GEDACHTEN AANPASSEN AAN FEITEN Openingstoespraak door Jeroen van der Veer, oud‐voorzitter Raad van Bestuur Royal Dutch Shell en voorzitter Raad van Toezicht Platform Bèta Techniek Bij de opening van het academisch jaar van de Universiteit Leiden, op 5 september 2011. Introductie Na mijn middelbare school gingen sommige klasgenoten naar een universiteit. Zij gingen dus studéren. Anderen deden zoals ik en gingen naar de Hogeschool van Rotterdam of Delft, dus die gingen een vák leren. Toen kon ik mij niet voorstellen dat zo’n 40 jaar later u voor de opening van een Academisch jaar naar een vakman als ik zou willen luisteren. U begrijpt, ik ben vereerd… Delft was destijds weliswaar een Hogeschool maar je kon voor je post‐ kandidaats wel wijsbegeerte als bijvak nemen. Dit leek mij wel wat. ‘Je leest wat boeken, hoeft vast niet naar college. Je doet een mondeling tentamen bij een assistent over het verschil van “het ik van het zijn” met “het zijn van het ik”.’ Een welkome afwisseling na jaren formules, zoiets leek mij wel wat. Het leek me ook wel verstandig naar het eerste college te gaan. Daar stond professor Piet van der Hoeven die daartoe uit Groningen kwam, terwijl er slechts enkele studenten zaten. Ook bleek dat je tentamen moest doen bij de Professor zelve. En na dat eerste college zei hij opgewekt tegen ons: “Tot volgende week!” Gelukkig gingen zijn colleges niet over “het zijn van het ik” maar over bijvoorbeeld het neopositivisme. Eén van de definities die ik goed onthouden heb is de definitie van wetenschap door de Oostenrijkse natuurkundige en filosoof Ernst Mach: “Wetenschap is aanpassen van de gedachten aan de feiten”. Deze one‐liner “Gedachten aanpassen aan de feiten” heb ik later veel gebruikt. Om te beginnen bij het denken over het wezen van het leiderschap. Daar kom ik zo op terug. Eerst deel ik met u wat mijn basisconcept van leiderschap is, daarna vraag ik mij af of deze gedachten kunnen helpen voor inzichten over Leiden, Delft en Rotterdam samen. Ik besluit met mijn grote zorg over het te lage aantal bèta’s voor een succesvolle toekomst van ons land. Leiderschap 1
Wat is de essentie van leiderschap? Had of heb ik een model in mijn achterhoofd? Laat ik allereerst mijn definitie ervan aan u voor leggen: leiderschap is richting geven, inspireren en zorgen voor voortgang in de gewenste richting. En dus is het nadrukkelijk meer dan ‘iets managen’, want management is vooral het zorgen voor de voortgang. Ik kreeg bij Shell kans om al op jonge leeftijd leiding te geven. Destijds las ik dan ook vele boeken en bladen als de Harvard Business Review over wat een leider of manager moet doen en moet zijn. Allerlei concepten kwamen langs, vaak nogal voorschrijvend: als je goed wilt functioneren dan moet je het zo doen of zo toepassen en succes zal volgen…! Vaak voelde dit gemaakt of te rigide aan. Ik voelde ook weinig aandrang om wat daar beschreven stond te gaan doen, of om anderen te vervelen met wat ik gelezen had. Ook het lezen van biografieën over leiders kan zeer boeiend zijn. Ik kan u het levensverhaal van Atatürk bijvoorbeeld aanbevelen, maar voor mijn dagelijkse job bood ook dit weinig concrete hulp of handvatten. Daarom kwam al vroeg bij mij op, dat ik beter een eigen model kon ontwikkelen. Een model dat wel helpt en waar ik energie uit krijg. Dit is uitgegroeid tot mijn ‘van A naar B‐model’. “A” is: ‘waar staan we vandaag’. Die moet je kunnen brengen als een boodschap van ongeveer één minuut over het goede en slechte van de huidige positie en de vraag of dat goed genoeg is voor de toekomst. Vaak is de aard van deze boodschap: “Ja, je kunt zien dat er hard is gewerkt, maar de wereld verandert en als wij nu blijven stilstaan, gaan we langzaam dood”. U ziet het: geen powerpoints, geen slides en geen McKinsey analyse maar een korte, simpele, recht‐door‐zee communicatie. “B” is: ‘waar we willen zijn, veelal in 2 à 3 jaar’. Waarom en wat is daar fijn aan? Daarbij laat je blijken dat je geluisterd hebt naar alternatieven. Echter, als leider heb je uiteindelijk wel “B” besloten en daar sta je voor. De wezenlijke vervolgvraag is dan de volgende: ‘Is het definiëren van A en B dan genoeg?’ Nee. Essentieel zijn ‘next steps’. Als leider geef je aan: wat doen we nu anders vanaf morgen? En wat voor rol verwacht je van de anderen in de komende tijd?
2
‘Next steps’ zijn echt essentieel. Een gesprek in het café, Barrera hier om de hoek bijvoorbeeld, kan dat illustreren: “De regering is slecht,” zegt stamgast 1 en klinkt als positie A. “Ze, de regering, zou juist dit en dat moeten doen”, stelt stamgast 2 en klinkt als positie B. Vervolgens komt er geen discussie over ‘next steps’ en dus ook niets over wat de cafégangers er zelf aan kunnen of willen doen. Volgende week in het café voeren zij ongetwijfeld dan hetzelfde gesprek met nieuwe drankjes… Ik zei het al: ‘next steps’ zijn essentieel! In mijn Shell‐tijd had ik voor ‘A naar B’ plus ‘next steps’ een 1‐minuut versie – een elevator speech –, een 3‐minuten versie – vaak de kop op een verhaal – en ook een 10‐minuten versie. Daarin was er een grote consistentie in de boodschap. En bewust had ik geen nóg langere versie. Als functionarissen bij de Raad van Bestuur kwamen om iets te presenteren dan beschikten ze uiteraard over ‘A en B’, dat is logisch in een bedrijf. Maar ze wisten dat hun ‘next steps’ en hun commitment daartoe door mij goed bekeken zouden worden. En ze wisten ook, dat als hun ‘next steps’ het instellen van een onderzoek of het vormen van een comité zou inhouden, ik mij schrap zou zetten. Voor het middenkader is ook van belang dat zij in hun eigen presentatie niet het ‘van A naar B’‐verhaal van de bovenbaas na‐papegaaien. Zij moeten hun eigen ‘van A naar B’‐verhaal maken voor hun stuk van het bedrijf. Dat moet dan wel passen in het grotere, ‘van A naar B’‐plaatje. Dames en heren, Nu ga iets gevaarlijks doen voor een lezing. Als Delftenaar kan ik ‘van A naar B’ namelijk ook in een formule zetten. Ik wil u die natuurlijk niet onthouden! Deze formule ziet er zó uit: L = (Δ STQ + SV + NS) > C L = Leiderschap Δ STQ = Delta Status Quo of: onvrede met huidige situatie (A) SV = Shared Vision ofwel: waar naar toe (B) NS = Next Steps C = Costs ofwel het gegeven dat de drie elementen meer moeten opleveren dan de inspanningen om daar te komen.
3
Tot zover mijn ‘alpha‐wiskunde’… Gedachten aanpassen aan de feiten Daarom, dames en heren, is richting geven een essentieel aspect van leiderschap. Het creëren van nieuwe feiten vergt als maar aanpassende gedachten. Hoe werkt dat? Je vormt of je hebt gedachten over wat je leidt. En waar moet dat naar toe? Of dit een succes wordt, zul je nimmer van tevoren zeker weten. Immers, je kan de toekomstige omgeving verkeerd of onvoldoende inschatten, of de mensen in je organisatie. Ook de ‘volgers’ in je organisatie en omgeving zouden je niet kunnen of willen volgen. Wat doe je dan: kop in het zand en volhouden? Nee, probeer vroege feiten op de route van A naar B te identificeren en stel de vraag of je de richting moet bijsturen – immers: gedachten aanpassen aan de feiten. En houd in gedachten dat ‘pleasing the boss’ van alle tijden is. Dus zullen velen in de organisatie liever met feiten komen die de al gegeven richting ondersteunen, dan met feiten die daar haaks op staan. Hier ligt het belang verborgen van het organiseren van ‘ongewenste feedback’ en zo vanzelfsprekendheden te kantelen en ter discussie te krijgen. Zo kun je nadenken over wat de feiten daarachter zijn. Dát is dus je gedachten aanpassen, van waaruit je eventueel een aangepaste richting uitzet. Goed leiderschap is dan ook niet klakkeloos overnemen wat men al dacht of het meelopen met de waan van de dag. Het betekent veel meer dat je vooral anderen inspireert en vertelt waarom de gewenste richting op langere termijn een win‐situatie is voor het geheel. Je toont daarin ook je eigen commitment. Laat ik u hiervan een feitelijk voorbeeld geven. In de beginjaren van deze nieuwe eeuw voorspelden zeer velen dat de VS zelf niet voldoende aardgas konden produceren voor de binnenlandse vraag. Er barstte een jacht los op de aanleg van terminals aan zee voor de aanlanding van vloeibaar aardgas uit regio’s als het Midden‐Oosten, Nigeria en Rusland. Hogere olie‐ en gasprijzen dan voorheen leken namelijk een onvermijdelijk, structureel feit. Dat vooruitzicht hielp natuurlijk het concept van de vloeibaar‐ gas‐aanlanding commercieel mogelijk te maken.
4
Tegelijkertijd werd een begin gemaakt met technologische doorbraken om schaliegas te gaan winnen; dat is aardgas dat niet vanzelf uit de grond komt als je een gat boort. De hoeveelheid daarvan in de bodem van de VS zou namelijk aanzienlijk kunnen zijn. Degenen die de feiten van het tekort van ‘normaal’ geproduceerd binnenlands gas, een hogere energieprijs en de technologische ontwikkeling van schaliegas combineerden, zagen af van hun oorspronkelijke ideeën om terminals voor aardgasaanlanding te bouwen. Dat was wat Shell deed. Anderen echter zagen deze schaliegas‐technologie niet als een nieuw feit om hun gedachten aan te passen, met als resultaat: overcapaciteit aan terminals. Dit levert een interessant punt op. Als leidinggevende moet je openstaan voor nieuwe feiten. Sommige grote olie‐ en gasbedrijven functioneerden met een soort mindset van: “Ach, dat schaliegas, dat is voor kleine spelers”. Voor mij is zo’n houding een voorbeeld van gedachten niet willen aanpassen aan de feiten. En dat vind ik dus geen goed leiderschap. Nu weet ik ook wel, dat feiten zich vaak niet geordend aandienen. Feiten zitten als het ware in de mist. Ze zijn vaak vlakbij, maar je moet ze wel willen zien. Hier is het eens te meer van essentieel belang dat een leider luistert, open staat en benaderbaar is. Leiden, Delft en Rotterdam samen? Dames en heren, Toen ik mijn verhaal voor vandaag voorbereidde, dacht ik: “Hoe zou de ‘van A naar B via next steps’ er nu voor de Leidse universiteit uit zien? Hoe zou die mooie formule van zojuist langs het Rapenburg werken? Zijnde afgestudeerd of ‘afgeleerd’ in Delft en Rotterdam en hier in Leiden vandaag uitgenodigd , heeft dat een symbolische waarde gekregen, gezien de recente nieuwsberichten. Daarom wil ik met u samen die ‘van A naar B’‐formule eens langslopen voor een mogelijke alliantie van uw alma mater met de twee collega’s in de buurt. Allereerst zou ik willen weten wat er fout is of ontoereikend aan de huidige positie A. Dus wat is er niet goed aan Leiden, Delft en Rotterdam als aparte instellingen? Of worden er duidelijk kansen gemist door zelfstandig en los van elkaar te opereren?
5
Vervolgens zou ik willen weten waarom zo’n alliantie van ‘drie in de breedte’ beter werkt dan een combinatie ‘in de diepte’, als bijvoorbeeld de 3 TU (de drie Technische Universiteiten in één alliantie). Ook stel ik dan de vraag : ‘is groter beter’? De mogelijke brede alliantie zou 55.000 studenten zijn. Als je top wilt zijn dan valt mij op dat Princeton zo’n 7500 studenten heeft en Oxford en Cambridge zitten beide rond de 20.000 studenten. Maar wil je top zijn, en, zo ja, top in wat, of wil je iets anders zijn? Dat mondt dus uit in de alliteratie ‘we willen weten wat we willen’. Willen we studenten afleveren die internationaal in de top meedraaien? Willen we hoog in de wereldwijde rankings genoteerd staan? Of willen we een grote en breed opgebouwde universiteit zijn die vele studenten van een behoorlijk niveau aflevert? Een beetje provocatief gezegd: ‘willen we Rolls Royce’s en BMW’s produceren of de Toyota’s en Kia’s?’ Het is trouwens niet alleen de vraag wat we willen opleiden. Heel belangrijk is wat onze toekomstige maatschappij nodig zal hebben. Zijn dat – om in deze metafoor te blijven – veel BMW’s of een heleboel Toyota’s ? Bij het antwoord op die vraag vertelt mijn praktijkervaring mij in eerste instantie wel dat focus, en daarmee dus diepte, in de toekomstige wereld vaak meer zal kunnen lonen dan breed willen zijn. Diepte en focus zijn ook vaak een basis voor samenwerking met bijvoorbeeld het bedrijfsleven, die laatste komen immers voor iets specifieks. Wel besef ik dat bij breedte bijvoorbeeld door combineren van verschillende studierichtingen‘neue combinationen’ mogelijk zijn. Een makkelijk voorbeeld is de snelle ontwikkeling van de medische technologie. Wat betreft de discussie en afwegingen bij u en uw collega‐ universiteiten benadruk ik nog eens: de keuze is natuurlijk allereerst aan u. Voor mij geldt, dat ik primair wil begrijpen hoe zo’n keuze goed tot stand komt. Dus bijvoorbeeld ook ten opzichte van alternatieven en de vraag of zo’n nieuwe combinatie van drie universiteiten past in de verwachte vraag naar afgestudeerden in de richtingen die onze samenleving in de toekomst nodig heeft. Wat u ook gaat doen, mijn gedachte zou zijn: bouw vroege ijkpunten in zodat u tijdig “de gedachten aanpast aan de feiten” als bijvoorbeeld zo’n brede alliantie toch vragen blijft oproepen. Het helpt dan als vooraf is afgesproken hoe succes gemeten kan worden. Dan zou ook kunnen blijken dat de verwachtingen toch verschillend zijn. Hier geldt zoals vaak het beginsel: ‘beter dit vroeg tackelen dan gebakken peren te moeten serveren’.
6
Bèta’s en de vraag om talent Datzelfde principe geldt voor een tweede fundamenteel thema, dames en heren. Ik bedoel de juiste balans in talentbevordering en de hoeveelheid afgestudeerden in ons land. Ook daar kunnen we er maar beter vroeg bij zijn, dan straks met de gebakken te peren zitten. ‘Dreigt dat dan?’, zo hoor ik u vragen. Jazeker, dat dreigt. Recent sprak ik informeel uw rector en wij constateerden bijvoorbeeld dat de natuur‐ en scheikundigen in Leiden, Utrecht of Groningen uitstekende mensen zijn, maar dat zij met hun enkele tientallen niet met zeer velen zijn. De psychologen daarentegen zijn met vele honderden aan de universiteiten vertegenwoordigd. Mag ik u en mijzelf dan toch de vraag voor leggen: ‘is dat de juiste balans voor onze toekomstige samenleving en economie in Nederland?’ Voor het antwoord daarop heb ik mij natuurlijk gebaseerd op zo’n ‘van A naar B‐model’. Als voorzitter van het Platform Bèta Techniek leg ik u dat hier dan ook graag voor. In de huidige generatie kiest nu ‐ positie A dus ‐ 2 van de 10 jongeren voor een bèta‐opleiding. Dat is niet veel en zelfs dat is een signaal van vooruitgang. Want het was enkele jaren geleden nog maar 1,5 van de 10. Met name door de toename van de positieve keuzes door jonge vrouwen zitten we nu op 2 op de 10 voor bèta. Ik wil hen hier vandaag daarvoor graag mijn complimenten en aanmoedigingen geven! Dat neemt niet weg dat wij het laagste percentage bèta’s van ons soort landen in dit deel van de wereld hebben. Zelfs het Verenigd Koninkrijk, een sterk dienstenland waar veel maakindustrie verdwenen is, heeft 2,5 op de 10 mensen voor bèta, dus een kwart meer dan Nederland. In het verre oosten zijn de feiten nog dramatischer: anders en beter. Daar ligt de verhouding grosso modo op 4 tot 5 van de 10. Dit was in ons land de situatie die wij kenden in de jaren vijftig van de vorige eeuw – de jaren van de wederopbouw. Onthoud daarbij dat het soort bèta’s dat we toen opleidden en nodig hadden anders was dan wie wij de komende jaren en decennia moeten zien te vormen. Het gaat dus om veel meer, om hele andere en ook om veel diversere bèta‐ en technische kwaliteiten en talenten. Daarbij gaat het hier niet alleen om universitaire bèta’s en technici, het gaat om een brede range van vakmensen en kenniswerkers, van HBO‐ers én academici. Weest u er van overtuigd en van doordrongen dat alle betrokkenen
7
bij de negen topsectoren van de Nederlandse economie en het innovatiebeleid bezorgd zijn over het tekort dat nu al of binnenkort bij de bèta’s aan de orde is. Zelf ben ik een van de zogeheten ‘boegbeelden’ van die topsectoren en laat ik u melden dat ik zulke zorgen niet heb gehoord over psychologen of communicatiedeskundigen… Voor een goed draaiende en concurrerende samenleving zullen we 3 à 4 per 10 talenten nodig hebben die een bèta opleiding kiezen. Om positie B te bereiken is kortom een toename van meer dan 50 procent noodzakelijk. Er is in ons land dus een groot gat, noem het een forse mismatch tussen wat we opleiden en wat we nodig hebben. Deze situatie is zonder meer ernstig en ik ben bezorgd dat we dit te langzaam aanpakken en te soft de koe bij de horens pakken. Nu hoor ik u al denken: “en wat zijn dan de ‘next steps’?” Wat kunnen en gaan we doen om meer mensen in de bèta‐opleidingen te krijgen? Ik wees er al op dat onder regie van het Platform Bèta Techniek we door de inspanningen van de instellingen, scholen, docenten en studenten van 1,5 naar 2 op de 10 zijn gekomen. Rekent u er maar op dat zij zich zullen blijven inspannen en dat levert resultaten op. Maar zij zijn niet de enigen die aan de slag moeten en zullen gaan. Ook de groep van ‘boegbeelden van de topsectoren voor de Nederlandse Economie’ doet dit. Deze boegbeelden hebben gevraagd om een onderwijsvisie per topsector te maken. Dit behelst onder meer om vanuit hun domein duidelijk aan te geven wat er moet gebeuren om voldoende van de juist opgeleide mensen te hebben. Daarbij geven de boegbeelden aan dat wij met elkaar ook zullen moeten kijken naar de bekostiging. Want hoe kunnen we instellingen zoals Leiden ook daadwerkelijk belonen of anderszins stimuleren als zij erin slagen meer bèta’s op te leiden? Zelf pleit ik ervoor dat de ministers van EL&I en OCW op korte termijn zich persoonlijk en zichtbaar sterk maken om in aanvulling van die onderwijsvisie per sector een overall human capital ‐agenda voor bètatechniek op te stellen, het is vijf voor twaalf. Ik denk dat zo’n overall agenda voor bètatechniek juist goed spoort met een onderwijsvisie per sector. Voorts verwacht ik dat minister Verhagen van EL&I de voorstellen overneemt voor een verhoogde fiscale aftrek wanneer bedrijven Research en Ontwikkeling uitbesteden aan instellingen van hoger onderwijs. Ook verwacht ik een voorstel voor een innovatiefonds gericht op de impuls die het MKB op dit gebied nodig
8
heeft. Dit betekent in de praktijk ook bevordering van bètatechnisch talent. Tevens ga ik uit van het afzien van een plotselinge afbouw van de Topinstituten, zodat de nieuwe Researchbelasting‐faciliteit en het MKB‐ innovatiefonds op gang kunnen komen. Deze ‘next steps’ vormen samen in elk geval goed nieuws voor de universiteiten en daarmee ook voor u, mijn Leidse gastheren en dames. Houd er wel rekening mee dat dit betekent, dat u meer vraagsturing vanuit de markt en vanuit zogenoemde Regiegroepen zult krijgen. Daar dient u actief op in te spelen, dus marketing te bedrijven om zichtbaar te maken aan uw omgeving en bedrijven wat u kunt, en wat u hen aan onderzoek kunt bieden. TOT SLOT Last but not least, dames en heren. Moeten we het er nog steeds over hebben of bèta moeilijk is en vooral iets voor nerds? Of kunnen we nu gewoon onbekommerd genieten van de vier bèta‐nerds uit de televisieserie ‘The big bang theory’? Wat in elk geval helpt is als de bedrijven, zoals in het samenwerkingsverband Jet‐Net, laten zien wat bijvoorbeeld een chemisch technoloog nu eigenlijk doet. Immers, middelbare scholieren hebben wel een idee en een krachtig, veelal fictief beeld van wat het betekent om straaljagerpiloot of arts te worden, maar geen idee hoe een reservoir engineer kan helpen meer energie te produceren. Het helpt trouwens ook als zij weten dat je als technicus meer kan verdienen dan als bankmedewerker… En dat er door diploma‐erkenning en Europese samenwerking veel meer en gemakkelijker jobmobiliteit is gekomen, zeker in deze bètatechnische sectoren. Met een beter en een concreter, eigentijdser inzicht op wat je met bèta – en als bèta – voor kansen hebt, komt ook weer een aantrekkelijke status van het bètaberoep en de bètavakken. Dames en heren, Enkele gedachten heb ik met u gedeeld, gestoeld op mijn praktijkervaring. Mijn loopbaan dankt veel aan opleidingen in Delft en Rotterdam, zij hebben mij goed gevormd op jonge leeftijd. Sterker nog, blijkbaar deden ze dat zó goed dat ik nu op deze dag en gelegenheid in Leiden mocht spreken. Nooit gedacht maar nu wel een feit. Dank u. ‐‐‐
9
10
