MVO VERSLAGGEVING NADER BEKEKEN

TGTHR SA M E N D U U RZ A A M O N D E RN E M E N

TGTHR Whitepaper

MVO VERSLAGGEVING NADER BEKEKEN ‘Aan de slag met het MVO-verslag’ algemene introductie & praktische handvaten

tgthr.nl

Erik H. van der Graaf versie 2016

VOORWOORD ‘MVO Verslaggeving nader bekeken’ is bedoeld als een globale introductie op het fenomeen MVO-verslaggeving – een thema dat in het afgelopen decennium een snel groeiende en steeds prominentere plaats heeft ingenomen in bedrijfsvoering – aangevuld met enige praktische handvaten.

Was het MVO- of Duurzaamheidsverslag tot voor kort nog vrijwel het exclusieve domein van grote, internationaal opererende en veelal beursgenoteerde ondernemingen, tegenwoordig zijn er steeds meer ‘kleine’ en middelgrote organisaties en instellingen die overwegen om de stap te zetten naar MVO-verslaggeving of de daad inmiddels bij het woord hebben gevoegd. Ondanks een zeer ruime mate van publiekelijk beschikbare informatie, documentatie en publicaties over MVO en duurzaamheid in het algemeen en verslaggeving in het bijzonder, wordt het onderwerp MVO-verslaggeving door velen als complex ervaren. Dat is voor sommigen dan ook mede de reden om het thema voor zich uit te schuiven en zich (nog) niet nader te oriënteren op of te verdiepen in de materie. Of hier sprake is van een ‘gemiste kans’, is niet categorisch en op voorhand aan te geven. De overweging om MVO en duurzaamheid – en in het verlengde hiervan verslaggeving – te introduceren en te integreren in beleid en dagelijkse bedrijfsvoering is immers sterk afhankelijk van een aantal factoren en omstandigheden. Deze kunnen per onderneming of instelling sterk verschillen.

‘MVO Verslaggeving nader bekeken’ is een verkenning van de algemene context en achtergronden van rapportage over MVO- en duurzaamheidsaspecten vanuit een nuchtere en op de praktijk gerichte insteek. Naast een beschouwing over MVO-verslaggeving komen achtereenvolgens de relatie tussen managementsystemen en specifieke MVO-instrumenten enerzijds en het MVO-verslag anderzijds aan bod. Dat geldt ook voor de wijdverbreide GRI-richtlijnen als basis voor verslaggeving. Een aantal specifieke aspecten – zoals interne communicatie en draagvlak, stakeholdersanalyse en materialiteitsassessment – die in de praktijk van belang zijn bij het ontwikkelen van een gedegen, effectief en als betrouwbaar ervaren MVO-verslag passeren eveneens de revue.

Erik H. van der Graaf Business Development Manager Sustainability Bureau Veritas Certification

2

TGTHR whitepaper | MVO Verslaggeving nader bekeken

‘BEZINT EER GE BEGINT’

Het aloude spreekwoord ‘Bezint eer ge begint’ is zonder meer van toepassing op een eerste oriëntatie in relatie tot MVO en dito verslaggeving. Dat geldt ook voor de belangrijke fase van besluitvorming en de stappen die daar eventueel op volgen. Dat klinkt als een open deur, tot op zekere hoogte is dat ook wel zo. Opname van het aspect MVO in strategische en dagelijkse bedrijfsvoering – en verslaggeving in het verlengde daarvan – vereist de nodige reflectie, temeer daar het onderwerp een zeer open karakter heeft. Open in de zin van het (moeten) maken van keuzes. Het onderwerp valt of staat met het nemen van gerichte en weloverwogen beslissingen. Veelal is er geen sprake van de klassieke tegenstelling ‘goed’ of ‘fout’ (dat geeft over het algemeen meer houvast, niet direct gekaderde keuzes zijn vaak lastiger), maar van de vraag ‘waarom’. Afgezien van de noodzaak tot afstemming – hetgeen onder andere tot uitdrukking komt in de wisselwerking met stakeholders – zal een organisatie die overweegt om met MVO aan de slag te gaan of de stap zet naar een MVO verslag, daarbij voortbordurend op een actief MVO beleid en activiteiten, zichzelf de nodige vragen moeten stellen. Om welbewust en gedreven aan de slag te gaan zal de organisatie zich een reeks van vragen moeten opleggen in de trant van ‘Wat is het nut en de noodzaak voor onze organisatie?’, ‘Waar komt deze behoefte vandaan?’, ‘Past het MVO concept in ons bedrijfsmodel?’, ‘Welke accenten brengen we aan, passen deze bij onze doelstellingen en komen deze overeen met de verwachtingen van onze (belangrijkste) stakeholders?’ en ‘Hoe kan MVO worden ingepast in onze organisatie en bedrijfscultuur?’. Een kwestie van bezinnen alvorens te beginnen.

INHOUD 1

Introductie

4

2

MVO als ingrediënt voor moderne bedrijfsvoering

5

3

Het fenomeen MVO-verslaggeving

4

Managementsystemen, MVO-instrumenten en MVO-verslaggeving

10

5

Introductie Global Reporting Initiative (GRI)

15

6

Aan de slag met het MVO-verslag

18

7

6.1

‘Plan-Do-Check-Act’: verslaggeving & toetsing in 10 stappen

18

6.2

Interne communicatie & draagvlak

19

6.3

Stakeholders

21

6.4

Materialiteit

22

6.5

Planning

24

7

Veel gestelde vragen over MVO-verslaggeving

26

Bijlage

Externe referentiedocumenten

31


3

1

INTRODUCTIE

Zoals in het voorwoord is aangegeven, is de bedoeling van deze publicatie om een praktisch overzicht te bieden van de meest relevante aspecten die in beeld komen bij het voorbereiden, opzetten, invullen en benutten van een MVO-verslag.

Deze introductie gaat uit van toepassing van de GRI (Global Reporting Initiative) richtlijnen als praktische structuur voor de beoogde MVO-verslaggeving, alsmede uiteindelijke externe toetsing en beoordeling van het verslag. Naast toepassing van deze richtlijnen gaat ‘MVO Verslaggeving nader bekeken’ ook uit van de veel voorkomende, maar vaak niet of maar ten dele benutte interactie met onderliggende (en in de praktijk veelal gecertificeerde c.q. extern getoetste) managementsystemen en aanverwante instrumenten en initiatieven. Aangezien deze natuurlijke en logische interactie tussen de opbouw van MVO-verslagen en ondersteunende (management)systemen en specifieke MVO-instrumenten onomstotelijk aanwezig is – en zelfs als succesvoorwaarde kan worden bestempeld – maar niet of nauwelijks omschreven is in beschikbare referentieliteratuur, wordt hieraan in deze publicatie aandacht besteed.

‘MVO Verslaggeving nader bekeken’ is deels gebaseerd op een aantal publicaties die eerder zijn verschenen rondom MVO- en duurzaamheidsverslaggeving en de veelvuldig toegepaste GRI-richtlijnen naast ervaringen uit de praktijk.

4


2

MVO ALS INGREDIËNT VOOR MODERNE BEDRIJFSVOERING Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en duurzaamheid, we komen het vrijwel overal tegen. Het zijn trends die zowel in internationaal verband als in Nederland een enorme vlucht hebben genomen.

Met name in het afgelopen decennium heeft de introductie en toepassing van MVO en duurzaamheid haar stempel gedrukt op de maatschappij, de politiek en het bedrijfsleven. Het debat over de opwarming van de aarde – veelal aangeduid als het broeikaseffect – en de gevolgen ervan op het klimaat en het milieu; de zorg over het langzaam maar zeker opraken van fossiele brandstoffen en andere natuurlijke hulpbronnen en grondstoffen, alsmede de noodzaak tot nieuwe impulsen voor toepassing van hernieuwbare energie; het voortschrijdend inzicht van steeds verder oplopende consumptie tegenover een te beperkte context van hergebruik; de wens en noodzaak om een verantwoorde en duurzame bijdrage te leveren aan de maatschappij en de volgende generatie, het direct of indirect beïnvloeden van arbeidsomstandigheden bij toeleveranciers, het zijn overbekende thema’s die ertoe hebben geleid dat MVO en duurzaamheid sterk op de voorgrond zijn gekomen. Inmiddels worden MVO en duurzaamheid algemeen beschouwd als een onlosmakelijk onderdeel van moderne bedrijfsvoering.

Tegen deze achtergrond is geleidelijk aan ook het besef gegroeid dat MVO en duurzaamheid een gedegen en uitgebalanceerde voedingsbodem vereisen om succesvol en geloofwaardig te kunnen worden ingezet in de bedrijfsvoering.


5

Het heeft organisaties – zowel winst georiënteerde ondernemingen als non-profit instellingen – er wereldwijd toe gebracht in te zien dat MVO een belangrijke bijdrage kan leveren aan continuïteit en groei en een verantwoorde balans tot stand te brengen tussen ‘people’, ‘planet’ en ‘profit’. Bij dit gegeven is een kanttekening van belang en op zijn plaats. MVO en duurzaamheid dienen te worden ingebed in de dagelijkse bedrijfsvoering en niet als doel op zich te worden nagestreefd en zonder koppeling met de strategie en doelstellingen die de organisatie zich op enig moment heeft gesteld. Anders gezegd komt het er in de praktijk op neer dat het (zakelijke) succes en meerwaarde van beide thema’s pas werkelijk worden benut en tot hun recht komen indien ze op een nuchtere, concrete en vooral ook praktische wijze worden opgenomen in de bedrijfsvoering. Er moeten verbindingen worden gelegd in en met de hele organisatie en de hierin actieve medewerkers naast de inbreng van de in kaart gebrachte (belangrijkste) belanghebbenden (stakeholders). Een ander, niet minder belangrijk aspect dat nauw verbonden dient te zijn met het toepassen van MVO, is het maken van (bewuste en onderbouwde) keuzes. Dat betekent in de praktijk dat een organisatie haar gedachten zal moeten laten gaan over wat relevant en haalbaar is en zich er rekenschap van dient te geven dat de gemaakte keuzes inzichtelijk en geloofwaardig zijn onderbouwd.

Gaandeweg is in het afgelopen decennium het besef doorgedrongen dat MVO en duurzaamheid niet louter exclusieve of relevante thema’s zijn voor grote, veelal internationaal opererende of beursgenoteerde ondernemingen. MVO is stellig ook relevant voor en toepasbaar op kleine- en middelgrote ondernemingen. Daarbij dient dan wel de schaal c.q. de omvang van de inspanningen en de beschikbare middelen in ogenschouw te worden genomen, hetzelfde geldt ten aanzien van MVO-verslaggeving.

6


3

HET FENOMEEN MVO-VERSLAGGEVING De wens en toenemende vraag naar correcte en betrouwbare informatie over behaalde prestaties rondom MVO en duurzaamheid heeft er toe geleid dat informatievoorziening en communicatie over deze thema’s – en daarmee rapportage en verslaggeving – actueler zijn dan ooit. Deze ontwikkeling is de laatste jaren in een stroomversnelling geraakt en vormt – in combinatie met MVO-beleid en dito activiteiten – langzaam maar zeker de hoeksteen in de dagelijkse bedrijfsvoering bij vele middelgrote- en grote organisaties die inmiddels het voorbeeld volgen van grote, beursgenoteerde ondernemingen die een voortrekkersrol hebben vervuld in deze trend.

Voordelen en ervaren voordelen Er is in de afgelopen jaren veel onderzoek gedaan naar de motieven van organisaties om aan de slag te gaan met MVO en MVO-verslaggeving. Datzelfde geldt voor de beleving van deze organisaties nadat de beslissing was genomen en het MVO-beleid en dito verslag waren ontwikkeld en ingevoerd. Een samenvatting van een aantal van deze onderzoeken in relatie tot voornamelijk middelgrote- en grote bedrijven geeft het navolgende beeld met betrekking tot afwegingen en ervaren meerwaarde van MVObeleid en verslaggeving (aangegeven in willekeurige volgorde):

Afwegingen: •

voldoen aan weten regelgeving;

•

verplichting vanuit beursnotering;

•

aantrekken van extern vermogen;

•

voldoen aan wensen en eisen van primaire belanghebbenden (stakeholders);

•

verhoging van concurrentie- c.q. onderscheidend vermogen;

•

interne betrokkenheid m.b.t. MVO en duurzaamheid;

•

versterking van zakelijk-commerciële ‘licence to operate’;

•

methodiek om doelen te stellen, te monitoren en te evalueren;

•

marketing en communicatie instrument;

•

aantrekken van nieuwe medewerkers.

Meerwaarde: •

verhoging van bewustwording m.b.t. bedrijfsrisico’s;

•

verhoging van synergie tussen financiële en niet-financiële informatievoorziening en bedrijfsprestaties;

•

verbetering c.q. aanscherping van lange-termijn strategie en business planning;

•

stroomlijning van bedrijfsprocessen, kostenreductie en efficiency;

•

versterking van concurrentie / onderscheidend vermogen;

•

verbetering van zakelijk-commerciële ‘licence to operate’;

•

versterking van bedrijfsreputatie en ‘brand loyalty’;

•

verbetering van relatie met belanghebbenden (stakeholders).

In- en externe voordelen MVO-verslaggeving In aanvulling op de geïnventariseerde afwegingen en ervaren meerwaarde van de invoering van MVO


7

en MVO-verslaggeving zoals deze door de benaderde organisaties werd aangegeven, kan het nut en de toegevoegde waarde ruwweg worden opgesplitst in twee aspecten. Enerzijds is er de op de interne organisatie gerichte verandering en hiermee samenhangende voordelen, anderzijds is er de waarde van (h)erkenning en de daaraan verbonden externe voordelen. Het op interne verandering en daarmee samenhangende voordelen betrekking hebbende nut en de toegevoegde waarde kunnen in verband gebracht worden met een aantal concrete aspecten: •

ontwikkeling van visie en strategie in relatie tot MVO en duurzaamheid;

•

verbetering van managementsystemen, interne bedrijfsprocessen en opzet van doelstellingen;

•

inventarisatie van sterke en zwakke punten c.q. verbeteraspecten;

•

aantrekken, motiveren en vasthouden van medewerkers

Het rapportageproces moedigt de organisatie aan om haar visie en strategie (opnieuw) in kaart te brengen en te evalueren op een zodanige manier dat hierin het onderwerp MVO meer en concreet tot uitdrukking komt. Er komt meer nadruk te liggen op de vraag op welke wijze de geproduceerde producten of geleverde dienstverlening een duurzaam accent kunnen krijgen en waarde kunnen toevoegen. De invulling en uitwerking van het rapportageproces maakt het mogelijk om een verband te leggen tussen de toepassing van verslaggeving en de ontwikkeling van de strategie. Eén van de belangrijkste voordelen van het rapportageproces is dat de organisatie in staat wordt gesteld om gemaakte vorderingen te volgen en aspecten die voor verbetering in aanmerking komen duidelijk zichtbaar te maken. Met dit inzicht kan sturing worden gegeven aan de hand van concrete meetgegevens en wijzigingen worden doorgevoerd waar nodig. Zodra prestaties in kaart worden gebracht en beoordeeld, kan verbetering worden doorgevoerd, zoals op het vlak van productiviteit en kostenbesparing. Tegen de achtergrond van verslaggeving wordt de verwachting van con-

HET RAPPORTAGEPROCES MOEDIGT DE ORGANISATIE AAN OM

tinue verbetering ten opzichte

HAAR VISIE EN STRATEGIE (OPNIEUW) IN KAART TE BRENGEN EN

van prestatiedoelstellingen in positieve zin beïnvloed.

TE EVALUEREN OP EEN ZODANIGE MANIER DAT HIERIN HET ONDERWERP MVO MEER EN CONCREET TOT UITDRUKKING KOMT

Het rapportageproces biedt handvaten om mogelijke knelpunten in een vroeg stadium te

herkennen en datzelfde geldt voor (onverwachte) mogelijkheden. Dit inzicht kan de organisatie helpen om potentieel schadelijke ontwikkelingen te evalueren, nog voordat deze als onwelkome verrassingen komen bovendrijven of mogelijkheden te benutten voordat deze door concurrenten worden herkend. Het is ook mogelijk dat tijdens het rapportageproces onderwerpen aan het licht komen die minder goed gemanaged worden dan op voorhand werd aangenomen. Het is denkbaar dat deze omstandigheden schade kunnen toebrengen aan de reputatie van de organisatie. Daarnaast biedt het rapportageproces het (veel voorkomende) inzicht dat kritische aspecten in bedrijfsvoering aan het licht komen, die vooraf niet als zodanig werden herkend.

Het komt zeer regelmatig voor dat het prestatieniveau van organisaties en hun reputatie niet direct zichtbaar zijn voor zowel de eigen medewerkers als potentiele nieuwe medewerkers. Daardoor worden mogelijkheden voor het verhogen van de motivatie van het personeel of het aantrekken van nieuwe medewerkers vaak niet of in onvoldoende mate benut. Het rapportageproces helpt om prestaties en de reputatie van de eigen organisatie zichtbaar(der) te maken. Meer dan dat draagt het bij aan het aantonen ervan – in tegenstelling tot er alleen maar informatie over te publiceren – en de wil om de informatie ter discussie te (durven) stellen.

8


Hiermee wordt het vertrouwen tussen de organisatie en haar medewerkers vergroot, hetgeen een positieve uitwerking zal hebben op de reputatie van de organisatie. In de regel zullen medewerkers daardoor beter zijn gemotiveerd en een grotere bijdrage leveren over een langere periode in de wetenschap dat ze zich als individu herkennen in de doelen die de organisatie voor ogen heeft.

Het op externe (h)erkenning en daarmee samenhangende voordelen betrekking hebbende nut en de hieraan gekoppelde toegevoegde waarde kunnen ook in verband worden gebracht worden met een aantal concrete aspecten: •

vergroting van een (positieve) reputatie en het bewerkstelligen van vertrouwen en respect;

•

aantrekken van kapitaal voor investeringen c.q. het verkrijgen van financiering en/of andere financiële ondersteuning tegen gunstige(re) voorwaarden;

•

transparantie en dialoog met zakelijke belanghebbenden (stakeholders);

•

behalen van concurrentievoordeel door het innemen van een voortrekkersrol

Belangrijke zakelijke belanghebbenden (deze verschillen uiteraard per organisatie, maar gedacht kan worden aan bijvoorbeeld (grote) opdrachtgevers, leveranciers, overheidsinstellingen, banken en/of andere financiële dienstverleners, aandeelhouders of mede-eigenaren en eigen medewerkers) worden beïnvloed door de reputatie van een organisatie en de mate van respect en vertrouwen die de organisatie heeft verworven en uitstraalt. De mate en omvang van afbreukrisico bij het naar buiten brengen van informatie – met name potentiele bedrijfsrisico’s of negatief nieuws – kan een dusdanige bron van zorg zijn, dat organisaties besluiten om daar dan niet over te rapporteren. Daarentegen blijkt dat een uitgebalanceerde vorm van berichtgeving – waarin ruimte is voor aantoonbare prestaties en zaken die goed gaan naast het vermelden van aspecten die voor verbetering vatbaar zijn – juist (extra) vertrouwen en respect afdwingt. Een goed onderbouwd bericht voorkomt ook dat de media aan de haal gaan met onjuiste of onvolledige informatie op basis van speculatie, aannames en niet bevestigde berichten.

Investeerders stellen tegenwoordig in toenemende mate kritische vragen voorafgaand aan hun overweging om organisaties financieel te ondersteunen. Het blijkt dat investeerders, banken en andere financiële dienstverleners steeds vaker ook de prestaties en activiteiten op het vlak van MVO en duurzaamheid in hun beoordeling meenemen. Daarbij kan gedacht worden aan de manier waarop de organisatie wordt geleid (behoorlijk bestuur), het beschikken over aantoonbare normen en waarden (gedragscode) of bijvoorbeeld energiebesparendeof milieu gerelateerde activiteiten. Non-profit organisaties bevinden zich in een vergelijkbare situatie in de zin dat ze ten opzichte van hun


9

donors of sponsors inzicht moeten kunnen geven in de hierboven genoemde of vergelijkbare aspecten in relatie tot de financiering van hun projecten. Het opzetten en inrichten van een rapportageproces rondom MVO kan een concrete bijdrage leveren bij het managen van het MVO-beleid. Verslaggeving geeft inzicht in de vraag waar de organisatie op enig moment staat in vergelijking met vooraf bepaalde doelstellingen en tussentijds behaalde prestaties. Het inzichtelijk maken en hierover te communiceren kan direct of indirect bijdragen in het aantrekken van extern kapitaal en de voorwaarden waaronder financiële ondersteuning wordt verstrekt vergemakkelijken of versoepelen.

Het rapportageproces vormt een belangrijk stuk gereedschap om zakelijke belanghebbenden inzage te geven in de MVO- en duurzaamheidprestaties van de organisatie. De ontwikkeling en invulling van het rapportageproces kan een bruikbaar handvat bieden bij het tot stand brengen van (verbeterd) wederzijds begrip en dito verstandhouding met de stakeholders. De beoogde dialoog biedt immers mogelijkheden voor het halen en krijgen van nuttige en praktische feedback. Daarmee ontstaan dan weer nieuwe mogelijkheden om de bedrijfsprocessen kritisch tegen het licht te houden en zakelijke kansen in kaart te brengen.

Tot slot van de toelichting op mogelijke externe voordelen in relatie tot MVO-verslaggeving een laatste punt. Er zijn relatief veel – vooral kleine en middelgrote – organisaties die nog geen stappen hebben gezet op het vlak van MVO-verslaggeving. Dat gegeven maakt het voor organisaties die er wel mee aan de slag gaan mogelijk om betrekkelijk snel een voortrekkersrol te gaan vervullen. Dat kan belangrijk zijn met betrekking tot de mate van screening die grote organisaties toepassen op bestaande of potentiele toeleveranciers. Ook deze bedrijven hebben er immers belang bij dat ze zekerheid verkrijgen over de mate waarin partijen in de bedrijfsketen aantoonbare inspanningen leveren rondom MVO en duurzaamheid. Met een MVO-verslag nemen dan ook de kansen en mogelijkheden om als voorkeursleverancier aangemerkt te worden door grote opdrachtgevers aanzienlijk toe.

Doel van MVO-verslaggeving Tegen de achtergrond van voortschrijdend inzicht en actuele trends en ontwikkelingen kan gesteld worden dat de functie van het MVO-verslag niet alleen beschouwd mag worden als een manier om MVObeleid, ambities en prestaties vast te leggen, te onderbouwen en hierover te communiceren. MVO-verslaggeving heeft in de praktijk en in de algemene beeldvorming een nieuwe, aanvullende rol gekregen. Het verslag is en kan nooit een doel op zich zijn of het eindstation in een specifiek traject. Integendeel, het verslag en voorafgaande rapportageproces vormen een middel om bedrijfsrisico’s terug te dringen en de prestaties van de gehele organisatie verder te ontwikkelen en te verbeteren. MVO-verslaggeving vervult de rol van een middel om het stellen van doelen en het uitwerken van doelstellingen – en daarmee het maken van concrete keuzes – mede mogelijk te maken. Het rapportageproces en uiteindelijke verslag vereisen dat de organisatie gestructureerd aan de slag gaat met meten, analyseren en evalueren. Dat vormt op zich dan weer de basis voor (periodieke) evaluatie en mogelijke herschikking van prioriteiten, waarbij er een balans blijft bestaan tussen de elementen uit de bekende ‘triple P’ methodologie (people, planet en profit) vertaald in MVO-beleid als onderdeel van de strategie van de organisatie.

10


4

MANAGEMENTSYSTEMEN, MVO-INSTRUMENTEN EN MVO-VERSLAGGEVING Hoewel er in theorie veel mogelijk is, bewijst de praktijk dat het vrijwel onmogelijk is om ‘uit het niets’ een MVO- of duurzaamheidsverslag te ontwikkelen en uit te werken dat effectief,geloofwaardigenbetrouwbaaris.Datisopzichookwellogisch,wanthetverslag moet kunnen steunen en terugvallen op een gedegen basis en idealiter zijn ingebed in een bredere structuur waarin de visie, missie en strategie van de organisatie en de hiervan afgeleide doelstellingen het ultieme uitgangspunt vormen.

Een MVO-verslag dat op zichzelf staat zonder een directe verbinding met een praktisch beleid rondom MVO en duurzaamheid – dat op zich weer gekoppeld is aan of, nog beter, ondergebracht is in de algemene strategie en doelstellingen – zal in de regel niet uitblinken in effectiviteit en geloofwaardigheid. Los van de indruk die het verslag zal maken op degene die het leest en bestudeert – en daarmee de beeldvorming over het MVO-beleid en de organisatie als geheel – is deze verbinding een logische en kritische voorwaarde. Immers de keuzes die er vanuit de MVO-strategie worden gemaakt (materialiteit) dienen in lijn te liggen met de overkoepelende strategie en doelstellingen die de organisatie voor ogen heeft. Datzelfde geldt ten aanzien van de mate waarin er vanuit dit beleid wordt ingespeeld op de behoefte(n) en verwachting(en) van de (belangrijkste) stakeholders. Daarnaast zal de informatie en de informatie die in het MVO-verslag worden opgenomen als onderbouwing van de uitspraken die de rapporterende organisatie doet over beoogde doelstellingen en behaalde prestaties aantoonbaar moeten zijn. Dat vereist een gedegen structuur die praktisch gemanaged wordt en het verzamelen, controleren en analyseren van de informatie en data mogelijk maakt en ondersteunt. Daarmee belanden we op het niveau van onderliggende managementsystemen en specifieke MVOinstrumenten. Deze zijn feitelijk onmisbaar voor een gedegen fundament van verslaggeving. Datzelfde geldt voor het proces van de opbouw en follow up. De toegepaste systemen en instrumenten moeten kunnen ondersteunen, aangevuld met een aantal andere componenten, waarvan in de praktijk voortdurend blijkt dat ze als primaire succesvoorwaarden kunnen worden beschouwd in de opzet van een praktisch, efficiënt proces van MVO-verslaggeving.

Interactiemodel Het bovenstaande is samengevat en gevisualiseerd in het ‘interactiemodel’, waarin de koppeling tussen de (algemene en overkoepelende) organisatiestrategie en de MVO-strategie wordt ondersteund en gefaciliteerd vanuit een aantal essentiële componenten die aan de basis staan van een volwaardig, solide en betrouwbaar MVO-verslag. Het model bestaat uit 7 elementen en wordt navolgend kort toegelicht:

1.

Bedrijfsstrategie

Hieronder wordt de algemene strategie van de organisatie verstaan die voortvloeit uit de visie en missie en bepalend is voor de doelstellingen voor de korte, middellange en lange termijn.

2. MVO- of duurzaamheidsstrategie Hieronder wordt de MVO-strategie van de organisatie verstaan die verbonden is met de algemene


11

bedrijfsstrategie en wordt gevormd door de (uitkomsten van de) materialiteitsanalyse (*) en de stakeholder analyse (*) – zie hoofdstuk 6.

3. Cultuur en leiderschap Het aspect cultuur en leiderschap refereert aan de noodzaak van een organisatiecultuur waarin het initiatief rondom MVO-beleid bij het management of de directie ligt vanuit de overtuiging dat het de organisatie waarde kan brengen; management of directie vervullen een voortrekkersrol en ondersteunen praktische en zinvolle initiatieven (‘top down’ benadering).

4. Processen en systemen Managementsystemen ondersteunen en faciliteren de uitvoering van en controle op de strategie van de organisatie, het algemene bedrijfsbeleid en onderliggende doelstellingen; dat geldt tevens voor de MVO-strategie die de organisatie nastreeft; voor de hand liggende managementsystemen die in de praktijk een ondersteunende rol kunnen vervullen bij de uitvoering van MVO-beleid en de opzet van MVO-verslaggeving zijn o.a. : -

ISO 9001 (kwaliteit);

-

ISO 14001 (milieu);

-

OHSAS 18001 / ISO 45001 (gezondheid & welzijn);

-

ISO 50001 (energiereductie);

-

ISO 55001 (assetmanagement);

-

MVO Prestatieladder (MVO management);

-

CO2-Prestatieladder (CO2-reductie).

5. Draagvlak en betrokkenheid Het aspect draagvlak en betrokkenheid is direct verbonden met dat van cultuur en leiderschap en refereert aan de noodzaak tot draagvlak binnen de organisatie in relatie tot MVO; met initiatieven van het management of de directie alleen is de kans van slagen gering, het draait dus eveneens om actieve betrokkenheid en medewerking van de medewerkers (‘bottom up’ benadering).

6. Doelstellingen en KPI’s (key performance indicators) Hieronder worden concrete (deel)doelstellingen en dito (tijdsgebonden) mijlpalen verstaan die betrekking hebben op het MVO-beleid en de beoogde MVO-verslaggeving.

7.

Programma’s en projecten

Hieronder worden specifieke MVO-instrumenten en bedrijfseigen initiatieven verstaan die de organisatie hanteert en onderneemt in het kader van de uitvoering van haar MVO-beleid en in de regel een directe relatie hebben met de opzet en inhoud van het MVO-verslag; voorbeelden van instrumenten die in de praktijk worden toegepast en een ondersteunend kader zouden kunnen vormen: -

Lean and Green Personal Mobility (CO2- en brandstofreductie persoonsmobiliteit);

-

VCA (veiligheid);

-

FIRA (MVO management);

-

MVO Wijzer (MVO management).

Wisselwerking managementsystemen, MVO-instrumenten en MVO-verslag De wisselwerking tussen managementsystemen, MVO-instrumenten en het MVO-verslag ligt feitelijk opgesloten in het interactiemodel. De vraag die iedere organisatie zich op voorhand zou moeten stellen – los van het waarom van MVO-verslaggeving en voor wie c.q. welke doelgroep(en) het verslag

12


1. Bedrijfsstrategie

2. MVO- of duurzaamheidsstrategie MVO / Duurzaamheidsverslag Managementsystemen ISO 9001 / ISO 14001

3. Cultuur & leiderschap

4. Processen & systemen

5. Draagvlak & betrokkenheid

6. Doelstellingen & KPI’s

OHSAS 18001 / ISO 50001 ISO 55001 / ISO 27001 MVO P-ladder CO2 P-ladder

7. Programma’s & projecten

MVO-instrumenten en bedrijfseigen initiatieven & activiteiten Het interactiemodel.

Copyright Bureau Veritas Certification NL 2015

is bestemd – is waarop het verslag gebaseerd dient te zijn en met welke tastbare informatie en data de uitspraken die erin komen te staan zijn onderbouwd. Daarnaast zal er rekening gehouden moeten worden met de vraag of er in voldoende mate sprake is van verbinding met de bedrijfsstrategie en het hiervan afgeleide beleid en dito doelstellingen.

Hoewel er geen sprake is van een absolute wetmatigheid, kan in het algemeen worden gesteld dat een MVO-verslag in de regel (mede) gebaseerd is op één of meerdere managementsystemen en MVOinstrumenten. Deze systemen en instrumenten vormen in vrijwel alle gevallen in de praktijk de spreekwoordelijke gereedschapskist waarmee de organisatie het MVO-verslag opbouwt en inricht. Op zich is dat niet zo verwonderlijk als je bedenkt dat er veel overeenkomsten en verbindingen zijn tussen managementsystemen zoals ISO 9001 (kwaliteit, risicomanagement), ISO 14001 (milieu), OHSAS 18001/ISO 45001 (gezondheid en welzijn), ISO 50001 (energiereductie), ISO 55001 (assetmanagement), MVO Prestatieladder (MVO management) en CO2-Prestatieladder (CO2-reductie) enerzijds en de kernonderdelen- en thema’s rondom ‘people’, ‘planet’ en ‘profit’ die zijn opgenomen in de GRIrichtlijnen anderzijds. In de realiteit blijkt dat de genoemde wisselwerking en samenhang tal van mogelijkheden bieden voor combinaties in toepassing en toetsing, een aspect dat nader wordt toegelicht in relatie tot het begrip ‘integrated certification’.

Integrated Certification Het praktisch benutten van de wisselwerking en overlap tussen managementsystemen, specifieke MVO-instrumenten en het MVO-verslag leent zich voor een gecombineerde aanpak van opbouw van het beoogde MVO-verslag en externe toetsing en beoordeling (‘Integrated Certification)’. Het doel van integrated certification is om een maximale en praktisch ingestelde samenhang te bereiken tussen certificering van onderliggende managementsystemen (en waar relevant toetsing van specifieke MVO-instrumenten) enerzijds en toetsing en beoordeling van het MVO-verslag (assurance) anderzijds. Naast het gebruik maken van efficiency – combineren en integreren in plaats van zaken op elkaar te sta-


13

pelen – biedt integrated certification de mogelijkheid tot aanvullende diepgang op specifieke aspecten die in het uiteindelijke verslag aan bod komen. Hierbij kan – al naar gelang de combinatie van toegepaste systemen en instrumenten – gedacht worden aan bijvoorbeeld milieu, gezondheid & welzijn, veiligheid, CO2-reductie, assetmanagement of energiebesparing. Integrated certification biedt behalve het voordeel van extra diepgang op specifieke thema’s zoals hierboven aangegeven nog een concrete en praktische vorm van efficiency. Enerzijds is door het combineren van certificering en toetsing van het verslag minder tijd nodig, anderzijds wordt de normale, dagelijkse gang van zaken binnen de organisatie aanzienlijk minder ‘verstoord’ en kan men zich veel meer blijven richten op de dagelijkse activiteiten. Tot slot – maar zeker niet in de laatste plaats – is er nog een praktisch aspect verbonden aan integrated certification en dat zowel de efficiency als de kwaliteit van het uiteindelijke MVO-verslag ten goede komt. De bevindingen van certificatie audits (en van evaluatie en beoordeling

van

eventueel

DE VRAAG DIE IEDERE ORGANISATIE ZICH OP VOORHAND ZOU

gehanteerde specifieke MVO-

MOETEN STELLEN IS WAAROP HET VERSLAG GEBASEERD DIENT

instrumenten) in de vorm van

TE ZIJN EN MET WELKE TASTBARE INFORMATIE EN DATA DE

zogeheten

UITSPRAKEN DIE ERIN KOMEN TE STAAN ZIJN ONDERBOUWD

(non conformities) of verbeterpunten

tekortkomingen

(opportunities

for

improvement) kunnen belangrijke informatie en handvaten bevatten die verwerkt kunnen worden in de opbouw, aanpassing of verbetering van het MVO-verslag en worden derhalve maximaal benut. Bij de toepassing van deze aanpak wordt in samenspraak met de opdrachtgever gekeken naar de binnen de organisatie gehanteerde managementsystemen en specifieke MVO-instrumenten en de aansluiting met de inhoud van het MVO-verslag. In combinatie met of direct volgend op reguliere certificatie audits van één of meer van de genoemde managementsystemen, kan een praktische toets worden uitgevoerd op de basis van het verslag (in wording) en alle hiermee verband houdende activiteiten, alsmede de structuur, controle en beheer van relevante informatie en data. Daarmee is een eerste basis gelegd voor toetsing en beoordeling van het verslag; ervan uitgaande dat het verslag betrekking heeft op het hele (voorafgaande) kalenderjaar, wordt aan het begin van het nieuwe jaar dan nog een check uitgevoerd op alle (geconsolideerde) informatie (data) die in het verslag opgenomen dient te worden.

14


5

INTRODUCTIE GLOBAL REPORTING INITIATIVE In het kader van MVO en duurzaamheid vormt het aangaan van een dialoog met belanghebbenden (‘stakeholders’) van de onderneming en het afleggen van verantwoording over strategie, beleid, doelstellingen, keuzes en behaalde prestaties de basis en aanzet tot de trend van MVO-verslaggeving.

Onder impuls van het wereldwijd actieve netwerk van de non-profit organisatie GRI en met medewerking van partnerorganisaties hebben de GRI-richtlijnen in de loop der tijd diverse wijzigingen ondergaan. Inmiddels zijn de GRI-richtlijnen aangepast op basis van veranderende behoeften en voortschrijdend inzicht. Na de introductie van de G2 versie van de GRI-richtlijnen in 2002 volgde in 2006 de versie GRI G3, gevolgd door de opvolgende en wijdverbreide versie GRI G3.1 in 2011. Medio 2013 werd de nieuwste versie GRI G4 geïntroduceerd. Momenteel hanteren wereldwijd duizenden bedrijven en instellingen de GRIrichtlijnen voor hun MVO- of duurzaamheidsverslag, waarvan er circa 5.500 zijn aangemeld bij de GRI organisatie (waaronder circa 500 uit Nederland). De GRI-richtlijnen vormen een basis om niet-financiële aspecten van MVO en duurzaamheid in lijn te brengen met financiële verslaggeving. De richtlijnen kunnen beschouwd worden als instrument en handvaten voor de opzet en invulling van een rapportageproces en een daaraan verbonden verslag. De GRI-richtlijnen bieden praktische aanknopingspunten voor de wijze waarop een organisatie invulling kan geven aan het ontwikkelen en stroomlijnen van haar beleid en geven bovendien houvast bij het maken van keuzes van thema’s en de verzameling van, controle op en communicatie over de hieraan verbonden onderbouwing en bewijsvoering (informatie en data). De GRI-richtlijnen vormen zowel in Nederland als in internationaal verband de meest gehanteerde methodiek voor de opzet van MVO- en duurzaamheidsverslagen en genieten wereldwijde erkenning. Daarnaast vormen de richtlijnen en bijbehorende parameters of prestatie indicatoren het kader en vertrekpunt voor onafhankelijke, externe toetsing en beoordeling indien de rapporterende organisatie daartoe besluit. GRI heeft een generiek karakter, hetgeen betekent dat de richtlijnen en onderliggende methodiek toepasbaar zijn op elk type bedrijf of instelling, ongeacht de soort van activiteiten (scope) van de organisatie, de omvang en het aantal hierin werkzame medewerkers of de branche waarin de organisatie actief is, zowel in Nederland als in internationaal verband.

Keuzes De GRI-richtlijnen in versie GRI G3.1 omvatten circa 80 zogeheten prestatie indicatoren die verdeeld zijn over 3 categorieën, te weten economische, milieu en sociale aspecten. In versie GRI G4 zijn het aantal prestatie indicatoren verder uitgebreid en komen verspreid over de genoemde categorieën uit op circa 90. Er bestaat geen verplichting om aan alle prestatie indicatoren van de GRI-richtlijnen te voldoen, toepassing ervan is eerst en vooral een keuze die de rapporterende onderneming zelf moet maken. Toepassing en invulling van de GRI-richtlijnen verschilt per definitie per onderneming en hangt nauw samen met de doelstelling(en) die de onderneming zich stelt.

In de praktijk blijkt nog al eens dat verondersteld wordt dat aan alle rapportage parameters moet worden voldaan, echter niets is minder waar. De rapporterende organisatie kiest zelf het type GRI parameters en


15

het aantal waarop het verslag wordt gebaseerd, dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld (verplichte) eisen en elementen uit een willekeurige certificatienorm.

GRI G4 Medio 2013 werd de meest recente versie van de GRI-richtlijnen geïntroduceerd: GRI G4. Voor de toepassing van deze nieuwe versie – die wezenlijk verschilt van de voorgaande maar nog steeds zeer veel gebruikte versie GRI G3.1 – hanteert de GRI organisatie het principe dat MVO-verslagen gepubliceerd na december 2015 idealiter volgens versie GRI G4 zouden moeten worden opgesteld. Voor organisaties die eerder al versie GRI G3 of GRI G3.1 hanteerden vormt deze verandering een serieuze uitdaging; voor organisaties die beginnen met MVO-verslaggeving volgens de GRI-richtlijnen wordt aangeraden om vanaf het begin gebruik te maken van GRI G4, daarmee vervalt tenminste de inspanning rondom de omzetting van de oudere GRI versie naar de nieuwste versie en kan men zich volledig richten op de interpretatie en toepassing van GRI G4.

Verschillen in een notendop Hoewel dus niet direct relevant voor met MVO-verslaggeving beginnende organisaties die direct versie GRI G4 gaan toepassen, is het voor enige algemene beeldvorming goed om de verschillen in vergelijking met de ‘oudere’ versie GRI G3.1 kort samen te vatten:

Materialiteit Het aspect ‘materialiteit’(zie ook hoofdstuk 6) is de leidraad voor het verslag; er dient meer inzicht te worden verschaft in de keuzes die aan de basis liggen van het opstellen van het verslag. In dat kader is een zogeheten ‘materialiteitsmatrix’ van groot belang en een belangrijk hulpmiddel om per onderwerp het

16


belang voor de stakeholders af te zetten tegen het belang van de rapporterende onderneming. Een evenwichtige materialiteitsanalyse leidt ertoe dat er (nog meer) focus komt in het verslag dat daarmee (nog) relevanter wordt en in meer beknopte vorm kan worden opgezet en uitgewerkt.

Rapportageniveaus De nieuwe versie biedt de mogelijkheid om te kiezen voor het aangeven of de rapportage in overeenstemming is met GRI G4 of niet; een aanvullende detaillering biedt de optie van rapportage op ‘core’ level of het meer uitgebreidere ‘comprehensive’ level.

Afbakening verslag en ketenbeheer In versie GRI G4 wordt meer belang gehecht aan het verschaffen van inzicht over de wijze en mate van monitoring van de keten (leveranciers en afnemers) in relatie tot MVO en duurzaamheid en de rol en inbreng van de rapporterende onderneming op dit punt. Het komt erop neer dat de rapporterende organisatie (nog) nadrukkelijk(er) bekijkt of en in welke mate de gevolgen van de bedrijfsactiviteiten ook buiten de directe invloedssfeer van de eigen organisatie liggen. Dat vraagt om meer informatie over de mate van inzicht en initiatieven die genomen worden om negatieve effecten waar mogelijk terug te dringen.

Profiel Indicatoren Tot slot is er in de versie GRI G4 sprake van een uitbreiding van de zogeheten ‘profiel indicatoren’ die betrekking hebben op de rapporterende onderneming. Zo wordt meer nadruk gelegd op thema’s als ethiek, integriteit, bestuur, beloningsbeleid en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van MVO en duurzaamheid in het algemeen.


17

6

AAN DE SLAG MET HET MVO-VERSLAG Naast het afsluitende hoofdstuk 7 (Veel gestelde vragen over MVO-verslaggeving) is dit hoofdstuk toegespitst op een eerste concrete aanzet tot de opzet en ontwikkeling van een MVO-verslag.

Samengevat komen een vijftal onderwerpen aan bod die gezamenlijk een globaal beeld geven over de belangrijkste onderwerpen die verband houden met het beoogde verslag: •

6.1

Verslaggeving en toetsing in 10 stappen;

•

6.2

Interne MVO communicatie en draagvlak;

•

6.3

Stakeholderanalyse;

•

6.4

Materialiteitsassessment;

•

6.5

Projectplanning.

6.1

Verslaggeving en toetsing in 10 stappen

In grote lijnen komt het traject neer op een tiental individueel omschreven stappen met bijbehorende handvaten en actiepunten rondom de onderstaande aspecten, waarop het onderliggende ‘Plan-DoCheck-Act’ principe (Deming Circle) van toepassing is dat ook aan de basis ligt van opzet, implementatie, evaluatie en verbetering van managementsystemen:

1.

Oriëntatie

Eerste, algemene oriëntatie vanuit de directie of het centrale management op de besluitvorming rondom MVO-verslaggeving i.s.m. een representatieve vertegenwoordiging uit de organisatie (klankbordgroep of projectteam) m.b.t. primaire afwegingen, koppeling c.q. interactie met algemene organisatiedoelstellingen, vaststelling doelgroep(en) MVO-verslag, inventarisatie (potentiele) obstakels, risico’s en aanwezig kennisniveau, vaststelling van taken, verantwoordelijkheden, beschikbare middelen en globale projectplanning.

18


2. Evaluatie Nadere verkenning en evaluatie van beoogde MVO thema’s en inventarisatie van al in de organisatie aanwezige MVO gerelateerde maatregelen en initiatieven, inventarisatie van al beschikbare (management) systemen en meet-en rapportagestructuren.

3. Benchmarking Oriëntatie op actuele trends en ontwikkelingen m.b.t. MVO-verslaggeving, inventarisatie van sectorspecifieke initiatieven en ‘best practices’ voor algemene beeldvorming.

4. Stakeholders Inventarisatie en evaluatie van primaire stakeholders, inventarisatie belangrijkste verwachtingen van deze doelgroepen.

5. Materialiteit Inventarisatie, evaluatie en vaststelling van belangrijkste MVO thema’s (keuzes) als grondslag voor MVOverslaggeving en bijbehorende onderbouwing (mede gebaseerd op de resultaten van de stakeholderanalyse).

6. Verzameling van informatie en data Afstemming type informatie en data t.b.v. opname in het MVO-verslag, inventarisatie methodiek en structuur van informatie- en dataverzameling, interne controles en (interne) taken en verantwoordelijkheden.

7.

Verslaggeving

Vaststelling structuur MVO-verslag, opzet en uitwerking van verslagonderdelen en combinatie met ondersteunende informatie en data; uitwerking en review(s) draft versie(s) MVO-verslag.

8. Toetsing Voorbereiding extern toetsingstraject (beschikbaarheid draftversie MVO-verslag, onderliggende informatie en datasets, MVO projectteam en interne data-eigenaren); evaluatie bevindingen, (eventuele) knelpunten en verbetersuggesties.

9. Publicatie Voorbereiding wijze en timing van publicatie definitieve versie MVO-verslag (incl. opname van assurance statement), interne communicatie, publiciteit en distributiekana(a)l(en) voor externe informatievoorziening.

10. Follow up Evaluatie individuele processtappen MVO-verslaggeving (inventarisatie sterke punten en verbeterpunten in projectaanpak, interne processen en structuren, taakverdeling en controles, resultaten externe toetsing, feedback primaire stakeholders); opzet plan van aanpak nieuwe rapportagecyclus.

6.2

Interne MVO communicatie en draagvlak

In de aanzet naar een op de praktijk gerichte opbouw en ontwikkeling van MVO-verslaggeving staan we in eerste instantie stil bij het belangrijke – en vaak onderschatte – aspect van communicatie en informatievoorziening gericht op de eigen organisatie. Dit onderdeel probeert relevante inzichten en enige concrete suggesties aan te dragen rondom het onderwerp interne MVO communicatie en het bewerkstelligen van draagvlak, in de wetenschap dat iedere


19

organisatie uniek is en een eigen cultuur en – vaak ongeschreven – regels heeft en hanteert die van grote invloed zijn op de wijze van communiceren. Bij MVO en duurzaam ondernemen gaat (te) vaak de aandacht in eerste instantie uit naar externe communicatie. Logischerwijs besteden organisaties die actief in de weer zijn met MVO en duurzaam ondernemen of dat van plan zijn veel aandacht aan informatievoorziening die gericht is op de buitenwacht. Inderdaad logisch, immers de wil om verantwoording af te leggen aan externe stakeholders – bestaande en potentiele opdrachtgevers en andere zakelijk geïnteresseerde partijen voorop – en met enige trots concrete maatregelen en initiatieven op het vlak van MVO voor het voetlicht te brengen zijn belangrijke aspecten. Tegelijkertijd wordt de noodzaak en het belang van – voorafgaande – interne communicatie met die andere groep van stakeholders – de eigen medewerkers – nog wel eens onderschat. Het is juist deze groep die mede bepalend is voor het welslagen van een succesvolle, efficiënte en betrouwbare inspanning rondom MVO en daaraan verbonden verslaggeving. Te allen tijde moet vermeden worden dat communicatie – ook interne communicatie – een doel op zich gaat worden, echter het belang van interne communicatie mag nooit worden onderschat: het is een cruciale succesfactor in het streven naar een gericht en volwaardig MVO-beleid dat begrepen en gedragen wordt door de eigen organisatie.

Algemene inzichten Het realiseren van intern draagvlak is een belangrijke voorwaarde voor succesvol en blijvend MVO-beleid en daarin speelt interne communicatie een grote rol. Heldere informatie en communicatie is één aspect, het actief stimuleren van betrokkenheid een ander en niet minder belangrijk aspect. Betrokken medewerkers zijn per definitie gemotiveerder en veelal bereid om zich meer in te zetten voor de organisatie en haar doelstellingen, waaronder maatschappelijk verantwoord ondernemen. Met het inzicht dat MVO geïntegreerd moet worden in het beleid en de kernactiviteiten van de organisatie – en daarmee dus direct of indirect invloed heeft op veel aspecten in dagelijkse bedrijfsvoering waar alle medewerkers eveneens direct of indirect bij betrokken zijn – is het erg belangrijk om

HET KOMT ER DUS OP AAN OM STRATEGISCH MVO-BELEID

ervoor te zorgen dat de mede-

TE KUNNEN VERTALEN NAAR DE EIGEN TAKEN EN

werkers begrijpen wat er met

VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN DE INDIVIDUELE MEDEWERKER

MVO wordt bedoeld en wat

EN OOK DAARIN EEN EIGEN INBRENG TE KUNNEN HEBBEN

er door de organisatie onder wordt verstaan. Welke keuzes wil de organisatie hierin maken en welke rol kunnen de medewerkers daar zelf in spelen?

Het komt er dus op aan om strategisch MVO-beleid te kunnen vertalen naar de eigen taken en verantwoordelijkheden van de individuele medewerker en ook daarin een eigen inbreng te kunnen hebben. Zodoende ontstaan de voorwaarden waaronder de interne organisatie weet en begrijpt wat MVO betekent voor de organisatie als geheel, zodat medewerkers zich hiermee kunnen identificeren. Informatie is de basis voor het openstaan voor nieuwe ideeën en ontwikkelingen. Als medewerkers niet weten of begrijpen waarom de organisatie heeft gekozen voor MVO, zullen ze zich in de praktijk ook niet direct geroepen voelen om er aan mee te werken. In de fase waarin het management of de directie van de organisatie besluit om concreet invulling te geven aan MVO, is het zaak om te starten met communicatie richting de medewerkers en hen er ook concreet in te betrekken. Al staat er op het moment zelf nog niet volledig vast wat het nagestreefde

20


MVO-beleid concreet zal gaan inhouden en hoe dat vorm en inhoud moet krijgen, het is een blijk van vertrouwen richting de interne organisatie om op passende wijze te communiceren en werk te maken van deelname door de medewerkers. Weerstanden worden voorkomen door hen serieus te nemen en ruimte te geven. Door de medewerkers zelf actief te betrekken bij de plannen wordt het MVO project ook hun project. Als de interne communicatie begint op het moment dat het MVO-beleid en de uitvoering ervan definitief zijn bepaald en vastgelegd en de medewerkers te horen krijgen dat het binnenkort zover is, dan kan gerekend worden op een moeilijk te overbruggen afstand. Uit onzekerheid of onwetendheid zetten sommigen zich schrap tegen mogelijke veranderingen en vernieuwing.

Communicatie en draagvlak Afhankelijk van de organisatiestructuur- en cultuur kan gekozen worden voor één of meerdere personeelsbijeenkomsten met MVO als centraal thema en/of voor de communicatie via ‘de lijn’. De (afdelings) manager is voor medewerkers over het algemeen de belangrijkste vertegenwoordiger van de organisatie en in die zin het eerste aanspreekpunt met een functionele en herkenbare autoriteit. De (direct) leidinggevende is als geen ander in staat direct te reageren op eventuele miscommunicatie, misverstanden, vooroordelen en onduidelijkheden en zal kunnen omgaan met weerstand. Medewerkers actief laten deelnemen aan het MVO-beleid betekent niet dat het beleid zelf ter discussie staat. Er is een besluit genomen rondom invoering van een MVO traject dat onomkeerbaar is. Binnen bepaalde grenzen is er idealiter tamelijk veel ruimte voor een eigen bijdrage van medewerkers. Veel medewerkers zijn buiten hun werk vaak direct of indirect bezig met duurzaamheid. Die positieve instelling moet de organisatie proberen te mobiliseren onder haar medewerkers ten behoeve van het eigen MVO-beleid. Het is mede daarom belangrijk om praktische kennis en ervaring van medewerkers te benutten en ze mee te laten denken. Stel hen in de gelegenheid om met eigen ideeën te komen over de uitwerking en invulling van praktische aspecten van het MVO-beleid. Vaak zien ze meer concrete mogelijkheden dan de beleidsmakers. Geef medewerkers die ruimte maar met het duidelijke uitgangspunt dat de primaire keuzes voor het MVO-beleid vaststaan. Op deze manier wordt het MVO-beleid effectiever en ontstaat er nog meer draagvlak en betrokkenheid. Een dergelijke aanpak vereist een vorm van communicatie die overeenkomt met werkoverleg, daar een onderdeel van kan zijn en met een voortrekkersrol voor leidinggevenden. Zij moeten goed en vooral tijdig zijn voorbereid op die rol aan de hand van informatie en training. Daarnaast dient er ook een goede structuur te zijn voor het terugkoppelen van inbreng van medewerkers en feedback over wat het management met de inbreng gedaan heeft.

Zoals gesteld is de structuur en cultuur van de organisatie medebepalend voor het geven van vorm en inhoud aan interne communicatie rondom het thema MVO. De te kiezen media houden hier direct mee verband. Naast de genoemde personeelsbijeenkomst(en) vormen de inzet van bijvoorbeeld een personeelsblad praktische, aanvullende instrumenten, maar er zijn uiteraard andere middelen te bedenken. In wezen is er geen sprake van goed of fout, inbedding in de cultuur van de organisatie is wel een vereiste en vraagt om gedegen voorbereiding en afstemming, waarbij het houden van een voorbereidende enquête onder het personeel ook een veelgebruikte methode is.

6.3

Stakeholderanalyse

De stakeholderanalyse is feitelijk onlosmakelijk verbonden aan de materialiteitsassessment (zie 6.4 Materialiteitassessment) en draait in principe om de vraag wie c.q. welke partijen van belang zijn voor de organisatie en welke impact de (rapporterende) organisatie heeft op deze doelgroepen.


21

Het identificeren van de (belangrijkste) belanghebbenden of stakeholders is één kant van deze exercitie, analyse van hun primaire wensen, verwachtingen en mogelijke eisen binnen de context van het beoogde MVO-beleid en dito verslag vormt de andere kant van dit onderdeel. In de voorbereiding op de interactie met de geselecteerde doelgroep(en) komt het er op aan te bepalen welk(e) onderwerp(en) de verslaggevende organisatie wil voorleggen en op welke manier en via welk medium. De wijze van communicatie kan op verschillende manieren plaatsvinden en hangt mede af van de oorspronkelijke doelstelling(en), de aard van en de relatie met de belanghebbende partij en uiteraard beschikbare tijd en middelen. Vooralsnog is het van belang om vast te stellen wie de (belangrijkste) belanghebbenden van de organisatie zijn en op welke manier deze worden betrokken in de vaststelling van de primaire keuzes ten aanzien van het MVO-beleid en hierop betrekking hebbende verslaggeving. Er zijn diverse methoden en criteria om te komen tot een afgewogen (voor)selectie van stakeholders die geraadpleegd kunnen worden en ook de GRI-richtlijnen bieden hierin de nodige ondersteuning. In de praktijk hanteert de rapporterende organisatie vaak de onderwerpen die in eerste

IDEALITER IS HET STREVEN NAAR EEN BALANS TUSSEN DE

instantie als van belang en re-

‘EIGEN’ THEMA’S EN DIE WAARAAN STAKEHOLDERS BELANG

levant worden beschouwd als

HECHTEN EEN PRIMA UITGANGSPUNT EN DATZELFDE GELDT

uitgangspunt voor het ‘uitvragen’ van de geselecteerde sta-

VOOR PRIORITERING IN TIJD

keholders. In functie van deze thema’s kan een aanzet gegeven worden om vast te stellen of deze evenveel gewicht heb-

ben voor de benaderde doelgroep(en) en/of zij hieraan een andere prioriteit of belang geven, dan wel met andere thema’s naar voren komen die zij van groter belang achten. De manier waarop stakeholders benaderd kunnen worden verschilt sterk en varieert van het uitzetten van een enquête tot aan het houden van zogeheten ‘ronde tafel besprekingen’ of het afnemen van interviews. Ten aanzien van het uitvragen en betrekken van de eigen medewerkers als representatieve stakeholdersgroep verwijzen we terug naar het voorgaande onderdeel Interne MVO Communicatie. Zoals ook tijdens de vaststelling van materialiteit naar voren zal komen (zie onderdeel 6.4 Materialiteit) is het voldoen aan alle wensen en verwachtingen in de regel onbegonnen werk en dient dan ook geen doel op zich te worden. Idealiter is het streven naar een balans tussen de ‘eigen’ thema’s en die waaraan stakeholders belang hechten een prima uitgangspunt en datzelfde geldt voor prioritering in tijd (opname van thema’s in verslaggeving op korte termijn en thema’s die in een later stadium aan bod komen).

6.4

Materialiteitassessment

Tegen de achtergrond van (internationaal) voortschrijdend inzicht met betrekking tot de (toegevoegde) waarde en leesbaarheid c.q. toegankelijkheid van MVO- en Duurzaamheidsverslagen, zijn de GRI-richtlijnen doorontwikkeld op het thema ‘materialiteit’. De nieuwe versie van GRI – versie G4 – heeft het begrip materialiteit een centrale plaats toebedeeld en dat geeft het belang van het onderwerp duidelijk weer. Er bestaan diverse definities voor de term materialiteit, maar in wezen komt het erop neer dat de focus bij het opstellen van MVO-verslaggeving moet liggen bij hetgeen relevant is, ‘wat er toe doet’ of – anders gesteld – ‘what matters’. Het gaat om de bepaling of thema’s een belangrijke of zelfs beslissende invloed hebben op de (eigen)

22


organisatie en op haar stakeholders of belanghebbenden. De opstelling en uitwerking van een zogeheten ‘materialiteitsmatrix’ heeft dus betrekking op de vaststelling van de onderwerpen waarmee de rapporterende organisatie invloed uitoefent op economische, milieu gerelateerde en sociale aspecten vanuit haar eigen perspectief en hoe dit zich verhoudt tot haar stakeholders; er is dus sprake van twee invalshoeken. Een goede en evenwichtig uitgevoerde materialiteitsbeoordeling- of assessment moet ertoe kunnen leiden dat er bewuste keuzes worden gemaakt over wat werkelijk relevant is voor de onderneming en wat er in het uiteindelijke MVO-verslag wordt opgenomen. Door het hanteren van materialiteit ontstaat een duidelijke focus die op zich moet kunnen resulteren in een concreet verslag dat niet onnodig gedetailleerd en onoverzichtelijk is, maar juist ‘to the point’ van aard is, leesbaar en begrijpelijk.

Materialiteitsmatrix Naar analogie van de inmiddels klassiek geworden SWOT matrix uit internationaal toegepaste marketinganalyse, is de materialiteitsmatrix een praktisch instrument om de uitkomsten van de materialiteitsbeoordeling te structureren en wordt dan ook veelvuldig toegepast in de praktijk. In de matrix komen de bovengenoemde invalshoeken – het belang van de stakeholders en de impact voor de (rapporterende) onderneming – samen en worden geprojecteerd op de X-as en de Y-as van het instrument. Op de verticale as wordt de mate van belang voor de stakeholders van laag naar hoog oplopend weergegeven, op de horizontale as wordt het belang of de impact voor de rapporterende organisatie oplopend van beperkt naar groot weergegeven van links naar rechts. Zodra de materialiteitsassessment is afgerond en ook de input van de stakeholders erin is verwerkt, ontstaat een helder beeld van de ‘kritische onderwerpen’. Dat kan als basis fungeren om strategische beslissingen te nemen en helpt om een vertaalslag te maken naar de beoogde MVO-verslaggeving. De matrix is zodanig opgesteld dat de kritische onderwerpen die als ‘materieel’ kunnen worden beschouwd zich bevinden aan de rechter bovenzijde. Deze kunnen op hun beurt worden omgezet naar specifieke indicatoren en bijbehorende doelstellingen. Bij het bepalen van de kritische of materiele onderwerpen is het in acht nemen van een bepaalde balans belangrijk. Deze balans heeft betrekking op zowel positieve als negatieve effecten van de organisatie op haar omgeving, maar ook op volledigheid om een compleet beeld te kunnen weergeven en de geloofwaardigheid niet uit het oog te verliezen.

Materialiteit in een notendop Kort samengevat komt het nut en de noodzaak van materialiteit of de materialiteitsassessment neer op het bepalen van de start van strategiebepaling en wordt gestructureerd door het aanhouden van een gerichte focus. De materialiteitsfase is daarnaast bepalend voor het inrichten van de tactische laag in beleid en sturing en legt de basis voor prestatiemanagement in de vorm van kritische prestatie indicatoren en concrete doelstellingen. Daarnaast is de exercitie van doorslaggevend belang voor de opzet en de invulling van MVO-verslaggeving. Idealiter voltrekt het proces van materialiteitsbepaling zich volgens een viertal stappen, te weten: •

brainstormfase: inventarisatie van niet-financiële thema’s;

•

beoordelingsfase: beoordeling van (positieve) gevolgen voor de organisatie;

•

stakeholdersfase: beoordeling van thema’s door (primaire) stakeholders;

•

validatiefase: uitwerking en validatie van materialiteitsmatrix.

Aan de hand van de (afgeronde) materialiteitsmatrix kan de organisatie haar ambitieniveau – en dat van haar MVO-verslag – gaan bepalen; vervolgens kunnen dan doelstellingen worden geformuleerd, waar-


23

aan kritische prestatie indicatoren kunnen worden gekoppeld als basis voor het proces van implementatie en toewijzing aan individueel verantwoordelijken binnen de organisatie.

6.5

Projectplanning

Tot slot van de toelichting op een vijftal wezenlijke aspecten bij de opzet en ontwikkeling van MVO-verslaggeving komt het onderwerp planning aan bod. Hoewel er geen feitelijke regels zijn ten aanzien van de frequentie waarmee een MVO-verslag zou moeten worden opgesteld – een keuze die de rapporterende organisatie zelf dient te maken – is het logisch om de periode waarover wordt gerapporteerd gelijk te laten lopen met het boekjaar dat in de regel overeenkomt met een kalenderjaar (indien een zogeheten ‘gebroken boekjaar’ wordt gehanteerd is dat de meest logische optie), het is echter geen verplichting. Uitgaande van een duidelijke keuze in de frequentie waarmee het verslag wordt opgesteld en de referentieperiode, vormt dat de (belangrijkste) basis voor de keuze van het moment van publicatie (uitgaande van een kalenderjaar in de regel aan het einde van het eerste kwartaal van het jaar volgend op het jaar waarop het verslag betrekking heeft) en al dan niet in combinatie met een algemeen (jaar)verslag of financieel verslag. In functie van het bovenstaande is het van wezenlijk belang om in de opzet en ontwikkeling van het verslag een tweetal praktische aspecten aandacht te geven: timing (planning) en het proces van het verzamelen van informatie en data, alsmede de hieraan verbonden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Timing & Planning Uitgaande van publicatie van het beoogde MVO-verslag aan het einde van het eerste kwartaal of het begin van het tweede kwartaal (in het jaar volgend op het kalenderjaar waarop het MVO-verslag betrekking heeft) (en nadat eventuele externe toetsing en beoordeling heeft plaatsgevonden), houdt dat praktisch in dat de conceptversie van het verslag (tekstinhoud en data/informatie) in het eerste kwartaal moet worden afgerond. Buiten het samenstellen van de tekstinhoud dient het verzamelen van alle onderliggende data en informatie die ter onderbouwing en bewijsvoering worden meegenomen in het verslag te zijn afgerond, inclusief de daarbij behorende (interne) controles.

24


Ten aanzien van de (interne) controle op de data en informatie van het verslag is het daarnaast aan te bevelen om dat niet te laten aankomen op het einde van het (kalender)jaar, maar bijvoorbeeld per maand of per kwartaal een tussentijdse evaluatie uit te voeren op volledigheid en betrouwbaarheid. Dat biedt dan de mogelijkheid om tijdig bij te sturen en correcties door te voeren.

Verzameling van informatie en data Verzameling van informatie en data vereist – los van de bovengenoemde aspecten van timing en planning – een praktische structuur die in lijn ligt met de beoogde rapportageprincipes volgens de GRIrichtlijnen. De GRI-richtlijnen hanteren de principes transparantie en volledigheid als uitgangspunten voor het verslaggevingsproces. Bij de vaststelling van de inhoud spelen de principes volledigheid, relevantie en (MVO) context de belangrijkste rol. Naast de principes begrijpelijkheid en tijdigheid – primair van belang voor de toegankelijkheid en beschikbaarheid van de MVO-verslaggeving – zijn met het oog op het verzamelen van informatie en data de navolgende principes tot slot van belang: neutraliteit, vergelijkbaarheid, nauwkeurigheid en controleerbaarheid. Deze aspecten zijn immers bepalend voor de (inhoudelijke) kwaliteit en betrouwbaarheid van het verslag. Bij het organiseren en inrichten van het proces van informatie- en dataverzameling en het inzetten van medewerkers, systemen en processen dienen bovenstaande aspecten vooraf in ogenschouw te worden genomen om verrassingen te voorkomen. Naast afstemming van concrete taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (eigenaarschap) in het traject, vereist een gedegen aanpak ook een stevige structuur van interne controle om zeker te stellen dat de verzamelde data en aanvullende informatie correct, accuraat en betrouwbaar is en er zicht is op het gehele traject van verzameling, controle, samenvoeging en interpretatie vanaf de bron tot aan het moment van opname in het verslag.


25

7

VEEL GESTELDE VRAGEN OVER MVO-VERSLAGGEVING Dit onderdeel is samengesteld vanuit de toepassing van de GRI (Global richtlijnen volgens versie GRI G3.1/G4 en tracht antwoord te geven op de meest gestelde vragen m.b.t. deze richtlijnen en MVO-verslaggeving in het algemeen en de interactie met managementsystemen.

Wat is het doel van MVO-verslaggeving? MVO-verslaggeving is erop gericht om inzicht te verschaffen in de economische waarde van een onderneming en concrete bijdrage aan maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en duurzaamheid. Via verslaggeving legt de onderneming verantwoording af aan haar stakeholders (belanghebbenden) over haar (belangrijkste) prestaties op economisch, milieu- en sociaal vlak naast haar ambitie en doelstellingen.

Wat zijn de meest voorkomende redenen om een MVO-verslag te ontwikkelen? Dat verschilt per onderneming, meestal is er sprake van een combinatie van redenen. Onafhankelijk onderzoek heeft aangetoond dat de voornaamste afwegingen voor verslaggeving betrekking hebben op onder andere het voldoen aan wensen en eisen van stakeholders (waaronder opdrachtgevers en investeerders). Specifieke eisen met betrekking tot beursnotering, voldoen aan weten regelgeving (EU Richtlijn 2014), verhoging van concurrentievermogen c.q. onderscheidend vermogen en verbetering van de commerciele ‘licence to operate’ zijn andere en veel gehanteerde overwegingen. Daarnaast vormen de versterking van interne betrokkenheid ten aanzien van MVO en duurzaamheid, het ontwikkelen van een praktische methodiek om MVO en duurzaamheidsdoelen te stellen en te monitoren of het aantrekken van nieuwe medewerkers ook aanleiding om een MVO-verslag te ontwikkelen.

26


Wat zijn de voordelen van MVO-verslaggeving? Ook dit aspect verschilt per onderneming, alhoewel onafhankelijk onderzoek heeft aangetoond dat er een aantal veel voorkomende aspecten zijn die door ondernemingen worden benoemd. De meest genoemde voordelen (in willekeurige volgorde) zijn: verhoging van bewustwording van bedrijfsrisico’s en zakelijke mogelijkheden en versterking van de synergie tussen financiële en niet-financiële informatievoorziening en bedrijfsprestaties. Verbetering van de lange termijn strategie, stroomlijning van processen, kostenreductie, efficiency verbetering, versterking van concurrentievermogen (benchmarking), versterking van bedrijfsreputatie en de relatie met de (belangrijkste) stakeholders zijn andere voordelen die worden ervaren.

Waaraan dient een MVO-verslag te voldoen? Hoewel dit sterk afhangt van de doelstelling(en) die de rapporterende onderneming zich stelt en het kader waarin de verslaggeving wordt opgesteld, kan over het algemeen worden gesteld dat een gedegen verslag gebaseerd is op een aantal vaste principes, te weten: volledigheid, evenwichtigheid, vergelijkbaarheid, nauwkeurigheid, tijdigheid, duidelijkheid en betrouwbaarheid. Daarnaast is identificatie van de (belangrijkste) stakeholders van belang, evenals materialiteit (vaststelling van aspecten die bepalend zijn voor de economische, milieu gerelateerde en sociale gevolgen die de onderneming teweeg brengt of van invloed zijn op haar stakeholders) en organisatorische afbakening (op welke bedrijfsonderdelen heeft de verslaggeving betrekking).

Welke informatie wordt normaliter opgenomen in een MVO-verslag? Hoewel er geen vastgesteld standaard format is voor de opzet en inhoud van een MVO-verslag, wordt in de regel uitgegaan van een aantal (vaste) elementen om te komen tot een volwaardig verslag. Daarbij komt het er in essentie op neer dat de rapporterende onderneming verslag doet van de aspecten die voor haar en haar stakeholders van belang zijn (materialiteit). De ambitie die de rapporterende organisatie zich heeft gesteld, een (beknopte) materialiteitsanalyse (inclusief stakeholderanalyse), concreet behaalde (voorbeeld) prestaties (en dito evaluatie), alsmede een GRI matrix (overzicht van behandelde GRI rapportage aspecten en specifieke relatie met rapportage onderdelen) vormen min of meer vaste onderdelen.

Op welke manier kan een MVO-verslag tot stand komen? De wijze waarop invulling gegeven kan worden aan een MVO-verslag hangt sterk af van de doelstelling(en) van de rapporterende onderneming en de uitgangspunten en structuur die de organisatie daarvoor kiest. In de regel kan worden gesteld dat de totstandkoming van een volwaardig verslag een gestructureerd proces volgt, waarin de volgende onderdelen aan bod komen: identificatie van eventuele wettelijke verplichtingen, inventarisatie en consultatie van de (belangrijkste) stakeholders, opzet interne stakeholder structuur, vaststelling rapportagecyclus, koppeling met en integratie van MVO- en duurzaamheidsbeleid binnen de ondernemingsstrategie, identificatie van informatie- en dataverzameling en ondersteunende processen en systemen, vaststelling van de scope van informatie, uitvoering van materialiteitsassessment (over welke aspecten wordt er gerapporteerd), vaststelling van doelstellingen en KPI’s en bijbehorende structuur van monitoring, vaststelling rapportagestructuur en de wijze en timing van communicatie en publicatie en tot slot het inrichten van responskanalen (voor het verkrijgen van feedback).

Welke richtlijnen bestaan er voor MVO-verslaggeving? In de loop der tijd zijn er diverse normen en methodieken ontwikkeld die feitelijk zonder uitzondering in internationaal verband worden toegepast. De meest gehanteerde richtlijnen zijn die van het GRI. Daarnaast is er de normenreeks van AccountAbility, waaronder de AA1000 AS Assurance Standard, en


27

voorts zijn er diverse en meer specifieke initiatieven. Daaronder bevindt zich het Carbon Disclosure Project, een internationale benchmark gericht op rapportage over het effect van ondernemingen op het klimaat en gebruik van natuurlijke bronnen of de UN Global Compact principes om in eerste instantie deze methodieken te noemen.

Voor welk type onderneming is MVO-verslaggeving geschikt? MVO-verslaggeving is geschikt voor elk type onderneming, ongeacht de omvang ervan of de scope van de bedrijfsactiviteiten. De vraag of een onderneming aan een MVO-verslag moet beginnen ligt eerst en vooral opgesloten in de vraag of het bedrijf in kwestie belang hecht aan een MVO- en duurzaamheidsbeleid, of hiertoe een concrete (externe) noodzaak bestaat en of het past binnen de strategie, cultuur en mogelijkheden van de organisatie. Oorspronkelijk waren het vrijwel uitsluitend grote, internationaal opererende en vaak beursgenoteerde ondernemingen die zijn overgegaan tot het ontwikkelen van een MVO-verslag; inmiddels echter zijn er steeds meer (middel)grote ondernemingen die beschikken over een MVO-verslag of dat overwegen.

Wat is de achtergrond van GRI? De gelijknamige internationale netwerkorganisatie GRI ontwikkelde in 2000 richtlijnen om gestandaardiseerde verslaggeving rondom MVO en duurzaamheid te bewerkstellingen. Via een continue ontwikkeling hebben de GRI-richtlijnen in het afgelopen decennium diverse veranderingen ondergaan; in 2002 werd de versie GRI G2 geïntroduceerd, gevolgd door de versie GRI G3 in 2006 en vervolgens de versie GRI G3.1; medio 2013 werd de nieuwste versie GRI G4 geïntroduceerd.

Hoe zien de GRI-richtlijnen er globaal uit? De GRI-richtlijnen in versie GRI G4 omvatten zogeheten prestatie indicatoren die verdeeld zijn over 3 categorieën, te weten economisch, milieu en sociaal; rondom verschillende thema’s of aspecten binnen de genoemde 3 categorieën zijn er in totaal circa 90 (keuze) prestatie indicatoren te onderscheiden en bestrijken specifieke onderwerpen.

Welke onderdelen van de GRI-richtlijnen moeten worden toegepast? Er bestaat geen verplichting om aan alle prestatie indicatoren van de GRI-richtlijnen te voldoen, toepassing ervan is eerst en vooral een keuze die de rapporterende onderneming zelf moet maken. Toepassing en invulling van de GRI-richtlijnen verschilt per definitie per onderneming en hangt nauw samen met de doelstelling(en) die de onderneming zich stelt. Een goed en professioneel opgesteld MVO of Duurzaamheidsverslag volgens de GRI-richtlijnen beantwoordt aan vaste en internationaal erkende en toegepaste verslaggevingsprincipes.

Welke ontwikkelingen zijn er op het gebied van GRI? Medio 2013 werd een nieuwe versie van de GRI-richtlijnen geïntroduceerd, versie GRI G4. Deze nieuwe versie verschilt in een aantal belangrijke opzichten van de versie GRI G3.1 die nog door veel ondernemingen wordt toegepast. MVO- en Duurzaamheidsverslagen die na 31 december 2015 worden gepubliceerd conform de GRI-richtlijnen dienen in lijn te zijn met versie GRI G4. Ondernemingen die besluiten om te beginnen met een MVO- of Duurzaamheidsverslag volgens de GRI-richtlijnen wordt aangeraden direct te starten met versie GRI G4.

In welk opzicht verschilt versie G4 van G3.1 van de GRI-richtlijnen? De versie GRI G4 is een doorontwikkeling van GRI G3.1 op basis van voortschrijdend inzicht in relatie tot internationale toepassing van de richtlijnen ten aanzien van MVO-verslaggeving.

28


Kort samengevat zijn er een viertal aspecten die in GRI G4 zijn veranderd ten opzichte van GRI G3.1. Het aspect ‘materialiteit’ is de leidraad voor het verslag; er dient meer inzicht te worden verschaft in de keuzes die aan de basis liggen van het opstellen van het verslag. In dat kader is een zogeheten ‘materialiteitsmatrix’ van groot belang en een belangrijk hulpmiddel om per onderwerp het belang voor de stakeholders af te zetten tegen het belang van de rapporterende onderneming. Een evenwichtige materialiteitsanalyse leidt ertoe dat er (nog meer) focus komt in het verslag dat daarmee (nog) relevanter wordt. De nieuwe versie biedt de mogelijkheid om te kiezen voor het aangeven of de rapportage in overeenstemming is met GRI G4 of niet; een aanvullende detaillering biedt de optie van rapportage op ‘core’ level of het meer uitgebreidere ‘comprehensive’ level. In versie GRI G4 wordt meer belang gehecht aan het verschaffen van inzicht over de wijze en mate van monitoring van de keten (leveranciers en afnemers) in relatie tot MVO en duurzaamheid en de rol c.q. inbreng van de rapporterende ondernemingop dit punt. Tot slot is er in de versie GRI G4 sprake van een uitbreiding van de zogeheten ‘profiel indicatoren’ die betrekking hebben op de rapporterende onderneming. Zo wordt meer nadruk gelegd op thema’s als ethiek, integriteit, bestuur, beloningsbeleid en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van MVO en duurzaamheid in het algemeen.

Waarom laten ondernemingen hun MVO-verslag extern toetsen? De overweging om het MVO-verslag extern te laten toetsen en beoordelen kan per onderneming verschillen. In de meeste gevallen is de keuze en beslissing van de opdrachtgever ingegeven door de overtuiging dat een onafhankelijk uitgevoerde externe beoordeling waarde toevoegt aan het verslag en in de ogen van stakeholders een grotere mate van vertrouwen zal inboezemen.

Wat houdt externe toetsing in? Afhankelijk van de vooraf overeen gekomen omvang en mate van diepgang omvat toetsing in de regel analyse van informatie en data, de werking van onderliggende systemen en procedures en interne controles naast interviews met direct bij de totstandkoming van het MVO-verslag betrokken functionarissen en medewerkers. De externe toetsing – veelal aangeduid als ‘assurance’ – wordt vastgelegd in een (management)verslag waarin de belangrijkste bevindingen en conclusies zijn opgenomen. Naast dit rapport wordt een ‘assurance statement’ opgesteld, een formele verklaring van externe toetsing en beoordeling, die de opdrachtgever desgewenst kan opnemen in het te publiceren MVO- of Duurzaamheidsverslag.

Kan toetsing van een MVO-verslag worden gecombineerd met certificering? Toetsing van een MVO-verslag kan in de praktijk gecombineerd worden met certificering van managementsystemen (Integrated Certification). Deze aanpak richt zich in het bijzonder op de raakvlakken met en wisselwerking tussen specifieke elementen uit onderliggende managementsystemen (zoals ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001/ISO 45001, ISO 50001, ISO 55001, MVO Prestatieladder en CO2-Prestatieladder) en de raakvlakken met aspecten uit de GRI-richtlijnen waarop het MVO- of Duurzaamheidsverslag is gebaseerd. In praktische en operationele zin kan certificering van managementsystemen en toetsing van een MVOverslag (assurance) in combinatie met elkaar worden uitgevoerd.

Wat houdt Integrated Reporting (IR) in? Integrated Reporting (IR) is een ontwikkeling waarbij MVO- of Duurzaamheidsverslaggeving wordt ge-


29

combineerd met c.q. geïntegreerd in het financiële (Jaar)verslag. De methodiek van IR kan uitsluitend worden getoetst door accountantsorganisaties, aangezien de beoordeling van financiële rapportage exclusief is voorbehouden aan daartoe beëdigde accountants.

Waar is meer informatie te krijgen over de GRI-richtlijnen? De GRI organisatie in Amsterdam beschikt over een uitgebreide en zeer gedetailleerde website (www. globalreporting.org) waarop een grote variëteit aan praktische en vrij beschikbare informatie is te vinden, inclusief de normdocumenten van de GRI-richtlijnen in de versies GRI G3.1 en GRI G4.

30


BIJLAGE EXTERNE REFERENTIEDOCUMENTEN

Defining Materiality: What Matters to Reporters

G4 Part II: Implementation Manual

and Investors

GRI (Global Reporting Initiative), 2013

GRI (Global Reporting Initiative), 2015 Frequently Asked Questions on Corporate Hoe schrijf ik een MVO jaarverslag?

Sustainability Reporting

MVO Consultants, 2015

UNEP (United Nations Environment Programme), 2013

Introducing the GRI Sustainability Reporting Process

GRI G4: Overview Changes GRI G3.1 versus GRI


G4 GRI (Global Reporting Initiative), 2013

An Introduction to G4 – The Next Generation Of Sustainability Reporting

Sustainability Topics For Sectors: What Do


Stakeholders Want To Know? GRI (Global Reporting Initiative), 2013

Ready to Report? Introducing Sustainability Reporting For SME’s

The External Assurance Of Sustainability


Reporting GRI (Global Reporting Initiative), 2013

See Change – How Transparency Drives Performance

GRI and ISO 26000: How To Use The GRI

SustainAbility, 2014

Guidelines In Conjunction With ISO 26000? GRI (Global Reporting Initiative), 2011

Frequently Asked Questions G4 Sustainability Reporting Guidelines

‘Laten we rapporteren!’ – GRI Rapportage-


voorbeeld GRI (Global Reporting Initiative), 2011

G4 Part I: Reporting Principles & Standard Disclosures

GRI G3.1 Technical Protocol




31

TGTHR SAM EN D U U RZ A A M O N D E R N E M E N

Deze whitepaper is een uitgave van TGHTR en is tot stand gekomen i.s.m. Bureau Veritas Certification. TGHTR heeft uiterste zorg besteed aan deze whitepaper en de betrouwbaarheid en actualiteit van de daarin opgenomen informatie. Ondanks alle zorgvuldigheid kunnen onjuistheden en een bepaalde mate van onvolledigheid echter niet altijd worden voorkomen. TGTHR acht zich niet verantwoordelijk voor onjuistheden of onvolledigheid. Copyright 2016 TGTHR.

TGTHR SAM EN D U U RZ A A M O N D E R N E M E N

MVO VERSLAGGEVING NADER BEKEKEN

Recommend Documents