Gemeente Venlo. Drs J.B. Ruiter MMC. Definitieve versie. Leidschendam, 20 mei Analyse en plan van aanpak inkoopfunctie gemeente Venlo pagina 1

Gemeente Venlo

Drs J.B. Ruiter MMC Definitieve versie Leidschendam, 20 mei 2014

Analyse en plan van aanpak inkoopfunctie gemeente Venlo

pagina 1

pagina 2


Inhoudsopgave 1

Inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Doel van het rapport 1.3 Leeswijzer

5 5 5 5

2

Context en theoretische inbedding 2.1 Ontwikkeling gemeente Venlo 2.2 Scope van de analyse, de relevante inkoopprocessen 2.3 Inkoop binnen een gemeente 2.3.1 Wat is inkoop binnen een gemeente? 2.3.2 Publieke inkoop wordt steeds complexer en ontwikkeld snel 2.3.3 Essentie bevindingen inkooporganisaties gemeentes 2.3.4 Relatie inkoop met de interne klant

6 6 6 7 7 7 8 8

3

Analyse 3.1 Systemen en informatie 3.2 Het Team Inkoop 3.3 Capaciteit 3.4 Rol en toegevoegde waarde van inkoop 3.5 Interactie Team Inkoop in de organisatie 3.6 Strategische inkoop

9 9 9 9 10 10 11

4

De gewenste inkooporganisatie 4.1 Doelstellingen 4.2 Opbouw van de organisatie 4.2.1 Tenderboard 4.2.2 Team Inkoop 4.2.2.1 Formatie 4.2.2.2 Taken Team Inkoop 4.2.2.3 Gewenste kennis en competenties het team inkoop 4.3 Werkwijzen en instrumenten 4.3.1 Intern accountmanagement 4.3.2 Aanbestedingsstrategie en startnotitie 4.3.3 Producten en dienstenmanagement, inkoopgroepen, categoriemanagement 4.3.4 Gestructureerd werken en plannen van inkoopactiviteiten 4.3.5 Contractmanagement

12 12 12 12 13 13 14 15 15 15 16 16 16 17

5

Conclusies en beslispunten 5.1 Schematisch overzicht van de gewenste organisatieopbouw 5.2 Taken en bevoegdheden in de gewenste organisatie 5.3 Beslispunten

18 18 18 19

6

Plan van aanpak 6.1 Inrichting en governance 6.2 Beleid 6.3 Mensen 6.4 Tevreden afnemers en stakeholders 6.5 Planning en monitoring 6.6 Rechtmatigheid 6.7 Doelmatigheid en kwaliteit 6.8 Communicatie 6.9 Opstellen inkoopgroep-strategieën 6.10 Uitvoeren proces van aanbesteding 6.11 Managen van contracten 6.12 Managen van leveranciers en relaties

21 22 22 22 22 23 23 23 23 24 24 24 24

7

Bijlage 1. Overzicht documenten die als input hebben gediend.

25

8

Bijlage 2: Referentie lijst gesprekken functionarissen gemeente Venlo door de interim teamleider inkoop.

26


pagina 3

pagina 4


1 Inleiding 1.1 Inleiding Er is binnen de gemeente Venlo grote behoefte om op korte termijn te komen met een plan van aanpak voor een centrale inkoop . Het doel is om te beschikken over een organisatie die op professionele wijze doelmatig en rechtmatig inkoopt en overige strategische inkoopdoelstellingen realiseert. E.e.a. naar aanleiding van de lopende bouwopdracht met als doel “ verbetering sturing en beheersing” binnen de afdeling Advies en Beheer. Dit dient uiteraard te passen binnen de besturingsfilosofie van de gemeente Venlo. Per 6 januari 2014 is een interim teamleider inkoop aangesteld met de opdracht het Team Inkoop aan te sturen, het vormgeven aan een meer centraal georganiseerde inkoop, en aanbevelingen te doen ter verbetering van de inkoop. In dit rapport wordt ingegaan op de inkoop organisatie van de gemeente Venlo als geheel (dus niet uitsluitend Team Inkoop). Dit rapport is een expertrapport, gebaseerd op het bestuderen van plannen van aanpak, analyses en notities uit de afgelopen jaren. In bijlage 1 treft u een overzicht van de geraadpleegde documenten. Als basis voor die notities zijn in de loop van de tijd binnen de gemeente Venlo verschillende gesprekken gevoerd. In bijlage 2 treft u een overzicht van functionarissen met wie gesprekken zijn gevoerd als input voor de genoemde documenten. De informatie uit de bestudeerde documenten is vervolgens afgezet tegen de vigerende gedachten uit de inkooptheorie en praktijk rond professionele (gemeentelijke) inkooporganisaties.

1.2 Doel van het rapport Dit rapport heeft tot doel om de volgende aspecten te bieden: 1. Een duidelijk begrip en positiebepaling over inkoop voor de gemeente Venlo. 2. Een heldere afbakening van taken, rollen en verantwoordelijkheden voor de verschillende niveaus van inkoopactiviteiten. 3. Een bondig overzicht van de conclusies omtrent de huidige situatie en een beschrijving van de gewenste inkooporganisatie, waarop besluitvorming kan plaats vinden. 4. Een implementatieplan met daarin genoemd de uit te voeren acties om de gewenste inkooporganisatie te bereiken.

1.3 Leeswijzer In hoofdstuk 2 is de context beschreven waarbinnen de inkoopfunctie moet worden vorm gegeven en wordt beschreven wat inkoop binnen een gemeente inhoudt. In hoofdstuk 3 is een samenvatting opgenomen van de bevindingen vanuit verschillende onderzoeken naar de inkoopfunctie van de gemeente Venlo. Op basis van de hieruit voortvloeiende overkoepelende conclusies, is in hoofdstuk 4 de gewenste inkooporganisatie beschreven langs de lijn van een aantal bepalende aspecten. In hoofdstuk 5 zijn de samenvattende conclusies en beslispunten opgenomen. In hoofdstuk 6 zijn in de vorm van een gestructureerd actieplan de acties beschreven die moeten leiden tot die gewenste inkooporganisatie. Dit actieplan is verdeeld in de twaalf aandachtspunten van een succesvolle inkooporganisatie. Per aandachtspunt worden kort de actiepunten benoemd die moeten leiden tot de voor de gemeente Venlo gewenste situatie.


pagina 5

2 Context en theoretische inbedding 2.1 Ontwikkeling gemeente Venlo De gemeente Venlo is ontevreden over de inkooporganisatie als geheel binnen de gemeente. Zo is d e afgelopen twee jaar geen goedkeurende accountantsverklaring afgegeven over de rechtmatigheid waar aanbestedingen een grote rol in speelden. Uit de gevoerde gesprekken komt een beeld naar voren dat het bestuur en management zich niet goed ondersteund voelen en onvoldoende geadviseerd worden over de inkooptrajecten. De integraal managers zijn (nog) onvoldoende in staat om de aan hen gedelegeerde verantwoordelijkheden waar te maken en de inkoopadvisering daar volop bij te betrekken. De gemeente Venlo is een 100.000+ gemeente die in 2007 het directiemodel geïmplementeerd heeft als besturingsmodel voor de organisatie. Op basis van het directiemodel wordt momenteel gewerkt aan de doorontwikkeling van de organisatie. De doorontwikkeling is noodzakelijk om de gemeente adequaat te laten functioneren. In de nieuwe opzet bestaat de organisatie uit drie domeinen nl: ruimtelijk-fysieke domein, sociale domein en dienstverleningsdomein. Er zijn verschillende maatschappelijke ontwikkelingen te duiden die vragen om een inkooporganisatie die zo efficiënt en effectief mogelijk is ingericht. Door de recente ontwikkelingen, onder andere wat betreft regionalisering, decentralisatie van rijkstaken en de economische crisis, moet de gemeentelijke organisatie ook bakens verzetten. Oplopende werkloosheid, tegenvallende inkomsten uit bouwvergunningen, afwaarderingen en daarmee onder water staande grondexploitaties en dalende gemeentefondsinkomsten dwingen ook Venlo om pijnlijke keuzes te maken. Van de inkooporganisatie moet daarbij nadrukkelijk een bijdrage worden vereist. Er wordt op grond van het coalitieakkoord 2014 hierbij een kanteling verlangd van rechtmatigheid (als randvoorwaarde) naar doelmatigheid (als beoogd resultaat) . Tevens stijgt de noodzaak voor besparingen de komende jaren onafwendbaar nog verder alsmede de aandacht voor duurzaam inkopen (cradle to cradle). Om de gewenste organisatieontwikkeling vorm te geven hebben de afdelingen zogenaamde bouwopdrachten gekregen. Aan de hand van de bouwopdracht is de nieuwe afdeling Advies & Beheer ontstaan. Binnen deze nieuwe afdeling is een Team Inkoop gepositioneerd om het inkoopproces te co ördineren en zorg te dragen voor de rechtmatigheid en doelmatigheid van de inkopen.

2.2 Scope van de analyse, de relevante inkoopprocessen Voor een goed begrip van dit rapport, zijn in deze paragraaf definities opgenomen van de verschillende te onderkennen inkoopactiviteiten. Strategische inkoop Het inkoop- en aanbestedingsbeleid bestaat uit een verzameling organisatorische, economische, ethische, maatschappelijke en juridische uitgangspunten die richtinggevend zijn voor de gehele inkoop. Het inkoopbeleid kan met inkoopgroep-plannen worden vertaald naar geclusterde groepen leveringen en diensten. Daarmee vormen ze de basis voor de binnen die inkoopgroep uit te voeren aanbestedingen. Uitvoeren van contractmanagement betreft het managen en evalueren van lopende (raam)contracten met als doel de prestaties van de leveranciers te optimaliseren. Leveranciersmanagement richt zich op het beheren en managen van de relatie met haar belangrijkste leveranciers over de contracten heen. De doelstelling kan per leverancier verschillen.

Tactische inkoop Uitvoeren van tactische inkoop bestaat uit het (in concurrentie) aanbesteden van producten en diensten resulterend in een (raam)overeenkomst of Nadere overeenkomst. Het tactische inkoopproces wordt doorgaans onderscheiden in drie stappen, te weten specificeren, selecteren en contracteren.

pagina 6


Operationele inkoop Operationele inkoop betreft het bestellen uit lopende raamovereenkomsten, bewaken van levering en afhandeling van de betaling en het uitvoeren van tactische inkoopprocessen binnen de domeinen beneden een bepaalde minimumwaarde (bijvoorbeeld € 25.000). Ondersteuning De ondersteuning van inkoopactiviteiten betreft onder andere:    

Verzorgen van managementinformatie omtrent bijvoorbeeld lopende aanbestedingen, inkoopuitgaven. Uitvoeren van contractbeheer (registreren contracten, bekend maken contracten, monitoren financi ële uitnutting, bewaken expiratiedatum). Ontwikkelen en beheren van ICT-systemen (bijvoorbeeld elektronisch bestelsysteem, e-tendering tool, contractbeheertool). Ontwikkelen en beheren van standaardformats (bijvoorbeeld algemene inkoopvoorwaarden, modelcontracten, templates voor aanbestedingsdocumenten).

2.3 Inkoop binnen een gemeente 2.3.1 Wat is inkoop binnen een gemeente? In de afgelopen jaren is de belangstelling voor inkoop binnen gemeentes aanzienlijk gestegen. Ten eerste uiteraard door de aandacht voor de rechtmatigheid van de doorlopen inkoopprocessen. Maar in toenemende mate wordt inkoop ook gezien als een besparingsbron om de toenemende budgettaire problemen het hoofd te bieden. De inkoopprofessionalisering en de verbeterde grip op inkoopstromen kan behalve tot besparingen en rechtmatigheid echter ook leiden tot een aanzienlijke kwalitatieve verbetering van de output van de inkoopprocessen. Dit komt door een betere grip op de prestaties van de leveranciers via de contracten. Te denken valt hierbij bijvoorbeeld aan een betere inschakeling van lokale werkelozen bij de inhuur van diensten, vergroting van de mate van duurzaam inkopen of gerichte betrokkenheid van het lokale MKB bij de inkoopuitgaven. Maar ook zullen door betere contracten en monitoring daarvan de uitvoering van afspraken verbeteren en daardoor de beleidsuitvoering verbeteren (zoals verbeteren leerlingenvervoer, meer arbeidsintegratie of een betere doorstroming van verkeer tijdens onderhoudswerkzaamheden). Vrijwel alle medewerkers binnen een gemeente zijn betrokken bij de inkoopprocessen: als gebruiker, als materiedeskundige, als budgethouder, als projectleider, of bij de afhandeling van het inkoopproces. Inkoop binnen een gemeente betreft bovendien een gigantisch breed scala aanverschillende leveringen, werken en diensten die een brede materiekennis van alle betrokkenen vereist. Inkoopprocessen zijn derhalve absoluut niet het unieke proces van de inkoopmedewerkers binnen een gemeente. De inkoopfunctie binnen een gemeente dient ondersteunend en faciliterend te zijn aan alle betrokkenen. De inkoopfunctie is weliswaar eigenaar van het inkoopproces , brengt ook kennis in om de (met name complexe juridische) aanbestedingen te begeleiden, maar dient ingebed te zijn in een professionele inkooporganisatie als geheel.

2.3.2 Publieke inkoop wordt steeds complexer en ontwikkeld snel Uit diverse onderzoeken blijkt in de afgelopen jaren een groeiende professionaliteit van de inkoopfunctie bij publieke organisaties. Een aantal ontwikkelingen (welke ook voor de gemeente Venlo opportuun zijn) die hieraan ten grondslag liggen, zijn de volgende:   

De focus op rechtmatigheid is via de goedkeurende accountantsverklaring op de agenda gekomen van vrijwel alle publieke bestuurders. Aanbestedingsprocedures en gunningsystematieken worden jaarlijks complexer, mede vanwege voortschrijdende juridificering van (Europese) aanbestedingen. Automatisering en e-procurement maken digitalisering van aanbestedingen en bestellingen mogelijk.


pagina 7

   

De trend van p restatie-inkopen komt ook bij gemeentes binnen, ofwel functioneel inkopen met de focus op waarde voor de gebruiker. Dit vereist een afwijkende aanpak van het inkoopproces. De toenemende behoefte aan “ Business alignement” , ofwel het bijdragen aan beleidsdoelen van de budgethouder, vereist een meer professionele aanpak van inkoop. Inkoopsamenwerking met andere publieke organisaties wordt in steeds intensievere mate opgepakt. Voor deze samenwerking is echter een bepaalde professionaliteit van de inkoopfunctie geboden. De nieuwe aanbestedingswetgeving heeft zijn effecten op alle inkoopprocessen binnen een gemeente, ook die processen onder de formele aanbestedingsgrenzen.

2.3.3 Essentie bevindingen inkooporganisaties gemeentes Door Berenschot zijn verschillende onderzoeken gedaan naar de volwassenheid van de inkoopfunctie binnen gemeentes. De belangrijkste bevindingen (die ook herkenbaar zijn in de situatie van de gemeente Venlo), zijn kort samengevat als volgt:   

   

De rol en toegevoegde waarde inkoop is met name gericht op de tactische processen van de (Europese) aanbestedingen. Er wordt nauwelijks gewerkt aan een gestructureerde strategische beheersing (productgroepactieplannen, managen van assortimenten en contracten). De link tussen de inkopers en de organisatie is te beperkt gestructureerd: o geen duidelijke plaatsing van inkoop en het ontbreekt aan functionele lijnen. o geen intern accountmanagement, o geen assortimentsmanagers, o beperkte managementinformatie. Er is geen grip en/of te weinig zicht op de operationele processen. Een meer proactieve harmonisatie in de tijd van inkoopbehoeften is gewenst. De zichtbaarheid van inkoop kan aanzienlijk verbeteren, communicatie over stand van zaken lopende processen, contracten en resultaten moet intensiever. De inkoopgemeenschap is diffuus (verschillende functies, verschillende plekken, geen functionele lijn) en werkt zonder synergie.

2.3.4 Relatie inkoop met de interne klant Zoals gezegd is door Berenschot regelmatig onderzoek gedaan naar de ontwikkelingen in de inkoopfunctie in Nederland. Daarbij werd vastgesteld dat de behoefte van de interne klant mede sterk bepalend is voor inkoopprofessionalisering. In de behoeften van de interne klant ten aanzien van inkoop kunnen we verschillende niveaus onderscheiden. . Op basis van de interviews is vast te stellen dat de inkoopprofessionalisering van de gemeente achterblijft bij de meeste overige gemeenten in Nederland. De verwachtingen van de interne klanten zijn daardoor beperkt ten aanzien van ondersteuning Inkoop en mogelijkheden tot verdere professionalisering. Dit heeft een remmende professionalisering van de inkoopfunctie en vereist extra aandacht naar de interne klant bij implementatie.

pagina 8

Venlo vanuit Team werking op de verdere


3 Analyse In de afgelopen jaren is binnen de gemeente Venlo veel geschreven over de inkoopfunctie. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste bevindingen samengevat als conclusies die het uitgangspunt vormen voor de nieuwe inkooporganisatie. Ten behoeve van de vereiste bondigheid van dit rapport zijn de b evindingen kort weergegeven.

3.1 Systemen en informatie 

Het systeem voor het registeren en beheren van de contracten is operationeel maar blijkt niet stabiel, wijzigingen en aanpassingen in de basis functionaliteit leiden in de productie omgeving tot foute signalen en informatie. Onderzoek naar het systeem loopt. Beheer wordt momenteel gedaan door Contractmanager en medewerkster. Effectiviteit is matig (vullingsgraad is beperkt en afdelingen reageren niet of nauwelijks op een rappel), rapportage mogelijkheid is nog beperkt.  Een analyse van de inkoopuitgaven geeft inzicht in wat, door wie, waar en hoeveel er is gekocht. Een tool hiervoor is nog niet aanwezig, analyse vanuit de dump van facturen wordt hiervoor periodiek handmatig gedaan. Er is veel vervuiling en daardoor geen scherp beeld om op te sturen. Er staat nu een test klaar om een tool te gaan testen en te implementeren.  Digitaal aanbesteden met een tendertool (TenderNet) is operationeel (beheer door centrale overheid). Nog wel wat aanloopklachten en soms storing, OW en Team Inkoop werken regelmatig met het systeem, hierdoor ontstaan kortere aanbestedingstrajecten, worden transparantie en inkoopdossiervorming beter geborgd.  Verplichtingen-administratie (operationele inkoop: bestellen/afroepen) wordt beperkt gebruikt, met name door OW. Algemeen beeld is dat systeem gebruiksonvriendelijk is.  De aanbestedingskalender wordt onvoldoende gevuld als gevolg van het niet (tijdig) melden door de afdelingen, het ontbreken van een actief account schap, het ontbreken van sturing en het ontbreken van aanspreken. Een actief account schap biedt - naast de spendtool en de afdelingsplannen - de mogelijkheid om dit proactief te verbeteren. Dit account schap dient prioriteit te krijgen.

3.2 Het Team Inkoop 

Kennis en kunde van het team Inkoop in zijn totaliteit is nog niet op het gewenste niveau om de gevraagde verantwoordelijkheid en taken goed te kunnen uitvoeren, ontwikkelingstraject op individueel niveau is voor een deel nog in uitvoering en zal voor een deel moeten worden herijkt.  Het ontbreekt nog steeds aan afdoende deskundige capaciteit en er is een te grote afhankelijkheid van externe adviseurs. Derhalve blijft de kwaliteit en mate van de dienstverlening van inkoop achter en/of is onbekend.  De medewerkers van het team inkoop functioneren in beperkte mate als een samenwerkingsgericht team, en zitten al enige tijd in een “ overleving modus” als gevolg van wisselende en gebrekkige sturing, onderbezetting en het gebrek aan naleving van de afgesproken kaders en regels door de inkopende afdelingen en het management. NB: Het team is ondanks bovenstaande in staat gebleken een goede inkooprol te leveren ; zie diverse aansprekende projecten zoals het nieuwe gemeente huis.

3.3 Capaciteit     

Implementatie van het B&W besluit “ organiseren van de inkoopfunctie” (30-6-2009) gebaseerd op het rapport van Significant, is qua uitvoering blijven liggen. Op basis van de Businesscase van Significant i s vast te stellen dat de huidige capaciteit van Team Inkoop onvoldoende is om de gewenste situatie te bereiken. De beschikbare informatie schiet te kort om een nadere actuele en “ complete werklast-analyse” en formatieberekening te maken. De afgelopen jaren is de afdeling wisselend en beperkt aangestuurd, kort achter elkaar meerdere vaste en interim teamleiders met beperkte tijd beschikbaar voor aansturing van het Team Inkoop. Huidige operationele bezetting (inclusief tijdelijke inhuur) bevat relatief veel juridische capaciteit (2,2 FTE) in verhouding tot inkopers (2,4 FTE).


pagina 9

3.4 Rol en toegevoegde waarde van inkoop 









Beneden de € 50k voert de inkopende afdeling de inkoopprocedure zelf uit. De rol van Team Inkoop zou hierbij kunnen stijgen. De inkooptaken zijn belegd bij verschillende/wisselende functionarissen (vaak een teamleider of een medewerker) die een dergelijk inkoopproces een beperkt aantal keren per jaar moet doorlopen zonder relevante inkoopachtergrond en/of kennis. Daarbij moet ook een volledig inkoopdossier bijgehouden worden door de betreffende afdeling, conform het strategisch kader. Vanaf een bepaalde inkoopwaarde (> € 50k) moet de afdeling zich melden (middels het CRM systeem) bij het Team Inkoop zodat een volledig overzicht ontstaat van alle aanbestedingen en inkoop in staat gesteld wordt de aanbesteding uit te voering en/of de regie te voeren . Bij meervoudig onderhands blijkt dat het een stuk lastiger is om het inkoopproces goed (rechtmatig en doelmatig) uit te voeren . Een volledig inkoopdossier is dan vaak niet voorhanden. Afdelingen melden zich echter regelmatig niet of te laat. Het Team Inkoop is momenteel ook niet in staat adequaat te reageren, deels vanwege de eerder benoemde afdelingsproblematiek: wisselende aansturing, matige samenwerking en onvoldoende juiste capaciteit. De functionarissen van het Team Inkoop begeleiden (regie of uitvoering) Europese, en nationale en meervoudig onderhandse aanbestedingen, en geven inkoopadviezen op aanvraag. De aanbestedingen die Team Inkoop ondersteunt of zelf uitvoert zijn redelijk tot goed op orde. De matige effectiviteit van het Team Inkoop in relatie tot de totale inkooporganisatie wordt mede gecreëerd doordat het team te maken heeft met interne opdrachtgevers die zich onvoldoende bewust zijn hoe ze het moeten doen en daar ook onvoldoende aandacht aan geven en op sturen. Verbeterpunten ten aanzien van rol en toegevoegde waarde van inkoop zijn: o Meer adequate support, “ inkoopvakmensen die de business kennen” (kennis en kunde). o Betere communicatie naar de organisatie. o Overzicht hebben van de uitgaven over projecten en beheer heen. o Alle contracten in het contractenregister up to date houden. o Zorgdragen dat gemeente breed voldaan wordt aan (nieuwe) weten regelgeving zoals bijv. de verplichting om in principe op EMVI (economisch meest voordelige inschrijving) aan te besteden

3.5 Interactie Team Inkoop in de organisatie  

 





Kennis ten aanzien van aanbesteden ontbreekt bij de lijn. De afdelingen zijn doorgaans de klanten van inkoop. Daarnaast voeren zij een deel van de inkoopactiviteiten zelfstandig uit. Bij meervoudig onderhands blijkt dat het een stuk lastiger is om het inkoopproces goed (rechtmatig en doelmatig) uit te voeren . Een volledig inkoopdossier is dan vaak niet voorhanden. Focus van de contacten ligt daarom op afstemming inkoopbehoefte op inkoopcapaciteit en coördinatie van inkoopprocessen. Deze coördinatie blijkt gebrekkig te zijn. Integraal management leidt tot een taakopvatting van het lijnmanagement waarbij een stevige adviesrol vanuit bedrijfsvoering moeilijk wordt geaccepteerd. Team Inkoop en OW voeren feitelijk dezelfde taken uit voor verschillende delen van de inkoopportfolio, maar maken wel gezamenlijk deel uit van de inkooporganisatie van de gemeente Venlo. Frequenter overleg is wenselijk op verdeling inkoopportfolio, uitwisselen kennis en ervaring. Doordat Team Inkoop met een eigen Aanbestedingsjurist op juridisch gebied selfsupporting is voor wat betreft de inkoop-gerelateerde onderwerpen, dient de afbakening tussen Team Inkoop (Aanbestedingsjurist) en het team Juridisch Zaken helder te zijn. Het Team Inkoop heeft ten opzicht e van de afdelingen en OW een regisserende rol. Dit houdt onder andere in dat Team Inkoop de volgende rollen beter zou moeten vervullen: o Primair sturing geven aan de professionalisering van de inkoopfunctie binnen de gemeente. o Verantwoordelijk zijn voor de passende inkoopinfrastructuur. o Rapporteren over de inkoopfunctie aan het verantwoordelijke management. o De workload zodanig beheersen (met actieve medewerking van de afdelingen) dat alle benodigde inkoopactiviteiten uitgevoerd worden.

pagina 10


3.6 Strategische inkoop 





Van de strategische aspecten (vertaling van inkoopdoelen naar inkoopstrategie) zijn fragmentarisch besluiten, initiatieven en intenties terug te vinden. Maar het ontbreekt aan gemeente breed gedragen en geïmplementeerde besluiten en processen. Het gemeente brede strategisch document is het “ strategisch inkoopkader” wat in de vorm van een Raadbesluit is geformaliseerd. Hierin is vastgelegd welke doelen men nastreeft: doelmatigheid, rechtmatigheid, integriteit, duurzaamheid, social return en MKB vriendelijk aanbesteden, alsmede welke inkoopprocedure de gemeente dient te volgen om binnen de gestelde kaders rechtmatig in te kopen. Effectieve implementatie en naleving van deze kaders is één van de gesignaleerde hoofdproblemen. De sturing op het huidig strategisch inkoopkader, moet plaatsvinden door de afdelingen zelf (integraal management), eventueel mede geïnitieerd vanuit het (beperkt operationele) contractenregister of vanuit de facturen -administratie. In de meeste gevallen vindt deze sturing niet (zichtbaar) plaats, en is het vooral reactief en operationeel en ad hoc. Rapportage hieromtrent is niet beschikbaar


pagina 11

4 De gewenste inkooporganisatie 4.1 Doelstellingen Om te bepalen hoe de inkoopfunctie het beste kan worden georganiseerd, moet onder meer duidelijk zijn welke doelstellingen door de inkoopfunctie moeten worden nagestreefd. Deze doelstellingen zullen via beleidsrichtlijnen en doorvertaling naar de tactische processen moeten worden gerealiseerd. Deze doelstellingen betreffen voor de gemeente Venlo:  doelmatige, rechtmatige en verantwoorde besteding van publieke gelden;  het reduceren van risico’ s op schadeclaims door niet rechtmatig uitgevoerde (Europese) aanbestedingen;  integriteit en betrouwbaarheid van zowel opdrachtgever als leverancier;  eerlijke en gelijke kansen voor leveranciers;  maximale toegankelijkheid van overheidsopdrachten voor leveranciers;  stimuleren van de lokale en regionale werkgelegenheid en kennisontwikkeling, ook voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt;  optimale innovatie/duurzaamheid van in te kopen leveringen, diensten en werken;  het hanteren van een eenduidige, transparante en heldere werkwijze;  optimalisatie van het bedrijfsresultaat en bedrijfsvoering.

4.2 Opbouw van de organisatie 4.2.1 Tenderboard Om zowel de inkoopstrategie en de coördinatie te bepalen en te borgen dient het inkoopbeleid de steun te hebben van het management. Het advies is om dit in te richten in de vorm van een overlegorgaan onder de titel “ Tenderboard” . De taken en verantwoordelijkheden van de Tenderboard zijn als volgt:  Bepalen en beslissen over het inkoopbeleid binnen het door de gemeenteraad vastgestelde kader.  Aansturen van domein overstijgende inkoopbehoeftes.  Aansturen van complexe en zware aanbestedingen.  Bijdragen aan het verkrijgen van draagvlak voor beslissingen die over inkoop zijn genomen. Besluitvorming van eenvoudigere EU aanbestedingen vindt in de lijn plaats minimaal onder regie van inkoop. Bij een dispuut tussen inkoop en de gemandateerde vindt escalatie plaats naar de Tenderboard. Team Inkoop legt minimaal twee keer per jaar aan de Tenderboard het overzicht van lopende en komende aanbestedingen voor. De Tenderboard beslist op welke manier zij betrokken wil zijn bij de verschillende aanbestedingen. Daarbij zijn er de volgende mogelijkheden:  Niet betrokken, besluitvorming aanbesteding wordt gedelegeerd naar desbetreffende domein en productgroep-eigenaar (Startnotitie en gunningsbesluit behoeven niet overlegd te worden).  Startnotitie en gunningsbesluit ter informatie achteraf overleggen, besluitvorming wel gedelegeerd.  Besluitvorming door de Tenderboard (startnotitie en gunningsbesluit overleggen). Rapportage vindt plaats door de afdelingen aan de Tenderboard, Tenderboard rapporteert aan DT.Belangrijk is dat de Tenderboard personen bevat die alle aspecten van een inkooptraject kunnen beoordelen. Het voorstel is om de (vaste) teamleider inkoop, concerncontroller, de juridische controller en de directeur bedrijfsvoering zitting te laten nemen in de Tenderboard, aangevuld met één of twee Afdelingshoofden (bijvoorbeeld OGO en AB).

pagina 12


4.2.2 Team Inkoop 4.2.2.1 Formatie De Businesscase van Significant is geactualiseerd naar de tijd en situatie van het heden, de volgende aanpassingen zijn daarin gemaakt: 

Als gevolg van de verzwaarde wet en regelgeving en de daarmee gepaard gaande juridificering is de complexiteit en daarmee de bewerkelijkheid sterk vergroot, daarvoor zijn de parameters (uren benodigd per aanbesteding) verhoogd.



T.o.v. het referentie jaar 2008 waarop de BC is gebaseerd zijn er een aantal relevante wijzigingen in de uitgaven en organisatie alsmede uitbreiding van de taken van de Gemeente zoals het sociaal domein (de 3 D’ s), wat tot gevolg heeft dat er meer aanbestedingen moeten worden uitgevoerd en (raam)contracten geproduceerd zullen gaan worden



Mede door de bovenstaande ontwikkelingen zal de informatievoorziening en de daarvoor benodigde infrastructuur structureel verbeterd en doorontwikkeld moeten worden.

Verwachting is dat de implementatie fase circa 3 jaar in beslag zal nemen om tot een staande organisatie te komen. Om dat te realiseren zal er extra formatie benodigd zijn in de implementatie fase om de “ hobbel” in strak tempo te nemen en daarmee ook maximaal een bijdrage te kunnen leveren aan het recente coalitie akkoord

Benodigde formatie Team Inkoop eerste drie jaar:       

1 fte teamleider, tevens coaching van de inkopers bij aanbestedingen, tevens secretaris tenderboard. 3 fte senior inkoopadviseur, waarvan 2 specialisten en 1 generalist. 1 fte medior inkoopadviseur generalist. 2 fte aanbestedingsjurist. 1 fte beheerder op het gebied van inkoopsystemen inkoopstatistiek, analyse en rapportage. 1 fte contractmanager. 0,5 fte administratieve support

Het onderscheid ‘ senior’ en ‘ medior’ zit voornamelijk in de complexiteit van de (Europese) aanbestedingen die worden begeleid en de bijdrage aan de overige strategische inkoopactiviteiten. De drie senior inkopers zijn exclusief opgesteld voor de drie domeinen (gedeconcentreerd). Ze worden ook ingezet voor domein overstijgende inkooptrajecten. De medio inkoper wordt ingezet op de minder complexe inkooptrajecten binnen de verschillende domeinen. Na de implementatie fase zal de formatie kunnen worden teruggebracht een reguliere inkoopformatie. De formatie zal er dan als volgt uit gaan zien:      

1 fte teamleider, (optioneel voor 40 % inzetbaar om aanbestedingen te begeleiden) 2,5 fte senior inkoopadviseur 1 fte medior inkoopadviseur generalist. 1 fte aanbestedingsjurist. 1 fte beheerder op het gebied van inkoopsystemen, inkoopstatistiek, analyse en rapportage. 1 fte contractmanager.

Ten slotte: inkoopactiviteiten die voor projecten of programma’ s worden uitgevoerd zijn voor zover bekend niet in de achterliggende werklastberekening meegenomen. Deze activiteiten vallen dus buiten de reguliere inkoopactiviteiten. In dergelijke gevallen zou men wel verplicht moeten zijn en blijven het Team Inkoop in te schakelen, dient het Team Inkoop ook de regie te voeren over die aanbestedingen en de verantwoordelijkheid daarvoor te dragen, uiteraard in nauw overleg met de projectleider. De kosten voor deze inkoopactiviteiten dienen dan bekostigd te worden vanuit het project of programma.


pagina 13

4.2.2.2 Taken Team Inkoop Strategische inkoop  Opstellen van inkoopbeleid en aanvullende beleidsnotities.  Opstellen en uitvoeren van inkoopactieplan om de inkoopfunctie te professionaliseren.  Opstellen van inkoopgroep-plannen, samen met inkoopgroep-eigenaren binnen de domeinen.  Managen van het intern accountmanagement.  Managen van de kennisontwikkeling en kennisverspreiding.  Geven van voorlichting, presentaties, workshops over inkoopbeleid en inkooptools.  Toebedelen van inkoopprojecten en managen van de voortgang.

Tactische inkoop  Opstellen van startnotitie ten behoeve van aanbestedingen, samen met inkoopgroep-eigenaren binnen de domeinen.  Formuleren van de verwervingsstrategie, inclusief besluitvormingssystematiek.  Uitvoeren van de aanbestedingsprocedure tijdens inschrijvings-, selectie- en gunningsfase door het procesmatig begeleiden van aanbestedingstrajecten vanaf het moment dat de behoefte ontstaat tot het moment dat de overeenkomst ingaat.  Borgen van de kwaliteit en rechtmatigheid van de aanbestedingsdocumenten.  Bieden van een spiegel voor de organisatie inzake effectiviteit van de inkooptrajecten (met onder andere waardeanalyse).  Adviseren over alle aangelegenheden die betrekking hebben op de inkoopfunctie (gevraagd en ongevraagd).

Operationele inkoop De operationele inkoop vindt geheel binnen de domeinen plaats. Er is hierbij geen rol voor medewerkers van team inkoop echter is wel een belangrijk borging en stuur instrument om professioneel in te kopen. Voer ter borging van de regiefunctie (toegroeien naar een centrale inkoop) en ter voorkoming van onrechtmatigheden de volgende maatregelen uit: 

 

Borging realiseren door het niet betalen van facturen indien er geen verplichting aan ten grondslag ligt. In de verplichting het aanbestede bedrag of het bedrag behorende bij de aanbestedingsprocedure als maximum opgenomen dient worden zodat de betreffende budgethouder zicht heeft op het nog openstaande deel van de verplichting Een verplichting slechts aanmaken als er een (raam) contract aan ten grondslag ligt, bij kleine incidentele aankopen tot Max € 25 .000, = kan volstaan worden met een inkoopopdracht /verplichting die in overeenstemming is met de algemene inkoopvoorwaarden van de Gemeente Venlo.

D.m.v. een periodieke toetsing via de spend kan geconstateerd worden of het systeem gevolgd wordt. NB 1: Aangaan van een verplichting vindt uitsluitend plaats nadat de inkoop procedure doorlopen is conform het geldende Strategisch inkoopkader. NB 2: Om de verplichtingen administratie beter toegankelijk te maken voor de decentrale gebruikers zal op ICT gebied nog een verbeter actie noodzakelijk zijn! Inkoopondersteuning  Het concept handboek inkoop waaraan in de afgelopen jaren gewerkt is, opnieuw toetsen op doel en actualiteit, vervolgens formaliseren, (vaststellen/besluiten), bijhouden en publiceren inclusief het inkoopproces.  Samenstellen en publiceren van de aanbestedingskalender van alle inkooptrajecten boven € 20.000.  Verstrekken van sturings- en managementinformatie zoals gebruik van Social Return, Duurzaam Inkopen, contractmanagement en analyses voor door inkoop beïnvloedbare kosten.  Verzorgen van standaard formulieren , modellen en tools voor de klant voor de inkopen die door de klant zelf mogen worden gedaan (conform strategisch inkoopkader).  Door inkoop zelf uitgevoerde aanbestedingen : het o pstellen van een inkoopdossier bij een inkooptraject ten behoeve van de rechtmatigheid.

pagina 14


 

Uitvoeren van contractbeheer (registreren contracten, bekend maken contracten, monitoren financi ële uitnutting, bewaken expiratiedatum). Beheren van ICT-systemen (bijvoorbeeld elektronisch bestelsysteem, e-tendering tool, contractbeheertool).

NB: het managen van contracten en leveranciers is nu nog niet ingebed in de inkooporganisatie. Dit zou in samenhang met de productgroep-eigenaren mede binnen de domeinen moeten geschieden. Het advies is om eerst te zorgen dat de basis op orde is voor bovengenoemde activiteiten en over 9 maanden te bezien wat de beste invulling en meest passende organisatorische inbedding is voor contractmanagement en leveranciersrelatie-management.

4.2.2.3 Gewenste kennis en competenties het team inkoop                 

Leveren een bijdrage aan de specificatie. Hebben een goede marktkennis. Hebben diepgaande kennis van het inkoopproces. Hebben diepgaande kennis van het Europese aanbestedingsproces Komen met gedegen adviezen. Begrijpen bedrijfsbelangen en acteren hiernaar. Krijgen veranderingen effectief doorgevoerd in de organisatie. Komen afspraken na. Handelen adequaat. Zijn klantgericht. Kunnen goed onderhandelen. Zijn accuraat. Spelen goed in op ad-hoc problemen. Communiceren goed. Werken goed samen in teams. Zijn proactief. Kunnen omgaan met tegengestelde belangen.

NB bovenstaande kennis en competenties worden nog vertaald naar de functie typeringen van de verschillende functies van het team inkoop conform de Venlo systematiek

4.3 Werkwijzen en instrumenten 4.3.1 Intern accountmanagement Gezien de problematiek van de huidige situatie is het raadzaam om binnen het Team Inkoop een account verdeling te maken (in lijn met de gedeconcentreerde aanpak van de P-en F- adviseurs en daarmee herkenbaar voor het management), zodat de afdelingen 1 op 1 toegang hebben tot proactieve support die bekend is met de problematiek met kennis van de producten en leveranciersmarkt van de betreffende afdeling. De inkoopadviseur ondersteunt bij het opstellen van het inkoopjaarplan i.s.m. de inkoopgroepeigenaren en de afdelingscontroller en ondersteunt bij de uitvoering daarvan. De ondersteuning bij de uitvoering bestaat uit: adviseren bij de uitvoering van eenvoudige offerte trajecten, regie voeren/participeren/adviseren bij meervoudige offerte procedures, boven de 50k regie of uitvoering bij Europese en nationale aanbestedingen. Afdelingen die vanuit hun kernactiviteit minder met het inkooponderwerp te maken hebben en ook minder afhankelijk zijn van de leveranciersprestatie zullen beter aangestuurd, gemonitord en on dersteund moeten worden. Daar zullen de versnipperde inkooptaken gecentraliseerd en belegd moeten worden bij een daartoe geschikte (inkoop)functionaris onder het hoofd van de betreffende afdeling of het domein en met su pport van de centrale inkoper (en uiteindelijk functionele aansturing door teamleider Inkoop).


pagina 15

4.3.2 Aanbestedingsstrategie en startnotitie Er wordt bij aanbestedingen door de inkoper (in afstemming met opdrachtgever, inkoopgroep-eigenaar en eventueel andere materiedeskundigen) een startnotitie gemaakt . Op basis van verschillende analyse s van interne wensen en eisen, risico’ s, de leveranciersmarkt (van zowel huidige als potentiële leveranciers) en juridische (on)mogelijkheden wordt de aanbestedingsstrategie vertaald in onder andere de gunnings- en selectiecriteria. Met de startnotitie kan vroegtijdig integrale afweging plaats vinden over aard en opzet van de aanbesteding. De voordelen van deze manier van werken zijn:      

verzekert een optimale benadering van de markt; borgt een tijdige en integrale betrokkenheid van het management; leidt tot een optimaal beheerd tactisch inkoopproces; creëert betrokkenheid van en draagvlak binnen de organisatie; levert mogelijkheden om ‘ out of the box’ te kunnen denken; maakt resultaten zichtbaar.

4.3.3 Producten en dienstenmanagement, inkoopgroepen, categoriemanagement Categorie-management blijkt in de praktijk de sleutel te zijn naar professionalisering. D it facet van inkoopprofessionalisering is binnen de gemeente Venlo nog n iet te vinden en dient daarom een plaats in het actieplan te krijgen. Dit staat ook wel bekend als Producten en Dienstenmanagement, inkoopgroepsgewjjs werken of categoriemanagement.  





Producten en diensten worden verdeeld over inkoopgroepen. De inkoopgroepen worden verdeeld over de organisatie. Binnen d ie afdeling waar de meeste kennis over de inkoopgroep beschikbaar is, dan wel de hoogste betreffende inkoopuitgaven zijn, wordt een inkoopgroep eigenaar benoemd. Deze inkoopgroep-eigenaar is veelal een specialist op het betreffende vakgebied. Bij het bepalen van de aanbestedingsstrategie maakt de inkoper samen met de inkoopgroep-eigenaar de startnotitie. De inkoopgroep-eigenaar is ook verantwoordelijk voor het aanleveren van de specificatie van de behoefte. Gaandeweg de komende jaren is het streven dat ook op een hoger abstractieniveau dan de individuele aanbesteding een inkoopgroep-strategie wordt geformuleerd. In feite geeft dit een strategische analyse hoe men de komende jaren met die inkoopgroep wenst om te gaan.

4.3.4 Gestructureerd werken en plannen van inkoopactiviteiten Het Team Inkoop zal als regisseur van de aanbestedingen de ondersteunende rol ten aanzien van planning moeten verbeteren. Onder andere teneinde tijdig bij de betreffende aanbestedingen aanwezig te kunnen zijn voor de bovengeschetste toegevoegde waarde. Team Inkoop houdt proactief een aanbestedingskalender bij van alle lopende en toekomstige aanbestedingen. Het is de verantwoordelijkheid van de inkoopgroep-eigenaar binnen de domeinen om aanbestedingen tijdig aan te melden voor opname in de aanbestedingskalender. Team Inkoop is verantwoordelijk voor een complete en juiste invoering van de gegevens over de aangemelde aanbestedingen. Van alle lopende aanbestedingen wordt de planning bijgehouden. Aangezien Team Inkoop geen budgetverantwoordelijkheid heeft, is het niet wenselijk dat de vaststelling welke producten- of dienstenpakket aanbesteed gaan worden en/of de prioritering van de aanbestedingen doorhet Team Inkoop worden gedaan. Het is de bevoegdheid van de Tenderboard (of in geval van delegatie van de budgethouder) om prioriteiten aan te geven van de uit te voeren aanbestedingen.

pagina 16


4.3.5 Contractmanagement Ook het contractmanagement kan als strategisch facet van inkoop in de gewenste situatie een verdere uitbouw van de activiteiten en groei van de toegevoegde waarde betekenen. Dan kan onder andere aan de volgende aspecten worden gedacht:    

Daar waar mogelijk hebben raamcontracten prestatie-indicatoren om de prestaties van leveranciers te optimaliseren. Het streven is om het merendeel van de inkoopaanvragen te doen binnen afroepen raamcontracten. Team Inkoop houdt gestructureerd bij hoe de prestaties van de leveranciers binnen de contracten verlopen. Er is een gericht plan om de inkooptrajecten tijdig te starten teneinde de contracten te vernieuwen.

Het team inkoop zal vanuit haar functionele inkoop verantwoordelijkheid de regie voeren over contract beheer en de doorontwikkeling van het strategische facet contractmanagement, in taken houdt dat onder meer in:  Proactief administratief bewaken en volgen van de belangrijkste contracten (m.u.v. AB-FM en OGOWerken deze beheren en ma nagen de contracten met gebruikmaking van de processen en tools van team inkoop)  Functioneel beheer van de applicatie(s) die hiervoor benodigd zijn i.s.m. de gebruikers decentraal zoals FM en OGO  De ontwikkeling mede initiëren van meetbare kpi’ s in contracten en systemen in samenwerking met de domeinen/afdelingen/teams NB: contractbeheer in de vorm van invoeren van contract data, wordt verzorgd door het team financiële administratie van afdeling AB


pagina 17

5 Conclusies en beslispunten 5.1 Schematisch overzicht van de gewenste organisatieopbouw

5.2 Taken en bevoegdheden in de gewenste organisatie Om te komen tot een geslaagde inkooporganisatie, is het nodig om te weten wie in de inkooporganisatie waarvoor verantwoordelijk is. In het onderstaande schema geven we met letters aan:  B: beslist in eerste fase en is verantwoordelijk voor uitvoering en coördinatie.  I: wordt achteraf geïnformeerd.  O: ondersteunt.  C: verplicht te consulteren.  A: autoriseert beslissingen en bekrachtigt deze.

pagina 18


Tenderboard Strategische inkoop Ambtelijk vaststellen inkoopbeleid inkoopactieplan inkoopgroep-plannen Complexe aanbestedingen startnotitie programma van eisen verwervingsstrategie aanbestedingsprocedure Reguliere aanbestedingen startnotitie programma van eisen verwervingsstrategie aanbestedingsprocedure Inkoopondersteuning handboek inkoop aanbestedingskalender managementinformatie Contractmanagement beheer en ontwikkeling

functioneel

Domeinen

Team Inkoop

A A A

C C B

B B C

A A A A

B B C C

C C B B

I

A/B A/B

C C

I I

A/C A/C

B B

A A A A

C C/O C/O C/O

B B B B

5.3 Beslispunten In lijn met het onderzoek van Significant in 2009 wordt voor de gemeente Venlo een centraal inkoopmodel geadviseerd, omdat hiermee de meeste maatregelen om verdere professionalisering te realiseren kunnen worden gefaciliteerd, en omdat hiermee ook de meeste grip ontstaat om te sturen op het realiseren van de doelstellingen (zoals rechtmatigheid en doelmatigheid). Hoofdkenmerk van het centrale inkoopmodel is, dat een groot deel van de belangrijkste inkoopprocessen binnen één afdeling wordt uitgevoerd dan wel gecoördineerd. De governance omtrent inkoop vereist een aanpassing die enerzijds recht doet aan de integrale verantwoordelijkheid van de managers op verschillende niveaus, en anderzijds de kracht heeft om het gemeente-brede belang van inkoop en professionalisering daarvan te ondersteunen. Het advies is daartoe een tenderboard in te richten, Op korte termijn dient de capaciteit geschatte niveau. Het advies is om inkoopvolwassenheid, de activiteiten aanleiding zijn voor een structurele en

van Team Inkoop (al dan niet tijdelijk) te worden uitgebreid naar het na circa 9 maanden gedegen te bezien of de ontwikkeling van de van de inkopers en de toegevoegde waarde voor de organisatie, permanente uitbouw van de capaciteit.

Ook voor de huidige bezetting van Team Inkoop zijn op korte termijn investeringen gewenst in de ontwikkeling van het team, vergroting van de kennis, de verhoging van de toegevoegde waarde voor de domeinen en last but not least de vereiste competenties. Op basis van het centrale inkoopmodel ligt het voor de hand om de functionele verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de tactische inkoopprocessen ook op één plaats te beleggen. Enig discussiepunt betreft de specifieke aanbestedingen binnen Openbare Werken, omdat aanbesteden ook een primaire activiteit binnen die afdeling is. Voorgesteld wordt daarom om in eerste instantie de inkoopcapaciteit te organiseren binnen het Team Inkoop van de afdeling Bedrijfsvoering en bij Openbare Werken (OW). De inkoop bij Openbare werken valt dan nog niet onder de functionele verantwoordelijkheid van teamleider Inkoop. Op basis van de ontwikkeling van de volwassenheid van inkoop en de samenwerking, kan na circa 9 maanden worden bezien of een verdere functionele verantwoordelijkheid van teamleider Inkoop over de aanbestedingen binnen OW gewenst is.


pagina 19

De operationele inkoop is en blijft een verantwoordelijkheid van de domeinen/afdelingen zelf, met die aanvulling dat daarbij gebruikt dient te worden gemaakt van de “ verplichtingen administratie” .

Teneinde de voor de gemeente Venlo gewenste toegevoegde waarde vanuit de inkoopprocessen te realiseren, is een verdere stijging van de inkoopvolwassenheid een vereiste. Opstellen en uitvoeren van een plan van aanpak zoals in hoofdstuk 6 opgenomen dient op korte termijn door teamleider Inkoop, onder regie van de te nderboard te worden opgepakt. Uitwerking van contractmanagement en leveranciersrelatiemanagement dient pas minimaal na 9 maanden te geschieden. Samenvattende beslispunten: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Richt een Tenderboard in. Breid de capaciteit van Team Inkoop uit naar het omschreven niveau. Investeer in de ontwikkeling en opleiding van het Team Inkoop en de betrokken medewerkers van de domeinen. Operationele inkoop wordt uitgevoerd in de domeinen met gebruikmaking van de “ verplichtingen administratie” . Beleg de functionele verantwoordelijkheid en bevoegdheid voor inkoop (m.u.v. Werken bij OGO) bij de teamleider inkoop. Laat teamleider Inkoop onder verantwoordelijkheid van de tenderboard plan van aanpak professionalisering verder uitwerken en uitvoeren. Bezie na een periode van minimaal 9 maanden de voortgang en beslis dan: o Of de functionele verantwoordelijkheid kan worden uitgebreid met OW. o Of de capaciteit van Team Inkoop kwalitatief en kwantitatief op orde is. o Of de basis afdoende op orde is om contracten leveranciersrelatiemanagement in te richten. o Of de functie Tenderboard voldoet aan de aan haar opgelegde doelstellingen;

pagina 20


6 Plan van aanpak In dit plan van aanpak is een scala aan onderwerpen geadresseerd. Om het plan van aanpak gestructureerd uit te kunnen voeren zijn de verschillende onderwerpen ingedeeld in acht thema’ s en vier processen. Deze vormen samen het fundament onder de hiervoor beschreven beoogde resultaten. Onderstaand figuur presenteert de thema’ s en processen in onderlinge samenhang.

D r i e t h e m a ’ s v o r m e n d e p ij lers onder inkoopmanagement en producten- en dienstenmanagement: beleid, mensen, inrichting en governance. Centraal staan de vier primaire processen: het opstellen van een strategie per categorie; het uitvoeren van daaruit voortvloeiende aanbestedingen; het managen van contracten en van leveranciers. De overige thema’ s dragen er toe bij, dat de gemeente Venlo in control is wat betreft haar uitgaven en dat zij rechtmatig, doelmatig en doeltreffend handelt als het gaat om het verwerven van producten en diensten. Dat leidt vervolgens tot tevreden afnemers en stakeholders en draagt bij aan de strategie en doelstellingen van de gemeente. In de volgende paragrafen zijn de thema’ s en processen nader uitgewerkt. Per thema is kort het toekomstbeeld geschetst. Daarna zijn de actiepunten benoemd die nodig zijn om die visie te verwezenlijken. Met de realisatie van de benoemde actiepunten worden alle aspecten van de in hoofdstuk 4 beschreven inkooporganisatie gerealiseerd. Daarmee worden de in hoofdstuk 3 benoemde problemen aangepakt.


pagina 21

6.1 Inrichting en governance De inrichting en governance is één van de fundamenten voor verdere ontwikkeling en professionalisering. Kernwoorden daarbij zijn grip op de inkoopprocessen, checks and balances, mandaatregeling, gedegen besturingsmodel en gestructureerde besluitvorming en evenwicht tussen professionele ruimte enerzijds en toetsing en verantwoording anderzijds.      

01.01 01.02 01.03 01.04 01.05 01.06

Besturingsmodel aanbestedingen Categorie-indeling aanbestedingen naar complexiteit Systematiek projectorganisatie aanbestedingen Beschrijving complexere inkoopprocessen BIOCA-matrix Procedure toetsing en control aanbestedingen

6.2 Beleid Specifieke beleidsregels dragen bij aan een doelmatige inrichting van de keten van behoeftestelling tot en met uitfasering en aan een (financieel) rechtmatige en doeltreffende uitvoering daarvan. De beleidsregels zijn breed bekend en vrij beschikbaar en zijn opgesteld in samenhang met hetgemeentebeleid en in afstemming met de stakeholders. De beleidsregels geven de kaders en speelruimte waarbinnen de inkoopprocessen uitgevoerd moeten worden.        

02.01 02.02 02.03 02.04 02.05 02.06 02.07 02.08

Inkoopvoorwaarden MVO-beleid Beleid betreffende social return Beleid betreffende betrokkenheid lokale MKB Integriteitsbeleid Beleidsregels hanteren Gids Proportionaliteit Beleid 2B diensten en verlenging contracten Beleid betreffende innovatieve goederen verwerven

6.3 Mensen De inkopers zijn gewaardeerde adviseurs die bijdragen aan de doelstellingen van de gemeente. Zij beschikken over gedegen kennis en expertise en zijn in staat te verbinden, een spanningsvolle dialoog te voeren, samen te werken en te leren. Het ontwikkelen van vaardigheden heeft net zoveel aandacht nodig als het ontwikkelen van kennis. Voor de inkopers is de gemeente een aantrekkelijke werkgever.    

03.01 03.02 03.03 03.04

Actualiseren functieomschrijvingen inclusief competenties Zorgdragen voor complete vulling van Team Inkoop Opleidingsplan Plan voor kennismanagement

6.4 Tevreden afnemers en stakeholders Het Team Inkoop heeft inzicht in de mate waarin de te onderscheiden afnemers en stakeholders tevreden zijn over de kwaliteit van ingekochte producten en diensten. Inkopers gebruiken dit inzicht om tot permanente verbetering van de geleverde dienstverlening te komen.   

04.01 Aanpak methode tevredenheidsonderzoek afnemers 04.02 Inrichting accountmanagement 04.03 Inrichting relatiemanagement stakeholders

pagina 22


6.5 Planning en monitoring De gemeente gedurende de anticiperen op gemeente is in    

05.01 05.02 05.03 05.04

is in staat de kwaliteit, rechtmatigheid en doeltreffendheid van producten en diensten hele levenscyclus (de keten van behoeftestelling tot en met uitfasering) te monitoren, te wat komen gaat, bij te sturen en daar waar nodig in te grijpen en tijdig te reageren. De control en beschikt mede hierdoor op het juiste moment over de juiste producten en diensten.

Vaststellen meer-jaren aanbestedingskalender Inrichten capaciteitsmanagement Inrichten inkoopdashboard voor monitoring inkoopactiviteiten Inrichten inkoopjaarverslag

6.6 Rechtmatigheid De gemeente voert de keten van behoeftestelling tot en met uitfasering op een passende en rechtmatige wijze uit en koopt producten en diensten rechtmatig in. Het bestellen en aanschaffen van producten en diensten vindt plaats op basis van beschikbare en rechtsgeldige contracten. Expirerende overeenkomsten zijn op een passende en rechtmatige wijze tijdig verlengd of opnieuw afgesloten.   

06.01 Procedure toetsing rechtmatigheid en control 06.02 Inrichten geautomatiseerde spend-analyse 06.03 Opstellen inkooprichtlijn contracten <€ 50.000

6.7 Doelmatigheid en kwaliteit De gemeente Venlo wordt in 2016 gezien als een goed inkopende organisatie. De keten van behoeftestelling tot en met uitfasering is effectief en wordt conform moderne kwaliteitsgedachten permanent gemonitord en daar waar nodig bijgesteld.      

07.01 07.02 07.03 07.04 07.05 07.06

Plan van aanpak besparingen Doelmatigheidstoets per aanbesteding Richtlijnen collegiale toets Richtlijn eerstelijns deskundigen Kwaliteitskringen Inrichten prestatie-inkoop

6.8 Communicatie De medewerkers van de gemeente, het management, de leveranciers, het College, de gemeenteraad zijn goed geïnformeerd over de veranderingen die het gevolg zijn van de centralisering van de inkoopfunctie en het invoeren van categoriemanagement. Zij weten wat dat voor hen in de uitoefening van hun rol betekent, wanneer ze welke wegen moeten bewandelen en bij wie ze met vragen terecht kunnen.    

08.01 08.02 08.03 08.04

Communicatieplan intern Communicatieplan extern Brochures, presentaties en andere communicatiemiddelen over inkoop Roadshow inkoop

6.9 Opstellen inkoopgroep-strategieën


pagina 23

De keten van behoeftestelling tot en met uitfasering is per te onderscheiden inkoopgroep van producten en diensten vertaald in een gedeelde visie. De uitgangspunten op basis waarvan de gemeente werkt zijn vastgesteld. Categoriemanagers (als uitvoerders van het producten & dienstenmanagement) en Team Inkoop werken nauw samen.    

09.01 09.02 09.03 09.04

Overzicht categorie geordende producten/diensten Gedeelde visie categoriemanagement Systematiek opstellen categorie-strategie Systematiek vaststellen sourcing-strategie bij de aanbesteding

6.10 Uitvoeren proces van aanbesteding Team Inkoop draagt bij aan het rechtmatig en doelmatig inkopen van producten en diensten voor de gemeente en beschikt daartoe over tools, templates en processen. Team Inkoop is in staat goed onderbouwde inkoopadviezen te verstrekken en de processen van aanbesteding adequaat en professioneel te begeleiden en uit te voeren.    

10.01 10.02 10.03 10.04

Systematiek aanbesteding en procedures inkoop Instrumenten templates standaarddocumenten Inkooploket Inhuurdesk Gemeente

6.11 Managen van contracten Het managen van contracten is eenduidig gedefinieerd en effectief en effici ënt ingericht en geborgd. Hierdoor is er sturing op de operationele processen rondom bestellen en leveren en is het risico op onrechtmatigheid van bestellingen minimaal en beheersbaar.   

11.01 Inrichting contractbeheer inclusief automatisering 11.02 Systematiek en organisatie contractmanagement 11.03 Automatisering van het bestel tot betaal proces

6.12 Managen van leveranciers en relaties Leveranciers zien de gemeente als een professionele zakelijke relatie. De gemeente onderhoudt op een transparante wijze relaties met leveranciers. Zij heeft inzicht in de leveranciers met wie zij zaken doet en onderkent verschillende soorten relaties. De keten van behoeftestelling tot en met uitfasering functioneert goed en is geborgd. Evalueren en nazorg zorgen voor een juiste sturing op contracten en leveranciers.

  

12.01 Visie op leveranciersrelatiemanagement 12.02 Ontwikkeling KPI's en monitoring leveranciersprestaties 12.03 Inrichting leveranciersmanagement

pagina 24


7 Bijlage 1. Overzicht documenten die als input hebben gediend.                

Analyse implementatie inkoop organisatie, december 2008 (Significant). Organiseren van de inkoopfunctie gemeente Venlo 19-12-2008. Business Case gewenste inkooporganisatie 24-4-2009 (Significant). College besluit professionaliseren van de inkoopfunctie 30-6-2009 (reg.nr. 09-14382) Bijlage 1, deel 2 organiseren van de inkoopfunctie gemeente Venlo. DT besluit: Vormen van een team inkoop onder AB los van Juridische zaken (reg.nr. 10-13514) De bakens verzet, okt 2011. DT besluit: Inkoop meer voor minder 10-1-2011. DT besluit: Aanpassen formatie en inpassen functies inkoop 28-2-2011. College besluit: Strategische inkoopkader 19-4-2011, reg.nr. 11-7176. DT besluit: Door ontwikkelen inkoop en aanbesteding 10-12-2012, reg.nr. 2.07.353. Handboek inkoop concept. Presentatie van juridisch controller ( analyse inkooporganisatie). Directievoorstel teamleider inkoop. Bijlage 7a Notitie team Inkoop bouwopdracht. Marktplaats document interim teamleider inkoop (opdracht voor interim).


pagina 25

8 Bijlage 2: Referentie lijst gesprekken functionarissen gemeente Venlo door de interim teamleider inkoop.                          NB:

Ward van Miltenburg (GDBV) Mannus Slomp (ABHFD) Jos Beckers (ABADO) Iris Linssen (ABFML) Angela Breikers (ABIML) Enrico Mooren (ABADL) Frank Stege (ABADO) Johan Cuijpers (GEDCO) Robert Peeters (GEDCO) Arno Lucassen (OGHFD) Martel Stadlander (OGBOL) Leon Konings (OGVAL) Ruud van Wijlick (OGBOL) Louis Litjens (SLHFD) Saskia Theeuwen-Dirks (SLBEL) Elske Beek-Westerdael (MOHFD) Astrid van Riemsdijk(MOADO) Frederike Roetering (MOADO) Serge van Dellen (RERAD) Renee van Loon (REHFD) Erik Voester (SRHFD) Josine van Loon (SPHFD) Marcel Timmermans (PDHHL) Roel Florie (VHBOL) bij de namen zijn de afdelingen genoemd zoals op dit moment zijn vermeld in het adressenboek.

pagina 26


Gemeente Venlo. Drs J.B. Ruiter MMC. Definitieve versie. Leidschendam, 20 mei Analyse en plan van aanpak inkoopfunctie gemeente Venlo pagina 1

Recommend Documents