HANDLEIDING
Wij mensen
Workplace Publishing Nederlandstalige bewerking: TFC Training Facilities Center Oorspronkelijke titel: “People”
In Nederland en België uitgebracht door:
TFC Training Facilities Center, Velp (Nederland) www.tfc.nl / www.tfc.be
Bestelnummer handleiding: 45 3568 Handleiding voor het gebruik van het TFC-programma nr.: 3568
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.
2
“Wij mensen”
Inhoud Blz.
1. Inleiding ................................................................................................................................ 5 Tips voor toepassing............................................................................................................. 5 Boodschap .............................................................................................................................. 5 Voorbeeld van een korte trainingsopzet............................................................................ 6
2. Cursistenmateriaal............................................................................................................... 7 Luisteren................................................................................................................................. 8 Cynisme................................................................................................................................ 11 Roddels ................................................................................................................................. 12 Klantenservice ..................................................................................................................... 14 Pesten en Diversiteit ........................................................................................................... 16 Coaching en Functioneringsgesprekken ......................................................................... 18 Leiderschap.......................................................................................................................... 20 Teamwork ............................................................................................................................ 22
“Wij mensen”
3
4
“Wij mensen”
1. Inleiding
Tips voor toepassing “Wij mensen” is te gebruiken als beginpunt voor vrijwel elke training die u geeft. U kunt het programma inzetten in trainingen over de volgende onderwerpen: Leiderschap
Interpersoonlijke vaardigheden
Management
Diversiteit
Leidinggeven
Pesten
Selectiegesprekken
Conflicthantering
Functioneringsgesprekken
Luisteren
Persoonlijke en loopbaanontwikkeling
Klantenservice Teamwork
Waarden Verkoop
U kunt het programma “Wij mensen” gebruiken als sessieanker of als icebreaker. Het is niet bedoeld als op zichzelf staand trainingsprogramma maar u kunt het wel zo gebruiken. Op pagina 6 vindt u een voorbeeld van een korte trainingsopzet.
Boodschap De boodschap van het programma “Wij mensen” is de boodschap die in de meeste trainingen over interpersoonlijke vaardigheden wordt verkondigd. Als u leert met respect naar anderen te luisteren, objectief na te denken over verschillen, en ervoor zorgt dat u eerst probeert begrip op te brengen – dan zult u succesvoller zijn in uw werk en in uw relaties.
“Wij mensen”
5
Voorbeeld van een korte trainingsopzet Vertoon het programma “Wij mensen” zonder onderbrekingen. Verdeel de deelnemers in groepjes. Vraag hen een lijst te maken van tien dingen die zij kunnen doen om ervoor te zorgen dat anderen zich gewaardeerd, gehoord en gerespecteerd voelen. Vraag elk groepje om hun lijst voor te lezen. Vat hun antwoorden samen op de flipover. Houd een groepsdiscussie over de suggesties van de deelnemers. Formuleer op basis van de lijstjes bereikbare doelen en wijs deze doelen toe aan individuen of teams. Vraag de deelnemers welke ondersteuning van het management of hulpmiddelen zij nodig hebben om deze doelen te bereiken. Spreek een datum af waarop u weer bij elkaar komt om de voortgang te evalueren.
Hoofdstuk 2 bevat een aantal handouts met achtergrondinformatie over de volgende onderwerpen: •
Luisteren
•
Cynisme
•
Roddels
•
Klantenservice
•
Pesten en Diversiteit
•
Coaching en Functioneringsgesprekken
•
Leiderschap
•
Teamwork
Als u het programma “Wij mensen” inzet in een training over één van deze onderwerpen, dan kunt u de bijbehorende handout uitdelen aan de deelnemers
om het onderwerp nog wat verder uit te diepen.
6
“Wij mensen”
2. Cursistenmateriaal
De materialen in dit hoofdstuk mogen, in tegenstelling tot de rest van deze handleiding, worden gekopieerd voor gebruik tijdens een training op basis van het programma “Wij mensen”.
“Wij mensen”
7
Handout
Luisteren Luisteren is meer dan alleen een goede gewoonte. Na een tijdje kom je erachter hoeveel informatie je eigenlijk krijgt door te horen wat anderen zeggen; en als je geïnteresseerd bent, dan ben je ook interessant. Populaire mensen zijn vaak goede luisteraars. Loretta Young
Iedereen kan zich wel een situatie herinneren waarin iemand zijn mening niet waardeerde, niet luisterde of hem niet respecteerde. Dit blijft je bij, soms voor altijd. Maar dit programma gaat niet over hoe u zich voelt, het gaat over het gevoel dat u anderen geeft en de stappen die u kunt ondernemen om ervoor te zorgen dat u zo goed mogelijk overkomt op anderen – dit zorgt ervoor dat uw relaties op het werk, thuis en zelfs met uzelf optimaal zijn. Het gevoel dat u anderen geeft is de sleutel tot succes in al uw relaties. Sommige mensen worden met deze gave geboren. Wat u verder ook van ze vond, de voormalige Amerikaanse presidenten Reagan en Clinton waren zeer charismatisch. Mensen die hen ontmoet hebben, vertellen dat zij je het gevoel gaven dat je de enige aanwezige in de kamer was. Ze gaven je beiden het gevoel alsof jij de belangrijkste persoon op aarde was, met de interessantste verhalen, intelligent en gevat. Wat deden zij om mensen dit gevoel te geven? Soms is het simpel. Zo simpel als oogcontact, glimlachen, niet wegkijken, knikken wanneer de ander spreekt, de ander aanmoedigen om verder te gaan… En soms is het subtieler, zoals het gespreksonderwerp niet terugbrengen op henzelf wanneer zij u een vraag stellen, de aandacht altijd op u gevestigd houden. Ze luisteren. Mensen die goed luisteren drijven hun eigen agenda niet door en doen niet alleen maar net alsof zij nadenken over uw ideeën. Iedereen merkt wanneer anderen onoprecht zijn. Ze vragen u hoe het met u gaat, u bent halverwege uw zin en dan staan zij u op de een of andere manier al over hun vakantie te vertellen. Alles wat u zegt, herinnert hen aan iets van henzelf. Na zulke gesprekken bent u gefrustreerd, en heeft u een onbestemd gevoel over wat er zojuist gebeurd is. Om echt te kunnen luisteren moet u ervoor open staan om beïnvloed te worden door de ander en misschien zelfs uw mening te veranderen. Daarom is het zo moeilijk – en daarom wordt het zo hoog aangeslagen. Mensen telkens wanneer zij contact met u hebben een goed gevoel over zichzelf geven, is het mooiste cadeau dat u iemand kunt geven. Iedereen is zich heel goed bewust van zijn eigen zwakke punten; we hebben niemand anders nodig om ons hierop te wijzen. Bij iedereen is er ruimte voor verbetering. Maar er zijn manieren om suggesties ter verbetering te geven in plaats van kritiek, zodat mensen zich gemotiveerd voelen om zichzelf te verbeteren en niet boos en defensief.
8
“Wij mensen”
Bijvoorbeeld: Een tekenleraar kan zeggen: “Dit is een techniek die je kunt uitproberen om dit stuk te verbeteren.” In plaats van: “Dit stuk is lelijk.” Een manager kan zeggen: “Mag ik je iets laten zien waar ik zelf veel aan heb gehad?” In plaats van: “Dit heb ik je al zo vaak laten zien en je volgt mijn instructies gewoon niet op.” Een verkoopmanager kan zeggen: “Kan ik iets doen om je te helpen je verkoopcijfers omhoog te krijgen?” In plaats van: “Je haalt je targets niet.” Subtiele maar essentiële verschillen in het gevoel dat u iemand geeft. Er zijn veel luistermodellen en programma’s beschikbaar. Dit is een model van Dr. Terry Bacon van het Lore International Institute: Reflectieve luistervaardigheden Richt uw aandacht op de spreker. • • • •
Beperk afleidingen. Kijk de spreker aan. Onderhoud oogcontact. Spiegel de lichaamshouding van de spreker.
Moedig de spreker aan met luistergeluiden. Wees alert op gevoelens, nadruk en omissies. Verduidelijk, parafraseer en vat de boodschap samen. • •
Stel verduidelijkingsvragen. Vat samen wat u gehoord heeft.
Dit zijn voorbeelden van verduidelijken, parafraseren en samenvatten: Verduidelijken: Vertel eens iets meer over… Hoe kon dat gebeuren? Ik begrijp… niet. Wat bedoel je met…? Kun je dit punt verduidelijken? Waarom…? Parafraseren: Bedoel je dat…? Als ik het goed begrijp… Met andere woorden… Wat ik u hoor zeggen is… Dus u denkt dat…
“Wij mensen”
9
U bedoelt dat… Eens kijken of ik het goed begrijp… Dus wat u zegt is… Samenvatten: Wat u tot nu toe gezegd heeft, is… Dus volgens u zijn de alternatieven… Tot nu toe heeft u vier suggesties gedaan. Ten eerste… Ik zal even samenvatten wat ik tot nu toe gehoord heb…
Effectief luisteren vereist een respectvolle houding. Denk na over met wie u dagelijks contact heeft op uw werk en hoe u subtiele wijzigingen kunt doorvoeren in uw communicatie om anderen te tonen dat u hen waardeert, respecteert en geeft om hoe zij zich voelen.
10
“Wij mensen”
Handout
Cynisme Cynisme is het substituut voor intelligentie van intellectueel beperkten. Russell Lyons Wat is cynisme eigenlijk? Volgens het woordenboek is cynisme een “levenshouding waarbij men afwijzend staat tegenover idealisme of geestdrift”. De meeste mensen kennen wel een paar mensen die ze als cynicus zouden beschrijven. Het zijn meestal slimme mensen, een tikje arrogant, die nooit terughoudend zijn met het uiten van hun eigen kritische mening over anderen. Klinkt dit u bekend in de oren? Cynici gebruiken vaak hun intelligentie om wrede uitspraken over anderen of situaties te verpakken in de vorm van een grapje of een observatie. Vaak is het zo subtiel dat het even duurt voordat je volledig begrijpt wat er nou echt bedoeld werd. Cynisme is de meest bijtende en schadelijke vorm van communiceren met anderen. Het is ook de lafste en meest volhardende. Cynici verschuilen zich achter de kracht van deze vorm van communiceren in plaats van hun gevoelens op directere wijze te uiten. Een cynicus kan bijvoorbeeld zeggen dat zakendoen niet draait om het gevoel dat u iemand geeft. Zakendoen draait om het bedrijfsresultaat, het vergroten van de aandeelhouderswaarde of het tevredenstellen van de baas. Als deze cynicus een machtspositie binnen de organisatie bekleedt, weten alle medewerkers dat het niemand iets kan schelen hoe zij zich voelen en deze attitude nemen ze mee in hun gedrag tegenover klanten, collega’s en het werk.
Doelgerichtheid is een magisch elixer: het maakt u blind voor de behoeften en pijn van alle mensen die u verkiest te negeren. Het maakt u ook blind voor de vreselijke waarheid dat overdaad en onevenwichtigheid in het leven, net als bij wijn maken, geen deugden zijn, zelfs niet bij het nastreven van een nobel doel. Robert Mondavi Bijtend cynisme en sarcasme zijn aanstekelijk. Het kan zich razendsnel verspreiden door de cultuur van een organisatie en alles vernietigen wat het tegenkomt. Als u merkt dat u hieraan meedoet of er door omringd wordt, STOP er dan mee. Anderen zullen dan hopelijk uw voorbeeld volgen. Twijfel er nooit aan dat een kleine groep gemotiveerde burgers de wereld kan veranderen; dit is zelfs het enige wat de wereld kan veranderen. Margaret Mead Denk na over sarcastische opmerkingen die u gemaakt heeft tegen anderen en hoe u met dit gedrag kunt stoppen of kunt voorkomen dat u meedoet met anderen die het doen.
“Wij mensen”
11
Handout
Roddels Roddels hoeven niet altijd vals of kwaadaardig te zijn – er zijn ook een heleboel waarheden die niet doorgegeven zouden moeten worden. Frank A. Clark De definitie van roddels is: 1. Kwaadsprekerij 2. Onwaar bericht, kletspraatje Er is een verschil tussen ‘de wandelgangen’ of gesprekjes bij de koffieautomaat en roddelen. Eén van de leukste aspecten van deel uitmaken van een groep is dat u meer te weten komt over elkaar en persoonlijke verhalen deelt. Pas wanneer die onaardig of te persoonlijk worden of mogelijk onwaar en verspreid worden om de verkeerde redenen, dan wordt het schadelijk. We staan niet al te lang stil bij dit onderwerp. De meeste mensen werken al lang genoeg om hier alles van te weten. Als u al lang genoeg meedraait, heeft u waarschijnlijk weleens meegemaakt dat roddelpraat waar u aan meedeed zich tegen u keerde. Voorbeeld: Twee vrouwen gaan lunchen met hun teamleider die steen en been klaagt over zijn belangrijkste accountmanager. Na de lunch stuurt mevrouw A een email naar mevrouw B waarin ze schrijft dat ‘als de teamleider die accountmanager echt zo vreselijk vindt, en vindt dat hij vervangen moet worden, dan moet hij hem dat gewoon vertellen. Arme accountmanager, het moet echt vreselijk voor hem zijn om zo onder druk te staan.’ Mevrouw A heeft het heel druk en haar hoofd is vol van dit gesprek. Haar hart gaat uit naar de accountmanager. Maar ze snapt ook het dilemma van de teamleider. Dus onbewust kiest ze de naam van de accountmanager en niet die van mevrouw B uit haar contactpersonenlijst en klikt op verzenden. Twee uur later belt de accountmanager haar volkomen overstuur vanaf het vliegveld, een uur voordat hij een belangrijke presentatie moet geven bij een klant. Wijze les: U moet niets in een emailtje zetten of tegen iemand zeggen wat u niet op het mededelingenbord zou willen zien hangen met uw naam eronder. Misschien denkt u dat u zo dom niet bent. Maar iets als dit of nog erger zal u zeker overkomen als u meedoet aan nutteloze, kwetsende communicatie over anderen. En onthoud, uw email en chatberichten zijn niet privé.
12
“Wij mensen”
De meeste mensen kunnen ook maar moeilijk een geheim bewaren. Dus zelfs als u iemand heel goed kent en hem iets vertelt waarvan u niet wilt dat hij het doorvertelt, raakt het toch wel bekend – zelfs als het uw naaste collega is. Deze belofte is moeilijk waar te maken. Iedereen vertelt het doorgaans aan minstens één ander door en laat hem/haar ook weer beloven om het niet door te vertellen. Dat is de menselijke natuur. Het is een harde les om te leren en verraad is één van de moeilijkste menselijke emoties om mee om te gaan. Voor je het weet, staat het onderwerp van het geheim voor uw neus en beschuldigt u van het verspreiden van roddels. Dus, zeg niets wat u niet aan de muur wilt zien hangen met uw naam eronder.
“Wij mensen”
13
Handout
Klantenservice Wij zien onze klanten als gasten op een feestje, en wij zijn de gastheer. Het is onze taak om elk belangrijk aspect van de klantervaring elke dag een beetje beter te maken. Jeff Bezos (Amazon.com)
Uitstekende klantenservice bieden is belangrijker dan ooit. Omdat de verschillen tussen producten steeds kleiner worden, worden organisaties gedwongen om steeds meer puur op basis van service met elkaar te concurreren. Of het nu in een groot call center is of in een kleine winkel, de klantenservicemedewerker is het gezicht van de organisatie, de link met de klant. Iedereen weet dat de kosten van het werven van een nieuwe klant in vergelijking met het behouden van een bestaande klant enorm hoog zijn. Volgens sommige statistieken kost het zes keer meer om een nieuwe klant te werven dan om een bestaande klant te behouden. Als u een klant eenmaal heeft, moet u alles doen wat u kunt om die klant te behouden. Helaas is het omgekeerde ook waar. Een ontevreden klant vertelt doorgaans minstens negen of tien mensen over zijn onbevredigende ervaring, en dat nieuws verspreidt zich ook exponentieel. De meeste mensen klagen niet direct bij u wanneer ze een slechte ervaring met uw organisatie hebben gehad. Elke klacht die u krijgt, is een cadeautje. Het geeft u de kans om de situatie recht te zetten. Maar de meeste klanten zeggen niets. Ze vertellen het alleen maar aan al hun vrienden en komen nooit meer terug. Het gevoel dat u uw klant geeft als hij uw zaak binnenkomt, met u spreekt aan de telefoon of een mailing van u krijgt, is een contactpunt waarbij u moet streven naar uitmuntendheid. Tegenwoordig hebben mensen veel meer keuzes. Als u een winkel binnenloopt waar de medewerkers het te druk hebben om te laten merken dat zij u zien en niet opkijken om aan te geven dat ze u zo zullen helpen, dan voelt u zich niet welkom. En zeker niet gewaardeerd. Bij de tandarts bijvoorbeeld, neemt uw onbehagen alleen maar toe als de receptioniste afgeleid is en zit te bellen en niet laat merken dat zij u gezien heeft. Maar het was nog nooit zo moeilijk om in de klantenservice te werken als nu. Klanten zijn gewend aan een hoog niveau van service en hebben ontelbare verhalen gehoord – soms van mythische proporties – over klantenservicemedewerkers die helikopters huren, achter taxi’s aanrennen, het onmogelijke doen om de klant tevreden te stellen. Hoe houdt u een positieve, behulpzame attitude en voldoet u dag in dag uit aan deze verwachting? Eén manier is het onderkennen van het belang van uw rol voor de organisatie. U bent de stem en het gezicht van de organisatie en een essentieel onderdeel voor het totale succes van de onderneming. Het levensonderhoud van veel mensen hangt af van hoe u de klant behandelt. Uw attitude is een keuze. U wordt niet beheerst door externe gebeurtenissen of omstandigheden. Dit idee is essentieel voor het leveren van goed werk en voor het hebben van een goed leven. U kunt ervoor kiezen om uw hele dag te laten verpesten door de file van vanochtend of u kunt het
14
“Wij mensen”
een half uur van uw dag laten verpesten, het van u af zetten en verder gaan. Ervoor kiezen om elke ochtend met een positieve attitude naar het werk te komen en deze positieve attitude de hele dag vasthouden verlaagt uw stress, maakt al uw interacties leuker, en geeft u een voldaan gevoel over wat u doet. Omgaan met druk van buitenaf tijdens uw werkdag – of dat nu van uw collega’s, leidinggevende, familie of vrienden is – is één van de moeilijkste uitdagingen waarmee een klantenservicemedewerker te maken krijgt. Hoe zet u al die vragen om aandacht en energie aan de kant en biedt u de best mogelijke service? Het vermogen om met druk om te gaan en angst en woede te verwerken is één van de waardevolste vaardigheden die u in uw leven kunt aanleren. De persoonlijke gevolgen van het niet kunnen beheersen van uw emoties zijn enorm. Dit kan uw relatie met uw naasten behoorlijk onder druk zetten, uw gezondheid schaden en uw loopbaan saboteren.
Er is slechts één stukje van het heelal dat u echt kunt verbeteren en dat bent u zelf. Aldous Huxley
Denk na over alle manieren waarop u uw relatie met de mensen die u dagelijks service biedt kunt verbeteren om ervoor te zorgen dat zij gewaardeerd, gehoord en gerespecteerd worden.
“Wij mensen”
15
Handout
Pesten en Diversiteit Racisme is niet iets waar we mee geboren worden. Het is aangeleerd en beperkt de volledige mensheid. Door te protesteren tegen racistisch gedrag, kunnen we beginnen deze aangeleerde vooroordelen weg te nemen en onze diversiteit te omarmen zoals in onze ware aard ligt. Karen Kain
Eén van de meest zorgwekkende aspecten van de huidige samenleving is, dat we op het punt beland zijn dat de overheid moet ingrijpen om respectloos gedrag tegenover elkaar op het werk te reguleren en tegen te gaan. Er bestaan honderden trainingsprogramma’s over seksuele intimidatie, pesten op het werk, omgaan met diversiteit en andere vormen van ontoelaatbaar gedrag dat werkgevers heel veel geld kost en veel ellende veroorzaakt voor de slachtoffers. Deze wetgeving is nodig om slachtoffers te beschermen. Het is ook nodig om iedereen bewust te maken van gedrag dat voor sommigen heel onschuldig lijkt en voor anderen heel kwetsend is. Natuurlijk is niet elke pesterij racistisch. Er zijn allerlei vormen van pesten. Tegenwoordig hebben de meeste mensen minstens één training over pesten gehad. Veel organisaties bieden deze training minstens één keer aan hun medewerkers aan. De organisaties van tegenwoordig streven ernaar dit gedrag op het werk te elimineren. Het is erg schadelijk voor de geestelijke gezondheid van medewerkers en voor de productiviteit van de organisatie. Dit is een kort overzicht van de verschillende vormen van ongewenst gedrag: Iemand in een machtspositie die een ondergeschikte om seks, een afspraakje of ongepaste ontmoeting buiten werktijd vraagt. Een medewerker die door blijft gaan een collega uit te vragen na talloze afwijzingen. Fysiek contact met een andere medewerker zoals een ongewenste nekmassage of strelingen. Ongepaste grappen van seksuele of racistische aard per e-mail rondsturen. Opmerkingen over de seksuele oriëntatie van een medewerker. Opmerkingen over uw gevoelens over homo’s en lesbiennes, positief danwel negatief. Opmerkingen over iemands uiterlijk. Opmerkingen over de vaardigheden van mannen versus vrouwen.
16
“Wij mensen”
Opmerkingen over de vaardigheden van jongere versus oudere medewerkers. Medewerkers die melding hebben gemaakt van pestgedrag demotie of overplaatsing geven. Stereotype opmerkingen over mensen van een ander ras of met een ander geloof. Deze voorbeelden zijn slechts een selectie uit wat aan bod komt in uitgebreidere trainingen over dit onderwerp en u kunt het beste uw leidinggevende om meer informatie vragen of hier zelf achteraan gaan. Het overtreden van de wet gelijke behandeling kan ernstige gevolgen hebben. Het gedrag bij anderen leren herkennen, zodat u hen kunt helpen er goed mee om te gaan is ook een manier waarop u respect kunt tonen en kunt laten merken dat u hun gevoelens belangrijk vindt.
Het wordt tijd dat ouders hun kinderen al jong gaan leren dat er schoonheid en kracht schuilt in diversiteit. Maya Angelou
“Wij mensen”
17
Handout
Coaching en Functioneringsgesprekken In de meest simpele vorm is coaching iemand anders helpen zich te ontwikkelen en te groeien. Terry R. Bacon, PhD
Coachingsessies en functioneringsgesprekken kunnen moeilijk zijn voor mensen om te houden of aan deel te nemen. Het zijn situaties waarin uw functioneren beoordeeld wordt of u het functioneren van een ander beoordeelt. Stressvol dus voor beide partijen. Maar beide types sessies zijn ideale momenten om iemand te laten zien dat hij gewaardeerd, gerespecteerd en gehoord wordt. Een coachingsessie of functioneringsgesprek dat verkeerd loopt kan iemands zelfvertrouwen en werkprestaties geruime tijd negatief beïnvloeden. Een slecht gehouden sessie kan ertoe leiden dat een goede medewerker de organisatie verlaat, en dat is duidelijk geen productief of gewenst resultaat. Maar als het goed wordt aangepakt zijn het allebei prachtige kansen om een relatie op te bouwen, de productiviteit te verbeteren en onproductief gedrag te corrigeren. In zijn boek Effective Coaching beschrijft Dr. Terry R. Bacon twee coachingstijlen, sturend en niet-sturend, en vertelt hij welke stijl op welk moment gepast is. Sturende coaching is advies geven, instructie, feedback, vertellen, onderwijzen of tonen. Niet-sturende coaching is helpen, vragen stellen, stimuleren, sturen, ondersteunen en luisteren. Sturende coaching gebruikt u wanneer u weinig tijd heeft, of slechts één juiste manier om iets te doen, wanneer u veel meer kennis of ervaring heeft, wanneer de resultaten gereguleerd worden door wetgeving, wanneer de gecoachte zich niet bewust is van de noodzaak of wanneer de gecoachte te horen wil krijgen wat hij moet doen. Niet-sturende coaching wordt gebruikt wanneer de gecoachte al veel vaardigheden heeft, of onafhankelijk wil zijn, wanneer het uw doel is om medewerkers te helpen leren om zichzelf te helpen, wanneer commitment aan de oplossing essentieel is, of wanneer de sturende aanpak ongepast zou zijn vanwege de rol of machtsverschillen. Het model van dr. Bacon bevat ook acht basiscoachingstijlen: die van onderwijzer, ouder, manager, filosoof, facilitator, counselor, collega en mentor. Deze worden gecombineerd met de voorkeur van de coach voor een sturende of niet-sturende aanpak en dit resulteert in een zeer effectieve coachingsessie.
18
“Wij mensen”
Functioneringsgesprekken zijn iets anders omdat ze soms gekoppeld zijn aan salarisonderhandelingen. Ook zijn ze over het algemeen officieel en komen de verslagen in het personeelsdossier van de medewerker. Dit creëert een formelere en potentieel emotionele setting. De beste systemen voor functioneringsgesprekken zijn die waarin de medewerker eerst de sessie moet leiden. Hij beoordeelt zichzelf en zijn eigen prestaties op basis van tevoren bepaalde doelen en geeft vervolgens zijn zwakke punten aan en hoe hij zichzelf op die gebieden kan verbeteren in samenwerking met zijn teamleider of manager te verbeteren. De moeilijkere systemen zijn die waarbij u iemand die slecht presteert moet helpen inzien dat hij zijn prestaties moet verbeteren. Bekijk de handout over luisteren voor vaardigheden voor het leiden van een functioneringsgesprek en houd de waardigheid en gevoelens van de medewerker in gedachten.
Je kunt het niet iedereen naar de zin maken. Het enige wat je kunt doen, is de mensen die het wel leuk vinden het intens naar de zin maken. John Updike
“Wij mensen”
19
Handout
Leiderschap Leiders worden gemaakt, niet geboren. Warren G. Bennis
Leiderschap is waarschijnlijk het allerbelangrijkste gebied waarop respect en oprechte bezorgdheid om uw invloed op een ander mens de meeste impact kan hebben. Wanneer u een machtig leider ontmoet, dan is dit een lonende en motiverende ervaring. Visionair leiderschap, zoals Warren Bennis hierboven gezegd heeft is aan te leren. Leiderschap is moeilijk. Goede leiders krijgen te maken met zeer moeilijke keuzes en moeten soms dingen doen die niet iedereen bekoren. Het belangrijkste aandachtsgebied van een leider is de gezondheid van de hele organisatie. Goede leiders begrijpen dat de gezondheid van de organisatie voortkomt uit de motivatie en tevredenheid van de mensen die de visie moeten uitdragen en de doelen moeten behalen – dat geen enkel individu de missie in z’n eentje kan bereiken. De beste leiders: Delen de resultaten van de organisatie eerlijk met degenen die de organisatie helpen de doelen te bereiken. Luisteren naar medewerkers die wijzen op de zwakke punten van de organisatie, zelfs als het een procedure of project is dat de leider nauw aan het hart ligt. Begrijpen dingen zelfs vanuit het perspectief van de medewerkers op het laagste niveau. Realiseren zich dat medewerkers een gezin hebben en dat er soms situaties zijn waarin dat gezin meer aandacht nodig heeft dan het werk. Communiceren het succes en de tegenvallers van de organisatie openlijk, frequent en duidelijk. Hebben een open-deur-beleid en bouwen doorlopende communicatielijnen op. Geven het goede voorbeeld van het gewenste gedrag binnen de organisatie. Erkennen de bijdragen van medewerkers voor hun triomfen en successen regelmatig. Managen objectief; trekken niemand voor. Stellen doelen die realistisch en haalbaar zijn en zijn bereid om deze bij te stellen als dit niet zo blijkt te zijn. Betrekken iedereen bij het stellen van doelen.
20
“Wij mensen”
Communiceren de missie van de organisatie duidelijk en ontwikkelen die missie van nul af aan. Creëren een sfeer van vertrouwen zodat medewerkers zich veilig voelen om zelfs over de meest vertrouwelijke situaties te praten. Beheersen hun emoties en tonen nooit woede en ongepaste uitbarstingen ten overstaan van medewerkers. Benoemen welke medewerkers een negatieve impact hebben op het team en op de missie.
Macht word je door anderen gegeven. Het is niet van jou; je krijgt het toevertrouwd en het is een grote verantwoordelijkheid. Macht moet gebruikt worden ten gunste van degenen die jou macht geven. Mahatma Gandhi
“Wij mensen”
21
Handout
Teamwork Je uiterste best doen en je collega’s helpen optimaal te werken – dat is teamwork. James Cash Penney
Iedereen werkt in een team – er zijn maar weinig mensen die echt alleen werken. Teamwork is de definitie van een organisatie. Maar werken in een team is vaak de moeilijkste uitdaging van uw loopbaan. Op school wordt u opgevoed tot individu, om met anderen te concurreren voor cijfers en beloond te worden als u de beste bent. Er zijn natuurlijk wel uitzonderingen op het gebied van sport of andere gebieden waarop de inspanningen van het geheel belangrijker zijn dan de prestaties van een individu. Maar zelfs in die situaties heb je bijvoorbeeld de stervoetballer. We leren dat het verkeerd is om elkaar te helpen tijdens een proefwerk; we moeten onze cijfers helemaal zelf verdienen. Elkaar helpen leren en begrijpen wordt niet gestimuleerd. Vervolgens krijgt u een baan en wordt er verwacht dat u goed samenwerkt in een team. U moet het individualisme afleren dat u net jarenlang ontwikkeld heeft. In een team werken levert vaak conflicten op. Individuele verschillen in de manier van werken, communiceren, persoonlijkheid enzovoort leiden onvermijdelijk tot botsingen. Teams zijn een complex deel van het geheel. Het volledige spectrum van interpersoonlijke vaardigheden komt aan bod in een team. Een succesvol team heeft aan aantal basiscommitments aan elkaar en aan de organisatie: Het commitment dat teamleden aan elkaar hebben uit zich door: Elkaar te steunen. Volledig achter de doelen van het team te gaan staan. Open en onbevangen te communiceren. Hun fouten openlijk toe te geven. Waar nodig in te springen voor elkaar. Het commitment dat teamleden aan de missie hebben uit zich door: Volledig te begrijpen hoe hun teammissie de organisatiemissie ondersteunt. Goed te begrijpen hoe de dagelijkse taken en activiteiten de doelen van het team ondersteunen. Overeen te komen dat de doelen haalbaar zijn en in één lijn liggen met de doelen van de organisatie.
22
“Wij mensen”
Het gevoel te hebben dat de organisatie de bijdrage van het team aan de missie erkent. Teamleden geloven dat de organisatie volledig op de klant of het eindproduct gericht is door: Feedback van de klant of eindgebruiker te verzamelen. Informatie van de klant of eindgebruiker te delen met het team. Duidelijk inzicht in hoe de activiteiten van het team bijdragen aan het bieden van het hoogste serviceniveau. Klachten van klanten snel en goed op te lossen. Zich empowered te voelen om iets extra´s voor de klant te doen zonder expliciete toestemming van het management. Het commitment dat teamleden hebben aan het oplossen van conflicten uit zich door: Zich zelfverzekerd te voelen om elk teamlid ergens actief op aan te spreken. Oprecht naar elkaar te luisteren. Elkaar met respect te behandelen. Een energieke en creatieve aanpak voor problemen te gebruiken die resulteert in nieuwe en betere ideeën. Zich veilig te voelen om hun mening openlijk te uiten zonder bang te zijn voor de gevolgen hiervan. Verantwoordelijkheid te nemen voor de resultaten van hun werk. Te begrijpen dat er spanning zal zijn tijdens stressvolle perioden en zich dit niet persoonlijk aan te trekken. Ieders individuele bijdrage aan het geheel te erkennen en te respecteren. Excuses zonder aarzeling aan te bieden en te aanvaarden. Het commitment van de teamleden aan hun taken uit zich door: Ervoor te zorgen dat zij alle instrumenten en hulpmiddelen hebben die nodig zijn om iedere dag goed te kunnen functioneren. Zich op hun gemak en gewaardeerd te voelen. Te begrijpen dat het uitvoeren van routinetaken op professionele wijze belangrijk is. Iedere dag te streven naar uitmuntendheid.
“Wij mensen”
23
Niet te aarzelen om het management te vragen om wat ze nodig hebben om beter werk te leveren. De werkplek op professionele wijze te organiseren, gericht op uitmuntendheid.
Respecteer je medemensen, behandel hen eerlijk, uit verschillen van mening eerlijk, analyseer je gedachten over elkaar openlijk, werk samen naar een gezamenlijk doel toe en help elkaar om dit te bereiken. Bill Bradley
24
“Wij mensen”
