Het ontbreekt in de zorg aan lef

UITGAVE VAN HEAD, VAN EN VOOR ZORGFINANCIALS | NUMMER 141, FEBRUARI 2015 | WWW.HEADONLINE.NL

Mathieu Weggeman:

‘Het ontbreekt in de zorg aan lef’

Handhaving van het kartelverbod in de zorgsector blijft aandachtspunt ACM

Sleutelwoorden voor marktconforme financiering

Flexibiliteit en diversiteit

CONNECT

professionals verbindt mens en organisatie

Connect zorgt ervoor Connect Professionals bemiddelt specialisten op openstaande posities (interim en vast). Onze expertise is het vakgebied Finance en tot onze kernactiviteiten behoren Accounting, Planning & Control en Compliance & Risk Management.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met 7ILCOÖ+OSTERSÖOFÖ$ANIELÖ'RIFÙOEN E [email protected] T 06 3494 3693 EÖÖDGRIFÙOEN CONNECTPROFESSIONALSNL T 06 8195 3794

Melkpad 41 | 1217 KB | Hilversum | 035 62 10 258 | www.connectprofessionals.nl

Column

Reflectie

H

eb jij rond de start van het nieuwe jaar ook zo’n moment van bezinning? Mij bekruipt altijd zo’n moment van reflectie: wat ging er goed en wat ga ik veranderen?

Ellen Kalkhoven, voorzitter vereniging HEAD

Het zit hem misschien niet zozeer in meer of minder en anders of beter, maar in uitdaging en ambitie. Komen er in het nieuwe jaar mooie projecten of nieuwe uitdagingen op mijn pad, die in lijn van mijn ambitie liggen? In welke uitdaging kan ik mijn kennis en kwaliteiten inzetten en mijn grenzen verleggen en weer leren? Hoe kan ik kennis nemen van nieuwe ontwikkelingen of uitgedaagd worden op mentaal gebied? Ligt die uitdaging voor jou in een omvangrijk project, de complexiteit van integratie of op het gebied van strategie? In ieder geval is dit jaar voor bijna iedere sector het jaar van de transitie! Innovatie gaat sneller dan ooit en we lopen in veel zaken voorop. De huidige knip in wetgeving en dito financiering maakt echter het dat we teruggezet worden in denken en doen. Hierdoor worden we enorm uitgedaagd om onze kennis, ervaring, kwaliteit en oplossingsgerichtheid in te zetten. Dus: werk samen, bedenk slimme en pragmatische oplossingen die werken voor onze burgers, patiënten en cliënten. Uitdagingen op het gebied van complexe organisatie en transitievraagstukken vragen om beheersbaarheid en risico-inventarisaties. Dit is het terrein van een financial, ons vak! Ook de vereniging en het bestuur is volop in beweging! Met het doorbraakteam dat is gevormd, bezint het bestuur zich op haar uitdagingen en ambities. Is wat we doen effectief? We zijn daar het afgelopen jaar enthousiast mee begonnen en gaan daar dit jaar mee verder. Projectteams nemen onderwerpen als ledenparticipatie, externe positionering, regiobijeenkomsten en sponsorbeleid onder de loep. Daarnaast wordt de structuur van het bestuur herijkt. De verbondenheid met onze leden is voor het bestuur een belangrijk item. Hoe benaderbaar en zichtbaar te zijn we, zowel naar de leden als naar buiten? Zijn we goed bezig? Hoe blijven we voorop lopen in de zorgbranche? Ook als vereniging zullen we dus op vele vlakken innovatief moeten zijn. Ik kan niet anders zeggen, dan dat er een prachtig uitdagend jaar voor ons ligt! Ik wens jullie allen veel leesplezier! Mochten jullie tips, aanvullingen of interessante onderwerpen hebben, laat het me weten op [email protected].

februari 2015

3

Inhoud

06

‘Managers kunnen geen twee systemen tegelijk aan’

14 Flexibiliteit en diversiteit sleutelwoorden voor marktconforme financiering

4

februari 2015

FEBRUARI 2015

Handhaving van het kartelverbod in de zorgsector blijft aandachtspunt ACM

10

03

Reflectie Ellen Kalkhoven

06

Managers kunnen geen twee systemen tegelijk aan Mathieu Weggeman

10

Handhaving van het kartelverbod in de zorgsector blijft aandachtspunt ACM Sjaak van der Heul

14

Flexibiliteit en diversiteit sleutelwoorden voor marktconforme financiering Pim Diepstraten en Daan van Everdingen

18

Fiscaal Nieuws Zorg voor werkkostenregeling

20

Nieuws van het Waarborgfonds Zorgregisseurs

22

Facts & Figures Financiële zorgthermometer

23

Duopinie Transformatie vastgoed: blok aan het been of kans?

24

Fiscaal Nieuws Transities in het gemeentelijk sociaal domein: btw aandachtspunten voor zzp’ers en bij detachering

26

Hoofdpunt Visie of doormodderen?

28

Ad Verbum

30

De gezichten van HEAD

31

Colofon

20 Zorgregisseurs

februari 2015

5

Organisatie

Mathieu Weggeman

Volgens organisatiedeskundige Mathieu Weggeman ontbreekt het in de zorg aan lef

‘MANAGERS KUNNEN GEEN TWEE SYSTEMEN TEGELIJK AAN’ 6

februari 2015

Managers maken het de professionals in de zorg onnodig moeilijk. Dat vindt organisatiedeskundige Mathieu Weggeman. Bestuurders moeten volgens hem het lef hebben om te zeggen dat artsen en verpleegkundigen wat hen betreft niet de hele tijd formulieren hoeven in te vullen. ‘Elke 20 procent bureaucratie die eraf gaat, betekent meer tijd voor zorg.’

A

ls ik lezingen geef over zelfsturing en autonome teams, vraag ik tegenwoordig van tevoren of ik Buurtzorg Nederland als voorbeeld mag nemen’, zegt Mathieu Weggeman. ‘Tegenwoordig lijkt die naam namelijk vaak als een rode lap op een stier te werken, zeker in de zorg. “We weten het nou wel. Je mag weer over Buurtzorg vertellen als er iets fout is gegaan”, hoor ik dan.’ De HEAD-interviewers Pim Diepstraten en Bernard de Vries Robles knikken, want Weggemans betrokkenheid bij die organisatie is een van de redenen waarom ze hem hebben uitgenodigd. Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de universiteit van Eindhoven en zelfstandig adviseur, is bovendien dé expert op het gebied van zelfsturende teams. ‘Ik heb een roeping’, zegt Weggeman in zijn introductie, ‘en die is, vierkant gezegd: minder planning en control en meer sturing vanuit collectieve ambitie en shared values.’ Lachend vertelt hij dat oprichter Jos de Blok van Buurtzorg hem enkele jaren geleden na een lezing aansprak. ‘Hij vertelde dat hij de meeste dingen uit mijn boek “Leidinggeven aan professionals? Niet Doen!” al toepaste. En of ik geen commissaris wilde worden, want dat zou goedkoper zijn dan mij inhuren als adviseur. Van mijn kant: ik vind het eervol commissaris te zijn bij een organisatie die het zo goed doet.’ Tijdens het interview refereert Weggeman regelmatig aan Buurtzorg Nederland, maar hij is zich er terdege van bewust dat wat daar gebeurt niet zomaar toepasbaar is bij andere organisaties. ‘Er wordt te vaak selectief aan goede voorbeelden gerefereerd. Dan zegt men dat Apple het zus en zo doet, en dat het in het eigen bedrijf ook zo moet. Maar dan gaat het slechts om één element. Als de interactie met andere elementen er niet is, kan het behoorlijk fout lopen.’ Kennisoverdracht is bij Buurtzorg een van de essentiële elementen. Dat gebeurt niet alleen via interne congressen of studiemodules voor verpleegkundigen, maar ook op een haast onzichtbare manier. ‘Iedereen heeft een iPad, met daarop een soort yellow pages waarop mensen kunnen aangeven waar ze goed in zijn. Stel dat een verpleegkundige in Middelburg bij een cliënt komt die van de dokter een nieuw type stomazakje heeft gekregen, maar niet weet hoe je dat aan moet sluiten. Dan tikt ze het typenummer in en krijgt ze een aantal colle-

ga’s die dat wel weten. Dan kan het gebeuren dat iemand in Groningen zegt dat er nog verschillende varianten zijn, vervolgens vraagt of ze via de webcam mee kan kijken. Dan treedt er kennisoverdracht op tussen Groningen en Middelburg waar het management helemaal geen weet van heeft. Dat wordt heel erg gestimuleerd.’ ‘Wat wordt in dergelijke situaties van financials verwacht?’, wil interviewer Diepstraten weten. ‘Die teams zijn financieel volledig ontzorgd’, legt Weggeman uit. ‘De zorgverleners hoeven niet alles uit te splitsen naar de codes van de indicatiestelling. Ze moeten alleen aangeven welke patiënt ze zorg hebben verleend. Op de centrale loopt die tijd leeg naar de indicatiestelling. De verpleegkundige werkt “vanuit de context”, geeft de zorg die nodig is in de situatie die ze aantreft. Bij de een kan meer aan mantelzorg worden overgelaten, bij de ander smeert ze toch een boterham en kijkt ze even mee naar een tv-programma omdat ze de vertrouwensband wil versterken. Dat verschil in tijd middelt uit.’ ‘Moet dat niet gemonitord worden?’, vraagt Diepstraten. Weggeman schudt zijn hoofd. ‘Dat is de wet van de grote getallen. De financial moet alleen in de gaten houden of het niet uit de hand loopt, want als iedereen meer zorg geeft dan is afgesproken, komt een team financieel niet uit.’ Weggeman heeft daar alle vertrouwen in, want de meeste cliënten willen volgens hem zo lang mogelijk zelf een zinvolle invulling aan hun bestaan geven. ‘Dat willen zorgverleners ook. Die zijn bezig zich zoveel mogelijk overbodig te maken.’

Neem de professionals wat werk uit handen De Vries Robles wil weten of de situatie op andere terreinen van de zorg toch niet zó ingewikkeld is dat de professionals daar niet ‘ontzorgd’ kunnen worden. Weggeman: ‘Ik hoor wel vaker dat het in de thuiszorg redelijk eenvoudig is en het elders toch echt veel moeilijker ligt. Volgens mij is het niet zo digitaal in de zin dat het óf wel óf niet kan. Ook in de medisch specialistische zorg of de ggz zou je de professionals best wat

februari 2015

Pim Diepstraten, Bernard de Vries Robles in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

7

Organisatie

werk uit handen kunnen nemen. Veel dingen die met tijdsbesteding te maken hebben, zou je bijvoorbeeld vooraf kunnen invullen. Elke 20 procent bureaucratie die eraf gaat, betekent meer tijd voor zorg.’ Weggeman kijkt bedenkelijk als gevraagd wordt of een ‘Buurtzorg-achtig’ systeem kan worden ingevoerd bij een bestaande organisatie. ‘Het is, althans in de gevallen waar wij bij betrokken waren, nog nooit goed gelukt. Daar zijn twee redenen voor. De eerste is: we hebben wel ervaring met het ontslaan van mensen op de werkvloer, maar niet met het ontslaan van middelmanagement. Het middelmanagement is betrokken en “you can’t ask turkeys to vote for Christmas”. Maar middelmanagement is niet meer nodig. Bij Buurtzorg wordt hun werk gedaan door coaches, zzp’ers en medewerkers van trainings- en adviesbureaus die af en toe door een team worden ingeroepen om een probleem op te lossen. Maar middelmanagers in loondienst zoeken werk, die gaan wat doen omdat ze er toch acht uur per dag zijn. Ze willen vergaderen, ze willen informatie die ze vervolgens in spreadsheets zetten, en er allerlei bewerkingen op uitvoeren. Dat hoeft niet. Dat is niet productief.’

Als de crisis op zijn einde loopt, breekt het uur van de waarheid aan ‘Het tweede is dat managers in hun hoofd geen duale structuur kunnen managen. Bij instellingen die willen veranderen, stellen we een D-Day voor, met twee balies. Wie zelfsturend wil werken, gaat linksaf, dat zijn meestal de jongeren en de hoger opgeleiden; wie op de oude manier verder wil, gaat rechtsaf, meestal de ouderen en mbo’ers. Prima, iemand van 55 die altijd zo gewerkt heeft, wil geen polonaise meer, dus laat die twee structuren naast elkaar bestaan. Maar daar kunnen topmanagers niet mee overweg. En dan vallen er slachtoffers.’ ‘Moeten financials fungeren als business controllers die eenheden bijstaan?’, wil De Vries Robles weten. ‘Ook’, antwoordt Weggeman, ‘maar mijn grootste zorg is, en dat geldt eigenlijk voor alle staffunctionarissen, de aversie tegen differentiatie. De dienstverlenende attitu-

8

februari 2015

de laat vaak te wensen over. Je ziet het bij ict-afdelingen. Als die voor Windows heeft gekozen, krijg je als Apple-gebruiker te horen dat je bij problemen niet bij de helpdesk moet aankloppen. Belachelijk! Maar die attitude zie ik overal. In de zorg is het vaak His Masters Voice, “de minister” wil dit of dat. Stafmedewerkers vragen niet wat ze kunnen doen om jou te helpen je werk zo goed en eenvoudig mogelijk te doen. Staffunctionarissen zouden eens met een zorgteam moeten meelopen. En de leiding zou moeten zeggen dat ze het belangrijker vindt dat de mensen goed kunnen werken dan dat de accountant of de inspectie aan zijn trekken komt, want dat zien we later wel.’ Je ziet volgens Weggeman vooral in organisaties met business units dat staffunctionarissen leren om te gaan met zelfsturende teams. ‘Bij het bedrijf VDL, hier in Eindhoven, vraagt de afdeling corporate finance aan business units hoe ze hun rapportage willen. Per week, per maand, per half jaar? En wat moet erin komen? Alleen de omzet, de winst, de vijf belangrijkste accounts? Dat wordt in de backoffice dan tailor made geregeld. Als je de targets maar haalt die je met eigenaar Wim van de Leegte hebt afgesproken. Natuurlijk, bij VDL is de politiek ver weg, maar toch, het heeft vooral te maken met lef of mensen vrijheid krijgen. Ook in de publieke sector.’ ‘Er is veel belangstelling voor het werken met zelfsturende teams. Je ziet dat de belastingdienst ermee werkt, Rijkswaterstaat, en dat ook Jeugdzorg, de ggz en de politie het willen. Prima, maar in mijn achterhoofd denk ik weleens dat het wordt ingegeven door de wens om te bezuinigen, niet omdat men het model beter vindt of mensen in hun vakmanschap vertrouwt. Want natuurlijk is het goedkoper als je de middelmanagers en veel staf eruit schroeft. Niet dat de salariskosten bij Buurtzorg lager zijn, want dat zijn ze niet vanwege het human talent development, maar de integrale kostprijs van de zorg is goedkoper. Als de crisis op zijn einde loopt, breekt het uur van de waarheid aan. Dan zien we hoe goed de politiek dat intrinsieke aspect vindt.’ ‘Stuur je op andere dingen, zoals klanttevredenheid? En hoe doe je dat?’, wil Diepstraten weten. ‘Klantte-

vredenheid wordt bij Buurtzorg extern gemeten, maar je kunt het aan de hand van bepaalde parameters ook zelf doen. Daar is het target “thuiszorg voor een x aantal mensen”, punt! En verder is er heel veel sociale controle. Wíj houden geen vakanties bij, dat doen de teams zelf. Iedereen weet wie vorig jaar met kerst gewerkt heeft, en natuurlijk moet die ene collega haar kinderen uit school halen. Bij ons werken voornamelijk vrouwen. Die denken, daar is onderzoek naar gedaan, vanuit een win-win-situatie. Als iemand ergens een rapportage van wil, of als een team dat wil, doet iemand in een team dat zelf, maar let op: het is geen taak.’ ‘Kwaliteitsmeting? Ik vind het een non-issue’, zegt Weggeman. ‘Bij Buurtzorg kijkt de buitenwereld daar naar, het enige wat wij doen is maximale openheid verschaffen. Als je daar intern een controlesysteem voor opzet, plaats je het buiten de professionaliteit, en dat is fout. PACE, IKZ, HKZ, INK, het zijn allemaal systemen die het bij Toyota of een koekjesfabriek goed doen, maar niet bij professionals. Een beginnend professional moet wel geprotocolleerd werken, omdat hij het vak nog moet leren, maar als hij eenmaal meester is moet hij of zij van het protocol mogen afwijken. Ik ben erg voor intercollegiale toetsing. Dat is bij verpleegkundigen veel makkelijker dan bij medisch specialisten. Aan het werk van zo’n specialist hangen natuurlijk veelal zwaardere consequenties, maar dat is geen vrijbrief voor Jansen Steurs’, zegt Weggeman, verwijzend naar de neuroloog die de afgelopen jaren zonder correctie door collega’s jarenlang kon aanrommelen. ‘Uit onderzoek blijkt dat intercollegiale toetsing het best loopt bij ingenieurs. Bij medisch specialisten is dat het slechtst ontwikkeld.’ De trend dat instellingen gaan werken met resultaat verantwoordelijke eenheden (RVE’s) vindt Weggeman een goede stap. ‘Maar het allerbelangrijkst blijft differentiatie. 80% van de professionals is goed in zijn vak. 20% niet, die mensen kunnen het niet of lopen de kantjes ervan af. Voor hen is planning en control heftig nodig, voor die anderen niet. Maar de systemen in Nederland zijn afgestemd op de grootste

druiloren, met de gedachte dat het bij de rest dan ook wel goed gaat. Van de 400 woningcorporaties ging 5% in de fout, maar ze krijgen allemaal extra administratieve eisen opgelegd. Toen twee keer een gevangene ontsnapte uit dezelfde tbs-instelling, werd het beleid voor alle zestien instellingen tien jaar teruggezet.’

Kwaliteitsmeting? Ik vind het een non-issue ‘Dat is fout! Alleen RVE’s die de afgesproken output niet halen, moeten terug in het oude regime, maar dat vindt men te ingewikkeld. Een bestuur moet kunnen zeggen dat bijvoorbeeld cardiologie en kindergeneeskunde proces-gestuurd moeten worden, omdat ze het nog niet aan kunnen, maar dat gynaecologie op output kan worden gestuurd. Raden van bestuur moeten lef tonen, ze moeten meer nadenken over de balans tussen verantwoording afleggen naar boven, naar de inspectie, de minister, en naar beneden, naar de professionals, de artsen, de verpleegkundigen en de docenten. Een bestuurder moet durven zeggen: “Ik wil niet dat iedereen een groot deel van de tijd formulieren in zit te vullen, waardoor het echte werk tot stilstand komt. We laten dat gewoon even zitten.” Dat kun je alleen zeggen als je goed bent.’ Kunnen financials in de zorg dat zelf ook oppakken?’, vragen Diepstraten en De Vries Robles. Weggeman knikt. ‘Als een afdeling twee of drie jaar achter elkaar goed draait, moeten zij kunnen zeggen: “Bij jullie doen we een stapje terug.” Maar die differentiatie durven de meesten niet aan, dat vinden ze onrechtvaardig, of de medezeggenschap vindt het niet goed. Dat is typisch Nederlands. we hebben hier een kleine machtsafstand, en dan geldt al snel gelijke monniken, gelijke kappen. In hiërarchische situaties kan de baas zeggen: “Bij de ene afdeling doen we het zus, bij de andere zo. Waarom? Omdat ik het zeg!” Waar de vereniging HEAD mee zou kunnen beginnen, is cases verzamelen van vergelijkbare afdelingen met gedifferentieerde regimes.’

februari 2015

9

Mededingingswet

HANDHAVING VAN HET KARTELVERBOD IN DE ZORGSECTOR BLIJFT AANDACHTSPUNT ACM Verdergaande marktwerking heeft ertoe bijgedragen dat samenwerkingsvormen tussen zorgaanbieders sinds 1 januari 2015 in aantal toenemen en intensiveren. Zo zijn ziekenhuizen en voor hen werkzame medisch-specialisten geconfronteerd met integrale bekostiging en wordt van overheidswege aangedrongen op (vergaande) specialisatieafspraken. Voor aanbieders van Verpleging, Verzorging en Jeugdzorg is samenwerking vaak gewenst vanwege de transitie als gevolg van de invoering van de Wet langdurige zorg (Wlz). Het feit dat samenwerking in de zorgsector een centrale positie inneemt, betekent wel dat de handhaving van het kartelverbod in de zorgsector de aandacht van toezichthouder Autoriteit Consument en Markt (ACM) zal behouden. Veel afspraken zijn toegestaan, maar waakzaamheid is geboden. Hierna volgt een korte algemene toelichting op de toepassing van het kartelverbod in de zorgsector met inbegrip van een aantal praktische tips over de wijze waarmee er kan worden omgegaan.

Het kartelverbod Het kartelverbod uit artikel 6 lid 1 Mededingingswet (Mw) verbiedt overeenkomsten, onderling afgestemde feitelijke gedragingen (gezamenlijke ‘afspraken’) tussen twee of meer ondernemingen die het doel of het gevolg hebben dat de concurrentie merkbaar wordt beperkt. Afspraken zijn desondanks toegestaan als zij een bagatel zijn (op grond van artikel 7 Mw) of kunnen profiteren van een vrijstelling van het kartelverbod omdat de positieve effecten van de afspraak opwegen tegen de negatieve effecten. De weegschaal slaat op grond van artikel 6 lid 3 Mw in ieder geval door ten gunste van de positieve effecten als een afspraak (i) efficiëntievoordelen oplevert, (ii) waarvan een redelijk deel de gebruikers ten goede komt, terwijl (iii) de mededingingsbeperkingen noodzakelijk zijn om de voordelen te bereiken, en er (iv) voldoende restconcurrentie overblijft.

Ondernemingen Het kartelverbod richt zich tot ondernemingen. Als uitgangspunt geldt dat iedere eenheid die een economi-

10

februari 2015

sche activiteit uitoefent, een onderneming is. De activiteit is leidend, waardoor de gekozen rechtsvorm of de wijze waarop de onderneming wordt gefinancierd niet van belang zijn. Behoudens enkele uitzonderingen (bijvoorbeeld BOPZ-zorg en Gesloten Jeugdzorg) geldt voor het aanbieden van zorg in het algemeen dat het een ondernemingsactiviteit is waarop het kartelverbod van toepassing is. Een onderneming bestaat uit alle (rechts)personen die tot dezelfde economische eenheid behoren. Het kartelverbod verbiedt uitsluitend concurrentiebeperkende afspraken tussen verschillende ondernemingen (zie hierna). Afspraken binnen de economische eenheid worden niet getroffen door het kartelverbod omdat zij worden gezien als interne afspraak. Dit is in het kader van specialisatieafspraken in de ziekenhuissector van bijzonder belang omdat er discussie bestaat over de vraag of (maatschappen van) medisch-specialisten behoren tot de onderneming van het ziekenhuis dan wel een afzonderlijke onderneming zijn.

Overeenkomst of onderling afgestemde feitelijke gedraging. Het kartelverbod heeft uitsluitend betrekking op afspraken tussen ondernemingen. Indien een zorgaanbieder autonoom besluit om bepaald marktgedrag te vertonen, staat dat hem volledig vrij. Het is aan degene die een overtreding van het kartelverbod veronderstelt om het bestaan van een afspraak te bewijzen. Recent heeft de hoogste bestuursrechter in Nederland nog geoordeeld dat de ACM onvoldoende bewijs had aangedragen om aan te tonen dat meer dan een zorgaanbieder zich al gebonden achtte aan een (mogelijk verboden) nonconcurrentieafspraak uit een conceptovereenkomst die (nog) niet in werking was getreden. Voorzichtigheid blijft echter geboden omdat het ontstaan van een afspraak in de zin van het kartelverbod volledig vormvrij is. Als onderling feitelijke gedraging kan ook worden aangemerkt het uitwisselen van concurrentiegevoelige informatie, zoals het voornemen om bepaalde prijzen te hanteren of het voornemen om zorg in bepaalde geografische gebieden te gaan aanbieden/beëindigen. In voorkomend geval wordt aangenomen dat de ontvanger van die informatie er ook daadwerkelijk gebruik van zal maken als hij op de markt actief blijft. Bij ongevraagde ontvangst van concurrentiegevoelige informatie is het raadzaam dat de ontvanger aan de verstrekker schriftelijk laat weten dat hij (i) geen prijs stelt op de concurrentiegevoelige informatie, en (ii) er geen gebruik van zal maken.

Concurrentiebeperkend doel of gevolg Alleen afspraken met een merkbaar concurrentiebeperkend doel (‘doelbeperkingen’) of gevolg (‘gevolgbeperkingen’) worden getroffen door het kartelverbod. Die omstandigheid brengt mee dat afspraken tussen nietconcurrerende ondernemingen (waaronder een groot aantal ketenzorgafspraken) niet snel bezwaarlijk zullen zijn.

Het onderscheid tussen doelbeperking en gevolgbeperking is van groot praktisch belang. In geval van een doelbeperking wordt aangenomen dat de afspraak in strijd is met het kartelverbod. Bij gebreke ervan is het aan de ACM om het bestaan van een gevolgbeperking aan te tonen. Anders dan bij een doelbeperking is daarvoor een uitvoerig onderzoek nodig naar de concrete (negatieve) effecten van de afspraak op de marktsituatie. Gelet op haar gelimiteerde budget heeft het onderzoeken van gevolgbeperkingen voor de ACM vaak geen prioriteit. Hoewel iedere afspraak in het licht van zijn bewoordingen, juridische en feitelijke context moet worden beoordeeld, wordt van bepaalde afspraken aangenomen dat zij een doelbeperking opleveren. Gedacht kan worden aan de beruchte voorbeelden van prijs-en marktverdelingsafspraken tussen concurrenten. Bij zorginkoopprocedures (in het kader van onder andere de Wlz) mogen aldus geen prijsafspraken worden gemaakt tussen inschrijvers over de tarieven die zij in hun afzonderlijke offertes zullen hanteren. In bepaalde omstandigheden is het overigens wel toegestaan om gezamenlijk te offreren. De scheidslijn tussen doelbeperkingen en gevolgbeperkingen kan dun zijn in de zorgsector. Zo heeft de ACM in 2008 diverse thuiszorginstellingen beboet omdat zij hadden afgesproken om (potentiële) patienten uit elkaars aangrenzende werkgebieden naar de ander door te verwijzen. De ACM had de afspraak aangemerkt als doelbeperking omdat het een marktverdeling betrof. Volgens de rechtbank Rotterdam die de zaak heeft beoordeeld, had de ACM het bestaan van een doelbeperking echter onvoldoende bewezen in het licht van de context waarin de afspraak tot stand was gekomen (toentertijd de pas zeer kort tevoren ingevoerde marktwerking). De rechtbank Rotterdam oordeelde dat uit het onderzoek van de ACM

februari 2015

mr. Sjaak van der Heul, advocaat mededingingsrecht, Dirkzwager advocaten & notarissen

11

Mededingingswet

niet duidelijk was geworden dat de twee zorgaanbieders potentiële concurrenten waren, ook al waren zij actief in aangrenzende gebieden. Een gevoelige nederlaag die het handhavingsbeleid van de ACM in de zorgsector (care) een aantal jaar heeft teruggeworpen.

Uitzondering Gelet op de lokale aard van zorgmarkten beschikken zorgaanbieders in het algemeen over een hoog marktaandeel. Omdat een afspraak (voor zover relevant) alleen een bagatel is als het gezamenlijk marktaandeel van de betrokken partijen kleiner is dan 10%, is een beroep op de bagatelvrijstelling in de zorgsector vrijwel uitgesloten. Wanneer een overtreding van het kartelverbod is vastgesteld, rust de bewijslast om aan te tonen dat de positieve effecten van de concurrentiebeperkende afspraak opwegen tegen de negatieve effecten op de betrokken zorgondernemingen. De bewijslast is hoog. Daarom is het voor zorgaanbieders in voorkomend geval noodzakelijk om een (uitgebreid) intern dossier op te bouwen waaruit minstgenomen blijkt de voordelen voor patiënten alsmede de noodzaak van de concurrentiebeperkende aspecten van de afspraak om die voordelen te bewerkstelligen. Onderdeel van dat dossier moet in ieder geval zijn de uitdrukkelijke steun van afnemers (zorgverzekeraars en gemeenten) alsmede patiëntenraden.

Conclusie Overtreding van het kartelverbod kan vergaande consequentie hebben. Zorgaanbieders en feitelijk leidinggevende natuurlijke personen kunnen beboet worden door de ACM. Bovendien zijn met het kartelverbod strijdige afspraken nietig waardoor partijen er in rechte geen beroep op kunnen doen. Hoewel het kartelverbod voor merendeel van de samenwerkingsovereenkomsten geen belemmering zal opleveren, is het daarom desondanks raadzaam om iedere voorgenomen samenwer-

12

februari 2015

king eraan te toetsen. Zeker als twijfel bestaat over de verenigbaarheid van een afspraak met het kartelverbod (en een beroep op de uitzondering mogelijk is vereist), is steun van zorgverzekeraars en andere zorginkopers een primaire voorwaarde. In de zorgsector wordt samenwerken door overheden en zorginkopers aangemoedigd. Het blijft echter aan zorgaanbieders om er op grond van een self assessment voor te zorgen dat beoogde samenwerkingsvormen voldoen aan het kartelverbod. Ook als een afspraak op voorspraak van een gemeente of zorgverzekeraar tot stand komt, kan die strijdig zijn met het kartelverbod. De ACM houdt regressief toezicht op het kartelverbod en zal geen voorafgaande goed- of afkeuring geven aan een voorgenomen samenwerkingsafspraak (dit in tegenstelling tot het preventieve concentratietoezicht dat voorafgaande goedkeuring van de ACM voorschrijft voordat bepaalde fusies en overnames tot stand worden gebracht). Om zorgaanbieders te helpen bij het zelfstandig beoordelen van voorgenomen afspraken, geeft de ACM regelmatig algemene richtlijnen uit. (Mede) door de algemene aard zijn zulke richtlijnen in de praktijk moeilijk toepasbaar. Het feit dat de ACM geen groen licht geeft voor voorgenomen afspraken, laat onverlet dat de ACM in de praktijk lovenswaardig goed benaderbaar is. Zij is in veel gevallen bereid om - in aanvulling op de door haar uitgegeven richtlijnen - uit haar ivoren toren af te dalen om met zorgaanbieders (en andere stakeholders) informeel overleg te voeren over de mededingingsrechtelijke aspecten van een concrete voorgenomen afspraak. Indien het een rechtsvraag betreft die repercussies kan hebben voor de gehele sector, kan de ACM de casus aangrijpen om door middel van een zienswijze de gehele sector te informeren. Ook voor de kartelrechtelijke beoordeling geldt dat een goede voorbereiding het halve werk is!

Financiering

Sleutelwoorden voor marktconforme financiering

FLEXIBILITEIT EN DIVERSITEIT Circa tweederde van de zorgfinancials verwacht dat het in 2015 moeilijker wordt om financiering aan te trekken1. Achtergrond is het verhoogde risicoprofiel van zorginstellingen, zie de recente toename van faillissementen, en de aangescherpte regelgeving waar banken mee te maken hebben. In een financieringsmarkt met beperkte concurrentie leidt dit tot een aanscherping van leningvoorwaarden en een terughoudendheid ten aanzien van kredietverstrekking. Hoewel er op segmenten in de zorg krimp zichtbaar is, blijft de zorg groeien en verbeteren zorginstellingen zelfs ten tijde van transities hun financiële posities. Het onderscheid tussen de goed en slecht presterende zorginstellingen wordt groter. Krediet tegen marktconforme voorwaarden blijft heel goed mogelijk, maar alleen door flexibiliteit in de bedrijfsvoering en diversiteit in de financiering.

Z

orginstellingen ervaren een steeds meer terughoudende en meer kritische houding van banken. Op zich niet onlogisch gezien de toegenomen risico’s. In combinatie met de beperkte concurrentie in de financieringsmarkt gaat dit echter soms gepaard met ongunstige voorwaarden voor de zorginstelling. Om marktconforme voorwaarden te krijgen en voldoende flexibiliteit te houden moeten zorginstellingen vooraf een financieringsstrategie vaststellen en weten hoe financiële partijen denken en wat zij verwachten. Dit artikel beoogt vanuit tien jaar praktijkervaring inzicht te geven in huidige marktconforme voorwaarden en handvatten te verstrekken voor een vlot financieringstraject met zo min mogelijk verrassingen aan het einde.

Financieringsstrategie Het is belangrijk om voorafgaand aan de financieringsaanvraag een gewenste strategie te formuleren. Het gaat hierbij om zaken als voorfinanciering, de verdeling tussen geborgd en ongeborgd, het eventueel opknippen van de financiering en het matchen van het type krediet met het type activa. Tenslotte dient ook de wijze waarmee wordt omgegaan met het renterisico terug te komen. Realiseert u zich ook dat banken en het WFZ niet voor de volledige investeringsopgave financiering verstrekken of borging afgeven. Over het algemeen ligt de maximale financiering vanuit banken tussen de 70 en 80 procent van de investering. WFZ wenst een verhou-

14

februari 2015

ding tussen geborgd en ongeborgd van circa 50 procent. Naast banken kan het ook lonen om na te denken over alternatieve manieren van financiering. Met name voor (zorg)woningen zijn reële alternatieven te vinden, bijvoorbeeld door te huren van woningcorporaties of andere vastgoedbeleggers. Alternatieve financieringen gaan echter vaak gepaard met hogere kosten, terwijl het exploitatierisico bij de zorginstelling blijft liggen.

Marktconforme voorwaarden De verschillen tussen geborgde en ongeborgde leningen worden steeds groter. In de praktijk zien wij de volgende verschillen: ä Geborgde leningen zijn circa 200 - 300 basispunten goedkoper dan ongeborgde leningen. Daarmee worden de disagiokosten en zelfs het risico van het tot effectuering komen van het obligo binnen één tot twee jaar terugverdiend. ä Geborgde leningen kennen een langere looptijd. Waar ongeborgde leningen een maximale looptijd hebben van tien jaar inclusief voorfinanciering, is dit voor geborgde financiering 20 tot 30 jaar. ä Borging van het WFZ zorgt voor een verlaging van het ongeborgde deel, waardoor er voor dit deel meer mogelijkheden zijn om concurrentie en marktconforme voorwaarden te realiseren. WFZ verleent echter niet voor de volledige 100 procent van de leningportefeuille borging. Dit betekent dat ongeborgde financiering noodzakelijk blijft. Bijkomend

voordeel is dat banken zich dan langer committeren. Daardoor hebben zij ook meer belangen indien korte termijn liquiditeitsproblemen ontstaan. Ondanks dat rekening courant faciliteiten normaliter dagelijks opzegbaar zijn, zullen banken deze mogelijkheid niet snel gebruiken indien zij voor de lange termijn gecommitteerd zijn. De strikte voorwaarden van ongeborgde leningen komen naast opslagen en looptijden tot uiting in de financiële en niet financiële convenanten. Voor de financiële convenanten zoals DSCR en solvabiliteit gelden voorwaarden van respectievelijk 1,3-1,4 en 20-25 procent. In de praktijk zien wij vaak dat er tevens een 10 procent afslag wordt gehanteerd ten opzichte van een reële businesscase. De zorginstelling wordt hiermee gehouden aan haar eigen inschattingen en prognoses. Dit kan per deelsector en individueel risicoprofiel verschillen. Ten slotte is het van belang om vooraf te beseffen dat de banken ABN, RABO en ING veelal alleen lange financiering vertrekken in combinatie met het huisbankierschap. Dit maakt de mogelijkheden voor zorginstellingen beperkter. De limieten van rekening courant faciliteiten worden momenteel verlaagd tot circa één maand van de omzet. Dit betekent dat een strakke sturing op liquiditeit van belang is en dat er een goede af-

weging gemaakt moet worden waar de operationele kasstroom voor moet worden ingezet.

Beoordelingsproces van banken Het kredietbeoordelingsproces van banken en het WFZ laten ongetwijfeld onderlinge verschillen zien, maar in de meeste gevallen komt het op het volgende neer. Het beoordelingsproces bij banken is verwoord in een interne policy paper voor de zorg. Daarnaast hanteren zij een ratingmodel waarmee het risicoprofiel wordt gekwantificeerd. Voordat de analisten van de risicoafdeling het ratingmodel kunnen invullen, bereiden de accountmanagers de businesscase op basis van de policy paper voor. Allereerst wordt in de preselectiefase beoordeeld of een zorginstelling aan een aantal algemene criteria voldoet. Enerzijds beoordeelt de bank de huidige financiële uitgangspositie van de zorginstelling op basis van de meest recente jaarcijfers. Anderzijds worden ook de kenmerken van de kredietaanvraag getoetst aan de vastgestelde randvoorwaarden in de policy paper voor de zorg. Dit kan te maken hebben met een minimale of maximale omvang van de lening, de structuur en de gestelde zekerheden. Wanneer een kredietaanvraag door de preselectiefase is gekomen, gaat de kredietbeoordelaar vervolgens over

Pim Diepstraten, partner en sectormanager zorg bij Finance Ideas en Daan van Everdingen,adviseur bij Finance Ideas

februari 2015

15

Financiering

tot de beoordeling van de onderliggende businesscase op vier onderdelen: ä ä ä ä

Kwaliteit informatievoorziening Onderbouwing uitgangspunten Financiële prognoses businesscase Governance

Omdat de kredietbeoordelaar afhankelijk is van de kwaliteit van de informatie die de zorginstelling zelf aanlevert, is het van groot belang dat zij kan vertrouwen op de juistheid ervan. Dit houdt in dat de informatievoorziening compleet en actueel moet zijn. Dus inclusief alle benodigde bijlagen, waarbij geldt dat bijvoorbeeld marktanalyses niet te gedateerd mogen zijn. Maar de totale informatieset moet ook een consistent geheel vormen. Zo dienen bijvoorbeeld de uitgangspunten in de korte termijn liquiditeitsprognose en de meerjaren financiële prognose aan te sluiten. De gehanteerde uitgangspunten voor het basisscenario (meest realistische scenario) worden beoordeeld op zowel de aanname als de onderbouwing daarvan. Een goede onderbouwde aanname klinkt logisch, het staven van een dergelijke aanname is echter allerminst eenvoudig. Om deze reden geniet een wat behouden aanpak dan ook vaak de voorkeur. Dit gaat zeker op wanneer er aannames worden gedaan voor over langere tijdsperioden en de voorspelbaarheid minder wordt. Bij het inschatten van het verloop van onder andere de productie, de tariefen kostenontwikkeling, besparingsprogramma’s, investeringen, leningen en balansmutaties is het advies dan ook om voorzichtig en conservatief te zijn tenzij een gedegen onderbouwing een positievere prognose verantwoordt. Een dergelijke onderbouwing kan bijvoorbeeld bestaan uit marktanalyses, kosten- en tariefbenchmarks, analyses zorgkantoor/zorgverzekeraar, et cetera. Vervolgens wordt geanalyseerd of de geprognosticeerde financiële ratio’s van het basisscenario voldoen aan de minimale eisen. Hiervoor is het uitgangspunt een gestructureerde en overzichtelijk integrale meerjarenraming waarin kasstromen, winst- en verlies rekening en balans terugkomen.

16

februari 2015

Een risicoanalyse mag tevens niet ontbreken. Hierin moet het verband terugkomen tussen het risico in de gehanteerde uitgangspunten en de financiële impact. Wat is de kans dat bijvoorbeeld de bezetting lager uitvalt dan in het basisscenario is gehanteerd en wat doet een lagere bezetting met de financiële ratio’s. Een gecombineerd worst case scenario wordt tevens gevraagd. Een dergelijke stresstest heeft tot doel om een inschatting te maken hoe snel de zorginstelling door het ijs zakt. In deze risicoanalyse is het echter ook aan te bevelen om uitgebreid stil te staan bij en inzicht te geven in de sturingsmogelijkheden. Zoals de benutting en opbouw van de flexibele schil in het personeelsbestand over tijd. Of de mate van flexibiliteit in de vastgoedportefeuille, zoals het afstoten van locaties of stopzetten van huurcontracten. In combinatie met een inschatting van de kwaliteit van het management en de governance vormen bovenstaande elementen de input voor het ratingmodel. Op basis van de uitkomsten stelt de bank haar financieringsvoorwaarden vast. Vervolgens is het afhankelijk van de mate van concurrentie of er uitgebreid kan worden onderhandeld.

Tot slot Om in een lastige financieringsmarkt toch te komen tot marktconforme voorwaarden zijn ons inziens vijf elementen van belang die niet altijd worden meegenomen in een financieringstraject. ä Stel vooraf een financieringsstrategie vast. Met daarin minimaal aandacht voor de structuur van de financiering, de diversiteit van het aantal partijen en de gewenste flexibiliteit. ä Stel een compleet, actueel en consistent informatiepakket op. ä Schat uitgangspunten voor een basisscenario conservatief in, benoem ze en onderbouw het waar mogelijk. ä Benoem en bepaal de kans van risico’s in het basisscenario en reken de impact door. ä Geef inzicht in de huidige en toekomstige flexibiliteit van de bedrijfsvoering. 1

Financiële Zorgthermometer Q4 2014

Dirkzwager zorgt dat u het weet.

Wij delen onze kennis graag. Het juridische antwoord op een simpele vraag, is vaak gecompliceerder dan verwacht. Met gezond verstand komt u een heel eind, maar voor een écht antwoord is meer kennis nodig. Dirkzwager deelt die kennis graag met u. Ontdek snel hoe Dirkzwager haar kennis deelt op www.partnerinkennis.nl

Fiscaal nieuws werkkosten

Zorg voor de werkkostenregeling Met de werkkostenregeling (hierna: WKR) kunt u als werkgever onbelaste vergoedingen aan werknemers geven. Ingevolge het Belastingplan 2015 is elke werkgever sinds 1 januari 2015 verplicht de WKR toe te passen. Daarmee is definitief een einde gekomen aan de ‘oude’ regeling van vrije vergoedingen en verstrekkingen. Het Belastingplan 2015 heeft daarnaast een aantal inhoudelijke wijzigingen gebracht in de WKR. Zowel voor werkgevers die de WKR reeds voor 2015 toepasten als voor de ‘nieuwkomers’ is kennis van deze wijzigingen voor de WKR-organisatie en -administratie van groot belang.

I

n dit artikel gaan wij in op de wijzigingen per 1 januari 2015 uit het Belastingplan 2015 waarbij wij de meest relevante aandachtspunten bespreken. Wij sluiten af met een aantal ‘tips & tricks’.

Wijziging in de WKR naar aanleiding van het Belastingplan 2015 Concernregeling Sinds 1 januari 2015 is het voor werkgevers mogelijk te opteren voor een concernregeling waarvan voor de vennootschappen binnen het concern een collectieve vrije ruimte wordt gecreëerd. Indien de werkgever ervoor kiest de concernregeling toe te passen, geldt de regeling voor alle concernonderdelen die gedurende het volledige kalenderjaar voldoen aan de eigendomseis van ten minste 95% (direct of indirect). De concernregeling staat ook open voor stichtingen die in financieel, organisatorisch en economisch opzicht zodanig zijn verweven, dat ze een eenheid vormen. De verwevenheid moet blijken uit de twee hiernavolgende vereisten die statutair dienen te zijn vastgelegd. Het bestuur van één van de stichtingen benoemt of doet een bindende voordracht voor de benoeming van bestuursleden in de andere stichtingen. Daarnaast wordt het vermogen van de stichting overgedragen aan één van de andere stichtingen bij vereffening bij faillissement of opheffing van een stichting. Noodzakelijkheidscriterium Gereedschappen, computers, mobiele communicatiemiddelen en dergelijke apparatuur zijn gericht vrijgesteld indien en voor zover zij voldoen aan het noodza-

18

februari 2015

kelijkheidscriterium. Deze kunnen mitsdien onbelast worden vergoed of verstrekt, zonder dat fiscaal rekening hoeft te worden gehouden met het privévoordeel van de werknemer. Dit geldt ook voor vergoedingen en verstrekkingen die rechtstreeks met deze noodzakelijke voorzieningen verband houden. Denk bijvoorbeeld aan een vergoeding voor internet thuis. Een voorziening is noodzakelijk als de werkgever zich in redelijkheid op het standpunt heeft kunnen stellen dat de voorziening zonder meer nodig is voor de behoorlijke vervulling van de dienstbetrekking. Dit kan blijken uit het feit dat de werkgever de kosten van de voorziening voor eigen rekening neemt. Het is aan de inspecteur om het tegendeel aannemelijk te maken. Dit geldt echter niet als de werknemer tevens bestuurder of commissaris is. In dat geval geldt een aanvullende gebruikelijkheidstoets. Krijgt een werknemer meerdere voorzieningen, bijvoorbeeld een mobiele telefoon, laptop én tablet, dan zal de werkgever nader moeten onderbouwen waarom al deze voorzieningen aan het noodzakelijkheidsvereiste voldoen. Let op: het noodzakelijkheidscriterium verdraagt zich niet met een cafetariaregeling. In dergelijke regelingen is het namelijk aan de werknemer om te bepalen of hij een bepaalde voorziening wel of niet wil waardoor niet kan worden gesteld dat iets noodzakelijk is. Korting voor product eigen bedrijf Voor kortingen op producten uit eigen bedrijf geldt een gerichte vrijstelling, mits de producten niet branchevreemd zijn. Denk bijvoorbeeld aan bloeddrukmeters voor ziekenhuispersoneel. U kunt als werkgever aan uw werknemer per product een korting of vergoeding

geven van 20% van de waarde van het product. Deze kortingen en/of vergoedingen mogen op jaarbasis het maximum van € 500,- per werknemer niet overschrijden. Niet benutte korting mag niet worden doorgeschoven naar een volgend jaar. De korting of vergoeding mag overigens ook worden gegeven door een met u verbonden vennootschap. Voor de verbonden vennootschap gelden andere criteria dan voor de concernregeling. Er is sprake van een verbonden vennootschap indien uw organisatie minstens één derde belang heeft in de vennootschap of andersom. Daarnaast kan er ook sprake zijn van een verbonden vennootschap ingeval het zustermaatschappijen betreft en de moeder in zowel beide minstens één derde belang heeft. In het geval van stichtingen of verenigingen adviseren wij afstemming met de Belastingdienst te zoeken. Gerichte vrijstelling voor een aantal werkplek gerelateerde voorzieningen Voor voorzieningen op de werkplek die voortvloeien uit het arbobeleid geldt een gerichte vrijstelling. Onder werkplek wordt in dit kader mede verstaan de plaats waar door de werkgever uitvoering wordt gegeven aan het arbobeleid. Voorbeelden daar zijn de medische keuring en de griepprik die voortvloeien uit het arbobeleid en worden uitgevoerd bij de dokter. Een discutabel onderwerp blijft de parkeervoorziening. Onduidelijk is nog steeds of en in hoeverre gesteld kan worden dat het arbobeleid daar van toepassing is en dat de parkeerplaats dus geldt als werkplek. Voorgaande wijzigingen van de WKR kunnen worden gezien als een versoepeling. Echter, voor deze wijzigingen wordt een hoge prijs betaald. Om de wijzigingen budgettair neutraal in te kunnen voeren, is het percentage van de vrije ruimte namelijk verlaagd van 1,5% naar 1,2% van de fiscale loonsom. Dat is een daling van maar liefst 20%!

Tips & tricks Hieronder geven wij nog enkele praktische tips ten behoeve van uw WKR-administratie: ä Een overschrijding van de vrije ruimte mag jaarlijks na afloop van het kalenderjaar in één keer worden vastgesteld en afgedragen, tegelijk met de aangifte over het eerste tijdvak van het volgende kalenderjaar. Let op: op het moment van vergoeden, verstrekken of ter beschikking stellen van een voorziening dient de keuze te worden gemaakt of de voorziening al dan niet als eindheffingsbestanddeel wordt aangemerkt. Wordt deze keuze achteraf gemaakt dan behoort de betreffende voorziening tot het loon van de werknemer.

ä Let op: werkkosten dienen inclusief btw te worden geboekt. ä Vaste kostenvergoedingen dienen te worden onderbouwd met een onderzoek naar de werkelijke kosten. Dit onderzoek moet vóór toekenning van de vergoeding worden uitgevoerd. Zonder onderbouwing dient een vaste kostenvergoeding te worden ondergebracht in de vrije ruimte. ä Zakelijke maaltijden of maaltijden als onderdeel van tijdelijke verblijfskosten kunnen onbelast worden vergoed of verstrekt. Dat geldt in beginsel niet voor maaltijden in een bedrijfskantine. In dat geval dient een forfaitair bedrag, eventueel verminderd met een eigen bijdrage van de werknemer, per maaltijd te worden opgenomen in de vrije ruimte. Let op: het forfaitaire bedrag voor maaltijden in bedrijfskantines bedraagt in 2015 € 3,20 per maaltijd. Eenvoudshalve kunt u met de Belastingdienst afstemmen dat u een bepaald totaal bedrag opneemt in uw forfait. In de praktijk zien we dat het uitnodigen van de inspecteur van de Belastingdienst om een maaltijd te laten samenstellen in uw kantine, hierbij behulpzaam kan zijn. ä Voor zakelijke activiteiten geldt onder de WKR een gerichte vrijstelling. Bij bedrijfsuitjes is vaak sprake van activiteiten met een gemengd karakter. Zijn de activiteiten in overwegende mate consumptief van aard, dan dienen de kosten te worden ondergebracht in de vrije ruimte. Een dergelijk uitje kan echter ook fiscaal gesplitst worden. De splitsing kan worden gebaseerd op programma en tijdsbesteding. Let op: teambuildinguitjes worden in principe niet geacht zakelijk te zijn. ä Verzekeringen behoren tot het loon voor zover de kosten toe te rekenen zijn aan het verzekeren van persoonlijke risico’s van de individuele werknemer. Onder de WKR komen premies voor bijvoorbeeld bestuurders- en beroepsaansprakelijkheidsverzekeringen daarom dus veelal ten laste van het forfait. ä Houd altijd een buffer in de vrije ruimte van de WKR aan voor onvoorziene werkkosten om een eindheffing van 80% over een eventuele overschrijding van de vrije ruimte te voorkomen.

Tot slot In dit artikel hebben wij getracht in vogelvlucht een beeld te schetsen van de wijzigingen in de werkkostenregeling per 1 januari 2015. Zowel werkgevers die de WKR reeds voor 2015 toepasten als ‘nieuwkomers’ dienen deze wijzigingen in de WKR in de organisatie en administratie aan te passen. Daarbij adviseren we rekening te houden met bovenstaande aandachtspunten en ‘tips & tricks’.

februari 2015

Jaap Verdegaal, adviseur PwC, & Jasminka Jasarevic, stagiaire

19

Nieuws van het waarborgfonds

Zorgregisseurs Verzekeraars in het algemeen worden door de burger voor geen cent meer vertrouwd. Het woekerpolis-schandaal heeft er diep ingehakt en zoals bekend komt vertrouwen te voet en gaat het te paard. Bovendien zeurt de afhandeling van de probleemdossiers op de voor de financiële sector kenmerkende wijze al jaren voort, en daarmee ‘woekert’ ook de reputatieschade onverminderd door. In dit licht bezien mag het als een prestatie van formaat worden beschouwd dat volgens recent onderzoek zorgverzekeraars nog minder vertrouwen genieten in de publiek opinie dan verzekeraars in het algemeen.

D

e kritiek is niet mals en zal veel lezers bekend voorkomen: te groot, te log, te veel winst, te hoge reserves, te hoge overheadkosten, te dure reclamecampagnes, te veel risicoselectie, te weinig transparant en te hoge beloningen voor de topbestuurders. Dat roept weerstand op, vooral als je als samenleving wordt geconfronteerd met stijgende verzekeringspremies en een verschralend voorzieningenpakket, en je als zorgaanbieder het gevoel hebt dat je financieel wordt afgeknepen en moet tekenen bij het kruisje. Nou kun je als machtsblok van vier zorgverzekeraars die met elkaar meer dan 90% van de markt hebben ontevreden klanten en leveranciers natuurlijk gewoon negeren, want wie maakt je nog wat? Maar inmiddels is het beroerde imago zo wijdverspreid dat het zelfs voor ‘bijna-monopolisten’ uitkijken geblazen is. Want de teneur van de huidige discussie duidt er op dat de legitimiteit van zorgverzekeraars, hun maatschappelijke ‘license to operate’ in het geding is.

Herman Bellers, directeur WFZ

20

Op de eerste plaats is het pijnlijk voor zorgverzekeraars dat er kritiek vanuit de eigen gelederen opstijgt. Bestuurder Oomen van zorgverzekeraar DSW stelde publiekelijk onomwonden dat de grote vier zich gedragen als een kartel. Zijn collega Kleijenberg van ONVZ omschreef de grote vier als oligopolie. Dat ZN-opperhoofd Rouvoet vervolgens Oomen berispte vanwege zijn onwelgevallige uitlating - in een brief die via de Volkskrant ook nog eens openbaar werd - deed het qua PR natuurlijk ook niet best.

februari 2015

Op de tweede plaats lijkt het politieke klimaat rond de beoogde centrale rol van de zorgverzekeraar in het nieuwe stelsel wat te kantelen. Vanuit diverse politieke fracties wordt betoogd dat zorgverzekeraars geen adequate invulling geven aan hun publieke taak. Met name het feit dat zorgverzekeraars hun inkoopbeleid vooral baseren op de prijs en niet op kwaliteit staat haaks op de uitgangspunten en doelstellingen van het systeem en vormt dan ook een kernpunt in de kritiek. Overigens erkennen zorgverzekeraars dat ze nog de kennis en expertise missen om de kwaliteit van zorg goed te kunnen beoordelen, hoewel ze zelf menen dat dit hen steeds beter af gaat. Dit laatste wordt onder meer anders beleefd door de PvdA, die de zorgverzekeraars vergelijkt met de ‘ontspoorde’ woningcorporaties en dreigt met politiek ingrijpen als zorgverzekeraars hun regierol niet snel beter oppakken. En ook vanuit PVV en CDA is menige kritische noot te beluisteren. Om maar niet te spreken van de SP, die de zorgverzekeraars gewoon wil opheffen en omvormen tot één publieke organisatie. Dat ook organen als NZa en RVZ tegenwoordig publiekelijk hun zorgen uitspreken over de machtsconcentratie bij zorgverzekeraars draagt evenmin in positieve zin bij aan de beeldvorming rond, en het vertrouwen in de beoogde zorgregisseurs. Het zal niemand ontgaan zijn dat er de afgelopen jaren in reactie op de blokvorming aan verzekeraarszijde ook een vergaande samenklontering aan de kant van zorgaanbieders heeft plaatsgevonden (terzijde: evenals de concentratie bij de verzekeraars met

instemming van de mededingingsautoriteit). Even afgezien van het feit dat er inderdaad met de nodige scepsis naar de fusiegolf in de zorgsector kan worden gekeken, is het niet van ironie gespeend dat uitgerekend de zorgverzekeraars het afgelopen jaar zijn gaan klagen bij de ACM dat ziekenhuizen te groot worden, en daardoor ongestraft de prijzen kunnen opdrijven. In juni 2013 heb ik in dit blad gewezen op de negatieve gevolgen voor de financierbaarheid van zorginstellingen als gevolg van voortdurende fusies. Een soortgelijk betoog kan ook worden gehouden met betrekking tot de rol van zorgverzekeraars. Het is immers zo dat zorgverzekeraars door hun spilpositie in hoge mate bepalend zijn geworden voor het voortbestaan van een individuele zorginstelling (zeker nu de overheid niet meer aan steunverlening doet). Is het niet langs de weg van de selectieve zorginkoop (omzet), dan is het wel langs de weg van de bevoorschotting (liquiditeit). Terwijl de zorgverzekeraar in geval van discontinuïteit van een zorginstelling niet primair de partij is die financieel met de brokken achterblijft. Dat zijn namelijk de financiers van het vastgoed en/of het WFZ. Zie de casus Ruwaard van Putten ziekenhuis. Het dreigende perspectief van een sanering van bestaand (over)aanbod door (mede)toedoen van zorgverzekeraars, maar voor rekening van financiers en/of garanten, is een risicofactor en hangt als een grauwsluier over de markt. De vrijblijvende positie van zorgverzekeraars zie ik als een van de factoren die de toekomstige financiering van investeringen in de zorgsector bemoeilijken. Immers, welke financier steekt nog vele miljoenen in een productiefaciliteit als de

(monopolistische) zorginkoper zich het recht voorbehoudt om - als het ‘m zo uitkomt - morgen ergens anders te gaan winkelen? En ook vanuit maatschappelijk oogpunt is dit naar mijn mening een vreemde situatie. Spenderen we als samenleving honderden miljoenen aan collectief geheven premiegeld aan gebouwen die 30 jaar of langer mee gaan, om vervolgens een viertal commerciële zorgverzekeraars van jaar op jaar te laten beslissen of we hier ook daadwerkelijk productie gaan draaien? Mede gelet op de groeiende terughoudendheid bij banken om vanwege de (politieke) systeemrisico’s en onzekerheid de zorgsector nog te blijven te bedienen, vermoed ik dat het niet lang meer duurt voordat een meerjarig en hard commitment van zorgverzekeraars een standaardvoorwaarde zal worden bij financieringsprojecten. En anders gaat het gewoon niet door. Hier zit dus een spanningsveld in het systeem. De zorgverzekeraars is immers de rol toegedacht van kritische zorginkoper. En als langs deze route de zorgaanbieders onder druk gezet moeten worden om zo goed mogelijke en betaalbare zorg te leveren, dan is het noodzakelijk dat een zorgverzekeraar zo nodig moet kunnen afzien van inkoop. Van verplichte winkelnering gaat immers geen druk uit. Maar dit verdraagt zich niet met de langjarige zekerheid die voor financiering van grote investeringsprojecten noodzakelijk is. Als er de komende tijd gediscussieerd wordt over de rol en het functioneren van zorgverzekeraars in het bestel, lijkt mij dit iets om hierbij mee te nemen.

februari 2015

21

Facts & Figures

TRENDS UIT DE FINANCIËLE ZORGTHERMOMETER De Financiële Zorgthermometer is een onderzoek dat vier keer per jaar wordt uitgevoerd door HEAD en Finance Ideas. Ieder kwartaal worden de leden van de vereniging HEAD gevraagd naar de verwachtingen ten aanzien van de omzetontwikkeling en de ontwikkeling van het financiële resultaat.

100

Sentiment in de zorg

80 60 40 20 0 Q2 2011 Q4 2011 Q2 2012 Q4 2012 Q2 2013 Q4 2013 Q2 2014 Q4 2014 Vertrouwensindex

100

Groei-index

Financieringsindex

80 60 40 20 0 Q2 2011 Q4 2011 Q2 2012 Q4 2012 Q2 2013 Q4 2013 Q2 2014 Q4 2014

Daan van Everdingen en Pim Diepstraten, Finance Ideas

22

februari 2015

Sentiment in de zorg Na vijftien edities is er duidelijk een trend waarneembaar in de verwachtingen voor de omzetontwikkeling. Zorginstellingen zijn namelijk in de eerste drie kwartalen van het jaar altijd negatiever. Opvallend is dat in ieder vierde kwartaal zorginstellingen juist positiever zijn over de omzetontwikkeling. Een mogelijke conclusie kan zijn dat er meer zicht is op de onderhandelingen met zorgkantoren en verzekeraars en deze positiever verlopen dan eerder werd verondersteld. Verder geldt dat het sentiment nog altijd overwegend negatief is en dat de lange termijn trend van zowel de vertrouwensindex als de groeiindex neergaand is. Wellicht dat gedurende 2015 het sentiment gaat keren doordat instellingen de transitie positiever zijn doorgekomen dan werd verondersteld.

Financiering in de zorgsector Uit de financieringsindex blijkt dat zorginstellingen al jaren negatief zijn over het aantrekken van financiering. Circa 60% van de zorginstellingen verwacht dat het verkrijgen van financiering en borging in de komende 12 maanden lastiger wordt. Over het algemeen geldt niet dat de sector negatiever wordt. Maar een gelijkblijvende lijn geeft wel aan dat het verkrijgen van financiering ieder jaar moeilijker wordt. Een opwaartse lijn zou betekenen dat er geen verandering in het sentiment het komende jaar optreedt. Gezien bovenstaande grafiek en verscherping van regelgeving bij banken is dit ook een logische trend.

Duopinie

Arnold Wijngaarden, hoofd Control Stichting Radar te Maastricht

Echt een blok aan het been

Een echte kans!

Met de invoering van de NHC is de vaste grond onder het vastgoed weggeslagen. Zorgvastgoed is risicodragend geworden en gevoeliger voor leegstand. Inmiddels hebben we al aan dit gegeven kunnen wennen door de gefaseerde overgang vanuit de nacalculatie. De overgang van een deel van de zorg vanuit de AWBZ naar de gemeenten (Wmo, Jeugd) zorgt voor een verdere risicotoename en zogenaamd incourant zorgvastgoed. Gemeenten hebben eigen keuzes gemaakt bij de inkoop van ondersteuning van haar burgers. Traditioneel vastgoed in de vorm van beschutte dagcentra zijn daarbij uit de gratie. Participeren midden in de samenleving is vigerend beleid geworden. Gevolg hiervan is leegstaande dagcentra die veelal niet ‘alternatief aanwendbaar’ zijn. Verkopen is lastig in een slechte markt en daarmee blijven instellingen zitten met panden waarop kapitaallasten drukken, maar waar geen inkomsten meer tegenover zullen staan. Het andere blok wat er bovenop gestapeld wordt, komt vanuit scheiden wonen & zorg. De laagste ZZP’s worden niet meer geïndiceerd en zorgkantoren gaan uit van krimp in plaatsen, minder productieafspraken en daarmee minder potentiële inkomsten NHC. Woonlocaties (vaak niet de meest aantrekkelijke) komen leeg te staan. Verhuren zou een goed alternatief kunnen zijn, maar uit berekeningen blijkt in de meeste gevallen dat kostendekkende huurprijzen vragen een uitdaging is. Mede gezien de financiële draagkracht doelgroep (gz). Daarbovenop een verhuurdersheffing maakt het verhuren onaantrekkelijk. Dan hebben we het nog niet gehad over de benodigde expertise, debiteurenrisico van onbetaalde huren e.a. Samenwerking met woningbouwcorporaties ligt voor de hand, maar die willen graag zekerheid in de vorm van langlopende contracten en geen risico lopen zonder dat daar euro’s tegenover staan. Kortom, het vastgoed kan een blok aan het been zijn en ten koste gaan van de cliënt!

Met de opbouw van de NHC en de afbouw van de nacalculatie komt het vastgoed echt in de bedrijfsvoering van ons zorgaanbieders. Maar geen vrijheid zonder verplichtingen, want er wordt wèl meteen beroep op onze creativiteit gedaan, op z’n minst door drie ontwikkelingen. De eerste is dat sprake is van krimp van productie(plaatsen). Hoewel niet zuur bedoeld, maar door financiële krimp en het ‘tering naar de nering’ moeten zetten, zijn veel verbeterslagen gemaakt binnen en buiten de zorg. Krimp dwingt tot herbezinning en creativiteit en is daarmee een kans. De tweede ontwikkeling is scheiden wonen en zorg. Door verplicht door de bril van wonen naar ons vastgoed te kijken zien we tekortkomingen, maar ook kansen voor verbeteringen. Verbeteringen vóór de bewoners! De derde ontwikkeling is dat de plaatselijke vastgoedmarkt in een dip zit. Een gebouw dat niet meer toekomstbestendig is kan lang niet altijd worden verkocht. In veel van deze situaties kan het helpen om samen met gemeenten en andere stakeholders naar een win-win te zoeken. Vaak kan dat! Ik zal niet zeggen dat het allemaal makkelijk is, maar kansen zijn er volop. Toegegeven, de interne expertise moet van een goed niveau zijn. De verhuurdersheffing maakt het een stuk ingewikkelder om een businesscasus rond te krijgen, maar voor de lange termijn wordt de focus op de bewoners, op de cliënten, op de patiënten wel steeds belangrijker. Dat is precies wat we willen. …. En het zou natuurlijk wel redelijk zijn dat, mochten in individuele gevallen door een cumulatie en/of tempo van de genoemde ontwikkelingen, zorgaanbieders echt helemaal klem komen te zitten (zonder dat er sprake was van wanbeleid natuurlijk), er flankerend beleid is. De politiek mag veel nemen, maar soms wat geven hoort er dan ook bij.

februari 2015

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

TRANSFORMATIE VASTGOED: BLOK AAN HET BEEN OF KANS?

Anne Leemhuis, lid raad van bestuur Magentazorg te Heerhugowaard

23

Fiscaal nieuws btw

Transities in het gemeentelijk sociaal domein:

btw-aandachtspunten voor zzp’ers en bij detachering Met de inwerkingtreding van de Wmo 2015, de Jeugdwet en de Wlz verandert de zorg met name in het gemeentelijk sociaal domein ingrijpend. Veel gemeenten en door gemeenten gecontracteerde zorginstellingen kiezen ervoor om het veranderde en moeilijk te voorspellen aanbod in zorg in goede banen te leiden door meer dan voorheen een beroep te doen op als zzp’er werkzame zorgverleners. Daarnaast besluiten gemeenten en zorginstellingen om personeel van andere zorgorganisaties in te lenen om aan hun zorgopdracht te voldoen. Beide keuzes brengen ingewikkelde btw-vraagstukken met zich mee. Hieronder gaan we hier nader op in. Het is belangrijk dat alle betrokken partijen zich bewust zijn van de btw-gevolgen van de manier waarop ze gezamenlijk het gemeentelijk sociaal domein inrichten.

Zzp’ers in het gemeentelijk sociaal domein In onze vorige bijdrage aan HEADline (nr. 140) hebben we besproken dat naar het oordeel van de Hoge Raad dienstverlening van zzp’ers niet als detachering van personeel (belast met 21% btw) uitgelegd kan worden. Een zzp’er kan zichzelf immers niet uitlenen. Maar hiermee is zeker nog geen volledige duidelijkheid over de btw-positie van de zzp’er die als zorgverlener werkzaam is in het gemeentelijk sociaal domein. Hierna laten we enkele onderwerpen de revue passeren die bij iedere zzp-overeenkomst aan de orde moeten komen. De twee laatstgenoemde punten gelden overigens even zozeer voor overeenkomsten van opdracht tussen zorginstellingen (bijvoorbeeld bij zorg in onderaanneming). 1. Zelfstandigheid Het zal bekend zijn dat de vraag van zelfstandigheid van zzp’ers op dit moment een heet hangijzer is, onder meer vanwege de uitgestelde overgang van VAR-verklaringen naar Beschikkingen geen loonheffing (BGL’s). Voor de loonheffingen wordt hier naar verwachting in een later nummer aandacht aan besteedt. Maar ook voor de btw moeten zzp’ers bepalen of zij hun diensten zelfstandig verrichten, of dat zij toch als verkapte werknemers ondergeschikt zijn aan een opdrachtgever. Alleen in het eerste geval is een zzp’er btw-ondernemer. Voor de btw zal een VAR-WUO doorgaans volstaan om zelfstandigheid aan te tonen, maar het is de vraag of dit in gelijke mate voor de BGL gaat gelden. 2. Kwalificerende dienst Is de zelfstandigheid van de zzp’er een feit, dan is de tweede vraag of de verleende dienst btw-belast of btw-

24

februari 2015

vrijgesteld is. Dit zal voor menig zzp’er in het gemeentelijk domein de voornaamste kwestie zijn, en één die niet eenvoudig te doorgronden is. In de nieuwe werkelijkheid van op gemeentelijk niveau georganiseerde zorg kunnen veel verschillende taken toekomen aan een zzp’er: bemiddeling, intake, coördinatie, huishoudelijke hulp, enzovoorts. In de eerste plaats moet worden onderzocht of een dergelijke dienst op zichzelf kwalificeert voor een btw-vrijstelling. Niet alle activiteiten in het kader van de Wmo en jeugdzorg zijn namelijk btw-vrijgesteld. Coördinatie als zelfstandige dienst zal bijvoorbeeld meestal btw-belast zijn. Dat een en ander tot moeilijke afwegingen en schemergebieden leidt, blijkt wel uit een antwoord van de staatssecretaris van Financiën over de btwbehandeling van intakegesprekken: ‘Als een dienst wordt verleend die bestaat uit het verzorgen van intake die geen onderdeel uitmaakt van een vrijgestelde Wmo-zorgprestatie door dezelfde dienstverlener aan de personen waarmee de intake heeft plaatsgevonden, dan is die dienst belast met btw.’ Ga er maar aan staan als zzp’er! 3. Kwalificerende cliënt Gesteld dat een zzp’er een Wmo/Jeugdwet-zorgtaak verricht die op zichzelf voor een btw-vrijstelling kwalificeert, dan is in de tweede plaats ook relevant aan wie de zzp’er deze zorg verleent. Meestal is de zorgtaak namelijk alleen btw-vrijgesteld, als vaststaat dat de cliënt volgens gemeentelijk beleid recht heeft op de in de Wmo/Jeugdwet omschreven zorg. Ook hier moet een zzp’er knap ingewikkelde afwegingen maken. Extra ingekochte uren huishoudelijke hulp door iemand met

een Wmo-indicatie zijn bijvoorbeeld wel btw-vrijgesteld, maar maakt iemand zonder Wmo-indicatie gebruik van de tijdelijke door de gemeente verstrekte huishoudtoelage (vaak in de vorm van een dienstencheque), dan is de huishoudelijke hulp juist weer btwbelast. Conclusie Al met al gaat voor veel zzp’ers in het gemeentelijk sociaal domein gelden dat ze voor een deel btw-vrijgestelde zorgtaken uitvoeren, maar daarnaast ook btwbelaste diensten verrichten. Zij moeten zich in dat geval als btw-ondernemer registreren, een administratie bijhouden en btw op aangifte voldoen (met extra aandacht voor de vraag welke btw op gemaakte kosten aftrekbaar is). Voor zzp’ers die relatief weinig btw-belaste activiteiten verrichten (die minder dan € 1.883 per jaar aan btw moeten voldoen), zal het vaak aantrekkelijk zijn om gebruik te maken van de Kleine Ondernemers Regeling om minder of geen btw te hoeven voldoen. Hoe dan ook, de zzp’er krijgt het in ieder geval lastig om aan zijn btw-verplichtingen te voldoen.

Detachering binnen het gemeentelijk sociaal domein Als een zorginstelling ten uitvoer van zorgtaken binnen het gemeentelijk sociaal domein besluit om personeel aan een andere (zorg)organisatie uit te lenen, zijn de btw-vraagstukken niet minder ingewikkeld. Wij vermoeden dat deze situatie in de nieuwe samenwerkingsverbanden tussen zorginstellingen nogal eens voor zullen komen.

ä Als een zorginstelling tijdelijk personeel met een zorgtaak beschikbaar stelt aan een gelijksoortige zorginstelling omdat dit noodzakelijk is om goede zorg te leveren, dan kan het uitlenen van personeel onder voorwaarden vrijgesteld worden van btw. ä Als zorginstellingen gezamenlijk gebruik willen maken van personeel, maar dit personeel bij één van hen in dienst is, kan onder strikte voorwaarden btwheffing achterwege blijven door gebruikmaking van het leerstuk kosten voor gemene rekening. Door de strikte voorwaarden waaraan bij alle figuren voldaan moet worden, bieden deze drie opties in de praktijk van het gemeentelijk sociaal domein volgens ons onvoldoende ruimte om wenselijk geachte uitleen van personeel steeds buiten de btw-heffing te houden. Dit is zeker het geval als het uitgeleende personeel verantwoordelijk wordt voor meer administratieve of coördinerende taken, maar is zeker ook niet uitgesloten bij het uitlenen van uitvoerend zorgpersoneel.

Tot slot Hoe de zorg in het gemeentelijk sociaal domein in uw regio ook vorm krijgt, het bepalen van de btwpositie van de zorgverrichters zal in de meeste gevallen tot hoofdbrekers leiden. Wij adviseren om nieuwe samenwerkingsvormen ook op het punt van btw zorgvuldig in te richten in overleg met uw fiscalisten en waar nodig af te stemmen met uw belastinginspecteur.

Uitlenen van personeel is als hoofdregel met 21% – vaak kostprijs verhogende − btw belast. Omdat deze btw wenselijke samenwerkingsvormen tegenwerkt, heeft het ministerie van Financiën in een recente brief nog eens uit de doeken gedaan wanneer een zorginstelling personeel wel vrij van btw kan uitlenen. Omdat het hier geen nieuwe mogelijkheden betreft, maar slechts een opsomming en soms een verheldering van bekende figuren, geven we hier slechts een kort overzicht van de door het ministerie genoemde opties. ä Als personeel van een zorginstelling structureel aan een andere zorginstelling wordt gedetacheerd, kan onder strikte voorwaarden heffing van btw achterwege blijven. In ieder geval moet de inlener dan feitelijk als werkgever op gaan treden (inclusief het op zich nemen van de daaraan verbonden risico’s). Wellicht nieuw is dat deze uitzondering ook geldt als een werkgever tijdelijk personeel inleent met het doel dit personeel daarna in dienst te nemen.

Werner Gelderblom en Eduard Flinterman, btw-specialisten PwC

februari 2015

25

Hoofdpunt

Visie of doormodderen? Daadkracht – nee bedankt. Onder die titel publiceerde hoogleraar bestuurskunde Hans de Bruijn eind 2014 een essay in Trouw. Hij haalt filosoof Michael Sandel aan. Die geeft twee belangrijke noties over leiderschap. Ten eerste: niemand is in control, want er zijn krachten die groter zijn dan jij. Ten tweede: we zijn ons moreel kompas kwijt in deze turbulente wereld, waarin alles met alles samenhangt.

D

Gert Kwakernaak, Manager Financiën en Informatievoorziening, Gemiva-SVG Groep

26

februari 2015

e Bruijn illustreert het met de eurocrisis. De Mickey Mouse economie van Griekenland met een omvang van 2% van de EU brengt de EU out of control. En met de vraag naar goed en kwaad: heeft Noord-Europa zich netjes aan de regels gehouden of is ZuidEuropa leeggezogen door Noord-Europese export en banken? In een complexe wereld is er een logische roep om leiderschap. Maar tegelijkertijd is er juist weinig mogelijkheid om richting te geven in een complexe wereld, waarin alles met alles samenhangt en we out of control zijn. Hoe complexer de wereld, des te meer behoefte aan leiderschap, maar ook juist minder mogelijkheden voor sturing. Visie, charisma, daadkracht is zelfs gevaarlijk. Vooral in onzekere tijden. Leiders met uitgesproken opvattingen zijn gevaarlijk, want als het niet werkt kan het de ondergang worden van een bedrijf. Geen gevaarlijke experimenten, maar doormodderen. Naar bevind van zaken handelen, kleine stappen zetten, is veel verstandiger, zo betoogt De Bruijn. Hij steekt ook de gek met de literatuur over leiderschap. Geleuter, kwakzalvers. Je kunt gemakkelijk het tegenover gestelde beweren. Hoezo win-win? Dat kan iedereen; denken in win-lose, dat is pas echt leiderschap! Zoek mooie woorden voor doormodderen en het wordt ook managementjargon: adaptiveness, real time strategies.

Doormodderen is zo gek nog niet, maar het bekt niet. Het wekt de indruk dat we niet in control zijn en dat er geen moreel kompas is. Toch maar doormodderen, zegt De Bruijn. Straal wel controle uit en geef morele duidelijkheid. Zoals bij Merkel. Keine experimente, geen grootse visies, maar nauwgezet analyseren, kleine stapjes zetten en soberheid. Discipline als het morele kompas. Ze doet het zelfs zo goed, dat het bij haar wordt gezien als leiderschap. Deze gedachten kunnen we ook loslaten op de ontwikkelingen in de zorg. We verbouwen het stelsel. Voortdurend analyserend en met kleine stapjes? Of zetten we te grote stappen? De overgang van delen van de AWBZ naar de Wmo en de Jeugdwet laat zien hoe complex de maatschappij is en hoe weinig we in control zijn, ondanks alle onze registraties en autoriteiten. En hoe doet u het in uw organisatie? Grootse visies uitvoeren of een klein beetje veranderen en misschien een nieuwe verpakking, om toch maar leiderschap te tonen? Jaarplannen en begrotingen waarin sterk leiderschap nieuwe wegen in slaat of wordt het, zoekend en tastend in het duister, doormodderen in 2015? Het zal in ieder geval anders gaan dan je verwacht. Zoals John Lennon al zong ‘Life is what happens to you, while you’re busy making other plans’.

Advertorial

Snel inzicht in de beste WGA financiering voor 2016 Break-even analyse WGA (de Regeling werkhervatting gedeeltelijk arbeidsgeschikten) Eigenrisicodragerschap, met inzicht in risico’s en kansen Veel leden van HEAD kennen Aon als verzekerings- en risicoadviseur. Daarnaast is Aon een grote adviseur is op het vlak van personele risico’s. Juist op dit terrein staan er grote veranderingen te wachten. Bij het maken van de juiste afwegingen is er een grote rol voor u weggelegd. Door de Wet beperking ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid vangnetters (BeZaVa) betalen werkgevers sinds 2014 voor alle instroom in de Ziektewet en de WGA. Niet alleen voor medewerkers LQYDVWHGLHQVWPDDURRNYRRUĬH[HQ tijdelijke medewerkers. 'LWJHEHXUWYLDGHJHGLĭHUHQWLHHUGH premie Werkhervattingskas, deze is gebaseerd op: Ŏ LQVWURRPLQGH=LHNWHZHW Ŏ LQVWURRPLQGH:*$YDQXLWHHQ vast dienstverband (WGA vast) Ŏ LQVWURRPLQGH:*$YDQXLWGH =LHNWHZHW:*$ĬH[

1313-13-HEAD_V2

U kunt als werkgever nu al zelf het risico dragen voor WGA vast (medewerkers in vaste dienst) en voor de Ziektewet, maar QRJQLHWYRRUGH:*$ĬH[WLMGHOLMNHHQ ĬH[PHGHZHUNHUV 9DQDIMDQXDUL ZRUGHQ:*$YDVWHQĬH[VDPHQJHYRHJG waardoor het enkel mogelijk wordt eigenrisicodrager te worden voor alle instroom in de WGA.

Risk. Reinsurance. Human Resources.

Doe nu de break-even analyse WGA Eigenrisicodragerschap (HQNHX]HYRRUKHWHLJHQULVLFR dragerschap voor de nieuwe volledige WGA moet vóór 1 oktober 2015 worden gemaakt. Het is belangrijk om tijdig een onderbouwde keuze te maken voor het publieke of een YRUPYDQSULYDWHīQDQFLHULQJ'DDURP KHHIW$RQGH%UHDNHYHQDQDO\VH:*$ Eigenrisicodragerschap ontwikkeld. 0HWGH%UHDNHYHQDQDO\VHEHUHNHQHQ wij welke premiestelling voor u een īQDQFLHHOYRRUGHHORSOHYHUW:LMPDNHQ HHQDQDO\VHYDQGHīQDQFLÚOHJHYROJHQ van een keuze voor het publieke bestel en vergelijken de uitkomsten daarvan PHWGHīQDQFLÚOHJHYROJHQYRRU eigenrisicodragerschap. Op die manier wordt direct duidelijk of en onder welke voorwaarden eigenrisicodragerschap een optie voor u is, nog voordat verzekeraars uw premie indicatie bekendmaken. 'DDUQDDVWJHHIWGHDQDO\VHXPHHU tijd om de stakeholders binnen uw organisatie, waaronder HR en de Ondernemingsraad, mee te nemen in uw beslissing.

zicht te hebben op de genoemde ontwikkelingen. Uiteindelijk wilt u op basis van een deskundige en RQDIKDQNHOLMNHDQDO\VHNXQQHQEHVOLVVHQ RYHUGHEHVWHīQDQFLHULQJVZLM]HYDQDI MDQXDUL

Uw eerste stap Als sponsor van HEAD informeren ZLMXHQXZ+5FROOHJDJUDDJLQHHQ persoonlijk gesprek of tijdens één van de seminars die we in de verschillende regio’s verzorgen. Neem contact op met %DVYDQGHU7X\QRIJDQDDU aon.nl/zorg.

Meer weten? Wilt u meer weten over de Break-even analyse WGA Eigenrisicodragerschap, of meer informatie over de mogelijkheden en verplichtingen rondom de sociale zekerheid? Neem dan contact op met: Drs. B.W. (Bas) van der Tuyn T

M 06 51 630943 E

*URWHīQDQFLÚOHLPSDFW 'HīQDQFLÚOHLPSDFWYDQGH]H posten loopt vaak op tot enkele honderdduizenden euro’s. Daarom is het van groot belang om goed

020 430 5634 [email protected]

Ad verbum

Briljante businessmodellen in de zorg Baanbrekende benaderingen voor betere en betaalbare zorg

H

et boek ‘Briljante businessmodellen in de zorg’ bevat een werkelijk prachtige verzameling succesverhalen uit de gezondheidszorg. Het boek is aanbevolen leesvoer voor wie eens wat anders wil dan bezuinigen, ombuigen, beknibbelen of schrapen. Twintig zorgorganisaties dienen als inspiratiebron voor hoe het óók kan. Wat te denken van een Indiase kliniek die beenprotheses aanmeet voor 33 euro, waar dat in Nederland duizenden euro’s kost. Of van een huisartsenketen in Scandinavië, waar je altijd zonder afspraak terecht kunt voor één vaste lage prijs. Inderdaad: toonbeelden van briljant organiseren. Het boek is het op de zorg toegespitste vervolg op het algemenere ‘Briljante businessmodellen’. De schrijvers starten met de opbouw van een conceptueel kader, waarna al vrij snel een opsomming volgt van de vijf volgens hen noodzakelijke doorbraken in de zorg: solidariteit, preventie, nabijheid, zelfbediening en differentiatie. Hoewel het bereiken van een doorbraak per definitie een stevige uitdaging is, lijken de schrijvers heel bewust voor een luchtige benadering gekozen te hebben. De leeswijzer moedigt zelfs expliciet aan om het boek ‘hapsnap’ door te nemen. Elke casus is met andere auteurs geschreven en hun verschillende schrijfstijlen zorgen voor een verfrissend geheel. Ook de grote hoeveelheid illustraties, veelal in de vorm van toepasselijke briljantjes, maakt dat het boek nergens als zware managementkost aanvoelt. Wie behoefte heeft aan verdieping, kan zich uitleven op de vele verwijzingen en bronvermeldingen.

Thea ten Broek en Reinald van der Meer

28

Toch zijn de schrijvers niet altijd even frivool. Voortdurend hameren ze erop dat de zorg onbetaalbaar is geworden en dat men in de zorg nu eindelijk eens baanbrekend moet zijn. Al in het begin van het boek proeven we aan hun hardere kant, als de auteurs vertwijfeld uitroepen: ‘Is de zorg in Nederland ook briljant? Nee!’ Later wordt het nog iets cynischer: ‘De be-

februari 2015

weging wordt verder geleid vanuit een klein kantoortje met grote gedeelde waarden (in plaats van andersom).’ Na heel veel pagina’s met fleurig roze en blauwe diamantjes, krijgt de zorg ineens een stevig mes in de rug geplant. Want is de beleving van de schrijvers wérkelijk dat het gros van de zorginstellingen in Nederland zich tamelijk visieloos in grote kantoren verschanst? Of snuffelen we hier aan de persoonlijke frustraties van de hoofdauteurs, van wie er twee afkomstig zijn uit de gelederen van zorgverzekeraar Achmea? Naar verluidt zijn de schrijvers voornemens om in deze reeks nóg enkele boeken te publiceren. Wij juichen dit van harte toe, want dit boek treft de lezer recht in het hart met zoveel verhalen waaruit bevlogenheid spreekt. Maar... als we nog een kleine handreiking mogen geven, dan wordt deel drie uit deze reeks gewijd aan de rol van J E R O E N K E M P E R M A N J E R O E N G E E L H O E D zorgverzekeraars bij J E N N I F E R O P ’ T H O O G het betaalbaar houden van de zorg. Als de auteurs aangeven hoe B A A N B R E K E N D E zorgverzekeraars daarin kunnen slagen, hebB E N A D E R I N G E N ben ze pas écht een voorbeeld van briljant V O O R B E T E R E E N baanbrekend denken te pakken.

BRILJANTE B U S I N E S SMODELLEN IN DE ZORG B E T A A L B A R E

Z O R G

UITGEVERIJ ACADEMIC SERVICE ISBN 9789462200623 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 39,95 VERSCHIJNINGSDATUM FEBRUARI 2014 SCHRIJVERS JEROEN KEMPERMAN, JEROEN GEELHOED, JENNIFER OP ‘T HOOG

HET CO-CREATIE ZORGINNOVATIEBOEK ‘Wij wilden een boek over zorginnovaties maken op een andere manier, met allerlei mensen die hier iets van vinden en met innovaties bezig zijn’, zegt Hoogendijk. ‘Wij hebben al onze LinkedIn-relaties uitgenodigd om in 900 woorden een format in te dienen. Daarop kwam een enorme respons. Het is een particulier initiatief en dat is ook onze kracht: onafhankelijkheid.’ Met het boek willen de initiatiefnemers bereiken dat zorginnovaties sneller tot stand komen. Door het concept van co-creëren leren mensen elkaar kennen, inspireren zij elkaar en leren van elkaar. UITGEVERIJ ISBN TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS GRATIS TE DOWNLOADEN OP WWW.ZORGINNOVATIEBOEK.NL VERSCHIJNINGSDATUM OKTOBER 2012 SCHRIJVERS CO POLITIEK, REMCO HOOGENDIJK EN 125 CO-AUTEURS

OLIETANKERS EN SPEEDBOTEN WENDBAAR WERKEN IN DE 21E EEUW We moeten iets met die digitale ontwikkelingen, zeggen veel ondernemers. Maar daarmee wordt technologie het doel, niet het middel. De kern van werk en ondernemen is snelheid, kunnen veranderen, experimenteren, falen en leren. Het gaat er niet om wat je wel of niet doet met alle techniek; het gaat erom of je voldoende flexibel en open bent om in deze veranderende wereld een bijdrage te blijven leveren. In Olietankers en speedboten schetst Menno Lanting een beeld van de nabije toekomst aan de hand van de expertise van vele internationale professionals en ondernemers. Een aantal bedrijven die de revue passeren: Evernote, Audi, het wwf, Philips en Netflix. De professionals geven het voorbeeld; Lanting maakt hun ervaringen concreet en toepasbaar. UITGEVERIJ BUSINESS CONTACT ISBN 9789047005261 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 24,99 VERSCHIJNINGSDATUM SEPTEMBER 2014 SCHRIJVERS MENNO LANTING

SCRUM DE REVOLUTIONAIRE MANIER OM SNELLER, BETER EN FLEXIBELER TE WERKEN Er is een revolutionaire nieuwe manier van werken die de wereld op stormachtige wijze verovert: Scrum. Managementgoeroe Jeff Sutherland ontwikkelde Scrum toen hij zag dat onze steeds complexere en snellere maatschappij vraagt om een andere manier van werken. In plaats van conventionele afdelingen met managers, gaat Scrum uit van hechte teams die in korte ‘sprints’ werken en zich steeds kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. In Scrum vertelt Sutherland niet alleen hoe zijn methode werkt, maar ook welke inzichten eraan ten grondslag liggen en hoe het ontstaan is. Hij legt onder andere uit waarom teams boven zichzelf uit kunnen stijgen, hoe onze perceptie van tijd werkt en waar onze behoefte aan controle vandaan komt. Aan de hand van meeslepende anekdotes over Sutherlands eigen ervaringen als gevechtspiloot, medisch wetenschapper en IT-ondernemer ontvouwt zich het fascinerende verhaal van deze baanbrekende methode. UITGEVERIJ MAVEN PUBLISHING ISBN 9789491845376 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 20,00 VERSCHIJNINGSDATUM JANUARI 2015 SCHRIJVERS JEFF SUTHERLAND

februari 2015

29

De gezichten van HEAD MARLOES JONGENOTTER Personalia Naam: Marloes Jongenotter Leeftijd: 35 jaar Burgerlijke staat: samenwonend, twee zoons (5 en 2 jaar) Opleiding: WO bedrijfseconomie in Tilburg Functie en werkgever: stafspecialist planning&control bij Stichting Maatschappelijke Opvang Midden-Brabant, Traverse in Tilburg (Opvang van dak- en thuislozen) Favoriete muziek: K’s Choice, A balladeer, Within Temptation Hobby en sport: piano spelen, roeien, zwemmen, skaten Lid vereniging HEAD sinds: voorjaar 2013

Welke meerwaarde biedt het lidmaatschap jou bij het uitoefenen van je functie? De meerwaarde van het lidmaatschap zit voor mij onder andere in de deelname aan het HEAD Congres. Hoe zou de vereniging nog waardevoller voor jou kunnen zijn? Ik zou het fijn vinden als er meer gebruik gemaakt zou worden van social media, bijvoorbeeld een besloten facebookgroep voor alle leden van HEAD. Deze zou gebruikt kunnen worden voor het delen van nieuwsberichten, versturen van uitnodigingen voor evenementen en het plaatsen van polls. Maar vooral ook door leden onder-

Welke meerwaarde biedt het lidmaatschap jou bij het uitoefenen van je functie? Een vereniging ben je met z’n allen. Kennis delen en uitwisselen was de aanleiding om lid te worden en is nog steeds voor mij van grote meerwaarde. Dat dit dan ook nog eens samengaat met gezelligheid is mooi meegenomen. Daarnaast merk ik dat het onderdeel uitmaken van het sectorbestuur Z&R mij helpt bij de uitoefening van mijn functie. Hoe zou de vereniging nog waardevoller voor jou kunnen zijn? Als financial word je geconfronteerd met uitkomsten van door bestuurders en/of overheid genomen besluiten. De uitvoering hiervan kost ons de nodige hoofdbrekens waarbij het regelmatig voorkomt dat bypasses gecreëerd moeten worden, om het besluit maar enigszins uitvoerbaar te maken. Dit kan je mogelijk voorkomen door in de voorbereidingen deskundigen vroegtijdig in te schakelen. Wat mij betreft mag onze verenging deze deskundigenrol meer opeisen en zich hierin minder dienend/bescheiden opstellen in de diverse landelijke (beleids)discussies. Wat spreekt jou aan in het werken voor een zorgorganisatie? Een zorgorganisatie is een professionele organisatie. Het werken in een professionele organisatie is voor mij een eerste vereiste; ik voel mij niet thuis in een omgeving met veel hobbyisten. Dit gecombineerd met de grote maatschappelijke relevantie en een sector die continu in

30

februari 2015

ling, om zo makkelijk met elkaar in contact te komen en informatie uit te wisselen. Daarnaast door de sectoren binnen de vereniging opnieuw bekijken. Als maatschappelijke opvang vallen wij nu binnen de sector ggz. Uiteraard heeft deze sector een aantal raakvlakken met de maatschappelijke opvang, maar het past niet helemaal. Zo is bijvoorbeeld het merendeel van onze financiering anders geregeld dan binnen de ggz. Stel dat minister Schippers jou om raad zou vragen, wat zou jij haar dan adviseren? Nieuw in de zorgsector heb ik me erg verbaasd over de budgetplafonds binnen de AWBZ, met name voor de extramurale zorg. Mijn advies is om zeker voor extramurale zorg op totaal niveau te sturen op het beschikbaar budget en het afgegeven aantal indicaties. De budgetplafonds per instelling loslaten en instellingen de geleverde zorg op uurbasis te laten declareren voor zover deze past binnen de indicaties van de cliënt. Door verschillende financieringsvormen is de administratieve lastendruk binnen het primaire proces heel erg toegenomen. Dit gaat ten koste van de tijd die beschikbaar is voor cliënten. Ik adviseer daarom ook om landelijk in te zetten op het stimuleren van mogelijkheden voor regelarme zorg en niet alles dicht te timmeren met procedures, registraties en accountantsverklaringen.

OLKE DIJKSMA Personalia Naam: Olke Dijksma Leeftijd: 50 jaar Burgerlijke staat: Gehuwd, vader van twee (adoptie) dochters Opleiding: WO Bedrijfswetenschappen Functie en werkgever: directeur DIA bij Ziekenhuis Nij Smellinghe Favoriete boek: Wilde Zwanen (Jung Chang); een boek over 4 generaties Chinese vrouwen in de 20e eeuw. Favoriete muziek: U2, CCR, Queen Hobby en sport: Spinning (uit blessureleed geboren), drummen Lid vereniging HEAD sinds: 2000

beweging is (hoezo een stoffig imago?) maken het voor mij aantrekkelijk om voor een zorgbedrijf actief te zijn. Wat is voor jou persoonlijk de grootste uitdaging voor de toekomst? Mijn grootste uitdaging zit er in om ontwikkelingen die zich zowel binnen als buiten onze organisatie voltrekken met elkaar te verbinden en op de agenda te plaatsen van directie en medisch specialisten. Dit met als doel om, binnen steeds krappere financiële kaders, maximale stuurmogelijkheden te bieden die ervoor zorgen dat de organisatie gezond blijft.

COLOFON HEADline, het blad van en voor zorgfinancials, wordt uitgegeven door de beroepsvereniging HEAD in samenwerking met uitgeverij Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media. Communicatiecommissie Natasja Baroch, lid raad van bestuur Zuidwester John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraalgroep Hans Bonté, manager bedrijfsvoering Zinzia Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Ernstjan Enserink, controller Stichting Arosa Ronald Jager, concerncontroller Aardema Thuiszorg Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Groep Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy (Eind)redactie en bladmanagement Mirjam Flantua en Petra de Lange Verenigingsbureau HEAD Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: [email protected] Verenigingsbureau HEAD Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, [email protected] Hoofdsponsors Aon, Exact, Oldenburg Bonsèl en PwC

Sponsors AAG, Connect Professionals, CPM4Care, Dirkzwager, Finance Ideas, Finance 4 Care, Infent, Logis, Q-Consult, SDB Groep en Verstegen Uitgever Bohn Stafleu van Loghum Postbus 246, 3990 GA Houten 030-6383838, www.bsl.nl Adverteren Bohn Stafleu van Loghum Richard Arnoldus, 030 6383937/ 06 27189442 [email protected] Voor sponsors: Petra de Lange, 088 2343630 [email protected] Abonneren Dit ledenmagazine van HEAD wordt verspreid onder de leden, sponsors en relaties van de vereniging. Daarnaast kunnen niet-leden zich op de HEADline abonneren. Een jaarabonnement op HEADline kost € 51,75 excl. BTW per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www.headonline.nl. Verschijning vijfmaal per jaar. 2015, HEAD ISSN 2210-4887

©

r a e e v eser end

HEAD Congres 2015

R

in je

ag

februari 2015

31

Business controllers die het verschil kunnen maken De verandering en professionalisering van de zorg vraagt om vernieuwende specialisten. Oók op bedrijfsmatig gebied. Oldenburg Bonsèl & Associates plaatst en begeleid gespecialiseerde business controllers in de zorg en publieke sector. Al onze vakmensen doorlopen daarvoor een driejarig programma, waarin veel meer dan alleen financiële vraagstukken aan bod komen. Het gaat namelijk niet alléén om financiële analyses. Uw business controllers moeten van de hoed en de rand weten en midden in uw organisatie staan om duiding te kunnen geven aan het financieel economisch beleid. Oldenburg Bonsèl & Associates biedt aan expertise gekoppelde vernieuwing, waardoor een hoge kwaliteit gewaarborgd blijft. Dat maakt het verschil.

Kijk voor meer informatie op www.oldenburgbonsel.nl