Lef bepaalt het concept!

HU I S V E S T I N G K A N TOOR

Het resultaat van 12 jaar kantoorinnovatie

Lef bepaalt het concept! Een jubileumnummer vraagt om een moment van reflectie; in dit geval op ruim 12 jaar ‘kantoorinnovatie’. Inhoudelijk gezien realiseren we nu andere concepten dan in de beginperiode. Ook de aanpak van herhuisvestingstrajecten is veranderd. In dit artikel passeren een aantal inzichten de revue, die een beeld geven van de ontwikkelingen. TEKST: JUDITH CHIN KWIE JOE

Centraal staat de stelling dat managementstijl en organisatiecultuur (steeds meer) bepalender zijn voor de wijze van huisvesten, dan de werkstijl en de werkprocessen. De echt spraakmakende projecten in Nederland zijn nog steeds op één hand te tellen. Dit zijn de projecten waar een sterk organisatiekundige aanpak ten grondslag ligt aan een herhuisvestingvraagstuk. Het gaat daarbij om een vertaalslag van de gewenste manier van werken, naar de best passende en optimaal ondersteunende ruimtelijke setting.

Bezettingsgraadmetingen De eerste initiatieven in Nederland waren kleinschalig en experimenteel. Een bankje op de gang om bellende collega’s de gelegenheid te geven uit de werkruimte te stappen en de rust op te zoeken. Of voor een kort informeel overleg. Natuurlijk moest iedereen wennen aan deze

66

nieuwe plekken en niet alleen de gebruikers. Want ben je nu aan het werk als je daar zit? Of zit je maar wat te kletsen? Om het juiste aantal werkplekken te bepalen werden bezettingsgraadmetingen gedaan. In eerste instanties door bijvoorbeeld studenten de aanwezigheid van medewerkers per kamer te laten turven, op verschillende dagen en verschillende tijdstippen. Later werden ook wel geautomatiseerde systemen uitgewerkt, of hielden medewerkers/afdelingen hun eigen aanwezigheid bij. Inmiddels weten we, dat in een ‘gemiddelde’ kantooromgeving een bezettingsgraad van ca. 65 procent wel ongeveer de norm is, ook al wordt die bezettingsgraad in bijna alle gevallen veel hoger ingeschat door de medewerkers en/of de organisatie zelf. Het uitvoeren van de tijdrovende metingen is niet echt meer nodig;

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 150 | MEI 2007

benchmarkgegevens zijn ruim voor handen en de verschillen blijken niet groot als het gaat om de gangbare werkprocessen in kantoorhoudende organisaties. Bovendien is gebleken dat het nut vooral zit in het besef bij de organisatie dat het wel meevalt met de gelijktijdigheid in de aanwezigheid. Het gaat om de grote lijn in het beeld van het ruimtegebruik; de psychologische factor in de weerstand tegen deelgebruik van werkplekken.Daadwerkelijk betrouwbare data leveren niet meer rendement op; wel (veel) meer discussie over die betrouwbaarheid (het meetmoment was niet representatief; de methode niet valide etc).

Werkprocesanalyse De inrichtingsbranche heeft zich met enthousiasme op de ontwikkelingen rondom de nieuwe kantoorconcepten gestort; inrichten mocht weer wat meer geld kosten. Een inte-

KANTOOR HU I S V E S T I N G

rieur mag weer meer karakter hebben, kleurrijker zijn en meer variatie kennen. Bovendien werd door het wisselgebruik van werkplekken de eis aan in- en verstelbaarheid belangrijker. Ook adviesbureaus zagen brood in de nieuwe ontwikkelingen. Zeker in de eerste jaren waarin kantoorinnovatieve projecten werden gestart en gerealiseerd, werd er uitgegaan van de vooronderstelling dat een kantoorconcept een afgeleide moest zijn van de werkprocessen: wat iemand doet, moet zo goed mogelijk ondersteund worden. Bij iedere activiteit hoort een type werkplek. Verschillende instrumenten werden ontwikkeld. Naast de hiervoor genoemde methoden voor het uitvoeren van bezettingsgraadmetingen bijvoorbeeld ook classificaties van werksoorten gecombineerd met typen werkplekken, functieprofielen getypeerd aan werkplektyperingen en dergelijke. Al deze instrumenten zijn gericht op het onderbouwen waarom een bepaald profiel of type werk een bepaalde omgeving vraagt of vereist. Veel tijd is gestoken in ordeningsmodellen en het ‘dicht redeneren’ van de logica van de te maken keuzes.

Vertaalslag Dit heeft geleid heeft tot veel inzichten en kennis over de manier van werken in kantoorhoudende organisaties. Toch kan serieus de vraag worden gesteld, of de relatie tussen de analyseresultaten en het uiteindelijk gerealiseerde concept altijd zo rechtlijnig is als de gevolgde aanpak doet vermoeden. Veel adviseurs en ook eindgebruikers zullen herkennen, dat er altijd een bepaalde ‘vertaalslag’ zit tussen informatie en conceptuitwerking. Een vertaalslag die veel verder gaat dan de materialisering en de kleurkeuze van de inrichtingselementen. De vertaalslag is uiteindelijk (vooral) afhankelijk van de ervaring van de adviseur, de voorkeuren van de inrichter of architect en wordt beïnvloed door de context van het project.

Ervaring en voorkeuren Ieder adviesbureau heeft inmiddels wel zo zijn eigen ervaringsgegevens ontwikkeld, wat de ‘minimumvereisten’ zijn aan een goede balans in

werkplekvoorzieningen. De ervaringen met ‘goede’ projecten en projecten waar het gebruik van de ruimten en faciliteiten uiteindelijk niet helemaal is zoals vooraf gedacht, hebben veel kennis opgeleverd over de relatie tussen werkstijlen, organisatiekenmerken en de fysieke werkomgeving. Kengetallen als bijvoorbeeld ‘1 cockpit op ca. 8-12 werkplekken’ en ‘1 teamruimte/spreekkamer per 12-15 medewerkers’ zijn echter nog niet algemeen gedeeld en wetenschappelijk onderbouwd; de vraag is ook of dergelijke standaardisatie haalbaar en wenselijk is (‘de flex

geleverd aan de ontwikkeling van kennis en inzichten op dit terrein. Uiteraard staan er ook nog vele vragen open.

Variatie in werksettings De eerste jaren stond kantoorinnovatie vooral synoniem voor richtinggevende keuzes op het niveau van het wandenplan: waar wel en waar geen wanden? Hoe groot zijn de ruimten? In welke mate zijn de wanden transparant, en wat wordt daaronder verstaan? De laatste jaren lijkt de vraagstelling zich steeds verder naar de werkplek-

Er zit altijd een ‘vertaalslag’ tussen informatie en conceptuitwerking omgeving als een nieuwe blauwdruk’). Bureaus werken hier vooral met eigen ervaringsgegevens ook wel ‘evidence based learning’ genoemd. Het feit dat de verdeelsleutel die wordt gehanteerd niet altijd geheel transparant en/of reproduceerbaar is, geeft al aan dat de relatie tussen voorstel en de resultaten van de analyse van de werkprocessen niet geheel hard en eenduidig is. Gelukkig wordt er steeds meer onderzoek uitgevoerd en gepubliceerd naar de prestaties van kantooromgevingen. Meer op het wetenschappelijke terrein heeft het Centre for People and Buildings de afgelopen vijf jaar een belangrijke bijdrage

typering en de meubilairoplossingen te bewegen: Welke setting werkt goed voor een bepaald type werk, gekoppeld aan de vraag: in welke onderlinge verhouding bepalen de verschillende settings het totale pallet? Hiermee worden de kantoren wederom wat meer open, al is de aandacht voor akoestiek en ook de visuele privacy veel groter dan jaren geleden in de kantoortuinen. Grofweg ontstaat er een driedeling van open, omsloten en open settings, waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen plekken waar individueel gewerkt kan worden, plekken om samen te werken en plekken voor overleg. Binnen dit kader heef iedere adviseur, iedere inrichter zijn eigen

Judith Chin Kwie Joe is zelfstandig adviseur. CKJ Consultancy ondersteunt organisaties in verandertrajecten rondom huisvesting en facilitaire processen; [email protected]


67


Kamer van Koophandel Rotterdam. Foto: Atelier Kim Zwarts, Maastricht.

voorkeuren voor oplossingsrichtingen; evenveel als er benamingen zijn voor specifieke invullingen. Denk aan nieuwe meubels met namen als bench, lounge, werkeilanden, clubs. De valkuil is dat adviseur of architect zogenaamde iconen van de nieuwe manier van werken (denk aan de oorfauteuil, de loungeplek) voorstellen voor toepassing, waarbij de onderbouwing op basis van gevraagde functionaliteiten ondergeschikt raakt aan het plaatje. En dat is wel een

heel beperkte invulling van activiteiten-gerelateerd werken.

Context Hiervoor werd reeds aangegeven, dat naast ervaring en voorkeur ook de context van het project bepalend is voor de keuzes en de uiteindelijke realisatie. Onder de context wordt verstaan de cultuur van de organisatie en de stijl van leidinggeven. Een cultuur waarin het gewoon is dat medewerkers meepraten en meebeslissen, leidt in veel gevallen tot

1. Huisvesten

2. Kantoorinnovatie

3. Werkprocesinnovatie

4. ‘Corporate concept’

Werk mogelijk maken (verzorgen)

Vernieuwen inbouwpakket (verfraaien)

Vernieuwen werkstijl (veranderen)

Versterken identiteit (versterken)

Geen relatie Sterke relatie Mate waarin de ingreep in de huisvesting de organisatiedoelen ondersteunt

Figuur 1 | Kantoorinnovatie.

68


een langere doorlooptijd voor een project dan wanneer de organisatie meer ‘top-down’ beslissend en bepalend is. Een managementstijl die uitgaat van delegeren van projecten, waarbij het management zelf wel gaat voor het ‘snelle voordeel’ van innovatieve huisvesting (lees: minder meters en werkplekken), maar verder ‘geen gedoe’ wil hebben in de organisatie (lees: geen onrust door implementatie van flexplekken), zal eerder resulteren in een concept dat innovatieve accenten geeft in het kantoor, dan dat het zal uitkomen op een concept waarbij feitelijk sprake is van herdefinitie van de wijze waarop de organisatie werkt en waarbij de huisvesting wordt ingezet als een middel om bij te dragen aan organisatiedoelstellingen.

Organisatieontwikkeling Het bewust en gericht inzetten van huisvesting als een middel om te werken aan organisatieontwikkeling, vraagt lef. Dergelijke projecten zijn

KANTOOR HU I S V E S T I N G

Herhuisvesting als hefboom voor het doorvoeren van veranderingen

niet gebaseerd op een onderbouwing van kosten en argumenten, maar vinden hun oorsprong in een ‘geloof’ dat huisvesting als managementtool gehanteerd kan worden en dat de effecten zullen bijdragen aan de voor de organisatie van belang zijnde doelen. De focus in de verantwoording van de verandering in de huisvesting ligt niet op het onderbouwen van de kosten versus de baten, maar op de vooronderstelde bijdrage aan een gewenste omslag in denken en handelen. het langetermijnperspectief prevaleert en er is sprake van een totaalaanpak: naast huisvesting wordt geïnvesteerd in het verbeteren en/of stroomlijnen van verschillende ondersteunende processen, het ontwikkelen van medewerkers en het professionaliseren van het leiderschap in de organisatie. Er is een duidelijke visie op het ‘waarom’ van de ingezette verandering en daar wordt overtuigend en daadkrachtig over gecommuniceerd door het management zelf.

In Nederland zijn er de afgelopen 12 jaar vier belangrijke projecten van dit type gerealiseerd: Interpolis, de gemeente Den Bosch, de Kamer van Koophandel te Rotterdam en Waterschap Rivierenland hebben herhuisvesting aangegrepen voor organisatieontwikkeling. Herhuisvesting werd hier gebruikt als een hefboom voor het doorvoeren van gewenste veranderingen in de manier van werken. Al deze projecten bieden andere organisaties ook de gelegenheid te leren van hun ervaringen; er zijn concrete programma’s voor de ontvangst en het rondleiden van groepen mensen. Andere projecten zijn echter niet minder interessant. Veel organisaties onderkennen de relatie van huisvesting met de manier van werken. Men ziet in dat het werk plezieriger en effectiever kan in een prettige werkomgeving. Echter ook economische motieven spelen op: als we ingrijpen, verdienen we het dan terug? Cen-

traal staat de rendementsvraag: hoe wegen de kosten op tegen de baten? Flexplekken worden geïntroduceerd als een middel om ruimte te besparen, waardoor de extra investeringen in een meer ‘luxe’ inrichtingsniveau kunnen worden bekostigd. Ook hier komt het aan op de overtuigingskracht van de trekker of het project succesvol (met draagvlak) geïmplementeerd kan worden.

Conclusie De inleidende stelling voor dit artikel luidt dat managementstijl en organisatiecultuur meer bepalend zijn voor de wijze van huisvesten, dan de werkstijl en de werkprocessen. Wat betekent een dergelijke stelling voor de aanpak? Zijn werkstijlanalyses dan niet nuttig? De afgelopen jaren is veel ervaringskennis opgebouwd bij verschillende partijen over werkorganisatie, werkstijlen, functieprofielen, activiteitenclusters en dergelijke. Op basis van ‘best practices’ is veel bekend over


69


Inzichten van de afgelopen 12 jaar • managementstijl en organisatiecultuur zijn meer bepalend voor de wijze van huisvesten, dan de werkstijl en de werkprocessen, • langer stil staan bij start project bij de ambitie van de organisatie en het topmanagement maakt veel duidelijk over de scope van het project, • bezettingsgraadmetingen hebben vooral een psychologisch nut om de haalbaarheid van werkplek deling te onderbouwen, • een sterke leider/ambassadeur is de grootste succesfactor voor een project waarbij huisvesting gebruikt wordt om organisatiedoelen te ondersteunen, • er is in hoge mate sprake van ‘evidence based learning’; een (interieur) architect of adviseur met ervaring met kantoorconcepten biedt een duidelijke pré voor een organisatie die een ander concept overweegt, • in de eerdere jaren lag de nadruk op het wandenplan; de laatste jaren verschuift de aandacht naar verschillende werkplektyperingen (denk aan bench, loungeplekken, ...), • naast open en gesloten ruimten worden steeds vaker omsloten settings toegevoegd aan het pallet; zowel voor individuele werkplekken als samenwerken en voor (informeel) overleg.

Oorstoelen op het kantoor van Interpolis, Tilburg

de relatie tussen werkprocessen en werkplektypen en een goede verhouding tussen verschillende settings en faciliteiten. Eerste veralgemeniseerde beelden komen beschikbaar, waardoor de verschillende te onderscheiden kantoorconcepten steeds meer uitgekristalliseerd raken: er ontstaan algemene modellen van goed werkende kantoorconcepten en de verhoudingen van verschillende soorten ruimten en facilitei-

totaal andere manier van werken. Een organisatie die wel nieuwe accenten nastreeft maar geen ingrijpende wijziging in de manier van werken wil doorvoeren (scenario 2; verfraaien) is gebaat bij voorstellen die vooral - trendvolgend - het interieur ‘opleuken’ en verfrissen. Hier worden in de uitwerking van het concept vragen gesteld als ‘wat doen we en waar doen we dat?’, zodat gericht gezocht kan worden

Er ontstaan algemene modellen van goed werkende kantoorconcepten ten die samen leiden tot een goed functionerend totaalpallet. De oorspronkelijke varianten waar we in de jaren ‘90 over spraken (cellenkantoor, groepskantoor, landschapskantoor, coconkantoor, kloosterkantoor, etc) zijn inmiddels gereduceerd tot conceptuele basisbegrippen en komen nog maar slechts zelden in hun ‘zuivere’ vorm voor.

naar de mogelijkheden om vernieuwingen in te zetten, die niet al te ver doorwerken in de manier van werken, maar wel verrassen, uitstraling hebben. Het doel is het uitdelen van een prikkel, die - hoewel oppervlakkig - zijn doorwerking heeft in de organisatie. Zolang de uitgaven en de (verwachtte) effecten in balans zijn, levert dat vaak interessante projecten op.

Omdat we inmiddels zoveel weten, kan ‘anno nu’ een snelle scan van de cultuur en managementstijl een goed beeld kan geven van de best haalbare oplossing op een as zoals die is weergegeven in figuur 1.

Verankeren van verandering

Als huisvesting vooral wordt gezien als een kostenpost (scenario 1; verzorgen), dan dient de oplossing vooral kostenefficiënt te zijn. Het ligt meer voor de hand om ruimtenormen aan te schroeven of ‘in te dikken’, dan toe te werken naar een

70

Bij een organisatie die zich richt op werkprocesinnovatie (scenario 3; veranderen) zijn vragen aan de orde als ‘hoe doen wij de dingen die we doen’ en ‘waarom doen we de dingen zoals we ze doen?’ Analyses die aanleiding geven om de huisvesting te veranderen, worden terugvertaald naar individuele werkstijlen. De uitdaging zit bij deze groep projecten in de wijze waarop de doelen en de motivatie geaccepteerd worden door de organisatie. Een voor-


trekker of ambassadeur is belangrijk voor het welslagen van het project. Een werkgroep kan prima belast worden met de inhoudelijke voorbereiding en ondersteuning van het management in de implementatiefase. De werkgroep kan echter niet de eindverantwoordelijkheid voor de (gewenste) manier van werken van het management overnemen. Trajecten die worden gedelegeerd aan een werkgroep en vervolgens door het management slechts op afstand worden gevolgd, zijn kwetsbaar. De voordelen worden wel gezien maar de bijbehorende effort vaak onderschat. Trajecten die te veel gekoppeld blijven aan een persoon en waar de organisatie er niet in slaagt de doelen te delen en te borgen, lopen een groot risico op ‘verval’. Als na enkele jaren de projectleider of ambassadeur vertrekt, blijkt de verandering niet geborgd en vervalt de basis voor het onderhouden van het concept. De meest ingrijpende veranderingen spelen zich af bij organisaties die uitgaan van de vraagstellen ‘wie zijn wij en wat willen we zijn?’ (scenario 4; versterken). Zij pakken huisvesting op als een integraal verlengstuk van de identiteit, de gewenste cultuur en werkwijze en daarmee organisatiebrede vernieuwing van werkprocessen en systemen ondersteunen. De aandacht verschuift van huisvesting naar ontwikkelvraagstukken. Discussies over de gewenste manier van werken worden organisatiebreed gevoerd. De initiële bedenker is wel de voortrekker in de organisatie, maar zorgt ervoor dat de nieuwe

KANTOOR HUISVESTING advertentie

manier van werken gemeengoed wordt; uitgangspunten worden doorvertaald en geborgd in de managementsystemen van de organisatie. Het concept wordt in al zijn facetten overgedragen aan de beheerorganisatie. Uiteraard dient een globale inschatting van de ‘ingrijpendheid’ van de gewenste oplossingsrichting op basis van de cultuur en managementstijl getoetst te worden aan de ambitie en de visie van het management. De nadruk komt daarmee in de intake fase te liggen bij het leren kennen van de organisatie, in haar doelstellingen, haar cultuur en de wijze van werken. Niet de afzonderlijke processen dienen onder de loep genomen te worden; het gaat om een totaalbeeld van het functioneren en de gewenste manier van werken van de organisatie. Wat heeft het management voor plannen, welke richting wil zij uit en welke rol ziet zij daarbij de huisvesting toebedeeld? De aanpak vraagt vanaf de start een organisatiekundige insteek.

Kansmoment pakken Wat in ieder geval geconcludeerd kan worden zo’n 12 jaar na de eerste projecten, is dat de start van veel (her)huisvestingsprojecten anders is geworden. De vraag ‘wat de organisatie wil’ is een vast onderdeel geworden in de intakefase. De vanzelfsprekendheid van een kamer- of cellenkantoor is verdwenen, al kan het nog steeds een legitiem antwoord op de vraag zijn. Alternatieven zijn bekend en worden in ieder geval min of meer serieus overwogen. Vaak vanuit de aantrekkingskracht van een kleiner kantoor (kostenbesparing); soms met een ‘hoger doel’, gericht op een bijdrage aan organisatiedoelen zoals verbeteren van de interne communicatie, vergroten van kennisdeling en samenwerken of het bijdragen aan het externe imago. Organisaties zijn zich er van bewust geworden, dat huisvesting en ruimtebeleving invloed hebben op de manier van werken en dat (her)huisvesting een kansmoment is voor bijsturing!


71

Lef bepaalt het concept!

Recommend Documents