HANDLEIDING
Alles onder controle! Leidinggeven onder druk
Supernova Learning Solutions Ltd Nederlandstalige bewerking: TFC Training Facilities Center Oorspronkelijke titel: “Managing – only just! Managing performance under pressure”
In Nederland en België uitgebracht door:
TFC Training Facilities Center, Velp (Nederland) www.tfc.nl / www.tfc.be
Bestelnummer handleiding: 45 3572 Handleiding voor het gebruik van het TFC-programma nr.: 3572
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.
2
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Inhoud Blz.
1. Inleiding ................................................................................................................................5 Doelstellingen........................................................................................................................5 Doelgroep en trainingscontext............................................................................................6 Leerpunten ............................................................................................................................7 Synopsis van het programma .............................................................................................9 Synopsis van de Toelichting door Dr. Michael Reddy ..................................................12
2. Trainingsopzet ...................................................................................................................13 Inleiding ...............................................................................................................................13 Voorbereiding .....................................................................................................................13 Cursusprogramma 1 ..........................................................................................................15 Uitwerking van trainingsopzet 1......................................................................................15 Cursusprogramma 2 ..........................................................................................................20 Uitwerking van trainingsopzet 2......................................................................................21
3. Zelfstudie ............................................................................................................................33 Inleiding ...............................................................................................................................33 Leerpunten ..........................................................................................................................34 Synopsis van het programma ...........................................................................................36 Synopsis van de Toelichting door Dr. Michael Reddy ..................................................39 Instructies voor zelfstudie .................................................................................................40
4. Cursistenmateriaal.............................................................................................................43 Vragenlijst: Leidinggeven onder druk.............................................................................44 Uw persoonlijke profiel .....................................................................................................47 Uw persoonlijke veerkracht onder druk .........................................................................48 Managementsterktes onder druk .....................................................................................50 Uitnodiging voor de deelnemers......................................................................................53 Drukmeter............................................................................................................................55 Wip .......................................................................................................................................56 Transitiecurve......................................................................................................................57 Interne/externe controleschaal.........................................................................................58 Levenswiel ...........................................................................................................................59
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
3
Urgent/belangrijk...............................................................................................................60 Alternatief denken..............................................................................................................61 Actieplan..............................................................................................................................62 Omgaan met druk ..............................................................................................................65 Opzet van de training ........................................................................................................66 Reacties op druk .................................................................................................................67 Relaties opbouwen .............................................................................................................68 Flexibel zijn..........................................................................................................................69 Op koers blijven ..................................................................................................................70
4
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
1. Inleiding
Doelstellingen Praktische focus. Realisme. Impact op het bedrijfsresultaat. Dit soort zaken zijn belangrijk voor managers. Managers houden zich liever niet bezig met problemen; ze zoeken naar oplossingen die ze hier en nu kunnen toepassen. De positieve, praktische boodschap van “Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk” zal mensen aanspreken die weten hoe ze een goede manager moeten zijn maar die ook prijs stellen op nuchter advies op momenten dat ze hun prioriteiten uit het oog verliezen door een toenemende werkdruk. Zoals vrijwel alles in de eenentwintigste eeuw, verandert ook de rol van de manager. De voornaamste taak van een manager is steeds vaker het ontwikkelen van die essentiële organisatiemiddelen die mensen heten: zowel het beschermen van de investering van de organisatie in medewerkers, als het ontwikkelen of ‘sturen’ ervan. Mooie woorden; en voor de meeste managers niks nieuws. Maar hoe goed komt dit tot uiting in de dagelijks werkpraktijk, vooral wanneer managers zelf constant onder druk staan en te maken krijgen met veranderingen? Managers moeten voorlopers zijn bij de implementatie van deze veranderingen, en intussen zichzelf en hun medewerkers motiveren om uitdagende targets te halen. Vooral managers in het middenkader zitten vaak ‘vast’ tussen de eisen van hun leidinggevenden en mogelijke wrok en gebrek aan middelen bij hun medewerkers. Zij kunnen het gevoel krijgen dat ze de controle over alles verliezen. De truc is weten over welke zaken u wel controle heeft en over welke zaken niet. Een betere manager zijn gaat niet vanzelf. Hoe u leidinggeeft, zelfs onder druk, komt op uzelf aan en op uw vermogen om bepaalde belangrijke vaardigheden toe te passen. En dat heeft weer impact op moreel en motivatie. U weet heel goed wat u moet doen maar wanneer u onder druk staat, en het werk zich op uw bureau opstapelt, lijkt u er gewoon de tijd niet voor te hebben. U kunt zich dan gaan focussen op de verkeerde dingen. En dat maakt de zaak alleen maar erger. En dat weet u ook wel maar misschien herkent u het niet als u niet de kans heeft om even afstand te nemen en het grote geheel te zien.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
5
In een kenniseconomie zijn mensen niet makkelijk vervangbaar. Als de druk toeneemt, kunt u vastberaden taakgericht worden, en het onderhouden van relaties even ‘in de wacht zetten’ tot betere tijden, die misschien wel nooit komen. Of tegen de tijd dat ze aanbreken is een aantal van uw medewerkers vertrokken of heeft een burn-out gekregen tijdens het wachten. “Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk” helpt managers om die cruciale afstand te nemen om de balans op te maken. Het helpt de deelnemers om na te denken over de druk waar zij onder staan, om hun sterke en zwakke punten bij leidinggeven onder druk in kaart te brengen en te kijken naar de balans tussen werk en privé. Ze gaan bepalen wat de huidige impact van hun acties is en ze gaan een praktisch actieplan opstellen voor het veranderen van hun manier van werken. Na afloop van deze training: Hebben de deelnemers meer inzicht in het verband tussen hun acties en hun impact op medewerkers en op de organisatie. Weten ze wat het meest constructief is aan hun huidige aanpak en kunnen ze hierop voortbouwen. Kunnen ze belangrijke managementvaardigheden op peil houden tijdens periodes van extreme druk. Weten ze welke zaken ze vaak verwaarlozen als ze onder druk staan en kunnen ze hier actie tegen ondernemen. Hebben ze meningen en ervaringen uitgewisseld over kritieke aspecten van de managementrol die anders aan de kant geveegd of voor lief genomen kunnen worden. “Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk” is ontwikkeld na gesprekken met een breed netwerk van ervaren trainers. Vooral psycholoog Dr. Michael Reddy heeft veel invloed gehad op de inhoud. Dr. Reddy is voorzitter van de ICAS Group en deskundige op het gebied van gedragstherapie. Deze training is zowel gebaseerd op de persoonlijke ervaring van Dr. Reddy als op uitgebreid werk met grote cliënten binnen het netwerk van ICAS. Het materiaal combineert de beste aspecten van positief managementontwikkelingsdenken met erkenning voor de steeds uitgebreidere arboregels voor het omgaan met druk op het werk. Deze formule stelt managers in staat om te streven naar excellentie en groei en tegelijkertijd te voldoen aan alle regels.
Doelgroep en trainingscontext Deze training is nuttig voor elke manager, van de beginnende lijnmanager tot de directeur. Hij is vooral relevant voor lijnmanagers: de mensen wiens dagelijkse taak het is om complexe situaties te begeleiden. U kunt de DVD en handleiding zowel gebruiken voor groepstraining als voor zelfstudie. De Toelichting met Dr. Michael Reddy op de DVD geeft een overzicht van de belangrijkste leerpunten.
6
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
De training is vooral bruikbaar voor: Verandermanagement Prestatiemanagement Presteren onder druk/stressmanagement voor managers People skills voor managers Communicatieve vaardigheden Teambuilding voor managementteams Algemene managementontwikkeling Presentaties op directieniveau over de menselijke aspecten van druk en verandering op het werk.
Leerpunten De belangrijkste tips voor het succesvol managen van prestaties onder druk zijn: De effecten van druk erkennen en aanpakken Relaties opbouwen Flexibel zijn Op koers blijven De effecten van druk erkennen en aanpakken Afstand nemen en erkennen dat druk invloed kan hebben op uw persoonlijke welzijn, en uw prestaties als manager. De huidige balans tussen uw werk en privé-leven analyseren. Zoek naar manieren waarop u dit op lange termijn in uw voordeel kunt veranderen. Relaties opbouwen Erkennen dat de menselijke kant van het werk niet wacht totdat de volgende deadline is gehaald. Luisteren naar de zorgen van teamleden en hier actie op ondernemen. Medewerkers op de hoogte houden, zowel individueel als als team.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
7
Tijd vrij maken voor coaching. Feedback geven waarop actie ondernomen kan worden. Er niet voor terugschrikken om kritiek te geven, en tegelijkertijd de positieve aspecten van de totale relatie beschermen. Laten zien dat u de persoon afzonderlijk ziet van aspecten van zijn gedrag waaraan u zich ergert of die moeten veranderen. In medewerkers investeren op manieren die iets voor hen betekenen (inclusief gepaste erkenning en oprechte complimenten). Medewerkers ondersteunen op een belonende en respectvolle manier, zelfs tijdens het uitvoeren van de ‘superbelangrijke’ taak du jour. Flexibel zijn Open staan voor andere zienswijzen en bereid zijn om uw gebruikelijke denkpatronen zonodig bij te stellen. De tijd vinden om creatief te denken. Plannen of werkschema’s veranderen in reactie op het hier en nu. Het idee loslaten dat u ‘gelijk’ moet hebben of de volledige controle moet hebben over elk aspect van uw werk. Uw teamleden zien als individuen, niet alleen als middel om iets gedaan te krijgen. Het ene gesprek afronden voordat u het volgende begint. Zelfs in crisismomenten de humor van de situatie inzien. Op koers blijven Een achterliggende ‘visie’ onderhouden: weten waarom veranderingen plaatsgrijpen en waar ze naartoe leiden. Verandering communiceren aan het team, om te helpen met moreel, motivatie, prioriteren en besluitvorming. U bewust blijven van de algehele doelstellingen, ook al werkt u aan details. Begrijpen welk effect verandering op medewerkers heeft en met hen samenwerken om vooruitgang te kunnen boeken. De juiste balans vinden tussen empathie voor medewerkers en praktische, oplossingsgerichte methodes voor probleemoplossen.
8
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Synopsis van het programma Negen maanden geleden is Gavins team een teamlid kwijtgeraakt door een grote reorganisatie en hebben ze tevens een nieuw computersysteem gekregen. Over drie dagen moeten ze een presentatie geven voor een evaluatie van de invloed van de reorganisatie op hun prestaties. Hun toekomst hangt af van de uitkomst hiervan. In het programma “Alles onder controle!” ziet u hoe Gavin probeert de deadline te halen. Hij is geen slechte manager maar hij staat wel onder grote druk. Hij realiseert zich niet welke invloed deze druk heeft op hem en op de mensen in zijn omgeving, zowel op het werk als thuis. Hij wordt steeds inflexibeler en verliest zijn gevoel van richting. Hij is niet eerlijk tegen zijn collega’s en ook niet tegen zichzelf. Als zijn gedrag de zaak alleen maar erger maakt, grijpt zijn alter ego in om hem te helpen de situatie weer in perspectief te krijgen. Dag één Scène 1
Auto/kantoor
Gavin staat in de file op weg terug van een succesvolle vergadering. Op kantoor is zijn team Amira, Tony en Jeff aan het werk – Jeff lijkt bezig te zijn een fout die hij gemaakt heeft weg te moffelen, Tony klaagt dat hij niet weet waarom een nieuwe procedure nodig is, Amira moet met Gavin praten. Maar Gavin is al te laat voor zijn volgende vergadering en vraagt haar om deze te verzetten. Jacqui, Gavins nieuwe partner belt op om Gavin te herinneren aan iets wat hij moet doen, maar de verbinding wordt verbroken. Scène 2
Kantoor
Gavin heeft haast. Hij heeft geen tijd om met Tony te praten maar vraagt Jeff hoe het staat met de dia’s voor de presentatie. Jeff heeft het druk gehad met een probleem. Gavin geeft hem geen enkele feedback en ook geen instructies. Het lukt hem niet om Jacqui te pakken te krijgen. Hij begint met het doornemen van zijn grote hoeveelheid e-mail, en stelt het gesprek met Amira weer uit. Scène 3
Gang
Gavins baas, Christine, vraagt hem wanneer ze de dia’s voor de presentatie krijgt. Scène 4
Kantoor
Gavin controleert kort of Tony op koers ligt met zijn aandeel van de presentatie. Amira vertelt Gavin dat ze erg bezorgd is over de problemen met het nieuwe computersysteem. Gavin wil zich hier pas na de evaluatie mee bezighouden. Amira zegt dat alles met elkaar samenhangt en dat ze ook met hem moet praten over het aanpassen van haar werkuren vanwege privé-omstandigheden. Gavin reageert niet erg behulpzaam. Wanneer Tony om advies vraagt, wordt Gavin boos. Jeff vertelt hem dat Jacqui gebeld heeft over zijn zoon James.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
9
Scène 5
Voor Gavins huis
Gavin komt thuis. Zijn zoon negeert hem. Scène 6
Keuken
Jacqui snapt niet hoe Gavin kon vergeten om zijn zoon op te halen. Scène 7
Woonkamer
Gavin maakt het goed met James. Scène 8
Keuken
Na het avondeten heeft Gavin geen tijd om met James te spelen. Hij moet werken. Jacqui wijst erop dat James zijn zoon is en niet die van haar. Hij heeft een adempauze nodig. Hij is niet zichzelf. Scène 9
Eetkamer
Gavins alter ego stemt in met Jacqui. Gavin ontkent dat hij is veranderd. Maar uit flashbacks naar zijn gedrag tegenover zijn team blijkt het tegendeel. Gavin werpt tegen dat er nu meer druk is op het werk en wat maakt het bovendien uit. Een aantal flashbacks zet hem weer aan het denken. Wanneer James zegt dat hij naar bed gaat, gaat Gavin met hem mee om een verhaaltje voor te lezen.
Dag twee Scène 10
Het kantoor van Gavin
Jeff lijkt goede vooruitgang geboekt te hebben met de dia’s totdat Gavin ziet dat de cijfers niet kloppen. Volgens Amira komt dit door het nieuwe computersysteem. Alle dia’s moeten overnieuw gedaan worden. Scène 11
De koffiebar
Christine vraagt Gavin om bij haar te komen zitten. Ze geeft aan dat ze zich zorgen maakt of hij wel klaar is voor de presentatie. Ze vertelt dat ze hem normaal gesproken iemand met een goed gevoel voor richting vindt. Hij zegt dat alles in orde is maar dat het leven momenteel wel hectisch is. Ze herinnert hem eraan hoe belangrijk de evaluatie voor zijn team is. Gavin leest tussen de regels. Tony ziet hen met elkaar praten. Scène 12
Kantoor
Een teamvergadering. Gavin controleert of alles weer op koers ligt. Jeff boekt vooruitgang met de dia’s, Tony zal Gavin een e-mail sturen met de gegevens die hij nodig heeft. Tony vraagt hem wat Christine te melden had. Gavin aarzelt, en zegt dat het
10
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
over de dia’s voor de presentatie ging. Tony dringt aan, noemt de geruchten over een nieuwe reorganisatie. Gavin zegt dat ze zich nergens zorgen over hoeven te maken. Maar niemand lijkt echt overtuigd te zijn. Scène 13
Eetkamer
Gavin kan geen e-mail van Tony vinden. Hij leeft zijn frustraties uit op Jacqui. De Oude Gavin verschijnt weer om Gavin aan te spreken op zijn gedrag. Gavin geeft iedereen de schuld behalve zichzelf. Maar in flashbacks ziet u dat hij inflexibel is, geen richting aangeeft, en niet eerlijk is tegen het team en zichzelf. Gavin wil dit niet horen.
Dag drie Scène 14
Keuken
James en Jacqui zijn uitgelaten over een idee voor een vakantie. Gavin is niet bepaald enthousiast. Scène 15
Kantoor
Tony is alle gegevens voor de presentatie kwijtgeraakt. Gavin is boos, en snapt niet waarom hij het hem niet verteld heeft. Tony zegt dat hij dit niet gedaan heeft omdat hij wel wist hoe Gavin zou reageren. Gavin ziet geen enkele mogelijkheid om de presentatiedeadline nu nog te halen. Wanneer Jeff voorstelt om de dia’s op een andere manier te maken, valt Gavin enorm tegen hem uit. Amira komt binnen en Gavin begroet haar op sarcastische toon. Maar Amira is bij de IT-afdeling geweest om de data van Tony terug te halen. Gavin probeert zijn excuses aan te bieden maar Amira heeft er schoon genoeg van. Scène 16
Het kantoor van Gavin
Gavin denkt terug aan het advies van zijn alter ego. Scène 17
Kantoor
Gavin vraagt Jeff om de dia’s op zijn nieuwe manier te maken. Hij vertelt Tony dat ze bij elkaar zullen komen om de implicaties van de evaluatie te bespreken. Scène 18
Trappenhuis
Gavin vindt Amira en biedt zijn verontschuldigingen aan voor zijn gedrag. Scène 19
Kantoor
Gavin belt Jacqui om haar te vragen informatie op te vragen over de vakantie. Daarna gaat hij naar zijn team toe.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
11
Synopsis van de Toelichting door Dr. Michael Reddy Het is makkelijk om kritisch te zijn maar Gavins situatie is universeel. Het werk van een manager is een stuk ingewikkelder geworden. Gavin is geen slecht mens of slechte manager. Maar hij laat zien wat er kan gebeuren als je alleen maar bezig bent met brandjes bestrijden: •
Inflexibel zijn
•
Van koers raken
•
Niet eerlijk zijn tegen uzelf en tegen uw team.
Er zijn twee belangrijke signalen of iemand gestrest is: •
Diegene is er vaker onverwacht niet bij.
•
Zijn stemming is veranderd. Hij is zichzelf niet meer.
Om effectief te kunnen leidinggeven onder druk moet u allereerst eerlijk zijn tegen uzelf. Waak ervoor om uzelf te vertellen dat het slechts iets tijdelijks is, dat alles vanzelf wel weer goed komt. Dat is niet zo! De meeste mensen ‘houden de schijn op’ op het werk, ze doen alsof er niets aan de hand is. Onder druk kunnen managers terugvallen op een autoritaire managementstijl. Effect op het team: •
Tony is onzeker over zijn baan en over zijn computervaardigheden. Hij weet niet waarom de veranderingen in het verleden nodig waren, wat de organisatie hiermee probeerde te bereiken.
•
Jeff is een beetje een rebel maar hij heeft wel goede ideeën. Allereerst moet zijn functioneren wat meer worden gestuurd – opbouwende feedback, realistische deadlines afspreken en verwachtingen formuleren.
•
Amira werkt hard en is consciëntieus. Ze maakt zich zorgen over de problemen met de integratie van de nieuwe software. Ze is ook mantelzorger. Ze probeert deze problemen te bespreken maar Gavin ‘hoort’ haar niet.
U kunt zo vastlopen dat u uw perspectief op een situatie verliest. Het lijkt alsof u dingen alleen maar gedaan kunt krijgen door ze zelf te doen. En daardoor komt u alleen maar nog meer onder druk te staan. Ten eerste moet u zich beseffen welke invloed de druk heeft op uzelf en op uw team. Zie uw managementstijl als een boom; uw werkrelaties zijn de wortels, de takken zijn de belangrijke gedragslijnen ‘flexibel zijn, gevoel voor richting houden, eerlijk zijn tegen uzelf en anderen’. Als u deze goed aanpakt, zal de rest, ‘communicatie, delegeren, prioriteiten stellen’, vanzelf groeien. Manager zijn is een uitdagende functie maar als u het goed doet, schenkt het ook veel voldoening.
12
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
2. Trainingsopzet
Inleiding Dit hoofdstuk bevat twee trainingsopzetten: 1. Een workshop van anderhalf uur. 2. Een training van een dag.
Voorbereiding Neem de handleiding aandachtig door en bekijk de DVD een paar keer, zodat u goed op de hoogte bent van de inhoud daarvan. U moet ook bepalen welke voorbereiding op de training u uw deelnemers wilt bieden. Bepaal ook waar u de deelnemers naartoe gaat verwijzen voor follow-upondersteuning na de training, indien nodig. Bekijk de materialen Bekijk het hoofdprogramma “Alles onder controle!” (20 minuten). Bepaal wat voor u de belangrijkste boodschappen waren en wat Gavin anders had kunnen doen. Maak hier wat korte aantekeningen over, om uzelf te herinneren aan de eerste impact van het programma op de kijkers. Bekijk de Toelichting met Dr. Michael Reddy (12 minuten). Maak aantekeningen over extra leerpunten die u wilt belichten voor de deelnemers. Kunt u deze punten het beste behandelen voor of na vertoning van het programma? Het is meestal het effectiefst om de deelnemers na het bekijken van het programma commentaar te laten geven, hoewel het hen soms kan helpen om zich te focussen als u aanwijzingen geeft over waar ze op moeten letten.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
13
Plan de trainingssessie Bepaal hoe u voorafgaand aan de training met de deelnemers gaat communiceren. De Vragenlijst: Leidinggeven onder druk (pagina 44) kan de deelnemers helpen om zich op de training voor te bereiden. Maar als u denkt dat de deelnemers schromen om te bespreken hoe goed ze momenteel leidinggeven onder druk, gebruik dan de eenvoudigere Uitnodiging voor de deelnemers van pagina 53. Gebruik feedback uit uw communicatie voorafgaand aan de training om de training op maat te maken. Als er bijvoorbeeld weinig erkenning is voor de effecten van druk, of als managers drukker zijn met zich ergeren aan de druk dan met het managen ervan, kunt u meer tijd nemen voor een eerste oefening zoals ‘Attitudes en Perspectieven’ van pagina 22. Gebruik de trainingsopzetten uit deze handleiding als richtlijn, en bepaal welke sessies het meest relevant zijn voor uw deelnemers in de tijd die beschikbaar is voor uw training. De trainingsruimte voorbereiden Zet de DVD klaar voor gebruik. Controleer of alle afspeelapparatuur naar behoren werkt. Controleer uw PowerPoint-dia’s, als u die gaat gebruiken. Zorg dat u een flipover en verschillend gekleurde stiften klaar heeft staan, en zorg ook voor plakband om de flipovervellen aan de muur te kunnen hangen. U kunt ook naamkaartjes voor de deelnemers maken, vooral als u een grote deelnemersgroep heeft of als de deelnemers elkaar niet (goed) kennen. Zorg voor voldoende exemplaren van alle handouts.
14
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Cursusprogramma 1 Inleiding
Doel en opzet van de training
5 minuten
Oefening
Eén stap vooruit
10 minuten
Vertoning programma
Introduceer en vertoon “Alles onder controle!”
20 minuten
Discussie
Druk herkennen, en vaardigheden om met deze druk om te gaan
45 minuten
Oefening
Actieplan
5 minuten
Afsluiting van de training
Vragen, bedankje & afsluiting
5 minuten
Totale tijdsduur
90 minuten
Uitwerking van trainingsopzet 1 Inleiding
5 minuten
Verwelkom de deelnemers en stel uzelf voor. Vertel wat de doelstellingen van de training zijn. Bedank de deelnemers dat ze tijd hebben vrijgemaakt in hun drukke agenda voor deze training. Benadruk dat zij niet alleen van uw ervaringen en inzichten kunnen leren maar ook van elkaar. Vertel dat u daarom hoopt dat zij hun vragen en ideeën zullen inbrengen in de sessie. Oefening 1: Eén stap vooruit
10 minuten
Verdeel de deelnemers in paren of kleine groepjes. Vraag elk groepje om een antwoord te formuleren op de volgende vragen: •
Noem één ding dat u anders zou kunnen doen om de druk op uzelf te verlichten (ofwel de druk verlagen ofwel uw vermogen om ermee om te gaan verbeteren).
•
Noem één ding dat u anders zou kunnen doen om de druk op uw teamleden te verlichten of hen te helpen er beter mee om te gaan.
Als de deelnemers hun ‘stappen’ met hun groepje hebben besproken, moeten ze deze op zelfklevende memoblaadjes noteren. Vraag hen vervolgens naar voren te komen en hun blaadjes op een centraal flipovervel te plakken en voor te lezen. Hang het flipovervel aan de muur zodat het gedurende de hele training zichtbaar is. Dit kan het ijs op twee manieren helpen breken: het maakt duidelijk met welke
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
15
druk de deelnemers te maken hebben en het stelt de deelnemers ook in staat om met elkaar te bespreken over welke aspecten van deze druk zij zelf controle hebben. Ga in deze fase niet in discussie met deelnemers die zeggen geen enkele controle te hebben over de druk waaronder zij staan: deze leerpunten komen in het programma “Alles onder controle!” aan bod. Vertoning programma
20 minuten
Introduceer het programma. Vraag de deelnemers om te bepalen of hun eigen ‘Eén stap vooruit’-strategieën van toepassing zouden zijn op Gavin en zijn team. Vertoon het programma zonder onderbrekingen. Discussie
45 minuten
Vraag de deelnemers om hun eerste reactie op het programma te geven. Verdeel hen vervolgens in groepjes. Geef hen tien minuten de tijd om onderstaande vragen met hun groepje te beantwoorden: •
Noem een aantal leerpunten uit het programma.
•
Aan welke vaardigheden hebben managers het meest om prestaties te verbeteren onder druk?
Vraag de groepjes vervolgens hun antwoorden te noemen en noteer deze op de flipover. Gebruik de hoofdstukken op de DVD om belangrijke punten te benadrukken: Sectie één – De impact van druk op uzelf en anderen Scène 1: Gavin in de auto tot en met scène 4: Jeff vertelt Gavin dat Jacqui gebeld heeft Gavin in het verkeer – fysieke spanning •
Is er een andere manier om de tijd die je noodgedwongen in de file doorbrengt te benutten, een andere aanpak?
“Je wordt bedankt” over de tijd van de vergadering – sarcasme tegen een teamlid (Amira) die dat waarschijnlijk als kwetsend ervaart en die geprobeerd heeft om hem te helpen. “Vergeet het maar” als Tony vraagt of hij hem even kan spreken. “Wat heb je de hele dag gedaan?”: beschuldigend, maar geen follow-up met gepaste kritiek. Hoewel Gavin boos is, laat hij Jeff er gewoon mee wegkomen, waardoor de andere teamleden teleurgesteld zijn. Medewerkers vinden ‘voortrekken’ één van de ergste fouten van managers. Hij zou Jeff meer bijsturing kunnen geven over prioriteiten en het belang van de presentatie.
16
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Geen tijd om met zijn eigen baas te praten – welke impact zal dit hebben op zijn idee van de prioriteiten? Impliceren dat Amira niet echt met hem wil praten als ze eerder weggaat. Benadrukken dat hij op haar ‘vertrouwt’, maar haar niet helpen om de juiste middelen te krijgen om haar werk te doen. Gericht op zijn eigen agenda. Hij voelt wel aan dat Amira ontevreden en gekwetst is, maar hij heeft het te druk om te luisteren. Negeert Amira’s specifieke verzoek om haar werkuren te bespreken en haar behoefte aan ruimte voor haar zorgtaken thuis. “Kan niemand hier dan iets alleen?” - slecht delegeren en de medewerker kleineren door zijn kritiek op dit incident te veralgemeniseren tot de implicatie van een breder patroon. Sectie twee – Balans tussen werk en privé Scène 5: Gavin komt thuis aan tot en met scène 9: Een verhaaltje voor het slapen gaan Gavins relatie met zijn zoon is in de basis goed – hij weet hoe hij hem kan ompraten, zelfs als James zich in de steek gelaten voelt. De vraag is hoe lang u kunt blijven teren op een goede relatie uit het verleden met gezinsleden als u niet in het heden investeert? Een intiem moment met Jacqui wordt ruw verstoord omdat Gavin weer aan het werk moet. Balans tussen werk en privé draait ook om wie u als mens wilt zijn, buiten de dagelijkse taken. Het betekent afstand nemen om te bepalen of uw gedrag u brengt waar u zijn wilt in het leven. Gavin ziet plotseling in hoe hij zich tegenover zijn team gedraagt: hij had het nog niet gemerkt, en wil zichzelf waarschijnlijk liever niet als zo iemand zien. Gavin werpt tegen dat hij geen keuze heeft, dat het geen verschil uitmaakt, dat het niemand iets uitmaakt, maar realiseert zich dan dat er mensen gekwetst worden, zoals Amira; en James. Sectie drie - Op koers blijven Scène 10: Gavin bekijkt de dia’s van Jeff tot en met scène 12: Gavin vertelt het team niet over de mogelijke outsourcing Gavin heeft over het hoofd gezien dat er een heleboel afhangt van het werkend krijgen van de integratie van data, zoals Amira hem heeft proberen duidelijk te maken. Hij heeft zichzelf wijsgemaakt dat dit wel kan wachten tot na de presentatie, en probeert de schuld vervolgens bij het team neer te leggen als het niet werkt. Hij heeft het gevoel dat Christine hem expres op de huid zit over de dia’s, denkt geen moment aan het belang van de evaluatie.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
17
Christine wil misschien wel helpen, maar Gavin reageert defensief. Is dit wel de beste plaats voor dit gesprek – had Christine, of Gavin, ervoor moeten zorgen dat het ergens anders plaatsvond? Laat de kans voorbijgaan om alle neuzen van het team dezelfde kant op te krijgen door de waarheid te verbergen – ze vrezen toch wel het ergste. Sectie vier – Goede relaties onderhouden Scène 13: Alter ego wijst op het grote geheel Gavin heeft nog steeds niet door dat Jacqui wat intimiteit wil, maar hij heeft tenminste wel door dat hij haar boos gemaakt heeft. De flashbacks helpen Gavin in te zien dat hij van zijn team verwacht dat ze het doen met minimale communicatie en smoesjes. Hij moet zijn delegeervaardigheden bijspijkeren! Als u een taak delegeert zonder de ander de benodigde middelen te verschaffen om de taak uit te voeren, dan helpt u hem alleen maar om te falen. Gavins vage prioriteiten hebben Amira het idee gegeven dat hij niet bereid is op te komen voor zijn team om dingen gedaan te krijgen. Gavin begint ‘vastgeroest’ over te komen omdat hij de mentale ruimte niet meer heeft om flexibel te denken. Gavin realiseert zich nu dat het belangrijk is om het grote geheel in het oog te houden, en hier realistisch over te zijn tegen zijn team, de focus van de vorige sectie. Sectie vijf – Flexibel zijn Scène 14: Ontbijt tot en met scène 19: Gavin vraagt Jacqui om informatie over de vakantie aan te vragen Gavin maakt de denkfout dat de belangrijke dingen (zoals zijn gezin) wel zullen wachten totdat de deadline gehaald is. Waardoor zou Gavin zijn prioriteiten anders gaan zien? Hoe kunt u flexibiliteit vinden in deze situaties, zodat één probleem niet de hele dag verpest? Gavin houdt nog steeds vast aan zijn eigen manier om de dia’s te maken. Hij kleineert Jeff in plaats van erkenning te bieden voor zijn vindingrijkheid om thuis een andere aanpak uit te proberen. Op dit punt beginnen we te zien dat Gavin te veel rekent op de goodwill van zijn team, terwijl zij genoeg hebben van zijn attitude. Pas wanneer Amira opstapt, is Gavin zo geschrokken dat hij wat flexibeler wordt! Hij ziet dan ook in dat hij Jeff meer ruimte moet geven om zijn eigen aanpak te hanteren, en dat hij het hele team op de hoogte moet stellen van de evaluatie en het belang daarvan.
18
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Amira heeft deze eerlijke en oprechte excuses van Gavin nodig. De rest van het team ook. Gavin heeft wat goed te maken, het vertrouwen moet weer worden opgebouwd en Gavin moet hun doorlopende respect verkrijgen door zijn inzicht in het grote geheel te tonen, en hij moet hen zelf hun eigen werk laten doen, met ondersteuning en feedback waar nodig. Natuurlijk is het in balans brengen van privé-leven met een zware werklast en managementverantwoordelijkheden niet op te lossen met één vakantie. Maar Gavin heeft wel de basis gelegd voor een aanpak die gericht is op het investeren in lange-termijnrelaties met medewerkers en gezin, en niet alleen de taken. Actieplan
5 minuten
Vraag de deelnemers om een aantal acties te noteren die ze in de komende week gaan uitvoeren om hun eigen prestaties en die van het team onder druk te verbeteren. Vraag of de deelnemers nog vragen hebben en beantwoord deze. Afsluiting van de training
5 minuten
Als follow-up kunnen de deelnemers de Vragenlijst: Leidinggeven onder druk (zie pagina 44) invullen. Het is het beste om hier individueel feedback of coaching op te geven.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
19
Cursusprogramma 2 Sessie
Inhoud
Leerdoelen
Inleiding
Doelen, doelstellingen, opzet
Verwachtingen bepalen, relevantie aantonen
Oefening 1
Eén stap vooruit
Introductie op de video en voorbereiding op Actieplan
Actieplan
Resultaten van ‘Eén stap vooruit’ invullen
Praktische Actieplanning tot een integraal onderdeel van de dag en een centrale focus maken
Vertoning programma
Introduceer en vertoon “Alles onder controle!” zonder onderbrekingen
Het onderwerp tot leven brengen, discussie op gang brengen door te identificeren met Gavin
20 minuten
Discussie & Oefening 2
Reactie op het programma en belangrijke leerpunten
Bespreek de leerpunten. Link deze aan de ‘Eén stap vooruit’ van de deelnemers
10 minuten
Tijdsduur 5 minuten
15 minuten
5 minuten
15 minuten
Pauze
Presentatie
Zelfinzicht onder druk Reacties op druk
Oefening 3
Drukmeter: de cumulatieve Als manager naast zelfinzicht effecten van druk. Waar ben ik? inzicht in het team ontwikkelen Waar is mijn team?
15 minuten
Vragenlijst
Vragenlijst: Leidinggeven onder druk
De deelnemers vullen een vragenlijst in en berekenen vervolgens hun score
25 minuten
Actieplan
Mijn belangrijkste uitdagingen en middelen. Teamdruk en middelen
De leerpunten vastleggen en een actieplan voor de toekomst opstellen
Leerpunten bevestigen en oplossingen bespreken
20
5 minuten
60 minuten
Lunchpauze
Samenvatting
10 minuten
En vragen/opmerkingen
Focus op eigen doelstellingen voor de training, na de lunch
5 minuten
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Toelichting op het programma
Vertoning “Toelichting met Dr Michael Reddy”
De leerpunten vanuit een ander perspectief belichten
15 minuten
Oefening 4
Het geleerde doorgeven
Verbeteringsideeën noemen naar aanleiding van de Toelichting
10 minuten
Vertoning programma
Vertoning in hoofdstukken
Focus op belangrijke vaardigheden – specifieke verbeterkansen benoemen
90 minuten
15 minuten
Pauze
Oefening 5
Een betere manier – vaardigheden oefenen
De leerpunten toepassen op echte werksituaties
60 minuten
Actieplan
Het plan verder invullen
Concrete acties noteren naar aanleiding van Oefening 5
15 minuten
Discussie
Mijn volgende stap
Korte gedachtewisseling over een punt van het Actieplan van elke deelnemer
15 minuten
Afsluiting van de training
Vragen, de deelnemers bedanken, feedbackformulieren
5 minuten
Totale tijdsduur
7 uur
Uitwerking van trainingsopzet 2 Inleiding
5 minuten
Verwelkom de deelnemers en stel uzelf voor. Neem aan de hand van Overheadsheet 1 de doelstellingen van de training dor. Bedank de deelnemers voor het feit dat ze tijd hebben vrij gemaakt in hun drukke agenda voor deze training. Benadruk dat de deelnemers niet alleen van u zullen leren maar ook van elkaars ervaring en inzichten. Vertel dat u daarom hoopt dat zij hun vragen en ideeën zullen inbrengen in de sessie. Neem aan de hand van Overheadsheet 2 de opzet van de training met de deelnemers door. Vertel de deelnemers dat alles wat er tijdens deze training gedaan of gezegd wordt, vertrouwelijk is. Benadruk nog eens dat het doel van deze training managementontwikkeling is en dat de focus niet ligt bij traumatische individuele ervaringen. Geef echter aan dat dit soort workshops het beste werken als de
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
21
deelnemers bereid zijn om open informatie uit te wisselen over hun dagelijkse werkervaringen en manieren om hiermee om te gaan. De deelnemers moeten de vertrouwelijkheid hiervan bewaren. Bedank de deelnemers voor het inleveren van de vragenlijst (Handout 2) die zij voor aanvang van de training hebben ingevuld. Beschrijf de opzet van de training, geef aan hoe u van plan bent in hun behoeften te voorzien: persoonlijke en zakelijke relevantie inbrengen. Oefening 1: Eén stap vooruit
15 minuten
Verdeel de deelnemers in paren of kleine groepjes. Vraag elk groepje om een antwoord te formuleren op de volgende vragen: •
Noem één ding dat u anders zou kunnen doen om de druk op uzelf te verlichten (ofwel de druk verlagen ofwel uw vermogen om ermee om te gaan verbeteren).
•
Noem één ding dat u anders zou kunnen doen om de druk op uw teamleden te verlichten of hen te helpen er beter mee om te gaan.
Als de deelnemers hun ‘stappen’ met hun groepje hebben besproken, moeten ze deze op zelfklevende memoblaadjes noteren. Vraag hen vervolgens naar voren te komen en hun blaadjes op een centraal flipovervel te plakken en voor te lezen. Hang het flipovervel aan de muur zodat het gedurende de hele training zichtbaar is. Dit kan het ijs op twee manieren helpen breken: het maakt duidelijk met welke druk de deelnemers te maken hebben en het stelt de deelnemers ook in staat om met elkaar te bespreken over welke aspecten van deze druk zij zelf controle hebben. Ga in deze fase niet in discussie met deelnemers die zeggen geen enkele controle te hebben over de druk waaronder zij staan: deze leerpunten komen in het programma “Alles onder controle!” aan bod. Optionele sessiestarter – Attitudes en perspectieven Als u niet meer dan twaalf tot vijftien deelnemers heeft, verdeel ze dan in twee ‘partijen’, die argumenten voor en tegen een stelling voorbereiden. (Een grotere groep kunt u splitsen in twee ‘ja’-kampen en twee ‘nee’-kampen., die vervolgens vijf minuten besteden aan het ineenvoegen van hun argumenten voorafgaand aan de eindpresentatie). Kies één van onderstaande stellingen, of creëer zelf een stelling die is toegesneden op uw organisatie of deelnemersgroep: •
Lijnmanagers kunnen de druk op hun team niet verlagen omdat ze hier geen controle over hebben.
•
De meeste competente managers presteren beter onder druk.
•
Als medewerkers de druk niet aankunnen, dan is het niet de moeite waard om tijd te investeren in hen ‘ondersteunen’.
Geef de deelnemers een kwartier voorbereidingstijd. Hierna geeft elke ‘partij’ een presentatie van vijf minuten, waarna gestemd wordt.
22
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
U kunt hier aan het eind van de dag op terugkomen door te vragen of de deelnemers van mening veranderd zijn (als u denkt dat er echt vooruitgang geboekt is!). Actieplan
5 minuten
Deel Handout 10 (Actieplan) uit en vraag de deelnemers om de resultaten van ‘Eén stap vooruit’ hierop te noteren. Dit garandeert dat ze de leerpunten van deze oefening vastleggen en maakt praktische actieplanning ook tot onderdeel van de trainingsdag. Vertoning programma
20 minuten
Introduceer het programma. Vraag de deelnemers om te bepalen of hun eigen ‘Eén stap vooruit’-strategieën van toepassing zouden zijn op Gavin en zijn team. Vertoon het programma zonder onderbrekingen. Discussie & Oefening 2 – Leerpunten
10 minuten
Vraag de deelnemers om hun eerste reactie op het programma te geven. Verdeel hen vervolgens in groepjes. Geef hen tien minuten de tijd om onderstaande vragen met hun groepje te beantwoorden: •
Noem een aantal leerpunten uit het programma.
•
Aan welke vaardigheden hebben managers het meest om prestaties te verbeteren onder druk?
Vraag de groepjes vervolgens hun antwoorden te noemen en noteer deze op de flipover. Vraag de deelnemers om de relevantste punten op hun Actieplan te noteren. Pauze
15 minuten
Presentatie – Reacties op druk
10 minuten
Toon Overheadsheet 3. Houd hierbij de bankrekeningen verborgen. Vraag de deelnemers om voorbeelden te geven van situaties waarin druk voor hen een positief resultaat heeft opgeleverd. Vraag vervolgens wat volgens hen het verschil maakt tussen een positief en een negatief resultaat. Warm, indien nodig, de discussie op door te vragen of ze allemaal op dezelfde manier zouden antwoorden als u als trainer hen plotseling zou vragen om mee naar buiten te gaan om te gaan paragliden. Zou deze druk voor iedereen hetzelfde aanvoelen en zouden ze op dezelfde manier reageren? (Wijs erop dat de kans klein
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
23
is dat ze allemaal als makke schapen achter u aan zouden lopen, en met goede reden. Geef aan dat hoewel sommigen zenuwachtig zouden zijn, anderen boos zouden zijn. U kunt voorzichtig de vraag opwerpen of het feit dat ze anderen of zichzelf de schuld geven typisch is voor hun gebruikelijke reactie op druk). Noteer op de flipover de mening van de deelnemers over wat bepaalt of druk positieve, negatieve of gemengde gevolgen heeft. Onthul de bankrekeningen op Overheadsheet 3. Het kan zijn dat de lijst van de deelnemers beter is! Oefening 3 – Drukmeter
15 minuten
Deel Handout 3 uit. Vertel dat algemeen erkend wordt dat ongeacht uw persoonlijke bankrekeningen, druk een cumulatief effect heeft en moeilijker in stand te houden is als het op hetzelfde niveau doorgaat, zonder een verandering in uw eigen benadering ervan. Bevestig bij de deelnemers dat slechts weinigen van hen een leven zonder enkele druk leuk zouden vinden – aanvankelijk lijkt dit misschien aantrekkelijk, maar ze zouden waarschijnlijk al snel gaan zoeken naar iets om te doen! Vraag de deelnemers te bepalen waar zij de wijzer zouden zetten voor zichzelf vandaag. Waar zou hij vorige week gestaan hebben? En waar staat hij waarschijnlijk volgende week? Verdeel de deelnemers in groepjes. Vraag hen te discussiëren over de volgende vragen: •
Waar zou ik vandaag de wijzer voor mezelf neerzetten?
•
Waar zou de wijzer vandaag voor de meeste van mijn teamleden staan?
Kom weer met de hele groep samen. Vraag de deelnemers of de ideeën uit de oefening ‘Eén stap vooruit’ hen terug zouden brengen in een betere zone, als ze niet tevreden zijn over hun huidige positie. Wat zou hen nog meer helpen? Welke middelen hebben ze tot hun beschikking? Vraag de deelnemers om op het Actieplan zowel een aantal cumulatieve uitdagingen te noteren als de middelen die ze hier tegenover kunnen zetten. Vertel hen dat het net is als het in balans brengen van een wip. Vraag om afrondende opmerkingen over deze oefening. Controleer of de deelnemers de belangrijkste leerpunten over Managementvaardigheden begrepen hebben. Vragenlijst
25 minuten
Deel Handout 1 uit en vraag de deelnemers om deze in te vullen, aan de hand van de instructies. Vertel hen hoe lang ze de tijd hebben voor deze taak. Vertel af en toe hoeveel tijd ze nog over hebben om hen te stimuleren in een gelijkmatig tempo te werken.
24
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Vraag de deelnemers om hun ‘score’ te berekenen en het relevante advies door te lezen. Beantwoord vragen, maar zorg dat de deelnemers zich niet verplicht voelen om hun individuele score te noemen. Oefening 3A (Optioneel) De wip in evenwicht brengen Deel Handout 4 uit. Aan de ene kant staan vereisten, aan de andere kant middelen, met aan elke kant vakjes voor aantekeningen. Er zijn twee versies van het diagram – één voor mezelf, de andere voor mijn team. Vraag de deelnemers tijdens de presentatie en discussie te brainstormen (individueel) over een aantal van hun belangrijke bronnen van druk aan de linkerkant en de middelen die zij daar tegenover stellen aan de rechterkant te noteren. U kunt de deelnemers vragen om de oefening voor zichzelf te doen, voor hun team, of voor beide. Vraag de deelnemers om een aantal van hun antwoorden te noemen en verzoek hen om punten te noteren die relevant lijken te zijn voor henzelf of hun team. Zorg dat de drie belangrijkste vaardigheden van managers aan bod komen. Actieplan
5 minuten
Vraag de deelnemers om extra punten toe te voegen aan hun vereisten en middelen die naar aanleiding van de vragenlijst (en de wip, als u die gebruikt heeft) aan het licht gekomen zijn. Lunchpauze Samenvatting
60 minuten 5 minuten
Herinner de deelnemers aan de leerpunten uit het programma “Alles onder controle!” en fris hun geheugen op over interessante punten die vanochtend aan bod gekomen zijn. Maak uw eigen aantekeningen voor deze samenvatting om het relevant te maken voor de deelnemers. Toelichting op het programma
15 minuten
Introduceer de “Toelichting met Dr. Michael Reddy”. Vraag de deelnemers om hun aantekeningen over de belangrijkste leerpunten door te nemen en te beoordelen of Michael Reddy dezelfde criteria benoemt. Vertoon de Toelichting zonder onderbrekingen. Vraag de deelnemers om commentaar.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
25
Oefening 4 – Het geleerde doorgeven
10 minuten
Verdeel de deelnemers in twee of drie groepen. Vraag elk groepje om minstens één punt (wellicht naar aanleiding van de Toelichting) te benoemen over omgaan met druk dat volgens hen de moeite waard is om door te geven aan hun collega’s of teams. Vraag een vrijwilliger uit elk groepje om een korte presentatie te geven/speech te houden voor de groep over dit onderwerp (naar keuze kunt u hen een tijdslimiet van twee minuten voor de presentatie geven). Controleer of iedereen op dit punt de drie belangrijkste vaardigheden voor het managen van prestaties onder druk kent. Vraag de hele groep om te stemmen over de beste tip! Vraag de deelnemers op het Actieplan te noteren wat ze van plan zijn te zeggen, tegen wie, en de reactie of resultaat dat ze verwachten te krijgen. Vertoning programma in hoofdstukken
90 minuten
Vertoon specifieke hoofdstukken van de hoofdfilm nog eens om te benoemen wat er precies mis ging en ideeën te verkrijgen over hoe het, specifiek, anders aangepakt had kunnen worden. Dit kan een goed moment zijn om de Transitiecurve te introduceren (ontwikkeld door Elizabeth Kubler-Ross en aangepast door ICAS) (Handout 5) om de deelnemers te herinneren aan de effecten van verandering en de implicaties hiervan. Bij elke sectie staat een voorbeeldvraag die u de deelnemers tijdens het kijken kunt stellen om discussie te stimuleren, vervolgens een reminder of introductie van een aantal relevante hulpmiddelen en een lijst met punten die u kunt opnemen in discussies. De discussie komt tot leven als de deelnemers ook ervaringen uitwisselen over vergelijkbare situaties die goed zijn afgelopen of niet. U kunt dit stimuleren door een paar van uw eigen anekdotes in gedachten te houden (bijvoorbeeld “Ik herinner me dat een stagiair me ooit vertelde hoe hij… En vervolgens realiseerde hij zich… Daarom ging hij terug en…” Onthul hierbij natuurlijk geen vertrouwelijke informatie over oude cliënten). Vertel de deelnemers dat u specifieke secties van de hoofdfilm nog eens gaat vertonen om dieper in te gaan op de belangrijkste leerpunten. Benadruk dat u hierbij geïnteresseerd bent in praktische actie: wat er precies mis ging voor Gavin en hoe hij het anders had kunnen aanpakken. Vraag deelnemers die daartoe bereid zijn om voorbeelden te noemen van soortgelijke situaties die goed zijn afgelopen of juist niet. Vraag hen de voor hen meest relevante leerpunten op het Actieplan in te vullen.
26
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Sectie één – De impact van druk op uzelf en anderen Scène 1: Gavin in de auto tot en met scène 4: Jeff vertelt Gavin dat Jacqui gebeld heeft Vragen: Hoe weet u wanneer u onder te veel druk staat? Wat voor soort gedrag merken anderen op, of hebben ze onder te lijden, wanneer u problemen heeft met druk? Relevante hulpmiddelen: Hoe ziet de Drukmeter van Gavin eruit? Wat moet er veranderen in de Drukmeter van Gavin zodat hij zijn team beter kan managen? Belangrijke punten: Gavin in het verkeer – fysieke spanning – hoe kunt u het beste omgaan met externe druk zoals verkeersproblemen? Amira wacht ‘nog steeds’ om iets met Gavin te bespreken; ze heeft een doorlopend probleem met het computersysteem – ze is er niet in geslaagd om hier hulp voor te krijgen. “Je wordt bedankt” over de tijd van de vergadering – sarcasme tegen een teamlid (Amira) die dat waarschijnlijk als kwetsend ervaart en die geprobeerd heeft om hem te helpen. “Vergeet het maar” als Tony vraagt of hij hem even kan spreken. “Wat heb je de hele dag gedaan?”: beschuldigend, maar geen follow-up met gepaste kritiek. Hoewel Gavin boos is, laat hij Jeff er gewoon mee wegkomen, waardoor de andere teamleden teleurgesteld zijn. Medewerkers vinden ‘voortrekken’ één van de ergste fouten van managers. Hij zou Jeff meer bijsturing kunnen geven over prioriteiten en het belang van de presentatie. Geen tijd om met zijn eigen baas te praten – welke impact zal dit hebben op zijn idee van de prioriteiten? Impliceren dat Amira niet echt met hem wil praten als ze eerder weggaat. Benadrukken dat hij op haar ‘vertrouwt’, maar haar niet helpen om de juiste middelen te krijgen om haar werk te doen. Gericht op zijn eigen agenda. Hij voelt wel aan dat Amira ontevreden en gekwetst is, maar hij heeft het te druk om te luisteren. Negeert Amira’s specifieke verzoek om haar werkuren te bespreken en haar behoefte aan ruimte voor haar zorgtaken thuis.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
27
“Kan niemand hier dan iets alleen?” - slecht delegeren en de medewerker kleineren door zijn kritiek op dit incident te veralgemeniseren tot de implicatie van een breder patroon. Sectie twee – Balans tussen werk en privé Scène 5: Gavin komt thuis aan tot en met scène 9: Een verhaaltje voor het slapen gaan Vragen: Wat is er voor nodig om te zorgen dat u gaat nadenken over de balans tussen werk en privé-leven? Wat is het belangrijkste punt dat de ‘oude Gavin’ hem toont over zijn huidige situatie? Relevante hulpmiddelen: Interne/Externe controleschaal (Handout 6) – een heel simpel instrument om mensen te stimuleren om te beoordelen of zij zichzelf, of anderen, zien als iemand die controle over zijn leven heeft. Levenswiel (optioneel) – helpt u beoordelen hoe tevreden u bent over de verschillende aspecten van uw leven (Handout 7). Belangrijke punten: Gavins relatie met zijn zoon is in de basis goed – hij weet hoe hij hem kan ompraten, zelfs als James zich in de steek gelaten voelt. De vraag is hoe lang u kunt blijven teren op een goede relatie uit het verleden met gezinsleden als u niet in het heden investeert? Een intiem moment met Jacqui wordt ruw verstoord omdat Gavin weer aan het werk moet. Balans tussen werk en privé draait ook om wie u als mens wilt zijn, buiten de dagelijkse taken. Het betekent afstand nemen om te bepalen of uw gedrag u brengt waar u zijn wilt in het leven. Gavin ziet plotseling in hoe hij zich tegenover zijn team gedraagt: hij had het nog niet gemerkt, en wil zichzelf waarschijnlijk liever niet als zo iemand zien. Gavin werpt tegen dat hij geen keuze heeft, dat het geen verschil uitmaakt, dat het niemand iets uitmaakt, maar realiseert zich dan dat er mensen gekwetst worden, zoals Amira; en James.
28
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Sectie drie - Op koers blijven Scène 10: Gavin bekijkt de dia’s van Jeff tot en met scène 12: Gavin vertelt het team niet over de mogelijke outsourcing Vragen: Heeft Gavin de grote verandering die zijn team heeft doorgemaakt (de reorganisatie) wel echt gemanaged? Wat zou hij nu moeten doen? Relevante hulpmiddelen: Onderscheid maken tussen Urgent en Belangrijk (Handout 8) Transitiecurve: (optioneel afhankelijk van de mate waarin u zich richt op verandermanagement) – een simpel diagram toont dat mensen de neiging hebben om op verandering te reageren door noodzakelijke fasen van ontkenning, woede, weerstand, schuldgevoelens en apathie te doorlopen voordat ze het integreren en verder kunnen (Handout 5) Belangrijke punten: Gavin heeft over het hoofd gezien dat er een heleboel afhangt van het werkend krijgen van de integratie van data, zoals Amira hem heeft proberen duidelijk te maken. Hij heeft zichzelf wijsgemaakt dat dit wel kan wachten tot na de presentatie, en probeert de schuld vervolgens bij het team neer te leggen als het niet werkt. Hij heeft het gevoel dat Christine hem expres op de huid zit over de dia’s, denkt geen moment aan het belang van de evaluatie. Christine wil misschien wel helpen, maar Gavin reageert defensief. Is dit wel de beste plaats voor dit gesprek – had Christine, of Gavin, ervoor moeten zorgen dat het ergens anders plaatsvond? Laat de kans voorbijgaan om alle neuzen van het team dezelfde kant op te krijgen door de waarheid te verbergen – ze vrezen toch wel het ergste. Sectie vier – Goede relaties onderhouden Scène 13: Alter ego wijst op het grote geheel Vragen: Noem één ding dat Gavin hier anders had kunnen doen. Relevante hulpmiddelen: Op dit punt alleen discussie; mogelijk gebruik van anekdotes.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
29
Belangrijke punten: Gavin heeft nog steeds niet door dat Jacqui wat intimiteit wil, maar hij heeft tenminste wel door dat hij haar boos gemaakt heeft. De flashbacks helpen Gavin in te zien dat hij van zijn team verwacht dat ze het doen met minimale communicatie en smoesjes. Hij moet zijn delegeervaardigheden bijspijkeren! Als u een taak delegeert zonder de ander de benodigde middelen te verschaffen om de taak uit te voeren, dan helpt u hem alleen maar om te falen. Gavins vage prioriteiten hebben Amira het idee gegeven dat hij niet bereid is op te komen voor zijn team om dingen gedaan te krijgen. Gavin begint ‘vastgeroest’ over te komen omdat hij de mentale ruimte niet meer heeft om flexibel te denken. Gavin realiseert zich nu dat het belangrijk is om het grote geheel in het oog te houden, en hier realistisch over te zijn tegen zijn team, de focus van de vorige sectie. Sectie vijf – Flexibel zijn Scène 14: Ontbijt tot en met scène 19: Gavin vraagt Jacqui om informatie over de vakantie aan te vragen Vragen: Wat verandert er voor Gavin tijdens deze scène? Relevante hulpmiddelen: Simpel middel om te laten zien dat er meer dan één manier is om na te denken in een bepaalde situatie, en u te stimuleren om een andere houding te vinden (Handout 9 – Alternatief denken). Belangrijke punten: Gavin maakt de denkfout dat de belangrijke dingen (zoals zijn gezin) wel zullen wachten totdat de deadline gehaald is. Waardoor zou Gavin zijn prioriteiten anders gaan zien? Hoe kunt u flexibiliteit vinden in deze situaties, zodat één probleem niet de hele dag verpest? Gavin houdt nog steeds vast aan zijn eigen manier om de dia’s te maken. Hij kleineert Jeff in plaats van erkenning te bieden voor zijn vindingrijkheid om thuis een andere aanpak uit te proberen. Op dit punt beginnen we te zien dat Gavin te veel rekent op de goodwill van zijn team, terwijl zij genoeg hebben van zijn attitude.
30
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Pas wanneer Amira opstapt, is Gavin zo geschrokken dat hij wat flexibeler wordt! Hij ziet dan ook in dat hij Jeff meer ruimte moet geven om zijn eigen aanpak te hanteren, en dat hij het hele team op de hoogte moet stellen van de evaluatie en het belang daarvan. Amira heeft deze eerlijke en oprechte excuses van Gavin nodig. De rest van het team ook. Gavin heeft wat goed te maken, het vertrouwen moet weer worden opgebouwd en Gavin moet hun doorlopende respect verkrijgen door zijn inzicht in het grote geheel te tonen, en hij moet hen zelf hun eigen werk laten doen, met ondersteuning en feedback waar nodig. Natuurlijk is het in balans brengen van privé-leven met een zware werklast en managementverantwoordelijkheden niet op te lossen met één vakantie. Maar Gavin heeft wel de basis gelegd voor een aanpak die gericht is op het investeren in lange-termijnrelaties met medewerkers en gezin, en niet alleen de taken. Pauze
15 minuten
Oefening 5 – Een betere manier
60 minuten
Verdeel de deelnemers in groepjes van vier of vijf personen. Vraag hen om een kort toneelstukje voor te bereiden dat ze voor de rest van de groep gaan opvoeren en waarin ze illustreren hoe Gavin zich anders had kunnen gedragen in bepaalde situaties, of soortgelijke situaties uit hun eigen ervaring. Stel voor dat ze beginnen met een verteller die een inleiding geeft op de scène die ze gekozen hebben, waarna de rest van het groepje ‘een betere manier’ om het te doen uitbeeldt. Wees tijdens de voorbereiding beschikbaar voor het bieden van hulp waar nodig. Kom met de groepjes bij elkaar om hun toneelstukjes op te voeren. Houd een prijsuitreiking, waarbij elk groepje een prijsje krijgt (denk aan chocolaatjes, of misschien wel kruidentheezakjes). U kunt bepaalde categorieën kiezen voor de prijzen (bijvoorbeeld de leukste, meest inventieve, meest gedenkwaardige!). Vraag de deelnemers om de sectie over oefening 5 op het Actieplan in te vullen. Actieplan
15 minuten
Vraag de deelnemers om hun verzamelde punten van hun Actieplan te evalueren en zich te committeren aan het uitvoeren van een aantal acties in de komende week om hun eigen prestaties onder druk en die van hun team te verbeteren. Discussie
15 minuten
Stimuleer elke deelnemer om één commitment van zijn Actieplan te noemen.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
31
Afsluiting van de training
5 minuten
Neem aan de hand van Overheadsheets 4, 5 en 6 nogmaals de leerpunten van deze training met de deelnemers door. Rond de training af. Vraag of er nog vragen zijn en beantwoord deze. Bedank de deelnemers voor hun deelname en inzet.
32
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
3. Zelfstudie
Dit hoofdstuk bevat alles wat u nodig heeft voor een zelfstudiesessie op basis van het programma “Alles onder controle! – leidinggeven onder druk”. Deze zelfstudiesessie duurt circa twee uur.
Inleiding Praktische focus. Realisme. Impact op het bedrijfsresultaat. Dit soort zaken zijn belangrijk voor managers. Managers houden zich liever niet bezig met problemen; ze zoeken naar oplossingen die ze hier en nu kunnen toepassen. De positieve, praktische boodschap van “Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk” zal mensen aanspreken die weten hoe ze een goede manager moeten zijn maar die ook prijs stellen op nuchter advies op momenten dat ze hun prioriteiten uit het oog verliezen door een toenemende werkdruk. Zoals vrijwel alles in de eenentwintigste eeuw, verandert ook de rol van de manager. De voornaamste taak van een manager is steeds vaker het ontwikkelen van die essentiële organisatiemiddelen die mensen heten: zowel het beschermen van de investering van de organisatie in medewerkers, als het ontwikkelen of ‘sturen’ ervan. Mooie woorden; en voor de meeste managers niks nieuws. Maar hoe goed komt dit tot uiting in de dagelijks werkpraktijk, vooral wanneer managers zelf constant onder druk staan en te maken krijgen met veranderingen? Managers moeten voorlopers zijn bij de implementatie van deze veranderingen, en intussen zichzelf en hun medewerkers motiveren om uitdagende targets te halen. Vooral managers in het middenkader zitten vaak ‘vast’ tussen de eisen van hun leidinggevenden en mogelijke wrok en gebrek aan middelen bij hun medewerkers. Zij kunnen het gevoel krijgen dat ze de controle over alles verliezen. De truc is weten over welke zaken u wel controle heeft en over welke zaken niet. Een betere manager zijn gaat niet vanzelf. Hoe u leidinggeeft, zelfs onder druk, komt op uzelf aan en op uw vermogen om bepaalde belangrijke vaardigheden toe te passen. En dat heeft weer impact op moreel en motivatie. U weet heel goed wat u moet doen maar wanneer u onder druk staat, en het werk zich op uw bureau opstapelt, lijkt u er gewoon de tijd niet voor te hebben. U kunt zich dan gaan focussen op de verkeerde dingen. En dat maakt de zaak alleen maar erger. En dat weet u ook wel maar
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
33
misschien herkent u het niet als u niet de kans heeft om even afstand te nemen en het grote geheel te zien. In een kenniseconomie zijn mensen niet makkelijk vervangbaar. Als de druk toeneemt, kunt u vastberaden taakgericht worden, en het onderhouden van relaties even ‘in de wacht zetten’ tot betere tijden, die misschien wel nooit komen. Of tegen de tijd dat ze aanbreken is een aantal van uw medewerkers vertrokken of heeft een burn-out gekregen tijdens het wachten. “Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk” helpt managers om die cruciale afstand te nemen om de balans op te maken. Het helpt de deelnemers om na te denken over de druk waar zij onder staan, om hun sterke en zwakke punten bij leidinggeven onder druk in kaart te brengen en te kijken naar de balans tussen werk en privé. Ze gaan bepalen wat de huidige impact van hun acties is en ze gaan een praktisch actieplan opstellen voor het veranderen van hun manier van werken. Na afloop van deze zelfstudiesessie: Heeft u meer inzicht in het verband tussen uw acties en uw impact op medewerkers en op de organisatie. Weet u wat het meest constructief is aan uw huidige aanpak en kunt u hierop voortbouwen. Kunt u belangrijke managementvaardigheden op peil houden tijdens periodes van extreme druk. Weet u welke zaken u vaak verwaarloost als u onder druk staat en kunt u hier actie tegen ondernemen. “Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk” is ontwikkeld na gesprekken met een breed netwerk van ervaren trainers. Vooral psycholoog Dr. Michael Reddy heeft veel invloed gehad op de inhoud. Dr. Reddy is voorzitter van de ICAS Group en deskundige op het gebied van gedragstherapie. Deze training is zowel gebaseerd op de persoonlijke ervaring van Dr. Reddy als op uitgebreid werk met grote cliënten binnen het netwerk van ICAS. Het materiaal combineert de beste aspecten van positief managementontwikkelingsdenken met erkenning voor de steeds uitgebreidere arboregels voor het omgaan met druk op het werk. Deze formule stelt managers in staat om te streven naar excellentie en groei en tegelijkertijd te voldoen aan alle regels.
Leerpunten De belangrijkste tips voor het succesvol managen van prestaties onder druk zijn: De effecten van druk erkennen en aanpakken Relaties opbouwen Flexibel zijn Op koers blijven
34
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
De effecten van druk erkennen en aanpakken Afstand nemen en erkennen dat druk invloed kan hebben op uw persoonlijke welzijn, en uw prestaties als manager. De huidige balans tussen uw werk en privé-leven analyseren. Zoek naar manieren waarop u dit op lange termijn in uw voordeel kunt veranderen. Relaties opbouwen Erkennen dat de menselijke kant van het werk niet wacht totdat de volgende deadline is gehaald. Luisteren naar de zorgen van teamleden en hier actie op ondernemen. Medewerkers op de hoogte houden, zowel individueel als als team. Tijd vrijmaken voor coaching. Feedback geven waarop actie ondernomen kan worden. Er niet voor terugschrikken om kritiek te geven, en tegelijkertijd de positieve aspecten van de totale relatie beschermen. Laten zien dat u de persoon afzonderlijk ziet van aspecten van zijn gedrag waaraan u zich ergert of die moeten veranderen. In medewerkers investeren op manieren die iets voor hen betekenen (inclusief gepaste erkenning en oprechte complimenten). Medewerkers ondersteunen op een belonende en respectvolle manier, zelfs tijdens het uitvoeren van de ‘superbelangrijke’ taak du jour. Flexibel zijn Open staan voor andere zienswijzen en bereid zijn om uw gebruikelijke denkpatronen zonodig bij te stellen. De tijd vinden om creatief te denken. Plannen of werkschema’s veranderen in reactie op het hier en nu. Het idee loslaten dat u ‘gelijk’ moet hebben of de volledige controle moet hebben over elk aspect van uw werk. Uw teamleden zien als individuen, niet alleen als middel om iets gedaan te krijgen. Het ene gesprek afronden voordat u het volgende begint. Zelfs in crisismomenten de humor van de situatie inzien.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
35
Op koers blijven Een achterliggende ‘visie’ onderhouden: weten waarom veranderingen plaatsgrijpen en waar ze naartoe leiden. Verandering communiceren aan het team, om te helpen met moreel, motivatie, prioriteren en besluitvorming. U bewust blijven van de algehele doelstellingen, ook al werkt u aan details. Begrijpen welk effect verandering op medewerkers heeft en met hen samenwerken om vooruitgang te kunnen boeken. De juiste balans vinden tussen empathie voor medewerkers en praktische, oplossingsgerichte methodes voor probleemoplossen.
Synopsis van het programma Negen maanden geleden is Gavins team een teamlid kwijtgeraakt door een grote reorganisatie en hebben ze tevens een nieuw computersysteem gekregen. Over drie dagen moeten ze een presentatie geven voor een evaluatie van de invloed van de reorganisatie op hun prestaties. Hun toekomst hangt af van de uitkomst hiervan. In het programma “Alles onder controle!” ziet u hoe Gavin probeert de deadline te halen. Hij is geen slechte manager maar hij staat wel onder grote druk. Hij realiseert zich niet welke invloed deze druk heeft op hem en op de mensen in zijn omgeving, zowel op het werk als thuis. Hij wordt steeds inflexibeler en verliest zijn gevoel van richting. Hij is niet eerlijk tegen zijn collega’s en ook niet tegen zichzelf. Als zijn gedrag de zaak alleen maar erger maakt, grijpt zijn alter ego in om hem te helpen de situatie weer in perspectief te krijgen. Dag één Scène 1
Auto/kantoor
Gavin staat in de file op weg terug van een succesvolle vergadering. Op kantoor is zijn team Amira, Tony en Jeff aan het werk – Jeff lijkt bezig te zijn een fout die hij gemaakt heeft weg te moffelen, Tony klaagt dat hij niet weet waarom een nieuwe procedure nodig is, Amira moet met Gavin praten. Maar Gavin is al te laat voor zijn volgende vergadering en vraagt haar om deze te verzetten. Jacqui, Gavins nieuwe partner belt op om Gavin te herinneren aan iets wat hij moet doen, maar de verbinding wordt verbroken. Scène 2
Kantoor
Gavin heeft haast. Hij heeft geen tijd om met Tony te praten maar vraagt Jeff hoe het staat met de dia’s voor de presentatie. Jeff heeft het druk gehad met een probleem. Gavin geeft hem geen enkele feedback en ook geen instructies. Het lukt hem niet om Jacqui te pakken te krijgen. Hij begint met het doornemen van zijn grote hoeveelheid e-mail, en stelt het gesprek met Amira weer uit. 36
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Scène 3
Gang
Gavins baas, Christine, vraagt hem wanneer ze de dia’s voor de presentatie krijgt. Scène 4
Kantoor
Gavin controleert kort of Tony op koers ligt met zijn aandeel van de presentatie. Amira vertelt Gavin dat ze erg bezorgd is over de problemen met het nieuwe computersysteem. Gavin wil zich hier pas na de evaluatie mee bezighouden. Amira zegt dat alles met elkaar samenhangt en dat ze ook met hem moet praten over het aanpassen van haar werkuren vanwege privé-omstandigheden. Gavin reageert niet erg behulpzaam. Wanneer Tony om advies vraagt, wordt Gavin boos. Jeff vertelt hem dat Jacqui gebeld heeft over zijn zoon James. Scène 5
Voor Gavins huis
Gavin komt thuis. Zijn zoon negeert hem. Scène 6
Keuken
Jacqui snapt niet hoe Gavin kon vergeten om zijn zoon op te halen. Scène 7
Woonkamer
Gavin maakt het goed met James. Scène 8
Keuken
Na het avondeten heeft Gavin geen tijd om met James te spelen. Hij moet werken. Jacqui wijst erop dat James zijn zoon is en niet die van haar. Hij heeft een adempauze nodig. Hij is niet zichzelf. Scène 9
Eetkamer
Gavins alter ego stemt in met Jacqui. Gavin ontkent dat hij is veranderd. Maar uit flashbacks naar zijn gedrag tegenover zijn team blijkt het tegendeel. Gavin werpt tegen dat er nu meer druk is op het werk en wat maakt het bovendien uit. Een aantal flashbacks zet hem weer aan het denken. Wanneer James zegt dat hij naar bed gaat, gaat Gavin met hem mee om een verhaaltje voor te lezen.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
37
Dag twee Scène 10
Het kantoor van Gavin
Jeff lijkt goede vooruitgang geboekt te hebben met de dia’s totdat Gavin ziet dat de cijfers niet kloppen. Volgens Amira komt dit door het nieuwe computersysteem. Alle dia’s moeten overnieuw gedaan worden. Scène 11
De koffiebar
Christine vraagt Gavin om bij haar te komen zitten. Ze geeft aan dat ze zich zorgen maakt of hij wel klaar is voor de presentatie. Ze vertelt dat ze hem normaal gesproken iemand met een goed gevoel voor richting vindt. Hij zegt dat alles in orde is maar dat het leven momenteel wel hectisch is. Ze herinnert hem eraan hoe belangrijk de evaluatie voor zijn team is. Gavin leest tussen de regels. Tony ziet hen met elkaar praten. Scène 12
Kantoor
Een teamvergadering. Gavin controleert of alles weer op koers ligt. Jeff boekt vooruitgang met de dia’s, Tony zal Gavin een e-mail sturen met de gegevens die hij nodig heeft. Tony vraagt hem wat Christine te melden had. Gavin aarzelt, en zegt dat het over de dia’s voor de presentatie ging. Tony dringt aan, noemt de geruchten over een nieuwe reorganisatie. Gavin zegt dat ze zich nergens zorgen over hoeven te maken. Maar niemand lijkt echt overtuigd te zijn. Scène 13
Eetkamer
Gavin kan geen e-mail van Tony vinden. Hij leeft zijn frustraties uit op Jacqui. De Oude Gavin verschijnt weer om Gavin aan te spreken op zijn gedrag. Gavin geeft iedereen de schuld behalve zichzelf. Maar in flashbacks ziet u dat hij inflexibel is, geen richting aangeeft, en niet eerlijk is tegen het team en zichzelf. Gavin wil dit niet horen.
Dag drie Scène 14
Keuken
James en Jacqui zijn uitgelaten over een idee voor een vakantie. Gavin is niet bepaald enthousiast. Scène 15
Kantoor
Tony is alle gegevens voor de presentatie kwijtgeraakt. Gavin is boos, en snapt niet waarom hij het hem niet verteld heeft. Tony zegt dat hij dit niet gedaan heeft omdat hij wel wist hoe Gavin zou reageren. Gavin ziet geen enkele mogelijkheid om de presentatiedeadline nu nog te halen. Wanneer Jeff voorstelt om de dia’s op een andere manier te maken, valt Gavin enorm tegen hem uit. Amira komt binnen en Gavin begroet haar op sarcastische toon. Maar Amira is bij de IT-afdeling geweest om de
38
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
data van Tony terug te halen. Gavin probeert zijn excuses aan te bieden maar Amira heeft er schoon genoeg van. Scène 16
Het kantoor van Gavin
Gavin denkt terug aan het advies van zijn alter ego. Scène 17
Kantoor
Gavin vraagt Jeff om de dia’s op zijn nieuwe manier te maken. Hij vertelt Tony dat ze bij elkaar zullen komen om de implicaties van de evaluatie te bespreken. Scène 18
Trappenhuis
Gavin vindt Amira en biedt zijn verontschuldigingen aan voor zijn gedrag. Scène 19
Kantoor
Gavin belt Jacqui om haar te vragen informatie op te vragen over de vakantie. Daarna gaat hij naar zijn team toe.
Synopsis van de Toelichting door Dr. Michael Reddy Het is makkelijk om kritisch te zijn maar Gavins situatie is universeel. Het werk van een manager is een stuk ingewikkelder geworden. Gavin is geen slecht mens of slechte manager. Maar hij laat zien wat er kan gebeuren als je alleen maar bezig bent met brandjes bestrijden: •
Inflexibel zijn
•
Van koers raken
•
Niet eerlijk zijn tegen uzelf en tegen uw team.
Er zijn twee belangrijke signalen of iemand gestrest is: •
Diegene is er vaker onverwacht niet bij.
•
Zijn stemming is veranderd. Hij is zichzelf niet meer.
Om effectief te kunnen leidinggeven onder druk moet u allereerst eerlijk zijn tegen uzelf. Waak ervoor om uzelf te vertellen dat het slechts iets tijdelijks is, dat alles vanzelf wel weer goed komt. Dat is niet zo! De meeste mensen ‘houden de schijn op’ op het werk, ze doen alsof er niets aan de hand is. Onder druk kunnen managers terugvallen op een autoritaire managementstijl.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
39
Effect op het team: •
Tony is onzeker over zijn baan en over zijn computervaardigheden. Hij weet niet waarom de veranderingen in het verleden nodig waren, wat de organisatie hiermee probeerde te bereiken.
•
Jeff is een beetje een rebel maar hij heeft wel goede ideeën. Allereerst moet zijn functioneren wat meer worden gestuurd – opbouwende feedback, realistische deadlines afspreken en verwachtingen formuleren.
•
Amira werkt hard en is consciëntieus. Ze maakt zich zorgen over de problemen met de integratie van de nieuwe software. Ze is ook mantelzorger. Ze probeert deze problemen te bespreken maar Gavin ‘hoort’ haar niet.
U kunt zo vastlopen dat u uw perspectief op een situatie verliest. Het lijkt alsof u dingen alleen maar gedaan kunt krijgen door ze zelf te doen. En daardoor komt u alleen maar nog meer onder druk te staan. Ten eerste moet u zich beseffen welke invloed de druk heeft op uzelf en op uw team. Zie uw managementstijl als een boom; uw werkrelaties zijn de wortels, de takken zijn de belangrijke gedragslijnen ‘flexibel zijn, gevoel voor richting houden, eerlijk zijn tegen uzelf en anderen’. Als u deze goed aanpakt, zal de rest, ‘communicatie, delegeren, prioriteiten stellen’, vanzelf groeien. Manager zijn is een uitdagende functie maar als u het goed doet, schenkt het ook veel voldoening.
Instructies voor zelfstudie Hieronder vindt u een uitwerking van een zelfstudiesessie die ongeveer twee uur in beslag neemt. Eén stap vooruit
(5 minuten)
Bedenk één ding dat u anders zou kunnen doen om uw stressniveau te verbeteren (ofwel door de druk te verlagen ofwel door uw vermogen om ermee om te gaan te verbeteren). Bedenk één ding dat u anders zou kunnen doen dat de druk op uw team zou verlagen of hen zou helpen er beter mee om te gaan. Noteer uw antwoorden in het Actieplan (zie pagina 62). Bekijk het programma “Alles onder controle!” (30 minuten) Bekijk de hoofdfilm zonder onderbrekingen. Denk tijdens het kijken na over de volgende dingen:
40
•
Zou mijn ‘Eén stap vooruit’ verschil hebben gemaakt voor Gavin?
•
Wat zijn voor mij de belangrijkste leerpunten uit het programma?
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
•
Welke getoonde vaardigheden zijn het nuttigst voor leidinggeven onder druk?
Noteer uw antwoorden op het Actieplan. Inzicht in druk
(30 minuten)
Bekijk de tekening van de drukmeter (zie pagina 55). Dit kan een nuttige zelfcontrole zijn, alsmede een manier om het gesprek met uw medewerkers te openen. Druk heeft een cumulatief effect en er is moeilijker mee om te gaan als het op hetzelfde niveau aanhoudt, zonder een wijziging in uw aanpak ervoor. Het is ook ongezond om in de zone met te weinig druk te zitten. Waar zou u de wijzer momenteel voor uzelf plaatsen? En vorige week? En waar zal hij waarschijnlijk volgende week staan? Waar zou de wijzer vandaag voor het merendeel van uw team staan? Zouden uw ideeën uit de oefening ‘Eén stap vooruit’ uzelf of uw team in een betere zone kunnen plaatsen? Wat zou nog meer helpen? Welke middelen kunt u hiervoor gebruiken? Bekijk de illustratie Reacties op druk (zie pagina 67) vanuit het oogpunt van uw team. Zijn er situaties waarin druk positieve resultaten oplevert? Kunt u hier voorbeelden van geven? Wat is het in een individu dat bepaalt of de resultaten positief of negatief zijn? Denk na over het volgende: Stel dat uw eigen manager u verteld heeft dat er een fusie op komst is. U bent op weg naar uw team om hen het nieuws te vertellen. Verwacht u dat zij allemaal op dezelfde manier zullen reageren? Een aantal van hen zal zich zeker zorgen maken, anderen zullen boos zijn en zich verraden voelen. Weer anderen zien de nieuwe kansen die het biedt en beginnen meteen te plannen hoe ze hun huidige en nieuwe netwerken kunnen gebruiken om hun loopbaan en invloed te bevorderen. Sommigen zullen het gewoon aanvaarden zoals het komt (“ik kan er toch niks aan doen – ik moet er gewoon mee leren leven”). De druk is voor iedereen ongeveer even groot. Waardoor reageert iedereen er dan toch anders op? Wat staat er op hun bankrekeningen? Vul tot slot de Wip (zie pagina 56) in. Noteer aan de linkerkant een aantal grote uitdagingen waar u momenteel mee zit, en noteer aan de rechterkant de middelen die u hier tegenover kunt stellen. Doe hetzelfde voor de uitdagingen voor het team en de middelen die zij hebben, alsmede de middelen die u kunt bieden om hen te ondersteunen.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
41
Noteer de leerpunten van deze sectie ‘Inzicht in druk’ op het Actieplan. Vragenlijst: leidinggeven onder druk
(30 minuten)
Vul de vragenlijst (zie pagina 44) in volgens de instructies. Bereken uw scores en lees de adviezen door die relevant zijn voor u. Moet u, naar aanleiding van deze vragenlijst, nog meer punten toevoegen aan de vereisten/middelen-wip? Toelichting met Dr. Michael Reddy
(15 minuten)
Bekijk de toelichting zonder onderbrekingen. Moet u naar aanleiding van deze Toelichting nog punten toevoegen aan uw Actieplan? Actieplan
(10 minuten)
Maak nu uw actieplan compleet.
42
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
4. Cursistenmateriaal
De materialen in dit hoofdstuk mogen, in tegenstelling tot de rest van deze handleiding, worden gekopieerd voor gebruik tijdens een training op basis van het programma “Alles onder controle!”.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
43
Handout 1
Vragenlijst: Leidinggeven onder druk Inleiding Deze vragenlijst is een zelfbeoordelingsinstrument voor het persoonlijk gebruik van de deelnemers. Het is geen wetenschappelijke persoonlijkheidsbeoordeling. De bedoeling is om de deelnemers tot nadenken aan te zetten en tot praktische actie te prikkelen. Instructies Vul de vragenlijst in, volkomen eerlijk en zonder al te lang over de vragen na te denken! Omcirkel het cijfer in de kolom dat uw antwoord weergeeft. U kunt kiezen uit Sterk mee eens, Mee eens, Mee oneens of Sterk mee oneens. Bereken daarna uw score. Noteer de cijfers die u uzelf gegeven heeft in de scoretabel. U krijgt een score voor zes verschillende factoren. Lees de aanbevelingen door voor uw scores en onderneem actie op zaken die u wilt verbeteren. Antwoorden Sterk mee eens SE
44
Mee eens E
Mee oneens O
Sterk mee oneens SO
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Handout 1 (vervolg)
SE
E
O
SO
1
Ik heb de laatste tijd een ‘korter lontje’ dan normaal.
4
3
2
1
2
Ik denk dat het onmogelijk is om veel controle te hebben over wat er in het leven gebeurt.
1
2
3
4
3
Ik heb hobby’s naast het werk.
4
3
2
1
4
Mijn medewerkers weten dat ze met problemen bij mij kunnen komen en zij voelen zich begrepen, ongeacht het resultaat.
4
3
2
1
5
Als ik iets delegeer, probeer ik ervoor te zorgen dat de ander het op mijn manier doet.
1
2
3
4
6
Ik stel onaantrekkelijke taken meestal uit.
1
2
3
4
7
Ik heb mijn eigen gezondheid de laatste tijd verwaarloosd.
4
3
2
1
8
Ik ben altijd prestatiegericht geweest en wil mezelf graag bewijzen.
1
2
3
4
9
De inrichting van mijn huis helpt me om me te ontspannen.
4
3
2
1
10
Ik kan mijn team kritische feedback geven zonder de relatie te beschadigen.
4
3
2
1
11
Ik kan dingen van me afzetten, zelfs na een boos gesprek, zodat ik er niet mee blijf lopen.
4
3
2
1
12
Ik vind het heel belangrijk om realistisch en eerlijk te zijn tegen mijn medewerkers over veranderingen.
4
3
2
1
13
Ik maak momenteel meer fouten dan normaal.
4
3
2
1
14
Ik weet heel goed waarom ik mijn werk doe en wat het voor mij betekent.
4
3
2
1
15
Mijn familie/vrienden klagen dat ik niet meer tijd met hen kan doorbrengen.
1
2
3
4
16
Ik geef mijn medewerkers niet altijd een compliment voor goed werk.
1
2
3
4
17
Ik kan meestal de humor ergens wel van inzien.
4
3
2
1
18
Ik weet heel goed wat de doelen van het team zijn en waar we naartoe gaan.
4
3
2
1
19
Er is de laatste tijd veel veranderd in mijn leven, eigenlijk meer dan ik aankan.
4
3
2
1
20
Ik vind verandering irritant of vervelend.
1
2
3
4
21
Ik werk zelden ’s avonds of in het weekend thuis.
4
3
2
1
22
Ik luister naar mijn team, vat samen wat ik gehoord heb, en onderneem er actie op.
4
3
2
1
23
Mijn teamleden weten dat ik hen onze doelen op hun eigen manier laat bereiken.
4
3
2
1
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
45
Handout 1 (vervolg)
24
Mijn team kent de algehele missie en staat hier achter.
4
3
2
1
25
Ik heb vaker ruzie met mensen die me na zijn dan vroeger.
4
3
2
1
26
Ik heb niet veel invloed op wat er op het werk gebeurt.
1
2
3
4
27
Ik heb goede vrienden met wie ik een goede band heb.
4
3
2
1
28
Ik maak tijd vrij om mijn team te coachen om oplossingen te vinden, zelfs wanneer we het druk hebben.
4
3
2
1
29
Ik erger me als anderen mijn perfectionistische normen niet halen.
1
2
3
4
30
Ik snap dat medewerkers overstuur kunnen zijn door veranderingen en ik werk er bewust samen met hen aan om verder te kunnen.
4
3
2
1
31
Mijn medewerkers hebben aangegeven dat ze me de laatste tijd maar moeilijk te pakken kunnen krijgen.
4
3
2
1
32
Ik heb geen geduld met anderen die mijn gevoel van urgentie niet delen.
1
2
3
4
33
Zelfs als ik het druk heb, besteed ik aandacht aan wat ik echt belangrijk vind in het leven.
4
3
2
1
34
Het is belangrijk om mijn medewerkers als individuen te kennen; te weten wat elk van hen belangrijk vindt.
4
3
2
1
35
Ik erger me als anderen proberen zich te bemoeien met mijn plannen voor een project.
1
2
3
4
36
Ik richt me soms te veel op details, ten koste van het algehele project.
1
2
3
4
Scoretabel Impact
Veerkracht
Balans
Relaties
Flexibiliteit
Richting
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Totaal
Totaal
Totaal
Totaal
Totaal
Totaal
Als u hierboven alle individuele scores heeft genoteerd, berekent u de totalen per kolom. Dit geeft u een score voor elk van de zes factoren. Zie de volgende pagina’s voor het interpreteren van uw score.
46
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Handout 1 (vervolg)
Uw persoonlijke profiel Omgaan met druk De impact van druk op uzelf en anderen Score 19 – 24
Misschien heeft u onlangs te maken gekregen met een heleboel veranderingen. Of misschien is het gewoon de enorme omvang van de werklast en het tempo. Waar de druk ook vandaan komt, het lijkt erop dat u er ietwat onder te lijden heeft. Dit kan blijken doordat u sneller boos wordt of meer fouten maakt dan vroeger. Uw team vindt u misschien wat afstandelijk, of uw naasten vertellen u dat u prikkelbaar bent. U heeft momenteel waarschijnlijk geen tijd om goed voor uzelf te zorgen. Het is tijd om even afstand te nemen en te inventariseren. U kunt een lijst maken van de vijf grootste uitdagingen. Kunt u slechts één aspect hiervan anders aanpakken? Wat kunt u delegeren? Kunt u effectief delegeren, zodat u niet geneigd bent om de ander steeds te controleren? Waar kunt u steun vinden: wie kan u praktisch gezien helpen? Wie is een goed persoon om alles mee te bespreken? Als u conflicten met anderen heeft, probeer één van deze conflicten dan direct op te lossen – dan lijkt de rest misschien ook beter hanteerbaar.
13 – 18
Er bestaat geen enkele twijfel over dat het leven tegenwoordig een stuk hectischer is. Soms heeft u inderdaad het gevoel dat u moet rennen om alles te kunnen bijbenen. Misschien heeft dit wel impact op uw prestaties of zelfs op de relatie met mensen in uw omgeving. Veel mensen denken dat ze voortdurend op topsnelheid kunnen draaien, maar is dat wel echt effectief? Zijn er situaties die momenteel slechter worden omdat u geen tijd heeft om ze goed aan te pakken? Is het tijd om te prioriteren en ervoor te zorgen dat belangrijke zaken zoals de relatie met uw team en uw naasten niet worden opgeofferd voor het bestrijden van brandjes? Als u morgen slechts één ding voor elkaar krijgt, wat moet dit dan zijn? Soms moet u stoppen met jongleren en u richten op de dingen die het belangrijkst zijn.
6 - 12
Het lijkt erop dat u uw huidige positie niet erger vindt dan wat u als de norm ziet. U geeft momenteel geen duidelijke signalen af dat u onder buitensporige druk staat, ofwel omdat de druk gematigd is, ofwel omdat u er goed mee om kunt gaan. Maar toch is het de moeite waard om uzelf een aantal vragen te stellen: dat uw signalen van druk niet erger zijn dan normaal, betekent dat dat u er zo goed mee omgaat als zou kunnen? Zijn er dingen die u nog kunt verbeteren? Zijn er individuele teamrelaties waar u tijd in kunt steken om ze te verbeteren? Als het momenteel relatief rustig is, is dit dan het moment voor een strategische herziening van een aantal lange-termijndoelen?
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
47
Handout 1 (vervolg)
Uw persoonlijke veerkracht onder druk Deze snelle peiling van veerkracht is gebaseerd op factoren waarvan psychologen bepaald hebben dat ze mensen helpen goed om te gaan met druk. Suzanne Kobasa (1) ontdekte drie factoren die bijdragen aan uw ‘duurzaamheid’ onder druk. Dit zijn: Controle – uw vermogen om verantwoordelijkheid te nemen voor wat u in het leven overkomt, in plaats van u een slachtoffer van de omstandigheden te vinden. Commitment – geloof in de waarde van wie u bent en wat u doet als individu. Uitdaging – de attitude dat verandering normaal is, en een uitdaging, in plaats van bang te zijn voor verandering of u ertegen te verzetten. Friedmann en Rosenmann (2) vonden in de jaren vijftig van de twintigste eeuw een verband tussen wat ze Type A gedrag noemden en bepaalde gezondheidsklachten, waaronder hartklachten. Mensen met Type A gedrag maken zich drukker over dingen, zijn ambitieus en gedreven, hebben altijd haast en ergeren zich aan mensen die hen in de weg zitten. De Type B aanpak zou veel ontspannener zijn, minder concurrerend en geïnteresseerd in allerlei zaken als doelen op zich. 19 – 24
Gefeliciteerd! U heeft veel veerkracht als u onder druk staat. U bent waarschijnlijk iemand die bereid is om actie te ondernemen om dingen op te lossen, en uw voordeel te doen met veranderingen, in plaats van u ertegen te verzetten. Maar u doet deze dingen niet agressief, u voelt zich op uw gemak bij uzelf en hoeft uzelf niet meer te bewijzen. U kunt op het werk en in het leven slagen zonder uzelf onnodig onder druk te zetten. Het is goed om deze vaardigheden nog verder uit te bouwen, zodat u nog meer uitdagingen aan kunt.
13 – 18
Er zijn momenten waarop u uw gebruikelijke gevoel voor richting kwijtraakt. Maar over het algemeen bent u een redelijk goede overlever. Er zijn dingen die u belangrijk vindt, die u genoeg motiveren om indien nodig de touwtjes in handen te nemen, en hier zult u veel aan hebben in moeilijke tijden. Soms zit u uzelf meer achter de vodden dan nodig is, probeert u uzelf harder te bewijzen dan nodig is. Als dit zo is, onthoud dan dat streven naar het beste zijn averechts kan werken. Het kan situaties stressvoller maken en de kans dat u indruk maakt zelfs verkleinen. Als dit zo is, probeer dan onderdelen van uw werk of leven te vinden waarop u kunt genieten van uw prestaties zoals ze zijn, in plaats van te concurreren met anderen. Als u echter merkt dat uw gebrek aan veerkracht wordt veroorzaakt doordat u geen verantwoordelijkheid neemt voor het veranderen van dingen die veranderd moeten worden, onderneem dan actie in plaats van dingen te accepteren zoals ze zijn. Zoek iets wat u kunt veranderen, zodat u trots kunt zijn omdat u verschil gemaakt heeft.
48
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Handout 1 (vervolg)
6 - 12
Het is waarschijnlijk een eindeloze strijd voor u. misschien valt u in de categorie ‘weinig veerkracht’ omdat u niet genoeg bewijs heeft gezien van uw vermogen om dingen voor elkaar te krijgen. Als u in deze categorie zit, dan vindt u het vast fijn om te horen dat u al deze gedragslijnen en attitudes kunt veranderen, als u ze net even anders benadert. Het is mogelijk om vast te komen te zitten in een patroon waarin u problemen als ‘pech’ accepteert en ervan uitgaat dat u er gewoon mee zult moeten leren leven. Dit idee kunt u opmerkelijk genoeg zelfs testen door te experimenteren – en erachter te komen dat het verkeerd is. Probeer één lastige situatie op het werk anders aan te pakken. Zoek een aspect dat u kunt beïnvloeden en doe er iets aan. Dit is de manier waarop u kunt beginnen uzelf te zien als iemand die invloed heeft, wat u weer meer mogelijkheden om te veranderen geeft. Een ander aspect van weinig veerkracht is het soort perfectionisme en drive dat prestaties belemmert. Soms bent u te snel geïrriteerd door de manier van anderen, of te snel beledigd door hun mening, en dit kan invloed hebben op uw prestaties. Als u zich hierin herkent, relax! Kunt u meer vertrouwen op uw eigen tevredenheid over hoe dingen gaan, in plaats van u zorgen te maken over wat anderen denken? Probeer te bepalen hoe u uw veerkracht kunt vergroten. Bepaal waar u kunt beginnen met het doorvoeren van veranderingen.
Balans tussen werk en privé 19 – 24
Wat er op het werk momenteel ook speelt, u kunt toch tijd vrijmaken voor hobby’s en gezin. U kunt zich waarschijnlijk heel goed ontspannen en plezier maken. En dat helpt u weer om op het werk te presteren. Als de balans momenteel goed is omdat het niet al te druk is op het werk, probeer dan nu te inventariseren wat belangrijk is en zoek manieren om dit in uw schema op te nemen, ook wanneer u weinig tijd heeft.
13 – 18
Zelfs in het beste geval kan het een moeilijke balanceeract zijn, en soms klinkt balans tussen werk en privé als een onbereikbare droom! Maar uw bedoelingen zijn goed en het merendeel van de tijd slaagt u erin om de juiste balans te vinden. Het kan een goed idee zijn om elk kwartaal tijd in te plannen om de balans tussen werk en privé op te maken. Bepaal wat, en wie, het belangrijkst voor u zijn op de middellange tot lange termijn en doe elke week iets aan deze dingen.
6 - 12
Het lijkt erop dat uw leven momenteel wordt beheerst door uw werk. Bent u hier blij mee? Misschien klagen familie en vrienden dat u het altijd te druk heeft, maar hoe voelt u zich hieronder? Als u in een fase van uw leven zit waarin het prima is om ‘alleen te werken en niet te spelen’, dan heeft u er misschien geen problemen mee. Maar als de balans tussen werk en privé gewoon ongemerkt is doorgeslagen naar het werk, dan is dit uw laatste waarschuwing! Wie, of wat, interesseert u genoeg buiten het werk om om die balans te herstellen? Wat zijn de lange-termijngevolgen van het verwaarlozen van deze dingen, en bent u bereid om dat risico te nemen? Misschien is het goed om wat sociale activiteiten, of sporten, of gewoon tijd voor uzelf in uw agenda in te plannen, naast alle vergaderingen, om ervoor te zorgen dat u het ook doet.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
49
Handout 1 (vervolg)
Managementsterktes onder druk Succesvolle relaties opbouwen 19 – 24
Dat is indrukwekkend, en uw teamleden prijzen zichzelf waarschijnlijk heel gelukkig met zo’n manager! U lijkt het belang te kennen van het ontwikkelen van echte, eerlijke relaties met de mensen met wie u samenwerkt. U hoort hun zorgen aan en geeft hen feedback, op oprechte wijze. U staat waarschijnlijk wel open voor de uitdaging om om 360° feedback te vragen op de zes vragen van deze factor (zie scoretabel). Dit kan u interessante informatie opleveren.
13 – 18
Over het algemeen heeft u de juiste intentie als manager. Misschien is het soms gewoon tijdgebrek. Er zijn zeker organisaties waar niet echt verwacht wordt dat u de menselijke kant managet, gezien de hoeveelheid technisch werk die u zelf moet uitvoeren. Misschien werkt uw team op afstand, of weerhouden andere factoren u ervan om zoveel met hen te communiceren als u eigenlijk zou willen. Misschien heeft u niet altijd de juiste vaardigheden om kritische feedback te geven zonder negatief te zijn. Of misschien staat u te snel klaar met uw eigen oplossingen in plaats van uw team te coachen om zelf oplossingen te verzinnen. Kijk nog eens naar de zes vragen van deze factor (zie Scoretabel). Geven ze u hints voor dingen die u kunt verbeteren, zelfs met uw werklast? Het hoeft niet eens langer te duren om echt naar mensen te luisteren en resultaten aan hen te communiceren. Soms verspilt een gebrek aan communicatie vanwege haast op de lange termijn zelfs meer tijd.
6 - 12
U kunt op dit gebied echt grote vooruitgang boeken. Dit aspect van management heeft doorgaans een enorme impact op het moreel en de motivatie van een team. U lijkt misschien tijd te besparen door minder contact te hebben met uw team, maar vraag u eens af welke invloed dit heeft op hun attitude en loyaliteit. Misschien lijkt het alsof u door uw grote hoeveelheid werk geen tijd heeft om te praten en te luisteren. Het probleem is dat de problemen van medewerkers niet vanzelf verdwijnen. Kunt u een deel van het technische werk delegeren, om meer tijd vrij te maken voor het managen van uw medewerkers? Misschien maakt u momenteel gewoon een moeilijke tijd door, en voorziet u dat dit in de toekomst beter wordt. Zo ja, wat kunt u dan voor uw team plannen om samen weer op koers te raken. Of bent u er niet in geslaagd hen te overtuigen en is iedereen hier een beetje cynisch door geworden? Zo ja, dan is dat vast voor niemand leuk. Wat kunt u zelfs nu nog proberen om weer energie in het team te brengen? Kijk nog eens naar de zes vragen van deze factor (zie Scoretabel) en kies één topprioriteit om te veranderen.
Flexibel zijn 19 – 24
50
Dit ziet er goed uit. U lijkt behoorlijk flexibel te zijn, wat u waarschijnlijk tot een leuke collega maakt. U weet hoe belangrijk het is om medewerkers taken op hun eigen manier te laten uitvoeren. Dit is een goede eigenschap omdat anderen hierop zullen reageren door initiatief te tonen en creatief te zijn. Hoed u echter voor het volgende. Wees niet zo flexibel dat medewerkers niet weten wat ze aan u hebben, en ook niet zo relaxed dat u niet genoeg tempo creëert om dingen gedaan te krijgen. Controleer regelmatig hoe het staat met taken die u gedelegeerd heeft. Bepaal of u de juiste balans gevonden heeft. Idealiter empowert u medewerkers om de juiste resultaten op hun eigen manier te bereiken, in plaats van hen aan hun lot over te laten om ‘het gewoon te gaan doen’. Als u medewerkers op ontspannen wijze kunt helpen resultaten te boeken, dan bent u een uitzonderlijke manager. Probeer alert te zijn op wanneer u dit goed doet, hoe u het doet, en doe het vervolgens vaker.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Handout 1 (vervolg)
13 – 18
Over het algemeen weet u dat het belangrijk is om medewerkers aan wie u gedelegeerd heeft niet doorlopend te controleren. Maar soms kunt u de verleiding niet weerstaan. U weet wat er nodig is en het lijkt soms makkelijker om het zelf te doen. Misschien ergert u zich soms gewoon aan iemand en neemt u niet de tijd om dat gevoel van u af te schudden voordat u hem uw mening gaat opleggen. Op een goede dag kunt u improviseren en gevoelig reageren op het hier en nu, misschien kunt u een probleem zelfs als een uitdaging zien, of er de humor van inzien. Als het niet zo is, probeer dan van tijd tot tijd afstand te nemen en vraag uzelf: ‘Is dit de enige kijk op de situatie?’
6 - 12
Te veel van het goede is slecht voor u. U lijkt controle te zien als iets goeds, en dit kan het leven van uw collega’s moeilijk maken. Zien zij u als iemand die altijd z’n zin moet krijgen? Vindt u het uw goed recht om chagrijnig te zijn, of veroordeelt u anderen die anders zijn dan u? Bepaalde aspecten van uw gedrag zijn slecht voor het moreel van uw medewerkers. Natuurlijk krijgt iedereen wel eens te maken met medewerkers die er niet goed op reageren als ze de vrijheid krijgen om hun eigen ideeën uit te proberen. Misschien bestaat uw hele team momenteel wel uit dit soort mensen. Heeft u al andere manieren geprobeerd? Heeft u gekeken naar de manier waarop u delegeert: weten medewerkers wat er nodig is en hebben zij de vrijheid om te experimenteren om betere manieren te vinden om dit te bereiken? Kent u de waarde van risico’s en fouten voor het bereiken van doorbraken? Probeer elke dag een situatie te vinden waarin u de teugels iets kunt laten vieren. Kies een situatie waar de praktische gevolgen van een mislukking niet zo groot zijn en laat de ander gewoon z’n eigen ideeën hebben. Misschien zijn die wel veel nuttiger dan u had gedacht.
Op koers blijven 19 – 24
Het grote geheel in de gaten houden is een belangrijke taak van een manager. U lijkt dit te weten en neemt er verantwoordelijkheid voor. U houdt rekening met de behoefte van uw medewerkers om op de hoogte gehouden te worden en begeleiding te krijgen bij veranderingen. U kunt zelf goed prioriteren en pakt eerst de belangrijke dingen aan. Als u onder druk staat, herinner uzelf dan aan dit vermogen, en zorg dat u het niet aan de kant schuift. U zorgt dat uw team ook het grote geheel begrijpt, dus zij zullen u hier ook op wijzen.
13 – 18
U heeft een aantal goede vaardigheden op dit gebied. U bent goed in de ‘menselijke kant’ van omgaan met verandering, maar soms iets te laks met uw eigen prioriteiten. Of misschien bent u zich zelf heel goed bewust van het grote geheel maar gaat u er soms iets te makkelijk vanuit dat anderen met u mee gaan, zonder dit eerst bij hen na te vragen. Bekijk de zes vragen van deze factor (zie Scoretabel) en bepaal wat er beter moet. Moet u zelf meer duidelijkheid krijgen over de algehele richting (voor uzelf en de organisatie)? Of moet u gewoon meer tijd steken in het delen hiervan met uw team?
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
51
Handout 1 (vervolg)
6 - 12
U bent voortdurend bezig met brandjes blussen. Het is moeilijk om na te denken over het volgende kwartaal wanneer u niet eens weet hoe u deze week moet overleven. Maar uw team vertrouwt erop dat u, als manager, verder kijkt dan de details, naar de algehele doelen. Anders loopt u allemaal samen vast, elkaars fouten corrigerend omdat niemand echt de leiding neemt. Ook al heeft u het druk, ziet u kans deze week een uurtje (of halfuurtje) vrij te maken om de top drie doelen voor uw team voor de komende drie maanden vast te leggen. Vraag bij uw eigen manager na of u ze goed begrepen hebt. Als dit de belangrijkste zaken zijn, wat moet u dan dagelijks en wekelijks doen om deze doelen te bereiken? U kunt een teamvergadering beleggen om dit te bespreken: ze zijn waarschijnlijk blij met de kans om de balans op te maken en te bepalen hoe deze doelen het effectiefst bereikt kunnen worden.
Bronnen: 1. Kobasa, S.C. (1979), Stressful life events, personality, and health: An inquiry into hardiness. Journal of Personality en Social Psychology, 37, pagina 1 – 11. 2. Friedmann, M., Rosenmann, R.H. (1959): Association of specific overt behaviour pattern with blood and cardiovascular findings. JAMA 169 (1959) 1286-1295.
52
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Handout 2
Uitnodiging voor de deelnemers We gaan aan het onderwerp “Leidinggeven onder druk” werken op [datum training]. Om de training zo nuttig mogelijk te kunnen maken voor u, wil ik u vragen onderstaande vragen te beantwoorden. Stuur deze vragenlijst a.u.b. naar mij terug vóór [einddatum]. Uw antwoorden worden vertrouwelijk behandeld. U mag zelf bepalen wat u tijdens de training onthult over de omstandigheden van uw eigen team. Naam: Functie: Telefoon: E-mail:
1.
Werken u en uw team onder druk? Ja/nee a. Is de druk groter of kleiner dan drie maanden geleden? Groter/kleiner/gelijk b. Is de druk op uw team groter of kleiner dan bij andere teams binnen de organisatie, of ongeveer gelijk? Groter/kleiner/gelijk
2.
Wat zijn de drie grootste bronnen van druk voor u en uw team? a. b. c.
3.
Wat zijn momenteel uw sterkste punten en gewoonten bij het omgaan met deze druk?
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
53
Handout 2 (vervolg)
4.
Noem één ding dat, als u het doorlopend anders zou doen, de meeste positieve impact zou hebben op het omgaan met druk voor uw team?
5.
Wat wilt u van deze training leren?
Bedankt voor het invullen van deze vragenlijst. Ik zal bij het plannen van de training rekening houden met uw antwoorden.
54
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Handout 3
Drukmeter Net als een autoband heeft u de juiste hoeveelheid druk nodig om goed te kunnen functioneren. Te weinig en u loopt leeg. Te veel en u loopt het risico om te klappen!
Optimaal Klaar om aan de slag te gaan
Er slecht mee omgaan, minder grip
Uitgeblust
Druk/ Stress
Exploderend
Middelen worden getest
Meer kans op schade door gevaren
Waar staat de wijzer momenteel voor u? Welke actie vereist dit?
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
55
Handout 4
Wip Soms lijkt de druk vele malen groter te zijn dan de middelen die u heeft om ermee om te gaan. Noteer aan de linkerkant van de wip uw top vijf of tien uitdagingen. Kunt u middelen benoemen om hiermee om te gaan? Deze kunnen intern zijn (uw vaardigheden, ervaring, attitude, enzovoort) of extern (anderen, apparatuur, beleid, enzovoort).
Mijn wip Middelen om deze uitdagingen aan te gaan Mijn grootste uitdagingen
Middelen Vereisten
De wip van mijn team Middelen om deze uitdagingen aan te gaan Mijn grootste uitdagingen
Middelen Vereisten
56
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Handout 5
Transitiecurve Psychologische reacties op verandering Commitment Nieuwe focus
C o m p e t e n t i e
Verandering die als negatief gezien wordt
Koppigheid Woede Bewustzijn van realiteit
Ongeloof
Nieuwe vaardigheden aanleren Nieuwe vaardigheden toepassen
Onzekerheid Beschuldigingen Loslaten
Ontkenning
Verzet
Zelftwijfel
Aanvaarding
Analyse
Begrip
Integratie
1. Ontkenning – ‘Ik heb hier niets mee te maken’ 2. Verzet – ‘Als ze denken dat ik dat accepteer, dan zijn ze gek’ 3. Zelftwijfel – ‘Kan ik wel omgaan met de nieuwe manier van doen?’ 4. Aanvaarding – ‘Het is echt zo, dus ik kan het maar beter gewoon doen’ 5. Analyse – ‘Wat heb ik nodig om met de veranderingen te kunnen omgaan?’ 6. Begrip – ‘Nu zie ik wat de voordelen zijn’ 7. Integratie – ‘Dit is beter dan hoe het eerst was’
De schok van veranderingen zo klein mogelijk maken Als mensen niet betrokken zijn geweest bij het veranderingsproces, komen de voorgenomen veranderingen over het algemeen als een schok (ook al hebben ze er wel op geanticipeerd). Volg deze principes om de impact te verkleinen: Geef volop informatie over de verandering, vooral waarom het gebeurt en wat de effecten binnen de organisatie zullen zijn. Verkoop de positieve voordelen van de verandering maar wees ook duidelijk over de minder leuke aspecten. Zorg dat medewerkers weten wanneer de veranderingen plaatsvinden, hoe dit zal gebeuren en wie erbij betrokken is. Laat medewerkers hun zegje doen over wat ze van de veranderingen vinden. Deze principes helpen de impact van verandering te verkleinen maar u moet u toch voorbereiden op het ondersteunen van uw teamleden tijdens het veranderingsproces.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
57
Handout 6
Interne/externe controleschaal ‘Locus of control’ is een begrip uit de psychologie dat gebruikt wordt om te beschrijven of u denkt dat de controle over uw leven binnen of buiten uzelf ligt. Iemand met een interne ‘locus of control’ is bereid verantwoordelijkheid te nemen voor en de leiding over situaties. Iemand met een externe ‘locus of control’ heeft de neiging om anderen overal de schuld van te geven en ziet zichzelf vaak als een slachtoffer van de omstandigheden. Ik neem verantwoordelijkheid voor mijn acties & de gevolgen hiervan
Ik geef meestal anderen de schuld van mijn problemen
Ik onderneem actie om te veranderen
Ik neem dingen zoals ze komen
Ik geloof dat mensen invloed hebben op hun eigen ‘lot’
Ik denk dat het geen zin heeft om de strijd aan te gaan met de ‘machthebbers’
INTERN
EXTERN
Zet een kruisje op deze schaal dat uw positie weergeeft. Over het algemeen is een interne ‘locus of control’ een goede eigenschap voor het omgaan met druk. U bent eerder geneigd om u te richten op het veranderen van de dingen die u kunt veranderen. Het is natuurlijk ook belangrijk om de dingen die u niet kunt veranderen zonder morren te aanvaarden!
58
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Handout 7
Levenswiel De acht segmenten van het levenswiel staan voor de verschillende gebieden van uw leven. U kunt ze bijvoorbeeld als volgt benoemen: Financiën, Loopbaan, Gezin, Gezondheid, Zelfontwikkeling, Romantiek/partner, Plezier en ontspanning. Maar dat mag u zelf weten – er kunnen andere, betere categorieën zijn. Het midden van het wiel is nul, de buitenste rand tien. Beoordeel uw tevredenheidsniveau voor elk gebied door een streep door elk segment te zetten die uw ‘score’ voor dat gebied aangeeft. Verbind de verschillende segmenten met elkaar, zodat u een wiel binnen het wiel krijgt.
De nieuwe vorm die u getekend heeft, geeft uw huidige levenswiel weer. Hoe soepel zal de rit op dit wiel verlopen?
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
59
Handout 8
Urgent/belangrijk Vaak besteedt u tijd aan urgente dingen als telefoontjes of de projectdeadlines van anderen, terwijl belangrijke zaken als uw eigen doelen, rollen en leven op de achtergrond verdwijnen. Natuurlijk zijn veel dingen zowel urgent als belangrijk. Maar het is de moeite waard om hier goed naar te kijken. Noteer hieronder vijf taken die u gisteren op het werk of thuis gedaan heeft. Beoordeel zowel de urgentie als het belang van de taken voor wat betreft uw eigen richting op het werk en in het leven (op een schaal van 1 tot 10). Als het bijvoorbeeld absoluut gisterochtend af moest zijn, om de leveringsdeadline te halen, dan is de urgentie 1. Als u volkomen op de verkeerde plaats terecht komt in uw rol, of uw leven, als u dit blijft negeren, dan is het belang ook 1!
Afgeronde taak
Urgentie
Belang
(schaal van 1 tot 10)
(schaal van 1 tot 10)
Werpt dit nieuw licht op uw prioriteiten voor morgen? Bent u herinnerd aan een aantal belangrijke taken die geen aandacht van u krijgen tussen het brandjes blussen door?
60
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Handout 9
Alternatief denken
Situatie
Gedachten & gevoelens
Resultaten
Onverwacht intens gesprek over de toekomst met mijn baas ten overstaan van teamleden
Hopelijk vergeten ze het en zijn ze niet al te nieuwsgierig. Ik kan maar beter zeggen dat het niets belangrijks was. Een licht schuldgevoel & bezorgdheid.
Ik kom over alsof ik iets te verbergen heb! Het team zal waarschijnlijk geen genoegen nemen met ontkenningen en zich de meest vreselijke dingen in hun hoofd halen!
Je kunt het wel aan mijn baas overlaten om er een potje van te maken. Hoe durft hij dit moment te kiezen. Maar ik krijg hem nog wel. Boos en verongelijkt.
Binnenkort waarschijnlijk een conflict met mijn baas! Het team kan het vertrouwen of respect voor mij verliezen als ze dit zien. Ik mis de reactie van het team volledig omdat ik gericht ben op mijn eigen verheven positie.
Ik ben hen een uitleg verschuldigd: hoe kan ik hier een productief tweerichtingsgesprek van maken? Bezorgd, maar opbouwend
Kans voor een open gesprek over de toekomst. Hiermee win ik het vertrouwen van het team. Wel belangrijk om hen alle gebruikelijke reacties op verandering te laten doorlopen en hen hierbij te ondersteunen.
Waarom doet hij niet gewoon wat hem gevraagd wordt? Is dat nou echt zo moeilijk te begrijpen? Als ik tijd had, zou ik het zelf doen. Geïrriteerd en ongeduldig. Gefrustreerd
Ik ben teleurgesteld over het resultaat, en het teamlid mist een kans om te groeien en erkenning te krijgen
Of…
En…
Teamlid probeert iets te doen op een simpelere manier terwijl ik heb aangegeven wat ik precies nodig heb
Dit instrument toont u dat u niet automatisch hoeft mee te gaan in de eerste gedachte die bij u opkomt. Als u uw gedachten analyseert, kunt u bepalen of u ze moet vervangen door iets opbouwenders. Dit betekent wel dat u ingesleten gewoonten moet veranderen en dat vergt wat tijd en oefening. Maar als u deze vaardigheid ontwikkelt, maakt het u veel flexibeler om te kunnen inspelen op het hier en nu.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
61
Handout 10
Actieplan Oefening 1: Eén stap vooruit Eén ding dat ik anders kan doen voor mezelf
Eén ding dat ik anders kan doen voor mijn team
Oefening 2: Leerpunten Welke leerpunten uit de video zijn het relevantst voor u?
Oefening 3 en andere oefeningen: uitdagingen en middelen Noteer hier een aantal van uw conclusies uit de training en de Vragenlijst: Leidinggeven onder druk. Grote vereisten/uitdagingen voor mij
Mijn middelen om hierin te voorzien
Grote vereisten/uitdagingen voor mijn Teammiddelen om hierin te voorzien team
62
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Handout 10 (vervolg)
Oefening 4: Het geleerde doorgeven Welk leerpunt van deze training gaat u zeker aan iemand anders doorgeven?
Wat gaat u zeggen?
Tegen wie gaat u dit zeggen?
Welk resultaat valt hiervan te verwachten?
Scènes Welke leerpunten uit de discussies over de scènes zijn het relevantst voor u?
Oefening 5: Een betere manier Wat viel u het meeste op aan de presentaties van uw groepje of andere groepjes?
Hoe gaat u zich naar aanleiding hiervan specifiek anders gedragen?
Wat zouden de voordelen zijn van deze verandering (voor uzelf en/of anderen)?
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
63
Handout 10 (vervolg)
Conclusies Welke drie dingen gaat u volgende week (anders) doen naar aanleiding van deze training? 1. 2. 3.
Wat is het doel van deze acties?
Welke obstakels kunt u tegenkomen?
Hoe gaat u deze obstakels overwinnen?
Welke steun of middelen heeft u nodig om te zorgen dat u dit doet?
Wanneer en hoe gaat u uw voortgang evalueren?
64
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Overheadsheet 1
Omgaan met druk
Beoordelen onder hoeveel druk u staat en welke impact dit heeft Het belang van goede communicatie bevestigen Huidige balans tussen werk en privé onderzoeken Actieplan opstellen
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
65
Overheadsheet 2
Opzet van de training Ochtend Inleiding Oefening 1 Actieplan
Min. 5 15
Middag Lunch Samenvatting
Min. 60 5
5
Toelichting
15
Vertoning programma
20
Oefening 4
10
Discussie & oefening 2
10
Vertoning programma
90
Pauze
15
Pauze
15
Presentatie
10
Oefening 5
60
Oefening 3
15
Actieplan
15
Vragenlijst
25
Discussie
15
Actieplan & vragen
66
5
Afsluiting van de training
5
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Overheadsheet 3
Reacties op druk
Positieve gevolgen Goede prestaties
Intern
Gemengde gevolgen
DRUK
Negatieve gevolgen
Extern
Stress
Bankrekeningen Persoonlijke middelen
Organisatiemiddelen
Fysieke gezondheid
Training
Emotionele kracht
Organisatiebeleid
Financiële gezondheid
P&O
Sociaal netwerk/steun
Vakbondvertegenwoordigers
Persoonlijke vaardigheden/copingstrategieën/attitudes
Arbo-voorzieningen
Ervaring
Afhankelijk van het saldo op uw bankrekeningen, kan druk goede, slechte of gemengde gevolgen hebben.
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
67
Overheadsheet 4
Relaties opbouwen
De menselijke kant van het werk erkennen Luisteren naar de zorgen van teamleden en hier actie op ondernemen Medewerkers op de hoogte houden, individueel en als team Tijd vrijmaken voor coaching Effectieve feedback geven, inclusief lof en opbouwende kritiek Delegeren – flexibel zijn en grenzen stellen Verschil maken tussen persoonlijkheid en gedrag
68
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
Overheadsheet 5
Flexibel zijn
Open staan voor andere aanpakken Creatief nadenken Plannen of schema’s waar nodig aanpassen Niet altijd ‘gelijk’ hoeven hebben, of de volledige controle te hebben Individuele meningen binnen het team omarmen U richten op de taak Gevoel voor humor houden
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”
69
Overheadsheet 6
Op koers blijven
Een duidelijke visie onderhouden Duidelijk zijn over veranderingen en waarom deze nodig zijn Bewust zijn van het grote geheel wanneer u aan details werkt Begrijpen welke invloed verandering op u heeft Empathie in evenwicht brengen met praktisch probleemoplossen
70
“Alles onder controle! – Leidinggeven onder druk”