GOUD verzilveren Kansen en plan van aanpak Citymanagement Hoorn

GOUD verzilveren Kansen en plan van aanpak Citymanagement Hoorn

Marinka van Vliet Daniële Streep Piet van Gennip Karin Galgenbeld 9 april 2013

48072

GOUD verzilveren Kansen en plan van aanpak Citymanagement Hoorn

Inhoud

Pagina

Management samenvatting 1. Inleiding 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Aanleiding Vraagstelling Definitie Citymanagement Onderzoeksmethode Leeswijzer

2. Kansen voor Citymanagement 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Inleiding Doelstelling en ambitie Kernkwaliteiten & kernwaarden Doelgroep Activiteiten Stakeholders Organisatie en financiën

3. Plan van aanpak: organisatie en inhoudelijk 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

1 1 1 2 2 3

4 4 4 6 7 9 10 12

14

Inleiding Organisatieopzet en -structuur Procesontwerp Activiteiten korte termijn Activiteiten lange termijn Profielschets citymanager

14 15 20 23 25 25

4. Begroting en financieringsconstructie

28

4.1 Begroting 4.2 Financieringsconstructie 4.3 Activiteitenbudget

48072

28 28 29

Bijlagen: 1: 2: 3: 4: 5

Amendement Gesprekspartners en bestudeerde documenten Onderzoekskader Begroting Actieplan

48072

Management samenvatting Amendement Naar aanleiding van het amendement, aangenomen op 6 november 2012 door de gemeenteraad van Hoorn, heeft Berenschot onderzoek gedaan naar de mogelijkheden en kansen van citymanagement en het eventueel aanstellen van een citymanager. Citymanagement kent een breed perspectief en richt zicht op het aantrekkelijker maken van de gehele stad, dus zowel voor bezoekers, bewoners als bedrijven. Het doel is om de economie van Hoorn te stimuleren en een ‘sterk merk’ neer te zetten. Hiervoor zijn de gemeente en het bedrijfsleven gezamenlijk verantwoordelijk. Berenschot heeft enerzijds een analyse uitgevoerd om de mogelijkheden en kansen voor citymanagement in Hoorn in kaart te brengen en anderzijds een plan van aanpak opgesteld om deze kansen te benutten. Keuzes maken Citymanagement is eerder niet van de grond gekomen in Hoorn, omdat de doelstellingen voor citymanagement te breed en te ambitieus geformuleerd waren. Het doel was zowel gericht op economische ontwikkeling als op het aantrekken van meer bezoekers. Daarnaast ontbrak het aan een concreet plan van aanpak. Om de kansen te benutten is het van belang scherpe en realistische doelstellingen te formuleren gericht op de pijlers Wonen, Werken en Toerisme. Daarnaast moet worden geïnventariseerd hoe deze doelen in samenhang te realiseren zijn. Er zullen keuzes gemaakt moeten worden op verschillende thema’s, beginnende bij het scherper formuleren van de doelgroepen. Dit betekent niet dat het brede perspectief van citymanagement verlaten wordt. Er moet worden ingezet op zowel bedrijven, bewoners als bezoekers, maar binnen deze groepen moet focus aangebracht worden. Daarnaast is het identificeren van kernkwaliteiten die uniek zijn voor Hoorn van belang. Momenteel zijn deze te weinig onderscheidend ten opzichte van andere steden. Berenschot adviseert de historische binnenstad en het VOC verleden te benoemen als unieke kwaliteiten. De gekozen kernkwaliteiten dienen als kompas voor de evenementen waarmee Hoorn zich in de markt kan zetten. Een kritische blik naar het huidige aanbod van gesubsidieerde evenementen (onder andere A-evenementen) is vereist. Goedlopende privaat gefinancierde evenementen en initiatieven uit de eigen bevolking moeten worden gestimuleerd en gecoördineerd. Het maken van belangrijke keuzes ten aanzien van citymanagement, zoals het vaststellen van de Hoornse identiteit, kernkwaliteiten en doelgroep, is een proces waarbij de belangrijkste stakeholders (uit de sectoren Wonen, Werken en Toerisme) betrokken moeten worden. Hierdoor wordt tegelijkertijd een breed draagvlak gecreëerd voor het toekomstige merk.

48072

Organisatie De sleutel naar snel succes is het op korte termijn opzetten van een slagvaardige organisatie met financieel mandaat. Berenschot adviseert een publiek-private samenwerking om alle verschillende belangen binnen de organisatie integraal te kunnen afwegen. Ook dwingt deze organisatievorm tot het vormen van concrete doelstellingen en resultaatgerichtheid. Het advies is snel te beginnen met een ‘lichte’ organisatievorm bestaande uit een citymanager en een kerngroep van stakeholders, waarna de organisatie in een periode van twee jaar kan doorgroeien naar een meer zelfstandige organisatie met een grotere financiële armslag: Stichting Citymanagement Hoorn. De citymanager heeft een sleutelrol binnen de citymanagement organisatie. Stappenplan De gemeente heeft in de beginfase een belangrijke rol in het opzetten van het selectieproces voor de citymanager en de leden van de kerngroep. Ons advies is om de selectie gezamenlijk met de belangrijkste stakeholders te doen. Zo creëert de gemeente vanaf het begin van het proces draagvlak voor de citymanagement organisatie en wekt zij het vertrouwen het gezamenlijk te willen doen. Nadat de citymanager is aangesteld begint het proces van het laden van het merk Hoorn, het opzetten van activiteiten en merkmanagement. Een manier om eigenaarschap en energie te creëren is het stimuleren van alliantievorming tussen partijen in de stad. De laatste stap tot halverwege 2015 is de oprichting van de Stichting Citymanagement Hoorn. Financiering Om citymanagement van de grond te krijgen in Hoorn, is een solide financiële basis van belang. Voor de twee verschillende organisaties heeft Berenschot een begroting op hoofdlijnen opgenomen: voor de korte termijn een basisorganisatie met een citymanager en een kerngroep en een Stichting Citymanagement Hoorn voor de langere termijn. De opgenomen kosten zijn: 

Personele kosten.



Proces- en communicatiebudget.



Kosten ondersteuning.

In de basisorganisatie hebben wij dat berekend op € 232.000,- per jaar en in de stichting op € 467.000,- per jaar. Wij adviseren de gemeente het bedrag van € 232.000,- per jaar te reserveren voor de komende vier jaar. De rest van het bedrag moet worden opgebracht door de stakeholders. Het budget wordt aangevuld vanuit middelen die worden verkregen uit het gebruik van het merk door derden, projectgelden uit fondsen en gelden die beschikbaar komen uit gezamenlijk met stakeholders op te zetten projecten en activiteiten.

48072

1. Inleiding

1.1 Aanleiding Naar aanleiding van het amendement, aangenomen op 6 november 2012 door de gemeenteraad van Hoorn, is aan Berenschot gevraagd om onderzoek te doen naar de mogelijkheden en kansen van citymanagement in Hoorn en het eventueel aanstellen van een citymanager 1. De gemeente Hoorn heeft de afgelopen jaren, gezamenlijk met andere partijen, meerdere acties ondernomen om de marketing en promotie van Hoorn te organiseren. Het doel is om de economie van Hoorn te stimuleren door een ‘sterk merk’ neer te zetten dat werkt als een vliegwiel. Hier zijn verschillende trajecten voor opgestart, plannen voor gemaakt en acties op ondernomen. Zo is er de Toeristische nota Op jacht naar de schat uit 2004, de nota binnenstadmanagement Hoorn uit 2006, het Strategisch Marketingplan Hoorn GOUD uit 2007 en de notitie Hoorn moet je voelen uit 2009. Niet alle plannen zijn tot uitvoer gekomen, aangezien het ambitieniveau daarvan in sommige gevallen te hoog was en er tevens geen budget beschikbaar was. 1.2 Vraagstelling Door middel van dit onderzoek heeft Berenschot in kaart gebracht wat de mogelijkheden en kansen zijn van citymanagement in Hoorn. Op basis van de vraag van de gemeente hebben wij de vraagstelling als volgt samengevat: De gemeente Hoorn vraagt om een onderzoek naar de mogelijkheden en kansen van de inrichting van citymanagement in de gemeente Hoorn. Naar aanleiding van de analyse wil de gemeente een plan van aanpak (inclusief actieplan en kostenplaatje) ontvangen, waaruit blijkt hoe deze kansen kunnen worden benut enerzijds op organisatorisch vlak en anderzijds op inhoudelijk vlak. De vraag is onderverdeeld in de volgende subonderwerpen: 1. Organisatorisch: ‫־‬

Korte termijn: organisatieopzet en –structuur.

‫־‬

Lange termijn: organisatieopzet en -structuur na twee jaar; inclusief een planning van een verzelfstandiging van de organisatiestructuur.

‫־‬

Profielschets van citymanager/kwartiermaker.

2. Inhoudelijk:

1

‫־‬

Korte termijn: concrete voorstellen om op in te zetten dit jaar, focus op activiteiten.

‫־‬

Lange termijn: verbreden van de activiteiten.

Amendement nr. 3, Raadsvergadering 6 november 2012, www.hoorn.nl. Zie bijlage 1.

48072

1

1.3 Definitie Citymanagement De termen ‘citymarketing’ en ‘citymanagement’ worden in de huidige documentatie beide gebruikt. Citymarketing wordt vaak gezien als promotie van de (binnen)stad. Citymanagement betekent meer dan promotie alleen: er moet ook gestuurd worden op de ontwikkeling van het product; de stad als geheel, met als doel het aantrekkelijker maken van de stad voor bezoekers, bewoners en bedrijven. Hiervoor zijn zowel de gemeente als het bedrijfsleven verantwoordelijk. In dit rapport hanteren wij de term citymanagement in plaats van citymarketing om deze brede benadering te benadrukken. 1.4 Onderzoeksmethode 1.4.1 Aanpak Het uitgevoerde onderzoek beslaat fase 1 (het onderzoek en plan van aanpak) die voorbereidingen treft om in fase 2 efficiënt van start te kunnen gaan en uitvoering te geven aan citymanagement (zie figuur 1)

Centraal in dit rapport staat fase 1. In afstemming met de gemeente Hoorn hebben wij een deskstudie verricht en een aantal sleutelfiguren geïnterviewd als input voor de resultaten2. In eerdere strategische citymarketingplannen zijn inhoudelijke keuzes gemaakt en is er een basis gelegd voor het merk. Deze bestaande stukken hebben we onder de loep genomen door te kijken hoe zij (in geactualiseerde vorm) tot uitvoering kunnen worden gebracht. In de voorgaande trajecten zijn verschillende stakeholders betrokken, zoals ondernemersvereniging, woningcorporatie en de toeristische sector. Ook heeft de gemeente constant de samenwerking gezocht met het bedrijfsleven. Op basis hiervan hebben wij samen met de gemeente elf sleutelfiguren geselecteerd, uiteenlopend van de woningbouwcorporatie en de gemeente tot aan de ondernemers en de VVV. Aan hen is gevraagd aan te geven wat hun ambities en verwachtingen zijn bij citymanagement, waar volgens hen de accenten moeten liggen (doelgroep, activiteiten) en wat/wie nodig is om het van de grond te krijgen (organisatie, procesmanagement).

2

Zie bijlage 2 voor de lijst met de gesprekspartners en bestudeerde documenten.

48072

2

1.4.2 Onderzoekskader In het onderzoek hebben wij een onderzoekskader gehanteerd 3. Het onderzoekskader bevat zes thema’s die we specifiek hebben onderzocht in de deskstudie en in de interviews. De thema’s zijn: probleemanalyse/doel, ambitie, kernkwaliteiten, doelgroep, activiteiten en stakeholders. Per thema zijn de uitkomsten van de deskstudie en interviews getoetst aan de hand van het criterium, zoals geformuleerd in het onderzoekskader. Vervolgens geven we vanuit onze expertise een oordeel over wat dit betekent voor de kansen van citymanagement in Hoorn. 1.5 Leeswijzer Dit rapport bestaat uit vier hoofdstukken. In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de kansen voor citymanagement in Hoorn en de onderbouwing hiervan aan de hand van de onderzoeksresultaten per thema. In het derde hoofdstuk presenteren wij het tweeledig plan van aanpak: op organisatorisch vlak en op inhoudelijk vlak met activiteiten voor de korte termijn in 2013 en de lange termijn. Dit rapport wordt afgesloten met een hoofdstuk over de begroting en financieringsconstructie voor citymanagement.

3

Zie bijlage 3 voor het onderzoekskader.

48072

3

2. Kansen voor Citymanagement

2.1 Inleiding Aan de hand van het onderzoekskader, zoals genoemd in hoofdstuk 1, hebben we in dit hoofdstuk de kansen van citymanagement in kaart gebracht. De thema’s doel, ambitie, kernkwaliteiten, doelgroep, activiteiten en stakeholders komen in deze volgorde aan bod. We maken daarbij steeds onderscheid in bevindingen uit de documentstudie en uit de interviews en we sluiten af met een analyse. Deze analyse is gericht op het formuleren van kansen: wat is belangrijk voor het in het vervolg organiseren van citymanagement? Uit de analyse volgen aanbevelingen, die in een kader zijn weergegeven. 2.2 Doelstelling en ambitie 2.2.1 Bevindingen De vraag welk doel citymanagement in Hoorn vooral moet dienen roept uiteenlopende antwoorden op. De doelen die beschreven worden in de bestaande documenten zijn vaak breed geformuleerd en gericht op meerdere aspecten, waardoor het lastig blijkt om concreet aan te geven wat het doel van citymanagement moet zijn in Hoorn. De doelen die in de documenten genoemd worden zijn o.a.: 

Economische ontwikkeling.



Hoorn als stad branden.



Marktgericht stedelijk ontwikkelingsbeleid.



Woonstad profileren.



Gericht op Hoorn als regionaal centrum.



Het ontwikkelen van een hoogwaardig toeristisch product.



Het ontwikkelen van grote projecten en evenementen.

Ook uit de gesprekken met de sleutelfiguren blijkt dat de doelen die beschreven worden in de documenten vaak (te) ruim zijn geformuleerd. De gesprekspartners geven aan dat drie pijlers als uitgangspunt zouden moeten dienen: Wonen, Werken en Toerisme. Daarbinnen zou een scherpe keuze gemaakt moeten worden ten aanzien van de doelstellingen. De reden dat citymanagement niet eerder van de grond is gekomen in Hoorn heeft volgens de gesprekspartners te maken met het feit dat de doelstellingen te breed zijn geformuleerd, waardoor het niet duidelijk was welk doel citymanagement precies moet dienen, en het feit dat de verschillende doelen langs elkaar heen zijn geformuleerd. Van belang is om de doelstelling helder in kaart te brengen en keuzes te maken in de doelstelling.

48072

4

De keuzes kunnen volgens de meeste gesprekspartners echter niet los gezien worden van de regio. Het doel moet volgens de gesprekspartners gericht zijn op het op de kaart zetten van Hoorn, maar altijd in relatie tot Hoorn in de regio, wij citeren: ‘De stad Hoorn als de meest aantrekkelijke stad maken van de regio West-Friesland’ en ‘Wil citymanagement slagen dan moet rekening gehouden worden met wat er al speelt in de regio’4. 2.2.2 Analyse Wij constateren dat de eerdere doelstellingen voor citymarketing te breed zijn geformuleerd en zeer uiteenlopend van aard zijn. Men had geen duidelijk beeld welk doel citymanagement vooral moest dienen. Zo moest citymanagement enerzijds zorgen voor meer bezoekers en anderzijds voor economische ontwikkeling door middel van het ontwikkelen van grote projecten en het aantrekken van investeerders. Daarnaast was niet duidelijk hoe de doelstellingen gehaald konden worden. Wij denken dat citymanagement in Hoorn zeker van de grond kan komen. Echter, om de kansen van citymanagement te vergroten is het van belang om scherpe en realistische doelstellingen te formuleren en stap voor stap de geformuleerde doelen uit te werken. Wat we ook zien is dat de aanleiding voor citymanagement in de afgelopen jaren verschoven is. Daar waar het eerder ging om het vergroten van het marktaandeel van Hoorn in bijvoorbeeld het aantrekken van bewoners, bedrijven en toeristen en het ontwikkelen van majeure projecten (ook wel koude citymarketing genoemd), is het accent door de economische crisis en demografische transitie steeds meer komen te liggen op het behouden van inwoners en ondernemers en het stimuleren van de leefbaarheid en economische vitaliteit van Hoorn (warme citymarketing). Het amendement geeft hier duidelijk uiting aan in termen van de zorg over het groeiend aantal leegstaande winkelpanden en de toenemende werkloosheid in Hoorn. Door deze verschuiving wordt de urgentie en het doel van citymanagement duidelijk: het versterken en aanjagen van de lokale economie, door in te zetten op de stad als geheel met Wonen, Werken en Toerisme als belangrijkste pijlers. Citymanagement kan dus meerdere samenhangende doelen dienen, zolang de doelen elkaar maar niet uitsluiten en daarbinnen realistische accenten worden gelegd. Het bepalen en prioriteren van de doelstellingen is een van de eerste stappen die de citymanager in een proces met de belangrijkste stakeholders zou moeten zetten. Aanbevelingen:  Formuleer een scherpe en realistische (SMART) doelstelling voor citymanagement in Hoorn.  Specificeer deze doelstelling op de pijlers Wonen, Werken en Toerisme.  Inventariseer stap voor stap hoe de doelen (in samenhang) te realiseren zijn.

4

Dit zijn citaten van twee gesprekspartners naar aanleiding van de vraag: welk doel moet citymanagement

dienen in Hoorn?

48072

5

2.3 Kernkwaliteiten & kernwaarden 2.3.1 Bevindingen De kernkwaliteiten die in de documenten worden beschreven zijn de historische binnenstad van Hoorn, het daaraan gekoppelde VOC verleden, het waterfront, de haven en het aantrekkelijke winkel- en horeca-aanbod: ‘Hoorn beschikt over een prachtige, historische binnenstad waar het prettig winkelen is en waar een toerist zich ongetwijfeld een tijd weet te verpozen’5. De kernkwaliteiten, zoals beschreven in bestaande documenten worden door de gesprekspartners onderschreven en breed gedragen. Met name de historische binnenstad en het daaraan gekoppelde VOC verleden worden door de gesprekspartners omschreven als dé unieke kernkwaliteit waarmee Hoorn zich moet profileren in de regio: ‘Het gaat er om dat er een keuze gemaakt wordt. Er moet worden ingezet op de sterkten van de stad, historische binnenstad en de VOC geschiedenis. Wat uniek is voor Hoorn is het shoppen in een historische omgeving’6. Hoewel iedereen de historische binnenstad als kernkwaliteit erkent, wordt er wel kritisch gekeken naar de andere kernkwaliteiten, zoals het waterfront en de haven. De gesprekspartners hebben twijfels bij het benoemen van een kernkwaliteit die in een omliggende gemeente beter wordt ingezet, zoals de haven van Medemblik: ‘Medemblik heeft één van de mooiste havens van Nederland, men zou kunnen samenwerken met omliggende gemeenten, maar Hoorn moet zich niet gaan profileren met kernkwaliteiten die elders beter tot hun recht komen’7. Gesprekspartners geven aan dat het zeer belangrijk is om een keuze te maken waar de focus van de kernkwaliteiten van Hoorn op moet liggen. Naast de kernkwaliteiten komen in een enkel document ook kernwaarden aan bod die de inwoners van Hoorn kenmerken, zoals de ondernemersgeest, de nuchtere West-Friese arbeidsmentaliteit, maar ook de gemeenschapszin8. Volgens de gesprekspartners blijven de kernwaarden nog teveel onderbelicht. Zo vroeg een gesprekspartner zich af: ‘Wat is onderscheidend voor een Horinees, welke kernwaarden liggen daaronder’9? 2.3.2 Analyse Naar aanleiding van de documentstudie en interviews constateren wij dat de kernkwaliteiten, zoals genoemd niet altijd uniek zijn voor Hoorn. Om de kansen voor citymanagement te vergroten in Hoorn is het van belang en vooral ook een taak van de citymanager om een keuze te maken wat de unieke kernkwaliteit van Hoorn is.

5

Strategisch Marketingplan Hoorn GOUD (2007) en Nieuwe kernkwaliteiten Hoorn geformuleerd door

Toeristisch Platform (2013). 6

Dit is een citaat van een gesprekspartner op de vraag: wat zijn de kernkwaliteiten van Hoorn?

7

Dit is een citaat van een gesprekspartner op de vraag: wat zijn de kernkwaliteiten van Hoorn?

8

Structuurvisie Hoorn (2012).

9

Dit is een citaat van een gesprekspartner op de vraag: wat zijn de kernkwaliteiten van Hoorn?

48072

6

Belangrijk is om goed in kaart te hebben waar Hoorn zich echt mee kan profileren ten opzichte van andere gemeenten. Actualisering van de kernkwaliteiten is naar onze mening niet nodig, wel is een taak weggelegd voor de citymanager om in kaart te brengen wat de unieke kernkwaliteit is voor Hoorn. Naar ons oordeel is de unieke kernkwaliteit van Hoorn de historische binnenstad en het daaraan gekoppelde VOC verleden. Hiermee kan Hoorn zich echt onderscheidend maken ten opzichte van andere gemeenten in de regio. Naast het benoemen van de unieke kernkwaliteit van Hoorn is het van belang om op zoek te gaan naar de onderliggende kernwaarden. Hierbij gaat het om bijvoorbeeld cultuurwaarden en belevingswaarden die de basis vormen van het DNA of de identiteit van Hoorn. Hierbij kan gebruikt worden gemaakt van de door de provincie ontwikkelde leefstijlenatlas. Het is in onze ogen de taak van de citymanager om het proces in te richten om met de belangrijkste stakeholders gezamenlijk op zoek te gaan naar de kernwaarden van Hoorn en de identiteit van Hoorn in woord en beeld vast te leggen. Daarnaast is het van belang het imago van Hoorn te kennen; wat is kenmerkend in de ogen van buitenstaanders? Aanbevelingen:  Definieer de unieke kernkwaliteit van Hoorn. Hierbij valt te denken aan de historische binnenstad en het daaraan gekoppelde VOC verleden.  Organiseer een proces om de kernwaarden van Hoorn op te halen bij de belangrijkste stakeholders (bewoners, ondernemers, etc.) en de identiteit vast te leggen.  Onderzoek het imago van Hoorn bij (potentiële) bezoekers en buitenstaanders. 2.4 Doelgroep 2.4.1 Bevindingen In de keuze voor de doelgroep van citymanagement komen drie groepen naar voren: bewoners, bezoekers en bedrijven. In de documenten wordt niet expliciet een keuze gemaakt binnen de doelgroepen10. Er zijn wel documenten die aanleiding geven voor een keuze binnen de doelgroepen. Voor bewoners zou vooral gericht moeten worden op (na studie naar Hoorn terugkerende) jonge gezinnen en ouderen (gezien de vergrijzing) 11. Voor bezoekers zou vooral gekeken moeten worden naar dagjesmensen uit de regio. Ook in de gesprekken worden meerdere doelgroepen genoemd. Naast bewoners, bezoekers en bedrijven noemt een enkeling ook studenten als doelgroep. De roep om focus binnen de doelgroepen komt sterk naar voren; vooral de doelgroepen bewoners en bezoekers zouden volgens de gesprekspartners verder gespecificeerd moeten worden. Zo wordt aangegeven dat binnen de groep bewoners een keuze moet worden gemaakt voor of de eigen bewoners, het aantrekken van nieuwe mensen naar Hoorn of het terughalen van oude bewoners, zoals studenten die in Amsterdam hebben gestudeerd en terugkeren naar hun geboorteplaats Hoorn.

10

Strategisch marketingplan GOUD (blz. 7) en notitie Hoorn moet je voelen (blz. 3).

11

Structuurvisie Hoorn (2012).

48072

7

In al deze mogelijkheden is een goed leefklimaat in Hoorn een belangrijk aandachtspunt voor citymanagement. De meerderheid van de gesprekspartners kiest voor de doelgroep bedrijven (bedrijfsklimaat) en daarnaast voor een focus op bezoekers als doelgroep. Zij verschillen wel van mening over waar de bezoekers vandaan moeten komen en hoe lang ze in Hoorn moeten verblijven. Aan de ene kant leeft de overtuiging dat ’het geld om Hoorn heen ligt’ en dat er gericht moet worden op toerisme uit de regio. Dit past in het beeld van het rekenkamerrapport waarin gesteld wordt dat de focus moet liggen op kleinschalig cultuurtoerisme. Aan de andere kant zijn er ideeën met een hoger ambitieniveau waarbij – al dan niet in samenwerking met de regio – gericht wordt op toerisme uit het hele land. In het kader van de lengte van het verblijf is er een verschil in focus op dagjesmensen of een meerdaags verblijf. De keuze hiervoor zou kunnen samenhangen met de activiteiten die in Hoorn worden aangeboden, deze worden in de volgende paragraaf behandeld. 2.4.2 Analyse Zowel in de interviews als de documenten heerst er verdeeldheid over het maken van de keuze tussen bewoners of bezoekers. Sommige gesprekspartners vinden, in lijn met het strategisch marketingplan GOUD en de notitie Hoorn moet je voelen, dat de keuze voor beide mogelijk is. Tegelijkertijd is men zich er van bewust dat er een spanning kan bestaan tussen de belangen van bezoekers en de belangen van bewoners (voornamelijk de binnenstadbewoners). Bij de organisatie van evenementen komt deze belangentegenstelling steeds weer naar voren. Het is van belang dit in ogenschouw te nemen, aangezien beide doelgroepen van groot belang zijn voor de stad; de bewoners zijn als het ware de ambassadeurs van de stad. Als met citymanagement wordt ingezet op de stad als geheel met de pijlers Wonen, Werken én Toerisme, dan past daarbij een brede doelgroep van zowel bewoners, bedrijven als bezoekers. Binnen deze doelgroepen moet gezocht worden naar verdere focus: zogenaamde multifocus. De citymanager moet de komende tijd een proces inrichten om te komen tot deze doelgroepfocus. Op deze manier kan er breed worden ingezet qua doelgroepen en kunnen er toch gerichte keuzes worden gemaakt. Het probleem van de belangentegenstellingen kan worden opgelost door dwars door alle doelgroepen te zoeken naar het gemeenschappelijke belang en daarmee naar realistische compromissen. Aanbevelingen:  Hanteer een multifocusbenadering door binnen de doelgroepen bedrijven, bewoners en bezoekers focus aan te brengen.  Bepaal gezamenlijk met stakeholders en op basis van doelgroeponderzoek wat de focus precies moet zijn.  Zoek bij belangentegenstellingen naar het gemeenschappelijke belang dwars door alle doelgroepen en sluit realistische compromissen.

48072

8

2.5 Activiteiten 2.5.1 Bevindingen Vanuit de notitie Hoorn moet je voelen zijn zes A-evenementen bedacht waarmee Hoorn zich kan profileren. Dit wordt in het rekenkamerrapport onderstreept als een goede keuze. Het gaat om de Fietsvierdaagse, de Hoornse Stadsfeesten, de Kaasmarkt, de waterweek Hoorn, het weekend Kunst & Cultuur en de Hoornse Speeldag. Uit ‘Hoorn moet je voelen’ komt de volgende motivatie voor deze keuze naar voren: ‘Met deze top zes heeft Hoorn genoeg om te laten zien; van cultuur tot sport, voor jong en oud, voor eigen inwoners en (ver) daarbuiten, in het voor- en naseizoen, met de binnenstad en de haven als decor. Deze A-evenementen kunnen de kernboodschap prima overbrengen; Hoorn is een heerlijke stad om te verblijven, te werken en te wonen!’’12 De gemeente heeft op deze evenementen ingezet, omdat deze relatief makkelijk te organiseren zijn (‘quick wins’) en ze in planning of doelgroep complementair aan elkaar zijn. De organisatie van de evenementen vormt een van de weinige concrete maatregelen die gerealiseerd zijn. De gesprekspartners hebben over het algemeen weinig weerstand tegen de keuze voor deze evenementen. Onder andere het aanspreken van verschillende doelgroepen wordt als positief opgevat. Wel worden er suggesties gedaan voor een herziening van het programma. Er zouden bijvoorbeeld meer evenementen kunnen komen die cultuur, kunst of mode als thema hebben, hierbij kan ook samenwerking gezocht worden met musea in Hoorn, zoals Westfries Museum of met musea uit omliggende steden, zoals het Zuiderzeemuseum in Enkhuizen. Ook kan er meer gedaan worden met het VOC verleden. Daarnaast wordt de Kaasmarkt door een aantal gesprekspartners niet als uniek voor Hoorn ervaren. Het gaat er om dat er evenementen worden gehouden die echt bij de kernkwaliteiten van Hoorn passen. Daarvoor worden ook nieuwe ideeën aangevoerd, zoals het kiezen van een paar thema’s en daar de evenementen op aansluiten. Hierin moeten keuzes gemaakt worden welke evenementen wel of niet blijven bestaan. Er kan bijvoorbeeld gedacht worden aan drie of vier evenementen om voor de lange termijn op in te zetten en die écht uniek zijn voor Hoorn. Een ander aandachtspunt is de financiering. Deze A-evenementen worden allemaal door de gemeente mede gesubsidieerd terwijl Hoorn zich ook kan profileren met andere evenementen die geen subsidie ontvangen (zoals Hoorn Modestad of Outdoor Stereo Festival). Als laatste kritiekpunt wordt genoemd dat de promotie van de evenementen actiever opgepakt kan worden. Naast evenementen zijn er ook andere activiteiten genoemd die passen bij citymanagement, zoals activiteiten of projecten die bijdragen aan het verbeteren van het vestigingsklimaat van Hoorn. Het gaat dan bijvoorbeeld over een schoon, heel en veilige openbare ruimte (binnenstad en bedrijventerreinen), maar ook over bereikbaarheid en het verruimen van de winkelopeningstijden. Verder vinden de gesprekspartners het van belang dat de verschillende initiatieven, activiteiten en evenementen beter worden afgestemd en meer in samenhang moeten plaatsvinden. Op die manier kunnen de financiën ook efficiënter worden ingezet.

12

Notitie Hoorn moet je voelen (blz. 8).

48072

9

2.5.2 Analyse Voor het organiseren van citymanagement liggen naar onze mening kansen in het versterken van de activiteiten passend bij het merk Hoorn. Hiervoor is het van belang die activiteiten te kiezen die uniek zijn voor Hoorn en daar gedurende lange tijd op in te zetten, gezamenlijk met de belangrijkste huidige trekkers van die evenementen. Dit kunnen A-evenementen zijn, maar ook andere goedlopende evenementen die volledig uit private financiering worden georganiseerd. Bij het maken van deze keuze bestaat de mogelijkheid dat er bestaande evenementen komen te vervallen. Een voorbeeld hiervan is de Kaasmarkt, dit evenement overlapt met de Kaasmarkt in Alkmaar. Daarnaast zien we dat ondernemers zelfstandig initiatieven nemen voor het aantrekken van bezoekers. Dit soort initiatieven kunnen bijdragen aan het versterken van het merk Hoorn als ze passen bij het merk en aansluiten bij andere initiatieven. Te denken valt aan arrangementen van samenwerkende ondernemers uit de stad (binnenstad, haven, maar ook daarbuiten). Verbinding tussen initiatieven en activiteiten versterkt de samenhang en het merk Hoorn. Citymanagement vervult een belangrijke rol in het stimuleren, coördineren en verbinden van initiatieven en activiteiten. Aanbevelingen:  Kijk zowel naar A-evenementen als naar andere goedlopende evenementen met private financiering en maak een keuze voor een beperkt aantal passende evenementen.  Stimuleer, coördineer en verbind zelfstandige initiatieven en activiteiten.  Kies activiteiten voor de lange termijn die echt passen bij Hoorn en de geformuleerde kernkwaliteit; zorg dat het merk Hoorn bij deze keuzes werkt als kompas. 2.6 Stakeholders 2.6.1 Bevindingen Uit de beleidsdocumenten ten aanzien van citymanagement komt een breed scala aan stakeholders naar voren13. Het idee dat citymanagement breed gedragen moet worden door betrokken partijen uit verschillende hoeken van Hoorn is over de jaren heen in de beleidswereld niet veranderd. De precieze invulling is per document verschillend, maar het overall beeld is dat naast de gemeente ook private partijen en maatschappelijke organisaties stakeholder moeten zijn.

13

Strategisch marketingplan GOUD (blz. 7/35), notitie Hoorn moet je voelen (blz. 6) en het rekenkamerrapport

‘toerismebeleid: onbekend maakt onbemind’ (blz. 10 t/m 14)

48072

10

Er is aan de gesprekspartners gevraagd naar de gewenste samenstelling van stakeholders. Het algemene beeld is dat de volgende stakeholders erkend worden: 

Stichting Binnenstadsmanagement (BSM)/ Ondernemers Stad Hoorn (OSH).



Hoornse Ondernemers Federatie (HOF).



Parkmanagement Hoorn (PMH).



Ontwikkelingsmaatschappij Hoorn (OMH).



VVV Hart van Noord-Holland.



Verschillende evenementen organisaties, zoals Stichting Hoornse Stadsfeesten (SHS).



Verschillende musea.

Aan deze rij worden door gesprekspartners nog andere stakeholders toegevoegd, zoals: bewoners, zorginstellingen, onderwijsinstellingen, grote ondernemingen (werkgevers), de Rabobank en partijen uit de regio. De samenstelling die gekozen moet worden hangt volgens gesprekspartners onder andere af van de representativiteit van de groep. Moet het merendeel ondernemer zijn of moet er juist een gelijkwaardige verdeling van stakeholders zijn? Anderzijds leeft er onder een aantal gesprekspartners ook het principe van ‘wie betaalt, bepaalt’. 2.6.2 Analyse Bij een brede benadering van citymanagement hoort een breed draagvlak onder de stakeholders uit de stad. Aan het draagvlak moet vanaf het begin worden gewerkt: bij keuzes over doelstelling, doelgroep, kernkwaliteiten/waarden en het bepalen van de identiteit/het merk van Hoorn. Het voordeel hiervan is dat de continuïteit van het merk kan worden gewaarborgd en dat er veel sensitiviteit en begrip wordt opgebouwd voor elkaars belangen. Zo hoeft er niet achteraf naar draagvlak te worden gezocht, omdat dit draagvlak gedurende het traject wordt opgebouwd. In een organisatie voor citymanagement moeten zowel de stakeholders uit Wonen, Werken als Toerisme vertegenwoordigd zijn. Het Toeristisch Platform dat nu wordt opgericht is naar onze mening een te smal samengesteld gezelschap om als basis voor de organisatie voor citymanagement te dienen. Overigens is het Toeristisch Platform ook niet met dat doel opgericht. Aanbevelingen:  Zet in op een breed draagvlak onder stakeholders door ze van het begin te betrekken bij belangrijke keuzes, hierdoor wordt de kracht en de continuïteit van het merk gewaarborgd.  Kies stakeholders vanuit de sectoren Wonen, Werken en Toerisme.

48072

11

2.7 Organisatie en financiën 2.7.1 Bevindingen In de bestaande beleidsdocumenten is gekozen voor een organisatie met een citymarketeer waarbij het bedrijfsleven professionele input geeft en de gemeente faciliterend optreedt 14. De financiering voor deze organisatie moest komen uit zowel de gemeentelijke- als de private hoek, maar in de realisatie van de plannen hebben verschillende partijen steken laten vallen. Hierdoor is volgens onze gesprekspartners de organisatie nooit echt van de grond gekomen. Enkele gesprekpartners spreken dan ook van een vertrouwensbreuk tussen de gemeente en andere investeerders15. Om er voor te zorgen dat het nieuwe citymanagement bestaansrecht heeft is het van belang dat er vertrouwen is in de opzet van de nieuwe organisatie en de betrokken partijen. Mede door de ontwikkelingen uit het verleden zien de stakeholders de urgentie in van het op korte termijn opzetten van een organisatie. Er zijn volgens de gesprekspartners verschillende mogelijkheden voor het organiseren van citymanagement. Er is een gemeenschappelijke wens voor een organisatie met slagvaardigheid en financieel mandaat. Dat wil zeggen dat de besluitvorming en het verdelen van gelden in één organisatie moet samen komen. Centraal hierin staat volgens de meeste gesprekspartners de citymanager die een sleutelrol speelt in de volgende zaken: 

Het verbinden van partijen en belangen. De citymanager moet een goed netwerk hebben en kunnen fungeren als een spin in het web van verschillende partijen, personen en belangen. Hij/zij moet weten wat er speelt in Hoorn, de regio en bij stakeholders.



Het aansturen van de organisatie. In de organisatie en uitvoering heeft de citymanager een leidende rol en is verantwoordelijk voor de integrale uitvoering, daaromheen kunnen sturende/controlerende organen zitten. Voorbeelden hiervan zijn een raad van commissarissen of een kerngroep van stakeholders.



Verdelen van gelden. Er is draagvlak voor financiële slagkracht bij de citymanager. De financiën moeten mede voortkomen uit het samenvoegen van verschillende gelden die momenteel gebruikt worden voor promotie en vestigingsklimaat.

Over de invulling en naamgeving van het sturende, controlerende of adviserende orgaan lopen de meningen uiteen. Er kan bijvoorbeeld een groep gevormd worden waarin alle stakeholders zijn vertegenwoordigd en die invloed heeft op de citymanager en de uitvoering van de plannen. De financiën voor het uitvoeren van het plan moeten volgens verschillende gesprekspartners komen uit het samenvoegen van geldstromen, zoals bijvoorbeeld subsidies en reclamebelasting inkomsten. De gelden en subsidies zijn volgens de gesprekspartners nu te versnipperd. Een integrale aanpak vraagt ook om integrale financiering. Uit de gesprekken komt naar voren dat het beschikbare geld efficiënter kan worden besteed. Ook zijn er ideeën om nieuwe inkomsten te genereren, bijvoorbeeld

14

Notitie Hoorn moet je voelen (blz. 3).

15

Interview.

48072

12

door een opslag op de OZB door te voeren. Dit zou de inkomsten uit de teruglopende reclamebelastingen kunnen vervangen. Ongeacht de precieze invulling leeft het idee dat een slagvaardige organisatie ook de beschikking moet hebben over financiën. 2.7.2 Analyse Naar onze mening begint een sterke organisatie met vertrouwen tussen de betrokken partijen. In het licht van eerdere samenwerking is het noodzakelijk dat dit vertrouwen verder ontwikkeld wordt. Op dit vertrouwen stoelt een organisatie met slagvaardigheid en financieel mandaat. Binnen deze organisatie moet er een sleutelrol komen voor de citymanager. Deze persoon stuurt de organisatie aan, is een verbinder van partijen en belangen, en de verdeler van de gelden. De organisatie- en financieringsstructuur die om de citymanager heen gevormd kan worden komt in het volgende hoofdstuk aan bod. Aanbevelingen:  Creëer vertrouwen bij alle betrokken partijen door als gemeente snel en in een open proces het citymanagement op te starten en in te richten.  Vorm een organisatie met slagvaardigheid en financieel mandaat.  Stel een citymanager aan met een sleutelrol in de organisatie van citymanagement. Deze persoon verbindt thema’s, initiatieven en partijen en verdeelt gelden.

48072

13

3. Plan van aanpak: organisatie en inhoudelijk

3.1 Inleiding In hoofdstuk 2 zijn de kansen voor citymanagement Hoorn beschreven gebaseerd op de documentstudie en de gevoerde gesprekken met stakeholders en doen wij aanbevelingen. De daarin genoemde overwegingen hebben gevolgen voor de organisatieopzet van citymanagement. In dit hoofdstuk beschrijven wij de door ons geadviseerde organisatiestructuur, de juridische vorm en de financiële structuur. Wij benoemen allereerst de uitgangspunten en overwegingen die hebben geleid tot ons advies. Uitgangspunten zijn: 

Brede benadering citymanagement: Wonen, Werken, Toerisme, niet alleen gericht op de binnenstad, maar op de stad als geheel en voor de lange termijn. Om de bereidheid van tal van partijen om mee te werken te verzilveren, evenals hun netwerken en organisatiekracht te gebruiken.



Betrokkenheid van zowel publieke als private partners: in de vorm van een publiek-private samenwerking.



Urgentie is geboden: zo snel mogelijk inrichten van de citymanagement organisatie, om vertrouwen te wekken en omdat professionalisering van de citymanagement urgent is. Om op korte termijn resultaat te boeken is het zinvol om nu al op kansen in te zetten.



Netwerkbenadering: het rekening houden met bestaande stakeholders die tot op heden een bijdrage leverden aan de promotie van de stad, zoals de evenementenorganisaties, VVV Hart voor Noord-Holland, Hoorn Events, diverse musea, et cetera.



Een programmatische sturing: de citymanagement organisatie groeit mee met het ritme van de activiteiten en is daardoor nooit te groot, te klein, te flexibel of te star.

Overwegingen zijn: 

Citymanagement is een proces van lange adem. Alleen door langdurig en consequent aan citymanagement te werken kan de gewenste voorkeurspositie in de hoofden en harten van de doelgroepen worden bereikt.



Het commitment van partners dient in ieder geval inhoudelijk en uitvoerend te zijn en waar mogelijk ook financieel.



Partijen die een financiële bijdrage leveren aan de organisatie van citymanagement zullen ook invloed willen hebben op de doelstellingen van de organisatie.



Op dit moment is het gezien de economische crisis moeilijk om financieel commitment te verkrijgen bij (alle) partijen.

48072

14



Ondernemers zullen pas overgaan tot financiering indien er concrete voorstellen zijn benoemd en de eigen belangen daarbij een plaats kunnen krijgen.

3.2 Organisatieopzet en -structuur Er zijn verschillende manieren om citymanagement organisatorisch vorm te geven. Een centrale afweging is of de organisatie een plek krijgt binnen de gemeentelijke organisatie of daarbuiten (en een vorm is van publiek-private samenwerking). Daarnaast is de vraag of een aparte citymanager nodig is of niet. Het citymanagement in Hoorn kan rekenen op zowel publieke als private betrokkenheid; beide hebben belang bij het zo goed mogelijk op de kaart zetten van de stad. In onze ogen zou dit weerspiegeld moeten worden door de organisatievorm. Daarnaast is het van belang dat de verschillende belangen integraal worden afgewogen, activiteiten aan elkaar worden gekoppeld en partijen bij elkaar worden gebracht. Dat is het beste vorm te geven door te kiezen voor: 

Publiek-private samenwerking.



Een aparte citymanager.

De voordelen hiervan zijn: 

De citymanager heeft veel ruimte en vrijheid om te opereren, omdat hij/zij een tussenpositie heeft tussen gemeente en private partijen. Dit komt de slagkracht ten goede.



Financiering van de citymanager is stabiel; daardoor is continuïteit verzekerd. Bovendien worden meerdere grote partijen voor een langere tijd aan de citymarketing gecommitteerd omdat ze zitting nemen in respectievelijk de kerngroep en later het stichtingsbestuur.



Er is coördinatie en afstemming van de verschillende wensen, belangen en activiteiten die leven bij de partijen in de stad. De citymanager weegt de belangen af en maakt binnen een vooraf gesteld kader keuzes. De gemeente is niet (meer) de partij die de gaten op moet vullen. Citymanagement is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de diverse partijen.



Kruisbestuiving en bundelen van energie door de spilfunctie van de citymanager. De citymanager kan als verbinder en projectenmakelaar optreden, doordat hij voortdurend contacten onderhoudt met de betrokken private en publieke partijen.



Publiek-private financiering dwingt tot concrete doelstellingen en resultaatgerichtheid

Nadelen/risico’s zijn: 

De citymanager heeft geen officieel mandaat en machtspositie en het zal daarom op zijn/haar netwerk en sociale kwaliteiten aankomen om de vaart in de samenwerking tussen de partijen te houden.



Het gevaar is dat de citymanager zijn taak te operationeel invult, terwijl zijn coördinerende, verbindende rol van groot belang is, juist daar waar een web van belangen kan ontstaan.

48072

15



De gemeente houdt het citymanagement niet geheel onder haar eigen dak. Er moeten dus goede prestatieafspraken gemaakt worden, waarin de citymanager ook enige ruimte heeft om invloed te hebben op de doelstellingen.



Concretisering en effectmeting van de doelstellingen is lastig (door indirecte effecten en externe invloeden). Continuering van financiële middelen is hiermee tegelijkertijd een gevaar.

3.2.1 Een groeimodel Wij adviseren om op korte termijn (halverwege 2013) een ‘lichte’ basisorganisatie in te stellen bestaande uit een citymanager en een kerngroep. Op langere termijn (vanaf halverwege 2015) gaat deze organisatie over in Stichting Citymanagement Hoorn. In dit groeimodel is de gemeente als eerste aan zet om een citymanager aan te stellen (te financieren), waarna de organisatie kan worden doorontwikkeld naar meer private financiering. In de loop van de tijd wordt de organisatie steeds verder van de gemeente geplaatst, wordt de organisatie zelfstandig en met een grotere slagkracht en een grotere financiële armslag. De organisatie wordt daarmee ook steeds meer geformaliseerd, met uiteindelijk een Stichting als rechtsvorm. Hierna beschrijven wij de organisatiestructuren op korte en lange termijn. 3.2.2 Korte termijn (basisorganisatie) De organisatiestructuur op korte termijn (half 2013 - half 2015) is schematisch weergegeven in onderstaande figuur 2.

Figuur 2 Structuur basisorganisatie citymanagement Hoorn

48072

16

Toelichting 



16

Er wordt een kerngroep ingesteld, bestaande uit (afgevaardigden van) de belangrijkste publieke en private partners van citymanagement Hoorn, in ieder geval de sectoren Wonen, Werken en Toerisme. De kerngroep: ‫־‬

is een selecte, maar diverse, groep van stakeholders die de citymanagement daadwerkelijk kunnen realiseren. In deze groep zijn idealiter bestuurskracht, investeringskracht en netwerkkracht verenigd

‫־‬

bestaat uit 5 stakeholders: de gemeente Hoorn, een woningcorporatie, een vertegenwoordiging vanuit de toeristische sector en een vertegenwoordiger van de lokale ondernemers en bijvoorbeeld een lokale bank. De stakeholders fungeren als afgevaardigde van hun achterban

‫־‬

stelt een onafhankelijk voorzitter in. Bijvoorbeeld de burgemeester van Hoorn omdat hij naar buiten toe het gezicht van Hoorn is

‫־‬

committeert zich voor termijn van minimaal 3 jaar aan citymanagement in Hoorn door middel van de inbreng van kennis, tijd en/of geld

‫־‬

bepaalt het beleid en de doelstellingen van citymanagement (het kader), is beleidsadviserend in uitvoering en toezichthoudend (monitoren en bijsturen)

‫־‬

besteedt in totaal ongeveer 200 uur werktijd per jaar, exclusief vergadertijd. De kerngroep spreekt elkaar in beginsel acht maal per jaar.

Er wordt een citymanager ingesteld, in dienst van en gefinancierd door de gemeente. De citymanager16: ‫־‬

is een programmamanager, verbinder en coördinator

‫־‬

is namens de kerngroep verantwoordelijk voor de coördinatie en uitvoering van citymanagement en voor de opbouw en het onderhoud van het merk

‫־‬

is een kwartiermaker; hij/zij jaagt het citymanagement voor de eerste 2 jaar aan

‫־‬

krijgt een tijdelijk arbeidscontract met prestatieafspraken waarin realistische doelstellingen zijn gesteld die in 2 jaar kunnen worden behaald. Deze doelstellingen vloeien voort uit het kader dat de kerngroep opstelt. Wij adviseren de gewenste prestatie van de citymanager zo SMART mogelijk uit te werken en dit op te nemen in de performance cyclus van de gemeente. De performance cyclus gaat er van uit dat er tussen de gemeente en citymanager afspraken worden gemaakt en doelen worden vastgesteld om zo het functioneren van de citymanager te beoordelen

‫־‬

krijgt voldoende de ruimte binnen het kader en heeft invloed op de doelstellingen voor citymanagement

In paragraaf 3.4 is een profielschets van de citymanager opgenomen, met de kerntaken en competenties.

48072

17

‫־‬

wordt ondersteund door officemanager/secretariaat (ook in dienst van de gemeente)

‫־‬

maakt meerjaren- en jaarlijkse plannen die goedgekeurd worden door de kerngroep

‫־‬

stemt af met gemeentelijke afdelingen (communicatie, economisch beleid, etc.)

‫־‬

ontwerpt en regisseert het proces van draagvlakvorming onder stakeholders en uitvoering, bijvoorbeeld door middel van sessies en bijeenkomsten.



De stakeholders, uit de kerngroep en daarbuiten, betalen niet mee aan de overhead van citymanagement. Zij leveren een bijdrage, bijvoorbeeld door de inbreng van kennis, netwerk of financiële middelen op basis van concrete projecten en activiteiten binnen de thema’s: Wonen, Werken en Toerisme. Ook kunnen ze zelf projectinitiatieven aandragen, die worden getoetst of ze on-brand zijn. Anderen kunnen zich aansluiten bij een initiatief en de partijen vormen samen een alliantie. De projecten vallen onder directe verantwoordelijkheid van de citymanager. Stakeholders die structureel financieel bijdragen, behoren tot de zogeheten Hoorn Partners.



Ambassadeurs kunnen helpen Hoorn beter op de kaart te zetten. Dit moeten bekende Horinezen zijn die passen bij het merk Hoorn en die afwisselend het podium kunnen betreden wanneer opportuun. Ze versterken het nationale beeld van de gemeente. Deze ambassadeurs worden gevraagd en benoemd door de kerngroep en de citymanager. Genoemd zijn onder anderen: ‫־‬

Deen supermarkten (winkel)

‫־‬

Lobke Berkhout (olympisch kampioen zeilen)

‫־‬

Sepehr Maghsoudi (modeontwerper)

‫־‬

Birthe Blom (violiste)

‫־‬

Ben Saunders en Tim Knol (zangers)

‫־‬

Ron Blaauw, Lucas Rive en Michel van de Kroft (topkoks).

48072

18

3.2.3 Lange termijn (Stichting Citymanagement Hoorn) Hieronder volgt de organisatiestructuur waar naar toe wordt gewerkt, zodat deze halverwege 2015 in werking kan worden gesteld (figuur 3).

Figuur 3 Organisatiestructuur Stichting Citymanagement Hoorn Toelichting 

Er wordt een Stichting Citymanagement Hoorn in het leven geroepen. Daar wordt het citymanagement belegd. In het stichtingsbestuur nemen de leden uit de kerngroep zitting (eventueel met andere vertegenwoordiging). ‫־‬

Een stichting als juridische vorm kan slagvaardig en daadkrachtig optreden. Met deze constructie is zowel flexibiliteit als stabiliteit geborgd.

‫־‬

De deelnemers van het stichtingsbestuur zijn publieke en private partijen die in staat zijn naar de langere termijn te kijken en ook vanuit die hoedanigheid financieel bij willen en kunnen dragen aan de Stichting. De Stichting financiert de citymanager, het bureau, de overhead en (een belangrijk deel van) het communicatiebudget.

‫־‬

Het stichtingsbestuur kiest uit haar midden drie dagelijks bestuurders. Zij onderkennen de taken van een onafhankelijke voorzitter, penningmeester en operationeel leidinggevende aan het bureau. Zij wisselen eens per twee jaar (eventueel met de mogelijkheid tot herverkiezing voor een periode van 2 jaar).

48072

19



De citymanager is de manager van het programmabureau (3,5 fte). Het programmabureau bestaat uit een officemanager (0,5 fte), een communicatiemedewerker (1 fte) en een projectcoördinator (1 fte). De projectcoördinator ondersteunt de Citymanager in de begeleiding van de werkgroepen.



Per thema wordt een werkgroep ingericht: namelijk Wonen, Werken en Toerisme. De werkgroep Toerisme zou bijvoorbeeld het Toeristisch Platform kunnen zijn. Werkgroepen hebben halfjaarlijks overleg om met de Citymanager, projectcoördinator en met elkaar af te stemmen wat de agenda wordt voor het komende half jaar. De werkgroep initieert en organiseert de diverse evenementen en projecten.



Stakeholders die voor langere tijd in citymanagement investeren worden benoemd tot Hoorn Partners. Zij investeren jaarlijks een vaste bijdrage aan citymanagement, zonder dat daar directe prestaties tegenover staan.



Ook in deze organisatie helpen de ambassadeurs weer mee om Hoorn beter op de kaart te zetten.

3.3 Procesontwerp In deze paragraaf beschrijven wij het proces in vier stappen. Voor een gedetailleerd actieplan verwijzen wij naar bijlage 5, waarin de stappen zijn weergegeven in de tijd. 1. Gezamenlijk selecteren citymanager en kerngroep en bepalen doel citymanagement Allereerst is de gemeente aan zet om de stakeholders vanaf het begin van het proces te betrekken bij citymanagement Hoorn en hen een rol te laten spelen in het selecteren van de citymanager en eventueel ook bij de selectie van de kerngroep. Voor de selectie van de citymanager kan gedacht worden aan het instellen van een selectiecommissie, bestaande uit stakeholders die mogelijk ook zelf in de kerngroep deelnemen, of het door stakeholders instemmen met het functieprofiel. Zo creëert de gemeente vanaf het begin van het proces draagvlak voor de citymanagement organisatie en wekt zij het vertrouwen het gezamenlijk te willen doen. Hiervoor zijn de volgende stappen van belang (gezamenlijk): 

Vaststellen functieprofiel citymanager.



Benoemen citymanager.



Aanstellen kerngroep.



Doel, doelgroepen en doelgroepfocus bepalen: ‫־‬

Doelgroeponderzoek.

‫־‬

Brainstormsessie per sector Wonen, Werken, Toerisme.

‫־‬

Brainstromsessie over sectoren heen.

48072

20

2. Inhoudelijke keuzes maken Zodra de citymanager is aangesteld begint het proces van het laden van het merk Hoorn, draagvlakcreatie, implementatie en merkmanagement. Het is nadrukkelijk niet de bedoeling dat de citymanager zelfstandig het merk gaat ontwikkelen en het marketingplan gaat opstellen. Dit moet een gezamenlijk proces zijn van de verschillende stakeholders, zodat daarmee tegelijkertijd draagvlak, eigenaarschap en vertrouwen ontstaan. Door dit tussentijds te peilen en ook steeds de vraag de stellen of dit is wat de stakeholders voor ogen hebben, houdt je de stakeholders aan boord. Inhoudelijk laden van het merk Dat wil zeggen het zoeken naar die aspecten die Hoorn kenmerken en die voldoende aantrekkingskracht hebben om te etaleren richting doelgroepen. Een merk moet breed, diep en waar zijn om werkelijk te functioneren. Breed betekent dat het merk zijn basis vindt in de geschiedenis, de bevolking, de politieke constellatie, de bestaande sociale en fysieke infrastructuur van een stad. Diep betekent dat het merk raakt aan de onderliggende kernwaarden van de stad. Waar betekent dat het merk herkenbaar is en dat de belofte wordt waar gemaakt. Een breed, diep en waar merk is gestoeld op de identiteit van de stad. De identiteit wordt geoogst uit een groep die de stad representeert, niet puur en alleen met een methode van ‘concepting’, waardoor het merk van buiten door experts wordt bedacht. Van belang is de interactie die ontstaat tussen alle betrokkenen, zowel bewoners, en ondernemers als beleidmakers en politici. Het bestaande materiaal (geformuleerde kernkwaliteiten, marketingplan ‘GOUD’, notitie Hoorn moet je voelen) dient hierbij als belangrijke input. Hiervoor zijn de volgende stappen van belang (gezamenlijk): 



Kernwaarden ophalen en identiteit vastleggen: ‫־‬

Kernkwaliteit en kernwaarden.

‫־‬

Identiteitssessie.

‫־‬

Imago onderzoek.

Merkverhaal/concept opstellen.

Passende keuzes en activiteiten Het merk moet gaan werken als kompas voor het vormgeven van beleid, projecten en evenementen. Bij nieuwe voorstellen en ideeën moeten keuzes in lijn met het merk gemaakt worden. Beslissers en medewerkers van de verschillende organisaties moeten gaan denken en handelen volgens het merk. Hiervoor moet draagvlak gecreëerd worden en bovendien is het van belang medewerkers, ondernemers, bewoners te ondersteunen bij het gebruik en zelfstandig uitdragen van het merk. Dit laatste kan bijvoorbeeld met behulp van een zogeheten ‘brand sheet’ of ‘brand manual’, waarin de merkbetekenis en het gebruik van het merk worden uitgelegd en verbeeld.

48072

21

Om betrokkenen te leren sturen op het merk kan naast het inrichten van een brand sheet ook gedacht worden aan een workshop. In deze workshop leren de deelnemers hoe zij bepaalde afwegingen in hun dagelijkse werk ‘on-brand’ kunnen maken. Ook de marketing- en communicatieactiviteiten van Hoorn met haar doelgroepen moeten, zowel binnen als buiten de stad, ‘on-brand’ plaatsvinden. Dit heeft consequenties voor de marketingstrategie en de keuze van communicatieboodschappen en -middelen. Als laatste is het vormgeven van de merkdragers van belang, zoals het logo, een slogan, briefpapier en advertenties, zodat zij de inhoud van het merk versterken. Merkdragers kunnen ook personen zijn die het merk vertegenwoordigen (ambassadeurs). Hiervoor zijn de volgende stappen van belang (gezamenlijk): 

Opstellen brand sheet/brand manual.



Workshop ‘on brand’.



Evenementenkader/criteria.



Strategisch marketingplan opstellen (op hoofdlijnen).



Ontwikkelen merkdragers (logo, slogan).



Aanstellen ambassadeurs.

Merkmanagement Tot slot moet gewaarborgd worden dat het merk op de juiste manier gebruikt wordt, zodat het versterkt wordt en het gewenste effect sorteert. Het merk moet worden ingebed in denken, handelen, systemen en structuren. Dit is een proces dat continu aandacht vergt om te voorkomen dat versnippering optreedt. Bij merkmanagement staat monitoring en evaluatie centraal. Advies is om het merkmanagement altijd bij één onafhankelijke partij te beleggen. Het totale merkmanagement kan worden opgepakt, gestuurd en gemonitord door de citymanager. 3. Marketingactiviteiten en projectcoördinatie In de derde stap worden de marketingactiviteiten uitgewerkt, uitgevoerd en projecten gecoördineerd. Te denken valt aan: 

Selecteren activiteiten/projecten.



Marketingplan uitwerken.



Financiering regelen.



Promotie activiteiten uitvoeren.



(Nieuwe) media exposure organiseren.



Allianties vormen/Hoorn Partners.

48072

22

Een manier om eigenaarschap en energie te creëren is het stimuleren van alliantievorming tussen partijen om te zorgen dat concrete projecten en activiteiten ontstaan die passen binnen het merk. Bijvoorbeeld door middel van een Alliantiefabriek, waarbij in een bijeenkomst ontmoetingen worden georganiseerd en uitvoeringsallianties tussen ondernemers en andere organisaties worden gesmeed. Door nieuwe verbindingen kunnen partijen meer bereiken dan alleen. Bovendien helpt het de gemeente om doelstellingen te bereiken zonder daarvoor steeds zelf de regie te hoeven pakken of financiering te verzorgen. Er is ruimte voor initiatief van onderaf. Het resultaat van de Alliantiefabriek is, behalve veel enthousiaste en energieke mensen, een groot aantal allianties vastgelegd in Alliantieakkoorden. Dit zijn intentieverklaringen tot samenwerking(sprojecten) die passen binnen citymanagement. Door de allianties vast te laten leggen in akkoorden en binnen de allianties trekkers aan te wijzen, gaat deze methode verder dan het uitwisselen van ideeën, maar gaat men daadwerkelijk met elkaar aan de slag. 4. Oprichting Stichting De laatste stap tot halverwege 2015 is de oprichting van de Stichting Citymanagement Hoorn. De te nemen acties hiervoor zijn: 

Statuten opstellen.



Benoemen bestuursleden.



Benoeming citymanager.

In het actieplan in bijlage 5 zijn de genoemde acties met bijbehorende planning opgenomen. 3.4 Activiteiten korte termijn 

Evenementenpakket versterken Wij raden aan de keuze te maken voor een beperkt aantal goed lopende evenementen om het citymanagement te versterken. Hiervoor is het van belang te onderzoeken welke bestaande evenementen dit zijn en wat de impact is, te bepalen welke van die evenementen merkconform/ on-brand zijn, de belangrijkste trekkers van die evenementen en activiteiten te betrekken en minimaal een aantal jaren in te zetten op de keuze. Daarnaast kan worden gedacht aan: ‫־‬

Het ontwikkelen van nieuwe evenementen, waarbij het imago van Hoorn, zoals de historische binnenstad en het VOC verleden, centraal staan.

‫־‬

Actieve promotie van de evenementen.

48072

23



Nieuwe initiatieven stimuleren Faciliteren en stimuleren van anderen in het promoten van de stad (nieuwe initiatieven van ondernemers en bewoners). Hierbij kan gedacht worden aan de volgende activiteiten:





‫־‬

Het beschikbaar stellen van merkdragers (beeldmateriaal, slogan, logo) voor gebruik door bewoners en ondernemers (zoals nu ook het geval is bij Hoorn moet je voelen).

‫־‬

Het faciliteren (eventueel met subsidie) van het beginnen van een bed & breakfast door een bewoner.

‫־‬

Het stimuleren van ondernemers om activiteiten, acties of evenementen te initiëren die passen bij het merk of één van de gekozen thema’s binnen het merk.

‫־‬

Ruimte bieden voor ondernemers (in regelgeving en financiering) om activiteiten te ondernemen die passen binnen het merk.

Nieuwe media ontwikkelen, hierbij valt te denken aan: ‫־‬

Een eigen website (één portal) voor citymanagement Hoorn (in beheer van de citymanagementorganisatie), in samenwerking/afstemming met bestaande websites van de VVV, Hoorn moet je voelen, et cetera.

‫־‬

Twitteraccount/facebookaccount, in beheer van de citymanager (het up-to-date houden van citymanagement en informatie aanbieden aan bewoners/bezoekers/ondernemers).

‫־‬

Ontwikkelen van een eigen app, waar ondernemers, gemeente en VVV gezamenlijk aan werken, bijvoorbeeld een stadswandeling door Hoorn inclusief de aanbiedingen van de omliggende winkels/musea.

‫־‬

In de plaatselijke krant een rubriek met betrekking tot citymanagement (informatie aanbieden aan bewoners/bezoekers/ondernemers).

Activiteiten verbinden tot arrangementen ‫־‬

Het organiseren van ontmoeting tussen partijen in de stad die gezamenlijk Hoorn aantrekkelijk willen maken (ondernemers, bewoners ,gemeente, maatschappelijke organisaties, onderwijs- en zorginstellingen, etc.).

‫־‬

Bijvoorbeeld het mogelijk maken een bezoek aan de binnenstad te combineren met een restaurantbezoek, waarbij bijvoorbeeld gemeente/restaurants/openbaar vervoer/ondernemers samenwerken en arrangementen organiseren.

‫־‬

Naast de bestaande dagactiviteiten of evenementen, meer evenementen organiseren die leiden tot een langer verblijf van bezoekers, zoals een arrangement van bezoek aan een museum, evenement met een overnachting of een bezoek aan het waterfront koppelen aan een bezoek aan de binnenstad.

‫־‬

Koppeling met omliggende steden om zo een dagje of weekendje Hoorn van te maken, samenwerking tussen musea in Hoorn en musea in Enkhuizen of Medemblik.

48072

24

3.5 Activiteiten lange termijn Voor de langere termijn valt te denken aan: 

Imagocampagne: ‫־‬







Aansluiting bij regiobranding NHN, West-Friese omringdijk en citymanagement van de regiogemeenten, Leisure Board etc.: ‫־‬

In kaart brengen wat er (al) speelt in de regio.

‫־‬

Meer samenwerking met omliggende gemeenten.

Waterfrontontwikkeling: ‫־‬

Hierbij gaat het om de fysieke waterfrontontwikkeling van Hoorn.

‫־‬

Het ontwikkelen van watersportmogelijkheden.

Verbinding binnenstad en haven: ‫־‬





Na het in een gezamenlijk proces bepalen van het merk Hoorn, het promoten van Hoorn door middel van een campagne passend bij de gekozen doelgroepen.

Het versterken van de looproute tussen de binnenstad en haven.

Bedrijvenacquisitie: ‫־‬

Aantrekken van bedrijven passend bij het merk (kernwaarden en kernkwaliteiten) Hoorn.

‫־‬

Rekening houden met beleid (bijvoorbeeld nieuwe bedrijventerreinen) en aansluitend bij de ontwikkeling van kansrijke economische clusters, zoals Agri, Health en Leisure.

Schoon, heel, veilig: ‫־‬

Het aantrekkelijk maken van de binnenstad, door bijvoorbeeld meer straatverlichting.

‫־‬

Meer verbinding tussen winkels en wonen in de binnenstad (wonen boven winkels).

3.6 Profielschets citymanager De rol van de citymanager kent een verschuiving na verloop van tijd; in de eerste fase zal de citymanager met name als kwartiermaker optreden waarbij het aanjagen van activiteiten en het optuigen van de organisatiestructuur zal domineren. De hierop volgende fase kenmerkt zich door het managen van alle initiatieven en programma’s/projecten die onderdeel zijn van het citymanagement. Hieronder schetsen wij het profiel van de citymanager op basis van de volgende vijf punten: 1. Organisatie Ressorteert onder het strategisch leidinggevend niveau (het college van B&W) en legt verantwoording af aan de kerngroep.

48072

25

2. Doel en generiek resultaat van de functie Het inhoudelijk en procesmatig opzetten, organiseren en aansturen van het citymanagement van gemeente Hoorn, alsmede het opbouwen en het managen van de relatie met stakeholders en initiatiefnemers om het citymanagement van Hoorn tot een aansprekend succes te maken. Resultaten: 

Realisatie gedefinieerde programma-, project en/of evenementdoelstellingen.



Het aantrekken van partijen om het maatschappelijk en financieel draagvlak voor citymanagement van Hoorn te vergroten.

3. Werkzaamheden Kwartiermaker 



Ontwikkelt in afstemming met de kerngroep het meerjarenplan voor het citymanagement van de gemeente Hoorn; bewaakt en evalueert (de uitvoering van) het plan (en het merk) en doet voorstellen voor aanpassingen. Vertaalt het meerjarenplan naar programma’s/projecten/evenementen rondom de thema’s Wonen, Werken en Toerisme; stelt programma-, project en/of evenementplan op in termen van doelstellingen, organisatie, werkwijzen, planning en middelen in samenwerking met relevante (externe) stakeholders; legt het programma- en projectplan ter vaststelling voor aan de kerngroep.



Creëert draagvlak bij verschillende stakeholders voor het citymanagement van de gemeente Hoorn, gaat strategische allianties aan en creëert samenhang en verbinding tussen verschillende stakeholders en initiatiefnemers. Trekt partijen en initiatiefnemers aan om deel te nemen aan de programma’s/projecten/evenementen en creëert verbinding.



Bouwt en onderhoudt een groot netwerk aan relaties op verschillende niveaus met alle partners en relevante partijen in en om de gemeente Hoorn.



Signaleert mogelijkheden tot financiering van programma’s/projecten/evenementen en acquireert deze.

Programmamanager 

Draagt zorg voor realisatie van het programma, project en/of evenement; stuurt initiatiefnemers of projectcoördinator(en) aan, geeft opdrachten en aanwijzingen en betrekt – indien wenselijk – relevante partijen.



Bewaakt programma’s, projecten en/of evenementen op basis van merkconformiteit, budget, organisatie, planning, risico’s, informatie, communicatie, kwaliteit en externe ontwikkelingen en grijpt zo nodig in.



Rapporteert periodiek aan de kerngroep over de voortgang van programma’s/projecten/ evenementen.

48072

26



Bewaakt en stuurt op samenhang (-werking) en complementariteit tussen programma’s, projecten, evenementen.



Signaleert en beoordeelt marktontwikkelingen en relevante mogelijkheden op korte en lange termijn en doet in de vorm van citymanagementplannen voorstellen hoe hierop in te spelen.

4. Functiekwalificaties 

Academisch werk- en denkniveau.



Concrete werkervaring op het gebied van strategische marketing, citymanagement en project- , programma- en procesmanagement.

5. Competenties Een geschikte kandidaat voor deze functie heeft de ambitie om de gemeente Hoorn op de kaart te zetten. Dit veronderstelt dat hij/zij affiniteit heeft en bekend is met Hoorn. De citymanager behoort over de volgende competenties te beschikken: 

Netwerken: Beschikt over een groot netwerk en onderhoudt contacten met degenen, met wie de doelstellingen van citymanagement behaald kunnen worden. Heeft het enthousiasme en de overtuigingskracht om partijen aan zich te binden. Is gericht op het uitbreiden van dit netwerk.



Ondernemerschap: Signaleert kansen in de markt, zowel voor bestaande als nieuwe programma’s, projecten en/of evenementen, handelt ernaar en durft daarbij risico’s te nemen.



Resultaatgerichtheid: Werkt doelgericht en vasthoudend naar resultaten toe en weet het resultaat op efficiënte en effectieve wijze te realiseren.



Organisatiesensitiviteit: Heeft inzicht in en is alert op (in)formele verhoudingen, posities en belangentegenstellingen binnen en buiten (de) organisatie(s) en kan daar adequaat op inspelen.

48072

27

4. Begroting en financieringsconstructie

4.1 Begroting In bijlage 4 hebben wij voor de twee verschillende organisaties een begroting op hoofdlijnen opgenomen. De begroting is gebaseerd op een groeimodel van een citymanager met een kerngroep (basisorganisatie) naar een Stichting Citymanagement Hoorn op de langere termijn. De opgenomen kosten zijn: 

Personele kosten.



Proces- en communicatiebudget.



Kosten ondersteuning.

De hier gepresenteerde begroting is sober van aard en gaat er vanuit dat de huidige beschikbare budgetten, die gereserveerd zijn voor evenementen blijven bestaan. Dat betekent dat deze begroting als toevoeging op de reeds beschikbare budgetten moet worden gezien. In de basisorganisatie hebben wij dat berekend op € 232.000,- per jaar en in de stichting op € 467.000.per jaar. In de basisorganisatie worden de gelden voor het aanstellen van de citymanager, de overhead en het proces- en communicatiebudget beschikbaar gesteld door gemeente. In de stichting wordt dit basisbudget plus de extra kosten (voor ondersteuning, projectcoördinator en groter budget) opgebracht door de publiek-private samenwerking (vertegenwoordigd in de stichting). 4.2 Financieringsconstructie De financieringsconstructie van de stichting is die van een publiek-private samenwerking. Om structureel in het jaarlijkse budget te voorzien, dient een verdeelsleutel gehanteerd te worden. De wijze waarop het bedrijfsleven om een bijdrage wordt gevraagd hangt onlosmakelijk samen met de vraag wat de potentiële partners hiervoor terug krijgen. Het is in dit stadium daarom nog te vroeg om hier een uitgewerkte verdeelsleutel (publiek/privaat) te presenteren. De citymanager zal deze op moeten stellen op het moment dat de creatieve uitwerking van het merkconcept en het marketingplan vorm beginnen te krijgen. Voorafgaand hieraan moeten de geïnteresseerde stakeholders worden geïdentificeerd en hun belangen in kaart worden gebracht. Om snelheid te houden adviseren wij om in eerste instantie vooral commitment en draagvlak te creëren bij die partijen waarvan de verwachting is dat zij zich voor langere termijn willen verbinden. Dit is een taak voor de citymanager in de aanloop naar de oprichting van de stichting. Vooruitlopend op de verdeelsleutel adviseren wij de gemeente het bedrag van € 232.000,- per jaar te reserveren voor de komende vier jaar. Daarna moet bepaald worden of de gemeentelijke bijdrage kan worden bijgesteld, afhankelijk van het draagvlak en de bijdragen van stakeholders.

48072

28

Het genereren van breder draagvlak en additionele middelen kan dan in een later stadium plaatsvinden, zodra er een start is gemaakt met citymanagement. Dat is ook het moment om partijen de mogelijkheid te geven meer structureel (jaarlijks een bepaald bedrag) bij te dragen aan het citymanagement van Hoorn zonder dat daar directe prestaties tegenover staan (Hoorn Partners). 4.3 Activiteitenbudget Het budget (van € 232.000,- per jaar in de basisorganisatie en € 467.000.- per jaar in de stichting) wordt aangevuld met projectgelden uit fondsen en gelden die beschikbaar komen uit gezamenlijk met stakeholders op te zetten projecten en activiteiten. Dergelijke projecten en activiteiten lenen zich bij uitstek om partijen op incidentele basis bij citymanagement te betrekken en mee te laten financieren. De citymanager zal voor specifieke projecten en activiteiten allianties aangaan met partijen die een direct belang hebben bij die activiteiten. De hoogte van de bijdrage hangt af van het type project en de wijze van samenwerking. Daarnaast kunnen bestaande subsidies van de gemeente aan evenementen worden ingezet, nadat een keuze is gemaakt welke evenementen passen bij de doelstelling(en) van citymanagement. Een eerste inventarisatie van de huidige door de gemeente gesubsidieerde evenementen levert het onderstaande overzicht op (tabel 1). Totale budget

Waarvan bijdrage gemeentelijke subsidies

Waterweken incl. reg

50.000

48.000

Speeldag

45.000

22.500

Stadsfeesten

90.000

19.000

Kaasmarkt

40.000

13.333

Paardendagen

10.000

2.500

Monumentendag

5.000

2.500

Sport en speelmiddag Evenementen Hoorn totaal

3.500

1.500

243.500

109.333

65.000

10.000

Fiets4daagse Ronde van Noord-Holland incl. bijkomende act.

8.000

Holland Food en Flowerfestival (Bovenkarspel)

7.150

Evenementen regio totaal* Totaal evenementen

80.150

25.150

323.650

134.483

Bijdrage VVV Overig beschikbaar vanuit toerisme/cultuur** Totaal subsidies

90.000 40.000 264.483

*Betreft een inschatting van het minimum budget, niet alle budgetten zijn bekend. ** Schatting bruikbaar budget.

Tabel 1: Overzicht bestaande budgetten evenementen

48072

29

In de tabel is het subsidiebudget voor de evenementen weergegeven in de context van de totale omvang van de evenementen, met onderscheid tussen stad en regio. We hebben het budget van de VVV ook in het overzicht opgenomen, evenals een inschatting van het budget vanuit overige potjes toerisme/cultuur. Door de selectie van evenementen die passen bij het merk wordt duidelijk welk deel van het budget onder het programma van citymanagement kan komen te vallen en welk deel niet. Dit wil overigens niet zeggen dat daarmee de subsidie voor andere evenementen komt te vervallen. Verder moet worden nagedacht over en onderzocht hoe via de bestaande ondernemersfondsen (reclamebelasting of een nieuwe vorm van financiering, bijvoorbeeld door een opslag op de OZB door te voeren) kunnen bijdragen aan citymanagement.

48072

30

Bijlage 1 Amendement

48072

48072

1

Bijlage 2 Gesprekspartners en bestudeerde documenten

48072

Gesprekspartners

Naam

Functie

1

Aart Ruppert

Wethouder EZ gemeente Hoorn

2

Martin Hoiting

Directeur Woningcorporatie Intermaris

3

Wiljan Loomans

Voorzitter Hoornse Ondernemers Federatie (HOF)

4

Gerard Fit

Directeur Parkmanagement Hoorn

5

Dennis van der Laan

Ondernemer Hoorn

6

Henk Hansen

Voorzitter Ondernemers Stad Hoorn (OSH)

7

Rob Baltus

Voorzitter Koninklijk Horeca Nederland Afdeling Hoorn

8

René van den Broeke

Directeur Museumstoomtram Hoorn-Medemblik

9

Rob van Loon

Directeur Hoorn Events

10

Rinke van der Feer

Voorzitter Stichting Hoornse Stadsfeesten (SHS)

11

Adriana Stam

Programmamanager Ontwikkelingsbedrijf Noord-Holland Noord

12

Marcel Selier

Directeur VVV Hart van Noord- Holland

48072

1

Bestudeerde documenten

Document

Auteur/initiator

Jaar

1

Strategisch Marketingplan Hoorn GOUD

Grontmij

2007

2

Amendement

Gemeenteraad Hoorn

2012

3

Notitie Hoorn moet je voelen

4

Toerismebeleid: Onbekend maakt onbemind, Rekenkamercommissie

Rekenkamercommissie gemeente Hoorn

2012

5

Toerismenota gemeente Hoorn: Op jacht naar de schat

Gemeente Hoorn

2004

6

Structuurvisie: Ondernemende stad aan het blauwe hart

Gemeente Hoorn

2012

7

Nota binnenstadsmanagement Hoorn

Gemeente Hoorn, KvK, VVV, Veco, OVB, Horeca NL

2006

8

Notitie Strategisch Marketingplan Hoorn

Notitie van het college in raadscommissie

2007

9

Onderzoek economische impact riviercruise- en motorchartervaart in NoordHolland (concept)

Amsterdam Leisure Consultancy i.o.v. Stichting Amsterdam Cruiseport

2013

10

College Uitvoeringsprogramma 2010-2014

Gemeente Hoorn

2010

11

Coalitieakkoord

Gemeente Hoorn

2010

12

Convenant stimulering economie Hoorn

Gemeente Hoorn, LOF, HOF

2008

13

Concept havenvisie

Gemeente Hoorn

2012

14

Toeristisch bezoek aan steden

NBTC-Nipo Research

2011

15

Evaluatie: Stichting Binnenstadsmanagement

Stichting Binnenstadsmanagement

2007

16

Verslag Pioniersraad

Gemeente Hoorn

2009

17

Interne memo algemeen raadscommissie

Gemeenteraad Hoorn

2013

48072

2009

2

Bijlage 3 Onderzoekskader

48072

Onderzoekskader

Thema

Hypothese/vraag

Criterium

Bron

Probleemanalyse/

Verschuiving in de aanleiding voor

Doelstelling scherp

Amendement

doel

citymarketing van het vergroten van het

formuleren

marktaandeel naar het behouden van de leefbaarheid en vitaliteit van Hoorn (in de

Hoorn moet je

context van de economische crisis en

voelen

demografische transitie).

Toerisme nota

Welk doel moet citymanagement vooral

Interviews

dienen? Ambitie

GOUD

Verschuiving in de ambitie van citymarketing

Realistische ambitie

van het werven van investeerders en het

GOUD Hoorn moet je

ontwikkelen van majeure projecten (koude

voelen

citymarketing) naar het behouden inwoners en ondernemers (warme citymarketing).

Interviews

Welke ambitie heeft u met citymanagement? Kernkwaliteiten

Doelgroep

Worden de kernkwaliteiten nog herkend of is

Draagvlak voor

actualisering nodig?

kernkwaliteiten

Zijn de doelgroepen voldoende beschreven

Doelgroep focus

en is verdere focus op een doelgroep nodig? Activiteiten

Expertoordeel Interviews Expertoordeel

Worden de juiste activiteiten genoemd en op

Concrete beschrijving

welke activiteiten moet het accent komen te

activiteiten en

liggen voor het komende jaar?

mogelijke

Zijn er ideeën voor de koppeling van

Interviews

Interviews Expertoordeel

arrangementen

activiteiten (arrangementen)? Stakeholders

Zijn de juiste stakeholders betrokken vanuit

Juiste mix van

overheid, bedrijfsleven en maatschappij?

stakeholders

Welke partijen ontbreken nog?

48072

Interviews Expertoordeel

1

Bijlage 4 Begroting

48072

Begroting

Begroting

Basisorganisatie

Stichting Citymanagement Hoorn

Half 2013 - half 2015

Vanaf half 2015 – half 2017

op hooflijnen per jaar Kostenpost

€ 115.000

€ 235.000

Citymanager

€ 90.000

€ 90.000

Officemanager

€ 25.000

€ 25.000

Communicatiemedewerker

nvt

€ 60.000

Projectcoördinator

nvt

€ 60.000

Proces- en communicatiebudget

€ 75.000

€ 150.000

Kosten ondersteuning

€ 42.000

€ 82.000

Overhead

€ 30.000

€ 70.000

Auto

€ 12.000

€ 12.000

€ 232.000

€ 467.000

Personele kosten

Totaal

48072

1

Toelichting

Basisorganisatie

Stichting Citymanagement Hoorn

Personele kosten

Er is uitgegaan van een functie op

Idem

niveau schaal 12 op de gemeentelijke inschalingssystematiek. Hiermee gaan we uit van stevige netwerker, in staat om te initiëren, organisatie te bouwen en ook een grotere organisatie te leiden. Daarnaast officemanager 0,5 fte,

Idem

schaal 7, € 50.000,- per fte Communicatiemedewerker: € 60.000,- per fte (schaal 9) Projectcoördinator die voor 1 fte werkzaam is voor de drie werkgroepen. Schaal 9. Proces- en communicatiebudget

Hieronder vallen incidentele kosten

In variant twee is reeds sprake van

voor:

gedane investeringen. Het budget

- het organiseren van bijeenkomsten met stakeholders - het laden en bouwen van het merkconcept - het ontwikkelen van merkdragers

betreffen hier vooral het merkmanagement, het op maat maken van campagnes (aansluiting met merkconcept), communicatieuitingen en beperkt advertentiebudget.

- het opstellen marketingstrategie - communicatie uitingen en onderhouden website etc. Kosten ondersteuning

Uitgegaan van een overheadbudget Idem van € 20.000,- per fte per jaar voor huisvesting, facilitaire zaken, P&O, financiële ondersteuning, juridische ondersteuning, algemene communicatie etc. Auto lease en brandstofkosten (1x)

Idem

naar schatting € 1.000 per maand.

48072

2

Bijlage 5 Actieplan 2013 - 2015

48072

Actieplan citymanagement Hoorn 2013 Stappen proces

Mei Concrete acties Besluit gemeenteraad citymanagement Gemeenteraadsverkiezingen Start toeristisch seizoen Stap 1: Selectieproces Vaststellen functieprofiel citymanager en kerngroep Vacature uitzetten en doel bepalen Sollicitatieronde citymanagement Benoeming citymanager Aanstelling kerngroep Prestatieafspraken maken met citymanager Bepalen doel (kader) Stap 2: Inhoudelijke keuzes Doelgroeponderzoek en marketingplan opstellen Brainstormsessie per sector Brainstormsessie over sectoren Enquete onder bewoners Imago onderzoek Terugkoppeling aan de sector Identiteitssessie stakeholders Merkconcept /Brandsheet maken Workshop 'on brand' Ontwikkeling merkdragers (logo, slogan) Ambassadeurs vragen Marketingplan definitief Stap 3: MarketingActiviteiten/projecten selecteren activiteiten en Financiering regelen projectcoördinatie Promotie activiteiten uitvoeren (Nieuwe) media exposure organiseren Merkmanagement (nul-, 1-, 2- etc meting) Projectcoördinator aanstellen Alliantiefabriek (incl. organisatie) Hoorn Partners instellen Projectgroepen vormen Uitvoeren/organiseren projecten Stap 4: Oprichting Stichting Statuten opstellen Citymanagement Hoorn Benoeming bestuursleden Benoeming citymanager Start stichting Hoorn Uitvoeren/organiseren projecten Verbreden activiteiten lange termijn

48072

Juni

Juli

Aug.

Sept.

2014 Okt.

Nov.

Dec.

Jan.

0

Febr.

Maart April

Mei

Juni

Juli

2015 Aug.

Sept.

Okt.

Nov.

Dec.

Jan.

1

Febr.

Maart April

Mei

Juni

2

1