maintenance of role boundaries. Relatively little attention in research is paid to the nature of micro role transitions. We will investigate micro role transition because of its relevance for lifelong transitioning and learning (see paragraph 2.1). Macro role transitions involve infrequent and more or less permanent changes within the social domains of work organizations. Macro transitional roles are held sequentially. Macro transitions between roles can be identified during entry into a new organization or during intra organizational transitions (e.g., promotion, transfer). In our setting an example of a macro role transition is a lecturer with teacher roles becoming an educational manager or a full time researcher. Research focuses predominantly on macro role transitions. The third type of transition is role innovation. Ashforth (2001, pp. 194) follows Nicholson and West (1988, pp. 106) in their definition of role innovation: ´Moulding the new role to suit the requirements of the mover, ranging from minor initiatives such as variations in work schedules, to more dramatic role innovations as changes in the main goals of the work´. An example of role innovation is the renewal of the role of the lecturer who coaches students in conducting research. This can be related to the increased demands for the quality of bachelor graduation projects at U.A.S. in the Netherlands. All researcher roles in the new university will be subject to role innovation in the following years, we expect. The future roles of the lecturers are in line with the new role and mission that U.A.S. have developed in their institutional and social context. Alongside 66


december

2011,

nummer

7

the renewal of the role of the universities, the researcher roles of lecturers have developed. Put briefly, during our research project, we are interested in micro role transitions of lecturers (between teacher and researcher roles) and in innovation of researcher roles of lecturers in the context of the role innovation of the University of Applied Sciences.

2.3 Concepts regarding transitioning and learning According to Ashforth, the transition cycle consists of four phases: Preparation, encounter, adjustment and stabilization. The expansion of the lecturers’ portfolio with researcher roles implies a further change in nature, requirements and context of lecturers’ work. With respect to learning, Ashforth (2001) confines himself mainly to ‘role learning’. According to Ashforth, relevant questions in role learning include: What is the nature and context of the novel role? Furthermore, support from the organization for role transition consists of socialization processes that can be more or less institutionalized (Ashforth, 2001). Ashforth (2001) also points out that regarding certain highly complex roles, there is a need to acquire or refresh competences. In these cases, professional development is often outsourced to professional schools and internal training departments. We assume that conducting research requires complex skills. Lecturers at the U.A.S. in the Netherlands often conduct research projects while at the same time need to develop their research competences. For this reason, we cannot focus on one form of learning such as communities of practice or work place learning or formal training or mentorship, only. Therefore, we draw on several theories about work-related learning, in particular those of Billett (2001, 2006) and of Lave & Wenger (1991). In order, to investigate the learning path of lecturers we take the concept of the individual learning path as our point of departure. The learning path of an employee comprises a set of learning-relevant activities that are meaningful to the employee (Van der Krogt, 2007).

2.4 C oncepts regarding the multi-layered character of role transition: Micro and meso level In the U.A.S., lecturers-researchers switch between the worlds of teaching, research, and professional practice. The differences and similarities between these social domains, such as the degree of equality and integration (see Brew, 2006), define the rules of lecturers’ playgrounds. In order to understand what switching between social domains means for lecturers, we need to examine the underlying logic in both the transition process of the lecturer and of the U.A.S. as institutions. In these processes, questions arise include: What organizational logics, rewards, values, norms, and what ways of thinking and acting exist and count in the various social domains? Inspired by Chudzikowski & Mayrhofer (2010), we raise the question whether using Bourdieu’s theory of practice (1977) as a unifying framework offers a practical way to strengthen an interdisciplinary and multilayered (micro and meso level) approach in studies on role transition. Bourdieu’s sociological 67


theory of practice (1977) conceptualizes individuals as producers of social practices in social space while following specific logics of practices. At least three constructs are central to Bourdieu’s theory: Field, habitus, and various forms of capital. According to Bourdieu (1977: in Chudzikowski & Mayrhofer, 2010, pp. 4, 5), a social field is a patterned set of practices within a broader social space, which suggests competent action in conformity with rules and roles. Likewise, it is a playground or battlefield in which actors, endowed with a certain field-relevant capital, try to advance their position. As such, fields constitute a network of positions, a playground where actors try to follow individual strategies. Playing according to the rules of the game as defined by the specific set of capital most valuable for holding or extending power within the fields contributes to the reproduction of the fields (Bourdieu, 1977, 1986). Thus, fields are seen as dynamic and shaped by the social practices of their actors. The idiosyncratic ‘system of durable, and transposable dispositions’ (Bourdieu, 1977) is labeled as the habitus of an agent. Bourdieu conceptualizes habitus as an ensemble of schemata of perception, thinking, feeling, evaluating, speaking, and acting that pre-formats all the expressive, verbal, and practical manifestations and utterances of an actor (Krais, 1988: in Chudzikowski & Mayrhofer, 2010). […] Habitus explains regular action patterns over times that are neither the product of external structures nor of mere subjective intention. […] Although primary socialization is of great importance, the development of habitus cannot be restricted to that period. Habitus is constantly reinforced or modified by further experience, that is, by positive and negative sanctions during a whole (working) life. Habitus and field are linked in a circular way. Involvement in a field shapes the habitus, which, in turn, shapes the actions that reproduces the field (Crossley, 2001: in Chudzikowski & Mayrhofer, 2010). In order to understand and explain the action of players in the field, one needs information about their dispositions and competence – that is their habitus and capital – and about the state of play in the game as well the players’ individual locations in the field. The actor’s logic is shaped both by their habitus and by the requirements and logic of the game as it unfolds (Chudzikowski & Mayrhofer, 2010). Bourdieu differentiates between three basic types of capital: economic, cultural, and social capital (Bourdieu, 1986). Economic capital appears in the form of general, anonymous […] money. It can more easily and efficiently be converted into cultural, social, and symbolic capital than vice versa (Postone et al., 1993: in Chudzikowski and Mayrhofer, 2010). Social capital involves relationships of mutual recognition and acquaintance, resources based upon social connections and group or class membership. Cultural capital appears in three forms: 1) incorporated, that is, durable embodied dispositions of habitus such as competence, skills; 2) objectivized through cultural products like theories, tools, machines, books etc.; and 3) institutionalized through titles and degrees. As a fourth type of capital, 68


december

2011,

nummer

7

symbolic capital is closely related to the respective fields. The rules of a particular social field specify which combination of the basic forms of capital will be authorized as symbolic capital, thus becoming socially recognized as legitimate (Bourdieu, 1986).

3 Conceptual framework 3.1 Purpose, research question and method In order to conduct the integrative literature review (Torraco, 2005), we need to address the complexity of role transition. We distinguish between three salient aspects of our research topic: 1) Expansion of lecturers’ role portfolio, 2) expansion of the core business of the university with research, and 3) the dynamic interaction between lecturers and the various social domains of teaching, research and professional practice. Our research question in this integrative literature review is: Which core concepts relate to our three salient aspects and how can these concepts be linked in a coherent way? As explained, we use concepts from the theoretical perspectives on role transition/learning and from Bourdieu’s theory of practice. Figure 1 gives an overview of our heuristic conceptual framework. Below, we first introduce the three salient aspects of our framework and their relationships. Second, we explain each salient aspect in more detail. The salient aspects and their sub aspects are numbered in the text below and in Figure 1.

3.2 Introduction of the conceptual framework The first salient aspect, Expansion of lecturers’ role portfolio (1), entails four sub aspects. Personal identities of lecturers (1A) may influence the search for opportunities to fulfill novel researcher roles. After an actual start in novel researcher roles, lecturers get engaged in the development and enactment of a researcher identity (1C) and the development of research competence (1D). Still lecturers are engaged in their performance in teacher roles (1B).

Figure 1: Lecturers’ transition into novel researcher roles in the context of universities in transition

69


The second aspect, expansion of the core business of the university with research (2), consists of three sub aspects: the social domains teaching (2A), research (2B), and professional practice (2C). The relationships between these social domains, such as the degree of equality and integration (see Brew, 2006), define the rules for lecturers on their playgrounds. The third salient aspect is: The dynamic interaction between lecturers and the various social domains (3). Individuals influence the situation and vice versa.

3.3 Explanation of the three aspects of the heuristic conceptual framework 1 Expansion of lecturers’ role portfolio Previously, we described how Ashforth (2001) distinguishes three attributes of roles particularly relevant to each type of role transition: Role identities, role boundaries and role sets. According to Bourdieu theory (1977), habitus, the system of dispositions, explains regular action patterns over times that are neither the product of external structures nor of mere subjective intention. We assume that the concepts of scholarships in its various forms proposed by Boyer and colleagues (1990) provide a point of departure in our studies to get grip on the teacher and researcher roles of lecturers and on corresponding role identities/-dispositions, role boundaries and role sets. Boyer and colleagues (1990) provide a framework to incorporate both research and teaching into Higher Education in a more collaborative and equal way. Concerning teacher and researcher roles, the framework provides a point of departure for investigating what type of effects and how synergetic effects can be reached through switching between those roles. Boyer and colleagues (1990: in Brew, 2006) suggested a fourfold definition of scholarship: scholarship of discovery, of integration, of application and of teaching. In their framework, the four forms of scholarship were all viewed as part of the same enterprise. The scholarship of discovery comes nearest to the idea of ‘research’. It contributes to both the ‘stock of human knowledge’ and the intellectual climate of the institution. The scholarship of integration focuses on making inter-disciplinary connections, interpreting and exploring new ideas to contribute to original research. The third type of scholarship is the scholarship of application, drawing attention to the way knowledge is applied in the wider community. It is a starting point in achieving an interaction between theory and practice where ‘the one renews the other’. Finally, Boyer and colleagues proposed the scholarship of teaching. This form of scholarship is defined in terms of well-informed teachers. It concerns teaching that is carefully planned, continuously evaluated and related to the subject taught, teaching encouraging active learning and inviting students to be critical, creative thinkers with the capacity to go on learning after their university days were over, and a recognition that teachers were also learners (Boyer, 1990: in Brew, 2006). Below, we will explain the transitioning of lecturers through their teacher and researcher roles. Figure 1 represents these processes. Lecturers start from 1A ‘personal identities of lecturers’ and can continue their pathways by completing the process in the three other loops, 1B, 1C, and 1D. 70


december

2011,

nummer

7

1A. Personal identities of lecturers Ashforth (2001) warns that in discussing role identities and role transition, it is easy to lose sight of the individual. The individual is more than a role occupant and more than the sum of his or her internalized role identities. The individual’s core sense of self, his or her global identity, is comprised of personal identities (e.g., dispositions) and social identities (i.e., internalized group categories such as gender), the latter of which include role identities (Ashforth, 2001, pp. 294). The individual´s sense of self has many relevant links with the role identity, for example, the individual´s global identity influences his or her selection of roles. In Figure 1 on the left side, the individual´s core sense of self is portrayed with pictures of lecturers and is indicated in the words: ‘Personal identities of lecturers’ (1A). 1B. Performance in teacher roles In their day-to-day activities lecturers have to deal with shifting role identities and shifting, even conflicting demands from actors in their role sets on the various social domains. Most likely, lecturers create cognitively matching personal identities and perceptions of requirements as the loop ‘performance in teacher role’ (1B) on the left of the center of Figure 1 shows. The teacher role is the point of departure for the transition into researcher roles. 1C. Development and enactment of identity in researcher role The expansion of the role portfolio includes processes of identification with the novel researcher roles. Ashforth (2001) discusses the dynamics of identity learning and identification: ‘Identification leads the newcomer to faithfully enact role identity: To be true to the role is to be true to oneself. Faithful performance results in both objective (e.g., productivity) and subjective (e.g., well-being) indicators of effectiveness’ (Ashforth, 2001, pp. 54). Research dispositions have been investigated among academics at a science faculty (Wiskunde en Natuurwetenschappen) of a research-intensive university in the Netherlands (Van der Rijst, 2009). In our systematic literature review (see paragraph 4.1.) we did not find a study on research dispositions or researcher identity of researchers at Universities of Applied Sciences or comparable type of researchers. The study of Van der Rijst can be a point of departure to further elaborate researcher dispositions of aforementioned type of researchers. In the study of Van der Rijst, the term disposition was used to refer to personal mixtures of tendencies to act while performing research. Participants with a large variety of experience in research as well in teaching were included in the sample. The participants held positions ranging from professor, lecturer and post-doctoral researcher. Six different aspects were identified in a qualitative analysis which reflected the variety of the academics’ scientific research dispositions: inclination to 1) achieve, 2) be critical, 3) be innovative, 4) know, 5) share and 6) understand. By making intangible elements of research practice such as research dispositions more explicit, the study aimed to make the development of dispositions a more explicit part of a research curriculum. 71


Understanding research dispositions could moreover help to enhance intangible links between research, teaching and learning (see paragraph 2.4. on Bourdieu’s construct of habitus in relation to the reproduction of fields and to the construct cultural capital). In Figure 1 the process of ‘development and enactment of identity in researcher role’ is represented by the loop (1C) on the top half of Figure 1 and starts from the loop ‘performance in teacher role’ (1B) on the left of center in Figure 1. 1D. Development of research competence Competence is both habitus and a form of cultural capital, see paragraph 2.4. We use the concept of the individual learning path to investigate ‘development of research competence’. The learning path of an employee comprises a set of learning-relevant activities that are meaningful to the employee (Van der Krogt, 2007). In this concept, the emphasis is on creating and choosing learning possibilities by the employee. Poell and Van der Krogt (2008) found four types of learning paths after having interviewed 89 nurses: the formal-external, self-directed, social-emotional, and information-oriented learning paths. The acquisition of research competence is represented in the loop at the bottom half in Figure 1‘development of research competence’ (1D). 2 Expansion of the core business with research For the organization, the social domain of research is rather novel and has to be defined and developed. As a consequence, it raises questions such as: What should practice-based research entail, what kind of knowledge is generated, where is it generated, and by and with whom? The addition of the social domain of research also redefines the relationships with the other fields: teaching and professional practice. As previously explained, alongside the renewal of the role of the university, the researcher roles of lecturers have developed. The addition of the new field research raises also questions such as: Which structural conditions, such as funding, infra-structure, human resource management /development policy and research management, are needed in order to build up the social domain of research? These conditions are important to enable lecturers-researchers to carry out their research. According to Brew (2006), in the old research-intensive universities, the social domains of research and teaching present an asymmetrical relationship, in our view reflecting exactly opposite to that in new universities. For Brew, research is a highly valued asset. It carries levels of prestige that teaching inevitably lacks, however effective or innovative the teaching is, or however well it is rewarded. Research embodies greater academic and social capital (Brew, 2006). Therefore, it seems important to examine which forms of capital (see Bourdieu, 1986, in paragraph 2.4.) are acknowledged by actors in the various fields at new universities. In Figure 1, the three social domains teaching’ (1A), ‘research’ (1B) and ‘professional practice’ (1C) are depicted as overlapping areas.

72


december

2011,

nummer

7

3 The dynamic interaction between lecturers and the various social domains Similar to sociologists such as Ashforth (2001) and Bourdieu (1977), scholars in human resource development (Billett, 2001, 2006; Lave & Wenger, 1991) take the interaction between agents and contexts into account. All of them emphasize the contextual and relational aspects of transitioning and learning as well as the dynamics of identity construction. For example, in situated learning (Lave & Wenger, 1991) learning and knowing are seen as processes that are integral to everyday practice in workplace. It involves the way individuals understand, take part in and subscribe to the social norms, behaviours and values of communities in which they participate. Participation is central to situated learning. In addition, the authors mentioned emphasize the impact of strong situations on the outcomes of agents’ transitioning and learning. Billett (2001, pp. 209) states: ‘In particular the readiness of the workplace to afford opportunities for individuals to participate in work activities and access direct and indirect support are key determinants in the quality of learning that arises from that participation. These affordances are salient to the outcomes of […] learning […]’. Billett (2006) distinguishes in his theory about human resource development between intended, enacted and experienced curricula. We are interested in the similarities and differences between the three types of curricula. We put some dynamics explaining aforementioned briefly into questions. Which motives of lecturers are leading in their engagement in researcher roles? How do lecturers experience the combination of researcher and teacher roles? Which curricula do lecturers choose and create, how do they experience then en how do lecturers perceive the outcomes? Which intentions of which other actors in the various fields are leading in the provision of support to lecturers in researcher roles? What implicit and explicit messages do lecturers-researchers receive from other actors on the various fields about ‘which things count in the respective field’? In our future studies, we will answer these types of questions. In paragraph 4, we give a preliminary outline of the nature of our future studies. The question (see paragraph 2.4), whether using Bourdieu’s theory of practice (1977) as a unifying framework, offers a way to strengthen a multilayered approach in studies on role transition, both on micro and on meso level, will be answered in the final conclusion of our research project. The value of our heuristic model (see paragraph 3), consisting of concepts from theoretical perspectives on role transition/learning, will be evaluated as well. The interparagraph of the loops in the center in Figure 1 with the number (3) emphasizes the ‘dynamic interaction between lecturers and the various social domains’.

73


4 Our research agenda: the nature of our future studies 4.1 Introduction In paragraph 2 we mentioned our overarching research question: Which learning paths do lecturers choose and create to be prepared for novel researcher roles, in the context of the University of Applied Sciences in transition? The final aim of our research project was to provide recommendations to enhance both the research capacity of the lecturersresearchers at the U.A.S. and the conditions for their work and learning in the social domains of research, teaching and professional practice. In paragraph 3 we explained the three salient aspects of our conceptual framework: Expansion of lecturers’ role portfolio1), expansion of the core business of the university with research (2), and the dynamic interaction between lecturers and the various social domains (3). Below we give an outline of the nature of our future studies. In these studies we investigate two or more parts of our framework each time. By reflecting on these studies in our final conclusions, we aim to declare salient dynamics of the multilayered character of the transition: both on micro level, the lecturers, and on meso level, the university as institution. As explained, we use concepts from theoretical perspectives on role transition/ learning and from Bourdieu’s theory of practice (see paragraph 2).

4.2 S tudy 2. A systematic review of learning arrangements to enhance research competence As part of our first study, an integrative literature review (Torraco, 2005), anno 2011 we have been conducting a systematic literature review in the setting of Higher education, especially in the setting of new universities. The aim is to get insight in the way lecturers at other universities have transitioned from teacher roles-only to researcher and teacher roles. For that purpose we study articles about learning paths (employee controlled) and learning arrangements (employer controlled) chosen and created for the transitioning of lecturers into researcher roles e.g., start- and target level, aims, key features of learning paths/learning arrangements and outcomes of learning arrangements. The systematic review process consists of three stages: first, we developed a search query to investigate peer reviewed scientific articles in the period 1991-2011 in Web of Science about our topic; second, identification of potentially relevant publications by specifying criteria for in-/ exclusion; and third, critical analysis of a sub-set of the selected articles.

4.3 Study 3, 4 and 5. Design of empirical studies Data collection In order to gain a deeper understanding of the role transition of lecturers into researcher roles, we will collect data about the target group lecturers. The respondents are lecturersresearchers in a Dutch University of Applied Sciences. Therefore, we will collect accounts of perceptions from those lecturers-researchers longitudinally. We already collected 74


december

2011,

nummer

7

accounts of perceptions from other actors: (Assistant)-professors, educational managers, and policy advisors, on the development into researcher roles of lecturers. Accounts of lecturers-researchers Data retrieved in a starting interview will provide information about 1) lecturers’ motives to start in researcher roles, 2) experiences in, and 3) conceptions of their role portfolios consisting of both researcher and teacher roles. During six months (first half of 2012), lecturers write weekly activity logs in which they give an account of their learning themes, and activities, and learning outcomes. After six months a follow up interview is held about their weekly logs, their development in researcher identity and research competence and about environmental influences, such as support and responsiveness from actors in the various social domains. We also ask for some accounts about their - preliminary imagined futures as lecturers-researchers. Drawing of a story line will be used to explicate the learning paths of lecturers-researchers. Accounts of other actors We conducted an explorative study in a Dutch U.A.S. at the end of 2009 in which we held semi-structured interviews, guided by our core concepts, with 24 actors in all faculties (bèta and gamma): Lecturers with various researcher roles, (assistant)-professors, educational managers, and policy advisors. We will do further interviews in the second half of 2012 with aforementioned actors which focus on their perceptions of the nature of the researcher roles of lecturers and on the required researcher identity, research competence and learning arrangements. Work in progress: design of future studies The above data sets will provide a basis for three of our four articles. The aim of the first article is to learn from already carried out research on learning arrangements designed to support the transitioning of lecturers into researcher roles at other universities (see paragraph 4.2., the systematic literature review). The research question of this first article is: What key features of learning arrangements turn out to be supportive for the transitioning of lecturers into researcher roles at universities? This review study focuses on two loops of our conceptual framework, ‘development of research competence’ and ‘development and enactment of identity in researcher role’ and also takes the conditions for work and learning in relevant social domains into account. The aim of the second article is to increase our understanding of lecturers-researchers’ motives to start in researcher roles, and of their experiences in and conceptions of their role portfolio. The research question of this second article is: What are the motives of lecturers to start in researcher roles and what are their conceptions of their portfolio of researcher and teacher roles, in the context of the U.A.S. in transition? This study focuses on the role portfolio of the lecturers from the lecturers’ viewpoint. The nature and context 75


of the novel role is according to Ashforth (2001) one of the first questions in role learning. Since the type of transition investigated is a micro role transition (see paragraph 2.2.), we choose lecturers’ role portfolio as object of study. The aim of the third empirical article is to increase our understanding in what ways work and learning activities in researcher roles contribute to the development of a researcher identity and of research competence, and vice versa. The research question of this third article is: What types of learning paths do lecturers-researchers choose and create and what learning outcomes do they perceive, in the context of the U.A.S. in transition? This study focuses, similar to the review article, on two loops of our conceptual framework, ‘development of research competence’ and ‘development and enactment of identity in researcher role’ and takes also into account the conditions for work and learning in relevant social domains. The fourth empirical article will focus on improving our understanding of the discourse between various actors in the U.A.S. on the nature of the researcher role of lecturers, and the required researcher identity, research competence, and learning arrangements. The actors involved in this study are lecturers-researchers, (assistant)-professors, educational managers, and policy advisors. The research question is: What is the discourse between actors in the U.A.S. in transition on the nature of the researcher role of lecturers, and the required researcher identity, competence and learning arrangements? This study focuses on two loops of our conceptual framework, ‘development of research competence’ and ‘development and enactment of identity in researcher role’. The research topic is approached from the third salient aspect, the dynamic interaction between lecturers and the various social domains.

Acknowledgements The review sessions of literature and the inspiring discussions in the professorate ‘Leren in veranderende organisaties’ contributed significantly to my explicit and tacit knowledge about role transition. I would also like to thank Martha A.G. van Biene, PhD, Professor at HAN University, and Floor M.R.C. Basten, PhD, initiator of campus OrléoN, for their constructive support and useful suggestions. I thank my colleague Hans Bennink for his advice regarding the application of the principles of foundational inquiry in building up a conceptual framework. Finally, I would like to thank the respondents from the first exploratory study, and many colleagues and fellow researchers from inside and outside HAN U.A.S. for the valuable discussions on my research topic.

76


december

2011,

nummer

7

Literature Ashforth, B.E. (2001) Role transitions in organizational life. An identity-based perspective. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates. Billett, S. (2001) Learning through work: Workplace affordances and individual engagement. Journal of Workplace Learning, 13(5), 209-214. Billett, S. (2006) Constituting the workplace curriculum. Journal of Curriculum Studies, 38(1), 31-48. Bourdieu, P. (1977) Outline of a theory of practice. New York: Cambridge University Press. Bourdieu, P. (1986) The forms of capital. In J. Richardson (Eds.), Handbook of theory and research for the sociology of education (pp. 241-258). New York: Greenwood. Boyer, E.L. (1990) Scholarship reconsidered: Priorities of the professoriate. Princeton, NJ: Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching, University of Princeton. Brew, A., & D. Boud (1996) Preparing for new academic roles: A holistic approach to development. International Journal for Academic Development, 1(2), 17-25. Brew, A. (2006) Research and teaching. Beyond the divide. New York: Palgrave Macmillan. Chudzikowski, K., & W. Mayrhofer (2010). In search of the blue flower? Grand social theories and career research: The case of Bourdieu’s theory of practice. Human Relations, 64(1), 19-36. Crossley, N. (2001) The phenomenological habitus and its construction. Theory and Society, 30(1), 81-120. HBO-raad (2010) Naar een duurzaam onderzoeksklimaat. Ambities en succesfactoren voor het onderzoek aan hogescholen. Den Haag. Krais, B. (1988) Der Begriff des Habitus bei Bourdieu und seine Bedeutung für die Bildungstheorie. In B. Dewe, G. Frank, & W. Huge (Eds.), Theorien der Erwachsenenbildung. München: Hueber. Lave, J., & E. Wenger (1991) Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge: Cambridge University Press. Ministerie van OC&W & HBO-raad (2001) Convenant lectoren en kenniskringen in het hoger beroepsonderwijs. Den Haag. Ministerie van OC&W (2011). Kwaliteit in verscheidenheid. Strategische agenda hoger onderwijs, onderzoek en wetenschap. Den Haag. Nicholson, N., & M. West (1988) Transitions, work histories, and careers. In M. B. Arthur, D. T. Hall, & B.S. Lawrence (Eds.), Handbook of career theory (pp. 181-201). Cambridge: Cambridge University Press. Ontwerp hoger onderwijs en onderzoek plan (1999) HOOP 2000. Den Haag: OC&W. Poell, R.F., F.J. Van der Krogt (2008) An empirical typology of hospital nurses’ individual learning paths. Paper presented at the annual research conference of the Academy of HRD, held in Panama City, Florida, USA, February. 77


Postone, M., E. LiPuma & C. Calhoun (1993) Introduction: Bourdieu and social theory. In C. Calhoun, E. Lipuma & M. Postone (Eds.), Bourdieu: Critical perspectives. Cambridge, MA: Polity, 1-13. Schuiling, G.J. (2008) Het nieuwe schaakspel van rollen. Implicaties voor functieontwerp, loopbaanontwikkeling en opleiding. Tijdschrift voor Management en Organisatie, 2, 27-45 Torraco, R.J. (2005) Writing integrative literature reviews: Guidelines and examples. Human Resource Development Review, 4(3), 356-367. Van der Krogt, F.J. (2007) Organiseren van leerwegen in dienstverlenende organisaties. Rotterdam: Performa. Van der Rijst, R.M. (2009) The research-teaching nexus in the sciences: Scientific research dispositions and teaching practice. Leiden: ICLON, Leiden University Graduate School of Teaching.

Publications: papers and posters Van Winkel, M.A., R.F. Poell, R.M. van der Rijst & J.A. Jurriëns (2011) Lecturers’ transition into novel researcher roles at new universities: The heuristic value of a new developed conceptual framework. Paper accepted for individual presentation at the annual Postgraduate Researcher Conference of the Society for Research into Higher Education, Newport, U.K., December 2011. Van Winkel, M.A., R.F. Poell, R.M. van der Rijst & J.A. Jurriëns (2011) Lecturers’ second chance in their careers: An integrative literature review on the transition into researcher roles. Paper accepted for individual presentation at the annual Newer Researcher Conference of the Society for Research into Higher Education, Newport, U.K., December 2011. Van Winkel, M.A., R.F. Poell, R.M. van der Rijst & J.A. Jurriëns (2011) A conceptual framework for lecturers` role transitions at new universities. Contribution accepted for poster presentation at the annual conference of the European Association for Practitioner Research on Improving Learning, Nijmegen, the Netherlands, November 2011.

78

leegstand en de niet te bepalen gevolgen voor de btw johan roest

1 Inleiding De leegstand in de kantorenmarkt heeft op dit moment een punt bereikt waarop deze niet meer door een eventuele opleving van de economie kan worden weggewerkt. Door de diverse media is aan deze problematiek aandacht geschonken, waarbij de fiscale gevolgen veelal onderbelicht zijn gebleven. Op zich is dit een vreemde gewaarwording, omdat de fiscale gevolgen en dan met name die inzake de btw, een stempel drukken op de totale financiële gevolgen die leegstand veroorzaakt. Wellicht zijn de btw-gevolgen van leegstand bewust weggelaten, omdat eigenlijk niet te zeggen is welke gevolgen leegstand heeft voor de btw en de praktijk tot nu toe geen behoefte heeft aan duidelijkheid. In dit artikel zal ik, na het schetsen van een kader waarin de gevolgen van leegstand voor de btw spelen, aangeven of leegstand van een kantoorpand altijd tot herziening van btw dient te leiden1. Daarnaast zal ik ingaan op de afwijking van de Nederlandse herzieningsregels2 ten opzichte van de btw-richtlijn3. Het geheel zal met een conclusie worden afgesloten.

2 Kader btw & leegstand Opteren belaste verhuur Indien kantoorpanden voor langere tijd worden verhuurd, zal veelal worden geopteerd voor belaste verhuur4. Hierdoor heeft de vrijstelling5 die in eerste instantie van toepassing is geen werking. Door te opteren voor belaste verhuur is het voor de verhurende partij Hierbij zal ik niet ingaan op de zogenaamde instandhoudingskosten die betrekking hebben op de leegstand zoals verwarmings- en servicekosten. Volgens S.T.M. Beelen dienen deze kosten als algemene kosten te worden gezien. Het zijn kosten die gemaakt worden wegens handelingen die weliswaar buiten de werkingssfeer van de btw vallen, maar die plaatsvinden ten behoeve van de algemene economisch activiteit. De btw op deze kosten kunnen alsdan naar de voor de gehele onderneming geldende pro rata in aftrek worden gebracht (S.T.M. Beelen, Aftrek van btw als belaste omzet ontbreekt, (FM nr. 134), p. 228, Deventer: Kluwer 2010); indien leegstand als een (indirecte) belaste prestatie zou kunnen worden gezien is de conclusie wellicht geheel anders. 2 Artikel 12 en 13 Uitvoeringsbeschikking OB 1968 3 Richtlijn van de Raad van 28 november 2006, PbEU L 347 (Rectificatie PbEU L335), betreffende het gemeenschappelijke stelsel van belastingen over de toegevoegde waarde, laatstelijk gewijzigd 25 juni 2009, PbEU L 175; verder: Btw-richtlijn. 4 Artikel 11, eerste lid, onderdeel b, ten vijfde, Wet OB 1968 5 Artikel 11, eerste lid Wet OB 1968 1

79

Leegstand en de niet te bepalen gevolgen voor de btw

mogelijk om de aankoop btw van het kantoorpand in vooraftrek te brengen. De hurende partij kan de btw die over de huur in rekening is gebracht in vooraftrek brengen, zodat deze de kostprijs niet verhoogt. Voor het opteren voor belaste verhuur is het van belang dat de huurder de onroerende zaak ook in gebruik neemt6. Advocaat –Generaal Van Hilten heeft onlangs in haar conclusie van 27 januari 20117 het standpunt ingenomen dat het begrip “gebruik” ruimer is uit te leggen dan het uitsluitend verrichten van prestaties. Indien een huurder voordat hij het gehuurde pand feitelijk gaat gebruiken, “interne” activiteiten (zoals bijvoorbeeld het inrichten van het pand) verricht, moet dit als “gebruik” worden aangemerkt. Van Hilten twijfelt echter of de uitspraak van de Hoge Raad van 10 oktober 20088 de voorgaande stellingname teniet doet gaan. In deze uitspraak heeft de Hoge Raad geoordeeld dat de term “gebruiken” in artikel 15 lid 4 Wet OB dient te worden uitgelegd als “feitelijk gaan bezigen”. Volgens Van Hilten ligt het niet voor de hand dat het begrip “gebruiken” in de zin van artikel 11 lid 1 aanhef en onderdeel b, aanhef en sub 5° Wet OB anders kan worden uitgelegd dan de Hoge Raad het gelijkluidende begrip in artikel 15 lid 4 Wet OB uitlegt. Ondanks dat de conclusie van Van Hilten de belastingjaren 2000 t/m 2002 betreft, is het van belang dat duidelijkheid wordt verkregen over de uitleg van het begrip “gebruiken” in artikel 11 lid 1 aanhef en onderdeel b, aanhef en sub 5° Wet OB. Na invulling van het begrip “gebruiken” is er meer duidelijkheid voor het buiten werking stellen van de vrijstelling inzake verhuur van onroerende zaken door te opteren voor belaste verhuur.

Herzieningsregels De verhurende partij heeft aldus recht op vooraftrek, maar deze is niet direct definitief. De herzieningsregels spelen hierbij een rol. Op het moment dat het verhuurde kantoorpand niet meer voor belaste prestaties kan worden gebruikt cq. de belaste verhuur niet meer voldoet aan de wettelijke voorwaarden, zullen de herzieningsregels van toepassing zijn. De herzieningsregels worden in het eerste (boek)jaar9 en in de daaropvolgende negen (boek)jaren toegepast10.

rtikel 11 lid 1 aanhef en onderdeel b, aanhef en sub 5° Wet OB en artikel 6a lid 6 Uitvoeringsbeschikking OB A 1968 7 Conclusie van 27 januari 2011, nr. 09/01909 8 Hoge Raad 10 oktober 2008, nr. 41570, LJN BF7176, BNB 2009/26 9 Artikel 12, derde lid, Uitvoeringsbeschikking OB 1968; met ingang van 1 januari 2007 wordt in artikel 12, derde lid, Uitvoeringsbeschikking OB 1968 niet meer gesproken van “herrekening”, maar van “herziening”, dit om verwarring met de Btw-richtlijn te voorkomen. 10 Artikel 13 en 13a Uitvoeringsbeschikking OB 1968 6

80


december

2011,

nummer

7

Na het einde van het eerste (boek)jaar waarin het pand in gebruik is genomen, zal voor het eerst worden gekeken of de herzieningsregels van toepassing zijn. Indien deze van toepassing zijn, omdat bijvoorbeeld niet meer wordt voldaan aan de wettelijke vereisten inzake de optie, wordt de gehele vooraftrek van het kantoorpand herzien. Indien het gebruik van de onroerende zaak in het eerste jaar geen aanleiding is tot herziening dan wordt de vooraftrek gedurende negen jaar na het jaar van ingebruikname per jaar gevolgd en indien nodig voor 1/10e herzien.

Vooraftrek In 2007 is artikel 15 Wet OB 1968 gewijzigd. Het (oude) artikel 15 Wet OB 1968 had als uitgangspunt dat de ondernemer voorbelasting in aftrek kon brengen op de btw die hij zelf was verschuldigd, wanneer hij de goederen en diensten gebruikt in het kader van zijn onderneming. Door deze formulering in het eerste lid van artikel 15 (oud) Wet OB 1968, stond de Nederlandse wetgeving de toepassing van de leer van het keuzevermogen niet toe. De leer van het keuzevermogen is door het Hof van Justitie EU in diverse uitspraken tot stand gekomen11. Met ingang van 1 januari 2007 is de wettekst van artikel 15 OB 1968 in overeenstemming gebracht met de tekst van de toenmalige Zesde Richtlijn. In het nieuwe artikel 15 lid 1 Wet OB 1968 is opgenomen dat de voorbelasting enkel aftrekbaar is, wanneer met de goederen cq. diensten belaste prestaties worden verricht. Niet langer staat centraal de koppeling tussen het recht op aftrek en het bezigen van de desbetreffende goederen en diensten in het kader van de onderneming. Daarnaast zijn in de wet nieuwe belastbare feiten opgenomen, de fictieve dienst en levering12. Indien sprake is van leegstand vóór ingebruikname, is het de vraag of deze leegstand invloed heeft op de vooraftrek van de aankoop btw. Lid 4 eerste volzin van artikel 15 Wet OB 1968 geeft aan dat de vooraftrek plaats zal vinden overeenkomstig de bestemming van de onroerende zaak. Veelal zal bij de verhuurder reeds duidelijk zijn of hij de onroerende zaak (deels) vrijgesteld of belast gaat verhuren. Indien en voor zover de bestemming belaste verhuur is, heeft de leegstand geen gevolg. Mocht de koper de bedoeling hebben de onroerende zaak (gedeeltelijk) vrijgesteld te gaan verhuren dan is de btw (deels) niet aftrekbaar op grond van de geschatte pro rata. Op het moment van ingebruikname en aan het einde van het boekjaar van eerste ingebruikneming wordt de aftrek eventueel herzien op basis van een nieuwe schatting cq. op basis van de werkelijke pro rata.

onder volledig te zijn enkele arresten zijn: HvJ EG 8 maart 2001, zaak C-415 (Bakcsi), HvJ EG 17 mei 2001 Z zaak C-322/99, C-323/99 (Fischer en Brandenstein) en HvJ EG 8 mei 2003, zaak C-269/00 (Seeling). 12 Artikel 3 lid 3 onderdeel a en artikel 4 lid 2 Wet OB 1968 11

81


Uit het voorstaande kan worden geconcludeerd dat indien men een onroerende zaak in gebruik neemt, de (feitelijke) ingebruikname van de onroerende zaak bepalend is voor de mate van aftrek en de eventuele leegstand vóór ingebruikname hier geen invloed op heeft. De wijziging van artikel 15 Wet OB 1968 met ingang van 1 januari 2007 heeft zeer waarschijnlijk geen gevolgen voor de aftrek van voorbelasting als er leegstand is voor de ingebruikname. Leegstand zal in dit geval niet gelijk tot de conclusie leiden dat de onroerende zaak niet voor belaste prestaties zal worden gebruikt cq. niet bestemd zal zijn voor belaste prestaties. Met betrekking tot bestemmen voor belaste verhuur kan nog worden opgemerkt dat dit meer dient te zijn dan hopen dat de onroerende zaak belast zal worden gebruikt. Zo zal een meegegeven “bestemming” die ingaat tegen bijvoorbeeld de aard van de onroerende zaak (bijvoorbeeld woningen) niet een juiste bestemming conform artikel 15 vierde lid Wet OB 1968 zijn13. Indien sprake is van leegstand na ingebruikname, maar binnen de herzieningsperiode, doet zich de vraag voor of de in aftrek gebrachte aankoop btw dient te worden herzien. De btw die in vooraftrek is genomen op een niet in gebruik genomen onroerende zaak wordt beheerst door artikel 15 lid 4, eerste volzin Wet OB 1968 (aftrek overeenkomstig bestemming). Bij een onroerende zaak die na eerder in gebruik te zijn genomen leeg komt te staan is dit anders. Bij deze onroerende zaak is de herzieningsperiode gaan lopen en is het gebruik14 bepalend voor de aftrek. Afhankelijk van het feit of leegstand wordt gezien als belast gebruik zal herziening wel of niet plaatsvinden.

3 Leegstand altijd herziening van de vooraftrek? Indien binnen de herzieningstermijn zich leegstand voordoet is het de vraag of de aankoop-btw dient te worden herzien. De herzieningstermijn kan bij eenzelfde pand langer doorlopen dan de 10 jaar, indien gebruik wordt gemaakt van een optie tot belaste levering binnen de herzieningsperiode. Voor de koper ontstaat dan namelijk een nieuwe herzieningstermijn van 10 jaar.

13 14

Zie de noot van Van Kesteren onder HR 12 september 2008, nr. 43 011, BNB 2009/188 Artikel 15 lid 4, tweede volzin Wet OB 1968

82


december

2011,

nummer

7

Allereerst is het van belang om te constateren dat indien het niet-gebruik inherent is aan de onroerende zaak of aan de wijze van gebruik of exploitatie van het goed, enkel het feitelijke gebruik maatgevend zal blijven voor het bepalen van de omvang van het aftrekrecht15. De Hoge Raad heeft namelijk in een arrest16 inzake een theaterzaal beslist dat de omstandigheid dat een theaterzaal niet elke dag en ook niet 24 uur per dag wordt gebruikt, geen enkele invloed heeft op de mate van aftrek. Enkel het feitelijke gebruik beïnvloedt de vooraftrek. Anders dan in het geval van leegstand, is het niet-permanente gebruik van de theaterzaal inherent aan de wijze van het exploiteren van de theaterzaal. S.T.M. Beelen leidt hieruit af dat het inherent is aan de wijze van gebruik van een verhuurd kantoorpand dat het ’s nachts leegstaat. Dat een kantoorpand ook overdag onverhuurd leeg staat, is niet inherent aan de wijze van gebruik van het pand. Aldus is hij van mening dat leegstand bij een kantoorpand impliceert dat deze niet wordt gebruikt voor belaste prestaties17 en er correctie van de aankoop-btw dient plaats te vinden. Men zou echter ook de stelling kunnen innemen dat het kantoorpand tijdens de leegstand juist wel (indirect) belast wordt gebruikt. De verhuurder zal namelijk over het algemeen ongewild met leegstand worden geconfronteerd en zal de daarop drukkende kosten, inclusief de drukkende rentelasten, doorberekenen in de prijs van zijn leveringen en diensten, waardoor het leegstaande pand toch (indirect) belast wordt gebruikt18. K.M. Braun is van mening dat de invloed van leegstand op de mate van aftrek aan het daaropvolgend gebruik dient te worden gekoppeld19. In geval van leegstand van een onroerende zaak die eerder in gebruik is geweest, zou ook de toekomstige bestemming van die zaak moeten worden betrokken. De bestemming zal moeten blijken uit de wilsverklaring van de eigenaar, ondersteund door objectieve gegevens. Tevens is K.M. Braun van mening dat indien de eigenaar van de onroerende zaak toch vrijgesteld zou gaan verhuren, de periode van leegstand niet zou moeten worden herzien. Hij wil de lijn die is ingezet met het Ghent Coal-arrest20 doortrekken. In de eerste plaats omdat leegstand in de regel te wijten zal zijn aan omstandigheden welke buiten de wil van de ondernemer liggen. In de tweede plaats omdat hij niet inziet dat bij een zaak die niet eerder is gebezigd anders gehandeld zou moeten worden dan bij een zaak die wel eerder is gebruikt.

S.T.M. Beelen (2010) p. 228 (zie noot 1) HR 15 september 2006, nr. 41 984, V-N 2006/56.22 17 S.T.M. Beelen (2010) p. 228 (zie noot 1) 18 De Cursus Belastingrecht neemt een soortgelijke stelling in (digitale versie; Omzetbelasting; Hoofdstuk II; Afdeling 4; paragraaf 2.4.4; B5; Kluwer 2010). 19 K.M. Braun, Aftrek van voorbelasting in de BTW (FM nr. 99), p. 317/318, Deventer: Kluwer 2002 20 HvJ EG 15 januari 1998, nr. C-37/95, V-N 1998/29.14 15 16

83


In het Ghent Coal-arrest kocht een ondernemer een stuk grond en deed hij met betrekking tot deze grond investeringen. De op de investeringen drukkende btw bracht Ghent Coal onmiddellijk in aftrek. Enkele jaren later bleek dat Ghent Coal de grond, waarvoor zij de investeringen had gedaan, niet voor belaste handelingen zou gebruiken. De Belgische belastingdienst vorderde terugbetaling van de in aftrek gebrachte btw. Het HvJ EG21 meent echter dat, behoudens gevallen van fraude en misbruik de aftrek in stand blijft. Het HvJ EG overwoog dat het recht op aftrek verworven blijft, wanneer de belastingplichtige de goederen of diensten die tot de aftrek hebben geleid, wegens omstandigheden buiten zijn wil niet heeft kunnen gebruiken in het kader van belaste handelingen. Hoewel feitelijk geen sprake is van belaste handelingen als bedoeld in artikel 17 lid 2 aanhef, Zesde Richtlijn (nu artikel 168 btw-richtlijn), gaf K.M. Braun al voor de wijziging van artikel 15 Wet OB 1968 per 1 januari 2007 aan dat hij een oplossing analoog aan die van het Ghent Coal-arrest van belang acht om de neutraliteit van de btw te waarborgen. Bij de beantwoording van de vraag of de aankoop-btw bij leegstand dient te worden herzien, dient mijns inziens eveneens de toekomstige bestemming van die onroerende zaak te worden betrokken. Hierbij ga ik er dan vanuit dat het kantoorpand bij leegstand (indirect) belast kan worden gebruikt. Door aan te sluiten bij het opvolgende gebruik wordt bereikt dat er aansluiting is met de regels die bij de aftrek van voorbelasting gelden bij leegstand van onroerend goed, onmiddellijk na de verwerving. Bovendien wordt bereikt dat de vooraftrek bepaald wordt door het feitelijk gebruik van het goed, net als in artikel 15 vierde lid Wet OB 1968. Met betrekking tot het standpunt van K.M. Braun inzake het Ghent Coal-arrest ben ik minder stellig. In dit arrest is tevens een voorbehoud gemaakt dat niet wordt teruggekomen op de vooraftrek indien de goederen en diensten niet gebruikt kunnen worden voor belaste prestaties door omstandigheden die buiten de wil van de belastingplichtige liggen22. Het HvJ EU sluit hiermee een herziening van aftrek niet in alle gevallen uit.

4 Nederlandse herzieningsregels versus btw-richtlijn In de literatuur wordt aangegeven dat de Nederlandse herzieningsregels in strijd zijn met de btw-richtlijn23. S inds het Verdrag van Lissabon dat 1 december 2009 in werking is getreden, is niet langer sprake van het Hof van Justitie van de Europese Gemeenschappen (HvJ EG) maar van het Hof van Justitie van de Europese Unie (HvJ EU). De Europese Gemeenschappen zijn thans vervangen door een Europese Unie. Bij het aanhalen van oudere Jurisprudentie zal ik wel de term “EG” gebruiken. 22 S.T.M. Beelen (2010) p. 110/111 (zie noot 1) 23 Conclusie A-G van Hilten 13 oktober 2008, nr. 08/00829, NTFR 2008/2251, M. van der Wulp, “Herzieningsregels voor investeringsgoederen aan herziening toe”, Vakblad voor de MKB-adviseur, 2009/4 (april), p.30-33, Braun (2002) p. 310, zie noot 19 21

84


december

2011,

nummer

7

Termijn van herziening en herzieningsomvang In de Richtlijn zijn in artikel 187 twee methodes van herziening voor onroerende zaken opgenomen: 1. Maximaal twintig jaren, het jaar van verkrijging of vervaardiging van de goederen daaronder begrepen (verder: methode 1) 2. Maximaal twintig volle jaren vanaf het moment van ingebruikname (verder: methode 2). Bij het implementeren van artikel 187 van de btw-richtlijn dienen staten een keuze te maken tussen deze twee methodes. Op grond van methode 1 zal de herziening van een onroerende zaak die op 31 mei 2010 wordt aangeschaft en in gebruik genomen en waarbij wordt uitgegaan van een herzieningstermijn van 10 jaar lopen tot en met 31 december 2019. Het eerste (boekjaar) omvat alsdan een periode van zeven maanden. Op grond van methode 2 zou de herzieningstermijn pas op 1 juni 2020 zijn verstreken, omdat dan volle kalenderjaren moeten worden gebruikt. De Nederlandse herzieningstermijn is eigenlijk een combinatie van de twee mogelijkheden die de btw-richtlijn voorschrijft en is daardoor niet juist in de Nederlandse wetgeving geïmplementeerd. In artikel 189, sub b btw-richtlijn is de herzieningsomvang aangegeven. Uit de formulering “voor de toepassing van” blijkt dat het gaat om een uitvoeringsbepaling. Dit heeft tot gevolg dat lidstaten eigenlijk niet mogen afwijken van artikel 187 btw-richtlijn, aldus staat de breuk waarmee dient te worden herzien vast en mogen lidstaten alleen het bedrag waarop de breuk moet worden toegepast nader omschrijven. Indien een investeringsmaatschappij die een kantoorpand verhuurt en binnen een jaar zijn belaste verhuur deels beëindigt door leegstand24 (stel 20%), dient de aankoop-btw die in vooraftrek is gebracht te worden gecorrigeerd. Bij deze herziening van 20% van de aankoop-btw staat de breuk vast. Door een direct beroep te doen op de btw-richtlijn kan men uitgaan van een breuk van 1/10e. Op grond van artikel 12 uitvoeringsbeschikking OB 1968 zou echter een breuk van 10/10 (100%) van toepassing zijn. Het bedrag dat dient te worden herzien en waarop de breuk betrekking heeft wordt bepaald naar rato van het onbelaste en belaste gebruik. Aldus is dan een direct beroep op de btw-richtlijn voordeliger!25

24 25

S tel leegstand is geen belast gebruik in de zin van artikel 15 Wet OB 1968 In mijn artikel: “Maak van leegstand geen toestand!”, BtwBrief, 2010/2, p. 14/15, heb ik hiervan een cijfervoorbeeld gegeven.

85


Begrip boekjaar in de herzieningsregels De Hoge Raad heeft in een arrest van 5 februari 201026 met betrekking tot één aspect uitsluitsel gegeven over hoe moet worden omgegaan met het verschil van invulling van de Nederlandse herzieningsregels ten opzichte van de btw-richtlijn. Nederland heeft in haar wetgeving de term “boekjaar27” opgenomen en in de btw-richtlijn wordt de term “jaar” gehanteerd28. Belanghebbende verhuurde een kantoorpand vanaf 1 november 2001 vrijgesteld van btw. Op 24 april 2002 had belanghebbende haar boekjaar verlengd tot 1 november 2002 en op 24 april 2002 is het kantoorpand aan een derde belast29 doorgeleverd. Belanghebbende nam het standpunt in dat het verlengde boekjaar en de daarop volgende negen boekjaren in aanmerking moeten worden genomen voor de herziening van de vooraftrek op het kantoorpand. Belanghebbende komt met betrekking tot de herziening van de vooraftrek met een breuk van 9,52/1030. De inspecteur was daarentegen van mening dat het kalenderjaar tot uitgangspunt genomen diende te worden om de herziening van de vooraftrek te bepalen. De inspecteur stelt de breuk vast op 8,68/1031 Het karakter van de btw-richtlijn eist dat de nationale wetgeving, ondanks een verschil in formulering, zoveel mogelijk in overeenstemming met de bedoeling van de btw-richtlijn wordt uitgelegd. Hierdoor kan het zijn dat nationale begrippen (zoals “boekjaar”) als een kameleon van kleur kunnen verschieten (“boekjaar” wordt dan “jaar”). Opvallend is dat de Hoge Raad in deze zaak niet het “kameleoneffect”32 toepast, maar nu weer teruggaat naar het principe dat indien de btw-richtlijn en de nationale wet niet overeenstemmen, belanghebbende een beroep mag doen op de richtlijn/bepaling die voor hem het gunstigste uitvalt. De vraag is nu of dit een definitieve keuze van de Hoge Raad is om deze weg te blijven volgen.

Hoge Raad 5 februari 2010, nr. 08/00829, NTFR 2010/619 Artikel 13 lid 2 Uitvoeringsbeschikking OB 1968 28 Artikel 187 lid 1 Btw-richtlijn 29 Het kantoorpand werd binnen twee jaar geleverd en deze levering is aldus belast, artikel 11 lid 1 sub a ten eerste Wet OB 1968 30 Periode: 25 april 2002 t./m 31 oktober 2011 = breuk in maanden: 114,2/120 (114,2 = 6 dagen + 6 maanden + 108 maanden) 31 Periode: 25 april 2002 t/m 31december 2010 = breuk in maanden: 104,2/120 (104,2 = 6 dagen + 8 maanden + 96 maanden) 32 Het kameleoneffect is voor het eerst geïntroduceerd door de heer Ploeger in zijn noot bij BNB 1984/212; In een recentere uitspraak van de HR het zogenaamde Nijmeegse vierdaage-arrest (HR 10 augustus 2007, nr. 43.169 NTFR 2007/1513) hanteert de HR dit effect nog in volle kracht. 26 27

86


december

2011,

nummer

7

5 Conclusie De gevolgen voor de btw in relatie tot leegstand zijn niet helder. De aanpassing van artikel 15 Wet OB 1968 in 2007 heeft geen duidelijkheid gegeven hoe om te gaan met leegstand in de herzieningsperiode. Het blijft voor een investeringsmaatschappij onzeker of leegstand gezien dient te worden als een (indirecte) belaste prestatie of niet. Indien sprake is van een herziening dan is de vraag vervolgens of in vrij specifieke situaties het voor belanghebbende mogelijk is om te kiezen tussen de herzieningsregels in de btwrichtlijn of te kiezen voor de herzieningsregels in de uitvoeringsbeschikkingen van de Wet OB 1968. Toekomstige rechtspraak cq. wetsontwikkelingen kunnen ertoe bijdragen de gevolgen van leegstand in de herzieningsperiode duidelijk te maken. Tot die tijd zullen de financiële gevolgen van leegstand niet te bepalen zijn.

Dit artikel verscheen al eerder in het Nederlands Tijdschrift voor Fiscaal Recht, 12e jaargang, 24 maart 2011, artikel 615.

Literatuur Zie voetnoten

87

88

buiten - gewoon attent ! stefan bom emiel knepper inge nieuwenhuis-krabbenborg

Onderzoek naar de ontwikkeling en inrichting van het Centrum Behandeling en Begeleiding

Samenvatting Dit onderzoek heeft betrekking op de ontwikkeling en inrichting van het Centrum Behandeling en Begeleiding en heeft plaatsgevonden bij Gelders Hof te Dieren. Gelders Hof is een woonzorgcentrum en maakt deel uit van Attent wonen, welzijn, zorg. Het Centrum Behandeling en Begeleiding speelt in op de actuele zorgvraag van ouderen om naast intramurale zorg ook in de eerste lijn zorg aan te bieden. De adviezen hebben zich gericht op procesmatige, bedrijfseconomische en juridische aspecten.

Inleiding Vanuit woonzorgcentrum Gelders Hof komt de ambitie om de diensten van de afdeling Behandeling en Begeleiding niet alleen intramuraal, maar ook in de eerste lijn aan te bieden. Externe aanleidingen hiervoor zijn: • O uderen willen langer thuis wonen; • Cliënten willen zelf beslissen over ingrijpende zaken; • Toenemende kosten in de zorg. Door paramedische zorg in de eerste lijn aan te bieden kan Attent ook ouderen die nog thuis wonen zorg verlenen en inspelen op de huidige vergrijzing en actuele ontwikkelingen. Er was behoefte aan advies over hoe het Centrum Behandeling en Begeleiding ingericht zou moeten worden. Het advies maakt het mogelijk dat cliënten die afhankelijk zijn van zorg in de eerste lijn, kunnen worden geholpen door behandelaars in dienst bij het Gelders Hof. Deze innovatieve wijze van het aanbieden van eerstelijnszorg speelt o.a. in op de verwachte verschuiving van zorgfinanciering.

89

Buiten-gewoon attent!

Er is voor het onderzoek een plan van aanpak opgesteld met daarin een gedetailleerde onderbouwing van de aanpak van dit organisatievraagstuk. In dit plan zijn vijf fases onderscheiden, waarin op een gestructureerde wijze tot een advies wordt gekomen: Inventariseren gewenste situatie; • • • •

ergelijken gewenste – met huidige situatie; V Benoemen knelpunten en uitdagingen; Onderzoeken alternatieven; Schrijven van het adviesrapport.

Iedere fase is afgesloten met een tussenrapport en een GO/ No GO moment (Bom & Knepper, 2011b). Hierdoor werden de opdrachtgevers meegenomen in de totstandkoming van de uiteindelijke adviezen. Om de rol van adviseur zo objectief en onafhankelijk mogelijk te vervullen is gestart met het bekijken van de gewenste situatie. Middels brainstormsessies hebben de medewerkers inbreng gegeven, waardoor er een mix ontstond van bedrijfseconomische kennis en kennis vanuit de zorg. De uitkomsten hiervan zorgden voor draagvlak en vormden de basis voor het opstellen van verschillende scenario’s voor de gewenste situatie. Deze scenario’s verschilden van maximaal efficiënt tot maximaal klantgericht en dienden als uitgangspunt voor het verdere onderzoek.

Theoretische achtergrond/informatie met verwijzingen naar de literatuur Deze opdracht is een business case, waarin het herontwerpen van processen, het financieel onderbouwen van investeringen en het onderzoeken van de levensvatbaarheid van het nieuw in te richten Centrum voor Behandeling en begeleiding centraal staan. Bijzonder daaraan is dat het een not for profit organisatie betreft. Zowel de Bedrijfsprocessen als de Economie, de beide pijlers van de BE opleiding, zijn in de volle omvang aan bod gekomen. Voor het nieuw op te zetten Centrum voor Behandeling en Begeleiding zijn nieuwe processen ontworpen. De kennis die vergaard is bij Bedrijfsprocessen en ICT werd hiermee in de praktijk gebracht. Mensen die werkzaam zijn in de zorgsector zijn mensgericht. Een Centrum Behandeling en Begeleiding dat heel efficiënt is ingericht kan uit bedrijfseconomische overwegingen wel het meest wenselijk zijn. Angst bestond dat het mensgerichte uit het oog wordt verloren, waardoor er voor dit scenario geen draagvlak was in de organisatie. In het onderzoek is gekeken naar ICT mogelijkheden, waardoor de behandelaren zich op de cliënten kunnen richten en de administratieve afhandeling zoveel mogelijk door middel van ICT gerealiseerd kan worden.

90


december

2011,

nummer

7

Om vast te stellen of het nieuw in te richten Centrum Behandeling en Begeleiding (financieel) levensvatbaar is, is gebruik gemaakt van de kennis opgedaan bij Strategic Control. Door middel van het gebruiken van investeringsselectie methodieken en begrotingen zijn er per scenario Break Even Point berekeningen opgesteld. Het advies betreft een stappenplan, met behulp waarvan het Centrum Behandeling en Begeleiding zich uiteindelijk tot de gewenste situatie kan ontwikkelen. Er is geadviseerd om de veranderingen gefaseerd in te voeren in plaats van in één keer. Dit om medewerkers langzaam te laten wennen aan de nieuwe situatie. Bovendien wordt hierdoor niet in één keer een groot financieel risico genomen, maar wordt er gefaseerd geïnvesteerd. De volgende stap wordt pas genomen als aan vooraf opgestelde eisen is voldaan, waardoor de organisatie geen grote verliezen hoeft te verwachten en goed kan volgen het project zich vordert. Aan de hand van de theorie die opgedaan is bij verandermanagement was het mede mogelijk om dit stappenplan te maken.

Weerslag van het uitgevoerde onderzoek Het Gelders Hof heeft een advies gekregen over de Bedrijfseconomische, procesmatige en juridische inrichting van het Centrum voor Behandeling en Begeleiding. Het adviesrapport geeft een positief antwoord op de vraag of het Centrum voor Behandeling en Begeleiding levensvatbaar opgezet kan worden en middels het stappenplan is een gestructureerde opzet gegeven die de weg naar realisatie vrij maakt. Nadat het advies gepresenteerd is, is het opgepakt door het management van Het Gelders Hof. Het voorbereiden op het te openen Centrum Behandeling en Begeleiding is in volle gang. Er zijn twee nieuwe HAN-studenten bezig om de geadviseerde procesveranderingen aan te sluiten op het intramurale proces. Gezien de huidige maatschappelijke ontwikkelingen kan de trend die Attent zet met het implementeren van het nieuwe Centrum voor Behandeling en Begeleiding wel eens op korte termijn gevolgd gaan worden door andere woonzorginstellingen in Nederland.

Conclusies en eventuele aanbevelingen Zoals gezegd, is er een positieve aanbeveling gegeven voor het opzetten van het Centrum Behandeling en Begeleiding. Bij de implementatie dient wel rekening gehouden te worden met de volgende aandachtspunten:

91

Buiten-gewoon attent!

Met de nieuwe activiteiten boort Attent een nieuwe geldstroom aan. De intramurale zorg wordt gefinancierd vanuit de AWBZ. Eerste lijnszorg wordt gefinancierd vanuit de zorgverzekeraars. Het is daarom van belang dat er contracten worden afgesloten met zorgverzekeraars voor de activiteiten in de eerste lijn. De scheiding van geldstromen is noodzakelijk voor de eigen boekhouding en verplicht vanuit de wetgeving. Een efficiënte inrichting van de processen is noodzakelijk om de financiële haalbaarheid van het Centrum Behandeling en Begeleiding te realiseren. Hierdoor is ondersteuning middels ICT zoveel mogelijk aan te raden. Er wordt momenteel binnen Attent ter ondersteuning van het intramurale proces gebruik gemaakt van een Electronisch Cliënten Dossier (ECD). Dit zou ook gebruikt kunnen worden voor het Centrum Behandeling en Begeleiding. Er zullen echter functionaliteiten toegevoegd moeten worden om het ook geschikt te maken voor eerstelijns zorg. Het financiële risico wordt beperkt door het Centrum Behandeling en Begeleiding gefaseerd op te zetten. Per fase zijn o.a. een omzeteis en een minimaal aantal behandeluren vastgesteld. Na realisatie van deze eisen is er weer ruimte voor investeringen, noodzakelijk voor de implementatie van de volgende fase. Op deze wijze wordt gestuurd op financiële stabiliteit en worden grote verliezen voorkomen. De geadviseerde gestructureerde opzet is tevens een leidraad voor het realiseren van de gewenste cultuurverandering. Door stapsgewijs veranderingen door te voeren kunnen de medewerkers zich beter aanpassen aan de nieuwe werkwijze en kunnen de medewerkers langzamerhand naar de gewenste situatie toegroeien.

Literatuur Bom, S. & E. Knepper (2011a) Afstudeerscriptie: Buiten-gewoon Attent, Onderzoek naar de ontwikkeling en inrichting van het Centrum Behandeling en Begeleiding. Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Horngren, C.T. , S.M. Datar, G. Foster, M.V. Rajan & C. Ittner (2009) Cost Accounting A managerial emphasis. Denver: Prentice Hall. Kempen, P. & J. Keizer (2006) Competetent afstuderen en stagelopen; Een advieskundige benadering. Houten: Noordhoff Uitgevers B.V.. Ossenwalder, A. & Y. Pigneur (2010) Business Model Generatie, een handboek voor visionairs, Game Changers en Uitdagers. Deventer: Kluwer.

92


december

2011,

nummer

7

Tussenproducten afstudeerproject: S. Bom & E. Knepper (2011b) • Plan van aanpak • Tussenproduct 1: de gewenste situatie • Tussen product 2: vergelijking gewenste- met huidige situatie • Tussenproduct 3: knelpunten en uitdagingen • Tussenproduct 4: Het advies Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.

Website: www.attentwwz.nl

93

94

in memoriam hans timmermans jetty schaap stef weijers

Tot onze schrik overleed op 4 oktober 2011 in de vroege avond onze lector Hans Timmermans. Sinds 2002 was Hans lector Professional & Leadership Development aan de Faculteit Economie en Management. Hans had, zoals hij dat zei, passie voor de ontwikkeling van mensen. Hij wilde dat mensen hun passie ontdekken en vanuit die kracht aan de slag gaan. Hij was vooral geinteresseerd in de wijze waarop professionals hun passie ‘leven’. Dat professionals dat op een eigenzinnige manier doen bleek al uit de titel van zijn intreerede ‘ Professionals: geen talent voor ondergeschiktheid’. En vanuit deze gedachte ontwikkelde Hans tijdens zijn lectoraat met name verschillende management development trajecten, niet alleen voor externe klanten als Strukton, Grontmij en Oranjewoud, maar ook een tweejarig traject voor het management van de HAN. Daarnaast ondersteunde hij onderzoek naar het effect van studieloopbaanbegeleiding voor studenten. Als het met Hans klikte, ging hij er vol voor. Hij verleidde iedereen in zijn omgeving die dingen te doen die pasten in hun ontwikkeling, ook als ze die eigenlijk te moeilijk vonden. Hij gaf ruimte en vertrouwen om hun zelfvertrouwen te laten groeien. Hans had heldere ideeën over leiderschap en professionele ontwikkeling en handelde daarnaar. Naast passie stond voor hem ook compassie: het accepteren van de ander, en deze willen begrijpen. Eind 2009 werd darmkanker geconstateerd bij Hans. Na een lang behandeltraject leek de kanker te stabiliseren. Deze zomer keerde de kanker sterker terug. Hans vond dat hij zijn ideeën veel te weinig aan het papier had toevertrouwd. Ideeën genoeg. Samen met collega’s, familie en vrienden hebben we keihard gewerkt om de ideeën van Hans te op schrift te stellen. Samen hebben we een boek voor hem geschreven. Een week voor zijn overlijden konden we hem een dummy laten zien. Hij was er uitermate mee verguld. We zijn blij dat we hem dit boek voor hem hebben kunnen maken. Zijn kennis, inzichten en ervaringen uit de praktijk kunnen daarmee anderen inspireren. En dat is wat hij graag wilde. Mocht je het liber amicorum niet hebben ontvangen, maar wel interesse hebben, meld je even aan [email protected] dan ontvang je een exemplaar.

95

96

de transitie van specialist naar manager 1 richard cremers inge nieuwenhuis

1 Inleiding De loopbaanstap van professional naar het management is doorgaans een moeilijke stap, of het nu een ingenieur, jurist, medicus of andere professional is die van het vakinhoudelijk werk tot het management geroepen wordt. Dit lezen we in de spaarzame literatuur over deze loopbaanbeweging en moet ook in de praktijk geconstateerd worden. Gezien het grote afbreukrisico verbonden aan deze loopbaanstap is het opmerkelijk is dat deze specifieke transitie in de gangbare managementliteratuur geen prominente plaats inneemt. Er wordt veel geschreven over allerlei aspecten van management en leiderschap, onderwerpen als competenties, eigenschappen, taken, leiderschapsstijlen e.a., maar niet over de transitie zelf die men doormaakt als men de vakinhoud moet loslaten en leiding gaat geven aan andere professionals. In dit artikel wordt ingegaan op deze belangrijke loopbaanstap. Ten grondslag aan dit artikel ligt een verkennend onderzoek dat de beide auteurs hebben uitgevoerd in de context en onder supervisie van het lectoraat van Hans Timmermans. Dit eigen onderzoek bouwt voort op eerder onderzoek naar deze loopbaantransitie en wel naar de ontwikkelingsgang van verkoop- en marketingmanagers van Linda Hill, dat plaatsvond tussen 1985 en 1988 en het onderzoek van Pim Paffen naar de overgang van professional naar manager bij technisch managers, dat tussen 1992 en 1994 heeft plaatsgevonden. De onderstaande bijdrage is voor de beide auteurs de afsluiting van een eerste oriëntatie op het onderwerp, met als doel om tot een meer precieze probleemstelling te komen voor (mogelijk) verder gericht onderzoek naar deze belangrijke loopbaantransitie. Wat hen daarbij voor ogen staat is het helder krijgen wat er met name zo kritisch is in het leer- en ontwikkelingsproces bij de loopbaanstap van professional naar eerste lijnmanager en hoe deze loopbaanstap beter te begeleiden valt. Dit artikel is tot stand gekomen door middel van literatuurstudie, het raadplegen van experts en het interviewen van professionals die deze transitie hebben doorgemaakt. Bij dit laatste zijn zowel mensen geïnterviewd in de fase direct na de transitie tot manager, als managers met één tot twee jaar ervaring. In alle gevallen gaat het om professionals die de stap maakten in het eerste lijnmanagement. In

1

it artikel is geschreven als bijdrage aan het Liber Amicorum voor Hans Timmermans. Hans Timmermans is D part time lector Professional & Leadership Development aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, van waaruit hij zich o.a. bezig houdt met leiderschapsontwikkeling voor kennisintensieve organisaties. Het onderzoeksteam voor dit project bestond uit de beide auteurs van dit artikel: Inge Nieuwenhuis-Krabbenborg en Richard Cremers, en Rita van der Veen en Marlies de Jonge.

97

De transitie van specialist naar manager

dit verkennende onderzoek werden managers uit verschillende branches betrokken en wel mensen uit het onderwijs, de zorgsector en uit technische omgevingen. Dat het hier om een loopbaantransitie gaat die meer onderzoek verdient blijkt ook uit een door het lectoraat verricht onderzoek, uitgevoerd bij een landelijk ingenieursbureau. Dit onderzoek wijst uit dat meer dan de helft van de benoemingen tot eerste lijnmanager uiteindelijk niet succesvol is en wordt afgebroken, of dat er ernstige twijfel bestaat over het continueren van de functie2. Dit laatste kan zowel door de organisatie, als door de eerste lijnmanager zelf geïnitieerd worden. Andere benoemingen worden in stand gehouden, maar gaan ten koste van arbeidssatisfactie en prestaties van de betreffende manager en zijn ondergeschikten. De directie van het betreffende ingenieursbureau heeft lange tijd als standpunt gehanteerd dat management een kwestie is van ‘gewoon doen’. Bovendien - zo is de opvatting - is het een eer om eerste lijnmanager te zijn, het geeft status. Mede om deze redenen wordt er door professionals die gevraagd worden voor een functie in het management geen “nee” gezegd tegen deze functie3. Dit artikel is als volgt gestructureerd. In de eerst volgende paragraaf wordt omschreven wat verstaan wordt onder professionals, managen en loopbaantransitie. Vervolgens wordt ingegaan op de fasering van het transitieproces. In dit transitieproces gaat het er om de verwachtingen van anderen door vallen en opstaan te leren kennen, de eigen, vaak impliciete, verwachtingen gaandeweg bij te stellen en een eigen identiteit als manager te ontwikkelen. In paragraaf vier wordt beschreven welke vaardigheden in het transitieproces (moeten) worden ontwikkeld. Wat de professional helpt en wat hindert om de transitie ongeschonden door te komen, ook wel hulpbronnen genoemd, komt in paragraaf vijf aan de orde. Het artikel wordt afgesloten met een conclusie en enkele hypothesen die nader onderzoek verdienen. Als rode draad in de beschrijving van de onderzoeksresultaten is gekozen voor het model zoals dit naar voren komt in de samenvatting die Paffen geeft van het onderzoek van Hill naar deze loopbaantransitie. Dit betekent dat er steeds kort verwezen wordt naar die eerdere bevindingen over deze loopbaanstap en vervolgens de eigen uitkomsten uit de interviews gepresenteerd worden. Grote dank gaat uit naar dhr. Paffen, die gepromoveerd is op dit onderwerp en van grote inspiratie is geweest voor de auteurs.

2 3

Lelie, van der, 2010, 45 Lelie, van der, 2010, 12

98


december

2011,

nummer

7

2 De begrippen Alvorens in te gaan op de uitkomsten van het onderzoek is het van belang de begrippen professional, managen en loopbaantransitie verder te definiëren. Professionals zijn er in allerlei soorten en maten. Doorgaans wordt echter met een professional een kenniswerker bedoeld, iemand die een hoogwaardig beroep uitoefent, waar veelal minimaal een hogere beroepsopleiding en de nodige ervaring voor vereist is4. Een professional is verder iemand die permanent veel moet leren om zijn bekwaamheden op peil te houden. De professional kenmerkt zich door het hebben van hoogwaardige kennis, de behoefte aan autonomie om het vak uit te oefenen, een hoge mate van betrokkenheid bij de beoefening van het beroep, identificatie met de beroepsgroep en naaste collega’s, morele normen en het handhaven van professionele standaarden5. Professionals veranderen in hun werkzame leven nogal eens van gedaante en gaan verschillende rollen uitoefenen. Bijvoorbeeld een technisch projectleider die zijn eigen projecten acquireert en intern als projectleider veranderingen realiseert, of een ICT consultant die naast het geven van advies ook zelf software ontwikkelt, of de docent die lesgeeft, als coach optreedt voor studenten en als consultant bedrijven adviseert op een aantal onderwerpen in zijn of haar vakgebied. Ondanks dat dit belangrijke veranderingen in het werk van de professional kan betekenen, worden deze veranderingen niet als een transitie gezien. Pas als het gaat om de interne meer diepgaande psychologische veranderingen, dan wordt hiervoor het woord transitie gebruikt.6 In de inaugurele rede van Gert-Jan Schuiling, lector Leren in Veranderende Organisaties aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, wordt de rups, die zich uiteindelijk tot vlinder ontpopt, gebruikt als metafoor om dergelijke meer ingrijpende roltransities als die van professional naar manager te verduidelijken7. In dit proces van vlinder worden, vinden verschillende gedaanteverwisselingen plaats. Aan de buitenkant zijn er veranderingen zichtbaar, maar ook binnenin gebeurt van alles. Zowel omgevingsfactoren als klimaat, natuurlijke vijanden, voedsel e.d. als de innerlijke conditie van de rups-larve, maken of het proces van ontpoppen uiteindelijk succesvol verloopt of niet. De stap van professional naar eerste lijnmanager is een moeilijke loopbaanstap. Managen betekent voorwaarden scheppen, faciliteren en sturing en leiding geven aan het werk van

Timmermans, 2004, 12 Weggeman, Kennismanagement 2007, 259-260 6 Schuiling, 2008, 15 7 Schuiling, 2008, 7 4 5

99


anderen. Dit in tegenstelling tot het zelfstandig, vakinhoudelijk problemen oplossen waar de professional zich mee bezighoudt. In het management komt het aan op interpersoonlijke en leidinggevende competentie. Dit vraagt om het ontwikkelen van verschillende interpersoonlijke vaardigheden, zoals overredingskracht, het beïnvloeden en motiveren van anderen, het leiden van prestaties van anderen, vaardigheden in het delegeren en ook het beheersen van het werk van anderen8. De professional moet de volgende identiteitsverandering ondergaan: Van

Tot

Specialist en doener. Voert rechtstreeks specifieke (technische) werkzaamheden uit en wordt sterk met deze werkzaamheden vereenzelvigd.

Generalist en bepaler van prioriteiten. Organiseert diverse werkzaamheden, waaronder financiële zaken en organisatie. Wordt sterk vereenzelvigd met een onderneming of met het beroep van manager.

Een ‘solist’. Bereikt resultaten voornamelijk door eigen inspanningen. Wordt in sterke mate als onafhankelijk beschouwd.

Bouwer van netwerken. Brengt dingen voornamelijk tot stand d.m.v. anderen, waaronder de ondergeschikten over wie hij formeel gezag uitoefent. Wordt in sterke mate beschouwd als iemand met wederzijdse afhankelijkheidsrelaties.9

Tabel 1: De transitie van professional naar eerste lijnmanager

De stap in het management betekent een belangrijke emotionele aanslag en grote belasting en stress, deels veroorzaakt door de loopbaanstap zelf, deels veroorzaakt door de eigen aard van de managementfunctie. Veel persoonlijk leren over eigen sterkten en zwakten vindt plaats10.

3 Het Transitieproces, rolverwachtingen leren kennen In de praktijk blijkt dat de selectie van jong professionals plaatsvindt aan de hand van een profiel waaraan de professional moet voldoen. Dit impliceert dat enkele vakmensen zich moeten ontwikkelen als leidinggevende om aan de vraag te voldoen. De praktijk wijst echter uit dat men niet nadrukkelijk selecteert op professionals met de ‘aanleg’ voor leidinggeven11 en dat vaktechnische bekwaamheid een belangrijk criterium is bij de promotie van professional naar eerste lijnmanager.

Paffen, 1994, 2 Hill, 1994, 13 10 Paffen, 1994, 2 11 Timmermans, 2004, 50 8 9

100


december

2011,

nummer

7

In de inleiding is vermeld dat het bij het genoemde ingenieursbureau als een eer beschouwd als een professional wordt voorgedragen voor een promotie tot eerste lijnmanager. Het geeft status en wordt gezien als een beloning voor uitstekend geleverd werk als ingenieur, als vakspecialist dus. Om deze reden bedanken er nauwelijks professionals voor het aanbod. Dit neemt niet weg dat de ingenieurs de beslissing naar eigen zeggen weloverwogen nemen. Een zorgmanager gaf aan nog geen ambitie te hebben voor een managementfunctie, toen ze hiervoor gevraagd werd. Ze werd gevraagd omdat haar vaktechnisch handelen opviel in de organisatie “Ik zei niet meteen ja en heb het zorgvuldig overwogen. Waar ga ik aan beginnen? Is het te combineren met mijn gezin? Mijn kinderen zijn negen en elf, dus thuis was er ruimte voor. Eigenlijk heb ik altijd al wel afdelingshoofd willen worden. Zou ik het kunnen? Ik twijfel, maar ze vragen me niet zomaar. Ik krijg altijd veel waardering voor de dingen die ik doe in de organisatie.”12 Uit andere interviews met eerste lijnmanagers in de zorg en in het onderwijs is ook gebleken dat er voorafgaand aan de promotiebeslissing een gedegen sollicitatieprocedure heeft plaatsgevonden, veelal gestart op initiatief van de professional, reagerend op een (interne) vacature. Hoewel de beslissing om eerste lijnmanager te worden zorgvuldig en na wijs beraad tot stand is gekomen, blijkt dat het beeld dat de professionals hebben van de werkzaamheden van de eerste lijnmanager onvolledig is. De complexiteit en omvang worden niet voldoende overzien. Het bestaande beeld kan worden samengevat als: doen wat je tot nu toe gedaan hebt, alleen met meer macht, bevoegdheid en verantwoordelijkheid. Dit beeld wordt veroorzaakt door het beeld en de ervaringen die de professionals hebben van hun manager. Zij onderscheiden zich als vakspecialist, opereren in een grote mate van autonomie, kennen geen problemen en hebben dus nog weinig gezien van de menselijke kant van managen. Zij zien managen als het met formeel gezag managen van de taak (en niet van mensen). De nieuw verworven rechten en privileges zijn een grote drijfveer in de besluitvorming. “Ruimte krijgen om nieuwe dingen in gang te zetten en er wordt geluisterd naar je vanwege je positie.”13 Zoals een eerste lijnmanager van een Vastgoed afdeling aangaf in zijn interview: “Mijn verwachting is gestaafd op hoe ik van de buitenkant tegen mijn manager heb aangekeken: hij heeft macht en beheerst het proces. Nu ik op zijn stoel zit ervaar ik dat daar een enorme

12 13

Interview zorgmanager, november 2009 Interview zorgmanager, november 2009

101


afhankelijkheid bij komt kijken. Je bent in het dragen van je verantwoordelijkheid continu afhankelijk van de prestaties van anderen.”14 De professional moet een identiteitsverandering ondergaan. “Het loslaten van de vaktechniek voelt als het verliezen van een identiteit terwijl het nog niet duidelijk is hoe mijn nieuwe identiteit er uit zou moeten zien”15. Het eerste halfjaar in zijn nieuwe rol is de eerste lijnmanager druk met het opdoen van (leer)ervaringen en het op basis hiervan bijstellen van zijn eigen verwachtingen. Deze worden langzamerhand in overeenstemming gebracht met de realiteit. In de nieuw rol ligt de nadruk op formeel gezag. Vanuit dit formele gezag wordt de kans gegrepen het vooral anders te doen dan de voorganger: Vanuit de vakinhoud de autonomie vergroten en naar eigen goeddunken handelen in plaats van onredelijke opdrachten van meerderen uitvoeren. De focus is hierbij naar beneden, dus naar de medewerker gericht, zo dicht mogelijk bij die (veilige) vakinhoud. Die medewerker echter heeft een heel ander beeld van de eerste lijnmanager: “Als hij goed faciliteert, hoef ik geen last van hem te hebben”, aldus een medewerker in het onderwijs die een nieuwe manager kreeg. Uit angst voor het verliezen van eigen autonomie vinden de medewerkers dat het managen bestaat uit het zaken gedaan krijgen van anderen. Als er problemen zijn is er de eerste lijnmanager om deze op te lossen. Dit oplossen van problemen past niet in de verwachting van een ( technisch) manager: “Ik ben zo druk met het oplossen van problemen van medewerkers, dat ik aan mijn eigen werk helemaal niet toekom. Iedereen wil me spreken, ze lopen de hele dag bij me binnen.16” Juist dat oplossen van de problemen tussen ondergeschikten of tussen ondergeschikten en derden maakt dat de eerste lijnmanager loskomt van de identiteit van de individuele medewerker. Door als probleemoplosser het organisatiebelang te laten prevaleren boven het belang van de individuele medewerker begint de vorming van een nieuwe identiteit. “Het hanteren van ‘het zwaard’ heeft geleid tot ander gedrag, niet alleen bij mijn medewerkers, ook bij mezelf”17, aldus een ingenieur die het klantbelang liet prevaleren boven het belang van de individuele medewerker. De meeste eerste lijnmanagers beginnen in het tweede halfjaar hun focus te verplaatsen naar boven, richting hun leidinggevende18. Men heeft inmiddels de eerste planningcyclus

Interview manager Vastgoed, februari 2010 Interview manager Vastgoed, februari 2010 16 Interview medewerker ingenieursbureau, september 2009 17 Interview medewerker ingenieursbureau, september 2009 18 Paffen, 2004, 8 14 15

102


december

2011,

nummer

7

doorlopen en het functioneren als manager is object van beoordeling geweest. In deze fase blijkt dat de verwachtingen van de leidinggevende van de eerste lijnmanager veelal niet duidelijk zijn. “Waar word ik nu op afgerekend? Op een goed draaiend team, op mijn eigen facturabele uren, op acquisitie, op aanwezigheid op het hoofdkantoor? Als ik 6 poten had was dat nog niet genoeg…” “We worden afgerekend op cijfers, interne samenwerking komt op dat lijstje niet voor.” “Het is niet duidelijk of je het wel of niet goed doet. Het lijkt wel of dat niet bepaald wordt door de ondernemingsleiding, maar door de markt. Daarom heb je een dikke huid nodig.”19 De leidinggevende, tweede lijnmanager, focust op plichten en aansprakelijkheid: de eerste lijnmanager is verantwoordelijk voor het organisatieonderdeel waaraan hij leidinggeeft. Hij moet leren lange termijn doelen te realiseren in plaats van korte termijn te denken. Hij is niet langer de vakspecialist, maar de generalist die een organisatie(onderdeel) leidt. De verruiming van het blikveld is belangrijk. “Je krijgt alle ruimte om jezelf op te hangen.” Time management, het stellen van prioriteiten en besluitvaardigheid zijn belangrijke competenties. Niet alleen ten opzichte van je eigen werk, maar ten behoeve van de hele organisatie. De focus op de ontwikkeling van mensen wordt een tweede natuur. Tijdens de interviews is duidelijk geworden dat de prille technische managers moeite hebben met het managen van mensen. Zorgmanagers echter geven aan dat het managen van mensen en het bezig zijn met hun ontwikkeling eigenlijk vanzelf gaat. De ‘administratieve rompslomp’, visie ontwikkelen en doelen formuleren zijn zaken die zij lastig vinden en gaandeweg moeten leren. Door te handelen als manager krijgen de eerste lijnmanagers zo langzamerhand de identiteit van een manager, “Een gezamenlijke ambitie formuleren en realiseren en daarin de waarde van cultuur benadrukken, dan ben je een goede manager, sterker nog, dat hoort bij goed ondernemerschap.”20 Vooral met het incorporeren van het gezichtspunt van de leidinggevende, de tweede lijnmanager en het verbinden van die verwachtingen met de talrijke verwachtingen van anderen om hen heen, begint de nieuwe eerste lijnmanager zich een beter beeld te vormen van wat managen inhoudt. Voor het eerst voelt men bovendien de inconsistentie in verwachtingen van het hoger management en de eigen medewerkers en voelt men zich duidelijk in het midden zitten21.

Interview medewerker ingenieursbureau, september 2009 Interview ingenieursbureau, september 2009 21 Paffen, 1994, 9 19 20

103


“Ik kan nu, na anderhalf jaar, meer afstand nemen en reflecteren. Ik kan beter accepteren dat er altijd wel dingen fout gaan. Het hoeft niet perfect, maar elke stap is er weer een vooruit. Iedereen worstelt, ook de directeur. Het gaat niet zozeer om het doel, maar om beweging naar het doel.”22 In de volgende fase komt de focus te liggen op het netwerken en onderhouden van relaties. Ook horizontale verbindingen met collega managers worden gelegd. Zo langzamerhand beweegt de eerste lijnmanager zich naar een management identiteit, met een breed blikveld en een lange termijn oriëntatie.

4 Te ontwikkelen vaardigheden 4.1 Leiding geven aan het werk van anderen Management betekent een overgang van zelfstandig vakinhoudelijk problemen oplossen naar voorwaarde scheppen, faciliteren en sturing en leiding geven aan het werk van anderen. Het komt in het management aan op inter-persoonlijke en leidinggevende competentie23 . Afhankelijk van de functie die voor de transitie werd bekleed, is de interpersoonlijke en leidinggevende competentie in meer of mindere mate al ontwikkeld. Leiding gaan geven aan anderen betekent dat de professional zijn oorspronkelijk vakgebied gaat loslaten. Dat dit niet altijd even gemakkelijk is, blijkt uit de verschillende interviews met professionals. Een schoolleider gaf aan dat het lastig is om de eigen ideeën over de uitvoering van het werk los te laten. “Niet denken ‘ik doe het zelf wel, want dan gaat het sneller en beter’, maar de medewerkers ruimte geven. Je leert om anderen de verantwoordelijkheid te geven en niet alles zelf op te lossen”. De rol van de eerste lijnmanager is niet zozeer de problemen van de medewerker over te nemen of hen te bestoken met suggesties en ideeën, maar hen te helpen bij de denkprocessen die leiden tot de oplossing van het probleem. Leren verantwoordelijkheid te nemen maar ook te geven en te sturen op proces in plaats van inhoud, een coachende stijl van leidinggeven. Of de leidinggevende erin slaagt om de medewerker enthousiast te maken en te stimuleren, hangt vooral af van de persoonlijkheid van de leidinggevende. Het gaat om een zeker ‘basishouding’ waarin je als leidinggevende een authentieke en oprechte interesse hebt voor mensen24. De beginnende eerste lijnmanager wordt geconfronteerd met een grote diversiteit onder de medewerkers in de mate van motivatie, capaciteiten, verwachtingen van diens leiInterview zorgmanager, november 2009 Paffen, 1994, 7 24 Paffen, 1994. 22 23

104


december

2011,

nummer

7

dinggevende en temparementen. Hij of zij zal verschillende benaderingen en vaardigheden moeten ontwikkelen voor het omgaan met verschillende mensen. Misschien wordt men opgezadeld met erfenissen uit het verleden, zoals een schoolmanager heeft ervaren.

Uit ‘leidinggeven aan professionals? Niet doen! Van Mathieu Weggeman: Volgens Weggeman moeten leidinggevenden durven te differentiëren en professionals hebben het recht op differentiatie, want op de vloer van de kennisintensieve organisatie bevinden zich geen gelijke monniken. Hij onderscheidt vier typen professionals die elk andere aandacht verdienen: Trainees moet je het gevoel geven dat je ze vertrouwt, dat ze talent hebben en iets kunnen, maar dat hun talenten nog wel gericht moeten worden op de collectieve ambitie van de organisatie. Trainees hebben behoefte aan duidelijke opdrachten en veel realtime en heldere feedback, want ze willen leren. Sterren/high potentials maken een grote kans om overspannen te worden. Zij hebben doorgaans totaal geen last van verminderde succesfantasie en nemen er steeds weer klussen bij. Zo’n high-energy- highcommitment attitude kun je wel een tijdje volhouden, maar op een gegeven moment val je om. Daarom moet de eerste lijnmanager op tijd en met straffe hand het aantal projecten en innovaties beperken waar de ster mee bezig wil zijn. In het verlengde daarvan is het raadzaam de vaak optredende zelfgenoegzaamheid en arrogantie van de ster te dimmen door hem ook respect bij te brengen voor net iets minder briljante collega’s. Een voetbalelftal met louter Cruijffs komt niet ver in de competitie. Verder is het zeer relevant om bij deze categorie professionals de balans werk-privé aan de orde te stellen in het functioneringsgesprek. De productietijger heeft een hoge arbeidssatisfactie als hij aandacht en waardering krijgt van leidinggevenden en collega’s. Daarnaast dient te worden voorkomen dat hij een verteller wordt. Dit kan door tijdig afspraken te maken over vernieuwd traineeship. Vertellers: zijn aan het eind van hun professionele loopbaan gekomen, zij weten alles van vroeger en praten daar lang en graag over. Als de productietijgers de aandacht en zorg krijgen die ze verdienen, zullen er nauwelijks vertellers ontstaan. Zijn ze er toch, dan is het bijna onmogelijk om deze categorie professionals nog op de rit te krijgen. Leidinggevenden die dit laten lopen zijn ‘zachte heelmeesters’, want de verteller weet doorgaans zelf heel goed wat er met hem aan de hand is. De organisatie, lees de eerste lijnmanager, moet het probleem dat hij zelf mede veroorzaakt heeft netjes oplossen. Dit kan door op een sociaal waardige manier afscheid te nemen van de Verteller25.

De eerste lijnmanager moet leren om autoriteit uit te oefenen, zonder teveel van formele macht gebruik te maken, gezien de autonome aard van de professional. Als hij graag aardig gevonden wil worden, heeft hij het wellicht moeilijk. De beginnende eerste lijnmanager 25

Weggeman, 2007, 154-157

105


krijgt een andere rol binnen het team, zeker als hij promotie maakt binnen zijn eigen team. Een zorgmanager vindt dat het meest cruciale punt: “Je collega’s gaan anders tegen je aankijken. Is ze nog wel te vertrouwen? Je was een van ons. Er wordt over je gepraat, collega’s zijn jaloers en willen dat je faalt. Hier moet je van te voren over nadenken.”26 De uitdaging is om het vertrouwen van de medewerkers te krijgen, geloofwaardigheid op te bouwen en uiteindelijk niet zozeer aardig gevonden te worden, maar gerespecteerd te worden. Van belang is om als manager in ieder geval voldoende tijd te investeren in je medewerkers en op een tactvolle en kalme manier te reageren op kritiek en uitdagingen. Verder helpt het de eerste lijnmanager om te beseffen dat er geen sprake is van een vriendschappelijke relatie, maar een professionele, zakelijke relatie: “Mijn eigen leidinggevende maakte mij bewust van teamprocessen. Collega’s, ondergeschikten, zijn niet je vrienden! Het zijn professionals, je moet elkaar kunnen aanspreken. Laat je niet opfokken door roddels, stemmingmakerij en dergelijke”27, aldus een zorgmanager. Tot slot wordt deze paragraaf afgesloten met enkele citaten van beginnend schoolleiders van professionals (docenten) over competenties die moeten worden ontwikkeld in het transitieproces van professional naar eerste lijnmanager:28 Over ‘beïnvloeden van anderen’: “Dingen veranderen heeft tijd nodig, je kunt niet iets opleggen (wat je als docent in de klas wel doet).” Over ‘timemanagement’: “Leren keuzes maken, vooral als je ook nog leraar bent, om te voorkomen dat je verzuipt in de dagelijkse beslommeringen (‘geen leerlingen, wel of geen les, prioriteiten stellen’).” “Wat doe je zelf, wat delegeer je?” Over ‘besluitvorming’: “Je moet strak zijn in besluiten nemen, je niet laten overrulen, scherp zijn, goed op de hoogte zijn van wat er speelt, situaties kunnen voorzien, vooruit kunnen denken. Vroegtijdig kunnen signaleren en interveniëren.” “Ik ben geneigd om de emotie snel mee te laten spelen in beslissingen. Ik moet leren om emotie meer los te laten in mijn functie.”

4.2 De persoonlijke kant van management In de transitie die de eerste lijnmanager doorloopt zal hij met verschillende uitdagingen worden geconfronteerd. Uitdagingen die wellicht twijfels en onzekerheid met zich meebrengen. Met het overwinnen hiervan zal hij zelfkennis opbouwen en leren hoe met stress en emoties omgegaan moet worden. Naast het groeien in de taak en rol als manager zal de eerste lijnmanager ook persoonlijk leren. Interview zorgmanager, mei 2010 Interview zorgmanager, mei 2010 28 Interview schoolleiders, september 2010 26 27

106


december

2011,

nummer

7

“Je moet leren om te gaan met het gevoel van stress, een algeheel gevoel van verantwoordelijkheid. Het is vaag waarvoor je dan verantwoordelijk bent”, aldus een schoolleider.29 “Toen ik projectleider was had ik een doel, had ik focus en moest ik zoeken naar zekerheden. Het doel was duidelijk, het project eindig en het coachen van de projectteamleden was leuk. Nu ik eerste lijnmanager ben voel ik me een onderknuppel die het nooit goed kan doen. Ik moet teveel ballen in de lucht houden en ik moet snel iets doen, anders raak ik gefrustreerd”, aldus een eerste lijnmanager van een ingenieursbureau.30 Een zorgmanager geeft tijdens het interview aan: ”Ik heb de positie en de rolverandering zwaar onderschat. Vaak vraag ik me af of dit het me allemaal wel waard is geweest. We hadden het zo gezellig samen op de afdeling. Maar je kunt niet terug.31”

5 Hulp en hinder voor de manager in wording “Voor de nieuwe functie als dagcoördinator was een open sollicitatieprocedure. Er hadden zich vier mensen aangemeld. Alle vier de kandidaten vervulden de functie een maand lang en werden gedurende die maand gevolgd. Eenmaal haakte iemand af wegens persoonlijke omstandigheden. Voor twee collega’s was het te zwaar. Zij werden overruled, konden geen beslissingen nemen. Je moet mondig zijn, anders walsen ze over je heen. Ik bleef uiteindelijk als enige over. Ik dacht dat ik het kon en bleef in de functie”, aldus een zorgmanager.32 In de transitie van professional naar eerste lijnmanager worden professionals met verschillende uitdagingen geconfronteerd. De ene professional zal een adequaat antwoord hierop vinden, terwijl de andere professional een strijd moet leveren en uiteindelijk wellicht afhaakt. Factoren die helpen dan wel hinderen om de transitie door te komen worden ook wel hulpbronnen voor een succesvolle transitie genoemd. Er wordt onderscheid gemaakt tussen persoonlijke hulpbronnen (5.1), organisatiehulpbronnen (5.2) en hulpbronnen in de privésfeer (5.3).

5.1 Persoonlijke hulpbronnen “Moeilijk was het inschatten van problemen. Vooral omdat ik jong was en nog niet zoveel ervaring had. Bijvoorbeeld situaties die te maken hebben lastige cliënten en moeilijkheden op de afdeling. Welke beslissingen dan te nemen?”, aldus een manager Vastgoed van een woningbouwcorporatie. 33 Interview schoolleiders, september 2010 Interview eerstelijnmanager ingenieursbureau, november 2009 31 Interview zorgmanager, april 2010 32 Interview zorgmanager, april 2010 33 Interview manager Vastgoed, februari 2010 29 30

107


In de eerste plaats helpt het als zelf kunt bogen op een gedegen vakkennis. Dit geeft de basis en het zelfvertrouwen om die beslissingen te nemen die nodig zijn. Niet alleen inhoudelijke kennis speelt een rol, maar ook de vaardigheden die je eerder in je loopbaan hebt ontwikkeld. De projectleider Vastgoed is bijvoorbeeld niet alleen inhoudelijk en projectmatig onderlegd, maar heeft ook vaardigheden ontwikkeld zoals het motiveren van mensen, het delegeren en het sturen op output. Vaardigheden die hem in een functie als leidinggevende van pas kunnen komen. Naast functionele kennis en vaardigheden helpt het een eerste lijnmanager als hij in zijn loopbaan als professional heeft deelgenomen in multidisciplinaire projectgroepen of als hij op andere wijze met verschillende disciplines in aanraking is gekomen. Dit stimuleert het zoeken naar andere gezichtspunten en het beoordelen van zaken vanuit een breder perspectief.

5.2 Organisatie hulpbronnen “Ik heb een goede band met de coördinator. Zij is een kundig vrouw, coacht wekelijks en geeft tips. Ik ging geregeld met spanningen naar huis. Toch ventileerde ik die naar de coördinator. Ik voelde me gesteund en gedekt als dat nodig was”, aldus een zorgmanager.34 In de eerste plaats helpt het als de beginnend eerste lijnmanager een goed netwerk heeft om moeilijke momenten in de loopbaantransitie door te komen (‘rites de passage’), bijvoorbeeld de directe leidinggevende (tweede lijnmanager). Deze kan helpen bij bepaalde vragen, gerichte feedback geven, maar ook emotionele steun geven (coachend leiderschap). Daarnaast kunnen direct leidinggevenden als rolmodel fungeren. Door het gedrag van de direct leidinggevende te observeren kan de eerste lijnmanager zijn eigen stijl als leidinggevende ontwikkelen. Van belang is wel dat er veiligheid gecreëerd is, waardoor de eerste lijnmanager zonder aarzeling bij die leidinggevende kan binnenstappen en zich kwetsbaar durft op te stellen. Dit is niet altijd vanzelfsprekend. Het komt voor dat de direct leidinggevende gezien wordt als degene die het functioneren beoordeelt. Als er sprake is van een afhankelijke (machts)relatie functioneert de direct leidinggevende niet als hulpbron. De steun kan ook worden gevonden bij collega leidinggevenden (‘peers’) die in een zelfde fase zitten en op eenzelfde niveau opereren: “Met collega leidinggevenden hebben wij wekelijks een gesprek We (onder)steunen elkaar. Ik vind het een voordeel dat ik van intern ben. Ik hoef geen energie te besteden aan het leren kennen van collega’s. Minder mijn rol te winnen”, aldus een zorgmanager.35 34 35

Interview zorgmanager, april 2010 Interview zorgmanager, april 2010

108


december

2011,

nummer

7

Goede verhoudingen in het team waaraan je leidinggeeft helpt natuurlijk. Het kan je ook breken als er onderhuids allerlei zaken spelen.

5.3 Hulpbronnen in werken privé Alle geïnterviewde managers delen de mening dat steun in de privésfeer, vanuit het thuisfront, een partner of een vriend(in) met een luisterend oor en opbouwende feedback onmisbaar is voor een succesvolle transitie.

6 Conclusie en mogelijke hypothesen voor nader onderzoek De fundamenten onder dit artikel worden gevormd door het onderzoek naar de ontwikkelingsgang van verkoop- en marketingmanagers van Linda Hill, dat plaatsvond tussen 1985 en 198836 en het onderzoek van Pim Paffen naar de overgang van professional naar manager bij technisch managers, dat in 1992 en 1994 heeft plaatsgevonden37. Geconcludeerd kan worden dat ruim twintig jaar later de bevindingen van Hill en Paffen nog steeds actueel lijken te zijn, niet alleen in de door hen onderzochte branches, maar ook in de zorg en het onderwijs. De ontwikkeling en het leerproces dat plaatsvindt in de transitie van professional naar eerste lijnmanager is een belangrijke emotionele aanslag, gepaard gaand met grote belasting en stress. Het duurt gemiddeld twee jaar om deze nieuwe organisatierol eigen te maken en een eigen management karakter ontwikkeld te hebben. In de zoektocht om helder te krijgen wat er kritisch is in het leer- en ontwikkelingsproces en geïnspireerd door de verhalen van de geïnterviewden zijn de volgende hypothesen voor (mogelijk) vervolgonderzoek geformuleerd. 1. Je bent succesvoller als manager als je je vakgebied loslaat De transitie van professional naar eerste lijnmanager bestaat uit het loslaten van de vaktechniek en het aannemen van de identiteit als manager. Om te voorkomen dat een vaktechnisch bekwame manager in de valkuil trapt zich met de inhoud te blijven bemoeien in plaats van zich bezig te houden met: • de output en activiteiten waaraan de afdeling zijn bestaansrecht ontleent; • de zorg voor mensen en middelen;

36 37

Hill, 1994 Paffen, 2004

109


• het managementteam; • projecten om nieuw beleid te ontwikkelen, audits te doen of veranderingen te realiseren38; is deze hypothese geformuleerd. De eerste lijnmanager die mislukt hangt nog teveel aan de inhoud (en kan niet onthechten)39. 2. Hoe jonger hoe gemakkelijker de transitie In het management komt het aan op inter-persoonlijke en leidinggevende competentie. Dit vraagt om het ontwikkelen van verschillende interpersoonlijke vaardigheden, zoals overredingskracht, het beïnvloeden en motiveren van anderen, het leiden van prestaties van anderen, vaardigheden in het delegeren en ook het beheersen van het werk van anderen40. Hoe jonger de professional, des te gemakkelijker hij zich dit nieuwe gedrag en deze nieuwe competenties eigen maakt is de gestelde hypothese. 3. Het hebben van een partner helpt bij een succesvolle transitie De stap naar eerste lijnmanager is een ingrijpende roltransitie, die gepaard gaat met psychologische veranderingen. In de transitie die de eerste lijnmanager doorloopt zal hij met verschillende uitdagingen worden geconfronteerd. Uitdagingen die wellicht twijfels, en onzekerheid met zich meebrengen. Met het overwinnen hiervan zal hij zelfkennis opbouwen en leren hoe met stress en emoties omgegaan moet worden. Naast het groeien in de taak en rol als manager zal de eerste lijnmanager ook persoonlijk leren. Steun in de privésfeer vanuit het thuisfront, door een partner met een luisterend oor en opbouwende feedback, is onmisbaar voor een succesvolle transitie, is de hypothese. 4. De ‘zesjes’ als student en professional worden succesvol manager Van de professional wordt specifieke vakkennis verwacht, in het management komt het aan op inter-persoonlijke en leidinggevende competentie41. Vakspecialisten blinken uit in hun passie voor het vak en hun vakkennis en hebben moeite hier in een managementrol afstand van te nemen. Generalisten met minder passie voor de inhoud zijn wellicht succesvoller in het uitvoeren van die management rol. 5. Je wordt geen manager, je bent het al (‘early indicators’) Het motto “je wordt wat je bent”, is de basis van deze hypothese. Door mensen uit hun comfort zone te halen en leerervaringen te faciliteren scheidt het kaf zich van het koren en komen de echte managers vanzelf naar boven.

Schuiling, 1998, 35 Interview P. Paffen, 2010 40 Paffen, 1994, 2 41 Paffen, 1994, 7 38 39

110


december

2011,

nummer

7

6. Formeel leren speelt een belangrijke, maar beperkte rol Alle managementopleidingen ten spijt, het formele ‘classroom leren’ speelt maar een beperkte rol in de transitie van professional naar eerste lijnmanager. Leerervaringen opdoen in de praktijk heeft een grotere impact op het ontwikkelen van een eigen management identiteit dan leren uit het boekje. Met training on the job, coaching en intervisie kan een betere voorbereiding op en begeleiding tijdens dit ingrijpende transitietraject gerealiseerd worden. Om prioritering aan te brengen zijn deze zes mogelijke hypothesen voor vervolgonderzoek voorgelegd aan 22 eerste lijnmanagers in het onderwijs. Zij konden op een schaal van 1-9 aangeven in hoeverre zij het eens waren met de stelling, bekeken vanuit hun eigen ervaringen in de transitie van professional naar eerste lijnmanager. Hieronder het gewogen gemiddelde resultaat: Item

Subject

Mijn mening (1-9)

3

Het hebben van een partner helpt bij een succesvolle transitie

5,3

6

Formeel leren speelt een belangrijke, maar beperkte rol.

5,1

4

De ‘zesjes’ als professional worden succesvol(ler) als manager.

4,3

1

Je bent succesvoller als manager als je je vakgebied loslaat

4,2

5

Je wordt geen manager, je bent het al!

4,1

2

Hoe jonger, hoe gemakkelijker de transitie.

3,4

Tabel 2: Het gewogen gemiddelde

De standaarddeviatie is als volgt:

Figuur 1: De standaarddeviatie

111


Opvallend is dat de schoolleiders zich het meest herkennen in de hypothese dat het hebben van een partner belangrijk is voor het realiseren van een succesvolle transitie. Naar de hulpbronnen in privé is, voor zover ons bekend, tot nu toe geen onderzoek verricht. Reden temeer om er onderzoek naar te gaan verrichten.

Literatuur Hill, Linda A. (1994) Van medewerker naar manager, beheersing van een nieuwe identiteit, Schiedam: Scriptum. Lelie, van der, M. (2010) Loopbaancompetenties, welke professional is een professionele teamleider? Arnhem. Paffen, drs. M.J.A. (2004) Van professional naar manager, HRM. Schuiling, G.J. (2007) Werken in een portfolio van rollen, nieuwe kansen voor leren en organiseren, Arnhem: HAN University Press. Seegers, J. (2008) Leiders leren, proefschrift, Amsterdam. Snook, S.A. (2008) Leader(ship) development, Harvard Business School, juni 2008. Timmermans, J.J.M. (2004) Geen talent voor ondergeschiktheid: professionals en leiderschap, Arnhem: HAN University Press. Verburg, R. (2010) Percepties van HRM, Nijmegen: HAN Press. Wanrooy, M.J. (2005) Leiding geven tussen professionals, Schiedam: Scriptum. Wanrooy, M.J. (2008) Het spel en de knikkers, Besturing van professionele organisaties, Schiedam: Scriptum. Weggeman, M. (2007) Leidinggeven aan professionals? Niet doen!: over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie, Schiedam: Scriptum. Weggeman, M. (1997) Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam: Scriptum.

112

an analysis of how developments in the packaging industry will influence the dimensions of freight carriers niels meijer jan jansen reinder pieters stef weijers allan woodburn

Abstract To what extent will trends in the packaging industry determine or influence the future dimensions of freight carriers? In this study we have identified these trends and studied the possible impact on the sizes of the truck of the future. It was part of a dissertation for the MSc programme in Logistics and Supply Chain management of the University of Westminster. This dissertation has been carried out within the context of the HTAS-EMS research project, in which amongst others MAN, University of Technology Eindhoven, TNO and HAN University of Applied Sciences cooperate to determine the requirements for the truck of the future. In this part of the project research was carried out to find out a possible influence of packaging on the requirement of Logistic Service Providers for the next generation of trucks.

Introduction Throughout the world, freight flows keep on increasing. In 2001 the European Commission’s predicted in its white paper on transport that: • Freight activity will grow by 55% between 2000 and 2020; • The need for efficiency and sustainability of the growing transport sector will increase. Our assumption is that the predicted 55% growth in freight transport, the increasing need for efficiency, and the expected requirements for sustainable transport, all will require a modular concept of transport with vehicles being rearranged and adapted to future standards. This modular concept is referred to as the European Modular System (EMS). Modular vehicles will result in higher transport efficiency with fewer vehicles required to transport more goods. In order to develop a new concept for the truck of the future, several universities and business have joined forces, supported by the Dutch Innovation

113

An analysis of how developments in the packaging industry will influence the dimensions of freight carriers

project High Tech Automotive Systems (HTAS). In this HTAS-EMS we develop the technical modular outlines for the truck of the future. Starting point is what will be the requirements on the truck of the future for the European market. Improving the efficiency and sustainability of the transport sector can be achieved by allowing a larger transport capacity per unit and the adoption of modular systems, according to the HTAS EMS project team (2010). This project builds on a group of six companies - MAN, DAF, Krone, LAG, D-Tec and Wabco - and three universities - HAN University of Applied Sciences, Eindhoven University of Technology and TNO Industry and Technology. The project develops in three main phases: 1. A definition of the future prospects for modular road vehicles. The goal of the first phase is to make an inventory of the requirements put forward by the various stakeholders. 2. Setting performance and safety assurance requirements for road vehicles. The goal of the second phase is to develop methods and tools to analyze the performance of advanced articulated vehicle concepts. 3. The design and analysis of future EMS vehicles. The goal of the third phase is to perform a detailed technical analysis of the vehicle concepts as developed in phase 1. This article relates to the first phase of the project, collecting the requirements mainly from logistics operators. The assumption in this study was that the link between the future logistics requirements and the sizes of the trucks will be mediated by packaging. That was the reason to focus the logistics part of this project on an analysis of the future demands of the various stakeholders on packaging. The main question we address to in this paper is: ‘What are the developments in the packaging industry and how will they influence the dimensions of freight carriers?’ The answer to this question may help us to define the requirements, that we will translate into the characteristics of lorries and trailers in the future.

Methodology Our research is based on extended study of literature, and in-depth interviews with business and research experts and logistic service providers (LSPs). On the basis of desk research a theoretical framework for this project has been developed.

114


december

2011,

nummer

7

Field research was carried out using a semi-structured interview technique, so the qualitative research was comparable. The interviews were held with six business and research experts in packaging and three logistic service providers (LSPs) with European wide activities. Because of reasons due to anonymity, in this paper the interviewed stakeholders will be referred to as: 1, 2, 3, 4, 5 and 6. One of them is the key stakeholder. The findings from the theoretical part of this study have been matched with the information of the key stakeholder. On this basis hypothesis have been formulated and have been tested in the interviews with business and research experts.

Focus on: Drivers, barriers and trends in the packaging industry Hypotheses

Interviews experts Result interviews

Interview key stakeholder

Analysis and conclusion

Hypotheses

Focus on: Packaging in gebaral

Literature review

Focus on: Definition and function of packaging Drivers, barriers and trends in the packaging industry Packaging and freight carriers Freight flows BRIC

Figure 1: Research model

Packaging - theoretical Framework Packaging can be defined as: ‘… a means of ensuring safe and efficient delivery of the goods in sound condition to the ultimate consumer, supplemented by efficient reuse of the packaging or recovery and/or disposal of the packaging materiall, at minimum costs’ (Gustafsson et al., 2009, p. 70). Packaging closely relates to a future product development, making it crucial to know what is happening in this particular logistics-related activity. Several macro driving forces might influence packaging in the next coming years (see Gustafsson et al., 2009, Olsmats, 2002 and Mühlbacher). A DESTEP analysis might include the following drivers:

115


Demographics

Smaller households, ageing and growing population

Economics

Greater disposable income, raw material costs, emerging markets and increasing trade

Social

Globalisation, culture, time pressures and life style

Technological

Technology advancement, supply chain know how, production structure, information technology and biotechnology

Ecological

Health awareness and environmental awareness

Political

Laws and regulations

Table 1: DESTEP analysis of possible drivers of packaging

Besides such macro driving forces, packaging will be determined by forces on meso and micro level. In business practice, mainly production, retail and logistics industry will develop the main drivers in close interaction. On an operational level, marketing and logistics efficiency will be more decisive for packaging that just the product itself. In the end this will result in specific trade off’s as shown in figure 2.

Figure 2: Trade off’s

Marketing trade off’s related to packaging will be made between the producer and retail industry, in order to fulfill the requirements for their clients (B2B and B2C). Efficiency trade off’s will play an important role to use logistic resources – transport, warehousing – as adequate as possible, in order to realize cost reduction. Effectiveness trade off’s will be made to deliver products at the right time, on the right place and the required quantity and quality.

116


december

2011,

nummer

7

In real business life, these trade off’s are made simultaneously in a changing and dynamic environment. In packaging, in general, three layers are recognized:

Figure 3: Primary, secondary and tertiary packaging

To our study, the 3rd tier of packaging is most relevant.

Standardization Packaging is exposed to various contradictory requirements, more than any other component used in logistics (Olsmats, 2002). Of course, within the designing process of packaging, all relevant demands must be taken into account, including manufacturing, marketing and product design requirements. Any logistics company will be keen on improved efficiency, in pursuit of their aim to decrease material handling costs (Ballou, 2005). As the packaging configuration will have a major influence on the effectiveness of logistic services (Bowersox et al., 2007), many companies design a packaging that perfectly fits to standard pallets (Mühlbacher et al., 2006). Moreover, packaging standardization as a precondition for logistics efficiency is often initiated by retailers (Mühlbacher et al., 2006; Bowersox et al., 2007) who have become powerful players of the supply chain nowadays (Koopmans, 2001). Thus, in their aim of optimizing routine activities, retailers push their suppliers towards delivering goods packed according to the particular general standards. From a pure logistics perspective there are several ways to increase standardization. One of the possible solutions is a so called modular system. This way of secondary packaging will influence the primary packaging of the product, but only in terms of volume.

117


However, in reality, a full worldwide packaging standardization seems to be hardly possible. The obvious constraint is the differences between the requirements of numerous markets and various customer expectations (Mühlbacher et al., 2006). Moreover, from a marketing perspective, packaging standardization is seen as a synonym to low sales (Koopmans, 2001) being a barrier for a product’s uniqueness. Thus, in the coming decades the influence of the consumer tastes and requirements, is going to be far more significant than the ordinary rules of the packaging industry (Sjöström, 2000). Nevertheless, whatever the packaging standards are going to be, industry and trade should adapt their products and services to new life styles and manners of the consumers. If companies are not willing to adapt their products to consumer wishes, consumers will look for products from other suppliers who are willing to change products and product requirements, and understand consumer needs.

Freight Carriers Pallet A pallet is a portable wooden platform used for transport or storage (Ballou, 2005, Gustafsson et al., 2009). The concept of the pallet is of key importance for standardization, as it increases the number of handled materials in weight and volume per hour. Moreover, a pallet size should be made compatible with the existing system inside and outside the firm (Ballou, 2005). This will result in a minimal amount of movement needed, and in decreasing amount of materials handling. Although normally pallets are sized differently, in Europe four fixed dimensions are used (Gustafsson et al., 2009) with the Euro pallet as the main standard (Koopmans, 2001). In the US, the block pallet is the main standard. The dimensions of pallets are leading in packaging design (Ballou, 2005). The packaging should be designed to make it perfectly fit onto a pallet, resulting in the minimum wasted space. Name

Width ( in cm)

Length (in cm)

Euro pallet

80

120

UK / block pallet

100

120

Half size pallet

60

80

Quarter size pallet

60

40

Table 2: Pallet sizes in Europe

118


december

2011,

nummer

7

Container The best practical example of load unitization is the container (Ballou, 2005). A huge advantage of a container is that it can be used for the transport of goods by different modalities without unloading and loading the goods (ten Klooster et al., 2008; Ballou, 2005). It is seen as door to door equipment. The standardization of containers’ dimensions has been very important in the global growth of container usage (Ballou, 2005). The development of containers is playing a major role in international marketing in accomplishing the protection function of packaging (Mühlbacher et al.; 2006). Containers provide the opportunity to retain a relatively low weight of the package. Besides that, the container protects the cargo from climate influences, damage during transport and theft. The dimensions of containers are not based on the modular system which exists for packaging and pallets (ten Klooster et al., 2008). Adjustments to these dimensions will have a huge impact on the existing infrastructure for containers. However, nowadays the dimensions of new containers are more over based on the modular system for Euro pallets.

Results After carrying out desk research (study of literature and relevant articles) and interviews with key stakeholders, hypotheses have been developed. In a next step, these hypotheses have been tested in interviews with experts. We present both hypotheses and results at the same time. Hypothesis 1: Marketing has an enormous impact on dimensions in the packaging industry. Result: All questioned specialists totally agreed with the view that in most production companies marketing is playing the most important role in defining the dimensions of packaging. Person 1 noted that in most cases marketing dictates how a product should be packed. The respondent had already had an experience with clients which the marketing view had a negative influence on the logistic manageability. Thus, according to person 1 logistics has almost no influence on the product development itself. Person 2 stated that there is a clear distinction between B2B and B2C products. For B2C packaging marketing is more important than logistics, and for B2B packaging logistics is more important than marketing. Hypothesis 2: Freight carriers are playing a negligible role in defining dimensions of packaging. Result: Persons 3 and 4 agree on the given hypothesis. Moreover they think that there is a lot of sub-optimization in the process of product and packaging design. They also believe that communication within the supply chain can favor the handling speed. 119


Person 1 supports an opposing view and thinks that freight carriers play an important role in defining the dimensions of packaging in the food industry. Retailers are interested in buying products which are set to the dimensions of the modular system. Persons 2 and 5 also do not agree on this hypothesis and assert that pallets are indeed used as the starting point in defining dimensions, especially with Fast Moving Consumer Goods (FMCG). The secondary packaging of FMCG is mostly set to Euro pallet sizes. Hypothesis 3: The modular system is not used enough in the packaging industry. Result: All the respondents are convinced that a modular system should be used much more than at present. Person 1 says that the modular approach for secondary packaging is a real way to save money. According to person 2 although standardization is a big challenge nowadays it will increase in the future. So far, the pallet is clearly leading in this industry. Hypothesis 4: In the packaging industry there is a lack of standardization. Result: Persons 1, 2, 3 and 4 support the mentioned hypothesis and prove it by the idea that marketing is a great obstacle for making standards as it chases the diverse customers’ wishes. Nevertheless they believe that packaging industry is willing to standardize in the near future. Observing 20% versus 80% of standard and non-standard packaging in many warehouses, person 5 agrees with the given hypothesis and believes that during the following decade the percentage ratio will become diametrically opposite. Hypothesis 5: There is not a particular development to point out in the packaging industry. Result: Persons 1, 2 and 4 think that sustainability in the way of using less material, more environmentally friendly material and reusable material is the main development in the packaging industry. They also add such innovations as continuous cost efficiency improvement. Nevertheless, persons 3 and 5 support the idea that there is not a particular development to point out in the packaging industry that they are aware of. They state it is a fragmented business with high competition and rivalry. They are not as proactive as they could be and are not reacting enough to their customer wishes. Hypothesis 6: The impact of developments in the packaging industry on freight carriers is small. Result: Persons 1, 2, 3 and 4 agree with the hypothesis and think that the dimensions of secondary packaging are based on the dimensions of freight carriers as pallets. Person 1 states that the transport and loading units are set for years, and fixed. Containers and Euro pallets are fixed in size and these sizes will not be adjusted in the coming decades. Person 5 asserts that the entire layout of warehouses, trucks and other equipment is based on the sizes of a Euro pallet. 120


december

2011,

nummer

7

Hypothesis 7: Packaging influences freight carriers, not the other way around. Result: Persons 3, 4 and 5 do not agree with the hypothesis and think that freight carriers dictate the rules for packaging and pallets creators. The standardization of loading and transport units has existed for years. So far, the pallet leads the supply chain game as packaging dimensions will always be based on the sizes of a pallet itself. Thus if person 4 would develop a product nowadays, he would adapt it to the standards of the loading and transport units. Also person 2 makes a distinction between B2B and B2C packaging: he says that the B2B freight carriers influence packaging which is the other way round in B2C environment.

Analysis Drivers Most interviewed expert believe that the driving force in the packaging industry is not from logistics but instead is from marketing. Some believe that efficiency and sustainability are achievable, thanks to the existing infrastructure which is based on the Euro pallet as a key driver. The Euro pallet is leading in Europe, some do believe also in defining the dimensions of secondary packaging and freight carriers, this would imply that the dimensions of the Euro pallet will not change soon.

Barriers The interests of the packaging and logistics industry are totally different. Some believe that the investments which are needed to change the standard dimensions of pallets are a huge barrier. The investments which were made in the past are so high that it is not realistic to change them. Getting economies of scale is a barrier in the packaging industry as well. Packaging in essence is developed by an individual company for an individual product. This is true for each given product. So it will be difficult to get economies of scale out of a diversity of products made by the same company. Also legislation might be considered as barriers in the packaging industry, although new European legislation last many years before implementation.

Trends Some experts believe that sustainability will become more and more important in the future, because the packaging dimensions will adjust to the modular system in order to fit better on standard pallets and roll containers. They also expect more use of carton instead of wood for packaging goals in future. But it seems that sustainability only becomes relevant when it is lowering costs.

121


Overall, the results of the interview can be summarized as follows: A barrier in the interaction between logistics and marketing is the fact of chasing totally different goals. Marketing is about selling the product, making it special and interesting to buy, whilst logistics is about eliminating waste, standardization and efficiency. Moreover, the experts distinguish B2C marketing packaging which is playing an important role in defining dimensions, and B2B marketing where the main driver is efficiency. For the packaging industry it is different to cope with the contrary requirements mentioned above. Sustainability is the most important trend in the packaging industry for the future. However it only will be interesting for business when it actually decreases supply chain costs. Although freight carriers play a negligible role in defining the dimensions of primary packaging, their position becomes more significant when it comes to secondary and tertiary packaging. Pallets are leading in defining these dimensions. In the retail industry and FMCG industry, the pallet is seen as the starting point for the other dimensions in the supply chain. In general, the experts see a bright future for a modular system in packaging, putting the main stress on the dimensions of secondary packaging. Concluding, no level of packaging (primary, secondary and tertiary) does influence the freight carriers. However, in case a product has an unusual size, the dimensions of the involved freight carriers will be based on the packaging sizes of the product. In such a situation a pallet will be specially made for the extraordinary size of the product. Standardization in packaging is limited, due to marketing reasons. To a certain extent, standards and marketing are diametrically opposite in their meaning. According to the forecasts of the specialists questioned, industry can expect that during the next 20 years nearly 80% of all packaging will be standardized and based on the modular system. The respondents stressed the necessity of transparent and direct communication between members of the supply chain. In general, the Euro pallet is leading in the EU in defining the dimensions of secondary and tertiary packaging. Many retailers have contributed to this trend by requiring their suppliers to deliver the goods on Euro pallets, or in packages which are set to the modular system based on the dimensions of Euro pallets. This is especially true in the FMCG sector and will be more common in other industries in the future. In the america’s, the block pallet is leading. Given the predicted large role of the BRIC countries in the global economy of the future, and given the fact that they did not have yet chosen between the Euro pallet or the block pallet, the big question is what these countries are going to decide. Will they adopt the Euro pallet as a standard in the future, or the block pallet – or will they choose another option? We will address this question in our next research step. 122


december

2011,

nummer

7

Conclusion The main drivers in the packaging industry are efficiency and sustainability. The impact of the efficiency issues is expected to grow with the course of time. The main barrier in the packaging industry is the tension between logistics and marketing. In case packaging has a high marketing potential, it involves high logistics costs to store and transport it through the supply chain. At the same time, the lower the marketing potential of a product, the lower logistics costs are possible. An important trend in the packaging industry is standardization. The company’s drive for efficiency – and related to that sustainability – asks for standardization, but marketing will restrict an overall standardization. From a marketing perspective, standardization neglects the particular nature of a product. In order to increase standardization, efficiency and sustainability, a modular system could be of help. For Europe, a modular system must be based on the dimensions of a Euro pallet, and then translates to secondary packaging. In general, the Euro pallet is leading in defining the dimensions of secondary and tertiary packaging, while marketing dictates the dimension rules for primary packaging. Overall, the future developments in the packaging industry will not influence the dimensions of pallets and container. It will be the other way around: the pallet and container will influence packaging. Because, the infrastructure in and outside warehouses is based on the dimensions of these freight carriers. A policy to change these dimensions would involve incredibly high investments with a small grow prospect of profitability. In Europe, the Euro pallet will be leading in defining dimensions for both packaging and other freight carriers for the next coming decades. The Euro pallet is and will be dominant in Europe. The block pallet is dominant in the USA. They are hard to combine. What future choice will be made by the BRIC countries? Will it be the Euro pallet system, the block pallet system or a new standard? That is the question!

123


Literature Ballou, R.H. (2005) Business logistics management. Fifth edition. Harlow: Pearson Education. Bowersox, D., J.D. Closs & M.B. Cooper (2007) Supply chain logistics management. Second edition. New York: McGraw-Hill. International Edition. European Commission (2001) White paper- European transport policy for 2010: time to decide. [online] Brussels: European Commission Available from: [Accessed (14 April 2011)]. Gustafsson, K., G. Jönsen, D. Smith & L. Sparks (2009) Retailing logistics & fresh food packaging. Managing change in the supply chain. First edition. London: Kogan Page Limited. HTAS EMS project team (10 September 2010) Project plan HTAS EMS Greening and safety assurance of future modular road vehicles. Eindhoven: Eindhoven University of Technology. Eindhoven University of Technology. Project plan HTAS EMS V14. Klooster ten, R., J.M. Dirken, F. Lox, & A.A. Schilperoord (2008) Zakboek verpakkingen. First edition. Doetinchem: Reed Business. Koopmans, F. (2001) De kracht van verpakking. Wat is de beste verpakking voor mijn merk en hoe creëer ik die? First edition. Deventer: Kluwer. Mühlbacher, H., L. Dahringer & H. Leihs (2006) International marketing: A global perspective. Third edition. London: Thomson Learning. Olsmats, C. (2002) The business mission of packaging. Packaging as a strategic tool for business development towards the future. First edition. Turku: Åbo Akademi University Press. Sjöström, K. (2000) Packaging logistics review. First edition. Espoo: Econpap.

124

notions of health and well - being promoted in a contemporary society d i a n a b o e va

Abstract With people living longer, the longer they want to stay healthy. This study looks at how advertising targets this particular group in Australia.

Task Task: Use examples to discuss and evaluate notions of health and well-being promoted in a contemporary society. Analyse a commercial ad campaign and a non-commercial health-related ‘social marketing’ text. What persuasive techniques are utilized in these texts? What are the ethical implications of this kind of advertising? Are there any especially vulnerable groups that have to be protected?

Introduction Australia has one of the highest life expectancies in the world according to the Australian Bureau of Statistics, Canberra (cited in Harper 2008). However, due to a change in eating habits which causes chronic diseases there are many challenges in maintaining good health. That is why the continuous promotion of wellbeing is essential to prevent the population from a decrease in life expectancy in the international rankings and improve the overall health. Harper (2008) also discusses that by investing in health campaigns the economy and the financial state of the country could benefit as well. This essay looks into two types of recent advertisements, commercial and noncommercial, that aim to promote wellbeing among Australians. One of the advertisements analysed in this text is the never ending fight with cigarettes represented in a governmentsponsored social marketing campaign. The other commercial introduces the market to yet another nutrition supplement product from the Vitamins group. The term ‘social marketing’ was derived by the health professional community in 1971 when it was decided that big businesses should be beaten at their own promotional game (Donaldson, 2008, p.152). According to Donaldson (2008, p.152) social marketing puts the individual in the spotlight by understanding their social environment and situation including beliefs, status, knowledge and behaviour. The aim of such campaigns is to 125

Notions of health and well-being promoted in a contemporary society

implement marketing techniques to promote health and achieve change in behaviour within society. After the ban on cigarette advertisements health professionals together with the government have been struggling to achieve positive results by introducing Antismoking campaigns.

Researched advertisements The most recent commercial which has been aired on television in Australia for the first time in 2011 is the ‘Every Cigarette Brings Cancer Closer’ campaign [web source [1]. In order to objectively analyse a commercial one has to understand the features, qualities and aims behind its production. Fowles (1996) suggests a wide range of questions to be considered when analysing an advertisement including the context of the ad, its look, composition and symbolic meanings. In this essay the most essential characteristics of the commercials have been taken into consideration such as visual and aural design, ad text, emotional sales proposition (ESP) and unique selling proposition (USP), mode of address, targeted audience, media placement mix as well as possible social and ethical implications. ‘Every Cigarette Brings Cancer Closer’ is a government-sponsored ‘social marketing’ campaign which aims at changing society’s behaviour by communicating a strong, concise and simple message. It is essential to mention that the commercial is shot in colour as most of the advertisements shown on TV and that the voiceover chosen for it is a male voice with very serious tone. The choice of the voiceover is important as it brings an enormous dose of seriousness which shows that the advertisement addresses a serious issue. The following paragraph is a short description of the framing of the advertisement: “The commercial shows the main character, who is a mid-aged man, coughing in different situations – while at home, among friends and at his workplace. The final frame shows the character coughing blood in his pocket napkin. He then turns his head to look at his family with a worried, concerned expression on his face. This is the time when the voiceover starts reading: ‘Your smokers cough can become smokers with lung cancer cough: Every Cigarette brings cancer closer’”.

Target groups and aim for these advertisements The message brought by the commercial is very simple and easily distinguished – The main character has to stop smoking otherwise lung cancer caused by cigarettes may separate him from his beloved family. It is believed that behavioural change could not be expected if the government does not set the right example (Berridge, 2006, p.5). 126


december

2011,

nummer

7

A very see-through emotional sales proposition has been used which refers to the friends and family loving atmosphere. By including the main character’s friends and family in the ad frames it is considered that the commercial aims at opposing the possibility of a deadly disease with the joy of being able to enjoy time spent with friends/family. It is no wonder that emotions are used in government-sponsored campaigns as this technique has always been a key part of politics (Young, 2004, p.277). It is thought that emotional approaches attract more viewers and are more likely to be remembered. This type of scare campaigns has been in practice for quite a while (Young, 2004, p.277). Because of the seriousness of the issue an appropriate hard sell mode of address has been used. By ‘hard sell’ in this case it is meant a message that tries to promote the idea of quitting smoking by showing the reality and possibility of lung cancer. By simply looking at the commercial and the characters featured in it, the target audience could be described as an average Australian man in a construction/general job between 25 and 45, in a family situation with children, who smokes and gets together with friends on a regular basis to socialize. The media placement mix is crucial as it helps the message reach the audience. Prof. David Hill shares that mass media works in the fight against smoking because it is cost effective and has an enormous reach (Cancer Council Victoria cited in Cotter, 2008). In this specific campaign ‘Every Cigarette Brings Cancer Closer’ the main medium used is TV commercial. It is shown most often at prime time in the evening between 7pm and 12pm when the target demographics are considered to be at home. The commercial is being played at least once if not twice every hour between the above mentioned times. There could be a couple of possible social and ethical implications which arise from this campaign. Because the advertisement features as main character a construction worker/ family man which could be a possible social issue with this specific group of smokers that is presented. It might give false impressions that only these specific characters shown in the commercial might be threatened by the disease. Another implication could arise from the final frame of the commercial which shows blood cough. Considering the times the commercial is broadcast – at/after dinner time – this could struck viewers who get sick easily from seeing blood as this shot in particular is a close-up. It is known that a couple of anti-smoking campaigns have been developed in Australia in the last 20 years (Gilbert, 2008, p.97). According to statistics such campaigns have certainly resulted in negative attitudes towards smoking which is evidence that the messages communicated to the audiences have reached them and succeeded in changing behaviour to some extent. The second advertisement [web source [2] discussed in this essay promotes ‘healthier food’ in the form of vitamins or supplements. The brand is Swisse and its new commercial 127


that aired on TV in the last month features TV presenter Sonja Kruger and Justice Crew from ‘Australia’s Got Talent’. The 30 second commercial does not stand out with anything specific and has a rather cheap looking concept. It features popular TV stars and relies on their endorsement to achieve good results. Food supplements have become popular in the last 20 years as health specialists say that people often rely on ‘magic pills’ (as they refer to nutritional supplements) to live and maintain an easier and healthier life (Berridge, 2006, p.5). In terms of visual and aural design, the background of the ad is a single colour – either grey or blue as it changes in the various frames. The endorsers together with the actual product are brought up in the foreground. The famous TV presenter Sonja Kruger presents the product by describing its characteristics. It is obvious that the voiceover in this ad is female. The framing of the commercial is very simple – it starts with the dance of Justice Crew and then it goes to Sonja Kruger who begins her monolog about the Swisse products. The dancers are all male which could be considered as signs of strength, energy and mobility. The ad text that is read by the endorser makes the commercial look like an infomercial by pointing out relevant information about the products and describing their characteristics. The ad text reads: “Wish you had that much energy? Swisse UltiVites comprehensive formula is made with over fifty active ingredients to support your health and fill nutritional gaps with a potent dose of B vitamins to boost energy if you need it. They are one of the only Multi Vitamins that are clinically tested with proven results. That’s why we choose Swisse and why you’ll feel better on Swisse.” It is not surprising that the Swisse commercial is being shown mainly on TV between the hours of 7pm and 11pm – the same time as the government-sponsored campaign ‘Every Cigarette Brings Cancer Closer’ [web source [1]. The main reason why the medium used in this case is television is because the ad ties in with the TV shows associated with it – ‘Australia’s Got Talent’ and ‘Dancing with the stars’. This was concluded from the fact that the ad is primarily shown in the commercial breaks around both shows. The persuasive technique used in this commercial is product endorsement. By looking at the characters featured in the commercial it might be described as a type of cross promotion not only because of the frequency of such corporate alliances throughout the world grows at a very fast pace but also because of the times the ad is shown. Nowadays entertainment cross promotion – which the Swisse commercial [web source [2] could be considered as – is viewed as hot and could spark a lot of positive responses (McAllister, 1996 p.138). Although, Justice Crew who is featured in the ad is from last season’s ‘Australia’s Got Talent’ show the name of the show is not mentioned even once in the commercial. Sonja Kruger is one of the TV presenters of ‘Dancing with the stars’ which is another 128


december

2011,

nummer

7

entertainment show that is on TV at the moment. However, because the names of the shows are not being mentioned or even shown on screen during this commercial it cannot be concluded for sure that this is a promotional tie-in. Another aspect that has to be discussed is the target demographics for this campaign. From reviewing the ad frames and characters featured in the ad the following could be determined. The target audience is considered to be young to mid aged viewers between 20 and 40 years old; who are interested in maintaining a healthier life; seem to care about their health and energy levels; looking for easier ways to maintain good health; may be fond of physical exercises of some sort. In order for the commercial to work the viewers should also admire the endorsers who play the main characters: Justice Crew [may attract younger generation] and TV presenter Sonja Kruger [older generation who are interested in ‘Dancing with the stars’]. Attention should be drawn to the end of the commercial when a slogan appears ‘Tired? Stressed? You’ll better on Swisse!’. In this case the mode of address could be described as hard sell as the ad promises its viewers that the product will relieve their tiredness and stress. It is possible that ethical and social implications arise from the Swisse commercial. The slogan which promises the audience that they ‘will feel better on Swisse’ brings false impressions by eliminating the cause of the tiredness and stress but still introducing a solution and claiming that it would relieve the consumer. That’s why the safety of vitamins and minerals which come under the food supplements group have been assessed by many countries over a period of more than 20 years (Richardson, 2005, p.28). Such products come into a very sensitive group not only because of their ingredients but also because of the way they have been promoted and pushed into the market. Another social issue that may arise from both campaigns – the commercial and noncommercial that promote wellbeing – is the vulnerability of teenagers. Farrington (1999) addresses the issue in the discussion that the tobacco industry has created brand-related characters to attract teenage attention. This may not be relevant to the government antismoking campaign but the topic itself remains vital as smoking is featured as an activity in many movies. Carol Moog (cited in Farrington, 1999) states that “teens are coming up with an identity based on the images they see in advertising”. When it comes to food and food supplements teenagers are considered to be extremely vulnerable. By attracting them as viewers because of Justice Crew the Swisse ad may win them as consumers. It is crucial to mention that both commercials are relying only on the same medium (television advertising) which is nowadays considered to enhance the ‘sit back and relax’ passive mode of viewers (Sutherland, 2008, p.275). Sutherland (2008) discusses that compared to the very active Internet mode, viewers who watch TV are more passive and 129


do not interact with the advertisements as much. Because many people switch to Internet television or learn how to ignore commercial breaks the impact of TV as a promotional medium may decrease with time.

Conclusions It seems that wellbeing has become a popular topic with people trying to be concerned about their health and companies offering ‘healthier’ products with either reduced fat or even restaurants promoting ‘healthier’ options in their menus. Dr. Keith Dear (in Henderson, 2002, p.503) shares that despite the notion of health many are experiencing difficulties in measuring and defining it. Social marketing campaigns are used to tackle many issues that concern society such as HIV/AIDS, cigarette smoking and drinking (Donaldson, 2008 p.153). Kate Stringer (cited Donaldson, 2008 p.153) comments that audiences should not be only bombarded by passive advertisements but should also be involved and engaged in interactive campaigns. Government-sponsored campaigns and behaviour-modification promotions have a lot to learn in order to reach as much involvement from the audience as possible.

Literature Berridge, V. (2006) Marketing Public Health, New statesman (1996), 1364-7431, vol. Marketing Public Health, p I. Cotter, T. (2008) Australian Anti-smoking Campaigns, Of Substance: The National Magazine on Alcohol, Tobacco and Other Drugs, 1449-0021, vol. 6, Issue 1, p 26. Donaldson, C. (2008) Marketing Health, Influencing Behaviour. The Journal of the Royal Society for the Promotion of Health, Vol. 128, Issue 4, pp152-153. Farrington, J. (1999) Are Ads Making You Sick?: in Current Health2, April, Vol. 25, No.8, pp.6-12. Fowles, J. (1996) Deciphering Advertisements, in Advertising and Popular Culture, London: Sage, pp167-183. Gilbert, E. (2008) The Art of Governing Smoking: Discourse Analysis of Australian AntiSmoking Campaigns, Social Theory \& Health, 1477-8211, vol. 6, Issue 2, p 97. Harper, T. (2008) Improving the health of Australians. Australian Family Physician 37, no. 1/2, (January 1): 5. http://www.proquest.com/ (accessed June 19, 2011). Henderson, S. (2002) Well-being in Australia--findings from the National Survey of Mental Health and Well-being, Social psychiatry and psychiatric epidemiology, 09337954, vol. 37, Issue 11, p 503, McAllister, M. (1996) Cross Promotion, in The Commercialisation of American Culture, 130


december

2011,

nummer

7

Thousand Oaks: Sage, pp136-175. Richardson, D.P. (2005) A risk analysis approach to food supplements safety. Functional Foods & Nutraceuticals, January 1, 28-30. http://www.proquest.com/ (accessed June 20, 2011). Sutherland, M. (2008) The Web: Advertising in a New Age, in Advertising and the Mind of the Consumer, Crows Nest NSW: Allen &Unwin, pp.266-277. Young, S. (2004) Ad Wars, in The Persuaders: Inside the Hidden Machine of Political Advertising, Pluto Press: North Melbourne, pp256-278.

Web sources: Every Cigarette Brings Cancer Closer Campaign http://www.youtube.com/ watch?v=oMNCcnpOG9Y The Swisse Difference Commercial http://www.youtube.com/user/swissevitamins#p/ a/u/1/FoteMJajXLA

131

132

auteurs

Ron Beckett Ron Beckett is an industry practitioner with more than 30 years experience as an executive manager and consultant in the implementation of creative change and innovation implementation. He frequently works at the academia – industry interface and is an Adjunct Professor at the University of Western Sydney and at Deakin University in Melbourne. He has authored or co-authored more than 80 conference papers, journal articles or book chapters related to the pursuit of best practice in extracting value from innovative ideas in both large and small enterprises. His University of Western Sydney Doctoral Thesis was titled Learning Organisations in High Technology Industries.

Gerard Berendsen Gerard Berendsen studeerde Biologie aan de Katholieke Universiteit Nijmegen. Na aanvullende opleidingen onder meer op het gebied van bestuursmanagement bekleedde hij diverse functies als projectmedewerker en als adviseur Personeel & Organisatie aan de Universiteit Twente. Sinds 1992 is hij medeoprichter en directeur van het Twente Quality Centre (TQC), waar hij tevens actief is als trainer en adviseur. Nadat hij het TQC in 1997 vanuit de Universiteit Twente ondergebracht heeft bij TSM Business School, heeft hij het TQC in 2004 via een management by out overgenomen. Per 1 januari 2003 is hij benoemd als lector ‘Total Quality Management in Organisatienetwerken’, verbonden aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Dit lectoraat verricht onderzoek naar de verbeterpotentie en het verbeterpotentieel van organisatienetwerken en naar de inzet en het nut van bedrijfskundige instrumenten ter verbetering van de onderlinge samenwerking. Hij bekleedt de volgende bestuursfuncties: Bestuursvoorzitter van het Smart Business Centre van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen; Bestuursvoorzitter van Stichting VPGI Certificaat; Bestuurslid van KwaliteitsKring Twente; Bestuursvoorzitter van Stichting Our Common Future 2.0. Hij is tevens lid van de ‘Dutch Academy for Quality’ gelieerd aan het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement en van het ‘Continuous Innovation Network’.

Diana Boeva Diana Boeva is a final year student at HAN Arnhem Business School due to graduate in July 2012 as a Bachelor of Communications. In 2011 she has completed a semester abroad in Australia specializing in Desktop Publishing and Advertising. During her work placement in New Zealand in 2010, Diana developed her analytical, organisational and problem-solving skills by implementing a Social Media strategy for the company she worked for. She is currently involved in the Arnhem Business School Video Blog – a brand new project that aims at creating a community and personalizing HAN using a journalistic approach. 133

Auteurs

Stefan Bom Stefan Bom is student Accountancy & Controlling aan de Rijksuniversiteit Groningen en voormalig student Bedrijfseconomie aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.

Richard Cremers Richard Cremers is als docent Organisatie, Personeel en Management (OPM) verbonden aan het Instituut Financieel, Management en Recht van de Faculteit Economie en Management, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN). Richard was lid van de kenniskring van het lectoraat Professional and Leadership Delopment van de HAN, waarbij hij zich onder meer bezighield met de transitie van professional naar eerstelijns manager.

Anne-Marie Haanstra Anne-Marie Haanstra studeerde bedrijfseconomie aan de Vrije Universiteit van Amsterdam, waarna een tiental jaren buitenland volgde voor het Ministerie van Buitenlandse Zaken. Na terugkeer in Nederland werd zij verantwoordelijk voor het Masterprogramma International Business (MIB) van de HAN. Vanuit die hoedanigheid kwam betrokkenheid bij onderzoek in de bacheloropleidingen van de Faculteit Economie & Management (FEM) tot stand en vervult zij het projectleiderschap van de FEM brede leerlijn onderzoek doen. Daarnaast is zij beleidsmedewerker/coördinator van het kenniscentrum ‘Ontwikkelen van Excellente Organisaties’ (OEO) van de FEM.

Jan Jansen Jan H. Jansen (1955) holds a state degree in Economics and Statistics (MO KX &Q) since 1978; during his professional career he had several updates at London School of Economics and University of Hertfordshire. He started (1978) his teaching career at a grammar school (Stedelijk Gymnasium Arnhem) and continued (1985) to become a senior lecturer at Arnhem Business School (Faculty of HAN University of Applied Sciences) in subjects like: Economics, (International) Finance and Management Accounting; lecturing as well abroad (University of Aruba, University of Westminster, Plekhanov Institute (Moscow), Chelyabinsk State University, FH Gelsenkirchen-Bocholt, FHTW Dresden, IUT Vesoul, FH Wildau and Duy Tan University (Da Nang). Research topics: (Sustainable) Innovation & Entrepreneurship (incl. Business Plans), Business Performance Management and Activity Based Costing in Logistics. Mr Jansen is participant in several international networks of higher education (Canada, UK, France, Finland, Austria, Germany, Russia and Vietnam).

Jan Jurriëns Jan A. Jurriëns (PhD, Ing) is per 1 december 2010 lector Innovatie bij de HAN. Hij werkt daarnaast als toezichthouder bij maatschappelijke organisaties en geeft advies over samenwerking. Hij studeerde aan de Verkeersacademie in Tilburg. Daarna rondde hij zijn 134


december

2011,

nummer

7

studie Bedrijfskunde af aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij promoveerde op het onderwerp innovatie aan Nyenrode Business Universiteit in Breukelen. Voor zijn functie bij de HAN was hij lector Bestuurbaarheid bij VU-Windesheim in Zwolle/Amsterdam. Dit na een periode van 20 jaar waar hij bij diverse organisatieen ICT- adviesbureaus werkte. Als laatste als senior partner bij Twynstra Gudde in Amersfoort. Zijn werkzame leven startte hij in operationele managementfuncties in het bedrijfsleven, o.a. transport en uitgeverij. Hij heeft vele publicaties, in de vorm van boeken en wetenschappelijke artikelen, geschreven op het gebied van samenwerking en netwerken. Daarnaast houdt hij veelvuldig lezingen op het desbetreffende gebied.

Emiel Knepper Emiel Knepper is trainee financial consultant bij Control en voormalig student Bedrijfseconomie aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.

Niels Meijer Niels Meijer (1987) voltooide in 2011 zijn master of science (MSc) in Logistiek en Supply Chain Management aan de University of Westminster. Gedurende deze studie heeft hij een semester als exchange student doorgebracht aan de Arnhem Business School. Dit resulteerde in het schrijven van de master scriptie in opdracht van het Lectoraat Logistiek & Allianties van de Hogeschool Arnhem Nijmegen. Voorafgaand aan zijn master heeft hij zijn bachelor in Logistiek en Technische Vervoerskunde gehaald aan de Fontys Hogeschool in Venlo, beter bekend als de vervoersacademie. Momenteel werkt hij voor een van ‘s werelds toonaangevende aanbieders van geïntegreerde logistieke dienstverlening.

Inge Nieuwenhuis – Krabbenborg Inge Nieuwenhuis studeerde Accountancy aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam en Controlling aan de Vrije universiteit in Amsterdam. Daarnaast studeerde zij Implementation and Change Management aan de Open Universiteit te Heerlen. Naast een eigen adviespraktijk (advies, coaching en training) is Inge als hoofddocent verbonden aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen bij de opleidingen Bedrijfseconomie en Accountancy. Inge was als onderzoeker verbonden aan het Lectoraat van de HAN Professional & Leadership Development, waarbij ze zich met name bezighield met de transitie van Professional naar eerstelijns manager. Voorheen werkte zij als Controller bij Centraal Beheer Achmea en als Auditor bij Akzo Nobel.

Reinder Pieters Reinder Pieters studeerde Sociaal-economische Geschiedenis en Bedrijfseconomie aan de Universiteit van Groningen en heeft gewerkt voor Philips in Nederland en België. Hij is hoofddocent logistiek en inkoop aan de FEM en lid van het kennisteam van het Lectoraat 135

Auteurs

Logistiek en Allianties. Hij publiceerde naast boeken over inkoop (samen met Brigitte Faber) en logistiek ook in verschillende handboeken zoals het Logistiek Zakboek. Sinds begin 2010 werkt hij aan een promotieonderzoek met als thema ‘duurzaam transport’.

Rob Poell Rob F. Poell is hoogleraar Human Resource Development, Department HR Studies, Tilburg University, The Netherlands. Hij promoveerde bij de Radboud Universiteit Nijmegen in 1998. Rob is momenteel ‘Editor-in-Chief’ voor Human Resource Development International. Hij was lid van de ‘Board of Directors’ van de ‘Academy of HRD’ gedurende drie jaren. Zijn expertise binnen HRD concentreert zich werkplekleren, in het bijzonder beschouwd vanuit werknemersperspectief. Hij publiceert op meerdere vakgebieden te weten in HRD, management, en organization journals. He is co-editor (met Marianne van Woerkom) van twee recente boeken over ‘Workplace Learning’ (Routledge/Springer) en (met Joseph Kessels) van de recente tweede editie van het ‘HRD Handbook’ (Springer).

Els van der Pool Els van der Pool is lector Human Communication Development. Vanuit diverse invalshoeken houdt zij zich, samen met de kenniskring, bezig met de vraag hoe medewerkers in een zakelijke context professioneler kunnen communiceren én op welke wijze dat ontwikkelingsproces kan worden verankerd en ondersteund. Een combinatie van theorie en praktijk staat daarbij steeds centraal. Vanuit het lectoraat is Els betrokken bij twee FEMbrede doorlopende leerlijnen die in ontwikkeling zijn: ‘verbetering van de communicatieve competentie’ en de leerlijn ‘onderzoek doen’. Daarnaast is Els, onder andere, lid van het auteursteam van Leren Communiceren o.l.v. Prof. dr. M. Steehouder & Prof. dr. C. Jansen (zesde druk 2012) en redactielid bij het Tijdschrift voor Hoger Onderwijs.

Johan Roest Johan Roest (1974) is sinds 2007 aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen verbonden. Hij werkt als hoofddocent belastingrecht bij de faculteit economie en management, opleiding Fiscaal Recht & Economie. Hij heeft zeven jaar als belastingadviseur gewerkt op de accountantskantoren AccoN en Peters & Struijk accountants en adviseurs.

Roeland van der Rijst Roeland M. van der Rijst (PhD) is als universitair docent en onderwijskundig adviseur verbonden aan de Universiteit Leiden (ICLON, afdeling hoger onderwijs). Zijn expertise ligt op het terrein van doceren in het hoger onderwijs, in het bijzonder undergraduate research en de verwevenheid van onderzoek en onderwijs. Zijn onderzoek positioneert zich binnen het ICLON onderzoeksprogramma ‘The knowledge base of teaching’. Sinds 2010 is 136


december

2011,

nummer

7

hij als docent verbonden aan de wetenschappelijke masteropleiding Teaching & Learning in Higher Education, welke wordt aangeboden aan de VU Amsterdam in samenwerking met ICLON. In 2009 promoveerde hij op het proefschrift getiteld: The research-teaching nexus in the sciences: Scientific research dispositions and teaching practice.

Stef Weijers Stef Weijers (1952) is Lector Logistiek en Allianties aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Hij bekleedt deze functie sinds augustus 2002 en is er verantwoordelijk voor het ontwikkelen en uitvoeren van het onderzoek op zijn vakgebied Logistiek en Allianties. Daartoe geeft hij leiding aan een vaste groep docent-onderzoekers. Een adequate aansluiting van het onderwijs op de beroepspraktijk is het hoofddoel van het onderzoek. Hij verrichtte eerder onderzoek bij TNO, de Rijks Universiteit Utrecht en de Radboud Universiteit Nijmegen, en geeft geregeld In-Company-trainingen, spreekt geregeld op diverse fora en heeft publicaties op zijn naam staan ondermeer over Supply Chain Management, Telewerken, E-commerce/ Teleshoppen, Trends in Logistiek, Retail Logistiek en Innovatie. Hij is een van de initiatiefnemers van het Kennisaccoord Logistiek, waarin hogescholen en bedrijfsleven samenwerken aan innovatie van de aansluiting tussen onderwijs en bedrijfspraktijk. In 2008 won het Kennisaccoord de HBO Innovatieprijs.

Monica van Winkel Monica A. van Winkel is als hoofddocent verbonden aan het Instituut Bedrijfskunde van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen voor de vakgebieden verandermanagement en onderzoeksmethoden. Daarnaast is zij PhD-kandidaat. Zij is lid van diverse onderzoekersnetwerken zoals het OOHO met focus op Onderzoek naar Onderzoek in Hoger Onderwijs, en Campus OrléoN. Zij werkte als onderzoeker bij verschillende HAN-lectoraten. Vanuit het lectoraat Professional & Leadership Development was zij onderzoeksleider van verschillende onderzoeken naar studieloopbaanbegeleiding en publiceerde hierover in Tijdschrift voor Hoger Onderwijs. De daaruit voortgekomen inzichten vertaalde zij in ondersteuningsprogramma’s voor docenten en studenten, zoals de HAN-toolkit ‘De achtbaan van studieloopbaanontwikkeling’. Vanuit het lectoraat ‘Leren in veranderende organisaties’ deed zij onderzoek naar en begeleidde zij HANopleidingen bij het verhelderen van rollen van docenten in de onderwijsorganisatie. Na haar studie Andragogiek bij de Radboud Universiteit werkte zij, behalve als hogeschooldocent, tevens als adviseur/ trainer vanuit een eigen bedrijf en vanuit Interstudie, Centrum voor Onderwijsmanagement, een business unit van de HAN.

Allan Woodburn Principal Lecturer in Freight and Logistics in the Planning and Transport Department at the University of Westminster, and the Course Leader for the MSc Logistics and Supply Chain Management course. His main research focus is in rail freight operations and policy, 137

Auteurs

resulting in a number of studies investigating factors that influence mode choice decisionmaking and analysing different rail market sectors (e.g. deep-sea containers; non-bulk). Since 1997, he has compiled an annual database of rail freight service provision in Britain, assisting with trend analysis of the overall rail freight market and its different sectors. He has also been involved in a number of other research projects focusing on various freight issues, such as urban logistics and freight consolidation.

138

voorbeelden van boeken geschreven door fem - medewerkers

De betekenis van Kautilya’s Arthashastra – Holistisch regeren, ondernemen en managen vanuit een financieel en economisch perspectief Auteur: Sharda Nandram De huidige economische crisis houdt ons in de greep. We zoeken naar een nieuwe duurzame samenleving en moeten ons daarbij bezinnen op onze houding en gedrag. Vooral onze politieke leiders, onze managers en ondernemers hebben een verantwoordelijke taak om de economische crisis het hoofd te bieden. Daarvoor moeten ze op verschillende terreinen stappen terug doen, terug naar de basis. ‘De betekenis van Kautiliya’s Arthashastra’ verschaft daar input voor. Het handelt over de richtlijnen die de eerste managementgoeroe uit India, Kautilya, 2400 jaar geleden verwoordde in zijn meesterwerk Arthashastra. Kautilya was een holistische denker, geschoold in de economie, filosofie en militaire strategie en wordt ook wel beschouwd als de vader van de economie. Zijn pragmatisme, visionair denkwijze, intelligentie en brede aanpak is door niemand geëvenaard. Sharda Nandram vertaalt en bewerkt in deel twee van dit boek het Engelstalige ‘Kautilya’s Arthashastra; The way of Financial management and economic governance’, dat in opdracht van de Priyadarshni Academy door Indiase wetenschappers is samengesteld. In het eerste deel geeft ze haar eigen visie over hoe de ideeën van Kautilya zijn toe te passen op actuele thema’s voor de Nederlandse samenleving, waaronder de huidige economische crisis, management, onderwijs en ondernemerschap. Zij reflecteert op de Indiase sociaalculturele tradities, het huidige Indiase ondernemerschap en bespreekt daarbij ook de keerzijde van economische groei. Uitgeverij: Multilibris ISBN: 9789460000300

139


Financieel management voor ondernemers in het MKB 1e druk 2007 Auteurs: A.W.W. Heezen en A.C.L Kroot In ‘Financieel Management voor ondernemers in het MKB’ staat de ondernemer centraal. Daarbij is een kleine onderneming met de rechtsvormen van eenmanszaak, vennootschap onder firma (vof) of kleine besloten vennootschap (bv) steeds het uitgangspunt. Mede aan de hand van een fictieve onderneming behandelt het boek een groot aantal bedrijfseconomische, juridische en fiscale onderwerpen waar een ondernemer in de praktijk mee te maken kan krijgen. Ondernemers geven vanuit hun eigen ervaring toelichting bij de diverse onderwerpen. Het rekenwerk voor studenten is beperkt, onder meer door gebruik te maken van Excelmodellen. Deze modellen staan op de website www.serieondernemerschapindepraktijk. noordhoff.nl en geeft studenten de mogelijkheid allerlei varianten door te rekenen. De website biedt ook diverse cases met uitwerkingen van de praktijk in verschillende MKBbranches. Dankzij deze praktische aanpak en het heldere taalgebruik is de methode ook heel geschikt voor studenten met beperkte kennis van economie. ‘Financieel Management voor ondernemers in het MKB’ sluit naadloos aan bij de landelijke examens Financieel Management MKB die door de Stichting Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens worden afgenomen. Dit examen is een onderdeel van het HBOCertificaat Ondernemerschap. Uitgeverij: Wolters-Noordhoff ISBN: 9789001701321

140


december

2011,

nummer

7

Personeelsmanagement 6e editie Auteurs: Luis R. Gomez-Mejia, David B. Balkin en Robert L. Cardy de nederlandse bewerking is tot stand gekomen onder redactie van Danny Brouwer, met medewerking van Henk Bobbink, Aldert Doelen, Peter Rambags en Tiny Beks In deze zesde editie worden veel nieuwe onderwerpen behandeld, waaronder: het nieuwe werken, maatschappelijk verantwoord ondernemen, internationale trends op het gebied van werving en selectie, het gebruik van competenties bij prestatiebeoordeling en digitale communicatie. Daarnaast is het boek grondig aangepast aan de laatste juridische ontwikkelingen op het gebied van arbeidsrecht, ontslagrecht en sociaal recht.

Belangrijke terugkerende elementen in elk hoofdstuk zijn: • Openingscases die de problematiek vanuit de praktijk benaderen. • Veel praktijkvoorbeelden en managementtips. • Afsluitende discussiecases met kritische vragen en teamoefeningen waarin managementsituaties worden gepresenteerd naar aanleiding van de besproken stof. • Ruime aandacht voor internationale HR-aangelegenheden. Doelgroep: Voor studenten in het hoger economisch onderwijs. Verkorte inhoudsopgave: H1 Oude en nieuwe uitdagingen in personeelsmanagement H2 Werkstromen en functieanalyse H3 Arbeidsrecht en de arbeidsovereenkomst H4 Diversiteit H5 Werving en selectie H6 Beëindiging van de arbeidsovereenkomst H7 Prestaties beoordelen en begeleiden H8 Scholing H9 Loopbaanontwikkeling

141


H10 H11 H12 H13 H14 H15 H16

Beloning Prestaties belonen Arbeidsvoorwaarden opstellen en uitvoeren Communicatie en werksfeer Medezeggenschap en medewerkersparticipatie Het managen van gezondheid en veiligheid op de werkplek Internationaal HRM

Bijlage – NVP Sollicitatiecode Uitgeverij: Pearson Education Benelux ISBN: 9789043095167

142


december

2011,

nummer

7

De erfenis van tante Jane – Wetenschap van en liefde voor de creatieve stad Auteur: Dany Jacobs Haar leven lang hield de Amerikaans-Canadese self-made onderzoekster Jane Jacobs (1916-2006) zich bezig met de leefbaarheid en de sociaaleconomische dynamiek van wat zij creatieve steden noemde. Ze deed dat zeer diepgaand en met oog voor detail. Elk boek van haar leidde daardoor tot een veelvoud van verrassende en stimulerende inzichten. Met dit boek probeert Dany Jacobs dat belangrijke, stimulerende erfgoed te vrijwaren, in confrontatie met andere auteurs die meer recent over creatieve steden hebben gepubliceerd. Achtereenvolgens komen aan bod: • de ruimtelijke inrichting • de economische dynamiek • de sociaal-culturele mobilisatie • de visuele uitstraling Uitgeverij: ArtEZ Press ISBN: 9789086902002

143


Persoonlijke en sociale vaardigheden in het beroepsonderwijs Auteurs: Ernst van Hal en Andre Weber Persoonlijke en sociale vaardigheden zijn voor studenten met een beroepsopleiding net zo onmisbaar als inhoudelijke vaardigheden. Sterker, deze laatstgenoemde vaardigheden komen in het beroepenveld pas tot volle bloei als de afgestudeerde over zelfkennis en discipline beschikt en goed met andere mensen kan omgaan. Want zo simpel is het in feite, maar we zeggen er meteen bij: dat maakt het soms zo moeilijk. Vooral voor studenten die pas aan hun studie beginnen en voor wie de eindstreep, het felbegeerde diploma, nog een eeuwigheid ver lijkt te zijn. Het is niet voor niets dat steeds meer opleidingen aandacht besteden aan studieloopbaanbegeleiding en het trainen van studenten op allerlei terreinen. Van assertiviteit tot het kunnen omgaan met tentamenangst, van effectief studeren tot bewust leren kiezen en het nemen van initiatief. Al deze zaken dragen bij tot de ontwikkeling van de zelfstandige student die zijn lot in eigen hand wil nemen en de consequentie trekt uit zijn studiekeuze. Voor deze student hebben wij dit boek geschreven. Er is over de onderwerpen die in dit boek aan de orde komen veel meer te schrijven. We denken alleen niet dat een student die aan het begin van zijn beroepopleiding staat, met plezier een boek van méér dan vierhonderd bladzijden openslaat. Daarom hebben we de teksten zo beknopt mogelijk gehouden, maar met veel aandacht voor een leesbaar geheel. Dit moet een leuk boek zijn om te lezen. Uitgeverij: MBES ISBN: 97890784388106

144


december

2011,

nummer

7

De kern van HRM 2e druk, 2007 Auteurs: Robert Verburg en Deanne den Hartog Human Resource Management (HRM) betreft het organiseren van de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers. HRM speelt een belangrijke rol in het behalen van de bedrijfsresultaten van diverse organisatie en is sterk gerelateerd aan de strategie van het bedrijf. De uitvoerders van HRM zijn niet alleen personeelsmanagers maar vooral de lijnmanagers. Inzicht in de kern van HRM is voor leidinggevenden van groot belang om de juiste keuzes te maken ten aanzien van hun personeel en om te bepalen wanneer ondersteuning van een interne of externe HRM specialist wenselijk is. In dit boek staat de kern van HRM centraal. Op basis van praktijkvoorbeelden, toonaangevende internationale publicaties en onderzoek in Nederland worden essentiële thema’s van HRM belicht. Zo komen de volgende onderwerpen aan de orde: • De oorsprong van HRM • De veranderende relatie tussen werkgever en werknemer • De rol van de HRM functie in organisaties • De instroom van personeel • Performance Management

• Het ontwikkelen en optimaal inzetten van personeel • De relatie tussen HRM, kennismanagement en innovatie • e-HRM • Internationale ontwikkelingen

Met behulp van de Human Resource Management Inventory (HRMI) kunnen de lezers tevens zelf kernonderdelen van het personeelsbeleid van organisaties in kaart brengen. Het doel van dit boek is om leidinggevenden, P&O-adviseurs en studenten (hbo/wo) inzicht te verschaffen in de kernthema’s van HRM en om de lezer in staat te stellen om een eigen visie op HRM te ontwikkelen die kan helpen bij het maken van de juiste keuze bij diverse HRM uitdagingen. Uitgeverij: SWP ISBN: 9789066659025

145

146

HAN Business Publications Faculteit Economie en Management

Recommend Documents