12 Patiëntgerichte zorg aanpassen aan de zorgomgeving Heidi Gil, Wendy W. Peche en Philip J. Wilner Dit hoofdstuk: - beschrijft effectieve manieren waarop patiëntgerichte zorg is veranderd van een acute zorgmodel naar een model voor geestelijke gezondheidszorg, langdurige zorg en geïntegreerde zorgomgevingen, zowel in de Verenigde Staten als elders. Planetree’s prille begin beperkte zich grotendeels tot gezondheidscentra en acutezorgziekenhuizen, maar de grondbeginselen van patiëntgerichte zorg weerklinken door het hele zorgcontinuüm. De opzet van patiëntgerichte zorg is het verschaffen van persoonlijke zorg, dus flexibiliteit en aanpasbaarheid zijn in feite kenmerkende eigenschappen van dit model. In dit hoofdstuk worden aan de hand van een serie diepgaande casestudies de culturele veranderingen van drie baanbrekende organisaties beschreven: een in de geestelijke gezondheidszorg, een in de langdurige zorg en de laatste in een uitgebreid geïntegreerd zorgstelsel. Elke organisatie werd geconfronteerd met unieke uitdagingen en afwegingen, die innovatieve aanpassingen van het model, de kerncomponenten en de infrastructuur vereisten om een organisatorische cultuurverandering te starten en gaande te houden.
GEESTELIJKE GEZONDHEIDSZORG: NEW YORK-PRESBYTERIAN HOSPITAL De geestelijke gezondheidszorg is waarschijnlijk het moeilijkst aan te passen aan een patiëntgerichte methode. Samenwerking met de patiënt wordt op subtiele wijze beperkt door onze neiging naar paternalisme en, overduidelijk, door de ziektes waaraan de patiënten leiden. Deze ziektes zorgen veelal voor een verminderd beoordelingsvermogen, minder inzicht en in veel gevallen voor een slechtere cognitieve organisatie. Empowerment en educatie zijn nobel en noodzakelijk, maar vaak moeilijk tot stand te brengen bij geesteszieke mensen. De kenmerken van de moeilijkheden zijn onder meer de problemen met het bijhouden van een open dossier, pogingen om onderricht te geven en de besluitvorming te delen, de overweging om de familie al dan niet bij de behandelingen te betrekken en de haalbaarheid daarvan. De omgeving roept tevens allerlei grote problemen op: gezelligheid, privacy en de aanmoediging van de individuele patiënt om zich uit te spreken tegenover een overgereguleerd klimaat waarin bezorgdheid over de patiëntveiligheid de boventoon voert. Niettemin is patiëntgerichte zorg in volledige overeenstemming met Moral Treatment (morele behandeling), de voorloper van kwalitatief hoogwaardige psychiatrische zorg die de nadruk legt op respect voor het gezonde, menselijke innerlijk van zelfs de meest zieke patiënten. Moral Treatment hecht verder waarde aan een betekenisvolle verbintenis met de wereld door middel van werk en activiteiten en hecht waarde aan het belang van vrijetijdsbesteding zoals waardering voor en deelname aan kunst. De invoering van Moral Treatment in Engeland, aan het eind van de achttiende eeuw, was een keerpunt in de geschiedenis van de psychiatrie en in de benadering van de zorg voor patiënten met geestelijke stoornissen. Vóór deze periode werd vermindering in rede, oordeel en gedrag – tegenwoordig beschouwd als een psychische aandoening – behandeld als gestoord gedrag dat beheerst en bestraft moest worden. Door Moral Treatment kwamen er ideeën bovendrijven over psychische aandoeningen, die vereisten dat geesteszieken als menselijke wezens behandeld werden, met compassie en zorgzaamheid. Het New York Hospital stond met de oprichting van het Bloomingdale Asylum en de verhuizing naar White Plains, New York, in de negentiende eeuw vooraan in de Moral-Treatment-beweging. Het ontwerp van de nieuwe Westchester psychiatrische inrichting en het uitgestrekte terrein bood meer mogelijkheden voor het gebruik van psychosociale, ergo- en recreatietherapieën – belangrijke elementen binnen Moral Treatment en de patiëntgerichte zorg. Het Moral-Treatment-model bezat veel overeenkomsten met het Planetree-concept. Helaas werden de menselijke aspecten van zorg tijdens de daaropvolgende eeuw met de opkomst van complexe psychologische en biologische behandelingsmethodes opzij geschoven ten gunste van productiviteit, efficiency en protocol. Het Planetree-model dat in 2003 door de Weill Cornell Psychiatric Services van het huidige New YorkPresbyterian Hospital is aangenomen, vertegenwoordigt een terugkeer naar de oorsprong. New York-Presbyterian Hospital is een groot academisch medisch centrum, dat in 1997 is ontstaan uit een volledige fusie van het New York Hospital en het Presbyterian Hospital. New York-Presbyterian
onderhoudt een academische samenwerking met zowel Weill Cornell Medical College en het College of Physicians and Surgeons van Columbia University. Het ziekenhuis beheert 2250 bedden op vijf terreinen, genereert ongeveer 1,2 miljoen dagbehandelingen en heeft meer dan 17.000 werknemers in dienst. De Westchester Division huisvest een van de grootste vrijstaande psychiatrische inrichtingen in Amerika. Het programma bestaat uit 269 bedden voor patiënten met psychiatrische en verslavingsaandoeningen en een brede reeks ambulante diensten. De Chief Operating Officer die verantwoordelijk is voor het medisch centrum wilde beantwoorden aan het doel van het ziekenhuis om de patiëntervaring te verbeteren. Hij was bekend met het Planetree-model vanuit een eerdere functie. Hij wilde het model dolgraag als pilot bij Westchester Division invoeren, met het doel om Planetree op lange termijn in de rest van New York-Presbyterian in te voeren. Hij had vastgesteld dat Planetree gemakkelijk in het psychiatrische programma in te passen zou zijn en dat er voordelen aan verbonden zouden zijn om Planetree eerst in een homogeen programma te testen, alvorens het aan de uitdagingen en complexiteiten van een groot, stedelijk academisch medisch centrum te onderwerpen.
De reis De Planetree-reis van het ziekenhuis begon in het najaar van 2003, met een bezoek van de leiding aan Griffin Hospital, het Planetree-paradepaardje in het noordoosten van de Verenigde Staten. In 2004 werden er Planetree-workshops gehouden om alle medewerkers, artsen en bestuurders te inspireren en voor te lichten, waarbij het doel, 100% participatie, werd behaald. In december 2004 werd de Westchester Division de eerste onafhankelijke maatschappelijke zorgvoorziening in Amerika die het Planetree-model had ingevoerd. Er werd een commissiestructuur opgezet om de afdelingsinitiatieven te ondersteunen en om het programma aan de hand van de Planetree-elementen te blijven evalueren. De verschillende componenten werden herzien, aangenomen en noodzakelijkerwijs aangepast om te voldoen aan de behoeften van het geestelijke gezondheidszorg programma en de setting daarvan. Zo dienen interne psychiatrische afdelingen een strikte structuur en een strikt schema aan te houden, om de patiëntveiligheid en de medewerkerveiligheid te handhaven. Daardoor is er soms minder flexibiliteit bij het inwilligen van specifieke verzoeken van patiënten en familie. Het welzijn van de groep en de gemeenschap gaat vóór de tegemoetkoming aan individuele wensen. Overheidsregulering legt veiligheidsmaatregelen en -aspecten op die soms onverenigbaar zijn met comfort en esthetiek. Niettemin hadden de medewerkers er zin in en voelden zij zich in staat om hun veronderstellingen, methodes en houdingen aan een beoordeling te onderwerpen en om aan een reis van creativiteit en verandering te beginnen. Menselijke interactie. Het is niet verbazingwekkend dat de Planetree-methode zich moeiteloos in de cultuur van het psychiatrische ziekenhuis liet inpassen en goede weerklank vond bij de medewerkers. Dankzij de interdisciplinaire aard van de geestelijke gezondheidszorg was het mogelijk om jaarlijkse opleidingsbijeenkomsten te organiseren, waarin medewerkers met alle functies en van alle disciplines, ook artsen, met elkaar in contact kwamen. Een onmiddellijk aandachtspunt was het tot stand brengen van teamwerk door middel van de herkenning van individuele mensen en afdelingen, sociale en sportevenementen voor medewerkers en een interne nieuwsbrief. De functie van receptioniste werd gecreëerd om bezoekers bij te staan en ze te helpen de weg te vinden binnen een inrichting waar hun dierbaren dagen of weken moeten verblijven, dit in vergelijking met een verblijf van een of twee jaar in een vroeger tijdperk. Familie, vrienden en sociale ondersteuning. Kleine aanpassingen in vaststaande handelingen leverden al vroeg enorme voordelen op voor patiënten, hun familieleden en vrienden en voor de medewerkers. De implementatie van meer flexibele bezoekuren en een meer flexibel programma op de afdeling tijdens die uren was gemakkelijk tot stand te brengen, ondanks het feit dat vele handelingen vanwege de strikte regels en protocollen al jaren niet veranderd waren. Er werden meer aparte bezoekersruimtes op de afdelingen gecreëerd en familieleden, die niet langer werden gezien als vijandige indringers van de zorg, werden beter geïntegreerd in behandelingsplanning en implementatie. Een uitdaging voor medewerkers is het vertrouwelijk beheren van de patiëntinformatie. Het komt veelvuldig voor dat patiënten besluiten persoonlijke aspecten van hun klinische anamnese of behandelingsprogramma niet aan familie en vrienden bekend te maken. Ook moet er een evenwicht worden gevonden tussen open bezoekuren en de behoefte van patiënten om betrokken te zijn bij het klinische programma van de afdeling en deel uit te maken van de omgeving en de activiteiten aldaar. Toegang tot informatie. De toegang van patiënten tot informatie over geestelijke gezondheidszorg wordt bepaald door complexe regels en regulering. Er was weinig interesse onder het bestuur en klinische medewerkers om een open-medisch-dossierprogramma te ontwikkelen. Er werd grotere nadruk gelegd op het verstrekken van gezondheidsinformatie aan patiënten. Het patiënteninformatiecentrum werd gevestigd naast de ingang in het hoofdgebouw en er werden karretjes ontwikkeld om informatiemateriaal over gezondheid naar patiënten te brengen die op hun
afdeling moesten blijven. De medische bibliotheek kreeg speciale openingstijden voor patiënten en op alle afdelingen werden medicatie-educatieprogramma’s ingesteld. Bouwkundig ontwerp. In de openbare ruimtes van de inrichting werd een aantal belangrijke projecten voltooid, ondermeer een herinrichting van de hoofdentree. Er kwamen een receptiebalie, een comfortabele wachtruimte met aquarium, een elektronische informatiekiosk en een café. Tevens werd naast de receptiezone een kapel geplaatst met een algemene signatuur. Ook werden de buitenterreinen aangepakt: de tuinen en speelplaatsen werden verbeterd en verfraaid en er werden priëlen met zitplaatsen geïnstalleerd. Zorg met betrekking tot de patiëntveiligheid op psychiatrische afdelingen heeft geleid tot een landelijke campagne voor de eliminatie van alle mogelijke risico’s. Allerlei potentiële gevaren voor zelfdestructief gedrag zoals traditionele deurscharnieren en deurknoppen, badkamerkranen en overige sanitaire voorzieningen zijn bij veel ziekenhuizen vervangen door gevangenisachtige ijzerwaren. Met deze uitdagingen op het gebied van de regelgeving en veiligheid blijft het een voortdurende strijd om een gezellige omgeving te bieden die bevorderlijk is voor de genezing. Voedende en genezende aspecten van voedsel. Simpele stappen, zoals het toekennen van meer tijd voor maaltijden en het wijzigen van de tijden hebben een grote uitwerking bij het creëren van een omgeving die de genezing bevordert. Psychiatrische patiënten eten hun maaltijden op de manier zoals gezinnen dat doen, wat een eenvoudige gelegenheid voor groepsopbouw biedt. Er wordt tijdens het eten vaak zachte muziek gespeeld en de menu’s en voedselkeuzes zijn herzien. Theetijd op de afdeling, ooit een standaardvoorziening op alle afdelingen, is weer ingevoerd. Voor medewerkers zijn er zitruimtes met automaten gekomen, die vierentwintig uur per dag beschikbaar zijn om gemakkelijk aan een hapje eten te kunnen komen. Helende kunsten. De dagen zijn tegenwoordig gevuld met evenementen, met therapeutische kunst voor patiënten en hun bezoekers. Vele vrijwilligers geven hun tijd aan de organisatie van filmmiddagen, jazzgroepen, verhalen vertellen, dansvoorstellingen, koorzang en speciale vakantieevenementen. In de patiënten- en openbare ruimtes worden nieuwe kunstwerken tentoongesteld. Spiritualiteit. Met hun pogingen om lichaam, geest en ziel te integreren, hebben specialisten in de geestelijke gezondheidszorg altijd een vooraanstaande positie in de geneeskunde ingenomen. Het biopsychosociale model vormt de grondslag voor de implementatie van deze principes. Met de invoering van Planetree binnen het centrum werden creatieve nieuwe manieren onderzocht om patiënten te steunen in hun pogingen hun spirituele behoeften te bevredigen. Er wordt mindfulness meditatie aangeboden aan de patiënten, spiritualiteitsgroepen hebben regelmatige ontmoetingen en er zijn ruimtes en plaatsen voor stille bespiegeling. Een door patiënten ontworpen doolhof is nu eveneens beschikbaar. Menselijke aanraking. In een zorgomgeving voor geesteszieken worden, gegeven de verminderde realiteitszin van sommige patiënten, beperkingen aangebracht met betrekking tot lichamelijk contact tussen patiënten en medewerkers. Er is een huisdierprogramma ingevoerd, waardoor patiënten en bezoekers op een ontspannen manier hun tastzin kunnen bevredigen door aanraking. Geriatrische patiënten krijgen handmassage en medewerkers zijn opgeleid om elkaar handmassage te geven. Tijdens het jaarlijkse Employee Appreciation Event kunnen alle medewerkers een gratis massage krijgen. Complementaire therapieën. Op de afdelingen is aromatherapie ingevoerd, vaak als een alternatief middel om slaap op te wekken. Op de afdelingen worden bewegingslessen aangeboden voor de patiënten en yoga voor de medewerkers. Gezonde gemeenschappen. De voorzieningen binnen het ziekenhuis zijn opengesteld voor de hele gemeenschap. Mensen kunnen deelnemen aan educatieve cursussen op het terrein en het informatiecentrum is voor het publiek toegankelijk. Het ziekenhuis sponsort gezondheidsmarkten en daaraan verwante evenementen, onderzoeksdagen en een outreach-programma op scholen. Het aantal vrijwilligers dat het programma steunt is als gevolg van het partnerschap met de gemeenschap aanzienlijk gestegen.
Ervaringen en toekomstige uitdagingen Het Planetree-model is ideaal voor de geestelijke gezondheidszorg. Wij hebben inderdaad ondervonden dat het gemak waarmee de geestelijke gezondheidszorg zich liet inpassen in de Planetree-benadering het soms moeilijker maakte om andere diensten binnen het academisch medisch centrum ervan te overtuigen de Planetree-methode aan te nemen, omdat de synergie met de geestelijke gezondheidszorg zo groot lijkt te zijn. Geen enkel programma kan vandaag de dag de striktheid van het zorgstelsel overleven zonder metingen te doen om de doelmatigheid ervan te staven. New York-Presbyterian hanteert een gevalideerde postenquête om de resultaten van patiënttevredenheid te meten en om gebieden te
bepalen waarop verbeteringen kunnen worden aangebracht. Een belangrijke les was dat psychiatrische patiënten ondanks hun geestelijke stoornissen in staat zijn een zorgvuldig onderscheid te maken tussen goede en slechte dienstverlening en dat aan te geven op de vragenlijsten. De medewerkers konden zien dat wanneer gebieden werden aangewezen voor verbetering en daarin veranderingen werden aangebracht, dit weerspiegeld werd in de cijfers van de patiënttevredenheid. Wanneer er geen aandacht voor de prioriteitsgebieden meer was, daalden de cijfers. Over het geheel gezien was er significante stijging in de cijfers van patiënttevredenheid. Sinds de invoering van Planetree zijn de scores voor de interne dienstverlening met 10% gestegen en die voor e de poliklinische met 5%. Beide zitten nu in de buurt van het 75 percentiel voor voorzieningen in de geestelijke gezondheidszorg. Het programma is hard op weg om het gestelde doel van een positie in e het 90 percentiel te behalen. Tegelijkertijd zijn de scores voor betrokkenheid van de medewerkers omhoog gegaan. Dit is minstens zo belangrijk voor het succes van het initiatief en is een stimulans om te blijven veranderen. De medewerkers van de Westchester Division rapporteren de hoogste medewerkertevredenheid van alle New York Presbyterian Hospital-diensten. De leiding van het ziekenhuis schrijft de opmerkelijke verbeteringen in de score toe aan de Planetree-aanpak. Een voortdurende uitdaging voor ons programma is het verschaffen van meetbare resultaten om de investering in Planetree te ondersteunen. Het is moeilijk geweest om de medewerkers te leren de taal van het meten te begrijpen en te spreken, en tegelijkertijd de opvattingen rond kwalitatief hoogwaardige patiëntgerichte zorg over te brengen. Medewerkers wordt gevraagd hun initiatieven met ondersteunende gegevens te rapporteren aan grote en kleine groepen. Op deze wijze onderstrepen zij het belang van het mengericht handelen, op basis van evidence-based materiaal en verzamelde gegevens.
LANGDURIGE ZORG: WESLEY VILLAGE De sector voor langdurige zorg bevindt zich midden in spannende en ingrijpende veranderingen. In een omgeving voor langdurige zorg, waaronder zelfstandige en woonzorggemeenschappen en gemeenschappen met volledige verpleging, is de roep om cultuurverandering ontstaan als reactie op de groeiende desillusie onder zowel de bewoners als de zorgverleners. De aanpak van hun ontevredenheid vroeg om meer aandacht voor de kwaliteit van de zorg en de kwaliteit van het leven van de bewoners. Daarnaast moest de sector leren inzien waarom de medewerkers in de zorg willen werken. Zelfs de beste organisaties geven een nieuwe invulling aan het begrip excellente dienstverlening. En hoewel de langdurige zorg daar ook op insteekt, blijft de sector kwetsbaar op het gebied van regelgeving en klinische, operationele en financiële zaken. Voor Wesley Village, een gemeenschap in Shelton, Connecticut, leidde de worsteling met deze complexe uitdagingen ironisch genoeg tot een simpele oplossing. Namelijk, tot het inzicht dat zorgzame relaties fundamenteel zijn voor een zinvol leven. Uit deze visie kwam Planetree Continuing Care (Planetree langdurige zorg) voort. Een filosofie van systematische veranderingen die bewonergestuurde zorg en relaties tussen bewoners, familieleden, medewerkers, supervisors, vrijwilligers, artsen en vrienden omarmt. Een relatiegerichte omgeving creëren is de eerste stap op weg naar ontvankelijkheid voor en betrokkenheid bij de mogelijkheden die bestaan voor groei, verandering, verbetering als individu, en uiteindelijk als zorggemeenschap.
De reis Wesley Village, eigendom van de non-profitinstelling United Methodist Homes, bestaat uit drie gemeenschappen die zelfstandig wonen, wonen met zorg en volledige verpleging bieden aan meer dan vierhonderd bewoners. Toen ze in 2001 met de cultuuromslag begonnen, beschikten alle drie de gemeenschappen in Wesley Village over hoge scores in tevredenheid, een stevige reputatie en een personeelsbestand met veel ervaring en weinig verloop. Toch was de gezagsstructuur hiërarchisch en werkten de aparte afdelingen en de drie gemeenschappen los van elkaar. De zorgmedewerkers werkten buitengewoon toegewijd aan het perfectioneren van hun taken en de institutionele routines. Toen het begrip cultuurverandering werd geïntroduceerd, hadden veel leidinggevenden daar moeite mee en vroegen: ‘Waarom zouden we iets veranderen als er niets mis gaat?’ Ondanks de aarzeling wist de leiding van Wesley Village dat de overstap van een instellingsgestuurde naar bewonersgestuurde zorg essentieel was voor haar zorggemeenschappen. Wesley Village had de significante verbeteringen in het naburige Griffin Hospital bestudeerd en toegejuicht, en geloofde dat de Planetree-begrippen nog meer van betekenis zouden zijn als ze toegepast werden in de langdurige zorg. Bovendien zagen ze hoe de overstap van de patiënt naar de langdurige zorg verbeterd zou kunnen worden, door het Planetree-gedachtegoed in het gehele zorgcontinuüm te implementeren. Een landelijke adviesraad, met daarin onder meer de oprichtster van Planetree, Angelica Thieriot,
bestudeerde eerst de gegevens die door middel van focusgroepen waren verzameld over de bewoners, familieleden en medewerkers van alle geledingen. De informatie, die vanuit al deze gezichtspunten werd verzameld, heeft geholpen bij de vormgeving van de Planetree-elementen en de wijze waarop deze zijn toegepast in de langdurige zorg. Wesley Village begon de Planetree-componenten voor de langdurige zorg te testen en uit te werken en ontwikkelde vervolgens een pakket richtlijnen voor doelmatige implementatie in omgevingen voor langdurige zorg. Het merendeel van de componenten bleef in wezen hetzelfde als bij de acute zorg. Maar andere werden aangepast om aan de behoeften van de individuele personen in omgevingen voor langdurige zorg te voldoen.
Planetree-componenten voor langdurige zorg Het is belangrijk om op te merken dat het bij het individualiseren en verpersoonlijken van zorg niet gaat om het ontwikkelen van programma’s. Het gaat veel meer om een ingrijpende systeemverandering. Onder elke component staat een aantal voorbeelden van de innovaties die in Wesley Village zijn ontstaan tijdens de omschakeling naar relatiegerichte zorg. Het primaire belang van menselijke interacties inzien. In de Wesley Village opleidingsbijeenkomsten van medewerkers wordt de betekenis van zorgende relaties onderzocht en de nadruk gelegd op de stelling dat de persoon vóór de taak gaat. Medewerkers nemen twee dagen deel aan ervaringsoefeningen over het verouderingsproces, teamwerk en de opbouw van relaties. De bijeenkomst vormt een opmerkelijke koerswijziging ten opzichte van de didactische, taakgeoriënteerde benadering van vele trainingscursussen voor medewerkers. In een interactieve en bemoedigende omgeving gaan de medewerkers opnieuw op zoek naar hun intrinsieke motivatie en de redenen waarom ze oorspronkelijk de zorg zijn ingegaan. De opleidingsbijeenkomsten dienen voor het gehele centrum als springplank naar een gemeenschappelijk besef van zinvol bezig zijn. Ook zorgen ze voor erkenning van de rol die iedere medewerker speelt bij het scheppen van een gemeenschap die is gebaseerd op sterke vertrouwensrelaties. De levensreis van elke individuele persoon verrijken. Instellingen voor langdurige zorg zijn lang gezien als een laatste toevluchtsoord. Om dit stereotiepe beeld te veranderen is het concept enhancing life’s journey (de levensreis verrijken) ontwikkeld. Dit concept ondersteunt het begrip creating destinations (bestemmingen creëren). Dat zijn plaatsen waar mensen willen wonen en verder kunnen leren en groeien, ongeacht hun beperkingen of levensverwachting. In Wesley Village begint de reis van de bewoner in een gemeenschap met respect voor ieders verleden en aandacht voor de zin en betekenis en de vervulling van ieders dromen. Het programma Journey of Dreams (Droomreis) nodigt de bewoners bijvoorbeeld uit hun dromen met elkaar te delen. Medewerkers, familie en vrijwilligers komen samen om met zorgzaamheid en creativiteit de droom te verwezenlijken. Er wordt nadrukkelijk gesteld dat de verhuizing naar langdurige zorg niet het laatste hoofdstuk is in iemands leven, maar het volgende. Zelfstandigheid, waardigheid en keuze ondersteunen. De bewoner meer laten kiezen staat centraal in het veranderingsproces van langdurige zorg. In Wesley Village wordt een vast team van medewerkers aan elk individu gekoppeld. Dit zorgt er mede voor dat de individuele routines en voorkeuren gerespecteerd worden en dat de verzorging en diensten goed gecoördineerd worden. Het vaste team omvat vertegenwoordigers van alle klinische en niet-klinische afdelingen. Om er zeker van te zijn dat de bewoners autonomie en controle hebben, krijgt ook elk teamlid autonomie en managementondersteuning. Op die manier kan het teamlid voor een persoonlijke zorgervaring zorgen, die aansluit op de individuele voorkeuren van de bewoner. Familie, vrienden en sociale netwerken opnemen in de gemeenschap. Familie, vrienden en sociale netwerken zijn onmisbaar en kunnen de zorg- en levenskwaliteit van de bewoners aanmerkelijk beïnvloeden. Het zorgpartnerprogramma heeft mogelijkheden gecreëerd waardoor familieleden steun kunnen verlenen en kunnen reageren op de behoefte van de bewoner. Om meer frequente en waardevolle bezoeken te bevorderen, hebben de medewerkers een hulpgids gemaakt met 101 manieren waarop familieleden, vrienden en anderen hun bezoeken aan hun dierbaren kunnen verrijken. Spiritualiteit als een bron van innerlijke kracht ondersteunen. Door voeling te krijgen met het spirituele leven van de gemeenschap, is er in Wesley Village een individueel en collectief gevoel van zingeving ontstaan. Er is een tijd om na te denken, een tijd om te treuren en een tijd om als gemeenschap samen te werken. Kort nadat een bewoner is overleden, brengt een overdenkingsprogramma familie, bewoners en medewerkers samen om de bewoner eer te bewijzen. Dit biedt gelegenheid tot afsluiting en tot viering van de uniekheid van elke individueel mens. De nadruk wordt gelegd op de rol die geloof op de werkvloer voor de medewerkers speelt.
Paden naar welzijn bevorderen. Complementaire therapieën en andere wellness-programma’s zijn door de bewoners, familie en medewerkers zeer goed ontvangen. Het wellness-centrum biedt allerlei mogelijkheden, onder andere yoga en tai chilessen en speciale fitnessapparatuur voor senioren. Een natuurkliniek integreert acupunctuur, aromatherapie, massage, dieetadviezen en plantaardige supplementen. Deze programma’s ondersteunen de behandeling van chronische ziektes, zoals pijn, depressie en incontinentie. Door het inzicht dat onze zintuigen van invloed zijn op de kwaliteit van leven, zijn er een aantal ‘zintuiglijke’ klinieken opgericht op het terrein van de instelling. Onder andere klinieken voor het zicht, het gehoor, het gebit en voor farmaceutische dienstverlening. Mensen zelfsturing geven door middel van informatie en educatie. Bewoners inzage geven in hun medisch dossier en een gezondheidsbibliotheek oprichten waren twee belangrijke nieuwe ontwikkelingen binnen de langdurige zorg. Er werd ook ingezien dat intellectuele en persoonlijke groei zich niet hoeft te beperken tot een klaslokaal of een bepaalde periode in het leven. Een Planetreegemeenschap verschaft de nodige informatie om het lichamelijke, geestelijke, emotionele en financiële welzijn van haar leden te maximaliseren. Aandacht voor het belang van permanente educatie heeft geleid tot een groei in educatieve programma’s, toegang tot pc’s met een internetaansluiting en heeft de impuls gegeven voor uitbreiding van de bibliotheek. Indicatoren voor kwaliteitsverbetering worden openbaar bekend gemaakt ter bewustwording, en om de transparantie te bevorderen in een omgeving die streeft naar het overtreffen van de kwaliteitsnormen. Een carrièreprogramma voor lijnmedewerkers heeft geresulteerd in een leiderschapscultuur die niet langer van boven naar beneden werkt, maar waarin de besluiten worden genomen door de bewoners en de medewerkers die het dichtst bij de bewoners staan. De voedende en genezende aspecten van voedsel erkennen. In een instelling voor langdurige zorg is het eten vaak het gesprek van de dag. Toen er een meer flexibele maaltijdservice werd ingevoerd, had dat een domino-effect op de regelmaat en routine op alle afdelingen. De eerste verandering was het aanbieden van een ontbijtbuffet aan kort verblijvende revaliderende bewoners. Zij konden nu zelf kiezen wanneer zij wilden ontbijten en wanneer zij de revalidatiebehandeling wilden volgen. Bovendien werd ontbijten zo prettiger en persoonlijker gemaakt. De medewerkers en de bewoners reageerden positief op de veranderingen, door de geur van vers eten, warme toast, uitgebreidere menukeuzes en minder oproepen naar de keuken voor aanpassingen van het eten. Ook ontstonden er meer contact tussen bewoners en met de medewerkers, kregen de bewoners gezondere maaltijden en heerste er een sfeer van alledaagsheid. Binnen negen maanden werd voor alle maaltijden voor alle bewoners een buffetsysteem ingevoerd. Tijdens elke maaltijd kan er nu op verschillende tijden in de hoofdeetzaal worden gegeten, waardoor flexibiliteit in etenstijden en ambiance wordt geboden. Kunst, activiteiten en amusement aanbieden. Bij de veranderingen in Wesley Village was het van wezenlijk belang om in te spelen op de individuele interesses en spontaniteit van de bewoners. Activiteitenmedewerkers werden voorheen beoordeeld op het aantal bewoners dat een programma had bijgewoond, in plaats van hoeveel mensen actief hadden deelgenomen. De focus is nu verlegd van de hoeveelheid programma’s en het aantal bewoners, naar de mate van betrokkenheid van elke bewoner in geïndividualiseerde programma’s. Daarnaast wordt de nadruk gelegd op bewonergestuurde programma’s die de bewoner laat leren, mentoren en vaardigheden en talenten laat uitwisselen en opbouwen. Er werd bijvoorbeeld een toneelclub voor bewoners en medewerkers opgericht, toen een bewoner met een theaterachtergrond binnen de gemeenschap kwam wonen. Als de passie van een individuele bewoner gekoesterd wordt, kan de hele gemeenschap daarvan profiteren. Een omgeving bieden die bijdraagt aan een kwalitatief hoogwaardig leven. In Wesley Village heeft iedere bewoner nu een kamer met uitzicht. Prachtige landschappen, watervallen en looppaden verbinden de delen van het terrein. Binnen is de intercom verdwenen, samen met de institutionele procedures en de rommel op de gangen. De huishoudelijke dienst heeft een milieuvriendelijk schoonmaakprogramma waarbij alleen niet-giftige reinigingsmiddelen worden gebruikt. De Alzheimerafdeling is open, zodat de bewoners vrij zijn om zich veilig te mengen binnen de algemene gemeenschap. Alle bewoners kunnen zelfstandig genieten van de buitenomgeving, dankzij het gebruik van een ketting met een draadloos systeem voor plaatsbepaling. Dit garandeert hun veiligheid, omdat medewerkers op afstand kunnen zien waar een bewoner zich bevindt.
Ervaringen en toekomstige uitdagingen De implementatie van Planetree’s langdurige zorg overtrof alle verwachtingen en verbeterde de klinische, financiële en operationele resultaten, evenals de tevredenheid van bewoners en medewerkers. Sinds 2003 haalde het verpleegtehuis de volgende resultaten: - een vermindering met 91% in het fixeren van patiënten, ten opzichte van een landelijke vermindering van 35%;
-
een vermindering van decubitus (doorliggen) met een hoge risicofactor met 59% ten opzichte van een landelijke vermindering van 14%; een vermindering van pijn bij bewoners met matige tot ernstige pijn met 40% ten opzichte van een landelijke vermindering van 30%.
Daarnaast rapporteerde het verpleegtehuis dat twee jaar nadat het model was ingevoerd er geen enkele gediplomeerde verpleeghulp was weggegaan vanwege ontevredenheid met hun baan. In feite was al het verloop onvrijwillig en bedroeg het 18%, vergeleken met een landelijk gemiddelde van 70%. Een belangrijke les die geleerd kan worden uit de ervaringen van Wesley Village, is dat het bij verandering niet om een project, een renovatie, of een scala van verplichte werkrichtlijnen en besprekingen gaat. Het gaat eerder om het opwekken van enthousiasme, het creëren van een sterk gevoel van zinvol bezig zijn en het betrekken van iedereen bij het verbeteringsproces. Het Planetree-proces vervult een centrale rol bij het implementeren en het in stand houden van veranderingen. Planetree betrekt bewoners, familie, medewerkers en vrijwilligers elk jaar bij de evaluatie om verbeteringen in elk van de tien aandachtsgebieden vast te stellen. Als deze resultaten worden gewogen met klinische, financiële en operationele gegevens, dan blijkt dat Planetree een aanjager is voor alle prestatieverbeterende initiatieven. Een commissie van managers, medewerkers van alle afdelingen, bewoners en familieleden stelt de prioriteiten vast, op basis van kwalitatieve en kwantitatieve gegevens. Deze gegevens worden in de hele gemeenschap duidelijk zichtbaar gepresenteerd. Regelmatig wordt de gemeenschap geïnformeerd over de vorderingen ten aanzien van de jaarlijkse doelen en er worden feesten georganiseerd om de positieve resultaten te vieren. In langdurige zorg draait het volledig om relaties. Een Planetree-gemeenschap brengt iedereen samen, niet alleen door het geloof in dezelfde visie, maar ook door de creatie en het hebben van die visie. Zoals een bewoner van Wesley Village zei: ‘Planetree betekent dat we samen moeten komen omdat we allemaal aan dezelfde kant staan. Wat we hier opbouwen, is iets dat het leven de moeite waard maakt, een gemeenschap. Als je iets opbouwt, duurt het een tijd, maar dit wordt groter dan jij en ik, het is groter dan ons allemaal samen’. Medewerkers, bewoners en familie weten al wat belangrijk is voor cultuurverandering. De uitdaging is ze te helpen ontdekken hoe groot hun eigen unieke bijdrage is.
Planetree in Nederland: Woonzorggroep Samen Woonzorggroep Samen is een organisatie voor langdurige zorg en revalidatie in Nederland. De groep is sinds 2006 lid van Planetree en heeft de kerncomponenten bij invoering aangepast aan de Nederlandse cultuur en zorgpraktijken. Planetree Nederland heeft de componenten in drie, elkaar versterkende groepen ondergebracht: betere zorg, een genezende omgeving en een gezonde organisatie. De doorslaggevende visie blijft hetzelfde: een patiëntgerichte organisatiecultuur. Door de opleidingsbijeenkomsten waren de medewerkers bekend met het Planetree-concept van zorg verlenen op de manier waarop de patiënten dat willen. Medewerkers van acht locaties woonden opleidingsbijeenkomsten bij, die gehouden werden om de uitwisseling van ideeën en praktijkvoorbeelden te bevorderen. De cursus omvatte oefeningen op het gebied van improvisatie, communicatie, creativiteit, gastvrijheid en open, vriendelijk gedrag. Het inspireerde tot een nieuw werkwoord, ´ontsleuren´, als in ´je gedachten uit de sleur trekken, de vrije loop laten’. Een organisatiecultuur die ooit werd gekenmerkt door een ‘dat-mag-niet-mentaliteit´ werd uitgedaagd en stapsgewijs veranderd, terwijl medewerkers deelnamen aan de opleidingen en zich steeds meer betrokken voelden bij de verandering van de organisatiecultuur. Woonzorggroep Samen liet zich in haar Planetree-activiteiten sturen door feedback van patiënten. Het team dat zich bezighield met de eerste component werd belast met het ontwikkelen van inhoudsvolle activiteiten op het gebied van kunst en amusement voor haar bewoners. Dit was door de bewoners zelf aangedragen als verbeterpunt. Bij het samenstellen van het kunst- en amusementprogramma werden teamleden eraan herinnerd dat ‘de mens op de eerste plaats stellen’ betekent: naar patiënten luisteren om te horen wat ze te zeggen hebben. De medewerkers waren ervan overtuigd dat de bewoners het leuk zouden vinden om honden, katten en konijnen in huis te hebben. Maar de reactie van de bewoners maakte duidelijk dat de voorkeur van de bewoners niet overeenkwam met die van de medewerkers. In feite gaf 80% van de cliënten aan dat zo nu en dan in aanraking komen met dieren meer dan genoeg was! Dit resulteerde in een simpel therapieprogramma, met bezoeken aan een trainingscentrum voor honden en enkele geplande dagen met huisdieren. Op de parkeerplaats stond een week lang een circus dat de patiënten amuseerde met gratis shows en individuele interactie met dieren. De metingen van de resultaten in de daarop volgende maanden waren bemoedigend. Een van de verpleeghuizen, Magnushof, was samen met honderd vergelijkbare
organisaties deelnemer aan een pilot voor een meting van de cliënttevredenheid. De Alzheimerafdeling zat in de hoogst scorende groep en de afdeling somatische zorg zat boven het gemiddelde. Een follow-up beoordeling van Planetree van de locatie, een jaar na aanvang van de implementatie van het model, bevestigde deze resultaten. De beoordeling toonde een toename van 10% in cliënttevredenheid en een toename van 22% in medewerkertevredenheid. Daarnaast gaf 79% van de ondervraagden aan dat ze Woonzorggroep Samen zouden aanbevelen bij anderen. De followupbeoordeling stelde tevens de gebieden vast waar de behoeften van de cliënt niet worden bevredigd, wat helpt om de toekomstige richting van de Planetree-reis van de organisatie te bepalen. Bijdrage van Theo Winder, Woonzorggroep Samen en Marcel Snijders, Planetree Nederland <einde raster> Planetree in Nederland: Judith Leysterhof Het Judith Leysterhof in Hardinxveld-Giessendam was opgericht met de visie dat het voor de psychogeriatrische bewoners net als thuis moest voelen. Het is ontworpen om een warme, veilige en herkenbare omgeving te bieden waarin medewerkers, bewoners en vrienden een huishouden vormen. Door dit huishouden samen te voeren, draagt iedereen bij aan de dagelijkse activiteiten, wat helpt om bij de bewoners het gevoel van eigenwaarde, waardigheid en respect te verhogen. Om deze huiselijke sfeer te bekrachtigen wonen de bewoners in groepen van zes bij elkaar, elk met een eigen kamer. De badkamers worden gedeeld door twee mensen en er is een gemeenschappelijke woonkamer met een open keuken. De omgeving is licht, schoon, netjes en smaakvol qua kleur en inrichting. De eigen spullen van de bewoners vullen hun kamers. Persoonlijke spullen, schilderijen en dingen van vroeger zijn ankers en helpen een gevoel van rust en vertrouwdheid te bieden. Een tuin met allerlei zintuiglijke belevingen is een veilige en prettige plek om even te gaan zitten en zorgt ervoor dat de bewoners in beweging blijven. De bewoner is elke dag bezig met herkenbare activiteiten, vaak als onderdeel van een vaste routine. Gewone dagelijkse activiteiten zijn ondermeer schoenen poetsen, de afwas doen, de was opvouwen, onkruid wieden en aardappels schillen. De kruidenier en de slager komen elke dag hun bestelling afleveren en de bewoners helpen mee verse maaltijden te koken. Zelfs als bewoners niet langer in staat zijn om actief deel te nemen aan deze dagelijkse activiteiten, kunnen ze dit alles nog steeds beleven door aanwezig te zijn en te observeren, te ruiken, te voelen of te horen wat er om hen heen gebeurt. In elke woongroep is een permanent team van zorgverleners aanwezig, om de langdurige relaties met bewoners en hun familie te bevorderen. Naasten zijn actief betrokken in de zorg van de bewoners en wonen multidisciplinaire besprekingen bij over het zorgplan van hun familielid. Ze werken met de medewerkers samen, om vast te stellen voor welke taken zij als familie verantwoordelijk zijn. Zo ontstaat er een partnerschap tussen medewerkers en familieleden. Medewerkers krijgen een speciale opleiding om in deze kleinschalige woonzorginstelling te werken. Ze zijn allemaal opgeleid in zorgvaardigheden en hebben verschillende cursussen in welzijn en sociale zorg gedaan. Dit soort gerichte training en coaching heeft alle zorgverleners in staat gesteld hun vaardigheden te ontwikkelen, zodat ze zelfverzekerd in een breed gebied van situaties kunnen functioneren. Medewerkers zorgen voor de bewoners, maken het eten klaar, doen de boodschappen, verbinden wonden en houden contact met familieleden. Soms zijn verplegende taken noodzakelijk, die worden uitgevoerd door verpleegkundig personeel. Het werk van de medewerkers wordt aangevuld door stagiaires, die ‘s avonds en bij de maaltijden aanwezig zijn voor extra hulp en steun bij simpele zorgtaken. De medewerkers van het Judith Leysterhof geven aan zeer tevreden te zijn met hun werk, de solidariteit en de loyaliteit. Dit komt tot uitdrukking in het minimale personeelsverloop. Al een jaar na de opening heeft het Judith Leysterhof een reputatie opgebouwd als een voorziening waar de ervaringen van de bewoners en hun familie prioriteit hebben. De groeiende wachtlijst van psychogeriatrische cliënten die in het Judith Leysterhof willen wonen, vormt hiervan het bewijs. Bijdrage van Heidi Ruis en C.M. Heijblom, Rivas Zorggroep <einde raster>
GEÏNTEGREERDE ZORG: AURORA HEALTH CARE Geïntegreerde zorginstellingen zijn uniek, omdat zij intern verpleegde en poliklinische patiënten een breed scala aan diensten bieden. Aurora Health Care, een non-profit organisatie voor geïntegreerde zorg in Wisconsin, is opgericht vanuit één idee: ‘Er is een betere manier om zorg te verstrekken’. Aurora, dat is opgericht in 1984, heeft locaties voor patiënten in meer dan negentig gemeenschappen in Oost-Wisconsin, waaronder twaalf ziekenhuizen, een psychiatrisch ziekenhuis, meer dan 120
klinieken, meer dan 130 apotheken, thuiszorg en hospice services en een bureau voor sociale dienstverlening. In 2009 en 2010 gaan er nog twee lokale ziekenhuizen open. Aurora heeft meer dan duizend artsen in dienst en zijn meer dan 3400 artsen aangesloten. Met ruim 27.000 medewerkers is Aurora de grootste particuliere werkgever in Wisconsin. Hoewel patiënten op veel manieren baat hebben bij deze geïntegreerde aanpak, maakt deze uitgebreide service en het omvangrijke team zorgverleners de verandering van de organisatiecultuur extra complex.
De reis In 2001 sloot Aurora Health Care zich aan bij het Planetree-netwerk. Het eerste Planetree-ziekenhuis, Aurora BayCare Medical Center in Green Bay, werd gebouwd op basis van Planetree’s zorgmodel. Dit nieuwe ziekenhuis bood patiënten een prachtige en unieke zorgomgeving. Aurora besefte echter dat het kortzichtig was om haar Planetree-visie te beperken tot de klinische zorg. De meeste interactie met patiënten vindt immers plaats in de poliklinische of langdurige zorg . Momenteel wordt slechts een derde van Aurora’s zorg in de klinische omgeving verleend. Aangezien Aurora een geïntegreerde zorgverlener was, betekende dit dat zij de Planetree-visie niet zou realiseren als deze alleen in de ziekenhuizen werd ingevoerd. In 2003 begon de formele integratie van het Planetree-model in Aurora’s poliklinische locaties. Met de visie dat een consequente, mensgerichte benadering in alle ziekenhuizen en klinieken voorop stond, begonnen de vijf klinieken die het dichts in de buurt van Aurora BayCare Medical Center lagen, hun cultuur te veranderen. Het Planetree-gedachtegoed en de componenten passen goed in de poliklinische omgeving en stelde Aurora in staat om haar patiënten consistente zorg te bieden. De aanpassing van Planetree’s interne model naar de poliklinische omgeving werd enthousiast begroet door medewerkers en artsen, die de positieve impact op hun patiënten in het ziekenhuis hadden gezien, en het nut inzagen voor de integratie van een patiëntgerichte methode in de klinieken. Tussen 2003 en 2005 gingen nog eens drie ziekenhuizen en tien klinieken over naar het Planetree-zorgmodel. In 2006 werd Planetree geselecteerd als het patiëntgerichte zorgmodel dat geïntegreerd zou worden in de langetermijnstrategie van Aurora. Deze toezegging betekende dat het Planetree-model van patiëntgerichte zorg binnen elke afdeling en binnen elk dienstengebied van Aurora opgenomen moest worden. Patiëntgerichte zorg moest in het hele continuüm worden geïntegreerd. De patiëntgerichte visie alleen toepassen in de ziekenhuizen en klinieken zou de resultaten van Aurora in gevaar brengen. Iedere medewerker, elke afdeling en elke dienst moest vaststellen hoe ze patiëntgerichte zorg zouden ondersteunen, en hoe ze hun werk konden afstemmen op de persoonlijke wensen van iedere patiënt. De basis van de Planetree-boodschap vindt in heel Aurora weerklank. Iedereen is een zorgverlener en iedere individuele medewerker beïnvloedt de omgeving waarin hij of zij werkt. Het zijn de apotheken die één medicatielijst voor patiënten afgeven en de administratie die facturen vereenvoudigt. Het zijn de HR-medewerkers die het sollicitatieproces hebben gewijzigd om ervoor te zorgen dat er medewerkers worden aangenomen die echt geloven dat ze zorgverlener zijn. En het is de afdeling communicatie die de mededelingen van Aurora’s algemeen directeur persoonlijker maakt, door zijn foto op belangrijke berichten aan de 27.000 medewerkers te zetten. Het is het zorgmanagementteam dat het educatiemateriaal voor de patiënten doorneemt om aan de richtlijnen van goede en begrijpbare taal te voldoen. En de afdeling logistiek (inkoop) die het bestelproces voor benodigde middelen vereenvoudigt. Het zijn medewerkers van de informatiedienst die websites ontwerp en om de medische hulpbronnen te vereenvoudigen. Er werden al vroeg drie belangrijke stappen genomen om de basis te leggen voor deze ambitieuze reis. Ten eerste nam de financieel directeur van Aurora, die later uitvoerend vicepresident werd, de leiderschapsrol van Planetree System Champion (Planetree-ambassadeur) op zich. Deze ongebruikelijke stap zorgde ervoor dat de leiding op één lijn zat en het proces ondersteunde. Ten tweede nam de regionale directeur van medische uitvoering de leiderschapsrol van Planetree System Physician Champion (Planetree-ambassadeur voor artsen) op zich, om ervoor te zorgen dat het medisch personeel het proces leidde en ondersteunde. Ten slotte definieerde de afdeling Employee and Organizational Development (HR-organisatie en -ontwikkeling) de Planetree-reis als een cultuurverandering, waar een duidelijk afgebakende, consistente strategie en een overeenkomstig implementatieproces voor nodig is. De rol van de afdeling Organisatieontwikkeling was het ondersteunen van, en leidinggeven aan, het proces, terwijl de locatieleiding zich de vastgestelde resultaten eigen kon maken. Medewerkers van Organisatieontwikkeling kregen een locatie binnen Aurora toegewezen. Het geloof dat patiëntgerichte zorg een noodzakelijke cultuuromslag voor de hele zorgsector was (en niet alleen voor ziekenhuizen), zorgde voor een relevante discussie over het Planetree-model binnen alle locaties en diensten van Aurora. De infrastructuur van het door Planetree omschreven model –
dat stuurgroepen, werkteams en actiecomités van medewerkers aanbeveelt – bleek flexibel en liet zich aanpassen om er aanvullende componenten en het continuüm van zorg in het zorgstelsel (waaronder thuiszorg, apotheken, klinieken, zakelijke administratie, HR, enzovoort) in te verwerken. Het feit dat elk gebied of elke afdeling zijn eigen koers zou uitzetten en niet een ‘eenheidsworstaanpak’ zou volgen, gaf de leiding de motivatie om het model te accepteren. Met de ervaring van de eerste Planetree-ziekenhuizen ontwikkelde Aurora vier fasen die de cultuurverandering duidelijk afbakenden. Het Management Committee van Aurora, bestaande uit onder meer de algemeen directeur, de financieel directeur, de senior medisch vicepresident en verschillende andere senior vicepresidenten, keurde de Planetree- implementatiefases goed. Dat maakte de inspanning en de verwachtingen voor iedereen helder. De vier fasen stelden duidelijke grenzen en boden ruimte voor flexibiliteit om succes te garanderen. Hieronder volgt een beschrijving van de implementatiefases. Fase I: Bereidheid tot leiderschap. Dit betreft alleen de top van elke eenheid of dienstlijn. Het is hun kans om, in een periode van acht tot twaalf weken, over Planetree te leren en de visie voor hun medewerkers te bepalen. Leidinggevenden wordt gevraagd aan een aantal van onderstaande leermogelijkheden deel te nemen: - woon een Planetree-stuurgroep bij op een andere locatie; - lees Putting Patients First van Planetree; - ondervraag twee of drie leidinggevenden van andere Auroralocaties over hun persoonlijke leiderschapstransformatie, aangepast gedrag en de lessen die ze hebben geleerd; - bekijk de Planetree-video Creating Patient-Centered Care in Healing Environments; - woon een Planetree-opleiding bij; - ga naar de Planetree-website en Aurora’s Planetree-website om bekend te raken met het Planetree-lidmaatschapnetwerk en met de details rond Aurora’s Planetree-reis; - lees aanbevolen artikelen over patiëntgerichte zorg en research, die te vinden zijn op de Aurorawebsite. De flexibiliteit van het model, de kerncomponenten – verpersoonlijken, vermenselijken en ophelderen – worden vervolgens besproken om te kijken in hoeverre ze relevant en toepasbaar zijn in hun gebied. Deze fase resulteert in een formele bijeenkomst van de leiding, waarin een visiedocument wordt geschreven. Het omschrijft de visie van patiëntgerichte zorg, en is daarom doorslaggevend voor het succes en voor de manier waarop het gedrag van de leiding als voorbeeld moet dienen. Fase II: Organisatiebeoordeling. Deze beoordeling wordt gedaan door Planetree en kan bedoeld zijn voor een enkel ziekenhuis of voor een hele dienstengemeenschap (ziekenhuis, polikliniek, thuiszorg, apotheek), die allemaal dezelfde omgeving of gemeenschap bedienen. Deze laatstgenoemde aanpak is vooral zinvol in kleinere gemeenschappen en laat zien hoe deze eenheden allemaal dezelfde patiënt en familie bedienen. Het beoordelingsproces omvat een aantal besprekingen en focusgroepen met de belangrijkste betrokkenen, zoals patiënten en familie, medewerkers, leidinggevenden en artsen. Het omvat tevens een evaluatie van de omgeving en van de gegevens met betrekking tot de huidige resultaten. De organisatiebeoordeling stuurt de leiding bij het besluitvormingsproces, door de prioriteiten vast te stellen en suggesties te doen voor gebieden waarop snelle, zichtbare successen met de meeste impact kunnen worden behaald. Alle leidinggevenden nemen tevens deel aan een Planetree-leiderschapsopleiding. Deze opleiding richt zich op de rol van de leiding bij de culturele transformatie en helpt de leiding de mogelijkheden te bepalen die Planetree biedt. Het beantwoordt de vraag: ‘Hoe kan Planetree in mijn gebied worden toegepast?’ Fase III: Implementatie. Tijdens de implementatie vinden gedurende de eerste jaren de meest zichtbare activiteiten plaats. De acht uur durende opleidingsbijeenkomsten, de stuurgroep, de werkteams en de medewerker-actiecommissies gaan van start. Alle groepen krijgen training met betrekking tot hun taken en verantwoordelijkheden. De stuurgroep houdt zich bezig met de jaarlijkse evaluatie van de resultaten en van de initiatieven. De uiteindelijke maatstaf voor Planetree-succes is hogere scores op de index van patiënttevredenheid en medewerkerbetrokkenheid. Deze verantwoording zorgt voor aandacht en doelgerichtheid binnen heel Aurora. Fase IV: Instandhouding/continuïteit. De grootste uitdaging bestaat uit het in stand houden van de voordelen en de voortdurende innovatie. Het commitment van Planetree ten aanzien van de beoordeling van de vorderingen, vormt de basis van dit werk. De beoordeling van de vorderingen bestaat uit een halfjaarlijkse controle en bevat veel elementen van de aanvankelijke organisatiebeoordeling, maar het legt de aandacht op de vorderingen die gemaakt zijn en het scherper afstellen van de doelen en de doelstellingen.
Aurora levert een voortdurende inspanning om de onzichtbare muren in haar organisatie, die een gebied van honderden kilometer beslaat, te slechten. Aurora heeft daartoe een aantal manieren vastgesteld, waardoor een gevoel van samenwerking en gedeelde doelen binnen de hele organisatie bevorderd kunnen worden. Een vastomlijnde Planetree-opleidingsbijeenkomst voor medewerkers zorgt ervoor dat Aurora’s boodschap consistent wordt overgebracht (ongeacht de functie van de persoon). Het feit dat medewerkers van verschillende locaties dezelfde opleidingen bijwonen, zorgt ervoor dat medewerkers de kans krijgen om andere collega’s te ontmoeten die ook ‘de patiënt van dienst zijn’. Aurora heeft tevens een aantal interne netwerken voor informatie-uitwisseling opgezet, waaronder maandelijkse Planetree-co-pleitbezorgerbesprekingen. Aurora gebruikt de term copleitbezorger in plaats van coördinator. Elke locatieleider is pleitbezorger en hij kiest een copleitbezorger. Daarnaast zijn er halfjaarlijkse workshops voor alle Aurora Planetree-co-pleitbezorgers, driemaandelijkse Physician Advisory Councils (Aurora-adviesraden voor artsen) en een Aurora Planetree-website voor het uitwisselen van verhalen, innovatieve ideeën en onderzoeksartikelen. De oprichting van een Aurora Planetree Advisory Council (Aurora Planetree-adviesraad) met als voorzitter de pleitbezorger van het geheel, helpt op dit gebied leiding te bieden en problemen op te lossen.
Ervaringen en toekomstige uitdagingen De cultuurverandering van Aurora zet zich voort en er is beslist veel geleerd. Alle ervaringslessen hebben geholpen de structuur en processen nauwkeurig af te stellen ten behoeve van continuïteit, consistentie en duurzaamheid. Dat heeft de volgende resultaten en inzichten opgeleverd. - Zichtbaar leiderschap van de top is de sleutel tot organisatorische betrokkenheid. - Verduidelijking van de manier waarop Planetree kan worden ingepast in alle vroegere en huidige initiatieven rond dienstverlening, patiëntveiligheid en andere organisatorische sleutelinitiatieven, vermindert de verwarring en bevordert een grotere acceptatie. Aurora tracht de ‘puntjes te verbinden’, om te voorkomen dat Planetree wordt gezien als ‘nog iets wat ik te doen heb’. - Een van de duidelijkste boodschappen van Planetree is dat iedereen een zorgverlener is, wat op zich al een cultuurverandering is. Het zorgteam is op deze manier veel uitgebreider. Iedereen kan wat betekenen, ongeacht hoe nauw elke persoon met patiënten en familie samenwerkt. De medewerker logistiek is bijvoorbeeld iemand die ervoor kan zorgen dat elke patiënt een identificatiearmband om heeft. - Verhalen vertellen is het krachtigste hulpmiddel bij een cultuurverandering. r Leiders laten de macht niet gauw los, dus hebben actiecommissies van medewerkers gerichte training en communicatiemiddelen nodig om succes te hebben. - Peer-to-peer-educatie over Planetree is het meest geloofwaardig, dus het gebruik van panels of van tevoren opgenomen presentaties is bijzonder nuttig; bijvoorbeeld dokter-dokter, managermanager, medewerker-medewerker. - Geduld is een schone zaak. We willen te vaak dat veranderingen snel plaatsvinden. Aurora hanteert het Managing Complex Change Model van Howick Associates om het veranderingsproces uit te leggen, compleet met visuele ondersteuning. Het vindt weerklank bij de leiding en zorgt voor begrip en dus geduld bij de medewerkers. - Verduidelijking van de rollen en de verwachtingen van Planetree-pleitbezorgers, copleitbezorgers, contactpersonen in de organisatieontwikkeling en van de senior managers is doorslaggevend. Door deze essentiële lessen aan de orde te stellen, is er een patiëntgerichte cultuur ontstaan en in stand gehouden binnen deze uiterst heterogene organisatie van acutezorgziekenhuizen, artsenpraktijken, thuiszorg en plaatselijke klinieken.
CONCLUSIE Noch uiteenlopende regelgeving, noch patiënten en bewoners, noch fysieke omgevingen of organisatiestructuren en -regels, zijn op zich barrières voor cultuurverandering. Of we ons nu richten op de geestelijke gezondheidszorg, de langdurige zorg, of op geïntegreerde zorgstelsels. Al deze organisaties hebben veel meer overeenkomsten dan verschillen. Er zijn in verschillende omgevingen wijzigingen aangebracht en nieuwe innovaties zijn opgekomen, maar het Planetree-proces, waarbij alle belanghebbenden betrokken worden, is hetzelfde gebleven. Dit proces, dat begint met het luisteren naar interne en externe cliënten, biedt leidinggevenden in de zorg niet alleen een overvloed aan perspectieven, maar helpt hen om een van de grootste uitdagingen te overwinnen: mensen meekrijgen in de verandering. Zoals in elke casestudy besproken wordt, stimuleert het collectief bewustzijn en de pogingen tot transparantie de verantwoordelijkheid en een collectieve visie om
veranderingen te implementeren en in stand te houden. Het Planetree-kenmerk van ontvankelijk worden en gevoelig zijn voor de uniekheid van elk individu zorgt voor een krachtige visie, waarmee een organisatie de mogelijkheid krijgt om wat het ooit onmogelijk achtte, tot stand te brengen. Planetree heeft een enorme kans om transformationele verandering te ondersteunen in een volledig zorgstelsel. Terwijl de aanpassing van het model aan een verscheidenheid van omstandigheden doorgaat, moeten ook de uitdagingen erkend worden die er zijn als patiënten en bewoners meer betrokken raken in hun eigen zorg. De vooruitgang gaat sneller als we de muren tussen belangengroepen kunnen afbreken en samen kunnen werken, om de overgangen tussen deze omgevingen te faciliteren. Het Planetree-gedachtegoed voedt ongetwijfeld een krachtige collectieve visie binnen het hele zorgcontinuüm.
