BEDRIJFSLASTEN NADER BEKEKEN Om meer inzicht te verkrijgen in de oorzaken van oplopende bedrijfslasten bij woningcorporaties heeft Aedes in samenwerking met BDO een bedrijfslastenonderzoek uitgevoerd. De onderzoekers hebben hiervoor cijfers geanalyseerd en met beleidsbepalers van een geselecteerde groep corporaties gesproken. Het bedrijfslastenonderzoek is indicatief van aard en is niet bedoeld om sluitende antwoorden te geven. Wel geeft het onderzoek corporaties inzicht in de drijvers achter de kosten en dus handvatten om bedrijfslasten te beïnvloeden.
Omdat mensen tellen.
2 Bedrijfslasten nader bekeken
BEDRIJFSLASTEN NADER BEKEKEN
Om meer inzicht te verkrijgen in de oorzaken van oplopende bedrijfslasten bij woningcorporaties heeft Aedes in samenwerking met BDO een bedrijfslastenonderzoek uitgevoerd. Het gaat hierbij feitelijk om zogenaamde overhead, dus zonder directe lasten als onderhoud en financiering. Op basis van een zorgvuldig gekozen selectie van woningcorporaties hebben de onderzoekers cijfers geanalyseerd en hebben met bestuur en management van deze corporaties verdiepingsgesprekken plaatsgevonden om de oorzaken van de ontwikkelingen te achterhalen. Het bedrijfslastenonderzoek is indicatief van aard en is niet bedoeld om sluitende antwoorden te geven. Wel geeft het onderzoek corporaties inzicht in de drijvers achter de kosten en dus handvatten om bedrijfslasten te beïnvloeden. De voornaamste bevindingen zijn: Twee belangrijke thema’s die steeds terugkomen: de invloed van het (overheids)beleid en de mate van kostenbewustzijn bij corporaties. Bij de meerderheid van de geïnterviewde corporaties zijn reeds initiatieven ondernomen om bedrijfslasten terug te dringen. Deze interventies kenmerken zich echter veelal door hun ad hoc karakter i.p.v. dat ze gebaseerd zijn op een integraal plan en kennis van onderliggende krachten (drijvers) achter de ontwikkeling van de bedrijfslasten. Doelgericht beleid ten aanzien van de kostendrijvers blijkt van cruciaal belang als onderdeel van resultaatgerichte sturing. Binnen het onderzoek hebben we de drijvers geclusterd rond de thema’s strategie en beleid, management van medewerkers, leiderschap, en management van middelen die als onderliggende krachten fungeren bij het stijgen van de bedrijfslasten bij corporaties. De totaalindruk is dat er voor de corporaties nog een behoorlijk verbeterpotentieel is m.b.t. het terugdringen van de bedrijfslasten. Belangrijke beïnvloedbare kosten zijn personele lasten, leefbaarheidsuitgaven, advies- en automatiseringskosten. Het terugdringen van deze lasten zal echter niet lukken zonder scherpe keuzes rond de drie gevonden drijvers en een coherente visie op hoe tot de gewenste verandering te komen.
oorzaken kunnen de onderliggende organisatorische krachten (ook wel drijvers genoemd) achter deze ontwikkelingen zichtbaar worden. Een beter inzicht in de onderliggende drijvers van stijgende bedrijfslasten maakt het mogelijk voor corporaties om structurele interventies te plegen, in plaats van de situationele interventies die individuele corporaties momenteel reeds frequent toepassen. Het onderzoek richt zich op de periode 2007-2012, alsmede de verwachte ontwikkeling in het lopende en komende jaar. Een honderdtal corporaties heeft haar medewerking toegezegd en gedetailleerd inzicht geboden in de ontwikkeling van de bedrijfskosten. Uit deze 100 corporaties is een representatieve selectie gemaakt qua omvang en regiospreiding. Het betreft 25 corporaties waarvan de cijfers op een gedetailleerd niveau zijn geanalyseerd. Er is per deelnemende corporatie een analyse gemaakt van de ontwikkeling van de onderliggende kostencategorieën. Vervolgens zijn bestuur en management geïnterviewd om uit de door de corporatie ondernomen verbeteracties de onderliggende beïnvloedende drijvers te achterhalen voor de stijgende en dalende trends t.a.v. deze kostencategorieën. Bij de onderzoeksaanpak is rekening gehouden met de heterogeniteit van de sector, maar is indicatief van aard zonder fact finding centraal te stellen. Door deze heterogeniteit ontstaat een breed beeld van de mogelijkheden om de bedrijfslasten te beïnvloeden. Het onderzoek beoogt een bijdrage te leveren aan de discussie en is niet bedoeld om sluitende antwoorden te geven. In de eerste plaats is het een kostenonderzoek, waarin geen relatie met de baten wordt gelegd. De verschillen tussen de deelnemende corporaties maakt het geven van eenduidig advies lastig. Het kan echter voor individuele corporaties gebruikt worden om een meer structurele aanpak vorm te geven teneinde stijgende bedrijfskosten aan te pakken.
Inleiding en aanpak Corporaties staan financieel onder druk. Door afnemende bedrijfsopbrengsten en toenemende kosten, is de sector genoodzaakt haar bedrijfsen verdienmodel aan te passen. De ontwikkeling van de bedrijfslasten vormt hierin een concreet aandachtspunt voor zowel de politiek alsook binnen de sector zelf. De bedrijfslasten van de corporaties zijn in de periode 2001 - 2011 structureel aanzienlijk toegenomen.
In de figuren op de volgende pagina is de verdeling en ontwikkeling van de totale bedrijfslasten inzichtelijk gemaakt, zowel inclusief als exclusief heffingen. Na correctie voor verhuurderheffing blijkt dat bedrijfslasten pieken in 2009 en daarna iets terugvallen en zeer geleidelijk dalen. De sector bezint zich al geruime tijd op het terugdringen van de bedrijfslasten. Concreet worden hierbij in gesprekken de teruglopende bezetting voor projectontwikkeling, het terugdringen van de externe inhuur en het beperken van de ondersteunende functies genoemd. De hierna opgenomen nadere analyse geeft mede antwoord op de vraag of dit een structurele trend is.
In dit licht bezien is het waardevol om beter inzicht te verkrijgen in de oorzaken van oplopende bedrijfslasten. Derhalve heeft Aedes in samenwerking met BDO bij een aantal corporaties de bedrijfslasten onderzocht. Het doel van het onderzoek is het verkrijgen van meer gedetailleerd zicht op de oorzaken van de ontwikkeling van de verschillende bedrijfskostencategorieën. Met het in kaart brengen van de voornoemde
In algemene zin kan gesteld worden dat de oorzaken van de oplopende bedrijfslasten in twee hoofdcategorieën zijn in te delen. Het lokale en centrale overheidsbeleid (heffingen en daaruit voortvloeiende administratieve lasten) leidt in directe en indirecte zin tot een stijging van de bedrijfslasten. Onvoldoende aandacht voor en sturing op kostenbewustzijn bij corporaties is de tweede oorzaak van oplopende bedrijfslasten.
Bedrijfslasten nader bekeken 3
Deze tweede categorie van oorzaken is interessant, vanwege het feit dat deze oorzaken zelf door corporaties beïnvloed kunnen worden, en vormt derhalve de focus van dit onderzoek. In de analyse van de acht gedefinieerde kostencategorieën wordt dus vooral de nadruk gelegd op de beïnvloedbare oorzaken van kostendalingen en -stijgingen. Tevens wordt er verbinding gezocht met de hieraan gekoppelde onderliggende drijvers. Of de besteding van middelen al dan niet een volkshuisvestelijk belang dient, maakt geen onderdeel uit van het onderzoek. Wel blijkt dat corporaties ook in dit opzicht steeds kritischer worden. 1 Personeelskosten De personeelskosten vormen de grootste categorie in de samenstelling van de totale overige bedrijfslasten (het aandeel betreft 42,81% excl. heffingen over de periode 2007-2014). Een belangrijke oorzaak van het oplopen van personeelskosten per VHE is het in stand houden van een eigen onderhoudsdienst. Een beleid dat voorziet in uitbesteding van de onderhoudsdienst blijkt een significante daling in de personeelskosten tot gevolg te hebben. Logischerwijs valt te verwachten dat bij uitbesteding deze lasten terugkomen onder de onderhoudslasten en er dus geen sprake is van een reële besparing. Toch zijn er op basis van de analyse en interviews duidelijke aanwijzingen dat ondanks het btw-voordeel dat men geniet indien de corporatie medewerkers op de loonlijst heeft er toch sprake is van een minder efficiënte bedrijfsvoering. De verklaring hiervoor is onder andere dat externe inhuur geen leegloopkosten met zich meebrengt en externe marktpartijen hun interne kostprijs beter kunnen beheersen. Tevens hebben corporaties afname in de personeelskosten bewerkstelligd door het sturen op uitbesteding van het projectmanagement (in tegenstelling tot het in dienst houden van een te grote afdeling projectontwikkeling). Overigens komt vanuit de interviews wel naar voren dat de kostprijs van eigen onderhouds- en projectafdelingen ook sterk wordt beïnvloed door de huidige marktomstandigheden waardoor significante inkoop/ aanbestedingsvoordelen worden gerealiseerd. De vraag is in hoeverre deze voordelen duurzaam zijn. Andere oorzaken van hoge personeelskosten zijn de verhuurproblematiek en de daaraan gekoppelde leefbaarheidsactiviteiten die corporaties ontplooien.
In het algemeen kan gezegd worden dat corporaties met een dalende kostentrend op het vlak van personeelskosten een inkrimping van het personeelsbestand nastreven door gericht beleid en actieve sturing op procesefficiëntie (plattere organisatiestructuur en minder managementlagen) alsmede interne invulling van vacatures. 2 Overige personeelskosten Opvallend aan deze kostencategorie is de aanzienlijke daling van kosten in relatie tot het aandeel van de totale bedrijfslasten (excl. heffingen) gedurende de onderzoeksperiode: van 9,73% in 2008 daalde deze categorie naar 5,72% in 2012, terwijl in 2014 het aandeel naar verwachting slechts 4,92% bedraagt van de totale overige bedrijfslasten. De voornaamste factor hierin betreft de daling van de lasten voor de inhuur van uitzendkrachten. Dit is onder meer ingegeven door een afname van nieuwbouwprojecten en het scherper sturen op de externe inhuurkosten. Ook bestaat in algemene zin een trend om boven cao vergoedingen af te schaffen dan wel sterk te reduceren. Er dient opgemerkt te worden dat er in het onderzoek geen samenhang is geconstateerd in de ontwikkeling tussen de directe personeelskosten en de inhuur van uitzendkrachten. Binnen corporaties die kostendalingen laten zien is een veranderend bewustzijn waar te nemen om bezettingsvraagstukken bij voorkeur intern op te lossen dan wel scherper in te kopen vanuit bijvoorbeeld sectorcollectieven. Het fundamenteel kritisch nadenken over de invulling, kwaliteit en ontwikkeling van het personeel ligt hieraan ten grondslag. 3 Directe exploitatielasten De directe exploitatielasten laten sinds 2012 een substantiële stijging zien: deze stijging is te relateren aan de door de overheid opgelegde heffingen, zoals de saneringssteun en de verhuurdersheffing. Het aandeel van de directe exploitatielasten in de totale bedrijfslasten stijgt van 7,66% in 2007 naar meer dan een derde (33,60%) in 2014. Na correctie voor de verhuurdersheffing, vertonen de exploitatielasten slechts een licht stijgende trend. De grootst beïnvloedbare component binnen deze categorie zijn de leefbaarheidsuitgaven. Corporaties die een dalende trend laten zien op het vlak van leefbaarheidsuitgaven kenmerken zich door het feit dat zij alleen leefbaarheidsactiviteiten in enge zin toepassen: sturing op interventies direct rond en verbonden aan de woning.
4 Bedrijfslasten nader bekeken
Dergelijke corporaties hanteren een beleid dat kritisch richt en evalueert of leefbaarheidsinterventies corresponderen met de behoeften van de huurder en de doelstelling van de organisatie. Een dergelijke aanpak leidt ook daadwerkelijk tot het terugdringen van leefbaarheidskosten. In de gesprekken is terecht erop gewezen dat deze uitgaven in veel gevallen een bijdrage leveren aan de verhuurbaarheid van het bezit, het beperken van ‘vervolgschade’ of (deels) kunnen worden doorberekend aan de huurders. 4 Zakelijke lasten De zakelijke lasten omvatten gemiddeld 17,61% van de totale bedrijfslasten exclusief heffingen. Gedurende de onderzoeksperiode viel bij 83% van de corporaties een stijging in deze categorie waar te nemen. De ontwikkeling van de OZB-lasten vormt een belangrijk onderdeel van de stijging. Sommige corporaties hebben te maken gekregen met een buitengewone stijging in zakelijke lasten doordat de rioolheffing/ watersysteemheffing verplaatst is van de huurder naar de verhuurder. Bewuste sturing op de overige zakelijke lasten, zoals verzekeringen, maar ook controle op WOZ-waarderingen kan besparingen opleveren. Corporaties met een helder en krachtig beleid zullen deze doelstellingen eerder realiseren dan corporaties die minder gericht en koersvast zijn in de vertaling van het beleid naar te behalen resultaten. 5 Huisvestingskosten De huisvestingskosten zijn met gemiddeld 4,31% van de totale bedrijfslasten (excl. heffingen) een relatief kleine post binnen de bedrijfslasten. Het beleid ten aanzien van de verbetering van de bestaande huisvesting (bv. de herinrichting van gebouwen) blijkt grote invloed te hebben op de omvang van deze post. Deze investeringen hebben een negatieve impact op de huisvestingskosten op de korte termijn, maar door het beperken van benodigde meters kantoorruimte hopen corporaties deze kosten in de toekomst terug te verdienen. Overige beïnvloedbare oorzaken die bepalend zijn voor het terugdringen van huisvestingskosten zijn de mate van centralisatie en de kritische beoordeling van servicecontracten. Corporaties die succesvol zijn in het terugdringen van de huisvestingskosten streven actief een goede en efficiënte aansturing van middelen (werkruimte, samenwerkingsverbanden) na, gekoppeld aan het toepassen van een helder personeelsbeleid (‘het nieuwe werken’). 6 Bestuurskosten De bestuurskosten vormen met gemiddeld 1,18% de kleinste categorie in de samenstelling van de totale bedrijfslasten (excl. heffingen). In deze categorie is wel de bezoldiging van de Raad van Commissarissen opgenomen, maar niet de honorering van de directeur-bestuurder, welke over het algemeen is opgenomen in de post: personele lasten. Binnen de publieke discussie krijgen deze kosten echter terecht wel veel aandacht. Zaken die volgens corporaties tot een dalende trend op het vlak van bestuurskosten kunnen leiden, betreffen het inkrimpen van het aantal functionarissen en het scherper letten op overige bestuurskosten, zoals vergaderkosten. Tevens is de Wet Normering Topfunctionarissen (WNT), die ook de honorering van toezichthouders omvat, een factor in het terugdringen van de bestuurskosten in 2013 en 2014.
Over het algemeen geldt dat corporaties die dalende kosten laten zien op het vlak van bestuurskosten een duidelijke ambitie aan de dag leggen om slagvaardiger te opereren en te streven naar continue verbetering en efficiëntie: zelfs in een relatief kleine post als de bestuurskosten trachten zij verbeterslagen te maken. Veel betrokkenen ervaren de nadrukkelijke aandacht voor deze kosten ook als een mogelijke bedreiging voor de kwaliteit van bestuur en governance. 7 Automatiseringskosten De automatiseringskosten zijn in omvang te vergelijken met de huisvestingskosten. Bij het merendeel van de corporaties zijn de automatiseringskosten gestegen tussen 2007 en 2014. In deze periode is zichtbaar dat het grootste deel van de corporaties veel heeft geïnvesteerd in automatisering. Implementatie van een ERP-systeem of uitbreiding van de huidige primaire systemen omvat het grootste deel van de automatiseringskosten. Het is opvallend dat bij slechts een beperkt deel van de geïnterviewde corporaties automatisering heeft geleid tot meer efficiëntie of het terugdringen van het personeelsbestand. De toenemende administratieve druk ten gevolge van verscherpte wet- en regelgeving is hiervoor deels verantwoordelijk. Daarnaast geven veel corporaties aan behoefte te hebben aan betere procesondersteuning, klantinformatie en managementinformatie. Een aantal (voornamelijk kleinere) corporaties is er echter wel in geslaagd een efficiëntieslag te maken. Dit hebben zij bewerkstelligd door het formuleren van duidelijke beleidsdoelstellingen op het gebied van automatisering en een strakke sturing op het resultaat. De wijze waarop middelen worden aangewend om de automatiseringsactiviteiten efficiënt en effectief uit te voeren is erg belangrijk bij de realisatie van besparingen op deze post. 8 Algemene kosten De algemene kosten betreffen in de onderzoeksperiode gemiddeld 12,41% van de totale kosten. Bij grotere corporaties is waar te nemen dat het beleid tot terugdringen van advieskosten samengaat met het bevorderen van de interne expertise binnen de organisatie. Dit zou op termijn kunnen leiden tot een verlaging van de advieskosten, maar ook tot een heroverweging t.a.v. make of buy: uitbesteden of zelf doen. Voor kleinere corporaties is het beperkt haalbaar of minder rendabel om meer interne expertise in huis te halen teneinde de advieskosten te drukken. Bij deze categorie van corporaties is een toename van de initiatieven tot samenwerking waarneembaar om waar mogelijk de gewenste schaalvoordelen te realiseren. De doelgerichte organisatiecultuur vormt een belangrijke verklaring voor het duiden van de verschillen tussen corporaties met hoge en lage advieskosten. Organisaties die kritischer kijken naar de uitbesteding van advieswerk laten een dalende trend zien. Een gestructureerde HRaanpak is noodzakelijk in het komen tot betere beslissingen aangaande de invulling van de gewenste expertise binnen de corporatie.
Bedrijfslasten nader bekeken 5
Conclusie en aanbevelingen Kostencategorie
Aanbevelingen tot kostenreductie
Personeelslasten
Overige personeelslasten
Reductie inhuur nieuwbouw specifieke functionarissen Een veranderend bewustzijn ontwikkelen t.a.v. bezettingsproblematiek
Inkrimpen onderhoudsdienst Uitbesteding dagelijks onderhoud en projectmanagement Vereenvoudiging mutatieprocessen Efficiëntere bezetting personeelsbestand Leefbaarheidsverantwoordelijkheid meer bij huurders leggen Digitalisering frontoffice en vergroten zelfwerkzaamheid klanten
Beleid gericht op kritische beoordeling leefbaarheidsprojecten en gerichte sturing op toegevoegde waarde Beperken leefbaarheidsuitgaven tot activiteiten direct verbonden aan de woning
Directe exploitatielasten
Zakelijke lasten
Nadrukkelijke controle WOZ-waarden Bewuste sturing overige zakelijke lasten zoals verzekeringen
Huisvestingskosten
‘Slimme’ verbetering, vernieuwing en herinrichting van gebouwen en omgeving Decentralisatie Kritisch beoordelen van servicecontracten
Bestuurskosten
Automatiseringslasten
Duidelijke beleidsdoelstellingen op het gebied van automatisering leidt tot betere kostenbeheersing Betere integratie automatiseringsoplossingen
Algemene kosten
Kritische beoordeling van uitbesteding advieswerk Gezamenlijk inhuren van advies
Reductie aantal toezichthouders Lagere frequentie externe vergaderingen en beter bewaken representatie en bestuursadvies Opheffen drielagenmodel
Onderliggende drijvers Strategie en beleid Een beleid en aansturing werkelijk gericht op het realiseren van kostenreductie, blijkt succesvol te zijn. Kritische beoordeling van de wensen van stakeholders en de koppeling daarvan aan de mogelijkheden van de organisatie leidt tot kostenbeheersing. Leiderschap In het verlengde van een doelgericht beleid, is het van belang dat er gericht gecontroleerd en (bij)gestuurd wordt op het beoogde resultaat van de lastenreductie in de praktijk. Een beperkt en slagvaardig management dat de organisatie inspireert tot verbetering en efficiëntie is belangrijk. Management van mensen Kritisch nadenken over de bezetting, kwaliteit en ontwikkeling van personeel heeft directe invloed op de financiële prestaties van de corporatie. Daarnaast is een gestructureerde HR-aanpak cruciaal voor de huidige en toekomstige professionaliteit van de organisatie. Management van middelende wijze waarop middelen (geld, kennis/ technologie, materialen en diensten) worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren erg belangrijk is bij het duurzaam realiseren van bedrijfslastenbeheersing. Goede analyse van vraagstelling, oplossingsmogelijkheden en nieuwe (samen)werkvormen leiden niet zelden tot betere oplossingen tegen minder kosten.
De conclusie van het bedrijfslastenonderzoek is dat tussen corporaties grote verschillen in bedrijfslastenbeheersing bestaan. Gerichte interventies in de bedrijfsvoering maken het mogelijk om doelmatiger te werken en hierdoor kosten te reduceren. De onderzoeksresultaten laten zien dat strategische keuzes in de bedrijfsvoering een significante invloed hebben op het kostenniveau. Kosten als leefbaarheidsuitgaven, personeelslasten en advieskosten zijn hiermee te beïnvloeden. De drijvers die zijn onderkend kunnen corporaties helpen effectieve beheersmaatregelen te nemen. Het behoort niet tot de scope van het onderzoek om drijvers diepgaander te analyseren of aanbevelingen te doen voor het toepassen van drijver specifieke interventies. Een vervolgonderzoek om deze generieke krachten nader te analyseren kan derhalve interessant zijn. Meer informatie Geïnteresseerd? Ga naar bdo.nl/woningcorporaties of bel voor een persoonlijke afspraak met onze specialisten van de Branchegroep Woningcorporaties via telefoonnummer 088 – 236 48 00.
WWW.BDO.NL/WONINGCORPORATIES
Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Consultants B.V. of een van haar adviseurs. BDO Consultants B.V. en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie. BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Consultants B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden. BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms. 11/2013 – CO1342
