Halt aan explosie bedrijfslasten

Project Halt aan explosie bedrijfslasten Datum 16 04 2007

1 17

Halt aan explosie bedrijfslasten

© Atriensis b.v. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze rapportage mag worden verveelvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm en op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opname of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Atriensis b.v..

Atriensis b.v. Insulindelaan 122 Postbus 842 5600AV Eindhoven T 040 2367859 F 040 2364278 I www.atriensis.nl E [email protected] KvK Oost Brabant 17183743 ABN AMRO 55 39 63 333


Inhoudsopgave

2 17

1

Kostenexplosie?

3

2

Meer volume en inkoopkracht

8

3

Drietrapsraket

11

4

Naar een inkoopstrategie!

14


1

Kostenexplosie?

1.1

Trends en cijfers

In 2002 waarschuwde het Centraal Planbureau al voor het risico van niet efficiënt opereren door woningcorporaties. Het ontbreken van marktwerking en het institutionele karakter waren volgens het Centraal Planbureau de hoofdoorzaken. Woningcorporaties: prikkels voor effectiviteit en efficiëntie, Centraal Planbureau mei 2002

3 17

De karakteristieken van de woningmarkt (‘dunne markten’) zorgen er voor dat aanbieders van woningen minder concurrentie ondervinden van andere aanbieders dan in andere markten het geval is. Hierdoor vermindert de prikkel voor corporaties om kostenefficiënt en mogelijk ook beleidsefficiënt te opereren. Dit effect wordt nog versterkt door wet- en regelgeving die de distributie van sociale huurwoningen regelt. Hierdoor is het niet eenvoudig om van de ene naar de andere aanbieder over te gaan. In non-profitorganisaties bestaan vaak regels die maken dat diegene die de onderneming besturen of er werken nauwelijks invloed kunnen uitoefenen op hun beloning. Als gevolg daarvan is het management minder gevoelig voor financiële prikkels en bestaan er überhaupt minder prikkels om de onderneming kostenefficiënt te laten functioneren. Vervolgens signaleerde het Centraal Fonds Volkshuisvesting enkele jaren geleden op basis van de aangeleverde jaarrekeningen de trend van de aanzienlijke stijging van de bedrijfslasten en luidde vervolgens de noodklok. Deze bovenmatige stijgingen in de periode 2000-2003 leverden de sector volgens dit rapport uit 2005 toen al een schadepost van € 7,8 miljard op. Onderzoek bedrijfslasten woningcorporaties, Centraal Fonds Volkshuisvesting juni 2005 Conclusies zijn dat: • • • • •

De bedrijfslasten, die in belangrijke mate door de corporatie zelf beïnvloedbaar zijn, sterk blijven toenemen Het gevolg voor de waardeontwikkeling van het corporatiebezit en daarmee voor de vermogenspositie van corporaties fors negatief is De prognoses van corporaties ten aanzien van de netto-bedrijfslasten elk jaar fors overschreden worden De spreiding van de omvang van de netto-bedrijfslasten sterk uiteenloopt De verschillen in netto-bedrijfslasten tussen corporaties slechts in zeer beperkte mate kunnen worden verklaard


De variabele lasten van een woningcorporatie bestaan uit de onderhoudslasten, de personeelslasten en de overige bedrijfslasten. In de periode van 2001 tot en met 2005 stegen deze met gemiddeld 27%. Figuur: Ontwikkeling variabele lasten per woongelegenheid periode 2001 tot en met 2005 3000 2750 2500 2250 2000 1750 1500

4 17

1250 1000 750 2001 Onderhoudslasten

2002

2003

Personeelslasten

2004

2005

Overige bedrijfslasten

In 2001 was al 56% van de jaarhuur nodig om de variabele lasten te dekken. In 2005 was dit inmiddels opgelopen tot maar liefst 62%. Al jaren is een fusiegolf in de corporatiewereld gaande. Een gemiddelde corporatie beheerde in het jaar 2000 4.627 woningen. De omvang was in 2005 met 22% gestegen tot 5.636 woningen. Deze schaalvergroting leidde dus niet tot een reductie van variabele lasten. Een vreemde ontwikkeling! Immers een kleine corporatie moet net als een grote corporatie met belanghouders in overleg treden, met huurders communiceren, moet een jaarrekening opstellen en rapporteren aan het Centraal Fonds Volkshuisvesting. Ook kleine corporaties bouwen en ontwikkelen. Ook kleine corporaties investeren in hun internetsite en werken aan kwaliteitszorg. Evenmin is aantoonbaar dat de opgaven van kleine corporaties minder complex zijn. Weliswaar opereren ze zelden in herstructureringsgebieden, maar hun opgaven liegen er niet om. Vaak vormen verschillende plattelandskernen hun werkgebied met omvangrijke opgaven op de gebieden van leefbaarheid en vergrijzing. De omvang van de personele formatie is bij de grote corporaties ligt verhoudingsgewijs 42% hoger dan bij de kleine corporaties, terwijl de personeelskosten maar liefst 68% hoger liggen. Dus niet alleen veel meer personeel, maar ook hogere beloningen!


Figuur: Personeelslasten per woongelegenheid naar omvang van de corporatie in 2005 700 650 600 550 500 450 400 350 300 <600

600-1800

1800-4000

4000-10000

>10000

Aantal woningen in beheer

5 17

Verder springt in het oog dat de lasten van de eigen huisvesting van de grote corporaties 50% uitstijgen boven die van kleine corporaties. Tenslotte valt op dat kleinere corporaties de eigen uitvoerende technische dienst meestal afgestoten hebben. Geen kerntaak. Liever ‘lean and mean’. Veruit de meeste van de grotere corporaties houden hun eigen technische dienst aan. Zij ontwikkelen deze door tot een soort van ‘non profit’ aannemer met een attitude gericht op service ten behoeve van de eigen huurders en met een bescheiden focus op uitbreiding van marktaandeel bij zorginstellingen, VVE’s of onderwijsvastgoed. Door gebrek aan marktwerking mag je veronderstellen dat eigen onderhoudsbedrijven bijdragen aan de hoge variabele lasten van de grotere corporaties in ons land. 1.2

Welke kostenposten?

De variabele bedrijfslasten zijn verdeeld in drie rubrieken. Allereerst de personeelslasten. Deze bestaan uit de lonen en salarissen, de sociale lasten en de pensioenlasten. Onderhoudskosten en overige bedrijfslasten vormen de tweede en derde rubriek. Facturen van leveranciers bepalen de hoogte van de onderhoudskosten en de overige bedrijfslasten. Onderhoudskosten vallen uiteen in kosten voor herstel van klachten, mutatieonderhoud en planmatig onderhoud. Een corporatie met een gemiddelde omvang van 5.636 woningen (2005) besteedt jaarlijks ongeveer € 1,5 miljoen aan klachtenonderhoud en 0,8 miljoen aan mutatieonderhoud, ofwel ongeveer € 1.500 per mutatie. De uitgaven aan planmatig onderhoud voor die gemiddelde corporatie bedragen € 4,6 miljoen op jaarbasis. Het totale inkoopvolume voor onderhoud komt daarmee op € 6,9 miljoen op jaarbasis uit.


Figuur: Gemiddelde onderhoudsuitgaven per woning in 2005

251

149 820

6 17

Klachtenonderhoud

Mutatieonderhoud

Planmatig onderhoud

De onderverdeling van de overige bedrijfslasten is relatief onbekend. Het ontbreekt aan uniforme instructies wat betreft het boeken. De belastingen vormen met 31% het grootste aandeel. Denk hierbij aan OZB, erfpacht, waterschapslasten en dergelijke. Ook de leveringen en diensten vormen met 17% een fors bestanddeel. Bedacht met worden dat corporaties deze post overwegend één op één inclusief een verhoging voor de administratieve handelingen aan huurders doorbelasten. De groep overige bedrijfslasten herbergt een grote diversiteit: de accountant, dubieuze debiteuren, abonnementen, deelname aan een collectief woonruimteverdeelsysteem of het drukwerk voor het bewonersmagazine. Figuur: Overige bedrijfslasten per woning in 2005

170 379

50

60

320 40

Leveringen en diensten

Huisvesting

Belastingen

Verzekeringen

ICT

Overige


Een eendimensionale benadering om de stijgingen van de variabele lasten te beteugelen of zelfs om te buigen is onmogelijk. Omvang en aard van de afzonderlijke onderdelen zijn zeer divers. Zoals de variabele lasten uit drie rubrieken bestaan, valt het onder controle brengen van de variabele lasten uiteen in drie benaderingen: 1. Beteugeling van de ontwikkeling van de loonkosten? 2. Grip op de onderhoudskosten? 3. Inkoopstrategie voor de overige bedrijfslasten?

7 17

In deze notitie ligt de focus op het tweede en derde onderdeel: de onderhoudskosten en de overige bedrijfslasten. De onderhoudslasten namen in de periode 2001-2005 toe van € 972 tot € 1.170: een stijging van 20%. De overige bedrijfslasten zijn in de periode 2001-2005 gestegen van € 775 naar € 1019 per woning: een stijging van 31%. Deels zijn deze stijgingen onvermijdbaar. Denk hierbij aan de stijging van het bouwkostenniveau of aan de forse verhoging door overheden van allerlei belastingen en heffingen. Anderzijds speelt het gegeven dat de gemiddelde corporatieomvang in dezelfde periode met 22% toenam met mogelijke efficiencyvoordelen als gevolg. Een gedegen inkoopstrategie levert zeker 10% besparing op voor de onderhoudskosten en overige bedrijfslasten. Een bedrag van € 220 per woning per jaar, ofwel een verdiencapaciteit van € 1,2 miljoen op jaarbasis bij een gemiddelde corporatie met een bezit van 5.636 woningen! Een focus op de inkoop van onderhoud en overige bedrijfslasten legt een corporatie geen windeieren. Natuurlijk borgt een gedegen inkoopstrategie tevens zowel de integriteit van de organisatie als de transparantie.


2

Meer volume en inkoopkracht

Het streven naar een klantgedreven corporatie binnen een efficiënt speelveld kent een twee aanvliegroutes. De eerste route (bovenlangs in de onderstaande figuur) legt de focus vooral op de verbetering van de efficiency. De klant voelt zich in de steek gelaten. Maar het ontbreekt toch aan alternatieven: de huurder is veroordeeld tot de corporatie. In de tweede route (onderlangs in de figuur) concentreert de corporatie zich allereerst op verbetering van de klantrelatie zonder acht te slaan op de efficiency. Dit is de meest voorkomende aanvliegroute in corporatieland. De corporatie ‘pampert’ de klant en de bedrijfslasten van corporaties stijgen aanzienlijk. De uitdaging is uiteraard om de balans tussen beide routes te vinden! Figuur: Naar balans tussen klantrelatie en efficiency

8 17 Goed

Klant voelt zich in de steek gelaten

Klant voelt zich thuis bij efficiënt bedrijf

Efficiënte, productgedreven corporatie

Klantgedreven corporatie binnen een efficiënt speelveld

Efficiency

Klant stoort zich aan inefficiency Klant is weinig kritisch en wordt ‘gepamperd’ Matig

Productgedreven en weinig bedrijfsmatig aangestuurde corporatie

Klantgedreven corporatie zonder focus op efficiency

Matig

Goed Klantrelatie

Valt er bij ons te besparen op de onderhoudskosten en op overige bedrijfslasten? En zo ja, hoeveel? Een veelgehoorde vraag. Twee factoren bepalen het besparingspotentieel. Het zijn open deuren, maar daardoor niet minder belangrijk. Ten eerste moet er relatief veel geld in het onderdeel omgaan. Ten tweede leidt het ontbreken van een heldere inkoopstrategie uiteraard tot forse besparingsmogelijkheden.


Inkoopvolume? Inkoopvolume ?

9 17

Als eerste leiden grote inkoopvolumes tot betere prijs-prestatieverhoudingen. Helaas zijn er allerlei vaak onbedoelde processen binnen corporaties die eerder tot volumeverkleining dan volumevergroting leiden. De oorzaak is meestal dat de inkoopfunctie te versnipperd over de totale organisatie ligt. Enkele voorbeelden. Vanuit autonomie van handelen van medewerkers -soms integrale verantwoordelijkheid genoemd- ‘knipt’ de corporatie onderhoudssoorten en brengt deze separaat op de markt. Denk aan de vaak overbodige scheiding tussen planmatig onderhoud, mutatieonderhoud en klachtenonderhoud. Volumes zijn hierdoor onnodig klein. Samenhang en eventuele prestatiecomponenten ontbreken. Of denk aan de veel voorkomende situatie dat verschillende projectleiders ieder een eigen gebied bestieren. Hierdoor kopen ze zonder onderlinge afstemming het onderhoud in. Of denk aan de corporaties met meerdere vestigingen. Iedere vestiging opereert ‘autonoom’ en mist daarmee de kans op volumevergroting door bedrijfsbrede inkoop. Of de budgetteringsmethodiek die het niet toestaat om geplande werkzaamheden voor een langere periode dan alleen het lopende kalenderjaar op de markt te brengen. En soms ziet men mogelijkheden voor clustering gewoon over het hoofd. Iedere keer vindt een afzonderlijke inkoopactie zonder concurrentie plaats. Denk bijvoorbeeld aan drukwerk: het bewonersblad, briefpapier en brochures van nieuwbouwprojecten. Of de situatie waarin corporaties het inkoopvolume omgekeerd afstemmen op de capaciteit van de lokale leveranciers. Doel is de leveranciers hoe dan ook aan boord te houden ondanks dat ze de gevraagde kwaliteit niet kunnen leveren. Kortom de eigen organisatiestructuur en historische context bepalen nu nog de wijze van inkopen, niet het optimale inkoopresultaat. Toch is de basis voor succesvolle verbetering van de inkoopfunctie de vergroting van volumes. Dé oplossingsrichtingen voor volumevergroting zijn: • • •

Vermijd splitsing van inkooppakketten vanwege de interne organisatie Breng samenhangende pakketten als één geheel op de markt Stel inkooppakketten over langere periodes samen

Kwaliteit van de inkoop? Als tweede bepaalt de bestaande kwaliteit van de inkoop sterk het besparingspotentieel. Ofwel: hoe slechter des te meer besparingskansen. De corporatiesector heeft van oudsher geen op professionele inkoop gerichte cultuur. Ook bij interessante volumes komt scherpe inkoop traag van de grond. Er is een herkenbaar patroon bij de meeste corporaties. Om te beginnen is er een enorme –overigens terechte- focus op volkshuisvestelijke vraagstukken. Inkoop van onderhoud en overige bedrijfslasten verheugt zich niet in de belangstelling van de bestuurder en de raad van commissarissen. Tegelijk leiden voornemens tot samenwerking of fusie en complexe, tijdrovende projecten permanent af. Nieuwe ontwikkelingen gaan immers altijd voor. Het ‘morsen’ van uitgaven voor onderhoud en de overige bedrijfslasten is dan het vervelende resultaat Opvallend is ook dat het tegelijk vaak ontbreekt aan helder zicht op het niveau van de kosten. Na fusieprocessen zijn administratieve systemen nog niet geïntegreerd of


10 17

niet ingericht op de inkoopfunctie. Er is geen zicht op de omvang van het inkoopvolume. Het ontbreekt aan benchmarks met diepgang. Zowel de benchmarks van het CFV als van Aedes geven geen verdieping op de onderhoudskosten en de overige bedrijfslasten. Als laatste springt het gebrek aan knowhow in het oog. Inkoop van onderhoud en overige bedrijfslasten vraagt om diepgaande kennis van het betreffende onderdeel. En ieder onderdeel is weer een specialisme. Inkoop van onderhoud is een volstrekt andere discipline dan bijvoorbeeld inkoop van verzekeringen of ICT. Ook voor de grotere corporaties is het niet weggelegd om per discipline een inkoopspecialist aan te trekken. De kennis op het gebied van aanbesteden, de bijbehorende procedures, contractvormen en de benodigde juridische achtergrond is binnen de corporatiesector relatief beperkt in relatie tot de inkoopvolumes. Hier en daar zijn schoorvoetend de eerste vingeroefeningen met prestatiecontracten en met elektronische veilingen verricht. Maar het speelveld van openbare of Europese aanbestedingen roept vanwege de onbekendheid nog steeds angst en afweerreacties op binnen corporatieland. De achterstand in knowhow op inkoopgebied ten opzichte van diverse andere publieke sectoren is groot Toch zijn inspanningen en investeringen vereist om de inkoopkwaliteit binnen de corporatiesector te vergroten. Aan welke richtingen kun je denken: • • •

Centrale plaats op de agenda van bestuurder en raad van commissarissen Opleidingsbeleid Meer instroom van bedrijfskundigen en inkopers

Haalbaar? Volumevergroting, meer inkoopexpertise en betere benutting van marktwerking. Gemakkelijker gezegd dan gedaan. Voor succes zijn ingrepen in de organisatie en de cultuur zijn onvermijdelijk. Alleen intrinsieke motivatie tot verbetering van de prijs-prestatieverhouding en bevlogen management zwengelen de vereiste veranderingen aan.


3

Drietrapsraket

Besparingen komen op drie terreinen tot stand. Ten eerste speelt steeds de vraag of reductie van het inkoopvolume haalbaar is. Ten tweede handelt het om verlaging van de prijs per eenheid product. En ten derde gaat het om minimalisering van de interne kosten voor de ‘handling’. Besparingen richten zich immers op de zogenaamde integrale kosten. Dus niet alleen de kosten voor de levering, maar ook de bijbehorende interne kosten. Bij opstelling van een inkoopstrategie speelt steeds deze drietrapsraket: wees efficiënt met het verbruik, koop scherp in en doe dit op een manier die tot minimale interne bemoeienis leidt. 1 Reductie inkoopvolume

11 17

Bij alle inkoop van onderhoud en overige bedrijfslasten speelt als eerste de vraag of vermindering van de omvang van de vraag haalbaar is. Enkele voorbeelden: • • • • • • • • • •

Zijn onderhoudsplanningen zorgvuldig op het strategisch voorraadbeheer afgestemd? Verhoging van onderhoudscycli op verantwoorde wijze? Zijn er leveringen en diensten die de corporatie ten onrechte niet aan gebruikers doorbelast, denk aan de OZB of energielasten? Zijn er doublures tussen verzekeringspolissen? Verricht de corporatie diensten voor derden zonder dit consequent door te belasten? Maakt de corporatie helder onderscheid tussen reparaties ten laste van huurders en ten laste van de eigenaar? Zit de nieuwe huurder te wachten op het ‘toonbaar’ maken van de woning door uitbundig schilder- en stucwerk? Is het nodig om complexgewijs en grootschalig binnenonderhoud en –renovaties te verrichten, ook als individuele huurders hier niet om vragen? Zijn uitzendkrachten bij capaciteitsproblemen vervangbaar door herschikking van eigen personeel of aanstelling van nieuwe medewerkers met een contract voor bepaalde tijd? Zijn kosten op de dader of de verzekering te verhalen als een reparatie het gevolg van vandalisme of inbraak is?

Het is dus zaak om alleen datgene in te kopen wat ook aantoonbaar noodzakelijk is. En als de inkoop vervolgens onvermijdelijk is, speelt de vraag of kosten op anderen te verhalen zijn. Een kritische en onbevooroordeelde blik doet hier wonderen. Een gebruikelijke werkwijze voor inkoopprofessionals is de ‘bottom up’ benadering. De start van een nulmeting ligt bij de boekhouding. Inzage in de complete factuurstroom geeft een perfect beeld. Van hieruit leidt het spoor naar beslissingsbevoegden. De vraagstelling richt zich op taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden plus de vermijdbaarheid van de betreffende inkoop. Benchmarks completeren de nulmeting. Hoe verhouden de kosten van het betreffende inkooponderdeel


zich tussen verschillende bedrijfsonderdelen of vestigingen van de corporatie of in de verhouding met andere corporaties? 2 Scherp inkopen De twee randvoorwaarden voor de realisatie van inkoopvoordelen zijn volume en concurrentie. Er zijn meerdere strategieën om het volume te vergroten. In ieder geval de bundeling van alle inkoop van het betreffende onderdeel en liefst ook gelijktijdig de perifere gebieden binnen de totale corporatie. Maar ook leidt samenvoeging van inkoop over meerdere jaren tot volumevergroting. En als dat nog onvoldoende soelaas biedt, biedt samenwerking met andere corporaties in een inkoopcombinatie kansen voor volumevergroting.

12 17

Voor concurrentie zijn liefst meerdere geschikte leveranciers nodig. Geschikt betekent niet alleen gekwalificeerd voor de opgave, maar ook geïnteresseerd in het volume. Concurrentie is ingebakken in aanbestedingsprocessen. Atriensis onderscheidt in haar adviespraktijk voor elk afzonderlijk onderdeel zowel voor de inkoop als voor de controle achteraf een vijftal niveaus voor de professionaliteit. Ter illustratie de niveaus voor inkoop en controle van het reparatieonderhoud. Figuur: Inkoopniveaus reparatieonderhoud 1. Wij werken op regiebasis, er is geen nacalculatie per complex, melding of bouwdeel 2. Wij werken op regiebasis, er is wel nacalculatie per complex, melding of bouwdeel 3. Na aanbestedingen/onderhandelingen hanteren wij vaste verrekenprijzen per type handeling 4. Alle klachten vergoeden wij tegen één vaste verrekenprijs 5. Wij hanteren één vast bedrag op jaarbasis ongeacht het aantal meldingen

Figuur: Controleniveaus reparatieonderhoud 1. Wij hebben geen beleid, facturen worden niet inhoudelijk getoetst 2. Amper, steekproefsgewijze controleren we facturen; eigenlijk leidt dit nooit tot bezwaarprocedures 3. Zeker, alle facturen worden op juistheid gecontroleerd, incidenteel maken we met succes bezwaar 4. Intensief, aanvullend toetsen we of de onderhoudsbedrijven werkelijk geleverd hebben wat gefactureerd wordt, we maken geregeld met succes bezwaar 5. Zeer intensief, aanvullend toetsen we zeer gericht of we facturen kunnen doorbelasten aan derden: de verzekering, de vandalen bij vandalisme, onderhuurders, de gemeente ingeval van vervolgschade door nalatig casco onderhoud, etc.


Onderzoek van Atriensis wijst uit dat corporaties momenteel voor de inkoop van de overige bedrijfslasten op het niveau 2 wat betreft professionaliteit opereren en voor de onderhoudskosten op niveau 3. Unaniem geeft men aan binnen vijf jaar twee niveaus professioneler te werken. Een hele opgave! 3 Minimalisering ‘handling’

13 17

Stroomlijning van het inkoopproces verlaagt niet alleen de kosten voor de externe leveranciers. Tegelijk leidt slimme inrichting van inkoopprocessen tot efficiencyvoordelen voor de corporatie zelf. Een voorbeeld. Kengetallen van Atriensis wijzen erop dat per woning gemiddeld anderhalve technische storing per jaar optreedt. Dit levert de gemiddelde corporatie met 5.636 woningen (2005) jaarlijks ongeveer 8.500 telefoontjes op, ervan uitgaande dat huurders één storing per melding aangeven. Dit leidt vervolgens tot het verstrekken van 8.500 orders en na afwikkeling het inboeken van 8.500 facturen met een gemiddeld factuurbedrag van € 160. Flankerende handelingen zijn er legio. De aannemer belt de bewoner terug voor de bezoekafspraak. Er is vervolgoverleg tussen de opzichter van de corporatie en de aannemer over de herstelhandelingen en de verwachte hoogte van de kosten. De aannemer bezoekt de woning meermaals bijvoorbeeld omdat hij bepaalde onderdelen of gereedschappen niet bij zich heeft. Tenslotte moet de corporatie de factuur weer koppelen aan de order. Kortom een proces dat meer bij stroomlijning en reductie van ‘handling’ gebaat is dan bij de scherpste inkooptarieven. Zo wijst onderzoek van Atriensis uit dat de managementkosten ongeveer 25% van de uitvoeringskosten bedragen! Terugbrenging hiervan van 10% brengt meer profijt dan enkele procenten inkoopvoordeel. Dus waarom het call center niet op basis van een heldere dienstverleningsovereenkomst verleggen naar de leverancier? Hoezo een kerntaak voor de corporatie? Waarom niet terug van 8.500 facturen per jaar naar één factuur per kwartaal? Slimme ‘engineering’ van inkoopprocessen vangt interne ‘handling’ voor groot deel af door dit simpelweg overbodig te maken of te verleggen naar de leverancier. Schrijf aan leveranciers voortgangsrapportages voor. Laat leveranciers zelf de onafhankelijke kwaliteitsbeoordeling verzorgen. Aanzienlijke besparingen op de interne werkbelasting! Een drietrapsraket realiseert kostenbesparingen zonder kwaliteitsverlies. Vermijd onnodig verbruik, koop scherp in en doe dit op een manier die tot minimale interne bemoeienis leidt.


4

Naar een inkoopstrategie inkoopstrategie! nkoopstrategie!

4.1

Inkoop gerubriceerd

Hoe krijg je grip op de inkoop binnen een woningcorporatie? Voor de bepaling van een inkoopstrategie is het portfolio model van Kraljic nuttig. Maak enerzijds onderscheid naar het volume: op grote volumes is nu eenmaal meer besparing mogelijk. Maak anderzijds onderscheid naar het risicoprofiel van het inkooponderdeel: de inkoop van drukwerk beïnvloedt het primaire proces nu eenmaal marginaal. Maar de aanschaf van de automatisering ligt juist wel dicht tegen het primaire proces aan. Figuur: Inkoop geordend

14 17

Hefboom (risico laag, volume hoog)

Strategisch (risico hoog, volume hoog)

Doel Inkoopvoordeel Middel Aanbesteding Creëren grote volumes Onderdelen • Planmatig schilderwerk • Energielevering • Schoonmaakonderhoud

Doel Optimaliseren prijs/kwaliteit/bedrijfszekerheid Middel Partnership met leverancier Prestatiecomponenten op prijs/kwaliteit Onderdelen • Automatisering • Mutatie- en klachtenonderhoud • Inleen tijdelijk personeel

Routine (risico laag, volume laag)

Bottleneck (risico hoog, volume laag)

Doel Interne proceskosten verlagen Middel Bestelprocedures uit catalogi/internet Levering aan huis/kantoor Onderdelen • Kantoorartikelen • Drukwerk • Telefonie

Doel Risico’s spreiden Middel Vaste en zekere leveranciers Kwaliteitsborging Onderdelen • Verzekeringen • Brandbeveiliging • Liftonderhoud


Op deze wijze geordend legt de corporatie per inkooponderdeel de strategie vast. De Kraljic matrix verschaft de basis om de inkoopstrategie vorm te geven. Inkoop van enige omvang staat aan de bovenzijde van de matrix. Inkoop met een nauwe link met het primaire proces aan de rechterkant. Na deze rubricering kan de corporatie per inkooponderdeel de strategie vaststellen. Figuur: Illustratie inkoopstrategieën Risicoprofiel Volume Voorbeeld Typering leverancier

15 17

Typering relatie Tijdshorizon Contractvorm

Criteria contract contract

Hefboom Laag Hoog Planmatig schiilderwerk Solide gespecialiseerde leverancier Operationeel

Strategisch Hoog Hoog Automatisering

Routine Laag Laag Kantoorartikelen

Bottleneck Hoog Laag Verzekeringen

Partnership met creatieve, innovatieve leverancier/partner Strategisch

Catalogus, webshop Operationeel

Kleinere, nabije en gespecialiseerde leverancier/partner Tactisch

Middellange termijn Na openbare aanbesteding meerjarig raamcontract Prijs Minimalisering ‘handling’

Lange termijn

Korte termijn

Lange termijn

Ontwikkelingscontract

Orderbonnen

Raamcontract met prestatiecomponenten

Innovatief gehalte Stabiliteit, continuiteit

Snelheid Minimalisering ‘handling’

Partnership met woningcorporatie Stabiliteit, continuiteit


4.2

Inkoopplan

Het belang voor corporaties bij een gedegen inkoopstrategie is groot. De variabele lasten van een woningcorporatie bestaan uit de onderhoudslasten, de personeelslasten en de overige bedrijfslasten. In de periode van 2001 tot en met 2005 stegen deze met gemiddeld 27%. Maar liefst 62% van huur gaat hieraan op. Het heeft er zelfs alle schijn van dat de schaalvergroting in de sector eerder hogere dan lagere variabele bedrijfslasten oplevert. Niet alleen de efficiency verdient aandacht, ook borging van transparantie en integriteit is cruciaal.

16 17

Inkoop richt zich in eerste instantie op de onderhoudslasten plus de overige bedrijfslasten en niet om de personeelslasten. Hiermee was per woning in 2005 een bedrag van € 2.198 gemoeid. Bij een corporatie met een gemiddelde omvang van 5.636 woningen (2005) spreek je dan over een inkoopvolume op jaarbasis van € 12,4 miljoen. Strategisch inkoopbeleid levert deze gemiddelde corporatie een besparing van minstens 10% op, ofwel € 1,2 miljoen op jaarbasis. Alle reden voor een corporatie om hier krachtdadig op in te zetten. Een platte en eendimensionale benadering om deze besparing te realiseren is onmogelijk. Omvang en aard van de afzonderlijke inkooponderdelen zijn te divers. Het opstellen van een inkoopplan vormt het vertrekpunt voor een corporatie. Hoofddoel van het inkoopplan is het zodanig onder controle krijgen van de kosten, de kwaliteit en de processen van de inkoop, dat de efficiency, de integriteit en de transparantie gewaarborgd zijn. Grip op kosten, kwaliteit en processen van inkoop ontstaat door:: •

•

Realisatie van kostenbesparingen door: o Reductie van de omvang van de vraag door interne procesoptimalisaties o De keuze van aanbestedingsvormen die leiden tot scherpe prijzen/tarieven o Terugdringing van de ‘handling’: zowel de tijdsbesteding van mensen in het primaire proces als van de ‘back office’ Verbetering en beheersing van de kwaliteit door: o De eisen aan leveranciers o Contractueel ingebouwde prikkels o Monitoring, toetsing en kwaliteitsborging


•

De optimalisatie van processen tussen de gebruikers enerzijds en de inkopers van de corporatie met de leveranciers anderzijds vormt de basis voor verbetering van de prijsprestatie-verhouding. Denk aan: o Afstemming van procedures van bestelling, levering en administratieve afwikkeling o Wederzijds begrip voor belangen, draagvlak voor de gekozen contractvorm o Benutting van ICT voor stroomlijning van processen o Inzet van de juiste communicatiemiddelen o Heldere rapportagevormen o Waarborgen voor integriteit en transparantie

Het inkoopplan geniet natuurlijk een breed draagvlak binnen het werkapparaat, bij de bestuurder en de raad van commissarissen. Het plan is ‘SMART’ (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdsgebonden) opgesteld.

17 17

Halt aan explosie bedrijfslasten

Recommend Documents