Gazdasági alapismeretek I

Pályázat címe: A 21. század követelményeinek megfelelő, felsőoktatási sportot érintő differenciált, komplex felsőoktatási szolgáltatások fejlesztése a Dél-alföldi Régió felsőoktatásában Pályázati azonosító: TÁMOP-4.1.2.E-13/1/KONV-2013-0011

Gazdasági alapismeretek I.

Kedvezményezett: Szegedi Tudományegyetem Cím: 6720 Szeged, Dugonics tér 13. www.u-szeged.hu www.palyazat.gov.hu

Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék .................................................................................................................... 2 I. Kis- és középvállalkozások indítása és működtetése Imreh Szabolcs ............................ 5 I.1. Az ötlettől a vállalkozás elindításáig ........................................................................ 5 I.1.1. A vállalkozó személye ...................................................................................... 5 I.1.2. A vállalkozói tulajdonságok .............................................................................. 7 I.1.3. Az üzleti lehetőség azonosítása és értékelése ................................................11 I.2. A vállalkozási tevékenység megkezdése................................................................16 I.2.1. Az alapítással kapcsolatos kérdések ...............................................................17 I.2.2. Az erőforrásigények meghatározása ...............................................................17 I.2.3. Az indulás .......................................................................................................19 I.3. Működtetés és növekedés ......................................................................................20 I.3.1. Speciális kihívások a működtetés területén .....................................................20 I.3.2. A vállalkozás növekedéséhez vezető tényezők ...............................................22 I.3.3. A vállalkozás életpályája .................................................................................23 I.4. Összefoglaló kérdések ...........................................................................................27 I.5. Irodalom .................................................................................................................28 II. A szervezetek felépítése ...............................................................................................29 II.1. A munkamegosztás és hatáskörmegosztás alapvető módjai ..................................30 II.2. A funkcionális szervezeti forma ..............................................................................31 II.3. A divizionális szervezeti forma ...............................................................................33 II.4. A mátrix szervezeti forma .......................................................................................39 II.5. Vállalati együttműködések ......................................................................................41 II.5.1. Tőkekoncentrációval, tőkeösszefonódással járó kapcsolatok ..........................43 II.5.2. Tőkeösszefonódással nem járó kapcsolatok ...................................................49 II.6. Összefoglaló kérdések ...........................................................................................52 II.7. Irodalom .................................................................................................................53 III. Vállalkozások gazdálkodása ......................................................................................54 III.1. A vállalkozás vagyona és annak számbavétele ......................................................54 III.1.1. A számviteli transzformáció és annak tárgya ...................................................56 III.2. A számviteli vagyon megjelenítése: a mérleg .........................................................56 III.2.1. A mérleg eszköz oldala ...................................................................................56 III.2.2. A mérleg forrás oldala .....................................................................................58 III.3. A gazdálkodás alapkategóriái: költség és eredmény ..............................................65 III.3.1. A költségek fogalma, kapcsolata a mérleggel és az eredménnyel ...................66 III.3.2. Az értékesítés hatása a mérlegkörben és az eredménykörben .......................68 III.3.3. A költségek rendszerezése .............................................................................71 III.4. A működés megjelenítése: az eredmény-kimutatás................................................72 III.4.1. A vállalkozások tevékenysége és az eredmény szerkezete.............................73 III.4.2. Az eredmény-kimutatás tartalma .....................................................................76 III.5. Összefoglaló kérdések ...........................................................................................78 IV. Vállalati pénzügyek – bevezetés a pénzügyi menedzsmentbe ...................................79 IV.1. A vállalat pénzügyi döntései................................................................................79 IV.1.1. A pénzügyi döntések csoportosítása ...............................................................79 2

IV.1.2. A pénzügyi döntések célja ...............................................................................80 IV.2. A beruházási döntések jellemzői .........................................................................82 IV.2.1. A beruházások közös jellemzői .......................................................................83 IV.2.2. A beruházással összefüggő pénzáramlás .......................................................83 IV.2.3. A pénzáramok becslése során alkalmazandó alapelvek ..................................84 IV.2.4. A pénz időértéke: jelenérték, jövőérték ............................................................86 IV.2.5. A pénzáramok kockázata ................................................................................87 IV.3. Döntés a beruházásokról: a beruházás gazdaságossági számítások .................88 IV.3.1. A megtérülési idő ............................................................................................88 IV.3.2. A beruházás nettó jelenértéke .........................................................................88 IV.3.3. A belső megtérülési ráta..................................................................................89 IV.4. A beruházások kockázatának elemzése .............................................................90 IV.4.1. A „mi lenne, ha…” típusú elemzések ...............................................................90 IV.4.2. A fedezeti pont elemzés ..................................................................................91 IV.4.3. Biztos (kockázatmentes) egyenértékesek kiszámítása ....................................92 IV.5. Hosszú távú forrásbevonás: finanszírozási döntések ..........................................92 IV.5.1. A finanszírozás alapelvei .................................................................................92 IV.5.2. A finanszírozási alternatívák jellemzői .............................................................93 IV.5.3. Tőzsdei részvénykibocsátás............................................................................94 IV.5.4. Tőzsdén kívüli részesedés értékesítés (kockázati tőke-bevonás) ....................95 IV.5.5. Kötvénykibocsátás útján bevont forrás ............................................................98 IV.5.6. Bankkölcsön és bankhitel ................................................................................99 IV.5.7. Lízingfinanszírozás .........................................................................................99 IV.6. Forgótőke-menedzsment ..................................................................................100 IV.6.1. Miért fontos a forgótőke menedzsment?........................................................101 IV.6.2. A forgótőke körforgása: a működési ciklus és a pénzciklus ...........................102 IV.6.3. A nettó forgótőke nagyságát befolyásoló tényezők ........................................104 IV.6.4. A készpénzgazdálkodás: a készpénzgazdálkodás tízparancsolata ...............105 IV.7. Összefoglaló kérdések......................................................................................105 IV.8. Irodalom ...........................................................................................................106 V. A vállalkozások marketingtevékenysége .....................................................................107 V.1. A marketing lényegi elemei kis- és középvállalkozások esetében ...................107 V.2. A piac feltérképezése és a fogyasztók vizsgálata .............................................108 V.2.1. A fogyasztók csoportosítása: Szegmentálás .................................................109 V.2.2. Célpiac választás: Targeting .........................................................................111 V.2.3. Pozícionálás ..................................................................................................113 V.3. Termékpolitika: A termék kialakítása ....................................................................114 V.3.1. Termékek csoportosítása ..............................................................................116 V.3.2. Márkázás ......................................................................................................117 V.4. Árpolitika és árképzési módszerek (Price) ............................................................118 V.4.1. Az árkialakítás menete ..................................................................................119 V.5. Értékesítéspolitika (Place) ....................................................................................122 V.5.1. A személyes eladás, mint az értékesítés közvetlen formája ..........................124 V.5.2. A franchise rendszer .....................................................................................125 V.5.3. Az értékesítés helye ......................................................................................125 V.6. Marketingkommunikáció (Promotion) ...................................................................126 V.6.1. A marketingkommunikáció folyamata ............................................................126 3

V.6.2. Az ATL marketingkommunikáció ...................................................................127 V.6.3. A BTL marketingkommunikáció .....................................................................128 V.7. Összefoglaló kérdések .........................................................................................129 V.8. Irodalom ...............................................................................................................130 VI. Az emberi erőforrás menedzsment lényege, területei, összefüggésrendszere .........131 VI.1. Az emberi erőforrás menedzsment definíciója ..................................................131 VI.2. Az EEM alapvető tevékenységei, területei ........................................................132 VI.3. Az EEM feladatok végzői ..................................................................................135 VI.4. Emberi erőforrás menedzsment a kis- és középvállalkozásoknál ......................136 VI.5. Főbb HR tevékenységek a kis- és középvállalkozásoknál ................................137 VI.5.1. Munkakörelemzés, munkakörtervezés ..........................................................137 VI.5.2. Toborzás .......................................................................................................140 VI.5.3. Kiválasztás ....................................................................................................143 VI.5.4. Teljesítményértékelés ...................................................................................146 VI.5.5. Ösztönzés .....................................................................................................152 VI.5.6. Speciális HR tevékenységek .........................................................................161 VI.6. Összefoglaló kérdések......................................................................................161 VI.7. Irodalom ...........................................................................................................162 VII. Kis- és középvállalkozások üzleti tervezése .............................................................164 VII.1. Az üzleti tervezésről ..........................................................................................164 VII.1.1. Miről szól az üzleti terv?.............................................................................164 VII.1.2. Miért kell üzleti terv? ..................................................................................165 VII.2. Az üzleti tervezés folyamata .............................................................................166 VII.3. Az üzleti terv tartalma .......................................................................................169 VII.3.1. Üzleti terv típusok ......................................................................................169 VII.3.2. Az üzleti terv részei....................................................................................170 VII.3.3. Az üzleti terv tipikus hibái...........................................................................174 VII.4. Az üzleti terv címzettjei .....................................................................................175 4.1 A vállalkozás önmaga számára készít tervet .............................................................177 4.2. A vállalkozás a potenciális hitelnyújtó számára készít tervet ....................................178 4.3. A vállalkozás a potenciális befektető számára készít tervet .....................................179 4.3. A vállalkozás a potenciális donor számára készít tervet ...........................................180 VII.5. Összefoglaló kérdések......................................................................................181 VII.6. Irodalom ...........................................................................................................181 VIII. A vállalkozások pályázati tevékenysége ..................................................................183 VIII.1. A pályázatok jelentősége napjainkban ..............................................................183 VIII.2. Miért támogatja az Európai Unió az elmaradott térségek pályázóit? .................184 VIII.3. Mi alapján kell átgondolni a pályázatokat? ........................................................185 VIII.4. Közvetlen brüsszeli pályázati források ..............................................................188 VIII.5. Európai területi együttműködés (ETE) ..............................................................195 VIII.6. Hazai pályázati rendszer keretei, 2014-2020 ....................................................198 VIII.7. Pályázatok elkészítése és benyújtása...............................................................201 VIII.8. Összefoglaló kérdések......................................................................................206

4

I. Kis- és középvállalkozások indítása és működtetése Imreh Szabolcs

Az első fejezetben bemutatjuk: - a legfontosabb tényezőket, amelyek alapjaiban befolyásolhatják egy vállalkozás működtetését - az alapításhoz és indításhoz szükséges alapvető ismereteket, amelyek szükségesek a sikeres vállalkozás létrehozásához - a vállalkozás operatív működtetéséhez szükséges alapvető ismereteket - a fejlődéssel és növekedéssel kapcsolatos lehetőségek és bizonytalanságok néhány elemét

I.1. Az ötlettől a vállalkozás elindításáig A vállalkozóvá válás egy hosszú, gyakran szerteágazó folyamat végeredménye. Számos rendkívül különböző tényező befolyásolhatja azt, hogy végül valakiből lesz-e vállalkozó, illetve milyen vállalkozó lesz. A vállalkozás megindítójának gyakran nehéz döntések sorozatát kell meghoznia, mire kijelentheti, hogy ő egy vállalkozás megalapítója, illetve működtetője. A könnyebb „vállalkozáskezdés” érdekében a szükséges ún. kapcsolati tőkétől és mérlegelendő személyes tulajdonságoktól a felkészülésen át a konkrét kalkulációkig számos kérdést érintünk, melyek segíthetnek az első próbálkozások megtételében.1

I.1.1. A vállalkozó személye A vállalkozás sikerét döntően befolyásolja maga a vállalkozó személye, sőt kijelenthető, hogy a piaci folyamatok mellett talán ennek a tényezőnek van a legnagyobb szerepe. Meggyőződésünk, hogy a vállalkozó személyes tulajdonságai, motiváltságának foka jelentős mértékben determinálja a vállalkozás sikerességét. A vállalkozás a lehetőség létrehozásának vagy megragadásának folyamata, annak végigvitele függetlenül a jelenleg ellenőrzött erőforrásoktól. A vállalkozás magába foglalja az érték meghatározását, létrehozását és elosztását. A vállalkozás emberi kreatív cselekedet (Timmons 1999). Ezért azok az emberek „igazán alkalmasak” vállalkozások indítására és működtetésére, akik a megfelelő kompetenciákkal és motiváltsággal rendelkeznek. A vállalkozóvá válás kérdéskörét már környezeti tényezők is jelentős mértékben befolyásolják, kezdve a szociális, családi hatásoktól kezdve a birtokolt erőforrásokon át a

1

Meg kell jegyeznünk, hogy a fejezet kidolgozásakor nagymértékben támaszkodtunk Vecsenyi János: „Vállalkozás: az ötlettől az újrakezdésig” című könyvére, amely rendkívül jól összegzi a különböző kérdéscsoportoknál felmerülő problémákat.

5

konkrét lehetőségekig. Először röviden a lehetséges vállalkozói motivációkat tekintjük át, mert a gyakorlati vállalkozáskutatások rámutattak, hogy az ún. alapítói elkötelezettség kiemelkedő fontosságú az induló cégek életben maradása tekintetében. Rendkívül különböző tényezők motiválhatnak valakit a vállalkozása elindítására. Szintén alapvető megállapítás, hogy az üzleti siker is jelentős mértékben összefügg a motivációkkal. Erősebben motivált vállalkozók több áldozatot hoznak, magasabb teljesítményt fejtenek ki, ezért valószínűsíthetően sikeresebbek lesznek. Ráadásul a mindennapi gyakorlat arra is rámutatott, hogy a későbbiekben meghozandó vállalkozói döntéseket is nagymértékben determinálják az alapvető motivációk. Az alábbiakban ismertetésre kerülnek a legjellemzőbb motivációs tényezők, minden leendő vállalkozónak érdemes áttekintenie, hogy ő melyik motivációval, vagy motivációkkal rendelkezik, és milyen erős az elkötelezettsége. Leegyszerűsítve: minden egyes vállalkozni kívánó egyénnek érdemes alaposan átgondolnia, hogy miért is akar ilyen jellegű tevékenységet folytatni. Segítségképp a legjellemzőbb tényezők a következőkben foglalhatók össze: 

Önállóság és függetlenség: az egyik legerősebb motiváció tud lenni, főleg azon személyekre jellemző, akik a hierarchikus, bürokratikus szervezetekben alárendelt pozíciót töltenek be, és ez a helyzet elfogadhatatlanná vált számukra. Az önállóvá válással a személy végre a saját maga ura lehet, természetesen az ezzel járó felelősségvállalással együtt. Általánosságban a „függetlenség iránti vágy” annyira erős, hogy az esetek egy részében az egyébként üzletileg racionális kompromisszumokat és kooperatív magatartási mintákat is felülírja, ezáltal helytelen üzleti döntésekhez vezetve.



Lehetőség megragadásának vágya: ez a klasszikus lehetőség motiválta vállalkozás – bárkit megérinthet a vállalkozóvá válás szele, főleg, ha egy piaci rést, lehetőséget fedez fel. Ezzel a vággyal érdemes óvatosan bánni, ha nem jár együtt a későbbiekben részletezett vállalkozói képességekkel, akkor ettől önmagában az üzlet nem lesz sikeres.



Önmegvalósítás: a kreativitás, újító szellem termékei inkább egy vállalkozás keretei között érvényesülhetnek nagyobb hatásfokkal, mint egy rugalmatlanabb szervezet falai között. Különösen jellemző ez a típusú motiváció a tudásintenzív, magasabb kvalifikáltsági fokkal rendelkező vállalkozókra. A találmányok, ötletek kivitelezésére saját vállalkozást szoktak létrehozni, ha másként nehézkesen menne (gyakran „álomépítőnek” is szokták ezt a kategóriát nevezni). Itt is megjelenik egy speciális kockázati tényező – az álom megvalósítása gyakran a profittermelő képességnél is fontosabb.



Jövedelemszerzés: a vállalkozások legáltalánosabb célja a haszon- vagy jövedelemszerzés. Minden vállalkozó joggal várja el, hogy az általa befektetett munka, idő, pénz után anyagi eredményt érjen el. A vállalkozói tevékenység ún. extra jövedelemmel is kecsegtethet, de minél magasabb a potenciális jövedelem, annál nagyobb a megszerzésével járó kockázat is. Ritka, hogy egyedüli motiváció legyen csak, de ez fordítva is igaz: hosszabb távon a forprofit szektorban nem lehet jövedelemszerzési motiváció nélkül megmaradni. 6



Kényszer: az egyén nem saját szabad akarata alapján válik vállalkozóvá, hanem valamilyen külső körülmény következtében (ilyen lehet pl. a munkahely elvesztése, vagy ennek reális kockázata, még a minimálisan elvárt jövedelem meg nem szerzése foglalkoztatottként stb.). A vállalkozás sikeressége ebben az esetben a legbizonytalanabb, mivel az esetek meghatározó hányadában az ilyen vállalkozók nem feltétlenül rendelkeznek a minimálisan szükséges vállalkozói kompetenciákkal sem.

Az egyes vállalkozók esetén nyilvánvalóan a fentiek tetszőleges kombinációi jelenhetnek meg. Arra felhívnánk azonban a figyelmet, hogy általában az „önmegvalósító” és a „lehetőségorientált” vállalkozók a legjobban elkötelezettek, míg „muszájból” (kényszer), illetve kizárólag pénzért (jövedelemszerző) vállalkozóknál az igazi alapítói elkötelezettség gyakran hiányzik.

I.1.2. A vállalkozói tulajdonságok Kiből lehet sikeres vállalkozó? – merül fel ismétlődő jelleggel a kérdés. A helyes válasz: bárkiből. Ha ezt meg lehetne előre mondanunk, akkor egészen egyszerűen nem lenne ételme az egésznek. Természetesen nincs rá pontos recept. A vállalkozók személyiségjegyeinek feltárására több kutatás irányult, ám ezek a kutatások nem jutottak egyértelmű eredményre a vállalkozói jellemvonásokat illetően. Egyszerűen túl sok különböző jellemvonást azonosítottak, nem alakult ki egységes álláspont a legmeghatározóbb tulajdonságok tekintetében, azaz egzakt módon definiált „checklist” nincs ezen a területen sem. Ezen főszabály ellenére az e téren végzett kutatások közelítőleg meghatározzák azokat a tulajdonságvagy képességhalmazokat, amelyek birtoklása esetén talán megalapozottabban lehet vállalkozást indítani, vagy már működő cégbe beszállni. Nyilván a jobb „tulajdonság-alapról” induló vállalkozók vélelmezhetően (nagyobb eséllyel) sikeresebbek lesznek, mint kevésbé kedvező helyzetben lévő társaik. Bygrave az alábbi tíz pontban foglalta össze a sikeres vállalkozó tulajdonságait. 

Álomépítő: vízió a jövőről, a vállalkozás által elfoglalt helyről – a vállalkozókban megvan az a képesség, hogy ezt valóra is váltsák;



Határozottság a döntéshozatal területén: a vállalkozók gyorsan hoznak döntéseket, és ez a gyorsaság fontos szerepet játszik a sikerben.



Végrehajtó: határozott tenni akarás jellemzi őket, hogy a döntéseket végre is hajtsák;



Teljes elkötelezettség, melyet nem adnak fel a nehézségek láttán;



Önfeláldozás, megfeszített munka, sok esetben feláldozva akár családot, barátokat az üzlet érdekében;



Megszállottság saját tevékenységük iránt, ami nagyon hatékonnyá teszi őket a termék értékesítése során; 7



Részletekre figyelés: a vállalkozó ügyel minden fontos részletre különösen az indulásnál és a növekedésnél;



Önállóság, függetlenség: nem akarnak másoktól, egy munkáltatótól függni, inkább saját kezükben tartják sorsuk irányítását;



Sikerorientáltság, mely nem feltétlenül profit formájában jelenik meg, sok esetben a profit csupán mérőfoka a vállalkozás sikerének, nem pedig a vállalkozó végső célja;



Tulajdon-, hatalom- és döntésmegosztás: a vállalkozó képes arra, hogy a vállalkozás sikerében kulcsfontosságú személyekkel megossza tulajdonát, hatalmát és az ehhez tartozó döntési jogosítványokat.

Egy másik megközelítés szerint a kompetenciák három nagy csoportja kapcsolatban áll a vállalkozói készséggel (1.1. táblázat). CSELEKVÉS ELŐTTI 1. Kezdeményezés 2. Magabiztosság MEGVALÓSÍTÁS 3. Meglátni és kihasználni a lehetőségeket

4.

Hatékonyság elérése

5.

Magas minőségű munka végzése

6.

Szervezett tervezés

Cselekvés mielőtt megkérnek, avagy utasítanak annak megtételére. Megmondani másoknak, hogy mit kell tenniük. Rendkívüli lehetőségek megragadása új vállalkozás beindítására és finanszírozás, terület, támogatás stb. megszerzésére Olyan utak keresése és megtalálása, amelyek segítségével gyorsabban vagy kisebb költséggel végezhetőek el a tevékenységek. Magas minőségű vagy jobb minőségű termék vagy szolgáltatás előállítására vagy értékesítésére mutatkozó igény. A nagyobb feladatok alfeladatokká történő bontása, lehetséges akadályok előrejelzése, alternatívák mérlegelése.

TÖBBIEK IRÁNYÁBA TÖRTÉNŐ ELKÖTELEZETTSÉG Személyes áldozatot kell hozni, vagy rendkívüli 7. Elkötelezettség a munka irányába erőfeszítéseket kell tenni a munka elvégzése céljából. 8. Az üzleti kapcsolatok fontosságának Barátságos kapcsolatokat kell kialakítani a felismerése vásárlókkal, s személyek közötti kapcsolatokat úgy kell tekinteni, mint alapvető üzleti erőforrás.

1.1. táblázat vállalkozói készséggel kapcsolatos kompetenciák Forrás: Nieuwenhuizen (2008) alapján saját szerkesztés

Az általános tulajdonságok mellett sokkal nagyobb jelentőséggel bír az a tény, hogy elkülöníthetőek az ún. „vállalkozói” és „menedzseri” képességek, az előbbihez társítva a velünk született – tehát öröklött és így nem befolyásolható – képességeket, az utóbbihoz pedig a tanulható és egyben fejleszthető képességeket. Nyilvánvaló módon az alábbiakban ismertetett tulajdonságok nem garantálják, hogy valaki sikereses vállalkozó lesz, inkább csak egy ideál-tipikus profilt rajzolnak meg. 8

Általában igaz megállapítás, hogy a vállalkozás indítása idején inkább a vállalkozói tulajdonságok bírnak nagyobb jelentőséggel, míg a fejlődés, növekedés fázisában egyre hangsúlyozottabbá válik a menedzseri jellemvonások szükségessége. Kevés olyan tulajdonság képzelhető el, amely nem befolyásolja valamilyen mértékben egy vállalkozás sikerét. Ennek ellenére azonban összegyűjthető a szükséges feltételek egy csoportja, melyek valamilyen szintű létezése nélkül meglehetősen nehéz hosszabb távon sikeres vállalkozási tevékenységet folytatni. Timmons a „potenciális vállalkozókat”, azaz az embereket a fenti tulajdonságok alapján négy csoportra osztotta (1.1. ábra).

1.1 ábra A potenciális vállalkozók tipizálása menedzsment képességek és kreativitás alapján Forrás: Timmons 1999 Feltétlenül fel szeretnénk hívni a figyelmet a későbbi részben ismertetésre kerülő ún. „menedzseri tulajdonságokra”, amelyek a kutatások alapján tanulhatóak és gyakorlással jobbára elsajátíthatóak. Ezért a menedzseri kompetenciák bővítése javarészt szorgalom és odafigyelés kérdése, gyakorlatilag korlátlanul bővíthetőek az ilyen tulajdonságok. Ez jó közelítéssel úgy képzelhető el, mint az élsportolók esetében a teljesítmény. Az egyik összetevő az adottságok (amelyek leginkább genetikailag kódoltak), míg a másik összetevő a szorgalom, a kitartás, az edzés. Különböző kombinációkban létrejöhet azonos teljesítmény. A vállalkozások világában is meglehetősen hasonló a helyzet, a vállalkozói kompetenciák jobbára veleszületett adottságok, illetve a gyermekkori szocializáció során alakulnak ki, míg a menedzseri képességek tanulással (edzéssel) tetszőlegesen javíthatóak.

Azzal együtt, hogy a vállalkozói kompetenciákkal kapcsolatos szakirodalom rendkívül különböző megközelítésekben tárgyalja ezt a témát, véleményünk szerint a gyakorlatban az alábbi legfontosabb vállalkozói képességek létezését érdemes mérlegelnie minden vállalkozni kívánó személynek: 

Kalkulált kockázatviselés és kockázatmegosztás: triviális, hogy a vállalkozó hajlandó és kénytelen is kockázatot vállalni, de ezt ésszel teszi. A közhiedelemben gyakran megjelenik az a vélemény, hogy a vállalkozók kockázatkereső emberek. Kevés butább gondolat létezik: pontosan a profit érdekében tolerálják a feltétlenül szükséges kockázatot, és mindenképpen törekszenek a bizonytalanság csökkentésére. 9



Tolerancia a bizonytalanság, stressz és a kudarc iránt: e tulajdonságok megléte tűnik talán a leginkább elengedhetetlennek egy vállalkozás hosszú távú működéséhez. A bizonytalanság a vállalkozás kezdetekor jelentkezik élesen, míg a stressz konstansnak vehető, a kudarc lehetősége az összes döntés potenciális következményeként fenyeget. Nyilván, akik ezt nehezen, vagy rosszul élik meg, azoknak nem igazán javasolt napjainkban a vállalkozói létforma, mert akár az egészségük is rámehet…



Önállóság és kezdeményezőkészség: az üzleti döntések meghatározó hányada főszabályként korlátozott információbázison és „visszafordíthatatlanul” történik. Akik képtelenek gyakran, gyorsan és határozottan lényegi döntéseket hozni, nem igazán alkalmasak vállalkozónak. Még határozottabban: vállalkozóként kizárólag akkor nézünk hátra, ha múltbeli hibáinkból tanulni szeretnénk. A „mi lett volna, ha másként döntök” típusú gondolatok csak a kellemetlenségek fokozására alkalmasak.



Kreativitás és innovációs képesség: nem szabad elfelejtenünk, hogy igazából a sikeres vállalkozás alapköve, valamilyen új egyedi megoldás létrehozása, kidolgozása, adaptálása. Ezért az önálló gondolatokkal bíró emberek jobb esélyekkel indulnak… Megjegyzendő, hogy ez a jellemvonás már nem feltétlenül az öröklött kategóriában található, hanem „tanulható”, vagy ha nem is tanulható, de bizonyos módszerekkel viszonylag hatékonyan fejleszthető.

Alapvető hiba szokott lenni, hogy a szakmai felkészültséget és a vállalkozói kompetenciákat összekeverik. Attól, hogy valaki jó kutató, oktató, vagy sportoló még egyáltalán nem biztos, hogy alkalmas vállalkozások indítására és működtetésére.

A szükséges tulajdonságok egy másik csoportját a menedzseri, üzleti képességek alkotják, amelyek inkább az eredményes operatív működtetéshez szükségesek. Természetesen már az ilyen tulajdonságok létét is érdemes mérlegelni, még a vállalkozási tevékenység megkezdése előtt. Ezen a területen olyan szerteágazó ismeretekre van szükség, mely egy átlagos kisvállalkozó számára elrettentő erővel bír: nem létezik, hogy egy személy az összes képesség birtokában legyen. Ezek jobbára tanulható képességek – tehát oktatják megfelelő intézményekben – másrészt akár a szakértelem hiányát pótolják az adott terület specializált tanácsadói is. Továbbá a már megszerzett munkahelyi rutin többek között pontosan ezeket a kompetenciákat bővíti folyamatosan, így az ilyen jellegű tudásbázis folyamatosan bővül. A legfontosabb tulajdonságoknak a következőket találtuk. 

Menedzsment (működtetési) képességek: problémamegoldás, döntéshozatal, vezetési ismeretek, emberekkel való bánásmód, team-munkára való képesség, ellenőrzési rendszer kiépítése, munka- és teljesítmény-értékelési rendszer felállítása.



Marketing képességek: alapvető piaci ismeretek, piacbefolyásolás és a fogyasztók ismerete.



Pénzügyi képességek: alapvető pénzügyi ismeretek, finanszírozási lehetőségek, cash-flow elemzés. 10



Működési, technikai képességek: termék, szolgáltatás előállítás, technikai háttér ismerete, beszerzési források felkutatása.

A személyes tulajdonságokon belül is különösen fontos az utóbbi néhány évtizedben még jobban felértékelődött ún. kapcsolati tőke. Ezzel a rendkívül érdekes kérdéskörrel kapcsolatban komoly kutatások folynak, de jelen tananyagban még a konkrét definiálására sem vállalkoznánk (nyilván nem is ez a célunk). Nagyon praktikusan: minden egyes embert körülvesz a saját formális és informális kapcsolati hálója, amely személyenként eltérő. Értelemszerűen minél kiterjedtebb és minél sűrűbb az a háló, attól „nagyobb kapcsolati tőkét” jelent ez a birtokosa számára. (több minden tud elintézni, több lehetőséghez jut hozzá, több információ birtokosa stb.). Ez az induló vállalkozások esetén két dolgot eredményez. Egyrészt rövidebb távon már a kezdeti „önvizsgálat” során érdemes végiggondolni, hogy milyen kitüntetett fontosságú elemek vannak a saját hálónkban, amelyekre esetleg támaszkodhatunk a későbbiekben (versenyelőnyt jelenthetnek számunkra). Másrészt hosszabb távon tudatosan törekedni kell a kapcsolati hálónk folyamatos bővítésére. A vállalkozás indításánál kiemelt fontossággal bír a kapcsolatrendszerünk, mind a potenciális vevők, mind a partnerek, mind vevők, szállítók esetében. Sportolóként, de különösen sportvezetőként általában az ember kiterjedt, ráadásul szakmai alapon (is) szerveződő kapcsolati hálóval bír. Ezért a saját sportágában indított vállalkozások esetében ilyen téren biztosan versenyelőnyökkel bír a „nem sportágból való” versenytársakkal szemben.

Látható, hogy napjaink vállalkozóinak számos különféle tulajdonsággal kell bírniuk, hogy hosszabb távon is működőképes és eredményes vállalkozásokat hozzanak létre. A kívánatos tulajdonságok megléte azonban csak szükséges, de nem elégséges feltétele az üzleti sikernek. Legalább ilyen fontos a vállalkozás megkezdésére történő alapos felkészülés, és a lehetőségek feltérképezése. Nem szabad elfelejtenünk: ahhoz, hogy piacra tudjunk lépni, (és ott is tudjunk maradni) alapjaiban véve semmi mást nem kell tennünk, mint valamiben jobbnak lennünk, mint a már ott tartózkodóak.

I.1.3. Az üzleti lehetőség azonosítása és értékelése Egyik alapvető megfigyelés, mióta cégek léteznek, hogy a vállalkozás sikerességében meghatározó szerepet játszik a vállalkozásra történő felkészülés. Ennek ellenére – sajnálatos módon – a jelenlegi hazai vállalkozói gyakorlatban ez a terület nem kap elegendő figyelmet, sőt a cégek létrehozásának egy jelentős hányada nincs is megfelelően előkészítve. (Valószínűsíthetően ennek is tudható be a nagyon fiatal cégek körében tapasztalt kiemelkedően magas bukási arány, vélelmezhető, hogy ezeket a vállalkozásokat egyszerűen meg sem kellett volna alapítani.) Ezért részletesen tárgyaljuk a felkészülés során megtenni érdemes lépéseket, áttekintjük az üzleti lehetőségekkel kapcsolatos ismereteket, mert meggyőződésünk, hogy ezeknek a kérdéseknek a megismerése is nagy segítséget nyújthat a megalapozottabb cégek létrejöttéhez. Másik oldalról azért rá kell világítanunk, hogy az egyik legalkalmasabb „ötlet-tesztelési” lehetőség pontosan a vállalkozás elindítása kicsiben, azaz valamilyen pilot-projekt megvalósítása. Ezért érdemes mérlegelni, hogy milyen mélységben próbáljuk az ötleteket ex-ante (azaz előzetes) tesztelésnek alávetni. 11

A fenti megjegyzések különösen igazak olyan területeken, ahol a tevékenységek megkezdése viszonylag alacsony beruházási igénnyel bír. Ebben az esetben különösen érdemes mérlegelni, hogy az igen komoly odafigyelést igénylő ötlet-validálási és egyéb kutatások helyett a „puding próbája az evés” elvet követve rögtön kipróbáljuk „élesben” a vállalkozási ötletünket. Ez például maradéktalanul igaz lehet a sport területén nyújtott szolgáltatások jelentős részére, ha valaki ilyen jellegű vállalkozás elindításán gondolkodik, akkor vélelmezhetően érdemes a vevői igényeket rögtön konkrét szolgáltatás nyújtásával tesztelni. Ezzel szemben, ha érdemi erőforrásigénye van a vállalkozási tevékenység megkezdésének, akkor először tesztelünk – nyilván nem építünk egy golfpályát, aztán meg várjuk az ügyfeleket, akik vagy jönnek vagy sem…

Általános vélekedés, hogy „a vállalkozáshoz nem kell más csak egy jó ötlet”. Ez ebben a formájában ráadásul nem is igaz, ezért kissé részletesebben körüljárjuk ezt a kérdéskört, tisztázva a lehetőségeket, pontosítva a használt fogalmakat is. Tagadhatatlan, hogy a sikeres vállalkozás legelső szükséges feltétele valamilyen ötlet kitalálása, amelyre már lehet tényleges üzleti tevékenységet alapozni. Ezzel kapcsolatos az egyik félreértés: ennek nem kell minden vetületében új, korszakalkotó gondolatnak lenni, az elég, ha egy adott piacon egy kissé mást, egy kissé másként kínál a vállalkozó, mint a többiek, akik jelen vannak az adott szegmensben. Egy kreatív gondolat és egy tényleges üzleti lehetőség között azonban érdemi különbségek vannak, ezért érdemes az üzlet indításával kapcsolatos alapfogalmakat világosan elhatárolni egymástól. Vecsenyi János a következő lépéseken keresztül javasolja az ötleteink vizsgálatát: 

Ötlet: olyan termék vagy szolgáltatás, mely alkalmas egy már létező, vagy felkelthető piaci igény kielégítésére.



Piaci lehetőség: ismételt fizetőképes keresletet jelent egy elképzelt termékre vagy szolgáltatásra, mely használati értéket képvisel a vevő számára.



Üzleti lehetőség: olyan termék vagy szolgáltatás, mely iránt tartós, ismétlődő fizetőképes kereslet mutatkozik, mely révén a vállalkozás nyereséges működése elérhető.

A fentiekből következően világosan látható, hogy ezek a fogalmak egymás részhalmazai (1.2. ábra). Szemléletesen megfogalmazva: minden üzleti lehetőség egyben ötlet is, de nem minden ötlet jelent valódi üzleti lehetőséget. Megalapozott vállalkozást azonban csak üzleti lehetőségre lehet érdemben építeni.

12

Ötlet

Piaci lehetőség

Üzleti lehetőség

1.2. ábra Az ötlet, a piaci- és az üzleti lehetőség Forrás: Vecsenyi (2009) alapján saját szerkesztés Következésképp a cégek egy részét nem sikerül megfelelő színvonalon előkészíteni, azaz a mindennapi gyakorlatban az esetek egy jelentős hányadában egy jó ötletre alapítanak vállalkozásokat, nem pedig üzleti lehetőségre. (Nyilván vállalkozásalapításra csak az ötletek azon része felel meg, amelyek eleget tesznek az üzleti lehetőségek kritériumainak is.) Sikeres és hosszabb távon fennmaradó vállalkozás létrehozásához természetesen üzleti lehetőségre van szükség. Ez egy folyamatosan szűkülő kategória, csak a jó ötletekből lehetnek piaci lehetőségek, és ezeknek a piaci lehetőségeknek csak egy része jelent üzleti lehetőséget. Ezért a vállalkozás megindításához „nem árt” egy jó ötlet, sőt tudatosan kell törekedni a jó ötletek gyűjtésére. Az ötleteknek számos forrása lehet, érdemes – ilyen értelemben is véve – nyitott szemmel járni a világban. Rendkívül különböző módon merülhetnek fel ötletek, kezdve a külföldi tapasztalatoktól és ezek adaptációs lehetőségeitől, a saját munkahelyi tapasztalatokon át egészen más vállalkozások jó gyakorlatainak átvételéig, vagy hibáinak kihasználásáig. Amint látható, az ötletek jelentős része „magától jön”, azaz teljesen más témákban lefolytatott beszélgetések, megfigyelések segítik elő az ötlet születését, amely aztán akár tényleges üzleti lehetőséggé növi ki magát. Másik oldalról azért tudatosan is lehet törekedni a lehetőségek észrevételére. Általában a fogyasztók jól artikulálják, hogy mivel elégedetlenek, illetve a különféle területen dolgozó munkavállalók is jól rá tudnak mutatni a neuralgikus pontokra. Így mindig érdemes figyelnünk az érzékelhető „lefedetlen részeket” (ez éppúgy lehet valami lappangó igény, mint egy rossz üzleti gyakorlat, az a lényeg, hogy mi jobban csináljuk). A felkészülési folyamat meghatározó jelentőségű része a vállalkozási ötletek előszűrése. Ennek a tevékenységnek a során kell kiválasztani a ténylegesen mérlegelésre alkalmas, esetlegesen megvalósíthatónak tűnő ötleteket. Ez a folyamat a leendő vállalkozótól komoly ráfordításokat igényel, de fontosságát semmi sem bizonyítja jobban, mint az, hogy a végén 13

az üzleti lehetőség életképességére derül fény. Számos különböző megközelítésen alapuló és különböző mélységű lehetőség van a „vállalkozási elképzelés” vizsgálatára. Az egyik legegyszerűbb megoldás, ha megpróbálunk néhány nagyon világos kérdéssel kapcsolatban egy „elsődleges objektív véleményt” alkotni az elképzelésünkről. Általában ezt még részletesebb vizsgálatok szokták követni, de egy elsődleges szondázásra már egy ilyen módszer is alkalmas. Néhány meghatározó fontosságú pont az adott elképzelés vizsgálatával kapcsolatban: 

Milyen problémára nyújt megoldást? (Egyáltalán fontos-e az a probléma, kinek probléma?)



Mik a versenyelőnyei? (Van-e valami, amivel meg tudjuk pozitív irányban különböztetni magunkat az iparági átlagtól?)



Melyek az egyedi értékesítési pontok?



Milyen vevői igényeket elégít ki?



Fejlesztés hol tart?



Összességében: alkalmas-e az elképzelés a piacralépésre?

Amennyiben a sport területén kívánunk egy vállalkozást indítani, akkor az első kérdés az, hogy mennyire releváns a probléma, amire reflektálni kívánunk, mekkora igény lehet az általunk nyújtott szolgáltatásra. Az egyik leggyakoribb tévedés szokott lenni, hogy egy dolog attól, hogy nekünk tetszik (mi fontosnak találjuk), még nem biztos, hogy a szélesebb közönség esetében is érdemei relevanciával bír. Ezzel szemben Vecsenyi János az üzleti elképzeléseket inkább szisztematikusan, mindösszesen öt különböző dimenzió mentén javasolja megvizsgálni: piacképesség, versenyképesség, működőképesség, üzletképesség és személyes elkötelezettség szempontjából. Ez lesz az a részletes „szűrőrendszer”, amelyen átmenő ötletekből már remélhetőleg előállhatnak sikeres vállalkozások (Vecsenyi 2003) Egy megjegyzés rögtön kívánkozik a fenti öt kérdéskör mellé. Természetesen – amennyiben komolyan vizsgáljuk ezeket a kérdéseket – észre kell vennünk, hogy az egyes kérdések logikailag is egymásra következnek. Azaz először kell a piacképességét megvizsgálnunk az elképzeléseknek, és csak abban az esetben léphetünk tovább, ha ezen az akadályon sikeresen átkeltünk. (Értelemszerűen egy piacképtelen ötlet esetén nincs különösebb értelme a további vizsgálatok folytatásának.) Az üzleti lehetőség áttekintése során természetesen még számos tényező vizsgálható. A fenti kérdések részletes elemzése véleményünk szerint elegendő a lehetőségek kijelöléséhez. A piacképesség gyakorlatilag ez első szűrő, arra kell választ kapnunk, hogy van-e igény az elképzelt termékre, szolgáltatásra, kellünk-e az elképzelt piacunknak. Azaz markánsabban fogalmazva: van-e egyáltalán létjogosultsága a leendő vállalkozásunknak. Ki kell emelnünk, hogy azon ötletek, amelyekre nincs érdemi kereslet, nem elégítenek ki valós (felkelthető) igényt, azok biztosan nem alkalmasak vállalkozás indításához. Olyan alapvető fontosságú kérdésekre kell keresnünk a választ, hogy: 14



van-e rá igény, vagy felkelthető-e az igény,



a vevőkör azonosítása, kik az elképzelt vevőink



miért (és mennyiért) vennék meg, a vevő vásárlási viselkedésének értelmezése, a vevői igények elemzése, tartósságának, növekedésének számbavétele,



a piac méretének megállapítása, piaci potenciál meghatározása

A következő kérdéscsoport a versenyben történő helytállásunk vizsgálata, azaz induló cég elképzelt versenyképessége. Feltétlenül érdemes végiggondolnunk, hogy mi(k) az(ok) a tényezők, amelyek érdemi hatással lehetnek a versenyben betöltött pozíciónkra. Gyakorlatilag a saját egyedi jellemzőnk pontos definiálása és egy leegyszerűsített Porter-féle versenyanalízis végrehajtása a feladatunk (ld. az alapvető kérdéseket alább). Feltétlenül ki kell emelnünk, hogy találnunk kell valami pluszt, valami egyedi pozitív jellemzőt, amelyben pozitív irányban eltérünk az iparági átlagtól. Ha ilyen versenyelőnnyel nem rendelkezünk, akkor főszabályként nincs különösebb helyünk az adott ágazatban új belépőként. Néhány alapvető fontosságú kérdés: 

a legfontosabb, hogy miért pont tőlünk fognak vásárolni a jövőbeni partnereink, azaz mi az a versenyelőny, (a különlegesség, egyediség, pozitívum, innovatív megoldás) amiben jobbak/mások vagyunk, mint a többiek,



kikkel kell versenyeznünk: a célpiac fenyegetettsége,



milyen a verseny: a versenyt befolyásoló erők,



ki jöhet még és miért: az új belépők előtt álló korlátok,



mennyire függünk a szállítóktól: a szállítók alkuhelyzete,



mennyire függünk a vevőinktől: a vevők alkuhelyzete,



helyettesítő termék esetleges megjelenése, fenyegetése.

A harmadik kérdéskör a konkrét megvalósítással, a leendő vállalkozás működőképességével kapcsolatos. Nyilván hiába tökéletes egy elképzelés, ha a gyakorlatban nem kivitelezhető. Ezért érdemes végiggondolni, hogy a konkrét technikai megoldásoktól kezdve egészen a vállalkozás megszervezéséig és működőképessé tételéig (a megfelelő emberekkel és szervezeti formával) pontosan milyen „buktatókkal” kell szembesülnünk. Néhány fontosabb önmagunknak felteendő kérdés a teljesség igénye nélkül: 

meg tudjuk-e egyáltalán csinálni, értünk-e hozzá (a technikai megvalósíthatóság kérdése),



van valami jogi akadálya: jogi feltételek: engedélyek, jogi forma, alaptőke előírás,



ki és mit fog csinálni a cégen belül az esetleges a tulajdonostársak közül,

15



ha tervezünk alkalmazottakat is foglalkoztatni: kikkel fogjuk működtetni, mi a munkatársak felfogása a munkáról, a vállalkozásról.

Végül a negyedik „objektív szűrő” pedig a leendő vállalkozás nyereségtermelő képességének, azaz üzletképességének a vizsgálata. Hiába teljesülne az előző három feltétel, ha egyszerűen nem éri meg a tevékenységet folytatni, azaz a cég vélelmezhetően hosszabb távon sem alkalmas profit termelésére. Nyilván a költségeket és a várható bevételeket kell jelen esetben vizsgálni. 

Miből lesz a bevétel, mennyi lesz, és milyen ütemezésben jelentkezik.



Milyen költségek lesznek: az állandó és a változó költségek számbavétele, illetve ekkor is az időbeli ütemezés problematikája.



Az előző két kategória függvényében képes-e e cég nyereséget termelni, mikortól, milyen vállalati mérettől lehet a vállalkozás nyereséges.

A nyereségtermelő képességen belül különösen fontos kérdéskör a kisvállalkozások esetén a méretgazdaságosság problematikája. A cégek egy része – pontosan a kis méret következtében – nem képes elérni a fedezeti pontot, azaz a nyereségességhez szükséges minimálisan szükséges volument. Ezért különösen fontos már a felkészülési periódusban átgondolni, hogy egyáltalán van-e reális esély arra, hogy a vállalkozás ezt a minimálisan szükséges méretet elérje. Ha nincs, akkor sajnos a vállalkozás szükségképpen veszteséges lesz, ezért nem érdemes megkezdeni sem. Az egyetlen, de igen fontos szubjektív feltétel a személyes elkötelezettség, azaz a négy objektív kategória mellett itt is megjelenik az emberi tényező. Ekkor már nem arról van szó, hogy a személy kívánja-e a vállalkozói létformát, itt már az a konkrét kérdés, hogy ez a vállalkozás „tetszik-e neki”, képes-e éveken keresztül ezzel foglalkozni. Leegyszerűsítve: a konkrét elképzelt üzlettel kapcsolatban kell önmagunknak feltennünk az „akarom” kérdését. Amint említettük, érdemi alapítói elkötelezettség nélkül kicsi az esély a sikerre, következésképp a személyes elkötelezettség meglétének vizsgálata is hozzátartozik az üzletre történő felkészüléshez. Gyakorlatilag jó tisztában lenni azzal, hogy a leendő vállalkozó szívesen foglalkozna-e ilyen ügyekkel, illetve valóban érdekli ez a fajta üzlet. (Ha nem a válasz, akkor feltétlenül érdemes még egyszer végiggondolnunk a vállalkozás megindítását – pontosabban a nem megindítását.)

I.2. A vállalkozási tevékenység megkezdése A konkrét tevékenység megkezdésének két alapvető kérdése jelenik meg (az adminisztratív feladatok mellett). Az egyik logikai egység annak tisztázása, hogy a leendő alapító rendelkezik-e a szükséges erőforrással (tőkekorláttal) a cég megindításához és működtetéséhez, míg a másik problémakör a konkrét indulással kapcsolatos legfontosabb kihívások.

16

I.2.1. Az alapítással kapcsolatos kérdések A vállalkozások indításához még elengedhetetlen az erőforrás-szükségletek feltérképezése, és annak elemzése, hogy a leendő vállalkozó rendelkezik-e ezekkel. Elöljáróban megjegyeznénk, hogy a tevékenység tényleges megkezdése és a szükséges szervezet létrehozása – bár szorosan kapcsolódnak egymáshoz – két különböző dolog. A vállalkozás megalapítása, azaz a jogszabályi keretek által engedélyezett szervezeti kiépítése egy adminisztratív lépéssorozat, míg a konkrét tevékenység megkezdése (a vállalkozás elindítása) pedig üzleti döntések sorozata. Két sarkalatos pontot feltétlenül szükséges tisztáznunk a konkrét kérdések tárgyalása előtt: 

Mivel hazánkban értelemszerűen kizárólag szervezett keretek között lehet vállalkozást folytatni, így a cég létrehozásának szükségképp meg kell előznie az üzleti tevékenység megkezdését.



Másrészt arra felhívnánk a figyelmet, hogy egy már meglévő, de nem működő cég egyszerű fenntartása is számos költséggel jár.

A fentiekből már kikövetkeztethető egy praktikus javaslat: rendkívül érdemes odafigyelni, mind a cég megalapításának, mind a tevékenység megkezdésének ütemezésére. Ideális esetben a „létrehozás” egy kicsivel előzi meg a tényleges „indulást”, így legalább esélyünk lesz arra, hogy a kiadásainkat már az üzleti bevételeinkből is fedezhessük. Másik oldalról ebben az esetben is hasznos megoldás lehet egy pilot projekt megkezdése, mivel ebben az esetben még a tényleges vállalkozáslapítás előtt „ki tudjuk próbálni” elképzelésünk életképességét, ezzel megspórolva az esetlegesen felesleges alapítási költségeket.

I.2.2. Az erőforrásigények meghatározása A kisvállalkozásoknak alapvetően négy erőforrásra van szükségük: humánerőforrásra (vállalkozás vezetői, munkatársak, alkalmazottak, szakértők), tőke-típusú erőforrásra (ingatlanok, berendezések, alapanyagok stb.), ún. információs erőforrásokra (piaci kapcsolatok, ismeretek, információk, a vállalkozó személyes kapcsolati hálója), illetve pénzre. Az egyes kérdéscsoportok részletes tárgyalása előtt rávilágítanánk, hogy a fentiekben ismertetett erőforrások közül a pénznek van egy speciális jellemzője: megfelelően működő erőforrás piacok mellett igen könnyen konvertálható át más típusú erőforrásokra (ez különösen igaz a tőkejószágok piacára). Felhívnánk a figyelmet arra, hogy ez fordított irányban nem igaz, azaz egy adott összeget érő gépet értékesítenünk kell ahhoz, hogy az adott értékét pénzben megkapjuk, és nyilván ez nem megy egyik pillanatról a másikra, illetve az sem biztos, hogy az általunk elvárt értéket kapjuk. Pontosan ezért fordítunk a tárgyalás során a pénzbeli szükségletek feltérképezésére fokozott figyelmet. Természetesen a szükséges humán erőforrások feltérképezése is jelentős kérdés a vállalkozás megindításakor. Néhány alapvető kérdést feltétlenül érdemes végiggondolni, még a konkrét lépések megtétele előtt: 17



a tervezett tevékenységnek pontosan milyen humánerőforrás-szükségletei vannak,



mely feladatok azok, melyeket a vállalkozó önmaga meg tud oldani, és melyekhez kell másokat igénybe venni,



honnan lehet megszerezni a szükséges embereket, ismerünk-e a feladat ellátására képes potenciális munkavállalókat, és végezetül



kialakítható-e egyáltalán a humánerőforrás kombináció.

feladatok

megfelelő

ellátásához

szükséges

Valószínűsíthetően még a humánerőforrásnál is jobban befolyásolják az induló vállalkozások lehetőségeit a pénzügyi erőforrás szükségletei. Ezekre a feltételekre helyezve a hangsúlyt egy induló kisvállalkozás általában híján van az anyagi feltételeknek, legfőképpen a pénznek, de a vállalkozói szemlélet szerint nem kell az erőforrásokat birtokolni ahhoz, hogy rendelkezzünk felettük. Tehát a vállalkozás indításánál célszerű az induló költségeket és a kockázatot a lehető legkisebb mértékre leszorítani (például: tulajdonjog-szerzés helyett bérlet vagy lízing). Természetesen még a cég megalapítása előtt rendkívül fontos tételesen számba venni, hogy a tevékenységnek milyen erőforrás szükségletei lesznek, vagy szemléletesebben: milyen költségekre kell számítani. A vállalkozás forrásszükségletének meghatározásához az alábbi költségeket feltétlenül praktikus felmérni: 

induló költségek,



működési költségek,



biztonsági tartalék költségei.

Az első kategória az induló költségek csoportja. Ezek a ráfordítások szükségesek ahhoz, hogy egyáltalán érdemben el tudjuk kezdeni a tevékenységet, azaz főszabályként vagy már megkezdés előtt, vagy pontosan az indulás pillanatában felmerülnek. Három csoport gyakorlatilag a tevékenység jellegétől függetlenül megjelenik 

Adminisztratív költségek (elkerülhetetlenek a vállalkozás indításakor) cég alapításának költségei, ügyvéd, állami költségek stb.



Induló beruházások: a telephely kialakításának berendezések, az induló készlet értéke.



Soft-típusú költségek: tevékenység stb.

piackutatás,

értékesítési

költségei, lehetőségek,

gépek

és

marketing

A következő csoport az ún. működési költségek, amelyek a vállalkozás indítása után főszabályként rendszeresen jelentkeznek (ez gyakorlatilag a vállalkozás operatív működtetésének a forrásigénye). A termelés és az értékesítés között hosszabb idő is eltelhet, és ezeket a költségeket akkor is állni kell, ha még nincs árbevétel. A működési költségek nagysága számos tényezőtől függ a vállalkozás profiljától a vállalkozás nagyságán át egészen a piaci folyamatokig. Ennek ellenére az ilyen típusú költségek is jól megbecsülhetők, és általában előre jelezhető mértékük (például a kívánatos értékesítési 18

árbevétel nagyságából lelet következtetni, hogy mekkora területre, készletre, hány alkalmazottra lesz szükség). A könnyebb becslés érdekében ismertetünk egy listát. A legjellemzőbb működési költségek a következők: 

készletek költségigénye (amennyiben a tevékenységhez szükségesek készletek)



bérek és közterheik (amennyiben vannak alkalmazottak)



bérleti díj(ak) (ha nem saját ingatlant, vagy saját eszközt használunk)



rezsi (közüzemi díjak, egyéb általános költségek)



igénybe vett szolgáltatások díja (pl. üzletviteli tanácsadás, könyvelő, jogász stb.)



hitel törlesztése (ha külső forrást is bevontunk adósságfinanszírozás formájában)



bankköltség

Végül feltétlenül érdemes mérlegelni az ún. biztonsági tartalék kialakítását. Sajnos gyakran előfordul, hogy az előzetes kalkulációk nem megfelelően pontosak, és további erőforrásszükségletek merülnek fel. A vállalkozásokban életében megfigyelhető, hogy a költségek mindig magasabbak, a bevételek pedig mindig alacsonyabbak a tervezettnél, különféle okokból kifolyólag (pl. megnőnek a beszerzési árak, váratlan javítást kell eszközölni, stb.). Az ilyen problémákra is érdemes tudatosan felkészülni, tehát nem árt, ha a vállalkozó tartalékot képez. Ehhez érdemes a jövőre vonatkozó „forgatókönyveket” készíteni, amelyben megjelenik a lehető legrosszabb eset is (semmi nem úgy sikerült, ahogy terveztük, a bevételek jóval alulmúlják a várakozásokat, továbbá váratlan költségek merülnek fel). Ehhez a viszonyítási ponthoz képest érdemes tartalékot „rászámolni” a terveinkre, amelynek mértéke egyes szakértők szerint a költségek 10-20%-a, esetleg 30%-a. Más megközelítésben az óvatossági motívum inkább az időzítésben jelenik meg: szintén a legrosszabb esetet feltételezve, érdemes annyi forrást elkülöníteni, amennyi a működési költségeket 3-6 hónapig fedezi. Nyilván itt az a mögöttes cél, hogy a vállalkozás ne menjen tönkre mielőtt még termőre fordulna. Az előzőekben felvázolt általános kategóriák rendkívül komoly segítséget nyújthatnak a tényleges vállalkozási tevékenység megalapozásához. Nem kell mást tennünk csak minél pontosabban feltérképezni, hogy az egyes kategóriákhoz a konkrét vállalkozás esetén pontosan milyen tényezők tartoznak. Majd ezt követően minden egyes tételnél utána kell nézni a pontos költségnek. Ezzel a módszerrel viszonylag jó közelítést kaphatunk mind az indításhoz szükséges erőforrásokról, mind pedig a kezdeti működtetés forrásigényéről.

I.2.3. Az indulás A vállalkozás megindítása nem más, mint a tényleges vállalkozói tevékenység megkezdése. Ezért ezen a területen a legfontosabb kérdés a sikeres induláshoz szükséges feltételek megteremtése. Számos tényezőn múlhat a sikeres indulás, ebből a továbbiakban néhány kérdést részletesen tárgyalunk a jegyzet különböző fejezeteiben. Néhány alapvető fontosságú területet kiemelnénk, amelyre az indítás során érdemes fokozott figyelmet fordítani: 19



Sikerült-e a megfelelő szervezeti kereteket kialakítani, minden egyes szereplő tisztában van-e a feladataival, továbbá az egyes szervezeti pozíciókban elhelyezkedő emberek rendelkeznek-e az adott feladatok ellátásához szükséges kompetenciákkal?



Rendelkezünk-e tényleges piacra lépési stratégiával? Tudjuk, hogy milyen marketing tevékenységet kívánunk folytatni, milyen módon szerezzük meg az első ügyfeleinket?



Kidolgoztunk egy számunkra működőképesnek tűnő üzleti modellt? (Hiszünk abban, hogy meg is tudjuk valósítani?)



Átgondoltuk a pénzügyeinket, rendelkezünk valamilyen finanszírozási stratégiával? Az induláshoz feltétlenül szükséges pénzügyi erőforrások rendelkezésre állnak?

Amennyiben ezekre a kérdésekre még nem vagyunk képesek megalapozott válaszokat adni, akkor még nem állunk készen a vállalkozás tényleges megkezdésére. Ugyanez fordítva is igaz, ha tudjuk a „jó válaszokat”, akkor nincs más dolgunk, mint a kiérlelt elképzeléseinket tettekre váltani.

I.3. Működtetés és növekedés A kisebb cégek – pontosan méretükből adódóan – számos eltérő minőségi jeggyel bírnak, és ezen jellemzők egy része a vállalatvezetési döntéseket is nagymértékben befolyásolja. Így a klasszikus nagyvállalati menedzsment eszköztárának változatlan alkalmazása szinte biztosan sikertelenséghez vezet, inkább bizonyos eszközök adaptálására kell törekednünk. Ezért a kisebb cégek irányításának specialitásait ismertetjük röviden, majd áttérünk a növekedéssel kapcsolatos legfontosabb kihívásokra. A növekedés megfelelő színvonalú menedzselése az egyik legnagyobb kihívás a vállalkozások irányításában. Pontosan a folyamatos változás, az örökös bizonytalanság komoly nehézségeket okozhat a cég életében. Ezért rendkívül fontos áttekinteni, hogy a cég fejlődése során mely területekre kell fokozott figyelmet fordítani.

I.3.1. Speciális kihívások a működtetés területén A kisebb vállalkozások lehetőségeit egy makroszintű megállapítás érdemi üzenete meglehetősen lehatárolja. Nevezetesen: a kis méret következtében a kisvállalkozások a nagyobb cégekkel szemben versenyhátrányban vannak. Ezért a kisebb cégek kénytelenek a túlélésre alkalmas technikákat kifejleszteni. Határozottabb megfogalmazást alkalmazva: a nagyobb vállalkozások erőfölénye szinte minden területen megmutatkozik, ezért a kisebb cégek bizonyos tekintetben „kényszerpályán mozognak”. Ennek az erőfölénynek egyszerű következménye, hogy a kisebb cégek méretükből adódóan számos esetben más eljárásokat kénytelenek alkalmazni. Itt gondolhatunk egy piaci rés / piaci fülke stratégiára, valamilyen innovatív megoldás kidolgozásra, vagy akár az egyre jellemzőbb vállalkozások közötti együttműködésekre. 20

Növekvő kihívást jelent a kis- és középvállalkozások számára a döntéshozatalhoz megszerzendő információk összegyűjtése. A kisebb cégek sokkal gyakrabban hoznak rosszabb döntéseket, mivel nincsenek meg az optimális döntéshozatal feltételei. Nem tudnak a piaci lehetőségekről, nincsenek meg a megfelelő kapcsolataik, gyakran a döntéseket meghozó személyek sem elég felkészültek. Továbbá meg kell említenünk az érdekérvényesítő képességét ezeknek a cégeknek, értelemszerűen itt is jobbára elfogadó magatartást kell megvalósítaniuk, kezdve az ártárgyalásoktól egészen a környezet külső hatásainak maradéktalan elfogadásáig, amely gyakorlatilag ezen cégek kiszolgáltatottságához vezet. Gyakran emlegetett vélemény, hogy valójában a kisebb vállalkozások rugalmassága nem más, mint az általuk befolyásolhatatlan külső környezet változásaira adott követő reakció, mely az esetek nagy többségében a kedvezőtlen hatások minimalizálása érdekében ilyen gyors. A hátrányok már külön-külön is veszélyeztethetik egy vállalkozás fennmaradását, ezeknek a problémáknak azonban szinte mindegyike megjelenik valamilyen mértékben minden egyes kisvállalkozásnál. Az egyik legnagyobb különbség – amely kihat a kisebb cégek működési logikájára is – az egyes szerepek el nem különülése. Míg a nagyobb cégeknél egyértelmű a menedzsmenttulajdonos-alkalmazott csoportok különválása, addig ez a kisebb vállalkozásoknál nem így van. Nagyobb cégek esetében nyilván ez akár együttdöntések, akár esetleges konfliktusok esetén jelent egy kontrollt. Vélelmezhetően a különféle szereplők a többiek felett is gyakorolnak valamilyen szintű felügyeletet, illetve – ideális esetben – akár konzultálni is tudnak egymással. Vessük ezt össze egy egyszemélyes vállalkozó egyszemélyi döntéseivel, ahol ő egyszerre a menedzser, a tulajdonos és az alkalmazott. Ehhez a kérdéskörhöz szorosan kapcsolódnak a konkrét irányítás jellemzői. A klasszikus kisvállalkozás általában ún. egyszerű szervezet, gyakorlatilag mindösszesen két szintje figyelhető meg, egyrészt az egyszemélyi vezető szintje, másrészt a vezetettek szintje. Nyilván egy ilyen szervezeti struktúra számos előnnyel is bír, kezdve a gyors információáramlástól, a könnyű ellenőrzési tevékenységen át egészen a személyes példamutatásban rejlő előnyökig. Ezen előnyök mellett rá kell világítanunk néhány komoly kellemetlenségre: az „alapító atya” (egyszemélyi vezető) gyakorlatilag pótolhatatlan, általában senki sincs a cégnél a szükséges információk birtokában, ráadásul az ilyen típusú szervezetek főszabályként rendkívül nehezen bővíthetők. Nyilván ez egy fokozott kockázatot jelent a mindennapi gyakorlatban. A kisebb cégek „specialitásait” tovább bonyolítják az informális kapcsolatok. Az informalitás számos területen megmutatkozik, különösen kézzelfogható például a humánerőforrásmenedzsment alaptevékenység esetén. Ekkor is két oldala van az éremnek, különösen a cégen belüli emberek közötti személyes kapcsolatok lehetnek izgalmasak. Pozitívumként említhető, hogy a kisebb cégekre általában jellemzőbb a családias légkör, a kooperatív magatartási minták és egyáltalán az egymásrautaltság érzése. Ez ideális esetben a cég iránti lojalitáshoz és hűséghez vezethet, ami nyilván akár egy versenyképességet növelő tényező is lehet. Képzeljük el ugyanezeket a – mindkét oldalról meglévő kötődéseket – egy válsághelyzet esetén, ami létszámleépítéshez vezet. Nyilván ebben a szituációban gyakran inkább hátrányként érzékelhetők az előzőekben említettek.

21

I.3.2. A vállalkozás növekedéséhez vezető tényezők A szervezetek fejlődésének törvényszerűségei rendkívül nagymértékben függenek számos tényezőtől, kezdve az adott cég sajátosságaitól az iparág jellemzőin át egészen az adott tevékenységre jellemző optimális üzemméretig. Megjelentek olyan általános törvényszerűségek, amelyek az elmúlt néhány évtizedben megfigyelésre kerültek az üzlet világában, és egy adott szervezet operatív működtetésében is segítséget nyújthat ezek ismerete. Következésképp röviden tárgyaljuk, hogy miért fontos a növekedés a szervezetek életében, külön kitérve a vállalkozás növekedéséhez vezető külső és belső feltételekre. Mielőtt a növekedéssel kapcsolatosan felmerülő konkrét kérdéseket tárgyalnánk, feltétlenül hasznosnak véljük egy általános megállapítás megtételét: A szervezetek fejlődéséhez, vagy „nem fejlődéséhez” vezető tényezőket két különböző csoportba sorolhatjuk, és mindkettő alapjaiban befolyásolhatja a döntéseinket: 

Szinte minden esetben vannak szubjektív tényezők, melyeke a vállalkozó személyi sajátosságaitól és egyéni motivációitól függenek.



Másrészt természetesen minden cég életében jelen vannak a döntéseket befolyásoló objektív tényezők. A gazdasági racionalitás, a kockázatok csökkentése és az eredményességi számítások megkívánják a fejlődést, szinte minden egyes szervezetnek létezik egy „optimális mérete”, melynél a legmagasabb eredményt tudja termelni, gyakran meglehetősen alacsony szintű kockázat mellett.

Egy másik problematika a „milyen gyorsan kellene” nőnünk kérdése, mivel gyakori (és hibás) döntés, amikor a vállalkozó gyorsabb növekedésre próbálja ösztönözni a szervezetet, mint azt a piaci lehetőségek, a szervezet működési sajátosságai, és az üzleti környezet lehetővé tenné. Az ilyen hibák elkerülése érdekében szeretnénk rávilágítani, hogy már számos egészséges és nagy növekedési potenciállal bíró vállalkozást tett tönkre a vállalkozó az ilyen döntésekkel. El kell fogadni azt a tényt, hogy minden egyes cégnek van egy egészséges növekedési pályája, amelytől a lehetőségekhez mérten minél kisebb mértékben szabad csak eltérni. Annak ellenére, hogy gyakran a szubjektív tényezők meghatározó fontosságúak, azért egy racionális döntéshozatalnál a lehetőségek meglehetősen világosan kijelölik a rendelkezésre álló alternatívákat. Pontosan milyen tényezők alapján is hozhatja meg a vállalkozó a növekedéssel kapcsolatos döntéseit? Alapjaiban véve két paraméter határozza meg a kereteket: 

Egyrészt a lehetőségek felső korlátját jelentik a piaci tényezők. Minden egyes szituációban létezik egy piaci által meghatározott korlát, amely felülről határozza meg a növekedési ütemet. Ez elég jól érzékelhető a mindennapi tevékenység során, illetve piackutatással jól feltérképezhető. Ebben az esetben a piac bővülése, a versenytársak aktivitása, az átcsábítható vevők, illetve a vásárlások gyakoriságának, intenzitásának fokozása a kulcskérdések.



Másrészt a szervezet fejlődésének lehetőségei is bekorlátozhatják a rendelkezésünkre álló bővülési ütemet. Gyakori jelenség, hogy a szervezet nem fejlődik együtt az árbevétel növekedésével, vagy rossz döntések, vagy az objektív feltételek által meghatározottan. 22

Feltétlenül rá kell világítanunk, hogy a fenti két korláttal kapcsolatosan is maradéktalanul érvényesül az ún. „legszűkebb keresztmetszet elve”. Ezen azt értjük, hogy a maximális növekedési ütem minden esetben a két korlát által kijelölt (esetleg általunk elképzelt (?)) közül az alacsonyabb. Ez azt jelenti konkrétabban, hogy hiába engedne a piac egy gyorsabb növekedést, ha a szervezet csak egy alacsonyabb bővülésre alkalmas. Ugyanez értelemszerűen fordítva is igaz: annak ellenére sem sikerül egy gyorsabb növekedést elérnünk, hogy a vállalkozás minden szervezeti jellemzőjében alkalmas erre, ha a piaci lehetőségek nem tesznek lehetővé egy ilyen ütemű előrelépést. Síelő Sándor hosszas mérlegelés után nyitott egy kis sportboltot. Anyagi lehetőségei igen végesek, sajnálatos módon meglehetősen szerény árukészletet tud fenntartani, nincs érdemi választék. A vevői folyamatosan jelzik, hogy nagyobb választékra vágynak, lojalitásból kitartanak Sándor mellett, de fontolgatják, hogy inkább a városban lévő nagyobb boltban szerzik be eszközeiket. Sándor előtt két lehetőség áll, mert azt érzékeli, hogy a jelenlegi helyzet hosszabb távon tarthatatlan. Az egyik lehetőség az, hogy érdemben bővíti üzletét, komoly mennyiségű banki hitelt felvéve, illetve halasztott fizetést kérve a beszállítóitól. A másiklehetőség pedig a fókuszálás, lehet, hogy érdemes lenne csak sífelszereléseket (és azon belül is egy-két márka termékeit) értékesíteni. Sándornak a második megoldás a szimpatikusabb, mert ehhez ért, illetve ezzel az üzletmérettel kapcsolatos kockázatokat képes kezelni véleménye szerint.

I.3.3. A vállalkozás életpályája A vállalkozásoknak mindem esetben megfigyelhető egy életpályája. Természetes változásuk során különféle fejlődési fázisokon mennek keresztül, különböző kihívásokkal szembesülnek. Értelemszerűen minden egyes cég más és más utakat jár be, de megfigyelhető néhány egyedi jellemzőkkel bíró szakasz, amely szinte minden növekvő cég életében bekövetkezik. Ezek a szakaszok speciális jellemzőik következtében különböző kihívásokkal terheltek, másmás vezetői döntéseket kell meghozni, mind a további működtetés, mind pedig a növekedés területén. Az alábbiakban a meghatározó hazai kutatások alapján felrajzolt életpálya egyes szakaszaival kapcsolatban kísérlünk meg javaslatokat nyújtani. Jelen tárgyalásban a téma következtében kizárólag a növekvő kisebb vállalkozásokra fókuszálunk, azaz az érettségi és hanyatlási fázist nem tárgyaljuk. Először bemutatjuk a szituációk jellemzőit, majd néhány javaslatot fogalmazunk meg. Három különféle kockázatos „élethelyzet” szinte mindig megjelenik a vállalkozások életében:2 

Elindulás fázisa



Kreativitás



Irányítás

Az első neuralgikus pont hamarabb be szokott következni, mint azt hinnénk, mivel már az indulási fázis számos nehézséget tartogat a fiatal vállalkozás számára. Ahhoz, hogy egy

2

Jelen felosztásnál Salamonné Huszty Anna kutatásait vettük alapul, amelyek a klasszikus életciklus elméleteken alapulnak (Adizes, Greiner). Jelen tárgyalásban csak a kisebb cégeket érintő korai fázisok sajátosságait vizsgáljuk.

23

cég sikeresen elinduljon a jó ötlet, az alapítók elkötelezettsége és a finanszírozáshoz szükséges tőke a legfontosabb három tényező. Ebben az időszakban általános jellemző, hogy az „álmok megvalósítása” áll a középpontban, az „alapító atyák” szinte csak erre figyelnek. A folyamatok egyáltalán nem formalizáltak, közvetlen, baráti légkörben mindenki csinál mindent. A krízist általában a kiadások és bevételek egyensúlyának felborulása jelzi, illetve gyakran a munkamegosztás egyenlőtlensége miatt is fellángolhatnak viták. Tovább árnyalhatja a képet a sikerélmény hiánya, általában az indulási fázisban a kellemetlenségek és nehézségek töltik ki a vállalkozók mindennapjait. Ráadásul a pozitív visszacsatolások hiányában a „meddig folytassuk” típusú kérdések is egyre gyakrabban megjelennek. Ebben a kezdeti fázisban az alábbi kérdések a legizgalmasabbak: 

Tegyünk kísérletet annak felbecsülésére, hogy a kezdeti nehézségektől szenvedünk, vagy valóban rossz az ötlet és életképtelenek vagyunk. Az első esetben a kitartás és elkötelezettség a kulcsszavak, míg a másodikban a tevékenység azonnali beszüntetése a helyes döntés.



Égető problémaként jelentkeznek a pénzügyi nehézségek, ezért a készpénzhiány megszüntetése, a likviditás megteremtése a legfőbb feladat, (ha ez sikerül a cégnek minden esélye megvan a következő életciklusba lépésre).



Ha az alapítói lendület esetleg fogyni kezd (ezért különösen fontos az alapítói elkötelezettség!), akkor azonnal szenteljünk nagyobb figyelmet a motivációs kérdésekre.



Kezdjünk tudatosan készülni a következő fázisba történő lépésre, kezdjenek kialakulni az egyes szerepek a vállalkozáson belül.

A kisvállalkozások életében az egyik legszebb fázis a „kreativitás” kora. Ebben az életciklusban a vállalkozásnak már vannak visszatérő vevői, stabil szállítói, kialakulóban vannak a működőképes üzleti kapcsolatai és nem küszködik napi készpénzproblémákkal. Bebizonyosodott, „működik az elgondolás”: egyre több vevő jelentkezik, az alapítók szinte „megrészegülnek” a lehetőségektől. A vezetők a vevők reagálása szerint cselekszenek, minden megbízást elvállalnak, minden vevőt ki akarnak elégíteni, ebben az életszakaszban a lehetőségek hajtják a szervezetet. A forgalom, az árbevétel növekedése lebeg az alapítók szeme előtt, általában a cég mérete is rohamosan növekszik, miközben a folyamatokat továbbra sem formalizálják. A kreativitás áll a középpontban, és éppen ez válik a problémák okozójává. A nagyobb méretek, az alkalmazottak megnövekedett létszáma mellett a vezetés már nem végezhető kizárólag informális kommunikációval. Ráadásul az új alkalmazottak elkötelezettsége sem hasonlítható a kezdeti időszakhoz. Gyakran pontosan ez a felpörgetett működés torkollik problémákba, de az alábbi területekre fordított figyelem csökkentheti a kockázatokat: 

Kezdjünk fókuszálnia húzótevékenységekre (magkompetenciákra). A túl sok prioritás, a sokféle elkötelezettség előbb-utóbb ahhoz vezet, hogy a vevői igényeket sem tudják kielégíteni megfelelően. A szétforgácsolódás további következménye, hogy olyan üzleti tevékenységbe is belekezdünk, amelybe nem lenne szabad, és az itt realizált veszteségek gyakran az eredeti tevékenységet is veszélybe sodorják. 24



A vezetők (tulajdonos-menedzserek) kezdik túlságosan terhesnek érezni a rájuk nehezedő feladatot, egyre szaporodnak a szervezeten belüli konfliktusok. Kezdjünk felkészülni bizonyos feladatok delegálására, esetleg a professzionális vezetés bevonására.



Meg kell kezdeni a cég formalizálását. A folyamatok szervezetlensége, a felelősségi hatáskörök hiánya lehetetlenné teszi az ellenőrzést és a felelősségre vonást. Összességében a fejlődéssel kapcsolatos kihívások közül talán a legjelentősebb a szervezeti rendszer átformálása. Az egyre szerteágazóbb tevékenységek, és a nagyobb vállalati méret eltérő megoldásokat igényel. Az első kérdéskör a formalizáltságban történő előrelépés. Míg a kisebb szervezet közvetlen módon, általában az informális és személyes kapcsolatok mentén irányítható, addig a növekvő vállalkozásoknál feltétlenül ki kell alakítani egy formalizált tervezési-ellenőrzési rendszert, mely megkönnyíti a vállalkozások belüli folyamatok áttekintését. Ehhez szorosan kapcsolódik az irányítási rendszer átszervezése, a feladatok delegálása.



Az alapítóknak érdemes mérlegelni (vagy megkezdeni) a cég menedzselésének befejezését (természetesen továbbra is tulajdonosok maradnak, de kivonulnak a cég vezetéséből). Pontosan meg kell határozni, hogy ki és milyen feladatokat vesz át az alapítóktól, és ennek a változásnak lehetőség szerint meg kell jelennie a szervezet felépítésében is. Gyakran – pontosan a számonkérhetőség érdekében – érdemes írásban is rögzíteni a legfontosabb változásokat (például a munkaköri leírások kibővítése, döntési felhatalmazások, felelősségi körök tisztázása).

Az irányítás fázisban erősödik meg igazán a cég, akkor válhat komoly középvállalkozássá. Az életciklus meghatározó jellemzője, hogy a cégek a tartós, de a korábbihoz képest lassúbb ütemű, növekedés időszakát élik meg. Az alaptevékenységekre fókuszálás megtörtént, folyamatosan professzionalizálódik a cég. A vállalkozás egy pénztermelő automata, fókuszpontba a nyereséges működés megteremtése, illetve a nyereség növelése kerül. A folyamatokat formalizálják, az esetek többségében funkcionális szervezeti struktúrát vezetnek be, funkcióként alakítják ki a munkaköröket, felelősségi köröket. Ösztönzési rendszereket, munkavégzési szabályokat vezetnek be. Költségelőirányzatokat, üzleti tervet készítenek. A kommunikációt formálisabbá teszik, ezáltal az személytelenebbé is válik. Többszintű vezetési hierarchia alakul ki. Nyilván az ilyen nagymértékű átalakulás komoly belső feszültségekhez vezethet. Néhány javaslat a szükségszerűen bekövetkező gondok elkerülése érdekében: 

A funkcionális szervezet velejárója a rugalmatlanság és a funkcionális csőlátás. Tudatosan törekedjünk ezen kockázati tényezők csökkentésére!



Gyakori jelenség, hogy az új menedzsment átveszi a vezetést. A „régiek” és az „újak” között kialakuló ellentéteket folyamatosan kezelni kell.



Akik az alsóbb szinteken tevékenykednek egyre elégedetlenebbek. Egyrészt úgy érzik, hogy a központosított hierarchia korlátozza őket a cselekvésben, másrészt ki is használják őket. A helyzetet súlyosbítja a változásoktól való félelem, illetve 25

egyéb ellenérzések következtében – sem a munkavállalók, sőt még a tulajdonosok egy része sem támogatja a fejlődést. Itt már megjelenhetnek a klasszikus vezetési eszközök, annak felismertetése céljából, hogy alapjaiban véve mindenkinek közös az érdeke. 

A szervezet fejlődésével együtt az alapító vállalkozónak is változnia kell. Még szemléletesebben fogalmazva: a fejlődés egyik következménye az átmenet a tulajdonos által irányított szervezetből a tulajdonos által tulajdonolt szervezetbe. Ez egy személyes kérdés is, gyakran nehezen élik meg a vállalkozók ezt a továbblépést, gyakran érzelmi problémákhoz is vezethet, hogy az általuk végzett feladatokat a továbbiakban nem ők látják el, és bizonyos döntési funkciókat ki kell adniuk a kezükből. Ebben a fázisban az alapító kötelező jelleggel távozik az operatív menedzsmentből!



Szükségképp folytatódik a hatalom és a felelősség megfelelő megosztása a csúcstól kiindulva. A vezetőnek fel kell vállalnia, hogy a feladatainak egy részét – a hozzájuk kapcsolódó döntési jogkörrel és felelősséggel együtt – delegálja az alsóbb vezetői szinten tevékenykedő kollegáknak. Természetesen ennek elengedhetetlen feltétele az erre alkalmas alkalmazottak megtalálása. Az alacsonyabb szintű vezetők pedig gyakran nincsenek felkészülve arra, hogy önállóan döntsenek. Ekkor kezdődnek a céges tréningek és továbbképzések a szükséges kompetenciák megszerzése érdekében.

Síelő Sándor végül barátai tanácsára a növekedési pályát választotta, és jól döntött. A cég a kezdeti nehézségek után szépen fejlődésnek indult, sikerült újabb üzleteket is nyitniuk. Jelenleg a SiSa Kft-nek hat üzlete van hat megyeszékhelyen, összesen 14 eladó dolgozik Sándor üzleteiben. Sándor minden menedzsment funkciót magánál tart a sikeres működés érdekében, azonban érzi, hogy a napi operatív feladatok teljesen maguk alá temetik, de biztos benne, hogy így működik a legjobban a cég. Vélemény: természetesen Sándor téved. Pontosan a leterheltség miatt nem jut ideje a stratégiai döntésekre és az érdemi kihívásokra. Vélelmezhetően vagy egy professzionális árubeszerzőt, vagy egy helyettest (aki az operatív feladatok rutinszerű részét el tudná végezni) kellett volna már rég felvenni.

Már csak egyetlen feladatunk van hátra: miután eldöntöttük, hogy növekedni kívánunk, és elegendő erőt is érzünk magunkban a vállalkozás életpályájának bejárásában, akkor már csak konkrét megvalósítás van hátra. A következőkben ebben kívánunk néhány alapvető javaslatot megfogalmazni. Néhány fontos kérdés, amelyet érdemes áttekinteni: 

A legfontosabb kérdés, hogy előzetesen felbecsülhetők-e a növekedés hatásai a vállalkozás jövedelemtermelő képességére. Természetesen ebben az esetben nagy szerepe van a jövőbeni várakozásoknak, hiszen az ilyen döntések – éppúgy, mint bármilyen üzleti döntés – bizonytalanságokkal terheltek. Ezzel a megjegyzéssel együtt is minden racionálisan gondolkodó vállalkozónak meg kísérelnie legalább alapvető eredményességi számításokat végezni, azaz érdemes tételesen számba venni, hogy a fejlődésnek milyen költségvonzatai lehetnek, illetve milyen bevételeket várunk tőle. 26



A másik kulcskérdés a növekedés módja, a fejlődési lehetőségek. A konkrét fejlődés számos területen megvalósulhat, kezdve a tevékenység bővítésétől kezdve az új piacra lépésig. A lehetőségekhez mérten minden variációt próbáljunk meg mérlegelni, dolgozzunk ki különböző forgatókönyveket, részletezve az egyes konkrét lépéseket is.



Általános piaci szabályszerűség, hogy nagyobb mennyiségű terméket olcsóbban lehet csak értékesíteni. Ennek nyilván hatása lesz az egységnyi terméken realizálható profitra is. Ráadásul ezt a tervezett nagyobb árbevétel-tömeget realizálni is kell, azaz végiggondolandó, hogy módosítani kell-e az értékesítési csatornákat, illetve milyen egyéb lépések szükségesek esetleg a nagyobb volumen értékesítéséhez.



A növekedési stratégia pozitív hozadékai mellett meg kell említeni az esetleges problémákat is. A legnagyobb kockázatot mindig a változtatások esetleges negatív következményei jelentik (rosszul mértük fel a lehetőségeket, nincs akkor a piaci potenciál mint reméltük, a fogyasztóknak nem tetszik az új megoldás, elégedetlenek, nem tudjuk realizálni a nagyobb árbevételt stb.). Vélelmezhetően minél komolyabb változtatást eszközlünk (minél jobban eltérünk az eredeti gyakorlattól), annál nagyobb mind az érdemi profitnövekmény siker, mind a szélsőséges elutasítás (bukás) kockázata.

A fejezetben áttekintettük a vállalkozások indításával és működtetésével kapcsolatos legfontosabb ismereteket. Még egyszer szeretnénk kiemelni, hogy minél átgondoltabb, minél megalapozottabb egy vállalkozási elképzelés, attól nagyobb az esély egy sikeres vállalkozásra. Zseniális ötletekből is sikerült óriási bukást csinálni, míg kevésbé „korszakalkotó elképzelések” is vezettek sikeres vállalkozáshoz a szorgalom és a kitartás következtében.

I.4. Összefoglaló kérdések 1. Milyen vállalkozói motivációkat ismer? 2. Milyen viszonyban van egymással az ötlet a piaci lehetőség és az üzleti lehetőség. 3. Milyen sorrendben tulajdonságait?

érdemes

ellenőrizni

a

vállalkozói

ötlet

különböző

4. Milyen érvek sorolhatóak fel, amely alátámaszthatják a kisebb cégek esetében az irányítás speciális tulajdonságait? 5. Soroljon fel legalább öt indítási költséget! 6. Soroljon fel legalább öt működési költséget! 7. Milyen óvatossági (tartalékképzési) megoldásokat ismer? 8. Milyen tényezők hatnak a vállalkozások növekedésére? 27

9. Milyen kockázatos „élethelyzetek” vannak a növekvő cégek életében és mi jellemző az egyes szituációkra?

I.5. Irodalom Dinya L. (2005): Szervezetek sikere és válsága. Akadémiai Kiadó, Budapest. Fülöp Gy. (2004): Kisvállalati gazdálkodás. AULA, Budapest. Hisrich, R. D. – Peters, M. P. (1991): Vállalkozás: Új vállalkozások indítása, fejlesztése és működtetése. Akadémiai Kiadó, Budapest. Imreh Sz. – Kosztopulosz A. – Prónay Sz. – Pelle A. (2007): Vállalkozói alapismeretek. Oktatási segédanyag. Tempus Közalapítvány Budapest. Imreh Sz. – Kürtösi Zs. – Majó Z. – Vilmányi M. (2007): A menedzsment alapjai. Távoktatás jegyzet (CD), SZTE GTK, Szeged. Kurtán L. (2006): Vállalkozás(élet)tan. ELTE Eötvös Kiadó . Budapest. Lőrinczi Gy. (2000): Vállalkozásgazdaságtan. SZÁMALK Kiadó, Budapest. Nieuwenhuizen, C. – Groenewald, D. (2008): Entrepreneurs' learning preferences: a guide for entrepreneurship education. Acta Commercii, Vol 8, pp.128-144. Porter, M. E. (1993): Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest. Salamonné Huszty A. (2006): Kis- és középvállalkozások életciklusai. AVF Tudományos Közlemények. 219-234. o. Salamonné Huszty A. (2007): fejlődési ciklusok és stratégiák a magyarországi kis- és középvállalkozások gyakorlatában. Konferenciaelőadás. Magyar Tudomány Napja Általános Vállalkozási Főiskola (2007. november 12). Szerb L. (2000): Kisvállalati gazdaságtan és vállalkozástan. JPTE, Pécs. Timmons, J. A. (1999): New Venture Creation (5th edition). Irwin Publishers, Chicago. Timmons J. A. – Spinelli, S. (2003): New Venture Creation (6th International Edition) McGraw-Hill/Irwin Publishers, New York. Vecsenyi J. (2003): Vállalkozás: Az ötlettől az újrakezdésig. Aula, Budapest.

28

II. A szervezetek felépítése Kürtösi Zsófia

A második fejezetben ismertetjük: - a szervezetek struktúráját meghatározó tényezőket - a funkcionális szervezetek jellemzőit, előnyeit és hátrányait - a divizionális szervezetek előnyeit és hátrányait - a mátrix szervezeti felépítést - a vállalatcsoportok jellemzőit Amikor megalapítjuk vállalkozásunkat, kiválasztjuk az a jogi formát, amelyben a működését a leginkább biztosítottnak, megvalósíthatónak látjuk (legyen az bt., kft. stb.). Érdemes azonban nem csak az egyes jogi formák előnyeit és hátrányait átgondolni, hanem azt is, hogyan alakítsuk ki a szervezetünk belső struktúráját, felépítését, a belső kapcsolódásokat. A szervezetben értékteremtő folyamatok zajlanak: az inputokból (legyenek azok a legkülönfélébb erőforrások pl. anyagok, munkaerő, információ, pénz) olyan outputokat (termékeket, szolgáltatásokat) állítunk elő, amelyeket a piacon értékesíteni tudunk. Úgy kell tehát megoldanunk az erőforrások beszerzését, kezelését, felhasználását, hogy azzal a szervezetben értéket állítsunk elő potenciális fogyasztóink számára. Az érték előállítása rendkívül összetett folyamat és számtalan részfolyamatból állhat. Rajtunk áll, hogy mindazokat a folyamatokat, amelyek ahhoz szükségesek, hogy az inputokból a piacon értékesíthető termékek és szolgáltatások jöjjenek létre, hogyan daraboljuk fel és hogyan alakítjuk ki a feladat-együtteseket (munkaköröket), majd ezeket a munkaköröket hogyan rendeljük egymás mellé, alá- vagy fölé, hogyan csoportosítjuk nagyobb szervezeti egységekbe ahhoz, hogy biztosítsuk a hatékony működést. Példa: Egy komplex szolgáltatásokat nyújtó lovarda esetén a szolgáltatások nagyon sokrétűek lehetnek (pl. bértartás, lovas iskola, versenyekre felkészítés, rendezvényszervezés stb.). Ezek létrehozásához, előállításához számtalan folyamatot kell üzemszerűen működtetni: meg kell oldani a legalapvetőbbeket: a lovak ellátását / takarmányozását (ehhez ki kell alakítani a logisztikai folyamatokat), állatorvosi szolgáltatások, kovács igénybevételét, az istálló és a pályák rendben tartását, a lovak szállítását, lószerszámok beszerzését, karbantartását. Gondoskodni kell a megfelelően kiképzett munkaerő felvételéről és megtartásáról, meg kell tervezni, ki kell alakítani a kínált szolgáltatásokat (pl. mit, milyen áron, kiknek akarunk kínálni) és az ezek piacra juttatásához szükséges marketing tevékenységeket. Tudnunk kell biztosítani a folyamatos működést, ehhez a megfelelő pénzügyi hátteret (terveznünk kell a bevételeket és kiadásokat) stb.. Ha tisztában vagyunk azzal, hogy az egyes szolgáltatásokhoz milyen tevékenységek szükségesek, ki tudjuk alakítani a feladategységeket és az ezekhez tartozó felelősségi köröket, azaz összességében a munkaköröket, illetve a nagyobb szervezeti egységeket.

Kezdetben, néhány fős vállalkozás esetén általában kezdetleges a munkamegosztás, sokszor a barátokat vagy a családtagokat vonjuk be a folyamatokba és 29

„mindenki mindent csinál”. A döntések is sokszor közösen születnek. Ahogy nő a szervezet mérete és egyre komplexebbé válnak a folyamatok, kaotikussá, átláthatatlanná válik a működés, ami veszélyeztetheti a termék-, ill. szolgáltatás-előállítást is. Ilyenkor van szükség arra, hogy egy világos, átlátható belső felépítést alakítsunk ki: átgondoljuk, mik a főbb feladatok, azokat hogyan lehetne megfelelően csoportosítani, ezen feladat-együttesekhez milyen döntési jogkört, felelősségi kört szükséges rendelni. Nézzük most, milyen alapvető lehetőségeink vannak a szervezet felépítésének, belső struktúrájának kialakítására. Ehhez először áttekintjük a munkamegosztási és hatáskörmegosztási módokat, majd az ezekkel kialakítható alapvető szervezeti formák jellemzőit, előnyeit és hátrányait részletezzük.

II.1. A munkamegosztás és hatáskörmegosztás alapvető módjai Az alapvető munkamegosztási módok a következők: Funkcionális munkamegosztás: a munkamegosztás során homogén szakmaterületeket különítünk el egymástól, azokat a feladatokat és az ezekből kialakított munkaköröket helyezzük egy szervezeti egységbe, amik közös szakterülethez tartoznak (pl. kialakítjuk a termelés, a marketing, a pénzügy, a beszerzés stb. szervezeti egységeit). Tárgyi munkamegosztás: a munkamegosztás során olyan csoportokat képezünk, melyek egy input vagy egy output köré rendezhetők, és ezekhez rendeljük hozzá a szükséges erőforrásokat. Tipikus példája a termék/szolgáltatás szerinti munkamegosztás, amikor az egyes termékcsoportok előállításához szükséges feladatokat, munkaköröket rendeljük egy szervezeti egységhez. De az is elképzelhető, hogy vevőcsoportok vagy anyagcsoport szerint rendelünk ellátandó feladatokat az egységekhez. Regionális (földrajzi) munkamegosztás: a feladatokat földrajzilag csoportosítjuk, osztjuk meg és az így kialakított csoportokhoz rendeljük a vállalat erőforrásait. Példa: Tárgyi (és ezen belül termék szerinti) munkamegosztásra lehet példa egy olyan egészségiparban működő vállalkozás, amelynek egyik részlege foglalkozik az étrend-kiegészítők gyártásával, egy másik részlege sportlétesítmény üzemeltetéssel és sportszolgáltatásokkal (pl. edzőtermeket üzemeltet), egy harmadik részlege pedig film-, video- és televízióműsor-gyártással (pl. jóga- és fitneszvideók, egészséges táplálkozásról szóló filmek készítésével). Ekkor az egyes termékek, szolgáltatások előállítását támogató tevékenységeket is gyakran az adott részleghez rendelik, azaz mindháromban találkozni fogunk pl. marketing tevékenységgel, de csak az adott termékkör, szolgáltatás tekintetében. Tárgyi (és ezen belül vevő szerinti) munkamegosztásra lehet példa egy olyan kereskedelmi tevékenységet folytató vállalkozás, amely külön üzletet és ennek megfelelő termékkört tart fenn hobbi lovasoknak, míg más üzletekben más termékkínálattal várják a profi versenyzőket. Ezt azért tehetjük meg, mert a két vevőtípus igényei alapvetően eltérnek, sokszor más a beszerzési forrás, lényegesen eltérnek az árak.

30

Regionális munkamegosztásra lehet példa egy olyan vállalkozás, amelyik külön részlegbe szervezi a Kelet-Európát ellátó termelő/szolgáltató egységeit, a Balkánt és Nyugat-Európát ellátó egységeit.

Elképzelhető, hogy egy szervezet többféle munkamegosztási módot is alkalmaz, így pl. elsődlegesen regionálisan szerveződik, de a regionális egységek másodlagosan már funkcionális munkamegosztást alkalmaznak saját szervezeti egységükön belül, azaz a szervezet második szintjén. Olyan szervezetek is vannak, melyek már a szervezet első szintjén is többféle munkamegosztást érvényesítenek egymással párhuzamosan, pl. funkcionális és tárgyi munkamegosztást. Egydimenziós szervezeti formáról beszélünk, ha a szervezet az előbb felsorolt munkamegosztás módok közül csak egyet alkalmaz elsődlegesen. Ilyen például funkcionális szervezet, amelyik funkciók szerinti munkamegosztást alkalmaz vagy a divizonális szervezet, amelyik tárgyi vagy földrajzi elhelyezkedés szerint munkamegosztást alkalmaz. (Ezen szervezettípusokat a későbbiekben részletesen tárgyaljuk.) Többdimenziós a szervezet, ha az elsődleges munkamegosztás szintjét egymással párhuzamosan alkalmazza a különböző munkamegosztási módokat. Ilyen például a mátrix szervezet (ld. később). A hatáskörök szabályozása a döntési, utasítás jogkörök megosztását jelenti. Egyvonalasnak nevezünk egy szervezetet, ha csak egy szervezeti egységtől (vezetőtől) kaphatnak utasítást az alárendelt egységek, míg többvonalas a szervezet, ha több szervezeti egységtől is érkezhet utasítás. Nézzük most azokat az alapvető szervezeti formákat, amiket kialakíthatunk kezdetleges, munka- és hatáskörmegosztást nélkülöző vállalkozásunkból! A legegyszerűbb formák egyike a funkcionális szervezet, ami nevét a funkcionális munkamegosztási módról kapta. Nagyobb szervezeti méretnél, differenciáltabb tevékenységnél szoktak áttérni a divizionális szervezeti formára, míg komplex szervezeti környezetben vagy ilyen tevékenységek esetén preferálják a mátrix formát. Ezeknél valójában többféle formát, típust is meg lehet különböztetni, de ezek tekinthetők talán a legalapvetőbbeknek. Nézzük őket részletesen!

II.2. A funkcionális szervezeti forma A funkcionális szervezet tehát egydimenziós szervezet, nevét onnan kapta, hogy a munka megosztása ebben a típusban szakterületek alapján történik. A funkcionális szervezetet az alábbiakkal jellemezhetjük: A tervezési, döntési, vezetési, szervezési, irányítási és ellenőrzési tevékenységek a szervezeten belül a funkciók szerint, szakterületenként rendeződnek (pl. megtalálhatjuk a beszerzés, gyártás, értékesítés részlegeit stb.) A hatáskörök általában centralizáltak: a felső vezetés gyakorolja a döntési jogköröket és állapítja meg a döntési szintek delegálásának módját. A szabályozottság, a hierarchia döntő elem a szervezet működésében, a kommunikációra elsősorban az alá-fölé rendelt viszonyokban kerül sor, azaz a funkcionális szervezetre a vertikális koordináció jellemző (felülről lefelé illetve lentről felfelé gyorsan áramlik az 31

információ), a horizontális kommunikáció általában csak informális (az egyes funkcionális egységek nem igazán tudnak egymás munkájáról). A funkcionális szervezetben megtalálható törzskar olyan szervezeti egységet takar, amely a felső vezetés mellett tanácsadó funkcióval bír, de a szervezet egységeit illetően nincs utasítási joga (pl. ilyen lehet a jogtanácsos, ha a szervezet nem szervezte ki ezt a tevékenységet egy ügyvédi irodához).

vezetés

termelés

pénzügy, számvitel

beszerzés, logisztika

törzskar

marketing

humán erőforrás

kereskedelem, értékesítés

végrehajtás

2.1. ábra A funkcionális szervezet sémája Forrás: Dobák 1999 alapján Milyen szervezeti környezetben működnek jól a funkcionális szervezetek? Funkcionális szervezetet alapvetően akkor érdemes kialakítani, ha: - alig változó, stabil a piaci környezet, a technológia változatlansága mellett - könnyen áttekinthető a tevékenységrendszer, átlátható a termék- és vevőkör. A funkcionális szervezet legfőbb előnye, hogy gazdaságosan működtethető, nem véletlen, hogy ma is az egyik legnépszerűbb szervezeti forma. Az ilyen típusú szervezetekben a specializáció foka oly mértékű, hogy az minimalizálja az egységköltséget, növeli a termelékenységet. A standardizálás, a munkafolyamatok szabályozottsága csökkenti a koordinációs költségeket, az információ vertikálisan gyorsan áramlik, és ha nem túl magas a szervezeti piramis, akkor a torzulás is minimális. További előny, hogy ez a szervezeti forma egyszerű, mindenki számára világos, áttekinthető. Stabil piaci környezetben a tervezés, és a stratégia kialakítása egyszerű, kevés vállalati erőforrást emészt fel A funkcionális szervezetnek azonban hátrányai is vannak, ezek a következők: - Az erősen specializált egységekre jellemző a funkcionális vakság (a saját területéhez mindenki ért, de nincs rálátása más funkcionális területekre). -

Növekvő szakmai munkamegosztás, növekvő szervezeti méret esetén az osztályok száma túlburjánzik és a tevékenységek egyre nehezebben láthatók át.

-

A környezethez való alkalmazkodási készsége romlik, különösen, ha az változékony.

-

A centralizált döntési struktúrából adódó operatív munkatöbblet leterheli a felsővezetőket: mivel minden szál a felsővezetés kezében fut össze, a napi

32

(operatív) ügyek viszik el az idő jelentős részét, a stratégiaalkotásra jóval kevesebb idő marad. Ebből következik az a probléma is, hogy: -

a stratégiai szemlélet kikophat a szervezetből.

-

Hátránya ennek a szervezettípusnak az is, hogy csökken az általános, univerzális vezetők belső kiválasztásának (kinevelésének) lehetősége/képessége. A középvezetői gárda inkább specialistákból áll, míg a felső vezetésben univerzális vezetőkre van szükség, így a szervezet nem karrierorientált. Az ilyen szervezetek vagy kívülről hoznak új, mindenhez értő, univerzális felsővezetőt, vagy kompromisszumot kötnek: a második vonalból leggyakrabban a termelési vagy a pénzügyi terület irányítói kerülnek a szervezet élére, de ez rányomhatja bélyegét a szervezet működésére.

-

Elszámolási gondok jellemzik ezt a szervezettípust: az egyes szervezeti egységek teljesítménye nem megítélhető, mert a bevételek és kiadások csak a szervezet egészének szintjén állíthatók egymással szembe.

A funkcionális szervezet hátrányain lehet javítani, pl. a humán erőforrás területén úgy, hogy a szervezet második vonalában dolgozó vezetőket rotáljuk – forgatjuk – az egyes specializált szakmai területek között, így csökken a funkcionális vakság, nagyobb valószínűséggel nevelődik ki egy általános, több területhez is értő vezetői csoport. A horizontális kapcsolatok (a horizontális kommunikáció) javíthatók pl. keresztfunkcionális csoportok kialakításával. (Ezek közvetítenek pl. az egymást megérteni nehezen tudó, „más nyelvet beszélő”, együttműködésre képtelen funkcionális területek között. Gondoljunk pl. az informatika és pénzügy területére.)

II.3. A divizionális szervezeti forma A divizionális szervezet egydimenziós szervezet, a munkamegosztás a szervezeten belül tárgyi vagy regionális munkamegosztás szerint történik. A divíziók olyan autonóm felelősségi és elszámolási egységek, melyek jelentős önállósággal bírnak üzletpolitikájuk alakítása terén. A divízió gyakorlatilag „vállalat a vállalatban”. A divíziók szerveződhetnek termékek, vagy egyes vevőcsoportok, illetve földrajzi elhelyezkedés szerint is. A divizionális szervezetek általában két fő részből állnak: egy központi egységből, ami ellátja a stratégiai, irányítási feladatokat és emellett olyan szolgáltatási funkciókat is, amellyel több divíziót is kiszolgál, és a divíziókból, ahol a termékek illetve szolgáltatások előállítása folyik (ld. a 2.2. ábrát). Divizionális szervezetet akkor érdemes kialakítani, ha: növekszik a vállalat mérete (ezen nem elsősorban az árbevétel vagy a létszám növekedését kell érteni, mert meglepően nagy méretű szervezetek működtethetők megfelelő hatékonysággal funkcionális formában), hanem inkább a termékskála bővülését, az erőteljes termékdiverzifikációt -

a vállalat kilép a nemzetgazdasági internacionálissá válása

keretből

és

elkezdődik

a

vállalat 33

-

dinamikusan változik a környezet.

Példa: Visszatérve az egészségiparban működő vállalkozásunkhoz, amíg pl. csak étrend-kiegészítők gyártásával foglalkozik a szervezet, működtethető akár funkcionális formában is: a gyártási terület mellett működtetünk marketing részleget, logisztikai részleget, pénzügyi-számviteli osztályt, stb.. Amikor belevágunk a televíziós-műsorok készítésébe, filmek forgalmazásába, ez a tevékenységi kör már nehezen illeszthető be a funkcionális szervezetünkbe, hiszen itt teljesen más a technológia, más a piac, más erőforrásokat igényel az új tevékenység. A tevékenységi körünk differenciálódása maga után vonhatja a szervezeti struktúra átalakítását, az áttérést a divizionális formára.

A következőkben azt mutatjuk be (Bőgel 2003 alapján), hogy a divizionális szervezetek kialakításánál milyen főbb feladatok és problémák merülnek fel, mindezek során pedig alaposabban megismertetjük az olvasót a divizionális szervezetek jellemzőivel. Központ: szem személyzeti, élyzeti, pü., K+F

A divízió

B divízió

C divízió

A marketing

B marketing

C marketing

A pénzügy

B pénzügy

C pénzügy

A termelés

B termelés

C termelés

2.2. ábra A divizionális szervezet sémája Forrás: Dobák 1999 Mik a legfontosabb feladatok egy divizionális szervezet kialakításánál? Ha eddig funkcionális vagy más formában működött a szervezetünk, akkor ki kell alakítani a központi részt és a divíziókat. a) El kell határolni egymástól a központot és a divíziókat. A divíziók irányítását a központ látja el, mely a felső vezetésen kívül kis létszámú központi szervezeti egységet takar. A központ feladata az irányítás, koordinálás, ellenőrzés, az összvállalati célok érvényesítése (hiszen jogilag a divíziók nem önállóak, még ha gazdaságilag viszonylag nagy önállóságot is élveznek). Általában két nagy tevékenységi terület tartozik a központhoz: a stratégiai funkciók és a szolgáltatási funkciók összessége. A stratégiai funkcióhoz köthető feladat pl. a divíziók létrehozása illetve megszüntetése, a divíziók közt az erőforrások elosztása, stratégiai tervek készítése, a működési feltételek megteremtése, a termelékenység és az eredményesség főbb mutatószámainak meghatározása és annak ellenőrzése, a jogi funkció, és a személyzeti politika egyes területei. A vezetés egységét a szigorú költségvetési politika testesíti meg. A divíziók költségvetése kötött, ettől a pénzügyi kötöttségtől függ a divíziók „mozgáslehetősége”. A 34

stratégiai funkciót megtestesítő szervezeti egységek pl. a pénzügyi osztály, a számvitelikontrolling osztály, a bér- és munkaügyi osztály. A szolgáltatási funkciókhoz köthetők mindazok a feladatok, melyek során a központ egy vagy több divízió részére különböző szolgáltatásokat nyújt. A divizionális szervezetek esetén általában központi szolgáltató egységeket hoznak léte az alábbi területeken: - információ-technika központ (például egységes platformok, egységes számítógépes rendszerek, egységes vezetői információs rendszerek) -

oktatási és továbbképzési központ (például egységes tananyagok, egységes személyzeti fejlesztési programok, több divízió munkavállalóit is érintő képzések)

-

közös piackutatás, marketingtevékenység (például közös piacelemzések, minden divíziót érintő vállalati megjelenések koordinálása)

-

logisztika egyes területei: szállítás-beszerzés (például közös beszerzési politika, egységes szállítmányozási rendszer, egységes márkahasználat a gépkocsik, a telefonok területén)

A közös szolgáltató egységek által termelt vagy megszerzett javakat a divíziók megvásárolhatják beszerzési / előállítási vagy szokásos piaci áron. A divíziók és a központ elhatárolása valójában a centralizáció-decetralizáció problémájának átgondolását jelenti: lesznek olyan tevékenységek, melyeket kizárólag a központ fog ellátni, és olyanok is, melyek lekerülnek a divíziókhoz, bizonyos feladatokat pedig meg is oszthatnak: mind a divízió, mind a központ végezheti. Mit érdemes centralizálni és mit decentralizálni? Az egész vállalatot érintő személyzeti kérdések jellemzően a központba kerülnek, a központ dönthet a divíziók közti munkaerő-átcsoportosításról. A felvétel, elbocsátás adminisztratív ügyintézése is központilag zajlik, ahogy a bérszámfejtés is. Ugyancsak központosítani szokták a számviteli tevékenységeket: nincs minden divíziónál könyvelés. A marketing területe ugyanakkor lehet megosztott: pl. a több divíziót vagy magát a szervezetet érintő megjeleléseket egy központi marketing egység fogja koordinálni (pl. kiállításokon, vásárokon való megjelenés), ugyanakkor a divíziók is rendelkezhetnek saját marketing költségvetéssel és koordinálhatnak kampányokat így népszerűsítve saját termékeiket. A logisztikai feladatok egy része is központosítható: pl. ha több divízió is használja ugyanazokat az alapanyagokat, akkor érdemes egyszerre, nagyobb tételben megoldani a beszerzést, ezt koordinálhatja egy központi beszerzési osztály. Ugyancsak központosítható a szállítmányozás.

Itt érdekes kérdésként merül fel a központi egységek finanszírozásának kérdése: mivel általában csak a divíziók termelnek bevételt, a központi egységeket nekik kell eltartaniuk. (Ez elsősorban a stratégiai funkciókat ellátó központi egységekre igaz, hiszen a szolgáltató egységek akár a szervezeten kívülre is szolgáltathatnak, és bevételre tehetnek szert). A szervezetek ezt gyakran úgy oldják meg, hogy minden – a szervezethez érkező – bevételből levesznek egy meghatározott százalékot. Az egyes divíziókra terhelt költségek mértéke, az elosztás arányai azonban jelentős konfliktusforrások lehetnek. Mivel a divíziók finanszírozzák a központot, egy veszteséges divízió megszüntetésénél figyelembe kell venni, hogy a központ eltartásához való hozzájárulását is elveszítjük. (Azaz érdemes áttekinteni a divíziókra terhelt költségek mértékét, a divízió teherviselő képességét.) 35

Példa divizionális szervezetre Az egyetemi felépítés általában jó példája a termékre szerveződő divizionális formának. A központi egységek közt találjuk a stratégiai irányításért felelős szervezeti egységet (rektori hivatal), az egységes gazdasági irányítást biztosító szervezetrészt (gazdasági igazgatóság), aminek tevékenységei közé tartozik pl. a bér- és munkaügy, a számlázás stb.. A központi szolgáltatási funkciókhoz tartozik jellemzően a szervezet informatikai rendszerének biztosítása (informatikai vagy számítóközpont), a minden divíziónak egységesen szolgáltató egyetemi könyvtár (bár ez nem zárja ki a kari könyvtárak működését), az egyetemi sportcentrumok és nyelvi központok, melyek szintén több kar (divízió) szükségleteit elégítik ki. Érdemes átgondolni, hogy egy olyan központi egységet, mint pl. a könyvtár vajon milyen elvek alapján finanszírozzanak. Minden kar bevételei arányában járuljon hozzá a fenntartáshoz, vagy érdemes statisztikákat vezetni a szolgáltatást igénybe vevők kari hovatartozásáról és ennek arányában felosztani a költségeket? Ez utóbbi a jelenlegi informatikai megoldások mellett (pl. beléptető chipkártya) könnyen megoldható. De heves vitákat válthat ki pl. a nyelvoktatásért fizetett óradíj is. Vajon az idegennyelvi központok milyen árakat szabjanak az egyes karoknak azokért a nyelvórákért, melyeket aztán a karok a hallgatóiknak (térítésmentesen) felajánlanak? Ez a központi csak a belső piacra szolgáltathat, vagy szabad kapacitásaival vállalhat külső megbízásokat is, hogy saját bevételt termeljen? (Azaz vállalhat-e külső, nem egyetemi polgárok számára tartott nyelvórákat, versenyezve ezzel a városban működő nyelviskolákkal.) Ugyanezek a kérdések merülnek fel egy egyetemi sporttelep/sportközpont esetén: a divíziók (karok) nem alkalmaznak testnevelő tanárokat, a testnevelés kurzusokat a sportközponttól „rendelik meg”, ezért a belső szolgáltatásért valamilyen belső elszámoló árat fizetnek. A sportközpontnak a divízióktól származik az egyik fő bevételi forrása. Emellett kiadhatja pályáit bérbe nem egyetemi polgároknak is, vagy szervezhet rendezvényeket belépti díj fejében, így téve szert külső bevételre. b) Ki kell alakítani, illetve el kell határolni egymástól a divíziókat. Akkor érdemes

divíziót kialakítani, ha annak van önálló terméke, saját piaca, erőforrásai, termelési rendszere, méretgazdaságos, és a vele kapcsolatos kiadások/bevételek pontosan meghatározhatók. Divíziók szétválasztása Elképzelhető, hogy a korábban egy divízióba tartozó termékcsaládokat valamilyen okból érdemes külön választani. Hogy ismét egy egyetemi példával éljünk: a korábban az SZTE-n az Állam- és Jogtudományi Kar keretén belül működő, gazdasági képzéseket működtető szakcsoport kivált az ÁJTK-ból és erre alapozva az SZTE önálló divíziót hozott létre Gazdaságtudományi Kar néven. Itt alapvetően az egyik termékterület erős differenciálódása ment végbe (egyre többféle gazdasági képzést kínált az ÁJTK), mivel a piaci méret megnőtt (egyre nagyobb kereslet volt a gazdasági jellegű képzések iránt). Az ezen termékeket/szolgáltatásokat előállító szervezeti egységek létszáma is megnőtt a kereslet húzó hatásának következtében. A termékeknek/szolgáltatásoknak az előállítási technológiája ugyan nem különbözik jelentősen: mindkettő – a gazdasági és a jogi képzések is – az oktatási szolgáltatások közé sorolható, de más szaktudást igényelnek. Itt tehát megvolt a saját piac, a saját termék, a saját erőforrás kritériuma (hiszen nem kellett más karok oktatási kapacitásaira támaszkodni ahhoz, hogy elő lehessen állítani a termékeket).

A divíziók relatív önállóságot élveznek a vállalaton belül, saját költségvetésük van. Az esetek többségében a divízión belül funkcionális felépítést találunk, így az egyes divíziókon belül saját vezetői, beszerzési, értékesítési, pénzügyi részlegek működnek. (Így tehát egy 36

divizionális szervezet elsődlegesen tárgyi vagy regionális munkamegosztást követhet, másodlagosan – a divíziók szintjén belül – már elképzelhetők más munkamegosztási módok is.) Divíziók kialakítása Vannak olyan esetek, amikor a divíziók kialakítása „adja magát”, pl. ha egy önkormányzat a lakosságnak nyújtott szolgáltatásokat szeretné egy szervezetben megoldani, akkor elképzelhető, hogy az összes sport-szolgáltatást nyújtó telepét (a tekepályától a sportcsarnokon át a jégpályáig) egy divízióban működteti. Ugyanakkor a többi szolgáltatásra külön divíziót szervez (pl. a sportszolgáltatási divízió mellett van hulladékgazdálkodási divízió, távhő ellátásért felelős divízió, ingatlangazdálkodásért felelős szervezeti egység stb.).

A divíziók önállósága különböző fokú lehet. Ennek alapján megkülönböztethetünk költségközpontokat, bevételközpontokat, nyereségközpontokat és befektetési központokat. A költségközpontok esetén a divíziónak meghatározott költségkerete van, ezt kell betartania, illetve a költségeket minimalizálnia, általában akkor szokták ezt a típust kialakítani, ha a divíziónak jelentősek a költségei, de a bevételek máshol csapódnak le. A bevételközpontoknál a bevételnövelés a cél. Ebben az esetben a divíziónál valamilyen okból csak a bevételek jelentkeznek, a költségek nem itt merülnek fel. A leggyakoribb forma a profitközpont, ahol a bevételekért és a költségekért is a divízió felel, cél a profit maximalizálása. A befektetési központok olyan divíziók, ahol az egységnek lehetősége van a pótlólagos alternatív források beszerzésére is, és különböző befektetési lehetőségek közötti választásra. Ebben az esetben a tőke működtetése teljes egészében a divízióra van bízva. A divízió teljesítményét nyereség/tőke mutató alapján értékelik, cél a rábízott tőke jövedelmező működtetése. A divíziók egymástól való elhatárolásánál érdekes kérdésként merül fel a divíziók közti termékátadás/szolgáltatás-átadás problémája. Ha az egyik divízió olyan termékeket/szolgáltatásokat állít elő, amire más divízióknak is szüksége van, azaz nem csak a szervezeten kívül lehet azokat értékesíteni, akkor ún. belső piacról beszélhetünk. A szervezetek általában szabályzatokat alkotnak arra vonatkozólag, hogy bizonyos termékeket vagy szolgáltatásokat illetve azok egy részét kötelező-e szervezeten belül értékesíteni vagy megvásárolni, és ha igen, akkor milyen áron. A belső átadási ár, vagy más néven transzferár az az ár, amelyen a divíziók elszámolják az egymás közötti tranzakciókat (cseréket). Ez az ár általában a divíziók alkupozíciójától függ, és – akárcsak a központ által nyújtott szolgáltatások esetében – lehet piaci ár, teljes önköltség vagy valamilyen megegyezéses ár. A belső piacon zajló tranzakciók a divíziók közti bevétel-átcsoportosításra adnak lehetőséget, de a vállalat szintjén ez természetesen nem jelent plusz forrást. Divíziók közti termékátadás Hogy ismét egy egyetemi példával éljünk, tipikus termékátadási illetve transzferár probléma, hogy ha az egyik kar (divízió) oktatói egy másik kar hallgatói számára órákat tartanak, azért milyen óradíjat kérjenek a szolgáltatást igénybe vevő divíziótól, ez egységes legyen-e a szervezeten belül? Ha az egyik kar teremkapacitása kicsi, milyen bérleti díjért veheti igénybe más karok szabad termeit? De ide tartozik pl. az a kérdés is, hogy egy orvostudományi kar illetve a mögötte lévő klinikai kapacitás milyen áron végzi el az egyetem más divíziójának dolgozói számára az általános orvosi vizsgálatokat.

37

Ha egészségipari vállalkozásunkhoz térünk vissza: a vállalkozás edzőtermeiben is forgalmazott saját előállítású étrend-kiegészítőket milyen áron adja át az azokat előállító divízió az edzőtermeket üzemeltető divíziónak.

A divizionális szervezet számtalan előnyös tulajdonsággal bír: - A stratégiai és operatív feladatok könnyen szétválaszthatók, a központ a stratégiai menedzsmenttel tud foglalkozni, míg az operatív feladatok a divíziókhoz kerülnek. -

A divíziókban olyan vállalati vezetők formálódnak, akik képesek lesznek az egész szervezet élére állni (jó a szervezet általános vezető-kinevelő képessége).

-

Ez a forma széles játékteret ad a centralizáció és decentralizáció között, a kis- és nagyvállalati előnyök egyaránt kihasználhatók. Míg kisvállalati előny a gyorsabb reagálás, a költségtudatosság, nagyvállalati előnynek tekinthető a több lábon állás, a nagyobb gazdasági erő (erőteljesebb tőkekoncentráció).

-

Erőteljes a piacorientáció az ilyen típusú szervezetekben: a divíziók csak saját piacukon versenyeznek, elég arra koncentrálniuk, nem kell más divíziók piacait is figyelniük.

-

Teljesítményre ösztönöz az érdekeltségi rendszer, mivel az összvállalati bevételek és kiadások jellemzően a divízióhoz köthetők, azaz megítélhető az egyes divíziók teljesítménye.

-

A koordináció elsődlegesen pénzügyi, költségvetési tervek alapján működik, a direkt utasítások nem jellemzők.

-

Ha az egyik divízió nem szerepel jól a piacon, csaknem fájdalommentesen leválasztható a szervezetről (pl. eladjuk az adott részleget), kisebb a kockázat is: az adott divízióra csak az adott piac viszonyai hatnak (pl. ha éppen válságban van az egyik divízió a piac gyengélkedése miatt, a többi divízió keresztfinanszírozással életben tarthatja).

-

Egy új tevékenység könnyen beilleszthető a szervezetbe: megvásárlásával már bent is vagyunk az adott piacon.

egy

divízió

Példa A piacorientáció – hogy egészségipari példánkat folytassuk – ott érhető tetten, hogy minden divízió csak a saját piacán versenyez, azaz pl. az étrend-kiegészítőket gyártó részleg figyeli az ezen a piacon működő versenytársakat, az árakat, esetleges új termékek megjelenését, követi a piacra jellemző jogi szabályozás változásait, de nem kell foglalkoznia a fitnesz videók piacával vagy azzal, hogy hol lenne érdemes újabb edzőtermet nyitni. A nem megfelelően teljesítő divíziók (vagy azok a divíziók, amiknek a működtetéséhez a szervezet kevésbé ért) könnyen leválaszthatók: ezeket a részlegeket el lehet adni (pl. a vállalkozás megszabadul a műsorkészítő részlegétől, de megtartja vagy fejleszti az étrendkiegészítők gyártását).

38

Bár a divizionális szervezet sok előnyös tulajdonsággal bír, és a legtöbb esetben választ ad a funkcionális szervezetben felmerülő problémákra, a divizionális szervezetnek is vannak hátrányai: - A divíziók önálló elképzelései és a vállalat egészének küldetése között szakadékok keletkezhetnek (pl. a vállalatvezetés egyes divíziók összevonását tervezi, amit azok vezetői elleneznek). -

A divíziók közötti koordináció, az erőforrás allokálás, valamint az összvállalati tervezés komoly kihívás elé állítja a szervezet és a divízió vezetőit (erősek lehetnek a konfliktusok)

-

jellemző a divízióegoizmus, a divíziók közti romboló verseny (főleg, ha a tevékenységek nem állnak egymástól távol, ld. pl. az egyes egyetemi karok versenyét egy intézményen belül).

-

A szinergia-hatás nehezen érvényesül a divíziók között.

-

Kiépülhetnek párhuzamos kapacitások az egyes divíziókban.

-

Az ilyen szervezeteknek jellemzően nagyobb a vezetői létszámszükséglete.

II.4. A mátrix szervezeti forma A mátrix szervezete úgy lehetne a legegyszerűbben szemléltetni, hogy „keresztezzük” a funkcionális és a divizionális szervezetet. A 2.3. ábra egy tipikus mátrix szervezet (a funkcionális/termék mátrix) alapsémáját mutatja be. A mátrix szervezeteknél a vezetési rács pontjaiban álló szervezeti egységekre kettős irányítás jellemző (ezek a szervezetek többvonalasak). Ha például funkcionális/termék mátrixról van szó, akkor abban egyrészt találunk funkcionális igazgatóságokat, melyek irányítják és átlátják a rájuk bízott szakmai területet függetlenül a termékektől (pl. marketing, értékesítés, termelés stb.), másrészt termékmenedzsereket vagy termékigazgatókat, akik az adott termék vagy termékcsoport minden szakterületéről rendelkeznek információkkal és döntési kompetenciával. Termékorientált mátrix szervezet

39

Vezetés A termékcsoport

B termékcsoport

Marketing

A marketing

B marketing

Pénzügy

A pénzügy.

B pénzügy

Logisztika

A logisztika

B logisztika

2.3. ábra A mátrix szervezet sémája Így például az „A” termék marketing-feladataiért két vezető is felel, egyrészt a teljes marketing területért felelős funkcionális vezető, másrészt az „A” termék termékigazgatója. Látható, hogy a vezetési rács pontjain az érintetteknek közösen kell döntést hozniuk, ami természetesen növeli a konfliktusok kialakulásának lehetőségét. A döntési szintek és feladatok nincsenek mereven leszabályozva, a szervezet épít a tagok problémamegoldó készségére. Mivel ez a szervezettípus eleve magában hordozza a konfrontációk veszélyét, a felső vezetésnek nagy szerepe van a megelőzésre és a kezelésre vonatkozó stratégiák kialakításában: meg kell teremteniük a funkcionális és a termékigazgatók közti hatásköri egyensúlyt, a kiválasztás során biztosítani kell, hogy hasonló kompetenciájú emberek kerüljenek vezetői pozícióba. A mátrix szervezetben így lehetőség van arra, hogy egyszerre vertikális és horizontális módon is megvalósuljon az irányítás. Ez a szervezeti forma erősen épít az együttműködésre, a csapatmunkára, ezért a szervezeti tagoknak magas kooperációs készséggel és erős konfliktustűrő képességgel kell rendelkezniük. A mátrix szervezetet gyorsan változó környezetben, komplex vállalati feladatok esetén érdemes létrehozni, ahol fejlett a kommunikáció és a konfliktus megoldás. A mátrix szervezet előnyei: - csapatmunkára építve segíti az innovatív megoldásokat -

a szervezetben lévő tagokat nagyobb teljesítmény elérésére ösztönzi

-

a tanulási folyamatok mindennapossá válnak

-

új vezetési kultúra, bevonó vezetés alakulhat ki

A mátrix szervezet hátrányai: - a döntések kompromisszumos jellegéből fakadó magasak lehetnek az alternatív költségek (hosszú egyeztetések) 40

-

nehéz a szervezeti kompetenciákat és az egyénre szabott munkaköröket egymással összeegyeztetni (egy projektekre irányuló szervezetet nehéz munkakörökre építeni, mert ezzel elveszti a rugalmasságát

-

észhelyzetekben, mikor egyszemélyi döntésekre van szükség, a szervezet lebénulhat, a döntésképtelenség a szervezet összeomlásához vezethet

A fentiekben bemutatott funkcionális, divizionális és mátrix formákat a való életben ritkán találjuk meg „tisztán”: a szervezetek többsége akár mindhárom szervezeti alapformát alkalmazhatja a szervezet különböző szintjein, azaz gyakran vegyes, kevert formákkal találkozunk.

II.5. Vállalati együttműködések Eddig a szervezetek belső felépítést tárgyaltuk. Azonban a korábban tárgyalt rendezőelvek, munkamegosztási módok nem csak egy szervezeten belül, hanem nagyobb formációkban, pl. vállalatcsoportokban (több, jogilag elkülönülő vállalatból álló szerveződésekben) is felfedezhetők. Ebben az alfejezetben azt mutatjuk be, hogy mi motiválja a különböző vállalati együttműködések létrejöttét, illetve ismertetünk néhány tipikus kooperációs formát is. Ezek nem feltétlenül csak a nagyméretű, globális piacokban gondolkodó vállalatokat jellemzik, kisebb vagy közepes méretű vállalatokból is szervezhető vállalatcsoport. Példa: a Norbi Update vállalatcsoport Schóbert Norbert vállalkozásairól 2013-ban részletes adatokat közölt a napi.hu, majd 2014-ben a tőzsdei bevezetés kapcsán a hvg.hu. Az Update márkát 2004-ben hozták létre, de a vállalkozó az első nagyobb összegeket aerobik VHS kazetták kiadásával kereste még az 1990es évek végén. Jelenleg a legjelentősebb bevételi forrást a terméklicencek és a saját értékesítési hálózat adja, de cégcsoport története meglehetősen kalandos. Egy időben pl. a Schóbert házaspár kacérkodott saját kávézólánc, illetve éttermek kialakításával (jó példa erre a 2005-2007 között működött Norbi Update Étteremhálózat Kft., illetve az Update Cafe Bt., amely kávézót üzemeltetett a Duna-korzón, valamint az Update Ételfutár Kft., amely egészséges ételek házhoz szállításával foglalkozott), de ezek az üzletek nem váltották be a hozzájuk fűzött reményeket. Jelenleg a Teletál Ételfutár Kft. foglalkozik az ételeik kiszállításával, jutalék fejében, így ezen a területen nincs saját cégük. A 2014-ben tőzsdére került társaság – a Norbi Update Lowcarb Nyrt. – saját maga nem foglalkozik termékek gyártásával, azt partnerek végzik (pl. a Cerbona műzliszeletet, az Univer pedig Update salátaöntetet gyárt). Franchise hálózatuk nemcsak Magyarországon, hanem Szlovákiában is megtalálható.

41

Forrás:www.napi.hu

www://hvg.hu/enesacegem/20140822_Interju_Schobert_Norbert

A szervezetek belső struktúrájának átalakulását általában a piaci viszonyokban bekövetkező változások indukálják. Az 1980-as, 1990-es évekre a piacok alapvetően megváltoztak: labilissá, széttöredezetté váltak, a globalizáció révén a verseny intenzívebb lett. A 80-as, 90es évek piaci követelményeinek hatására a rugalmasság, az alkalmazkodás, az innováció lettek a versenyképesség fő meghatározó elemei, a méretgazdaságosság, a termelékenység, és a "piaci hatalom" jelentősége mellett. A globalizáció hatására a

42

tömegtermelést felváltotta a tömeges testre szabás3 (Kocsis 1993), ami új, rugalmas magatartásformát követel meg a piaci és intézményi szereplőktől. A piacok megváltozása megváltoztatta a szervezeteket is: egyszerre volt szükség a kis- és nagyvállalati előnyök kiaknázására. Egyrészt a globális és/vagy labilis piacokon való helytálláshoz továbbra is szükség van tőkekoncentrációra, azaz a vállalati méret növekedésére, illetve a több lábon állásra (diverzifikációra). Továbbra is „divatosak” a fúziók (angolul merger), melynek során két vagy több vállalat jogilag/szervezetileg egyesül, és a felvásárlások (akvizíciók, aquisition), melynek során az egyik vállalat meghatározó részesedést (befolyást) szerez egy másik vállalatban. Az M&A tranzakciók (így rövidítik a fúziókat és felvásárlásokat, az angol elnevezések kezdőbetűit használva) során hatalmas vállalatok jöhetnek létre. Példa 2006-ban Artner Annamária arról írt a Statisztikai Szemlében, hogy a világ 100 legnagyobb gazdaságából 51 vállalat és csak 49 ország, azaz egyes vállalatbirodalmak gazdasági ereje vetekszik a kisebb nemzetgazdaságok erejével, illetve túl is szárnyalhatja azt. Forrás: Artner 2006

Másrészt a tőkekoncentrációk mellett a tőkeösszefonódással nem járó vállalati kooperációk is egyre változatosabb, kiterjedtebb formát öltenek. Míg a tőkekoncentráció esetén a vállalatok úgy rendeződnek nagyobb csoportokba, hogy jogilag vagy gazdaságilag elvesztik önállóságukat, a kooperációk esetén mind a jogi, mind a gazdasági önállóság megmarad, de a vállalatok valamilyen módon összehangolják tevékenységüket (pl. stratégiai szövetséget kötnek, franchise hálózatok jönnek létre stb.).

II.5.1. Tőkekoncentrációval, tőkeösszefonódással járó kapcsolatok A tőkeösszefonódással járó kapcsolatok megvalósulhatnak olyan formában, amelyben a vállalatok elveszítik mind jogi, mind gazdasági önállóságukat: a két vállalat egyesül és új néven él tovább a szervezet, esetleg az egyik vállalat magába olvasztja a másikat (ekkor az egyik neve eltűnik, a másiké megmarad). Fúziók és felvásárlások A PricewaterhouseCoopers (PwC) 1998-ban jött létre a Price Waterhouse és a Coopers & Lybrand egyesülésével. Mivel a két vállalat egyesült, tehát nem arról volt szó, hogy az egyik (a nagyobb, tőkeerősebb) felvásárolta volna a másikat, a két cég eredeti nevét az új cégnévben is megőrizték. Felvásárlásra lehet példa, hogy a felszámolás alatt álló Herz Szalámigyárat 2010-ben a Csányi érdekeltségébe tartozó Bonafarm Zrt. vette meg. Bár a Herz mint önálló cég eltűnt, a termékek egy részét azóta az ehhez a cégcsoporthoz tartozó Pick Zrt. gyártja, a gyártósorok egy része is a Pickhez került.

3

A tömeges testreszabás annyit jelent, hogy a tömegtermelés olcsóságával és gyorsaságával gyártjuk a terméket, de képesek vagyunk kielégíteni az egyedi igényeket, a vevő igényeire szabni a terméket.

43

Forrás:

http://www.pwc.com/hu/hu/aboutus/cegtortenet.jhtml

Vannak ugyanakkor olyan lehetőségek is a tőkekoncentrációra, melynek során a vállalatok jogi önállósága megmarad – azaz kft.-kbe, rt.-kbe stb. szerveződnek –, de gazdasági önállóságukat elveszítik, egységes irányítás alá kerülnek. Ezeket a tulajdonlás útján kialakuló függőség viszonyok alapján létrejövő vállalatcsoportosulásokat (vállalatcsoportokat) német szóhasználattal konszernnek hívják4. Pontosabb definíciót adnak Bühner és munkatársai (2002), akik szerint a konszern: „Az a vállalati csoportosulás, melynek – jogilag is önálló – tagjai az együttes piaci fellépés, a fejlesztési források racionalizálása, az optimális tőkeallokáció, valamint az összehangolt termék (szolgáltatás)- és technológiapolitika érdekében egységes irányítás alatt működnek valamely tevékenységi ágazatban vagy több ágazatban.” (31.o.) A vállalatcsoportba tömörülő vállalatok, vállalkozások általában különböző szerepeket töltenek be: jellemzően van egy „csúcsszervük”, irányító társaságuk (az anyavállalat), mely tulajdonolja a kisebb vállalatok, vállalkozások (a leányvállalatok) részét vagy egészét. E leányvállalatok létrejöhetnek úgy, hogy az anyavállalat maga alapítja őket, de szerezhet tulajdonrészt vásárlással is. Az is elképzelhető, hogy kisebb társaságokat az anyavállalatból szervezik ki, és kapnak önálló jogi formát. Példa vállalatcsoportokra Az ismertebb hazai vállalatcsoportok közé tartozik a már korábbi példánkban említett Bomafarm Csoport. Ennek tagjai többek között a Pick Szeged Zrt., ami a húsiparban tevékenykedik, a Sole-Mizo Zrt., ami tejipari termékeket gyárt, a B-Bábolna Takarmány Kft., a Csányi Pincészet Zrt., a Pick Szállítási Kft., a Dalmand Zrt. és a Humán Komplex Kft.. Utóbbi TB, bér- és munkaügyi szolgáltatásokkal foglalkozik, és a Pick Zrt. emberi erőforrás

4

A német szóhasználat mellett hazánkban is leterjedt az angol eredetű holding elnevezés. Ez egyrészt szintén a vállalatcsoportot jelöli általában, másrészt holdingnak hívunk egy speciális konszern formát is.

44

menedzsment osztályának kiszervezésével jött létre. Kiszolgálja a cégcsoport igényeit, de kívülről is fogad megrendeléseket. Egy másik híres hazai vállalatcsoport a MOL Csoport. A MOL leányvállalatai: az INA horvát olajtársaság, a Slovnaft és a TVK Nyrt. (azaz a Tiszai Vegyi Kombinát). A TVK-nak szintén vannak leányvállalatai, ilyen pl. TVK Ingatlankezelő és Forgalmazó Kft., vagy a TVK-Erőmű termelő és Szolgáltató Kft. Harmadikként említhetjük az ISD Dunaferr Vasmű Zrt-t, aminek több leányvállalata is van. Ilyen pl. a Dunaferr Vámügynökség Kft., ami a Dunaferr vámügynöki tevékenységét végzi, illetve a kamionterminál üzemeltetését. Egy másik leányvállalat a DUTRADE Zrt., ami acéltermékek kereskedelmével foglalkozik. Az ISD Portolan Kft. szintén a Dunaferr tulajdonában van, alapvetően logisztikai feladatokat lát el, foglalkozik vasúti, közúti, folyami és tengerhajózási szállítmányozással, raktározással és kikötői szolgáltatásokkal is. Forrás: www.bonafarmcsoport.hu

http://ir.mol.hu/hu/mol-csoportrol/leanyvallalatok/

45

http://www.dunaferr.hu/hu/rolunk/tagvallalatok

A konszernek szervezeti felépítése meglehetősen változatos, de általában két nagyobb típust szoktak elkülöníteni: megkülönböztetik az ún. törzsház konszernt és a holding konszernt. A törzsház konszernek esetén maga az anyavállalat is előállít terméket vagy szolgáltatásokat (azaz végez alaptevékenységet), ugyanakkor a konszernirányítási feladatokat is ellátja. A holding konszernek esetén az anyavállalat nem végez termelő tevékenységet, kizárólag a vállalatcsoport irányításával foglalkozik. A holding konszern elnevezés onnan ered, hogy a „holding” szót kettős értelemben is használják: egyrészt jelenti magát a vállalatcsoportosulást (azaz az irányító és az irányított társaságok összességét), másrészt magát az anyavállalatot, azaz pusztán az irányító társaságot is. A két típus közül a törzsház konszern akkor alkalmazható, ha nincs túl sok irányítandó társaság. Ha nagyszámú irányítandó társaság van vagy túl heterogén a tevékenységük, érdemesebb a holding konszern formátumot választani, mert ilyenkor az anyavállalat kizárólag az irányításra koncentrálhat. Az ilyen típusú konszernekben nincsenek szerepzavarok, összeférhetetlenségi problémák (mint a törzsház konszernek esetén). Az is előnyös lehet, hogy a holding konszernben torzításmentesen mérhetőek a teljesítmények, mert nem mosódik össze az anyavállalatnál az irányítási és az alaptevékenység. Ugyanakkor problémát okozhat, hogy az irányított társaságok úgy érzik, a csúcsszervet („vízfejet”) nekik kell eltartaniuk. Vállalatcsoport az önkormányzatoknál Az önkormányzatok az önkormányzati tulajdonban álló vállalkozásokból, épp azért, hogy megtakarítást érjenek el (pl. közös beszerzések, szolgáltatás-igénybevétel nagyobb tételben, legyenek ezek banki szolgáltatások vagy irodaszerek), vagy kihasználják az együttműködésből adódó egyéb előnyöket (pl. közös portaszolgálat), előszeretettel szerveznek vállalatcsoportot az általuk működtetett cégekből. Békéscsaba Önkormányzata pl. 2008-ban megbízott egy tanácsadó céget a város tulajdonában álló vállalkozások egységes irányítási rendszerének kialakítására. Itt hat különálló szervezet felelt az olyan tevékenységekért, mint pl. ingatlan bérbeadás, fizetős parkolók

46

üzemeltetése, ipari park és inkubátorház működtetése, sportszolgáltatások, egészségügyi szolgáltatások, vízmű üzemeltetése, temetkezési szolgáltatások stb.. A hat szervezettel kapcsolatos irányítási feladatok és jogok a polgármester, a közgyűlés és a bizottságok között oszlottak meg az SZMSZ alapján, de ez szétaprózott irányításhoz, és a tulajdonosi jogok nem hatékony gyakorlásához vezetett. A tanácsadó cég a városnak vagy a holding konszern vagy a törzsház konszern formátumot javasolta, végül ez utóbbi mellett téve le a voksát. Mindkét ötlet lényege az volt, hogy hozzanak létre egy olyan gazdasági társaságot, amely (részben vagy egészben) tulajdonolja a kisebb társaságokat, így az önkormányzatnak csak az így létrejövő konszern csúcsszervét kell irányítania. Ez tehermentesíti az Önkormányzatot és erősíti a tulajdonosi funkciók hatékonyabb gyakorlását. Az így létrejövő gazdasági társaság egységes tervezési és ellenőrzési/beszámolási (kontrolling) rendszert vezethet be, így a gazdasági teljesítmények jobban láthatóvá válnak. Forrás: http://www.bekescsaba.hu/download.fcgi/7357_0_0_IFUA_helyzetelemzes.pdf

II.5.1.1. A vállalatcsoport irányításának eszközei Hogyan irányítja az anyavállalat a köré csoportosuló vállalkozásokat, vállalatokat? Változatos eszközrendszer áll a rendelkezésére. Vannak egyrészt technokratikus koordinációs eszközök: ilyenek például a különböző szabályzatok, melyek lehetnek számviteli szabályzatok, munkajogi előírások, belső elszámoló árakra (transzferárak), készletezésre, tőkemenedzsmentre vonatkozó szabályok. Ezeket a vállalatcsoporton belül egységesítik. Egy másik lehetőség az ún. strukturális koordinációs eszközök köre, ezek olyan szervezeti egységek, melyek összekötő pontokat jelentenek az anyavállalat és a leányvállalatok között. A harmadik, nagyon hatékony koordinációs eszköz az ún. személyorientált koordináció. Ez úgy valósul meg, hogy az anyavállalat személyeken keresztül gyakorolja az irányítást: pl. az anyavállalat nevezi ki a leányvállalatoknál a felügyelőbizottság tagjait, de az is elképzelhető, hogy az anyavállalatban középvezetői posztot betöltő személyt egyúttal kinevezik a vállalatcsoporthoz tartozó kft. ügyvezetőjének is.

47

II.5.1.2. A vállalatcsoportok belső felépítése Legyen a konszern törzsház vagy holding formátumú, a belső felépítése ettől függetlenül többféle lehet. Megkülönböztethetünk funkcionális, divizionális és mátrix törzsház konszernt is, ahogy vannak ugyanilyen típusú holding konszernek is. Hogyan kell mindezt elképzelni? A funkcionális törzsház konszern esetén az anyavállalat maga funkcionális munkamegosztási módot alkalmaz, azaz elkülönülnek a homogén szakmai területek. Ezek egy részét azonban az anyavállalat kisebb, jogilag önálló cégekbe szervezi, így pl. a logisztikai funkciókra létrehoz egy szállítmányozási kft.-t. Ez a kft. részben az anyavállalat számára, részben más cégek számára nyújt szállítmányozási szolgáltatásokat. Ugyanilyen példa, ha étrend-kiegészítőket gyártó vállalkozásunknak nincs értékesítési kapacitása, ezért létrehoz vagy megvásárol egy értékesítő bolthálózatot. A divizionális törzsház konszern esetén a divíziók egy része az anyavállalathoz tartozik, ugyanakkor néhányat önálló vállalatként (pl. kft-ként) működtet az anyavállalat: ezeket vagy maga választja le saját szervezetéről, vagy megvásárol új divíziót/divíziókat, melyeket aztán nem olvaszt be saját szervezetébe, hanem jogilag önálló társaságokban üzemeltet. Ugyanígy kell elképzelnünk a mátrix törzsház konszern működését is: az anyavállalat mátrix formátumban működik, egyes egységeit pedig önálló ktf.-kben vagy rt.-kben működteti.

konszernvezetés A termékcsoport

Közép-európai régió

B termékcsoport

Részleg I.

Részleg II.

Skandináv régió

Részleg III.

leányvállalat

Nyugat-európai régió

leányvállalat

leányvállalat

2.4. ábra A mátrix törzsház konszern, a vastag vonal jelzi az anyavállalat jogi határát Forrás: Bühner et al. 2002 alapján A holding konszern formátum – azaz az a típus, mikor maga a csúcsszerv nem végez termelő tevékenységet – a legkönnyebben a divizionális szervezetből alakítható ki. Ilyenkor a divizionális szervezet központi egysége lesz a csúcsszerv vagy anyavállalat, most már jogilag önálló formában, míg a divíziók szintén külön kft.-kbe vagy más jogilag önálló egységekbe szerveződnek. Ugyanakkor a holding típusú konszernek is lehetnek funkcionális vagy mátrix kialakításúak. 48

Példa Ha visszatérünk a Bonafarm vállalatcsoport példájához, ott a kft.-k és zrt.-k elnevezései kevert struktúrára utalnak abból a szempontból, hogy míg a Pick Szállítási Kft. és a Humán Komplex Kft. neve két funkcionális terület kft-be szervezésére utal, a többi szervezet (pl. a Csányi Pincészet) inkább a divizionális felépítést mutatja. A Dunaferr csoporthoz tartozó leányvállalatok ugyanakkor inkább funkcionális konszernre utalnak, hiszen külön cég felel a szállítmányozásért, a vámügyekért, a kereskedelemért. Nem ritka, hogy a valós üzleti környezetben nem találunk tiszta struktúrákat, azaz nincsenek tisztán funkcionális vagy divizionális konszernek, hanem a vállalatcsoportok valamilyen kevert formát választanak, amelyet a leghatékonyabbnak vélnek.

A divizionális holding konszern, miközben megtartja a divizionális forma előnyeit, a jogi önállóság megőrzésével mérsékli annak hátrányait is. Óriási előny pl. a szervezeti rugalmasság: egy-egy új vállalat (részbeni) felvásárlása esetén nem kell azt integrálni a szervezetbe, azaz nincsenek reorganizációs költségek, a megvásárolt vállalat megőrizheti a nevét (ezzel megőrizhető a goodwill), a vállalati kultúra nem sérül stb.. (Ld. pl. a Pick nevet, ami elég erős ahhoz, hogy ha meg is veszi egy vállalatcsoport, ne változtassa meg az elnevezést, mert az önmagában is értékkel bír). A profiltisztítás szintén könnyen elvégezhető: ha az anyavállalat úgy dönt, hogy egy-egy divízióra nincs szüksége, az egyszerűen eladható, azaz gyorsan és viszonylag költségmentesen ki lehet vonulni a hanyatló területekről, mivel nem kell az eladott szervezeti egységek szervezeti/számviteli leválasztásával bajlódni (mint egy hagyományos divizionális szervezet esetén). Az ilyen típusú szervezetek további előnye, hogy a transzparencia (átláthatóság) tovább növelhető, mivel az operatív üzleti egységekért a jogilag is önálló divíziók vezetői vállalnak felelősséget (egy kft. ügyvezetőjeként talán még inkább felelősséget éreznek a szervezetért, mint egy divízió élén álló középvezetőként). Előny az innovációs készség növekedése: a kisvállalati formából adódó előnyök jobban kihasználhatók, jobb a kommunikáció, nagyobb a motiváció.

II.5.2. Tőkeösszefonódással nem járó kapcsolatok Számtalan lehetősége van a vállalkozásoknak arra, hogy összehangolják tevékenységüket anélkül, hogy akár jogilag, akár gazdasági tekintetben elvesztenék függetlenségüket. Itt csak két formára térünk ki részletesen: a franchise hálózatokra valamint a stratégiai szövetségekre. II.5.2.1. A franchise hálózatok A franchise szoros együttműködésen alapuló forma, amelynek során a franchise-átadó (a rendszer tulajdonosa) egy kidolgozott, piaci környezetben kipróbált rendszert (márkát, értékesítési koncepciót) enged át díj fejében egy tőle független vállalkozásnak, a franchiseátvevőnek. Arról van tehát szó, hogy az átadó rendelkezik egy termékkel vagy szolgáltatással, amit már a piacra bevezetett. Ennek jól csengő márkaneve, kipróbált értékesítési gyakorlata van, a franchise-átadó pedig hajlandó betanítani és folyamatosan segítséggel ellátni az átvevőt, aki saját kockázatára működteti üzletét. Nyilvánvaló előny az átvevő számára, hogy: -

bevezetett márkanévről, kipróbált termékről van szó egy bevált koncepció átvétele minimalizálja az új üzlet beindításának kockázatát 49

-

-

a rendszert átadó folyamatos segítséget, tanácsadást nyújt az átvevőnek (pl. marketing területen) általában az átadó megszabja, hogy hogyan kell kialakítani az üzlet belső terét (megadja a színvilágot, elrendezést stb.), ez is segítség lehet egy induló vállalkozásnál az átadó fejleszti a terméket és a termék-innovációt továbbadja az átvevőknek.

Lehetnek hátrányai is a franchise-ban való részvételnek: -

-

a szolgáltatásért különböző díjakat kell fizetni: általában díja van a csatlakozásnak, belépésnek, díjat számolnak fel a marketingért, fizettetnek royaltyt (ez a szellemi termékek felhasználása után fizetett díj) ha lennének is saját ötletei a franchise-átvevőnek, azt csak korlátozottan valósíthatja meg (pl. nem térhet el a színvilágtól, nem módosíthatja a terméket stb.) ha a franchise-átadó rosszul végzi a termékfejlesztést, vagy a marketingtevékenységet, az kihat a franchise-átvevőre ugyancsak rossz fényt vet a franchise-átvevőre az, ha egy másik franchise-átvevő nem a megfelelő színvonalon nyújtja az adott terméket, szolgáltatást (nem véletlen, hogy a franchise-átadó ellenőrzi az átvevők tevékenységét)5.

Példa hazai franchise rendszerekre Számtalan franchise rendszerben működő vállalkozást találunk. Ilyen pl. a McDonald’s, a Fornetti, a MOL kutak egy része is franchise rendszerben működik, a SPAR Partnerhálózata is valójában franchise rendszer. Ez nem jelenti azt, hogy a franchise átadónak ne lennének saját tulajdonban lévő üzletei. Találunk franchise rendszert a fitneszstúdiók területén is: a FitForma olyan női fitnesz stúdió, ahol a franchise átadóval együtt választja ki az átvevő a szaktrénert, rendelkezésre bocsátanak szabadalmaztatott edzésterveket, képzéseket biztosítanak az átvevőknek. stb..

5

www.franchise.hu

50

Forrás:

http://www.fitforma.hu/franchise.php

II.5.2.2. Stratégiai szövetségek A stratégiai szövetségek olyan hosszú távú kölcsönös előnyökön nyugvó vállalatközi együttműködések, melyek az üzleti felek viszonylagos stratégiai önállósága megőrzése mellett hosszabb távra, stratégiai célok megvalósítására irányulnak, a partnerek a szövetség rendelkezésére bocsátott erőforrások révén bizonyos mértékű tevékenységi integrációt valósítanak meg, de jogi és gazdasági önállóságuk megmarad (Tari 1996). E szövetségek irányulhatnak: nagyságrendi megtakarítások, méretgazdaságosság elérésére; műszaki technológiai ismeretek megszerzésére, kiegészítésére, vagy kombinálására; új piacok meghódítására, globális versenyelőnyök megszerzésére; politikai, jogi természetű akadályok leküzdésére. A stratégiai szövetségek megvalósulási formáik szerint lehetnek szállítókkal, vagy vevőkkel megvalósított vertikális szövetségek, közvetlen és potenciális versenytársakkal megvalósított horizontális szövetségek, illetve más szektor vállalataival létrehozott diagonális szövetségek. (A szakirodalom további típusokat is megkülönböztet – ld. Tari (1996) –, amire itt nem térünk ki.) A vertikális szövetségek legtöbbször egy termék, vagy szolgáltatás előállítására jönnek létre, beszállítói kapcsolatok, beszállítói hálózatok megteremtésével. A cél jelen esetben a specializációból fakadó méretgazdaságossági előnyök kihasználása, vagy az egyes szereplők speciális területeken elért jártasságának igénybevétele. A horizontális szövetségek többféle megvalósulása lehetséges: egyrészt lehetnek komplementer szövetségek, melyekben a közreműködő partnerek eltérő jellegű eszközöket bocsátanak a szövetség rendelkezésére többnyire abból a célból, hogy egymás hiányos ismereteit kompetenciáit kiegészítsék. Leggyakoribb előfordulása olyan esetekben történik meg, amikor egymásnak közvetlen konkurenciát nem jelentenek – pl. kontinensközi együttműködések. A versenytársak közti együttműködések következő formája a versenyt megőrző szövetségek, melyekben a partnerek saját termékeikhez állítanak elő közösen alkotóelemeket, vagy közösen forgalmaznak bizonyos termékeket egy-egy új, vagy újnak 51

tűnő piacon. A versenytársak közötti szövetségek harmadik típusa az additív szövetségek, melyek esetében az egyes partnerek egy-egy probléma megoldására nem rendelkeznek elegendő szellemi, vagy anyagi erővel. Az együttműködés legtöbbször kiterjed az értékalkotó folyamat egészére, s eredménye közös termék létrehozása lesz. A diagonális szövetségek célja legtöbbször a szervezetközi tanulás biztosítása, a szolgáltatások növekvő komplexitásának biztosítása, diverzifikációs vállalati törekvések, új tevékenységek kialakítása, új fogyasztói igények teremtése. Példa a stratégiai szövetségekre Tipikus stratégiai szövetségnek tekinthető a Coca-Cola és a McDonald’s szövetsége, ami 60 évre tekint vissza. Szintén stratégiai szövetség áll fenn a Coca-Cola és a Walt Disney között 47 éve. Jellegüket tekintve ezek diagonális szövetségeknek tekinthetők. Forrás: http://elbaz-coca-cola.blogspot.hu/2011_11_01_archive.html

II.6. Összefoglaló kérdések 1. Mik a funkcionális szervezetek működési jellemzői, előnyei és hátrányai? 2. Mik a divizionális szervezetek működési jellemzői, előnyei és hátrányai? 3. Mik a mátrix szervezetek működési jellemzői, előnyei és hátrányai? 4. Mik a vállalatcsoportok? Hogyan alakíthatók ki? 5. Hogyan működik a franchise rendszer? 6. Mi az a stratégiai szövetség?

52

II.7. Irodalom Artner A. (2006): Globális tőkekoncentrációs hullám az ezredfordulón. Statisztikai Szemle, 84. évf. 10-11. sz., 945-965.o. Bőgel Gy. (2003): Nyereségközpont, üzletág, divízió. Kossuth Kiadó, Budapest Bühner, R. – Dobák M. – Tari E. (2002): Vállalatcsoportok. Konszern szervezetek, holding-struktúrák. Aula Kiadó, Budapest Dobák M. (1999): Szervezeti formák és vezetés. Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest Kocsis É. (2000): Új szervezeti formák a modern kapitalizmusban. In Bara Z. – Szabó K. (szerk.): Gazdasági rendszerek, országok, intézmények: bevezetés az összehasonlító gazdaságtanba. Aula, Budapest, 467-515. o. Tari E. (1996): Vállalati stratégiai szövetségek. Közgazdasági Szemle, XLIII. évf., 360380.o.

53

III.

Vállalkozások gazdálkodása Deák István

A harmadik fejezetben ismertetjük: - a vállalkozások vagyonát és annak számbavételét - a mérlegnek, mint a vállalkozás alapvető dokumentumának felépítését: eszköz- és forrásoldalát - a költségek fajtáit - az eredménykimutatásnak, mint a vállalkozás alapvető dokumentumának felépítését

III.1. A vállalkozás vagyona és annak számbavétele Induljunk ki egy triviális megállapításból: a vállalkozásoknak működésükhöz erőforrásokra van szükségük. A felhasznált erőforrások fajtáit alapvetően meghatározza a folytatott tevékenység jellege, ami lehet termék-előállítás vagy szolgáltatásnyújtás. Piacgazdasági keretek között az erőforrások megszerzése ellenérték fejében lehetséges, ezért az erőforrásszükséglet felmérésekor elsődleges kérdésként kezelhetjük a pénzeszközök rendelkezésre állását, amely lehetővé teszi a működéshez szükséges erőforrások beszerzését. Honnan lehet a pénzt előteremteni, mi lehet a pénz forrása? Az érdekhordozói kör tagjai között több olyan szereplő is azonosítható, akik elsősorban a pénzeszközök biztosításával veszik ki részüket. Ilyenek például a tulajdonosok, akik – a jogszabályi előírásokra is figyelemmel – az alapításkor, többek között arról is döntenek, hogy mekkora kezdő tőkével látják el az alapított társaságot. A másik finanszírozási kulcsszereplő a bankok (hitelezők) köre (3.1. ábra). Alapvető különbség van azonban a tulajdonosoktól illetve a hitelezőktől kapott pénzösszegek között! A hitelezők meghatározott időtartamra, előre rögzített lejárattal folyósítanak hiteleket, ráadásul előre kikötött kamatfeltétellel. Ezzel szemben a tulajdonosok végleges jelleggel adják az alapítói tőkét, azt a társaságtól nem követelhetik vissza, és hozamra (osztalékra) is csak akkor tarthatnak igényt, ha a működés során a társaság nyereséget tud termelni.

54

3.1. ábra A vállalkozások alapvető működési folyamata Azonosítottunk tehát két olyan szereplőt, akiktől pénzhez lehet jutni. Mi történik a pénzzel a működés során? (3.1. ábra). Ahogyan azt kiindulásként meg is fogalmaztuk, a vállalatoknak erőforrásokra van szükségük, amelyek megszerzése pénzeszköz kiáramlást (kiadást) okoz. Az erőforrások többfélék lehetnek, például eszközök, szolgáltatások, munkaerő, de ide tartozik az információ is. A vállalatok a meglévő erőforrások felhasználása során teljesítményeket hoznak létre, amelyek kibocsátásával (értékesítésével) pénzbevételre tehet szert. Egy profitorientált vállalkozás esetében általános elvárásnak tekinthető, hogy a kibocsátott teljesítmények kapcsán beáramló pénzbevételek haladják meg a teljesítmények létrehozásához szükséges erőforrások megszerzésével összefüggő pénzkiadásokat, vagyis, hogy eredményesen gazdálkodjon. Mind a vállalatnak, mind az érdekhordozói körének alapvető érdeke, hogy a vállalat működéséről, eredményességéről rendszeres, releváns, megbízható információk álljanak rendelkezésre. Ezt az információellátást teszi lehetővé a számviteli információs rendszer azzal, hogy megfelelő módszerek, eljárások, technikák, szabályok alkalmazásával nyomon követi a vagyoni, pénzügyi és jövedelmi folyamatokat, azokról folyamatosan feljegyzéseket készít, a feljegyzéseket rendszerezi, feldolgozza, ellenőrzi és a kapott adatsorokat rendszeres időközönként közzéteszi. Úgy is fogalmazhatunk, hogy a számvitel a pénzügyigazdasági public relations alapvető, jelentős mértékben szabályozott, normatív eszköze. A számvitel tehát a gazdaság szereplői által megjelenített gazdasági valóságot a maga sajátos eszközrendszerével leképezi, biztosítva ezzel a transzparens működés feltételeit. Széchenyi István és a számvitel „Voltaképpen miért vezet az ember számadást?” – teszi fel a kérdést 1857-ben gróf Széchenyi István fiához írt intelmeiben – „Először azért, hogy tisztán lássa, mije van; azután meg, hogy önnönmagát ellenőrizhesse! Nem igaz? Hogy ugyanis fokozatosan jobban és okosabban gazdálkodjék; ami egy félig-meddig okos embernél bizonyára be is következik, ha látja, hogy gyakran mennyire haszontalan és ügyetlenül dobott ki nemcsak krajcárokat de forintokat is!”

55

III.1.1. A számviteli transzformáció és annak tárgya A számviteli transzformáció az a folyamat, amelynek során a vállalatnál végbemenő folyamatok, változások a számviteli információs rendszer számára rendszerezett adatokká, majd az érdekhordozók számára hasznos információkká válnak. Mire is irányul a számvitel figyelme? Egyszerűen fogalmazva, a gazdálkodót érintő mindazon történésekre, amelyek hatással vannak a vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzetére, amiről információt igényel az érdekhordozói kör. A számviteli transzformáció e jelenségek összességét tradicionálisan a vagyonban és annak változásaiban jelöli meg. A számviteli transzformáció tárgya tehát a vagyon. A vagyonfogalom azonban erősen differenciálódik, más és más tartalmat hordoz(hat) az érdekhordozói kör egyes szereplői számára. Így például a menedzsment részéről minden olyan erőforrás vagyon lehet, amely hozzájárul a profit termeléséhez, a vállalat értékének növeléséhez. A hitelezőknél elsődleges szempont, hogy a vagyon biztos fedezetet teremtsen a kihelyezett hitelnek a teljes futamidő alatt; míg a tulajdonos számára a tulajdonosi értéket megtestesítő tehermentes (saját) vagyon az elsődleges. Eltérő lesz a vagyon meghatározása a folyamatosan működő vállalatok, illetve az átalakuló, megszűnő vállalkozások esetében is (a továbbiakban csak a működő vállalatok esetét tárgyaljuk).

III.2. A számviteli vagyon megjelenítése: a mérleg A vagyon – általánosan fogalmazva – a gazdálkodók rendelkezésére álló anyagi és nem anyagi javak (más megfogalmazásban: az erőforrások és a velük kapcsolatos jogok) összessége. Tekintetbe véve azonban a számvitel speciális igényeit, némileg árnyalni kell a fenti megfogalmazást: a vagyon azon jelenségek összessége, amelyek tulajdonságaik alapján megragadhatók, értékelhetők és így az adott vállalkozás szempontjából gazdasági tartalommal bírnak (vagyis hozzájárulnak a vállalat céljainak megvalósulásához). A számvitelnek tehát legelőször is alkalmasnak kell lenni arra, hogy képes legyen megmutatni, hogy mennyi és milyen elemekből tevődik össze a vállalat vagyona egy adott időpontban. Ezt a statikus képet jeleníti meg a mérleg, mint a számvitel egyik alapvető kimutatása. A mérleg olyan írásos vagyonkimutatás, amely előírt struktúrában, összevontan és pénzértékben, adott időpontra (fordulónapra) vonatkozóan, kettős vetületben (eszköz és forrás) jeleníti meg a vállalkozás vagyonát. A mérleg bemutatja a vállalkozás vagyonát egyrészt megjelenési forma, tevékenységben betöltött szerepe, másrészt a finanszírozási mód, a származás eredete szerint.

III.2.1. A mérleg eszköz oldala Tekintsük át először a vállalkozások alapvető eszköz-forrás szerkezetét! Az eszköz olyan múltban lezajlott esemény hatására keletkezett, a jelenben meglévő, ellenőrzésünk alatt álló erőforrás, amely valamilyen jövőbeni gazdasági előnyöket biztosít. Például egy kereskedelmi tevékenységet folytató vállalat árut vásárolt, amely jelenleg a raktárban van, és jövőbeli hasznosítása (eladása) pénzbevételt fog biztosítani. 56

Attól függően, hogy a jövőbeni haszonra mikor és hányszor számíthatunk az eszközöket befektetett és forgóeszközökre oszthatjuk. A befektetett eszközök több termelési (működési) ciklusban, tartósan töltik be ugyanazt a szerepet és biztosítanak előnyöket a vállalatnak, azaz hasznosításuk túlmutat a számvitel szokásos 12 hónap hosszúságú elszámolási periódusán, az üzleti éven. Ezzel szemben a forgóeszközök jellemzően egy üzleti éven belül megszűnnek, átalakulnak. Az eszközök elsődleges besorolása a befektetett és forgóeszközök közé a vállalati tevékenységtől függ, a vállalat dönti el, hogy rendeltetésük, használati jellegük alapján melyik csoportba kerülnek. Például egy megvásárolt épület, ha arra kívánjuk használni, hogy ott folyjon a cég tevékenysége, abban működjön a számviteli osztály, abban tárgyaljon a menedzsment az üzleti partnerekkel befektetett eszköznek minősül. Ezzel szemben, ha a vásárlás célja kifejezetten az értékesítés, akkor már forgóeszköznek minősül (hiszen csak egyetlen üzleti tranzakció tárgya lesz). Ugyanígy, ha például kölcsönadunk 1.000.000 Ft-ot, a futamidőtől függően lehet befektetett eszköz (ha a lejárata 1 éven túli), de lehet forgóeszköz is, ha a lejárati ideje rövidebb, mint 12 hónap.

III.2.1.1. A befektetett eszközök A befektetett eszközöket három csoportra lehet bontani: 1) immateriális javak, olyan nem anyagi javak, amelyek bizonyos vagyoni jogokban (bérleti, használati, koncessziós jog, márkanév, licence stb.), illetve szellemi termékekben (találmány, szabadalom, gyártási eljárás, védjegy, szoftver stb.) testesülnek meg. 2) tárgyi eszközök, olyan anyagi eszközök, amelyek közvetlenül vagy közvetve, de tartósan szolgálják a vállalat tevékenységét. A tárgyi eszközöket állapotuk szerint további két csoportra oszthatjuk: rendeltetésszerűen használatba vett, üzembe helyezett tárgyi eszközök (ingatlanok, gépek, berendezések, járművek, tenyészállatok), valamint beruházások (tárgyi eszköz létrehozására irányuló tevékenység, az eszköz rendeltetésszerű használatba vételéig). 3) befektetett pénzügyi eszközök: pénzeszközök tartós átengedéséből származó befektetések, amelynek célja befolyásolási, irányítási lehetőség megszerzése és/vagy tartós jövedelem (kamat, osztalék) biztosítása. A befektetés megvalósulhat értékpapír (kötvény, részvény) vagy kölcsön, bankbetét formájában.

III.2.1.2. A forgóeszközök A befektetett eszközök után nézzük meg a forgóeszközök tartalmát! A forgóeszközökön belül megkülönböztetjük a készleteket, a követeléseket, az értékpapírokat és a pénzeszközöket. A készleteken belül is (a hasznosítás céljától, keletkezési módjától függően) többféle vagyonelemet lehet elkülöníteni. Az első csoportba tartoznak a vásárolt készletek, amelyeket a szállítóktól szerzünk be, ezen belül megkülönböztetjük 

az anyagokat, amelyeket az értékesítendő termékek előállítása vagy a szolgáltatások nyújtása során fognak felhasználni, és 57



az árukat, amelyeket a rendszeres üzleti tevékenység keretében értékesítési céllal szereztek be, és azok a beszerzés és az értékesítés között változatlan állapotban maradnak.

A készletek másik csoportjába a saját termelésű készletek tartoznak, amelyek a beszerzett erőforrások (többek között az anyagok) átalakításával jönnek létre. Ezen belül a készültségi állapot szerint beszélünk   

befejezetlen termelésről, amely a termelés, a feldolgozás valamely fázisában van, félkész termékről, amely egy konkrét termelési vertikumon már keresztülment, raktárra vehető, értékesíthető, de a vállalaton belül még továbbfelhasználható, késztermékről, amely már feldolgozott, elkészült állapotban értékesítésre vár.

A saját termelésű készletek tartalmának érzékeltetésére vegyük az autógyártást. A futószalagon haladó, munkaműveletek végzése alatti állapot a befejezetlen termelés, amikor az autó legördül a futószalagról és minden szükséges műveletet elvégeztek rajta, akkor válik késztermékké. Tegyük fel, hogy az autógyár maga állítja elő a féltengelyeket is, amit beépít az autókba. Az elkészült féltengely félkész terméknek minősül, mivel ez beépíthető a gyárban készülő autókba, de önállóan is értékesíthető, biztosítva ezzel a már forgalomban lévő autók alkatrész utánpótlását. Ha a féltengelyek gyártására egy önálló vállalat szakosodott, amelytől az autógyár megveszi, hogy beépítse az autókba, akkor ez a féltengely a féltengely gyártónál készterméknek, az autógyárban viszont anyagnak minősül.

A követelések azok a különféle szerződésekből jogszerűen eredő, pénzértékben kifejezett fizetési igények, amelyek általunk már teljesített, a másik fél által elfogadott, elismert ügyletekhez (termékértékesítéshez, szolgáltatásnyújtásához, kölcsönnyújtáshoz, előlegfizetéshez) kapcsolódnak. A forgóeszközök között értékpapírként a forgatási célból, átmeneti, nem tartós befektetésként vásárolt értékpapírokat kell kimutatni. Vegyük észre, hogy az értékpapírok a megszerzés céljától függően megjelenhetnek a befektetett és a forgóeszközök között is. Fontos, hogy nemcsak rövid (12 hónapon belüli) futamidejű értékpapírok lehetnek forgóeszközök, mert a besorolás nem az értékpapír futamidejétől, hanem a befektető szándékától, céljától függ. Tehát például a megvásárolt részvény lehet befektetett (pénzügyi) eszköz és forgóeszköz is, attól függően, hogy mi a jövőbeni célunk: tartós befolyásolási, tartós hozam (osztalék) szerzési lehetőség vagy csak spekulációs szándék (árfolyamnyereséggel továbbadni). Természetesen egy 6 hónapos futamidejű diszkontkincstárjegy csak forgóeszköz lehet. A pénzeszközök között jelenik meg a készpénz és a bankszámlapénz. Mind a készpénz, mind a bankszámlapénz megjelenhet hazai pénznemben (forintban) és külföldi pénznemben (valutában illetve devizában) is. Minden vállalat működtet (forint és/vagy valuta) pénztára(ka)t, amely(ek) a készpénzforgalom lebonyolítását szolgálja(k). Törvényi előírás, hogy minden vállalatnak nyitnia kell legalább egy olyan bankbetétszámlát (elszámolási betétszámlának szokás nevezni), amelyen keresztül az átutalásokat intézi.

III.2.2. A mérleg forrás oldala A vagyont nem csak fajtájuk szerint lehet és kell vizsgálnunk, hanem eredetük szerint is, erre szolgál a mérleg forrás oldala. 58

A forrásokat jellegük, jövőbeni hatásuk alapján két csoportba osztjuk: vannak olyan források, amelyek korlátozás nélkül, véglegesen állnak rendelkezésre és vannak olyanok, amelyeket csak időlegesen tudunk bevonni a finanszírozásba, mivel előre meghatározott lejárati idejük van. Az első csoportba tartozó elemeket összefoglaló néven saját forrásnak (saját tőkének), a második csoport elemeit idegen forrásnak (kötelezettségeknek) nevezzük. III.2.2.1. A saját forrás A fejezet elején már utaltunk arra, hogy a vállalatok tulajdonosai az alapításkor többek között arról is döntenek (amit a társasági szerződésben is rögzítenek), hogy mekkora kezdő tőkével kívánják ellátni a társaságot. Ezt a kezdő tőkét jegyzett tőkének nevezzük, utalva arra, hogy ezt az összeget a cégek törvényességi felügyeletét ellátó cégbíróság is bejegyzi és nyilvánossá teszi. A saját forrás elsődleges eleme tehát a jegyzett tőke. Az alapításkor meghatározott jegyzett tőke összegét a tulajdonosok a későbbiek során természetesen felemelhetik, de csökkenthetik is (a törvényi keretek között). A saját tőke másik részét a működés során felhalmozódó tartalékok képezik. Ennek legáltalánosabb formája az eredménytartalék, amely abból származik, hogy a tulajdonosok az eredményfelosztás során (erről bővebben is lesz szó) mérlegelhetik, hogy az eredményt a befektetésük hozamaként osztalék formájában kivonják a vállalkozásból vagy visszaforgatják a vállalkozásba, többletfinanszírozást biztosítva ezzel. III.2.2.2. Az idegen forrás A kötelezettség általánosságban megfogalmazva, olyan múltbeli eseményekből eredő, jelenben fennálló tartozást jelent, amelynek jövőbeni rendezése pénzeszköz kiáramlással fog járni. Maradva az eszközök tárgyalásánál említett kereskedelmi vállalat példájánál: a (múltban) megvásárolt áru miatt tartozásunk áll fenn a jelenben (mivel az árut halasztott fizetéssel vettük meg), amit a jövőben pénzkiadás fog kísérni (hiszen ki kell fizetnünk). A kötelezettségeket is (hasonlóan az eszközökhöz) elsődlegesen a rendelkezésre állási idő alapján különítjük el. Ez alapján beszélhetünk hosszú lejáratú és rövidlejáratú kötelezettségről. A hosszú lejáratú kötelezettségek lejárati ideje 12 hónapnál hosszabb, míg a rövidlejáratúak esetében a visszafizetés esedékessége 12 hónapon belül van. Vegyük észre, hogy előbb-utóbb minden hosszú lejáratú kötelezettség rövidlejáratúvá válik! A hosszú lejáratú kötelezettségek tipikus megjelenési formái a hitelek, kölcsönök, kötvénykibocsátásból eredő tartozások, ezek szinte mindig kamatfizetési kötelezettséggel is járnak. A rövidlejáratú kötelezettségek között találjuk egyrészt a 12 hónapon belül esedékes hiteleket, kölcsönöket, másrészt azokat a szokásos működéssel összefüggő tartozásokat, amelyek nélkül szinte egyetlen vállalat sem működhet. A legjellemzőbbek ezek közül a szállítókkal, a dolgozókkal, tulajdonosokkal szembeni tartozások és az adótartozások. Mérlegszerűen foglaljuk össze az eddigi ismereteinket, bemutatva a mérleg alapvető tagolását (3.2. ábra)! Mérleg, 201X. december 31. ESZKÖZÖK

FORRÁSOK

59

Saját tőke Befektetett eszközök

6

Jegyzett tőke

Immaterális javak

Jegyzett, de be nem fizetett tőke Tőketartalék

Tárgyi eszközök

Eredménytartalék Mérleg szerinti eredmény

Befektetett pénzügyi eszközök

Kötelezettségek Hosszú lejáratú kötelezettségek

Forgóeszközök

Hosszú lejáratú hitelek Hosszú lejáratú kölcsönök

Készletek

Tartozások kötvénykibocsátásból Rövidlejáratú kötelezettségek

Követelések

Rövidlejáratú hitelek Rövidlejáratú kölcsönök

Értékpapírok

Kapott előlegek Szállítók

Pénzeszközök

Váltótartozások Egyéb rövidlejáratú kötelezettségek

ESZKÖZÖK ÖSSZESEN

FORRÁSOK ÖSSZESEN

3.2. ábra A mérleg általános áttekintése Könnyen belátható, hogy a mérlegben érvényesül egy alapvető összefüggés. A rendelkezésre álló vagyont a mérleg kettős vetületben mutatja be: egyrészt, mint eszköz, másrészt, mint forrás. Mivel ugyanarról a vagyonról van szó, csak más szemszögből vizsgálva, így kézenfekvő, hogy a mérleg két oldalának összegszerűen egyeznie kell (ezt nevezzük mérlegfőösszegnek).

6

A mérleg összevont kimutatás, amelynek három szintje van: főcsoport, csoport és tétel. A „Befektetett eszköz” főcsoport, a „Tárgyi eszközök” a mérleg egyik csoportja. Ugyanígy a „Kötelezettségek” a mérleg egyik főcsoportja, a „Rövid lejáratú kötelezettségek” a csoport és a „Szállítók” a tétel. Az ábra az eszközoldalon nem tartalmaz tételszintű megnevezést, de ilyen lehetne például a „Pénzeszközök” csoporton belül a Pénztár és a Bankbetét. A mérleg teljes tagolását a fejezethez tartozó melléklet mutatja be.

60

Néhány kiegészítés a saját tőkéhez. A jegyzett tőke, ahogyan már említettük a cégbíróságon bejegyzett alapítói tőkét jelenti, a jogszabályi előírások lehetővé teszik, hogy a tulajdonosok a társasági szerződésben rögzített jegyzett tőke összegére vonatkozó befizetéseiket időben elhalasztva teljesíthessék. Ez alapján előfordulhat, hogy amikor a cégbíróság bejegyzi a társaságot, ezzel a jegyzett tőke összegét is, a tulajdonosok még csak részben teljesítették a jegyzett tőkére vonatkozó befizetési kötelezettségüket. Így a jegyzett tőke és annak befizetett összege eltérhet egymástól, ezt a különbséget jeleníti meg a jegyzett, de be nem fizetett tőke. Vegyünk egy példát! Egy kft.-t 10 millió Ft jegyzett tőkével alapítottak, a cégbírósági bejegyzésig (201X. július 15.) a tulajdonosok 6 millió Ft befizetést teljesítettek. Ez a helyzet az alábbi formában (3.3 ábra) jelenik meg a mérlegben (a mérlegben az adatokat 1.000 Ftban kell megadni!) 3.3 ábra A jegyzett és a jegyzett, de be nem fizetett tőke kapcsolata Mérleg, 201X. július 15. ESZKÖZÖK

FORRÁSOK Saját tőke Jegyzett tőke

Befektetett eszközök

Jegyzett, de be nem fizetett tőke

10.000 - 4.000

Hosszú lejáratú kötelezettségek Forgóeszközök Rövidlejáratú kötelezettségek Pénzeszközök ESZKÖZÖK ÖSSZESEN

6.000 6.000

FORRÁSOK ÖSSZESEN

6.000

A vagyon tehát egy alapvető fontosságú kategória, de a vállalatnak az a célja, hogy a rendelkezésre álló vagyont eredményesen működtesse. Nézzük meg részletesebben, mit is jelent az eredmény! Az eredmény lehet nyereség és veszteség is. A nyereséget az eddigi ismereteink alapján úgy definiálhatjuk, hogy a vállalat úgy ér el eszköznövekedést, hogy ezzel a kötelezettségei nem nőnek. A veszteség pedig olyan kötelezettségnövekedés, amely nem jár eszköznövekedéssel. Egy kézenfekvő példán bemutatva: tegyük fel, hogy a vállalat a 100 értéken vásárolt árut 120 értéken (készpénzért) értékesíti. Az esemény hatására az árukészlet 100-zal csökkent, míg a készpénzünk 120-zal nőtt, egyenlegében az eszközök 20-zal növekedtek. Nyilvánvaló, hogy az esemény hatására kötelezettség nem keletkezett (a korábban megvásárolt áru miatt esetleg még fennállhat a szállítóval szemben a 100 tartozás, de ez nem változik meg azért, mert 120-ért adták el az árut). Ezt a 20-at nevezzük nyereségnek. Ha viszont az árut csak 80-ért tudják eladni, az

61

áruért továbbra is 100-at kell(ett) fizetni a szállítónak, viszont csak 80 összegben folyt be pénz, így a tranzakció veszteséges lett, hiszen a 100 kötelezettséggel szemben csak 80 pénz áll.

Az eredmény sajátos forrás, mivel a képződésekor (ennek folyamatát lásd később) nem sorolható be közvetlenül sem a saját tőke sem a kötelezettségek közé. Mi ennek az oka? Amennyiben a vállalat nyereséget ér el, az három érdekhordozó között fog megoszlani. Először annak egy részét adóként, társasági adó formájában be kell fizetni az állami költségvetésbe (ezért is nevezzük egy időszak eredményét adózás előtti eredménynek), vagyis ez kötelezettség lesz a cég számára. Az adózott eredményről a tulajdonosok döntenek, hogy osztalék formájában kivonják-e, ami így értelemszerűen kötelezettség lesz. Amennyiben osztalékként nem vonják ki a teljes adózott eredményt, akkor az a vállalatnál marad a saját tőkét növelve. A veszteség esetén egészen más a helyzet! Veszteséges gazdálkodás esetén nincs adófizetési kötelezettség, de osztalék sem fizethető, így a teljes veszteség összege csökkenti a tulajdonosok által korábban biztosított saját tőke összegét, vagyis a forrás oldalon negatív előjelű lesz az eredmény. A mérlegben elkülönülten jelenik meg a tárgyidőszak osztalékkal csökkentett adózott eredménye (ezt mérleg szerinti eredménynek nevezzük), és a korábbi évek mérleg szerinti eredményeinek halmozott összege, amit eredménytartaléknak nevezünk. Nézzünk erre egy példát! Egy társaság eredménytartaléka 2011. december 31-én 25.000.000 Ft, a 2011. évi mérleg szerinti eredmény 4.000.000 Ft. A 2012. évi adózás előtti eredmény 10.000.000 Ft, a fizetendő társasági adó 1.000.000 Ft, a tulajdonosok döntése alapján 6.000.000 Ft osztalékot fizetnek a 2012. év után. Mennyi lesz a 2012. december 31-i eredménytartalék és a 2012. évi mérleg szerinti eredmény összege? A 2011. december 31-i eredménytartalék összege még nem tartalmazza a 2011. évi mérleg szerinti eredményt, ez csak 2012-ben kerül átvezetésre az eredménytartalékba, tehát az eredménytartalék összege 2012. december 31-én 29.000.000 Ft. A 2012. évi mérleg szerinti eredmény az adózás előtti eredmény társasági adóval és osztalékkal csökkentett része, tehát 3.000.000 Ft, amely 2013-ban lesz az eredménytartalék része.

Ezek után tisztázzuk a tőketartalék tartalmát, amely szintén a cégalapítással függ össze. Azt már láttuk, hogy a tulajdonosok döntenek a jegyzett tőke összegéről és annak befizetésének időbeli ütemezéséről is. A kapcsolódó jogszabályok lehetővé teszik, hogy a tulajdonosok a társaság kezdő tőkéjét nemcsak jegyzett tőke formájában teljesíthetik, hanem tőketartalékként is. A jegyzett tőke minimumára vannak kötelező előírások, de felső korlátja nincsen, így a tulajdonosok dönthetnek úgy is, hogy jegyzett tőkeként csak a törvényi minimumot (ez például kft esetében 500.000 Ft) teljesítik, míg az e fölött önként vállalt sajáttőke-juttatást tőketartalék formájában biztosítják (ázsiónak is szokás nevezni). Visszagondolva a 3.1. ábrára, hamar észrevehető, hogy az ott megjelölt erőforrások közül a mérlegben az eszközök között nem jelenik meg a munkaerő, de nem jelennek meg a szolgáltatások sem, pedig ezek is alapvető fontosságú erőforráselemek egy cég életében. Felületesek, figyelmetlenek voltunk a mérleg áttekintése során? Erről nincs szó! Az eszközök fogalmának humán erőforrásra alkalmazása nehézségekbe ütközik. Mert igaz ugyan, hogy a múltban kötöttünk egy munkaszerződést, ez alapján a jelenben rendelkezésünkre áll a munkaerő, de a vele kapcsolatos jövőbeli gazdasági hasznokra azért nem vehetünk mérget, hiszen a munkaerő minden nap hazamegy, és nincs garancia arra, hogy holnap is bejön dolgozni. Nem is beszélve arról a kihívásról, hogy mennyi is a munkaerő értéke? Ne feledjük, 62

a mérlegben ki kell tudni mutatni a vagyonrészek értékét is! A munkaerő, mint erőforrás ezért nem képezhető le mérlegképes eszközformára. Viszont könnyen belátható az is, hogy a munkaerővel kapcsolatosan a cégnek kötelezettsége keletkezik, hiszen onnan kezdve, hogy munkába lép a munkavállaló a munkáltatónak folyamatosan keletkezik vele szemben tartozása a munkabér miatt. Nézzünk két példát mindezek megértéséhez! a.) b.)

A társaság 500.000 Ft-ért anyagot vásárolt, 15 napos fizetési határidővel. A társaság munkaszerződést kötött egy magánszeméllyel, havi bére 500.000 Ft.

Az a.) esetben a mérleg eszköz oldalán megjelenik a készletek csoportjában a megvásárolt anyag 500.000 Ft értékben, vele szemben a forrás oldalon a kötelezettségek között szállítói tartozásként megjelenik 500.000 Ft. Ez így rendben is van. A b.) esetben viszont a munkaszerződés megkötését (amellyel ugyan erőforrást biztosítottunk magunknak és kikötöttük a „vételárát” is, sőt azt is, hogy minden hónap 10-ig kifizetjük a bért) nem tudjuk a mérlegben megjeleníteni, a szerződéssel viszont biztosítottuk a munkaerő, mint erőforrásnak a rendelkezésre állását. A munkaerővel kapcsolatosan a mérlegben akkor jelenik meg bértartozás címén kötelezettség, ha elszámoljuk egy adott hónap teljesítményét és megállapítjuk, hogy kinek mennyit kell fizetni (ezt szokás a szakzsargonban bérszámfejtésnek nevezni). Ez alapján megjeleníthető a kötelezettségek között a fennálló bértartozás, de mi lesz az eszközoldali kapcsolata? Eddigi ismereteink alapján erre egyelőre nem tudunk választ adni. Ennek megfogalmazása már átvezet bennünket a költségek témakörébe.

A jelenlegi magyar szabályozás (a számvitelről szóló 2000. évi C. törvény) szerinti teljes részletezettségű mérleg a 3.4. ábrán látható. Jelen fejezetnek nem célja a mérleg teljes tartalmi megismerése, így több olyan vagyonrész megnevezés is található az ábrán, amelynek részleteivel itt nem foglalkozunk. ESZKÖZÖK

FORRÁSOK

A) BEFEKTETETT ESZKÖZÖK I. IMMATERIÁLIS JAVAK

D) SAJÁT TŐKE I. JEGYZETT TŐKE

1. Alapítás-átszervezés aktivált értéke 2. Kísérleti fejlesztés aktivált értéke

III. TŐKETARTALÉK

3. Vagyoni értékű jogok

IV. EREDMÉNYTARTALÉK

4. Szellemi termékek

V. LEKÖTÖTT TARTALÉK

5. Üzleti vagy cégérték

VI. ÉRTÉKELÉSI TARTALÉK

6. Immateriális javakra adott előlegek 7. Immateriális javak értékhelyesbítése II. TÁRGYI ESZKÖZÖK

Műszaki

VII. MÉRLEG SZERINTI EREDMÉNY E) CÉLTARTALÉKOK 1. Céltartalékok várható kötelezettségekre

1. Ingatlanok 2.

II. JEGYZETT, DE BE NEM FIZETETT TŐKE (-)

2. Céltartalékok jövőbeni költségekre berendezések,

gépek,

3. Egyéb céltartalékok

63

járművek 3. Egyéb berendezés, gépek, járművek 4. Tenyészállatok 5. Beruházások, felújítások 6. Beruházásokra adott előlegek 7. Tárgyi eszközök értékhelyesbítése III. BEFEKTETETT PÉNZÜGYI ESZKÖZÖK

F) KÖTELEZETTSÉGEK I. HÁTRASOROLT KÖTELEZETTSÉGEK 1. Hátrasorolt kötelezettségek kapcsolt vállalkozással szemben 2. Hátrasorolt kötelezettségek egyéb rész. viszonyban lévő vállalkozással szemben 3. Hátrasorolt kötelezettségek egyéb gazdálkodóval szemben II. HOSSZÚ LEJÁRATÚ KÖTELEZETTSÉGEK

1. Tartós részesedés kapcsolt vállalkozásban

1. Hosszú lejáratra kapott kölcsönök

2.Tartósan adott kölcsön kapcsolt vállalkozásnak 3. Egyéb tartós részesedés

2. Átváltoztatható kötvények 3. Tartozások kötvénykibocsátásból

4. Tartósan adott kölcsön egyéb rész. viszonyban álló vállalkozásnak 5. Egyéb tartósan adott kölcsön 6. Tartós hitelviszonyt megtestesítő értékpapír 7. Befektetett pénzügyi eszközök értékhelyesbítése B) FORGÓESZKÖZÖK I. KÉSZLETEK

4. Beruházási és fejlesztési hitelek 5. Egyéb hosszúlejáratú hitelek 6. Tartós kötelezettségek kapcsolt vállalkozással szemben 7. Tartós kötelezettségek egyéb részesedési viszonyban lévő vállalkozással szemben 8. Egyéb hosszúlejáratú kötelezettségek III. RÖVID LEJÁRATÚ KÖTELEZETTSÉGEK

1. Anyagok

1. Rövid lejáratú kölcsönök

2. Befejezetlen termelés és félkész termék

2. Rövid lejáratú hitelek

3. Növendék-, hízó- és egyéb állatok

3. Vevőktől kapott előlegek 4. Kötelezettségek áruszállításból és

4. Késztermékek szolgáltatásból (szállítók) 5. Áruk

5. Váltótartozások 6. Rövid lejáratú kötelezettségek

6. Készletekre adott előlegek kapcsolt vállalkozással szemben

64

7. Rövid lejáratú kötelezettségek egyéb rész. II. KÖVETELÉSEK viszonyban álló vállalkozással szemben 1. Követelések áruszállításból szolgáltatásnyújtásból (vevők) 2. Követelések szemben

kapcsolt

és

8. Egyéb rövidlejáratú kötelezettségek

vállalkozással G) PASSZÍV IDŐBELI ELHATÁROLÁSOK

3. Követelések egyéb rész. viszonyban lévő vállalkozással szemben 4. Váltókövetelések 5. Egyéb követelések III. ÉRTÉKPAPÍROK 1. Részesedés kapcsolt vállalkozásban 2. Egyéb részesedés 3. Saját részvények, üzletrészek 4. Forgatási célú hitelviszonyt megtestesítő értékpapírok IV. PÉNZESZKÖZÖK 1. Pénztár, csekkek 2. Bankbetétek C) AKTÍV IDŐBELI ELHATÁROLÁSOK ESZKÖZÖK ÖSSZESEN

FORRÁSOK ÖSSZESEN

3.4 ábra A mérleg

III.3. A gazdálkodás alapkategóriái: költség és eredmény Az előző alfejezetben rögzítettük, hogy a vállalatok a tevékenységükhöz erőforrásokat szereznek be, amelyek a számvitel megjelenítés szemszögéből lehetnek eszközformára leképezhetők, vagyis készletezhetők (azaz a mérleg eszközoldalán megjeleníthetők, például az anyag, a tárgyi eszköz) és eszközformára nem leképezhetők, nem készletezhetők, nem raktározhatók (amelyek tehát a mérleg eszközoldalán nem jelennek meg, erre volt példa a munkaerő). A megszerzett és rendelkezésre álló erőforrásokat a működés során felhasználják, hozzájárulva a teljesítmények létrejöttéhez. Az előállított teljesítmények lehetnek termékek (azaz eszközformára leképezhetők, tehát felhalmozhatók, raktározhatók) és szolgáltatások (amelyek eszközformában nem jelennek meg, általában nem is raktározhatók). Ezek értékesítésével eredményt érünk el. Ebben az alfejezetben ezt a folyamatot járjuk körbe. 65

A vállalatok működése során az alábbi kulcskérdések merülnek fel: a) b) c) d)

milyen erőforrás-felhasználások történnek? mi az erőforrás-felhasználások célja? milyen tevékenységekből származik az eredmény? milyen tényezők növelik illetve csökkentik az eredményt?

A következőkben ezekre a kérdésekre adjuk meg a válaszokat.

III.3.1. A költségek fogalma, kapcsolata a mérleggel és az eredménnyel Ahogyan azt már az előző alfejezetben is láttuk a vállalat vagyonát a mérleg jeleníti meg. A vagyon elemeinek egy része azokból a – készletezhető – erőforrásokból (anyagok, tárgyi eszközök) áll, amelyek a működés során felhasználásra kerülnek. Az ilyen erőforrások beáramoltatása, megszerzése előbb-utóbb pénzeszköz kiáramlással (kiadással) jár. A kiadás időben egybeeshet az erőforrás megvásárlásával (készpénzes vásárlás, ebben az esetben a megvásárolt eszköz, növekedést okoz a mérleg eszközoldalán, amit ugyanilyen összegű pénzeszköz csökkenés ellentételez), de el is térhet attól (halasztott fizetés, ebben az esetben az eszköznövekedéssel szemben kötelezettség növekedés keletkezik, így a kiadás csak később a tartozás megfizetésekor következik be). A rendelkezésre álló erőforrásokat a vállalat a működése során felhasználja, ami a készletezhető (mérlegben kimutatható) erőforrások esetében az erőforrásnak megfelelő eszköz csökkenését, a nem készletezhető (tehát a mérlegben meg nem jeleníthető) erőforrások esetében pedig az erőforrást biztosító, annak igénybevételét lehetővé tevő érdekhordozóval (munkavállaló, szolgáltatást nyújtó) szembeni kötelezettség növekedést fog okozni. Tegyük fel, hogy a vállalat 60 értékű eszközt használt fel és 40 értében számolt el kötelezettséget a dolgozóival szemben, ez azt jelenti, hogy az időszakban felhasznált erőforrások értéke 100 (ennyit kellett a felhasznált eszközökért – lásd anyag – kifizetni, illetve ennyit kell majd kifizetni az erőforrás igénybevételéért – lásd munkaerő). Ezt a 100 értékű erőforrást a teljesítmények létrehozása érdekében használtuk fel, amit költségnek nevezünk. A költség tehát a tevékenység érdekében, a működés során felhasznált, igénybevett erőforrások pénzben kifejezett értéke. Másképpen fogalmazva az erőforrások felhasználása költségfelmerülést okoz. (Lásd a 3.5 ábrát!)

66

3.5. ábra A mérleg és a működési folyamatok kapcsolata termék-előállítás esetében Vegyük észre a mérlegkörben elszámolt és az üzemi körben elszámolt változások kapcsolatát, de a közöttük fennálló eltéréseket is! Ugyanaz az erőforrás okoz költséget, amelynek beszerzését a mérlegben kimutattuk, de ne tévesszük össze a költség és a kiadás fogalmát. A kiadás az erőforrások megszerzésével kapcsolatban jelentkezik, de az erőforrások megszerzése még nem feltétlenül jelent erőforrás-felhasználást is. És fordítva: az erőforrások felhasználása még nem feltétlenül jelenti, hogy a felhasznált erőforrást ki is fizettük. A költség eszköz, erőforrás felhasználáshoz kapcsolódik, a kiadás pedig a pénzeszközök csökkenéséhez. Természetesen könnyen belátható, hogy minden költség előbb-utóbb pénzeszköz csökkenéssel, azaz kiadással jár, hiszen a felhasznált erőforrásokat mindenképpen ki kell fizetni. Az viszont nem igaz, hogy minden kiadás előbb-utóbb költségfelmerüléshez fog vezetni, mivel nem minden kiadás kapcsolódik erőforrások megszerzéséhez. Erre példa a kölcsönök nyújtása, vagy a kapott hitelek, kölcsönök visszafizetése, mindkettő hatására csökken a pénzünk, de ebből nem lesz költség. A költség és kiadás időbeli kapcsolódása értelemszerűen háromféle módon valósulhat meg: a) a kiadás megelőzi a költséget: a készletezhető erőforrások beszerzése, kifizetése, majd felhasználása (a költségfelmerülés eszközcsökkenést okoz a mérlegben), b) a kiadás követi a költséget: a nem készletezhető erőforrások (külső szolgáltatások, munkaerő) igénybevétele, majd kifizetése (a költségfelmerülés kötelezettségnövekedést okoz a mérlegben), c) a kiadás időben egybeesik a költséggel: az erőforrások megszerzése, felhasználása és kifizetése egy időpontban történik meg (a költségfelmerülés pénzeszközcsökkenést okoz a mérlegben, ilyen például amikor a postán feladjuk a leveleket, tehát igénybe vesszük a szolgáltatást és ezzel együtt ki is fizetjük). 67

III.3.2. Az értékesítés hatása a mérlegkörben és az eredménykörben A költség értelmezése után nézzük meg mi lesz a felmerült költségekből! Nyilvánvaló megállapításnak tűnik, hogy minden költségnek célja van, ami nem más, mint a vállalat célkitűzéseinek elérését szolgáló teljesítmények létrehozása. Először vizsgáljuk meg a termék-előállítás esetét! Tegyük fel, hogy vállalatunk piros bizgentyűket gyárt, amit utána a vevőinek értékesít! Az előzőekben addig jutottunk el, hogy felmerült 100 egységnyi költségünk, ami a bizgentyűgyártással függ össze. A bizgentyűk a felhasznált erőforrások kombinálásával jönnek létre, az erőforrás-felhasználás költséget okoz, ebből akár értelemszerűen is következhet, hogy a termelés során létrejött bizgentyűk bekerülési (előállításai) értéke annyi lesz amennyi a létrehozása érdekében elszámolt költség, ami a példánkban 100. Ezen a 100 értéken fognak a bizgentyűk a mérlegünkben az eszközök között, mint késztermék megjelenni (3.5 ábra). Rögzíthetjük tehát, hogy az elkészült termékek bekerülési értéke nem lehet több, mint a létrehozásuk során elszámolt költségek összege. Tegyük fel, hogy 4 db bizgentyűt gyártottunk, ami azt jelenti, hogy egy termék önköltsége 25 egység. Az előállított 4 db termékből 3 db-ot az időszakban értékesítünk, amelynek hatására eredményünk keletkezik. Milyen változást fog ez okozni a modellünkben? Az értékesítés során megállapodunk a vevővel az eladási árban, ami – ceteris paribus (azaz minden egyéb változatlansága mellett) – nagyobb, mint az előállítási költség. Tegyük fel, hogy a kialkudott eladási ár darabonként 30 egység. Ez azt jelenti, hogy a vevőknek eladott 3 db termék kapcsán 90 egység eladási árat számlázunk ki, amit a vevőnknek 30 napon belül kell kifizetni. Az eladási ár növeli a vállalat eredményét, amit bevételnek nevezünk. A bevétel tehát nem más, mint az értékesített teljesítmények eladási ára (példánkban ez 90). Ezzel egy időben a mérlegben követelésünk keletkezik a vevővel szemben, szintén 90 értékben. A bevétel hatására egyrészt nő az eredményünk, másrészt eszköznövekedés is keletkezik a mérlegben, ami vagy közvetlenül pénzeszköz beáramlást generál (készpénzes értékesítés esetében) vagy egy jövőbeni pénzeszköz beáramlásra vonatkozó igényünk (követelésünk) keletkezik. Az értékesítés során azonban eszközcsökkenés is bekövetkezik, hiszen az eladott termékeket ki kell vezetni a mérlegből, ezzel azonos összegben tehát csökken az eredményünk, ez lesz a ráfordítás. A ráfordítás az értékesített teljesítmények, a kibocsátás előállítási költségét jelenti. Az értékesítés során tehát két ellentétesen ható tényező (a bevétel és a ráfordítás) hatására eredményváltozás következik be: ha a bevétel nagyobb a ráfordításnál nyereség, fordított esetben veszteség keletkezik. A bevétel és a pénzbevétel nem szinonim fogalmak, de van közöttük kapcsolat: a bevétel a kibocsátáshoz, az értékesítéshez, az eredményképződéshez kapcsolódik (eredménynövekedést jelent), míg a pénzbevétel a kibocsátás ellenértékének beáramlását (pénzeszköz-növekedést) jelent. Ebből nyilvánvalóan következik, hogy minden bevétel előbb-utóbb pénzbevételként is meg fog jelenni, de fordítva nem igaz: nem minden pénzbevétel generál/generált bevételt, azaz eredménynövekedést. Ha a vállalat hitelt vesz 68

fel, abból pénzbevétele származik (amellett, hogy ezzel a kötelezettsége is növekedik), de ez nem lesz eredménynövelő hatású! A bevétel és pénzbevétel időbeli kapcsolódása is értelemszerűen háromféle módon valósulhat meg: a) a bevétel időben megelőzi a pénzbevételt: eladjuk a vevőnek a terméket, amit a vevő halasztott fizetéssel fog majd kifizetni (a bevétel-növekedés először követelésnövekedést (vevők) okoz, amit később fog majd pénzeszköznövekedés követni). b) a pénzbevétel időben megelőzi a bevételt: a vevő még az értékesítést megelőzően részben vagy egészben kifizeti az ellenértéket (ezt nevezzük előlegnek), de eredményünk (bevételünk) csak akkor keletkezik, ha megtörténik a tényleges értékesítés is. c) a bevétel és pénzbevétel időben egybe esik: az értékesítés készpénzfizetés mellett történik meg, a bevétel-növekedés egyben pénzeszköz-növekedést is jelent (ennek klasszikus esete a kiskereskedelem). Azt is megállapítottuk, hogy a ráfordítás az értékesített termékek előállítási költségét jelenti, ebből pedig egyenesen következik, hogy a költség és a ráfordítás között is van kapcsolat, de tartalmuk alapvetően eltér: a költség a teljesítmények létrehozásához (a termeléshez, működéshez), a ráfordítás a teljesítmények kibocsátásához (az értékesítéshez) kapcsolódik. A költségek a létrehozott teljesítmények bekerülési értékét adják meg, a ráfordítás pedig az értékesített teljesítmények bekerülési értékét. Mivel a vállalat célja nem lehet más, mint az előállított termékek eladása, így szinte triviális a megállapítás, amely szerint minden költségből előbb-utóbb ráfordítás lesz. (Már most megjegyezzük, hogy fordítva ez nem igaz, vannak olyan ráfordítások, amelyeknek nincs költségkapcsolatuk. Ennek részleteire később visszatérünk.) Térjünk vissza a példánkhoz! Eladtunk 3 db bizgentyűt, eladási ár 30, előállítási költség 25. Kimutattunk tehát 90 bevételt és 75 ráfordítást, a kettő különbségeként pedig 15 eredményünk keletkezett, amellyel a vállalat többletforrást teremtett magának. Az eredmény a bevételek és a ráfordítások különbsége, amit realizált eredménynek nevezünk. Foglaljuk össze a kiadás–költség–ráfordítás–bevétel–eredmény–pénzbevétel kategóriák kapcsolatát! A működéshez szükséges erőforrások megszerzése pénzkiadással jár, a teljesítmények előállítása során jelentkező erőforrás-felhasználás költséget okoz, az értékesített teljesítményekkel kapcsolatban bevétel és ráfordítás jelentkezik, amelyek különbségeként adódik az eredmény. A bevétel pedig pénzbevételt generál, ami biztosítja az erőforrások megszerzése során felmerült pénzkiadások megtérülését (lásd az 3.1. ábra alsó részét!). Példa: A „KÖZG_ÉSZ” Kft induló vagyoni adatai: Pénzeszközök 3.000, Jegyzett tőke 3.000. Az időszakban alábbi gazdasági események történtek: a)

Készpénzért vásároltunk 1.000 értékű anyagot.

69

b) A megvásárolt anyag felét felhasználtuk. c) Az igénybe vett külső szolgáltatások vételára (amit nem fizettünk még ki) 200 d) Az elszámolt munkabér 300, amelyből 200-at ki is fizettünk e) Az időszakban 5 db terméket állítottunk elő. f) Az időszakban 3 db terméket értékesítettünk, eladási ár 300/db. g) A vevők kifizettek 700-at. Számítsa ki, mennyi volt az időszak kiadása, költsége, ráfordítása, bevétele, eredménye és pénzbevétele! Állítsa össze az események utáni állapotot tükröző mérleget! Kiadás: kifizetett anyag (1000) + kifizetett munkabér (200) = 1200 Költség: felhasznált anyag (500) + igénybe vett szolgáltatás (200) + elszámolt munkabér (300) = 1000 Ráfordítás: (összes költség/termelés db*értékesítés db) 1000 /5*3 = 600 Bevétel: (értékesítés db * eladási ár db) 3*300=900 Eredmény: (bevétel (900) – ráfordítás (600) = 300 Pénzbevétel: (vevő kifizetése) 700 Az események hatására a pénzeszközünk összességében 500-zal csökkent

Mérleg (a példához) ESZKÖZÖK

ÖSSZEG

FORRÁSOK

ÖSSZEG

Anyagok (1000-500)

500

Jegyzett tőke

3.000

Késztermék (1000-600)

400

Eredmény

300

Vevők (900-700)

200

Szállítók

200

2.500

Munkabértartozás

100

Pénzeszköz 1200+700) ÖSSZESEN

(3000-

3.600

ÖSSZESEN

3.600

Eddig a termelő vállalat esetét tárgyaltuk, viszont a vállalatok nemcsak termék-előállítással foglalkozhatnak, hanem szolgáltatásnyújtással is. Röviden tekintsük át a fentieket a szolgáltatások példáján is! Ezekre általánosságban is elmondható, hogy nem készletezhetők, a létrehozásuk maga a szolgáltatás nyújtását jelenti, vagyis az értékesítés a létrehozással időben egybeesik. A folyamatot a 3.6. ábra mutatja. Jól látható, hogy mindössze egy érdemi különbség van a termék-előállításhoz képest: a létrehozott szolgáltatás nem fog a mérlegben eszközként megjelenni (mint a termelésnél a késztermék), hanem az rögtön értékesítésre is kerül, vagyis a költségből ugyanabban az időszakban ráfordítás is lesz. A termék-előállítás esetében csak az a költség vált ráfordítássá, ami az értékesített termékekhez kapcsolódik, míg a szolgáltatás esetében 70

minden költség ráfordítássá vált. Az előbbit forgalmi szemléletű eredménynek, az utóbbit összköltség szemléletű eredménynek nevezzük. A későbbiekben látni fogjuk, hogy ez nem eleve elrendelt kapcsolat, azaz termék-előállítás esetében is értelmezhető az összköltség szemléletű eredmény és szolgáltatás esetében is a forgalmi szemléletű eredmény (lásd az eredmény-kimutatás témáját). 3.6. ábra A mérleg és a működési folyamatok kapcsolata szolgáltatásnyújtás esetében

III.3.3. A költségek rendszerezése Az előző alfejezetben megállapítottuk, hogy a költségeket az erőforrások felhasználása okozza. Az erőforrások pedig sokfélék, ezért a költségeket az erőforrások fajtái szerint tagolni lehet. A felhasznált erőforrások fajtái alapján értelmezett költségstruktúrát költségnemeknek nevezzük. A költségnemek a költségek megjelenési formáit jelentik. A felhasznált erőforrások alapján a költségnemeket három csoportba bonthatjuk: 1. anyagjellegű költségek 2. személyi jellegű költségek 3. értékcsökkenési leírás Az anyagjellegű költségek az anyagfelhasználással igénybevételéből erednek. Ezen belül megkülönböztetünk

és

a

külső

szolgáltatások

a) anyagköltséget (a felhasznált alap-, segéd-, üzemanyagok, energiahordozók, víz, nyomtatvány, irodaszer, munka- és védőruha, szerszámok, stb.), b) igénybe vett szolgáltatások költségét (utazás, szállás, raktározás, posta, telefon, javítás-karbantartás, újságelőfizetés, bérleti díj, reklám-marketing, tagsági díjak, oktatás, könyvelési szolgáltatás, tanácsadás, távfűtés, takarítás stb. stb., vagyis igen szerteágazó tételek tartoznak ide, amelyek nem minősül egyéb szolgáltatásnak), c) egyéb szolgáltatások költségét (hatósági, igazgatási, pénzügyi, biztosítási szolgáltatások). 71

A személyi jellegű költségek közé a humán erőforrás igénybevételével (alkalmazásával) összefüggő költségeket soroljuk. Ide tartozik: a) bérköltség: az adott számviteli időszakhoz kapcsolódóan bérként számfejtett (statisztikai besorolás szerint keresetnek minősülő) tételek összessége: alapbér/törzsbér, bérpótlék, kiegészítő fizetés, egyéb bér, prémium, jutalom; b) személyi jellegű egyéb költségek: természetes személyek részére teljesített nem bérköltségnek minősülő kifizetések (költségtérítések: utazási, étkezési, lakhatási; természetbeni juttatások, betegszabadság, végkielégítés, napidíj, reprezentáció stb.); c) bérjárulékok: minden olyan, adók módjára fizetendő, jogszabályi előírásokon alapuló tételek, amelyeket a bérek illetve a személyi jellegű egyéb költségek, vagy a foglalkoztatottak létszáma alapján állapítanak meg. Ennek legjellemzőbb példája a szociális hozzájárulási adó (mértéke 2012-ben 27%). És végül az értékcsökkenési leírás a tárgyi eszközök (és immateriális javak) használatával összefüggő költség, ami kifejezi ezen eszközök hozzájárulását a tevékenységhez. A költségek csoportosíthatók azok célja szerint is. Ez alapján beszélünk közvetlen és közvetett költségekről. A közvetlen költségek olyan költségek, amelyek a felmerülésük pillanatában hozzárendelhetők egy konkrét tevékenységhez (termékhez, szolgáltatáshoz). Azt a tevékenységet, amihez a költséget hozzárendeljük költségviselőnek nevezzük. A korábbiakban említett piros bizgentyű egy költségviselő. Ezzel szemben a közvetett költségek felmerülésekor nem tudunk meghatározni egy konkrét tevékenységet, csak egy szervezeti egységet (költséghelyet) amihez a költség kapcsolódik. Ilyen költséghely lehet egy telephely, egy osztály vagy éppen maga a vállalat. A költségek e csoportosításával részletesen nem foglalkozunk.

III.4. A működés megjelenítése: az eredmény-kimutatás Az eredmény meghatározásával már a mérleg kapcsán is találkoztunk. Akkor úgy fogalmaztunk, hogy az eredmény eszköztöbbletként vagy kötelezettségtöbbletként értelmezhető a mérleg fogalmi keretei között. Ezt a statikus értelmezést bővítettük tovább az üzemi és eredménykör bevezetésével, amelynek keretei között az eredményt a bevételek és ráfordítások különbségeként ragadtuk meg. A bevételek és a ráfordítások igen sokszínűek lehetnek, számos olyan esemény történik a vállalatnál, ami alakítja az eredményt. Ahogy az eszköz és forrásszámlákról rendszeres időközönként összesítő kimutatást (mérleget) készítünk, ugyanúgy szükséges, hogy a bevételekről és ráfordításokról is megfelelő időközönként összevont, áttekinthető, világos rendszerezést készítsünk. Ezt a szerepet tölti be az eredmény-kimutatás. Az eredmény-kimutatás olyan számviteli okmány, amely egy adott időszakra vonatkozóan, előre meghatározott szerkezetben, összevontan és pénzértékben tartalmazza a vállalkozás bevételeit és ráfordításait, valamint azok különbségeként a képződő eredményt tevékenységenként és együttesen.

72

A számviteli törvény alapján ezt azzal egészíthetjük ki, hogy az eredmény-kimutatás az időszak adózás előtti eredményére ható tényezők bemutatása mellett, tartalmazza az eredményfelosztás folyamatát is, azaz a vállalkozó tárgyévi mérleg szerinti – a vállalkozónál maradó adózott – eredményének levezetését. Az eredmény-kimutatás (hasonlóan a mérleghez) a vállalati beszámoló egyik dokumentuma, és mint ilyen, szoros kapcsolatban van a mérleggel. A mérleg a fordulónapi állományi adatokból vezeti le az időszakra vonatkozó eredmény nagyságát. Ezzel szemben az eredmény-kimutatás a forgalmi adatokra épít, és azok alapján határozza meg az időszak eredményét. Az eltérő adatbázisok ellenére a mérlegben és az eredmény kimutatásban levezetett eredménynek meg kell egyeznie. Ebben az értelemben az eredmény-kimutatás a mérlegben kimutatott eredmény okmányszerű, forgalmi adatokkal való alátámasztása. Az eredmény-kimutatás egyik legfontosabb mutatója az időszak során elért eredmény. Az eredmény – általában megfogalmazva – egy adott számviteli időszak (az üzleti év) bevételeinek és ráfordításainak különbsége. Az eredmény lehet nyereség, ha az időszak bevételei meghaladják az időszak ráfordításait, vagy veszteség, ha az időszak bevételei elmaradnak az időszak ráfordításaitól.

III.4.1. A vállalkozások tevékenysége és az eredmény szerkezete A vállalkozások tartós eredményességét alapvetően a rendszeres üzletmenet során lezajló értékesítések határozzák meg, amelyhez számos jogcímen kapcsolódnak olyan tételek, amelyek vagy közvetlenül összefüggnek az értékesítési tevékenységgel (abból erednek, annak következményei), vagy a vállalkozóhoz, mint egészhez kapcsolódnak és élesen elkülönülnek a rendszeres értékesítési tevékenységtől, ám az eredményességet közvetlenül befolyásolják. Ez alapján első lépésben a gazdálkodók tevékenységét szokásos és nem szokásos részre oszthatjuk fel. A szokásos tevékenységet célszerű további résztevékenységekre tagolni az alábbiak szerint: I.

Szokásos tevékenység 1. Üzemi-üzleti tevékenység a) értékesítési tevékenység b) egyéb műveletek 2. Pénzügyi műveletek

II.

Rendkívüli események

Az időszak eredményének levezetése is igazodik ehhez a tagoláshoz (3.7. ábra).

73

3.7. ábra Az eredmény szerkezete Üzemi-üzleti tevékenység eredménye

Pénzügyi eredménye

műveletek

Rendkívüli eredmény

Szokásos vállalkozási eredmény Adózás előtti eredmény Adózott eredmény Mérleg szerinti eredmény

Társasági adó Osztalék

Az üzemi-üzleti tevékenység eredményébe tartoznak a vállalkozó által rendszeresen, üzletszerűen végzett termelő, szolgáltató és kereskedelmi (a cég profiljából eredő) tevékenységek bevételei, ráfordításai (értékesítési tevékenység). Valamint ide sorolhatók az értékesítési tevékenységekhez kapcsolódó, járulékos, kiegészítő jellegű (egyéb) műveletek bevételei és ráfordításai, függetlenül attól, hogy ezek belföldi vagy külföldi értékesítéshez kapcsolódnak. A pénzügyi műveletek között az időlegesen vagy tartósan felszabaduló pénzeszközök kihelyezésével, illetve külső pénzforrások időleges vagy tartós igénybevételével kapcsolatos gazdasági események eredményhatásait, következményeit számoljuk el. A pénzügyi műveletek bevételeinek és ráfordításainak különbözeteként a pénzügyi műveletek eredménye határozható meg. Az üzemi-üzleti tevékenység és a pénzügyi tevékenység eredményének összevonásával kapjuk a szokásos vállalkozási eredmény összegét, amely a rendszeresen végzett (szokásos üzletmenettel összeegyeztethető) tevékenységek együttes eredményét mutatja. A rendkívüli eredmény azon gazdasági eseményekből származó bevételeknek és ráfordításoknak a különbsége, amelyek a szokásos vállalkozási tevékenységgel, a rendszeres üzletmenettel nem állnak szoros kapcsolatban. A számviteli törvény előírása szerint rendkívülinek kell tekinteni azokat a gazdasági eseményeket, amelyek függetlenek a vállalkozási tevékenységtől, a rendes üzletmeneten kívül esnek, a szokásos vállalkozási tevékenységgel nem állnak közvetlen kapcsolatban. A számviteli törvény tételesen felsorolja azokat a gazdasági eseményeket, amelyek eredményhatását a rendkívüli eredményben kell kimutatni, a gazdálkodóknak tehát nincs választási lehetőségük a szokásos/nem szokásos tevékenység szétválasztására. A szokásos vállalkozási eredmény és a rendkívüli eredmény összevonásával kapjuk az időszak (realizált) eredményét, az adózás előtti eredményt. A magyar számviteli szabályok szerint az eredmény-kimutatás tartalmazza a teljes eredményfelosztás folyamatát is. A fizetendő társasági adót levonva az adózás előtti eredményből az adózott eredményt kapjuk, amelynek terhére már csak az alapítóknak, tulajdonosoknak járó osztalék összege számolható el. Amennyiben az adózott eredmény nem fedezi a kifizetni szándékozott osztalék összegét, akkor az kiegészíthető a korábban 74

képződött eredménytartalékból (ami éppen amiatt képződött, hogy korábban nem vonták ki osztalékként az adózott eredményt). A mérleg szerinti eredmény olyan adózás és osztalékfizetés utáni eredmény, amelyet már semmiféle kötelezettség nem terhel, annak összege teljes egészében a vállalkozásban marad, a vállalkozás saját tőkéjét képezi. A mérleg szerinti eredmény azt mutatja meg, hogy a tárgyévi tevékenység mennyiben járult hozzá a társaság saját tőkéjének (tőkeerejének) változásához. (Erről már a mérleg kapcsán is szóltunk.) Mielőtt részletesebben is megismernénk az eredmény-kimutatás tartalmát, bemutatjuk formai felépítését mindkét eredményszemlélet szerint (3.8. ábra). 3.8. ábra Az eredmény-kimutatás felépítése Összköltség eljárással

Forgalmi költség eljárással

ÉRTÉKESÍTÉS NETTÓ ÁRBEVÉTELE AKTIVÁLT SAJÁT TELJESÍTMÉNYEK ÉRTÉKESÍTÉS KÖZVETLEN KÖLTSÉGEI ANYAGJELLEGŰ RÁFORDÍTÁSOK SZEMÉLYI JELLEGŰ RÁFORDÍTÁSOK ÉRTÉKESÍTÉS KÖZVETETT KÖLTSÉGEI ÉRTÉKCSÖKKENÉSI RÁFORDÍTÁSOK EGYÉB BEVÉTELEK EGYÉB RÁFORDÍTÁSOK

EGYÉB BEVÉTELEK EGYÉB RÁFORDÍTÁSOK

ÜZEMI-ÜZLETI TEVÉKENYSÉG EREDMÉNYE PÉNZÜGYI MŰVELETEK BEVÉTELEI PÉNZÜGYI MŰVELETEK RÁFORDÍTÁSA PÉNZÜGYI MŰVELETEK EREDMÉNYE SZOKÁSOS VÁLLALKOZÁSI EREDMÉNY RENDKÍVÜLI BEVÉTELEK RENDKÍVÜLI RÁFORDÍTÁSOK RENDKÍVÜLI EREDMÉNY ADÓZÁS ELŐTTI EREDMÉNY ADÓFIZETÉSI KÖTELEZETTSÉG ADÓZOTT EREDMÉNY JÓVÁHAGYOTT OSZTALÉK MÉRLEG SZERINTI EREDMÉNY

75

III.4.2. Az eredmény-kimutatás tartalma Értékesítés nettó árbevételeként kell kimutatni az adott időszakban értékesített vásárolt készletek (áruk) és a saját termelésű készletek (termékek), valamint a nyújtott szolgáltatások vevők által elismert számlázott eladási árát. Az árbevétellel szemben szükségképpen megjelenik az a ráfordítás, amibe került (amennyiért előállítottuk, illetve amennyiért megvásároltuk) az értékesített készlet, szolgáltatás. Az előző alfejezetben már említettük az összköltség és forgalmi költség szemléletet. Az első esetben ráfordításnak az időszak összes költségét tekintjük függetlenül attól, hogy az annak megfelelő teljesítmény értékesítésre került vagy sem, a második esetben viszont ráfordításként csak azokat a költségeket mutatjuk ki, amelyek az értékesített teljesítményekhez kapcsolódnak függetlenül attól, hogy az előállítás melyik időszakban történt. Nyilvánvaló, hogy a kétféle ráfordítás csak abban az esetben egyezik meg, ha az időszaki értékesítés és az időszaki termelés azonos (tehát pontosan azt adjuk el, amit az időszakban előállítottunk), ellenkező esetben a kétféle ráfordítás összege nem fog megegyezni, így az eredmény is el fog térni. Eredményt viszont csak az értékesítéshez kapcsolódóan lehet kimutatni, ennek tökéletesen megfelel a forgalmi szemléletű eredménykimutatás. Viszont az összköltség szemlélet esetében ez automatikusan nem teljesül, hiszen lehetséges, hogy előállítottunk olyan terméket, amelyet ugyanabban az időszakban nem értékesítettünk, vagy fordítva, olyan terméket értékesítettünk az időszakban, amit nem az időszakban termeltünk. Ezekkel az eltérésekkel korrigálni kell az összköltség szemléletű eredményt! Nézzünk erre az előző fejezetben már bemutatott példát: 4 terméket állítottunk elő (összesen 100 költséggel), 3 terméket értékesítettünk, 90 áron. A forgalmi szemléletű eredmény, ahogyan azt már ismerjük: 90 – (100/4*3) = +15. Az összköltség szemléletű eredmény logikája szerint az eredmény 90 – 100 = -10, ami eltér a forgalmi szemléletű, helyes eredménytől, ami várható is, hiszen ráfordításként mutattuk ki annak a terméknek a költségét is, amit előállítottunk, de nem értékesítettünk. Az eredményt tehát ki kell igazítani azzal a költséggel, ami olyan termékhez kapcsolódik, amit nem adtunk el. Ezt a helyesbítő tételt nevezzük aktivált saját teljesítménynek. Esetünkben ennek összege +25. Ez alapján az összköltségszemléletben is helyes eredményt tudunk kimutatni: 90 – 100 + 25 = +15. Vegyük észre a két logika közötti számszerű összefüggést: ha az időszak költségéből levonjuk az aktivált saját teljesítményt, akkor az időszaki értékesítés költségét kapjuk. 100 – (+25) = 75, ami nem más, mint a 3 eladott termék költsége. Természetesen a helyzet fordítva is előállhat, olyan terméket adhatunk el az időszakban, amit az előző időszakban állítottunk elő. Ebben az esetben összköltség szemléletben nem kerül be a ráfordítások közé (hiszen nem az időszakban állítottuk elő, így ezzel kapcsolatban erőforrás-felhasználás, tehát költség sem jelentkezett) annak a terméknek a költsége, amit most adtunk el, de korábban állítottunk elő. Ez úgy lehetséges, hogy az előző időszakban megtermelt, de akkor el nem adott termék költségével az előző időszak eredményt növeltük, amivel most (az eladás évében) csökkenteni kell. Folytassuk a minipéldánkat: a következő időszakban 3 terméket állítottunk elő, de 4 terméket adunk el (eladjuk azt is, ami az előző időszakról megmaradt), egyebek változatlansága mellett az eredmény a következőképpen alakul: Forgalmi szemlélettel nincs különösebb gond: (4*30) – (4*25) = +20 76

Összköltség személet esetében: (4*30) – (3*25) = + 45. Jól látható, hogy az egyik termék csak bevételt okozott, ráfordítást nem, ami abból adódik, hogy a többletként eladott terméket nem az időszakban állítottuk elő. Ezzel tehát korrigálni az eredményt: + 45 – 25 = + 20. Ezzel mindkét szemléletben azonos eredményt kapunk. Térjünk vissza az eredménykimutatás tartalmához! Az anyagjellegű ráfordítások között kell kimutatni az anyagjellegű költségek összegét, valamint az eladott áruk beszerzési értékét. Az anyagjellegű költségek tartalmát az előző alfejezetben már megismertük. Az eladott áruk beszerzési értéke (ELÁBÉ) a kereskedelemben fordul elő, ahol az értékesítésre kerülő készletet nem a vállalat állítja elő, hanem azt értékesítésre kész állapotban vásárolja meg, majd változatlan formában értékesíti. Ügyeljünk tehát arra, hogy az anyagjellegű költségek és az anyagjellegű ráfordítások nem azonos tartalmat hordoznak! (anyagjellegű költségek + ELÁBÉ = anyagjellegű ráfordítások) Személyi jellegű ráfordítások a személyi jellegű költségek között elszámolt összegeket tartalmazza, az értékcsökkenési ráfordításként pedig az értékcsökkenési leírás összege jelenik meg. A forgalmi szemléletű eredménykimutatásban ettől eltérő a ráfordítás szerkezete. Az értékesítés közvetlen költségei között kell kimutatni az értékesített saját termelésű készletek és nyújtott szolgáltatások közvetlen önköltségét, valamint az értékesített áruk beszerzési árát. Az értékesítés közvetett költségei között az értékesítés és forgalmazás költségét (raktározás, reklám, piackutatás stb.), valamint az igazgatási, irányítási költségeket kell szerepeltetni. Az egyéb műveletek között számos, különböző tartalmú esemény hatását mutatjuk ki. A legjellemzőbbeket a 3.1 táblázat tartalmazza. 3.1. táblázat Az egyéb művelek Egyéb ráfordítás

Egyéb bevétel

Értékesített tárgyi eszköz, immateriális jószág könyv szerinti értéke

Értékesített tárgyi eszköz, immateriális jószág eladási ára

Fizetett késedelmi kamat, kötbér, kártérítés Kapott késedelmi kamat, kötbér, kártérítés Hiány, káresemény értéke Céltartalék képzése

Céltartalék feloldása

Költségek ellentételezésére adott támogatások

Költségek ellentételezésére kapott támogatások

Ráfordításként elszámolandó adók (pl. jövedéki adó, helyi adó) Hitelezési veszteségek követelések) értéke

(behajthatatlan

A pénzügyi műveletek szerteágazó és gyakran igen összetett tevékenységeket, eseményeket tartalmaznak. Ennek a jegyzetnek nem célja, hogy teljes körű áttekintést adjon 77

ezekről a műveletekről. A következőkben csak vázlatosan mutatjuk be ennek a részeredménynek a szerkezetét, felvillantva a legáltalánosabb elemeket. 3.2. táblázat Pénzügyi művelek Pénzügyi műveletek ráfordításai

Pénzügyi műveletek bevételei

Hitelek, kölcsönök után fizetett kamatok

Kölcsönök, értékpapírok után kapott kamatok

Értékpapírok árfolyamvesztesége

értékesítésének Értékpapírok árfolyamnyeresége

értékesítésének

Devizás tételek árfolyamvesztesége

Devizás tételek árfolyamnyeresége

Tőzsdei ügyletek veszteségei

Tőzsdei ügyletek nyereségei Kapott osztalék

A rendkívüli eredmény a rendkívüli bevételek és a rendkívüli ráfordítások különbözete, amelyek függetlenek a vállalkozási tevékenységtől, a vállalkozó rendes üzletmenetén kívül esnek, a szokásos vállalkozási tevékenységgel nem állnak közvetlen kapcsolatban. A következőkben bemutatunk néhány olyan eseményt, amelyet a rendkívüli tételek között kell elszámolni. 3.3. táblázat Rendkívüli bevételek és ráfordítások Rendkívüli ráfordítások Apportként értéke

átadott

eszközök

Rendkívüli bevételek könyv

szerinti

Apportként átadott eszközök szerződésben elismert értéke

Fejlesztési célra adott támogatás

Fejlesztési célra kapott támogatás

Elengedett követelés

Elengedett kötelezettség

Térítés nélkül átadott eszközök értéke

Térítés nélkül átvett eszközök értéke

társasági

A mérleg és az eredmény-kimutatás a vállalatok éves beszámolójának alapvető részeit képezi.

III.5. Összefoglaló kérdések 1. Mi a mérleg? 2. Hogyan épül fel a mérleg eszköz oldala? 3. Hogyan épül fel a mérleg forrás oldala? 4. Mi a költség és milyen fajtái vannak? 5. Mi az eredmény-kimutatás? 6. Hogyan épül fel az eredmény-kimutatás? 78

IV.

Vállalati pénzügyek – bevezetés a pénzügyi menedzsmentbe

A 4. fejezetben bemutatjuk: - a vállalkozások pénzügyi döntéseinek típusait - a beruházási döntések jellemzőit és a beruházás gazdaságossági mutatókat - a finanszírozási döntések szempontjait és a külső források bevonásának lehetőségeit - a forgótőke-menedzsment néhány kulcskérdését

IV.1. A vállalat pénzügyi döntései A vállalatok azzal a céllal folytatják üzleti tevékenységüket, hogy nyereséget érjenek el és a cég vagyona ezáltal növekedjék. A cél elérése érdekében az üzletmenettel kapcsolatosan napról napra számtalan döntést kell meghozni. Szinte kivétel nélkül minden üzleti döntésnek közvetve vagy közvetlenül van valamilyen pénzügyi kihatása. A pénzügyi döntéseket az jellemzi, hogy valamiféle változást idéznek elő a cégek eszközeiben, forrásaiban, vagy egyidejűleg mindkettőben, így aztán a pénzügyi döntések eredményei a vállalati mérlegben tükröződnek. A mérleg tulajdonképpen a vállalkozás befektetési és finanszírozási tevékenységéről készített pillanatfelvétel. A sokszínű pénzügyi döntéseket aszerint csoportosíthatjuk, hogy  a vállalat eszközeiben vagy forrásaiban idéznek-e elő változást (vagy mindkettőben), illetve  a vállalat tartós vagy rövid élettartamú eszközeire és/vagy forrásaira gyakorolnak-e hatást

IV.1.1. A pénzügyi döntések csoportosítása Az eszközlekötési döntések a cég eszközeinek nagyságára vagy szerkezetére irányulnak, azaz elsősorban az eszközoldalt célozzák. Ilyen döntés például egy licenc megvásárlása, vagy a házipénztárban tartandó készpénzkészlet nagyságának meghatározása. Ezzel szemben a forrásbevonási döntések során a mérleg forrás oldalát tartjuk szem előtt, és ennek során alakul ki és módosul a vállalatok tőkeszerkezete. Ilyen döntésre példa lehet egy bankhitel felvétele vagy a szállítók irányában a fizetési határidő meghosszabbításának kezdeményezése. A hosszú távú döntések hosszú távra (egy évnél hosszabb időtávra) határozzák meg a vállalat működésének feltételeit. A rövid távú döntések ezzel ellentétben csupán rövid távon (azaz egy éven belül) befolyásolják a vállalkozás tevékenységét.

79

A kétféle szempontot egyidejűleg figyelembe véve összesen négy kategóriába sorolhatjuk a pénzügyi döntéseket, ahogy ez az 4.1 ábrán is látható. 4.1.ábra A pénzügyi döntések csoportosítása Eszközlekötési döntések Eszközök Hosszú távú döntések

Befektetett eszközök (A)

Forrásbevonási döntések Források Saját tőke Hosszú lejáratú kötelezettségek (B)

Rövid távú döntések

Forgóeszközök Rövid lejáratú kötelezettségek (C) (D)

A hosszú távú eszközlekötési döntések (más néven: befektetések) során arról dönt a vállalkozás, hogy milyen fajta hosszú élettartamú eszközökbe, mikor és milyen összegben hajtson végre befektetéseket (A). A befektetési döntések során az a cél, hogy olyan eszközökre tegyen szert a vállalkozás, amelyek működtetése révén növelhető a vállalat értéke. A beruházás fogalma ennél egy szűkebb kategóriát ölel fel, és a befektetés egy olyan fajtáját jelenti, amelynek során a pénzt valamilyen anyagi vagy nem anyagi eszköz, tehát reáljószág megvásárlására fordítják, kizárva ebből a körből az úgynevezett pénzügyi befektetések lehetőségét. A hosszú távú forrásbevonási (vagy finanszírozási) döntések során arról dönt a vállalkozás, hogy milyen típusú finanszírozási forrásokkal teremtse meg a működés hosszú távú fedezetét (B). A hosszú távú finanszírozási döntések általános célja a szükséges források előteremtése elkerülve, hogy a feltétlenül szükségesnél magasabb forrásköltség felmerülését. A rövid távú eszközlekötési döntések a forgóeszközök szerkezetét és nagyságát befolyásolják (C), azaz milyen készletállomány mellett működjön a vállalat, milyen feltételeket biztosítson a vevők számára az értékesítés során illetve, hogy mennyi pénzeszközt tartson készpénzben. Az effajta döntések célja általánosan a zavartalan napi működés lehetőségének megteremtése lehet. A rövid távú forrásbevonási döntések során a vállalkozás a rövid lejáratú források igénybevételéről határoz (D). A rövid távú eszközlekötési és forrásbevonási döntések a gyakorlatban szorosan összekapcsolódnak, ezért szokás a mindkettőt magába foglaló forgótőke menedzsment néven utalni a vállalkozások ilyen irányú tevékenységére.

IV.1.2. A pénzügyi döntések célja A pénzügyi döntések célja a nagyobb méretű és a kisvállalatok esetén nem feltétlenül egyezik. A nagyvállalatok rendszerint részvénytársaságként működnek, tulajdonosaik 80

közvetlenül nem vesznek részt a napi üzleti döntésekben. A társaság ehelyett alkalmazottakat foglalkoztat, akik a tulajdonosok érdekeit képviselik, és ez az érdek a vagyon gyarapodásához kötődik. A vállalat részvényei forognak a szervezett és nyilvános részvénypiacokon, ahol az értékük piaci árfolyamok formájában folyamatosan lemérődik. A pénzügyi döntések céljának meghatározása ebben az esetben egyértelmű: az a jó pénzügyi döntés, amely növeli a részvény piaci értékét. A nagyvállalatok pénzügyi vezetői tehát pénzügyi döntéseik meghozatala során a részvényesek vagyonának maximalizálását tekintik iránytűnek. A kisvállalatok esetén a tulajdonos gyakran egyúttal a vállalat vezetőségének is tagja. A vállalat üzletrészei nincsenek (nem is lehetnek) bevezetve a tőzsdére, így nem állnak rendelkezésre megbízható és könnyen elérhető információk a kisvállalatok piaci értékéről. A pénzügyi döntések célját ez esetben befolyásolja a vállalkozás működtetésének stratégiai célja is. Ebből a szempontból két alapvető vállalkozási típus különböztethető meg. Az úgynevezett életmód-vállalkozásoknak az a fő törekvésük, hogy a tulajdonosok számára elfogadható életvitelt biztosítsanak, nagyobb kockázatok és gyors növekedési kilátások nélkül. Általában a vállalkozások 90-95 százaléka tekinthető életmód-vállalkozásnak. A kisvállalkozások 5-10 százaléka áll a vállalkozói spektrum másik szélén, ezek az úgynevezett nagy növekedési potenciállal rendelkező cégek, őket szokás gazelláknak is nevezni. Példák különböző stratégiájú vállalkozásokra: 1. Életmód-vállalkozás: A Manna Bt.-t egy háziorvos alapította 1994-ben Budapesten, amikor az orvosnő felismerte, hogy számára több lehetőséget kínál a házi orvoslás vállalkozói formája. Kollégái és barátai bátorítása ellenére nehezen szánta rá magát a több felelősséget, másfajta gondolkodást is követelő életformára. Fennállása óta sikeresen működik. Van egy alkalmazottja, az asszisztense. Külső tanácsadót vesz igénybe a könyvelésre. Terjeszkedni nem akar. A gyógyításból szeretne élni továbbra is. Forrás: Vecsenyi J.: Vállalkozás. Az ötlettől az újrakezdésig. Aula Kiadó, 2003, Budapest, 55-56. o. 2. Gazella-vállalkozások: Ebbe a csoportba tartozik többek között a Kész Kft., amely egy szegedi építőipari kisvállalkozásból lett az egyik legnagyobb magyar építőipari nagyvállalat. A Béres Rt. Béres József kutatási eredményeit ültette át a gyakorlatba, és tette az egyik legfontosabb piaci szereplővé. Forrás: Vecsenyi J.: Vállalkozás. Az ötlettől az újrakezdésig. Aula Kiadó, 2003, Budapest, 65. o.

Az életmód-vállalkozásoknál a pénzügyi döntések alapvető célja, hogy a cég annyi jövedelmet termeljen, amennyi elegendő a vállalkozásban résztvevők megélhetéséhez. Az effajta vállalkozásoknál a cég eladása mint stratégiai cél, leggyakrabban nem jön számításba. Velük ellentétben azonban a gazellák szeme előtt stratégiai célként egy sikeres nagyvállalkozás képe lebeg, és többnyire attól sem zárkóznak el, hogy a céget a fejlődés egy pontján részben vagy egészben egy befektető számára értékesítsék. Minthogy az értékesítés pillanatában a cég értéke valamilyen módon meg fog határozódni, ezen vállalkozások pénzügyi döntéseik során a vállalkozás értékének maximalizálását tekintik alapvető célnak, ami tulajdonképpen összhangban van a nagyvállalatok pénzügyi vezetőinek alapvető célkitűzésével. A továbbiakban vállalkozás vagyonának maximalizálását tekintjük a pénzügyi döntések alapvető céljának. Egy cég piaci értékét alapvetően a 81

tulajdonosokat a jövőben várhatóan megillető pénzáramok (angol kifejezéssel: cash-flow) befolyásolják. A cash-flow a pénzforrások képződésének és felhasználódásának folyamata egy adott időszak alatt, azaz a tényleges pénzbevételek és pénzkiáramlások különbségével egyezik meg. A cash-flow azért jut központi szerephez, mivel csak a pénzt lehet elkölteni. Egy vállalkozás pénzügyi szempontból akkor tekinthető egészségesnek, ha képes elegendő pénzt megtermelni ahhoz, hogy a hitelezőinek, szállítóinak, alkalmazottainak és tulajdonosainak fizetni tudjon. A számviteli nyereség ezzel szemben nem jelent ténylegesen elkölthető pénzt. A vállalkozás értéke nemcsak a pénzáramok nagyságától, hanem azok várható esedékességétől és kockázatosságától is, azaz befolyásolja a pénz időértéke és a kockázat alapelve is.

IV.2. A beruházási döntések jellemzői Beruházás alatt a hosszú élettartamú eszközökkel kapcsolatos tőkekiadásokat értünk. A beruházás olyan gazdasági tevékenység, melynek hasznai csak a jövőben fognak jelentkezni, és nem közvetlenül térülnek meg. A beruházások irányulhatnak tárgyi eszközök megszerzésére (pl. egy sportszergyártó vállalatnál új gyártósor beszerzése) és lehetnek immateriális beruházások (ilyen pl. a kutatás-fejlesztési tevékenység). (A pénzügyi eszközök megszerzésére irányuló döntéseket az előbbiektől való megkülönböztetés céljával befektetéseknek szoktuk nevezni.) A vállalkozások többféle célt szem előtt tartva dönthetnek a beruházások végrehajtásáról: -

létesítő beruházás: a vállalkozás alapítása esetén a tevékenység megkezdéséhez szükségek eszközök megszerzése;

-

pótló beruházás: a meglevő termelési/szolgáltatási kapacitás fenntartása érdekében az elhasználódott vagy elavult berendezést ki kell cserélni, de célozhat költségcsökkentést is;

-

bővítő beruházás: a bevételek növelése érdekében a termelésnövekedés műszaki- technikai feltételeit biztosítja;

-

diverzifikációs célú beruházás: a vállalkozás kilép az addigi tevékenységi köréből új tevékenység, új termék/szolgáltatás, új piac irányában;

-

egyéb beruházás: természetesen más okok is szolgálhatnak beruházások alapjául, például a megváltozott jogszabályoknak vagy környezetvédelmi előírásoknak való megfelelés igénye. Példa:

Pótló beruházás lehet pl. egy edzőteremben a nagy értékű, de már elhasználódott gépek pótlása, bővítő beruházás egy újabb edzőterem kialakítása és berendezése, diverzifikációs célú beruházás pl. teniszpálya kiépítése az edzőtermek mellé.

82

IV.2.1. A beruházások közös jellemzői Beruházásról dönteni nagy felelősséggel járó munka, amely gondos mérlegelést igényel. A beruházások közös jellemzőit az alábbiakban foglalhatjuk össze: -

jelentős pénzkiadással járnak;

-

a beruházás révén képződő hozamok időben később jelentkeznek és teljes bizonyossággal nem ismertek (ez kockázatot jelent!);

-

hosszú időre meghatározzák a cég műszaki-technológiai jellemzőit, gazdasági és pénzügyi helyzetét;

-

a rossz beruházási döntések sok esetben visszafordíthatatlanok, vagy csak tetemes költségekkel korrigálhatók.

A beruházási javaslatok elemzésére többféle döntési helyzetben lehet szükség. A legalapvetőbb beruházási probléma, hogy érdemes-e megvalósítani egy adott beruházást. Azokat a beruházási javaslatokat kell elfogadni, amelyek alkalmasak arra, hogy növeljék a vállalkozás értékét. Egy következő döntési helyzetben azt kell mérlegelni, hogy több azonos célt szolgáló beruházási alternatívát kell megvizsgálni. Ilyenkor valamilyen elfogadható kritérium alapján kell a legkedvezőbbet kiválasztani. A harmadik döntési szituációban több ígéretes párhuzamosan megvalósítható beruházási javaslatunk van, azonban nem áll rendelkezésünkre annyi tőke, amennyi az összes egyidejű kivitelezéséhez szükségeltetne. Ilyen esetben feladatunk az, hogy a megvalósításra kerülő beruházások optimális kombinációját határozzuk meg. Végül az is elképzelhető, hogy a döntéshozónak arról kell határoznia, hogy meddig érdemes egy beruházást változatlan formában üzemeltetni, és mikorra kell a pótlást időzíteni. A fenti döntési problémák megoldásához szolgáltatnak eszközt a beruházás gazdaságossági számítások.

IV.2.2. A beruházással összefüggő pénzáramlás Ahhoz tehát, hogy a beruházásokat értékelni tudjuk, először is meg kell becsülnünk a beruházás üzembe helyezése következtében létrejövő pénzáramlásokat, mivel egy eszköz piaci értéke az eszköz révén képződő jövőbeli pénzáramlások jelenértékeként határozható meg. A beruházással kapcsolatos cash-flow különböző időpontokban felmerülő pénzbevételeket és pénzkiadásokat jelent. Ez a cash-flow három részre osztható: -

kezdeti pénzáram (C0): a beruházás eldöntésétől az üzembe helyezésig felmerült beruházási kiadások tartoznak ide (pl. az új eszköz beszerzési ára, szállítási és beszerelési költségek stb.)

-

működési pénzáram (C1, C2, …, Cn-1): a beruházás élettartama alatt képződő cash-flow 83

-

végső pénzáram (Cn): mivel a beruházás élettartama nem végtelen, előrejelzést kell készíteni arról, hogy a beruházás befejeződésével, felszámolásával kapcsolatosan milyen cash-flow-val lehet számolni (ide tartozik például: az eszköz értékesítéséből származó bevétel, vagy, ha vannak ilyenek, a helyreállítás költségei).

Ha a pénzáramlás elemek előjelét tekintjük (+: pénzbevétel, -: pénzkiadás), akkor többféle sémát is megadhatunk. Konvencionális pénzáramlás esetén a kezdeti pénzkiáramlást követően pozitív cash-flow képződik. Sok beruházás produkál azonban nem konvencionális pénzáramlást. Konvencionális pénzáramlás −++++++ Nem konvencionális pénzáramlások: − − − + + + + pl. kutatás-fejlesztési projekt, ahol az első években csak kiadások keletkeznek − + + − + + − pl. kiskereskedelem (pl. sportbolt), vendéglátás, egyéb szolgáltatások (pl. edzőterem): időről időre valamilyen felújítást, átalakítás, stílusváltást kell végrehajtani − + + + + + − pl. bányászat: a projekt lezárulásakor helyreállítási kötelezettség keletkezik − − − − − − − pl. jogszabályi vagy környezetvédelmi előírásoknak való megfelelést célzó beruházás (pl. egy szűrő felszerelése és használata, amely folyamatosan kiadásokat jelent)

IV.2.3. A pénzáramok becslése során alkalmazandó alapelvek A pénzáramok becslése során a megalapozott döntés érdekében szem előtt kell tartanunk néhány fontos és általánosan elfogadott alapelvet. A beruházások értékelésénél csak az adózás utáni, ténylegesen befolyt illetve kifizetett pénzáramok számítanak. Az értékelés során nem a számviteli kategóriákat (eredmény, költség stb.) kell alkalmazni, hanem a tényleges pénzmozgásokat kell figyelembe venni. Ez praktikusan azt jelenti például, hogy az értékcsökkenési leírást, ami nem jár a vállalkozás számára pénzkiadással (holott az adózás előtti eredményt csökkenti), hozzá kell számolni a beruházási cash-flowhoz. Ezeket a pénzmozgásokat abban az időpontban kell kimutatnunk, amikor azok ténylegesen felmerülnek. A pénzáramokat azért célszerű adózás utáni bázison mérni, mivel az adó egyrészről tényleges pénzkiadást jelent, másrészről a beruházást magát is adózott pénzből valósítjuk meg. A pénzáramokat növekményi alapon kell figyelembe venni. A beruházás értékét azok a pótlólagos pénzáramlások adják, amelyek a javaslat elfogadásából következnek. Ezért minden olyan pénzáramlás tételt, amely a beruházás elfogadásával összefüggésben valamilyen változást hoz a vállalkozás cash-flowjában, számításba kell venni. Ezzel szemben azokat a pénzáramlás tételeket, amelyek nem a beruházás elfogadásának következtében állnak elő, figyelmen kívül kell hagyni. A beruházás valamennyi közvetett hatását is figyelembe kell venni. Ez a második alapelv következménye. Gyakran előfordul, hogy a beruházásnak valamilyen közvetett hatást gyakorol a vállalkozás más egységeinél. (Pl. új termék/szolgáltatás 84

bevezetésénél figyelembe kell venni, hogy esetleg termékek/szolgáltatások egy részét szorítja ki a piacról.)

a

régebben

értékesített

Nem szabad megfeledkezni a saját erőforrások (tőke, munkaerő, ingatlanok stb.) haszonáldozatáról sem. Amikor kiadásról beszélünk, általában olyan költségekre gondolunk, amit ténylegesen ki kell fizetni. Az erőforrások költsége akkor is lényeges lehet, ha pénz nem cserél gazdát, hanem valamilyen haszonról való lemondást, valamilyen haszon feláldozását jelenti. A haszonáldozat költség tulajdonképpen az a pénzösszeg, amit akkor kapna a cég, ha a beruházási javaslatot elutasítaná, és az erőforrást a lehető leggyümölcsözőbb módon használná fel valami másra. Például ha valaki a saját üresen álló telkét saját maga teniszpályaként szeretné hasznosítani, akkor ezen hasznosítással elesik attól a havi összegtől, amennyiért a telket bérbe lehetne adni. Az erőforrás tehát nem ingyenes, van alternatív hasznosítási lehetősége, és ebből következően van haszonáldozat költsége (angolul: opportunity cost) is.

Vegyük számításba a beruházás nettó forgótőke igényét is! A legtöbb projekt pótlólagos forgótőke igényt is támaszt. Ezt az igényt figyelembe kell venni a pénzáramlások előrejelzésénél. Másrészről, a projekt élettartamának végén ez a forgótőke általában felszabadul, és ekkor azt bevételként lehet kezelni. A már kifizetett kiadásokat el kell felejteni. Ezek körébe olyan kiadások tartoznak, amelyek már korábban felmerültek, és a projekt elfogadása vagy elvetése semmilyen hatást nem gyakorol rájuk, így a megítélés szempontjából irrelevánsak. Erről a tényről gyakran megfeledkezünk. 1971-ben például a Lockheed állami garanciát kért egy bankkölcsönre a TriStar típusú repülőgép fejlesztésének folytatására. A Lockheed és támogatói azzal érveltek, hogy örültség lenne abbahagyni egy olyan projektet, amelyre már majdnem 1 milliárd dollárt költöttek. A Lockheed ellenzői viszont azt mondták, hogy az lenne őrültség, ha folytatnának egy olyan projektet, amelyiknél ennyi pénz elköltése után sincs kilátás a megfelelő nyereség elérésére. Mindkét csoport ugyanabba a csapdába esett: az 1 milliárd dollárt már nem lehetett visszaszerezni, ezért nem volt jelentősége a döntés szempontjából. Forrás: Brealey, R. A. – Myers, S. C.: Modern vállalati pénzügyek, Panem, Budapest, 1999, 113. o.

A finanszírozási költségeket figyelmen kívül kell hagyni. A finanszírozási költségek leggyakrabban osztalék (részesedés) vagy kamat formájában felmerülő kifizetéseket jelentenek a tulajdonosok vagy a hitelezők irányában, akik a forrásokat biztosítják a beruházás megvalósításához. A finanszírozási költségektől azért kell eltekinteni, mert a beruházások értékelése során azt igyekszünk felmérni, hogy mennyi pénzjövedelmet termel az adott eszköz. Először tehát azt döntjük el, érdemes lenne-e saját tőkéből megvalósítani a beruházást, vagyis arról határozunk: hogyan költsük el a pénzt. Ha 85

érdemes, akkor ezt követően arról kell majd döntenünk, hogyan szerezzük meg a pénzt a beruházásra: ez a finanszírozási döntés. A számításoknál az inflációt következetesen kell tekintetbe venni. Alapvetően két lehetőségünk van a befektetésből származó pénzáramok kiszámítására: vagy változatlan vagy folyó áron becsüljük a tételeket. A változatlan áras értékelés esetén az inflációtól megtisztított, úgynevezett reálhozamokat kell alapul venni, folyó áron történő értékelés esetén viszont a nominálisan számolt rátákat.

IV.2.4. A pénz időértéke: jelenérték, jövőérték A becsült pénzáramok értékelésénél figyelembe kell venni a pénzáramok időbeli szerkezetét is. A pénz időértéke, vagyis az a megfigyelés, hogy a pénzünk nem ugyanannyit ér ma, holnap vagy holnapután, a pénzügyek egyik legfontosabb alapfogalma. A pénznek időértéke van: ezt azt jelenti, hogy egy mai biztos 100 forint többet ér, mint egy holnap biztosan rendelkezésre álló 100 forint. A mai pénzösszeg több ok miatt is értékesebb a holnapi ugyanakkora pénzösszegnél: -

a ma rendelkezésre álló pénzösszeg már ma elfogyasztható;

-

a ma rendelkezésre álló pénzösszeg befektethető, és a befektetés eredményeként jövedelemre tehetünk szert (például kamatra, osztalékra vagy árfolyamnyereségre).

Ha viszont a pénz nem ugyanannyit ér különböző időpontokban, akkor a különböző időpontokban esedékes pénzösszegeket közvetlenül nem adhatjuk össze, nem vonhatjuk ki egymásból, mint ahogyan a banánt sem adhatjuk össze a naranccsal. Egy pénzösszegről nem elég tudni a nagyságát, a rendelkezésre állásának időpontját is ismernünk kell ahhoz, hogy értékelni tudjuk. Valamilyen módszert, eljárást kell találnunk ahhoz, hogy a különböző időpontokban esedékes pénzösszegeket közös nevezőre hozva dolgozni tudjunk velük. A legkézenfekvőbb megoldás, ha a különböző időpontban esedékes pénzösszegeket egyetlen közös időpontra számítjuk át egy alkalmas kamatláb segítségével. Ennek megfelelően két alapvető módszer is létezik a probléma megoldására, az egyik: a jövőérték-számítás, a másik: a jelenérték-számítás technikája. Minthogy dönteni a jelenben kell, jóval gyakrabban alkalmazzuk a jelenérték-számítást. A jövőérték-számítás során a különböző időpontokban esedékes pénzösszegeket egy közös, jövőbeli időpontra számoljuk át. A jövőérték tehát megmutatja, hogy a ma befektetett pénzösszeg mekkora összegre gyarapodik egy előre meghatározott időtartam végére egy megfelelő kamatláb alkalmazása mellett. A pénz jövőértékét tulajdonképpen kamatszámítással határozzuk meg. A jövőérték képlete:

C0 1  r 

n

, ahol C0 a jelenbeli pénzösszeg, pl. 100.000 Ft r: a kamatláb, pl. 10%=0,1 n: az évek (periódusok) száma, pl. 5 év. (Ekkor a jövőérték 161.051 Ft lesz.)

86

Tehát bármely adott mai pénzösszeg jövőbeli értékét két tényező határozza meg: -

a kamatláb nagysága, és

-

az évek (periódusok) száma.

Egy induló pénzösszeg annál többet ér, minél nagyobb a kamatláb és minél hosszabb ideig kamatozik. A jelenérték-számítás során arra a kérdésre keressük a választ, hogy valamely a jövőben esedékes pénzösszeg mennyit ér ma. A jelenérték-számítás során a különböző időpontban esedékes pénzösszegeket a mai időpontra számoljuk át. A jelenérték tehát megmutatja egy jövőbeli időpontban esedékes pénzösszeg mai értékét, másként fogalmazva: azt az összeget, amennyit ma kellene befektetni ahhoz, hogy a jövőértéke éppen az az esedékes pénzösszeg legyen. A pénz jelenértékét diszkontálással határozzuk meg. (A gyakorlatban gyakrabban alkalmazzuk a jelenérték-számítást a jövőérték-számításnál, mivel egy döntési szituációban számunkra érdekesebb az, hogy most mennyit ér a döntésük nyomán a jövőben előálló pénzáram. Ezért a későbbiek során a jelenérték-számítás módszerére támaszkodunk majd.) A jelenérték képlete:

 1  Cn   , ahol n  1  r   Cn az n év (periódus) múlva esedékes pénzösszeg, pl. 161.051 Ft r: a kamatláb, pl. 10%=0,1 n: az évek (periódusok) száma, pl. 5 év (Ekkor a jelenérték 100.000 Ft lesz.)

A jelenérték-számítás segítségével most már közös nevezőre tudjuk hozni a különböző időpontokban esedékes pénzáramlás-sorozatokat (cash-flow-kat), így ezek – a jelenértékükön – összeadhatóvá, kivonható, összehasonlíthatóvá válnak.

IV.2.5. A pénzáramok kockázata A jelenérték-számítás során kitüntetett jelentősége van az alkalmazott kamatláb értékének, amit diszkontrátának is nevezünk. A diszkontrátát a hasonló kockázatú pénzáramokat biztosító beruházástól a piacon általában elvárt hozammal azonosítjuk. A diszkontrátában tehát a pénzáramlás kockázatossága is tükröződik. Minél kockázatosabb egy pénzáramlás, annál nagyobb diszkontráta mellett számoljuk ki a jelenértékét, amely tehát kisebb lesz. A pénzügyekben a kockázat fontosságát azzal is hangsúlyozni szoktuk, hogy alapelvként fogadjuk el: egységnyi biztos pénzösszeg értékesebb, mint egységnyi kockázatos pénzösszeg. A különböző befektetési és finanszírozási lehetőségek kockázatának felmérése a pénzügyi döntések nélkülözhetetlen eleme.

87

IV.3. Döntés a beruházásokról: gazdaságossági számítások

a

beruházás

A beruházás gazdaságossági számítások olyan eljárások, amelyekkel a beruházási javaslatokról számszerűsíthető kritériumok formájában lehet döntéseket hozni. Ezek a számítások két csoportba sorolhatók. Az első csoportba azok a számítások tartoznak, amelyek nem veszik figyelembe a pénz időértékét. Ezek a statikus számítások. A statikus számítások körébe tartozik a megtérülési idő. A második csoportba pedig azok az eljárások sorolhatók, amelyek számításba veszik a pénz időértékét is. Ezek a dinamikus számítások. A leggyakrabban alkalmazott dinamikus számítások a nettó jelenérték, a belső megtérülési ráta vagy a jövedelmezőségi index meghatározására épülnek.

IV.3.1. A megtérülési idő A vállalakozások gyakran elvárják, hogy induló befektetésük meghatározott időn belül megtérüljön. Egy beruházás megtérülési idejét úgy kapjuk meg, hogy megszámoljuk, hány év alatt éri el a beruházás révén képződő összes várható nettó jövedelem az eredeti befektetés összegét. Ha a megtérülési idő mutató segítségével szeretnénk egy beruházási javaslatról eldönteni, hogy érdemes-e elfogadni, akkor meg kell határoznunk egy általunk megkövetelt (maximálisan megengedhető) megtérülési időt. A javaslat akkor fogadható el, ha a kiszámított megtérülési idő rövidebb, mint a megkövetelt megtérülési idő. Ha több beruházási javaslatot kell rangsorolnunk, akkor pedig azt preferáljuk, amelynek rövidebb a megtérülési ideje. A megtérülési idő alkalmazásának vannak előnyei és hátrányai (4.1. táblázat). 4.1. táblázat A megtérülési idő mutató előnyei és hátrányai Előnyök

Hátrányok

egyszerű kiszámítani

szubjektív alapon hoz döntést

könnyű megérteni

nem számol a megtérülési idő után képződő pénzáramokkal

információt nyújt a beruházás kockázatáról

nem veszi figyelembe a pénz időértékét

előnyben részesíti a likviditást

a távlati szempontok háttérbe szorulnak

IV.3.2. A beruházás nettó jelenértéke A nettó jelenértéket úgy kapjuk meg, hogy a beruházás teljes élettartama során képződő pénzáramlások jelenérték-összegéből levonjuk a kezdő pénzkiadás összegét. A beruházás nettó jelenértéke azt mutatja meg, hogy mennyivel változik a vállalkozás értéke a beruházás elfogadásának következtében. A nettó jelenérték szabály alkalmazása esetén azok a beruházások fogadhatók el, amelyek nettó jelenértéke pozitív. Ha több beruházási javaslatot kell rangsorolnunk, akkor pedig azt preferáljuk, amelynek nagyobb a nettó jelenértéke. 88

Bár szinte minden szakember egyetért abban, hogy a nettó jelenérték szabály alkalmazása biztosítja a leginkább a fő pénzügyi cél megvalósulását, azaz a vállalat értékének maximalizálását, ennek a mutatónak is vannak előnyei mellett hátrányai is (4.2. táblázat) 4.2. táblázat A nettó jelenérték mutató előnyei és hátrányai Előnyök

Hátrányok

figyelembe veszi a pénzáramok nagyságát erőforrás korlát esetén nem feltétlenül vezet és azok időbeli alakulását is a beruházás jó döntéshez teljes élettartama alatt objektív mutató (nem egy szubjektív alapon a többi mutatóhoz képest meghatározott értékhez, hanem 0-hoz megérthető a mutató tartalma viszonyít) rendelkezik tulajdonságával

az

nehezebben

összeadhatóság nehéz meghatározni a diszkontáláshoz használható rátát, becslést kell alkalmazni, ami teret ad a szubjektivitásnak

a leginkább biztosítja a vagyonának gyarapodását

tulajdonosok a jövőbeni pénzáramokat csak becsülni tudjuk, ez is teret ad a szubjektivitásnak (természetesen ez más mutatókra is ugyanúgy érvényes)

IV.3.3. A belső megtérülési ráta A belső megtérülési ráta az a kamatláb, amellyel diszkontálva a beruházás nettó jelenértéke éppen zéróra adódik. Meghatározása közelítéssel vagy számítógép segítségével történhet. A belső megtérülési ráta szabály alapján azok a beruházások fogadhatók el, amelyek belső megtérülési rátája magasabb, mint a beruházástól elvárt hozam (vagy a tőke költsége). Több beruházási javaslat rangsorolása esetén a magasabb belső megtérülési rátával jellemezhetőt részesítjük előnyben. A belső megtérülési ráta a nettó jelenérték mellett a másik legnépszerűbb, leggyakrabban alkalmazott mutató. Előnyei mellett van azonban néhány fontos hátulütője is, amelyeket alkalmazása során nem szabad szem elől téveszteni (4.3. táblázat) 4.3. táblázat A belső megtérülési ráta mutató előnyei és hátrányai Előnyök

Hátrányok

figyelembe veszi a pénzáramok nagyságát nem konvencionális pénzáramlások esetén és azok időbeli alakulását is a beruházás előfordulhat, hogy több különböző kamatláb teljes élettartama alatt mellett is zéró lesz a jelenérték, és értelmezési problémák is adódhatnak kiszámításához nem kell ismerni a hasonló eltérő nagyságrendű beruházási projektek kockázatú befektetésektől elvárt hozam közötti választás esetén félrevezető, ugyanis 89

értékét (a döntéshez persze meg kell %-os mutató lévén érzéketlen a projekt határozni)) nagyságrendjére sokan úgy érzik, hogy könnyen értelmezni a időben eltérő szerkezetű pénzáramlások beruházás megtérülési rátáját, mint a nettó összehasonlítására alkalmatlan jelenértékét a leginkább biztosítja a vagyonának gyarapodását

tulajdonosok

IV.4. A beruházások kockázatának elemzése Az eddigiek során azt tételeztük fel, hogy a beruházás pénzáramai eleve adottak és ismertek. Sajnos azonban az esetek túlnyomó többségében nem ez a helyzet. A beruházás pénzáramait csak becsülni tudjuk, ráadásul a beruházás külső feltételrendszere is bármikor megváltozhat. A beruházásból származó pénzáramlások tehát bizonytalanok, és ennek következménye a beruházások kockázata. A továbbiakban áttekintünk néhány módszert, amellyel a beruházások kockázata elemezhető.

IV.4.1. A „mi lenne, ha…” típusú elemzések Amikor egy beruházási javaslattal foglalkozunk, akkor a nettó jelenérték becslését az általunk készített cash flow előrejelzések alapján végezzük el. Ezen alapeset megvizsgálását követően át kell tekinteni a jövőre vonatkozó különböző eltérő feltételezések hatását a becsléseinkre: azaz különféle forgatókönyveket kell készítenünk. Az alapeset mellett minimálisan általában két másik forgatókönyvet készítünk: egy pesszimista és egy optimista változatot. A „mi lenne, ha…” típusú elemzéseknek többféle változatát ismerjük: az érzékenységi elemzést, a forgatókönyv elemzést és a szimulációt. Az érzékenységi elemzés a legegyszerűbb fajtája a „mi lenne, ha…” típusú elemzéseknek. Ekkor egyetlen kulcsfontosságú paraméter hatását vizsgáljuk abban a tekintetben, hogy mennyire érzékenyen reagál a beruházás nettó jelenértéke a paraméter értékének megváltozására. Ilyen kulcsfontosságú paraméter lehet: -

a piac nagysága,

-

a piaci részesedés,

-

az eladási ár,

-

a beruházás egyszeri ráfordításai,

-

a változó és fix költségek növekedése,

-

a kivitelezési idő elhúzódása, vagy

-

az üzemelési idő lerövidülése

-

a beruházás maradványértéke a hasznos élettartam végén. 90

Az érzékenységi elemzés pozitívuma, hogy rávilágít azokra a változókra, amelyekre a legnagyobb figyelmet kell fordítani. Amikor azt tapasztaljuk, hogy a becslésünkben szereplő nettó jelenérték különösen érzékenyen reagál egy változóra, akkor ezen paraméter értékét rendkívül gondosan kell előrejelezni, esetleg jobban el kell mélyednünk a változó értékét meghatározó tényezők feltárásában. Tegyük fel, hogy egy beruházási javaslattal összefüggésben az alábbi adatok állnak rendelkezésére a beruházás nettó jelenértékét illetően egy-egy kulcsfontosságú paraméter különböző értékeinél: Nettó jelenérték a paraméter különböző A paraméter értéke értékeinél (millió Ft) Paraméter Pesszimista Alapeset Optimista Pesszimista Alapeset Optimista Eladási ár, 65.000 75.000 80.000 -25,0 +150,2 +211,2 Ft Piaci 7 11 15 -93,2 +150,2 +441,2 részesedés, % Változó 43.000 40.000 32.000 +5,3 +150,2 +400,5 ktg., Ft/db Fix ktg., 173 162 143 -52,1 +150,2 +112,1 millió Ft Látható, hogy a kulcsfontosságú paraméterek közül a piaci részesedés változására reagál a legérzékenyebben a nettó jelenérték, célszerű tehát minél pontosabban becsülni az elért %-os piaci részesedést. Az is megállapítható az adatokból, hogy a változó költségek változására is érzékenyen reagál a nettó jelenérték, ám még a pesszimista becslés mellett is pozitív a nettó jelenérték.

Az érzékenységi elemzés fontos hátránya, hogy az egyes változók hatását elszigetelten vizsgálja, holott ezen tényezők a legritkábban változnak egymástól függetlenül. A forgatókönyv (vagy: szcenárió-) elemzés mint a következő vizsgálati módszer, kiküszöböli ezt a hiányosságot, mivel több tényező egyidejű megváltozásának hatását vizsgálja a nettó jelenérték alakulásával összefüggésben. Ezen módszer abból a szempontból is általánosabbnak tekinthető az érzékenységi elemzésnél, hogy általában többféle (minimálisan általában ötféle) forgatókönyv összeállításán kell alapuljon. (Természetesen a változatok számának további növelésével az elemzés kezelhetetlenül elbonyolódhat.) Az elemzést célszerű a legrosszabb forgatókönyvvel kezdeni, ugyanis ez rávilágít a beruházás nyomán előálló nettó jelenértékek minimumára. Ha a különböző forgatókönyvek alapján kiszámított nettó jelenérték legtöbbje pozitív, akkor megerősítést kapunk a beruházási javaslat elfogadásához. A forgatókönyv elemzés hasznos, mert segít, hogy megbecsüljük egy beruházás potenciális kimeneteleit, arra azonban nem ad választ, hogyan értékeljük ezeket a kimeneteleket.

IV.4.2. A fedezeti pont elemzés A fedezeti pont elemzés logikája bizonyos szempontból ellentétes az érzékenység elemzésével. Itt ugyanis nem paraméter függvényében vizsgáljuk a beruházás nettó jelenértékét, hanem keressük a paraméter azon értékét, amely mellett a beruházás nettó jelenértéke zéró. Leggyakrabban ennek konkrét formája az, hogy mekkora az a minimális 91

értékesítési forgalom, amely mellett a beruházás nettó jelenértéke 0, azaz meddig csökkenhet az értékesítés anélkül, hogy a beruházás veszteségessé ne válna.

IV.4.3. Biztos (kockázatmentes) egyenértékesek kiszámítása Egy kockázatos pénzáram biztos (kockázatmentes) egyenértékese az a biztosan rendelkezésre álló pénzösszeg, amit a döntéshozó egy adott időpontban hajlandó lenne elfogadni az ugyanabban az időpontban esedékes, ám kockázatos pénzösszeg helyett. A módszer alkalmazásakor a kockázatos pénzáramot egy átváltási faktor segítségével számítjuk át biztos pénzáramra. Az átváltási faktor értéke 0 és 1 közé esik. A biztos egyenértékesek alkalmazásával lehetővé teszi, hogy a jelenérték számításánál elkülönítsük az idő és a kockázat hatását. Ezáltal a módszer biztosítja, hogy minden egyes időszak pénzáramlását a saját egyedi kockázatosságát értékelve váltsuk át biztos egyenértékesre. Minthogy a biztos egyenértékes kockázatmentes pénzáramlást jelent, a kockázatmentes kamatlábbal diszkontáljuk.

IV.5. Hosszú távú forrásbevonás: finanszírozási döntések Miben különböznek a finanszírozási döntések a beruházási döntésektől? A döntés alaplogikájában nem: most is azokat a finanszírozási lehetőségeket keressük, amelyeknek nem negatív a nettó jelenértékük, persze figyelve arra, hogy a finanszírozási döntések esetén a kezdő pénzáram tipikusan pozitív, azaz pénzhez jutunk, és a későbbiek során negatív előjelű pénzáramlásokkal szembesülünk, hiszen a forráshoz valamilyen pénzkiáramlást generáló ellenszolgáltatás is tartozik (pl. kamatfizetés). Van azonban két fontos különbség a kétféle döntés között. Volt róla szó, hogy a beruházási döntéseket nehéz (költséges vagy lehetetlen) visszavonni, a finanszírozási döntések azonban korántsem olyan véglegesek, sokkal könnyebben megváltoztathatók. A mérleg forrás oldala rugalmasabban változtatható, mint az eszközoldala. Másodszor, sokkal nehezebb nyerni (vagy veszíteni) egy jó (vagy rossz) finanszírozási stratégiával, mivel a források piacán jóval nagyobb a verseny, mint az eszközpiacokon. Ez azt jelenti, hogy valójában nehéz olyan finanszírozási forrást találni, amelynél a nettó jelenérték lényegesen különbözik nullától. Ezt a tőkepiac hatékony működése okozza. Akkor mondjuk, hogy a tőkepiac hatékony, ha egyetlen értékpapír piaci árfolyamon való eladása vagy megvásárlása sem lehet pozitív nettó jelenértékű ügylet.

IV.5.1. A finanszírozás alapelvei A finanszírozási döntéseket számos tényező befolyásolja: -

A felhasználhatóság időtartama. Mikor hozzáférhetők a források, milyen ütemezéssel kell a pénzt visszafizetni?

-

A forrás költsége. Mennyibe kerül ténylegesen egy adott forrás bevonása, és hogy viszonyul a vállalkozás jövedelemtermelő képességéhez? 92

-

A kockázat. Milyen kockázatoknak lesz kitéve a vállalkozás, ha egy adott forrást használ?

-

Az elérhetőség. A vállalkozás számára ténylegesen milyen források érhetők el?

-

A rugalmasság. Milyen nehézségek merülhetnek fel a források szükségletek szerinti felhasználásában?

-

A befolyás. Az adott forrás bevonása milyen mértékben akadályozza a vállalkozót a vállalkozás irányításában?

Ezen problémák alapján megfogalmazható néhány finanszírozási alapelv, melyek hüvelykujjszabályként alkalmazhatók a finanszírozási döntések során: 1. A lejárati illeszkedés elve. A források lejárata, a kötelezettségek időbeli szerkezete lehetőség szerint minél jobban illeszkedjen az eszközök megtérüléséhez. 2. A rentabilitás elve. A beruházás jövedelmezősége haladja meg a tőke költségét. (Szokás ezt a követelményt tőkeköltség szabálynak is nevezni.) 3. A biztonság elve. A forrással összefüggő pénzügyi kötelezettségek ne zavarják meg a vállalkozás forgalmi folyamatait, mivel ez könnyen csődhelyzethez vezethet. 4. A normativitás elve. Számoljunk azzal, hogy a finanszírozók megkövetelnek bizonyos standardokat, normákat azoktól, akik számára forrást biztosítanak. 5. A rugalmasság elve. Ügyeljünk arra, hogy a tőkeszükségletet rugalmasan kezeljük, és kerüljük el a szükségtelen költségeket. (A biztonság és a rugalmasság elve szembe kerülhet egymással.)

IV.5.2. A finanszírozási alternatívák jellemzői A vállalkozás működtetéséhez szükséges forrásokat eredetük szerint belső és külső finanszírozási forrásokra bonthatjuk. Belső finanszírozás esetén a vállalkozás a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásával igyekszik finanszírozási szükségletét kielégíteni, melynek nagy előnye, hogy nem szükséges külső forráskínáló személyekhez és intézményekhez fordulni a megszerzésük érdekében. Külső finanszírozás esetén a vállalkozás külső intézményektől, befektetőktől származó forrásokkal elégíti ki finanszírozási igényeit, és a finanszírozó működési logikája alapján tovább bonthatjuk nem piaci alapú és piaci alapú külső finanszírozásra. A nem piaci alapú finanszírozási módok körébe elsősorban a különféle állami támogatásokat illetve a családtól, barátoktól szerzett forrásokat soroljuk. A pénzügyi piacokon keresztül történő finanszírozás esetén a vállalkozás nem kerülheti el, hogy elképzeléseit alávesse a tőkepiac szigorú értékítéletének. A forrás fajtája szerint két alapvető finanszírozási módozatot különböztethetünk meg: az új tulajdonosi tőke formájában érkező részesedés finanszírozást és a hitellel történő finanszírozást. Részesedés finanszírozás esetén a finanszírozó tulajdonosi jogokra tarthat igényt, és a vállalkozás korlátlan futamidejű forráshoz jut. Hitellel történő finanszírozás esetén a forrást nyújtó személy vagy intézmény előre rögzített feltételek mellett fix összegű kamat és tőketörlesztő-részletekre, vagy egyéb vállalati teljesítésre (pl. vevői előlegek esetén 93

árkedvezmény) jogosult a vállalattal szemben, melynek eredményeként hitelezői viszony jön létre a finanszírozó és a vállalkozás között. Mivel az átadott tőkét valamilyen konstrukcióban a későbbiek során vissza kell fizetni, azaz a forrás használata valamilyen futamidőhöz kötött. Noha finanszírozó sok esetben különféle követelményekhez köti a hitel folyósítása, tulajdonosi beleszólása nincs a vállalkozás működtetésébe. Lényeges különbség az is, hogy a hitelezőt mindenekelőtt a vállalkozás (vagy a vállalkozó) hitelképessége érdekli és a vállalat üzletmenetének sikerétől függetlenül tart igényt az előre rögzített fix összegű vállalati kifizetésekre, ezzel szemben részesedési viszony esetén a befektető a vállalkozás minél jövedelmezőbb működésében érdekelt. A finanszírozási alternatívák csoportosítását a tőke eredete és fajtája dimenziók mentén a 4.4. táblázatban foglaltuk össze.

IV.5.3. Tőzsdei részvénykibocsátás Tőzsdei részvénykibocsátás keretében a vállalkozás megemeli a saját tőkéjét, és a részvények kibocsátásából befolyó ellenérték biztosít forrást a vállalat működésének végéig (végelszámolás vagy felszámolás). A részvényt vásárló magánbefektetők, pénzügyi és szakmai befektetők tulajdonosi jogokat szereznek, így részesedésük mértékéig jogosultak osztalékra, a közgyűlésen történő szavazásra és azon keresztül az irányításban való részvételben. A részvényt jegyzők a tőzsdén bármikor tovább adhatják részvényeiket, vagy annak egy részét, illetve tovább bővíthetik részesedésüket. A nyilvános részvénykibocsátás jelentős követelményeket támaszt a vállalattal szemben: méret tekintetében meg kell felelni az adott tőzsde méretbeli előírásainak, átláthatóan kell működni és a vállalat életét és jövőjét befolyásoló eseményekről (vezető személyek, stratégia, vevők stb.) folyamatosan tájékoztatni kell a nyilvánosságot. A vállalat köteles negyedévente közzétenni mérlegét és az eredménykimutatását, továbbá folyamatosan el kell látnia információval a befektetőket és a befektetni szándékozókat (a nyilvánosságot). 4.4. táblázat A finanszírozási alternatívák csoportosítása

piaci

Hitel finanszírozás

Tőzsdei részvénykibocsátás

Kötvénykibocsátás

Tőzsdén kívüli részesedés

Bankhitel bankkölcsön

értékesítés (kockázatitőke-bevonás)

és

Lízing

piaci

Vissza nem térítendő támogatás nem

f i n a n sz í r o z á s

Külső

Részesedés finanszírozás

Befektetés állami alapokból

Támogatott vagy kedvezményes hitelek

A részvénykibocsátás egyszeri magas tranzakciós költségekkel is jár a nyilvánossággal összefüggő folyamatos kiadások mellett. A kibocsátás megszervezését végző pénzügyi közvetítő (ez legtöbbször egy bank) elkészít egy kibocsátási tájékoztatót és a kibocsátással kapcsolatos szervezési, lebonyolítási és információszolgáltatási feladatokat is ellátja. Ennek 94

költsége miatt kisebb összegű részvénykibocsátás méretgazdaságossági okok miatt a jelenlegi gyakorlat szerint nem ajánlatos.

IV.5.4. Tőzsdén kívüli részesedés értékesítés (kockázati tőke-bevonás) Azon vállalkozások, amelyek méretüknél fogva túl kicsik tőzsdei részvénykibocsátásra, vagy úgy ítélik meg, hogy tőzsdén kívüli tőkeemeléssel kedvezőbb feltételek mellett juthatnak saját tőkéhez, tőzsdén kívül is értékesíthetik üzletrészük vagy részvényeik egy részét befektetőknek. A kockázati tőke-befektetések alatt azon pénzügyi közvetítők és pénztulajdonosok tőkebefektetéseit értjük, akik jelentős és viszonylag gyors tőkenyereség elérése érdekében elsősorban olyan tőzsdén nem jegyzett vállalatokba, vállalkozásokba fektetnek be, amelyektől dinamikus növekedést és ennek eredményeként piaci értékük jelentősen emelkedését várják. Ezen belül három csoportot lehet megkülönböztetni a befektető sajátosságait figyelembe véve: -

az intézményi kockázati tőkét,

-

az informális kockázati tőkét (ezen belül az üzleti angyalokat),

-

a szakmai befektetők által nyújtott vállalati kockázati tőkét.

Az intézményi kockázati tőke a hivatásos pénzügyi közvetítő intézmények alaptőkebefektetéseit takarja olyan tőzsdén nem jegyzett vállalkozásokban, amelyeknek az átlagosnál nagyobb növekedési potenciáljuk van, és ahol a befektetők alapvető célja a maximális tőkenyereség elérése a kiszálláskor. Az informális kockázati tőke befektetői olyan magánszemélyek, akik anyagi és gyakran szellemi tőkét (vállalkozói tapasztalatot, tudást, kapcsolatrendszert stb.) fektetnek be tőzsdén nem jegyzett kisvállalkozásokba, amelyekkel a befektetést megelőzően nem álltak kapcsolatban. A csoport azon tagjait, akik nemcsak a finanszírozásban, de a vállalkozás fejlesztésében is aktívan részt vesznek, üzleti angyaloknak nevezzük. A stratégiai vagy szakmai befektetőknek is nevezett vállalati kockázati tőke-befektetők azért vesznek részesedést a vállalkozásban, hogy szakmai területükön az új üzleti megoldások, K+F fejlesztések eredményeit figyelemmel kísérjék és annak várható eredményeit vagy egyéb stratégiai előnyöket, pozitív szinergiákat realizáljanak. A pénzügyi befektetési céllal üzletrészt vásárló befektetők hozamelvárásai nagyon magasak, még a tőzsdei befektetések hozamelvárásánál is jóval magasabb mivel a tőzsdei befektetésnél magasabb kockázatot is vállalnak. Másrészt az üzletrész értékesítés nagyon magas tranzakciós költségekkel jár, mivel a befektetők nagyon magas kockázatot vállalnak és azt ellensúlyozandó nagyon alaposan meg akarják ismerni a vállalatot és annak perspektíváit. A befektetési döntések szempontjából a legfontosabb az üzletrészt értékesítő vállalat üzleti terve és a vállalat menedzsmentje. Egy kipróbált, sikeres, tapasztalatokban gazdag menedzser lehet a garancia arra, hogy az üzleti tervben foglaltak meg is valósulnak. Ennek megfelelően kizárólag a nagy növekedési potenciállal rendelkező innovatív, fejlődő vállalakozások számára jöhet számításba az üzletrészek értékesítése pénzügyi befektetőknek. 95

A szakmai befektető számára történő üzletrész eladás csak akkor valósulhat meg, ha az üzletrészt értékesítő vállalkozás olyan erőforrásokkal, képességekkel és eszközökkel rendelkezik, amelyek vonzóak és pozitív szinergiát biztosítanak a befektetőnek. Példák tőkeszerzésre: Egy-egy jó ötlet megvalósításához, egy KKV elindulásához szükség van a megfelelő induló tőkére. A hazai startupok (kezdő vállalkozások) sokszor panaszkodnak a tőkehiányra, míg a befektetők arra, hogy nincsenek olyan spartupok, amikben szívesen befektetnének (Varsányi 2015). Több esetben versenyeken, pályázatokon szerzik meg az induló tőkét az ígéretes ötletek. Ilyen pl. a szegedi egyetemisták által kitalált fitnesz applikáció, amely a Microsoft Imagine Cup innovációs világversenyének innováció kategóriában második helyezést ért el és megkapta a vele járó 10 ezer dolláros díjat. Az ötlet maga egyszerű: testmozgással, sportolással virtuális ételt vehetünk, amivel virtuális kisállatunkat (zsiráfunkat) etethetjük. (index.hu) Egy másik hazai vállalkozás, a street workout eszközöket tervező Hard Body Hang a Fiatalok Lendületben program keretében nyert el néhány ezer eurós támogatást (az Európai Unió finanszírozásában), amiből lehetőség volt a prototípus továbbfejlesztésére és ingyenes mintaparkok létrehozására. A mintaparkok segítették a termékfejlesztést és megrendeléseket is generáltak. Később a vállalkozás a Design Terminál inkubációs mentorprogramjának támogatását nyerte el. Ebben a programban jogi, iparjogvédelmi, marketing, sales (értékesítési) és egyéb tanácsadással támogatják az induló vállalkozásokat, hogy helyt tudjanak állni akár a nemzetközi piacon is. (hvg.hu, designerminal.hu) Speciális finanszírozási forma az ún. közösségi finanszírozás, vagy angol nevén crowdfounding. Ennek lényege, hogy speciális, erre szakosodott oldalakon (pl. kicksparter.com) egy új ötlet, termék megvalósítói előfinanszírozókat kereshetnek a projektekhez. A támogatók laikusok, akiknek megtetszik az ötlet és hajlandóak egészen kevés, vagy akár nagyobb összeggel is hozzájárulni a projekt indulásához. Cserébe hozzájuthatnak a termékhez/szolgáltatáshoz vagy annak speciális változathoz. A magyar oldalak (pl. creativeselector.hu) és közösségi finanszírozású projektek még gyerekcipőben járnak. (hvg.hu) Forrás: Varsányi (2015) http://index.hu/tech/2014/07/27/futnom_kell_mert_ehezik_a_zsirafom/

96

http://www.designterminal.hu/hu/inkubacio/mentorprogram

http://hvg.hu/enesacegem/20140424_Kozossegi_tamogatasbol_milliokat

97

http://hvg.hu/kkv/20131029_A_margitszigeti_evezosklubbol_az_offenbur

IV.5.5. Kötvénykibocsátás útján bevont forrás Kötvény kibocsátásakor a forrást kereső vállalkozás a pénzügyi közvetítő intézmények helyett közvetlenül a tőkepiacon lévő megtakarítók forrásait kívánja felhasználni finanszírozási igényének kielégítésekor. A kötvényt a vállalkozás egy évnél hosszabb futamidőre bocsát ki. A kötvényt kibocsátó vállalkozás a kötvényszerződésben rögzíti, a kamat és tőketörlesztés feltételeit. A kötvény vásárlója a kötvényszerződés alapján tudja, hogy milyen pénzáramlásra számíthat a kötvényt kibocsátó vállalkozás ígérete szerint. A kötvény vásárlója ugyanolyan hitelkockázatot vállal, mint egy hitelintézet hitel nyújtásakor, ezért a kötvény kibocsátásakor a hitelminősítő cégek besorolják a vállalkozást a megfelelő kockázati kategóriába (rating) és ennek megfelelően a kötvény vásárlója fel tudja mérni, hogy mekkora hitelezési kockázatot vállal és mekkora hozamra tarthat igényt a kötvény megvásárlásakor. A vállalati kötvények fedezet tekintetében is különböznek egymástól, vannak eszközökkel, ingatlannal vagy értékpapírral fedezett kötvények és vannak eszközökkel nem fedezett kötvények. Vállalkozások azért fordulnak kötvénykibocsátással közvetlenül a tőkepiac szereplőihez, hogy megkerüljék a hitelintézeteket és olcsóbb forráshoz jussanak. A kötvények nyílt körű kibocsátása azonban magas tranzakciós költséggel jár, mivel a kibocsátási tájékoztató elkészítése, a külső hitelminősítő cég hitelminősítése, a tőkepiac szereplőinek szakszerű tájékoztatása és a kibocsátás közvetlen szervezése és lebonyolítása nagyon magas fix költségekkel jár. Ezért ugyanaz érvényes itt is, mint a részvénykibocsátás esetében: kisebb összegű forrást kötvénykibocsátás megszervezése útján szerezni általában nem gazdaságos.

98

Kötvényeket zárt körben is ki lehet bocsátani, ilyenkor a kötvények vásárlói köre korlátozott és szűk, ezért ekkor jóval alacsonyabbak a kibocsátás költségei, mint nyilvános kötvénykibocsátás esetében.

IV.5.6. Bankkölcsön és bankhitel A hitelintézetek hosszú lejáratú bankkölcsönöket és bankhiteleket kínálnak a forrást kereső vállalkozásoknak. A bankkölcsön egy olyan üzleti tranzakció a hitelintézet és a vállalkozás között, melynek során a vállalkozás egy konkrét kölcsönösszeghez jut a banktól és kötelezettséget vállal, hogy a kölcsönszerződésben rögzített feltételek szerint fizeti vissza a kamat- és tőketörlesztő részleteket. A bankhitel esetében a hitelintézet a vállalkozás számára egy meghatározott időtartamra meghatározott összegű hitelkeretet tart fenn, amely hitelkeret összeghatáráig a vállalkozás bármikor bankkölcsönt vehet fel a hitelszerződésben rögzített feltételek szerint. A hitelintézetek nem a saját vagyonukkal gazdálkodnak, ezért nagyon körültekintő módón nyújtják a hiteleket. Ennek megfelelően a hitelelbírálás keretében igényt tartanak a vállalkozás működésével kapcsolatos kvalitatív (ágazat, tevékenység, kölcsön célja) és kvantitatív (éves jelentés) információkra, amelyet a vállalkozó (hitelkérelmező) a hitelkérelem benyújtásával párhuzamosan átad a hitelintézetnek. A hitelintézet saját kockázatának mérséklésére igényt tarthat fedezetre, biztosítékokra, amelyek a hitelkérelmező esetleges nemfizetéskor a kölcsönösszeg megtérülését biztosítják a hitelintézet számára. A bankkölcsön kockázatosságának növekedésével párhuzamosan emelkedik a kamat és fedezet igény és csökken a hitelintézet által adható hitelkeret illetve bankkölcsön összeg A hitelintézetek bankhitel és bankkölcsön konstrukciók nagyon széles kínálatát nyújtják, amelyeknek futamideje, kamata, felhasználási célja és a fedezete nagyon változatos képet mutat.

IV.5.7. Lízingfinanszírozás A lízing egy olyan finanszírozási forma, amely eszközök hosszú távú (több, mint egy év) használatát és/vagy beszerzését finanszírozza. A lízingügyletben általában három fél szerepel: a lízingbe vevő, a lízingbe adó lízingtársaság és az eszköz eladója. Az eszköz eladója az a társaság, amely a lízingtárgyat, az eszközt eladásra kínálja. A lízingbe adó társaság megveszi a lízingtárgyat az eszköz eladójától, gyártójától. A lízingbe adó társaság az eszközt a lízingbe vevő rendelkezésére bocsátja, a használatért cserébe lízingdíjat számít fel. A lízingnek két alapvető formája ismeretes: az operatív lízing és a pénzügyi lízing. Operatív lízing esetében a futamidő végén a lízingtárgy a lízingbe adó társaság tulajdonában marad és továbblízingelheti egy másik lízingbe vevő társaságnak vagy akár el is adhatja. Ez esetben az operatív lízing gyakorlatilag egy bérleti konstrukciónak felel meg, amikor a lízingbe vevő nem válik az eszköz tulajdonosává, hanem csak a használatért fizet. Ez esetben a lízingdíjak fedezik az eszköz elhasználódásával járó értékcsökkenést és a lízingtárgy megvásárlásakor befektetett összeg adott időszakra elvárt hozamát.

99

Pénzügyi lízing esetében a lízingszerződés futamidejének végén a lízingbe adó értékesíti egy maradványértéken a lízingtárgyat a lízingbe vevőnek, vagy utóbbi automatikusan megszerzi a tulajdonjogot. Ez esetben a konstrukció közgazdasági értelemben hasonlít egy hosszú távú beruházási hitelre, amikor hosszú távon a lízingbe vevő megszerzi az eszköz tulajdonjogát. A pénzügyi lízing annyiban különbözik a banki hitelalapú részletvásárlástól, hogy a lízing futamideje alatt a lízingtárgy a lízingbe adó tulajdonában marad, míg banki hitel esetében az eszköz azonnal a vevő vállalkozás tulajdonába kerül. A lízing mint finanszírozási forma tárgyi eszközök hosszú távú használatának vagy beszerzésének a finanszírozására alkalmas. Elsősorban olyan eszközök finanszírozását teszi lehetővé, amelyek könnyen értékesíthetőek, értékük könnyen megállapítható (ingatlan, jármű, számítógép). Emiatt aztán a vállalkozás hitelképességénél némileg fontosabb a lízing fedezetét jelentő eszköz forgalomképessége. A lízinget emiatt eszközalapú finanszírozásnak is szokás nevezni. Nehezen értékelhető és értékesíthető eszközök esetében a lízingbe adónak banki kölcsönszerződéshez hasonló alapossággal meg kell vizsgálnia, hogy a lízingbe vevő képes lesz-e a lízingdíjak tartós fizetésére.

IV.6. Forgótőke-menedzsment A forgóeszközökkel és a rövid lejáratú forrásokkal kapcsolatos döntések elterjedt összefoglaló elnevezése: a forgótőke menedzsment. A forgótőkével kapcsolatos stratégia meghatározásakor hasonló szempontokat kell mérlegelni, mint a hosszú távú pénzügyi döntések során, azaz, hogy milyen hatást gyakorolnak a vállalat hozamára és kockázatára, és ezen keresztül a tulajdonosok vagyonára. A rövid távú döntések azonban valamivel egyszerűbbek és talán kevésbé kritikusak. Ennek okai a következők: -

nem determinálják hosszú időre a vállalkozás működési feltételeit és pénzügyi helyzetét,

-

általában könnyebb és viszonylag kevésbé költséges a visszafordításuk, megváltoztatásuk,

-

a rossz rövid távú döntések kevesebbe kerülnek a vállalat számára.

Ez persze nem jelenti azt, hogy a rövid távú pénzügyi döntések kevésbé fontosak a vállalat számára. A forgótőke általában a vállalkozás eszközeinek és kötelezettségeinek egy jelentős részét foglalja magában. A termelő vállalatoknál a forgóeszközök átlagosan a 40 - 50 %-át képezik az összes eszköznek, míg a rövid távú kötelezettségek 25 - 30 %-át. Szolgáltatásokat nyújtó vállalkozásoknál a forgóeszközök aránya még magasabb lehet. A cég által követett rövid távú pénzügyi politika hatása két területen követhető nyomon. -

A cég forgóeszközökbe történő befektetésének méretében. Ezt általában a cég összes eszközéhez viszonyítva mérik. A rugalmas vagy alkalmazkodó rövid távú pénzügypolitika egy viszonylag magas „forgóeszköz – összes eszköz” arányt

100

támogat. A szigorú rövid távú pénzügypolitikával egy alacsonyabb „forgóeszköz – összes eszköz” aránnyal jár együtt. -

A forgóeszközök finanszírozásának területén. Ez a forgóeszközök finanszírozásához felhasznált rövid távú hitelek (vagyis rövid lejáratú kötelezettségek) és a hosszú távú hitelek egymáshoz viszonyított arányaként ragadhatjuk meg. A forgóeszközök finanszírozásával részletesen foglalkozunk a modul befejező leckéjében.

IV.6.1. Miért fontos a forgótőke menedzsment? 1) A forgótőke mérete és változékonysága jelentős vezetői törődést igényel. Felmérések szerint a pénzügyi szakemberek idejének és energiájának több mint felét a forgótőke menedzselése köti le. 2) Az értékesítés növekedése és a forgótőke közötti kapcsolat szoros és közvetlen. Ahogy az értékesítések növekszenek, a cég kénytelen növelni a készleteit és a tartozásait. A megnövelt értékesítési mennyiség a követelések magasabb szintjét teremti meg. Ennélfogva a vállalkozás akár növeli, akár csökkenti a tevékenységének és értékesítésének a mennyiségét, a forgótőkét menedzselni kell. Ugyanakkor bizonyos rövid távú kötelezettségek spontán nőnek vagy csökkennek, ahogy a készletek és a követelések nőnek vagy csökkennek. 3) A pénzügyi problémák először a forgótőkével összefüggésben jelennek meg, főleg a követelések, a készletek és a kifelé és a befelé irányuló pénzáramlások szintjeiben. A jól működő cégek fenntartják a követelések és a készletek felügyeletét és biztosítják a folyamatos pénzáramlást. 4) A forgótőke különösen fontos a kisvállalatok számára, mert azok általában mind a forgóeszközök mind a rövid távú kötelezettségek magasabb arányával rendelkeznek. Túlélésük sokkal inkább függ a hatékony forgótőke menedzsmenttől, mint a nagyobb cégek esetében. A forgótőke menedzsmenttel összefüggő feladatok a vállalat pénzügyi vezetője számára több területet is felölnek, melyek közül a legalapvetőbbek az alábbiak: Pénzbeszedés és -kifizetés. A vezető felelős azért, hogy menedzselje a pénzek beszedését a vevőktől és a szállítók, a dolgozók, és egyéb költségek kifizetését. Likviditás menedzsment. A vállalkozások mind eszköz, mind kötelezettség oldali likviditását szintén menedzselni kell. A likviditás menedzsment magában foglalja a pénz beés kiáramlások összehangolására vonatkozó döntéseket és a várt pénztöbblet vagy -hiány meghatározását, a cég rövid távú értékpapír portfóliójának, valamint a rövid távú kölcsönei típusának és lejárati szerkezetének menedzselésével együtt. Banki kapcsolatok. Fontos feladat a vállalat bankkapcsolatainak megtervezése és menedzselése. Ez magában foglalja annak meghatározását, hogy melyik bankoktól milyen szolgáltatásokat vesz igénybe. Követelések menedzselése. Ez a tevékenység magában foglalja a vállalkozás hitelpolitikájának kialakítását és az ahhoz kapcsolódó beszedési eljárások működtetését. Noha az értékesítéshez kötődő hitelekkel és a vevőkkel kapcsolatban fontos szerep hárul a 101

marketing munkatársakra, a végrehajtás és a fenntartás végső felelőssége a forgótőke menedzsment területére tartozik. Készletgazdálkodás. A készletek több funkcionális terület felelősségi körébe is tartoznak egy vállalaton belül. A forgótőke menedzsment feladata lehet a fenntartandó készletszint meghatározása, és a döntés készletek finanszírozásáról.

IV.6.2. A forgótőke körforgása: a működési ciklus és a pénzciklus A rövid távú pénzügyi döntések kapcsán a kiindulópontot a vállalat folyó működési és finanszírozási tevékenységeinek a felmérése jelenti. Egy tipikus termelő (pl. sportszergyártó) vállalkozás esetében ezek a rövid távú tevékenységek az események és döntések 4.5. táblázatban bemutatott sorozatából állnak: 4.5. táblázat A folyó működési tevékenységhez kötődő események és a kapcsolódó döntések ESEMÉNYEK

KAPCSOLÓDÓ DÖNTÉSEK

Az alapanyagok beszerzése.

Mennyi készletet rendeljünk?

A szállítók kiegyenlítése.

Kölcsönt vegyünk fel készpénzkészletünket?

A késztermékek előállítása.

Milyen technológiával termeljünk?

Értékesítés.

Hogyan határozzuk meg a fizetési feltételeket?

A követelések beszedése a vevőktől.

Hogyan jussunk pénzértékéhez?

vagy

hozzá

használjuk

fel

a

követeléseink

Ezek a tevékenységek a pénzbeáramlások és -kiáramlások folyamatát hozzák létre. A pénzbeáramlások bizonytalanok és nincsenek szinkronban a pénzkiáramlásokkal, mert például a szállítók kiegyenlítése nem esik egybe az értékesítés ellenértékének megszerzésével. Egy hagyományos termelő vállalkozásnál a napi működés három alapvető tevékenységből áll: beszerzésből, termelésből és értékesítésből. A működési ciklus azt az időszakot öleli fel, amely a készletek beszerzésétől az értékesítés ellenértékének beszedéséig tart. A működési ciklus tehát az alapanyagok és szolgáltatások megvásárlásával indul, amelyek a termelési folyamatban kerülnek felhasználásra, hogy a félkész termékek vagy a befejezetlen termékek végül végtermékké váljanak. Az a periódus, amelyek során a pénzkészletekbe van fektetve: a készletezési időszak. A késztermékeket eladhatjuk készpénzért, gyakrabban fordul elő azonban, hogy hitelbe értékesít a vállalkozás. Az utóbbi esetben több nap telik el, amíg a vásárló valóban kifizeti a vételárat, és ezt a követelések átlagos beszedési idejével mérjük. A működési ciklus jelentősen eltérhet a különböző tevékenységet végző cégek esetében.

102

Példa: Egy bor nagykereskedőnek rendszerint több évig kell tárolnia a bort, hogy elérje a megfelelő öregedést. A borkészleteket pedig általában hitelbe értékesíti az üzletek számára. Ebben az esetben több év is eltelhet a termelés érdekében történő pénz kiadások és a fogyasztók felé történő értékesítésből származó pénzbevétel között. Ugyanakkor egy zöldségesnél rendszerint nagyon gyorsan forognak a készletek és többnyire készpénzért történik az értékesítés.

A működési ciklus hossza szoros kapcsolatban áll a vállalat üzleti kockázatával: általában annál nagyobb a kockázat, minél hosszabb a ciklus. Az ágazati sajátosságok mellett természetesen a vezetés tevékenysége is befolyásolhatja a működési ciklus hosszát. Példa: Tegyük fel, hogy a jelen időpontban, amit nevezzünk 0. napnak, hitelben vásárolunk 200.000 Ft értékű alapanyagot. A számlát 30 nappal később kell kifizetni, majd 45 nap elteltével valaki megvásárolja tőlünk a készterméket 250.000 Ft-ért. A vevőnk nem azonnal fizet, hanem csak 15 nap múlva. Ezeket a tevékenységeket időrendben a következőképpen foglalhatjuk össze: Eltelt napok Esemény Pénzhatás 0 az alapanyag beszerzése nincsen 30 a szállítók kifizetése − 200.000 Ft 75 a késztermék értékesítése hitelben nincsen 90 a vételár beszedése + 250.000 Ft A táblázatból láthatjuk, hogy a teljes működési ciklus hossza 90 nap. A készletezési időszak hossza 75 nap, a követelések beszedési ideje 15 nap.

A fenti példából az is nyomon követhető, hogy a pénzáramlások és a bekövetkező események nincsenek szinkronban. 30 napig nem fizettünk az alapanyagokért a beszerzést követően. Ezt a 30 napos időszakot tartozási időszaknak vagy szállítói futamidőnek nevezik. A 30. napon viszont nekünk pénzkiadásunk merült fel, az ellenértéket azonban csak a 90. napon, tehát 60 nap elteltével szedtük be. Ezt a 60 napos időszakot hívjuk pénzciklusnak. A pénzciklus tehát a beszerzett készletek kifizetése és a követelések vevőktől történő beszedése között eltelt napok száma. Vegyük észre, hogy a meghatározásunk alapján a pénzciklus tulajdonképpen a működési ciklus és a tartozási időszak közötti különbség. A 4.2 ábra a működési ciklus és a pénzciklus összefüggéseit foglalja össze.

103

4.2 ábra A működési ciklus és a pénzciklus

Készlet vásárlás

Készlet értékesítés

Pénz beszedés

Átlagos beszedési idõszak

Készletezési idõszak

Idõ Tartozási idõszak

Fizetés a vásárolt készletért

Mûködési ciklus

Pénz ciklus A vállalkozás rövid távú finanszírozási szükségletét kifejező pénzciklus a pénzkiáramlás és a pénzbeáramlás közötti rés, melynek nagysága három tényezőtől függ: -

a szállítói hitel futamidejétől,

-

a készletek átlagos élettartamától,

-

a vevőkövetelések kifizetésének gyorsaságától.

A rövid távú beáramlások és kiáramlások közötti rés áthidalható rövid lejáratú hitel felvételével vagy likvid tartalékok (készpénz vagy piacképes érték-papírok) képzésével. Vagy másként fogalmazva: a rést csökkenteni tudjuk készletezési és a követelési időszakok kurtításával, valamint a szállítói futamidő megnyújtásával.

IV.6.3. A nettó forgótőke nagyságát befolyásoló tényezők A nettó forgótőke nagyságát több tényező is befolyásolhatja. A vállalkozás termelésének, értékesítésének terjedelme. növekedése elsősorban a követelések növekedésével jár együtt.

Az

értékesítés

A vállalkozás üzletpolitikája. Előfordulhat, hogy a vállalkozás a piaci részesedés növelése érdekében kedvezőbb fizetési feltételeket (pl. hosszabb fizetési határidőt) ajánl a vevőknek. A folyó működési költségek változása. Ha például nő az alapanyagok ára, akkor növekszik a készletekben lekötött tőke is.

104

A technológia változása. A gyártási idő csökkentése például a forgóeszközök szintjének csökkenéséhez vezethet. A szezonalitás. Sok ágazatban vannak a termelésnek (vagy értékesítésnek) kiugró időszakai, ami főként az átmenetileg szükséges forgóeszközök és a rövid lejáratú források állományában idéz elő megugrást.

IV.6.4. A készpénzgazdálkodás: a készpénzgazdálkodás tízparancsolata 1.

2. 3. 4. 5.

6.

7. 8.

9. 10.

Sohase köss hallgatólagos alkut beosztottaddal a számlázás elmaradásáról! Nemcsak azért, mert ez törvényellenes, hanem ezért sem, mert az ő érdeke nem az adócsökkentés, hanem a saját zsebre dolgozás! Szigorúan válaszd külön a cég pénztárát a családi bevételektől és kiadásoktól! Senki ne nyúlhasson a pénztárba bizonylat nélkül, akármilyen kifizetésről vagy befizetésről mindig legyen megfelelő írott dokumentumról! Soha ne tarts nagyobb összeget feleslegesen pénztárban, bármikor érhet kellemetlen meglepetés, betörők jöhetnek vendégségbe! Soha ne tarts hosszabb ideig nagyobb összeget egyszerű folyószámlán, gondoskodj arról, hogy ezek az összegek kamatozzanak! (Már egyhetes lekötésre is legalább kétszer akkora kamatot lehet kapni, mint a normál folyószámla-kamat!) Soha ne keverd össze a készpénzt a profittal! A pénztárban vagy a számlán gyakorta jelennek meg nagyobb összegek, amelyek azonban még nem takarnak valódi nyereséget. Kétszer is gondold meg, mielőtt a nyereséget kiveszed a cégből! Ha visszaforgatod, meglehet, újabb hasznot fial. Ne sajnáld az időt és a fáradtságot a cég pénzügyi helyzetének rendszeres figyelésére, hetente többször egyeztesd a pénztárat a nyilvántartásokkal, a nyilvántartásokat terveiddel! Figyeld folyamatosan a cash-flow alakulását, nyereséget termel-e még egyáltalán a vállalkozás! A felsoroltak betartása esetén is időről-időre fordulj pénzügyi tanácsadóhoz, hogy megtudd, milyen eszközökkel javíthatnád céged pénzgazdálkodását!

IV.7. Összefoglaló kérdések 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Ismertesse a legfontosabb pénzügyi döntéseket! A beruházásokkal kapcsolatos pénzáramok becslése során milyen alapelveket célszerű szem előtt tartani? Milyen mutatószámok segítségével hozhatjuk meg a beruházási döntéseket? Mi az egyes mutatók előnye illetve hátránya? Milyen módszerekkel elemezhetjük a beruházások kockázatát? Ismertesse a finanszírozási döntések során figyelembe veendő szempontokat! Milyen módon osztályozhatók a külső finanszírozási lehetőségek? Mik az egyes forrástípusok jellemzői? Miért kell odafigyelni a forgótőke-menedzsmentre is? Mit jelent a működési ciklus és a pénzciklus fogalma? 105

IV.8. Irodalom Brealey, R. A. – S. C. Myers (2005): Modern vállalati pénzügyek. PANEM-McGrawHill. Budapest Illés I. (2002): Társaságok pénzügyei. Saldo, Budapest Pálinkó É. – Szabó M. (2006): Vállalati pénzügyek. Typotex, Budapest Polyák Orsolya (2014): A vállalatfinanszírozás XXI. századi forradalma: a tömegfinanszírozás. TDK dolgozat, SZTE GTK. Varsányi Ágnes (2015): Magyarországi startup ökoszisztéma és az állami szerepvállalás. Szakdolgozat, SZTE GTK Vecsenyi J. (2003): Vállalkozás. Az ötlettől az újrakezdésig. Aula Kiadó, Budapest

106

V. A vállalkozások marketingtevékenysége Az ötödik fejezetben ismertetjük: - a marketing fogalmát, a fogyasztók feltérképezésének folyamatát - a termékpolitika legfontosabb kérdéseit - az árpolitikai döntéseket - az értékesítés problémakörét - a marketigkommunikáció eszköztárát

V.1. A marketing lényegi elemei kis- és középvállalkozások esetében A „marketing” kifejezés manapság igen közkedvelt, de többnyire homályos tartalmat tulajdonítanak neki, mely valahol a vevőszerzéstől kezdődik, az arculatépítésen át tart és a reklámozásig nyúlik. Fontos leszögeznünk, hogy tudományos szempontból a marketing jóval konkrétabb fogalom, mely azonban az üzleti tevékenységek jelentős részét átfogja. Maga a kifejezés a „market”, vagyis „piac” angol szóból ered, vagyis a piaccal való foglalkozást, a piacon való tevékenykedést jelenti. A piac gazdasági szempontból az a színtér, ahol a kereslet (vagyis a kielégítetlen szükséglettel és fogyasztási hajlandósággal rendelkező potenciális vevők) és a kínálat (vagyis az ezt kielégíteni képes gyártók, szolgáltatók, kereskedők) találkozik. A marketingnek két elterjedt megközelítése ismert. Az egyik szerint a marketing eszköz (illetve eszközök csoportja), melynek segítségével a vállalat sikeresebb lehet a piacon. A másik megközelítés szerint a marketing szemléletmód, melynek fókuszában a vevő, illetve a számára történő értékesítés áll. Mindkét értelmezésből látszik, hogy a marketing alapvetően az eladó szemszögéből tekint a piacra, vagyis a kínálatot nyújtó vállalkozás lehetőségeit foglalja össze a kereslet feltárására és minél sikeresebb kielégítésére. Közös továbbá a fenti két megfogalmazásban a piaci orientáció, vagyis a vevők igényeinek, a versenytársak tevékenységének, a piaci sajátosságoknak ismeretére alapozott tevékenykedés. Jelen fejezetben a marketinget egy kisvállalkozás szemszögéből fogjuk megismerni, mindvégig piaci, vevőorientált szemléletet tartva. Szinte minden vállalkozás foglalkozik bizonyos értelemben marketing tevékenységgel – még akkor is, ha nem tud róla, hogy valójában azt végzi – hiszen a mindennapi piaci fennmaradásához nélkülözhetetlen a vevők igényeinek számbavétele, és az ahhoz történő alkalmazkodás. Fontos különbség van azonban a tekintetben, hogy esetlegesen, vagy tudatosan folytatja e tevékenységet a vállalat. Az alábbi ismeretek átadásával célunk keretet adni a tudatos és szakmailag megalapozott marketing tevékenységhez. A tudatos marketing tevékenység végzésének alapja a tervezés, mely a marketing tervben ölt testet. Az alábbi alfejezetekben egyfelől a marketing főbb területeit tekintjük át, másfelől egyben keretet is adunk egy marketing terv elkészítéséhez, mely az alábbi elemekből épül fel: 1. Piac feltérképezése – Milyen környezetben tevékenykedünk? Milyenek itt az 107

adottságok, amelyekhez alkalmazkodni kell? Milyenek a fogyasztók ezen a piacon? Lehet-e őket csoportosítani? Ha igen, akkor melyik csoportnak érdemes értékesíteni és hogyan? 2. Termékpolitika (Product) – Mi az az érték, amit a vállalkozás nyújt a fogyasztók számára? Hogyan lehet új terméket bevezetni? Mennyiben kell másként foglalkozni a szolgáltatásokkal, mint a termékekkel? 3. Árpolitika (Price) – Mennyiért áruljuk a termékünket? Egyáltalán mi alapján alakítsuk ki az árunkat? Csináljunk különböző árkategóriákat? 4. Értékesítéspolitika (Place) – Hogyan jutassuk el a termékünket a fogyasztóhoz? Mennyire számít a szolgáltatás helyszíne? Mit csinál egy kereskedő, vagy ügynök miért van rá szükség? 5. Marketingkommunikáció (Promotion) – Hogyan szóljunk a fogyasztóhoz? Miként jutassuk el hozzá üzenetünket létezésünkről, termékünk kiválóságáról, akcióinkról, értékesítési pontjainkról? Mi legyen az üzenetünk? Hogyan mondjuk el ezt az üzenetet? A feltérképezés utáni 4 lépést, vagyis a marketing négy fő területét nevezzük marketingmixnek. A „mix” szó arra utal, hogy a siker érdekében az egyes területeket együttesen, összehangoltan kell kialakítani. A marketing-mix egyes elemeinek angol megfelelői: Product, Price, Place, Promotion, ezért a marketing-mixet szokás röviden 4P modellnek nevezni.

V.2. A piac feltérképezése és a fogyasztók vizsgálata Az üzleti életben a legritkább esetben vannak „biztosan jó”, minden körülmények között működő megoldások. Az üzleti döntéseknek minden esetben illeszkednie kell a környezethez. Az alábbiakban konkrétan a marketing szemszögéből vizsgáljuk a piacot, és elsősorban a fogyasztókra koncentrálunk. A fogyasztók vizsgálatának első lépése annak leszögezése, hogy bár a vállalkozások hajlamosak „egy átlagos fogyasztó” képére gondolni termékeik, szolgáltatásaik kialakításakor, a legtöbb esetben a fogyasztók igényei különböznek, és nem lehet őket egységesen kezelni. A piac feltérképezése ebben az értelemben tehát azt jelenti, hogy megvizsgáljuk milyen különböző igények jelennek meg, ezeket a fogyasztókat lehet-e, és ha igen, akkor miként lehet csoportosítani. Ez a csoportosítás egyben azt is jelenti, hogy a vállalkozásnak nem feltétlenül célja a teljes piac lefedése, vagyis nem kíván minden fogyasztónak értékesíteni. Általános tévhit: A fogyasztóink nagyjából hasonlóak, ki kell találni, hogy mi kell nekik, és akkor már „csak” a konkurencia tart minket vissza attól, hogy mindenkinek értékesítsünk. Marketing szemmel: A fogyasztók igényei különböznek. Érdemes őket úgy csoportosítani, hogy egy-egy csoportba valóban közel azonos igényekkel rendelkezők kerüljenek. Ezek után, ha nekik akarunk

108

értékesíteni, már jóval kevesebb versenytárssal kell számolnunk. Sőt, elképzelhető, hogy éppen az ő igényüket egyetlen versenytárs sem elégíti ki megfelelően.

A fentiek alapján érdemes csoportosítani a piacon lévő fogyasztókat. Ehhez mindenekelőtt meg kell határozni, hogy mely piacon is tevékenykedik a vállalkozás, azaz mely fogyasztókat kívánja csoportokba sorolni. Ez első ránézésre evidensnek tűnhet, azonban a legtöbb kisvállalkozás tévesen túl tágan (ritkább esetben túl szűken) határozza meg a piacát. Egy belvárosi cukrászda meghatározhatja saját piacát úgy, mint a belváros lakossága, de úgy is, mint a teljes város lakossága, de akár a régió lakosságára is kiterjesztheti, hiszen neves cukrászdák (pl.: A Capella Szegeden, Korona Soltvadkerten) városon kívülről is vonzanak látogatókat. Gyakorlati esetpélda – Golf klub piaca A város környékén működik egy golfklub, mely úgy gondolja az ő célpiaca az adott városban élő jómódú, golfot kedvelők. Az ügyvezető úgy érzi, nincs szüksége különösebb piac feltérképezésre, mivel maga is ismeri a betérő vendégeket, szinte mind az említett csoportba tartozik. Érdemes lenne azonban elgondolkodnia az alábbiakon: - Valóban csak a város lakossága tartozik a piacába, vagy kiterjeszthetné „piaci látókörét” a régióra, mivel ő az egyetlen/legjobb/legolcsóbb/legismertebb golfklub a régióban, így távolabbról is vonzhatna sportolókat? - Valóban csak a jómódúakat vannak a piacán, vagy, ha egy szélesebb piacot ragadna meg, akkor az üres órákat ki tudná tölteni kedvezményes áron érkező vendégekkel? - Valóban csak a golfot kedvelőket kell piacának tekinteni, vagy a golfot alig ismerőknek is tudna szolgáltatásokat nyújtani (kikapcsolódás, csapatépítés, gyerekprogramok, stb.)

V.2.1. A fogyasztók csoportosítása: Szegmentálás Miután meghatároztuk, hogy mely piacon kívánunk tevékenykedni, következhet e piac vizsgálata, melynek során a piacon jelenlévő különböző igényű fogyasztókat igyekszünk csoportokba sorolni, hogy kezelni tudjuk őket. Ezt a csoportosítást nevezzük szegmentációnak az így létrejövő csoportokat pedig fogyasztói szegmenseknek. A csoportok kialakítását több lépésben hajtjuk végre: a. Csoportosítási ismérv (tulajdonság) választás A csoportosítás igen változatos szempontok szerint mehet végbe. Sőt, többnyire nem egyetlen szempont szerint, hanem több ismérv alapján alakítunk ki csoportokat. Nem minden ismérv alkalmas azonban a csoportok kialakítására. A fogyasztók csoportosításához felhasznált ismérvek legyenek: 

Relevánsak – azaz az adott termék szempontjából fontosak. Világos, hogy más-más termékeknél más-más ismérvek lehetnek relevánsak. Hamburger választásnál például releváns az étkezési szokás (vegetáriánus, csípős ízeket kedvelő, stb.), de egyáltalán nem releváns a hajszín, míg hajfesték vásárláskor éppen fordítva. ( Releváns ismérvek pl.: gépkocsinál az anyagi helyzet; szakácskönyvnél az életstílus; ruházatnál a nem; szemüvegkeretnél az életkor) 109



Mérhetőek – azaz a csoportosítás során a fogyasztókat egyértelműen tudjuk kategorizálni ezen ismérv szerint (mérhető: nem, életkor, hajszín, anyagi helyzet; nem mérhető: kedvesség, megfontolt vásárlás; magamutogatási hajlam)



Stabil – azaz viszonylag állandó legyen a tulajdonság, mert különben a piackutatás és a későbbi értékesítés között megváltozhat (stabil: nem, életkor, anyagi helyzet, nem stabil: éhség, jókedv; izgatottság; stb.)

Vannak olyan ismérvek, melyeket előszeretettel alkalmaznak a szegmentálás során, mivel szinte minden termék esetén relevánsak, mérhetőek és stabilak. Ilyenek például: Nem, életkor, anyagi helyzet, lakhely. Ezek közül többnyire nem csak 1-1 ismérvet hasznának fel a csoportosításhoz, hanem többet. b. Szegmensek kialakítása Miután kiválasztottuk a csoportosításhoz felhasznált ismérveket, egy (vagy több) piackutatással elvégezzük a fogyasztók vizsgálatát a választott ismérvek szerint. A fogyasztókat megvizsgálva a választott tulajdonságok szerint, kialakíthatunk szegmenseket. Fontos megjegyezni, hogy ez a szegmentálás csak akkor jó, ha az így kialakított csoportokra igaz, hogy: 

befelé homogének – azaz a szegmensen belüli egyedek valóban hasonlítsanak egymásra (legalábbis a számunkra releváns tulajdonságaikban) és



kifelé heterogének – azaz a különböző szegmensekbe tartozó egyedek valóban különbözzenek egymástól (legalábbis a számunkra releváns tulajdonságiakban).

Fontos kiemelni, hogy nem minden esetben igaz a fenti két kritérium, azaz nem minden piacot tudunk szegmensekre osztani. Fodrászati szolgáltatás esetén például nehéz szegmentálni, mert a csoportok befelé nem homogének, azaz az azonos csoportba tartozó egyének (pl. a fiatal hölgyek csoportjában, vagy a jómódú fővárosaik csoportjában) más-más hajat akarnak. Rajzszög vásárlás esetén pont ellentétes problémába ütközünk, mert bármilyen ismérvet is használunk olyan csoportokat kapunk, melyek kifelé nem heterogének, azaz például nem különböznek egymástól a férfi rajzszög vásárlók, és a hölgy rajzszög vásárlók. A szegmentálással kapott csoportokat tehát csak akkor tudjuk kezelni, ha a fenti két kritériumnak megfelelnek. Gyakorlati esetpélda – Pick Szeged kézilabda rajongók szegmentálása A Pick Szeged meccseire kijáró fogyasztókat az alábbi ismérvek szerint szegmentáljuk: életkor, családi állapot, anyagi helyzet. Így az alábbi szegmenseket kapjuk, melyekhez sajátos szolgáltatásokat tudunk illeszteni: -

Alacsony jövedelmű fiatalok – Olcsó jegyek, igazi „B közép” szektor biztosítása, meccsjeggyel ingyen tömegközlekedés aznap

-

Magasabb jövedelmű fiatalok – Pick Szegedes mezek, ajándéktárgyak, ereklyék értékesítése

-

Alacsony jövedelmű családosok – Kedvezményes bérletek, kevésbé népszerű meccsekre

110

ingyen jegyek -

Magasabb jövedelmű családosok – Fizetős családi napok, játékos találkozók, Pick Szegedes gyerekjátékok

-

Magasabb jövedelmű egyedülállók– VIP szektor, parkolóhelyek biztosítása, szponzori bevonás

c. Szegmensek elemzése Miután kialakítottuk a csoportokat, érdemes megvizsgálni egyéb jellemzőiket is. Különösen az alábbi jellemzőkre kell nagy hangsúlyt fektetni: -

A szegmens mérete – Minél nagyobb egy szegmens, annál nagyobb üzleti potenciál lehet benne

-

A versenytársak jelenléte az adott szegmensben – Az előző ponttal kell összevetni, hiszen előfordulhat, hogy egy nagyobb szegmens igényei már szinte teljes körűen ki vannak elégítve versenytársak által, így egy közepes méretű, de versenytársak által ki nem szolgált szegmens választása jobb döntés

-

A szegmens szabadon elkölthető (ún. diszkrecionális) jövedelme – Mivel értékesíteni szeretnénk, így számunkra az a fontos igazán, hogy a szegmens tagjai mennyit tudnak költeni.

-

A szegmens fogyasztási mennyisége – Vannak tipikus nagyfogyasztó szegmensek (pl.: sörnél egyetemisták, csirkefarhátnál szegényebb nyugdíjasok), akiket érdemesebb megcélozni

-

A szegmens médiahasználati szokásai – Ha el akarjuk érni az adott szegmenst, akkor tudnunk kell, hogy milyen médiumokon (mely tv csatorna; milyen honlap; melyik magazin) keresztül tudunk hozzá szólni.

Ezek a jellemzők ahhoz szükségesek, hogy jobban megismerjük a szegmenst, el tudjuk dönteni, hogy van-e benne üzleti potenciál, ki tudjunk alakítani számára egy megfelelő terméket, valamint marketingkommunikációval el tudjuk érni.

V.2.2. Célpiac választás: Targeting A szegmentálás eredményeképpen elénk tárul az adott piac fogyasztói szerkezete. Világos számunkra, hogy milyen csoportok vannak jelen a piacon. Már csak az a kérdés, hogy ezek közül melyik csoportokat válasszuk. Ez a döntés a célpiac választás, vagy targeting. A célpiac választásnál szem előtt kell tartani, hogy egyrészt nem biztos, hogy valóban lehet – befelé homogén, kifelé heterogén (lsd. előző fejezet b. pont) csoportokat kialakítani – másrészt, ha lehet is, akkor sem biztos, hogy csak egy csoportot szeretnénk választani. Mindezek alapján négyféle targeting módszert lehet elkülöníteni: Tömegmarketing

111

Van olyan piac, ahol a fogyasztók igényei nem igazán különböznek egymástól, így nem tudunk csoportokat kialakítani, azaz mindenkinek ugyanazt értékesítjük. Ezt nevezzük tömegmarketingnek (Fontos kiemelni: A tömegmarketing nem az eladott áruk nagy mennyiségére utal, hanem arra, hogy nem különböztetünk meg csoportokat a „tömegen” belül.) Tömegmarketingre példa: 

Az iskolai büfé teája (aki teát akar inni, csak azt az egyfélét kapja)



Egyszerű termékek: szög, gyufa



Közszolgáltatások: közvilágítás, utcatakarítás

Differenciált marketing Ha képesek vagyunk egymástól elkülönülő csoportokat kialakítani, akkor dönthetünk úgy, hogy több csoportot is kiszolgálunk. Mivel az egyes csoportok igényei különböznek egymástól, ezért esetben csoportonként más-más terméket vagy szolgáltatást kínálunk. Differenciált marketingre példa: 

Mobiltelefonok (A Samsung külön telefont gyárt: fiatal lányoknak; menedzsereknek; trendi srácoknak; stb.)



Gépkocsik (Peugeot 106 fiatal lányoknak; Peugeot 307 srácoknak; Peugeot 607 üzletembereknek)



Coca-Cola (Coca light –lányoknak; Coke Zero – Fiatal fiúknak; Coke – Középkorúaknak)

Koncentrált marketing Abban az esetben, ha ki tudunk alakítani különböző csoportokat, de azok közül csak egyre szeretnénk koncentrálni, akkor koncentrált marketinget alkalmazunk. Ennek előnye, hogy az adott célcsoport igényeihez szinte tökéletesen tudunk alkalmazkodni. Induló és kisvállalkozások gyakran alkalmazzák ezt a stratégiát. Ennek egy sajátos esete a „niche” vagy „piaci fülke” stratégia, amikor egy igen kicsi, de jól körülhatárolható, sajátos igényekkel rendelkező célcsoportot választanak ki, az ő igényeikre specializálódva, az adott csoport számára a már piacon lévő erősebb vállalatok termékeinél jobb terméket tudnak előállítani. A koncentrált marketingre példa: 

Vegetáriánus étterem



Reform bolt



Military shop

Egyéni marketing

112

A tömegmarketing esetében azért nem tudtunk csoportokat kialakítani, mert az egyes fogyasztók az általunk vizsgált ismérvekben nem különböztek egymástól, vagyis minden fogyasztó ugyanabba az egy csoportba került. Ennek a jelenségnek az ellentéte, amikor azért nem tudunk csoportokat kialakítani, mert a piacon lévő fogyasztók annyira különbözőek, hogy nem lehet őket csoportokba rendezni. Ebben az esetben az egyes fogyasztókkal külön-külön kell foglalkoznunk, mindenkinek a saját igénye szerint. Ezt nevezzük egyéni marketingnek. Ebben az esetben igazi célcsoport választás nincs, hiszen csoportok sincsenek, a szolgáltatást az egyes ügyfelek igényeihez és adottságaihoz illesztjük. Egyéni marketingre példa: 

Fodrász, kozmetikus



Pszichológus



Háziorvos



Lakberendező

Általános tévhit Jobb olyan terméket, vagy szolgáltatást értékesíteni, amit sokan vesznek, azaz szélesebb célcsoportot választunk, mert sok emberből könnyebb lesz elérni azt a mennyiséget, ami a mi cégünknek kell. Marketing szemmel Nem azért végzünk szegmentálást, hogy a legnagyobb csoportot megtaláljuk, hanem azért, hogy a számunkra leginkább jövedelmezőt csoporto(ka)t be tudjuk azonosítani. Azokat a szegmenseket kell választanunk, melyeket jövedelmezően ki tudunk szolgálni. A cég kapacitásától függ, hogy mekkora fogyasztói kört tud ellátni, azaz mekkora fogyasztói kört tud lefedni. Ha nagyobb a kapacitása, akkor sem feltétlenül kell a legnagyobb szegmenst célba venni (hiszen ott lehet, hogy már jó néhány versenytárs jelen van), elképzelhető, hogy több kisebb szegmens kiszolgálásával sikeresebbek lehetünk. Nem szabad továbbá lebecsülni egy-egy „niche” szegmens jelentőségét, hiszen ha magas diszkrecionális jövedelmű egyedekből áll, akiknek nincs kielégítve az igénye, akkor lehet, hogy rájuk specializálódva sikeresebbek lehetünk, mintha a tömegigény felé mennénk.

V.2.3. Pozícionálás A fentiekben meghatároztuk, hogy mely fogyasztókat kívánjuk kiszolgálni, azaz kijelöltük cégünk célcsoportját. Ez a kijelölés azonban önmagában kevés, termékünket és szolgáltatásunkat is az ő igényeikhez kell illeszteni, vagyis a piacon úgy kell elhelyezkednünk a versenytársainkhoz képest, hogy világos legyen, mi miben vagyunk mások, és ez kiknek az igényeihez illeszkedik. Ezt a folyamatot nevezzük pozícionálásnak, vagyis amikor kialakítunk egy imázst termékünknek, márkánknak, mely imázs megkülönbözteti a piacon lévő versenytársaktól. A pozícionálás során fontos figyelembe venni az alábbiakat: 

A célcsoport igényei szerint kell kialakítanunk a termékünket, szolgáltatásunkat és 113

annak imázsát 

A versenytársaktól világosan el kell különülnünk



A fogyasztókhoz el kell juttatni ezt az üzenetet (az ő igényeikhez való illeszkedésről és a versenytársaktól való különbözőségről)

A pozícionálás ezt a három lépést jelenti, amit röviden úgy foglalhatunk össze, hogy a vállalat elhelyezi magát és termékeinek képét a fogyasztó fejében. Ez az elhelyezés mindig viszonylagos, azaz csak a többi kínálathoz, a többi versenytárshoz képest értelmezhető. A pozícionálás során tehát a fogyasztók felé kommunikáljuk azt a sajátosságunkat, mely megkülönböztet minket a versenytársaktól, és mely a mi célcsoportunk igényeihez illeszkedik. Ezt a sajátosságot egyedi termékelőnynek vagy USP-nek (unique selling point) nevezik. A megfelelő pozícionálás eredményeképpen a fogyasztó fejében egy éles kép alakul ki a márkára vonatkozóan. Néhány példa a pozícionálásra: 

Mercedes – a presztízs autó – szűk elit szegmensnek



Toyota – megbízható autó – szélesebb szegmensnek, akiknek az autó legfontosabb tulajdonsága, hogy megbízható legyen



Sportszelet – az energiát adó csokoládé – széles szegmens, aki csokoládét étkezés helyett fogyasztja



Milka – a kellemes csokoládé – széles szegmens, aki önkényeztetés céljából fogyaszt csokoládét



Danonne activia – az emésztést segítő joghurt – széles szegmens, aki egészséges életmód miatt eszik joghurtot



Zott egész gyümölcsös joghurt – széles szegmens, aki az íz és élvezett miatt eszik joghurtot

Vegyük észre, hogy valójában a fenti termékek nem is mindig különböznek annyira a versenytársaktól, viszont intenzív kommunikációval egyedi márkaimázst sugallnak, vagyis erősen pozícionálják magukat, ami egyedivé teszi márkájukat és ezáltal segíti az értékesítést.

V.3. Termékpolitika: A termék kialakítása Miután meghatároztuk, hogy mely célcsoportoknak kívánunk értékesíteni, megkezdődhet a tényleges érték teremtés. Az érték teremtés alapja egy olyan termék, vagy szolgáltatás, mely a fogyasztó számára hasznosságot (értéket) képvisel, azaz van rá igénye, és hajlandó érte fizetni. Általános tévhit Van egy jó termékötletünk ezt megcsináljuk, piacra visszük, és bízunk benne, hogy lesz rá

114

kereslet, hiszen az ötlet nekünk, a cég alapítóinak nagyon tetszik. Értéke pedig természetesen van a termékünknek, jól tudjuk, hogy mi az, hiszen ezért csináljuk. Marketing szemmel A terméknek a fogyasztó igényeihez kell illeszkednie, számára kell értékkel rendelkeznie. Azaz a termék kialakítását minden esetben meg kell, hogy előzze a fogyasztó igényeinek megismerése.

A termék értéke gyakran jelentősen más a fogyasztó számára, mint amit arról a termelő gondol. Ha nem tárjuk fel, hogy mi az igazi érték a fogyasztó számára a termékünkben, akkor könnyen rossz irányba fejleszthetjük tovább. Fontos kiemelni, hogy egy adott termékkategórián belül elképzelhető, hogy a versenytársak szinte azonos termékei a fogyasztóknak más-más értéket jelentenek. Gyakorlati esetpélda – 3 Squash klub A városban 3 squash klub található, mindháromnak a tulajdonosa meg van győződve róla, hogy tudja mi az az érték, ami miatt a fogyasztók fizetnek az ő szolgáltatásáért, mégpedig mindhárman úgy vélik: a Squashozás öröme. Ezzel szemben a valóság így néz ki: 1. Belvárosi Squash Klub: Az érték az, hogy munka után úgy tudnak lazítani, hogy előtte nem kell hazamenniük, így kvázi napi rutinná tudják tenni testmozgást, hiszen hazaérkezés után nehezebben indul el az ember – arról nem is beszélve, hogy netán párjának is magyarázkodnia kell, hogy miért megy el rögtön érkezés után. Fontos számukra, hogy időben rugalmasan tudjanak pályát (és esetleg partnert/edzőt) kapni, hiszen nekik pont munka után jó csak. Fontos továbbá, hogy ott tudják hagyni cuccukat, sok szekrény legyen, és felszerelést tudjanak kedvező áron bérelni. 2. Professzionális Squash Klub és Egyesület: Ide valóban a squash miatt járnak, összeszokott párosok, sportolók, akik komolyan veszik. Számukra fontos a jól felszerelt, és profi edzőket foglalkoztató klub. 3. Exkluzív Squash Klub: Az érték maga a jelenlét, hiszen önmagában presztízs jelent, ha valaki ide jár. A társadalmi rang kifejezése, egy elit közegbe tartozás fontossá teszi, hogy megforduljon itt az ember, még akkor is, ha igazán nem tud (vagy akár nem is annyira szeret) squashozni. Fontos nekik, hogy elegáns legyen e környezet, kellemes küllemű hölgyek tájékoztassák őket, gyengébb tudással is legyen olyan szolgáltatás, amit igénybe tudnak venni, és legyen lehetőségük társadalmi életet élni (legyen bár, lobby). Világos, hogy a fenti három tulajdonos, ha felismeri, hogy mi is valójában az a hasznosság, amit klubja nyújt, akkor szolgáltatásainak kialakítását még inkább az igényekhez tudja szabni.

Napjainkban a termékek egyre több kiegészítő hasznossággal, plusz szolgáltatással rendelkeznek, vagyis már nem alaptermékek, hanem kiegészült termékek – és ez már nem csak a felső kategóriás termékekre igaz, hanem a tömegcikkekre is: -

Egy alsókategóriás okostelefonnal is lehet fényképezni, internetezni, játszani, számolni, jegyzetelni, stb. 115

-

Egy átlagos mosógép is legalább 8-10 programot tud, a ruhák súlya alapján állítja a mosás időtartamát, jelzi, ha meghibásodik valami, zenél a program végén, stb.

-

Egy zacskó gabonapehelyben hozzáadott D és E vitaminok vannak, válogatott gabonaszemeket tartalmaz, extra szárított gyümölccsel gazdagított, és csökkentett szénhidrát tartalmú, netán cukor helyett steviával ízesített.

-

Egy banki folyószámla nyitással kapunk bankkártyát, hozzá utasbiztosítást, 0-24-ben hívható sürgősségi számot, online- és tele banking szolgáltatást, esetleg kapcsolódó hitelkártyát, netán személyi bankárt.

Mindez azt jelzi, hogy a gyártók egyrészről igyekeznek minél teljesebben kiszolgálni a fogyasztók igényeit, másrészről extra tartalommal próbálnak elkülönülni a versenytársaktól. Vagyis a piacon való sikeres tevékenységhez már nem elegendő egy jó termékötlet, azt kiegészült termék szintjére kell fejleszteni, vagyis meg kell találni azokat az extra elemeket, melyekkel a mi szegmensünk igényeit jobban ki lehet szolgálni.

V.3.1. Termékek csoportosítása A termékeket két nagy csoportra oszthatjuk a felhasználás szerint: megkülönböztetjük a fogyasztási cikkek piacát és az ipari cikkek piacát. V.3.1.1. Fogyasztási cikkek (consumer goods), fogyasztói (B2C) piac Ebben az esetben a terméket vagy szolgáltatást egy egyén, egy család, vagy egy háztartás vásárolja meg (azaz nem egy vállalat). Amikor tehát fogyasztókról beszélünk, akkor egyénekre, természetes személyekre, a társadalom tagjaira gondolunk. A vásárlás célja valamilyen szükséglet kielégítés. A döntéshozatal többnyire nem professzionális, a fogyasztók próbálnak információkat gyűjteni, mérlegelik azokat, tanácsokat kérnek, korábbi tapasztalataikra hagyatkoznak, és hoznak egy fogyasztói döntést. Ez a döntés gyakran érzelmek által vezérelt, és nem minden esetben racionális. A termékeket a fogyasztók igényeihez illeszkedően kell pozícionálni, és figyelembe kell venni, hogy a fogyasztók miként döntenek az adott termékről, ennek megfelelően kell kialakítani az értékesítés módját. A fogyasztók számára történő értékesítéstt B2C (Business to Consumer) típusú értékesítésnek is szokás nevezni V.3.1.2. Ipari cikkek (industrial goods), szervezeti (B2B) piac Ezen a piacon cégek vásárolnak tőlünk, és nem egyének, vagy háztartások. Míg a fogyasztási cikkeket a vásárlója elfogyasztja, felhasználja, amit vett, addig az ipari cikkeket a vásárló saját termékének előállítása érdekében felhasználja, – esetenként átalakítja – és tovább értékesíti. A vásárlás itt tehát nem egyéni szükséglet kielégítése céljából történi, hanem a vásárló cég üzleti tevékenysége miatt, vagyis egy professzionális üzleti döntés születik, melyben az érzelmeknek igen kicsi a szerepe, a kiterjedt informálódásnak viszont annál nagyobb. A vállalatok jellemzően nagyobb tételben vásárolnak, és igen szorosan meghatározott, hogy pontosan mire van szükségük. Az ipari cikkek piacát B2B (Business to Business) piacnak is szokás nevezni, melybe beletartozik az is, ha nem egy vállalat, hanem egy intézmény (pl. iskola, kórház, repülőtér), egy szervezet (Green Peace) vagy az állam a vevő. 116

Fontos megjegyezni, hogy egy adott termékről sok esetben nem lehet általánosan eldönteni, hogy az fogyasztási cikk, vagy termelési eszköz. A felhasználási területétől függ, hogy mely kategóriába esik. Egy kilogramm paradicsom például lehet fogyasztási cikk abban az esetben, ha a háziasszony lecsót főz belőle a családjának. Ugyanez a kilogramm paradicsom azonban már termelési eszköz egy konzervgyár számára, ha az lecsókonzervet készít belőle.

V.3.2. Márkázás A termékek a piacon többnyire valamilyen márkanév alatt jelennek meg. Manapság már nem lehet a boltban általánosságban fogkrémet kapni, csak Signal, Blend-a-dent, Colgate fogkrémet. A márka olyan tulajdonsága a terméknek, mint az egyénnek a neve: megkülönbözteti más hasonló egyedektől, beazonosíthatóvá teszi, és személyiséget kölcsönöz neki. A terméknek valójában a márkája kölcsönöz igazi jelentést, így a márka a pozícionálás alapja. Gondoljunk csak arra, hogy egy Adidas és egy Nike (vagy akár egy Wink) cipőt márkajelzés nélkül igen nehezen tudnánk megkülönböztetni egymástól, márkázva mégis jelentős különbségek (ár, imázs, stb.) vannak közöttük. A márka egy név, kifejezés, jel, szimbólum, design vagy ezek kombinációja. Több típusú márkát különböztetünk meg: 

Vállalati márka: Ebben az esetben a gyártó vállalat minden termékére ugyanazt a márkanevet, gyakorlatilag a vállalat nevét alkalmazza. Pl.: Sony, Philips, Dell



Termékmárka: Vannak nagy vállalatok, melyek számtalan különböző típusú terméket gyártanak, így nem adhatják mindegyiknek a vállalat nevét, hanem termékenként különböző márkanevek alatt jelenítik meg őket. Bármilyen meglepő, például ugyanaz a vállalat gyártja az Axe dezodort, mint a Dove testápolót, és a Rama margarint (ez a cég az Unilever, ahogyan a fenti márkák dobozán olvashatjuk is). Ezeknek a termékeknek azonban különböző márkákat adott a gyártó, hiszen más célcsoportnak készülnek, más jelentést hordoznak.



Kereskedelmi márka: Ebben az esetben nem a gyártó, hanem a kereskedelmi lánc (üzlet) márkázza a terméket, habár többnyire nem ő gyártja. Vannak nyilvánvaló kereskedelmi márkák (pl. Tesco Gazdaságos), és kevésbé nyilvánvaló kereskedelmi márkák (pl.: Lidl márkája a Linessa tejtermék, Dulano húskészítmény, M.D. Gross csokoládé), utóbbiak teljesen úgy néznek ki, mint egy termékmárka, azonban csak az adott üzletben kaphatóak, mivel az adott kereskedelmi lánc márkáit viselik. Előfordulhat, hogy az adott kereskedelmi lánc polcain ugyanabból a gyárból találunk tejet „Milli” és „Tesco value” márkanév alatt is, ráadásul eltérő áron. A kereskedelmi márkával a kereskedők célja egyfelől kedvező pozíciót elérni a gyártóknál (nyilván igen sok gyártó szeretné, ha az ő terméke kerülne a Tesco Value csomagolásba), másrészt olyan termékeket kínálni, amiket a fogyasztó nem talál meg másik üzletben.

Gyakorlati esetpélda - A Tökéletes Márkázás: Bayern München „A napokban kezembe került az említett müncheni csapat termék katalógusa, a Bayern Fan-Shop elnevezésű, háromszáz oldalas kiadványa, a márkázás, az imázs tökéletes végterméke. Egy jó minőségű és színvonalas kiadvány, több ezer termékkel, mondhatni mindennel, ami az ember

117

eszébe juthat…A foci mezek, melegítők és sporthoz illeszkedő kiegészítők, az aktív és utcai ruházatok a választéknak csak egy részét adják, ellenben van itt kulcstartó, partedli, ágynemű és utazótáska. Pénztárca, karóra, ékszerek és bögrék, autó matricák és történeti mezek, Monopoly játék Bayern „átköltésben”, bicikli és kutyapóráz, természetesen sör alátét és professzionális golf felszerelés is. A dolog lényege az eladás, a vásárlói igény teljes lefedése, az, hogy aki szereti a csapatot, az élete bármely területén találjon kék-fehér rombusz mintás, piros körrel keretezett emblémás tárgyakat. A csapat imázsa és a termékek színvonala egyensúlyban van, az eladás itt egyben a minőségről, az életérzésről is szól!” forrás:

http://blogger42.com/a-tokeletes-markazas-bayern-munchen/

V.4. Árpolitika és árképzési módszerek (Price) A termékek árának meghatározása szintén marketing feladat, hiszen a termék egyik legfontosabb tulajdonsága annak ára, így az értékesíthetőségre döntő befolyással van. Marketing szempontból fontos, hogy olyan árat alakítsunk ki, amely illeszkedik a termékünkhöz, és a legmagasabb hasznot hozza. Általános tévhit A fogyasztók számára az alacsony ár mindig vonzóbb, mint a magas ár, keresik az olcsó termékeket, árérzékenyek. Marketing szemmel Egyrészt le kell szögezni, hogy az ár egyben a minőségre utal, és a presztízs jelzője is, így az alacsony ár silány minőséget sugall (gondoljunk arra, hogy nem vennénk 1 üveg bort 100 forintért), vagy a környezetünk szemében negatív megítéléshez vezethet (nem szívesen hordanánk olyan farmert, amin rajta van a címke, hogy 600 forint volt). Másrészt pedig a fogyasztók a legtöbb esetben nem is tudják pontosan, hogy mi a magas, és mi az alacsony ár. Gondoljunk csak arra, ha most e jegyzetet olvasva kellene becslést adnunk arra, hogy mennyibe is kerül pontosan 1 kg kenyér, 1 tubus fogkrém, netán 1 bőrkabát, vagy egy tunéziai nyaralás. Valószínűleg csak egy viszonylag tág tól-ig intervallumot tudnánk adni. A fogyasztók sincsenek

118

ezzel másként, vagyis komoly mozgástere van a cégeknek az árak kialakítása során.

A fogyasztók az adott termék áráról egy referencia árhoz viszonyítva döntik el, hogy az drága, vagy olcsó. A belső referencia ár a fogyasztó fejében lévő ár arra vonatkozóan, hogy mennyibe kellene kerülnie ennek a terméknek. Manapság a nagyon széles kínálat miatt ez egyre kevésbé pontos, így erre csak azoknál a termékeknél támaszkodhatnak a fogyasztók, melyeket gyakran vásárolnak, így viszonylag jól tudják azok árát. A külső referencia ár olyan ár, mely valahol fel van tüntetve (reklámújságban, óriásplakáton, internetes árösszehasonlító oldalon), így ahhoz képest el tudja dönteni a fogyasztó az aktuális árról, hogy magas vagy alacsony. A fogyasztók rá vannak utalva a külső referencia árak irány mutatására, keresik ezeket a kapaszkodókat, hogy egy adott termék árát meg tudják ítélni. Vegyük észre, hogy ilyen külső referencia ár lehet az adott üzletben a többi hasonló termék ára, sőt, az adott termék korábbi ára is („ennyi volt, most akciós”), vagyis a kereskedőknek a kezében jelentős eszköz lehet a jól feltüntetett külső referencia ár, melyhez képest az adott termék aktuális ára olcsónak tűnik.

V.4.1. Az árkialakítás menete 1. Költségbecslés és konkurencia vizsgálat Az ár meghatározása során először is fel kell mérni a mozgásteret, amin belül a cég meghatározhatja termékének árát. E mozgástér alsó korlátja a cég költségei, hiszen a költségeknél alacsonyabb áron hosszú távon nem lehet értékesíteni egy terméket. A költségek meghatározásakor fontos kérdés, hogy mely költségeket veszünk figyelembe, ugyanis a termékhez kapcsolódó közvetlen költségeken felül (alapanyag, gyártási költség, csomagolás, stb.) bizonyos közvetett költségeket (gyártósor költsége, üzem bérleti díja, rezsiköltség) is az értékesítésből kell fedezni, így ezeket is arányosítottan figyelembe kell venni. A költségbecslés során tekintettel kell lenni a méretgazdaságosságra, ami azt jelenti, hogy bizonyos költségek (fix költség) nem változnak attól, mert többet gyártunk (pl.: vezérigazgató bére, irodaház bérleti díja), így minél többet gyártunk, annál több termékre oszlanak el, így egy termékre egyre kisebb jut belőlük. A konkurencia árai meghatározóak a cég szempontjából, hiszen a fogyasztó gyakran összeveti a hasonló termékek árait, külső referencia árat keresve. A konkurencia árainak feltérképezésekor különösen fontos szem előtt tartani, hogy nem csak a szoros márkaversenytársak árai, hanem a helyettesítő termékek árai is befolyásolják az általunk meghatározható árakat. Gondoljunk csak arra, ha a mozijegy ára hirtelen lecsökkenne, akkor az hatással lenne a színházjegyekre, de még akár az LCD tv-k áraira is. 2. Árcél meghatározása Az ár számos dolgot kifejez a termékről, és közvetve a vállalatról is, az árkialakítás fontos lépése annak eldöntése, hogy pontosan mit szeretnénk kifejezni termékünk árával, azaz milyen árcélt követünk. Az árcél egy általános elv, mely áthatja a teljes árkialakítás menetét, egyfajta vezér motívum. Igen sokféle árcél közül választhat egy vállalat, nincs legjobb, vagy legrosszabb, minden esetben a helyzethez, körülményekhez (piaci viszonyok, versenytársak, fogyasztói igények) legjobban illeszkedőt kell választani. A teljesség igénye nélkül néhány lehetséges árcél: 119

-

Árvezető szerep – legolcsóbbnak lenni a piacon, így az árérzékeny vevőket megcélozni. Pl.: Koccintós bor Presztízs árazás – kifejezetten drágának lenni, ezáltal státuszszimbólummá válni. Pl.: Rolex Piaci behatolás – új termék esetén kezdetben alacsony áron adni a terméket. Pl.:Egy új kávézó. Piaci lefölözés – új termék esetén kezdetben kifejezetten drágán adni a terméket. Pl: 3D-s tévé Stabil árazás – éveken keresztül ugyanazon az áron adni a terméket. Pl.: Danonne könnyű és finom Érdeklődés felkeltése – olyan árat meghatározni, ami érdekes. Pl.: 2015 Ft-os újévi pezsgő,

1956 Ft-os Forradalomról szóló könyv 3. Árstratégia kialakítása Az árstratégia az árra vonatkozó hosszú távú döntéseket foglalja magába. Az árstratégia során egyfelől alapul kell venni az árcél által megjelölt irányokat, másfelől a célcsoport sajátosságait. Olyan áron kell értékesíteni a terméket, mely a célcsoport igényeihez illeszkedik. El kell dönteni, hogy milyen ár-minőség viszonyt kívánunk képviselni (ld. 5.1. ábrát). 5.1. ábra Az ár és minőség viszonya

Az ár-minőség viszony mellett fontos árstratégiai döntés annak meghatározása, hogy akarunk-e különbséget tenni a fogyasztók között, azaz bizonyos feltételek teljesülése esetén adunk-e kedvezményt egyes fogyasztóknak. Amikor szinte ugyanazt a terméket vagy szolgáltatást más-más fogyasztók más-más áron kapják meg, azt árdifferenciálásnak nevezzük. Az árdifferenciálás kiválóan alkalmas arra, hogy az árérzékeny fogyasztókat is megnyerjük a kedvezményes lehetőségekkel, míg a kevésbé árérzékeny fogyasztók magasabb áron jussanak a termékhez. Az árdifferenciálás során több szempont szerint is elkülöníthetjük a fogyasztókat:

120

Területi alapú árdifferenciálás: A fogyasztók által fizetendő ár attól függ, hogy hol veszik igénybe az adott szolgáltatást. Pl.: Stadionban szektorok, színházban páholy/nézőtér, belvárosi/külvárosi üzlet, repülőn első osztály/turista osztály. Időbeli árdifferenciálás: A fogyasztók által fizetendő ár attól függ, hogy mikor veszik igénybe az adott szolgáltatást. Pl.: Telefonálási csúcsidő, Last minute utazás, Előszezon/főszezon/utószezon szállodában, Éjfél előtt ingyenes disco belépés, elővételben olcsóbb színházjegy Mennyiségi árdifferenciálás: A fogyasztók által fizetendő ár attól függ, hogy mennyit vásárolnak egyszerre. Pl.: 3-at fizet, 4-et kap; Gyűjtőjegyek és bérletek; 100 oldal feletti nyomtatásnál kedvezmény. 4. Árképzési módszer kiválasztása és árképzés Az eddigiekben meghatároztuk az árkialakítás mozgásterét, illetve az árcélokat, és az árstratégiai irányokat, immáron a konkrét ármeghatározásé a szerep, vagyis ki kell számoljuk, mennyiért fogjuk adni az adott terméket. Ezt nevezik árképzésnek. Az ár meghatározásához több kiinduló pontot is választhatunk: A költségalapú árképzés során a vállalati költségekből indulunk ki, és azok alapján határozzuk meg az árat. Megtehetjük, hogy egy általános haszonkulcsot használunk, vagy a beruházás adott időpontra történő megtérülését tűzzük ki célul. A költségalapú árképzés előnye, hogy egyszerű, hiszen csak saját költségeinket kell ismerni, hátránya viszont, hogy érzéketlen a piaci viszonyokra. A fogyasztói árelfogadás vezérelt árképzés lényege, hogy a terméket olyan áron értékesítjük, amennyit hajlandó fizetni érte a fogyasztó. Ez többnyire azt jelenti, hogy a költségalapúnál magasabb árat is meghatározhatunk. A fogyasztói árelfogadás során meghatározhatunk egy optimális árat, amikor a bevételünket maximalizálhatjuk. A fogyasztói árelfogadás vezérelt árképzés előnye, hogy jól illeszkedik a fogyasztók igényeihez, hátránya, hogy bonyolult, és a fogyasztók alapos ismeretét igényli. A követő árképzés a versenytársaik áraihoz illeszkedő árazást jelenti. Ez nem azt jelenti, hogy ugyanazon az áron adjuk termékünket, mint a versenytársak, hanem azt, hogy az ő áraikhoz viszonyítva alakítjuk ki a mi árainkat. Ennek előnye, hogy könnyen alkalmazható, és mégis figyelembe veszi a piaci viszonyokat. Hátránya, hogy saját cégünk, és a mi fogyasztóink adottságait kevésbé veszi számításba. 5.

Végső ár kialakítása

Az árképzés utolsó lépése, amikor az előző lépésben meghatározott áron apró módosításokat hajtunk végre, hogy jobban értékesíthető legyen e termék. Ilyen lépések: -

Pszichológiai árazás: 200 Ft helyett 199 Ft.

-

Csomag árazás: 1000 Ft-os bor és 1000 Ft-os sajt együtt „Borvacsora szettként” 2200 Ft.

-

Multidimenzionális árazás: Az árat nem egy összegben tüntetjük fel, hanem matematikai műveletek közé rejtjük. Pl.: 2000 Ft helyett 2500 Ft -20%; vagy 1600 Ft121

os pizza helyett 8 szeletes pizza, 1 szelet=200 Ft. Gyakorlati esetpélda – A Londoni Olimpia jegyárai A 2012-es Londoni Olimpián összesen közel 8 millió jegyet értékesítettek a 20 angol font 12 penny-s árútól a 2012 fontos árúig. Már a legolcsóbb és legdrágább jegy (20,12 és 2012) árai is jól példázzák, hogy a szervezők különösen átgondolt árpolitikát alkalmaztak. Céljuk volt az Olimpiát valóban „mindenki játéká”-vá tenni. Ehhez rengeteg típusú jegyárat alakítottak ki, többek között kedvezményes fiatal és idős jegyekkel, viszont szakítottak azzal a hagyománnyal, hogy a kevésbé népszerű eseményekre ingyenjegyeket osztogassak. A gyűjtőjegyekkel is szakítottak, melyeket a korábbi olimpiákon arra használtak, hogy a népszerűbb sportágak belépőit a kevésbé népszerű belépőkkel összekapcsolták, ettől várva az utóbbiak népszerűségének növekedését – mely azonban nem következett be. A londoni szervezők 26 különböző sportághoz 26 különböző árstratégiát dolgoztak ki, népszerűségéhez mérten árazva. Minden jegy egyben tömegközlekedési jegyként is funkcionált, így csökkentve a közlekedési dugókat. Érdekesség volt, hogy a drágább jegyeket előzetesen nem kötötték pontos ülőhelyhez, csak azt garantálták, hogy jobb helyen lesz, mint az olcsóbb. Amikor megindult az online elővételi jelentkezés, akkor a kereslethez igazították, hogy pontosan mely helyekre lehet ülni drágább jeggyel – azaz előfordulhatott, hogy az uszodában az 1-20. sorig volt drágább jegy, míg a vívó csarnokban az 19. sorig. A szervezők egy érdekes kommunikációs üzenettel igyekeztek elmagyarázni, hogy bizonyos jegyek miért drágák: mivel az összbevételt kell maximalizálniuk az igazán drága jegyek teszik lehetővé, hogy igazán olcsó jegyeket is piacra tudjanak dobni, hiszen az előbbiekből jövő magas bevétel fedezi az utóbbiak miatti kiesést.

V.5. Értékesítéspolitika (Place) Az értékesítéspolitika során a gyártó meghatározza, hogy miként juttatja el a termékeit a fogyasztóhoz. Ez egyfelől egy szállítási, logisztikai kérdés, de másfelől az értékesítésbe bevont kereskedők számos marketing feladatot is ellátnak, azaz befolyásolják a termék piaci értékesíthetőségét. Még a kis- és középvállalkozásokra is igaz, hogy gyakran nem közvetlenül értékesítenek a fogyasztóknak, hanem közvetítőkön keresztül juttatják el terméküket. Ezek a közvetítők lehetnek olyanok, akik csak képviselik a céget (ügynökök), és olyanok is, akik megveszik a terméket, és úgy értékesítik tovább. Ez utóbbi csoportba tartozókat nevezzük kereskedőknek. A kiskereskedők közvetlenül a fogyasztónak értékesítenek, például Tesco, CBA, Douglas, Rossmann, Média Markt. A nagykereskedők más kereskedőknek értékesítenek, azaz B2B piacon tevékenykednek. A közvetítők második csoportját az úgynevezett ügynökök alkotják, akik a termelő nevében felkutatják a vevőket és az előállító képviseletében tárgyalnak (pl. brókerek, értékesítési ügynökök). Tevékenységüket megbízásból, a megbízó számlájára és kockázatára folytatják. Ők nem válnak a termék tulajdonosává, sőt gyakran fizikailag sem rendelkeznek a termékkel, hiszen az általuk leszerződött árumennyiséget maga a termelő szállítja a saját raktárából, így a fizikai árumozgatás folyamatában az ügynök nem is vesz részt (csak leadja a rendelést a gyártónak). Megkülönböztetünk bizományosokat, akik maguk is szerződést köthetnek az ügyféllel, s tevékenységük ellenértéke a bizományosi díj. A brókerek, alkuszok viszont nem rendelkeznek szerződéskötési joggal, csak összehozhatják a vevőt és az eladót az üzlet érdekében. 122

Az egész értékesítési folyamatot, melynek során a termék eljut a fogyasztóhoz elosztásnak, vagy disztribúciónak nevezzük. Ebben a folyamatban számos szereplő vesz részt (termelő, nagykereskedő, kiskereskedő, stb.), őket együttesen értékesítési csatornának nevezzük (5.2. ábra). 5.2. ábra A disztribúció lehetséges csatornái

A kereskedők igen fontos szerepet játszanak az értékesítési folyamatban, mivel számos feladatot hatékonyabban tudnak ellátni, mint a termelő, ezért erre specializálódva az egész értékesítési rendszert hatékonyabbá teszik. Általános tévhit A kereskedők csak a saját hasznukat lesik, a termelőtől olcsón megveszik terméket, és aztán drágán adják tovább. Legjobb lenne kihagyni őket az értékesítési folyamatból. Marketing szemmel Egy kisvállalat önmagában számos értékesítési feladatot nem tud ellátni, ezért különösen fontos, hogy megfelelő kereskedőket vonjon be. Fontos leszögezni: a kereskedők valóban drágábban adják el a terméket, mint amennyiért a termelőtől azt megvették, de ezért a többlet bevételért számos olyan feladatot végeznek el, mely a termelőnek is költséges – sőt többnyire még költségesebb – lenne, így a legtöbb termék esetében a termelőnek kifejezetten érdekében áll kereskedőket bevonni. Ezeket a kereskedőket természetesen jól meg kell válogatni, és a velük kötött megállapodás során kellően körültekintőnek kell lenni.

A kereskedők az alábbi feladatokat tudják elvégezni a termelőnél hatékonyabban: -

Szállítás: A termelők maguk többnyire képtelenek lennének egy teljes piac lefedésére, a kereskedők szállítják el akár távoli pontokra is a termékeket.

-

Raktározás: Szintén költséges tevékenység, hiszen megfelelő körülményeket (hőmérséklet, biztonság, stb.) kell biztosítani. 123

-

Adagolás: A termelő jellemzően nagy tömegekben állítja elő az árut, a fogyasztó azonban a polcon egyesével szeretné azt látni, így a kereskedők feladata a konténer/raklap szintjén szállított áruk kisebb adagokra való bontása.

-

Kockázatvállalás: Aki a termék tulajdonosa, az viseli az ahhoz kapcsolódó kockázatokat, melyek például egy hosszabb szállítás, vagy raktározás során a termék megrongálódásából, vagy eltűnéséből fakadhatnak.

-

Finanszírozás: Az értékesítés egyik kritikus kérdése, hogy „kinek áll a pénze a polcon lévő termékekben”? Amikor a kereskedő megvásárolja a terméket a termelőtől, onnantól kezdve a kereskedő pénze áll abban, így, ha nem tudja eladni, akkor a veszteség is az övé. A kereskedelemben fontos kérdés a fizetési határidő, hiszen, ha egy kiskereskedő a gyártótól (vagy egy nagykereskedőtől) átveszi a terméket, de csak 15 nap múlva kell kifizetnie, akkor annyi idő alatt el tudja adni, így nem áll benne a pénze.

Azzal, hogy az értékesítési folyamatban megjelentek a kereskedők is, a termelő immár nem csak a fogyasztót (végfelhasználót), hanem a kereskedőt is ösztönözheti a sikeresebb értékesítés érdekében. Pull stratégiának nevezzük azt, mikor a termelő a fogyasztót igyekszik ösztönözni a termék megvásárlására (pl.: akciós termékkel, nyereményjátékkal). Push stratégiának nevezzük azt, amikor a termelő a kereskedőt ösztönzi arra, hogy minél többet értékesítsen az ő termékéből, és az adott termelő termékét ajánlja az üzletbe betérő fogyasztónak. Push stratégia eszköze lehet a rabatt, vagyis a mennyiségi kedvezmény, azaz, ha a kereskedő nagyobb mennyiségben vásárol a termelőtől, akkor kedvezményes áron kapja meg a terméket, illetve a skontó, ami ugyanebben az esetben a pénzügyi visszatérítést jelent. A kiskereskedelemben a push stratégia meghatározó, mivel a gyártók is tisztában vannak vele, hogy a kereskedőknek döntő befolyása van a termék értékesítésére. V.5.1. A személyes eladás, mint az értékesítés közvetlen formája Az értékesítési folyamatba nem minden esetben kell bevonni kereskedőket. A kisvállalkozások egy része olyan szűk fogyasztói körnek értékesít, hogy velük közvetlenül is tudja tartani a kapcsolatot, míg más vállalkozások bár több fogyasztóhoz szólnak, mégis inkább a személyes értékesítést választják, akár saját üzletükben, akár ügynökökön keresztül. A személyes eladást végzőket szokás sales-eseknek („szélzes”) nevezni. A személyes értékesítés során a fogyasztó nem egy kiskereskedelmi egységben (üzletben), és nem is webshopon keresztül szerzi be az árut, hanem személyesen találkozik az eladóval. Ennek az értékesítési módszernek az előnye, hogy sokkal könnyebb bizalmat ébreszteni személyes találkozás során, ahol a vevőnek van lehetősége visszakérdezni, további információt gyűjteni, és ezzel egy időben az eladónak van lehetősége meggyőznie őt. A személyes értékesítés lényegi eleme, hogy az eladó a vevő személyére szabja az üzenetet. Ehhez nélkülözhetetlen, hogy az eladó előbb informálódjon a vevőről. A személyes eladás hátránya, hogy igen lassú folyamat, és sokan idegenkednek az ügynököktől. E két problémát hivatott megoldani az MLM (Multi Level Marketing) értékesítési rendszer, melyet szokás hálózati marketing rendszernek is nevezni. Ennek során a vevők egyben eladókká is válhatnak, amennyiben ismerőseiknek értékesítik az adott terméket jutalék fejében. Az MLM rendszer ismert példái: Oriflame, Avon, Amway, Forever Living, Calivita. 124

V.5.2. A franchise rendszer Egy induló kisvállalkozás számára egy márka felépítése, befuttatása igen nehéz feladat. Gyakran kézenfekvőbbnek tűnik egy már bevált márka értékesítési hálózatába beszállni, azaz franchise rendszer tagjává válni. „A franchise-vállalkozás nem más, mint a franchiseátadó (a nagyvállalat) és a franchise-átvevő (a vállalkozó, vagy kisvállalat) közötti szerződéses kapcsolaton alapuló együttműködési forma. A franchise-átadó rendelkezik az értékkel bíró márkanévvel, valamint a hozzá tartozó üzletviteli tapasztalattal (know-how), ezen értékek használati jogának átadása, és az e jogokat átadó folyamatos termék- és marketingtámogatása az esetek többségében biztos piacot jelenthet a kisvállalat számára. A marketingtevékenység zömét legtöbbször az átadó végzi. Az átvevő marketingtevékenysége ebben az esetben a helyi közönség tájékoztatására és az önállóan végrehajtott marketingakciók kivitelezésére és népszerűsítésére korlátozódik. A marketing nagyobbik és drágább részét a franchise-átadó végzi.” (Rekettye 2007, 72. o.) Az átvevő a már befuttatott márkanév és tudásanyagért egyrészt fizet egy egyszeri nagyobb összegű belépési díjat, másrészt folyamatosan átad meghatározott arányú jutalékot forgalmából. Ezen túlmenően a franchise átadójának fizet reklám-hozzájárulást, melyért cserébe a már említett átadó által végzett reklámtevékenység eredményeiből ő is részsül. Számos ismert márka franchise értékesítési rendszeren keresztül jut el a fogyasztóhoz, például: McDonald’s, Burger King, Shell, OMV, Fornetti.

V.5.3. Az értékesítés helye Ahogyan az árról megállapítottuk, hogy fontos tulajdonsága a terméknek, úgy az értékesítés helyéről is megállapíthatjuk ugyanezt. Gondoljunk csak arra, hogy egy márkás ing sem ugyanaz a fogyasztó számára (és nem is ugyanannyit hajlandó érte fizetni), ha egy Váci utcai márkaboltban látjuk, vagy, ha egy turkálóban; egy elegáns étteremben az ásványvíz 400 Ft-ba is kerülhet, míg ugyanezt a vizet a kisboltban nem vennék meg ennyiért; a piacon vásárolt zöldséget egészségesebbnek gondoljuk, mint a boltit, habár gyakran ugyanattól a nagykereskedőtől származnak. Manapság a fogyasztók vásárlási szokásai átalakultak, és egyre nő az üzleten belül meghozott döntések száma, így egyre nagyobb a jelentősége annak, hogy milyen az adott üzlet berendezése, hangulata, és az egyes termékek hova vannak kihelyezve az üzleten belül. A merchandising az üzleten belüli termékkihelyezés professzionális megtervezését jelenti. A fogyasztók üzleten belüli magatartását megfigyelve meghatározhatóak azok a kihelyezések, ahol jobban eladhatóvá válik a termék, így a kiskereskedő a termelőtől plusz juttatást kérhet azért, hogy termékét ezekre a helyekre helyezze ki. A kiskereskedelmi üzletek (élelmiszer boltok) gyakran nem is a termékértékesítés hasznából élnek, hanem a termelők által nyújtott visszatérítésekből. A nagyobb üzletláncok pedig komoly pénzeket kérnek el a termelőktől azért, hogy terméküket egyfelől egyáltalán bevegyék a bolt kínálatába, másfelől azt olyan helyre helyezzék ki az üzleten belül ami forgalmas (úgynevezett „forró pont”, vagy „hot spot”). Az értékesítés helye különösen fontos szolgáltatások esetében, ekkor ugyanis a szolgáltatás előállítása, és elfogyasztása egyszerre, egy időben történik, vagyis itt kereskedők bevonása nem lehetséges. Egy-egy szolgáltató kiválasztásakor a fogyasztó nem tudja megfogni, előzetesen kipróbálni a szolgáltatást, így nem tudja, mire számítson. 125

Bizonytalanságát csökkentendő többnyire a szolgáltatás nyújtásának helyéből, a hely atmoszférájából, berendezéséből igyekszik következtetéseket levonni a jövőbeli szolgáltatási színvonalra vonatkozóan. Szolgáltatásoknál továbbá az értékesítés helyén akár további szolgáltatás elemeket is el lehet adni, vagyis kritikusan fontos az eladási hely, és az ott dolgozók megfelelő menedzselése. Gyakorlati esetpélda – NFL mérkőzés Londonban Hazánkban, és egész Európában egyre népszerűbb az amerikai futball (azaz az NFL). Ennek eredményeképpen 2007 óta Londonban is rendeznek egy (2013 óta két) NFL mérkőzést szezononként. Azt gondolhatnánk, hogy ennek a szolgáltatásnak az értékesítése pusztán jegyeladásból és tv közvetítési jog értékesítésből áll. Az NFL azonban sokkal kiterjedtebben értelmezi az értékesítési politikát, és a helyszínen teljes kitelepülést, felvonulást, parádét rendeznek, ahol egyfelől népszerűsítik magát az NFL-t, másfelől rengeteg kiegészítőt (mezt, ereklyét) eladnak, sőt minden meccsre külön sálat, sapkát is gyártatnak, így egyedi emléktárgyakat is vásárolhatnak a rajongók. Ha ehhez hozzávesszük, hogy a meccs előtt szervezett „tail gating”-et (stadion körüli evés-ivás) szerveznek, a stadionban pedig egyedi menüt árulnak, akkor már világossá válik, hogy egy szolgáltatás „disztribúciója”, vagyis eljuttatása a fogyasztóhoz igen széleskörű lehetőségeket rejt magában.

V.6. Marketingkommunikáció (Promotion) Nem elegendő jó terméket kifejleszteni, megfelelő áron kínálni a fogyasztóknak, és hatékonyan értékesíteni azt, erről tájékoztatni is kell a fogyasztókat, vagyis el kell juttatni hozzájuk termékünkről szóló üzenetünket. A marketing eszköztár negyedik csoportját alkotó módszerek és megoldások legfontosabb jellemzője, hogy segítségükkel a vállalat kommunikál a potenciális és jelenlegi vásárlókkal, az üzleti partnerekkel, szállítókkal, kereskedőkkel, a közvéleménnyel, és tulajdonképpen az érdekeltek teljes körével annak érdekében, hogy saját üzleti céljainak megfelelően befolyásolja piaci magatartásukat. Az eszközcsoportot egy szóval piacbefolyásolásként vagy marketingkommunikációként szokták nevezni a gyakorlatban – míg a köznyelvben tévesen csak a reklámozásra szűkítik jelentését. A piacbefolyásolás célja kettős, egyrészt a fenti csoportok számára történő információnyújtás, tájékoztatás, másrészt pedig a befolyásolás, meggyőzés vagy éppen figyelemfelkeltés. A kommunikációs aktivitások tárgya egyaránt lehet a vállalat által előállított termék (áru vagy szolgáltatás) és maga a vállalat is. A marketingkommunikáció által jut el a pozícionálás során kialakított imázs a fogyasztókhoz, vagyis így tudjuk elkülöníteni termékünket, szolgáltatásunkat a versenytársaktól, és ez a márkaépítés alapja is. Sokan tévesen azonosítják a marketinget a marketingkommunikációval (vagy még szűkebb értelemben véve a reklámozással), ez utóbbi pedig csak egy – bár fontos – része a teljes marketing tevékenységnek.

V.6.1. A marketingkommunikáció folyamata A marketingkommunikáció központi eleme az üzenet, amit szeretne valamilyen formában eljuttatni a kibocsátó (a termelő) a fogyasztóhoz. Ennek érdekében kódolja az üzenetét, mely nem azt jelenti, hogy titkosítja, hanem épp ellenkezőleg, valami olyan formára hozza, hogy az továbbítható legyen egy csatornánk (pl. plakát, rádió, tv), és a fogyasztó könnyedén tudja 126

dekódolni. A kódolás során különösen fontos, hogy a kibocsátó ismerje a befogadó társadalmi, kulturális hátterét, hiszen az üzenetet a célcsoport ízlésének, szokásainak megfelelően kell alakba önteni (tekintettel ez elfogadott szín és formavilágra, a kívánatos zenére, szereplő ábrázolásra stb.). Azt az üzenetet, hogy „Gyere ki az FC Szeged meccseire, mert jók”, kódolhatjuk egy olyan képpel, amin eufórikus szurkolók ölelkeznek egymással (plakáton), vagy egy ismert ember ajánlásával (újsághirdetésben), netán egy meggyőző hangú narrátor monológjával (rádióban). A kommunikáció célja, hogy a befogadó, azaz a célcsoportba tartozó fogyasztó megkapja az üzenetet, és valamilyen reakciót váltson ki belőle a folyamat. A befogadótól tehát a kibocsátó valamilyen választ vár. Ez a válasz sokféle lehet, a termék megvásárlása, vagy éppen elutasítása, hűség kinyilvánítása, vagy akár a termék tovább ajánlása. A kibocsátó számára nagyon fontos információval szolgál a visszacsatolás, hiszen ennek keretében szerezhet tudomást például a reklám hatékonyságáról, a termék piaci elfogadottságáról, az imázs alakulásáról. A visszacsatolás kialakítása és üzemeltetése a kibocsátó érdeke és feladata is egyben, a vállalatnak kell folyamatos adatgyűjtések segítségével nyomon követnie a márka piaci helyzetét, a reklámhatékonyság alakulását.

V.6.2. Az ATL marketingkommunikáció A marketingkommunikációs eszközöket alapvetően két csoportra osztják: ATL (above the line – vonal feletti) és BTL (below the line – vonal alatti) eszközökre. Az ATL a klasszikus eszközök csoportja, amikor azt mondjuk „reklám” többnyire az ATL eszközökre gondolunk. Ezekre jellemző, hogy széles tömegekhez szólnak, ehhez médiát (tömegmédiumokat) használnak fel, és általánosabb, nem személyes, terméket és szolgáltatást népszerűsítő üzenetet hordoznak. Az ATL reklámüzeneteket az alábbi reklámhordozó médiumokon lehet megjeleníteni: 

Napilap: Rugalmas, gyorsan frissíthető médium, ami sok emberhez jut el, és regionálisan célozható, viszont általában elveszik benne a hirdetés a sok tartalom, és a kevésbé jó nyomtatási minőség miatt.



Magazin: Kifejezetten jól célozható, elég pontosan meghatározható olvasótáborral, hosszú élettartammal és viszonylag magas presztízs értékkel, viszont széles közönség elérésére korlátozottan alkalmas, és viszonylag költséges.



Szaklapok: Egy szűk, szakmája szerint jól behatárolható közönség elérésére kiválóan alkalmas, tömeges üzenet eljuttatására alkalmatlan.



Szabadtéri reklámeszközök (óriásplakát, vászon, molinó, utcai bútor): Sok emberhez eljuttatják az üzenetet, ami igen feltűnő, viszont csak rövid ideig köti le a figyelmet, így csak nagyon koncentrált üzenet eljuttatására alkalmas.



Rádió: Az emberi hang meggyőzőereje mellett a dallam, ritmus, zene befolyásoló szerepével is bír, olcsón előállítható, gazdaságos reklámhordozó, azonban vizualitás nélkül nehéz érthető,és valóban megragadó üzenetet átadni. Az ismétlés: 1 reklámspoton belüli üzenet ismétlés, és adott reklámspot napon belüli ismétlése egyaránt fontos 127



Televízió: Remekül alkalmas összetett üzenetek tömegek számára történő átadására. A reklám elkészítése, és bemutatása egyaránt nagyon drága, amit ellensúlyoz, hogy sok emberhez eljut az üzenet.



Mozi: Exkluzív reklámhordozó, rendkívül drága, kevés emberhez jut el általa az üzenet, viszont akikhez eljut, ott szinte kivétel nélkül tudatosul, mert nehezen kerülhető el (nem lehet elkapcsolni, másra figyelni).



Online banner (szalaghirdetés): A honlapokon elhelyezett hirdetés a honlap témája szerint jól szűri a célcsoportot, egyedülálló módon alkalmas arra, hogy mérje a hirdetés hatását, vagyis a megjelenítések száma mellett, a hirdetésre történő kattintást is.



Google Adwords hirdetés: A Google keresőszavaira való hirdetés jól illeszkedik napjaink fogyasztójának szokásaihoz, mivel csak a rákattintás után kell fizetni érte, ezért rendkívül hatékony. Egy megfelelő weboldal, és azon belül egy jól kialakított fogadóoldal (landing page) nélkül azonban kevéssé hatásos.

A fentiek alapján láthatjuk, hogy nem könnyű döntést hozni arról, hogy milyen médiumokat válasszunk üzenetünk célba juttatására. A legtöbb vállalat számára nem egyetlen helyes médium van, hanem ezek kombinációja, vagyis egy optimális média-mix az, ami sikerre vezet. Az optimális média-mix során azt kell figyelembe venni, hogy a mi célcsoportunkat hogyan lehet a leghatékonyabban elérni, és hogyan tudjuk elkerülni a meddőszórást, vagyis olyan emberek elérését, akik nem tartoznak célcsoportunkba, így felesleges pazarlás a nekik történő kommunikálás. Általános tévhit Egy kisvállalkozásnak nincsen pénze reklámozni. A reklám nagy cégeknek való, akik megengedhetik maguknak. Marketinges szemmel A reklám nem egy felesleges pénzkidobás, hanem egy eszköz arra, hogy elérjük fogyasztóinkat, és hozzájuk eljuttatva üzenetünket jövőbeli bevételt teremtsünk – azaz a marketingkommunikáció nélkülözhetetlen a fogyasztószerzéshez, és ezáltal a hosszú távú sikerhez. Nem a reklámozás a pénzkidobás, hanem a rossz média-mix összeállítás. Amennyiben egy kisvállalkozás úgy érzi nincs olyan szaktudás birtokában, hogy megfelelő média-mixet tudjon összeállítani, akkor érdemes marketingügynökséghez, vagy reklámügynökséghez fordulnia.

V.6.3. A BTL marketingkommunikáció Ebbe a csoportba tartozik minden olyan eszköz, amely nem tartozik az ATL eszközök csoportjába, ez tehát egy gyűjtőkategória, melybe számos olyan újszerű kommunikáció tartozik, ami az elmúlt években vélt népszerűvé. A BTL eszközök igen szerteágazóak, és nincs is egzakt lehatárolásuk, így általánosságban annyit lehet elmondani róluk, hogy nem tömegekhez szólnak, többnyire kisebb költségvetést igényelnek, és valamilyen személyesebb, közvetlenebb üzenetátadást alkalmaznak. A legismertebb BTL eszközök:

128



Személyes eladás (personal selligng) – Az értékesítéspolitika c. fejezetben már szóltunk erről az értékesítési formáról, mely egyben egy kommunikációs forma is, hiszen a sales-es személy kommunikál is az értékesítés során



Vásárlásösztönzés (sales promotion) – Ebben az esetben nem a termék tulajdonságait népszerűsítik, hanem a vásárlásra kívánják rávenni a fogyasztókat különböző akciókkal, kedvezményekkel. Pl.: Kuponok, 2-t fizet 3-mat kap, nyereményjáték



Direkt marketing – Közvetlenül szólítják meg a fogyasztót, egy személyre szóló levélben (DM-levél), vagy telefonon (telemarketing), és úgy tesznek neki ajánlatot. A direkt marketing alapja egy jól strukturált adatbázis, melyben a fogyasztók adatai (neve, születési dátuma, korábbi vásárlási szokásai) szerepelnek, és ezek alapján névre szólóan tudnak pontosan olyan ajánlatot tenni neki, ami az ő vásárlási szokásaihoz illeszkedik. Kisvállalkozások számára kifejezetten hatékony kommunikációs mód, mivel nincs szükség másra, mint saját adatbázisra.



Eladáshelyi reklám (point of sale - POS) – Az üzleten belül elhelyezett kommunikációs eszközök, táblák, állványok, polcok, kóstoltató pultok, polcról kilógó „macskanyelvek” (wobblerek), melyek a vásárlás pillanatában hatnak a fogyasztóra, ezért kifejezetten hatékonyak. Ez az egyik legjobban célozható eszköz is, ugyanis szinte csak a potenciális fogyasztót éri el (aki a polcok előtt van).



Gerilla marketing – Egy gyűjtőkategória, melybe olyan megoldások tartoznak, amik kifejezetten alacsony költséggel készíthetőek el, mégis sok emberhez eljutnak. Ezek többnyire vírusmarketing eszközöket is tartalmaznak, vagyis online megosztások által járják be a világhálót.



Public relations (PR), vagy közönségkapcsolatok – Olyan kommunikáció, melynek során nem a terméket, hanem magát a céget, vagy szervezetet népszerűsítjük. A külső PR a cégen kívüli szereplők (fogyasztók, sajtó, közvélemény, beszállítók, versenytársak, stb.) irányában próbálja pozitív színben feltüntetni a vállalatot, míg a belső PR a cég alkalmazottai számára üzen, az ő lojalitásukat építi a cég iránt. A PRről részletesebben lesz szó egy későbbi fejezetben.

V.7. Összefoglaló kérdések 1.

Miért érdemes szegmentálás végezni a piacon?

2.

Milyen tulajdonságokat érdemes kihangsúlyozni pozícionálás során?

3.

Miért érdemes márkázni egy terméket?

4.

Mi a kereskedelmi márkák használatának indoka?

5.

Miért érdemes árdifferenciálást végrehajtani?

6.

Mi a lényege a csomagárazásnak?

7.

Milyen szerepe van a nagykereskedőknek, és a kiskereskedőknek az értékesítési folyamatban? 129

8.

Mi az a franchise rendszer?

9.

Hogyan kell kialakítani egy optimális média-mixet?

10.

Miért hatékony a direkt marketing, és az eladáshelyi reklám?

V.8. Irodalom Hetesi E. – Révész B. – Prónay Sz. (2011): Marketing alapjai, SZTE GTK, elektronikus jegyzet Józsa L. – Piskóti I. – Rekettye G. – Veres Z. (2005): Döntésorientált marketing, KJK Kerszöv Kiadó, Budapest Kotler P. – Keller L. K. (2008): Marketingmenedzsment, Akadémia kiadó, Budapest Rekettye G. (2007): Kisvállalati marketing, Akadémiai Kiadó, Budapest Törőcsik M. (2011): Fogyasztói magatartás, Akadémia Kiadó, Budapest

130

VI. Az emberi erőforrás menedzsment lényege, területei, összefüggésrendszere A hatodik fejezetben ismertetjük: - az emberi erőforrás menedzsment definícióját - az emberi erőforrás menedzsment legfontosabb területeit összefüggésrendszerét - az emberi erőforrás tevékenységet végzők lehetséges csoportjait - a KKV-nál is gyakori emberi erőforrás menedzsment tevékenységeket

és

ezek

Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) lényege, hogy a szervezet (legyen az vállalkozás vagy nagyobb intézmény) rendelkezésére álló emberi tényezőt erőforrásnak tekinti, és ennek megfelelően kezeli, működteti a szervezeti/vállalati célok elérése érdekében.

VI.1. Az emberi erőforrás menedzsment definíciója Az emberi erőforrás menedzsmenttel számtalan rokon kifejezést használunk a gazdasági köznyelvben ugyanezen tevékenység leírására (pl.: személyzeti menedzsment, személyügyi tevékenység, humán erőforrás menedzsment, munkaügyi tevékenység, stb.). Az angolban leggyakrabban a human resource management, azaz emberi erőforrás menedzsment kifejezéssel találkozhatunk, így gyakran beszélünk e területről a HRM rövidítést használva, a területtel foglalkozókat pedig HR-esekként emlegetjük. Értelmezésünkben az emberi erőforrás menedzsment nem más, mint a szervezet emberi erőforrásainak hasznosítása a vállalati célok elérése érdekében (Mondy et al. 1998). Ennek a meghatározásnak három lényegi eleme van: 1. Az embert erőforrásnak tekintjük, így ezen erőforrással való hatékony gazdálkodás a szervezet számára értéket jelent, gazdaságilag értelmezhető. 2. Az EEM feladata ezen erőforrás hasznosítási feltételeinek megteremtése, azaz aktív gazdálkodási tevékenység. Az EEM alapvető feladata tehát az ezen erőforrásba való beruházás és haszon realizálása. 3. Az emberi erőforrás menedzsment nem öncélú tevékenység, kizárólag a vállalati gazdálkodás szerves részeként értelmezhető, és mint ilyen, eredményességének végső fokmérője a vállalati célok eléréséhez történő hozzájárulás mértéke. Általános tévhit, hogy az emberi erőforrás menedzsment az alkalmazottak jólétéért felel. Az emberi erőforrást nem jóléti, hangulatjavító céllal menedzselik a vállalkozások, hanem azért, hogy elérjék a szervezeti célokat (legyen az profitnövekedés, nagyobb piaci részesedés stb.). Ugyanakkor elégedett, motivált alkalmazottakkal nagyobb valószínűséggel produkálunk elégedett

131

vevőket is, tehát a munkavállalói elégedettség megfelelő szintjének elérése lehet részcélja az EEM-nek, amennyiben ezáltal elérhetők a vállalati célok.

Az emberi erőforrás menedzsment végső célja alapvetően az emberi munkából következő szervezeti szintű hatékonyság és versenyképesség biztosítása. E cél elérése érdekében az EEM részcéljai a következőkben foglalhatók össze (Elbert et al. 2000, 28.o.): -

segíteni a szervezetet a céljai elérésében;

-

hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit;

-

jól képzett, jól motivált munkavállalókat biztosítani a szervezet számára

-

a lehető legnagyobb mértékben biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását;

-

közvetíteni a személyzeti irányelveket, politikát minden alkalmazott felé;

-

segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását;

-

oly módon menedzselni a változásokat, hogy az az egyének, a csoportok, a vállalat és a tágabb közösség számára kölcsönösen előnyös legyen;

-

a munkavégzés minőségét oly módon fenntartani és fejleszteni, hogy az kívánatossá tegye a szervezeten belüli alkalmazotti létet.

VI.2. Az EEM alapvető tevékenységei, területei Az emberi erőforrás menedzsment főbb tevékenységi területeit a 6.1 ábra foglalja össze. Az összefüggések megértéséhez érdemes visszagondolnunk az EEM definíciójára. Az emberi erőforrás gazdálkodás középpontjában mindig a vállalati céloknak megfelelő humán gazdálkodási tevékenység áll, ezért kiindulópontját mindig a vállalati, szervezeti stratégiában kell keresnünk, mely alapján megalkotható az emberi erőforrás gazdálkodás irányait és kereteit kijelölő EEM stratégia. A következőkben röviden ismertetjük a legfontosabb emberi erőforrás menedzsment tevékenységeket röviden, majd külön kitérünk azon tevékenységekre, amelyek inkább a kisés közepes vállalatoknál jellemzőek.

132

6.1. ábra Az emberi erőforrás menedzsment alapvető területeinek összefüggésrendszere

Forrás: Kürtösi-Vilmányi 2014

Az emberi erőforrás gazdálkodást megvalósító szakmai tevékenységek alapját a munkakörelemzés jelenti. A munkakörelemzés során a szervezet feltárja az általa végzett feladatokat, azok végzési módját, sorrendjét, technológiáját, az egyes meglévő munkakörökhöz kapcsolódó felelősségi köröket, illetve a betöltésükhöz szükséges kompetenciákat. E tevékenység eredményeként létrejön a munkaköri leírások és munkaköri specifikációk rendszere. Utóbbi dokumentum tartalmazza a munkakör betöltéséhez szükséges képességeket, készségeket, jártasságokat. A szervezetek változó környezetben dolgoznak, ez a környezet nem csupán a szervezet egészét formálja, hanem az egyes munkakörök tartalmát, az elvégzendő feladatokat, és azok végzési módját is. Új feladatok jelennek meg, amiket munkakörhöz kell rendelni, egyes munkakörök túlterheltté válnak, mások kiüresednek, így bizonyos időközönként át kell tekinteni a munkaköröket, hogy a munkakörök formális képe (ami a munkaköri leírásokban és specifikációkban tükröződik) és a valóság ne térjen el lényegesen egymástól.

A munkakörtervezés a szervezet munkaköri struktúrájának felépítését foglalja magában. Itt a következő kérdésekre keressük a választ: -

Milyen munkaköröket különböztessünk meg?

-

Milyen tartalommal bírjanak az egyes munkakörök (azaz milyen feladatok kerüljenek az egyes munkakörökbe)?

-

Milyen legyen az egyes munkakörök egymáshoz való viszonya?

A kérdések megválaszolásához – ahogyan ábránk is tükrözi – alapvetően kétféle információra van szükségünk: egyrészt a jelenlegi, valós helyzet ismeretére (melyet a munkakörelemzés adatai mutatnak meg), másrészt a szervezetnek a jövővel kapcsolatos 133

elképzeléseire (melyet a szervezeti, illetve az abból származtatott EEM stratégia mutat meg). A munkakörtervezés eredménye is alapvetően a munkaköri leírások aktualizált rendszerében tükröződik. Minden szervezet ismétlődő működési feladata a munkaerő-állomány tervezése. A munkaerő-állomány tervezése során a meglévő munkaerő kapacitásának (mind a mennyiségi, mind a minőségi erőforrásadatoknak) az összevetése történik meg a belátható jövő feladatainak végrehajtásához szükséges munkaerő-kapacitással. Ez előbbi adat valójában levezethető a munkakörelemzés és munkakörtervezés információhalmazából, míg ez utóbbi információt a stratégiából lebontott üzleti, illetve működési terv tartalmazza. A gyakran a háttérben zajló, munkakörökkel kapcsolatos EEM feladatok mellett az emberi erőforrás gazdálkodás legismertebb feladatai a munkaerő megszerzéséhez, ösztönzéséhez, illetve fejlesztéséhez kapcsolódnak. A munkaerő megszerzésével foglalkozó feladatkör a toborzás, kiválasztás tevékenységköre, melynek keretében az üres, megüresedő, illetőleg létesítendő munkakörökre megpróbáljuk bevonzani a megfelelő minőségű és mennyiségű jelöltek tömegét, majd közülük kiválasztani a leendő munkatársakat. A toborzás, kiválasztás tevékenységét a munkakörről, a munkaszervezetről rendelkezésre álló információk támogatják. Egyrészt fontos kiindulópont lehet a munkaköri követelményeket magában foglaló munkaköri leírás és specifikáció, másrészt figyelembe kell vennünk olyan „puha információkat” is, amik a munkacsoportról, a vezető(k)ről, a szervezet értékeiről rendelkezésre állnak, és amelyek azt segítenek eldönteni, milyen személyiségjegyeket és magatartásformákat preferál a szervezet. A munkaerő-tervezés eredménye azonban nem csupán munkaerőhiány jelzése lehet, hanem munkaerő-feleslegé is, amire a legtöbb szervezet leépítéssel, karcsúsítással válaszol. Az emberi erőforrás gazdálkodás további alapvető feladata, hogy ösztönözze a munkatársakat a legjobb teljesítmény kifejtésére, képességeik, készségeik fejlesztésére, előrelépésre, a szervezet eredményeihez történő minél nagyobb hozzájárulásra. Az ösztönzés nem kizárólag a bérezést vagy a jutalmazást jelenti, ennél tágabb fogalom. Szorosan kapcsolódik pl. a munkaerő-fejlesztéshez. A munkaerő-fejlesztés során a szervezet munkaerő-állományának a jelenben megújuló feladatokra, illetve a jövőben kihívásként megjelenő feladatkörökre való felkészítése történik meg pl. képzések, tréningek formájában. Amennyiben e fejlesztési tevékenységet szisztematikusan összehangoljuk az egyéni karriercélokkal, úgy karriertervezésről beszélhetünk. Az ösztönzés, a munkaerőfejlesztés, illetve a karriertervezés szorosan összefonódó tevékenységek. A karriertervezés, illetve a munkaerő-fejlesztés – amennyiben az egyéni szükségletekből indulunk ki – az ösztönzés egy kiemelt formájaként alkalmazható. A legutóbb bemutatott EEM területek mindegyikének megvalósításához elengedhetetlen hátteret nyújt a munkakör-értékelés, illetve a teljesítményértékelés megvalósítása. A munkakör-értékelés az a módszertan, amely megmutatja a szervezeten belüli munkakörök szubjektív és relatív értékét. Más szavakkal fogalmazva jelzi, hogy a szervezet számára (szubjektív elem) mely munkakör milyen fontossággal bír, milyen értéket teremt (általában más munkakörhöz viszonyítva). A munkakör-értékelés azon túl, hogy rámutat a szervezet számára kiemelten kezelendő kulcsmunkakörökre, információt szolgáltat mind az ösztönzés, mind a munkaerő-fejlesztés megvalósításához: a magasabbra értékelt (komplex, nagy 134

szaktudást és felelősséget igénylő) munkaköröket általában magasabb bérsávba sorolják (függetlenül annak betöltőjétől). Míg a munkakör-értékelés kizárólag a munkakört kezeli (betöltőjét pedig pontosan a céljából következően figyelmen kívül hagyja), a teljesítményértékelés kifejezetten a munkatársakra, illetve a munkatársaknak a munkaköri kihívásoknak, elvárásoknak történő megfelelésére összpontosít. A teljesítményértékelés rávilágít a munkavállalók erős és gyenge pontjaira, így segítve az ösztönzés, vagy éppen a fejlesztési tevékenységek megvalósítását, de információkat biztosíthat a leépítéshez is. Mindkét terület esetében érdemes azonban látnunk, hogy megvalósításuk, karbantartásuk kizárólag a munkakörök ismeretében lehetséges, melyet formailag a munkaköri leírások dokumentált rendszere hordoz magában. A HR kontrolling feladata, hogy elősegítse az emberi erőforrás menedzsment folyamatok, szolgáltatások hatékonyságának és hatásosságának növekedését. Ehhez jól kidolgozott teljesítményindikátorokra, megfelelő mérési módszertanra, elemzési és visszacsatolási folyamatokra van szükség. Gyakorlatilag az összes HR területhez kapcsolódik.

VI.3. Az EEM feladatok végzői Az előző fejezetben az EEM területeinek egyfajta „elszigetelt” bemutatására tettünk kísérletet szándékosan úgy, mintha a feladatok teljes körének megvalósítása az EEM-mel speciálisan foglalkozó szakemberek dolga lenne, ez azonban nincs így. Az emberi erőforrások menedzselésével egy szervezetben a humán szakterület éppúgy foglalkozik, mint valamennyi vonalbeli (funkcionális) vezető, de bevonhatók külső szakértők, tanácsadók is, akikre rábízható egy-egy résztevékenység (gondoljuk a toborzást és kiválasztást is végző munkaerő-kölcsönző vállalkozásokra vagy a képzéssel foglalkozó tréning cégekre). Néha azt tapasztaljuk, hogy meglepően nagy szervezeteknek meglepően kicsi a HR osztálya, ha egyáltalán van külön ilyen szervezeti egység. Ez pont azért lehet így, mert a HR tevékenység végzésébe sok személy, csoport kapcsolódik be. Az nem vitatható, hogy minden szervezetnek valamilyen módon menedzselnie kell a rendelkezésére álló emberi erőforrásokat, de az egyensúly megtalálása e menedzsment terület végzésében a vonalbeli vezetők, a humán erőforrás gazdálkodási szakértők, vagy a rendszeresen vagy esetenként igénybevett tanácsadók között komoly feladatot jelent. Az emberi erőforrás menedzsment egyes területeinek a kialakításához, működtetéséhez tehát a HR-esek, a vonalbeli vezetők és a „külsősök” (tanácsadók, HR outsourcinggal foglalkozó szervezetek) együttes összehangolt munkája szükséges. A külső szakértők, erőforrások igénybevétele a legkülönbözőbb szinteken valósulhat meg: elképzelhető, hogy csak adminisztratív feladatokat szervezünk ki (pl. a cafeteria rendszert, azaz a választható béren kívüli juttatásokat), de akár nagyobb horderejű döntésekbe is bevonhatjuk a tanácsadókat, pl. egy-egy nagy HR rendszer kidolgozásába és felépítésébe (így a teljesítményértékelési rendszer vagy az ösztönzési rendszer kialakításába). Elképzelhető, hogy speciális helyzetekre, részterületekre alkalmazzuk a külső megoldásokat: pl. a toborzást, kiválasztást munkaerő-kölcsönző céggel végeztetjük.

135

VI.4. Emberi erőforrás menedzsment középvállalkozásoknál

a

kis-

és

A kis- és középvállalkozásokról (KKV-król) jóval kevesebb szó esik a médiában, mint a nagyvállalatokról, főleg a „multikról”, ugyanakkor a KKV-k adják a működő vállalkozások 99,8%-át. Ha a foglalkoztatásban betöltött szerepüket nézzük, akkor elmondható, hogy – csak a versenyszférát tekintve (a pénzügyi szektor nélkül) – náluk található a foglalkoztatottak 76%-a, amiből a mikro- és kisvállalkozások adnak 60%-ot (2007-es adat) (NFGM 2008). A KKV-k jellemzően helyi munkaerőt alkalmaznak, kapcsolatrendszerük is a helyi közösséghez közi őket, így fontos szerepük van abban, hogy jövedelemhez juttassák az alacsony jövedelmű rétegeket, csökkentsék a munkanélküliséget és erősítsék a társadalmi kohéziót (Lengyel 2010). Ugyanakkor a KKV-kra úgy tekintünk, mint olyan vállalkozásokra, melyek csak korlátozottan alkalmazzák – részben anyagi okokból, részben a szakképzetlenségből adódó ismerethiány miatt – az emberi erőforrás menedzsment fent bemutatott eszköztárát. Ez több esetben bizonyára így is van, azonban nem feledkezhetünk meg arról, hogy ez a csoport rendkívül heterogén. A kisvállalkozások szervezete általában tagolatlan, a vezetői munkamegosztás hiányzik, a szervezetből hiányzó tudást és kapacitást külső forrásokból, szolgáltatások megvásárlásával pótolják. Ez azt jelenti, hogy még az ilyen vállalkozásokban is végeznek HR tevékenységeket, ezek azonban kevéssé szabályozottak, elsősorban informálisan működnek. Az emberi erőforráshoz kapcsolódó, főként adminisztratív feladatokat a vállalkozás vezetője intézi, illetve a speciálisabb tudást igénylő tevékenységek (pl. bérszámfejtés, munkaügyi- és TB nyilvántartások vezetés, jelentések készítése) egy részét vagy egészét kiszervezi (Lengyel 2010). Azon kisvállalkozásoknál, ahol a foglalkoztatott létszám megközelíti a középvállalkozásokét, általában már szükség van egy alkalmazottra, aki a munkaügyi adminisztrációt elvégzi (Lengyel 2010). A közepes vállalkozások belső szervezete differenciáltabb, gyakoribb, hogy HR területre is alkalmaznak szakembert. Itt is vannak olyan vállalkozások, ahol kisebb hangsúlyt kap az emberi erőforrás menedzsment, míg más szervezeteknél ezek a tevékenységek jóval kidolgozottabbak. A szervezetek egy részénél a szervezet céljainak megfelelő HR rendszereket fejlesztenek ki és működtetnek a multinacionális vállalatokéhoz hasonló profizmussal pl. a munkaköri leírások készítése, a toborzás, kiválasztás, teljesítményértékelés, képzés stb. területén. Ezek a vállalkozások aktívan veszik igénybe külső tanácsadók szolgáltatásait is. Azt ugyanakkor meg kell említeni, hogy a bérezés, a juttatások alkalmazása terén a KKV-k jellemzően nem tudják felvenni a versenyt a nagyvállalatokkal, a bérszintek alacsonyabbak, a juttatások – ha vannak – kevésbé differenciáltak. Ezekre a vállalkozásokra jóval nagyobb pénzügyi kiszolgáltatottság és bizonytalanság jellemző, ez pedig visszatükröződik a javadalmazási rendszereikben is. (Lengyel 2010).

136

VI.5. Főbb HR tevékenységek középvállalkozásoknál

a

kis-

és

VI.5.1. Munkakörelemzés, munkakörtervezés A kisebb vállalkozásoknál sok esetben nincs letisztázott munkaköri struktúra, főleg a vállalkozások megalapításának kezdeti időszakára jellemző a „mindenki mindent csinál” elv. Ez működhet egy ideig anélkül, hogy túlságosan kaotikussá válna a szervezet, azonban ahogy a szervezeti méret nő, a feladatok differenciálódnak, esetleg újabb munkavállalót kell felvenni, aki nem tartozik a baráti, családi körhöz, érdemes tisztázni, hogy kinek mi a feladata, ki milyen kérdésben hozhat döntéseket, ki milyen területért, tevékenységért vállal felelősséget, ki miért kérhető számon, ki kit helyettesíthet. Érdemes tehát kialakítani, megtervezni a munkakörök rendszerét. Ehhez segítséget nyújt a munkakörelemzés. A munkakörelemzés az a folyamat, ami empirikus vizsgálattal feltárja, és meghatározza 

a munkakör tartalmát, azaz célját, funkcióját, munkafeladatokat, hatáskört, jogkört és felelősséget



a munkakör kapcsolatrendszerét, azaz hogy milyen más munkakörökhöz és hogyan kapcsolódik (alá-fölérendeltségi viszonyok, helyettesítés)



a munkakör sikeres ellátásához szükséges kompetenciákat, azaz képességeket, készségeket, elvárt tapasztalatokat és magatartásformákat



azokat az eszközöket és berendezéseket, munkafolyamat hatékony elvégzéséhez



a munkaköri környezetet (pl. nehéz munkakörülmények a zaj, por, páratartalom miatt stb.)

a

melyek

munkakörbe

tartozó

nélkülözhetetlenek

a

A munkakörelemzés két fontos eredménye a munkaköri leírás és a munkakör specifikáció. A munkakör specifikáció (más néven munkakör profil) mint dokumentum tartalmazza, hogy a munkakör sikeres betöltéséhez milyen tapasztalatok, képességek, készségek, ismeretek szükségesek. A munkakör specifikáció meghatározhatja a tapasztalati, gyakorlati időt, a szükséges végzettséget, képesítést, esetlegesen a munka elvégzéséhez szükséges engedélyeket. A munkaköri leírás a feladatokat, a jogköröket, hatásköröket, a helyettesítés szabályait, a jelentési kötelezettséget, és felelősségi köröket (pl. anyagi javakért, technológiáért stb.) határozza meg. Gyakori, hogy a két dokumentumot (a munkaköri leírást és a munkaköri specifikációt) egybe vonják. Munkakörök kialakítása Az erősen specializált, pontosan lehatárolt munkakörök a szervezet rugalmatlanságához vezethetnek. A munkavállalók a szigorú munkaköri rendszerekben nem értenek egymás feladataihoz, nem látják át a teljes folyamatot, így nem tudják helyettesíteni egymást. A specializált munkakörök elvehetik a munkavállalók kezdeményezési kedvét, ha pl. jogszabályi változások, vagy a szervezet újítási törekvései miatt új, munkakörhöz nem rendelt feladatok kerülnek a szervezetbe, a munkavállalók visszautasíthatják azok elvégzését, arra hivatkozva,

137

hogy az nem munkaköri kötelességük. A szigorúan lehatárolt munkakörök ellen szólnak a gyakori szervezeti változások is. Az utóbbi évtizedek piaci kihívásai hatására ezért a vállalatok emberi erőforrás menedzsmentjének legfontosabb feladata a rugalmasság biztosítása: csökkenteni kell a specializációt, bővíteni a dolgozók illetékességi körét, csökkenteni a hierarchia szintjeit. Ma már egyre ritkább az egy ember egy munkakör elv, a munkavállalók rugalmasan változó feladatköröket látnak el, esetleg csoportmunkában dolgoznak, a munkaköröket pedig egyre tágabban definiálják. Sok esetben nem is munkakörre vesznek fel embert, hanem bizonyos kompetenciák meglétét keresik a leendő munkavállalókban, hogy illeszkedjenek a szervezet értékrendjéhez, elvárásaihoz, majd a munkavállalók projektekhez csatlakoznak, gyakorlatilag nincs nagyon pontosan körülhatárolt munkaköri leírásuk. Ugyanakkor nem érdemes átesni a ló túloldalára sem: ha egy munkavállaló látszólag túl sok mindenhez ért, valójában nem ért semmihez sem. Meg kell találni az egyensúlyt a szigorú munkaköri lehatárolások és a rugalmas szervezet között.

A munkakörelemzéshez jól alkalmazhatók az általános társadalomtudományi kutatómódszerek: interjú (megkérdezés), csoportos interjú, megfigyelés, kérdőíves adatfelvétel, de vannak speciális módszerek is pl. munkanaplóztatás. Interjú esetén egyszerűen megkérdezzük a munkavállalót az általa végzett feladatokról, a szükséges kompetenciákról (pl. nyelvtudásra szükség van-e és milyen gyakorisággal a munkakörben), eszközökről, a munkaköri környezettel kapcsolatos problémákról (pl. vizesedő falú iroda, ami asztmához vezethet), stb.. Még ha kezdetben vezetőként mi is alakítottuk ki a munkakört és fektettük le annak alapjait, egy ilyen interjú rávilágíthat a változásokra, arra, mennyire túlterelt a munkavállaló az adott munkakörben (pl. rendszeresen nem tudja megfelelően ellátni a feladatát), vagy annak-e olyan feladatok, amelyek elvégzését bár előírjuk, nincs meg a megfelelő eszköztár vagy hiányoznak hozzá a kompetenciák. Csoportos interjút jellemzően akkor alkalmaznak, ha többen is dolgoznak ugyanabban a munkakörben. Ilyenkor az adott munkakörben legjobban teljesítőket összehívják, és velük közösen próbálják meg összeállítani az adott munkakör legfontosabb kötelezettségeit, a munkakört alkotó feladatokat, azt, hogy milyen tudásanyag, és gyakorlottság szükséges a munkakör betöltéséhez. A csoportos interjú végére összeállnak a kritikus és gyakran végzett tevékenységek, a munkaköri leírás és a munkaköri specifikáció. A többi módszerhez hasonlóan ez is használható a munkaköri leírások frissítésére, ugyanakkor annyiban más, hogy nem arra vagyunk kíváncsiak, hogy ténylegesen milyen feladatokat stb. végeznek az adott munkakör betöltői, hanem azt, hogy ideális esetben mit kellene végezniük. A megfigyelésnél (jellemzően) a munkakört betöltő személy tudtával munkavégzés közben megfigyelik őt. A megfigyeléshez érdemes olyan adatlapot szerkeszteni, mely egyszerűsíti a leírást, lehetővé teszi a gyors adatfelvételt, majd a feldolgozást. A megfigyelés során rögzíteni kell, hogy milyen tevékenységeket milyen gyakorisággal és milyen hosszú ideig végzett a munkakört betöltő, milyen dokumentumok vagy egyéb inputok szolgálnak munkája alapjául, és mely munkaköröknek továbbítja munkája eredményét. Azon munkakörökben alkalmazható jól, ahol a munkafeladatok megfigyeléssel feltárhatók, azaz elsősorban rövidebb időigényű feladatokból álló fizikai munkakörökben. A megfigyelés előnye, hogy első kézből szerzünk információkat, a megfigyelés során pedig pontosan feltérképezhető a 138

munkakörnyezet, a munka komplexitása, az eszközök szükségessége és a munkaköri kapcsolatok. A megfigyelés több problémát is felvet. Ezek közül az egyik az, hogy az alkalmazottakat általában zavarja a megfigyelés ténye, valószínűleg megnő a teljesítményük, hiszen a figyelés intenzívebb munkavégzésre sarkallja őket (pl. lerövidítik a cigaretta vagy ebédszünetet stb.). További problémát jelent a megfigyelési időszak kiválasztása. A megfigyelés lebonyolítása A kamerával történő megfigyelés elvileg elképzelhető, de alkalmazása nehézkes. Az is elképzelhető, hogy a munkavállaló nem tud a megfigyelésről pl. olyan munkatársat kérünk a megfigyelésre, akinek jelenléte az adott szervezeti közegben megszokott pl. belső ellenőr, de itt sem egyszerű a szervezés. A megfigyelés lebonyolítását sok esetben külső cégre bízzák (pl. diákmunkásokat kölcsönöznek a feladatra).

A munkakör elemzése úgy is elvégezhető, ha a munkakör betöltőjét munkanapló vezetésére kérjük fel. Ezt a módszert elsősorban akkor érdemes alkalmazni, ha az egyes tevékenységek súlyát illetve a munkakör bővítését vagy szűkítését szeretnénk vizsgálni. Ebben azt kell feljegyeznie, hogy milyen időszakokban milyen feladatokat végzett. A feladatokat előzetesen kategorizálhatjuk, így elegendő a kategóriát beírni a megfelelő időpontokhoz. A módszer nyilvánvaló hátránya, hogy többlet adminisztrációs terhet jelent az alkalmazottaknak (gyakran hosszabb időt vesz igénybe a lejegyzés, mint a munkafeladat elvégzése), ráadásul sok lehet a pontatlanság (hosszabb vagy rövidebb időt írnak egy-egy tevékenységhez). Ezt nem feltétlenül azért teszik, mert torzítani akarják az adatokat, egyszerűen nem tartják fontosnak a pontosságot, nem érzik a súlyát, értelmét a naplóvezetésnek. A pontos naplóvezetés ugyanakkor feltárja, hogy melyek azok a munkakörhöz tartozó feladatok, melyek a ledolgozott idő legnagyobb hányadát adják. A módszer arra is rávilágít, hogy melyek azok az esetlegesen kevésbé fontos feladatok, melyek jelentős időt tesznek ki, és melyekre érdemes önálló munkakört szervezni (pl. adminisztratív feladatok). A hazai gyakorlatban a munkakörök jelentik a jól felépített emberi erőforrás rendszer alapját. Szinte minden más HR tevékenység erre épül. A munkakörelemzésből származó információkra építhetjük pl. a toborzást és a kiválasztást. A munkakör ellátásához kívánatos jellemzők, személyiségjegyek megadása segíti a megfelelő jelölt kiválasztását, így a meghirdetett állások kiírása általában a munkakörelemzés eredményeként létrejövő munkaköri leírásokra és a munkaköri specifikációra épül. A munkaköri leírásban és specifikációban foglaltak segítséget nyújtanak a lehetséges karrierutak kialakításához, felvázolásához az egyén számára, mivel világossá teszik, hogy mely munkakörök jelentenek továbblépést az aktuálisan betöltött munkakörhöz képest. Így a munkavállaló célirányosan tudja fejleszteni képességeit a kitűzött céloknak, az elérni kívánt munkakörnek megfelelően. A munkakörelemzés kapcsolódik a teljesítményértékeléshez is, mivel az annak során meghatározott feladatok, és az elvárt teljesítményszint adja majd az egyéni teljesítmények értékelésének alapját. A munkakör értékelés olyan folyamat, melynek során a munkakörök relatív súlyát határozzuk meg a szervezetben. Ahhoz, hogy meg tudjuk határozni a munkakörök 139

egymáshoz viszonyított értékét (és ezzel a munkakörben elérhető bért), elengedhetetlen tudni azt, hogy milyen feladatokból, felelősségi és hatáskörből áll össze a munkakör, hiszen ennek megfelelően történik az érték meghatározása: pl. minél komplexebb, nagyobb felelősséggel bír egy munkakör, annál értékesebb és ennek megfelelően annál magasabb lesz a munkakörben elérhető bér is. A munkakörelemzés emellett jól használható a kialakult munkaköri struktúra megváltoztatására is, azaz jó alapot biztosít a munkakörszervezéshez, mert az elemzés során fény derülhet egyes munkakörök összevonásának, vagy éppen szétválasztásának szükségességére is. Általában az elemzés eredményeképpen a munkakörök száma csökken. Miért fontos a munkaköri leírás? A hatályos Munka Törvénykönyve szerint (2012. évi I. tv.) munkaszerződésben meg kell állapodni a feleknek a munkabérben és a munkakörben. Emellett a munkaviszony kezdetétől számított 15 napon belül írásban kell közölni – többek közt – a munkaköri feladatokat. Tehát bár a munkaköri leírás nem kötelező tartalmi eleme a munkaszerződésnek (nem is érdemes belefoglalni, mert ezt csak közös megegyezéssel lehet módosítani, míg a munkaköri leírást a munkáltató készíti), a későbbi jogviták megelőzése érdekében érdemes nem csak a munkakörről (FEOR kód is) és a feladatokról tájékoztatni a munkavállalót. A munkaköri leírásnak nincs kötelezően betartandó formátuma, de a feladatokon túl érdemes benne tisztázni: a hatáskört (van-e és milyen esetekben a munkakört betöltőnek döntési jogosultsága, aláírási jogosultsága, utasítási joga, javaslattételi joga stb.), a felelősséget (miért felelős), a betöltéshez szükséges tulajdonságokat. Emellett belefoglalják a munkarendet, munkaidőt, függelmi viszonyokat (ki a közvetlen felettes, beosztottak), távollét esetén ki helyettesítheti, ha van titoktartási kötelezettség, azt is itt kell megemlíteni. Fontos tudni, hogy mely időponttól meddig érvényes a munkaköri leírás (pl. visszavonásig). A munkaköri leírást a munkavállalóval alá kell íratni: az abban foglaltakat megismerte, tudomásul vette, magára nézve kötelezőnek ismeri el ill. egy példányát átvette. Az aktuális szabályoknak megfelelően kidolgozott munkaköri leírás mintákat lehet vásárolni olyan cégektől, amelyek HR dokumentumok kidolgozásával is foglalkoznak.

VI.5.2. Toborzás A toborzás elsősorban egy keresési folyamat, a potenciális munkavállalók bevonzása a szervezethez. Célja üres, vagy megüresedő, illetőleg létesítendő munkaposztokra potenciális munkavállalók megnyerése. Lehetőleg olyan pályázók vonzása, akik közül a munkaköri követelményeknek megfeleltethető, vagyis az álláshely betöltésére alkalmas személyek kiválaszthatók (Kővári 1995). Ennek megfelelően a toborzás elsősorban (a munkaerőpiacon végzett) marketing tevékenység, melynek keretében meghatározzuk a hiányt jelentő, a munkavégzésre alkalmas munkaerő tulajdonságait, azonosítjuk a célcsoportot, megtaláljuk a célcsoporttal való kommunikáció formáját, tartalmát és csatornáit, mellyel a szervezethez történő csatlakozási lépések megtételére vesszük rá. Itt az értékesíteni kívánt „termék” maga a munkakör illetve a munkaszervezet, az ár pedig gyakorlatilag az a kompenzációs csomag, amit felkínálunk. (A toborzás a személyzeti marketing egy speciális területe.) A toborzás megkezdése előtt a toborzást végzőknek számos információval kell tisztában lenniük: 140

-

Milyen munkakörbe keresünk munkavállalót (már meglévő vagy új munkakörről van szó)?

-

Hol helyezkedik el a munkakör a szervezetben, milyen értéket jelent a szervezet számára?

-

Egy vagy több munkavállalóra van szükség a kívánt feladatok elvégzése érdekében?

-

Milyen feladatokat kell ellátni a munkakör keretében?

-

Milyen kompetenciákkal szükséges rendelkezni a munkakör ellátásához?

-

Milyen lehetőségek, és milyen ösztönzési csomag nyújtható a munkakör betöltője számára?

A toborzás során arról is dönteni kell, hogy belső vagy külső forrásból biztosítsuk a megfelelő munkaerőt. A belső toborzás azt jelenti, hogy az új vagy megüresedő munkakörre a már létező állományból próbálunk munkavállalót biztosítani. Ez nem jelenti azt, hogy ne lenne kiválasztási folyamat, vannak olyan szervezetek, amelyek befelé és kifelé is meghirdetik a pozíciót, majd versenyeztetik a jelölteket a kiválasztási eljárás során. Elképzelhető, hogy a szervezet nem a teljes munkaerő állománynak kínálja fel a pozíciót, csak meghatározott jelölteknek. Ehhez arra van szükség, hogy a szervezet megfelelő adatbázissal rendelkezzen az alkalmazottakról, egyfajta olyan személyzeti leltárral, melyben azok a kompetenciák is szerepelnek, amelyekkel az egyén rendelkezik ugyan, de jelenlegi munkakörében nem használja (pl. nyelvtudás, speciális szakképzettség). Ennek a frissítése, karbantartása nem mindig egyszerű, főleg ha az egyén nincs ösztönözve arra, hogy egy-egy újabb szakképzettség, kompetencia megszerzését be is jelentse. A belső toborzásnak számtalan előnye van a külső toborzáshoz képest: gyorsabb és olcsóbb, mint a külső munkapiacról való toborzás; ismerjük a munkavállaló teljesítményét, erősségeit, gyengeségeit, ő is tudja, mire számíthat a szervezettől; nincsenek beilleszkedéssel járó konfliktusok (más jellegű konfliktusok persze lehetnek); az előrelépési lehetőség motiválhatja a munkatársakat; kisebb a kockázata a szervezetből való kilépésnek. Ugyanakkor hátrányai is lehetnek: kialakulhat a szervezeti vakság (nincs „vérfrissítés”, nincsenek új ötletek); a potenciális jelöltek száma korlátozott; kialakulhatnak belső konfliktusok („miért pont ő?”); nem mérettetik meg a munkakör a munkaerőpiacon (milyen bérért tudnánk megfelelő jelöltet kívülről bevonzani). Emellett számolni kell a Peter-elvvel is, ami azt jelenti, hogy az egyén elérheti saját kompetencia-szintjének maximumát, azaz míg a korábbi munkakörében jól teljesített, az új munkakörben nem feltétlenül válik majd be. Dönteni kell arról is, hogy formálisan vagy informálisan toborzunk. Előbbi esetben a szervezet formailag egyenlő lehetőségeket biztosít a munkakör potenciális betöltőinek, míg utóbbi esetben ismeretség, beajánlás alapján szerezhetnek tudomást a jelöltek a nyitott pozíciókról. Hazánkban, főleg a kisebb vállalkozásoknál jellemző az ismeretségi alapon való toborzás (akár kifelé, akár befelé hirdetjük azt meg). Ha külső informális toborzást alkalmazunk (pl. a jelenlegi munkavállalókat kérjük meg, hogy ajánljanak potenciális jelölteket), akkor sem érdemes elhagyni a kiválasztási eljárást. Ezzel az a hiba is kiküszöbölhető, hogy egy a későbbiekben be nem váló jelölt esetleg rossz fényt vessen az őt 141

beajánló munkavállalóra. Vannak szervezetek, akik versenyeztetik az informális és a formális eljárásban toborzott jelölteket és a kiválasztási eljárás során mérik a teljesítményüket. A formális toborzási módszerek, csatornák körül ma az online toborzást tartják a legnépszerűbbnek. Ennek számtalan formája lehet: saját honlapon, Facebook-oldalon való megjelenés, álláskereső portálokon való hirdetés, stb.. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy – főként a fizikai munkakörök esetén – hazánkban még mindig nagy hagyományai vannak a nyomtatott sajtóban történő hirdetésnek és ezeket jellemzően a helyi médiumokban érdemes megjelentetni. Szintén elsősorban fizikai munkakörök, vagy alacsonyabb végzettséget igénylő munkakörök esetén érdemes kapcsolatot tartani a Munkaügyi Központtal. Bár inkább a nagyobb szervezetek használják, de KKV-k esetén is érdemes lehet kapcsolatot tartani felsőoktatási intézmények karrier irodáival vagy esetleg megjelenni valamilyen formában állásbörzéken, főleg, ha a bevonzani kívánt célcsoport a felsőfokú végzettségű pályakezdők csoportja. Ezek mellett – átmeneti munkaerőigény kielégítésére – fordulhatunk diákszövetkezetekhez vagy munkaerő-kölcsönző cégekhez is. Ők a kiválasztási eljárásban is segítséget jelenthetnek, ez igaz az állásközvetítést végző szervezetekre is. A munkaerő-kölcsönzés, mint atipikus foglalkoztatási forma Munkaerő-kölcsönzésnél a jogviszony 3 személy között jön létre: a munkát végző, a munka megrendelője, és a munkavállalót folyamatosan alkalmazó cég között (munkaerő-kölcsönző). A munkaviszony a munkaerőt kölcsönbe adó és a munkavállaló között jön létre, azaz a dolgozó a szolgáltató vállalat állományában van. A kölcsönbe vevő cég általában havonta fix szolgáltatási díjat fizet a kölcsönbe adónak, ami fedezi a dolgozó munkabérét, a járulékokat, valamint a szolgáltatás díját. E foglalkoztatási forma ideiglenesen felmerülő munkaerő-szükséglet kielégítésére szolgál: ez lehet alacsony kvalifikációt igénylő munka éppúgy, mint magas kvalifikációt igénylő. A kölcsönzés szólhat rövidtávra (néhány hetes foglalkoztatás betegszabadság idejére), de hosszabb távra is (szülési szabadság, hosszú távú projekt esetében). A kölcsönbe vevőnek azért előnyös ez a konstrukció, mert nem kell a munkaerőt állományban tartania, azaz csak arra az időre kölcsönöz, míg valóban szüksége van rá az adott feladat ellátásához (ez különösen idénymunkáknál, projektfeladatoknál kedvező). Pl. ha egy sportrendezvényhez nagyobb számú kisegítő személyzetre van szükség (és nincs elég önkéntes), az megoldható munkaerő-kölcsönzés keretében is vagy éppen diákszövetkezetekkel (ez utóbbi hasonló konstrukció, de némileg más a szabályozása és ez utóbbi esetben főként képzetlen munkaerőhöz jutunk). Emellett a szolgáltatásért fizetett összeg költségként elszámolható. A munkaerő-kölcsönző cégek gyakran magukra vállalják nem csak a toborzás, hanem a kiválasztás feladatát is és „leszállítják” a kért munkavállalókat a megfelelő határidőre.

Az alkalmazott toborzási csatornák kiválasztásánál tájékozódni kell arról, hogy az adott csatornának milyen az elérése (kik olvassák, használják az adott médiumot), illetve milyen költségei vannak a potenciális célcsoport elérésének. Ezek az információk a legtöbb médium esetén a hirdetők számára elérhetők, ugyanakkor néha nincsenek kellő mélységű információk annak megítélésére, hogy a többféle állásportál közül vajon melyik a leghatékonyabb egy speciális célcsoport eléréséhez.

142

VI.5.3. Kiválasztás A toborzási folyamat során számos potenciális munkavállaló jelentkezik az adott álláshely betöltésére, melyek közül a kiválasztási eljárás által szűrik ki a személyügyi szakemberek a szervezet számára a munkaköri leírásban és a munkaköri specifikációban rögzített elvárásoknak legmegfelelőbb jelöltet. Változatos kiválasztási eljárásokat alkalmazhatunk, de az alapelv mindig ugyanaz marad: megtalálni a megfelelő embert a megfelelő helyre. A kiválasztási eljárás lefolytatása előtt gyakorlatilag el kell döntenünk, hogyan válasszunk az egyes alkalmazható módszerek között: -

-

-

az eljárás megbízhatósága fontos szempont: akkor nevezünk egy eljárást megbízhatónak, ha újra lefolytatva újra ugyanazt az eredményt adja. Belátható, hogy egy állásinterjú – pl. egy 20-30 perces beszélgetés – megbízhatósága nem túl magas, egy ilyen rövid beszélgetés után nem feltétlenül ugyanarra esne a választásunk, ha újra meghallgatnánk a jelölteket. az eljárás legyen érvényes: az érvényességnek különböző formáit különböztetjük meg, de a fogalom lényege az, hogy a módszer mennyire méri azt, amire létrehozták. Ha egy munkakörben meg kell osztani a figyelmet (pl. telefonos ügyfélszolgálat esetén az ügyfél panaszaira reagálni és ugyanakkor rögzíteni azt a számítógépes felületen), akkor ezt a kompetenciát nyilvánvalóan rosszul méri pl. egy IQ teszt, így olyan módszert kell találnunk, amivel a jövőbeli teljesítmény jobban bejósolható lesz. az eljárás legyen gazdaságos: általában az olcsóbb eljárások kevésbé megbízhatóak és érvényesek.

A kiválasztási eljárásnál lefolytatásánál figyelemmel kell lenni arra, hogy ne legyen az eljárás diszkriminatív, illetve törekedni kell az objektivitásra. A diszkriminációról A diszkrimináció-mentesség már a toborzásnál is fontos, nem csak a kiválasztási eljárásoknál. Figyelni kell arra is, hogy ne „megszokásból” írjunk ki álláshirdetéseket: pl. titkárnő helyett érdemes adminisztratív munkatársnak kiírni az állást, így nem zárjuk ki automatikusan a férfiakat. A diszkrimináció esetén a legtöbben az életkori (főként az idősek – a munkapiacon pl. az 50 év felettiek – vagy éppen a fiatalok- megkülönböztetésére), vagy éppen a nemi és bőrszín alapú hátrányos megkülönböztetésre gondolunk, de számtalan más területen is megnyilvánulhat, pl. előfordul a fogyatékkal élők, a túlsúlyosak, az alacsonyak diszkriminációja is. Magyarországon születtek vizsgálatok arra vonatkozóan is, hogy pl. a roma származás és a túlsúlyosság, mint két – jellemzően a diszkrimináció alapját képező – tulajdonság hogyan befolyásolja a munkaerőfelvételt (Sík – Simonovits 2012). Ez nem jelenti azt, hogy a munkakör betöltéséhez ne lehetne előírni speciális tulajdonságokat (pl. végzettséget). De ha a munkáltató nem tudja bizonyítani, hogy a munkakör ellátásához elengedhetetlen feltétel pl. a jelentkező életkora vagy nemi hovatartozása, akkor az diszkriminációnak minősül.

A leggyakrabban alkalmazott kiválasztási technikák a következők: 143

-

önéletrajz, motivációs-levél: ha van online jelentkeztetési rendszerünk, ahová a jelentkező beírhatja a legfontosabb adatait, akkor is érdemes lehetőséget hagyni az önéletrajz becsatolására, mert sokat elárulhat a jelentkezőről. Érdemes megnézni, mennyire áttekinthető a dokumentum, hogyan fogalmaz a jelölt, vannak-e hézagok az önéletrajzban, milyen gyakran váltott eddig állást. Ha pl. 1-2 évente vált, az arról árulkodhat, hogy a jelölt sehol nem tud megmaradni, beilleszkedni. Érdemes ellenőrizni a megadott referenciákat is.

-

interjú: kisebb vállalkozásoknál ez a leggyakrabban alkalmazott kiválasztási technika. A munkakörök több, mint 95%-a e technika révén kerül betöltésre (Dale 1999). Sok szervezet a személyes találkozás miatt, illetve olcsósága és egyszerűsége miatt preferálja ezt a kiválasztási formát. Ne felejtsük el, hogy az interjú nem egy egyszerű beszélgetés, az az interjúztatónak kell irányítani, strukturálni. Érdemes minden jelöltnek azonos kérdéssort feltenni, azaz strukturált interjút kell folytatni, így jobban össze lehet vetni az egyes jelentkezők teljesítményét. Ehhez akár adatlapot, formanyomtatványt is szerkeszthetünk, hogy az interjú közben lejegyezzük a legfontosabbakat (azaz az interjút érdemes dokumentálni). Az interjút kisebb szervezeteknél jellemzően a vezető folytatja le, de beszélhetünk páros interjúról is, ilyenkor két interjúztató van jelen a beszélhetésen (míg az egyik figyel és jegyzetel, a másik vezeti a beszélgetést), vagy akár panel interjúról: mindenkit bevonunk, akik fontos a döntésnél (ekkor három vagy több kérdező van jelen, itt érdemes előzetesen egyeztetni pl. a kérdések sorrendjét, a témákat felosztani az interjúztatók között). Az interjúnál a kérdezők különböző stratégiát követhetnek, gyakori, hogy rákérdeznek az önéletrajz alapján nem világos területekre.

Az interjú hátrányai Annak ellenére, hogy a felvételi interjú a legelterjedtebb kiválasztási módszerek egyike, több hátránnyal is rendelkezik, amelyek elsősorban a szubjektivitásból adódnak: Sokszor túl nagy hangsúlyt kap az első benyomás: a kutatások azt mutatják, hogy az interjú készítője az első négy percben már meghozza a döntést, ezt követően pedig csak az ezt alátámasztó információkat veszi figyelembe. Ha több interjúztató is van, akkor ugyanazt az információt teljesen eltérően is értékelhetik, vagy más-más tulajdonságokat tarthatnak fontosnak. A kérdezők a legtöbb esetben a negatív tulajdonságokra, információkra jobban odafigyelnek. A kérdezők a jelölteket egymáshoz viszonyítva rangsorolják, és nem elsősorban a munkakörhöz szükséges tulajdonságokra figyelnek (kontraszt-hatás). Ugyanakkor egy rosszul teljesítőkből kiválasztott „legjobb” nem biztos, hogy képes a munkakör betöltésére. Az értékelők hajlamosak előnyben részesíteni a hozzájuk hasonló jelölteket (like me = olyan mint én hibája). Előfordulhat, hogy a legutolsó jelölt túl nagy hangsúlyt kap, ha közvetlenül az interjú után kerül sor a döntésre. Az értékelők maguk is befolyásolják a jelölt viselkedését: egy kevésbé szimpatikus jelölttől kevesebbet kérdeznek, hidegebbek, a metakommunikáció pedig a jelöltet is elbizonytalanítja. A

144

szimpatikus jelölttel általában nyitottabbak (pl. bólogatnak, mosolyognak, hosszabb ideig tartanak szemkontaktust), ez pedig a pályázót is felszabadultabbá, magabiztosabbá, kommunikatívabbá teszi, jobban ki tudja bontakoztatni képességeiket. Forrás: Klein – Klein 2002

-

speciális interjúfajták: az egyszerű felvételi elbeszélgetés mellett megkülönböztethetünk különböző interjú típusokat. A kompetencia-alapú interjúk esetén az interjúztatók a munkakörhöz szükséges kompetenciákra kérdeznek rá úgy, hogy a jelölttől példákat kérnek valamilyen múltbéli eseményről, amivel az adott kompetencia leírható. Szintén speciális interjúfajta a stressz interjú. Nem túlzottan elterjedt (hatékonysága vitatott) és csak akkor érdemes alkalmazni, ha a jelölt eleve ilyen munkakörre jelentkezik (pl. feladata lesz a vevői reklamációk kezelése). Ennek lényege, hogy az interjúztatók szándékosan próbálják a kibillenteni a komfortzónájából, „betanult szerepéből” a jelöltet (vagy provokatív kérdésekkel vagy a megteremtett szituációval, a jelölttel szembeni attitűddel) és nézik, hogyan képes kezelni ezt a helyzetet (pl. elragadják-e az indulatai).

A kompetencia-alapú interjúkhoz rendelkeznünk kell a munkakörhöz szükséges kompetenciaprofillal vagy listával (ld. munkaköri specifikáció). Ezekből legalább a kulcskompetenciákra érdemes rákérdezni. Pl. ha a szervezőkészségről van szó, a jelölttől erre kérünk példát, azaz igyekszünk megtudni, milyen lehetőségei voltak eddig a kompetencia gyakorlására (amikor jól sikerült megoldania egy ilyen kompetenciát igénylő helyzetet), majd elemeztetjük vele az adott szituációt. Tipikus kérdések: hogyan értékelné magát – visszatekintve - az adott szituációban, mik voltak az erősségei, mik sikerültek kevésbé, mi ennek az oka, hol, miben kéne fejlődnie, kapott-e visszajelzést másoktól és mi volt az, milyen tanácsokat tudna adni egy hasonló szituációban lévőnek, mi az, amit változtatna stb.. A stressz interjú előfordulhat ügyfélszolgálatos, recepciós (front office) munkakörökben, ahol számítani lehet arra, hogy a szolgáltatást igénybevevők komoly nyomás alá helyezik majd a leendő munkavállalót. Stresszhelyzetet többféle módon is elő lehet idézni. Ilyenkor az interjúztatók általában lekicsinylően nyilatkoznak a jelöltről, vagy eddig elért eredményeiről („Csak ennyit tud?” „Úgy gondolja, ez elég lesz ide?”), a negatív tulajdonságaira koncentrálnak, nem hagynak időt a gondolkodásra, hanem záporoznak a jelöltre a kérdések (aki, ha nem tud válaszolni, egyszerűen „passzol”, de az interjúztatók ilyenkor sem állnak meg). A stressz interjút a végén mindenképpen fel kell oldani, közölni kell a jelölttel, hogy szándékosan tesztelték ilyen módon, hiszen az interjún tapasztaltak alapvetően befolyásolják a jelöltnek a szervezetről alkotott véleményét, és az álláselfogadási hajlandóságát is.

-

A tesztek, ill. kérdőívek segítségével a jelölt testi, ill. pszichés állapota, intelligenciája, képességei, személyiségjegyei mérhetőek fel, amelyek a vizsgált időpontban jellemzik őt. Ezt a módszert legtöbbször az interjú kiegészítéseként használják a humán szakemberek, mivel segítségükkel tovább szűkíthetik a jelöltek körét. A tesztek az ellátandó feladatok, a meghatározott feltételek, személyiségjegyek alapján eltérnek egymástól, éppen ezért meglehetősen sokféle teszt létezik. Alkalmazhatunk személyiségteszteket, képességteszteket, intelligenciateszteket, szakmai jellegű teszteket stb..

145

A tesztek nagy része (pszichológiai tesztek, tesztcsomagok) megvehetők tesztforgalmazóktól az adatfelvételi és a kiértékelési módszertannal együtt, így ezek használatához nem kell pl. speciális tudással rendelkező munkatársat alkalmazni. Ezek bemért, standardizált tesztek. A képességtesztek irányulhatnak pl. a monotónia-tűrés, a precizitás feltérképezésére, a szervezőképesség, figyelemkoncentráció területére, matematikai érzékre stb. A személyiségtesztek a jelölt személyiségének különböző dimenzióit képesek megragadni (pl. mennyire nyitott vagy épp introvertált, mennyire domináns, kiegyensúlyozott stb.).

-

Próbamunka: a kiválasztási eljárás folyamatába beépíthetők kisebb próbafeladatok, szituációs gyakorlatok, olyan, a munkakör betöltése során előforduló feladatok, amelyekkel a való életből vett problémák megoldásának gyakorlatát mérhetjük.

-

A fentieken túl főként nagyobb vállalkozások alkalmazzák a több kiválasztási eljárás kombinációjaként (interjú, teszt, egyéni- vagy csoportgyakorlatok, próbamunka) definiálható értékelő központot (AC= assessment centre). Ennek során az előzetes szelekció által kiválasztott pályázókat egy megfigyelő csoport előtt nyújtott teljesítményük alapján a szakemberek értékelik. Az egyik leghatékonyabb (azaz a felhasznált erőforrásokhoz képest legmegbízhatóbb és legérvényesebb) kiválasztási technika, hiszen életszerű helyzetekben vizsgálja az adott munkakört betöltő személy számára elengedhetetlenül fontos szakmai tudást, képességeket, készségeket (monotónia-tűrést, motivációs lehetőséget, kombinációs készséget, prezentációs készséget stb.). Az egyéni, páros és csoportos feladatok olyan mindennapi problémákra épülnek, amelyekkel a jelölt későbbi munkája során szembesülhet, így előre jelezhető az adott személy valós helyzetekben való viselkedése. A módszer időigényes, amennyiben figyelembe vesszük, hogy az egyes munkakörökhöz ki kell alakítani azokat az egyéni- és csoportfeladatokat, amelyek alapján jól becsülhető majd a későbbi teljesítmény, ugyanakkor egyszerre akár 6-8 jelentkező is vizsgálható, amivel viszont időmegtakarítást lehet elérni.

VI.5.4. Teljesítményértékelés A teljesítményértékelés az a folyamat, melynek során a munkavállalók munkateljesítményét mérjük és minősítjük egyéni vagy csoportos formában. Nem csak nagyméretű szervezetekben van szükség a teljesítmény értékelésére, hanem mindenhol, ahol a szervezetnek számít a teljesítmény, azaz teljesítményorientált. Kisebb méretű szervezetekben az értékelés gyakran informális, azaz nincs egységesítve, standardizálva az értékelés folyamata, sem az az értékelési szempontok, ugyanakkor a vezető számon tartja az alkalmazottak jó vagy rossz teljesítményét, esetleg alkalmanként visszajelzést is ad a munkavállalóknak. Ugyanakkor kisebb méretű szervezeteknél is érdemes valamilyen mértékben formalizálni az értékelést, mert ez sokkal követhetőbbé teszi az alkalmazottak teljesítményét és világosabbá teszi a velük szemben megfogalmazott elvárásokat is. Sok esetben a formalizálás arról szó, hogy a már addig is alkalmazott informálisan jól működő módszereket írjuk le, foglaljuk szabályzatba, így valójában jóval kevésbé megterhelő egy ilyen rendszert kialakítani, mint ahogy azt gondolnánk. 146

Hogyan vélekednek a vezetők a teljesítményértékelésről? Az alábbiakban vezetőkkel készült interjúkból idézünk kettőt a teljesítményértékelés kapcsán. „Látom a hasznát a dolognak… Legalább kétszer egy évben szisztematikusan és személyre szabottan leülünk a beosztottal, akivel – ha nem is a teljes tevékenységét –, de átbeszéljük a feladatokat. Van ennek haszna: lélektani, pszichológiai, tematikai… Az a lényeg, hogy a szervezet jellegéhez igazodjon, és ne egy ilyen életszerűtlen, fontoskodó, túlbürokratizált, az embereknek csak nyűgöt jelentő, felesleges valami legyen…” „Az egyének fejlesztésére is kiváló, és a szervezeti célok eléréséhez is… Gyakran az egyéni beszélgetéseken derül ki, hogy milyennek ítéli nemcsak saját magát, hanem az egész munkánkat az alkalmazott. Sokszor ilyenkor jönnek elő a javaslatok, ilyenkor fogalmazódik meg a jobbítási szándék. És az is ekkor derül ki, hogy őt merre lehet célirányosan továbbfejleszteni.” Forrás: Kürtösi et al. (2004)

A teljesítményértékelés legfontosabb célja, hogy az alkalmazottak visszajelezést kapjanak munkájuk megfelelőségéről, ez pedig általában ösztönzőleg hat. Ugyanakkor a teljesítményértékelés nemcsak egyoldalú kommunikációt jelent, hanem a dolgozók elvárását is közvetíti a vezetők felé, azaz kétoldalú kommunikációs csatornaként funkcionál információt szolgáltatva a vezetőknek arról, milyen eszközök, környezet vagy támogatás szükséges ahhoz, hogy a munkatársak magasabb teljesítményt érjenek el. A teljesítményértékelés természetesen adminisztratív döntések meghozatalát is segíti, így információt biztosít az előléptetésekhez, utódlási tervekhez, fizetésemeléshez vagy az elbocsátásokhoz. Alkalmazható arra is, hogy a vezető képes legyen megítélni az alkalmazottak fejlődését, ebből következően eredménye hatással lehet a képzési, fejlesztési tervekre is. Az értékelés hosszú távú célja az egyéni és szervezeti célok összehangolása. A teljesítményértékelés egyfajta ellenőrzési pont a humán erőforrás menedzsment számára, hogy mennyiben végezte sikeresen feladatait (pl. egyértelműek-e a munkaköri leírások, megfelelő volt-e a kiválasztás, sikeres volt-e a képzés stb.) A fentiekből látható, hogy a teljesítmény értékelése nem pusztán a beosztottak munkájának megítéléséből áll, hanem több humán erőforrás területtel is kapcsolatban van (pl. humán erőforrás fejlesztés, ösztönzésmenedzsment, karriermenedzsment). Elképzelhető persze, hogy valaki jól teljesít (és ezt ki is emelik a formális teljesítményértékelés során), de ez mégsem jelenik meg a bérében, vagy rosszul teljesít ugyan, de nem kerül sor sem a fejlesztésére, sem az elbocsátására, mert a szervezet nem kapcsolja össze (szűklátókörűségből, vagy anyagi okokra, esetleg érdeksérelmekre hivatkozva) az értékelést más a humán erőforrás menedzsment területeket. Ezzel a teljesítményértékelési rendszer sokat veszíthet hatékonyságából. VI.5.4.1.Teljesítménydimenziók: mit tekintünk jó teljesítménynek Ahhoz, hogy az egyéni teljesítményt értékelni tudjuk, pontosan meg kell tudnunk határozni, hogy mit tekintünk jó teljesítménynek. A teljesítmény-fogalom többféle kritériumból állhat össze a szervezet és a munka jellegéből következően. Egyrészt a szervezet értékelheti az eredményeket (azaz az outputokat, kimeneteket). Ehhez a teljesítményelemhez általában mennyiségi tényezők tartoznak: hány vevőt szolgált ki az 147

eladó, hány műtétet végzett az orvos, hány órát tartott a tanár, hány ügyiratot zárt le az ügyintéző. Vannak olyan munkakörök, ahol nagyon nehéz mennyiségi kritériumokat megállapítani, ilyen esetekben más teljesítménytényezőkkel értékeljük az egyént. Teljesítményelemnek tekinthetjük az értékelt által tanúsított magatartásformákat is, így az egyén munkához való hozzáállását, a határidők betartását, a feladatok megoldásának színvonalát. Harmadrészt értékelhetők egyéni tulajdonságok is, így például a felelősségtudat, a terhelhetőség, az önálló munkavégzésre való képesség, vagy együttműködési készség. A legtöbb szervezet a fenti teljesítménykritériumokat együttesen alkalmazza: így van a teljesítményértékelésnek egy eredményekre hangsúlyt helyező része (pl. mekkora forgalmat sikerül generálni, sikerült-e növelni a látogatószámot, de lehet az a cél is, hogy sikerüljön szinten tartani a profitot). Emellé tehetnek szintén jól mérhető magatartásformákat (pl. késés, hiányzás gyakorisága), illetve harmadik területként megjelenhetnek az egyéni tulajdonságok (vagy kompetenciák) is: itt gyakran az egyén fejlődését értékelik az egyes területeken (pl. vezetői képesség, döntéshozatal, kommunikáció). Vannak olyan megoldások is, hogy az összteljesítményt mindig a leggyengébb területen elért teljesítménynek feleltetik meg. Ez a megoldás azért lehet jó, mert nem tolja el egyik irányba sem az egyén teljesítményét, azaz hiába teljesít jól az „eredmények” területen és hozza a kiírt célszámokat (pl. megtartott edzések száma, vállalt csoportok száma, ha más területeken gyengén teljesít.

Érdemes azt is szem előtt tartanunk a teljesítmény értékelésénél, hogy az értékelésbe nem vonhatók be olyan elemek, melyekre nincs hatással az értékelt, mert ez megnehezíti a teljesítményértékelési rendszer elfogadását, és megkérdőjelezi legitimitását. Mik lehetnek a teljesítménydimenziók? Íme néhány konkrét példa: Szakmai követelményeknek való megfelelés – ismeri, és magas szinten ellátja munkájának minden elemét, másokat is ki tud erre képezni. Emberi kapcsolatok – munkatársaival pozitív kapcsolatok kialakítására törekszik, a személyes problémákat jól kezeli. Hozzáállás – kezdeményező és önálló, a munkát időben és pontosan elvégzi, kitartó. Kommunikáció – érthetően kommunikál, tudását, információit megosztja munkatársaival, meghallgat másokat, figyelembe veszi véleményüket. Kimondja, amit gondol. Nyitottan fogadja a kritikát, ő is ad visszajelzést. Konfliktuskezelés – a munka során felmerülő konfliktusokra megoldást keres, igyekszik azokat pozitív irányba mozdítani. Fejlődés – érdeklődő, szívesen tanul, gyorsan sajátít el új ismereteket, készségeket.

VI.5.4.2. Teljesítményértékelő technikák Az egyik leggyakrabban alkalmazott módszer, mely az elemző technikák közé sorolható, az osztályozó skálák módszere. Ezek lényege, hogy kiemelnek néhány fontosnak ítélt 148

teljesítménytényezőt (például hiányzás, elvégzett munka mennyisége, kezdeményezés), és ezen tényezők szerint értékelik az egyén teljesítményét skála segítségével. A skála legegyszerűbb formája, mikor az egyes dimenziókban 5 fokozatú skálán osztályozzuk a teljesítményt. A módszer relevanciája javítható azzal, ha rögzítjük, hogy az egyes tényezők pontosan mit jelentenek, azaz egy-egy mondattal kifejtjük az adott dimenziót (pl. szakmai felkészültség: lépést tart a szakmai újdonságaival). További lehetőség a fejlesztésre, ha az egyes fokozatokat, amiket eddig csak számértékekkel jelöltünk, most magatartásformákkal jellemzünk (ez az ún. magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála). Ebben az esetben a fokozatokat szövegesen is kifejtjük. A módszer népszerűségéhez hozzájárul, hogy viszonylag könnyen alkalmazható, és összehasonlíthatóvá teszi a dolgozók teljesítményét. Szintén elterjed módszer, mely alapvetően az átfogó módszerekhez sorolható, a kötetlen esszé technika. Ennek lényege, hogy az értékelő egy rövid szöveges értékelést nyújt a jelöltről, kitérve annak erős és gyenge oldalaira. A módszer hátránya, hogy meglehetősen szubjektív és nem teszi összehasonlíthatóvá az egyéneket, ugyanakkor jól alkalmazható fejlesztési célokra és számtalan dologra világíthat rá az egyén teljesítményével kapcsolatban. Az esszé teljesítmény-összehasonlító funkcióját növelhetjük, ha előre rögzítjük azokat az elemeket, melyekre mindenképpen ki kell térnie az értékelőnek. Speciális teljesítményértékelő módszer a célközpontú vezetés (Management by Objectives, MbO). Ennek lényege, hogy a vezető és a munkatárs az értékelési időszak elején megállapodnak a legfontosabb célokban, majd az értékelési időszak végén együtt elemzik a célok teljesülését, illetve az esetleges alulteljesítés okait. Csoportos módszereket is alkalmazhatunk, bár ezek kevésbé tűnnek igazságosnak az alkalmazottak szempontjából, ugyanakkor tervezhetőbbé teszik pl. a jutalmakat. Ha kevés alkalmazottja van a vállalkozásnak, a vezető egyszerűen sorba rendezheti őket a legjobban teljesítőtől a legrosszabbul teljesítőig (rangsorolás). A kényszerített szétosztás módszere ugyanakkor előre meghatározza, hogy mennyien kerülhetnek az egyes teljesítménykategóriákba pl. az alkalmazottaknak csak 10%-a sorolható a kiválóan teljesítők, míg 20%-a a jól teljesítők, 60% a közepesen teljesítők és 10% az alulteljesítők közé. Ezzel a módszerrel egymáshoz viszonyítjuk az alkalmazottakat (pl. egy kiválóan teljesítő közösségből is mindenképp be kell sorolnunk 10%-ot az alulteljesítők közé), ami nem feltétlenül szerencsés, ugyanakkor előny, hogy a vezető kénytelen differenciálni, nem sorolhat mindenkit a közepesen teljesítőkhöz. VI.5.4.3. A teljesítményértékelés egyéb kérdései Az egyik fontos kérdés, hogy ki értékelheti a teljesítményt. A legtöbb esetben a közvetlen felettes végzi az értékelést, de fontos lehet, hogy magát az alkalmazottat önértékelésre kérjük: így látható lesz, hogy a vezető és az alkalmazott teljesítményről alkotott képe mennyire eltérő, és lehet korrigálni az elvárásokat. Olyan esetekben, ahol erős a munkahelyi közösség, a közvetlen kollégákat is kérhetjük az értékelésre, vagy alkalmazhatunk ún. 360 fokos értékelést: ekkor a felettes, a beosztott és a közvetlen munkatársak is értékelnek az önértékelés mellett. Azon esetekben, amikor szoros kapcsolat van a szervezet és a terméket vagy szolgáltatást igénybe vevők között (tehát látják a teljesítményt), a vevők is bevonhatók az értékelésbe.

149

A vevők bevonása az értékelésbe: Egy sportvállalkozásnál, ahol személyi edzőket is alkalmaznak, az edzéseken résztvevőket is felkérhetjük értékelésre, hiszen itt a szolgáltatást nyújtó edző és a szolgáltatást igénybevevő hosszabb ideig vannak jelen együtt a szolgáltatási folyamatban, így a vevő is meg tudja ítélni a teljesítmény némely elemét. Ez nem jelenti azt, hogy a teljes értékelést a vevőre kell bízni, hiszen ők a teljesítménynek csak egy-egy szeletét látják, ugyanakkor a vevők elégedettsége nagymértékben meghatározhatja a profitabilitást, így érdemes kikérni a véleményüket.

A másik fontos kérdés, hogy kit értékeljünk, azaz mindenkit bevonjunk-e az értékelésbe: van, ahol a munkavállalók bizonyos csoportjait kihagyják az értékelésből (pl. az adminisztratív dolgozókat, vagy a fizikai munkaköröket), de ez nem szerencsés. Elképzelhető, hogy mások az egyes csoportok értékelési tényezői, de főszabályként mindenkit értékelni kell. Jellemzően azokat nem veszik bele az értékelendők körébe, akik nemrég kerültek egy új munkakörbe, hiszen ez jellemzően alulteljesítést eredményez, legalábbis a betanulási időszakban. Ilyenkor is célszerűbb az értékelésből való kihagyás helyett a „megfelelően teljesített” kategóriába automatikusan besorolni az alkalmazottat. További kérdés, hogy mikor, milyen gyakorisággal végezzük az értékelést. Jellemző, hogy éves gyakorisággal történik az értékelés. Gyakran azért választja ezt a szervezet, mert nem akar sok időt szánni az értékelésre, illetve, ha a teljesítményértékelést összekötik a jutalmazással, akkor ennek az év végén, vagy az üzleti év lezárásakor van itt az ideje, ekkor látjuk, hogy a szervezet egésze hogyan teljesített. Ha éves értékelést választunk is, az időszak végi értékelés nem helyettesítheti a közvetlen felettes folyamatos visszajelzését a munkatárs teljesítményével való elégedettségről. Az évi egyszeri értékelésnek az is a veszélye, hogy a vezető – ha csak nem vezet feljegyzést – könnyen megfeledkezni az év elején elért jó teljesítményekről. Vannak olyan szervezetek, amelyek féléves, vagy akár negyedéves értékelést is végeznek, azaz csaknem folyamatosan követik az alkalmazotti teljesítményt. Példa: egy sportközpontban a sportrendezvények szervezéséért felelős munkatársakat éppúgy érdemes értékelni, mint pl. a takarítást végzőket vagy a létesítmény üzemeltetéséért felelős személyeket. Az értékelés szempontjai lehetnek mások. A munkaköri leírások illetve az abban foglalt ellátandó feladatok jó kiindulási alapot adhatnak a teljesítményelvárások megfogalmazásához illetve az értékeléshez. Az éves vagy féléves értékelés mellett az is lehetséges, hogy a szervezet egy-egy projekt lezárásakor végzi el az értékelést az adott projektre vonatkozóan (pl. egy rendezvény megszervezése és lebonyolítása). Ez kiegészítheti az éves értékelést is.

VI.5.4.4. A teljesítményértékelés menete A teljesítményértékelés – ha maga a teljesítményértékelési rendszer már kidolgozott és szervezeti szinten rendelkezésre áll – általában teljesítménytervezéssel, megállapodással indul az adott értékelési ciklus elején, akár egyének, akár csoportok értékeléséről legyen szó. A célok kitűzésénél a SMART szempontokat érdemes szem előtt tartani, azaz a célok legyenek: - egyediek (specific) 150

- mérhetőek (measurable) - megvalósíthatók (achievable) - reálisak (realistic) - időben behatároltak (time bound) A teljesítmény-megállapodást érdemes írásba is foglalni, hogy a munkavállaló tudja, a következő időszakban mit várunk el tőle. A teljesítménycélok kitűzését követő lépés a kitűzött időszakban maga a mérés (gyakorlatilag a megfigyelés időszaka), az időszak végén pedig az értékelés. (Persze, ahogy azt már hangsúlyoztuk, a vezetőnek informálisan folyamatosan értékelnie kell az alkalmazottak teljesítményét, feljegyzéseket készítenie, és visszajelzéseket adnia.) Bármelyik módszert választjuk is a formális értékelésre – osztályozó skála, esszé típus stb. – végül az alkalmazottakat, összesítve az összes szempontot és átgondolva minden teljesítményelemet, egy-egy teljesítménykategóriába soroljuk. Az értékelés folyamatának lezáró mozzanata a visszacsatolás. Ennek egyik legfontosabb része az ún. teljesítményértékelő beszélgetés, melynek során egyeztetjük az értékelés eredményét az értékelttel. Az értékelő beszélgetésre mind az értékelést végzőnek, mint az értékeltnek megfelelően fel kell készülni a mindkettejük által kitöltött teljesítményértékelő lapok (ha használunk ilyen dokumentumokat) alapján, át kell gondolniuk a teljesítménnyel kapcsolatos problémákat, eredményeket, valamint azokat az eszközöket, melyekkel az javítható. Az értékelő beszélgetés során mindkét félnek ismertetnie kell az „álláspontját”, azaz meg kell vitatniuk, hogy melyek azok a területek, melyeken a munkatárs kiválóan, megfelelően teljesített és hol szorul fejlesztésre. Az értékelésnél fennálló véleménykülönbségeket egyeztetni, tisztázni kell. Az értékelő beszélgetés arra is felhasználható, hogy a vezető ismertesse a következő időszakra vonatkozó elvárásait, az esetleges hiányosságokat, illetve az értékelt is tájékoztathatja a vezetőt, hogy milyen támogatást vár el tőle a magasabb teljesítmény eléréséhez. A teljesítményértékelő beszélgetés: Az értékelésnél mindkét féltől elvárható követelmény, hogy legyen együttműködő és pozitív, keresse a megegyezést, és kerülje a személyeskedést. Fontos, hogy az értékelő ne általánosságokat mondjon, hanem konkrétumokat. Mondanivalóját mindig példákkal támassza alá. A „mindig elkésel” helyett „az elmúlt negyedévben négyszer késtél” célravezetőbb, ehhez persze a vezetőnek rendelkeznie kell az erre vonatkozó információkkal. Ezért érdemes valamilyen módon formalizálni az értékelő eljárást pl. a már említett sportvállalkozás esetén a vevőkörtől, kollégáktól begyűjteni a teljesítményre vonatkozó legfontosabb értékeléseket, miközben a vezetőnek is feladata a teljesítmény folyamatos nyomon követése.

Valójában a teljesítményértékelő beszélgetéssel nem ér véget maga a folyamat, hiszen a visszacsatolás szakaszában dönteni kell a jól teljesítők jutalmazásáról és az alulteljesítők sorsáról. A legtöbb esetben a teljesítményértékelő rendszer valamilyen módon össze van kapcsolva az ösztönzési rendszerekkel (esetleg, ahol erre lehetőség van, a karrierrendszerekkel, azaz biztosított az előléptetés), így jó teljesítés esetén bizonyos fokig automatizált a jutalmazás. Ugyanakkor biztosítani kell a rendszer rugalmasságát is.

151

Az alulteljesítésnél azonosítani kell annak okait. Ez lehet a képességekben rejlő ok, rossz viselkedésminták, a családi háttér (szülőkkel, gyerekekkel kapcsolatos gondozási feladatok, problémák a párkapcsolatban), betegség, a munkatársak, vezetők támogatásának a hiánya, elégtelen önbizalom, önbecsülés, gyenge menedzsment, nem egyértelmű irányítás stb.. Az alulteljesítés kezelésénél a vezetőknek ismerniük és használniuk kell azokat a kezelési módokat, melyeket a szervezet előír (pl. mi a teendő hiányzás esetén stb.), de lehetőleg törekedniük kell a pozitív megoldásra. Ha az értékelést végző beazonosítja a gyenge területeket, és ezek fejlesztéssel kezelhetők, akkor az értékelést végző (nagyobb szervezetekben a HR osztály) a fejlesztendő terület mellé képzéseket rendel. Ha több fejlesztendő terület is van, érdemes fontossági sorrendet felállítani és a két-három legfontosabb fejlesztési célt kiemelni. Természetesen elkerülhetetlen, hogy a rosszul teljesítők egy részétől a szervezet megváljon.

VI.5.5. Ösztönzés Az ösztönzésmenedzsmenthez kapcsolódó legfontosabb fogalmak a javadalmazási rendszer, a kompenzációs rendszer, és az ösztönzés. Hogy e fogalmak közül melyik a legtágabb, illetve legszűkebb kategória, az többféleképpen is megközelíthető. Általában jellemző, hogy a szervezetek az anyagi jellegű, külső motivációs tényezőkre helyezik a hangsúlyt, és kevésbé alkalmazzák tudatosan a nem anyagi jellegű ösztönző elemeket.

VI.5.5.1. Nem pénzbeli ösztönzők A nem vagy nehezen forintosítható ösztönzőket Armstrong és Murlis (2005, 29-39.o.) alapján tekintjük át. Az, hogy ezek nem pénzbeliek, nem jelenti azt, hogy a szervezetnek ne kellene ezekre költenie, de az ezekre áldozott összegek nem direkt a munkavállalókhoz kerülnek. A szervezet elismertsége: munkavállalóként szeretünk jó nevű munkáltatónál dolgozni, ez a toborzásnál is ösztönzőleg hat. A szervezetek többsége maga is igyekszik pozitív képet kialakítani magáról (employer branding). Szervezeti kultúra: egy erős szervezeti kultúra, a megfelelően kialakított normák, értékek és elfogadott magatartásminták alapját képezhetik egy olyan munkakörnyezetnek, mely motiválja a munkatársakat. Vezetők: a vezetők sokat tehetnek azért – és éppen ezért nagy a felelősségük abban –, hogy az alkalmazottak motiváltak legyenek, pl. megteremthetik az értelmes munkavégzés feltételeit, visszajelzéseikkel lehetőséget nyújthatnak a fejlődésre, inspiráló légkört alakíthatnak ki. Az elhibázott vezetési stílus, az érzelmi intelligenciát nélkülöző érzéketlen vezető megmérgezi maga körül a légkört és stresszes, alulteljesítő, rosszkedvű munkatársakat „teremt”. Kommunikáció: a munkavállalókra motiválóan hat, ha kikérik, és figyelembe veszik véleményüket. Szintén motiváló, ha megfelelően tájékoztatják a munkahelyi folyamatokról, ha megadják neki a döntésekhez szükséges információt. Elismerés: a jól végzett munka, a teljesítmény értékelése, még akkor is, ha az nem pénzbeli, hanem pl. szóbeli dicséret vagy kitüntetés, ösztönzőleg hat. Ilyen esetekben 152

különösen figyelni kell arra, hogy az elismerés igazságos legyen, hiszen ez mindig mások el nem ismerésével jár együtt. Kockázatmegosztás: a munkavállalók igazságtalannak érzik, ha a szervezetben elfogadhatatlan felelősségvállalásra kényszerítik őket. Ha a szervezet bünteti a hibákat (hibáztató kultúra), ahelyett, hogy a szervezeti tanulás részeként tolerálná azokat, az visszaveti a szervezetben dolgozók kreativitását, innovációs törekvéseit. Fejlődési lehetőség: önmagában az, hogy a szervezet lehetőséget biztosít a munkavállalók képességeinek kiterjesztésére, ösztönzőleg hat a munkatársakra. A szervezetnek épp ezért érdemes hangsúlyt fektetni megfelelő képzési programok kialakítására, tanulási lehetőségek felkínálására. (Különösen akkor, ha a szervezeti struktúra miatt – lapos szervezet korlátozott az előrelépés.) Folyamatos visszajelzés a teljesítményről: akár pozitív, akár negatív (építő kritika) a visszajelzés, mindenképpen motivál. Ezért fontos a szervezetben a szisztematikus teljesítményértékelő rendszer működtetése, illetve a közvetlen felettes azonnali visszajelzései. Az önkényes, alapot nélkülöző teljesítményértékelés, a rosszul kezelt visszajelzés, a teljesítmény-megállapodások teljes hiánya és a nem megfelelő kommunikáció demotiváló. Előmenetel lehetősége: a mai szervezetek általában laposak, a ranglétrán való előrejutás a szervezeti szintek csekély száma miatt meglehetősen korlátozott, így a szervezeteknek olyan karrierutakat kell kidolgozniuk és felkínálniuk, melyekben az egyén szakmailag fejlődhet. Ezt általában oldalirányú lépések biztosítják. Kihívást jelentő érdekes munka: a munkakör tervezésnél figyelni kell arra, hogy olyan munkaköröket alapítsunk ki, melyek komplex feladatmegoldásra, önállóságra, sokfajta készség kihasználására adnak lehetőséget. A megfelelően kialakított munkakör már önmagában motiválhatja a munkatársakat, különösen, ha érzik, hogy az általuk végzett feladat fontos. Tovább növelheti a motivációt, ha a munkavégzésben megfelelő önállóságot és szabadságot biztosítunk az egyénnek, ha a munkavállalók és a vezetők viszonya a bizalomra épül. Kezelhető munkaterhelés: az ésszerűtlen vagy kezelhetetlen munkaterhelés nyomasztóan hat. Azok a munkahelyek, ahol állandó a túlzott terhelés, ahol hosszúak a munkanapok, ott a munka és magánélet egyensúlya felborul, az alkalmazottak nem tudják kipihenni a nagy munkahelyi nyomást, a folyamatos feszültséget. (Minden szervezet életében előfordulnak alkalmanként nagy nyomással járó időszakok, ez természetesnek mondható, de itt nem ezekről az esetekről beszélünk.). Azon munkahelyeken, vagy munkakörökben, ahol a szervezet nem tudja ezt kivédeni, lehetőséget kell biztosítani arra, hogy az alkalmazottak különböző regenerációs lehetőségeket vegyenek igénybe. Munkahelyi kapcsolatok minősége, a társadalmi környezet: a munkavállalókat motiválja, ha jó csapatban, támogató kollégák között dolgozhatnak. A jó munkahelyeken kis munkahelyi közösségek jönnek létre (melyek lehetőséget adnak akár a munkahelyen belül, akár azon kívül társas tevékenységekre pl. közös ebéd, kirándulások). Ahol ez hiányzik, ott a munkahelyet személytelennek és antiszociálisnak tartják. 153

A szervezet maga is tehet azért, hogy jó munkahelyi közösség alakuljon ki, pl. finanszírozhat szervezeti rendezvényeket (közös bográcsozás, céges karácsony, közös biciklitúra). Ezeknek akkor van igazán közösségépítő ereje, ha a dolgozók nincsenek túlterhelve és nem érzik kötelezőnek a részvételt. Ha a munkaidő hosszú és rendszeresek a túlórák, a dolgozók felesleges nyűgnek érzik a rendezvényeket, úgy gondolják, a szervezet rátelepszik a magánéletükre, elveszi tőlük azt az időt, amit a családjukkal is tölthetnének.

A munka fizikai környezete, eszközök, berendezések: A jól megtervezett, ergonómiailag megfelelő iroda vagy munkaterület sokat számít abból a szempontból, hogy az emberek hogyan érzik magukat a munkahelyükön. A levegőtlen, sötét, rossz állapotú irodák, a „lerobbant” munkaterületek nyomasztóak. A berendezések és technikai eszközök is hatnak az alkalmazottakra: modern, jó állapotban lévő gépekkel – legyen az laptop, fénymásoló gép vagy fűnyíró – szívesebben dolgoznak az emberek, mint selejtes, elavult eszközökkel. Munka és magánélet egyensúlya (work-life balance): az emberek nem vetik le otthoni gondjaikat, mikor belépnek a munkahelyükre. Az alkalmazottakra motiválóan hat, ha a munkahely elismeri munkán kívüli igényeiket és támogató, együttműködő a hozzáállás. Ez a támogatás megnyilvánulhat a családi kötelezettségek elismerésében is. Work-life balance: A szülők részéről pl. alapvető elvárás lehet, hogy el tudjanak menni a gyerekért az óvodába, de a szervezetek egy része nem mindig hajlandó tudomást venni erről és hosszú munkanapokat vagy késő délutáni megbeszéléseket tervez be. Ugyanakkor ma már nem ritka, hogy a munkaadók támogatják az otthoni munkavégzést, a részmunkaidős foglalkoztatást, általában is igyekeznek családbaráttá válni pl. azzal, hogy rugalmas munkaidőt tesz lehetővé: a munkavállalónak a törzsidőt kell a munkahelyen tölteni (pl. 9-től 3-ig), míg a peremidőkről maga dönthet azzal a megkötéssel, hogy összességében ki kell jönnie pl. a heti 40 órának. Azon szervezeteknél, amelyek olyan szolgáltatásokat nyújtanak, melyek a szabadidőhöz kötődnek (pl. szabadidős vagy sportszolgáltatások), azaz az alkalmazottaknak akkor kell dolgozniuk, amikor a munkavállalók jó része egyébként nem dolgozik (pl. hétvégén, késő délután, ünnepnapokon), különösen fontos figyelni arra, hogy a munka és magánélet megfelelően összehangolható legyen (pl. házastársak munkarendje).

Megélhetési biztonság: a munkahely elvesztésétől való félelem erősen befolyásolhatja az alkalmazottak munkateljesítményét. Nehéz olyan munkahely iránt elkötelezettséget érezni, mely maga nem mutat elkötelezettsége alkalmazottai iránt. VI.5.5.2. A javadalmazási rendszerek kialakításával kapcsolatos vezérelvek A javadalmazási rendszerrel kapcsolatos legfontosabb általános szempontok a következők (Poór 2005): Feleljen meg a szervezeti céloknak, igazodjon a szervezet stratégiájához: Mivel a szervezetek nagy részében a bérköltség a legnagyobb kiadási tétel, érdemes átgondolni, hogy hogyan lehet ezt kezelni. Vannak szervezetek, amelyek a költségcsökkentésre törekednek, ennek megfelelően leszorítják a béreket, minimalizálják a juttatásokat, a szükséges munkaerőt (vagy annak jó részét)

154

valamilyen atipikus formában (kölcsönzés, határozott idejű szerződés) foglalkoztatják. A kisebb vállalkozások sok esetben jellemzően ilyenek: nincs igazán lehetőségük a bérek differenciálásásra, sok esetben a minimálbéren foglalkoztatják az alkalmazottakat. Máshol (a primer piacon) a munkáltató és a munkavállaló erős kötődése a jellemző, a munkáltató jó feltételeket teremt a munkavállalók számára (ez megnyilvánul a bérekben, a fejlesztésben, a karrierlehetőségekben) (Poór 2005). Az is elképzelhető, hogy a vállalat a munkavállalói kört két részre osztja: a kulcsembereket igyekszik a szervezethez kötni, ezen kiemelt körnek magas béreket, megfelelő juttatásokat és jó karrierlehetőséget biztosít, míg más munkakörökben dolgozókat (a belső körön kívül esőket) a könnyen pótolható és cserélhető munkavállalók kategóriájába sorol és ennek megfelelően kezel.

Feleljen meg a hatékonyság, gazdaságosság szempontjainak: a szervezetnek tudnia kell biztosítani az elvárt jutalmat az elvárt teljesítményhez, azaz a rendszernek finanszírozhatónak kell lennie. Teljesítményelv érvényesülése: pontosan rögzíteni kell, hogy a szervezet mit tekint jó teljesítménynek, azaz milyen teljesítményelemeket díjaz. Többletteljesítmény csak akkor várható el a munkatársaktól, ha a teljesítmények alapján differenciáltak a bérek. Legyen egyértelmű, közérthető és átlátható: a rendszernek követhetőnek kell lennie, a munkatársaknak tisztában kell lennie azzal, hogy hogyan kalkulálják a bérüket, illetve általában a béreket a szervezetnél. VI.5.5.3. A javadalmazási rendszerek, elvek, a javadalmazási csomag Egy kisebb vállalkozásnál, ahol a munkaköri hierarchia nem stabil, hanem gyorsan változó, vagy nincs meg az előrelépés lehetősége a lapos szervezeti forma (kevés szervezeti szint) miatt, jellemzően az egyénre épülő rendszereket alkalmazzák. Ezek a következők: kompetencia alapú rendszer (az egyén bére attól függ, milyen kompetenciákat birtokol), teljesítményen alapuló rendszer, rangidősségen alapuló bérezés (minél régebben tagja a szervezetnek, annál magasabb a bére). Utóbbi hazánkban inkább a pénzbeli elismeréseknél, és nem a bérnél jellemző (pl. törzsgárda jutalom), mivel a lojalitás nem igazán érték (kivételt a közszféra képez). Míg azoknál a vállalatoknál vagy szervezeteknél (pl. multik egy része vagy a közszféra), ahol viszonylag magas a szervezeti piramis és jól kidolgozott munkakörök és karrierutak vannak, elsődlegesen a munkakörre épülő rendszerek tekintik alapnak és ezeket egészítik ki az egyénre épülőkkel (Bokor et al. 2007). Ez annyit jelent, hogy az egyén bérét alapvetően a munkakörének a besorolása határozza meg, azaz a munkaköröknek van egy bérben is megnyilvánuló értéke a szervezet számára (pl. gondnoki munkakörben adott fix összeget lehet keresni) és ez jelenti a bérezési rendszer alapját. A munkakörök értéke és a bér: A munkakör értéke tehát elválik az azt betöltő egyéntől (annak teljesítményétől), az adott munkakörben a betöltőtől függetlenül meghatározzák az elérhető keresetet, a fizetési sávot. Minél komplexebb a munkakör: azaz minél bonyolultabb, nem rutinjellegű feladatok tartoznak a munkakörbe, minél több kompetencia kell az ellátásához, minél nagyobb felelősség tartozik a munkakörhöz, annál nagyobb lesz az értéke a szervezet számára, így annál nagyobb lesz a munkakörben elérhető bér is. Az ilyen rendszerekhez a munkakörök súlyát, értékét kell

155

meghatározni és egy munkaköri hierarchiát, sorrendet kialakítani. Ez a munkakör értékelés folyamata.

A kompetencia alapú bérezés nevéből következően a kompetenciákon alapul: ez jelen esetben a munkavégzéshez szükséges szakértelmet, személyes készségek, képességek, tulajdonságok, motivációk együttesét jelenti. Ez a bérezési rendszer ún. inputorientált rendszer, melynek során kompetenciasávokat hoznak létre, a sávok közötti mozgást pedig nem a szervezetben eltöltött időhöz, hanem az egyéni fejlődéshez kötik. Ha az egyén a szervezet számára értékes kompetenciát szerez meg, a szervezet azt magasabb bérrel díjazza.

A kompetencia alapú bérezés előnyei és hátrányai: A kompetencia alapú rendszer előnye, hogy állandó fejlődésre ösztönöz, a szervezet a munkatársak képzettségének növekedésével nagyobb rugalmasságot ér el, mivel nő a helyettesíthetőség lehetősége (a munkatársak a speciális ismeretek helyett átfogó tudásra tesznek szert). Hátránya ugyanakkor, hogy a dolgozók kihasználatlan képességeket halmozhatnak fel (pl. olyan képzéseken szereznek papírokat, amire a szervezetnek nincs szüksége). Elsősorban akkor érdemes alkalmazni, ha a munkavégzés csoportmunkára vagy szakértői munkára épül. Fontos pontosítani és a munkatársak számára is egyértelművé tenni, hogy mely kompetenciákat díjazza a szervezet (pl. elképzelhető, hogy a szervezet csak bizonyos nyelvismeretet díjaz, nem általában a nyelvismeretet). Probléma lehet az elavult kompetenciák díjazása: ha a szervezet számár a nyelvismeretet a nyelvvizsgák meglétével lehet igazolni, az nem jelenti szükségképpen azt, hogy az adott munkavállaló 2 év múlva is rendelkezik az adott kompetenciával. Ha a szervezet is hozzájárul egyes kompetenciák megszerzéséhez, érdemes kiköti, hogy ezért cserébe a szervezet mennyi szervezetnél eltöltött időt vár el.

A teljesítményhez kötött bérrendszer a munka eredményétől mechanikusan függő, tág határok között ingadozó rugalmas béreket eredményez. A teljesítménybér lehet az egyén, a csoport, vagy a szervezet teljesítményéhez kötött. A csoportos teljesítmény díjazása azért problematikus, mert csökken a személyes hozzájárulás érzése, ugyanakkor előnye, hogy bátorítja a sokoldalúságot. Sok esetben, különösen vezetői pozíciókban gyakori, hogy a szervezet teljesítményhez kapcsolják az egyéni bérezést, pl. nyereségrészesedést adnak. Ez ösztönzően hathat a munkatársakra, ugyanakkor felerősítheti a szervezeten belüli versengést, és nemcsak a teljesítmény növelésére ösztönöz, hanem a teljesítmény értékelésének manipulálására is csábít. A rangidősség szerinti bérezést önállóan egyáltalán nem, csak más bérezési elvekkel együtt alkalmazzák. Itt a szolgálatban eltöltött idő alapján adják a bért, ami hosszú távú, tartós munkaviszony létesítésében teszi érdekeltté az alkalmazottakat. Mivel a tartós munkaviszony egyre kevésbé értékes a szervezetek számára, ez a bérezési forma viszonylag ritka. Speciális esetekben, mint például a közszolgálat, még alkalmazzák, máshol elsősorban bizonyos juttatásoknál veszik figyelembe Bérek jogszabályi háttere

156

A Munka Törvénykönyve az időbér és a teljesítménybér fogalmát ismeri. Az alapbért időbérben kell meghatározni. Az alapbér a munkaszerződés kötelező tartalmi eleme. A munkabér megállapítható időbérként, teljesítménybérként vagy e kettő kombinációjaként. Alapbérként legalább a minimálbért kell meghatározni, ez 2015-ben bruttó 105.000 Ft. A törvény ismeri még a garantált bérminimum fogalmát (a köznyelvben ezt hívják diplomás minimálbérnek, ami több szempontból is hibás meghatározás). A garantált bérminimumot a legalább középfokú iskolai végzettséget igénylő munkakörökben, illetve középfokú szakképzettséget igénylő munkakörökben kell alkalmazni (2015-ben ez 122.000 Ft.), tehát nem az egyéntől, hanem a munkakörtől függ ennek alkalmazása. Ha diplomást olyan munkakörben alkalmaznak, melynek nem kell középfokú szakképzettség, akkor nem illeti meg a garantált bérminimum. (Ezek mellett a Munka Törvénykönyvében találkozhatunk még a garantált bér fogalmával is: ez a teljesítménybérezésnél előírás: a kizárólag teljesítménybérrel díjazott munkavállalók esetén legalább az alapbér felét elérő garantált bér megállapítása kötelező.) A bér kifizethető készpénzben vagy bankszámlára, ma már jellemzően az átutalásos bérfizetés az elterjedt, de a munkavállaló nem kötelezhető számlanyitásra (kivéve, ha az a kollektív szerződésben szerepel). A bért a tárgyhónapot követő hónap 10. napjáig ki kell fizetni. A munkabért főszabályként forintban kell kifizetni. Nem fizethető ki viszont a bér utalvánnyal vagy más fizetőeszköz helyettesítésére szolgáló formában. Forrás: Munka Törvénykönyve

A javadalmazási csomag elemeinek többfajta csoportosítása is létezik, ezek közül az egyik lehetséges kategorizálás a következő: -

alapbér

az alapbér jogszabályi előírások vagy kollektív szerződés alapján megállapított pótlékai (műszakpótlék, ügyeleti pótlék, túlóra pótlék) -

változó nagyságú bérrész

-

egyösszegű jutalmak, bónusz, prémium

-

rendszeres juttatások: például étkezési jegy, utazási támogatás

-

rendkívüli juttatások

-

nem pénzjellegű ösztönzők

VI.5.5.4. Juttatások és a választható béren kívüli juttatások (cafeteria) A juttatások célja elsősorban a lojalitás megteremtése, hosszú távú elkötelezettség biztosítsa és a munkavállalók biztonságérzetének növelése (tehát nem a munkavállalói teljesítmény növelése: attól, hogy étkezési utalványt kap, még nem valószínű, hogy a munkavállaló jobban dolgozik). A juttatásokkal kapcsolatos hazai trend a nemzetközivel ellentétes: nálunk a juttatási csomagot általában csökkentik. A juttatások sokféleképpen rendszerezhetők, ezekre teljes körűen nem térünk ki külön, de íme néhány példa: vannak hangulatjavító juttatások, ilyen például a kedvezményes büfé, vagy az üdültetés, más juttatások szociális jellegűek, pl. egészség- és nyugdíjpénztári hozzájárulás, gyógyászati segédeszközökhöz való hozzájárulás. Sok esetben alkalmazzák a költség-hozzájárulásokat (például munkaruha, 157

vagy étkeztetés, esetleg a vállalat továbbképzés támogatása stb.).

termékeihez

való

kedvezményes

hozzájutás,

Sok esetben a szervezetek, ha egyáltalán adnak béren kívül juttatásokat, azt fix módon teszik, azaz a dolgozóknak nincs választási lehetősége: a munkáltató által kiválasztott formában kapja a juttatást (pl. adott összegű étkezési jegyet/utalványt kap mindenki). A béren kívüli juttatások (bizonyos esetekben és ez jogszabályban meghatározott, évről-évre változik) kedvező adózásúak, ezért a munkáltatónak jobban megéri, mint a bérben való kifizetés. Ha a szervezet képes a dolgozók egy havi bérénél magasabb összeget rászánni a juttatásokra évente, akkor érdemes elgondolkozni azon, hogy nem fix módon, hanem választható formában biztosítja a béren kívüli juttatásokat: ez az ún. cafeteria rendszer. A cafeteria a béren kívüli juttatások olyan rendszere, melyben a dolgozó igényeinek megfelelően választhat a különböző szolgáltatások menüjéből egy meghatározott keretösszegig (jellemzően bruttó összeg van meghatározva). A cafeteria rendszer, vagy más néven VBKJ (választható béren kívüli juttatások) előnye, hogy általában jobban erősíti a szervezeti elkötelezettséget, mint egy hagyományos, azaz nem választható juttatási rendszer, a munkatársak nyomon követhetik, hogy munkabérükön túl mennyit költ rájuk a szervezet, a vállalat pedig itt is adót takarít meg. A cafeteria rendszer bevezetésének, kialakításának első kérdése, hogy milyen szolgáltatások közül választhatnak majd a munkatársak és mennyit kínáljunk fel. Általában 8-12 szolgáltatást szoktak felkínálni, mivel a túl sok választási lehetőség átláthatatlanná teszi a rendszert, és kihasználatlansághoz vezet. A csomagba kerülő szolgáltatások az adószabályok változásával párhuzamosan évente felülvizsgálhatók, és szükség esetén változtathatók. A munkatársaknak általában előző év decemberéig kell jelezniük, hogy keretüket milyen formában szeretnék felhasználni. Nem minden juttatást visznek be a cafeteriába, meg lehet tartani azon kívül is bizonyos fixen nyújtott juttatási elemeket. Érdemes olyan szolgáltatásokat a csomagban tartani, melyek viszonylag kevés adminisztrációt igényelnek (pl. utalványok rendszere), míg kerülni azokat, melyek alkalmat adnak a visszaélésre illetve nagy az élőmunka igényük (pl. számlával igazolt tételek). További lényeges kérdés, hogy mennyit költsön a vállalat ilyen szolgáltatásokra. Éves szinten dolgozónként legalább egy havi bruttó bérnek megfelelő összeget célszerű erre fordítani (ez nyilván a szervezet anyagi helyzetétől és hozzáállásától is függ), ennél alacsonyabb összegnél nem biztos, hogy megéri a bevezetés, mivel a legfőbb előny, a választási szabadság az alacsony összeg miatt nem tud megvalósulni, ugyanakkor az adminisztrációs költség magas. A rendszer bevezetése előtt a szervezet általában mérlegeli, hogy eddig mennyit költött juttatások formájában dolgozóira, majd számításba veszi a rendszer bevezetésének költségeit. Elképzelhető, hogy az intézménynek a cafeteria rendszer bevezetése nem jelent feltétlenül többletkiadást, hiszen esetleg ugyanazt a keretösszeget eddig is dolgozóira költötte, csak most ez az összeg az igényeknek megfelelően és hatékonyabban hasznosul, illetve az eddig is nyújtott szolgáltatások most már egységes rendszerben állnak a munkavállalók rendelkezésére. További előnye a rendszernek, hogy a dolgozók is tisztába lesznek az egyes szolgáltatások költségeivel és közterheivel. A munkaviszony megszűnése esetén általában az időarányos részt engedik felhasználni. 158

Fontos kérdés, hogy mely munkavállalói csoportok milyen összegű keretet kapjanak. Az egyik lehetőség, hogy mindenkinek azonos keretösszeget ajánl fel a vállalat, azaz a kezdő pozíciókban épp annyi a keret, mint a legfelsőbb vezetői szinteken. Lehetőség van a differenciálásra a munkaköri hierarchia (pozíció) vagy pl. a szervezetben eltöltött idő, az életkor, és még számtalan más ismérv mentén, de teljesítmény alapján nem tehetünk különbséget (erre a bérnél van lehetőség). Arról is dönteni kell, hogy a részmunkaidőben dolgozók, határozott idejű szerződéssel foglalkoztatottak, vagy éppen a szervezettől tartósan távol lévők (pl. aki 6 hónapon túli betegszabadságon van), milyen mértékben részesüljenek ezekből a juttatásokból7. A cafeteria rendszer nyilvántartására érdemes szoftvert vásárolni. Ezek a dolgozók számára lehetővé teszik a kalkulációt úgy, hogy a szolgáltatásonként beírt nettó összeghez automatikusan bruttó összeget kalkulálnak. Mivel az egyes szolgáltatások igénybevétele más adó- és közterheket von maga után, a munkavállalók a rendszer segítségével követni tudják, hogy az általuk összeállított csomag nettó és bruttó értéke hogyan alakul. A programnak illeszkednie kell a szervezet bérügyi rendszeréhez. Az elektronikus nyilatkoztatás előnye az egyszerűség és gyorsaság, de figyelni kell arra, hogy az üzem, gyáregység azon területein dolgozók is tudjanak elektronikusan nyilatkozni, akik nem dolgoznak számítógéppel (pl. speciálisan kialakított számítógép állomások az üzem területén), főként, ha a rendszer interneten nem, csak intraneten érhető el. A cégek egy része ugyanakkor jellemzően papír alapon nyilatkoztatja a dolgozókat, a nyilvántartásra pedig általánosan elterjedt programokat (pl. Excelt) használnak (ez főként kisebb vagy közepes méretű vállalatoknál kivitelezhető). Az e-cafeteria Bár az utalványos rendszerek sok előnnyel rendelkeznek, az utalványok kezelése azért nem könnyű. A rendeléstől a leszállításig eltelik néhány nap, az utalványok szigorú számadásúak, nagyobb cégeknél a szortírozásuk is tetemes időt vehet igénybe. Az utalványok szervezethez való eljuttatása szállítási költséget jelentett a megrendelő munkaadóknak. (Emellett kezelési költsége is volt, de ez az elektronikus rendszereknél is megjelenik, a kérdés a mértéke.) Éppen ezért merült fel az elektronikus cafeteria ötlete, mely egyfajta kártyaként működik, ahová az összes utalványérték feltölthető. Vásárláskor ki kell választani, hogy melyik „utalvány”-ból szeretnénk fedezni az összeget és az – ahogy a bankkártyás vásárlásoknál is – a kártyáról levonásra kerül. Ez lényegesen megkönnyíti a szervezet számára az „utalványok” munkavállalókhoz való eljuttatását, hiszen azt egy egyszerű átutalással meg lehet oldani. További előnye, hogy a valamilyen okból nehezen elérhető dolgozók (pl. akik több műszakban, vagy távoli telephelyeken dolgoznak) is azonnal hozzájutnak az utalványok értékéhez. Ezen kívül itt megszűnik az utalványok címleteiből adódó probléma is, pontosan annyit fizetünk, amennyibe a választott

7

A cafeteria munkajogi buktatóinak egyikeként említi Kovács (2011), hogy a cafeteria nem sorolható be egyértelműen a munka díjazásának három Mt. által említett fajtája közé, melyek a munkabér, költségtérítés és a szociális juttatás. Ebből következően pedig számtalan kérdés merül fel pl. azzal kapcsolatban, hogy járnak-e cafeteria juttatások a munkavégzés hiánya esetén, hogyan érvényesül az egyenlő bánásmód elve a cafeteria juttatásoknál stb.

159

szolgáltatás kerül. Előny lehet az is, hogy ha a kártya elvész, attól a fel nem használt összeg megmarad (ugyanúgy letilthatók, ahogy bankkártyák, és pótkártya igényelhető). A kártyás rendszerek nehézsége ugyanakkor, hogy a családtagok részére járó juttatások is csak az adott kártyára tölthetők fel és a tulajdonos jelenlétében használhatók fel, ha nem hoznak létre társkártyákat (a kibocsátótól függ, hogy ajánl-e fel társkártya lehetőséget, és hány társkártyát lehet kiváltani). Az elköltött összegek követése valamivel nehézkesebb, mint a papír alapú utalványoknál. Általában interneten követhető vagy telefonon kérhető le az egyenleg, illetve az igénybe vett szolgáltatás után a bizonylat is tartalmazza a még felhasználható összeget. Ugyanakkor – ha nem őrizzük meg ezeket a bizonylatokat – nehéz fejben tartani, hogy még mennyit használhatunk fel, szemben a papír alapú utalványokkal. Emellett a kártyás rendszerek még kevésbé elterjedtek, így nem használhatók fel olyan széles körben, mint az utalványok, hiszen nincs mindenhol kártyalehúzó. A kártya általában a munkavállalók számára ingyenes, a munkaadó fizet a kártyákért és a szolgáltatásért. Hazánkban ilyen e-cafeteria jellegű kártya pl. a SZÉP kártya. Forrás:

www.hrportal.hu

A cafeteria rendszer bevezetése előtt a szervezetnek érdemes kérdőíves felmérést illetve fókuszcsoportos vizsgálatot készítenie arról, hogy a munkavállalók milyen juttatásokat szeretnének igénybe venni. Az adatgyűjtési procedúra egyrészt felhasználható a munkavállalók tájékoztatására, másrészt arról is szerezhetünk információt, hogy hogyan vélekednek a dolgozók a jelenlegi juttatási rendszer negatívumairól és mik azok a pozitív elemek, melyeket esetleg érdemes megtartani. A cafeteria rendszerek hazánkban a vállalatok és munkavállalók körében a választhatóság mellett főként a kedvező adózás miatt voltak népszerűek. A cafeteria elemek adóvonzatával kapcsolatosan elsősorban a személyi jövedelemadóról szóló törvényt érdemes áttekinteni, de emellett más jogszabályok ismerete is szükséges ahhoz, hogy egy költségtakarékos rendszert lehessen összeállítani. 2010-től a legtöbb cafeteria elemet megadóztatták, de sok esetben még így is kedvezőbb ezeket adni, mint ugyanazt az összeget bérként kifizetni. 160

A cafeteriával szemben ugyanakkor több kritika is megfogalmazódott. Ez a rendszer, ahogy a nem választható juttatások rendszere is, kötött felhasználású, nem tudunk belőle félrerakni, felhalmozni, nem épül be a nyugdíjba, nem válik a gyed vagy az álláskeresési járadék alapjává. Vissza is lehet vonni, tehát bár bizonyos tekintetben bér jellegű, Artner (2011) szerint inkább a zsebbe adott fizetéshez hasonló: rövid távon úgy tűnik, mind a két fél jól jár (az adómegtakarítás miatt), hosszú távon ugyanakkor a munkavállalót éri hátrány.

VI.5.6. Speciális HR tevékenységek Nem tartozik az alapvető HR tevékenységek közé, mégis sok esetben a HR terület végzi vagy ehhez a területhez kapcsolják a munkavállalói elégedettségmérést. Azon kisméretű szervezetekben, ahol jó a kapcsolat a vezető és a munkavállalók között, informálisan, egy kötetlen beszélgetés keretében is rákérdezhetünk arra, hogy milyen problémákkal szembesülnek a dolgozók vagy éppen mely területekkel elégedettek, ugyanakkor, ha nagyobb méretű a szervezet, vagy a dolgozók nem merik közvetlenül jelezni a problémáikat, érdemes a személytelenebb kérdőíves módszert alkalmazni. Az elégedettségi kérdőívben általában érinteni szokták a vezetés/vezető, a munkakör/munkaterhelés, az ösztönzés/bérezés, a képzések területét, de rá lehet kérdezni a szervezethez való lojalitásra is. Az elégedettségi kérdőívekről: A szervezeti lojalitásra vonatkozó kérdések lehetnek például a következők: milyen esetekben váltana állást, ajánlaná-e ezt a munkahelyet másoknak, mennyire tartja jónak a szervezetet, mint munkáltatót. Az ösztönzés, bérezés a legtöbb munkavállaló szerint neuralgikus pont (általában nem vagyunk elégedettek a fizetésünkkel), de itt is érdemes rákérdezni, hogy mi a munkavállaló véleménye arról, mennyire van összhangban a bére a munkaköri feladataival, felelősséggel, mennyire világos számára, hogyan kalkulálják a bérét, mi a véleménye a bér és a juttatások arányáról. Rá lehet kérdezni, mit szeret leginkább az itteni munkában, mit szeret legkevésbé, mivel lehetne jobbá tenni a vállalkozást, vagy elégedettebbé a munkavállalót. Az elégedettségi kérdőíveket nem szerencsés a vezetőnek személyesen begyűjtenie, mert az alkalmazottak félhetnek az azonosítástól. Jobb, ha egy gyűjtődobozt teszünk ki, amibe név nélkül bedobhatók a kitöltött kérdőívek.

A szervezettel kapcsolatos vélemények begyűjthetők a szervezetből önként távozóktól is (ezt hívjuk kilépő vagy exit interjúnak). Ez az információgyűjtési módszer bevett gyakorlat a nagyvállalatok körében, de kisebb szervezetekben is van értelme alkalmazni. A kérdőív vagy interjú formájú megkérdezés alkalmazásának hátterében az a feltételezés áll, hogy a vállalatot elhagyók őszintén elmondják véleményüket a szervezetnél töltött időszakról. Ha a szervezet elhagyásának hátterében mindig ugyanazok az okok fordulnak elő (pl. máshol többet lehet keresni, túl nagy a munkaterhelés, unalmas a munka), akkor a szervezetnek érdemes elgondolkodnia azon, tud vagy akar-e változtatni a nehezményezett körülményeken.

VI.6. Összefoglaló kérdések 1.

Fogalmazza meg, és magyarázza az emberi erőforrás menedzsment definícióját! 161

2.

Foglalja össze a legfontosabb EEM területeket, mutassa be az összefüggéseket!

3.

Mire jó a munkakörelemzés?

4.

Milyen kiválasztási eljárásokat érdemes alkalmazni?

5.

Milyen nem pénzbeli lehetőségek vannak az ösztönzésre?

6.

Hogyan kell kialakítani egy jól működő teljesítményértékelési rendszert?

VI.7. Irodalom Armstrong, Michael – Helen Murlis (2005): Javadalmazás-menedzsment. Budapest: KJK- Kerszöv Artner Annamária (2011): Cafeteria – a kis trükkös? Munkaügyi Szemle, 55. évf. 1. sz., 103-104.o. Bokor Attila – Szőts-Kovács Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland (2007): Emberi erőforrás menedzsment. Budapest: Aula Dale, Margaret (1999): Hogyan készítsünk hatékony interjút? Budapest: CO-NEX Könyvkiadó Elbert, Norbert F. – Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József (2001): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, Budapest: KJK-Kerszöv Klein Balázs – Klein Sándor (2002): Az interjú szerepe a modern alkalmasságvizsgálatban. Emberi erőforrás menedzsment, Vol.3., No.11., 1-12.o. Kovács Erika (2011): A cafeteria munkajogi buktatói. Munkaügyi Szemle, 55. évf. 1. sz., 37-43.o. Kővári György (1995): Az emberi erőforrások fejlesztése. Budapest: Szókratész Kürtösi Zsófia – Vilmányi Márton – Henkey István (2004): Teljesítményértékelés a nonbusiness szférában. In: Dinya László – Farkas Ferenc – Hetesi Erzsébet – Veres Zoltán (szerk.): Nonbusiness MARKETING és menedzsment, Budapest: KJK Kerszöv, 365-383.o. Kürtösi Zsófia – Vilmányi Márton (2014): Emberi erőforrás menedzsment. SZTE GTK, e-jegyzet Lengyel Ildikó (2010): Teljesítményértékelés a kis- és középvállalkozásoknál. Szeged: SZTE GTK, szakdolgozat Mondy, R. Wayne – Robert M Noe – Shane R Premeaux (1998): Human Resource Management, 7th ed. New Jersey: A Simon & Schuster Co. Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium (2009): Kis- és középvállalkozások helyzete 2008. Éves jelentés. Letöltés helye: http://www.ngm.gov.hu/data/cms2009046/kkvk_helyzete2008.pdf Poór József (szerk.) (2005): Rugalmas ösztönzés, rugalmas juttatások. Budapest: KJKKerszöv 162

Sík Endre – Simonovits Bori (2012): A diszkrimináció mérése. E-tankönyv. Letölthető: http://www.tarki.hu/hu/about/staff/sb/Diszkriminacio_merese.pdf

163

VII. Kis- és középvállalkozások üzleti tervezése Az hetedik fejezetben bemutatjuk: - a legfontosabb tényezőket, amelyek az üzleti tervezés hasznossága mellett szólnak - az üzleti terv legfontosabb javasolt részeit, egy lehetséges felépítést, az egyes részek legfontosabb tartalmi kellékeit - az üzleti terv lehetséges címzettjeit, illetve ennek függvényében az üzleti terven belül hangsúlyos részeket

VII.1. Az üzleti tervezésről A hazai kis- és középvállalkozások (KKV-k) fokozott versenynek vannak kitéve, amely változásokat tesz szükségessé számos területen. Egy ilyen kiragadott terület például az üzleti tervezés szükségessége: egyre inkább szükség van az üzleti terv alkalmazására, hiszen az üzleti sikerhez elengedhetetlen egy átfogó, hosszú távú elképzeléseket tartalmazó, valamint az üzleti gondolkodás fejlesztését körvonalazó dokumentum. Sajnálatos módon, míg a nagyvállalati gyakorlatban teljesen természetes az üzleti tervezés, addig a kisvállalkozások esetében ez nem így van. Azonban mindenképpen kiemelnénk, hogy a kisebb vállalkozások esetén számos olyan specifikummal találkozunk, amelyek a nagyvállalatok esetében nem jelenik meg. Jelen fejezet elkészítése során arra törekedtünk, hogy az üzleti tervvel kapcsolatos általános ismereteken felül ezekre az egyedi vonásokra is térjünk ki, amelyekre a kisebb cégeknek feltétlenül hangsúlyt kell fektetniük.

VII.1.1. Miről szól az üzleti terv? Az üzleti tervezés szerepét a következő Byrne-tól származó megfogalmazás szemlélteti igen találóan: „Ha vezetőként eredményes tervkészítés nélkül akarjuk megvalósítani a céljainkat, akkor az olyan, mintha éjszaka világítás nélkül vezetnénk. Elképzelhető, hogy biztonságban megérkezünk, de vakmerőségünkkel jelentős kockázatot vállalunk. És ha mégis sikerül baleset nélkül elérkezünk a rendeltetési helyre, akkor is mindig később érünk oda, mint a terv szerint haladó, felkapcsolt világítással vezető versenytársaink. (…) Ha nem készítünk tervet, akkor az üzleti életünk tele lesz kitérőkkel.” (Kurtán 2006, 97. o.). Alapértelmezésben az üzleti terv olyan alapdokumentum, amely meggyőző indokolást ad arra nézve, hogy a vállalkozás az elkövetkező néhány évben a tervezett termékkel, szolgáltatással, a megcélzott piacon, a vállalkozásban szereplő személyekkel képes nyereségesen működni, felkészülve a várható kockázatok kezelésére. Kissé bővebben is értelmezhetjük magát az üzleti tervezést: Az üzleti terv készítése tulajdonképpen egy tervezési módszer, amely keretként szolgál a vállalkozás rövid és hosszabb távú stratégiájának kidolgozásához. (Nagy – Szűcs 2004) 164

Nem szabad ugyanakkor túlmisztifikálni az üzleti terv készítését. Ha valaki tételesen számba veszi, hogy mire lesz szüksége ahhoz, hogy egy vállalkozást elindítson, illetve kísérletet tesz arra, hogy valamilyen előzetes jövedelmezőségi számításokat végezzen, akkor ezzel már elő is állította a saját üzleti tervét. A lényeg minden esetben a tényleges használhatóságon és a vállalkozási tevékenység segítésén van.

VII.1.2. Miért kell üzleti terv? Számos kutatás foglalkozott a tervezés problematikájával a hazai KKV szektor esetén, és a felmérések mindegyike – bár különböző arányokat meghatározva – rámutatott két meglehetősen sajnálatos tényre: -

egyrészt a hazai KKV-k meghatározó része nem folytat semmilyen érdemi tervezési tevékenységet,

-

másrészt a hazai gyakorlatban az „üzleti tervnek nevezhető alapdokumentumok” gyakorlatilag hiányoznak a cégek életéből, illetve ha mégis elkészítik, akkor azt külső kényszer hatására, kötelező megoldandó feladatként teszik (például hitelkérelem, illetve pályázat köztelező mellékleteként készítik el).

Pedig az üzleti tervezésben a kisebb cégek esetében is komoly lehetőségek rejlenek. Számos érv sorolható fel, amely alátámaszthatja a kisebb cégek esetében is az üzleti tervezés létjogosultságát: -

kidolgozása során a vállalkozó kitűzi a reálisan megvalósítható célokat, feltérképezi a vállalkozás adottságait, környezetét, meghatározza a szükséges teendőket, várható akadályokat, elérhető eredményeket,

-

megalapozza a hatékony működést és minimalizálja a kockázatot,

-

lehetővé teszi a vállalkozás teljesítményének mérését, a tervtől való eltérés jelzi az esetleges beavatkozás szükségességét,

-

későbbi tervezés kiindulópontjául szolgálhat.

A KKV-k esetében jelentős problémát jelent, hogy nagyrészük alultőkésített, így likviditási gondot okozhat az alacsonyabb forgótőke szint. Továbbá a finanszírozási igények meghatározása sem zökkenőmentes, hiszen általában a KKV-k nem rendelkeznek kialakult előrejelzési rendszerekkel, emellett nem jellemző, hogy szakképzett menedzsment és pénzügyi szakemberek állnak a szervezet mögött. A forrásokat tekintve kijelenthető, hogy a KKV-k magatartását jelentős mértékben meghatározza az, hogy korlátozott mértékben állnak források rendelkezésükre. Ebből következően alapvetően rövid távú gondolkodás jellemző a KKV-kra, hosszú távú, stratégiai terveket jellemzően nem készítenek. Hasonló komoly problémát jelent a tervezés megalapozottsága és egyáltalán a döntések meghozatala. A kis- és középvállalkozások ezen a területen is hátrányban vannak, sőt krónikus információhiányuk gyakran fennmaradásukat is veszélyezteti, mivel sem a kedvező üzleti lehetőségekről, sem a támogatási forrásokról nincs tudomásuk. Ráadásul esetükben 165

gyakran inkább érzelmi döntések, illetve megérzések, semmint megalapozott üzleti kalkulációk mentén formálódik a végső döntés. Összegezve: a kisebb vállalkozások az üzleti tervezés során általában kisebb információbázison alapuló, kevésbé szakmai döntéseket hoznak, mint a nagyvállalatok.

VII.2. Az üzleti tervezés folyamata Rendkívül sok elképzelés látott már napvilágot azzal kapcsolatban, hogy pontosan milyen lépéseket is kell végrehajtani, amikor üzleti tervet készítünk. Már itt is szeretnénk kiemelni, hogy nincsenek kőbe vésett szabályok már az elkészítés során sem, magát a folyamatot is jelentős mértékben meghatározza, hogy milyen típusú tervet kívánunk készíteni, milyen életciklusban lévő cégnek, milyen célcsoport számára. (Ezekkel a kérdésekkel a későbbiekben részletesen foglalkozunk). Az alábbiakban egy folyamat-centrikusabb és egy operatív lépéseket bemutató megoldást ismertetünk röviden. 7.1. ábra A tervkészítés folyamata

Az üzleti terv céljának, rendeltetésének meghatározása

(Kinek, miért készül) Adatgyűjtés, a makro-, mikrokörnyezet feltárása

(SWOT analízis, Stakeholder analízis) A terv vázlatának elkészítése

A terv részletes kidolgozása

Az elkészült terv ellenőrzése, aktualizálása

Forrás: Fülöp (2004)

166

A tervezés kiindulópontja a terv céljának, rendeltetésének a meghatározása. A jó terv az olvasója, bírálója igényei szerint készül. Középpontba kell helyezni azokat az információkat, amelyek őt igazán érdeklik és a vállalkozást a lehető legkedvezőbb, de reális színben tüntetik fel. Ezekkel a kérdésekkel a következő fejezetekben számottevően részletesebben foglalkozunk. A tervezés második lépcsője az adatgyűjtés, a vállalatot körülvevő makro- és mikrokörnyezet feltárása. A makrokörnyezet elemzéséhez tartozik mind a vonatkozó jogszabályoknak, mind pedig azoknak a piacoknak a tanulmányozása (beszerzési-, tőke-, munkaerő-, értékesítési piac) amelyekkel a vállalkozás kapcsolatba lép. A mikrokörnyezet feltárásánál a terv készítője számba veszi a rendelkezésre álló, illetve szükséges tőke nagyságát, megszerzésének módját, a tárgyi eszközök összetételét. Felderíti a potenciális üzleti partnereket és a konkurenciát, valamint az alkalmazottak előnyeit és hátrányait. Leggyakrabban alkalmazott helyzetfeltáró eljárás a SWOT analízis. Ennek segítségével a kérdéses szervezet jellemzőit az erősségek, gyengeségek, illetve lehetőségek, veszélyek kategóriáiba sorolják be, ami alapján feltárulnak a kialakítandó stratégia körvonalai (NagySzűcs 2004). A stratégia meghatározását követően elemezni kell megvalósításának kockázatait, a kockázatok befolyásolhatóságát és bekövetkezésének valószínűségét. A fentiek mellett gyakran alkalmazott helyzetfeltáró módszer még a stakeholder-analízis, amellyel érdekeltségük és hatalmuk mértéke alapján kategorizálhatók a vállalatra befolyással bíró szereplők. Először is azonosítani kell, hogy kik lehetnek azok, majd információt kell gyűjteni róluk, ami alapján meg lehet határozni céljaikat, erős és gyenge pontjaikat, ezt követően tudjuk prognosztizálni viselkedésüket. Mindezek ismeretében kialakítható a kezelésükre vonatkozó stratégia. A szükséges elsődleges – azaz saját gyűjtésből származó – és másodlagos – mások által már valamilyen formában feldolgozott - információk birtokában felvázolható az üzleti terv szerkezete, majd kidolgozhatók az egyes fejezetei. Az általános tervezési elvek mellett érdemes egy operatív lépéssorozat mentén haladni a terv elkészítése során. Nem állítjuk, hogy minden egyes terv készítése során minden egyes lépést maradéktalanul végre kell hajtani, ezért inkább csak orientációs jelleggel (esetleges „étlapként”) mutatjuk be az alábbiakat. Az üzleti tervezés előkészítése Barta-Tóth (1996), Henkey-Imreh (2009) alapján, annak továbbgondolásával és kiegészítésével a következők szerint valósítható meg: -

Határozzuk meg azt, hogy a ráfordítani szándékozott idő és esetleg a befektetett tőke után mekkora hasznot akarunk elérni! Legyen egy induló elképzelésünk (vágyunk) a vállalkozás reménybeli eredményességéről. (Előfordulhat, hogy már itt szembesülünk az elképzelés irrealitásával…)

-

Vizsgáljuk meg, hogy a vállalkozásunk képes-e bekerülni az adott piacra, további kérdés, hogy van-e lehetősége az előzőekben meghatározott nyereséget biztosító árbevételhez, illetve akkora értékesítéshez, hogy az elképzelt árbevétel és nyereség biztosítható legyen. 167

-

Gyakorlatilag annak vizsgálatáról van szó, hogy az elvárt jövedelem szempontjait figyelembe véve megkezdhetjük-e a piac részletes felderítését, illetve főképpen annak felderítését, hogy van-e reális lehetőség (és emellett a vállalkozásom rendelkezik-e megfelelő erőségekkel és kompetenciákkal) az általunk elképzelt (szegmentált) piacon a számított (és elképzelt) árbevétel elérésére. (Az elképzelések egy része ezen a ponton szokott hajótörést szenvedni).

-

Készítsük el a felhasználandó eszközök, erőforrások jegyzékét! Próbáljuk meg meghatározni, hogy pontosan mire lesz szükségünk, mik a kezdéshez feltétlenül szükséges dolgok, illetve ezekhez hogyan jutunk hozzá.

-

Készítsünk egy saját használatú „kvázi nyitómérleget”! Ennek elkészítésekor jó közelítéssel el kell dönteni, hogy az egyes eszközöket és/vagy szolgáltatásokat hogyan biztosítjuk, miből és milyen forrásból.

-

Kíséreljük meg megtervezni a vállalkozást! Ez alapvetően azt jelenti, hogy el kell készíteni a vállalkozás műszaki-, termelési- és logisztikai tervét. Pontosan definiálni kell, hogy mi(k) a termék(ek) és/vagy szolgáltatás(ok).

-

Készítsünk el egy elsődleges a marketing tervet! Ez a vélhetően átdolgozott marketing terv lényeges része lesz a majdani üzleti tervnek, itt az előkészítési lépésekben a lényeges dolgok feltérképezése és szintetizálása a feladat. Minimálisan ez a marketing terv vázolja fel azt, hogyan szeretnénk forgalmazni termékeinket/szolgáltatásainkat, hogyan alakítjuk ki árainkat, hogyan reklámozunk.

-

Készítsük el a szervezeti terv első verzióját. Ebben a fázisban rögzíteni kell a vállalkozás szerkezetét. Nagyobbra tervezett vállalkozások esetében célszerű elkészíteni a szervezeti ábrát, amely látványosan mutatja meg a vállalkozás felépítését. Még a legkisebb cégeknél is legyenek elképzeléseink azzal kapcsolatban, hogy ki, miért, mit csinál.

-

Készítsünk egy előzetes költség-, pénzügyi- és kockázati tervet! Ezek az előzetes számítások nagy segítséget fognak jelenteni a végleges üzleti terv kialakításakor. Gyakran már itt megjelenik az elképzelés egyik legnagyobb problematikája, nevezetesen már ebben a fázisban kiderül, hogy vélelmezhetően a tervezett cég nem rendelkezik megfelelő jövedelemtermelő képességgel. (Jobb ekkor rájönni, mint elindítani egy vállalkozást és valóban realizálni a veszteségeket)

-

Végül kezdjünk el azon gondolkozni, hogy mit kell tennünk, ha valóban „élessé válik a helyzet”, alakítsuk ki a vállalkozás vezetési koncepcióját, amellyel reményünk lehet a tervek sikeres megvalósítására.

Golfozó Gábor egyre gyakrabban gondol arra, hogy jó lenne a sportkarrier során összegyűjtött tapasztalatból megélni. Ismerőseitől egyre gyakrabban hallja, hogy a golf divatos, egyre divatosabb lesz és a szűkebb környezetben szerény színvonalú golfpályák találhatók, illetve a

168

pályákhoz mérten túlkereslet is tapasztalható. Következésképp úgy dönt, hogy átgondolja, miként lehetne ebből egy vállalkozást „összehozni”. Az első elképzelései igen mértéktartóak, gyakorlatilag az elmaradt jövedelmei pótlására és egy másik életvitelre alkalmas vállalkozással már megelégedne. Az első alapvető probléma már ránézésre is az, hogy a befektetett energia és idő, illetve egy golfpálya kialakításának költsége egyáltalán nincs összhangban az ő jövedelmi várakozásaival (és lehetőségeivel).

Az előzőekben röviden ismertettük az üzleti tervezés legfontosabb lépéseit, illetve azt, hogy milyen folyamat során juthatunk el az üzleti terv elkészítéséhez. A következőkben az üzleti terv felépítésének ismertetésére kerül sor.

VII.3. Az üzleti terv tartalma Amint arra már az előzőekben rámutattunk, számos különféle üzleti terv létezik, amelyek tartalma, felépítése, részletezettsége igazodik a terv rendeltetéséhez, a vállalkozás méretéhez, tevékenységéhez, forrásadottságaihoz.

VII.3.1. Üzleti terv típusok A fentiek következtében az üzleti terv tartalmára és terjedelmére nincs semmilyen egységes előírás. A konkrét tartalmát determinálja, hogy kinek a részére készül, milyen célból, mekkora a vállalkozás mérete, milyen tevékenységet folytat, mely piacon és milyen versenytársak között működik. A követendő vezérelv az, hogy a cél eléréséhez lényegesnek ítélt témák kellő hangsúllyal szerepeljenek. (Nagy – Szűcs 2004) Terjedelem, jelleg szempontjából a következő alapkategóriákat különíthetjük el: -

Rövid megvalósíthatósági tanulmány (8-10 oldal): elsősorban a befektetők érdeklődésének felkeltésére használható. Fő célja annak bemutatása, hogy a vállalkozás üzleti elképzelései megvalósításra érdemesek és ehhez milyen, mekkora külső pénzeszközöket kell bevonni. (Hemingway – Bálint 2004)

-

Operatív munkaterv: főszabályként a vállalatot bemutató rész elhanyagolható, a teendők részletezését illetően viszont jól kidolgozott, mivel a vállalaton belüli felhasználásra készül. Külalakja lényegtelen, stílusa fesztelenebb. (Bevezetés az üzleti tervezésbe 2006)

-

Teljes üzleti (bemutató jellegű) terv: a vállalkozás elképzeléseinek minél szélesebb körű bemutatását célozza, általában külső felhasználók részére készül, megjelenésében is megnyerő, szakmailag megalapozott, szemléltető táblázatokat, ábrákat tartalmaz.

Számos lehetséges felépítés közül jelen fejezetben leginkább az ún. egyszerűsített üzleti terv sémát ismertetjük. Itt a praktikus használhatóság és a minél könnyebb áttekinthetőség a legfontosabb szempont. Éppen ezért ekkor sincs kötelező formátum. Egy kisebb vállalkozások számára javasolható egyszerűsített üzleti terv általános felépítése a következő: 169

-

Fedőlap

-

Tartalomjegyzék

-

Összefoglaló

-

A vállalkozás, a termékek és szolgáltatások bemutatása (helyzetelemzés)

-

Gazdasági környezetelemzés (az üzleti magatartás elvei, ügyfelek, érintettek, a piac és a fogyasztói viselkedés elemzése

-

Az üzleti modell kialakítása (versenyelemzés, stratégiaalkotás, a konkrét üzleti modell, amit a vállalkozás követni kíván)

-

A vállalkozás működtetése, funkcionális tervek kidolgozása (termelési, üzemeltetési terv, személyi feltételek, emberi erőforrások, humánpolitikai terv, pénzügyi terv, értékesítési terv, marketing terv).

-

Az üzleti elképzelések és a terv megvalósításhoz, kockázatelemzés).

-

Mellékletek

megvalósíthatósága

(ütemterv

a

VII.3.2. Az üzleti terv részei Az részletes bemutatásban az egyes tervrészek a Fülöp Gyula-féle modell sorrendjében kerülnek bemutatásra: a) Címlap A legfontosabb adatokat tartalmazza, például a vállalkozás és a tulajdonosok nevét, címét, elérhetőségét, részesedését, a vállalkozás profilját, esetleges forrás- és a terv bizalmas kezelésére vonatkozó igényét. Gyakorlatilag a cég „névjegye”, amelyből minden releváns alapinformáció kinyerhető az adott vállalkozással kapcsolatban. b) Vezetői összefoglaló Kiemelt fontosságú része az anyagnak. A részletes terv tartalmának kivonata, a legfontosabb elemeit foglalja magában. A terv célja determinálja a vezetői összefoglaló tartalmát is, de általában megjelenik a vállalkozásnak a legfontosabb célja, a tervkészítés alapjául vett feltételezések, a célpiac, a vállalkozás és kulcsszereplői bemutatása, valamint a pénzügyi kimutatások legfontosabb adatai és a kockázati tényezők. Tömör, tényszerű, mindemellett igen nagy jelentősége van a stílusának, mivel a célszemélyek gyakran az összefoglaló elolvasása alapján döntenek arról, hogy érdemes-e a terv a részletekbe menő tanulmányozásra. (Kissé markánsabban fogalmazva: ezt olvassák el először és ennek függvényében döntenek arról, hogy elolvassák-e, illetve már kialakul egy előzetes vélemény a terv egészéről.) Az összefoglalót a végleges terv megalkotását, véglegesítését követően érdemes elkészíteni. c) Az iparág helyzetének elemzése 170

Fontos, hogy a vállalkozást azon feltételrendszerben értékeljük, amelyben működik. Itt kell számba venni az iparág kilátásait, a vonatkozó előrejelzéseket, a múltbéli változásokat, fejlődési trendet (Fülöp 2004). Iparág alatt azon gazdálkodó szervezetek összességét értjük, amelyek termékei hasonlóak vagy azonosak, szoros versenyhelyzetben állnak egymással és ugyanazon vásárlói kör igényeit elégítik ki. Az adott iparágról úgy kaphatunk átfogó képet, ha megvizsgáljuk szereplőinek számát, azonosítjuk a vezető pozícióban lévőket, az esetleges belépési korlátokat, nehézségeket. E körben érdemes számba venni a potenciális vevőkört is. Az a szerencsés szituáció, ha az iparág növekvő bővülő tendenciát mutat, sajátosságaival, legfontosabb szereplőivel „tisztában vagyunk”, világosan tudjuk pozícionálni vállalkozásunkat az iparágban meglévő erőterekben. Golfozó Gábor nem hagyja nyugodni a dolog, még gyakrabban gondol arra, hogy kielégítetlen kereslet mutatkozik a golf iránt. Ráadásul egyik régi barátja is érdemi üzleti lehetőséget lát a dologban, ezért hajlandó tőkéstársként beszállni. Emellett Gábor golf-oktatást is vállalhatna, ezzel megteremtve maguknak egy növekvő piacot. Úgy döntenek, hogy 50 kilométeres sugarú körben megnézik a legszorosabb versenytársakat. Összesen három pályát találnak, ebből kettő az évek során meglehetősen leromlott (gyakorlatilag legelőként funkcionálnak), míg a harmadik egy elit zárt tagsággal rendelkező luxus-klub. Érdemi oktatási tevékenység egyik helyen sem valósul meg. Az elsődleges „iparág-elemzés” tehát azt mutatja, hogy van egy közepes színvonalú, közepes árazású, egyéb szolgáltatásokat is nyújtó golfpálya iránt a szűkebb környezetben. Ezt követően érdemes pozícionálási kísérletet tenni, azaz meghatározni a saját helyünket az árversenyben. Ehhez az egyik legjobb megoldás, ha a versenytársak vizsgálatát kiegészítjük az árazási politikájuk áttekintésével. Gábor régen versenyzett is, ezért ismeri a hazai pályákat, több klubban személyes ismerősei is vannak, illetve az egyes klubok online-marketing tevékenysége következtében gyorsan rendelkezésre állnak az ún. benchmark árak.

d) A vállalkozás általános bemutatása Ez a fejezet tartalmazza a vállalatalapítás indokát, időpontját, működő cégnél az alapítás óta végbement fejlődést. Leírható a vállalkozás gazdaságfilozófiájának és stratégiájának lényege. Bemutatja, mivel foglalkozik az adott vállalkozás, mekkora a mérete, kik a szereplői, milyen tapasztalatokkal, üzleti kilátásokkal, kritikus és sikertényezőkkel rendelkezik (Fülöp 2004). Új vállalkozásnál az üzleti ötlet prezentálása, a termék, szolgáltatás bemutatása, a versenytársak produktumaival történő összehasonlítása és a célpiac körvonalazása elsődleges. e) Marketingterv A marketingterv az üzleti terv egyik legfontosabb része. Meghatározó témái: milyen módon térképezi fel a vállalkozás, hogy milyen célcsoportok számára kíván termékeket értékesíteni, vagy szolgáltatásokat nyújtani, továbbá, milyen tulajdonságokkal bíró termékre, szolgáltatásra van igénye az elképzelt vevői szegmenseknek. Ennek alapján határozza meg az általa gyártandó terméket, vagy nyújtandó szolgáltatást, az árakat és az értékesítési csatornát, továbbá a vásárlás-ösztönző eszközöket (reklám, személyes eladás, PR, publicitás). Érdemes prognosztizálni, hogy a piacon már ott lévő versenytársak hogyan reagálnak majd az új belépő vállalat által tervezett akciókra.

171

f) Termelési terv A vállalkozás termékeinek, vagy szolgáltatásainak értékes, kiemelkedő tulajdonságait hangsúlyozva kell elkészíteni. Gyártó tevékenységnél végig kell vezetni a teljes előállítási folyamatot a telephely, munkaeszközök bemutatásától kezdve az alapanyag-beszerzés módján át a szállításig. Ha alvállalkozók is szerepelnek a folyamatban, őket is be kell mutatni (Fülöp 2004). Ezzel szemben a kereskedelmi tevékenység folytató cége esetén a hangsúlyok megváltoznak. Ekkor ennek a fejezetnek kereskedelmi terv a címe és az árukészlet beszerzését, a készletgazdálkodás rendszerét, valamint a raktározási megoldásokat kell megjeleníteni minél áttekinthetőbb bontásban (Kurtán 2006). g) Szervezeti terv Szintén meghatározó fontosságú rész, a napi gyakorlatban azonban gyakran nem kap megfelelő figyelmet. Leegyszerűsítve ez lesz a vállalkozás működési alapdokumentuma. Általában tartalmazza a vállalkozás tulajdonformáját, a tulajdonostársak és a szervezeti felépítés bemutatását. A külső befogadók számára célszerű az elképzelt felépítést szervezeti ábrával szemléltetni. Itt kell felfedni a vállalkozás főbb szereplőinek hatáskörét, felelősségét, közölni rövid szakmai önéletrajzát, hangsúlyozni szakértelmét, képességeit. (Fülöp 2004) A vezetőség, illetve a „kulcsfigurák” bemutatása azért is lényeges, mert sokan az ő alkalmasságuk alapján ítélik meg a vállalkozásban rejlő lehetőségeket. (Ez a megállapítás például mind adósság-, de különösen részesedésfinanszírozás esetén maradéktalanul igaz.). Kisebb vállalkozások esetében is hasznos lehet valamilyen feladat-megosztási elképzelés vázolása. h) Kockázatbecslés A vállalkozásnak számba kell vennie azokat a külső és belső körülményeket, amelyek bekövetkezése nehézségeket okozhat. Ezen esetleges kedvezőtlen körülmények kezelésére megoldási alternatívákat kell vázolni. A legjellemzőbb kockázati tényezők a vállalkozást működtető szereplők érdekellentétei, gyengeségei, a kereslet megváltozása, a versenytársak magatartása, illetve a technológiai újítások. (Fülöp 2004) Azzal, hogy a vállalkozás ezt a fejezetet kidolgozza, az üzleti terv olvasói számára körültekintő és ezáltal bizalomra érdemes mivoltát hangsúlyozza. Értelemszerűen nem lehet minden kockázatot ugyanolyan alapossággal megjeleníteni, elemezni. Értékelni kell a kockázatokat a bekövetkezés valószínűsége szerint (7.2. ábra). A tényleges elemzésben bőségesen elegendő a közepesközepes kategóriától „feljebb” elhelyezkedő tételeket vizsgálnunk. Nem lehet eléggé hangsúlyozni a precíz kockázat-feltérképezés, illetve kockázatbecslés fontosságát. Az egyértelmű, hogy a későbbi saját munkánkat is rendkívüli mértékben segíti, de vannak további hozadékai is. Az egyik hozadék az, hogy a kockázatok feltérképezése során is a vállalkozási elképzeléssel foglalkozunk, folyamatosan gyűjtjük az információkat, ismerkedünk az összes fontos tényezővel, amelyek determinálhatják a vállalkozásunk sikerességét. A másik hozadék pedig – főként külső olvasónak címzett esetekben – annak bizonyítása, hogy valóban tisztában vagyunk a kockázatokkal és a tervezési tevékenység esetén valóban a szükséges gondossággal jártunk el. Nem győzzük elégszer hangsúlyozni, kockázatmentes vállalkozás egyszerűen nincs, csak nem mérték fel a kockázatokat – ez pedig nem ugyanazt jelenti. 172

7.2. ábra Kockázati térkép

Cégre gyakorolt hatás

Bekövetkezés valószínűsége Forrás: saját szerkesztés

i)

Pénzügyi terv

A pénzügyi terv az üzleti terv viszonylag kötöttebb része, mivel bizonyos számításokat jogszabályi előírások szerint kell elvégezni. Ezzel együtt erre a részre is igaz, hogy a vállalkozó maga dönti el, hogy pontosan mit jelenít meg az elképzeléseiből, azonban három tételt általában illik bemutatni: ide tartozik az előzetes mérlegterv, az eredményterv, illetve a cash-flow terv (likviditási előrejelzés). Alapvető fontosságú, hogy ezek megjelenjenek: egy előzetes jövedelmezőségi terv, illetve egy tervezett a nyitó-zárómérleg hiányában nehéz megalapozott gazdálkodásban gondolkodni. A jövedelemterv egyszerűen a bevételeket és költségeket veszi számba, míg a likviditási, más néven cash-flow terv azok időbeli alakulását és ezáltal a vállalkozás folyamatos fizetőképességét helyezi a középpontba. A mérleg bepillantást enged a vállalkozás vagyoni helyzetébe, eszközeibe, saját és idegen forrásaiba (Barancsi - Horváth – Szennyessy 2001). A nyereség-veszteség számítás, azaz eredménykimutatás szembeállítja a bevételeket a ráfordításokkal. Ez a fejezet felvázolhatja a nyereség-felosztás módját, mértékét, valamint a szükséges finanszírozási eszközöket és azok forrásait. Golfozó Gábor tételesen összeszedte egy szerényebb színvonalú golfpálya kialakításának költségeit, elsődleges becslései alapján az induló ráfordítás (terepmunka, gépek, berendezések, humán erőforrások), nagyságrendileg olyan 23-25 millió forint, továbbá a becsült működési és fenntartási költség rendre meghaladja az egymillió forintot. A versenytársak árazását áttekintve (oktatás óránként 7-10000 forintos áron, különböző szintű napi játék 7-15.000 Ft, éves tagsági díjak 50-250.000 forint). A bekerülési érték nagyságrendjét és a tervezett bevételi tételek nagyságrendjét összevetve világosan érzékelhető a dimenzionális különbség. Igen agresszív marketing stratégiát kellene folytatni, hogy a beruházás megtérüljön. Ebben az üzleti modellben egyszerűen az a probléma, hogy a működési költséget vélelmezhetően sikerül kitermelni, viszont az induló bekerülési költség túl magasnak tűnik. Gábornak azon kell elgondolkodnia, hogy

173

esetleg az induló költségeket milyen módon tudja csökkenteni, illetve megvalósítható-e a fejlesztés valamilyen szakaszolt (részekre bontott) módon.

Érdekes kérdés, hogy mely tételek milyen időtávra vonatkozzanak. Erre sincs általános szabály, de egy három éves előretekintés (erre törekvés) jó középútnak tűnhet. Ettől távolabb vélelmezhetően különben sem látunk el. Ezért a pénzügyi tervet főszabályként az elkövetkező három évre szokták kidolgozni, ezen belül a cash-flow tervet az első évre vonatkozóan havi, vagy negyedéves bontásban. j)

Mellékletek

A mellékletekben kell megjelenni minden olyan anyagnak, amelyek nem tartoznak a törzsanyaghoz, azonban alátámasztják, igazolják az üzleti tervben megfogalmazott elképzeléseket. Ezek tehát háttéranyagok, amelyek a terv alátámasztására, egyes pontjainak részletezésére szolgálnak. A teljesség igénye nélkül néhány a legjellemzőbb mellékletekből, amelyek a napi gyakorlatban gyakran megjelennek: -

termék részletes műszaki paraméterei,

-

technológia mélyebb szakmai bemutatása,

-

piackutatási adatok,

-

szerződések,

-

árajánlatok,

-

részletesebb pénzügyi számítások,

-

referenciamunkák ismertetése, igazoló kontaktokkal megadva,

-

kulcsfigurák bemutatása.

VII.3.3. Az üzleti terv tipikus hibái Természetesen számos különböző területen lehet hibákat véteni az üzleti terv elkészítése során. Ezek közül kiemelhető néhány olyan típushiba, amelyek ismétlődő jelleggel visszaköszönnek az elkészített anyagokban. Az egyik leggyakoribb probléma, hogy a vállalkozó túlbecsüli az elképzelésében rejlő potenciált. Gyakran előfordul, hogy a terv készítője túlzottan elfogult a termékét, szolgáltatását illetően, így alaptalanul optimista előrejelzést készít. Ha ez még kiegészül ráadásnak olyan tartalmú kifejezésekkel, hogy „a legjobb”, „ezt még nem csinálta meg senki”, akkor szinte biztos, hogy sikerült elhibáznunk a saját elképzelésünk pozícionálását. Szintén elemi hiba, ha nem sikerül pontosan meghatározni, hogy az elképzelésünk milyen igényre (problémára) ad választ, illetve a tervben nem sikerül megjeleníteni a vevő szempontjait, különös tekintettel az adott értékkel kapcsolatos ár-érték arányokra.

174

Komoly tévedés, ha nem történik meg egy alapos versenytárselemzés, (még rosszabb, ha kijelenti, hogy nincs versenytársa), illetve az is ebbe a kategóriába tartozik, ha a vállalkozó alábecsüli a versenytársakat. A legtöbb hibázási lehetőség a pénzügyi terv esetében tapasztalható. Gyakori hiba a hibás fedezetszámítás, különösen a költségek egy részének figyelmen kívül hagyása. Megjelenhet tévedés a gyenge árpolitikában, vagy a hiteltörlesztések, likviditási tényezők figyelmen kívül hagyásában is. Előfordul, hogy túl rövid időszakra készítik az ületi tervet, így nem válik világossá, hogy a vállalkozás mikortól fog nyereséget termelni. Ilyen esetekben vagy a lelkesedés, vagy a nyereségtermelés időszakáig szükséges anyagi erő fogy el. (Kurtán 2006) Végül rávilágítanánk, hogy összességében is nehéz eltalálni mind a tartalmi, mind a terjedelmi korlátokat. Szinte lehetetlen tökéletes tervet készíteni, vagy túl felületes, vagy túlságosan részletes. Lehet, hogy egyesek szerint túl nagy figyelmet fordítunk a pénzügyi kérdésekre, míg mások azt mondják, nem kellően kidolgozottak ezek a területek. Próbáljunk a releváns és általunk fontosnak tartott kérdések alapos tárgyalására koncentrálni. Értelemszerűen fokozott figyelmet kell fordítani az igényes megjelenítésekre és a helyesírásra. Persze itt is a mértéktartás a jó választás, a túlzottan hivalkodó külalak az olvasóban felvetheti a gyanút, hogy a terv készítője a szakmai hiányosságokat próbálja így elrejteni.

VII.4. Az üzleti terv címzettjei Ahogy már említettük, napjainkban a kis- és középvállalkozások egyre gyakrabban kerülnek szembe az üzleti terv készítés problematikájával, hiszen a bankok, pályázat kiírók, befektetők elvárják e dokumentum elkészítését. A kisebb cégek esetében ez a feladat fokozott nehézséget okozhat, hiszen a kis- és középvállalkozásokról alapvetően elmondható, hogy általában nem rendelkeznek megfelelő képzettségű szakembergárdával e téren. Másfelől egy sikeres üzleti terv elkészítéséhez elengedhetetlen a hozzáértő szakemberek összehangolt munkája. Az esetek többségében a vállalatok külső tanácsadói szolgáltatást vesznek igénybe, amely olykor igen komoly költségeket ró a vállalkozásra. Nyilvánvalóan a költségek függnek magától a vállalkozástól, valamint a projekt összetettségétől is. Az ideális természetesen az lenne, ha maga a kisvállalkozó is képes lenne megírni a saját üzleti tervét, az azonban az esetek nagy részében nem megoldható, mivel nem rendelkezik a szükséges kompetenciákkal. Sajnos a külsősök által készített üzleti tervek egy része „konzerv minőségű”, esetleg a cégre jellemző speciális adatokkal feltöltve. Ezért kompromisszumként (szükségmegoldásként) az „együtt-írást” tudjuk javasolni, ahol legalább a vállalkozó speciális ismeretei, egyéni elvárásai is megjelennek a tervben. Mivel jelentős anyagi vonzatai vannak az üzleti terv külső szereplőtől történő igénybevételének, ezért mindenképpen érdemes megfontolni, hogy valóban szükség van-e rá. A kisebb cégek esetében a hiányzó szakértőgárda mellett nehézséget jelent az, hogy a jelentős múlttal és tőkeerővel rendelkező nagyvállalatokkal szemben a kisebb vállalkozások számára a bankok nehezebben, megfontoltabban folyósítanak hitelt. Ehhez segítséget jelenthet egy jól kidolgozott üzleti terv megléte. 175

Összegezve, amennyiben a vállalat úgy dönt, hogy üzleti tervet készít, akkor a KKV-k esetén is elmondható, hogy alapvetően négy célcsoport különíthető el: -

maguk a vállalkozások (tulajdonosok),

-

hitelintézet (hitelfelvétel),

-

befektetők, valamint

-

a kormányzat, önkormányzat, egyéb donorszervezetek (főként pályázati forrás megszerzése esetén).

A másik kérdéskör a terv elkészítésnek a célja. A vállalkozások különböző célok elérése érdekében készíthetnek üzleti tervet. Attól függően, hogy a vállalkozás mely célt tűzi ki maga elé, eltérő részletességgel kell kidolgozni az egyes fejezeteket, nyilvánvalóan a kitűzött cél eléréséhez szükséges fejezetek mélyebb bemutatást igényelnek. Értelemszerűen az adott célcsoport információigényeit kell nagyobb mélységben kielégíteni, a számukra releváns tényezőkre kell nagyobb figyelmet fordítani, mert valamilyen értelemben az adott üzleti terv „számukra készül”. A fentiekben említettek logikai összefüggéseinek összegzéseként az alábbi általános szabályszerűségek figyelhetők meg. A célok kijelölése és a terv címzettjei szoros összefüggésben lehetnek, sőt ez gyakran egy „oda-vissza hatás” formájában jelenik meg. Ezért leegyszerűsítve: a vállalkozás meghatározza az üzleti terv címzettjeit, majd kijelöli, hogy mely fejezetek részletes kifejtése segíti leginkább a célok megvalósulását (7.1. táblázat). 7.1. táblázat Az üzleti terv potenciális céljai és a hozzátartozó címzettek, fejezetek

ÜZLETI TERV CÍMZETTJE

HANGSÚLYOS FEJEZETEK

A leendő tulajdonosi menedzsmentje

vállalkozás köre,

Termelési-, technológiai terv, értékesítési- és marketing terv, jövedelmezőségi terv

Működő vállalkozás fejlesztése, tevékenységének módosítása

A vállalkozás tulajdonosi köre, menedzsmentje

Termelési-, technológiai terv, értékesítési- és marketing terv, jövedelmezőségi terv

A vállalkozás teljesítményének értékelése, vezetői tájékoztató

A vállalkozás tulajdonosi köre, menedzsmentje

Pénzügyi terv, értékesítési- és marketing terv

Krízishelyzet megoldása

A vállalkozás tulajdonosi köre, menedzsmentje

Termék, értékesítésiés marketing stratégia, pénzügyi terv, likviditási terv

Beszállítók, vevők

Beszerzési terv, értékesítési terv, logisztikai terv

CÉL Induló tevékenységi kialakítása

vállalkozások körének

feltárása,

Üzleti partnerek tájékoztatása, új üzleti partnerek megnyerése

176

Új tulajdonostárs(ak) bevonása

Új befektetők, tőkebefektetők

potenciális

Pénzügyi terv, jövedelmezőségi terv, értékesítési- és marketing terv, termelési terv, szervezeti terv

Nem tulajdonosi tőkebevonás hitelfelvétel

Pénzintézet, hitelnyújtók

Pénzügyi- és pénzforgalmi terv, jövedelmezőségi terv, üzleti terv egésze

Nem tulajdonosi tőkebevonás – visszatérítendő támogatások

Támogatást folyósítók

Az ötlet részletes kidolgozása, pénzügyi- és pénzforgalmi terv, jövedelmezőségi terv, az üzleti terv egésze, a terv fenntarthatósága

Nem tulajdonosi tőkebevonás – vissza nem térítendő támogatások

Támogatást folyósítók

Az ötlet részletes kidolgozása, pénzügyi terv, jövedelmezőségi terv, az üzleti terv egésze, a terv fenntarthatósága

Forrás: Bálint J. – Ferenczy T. – Juhász M. (2007) és Henkey I. – Imreh Sz. (2012) alapján saját szerkesztés A 7.1 táblázattal szoros összefüggésben a megcélzott célcsoport függvényében tárgyaljuk az egyes specifikumokat. 4.1 A vállalkozás önmaga számára készít tervet Üzleti tervet egyaránt készíthet egy induló és egy meglévő, már működő vállalkozás. Továbbá a működő vállalkozások számára készített üzleti tervek körében is jelentős különbség érzékelhető a napi operatív működést elősegítő, általában egy évre szóló „szokásos üzleti terv”, a növekedési lehetőségeket operacionalizáló terv, illetve az esetlegesen bekövetkező ún. válságkezelő terv között. Leggyakrabb a vállalkozás indítása előtt már elkészítik az üzleti tervet. Induló vállalkozások esetében értelemszerűen a vállalkozás létjogosultsága a legfontosabb kérdés. Abban az esetben, ha egy induló vállalkozás önmaga részére készít üzleti tervet, elsősorban a vállalkozás életképességét, megvalósíthatóságát vizsgálja. Az ilyen esetekben készített terv bemutatja, hogyan lehet egy jónak ígérkező ötletből működőképes üzleti vállalkozást létrehozni. Ismerteti a vállalkozó elgondolásait, meghatározza a vállalkozás jellegét (termelő, értékesítő, szolgáltató), jellemzőit (jogi forma, szervezet, termék, szolgáltatás), feltérképezi a piacot, a finanszírozási forrásokat, marketingteendőket, kockázatokat, továbbá magában foglalja a legfontosabb pénzügyi mutatókat. Ilyen esetekben az üzleti terv gyakorlatilag az üzleti elképzeléseket négy különböző dimenzió mentén javasolja megvizsgálni: működőképesség, piacképesség, versenyképesség, üzletképesség szempontjából. Ez lesz az a részletes „szűrőrendszer”, amelyen átmenő ötletekből már remélhetőleg előállhatnak sikeres vállalkozások. Ezért a fenti képességeket elemző részek kapnak különösen komoly hangsúlyt a terven belül. Jelen terv elsősorban a piaci és pénzügyi információkra támaszkodik. Felméri az igényt, összeállítja az eszközszükségletet. A számítások megalapozásához célszerű, ha feldolgoz más, a célzott területen már működő vállalkozások jövedelmezőségéről szóló információkat. 177

A napi operatív működést elősegítő üzleti terv a leggyakoribb és a legegyszerűbben elkészíthető. Ekkor a kisvállalkozás gyakorlatilag az egyes részterületeken megteendő operatív lépéseket határozza meg, illetve részletezi. Meg kell említenünk, hogy az ilyen típusú tervek gyakran elnagyoltak, nem különösebben részletezettek. Nemegyszer néhány elérendő „sarokszám” (árbevételi várakozások, jövedelmezőségi célok) köré csoportosulnak. Ekkor ezen szempontok jelentik is a lényegi rendezőelvet is. Pontosan ezért az ilyen esetekben már végképp nem lehet kitérni az általános felépítéssel kapcsolatos elvárásokra, sőt alapjaiban véve a rendezőelv determinálja a terv felépítését. Praktikusan jelen esetben a „Milyen lépéseket, milyen sorrendben kell megtennem annak érdekében, hogy ezt a célt elérjem” logikával bíró üzleti tervek a legpraktikusabbak. Általában néhány ismérvet érdemes ismernünk ezekkel a tervekkel kapcsolatosan: -

gyakran alig néhány oldalasak, és szinte vázlatosan ismertetik az egymás után elvégzendő feladatokat és felelősöket,

-

az időtartamuk az esetek meghatározó hányadában szinte mindig egy gazdasági év,

-

általában az adott év teljesítményének ellenőrzését szolgáló alapdokumentumokként is funkcionálnak, ennek alapján keresi a szintén rendkívül leegyszerűsített ellenőrzési rendszer a terv-tény eltéréseket a periódus végén,

-

gyakran az egymást követő években egymás „klónjai”, azaz teljesen azonos felépítésűek, csak a sarokszámok, és ezek függvényében a lépések változnak.

Végül előfordulhat, hogy a vállalkozás rákényszerül a terv módosítására (pl. radikális környezeti változások) Ilyenkor meg kell vizsgálni, hogy a célok eléréséhez a vállalkozás által tanúsított magatartás nem megfelelő, vagy pedig maga a célkitűzés bizonyul irreálisnak és ennek megfelelően valamelyiken változtatni kell. A terv frissítését jellemzően szükségessé teheti a piaci viszonyok jelentős változása, vagy önmagának a vállalkozásnak az átalakulása. Például a 2008-as válság, illetve a folyamatosan csökkenő (esetleg stagnáló) lakossági kereslet a kisebb cégek életére is jelentős hatással volt. A vállalkozások nagy része már a válság hatására átalakította az üzleti terveit, mivel nagyrészük a bevétel visszaesésével számolt. Sok esetben a vállalkozások az üzleti tervek válság-kompatibilis átalakítását választották, amely során új (mértéktartó) költségvetések születtek. Ezt általában karcsúsító stratégiákat megvalósító üzleti tervek követték, majd a cégek jelentős hányada berendezkedett egy mérsékeltebb bevételi és mérsékeltebb költségoldali tervezésre, amely leginkább a cég jövedelemtermelő képességének szinten tartását szolgálja. Az ilyen stagnáló stratégiát megvalósító terveknek egyetlen előnye azért van. Feltételezve azt, hogy az üzleti környezetben nem történnek különösebben radikális változások, akkor ebben az esetben viszonylag bátran támaszkodhatunk a múltbeli tapasztalatainkra, az adatok alakulásából viszonylag megalapozott következtetések vonhatunk el a jövőre vonatkozóan. 4.2. A vállalkozás a potenciális hitelnyújtó számára készít tervet Alapszabály, hogy amennyiben ez a vállalkozás valamely hitelintézet számára készít tervet, akkor főként a vállalkozás fenntarthatóságára és annak fedezetére érdemes kitérni. 178

A hitelintézetek részére készített terv esetén figyelmet kell fordítani a fejlesztési tőkeszükséglet bemutatására, valamint a rendes működésből eredő tőkeszükséglet meghatározására. Nem szabad elfelejteni, hogy a bank számára alapjaiban véve a vállalkozás által mellékletként benyújtott üzleti terv egy meggyőzési dokumentumként funkcionál, amely végső célja a potenciális finanszírozó biztonságérzetének fokozása. Továbbá a bank – pénzügyi szemüvegen keresztül – természetesen a pénzügyi részekre fordít figyelmet. Gyakorlatilag a többi része a tervnek szinte teljesen irreleváns, elegendő csak a pénzügyi részt meglapozó és igazoló tényezőkre kitérni. Ilyenkor tehát szinte minden figyelmünket a pénzügyekre fordítjuk, különös tekintettel a forrásigényre, a jövedelemtermelő képességre és a cash-flow tervre. Mivel a bankok a hitelnyújtás feltételeként megkövetelik az üzleti terv készítését, a gyakorlatban erre a célra írják a legtöbbet. Fontos rávilágítani, hogy ebben az esetben általában az adott bank által megkövetelt üzleti terv sémában szükséges bemutatni az elképzeléseket. Továbbá az üzleti terv mellett a bankok további adatszolgáltatásra, saját szempontjaik szerint összeállított kérdőívek kitöltésére is kérhetik a vállalkozást. Praktikus javaslat a kisvállalkozó részére: minél előbb tájékozódjon az elvárásokról és feltételekről a számlavezető bankjánál. (Mielőtt esetleg más formai elvárásoknak megfelelő üzleti tervet készít.) 4.3. A vállalkozás a potenciális befektető számára készít tervet A befektetők mindenekelőtt az alapötlet nagyszerűségére, a piaci kereslet meglétére és a vállalkozás lehetőségeire helyezik a hangsúlyt. Üzleti partnerek számára: az ilyen célú üzleti terv a vevők, szállítók tájékoztatását szolgálja, a vállalkozás őket érintő, elsősorban termelési, marketing adatait illetően. Végső esetben a meggyőzendő személyek nem a vállalkozás termékének, szolgáltatásának, hanem magának a vállalkozásnak a potenciális vevői. Az eladó jobb feltételekkel tudja ugyanis vállalkozását értékesíteni, ha azt jól bemutatja, levezetve a benne rejlő előnyöket, értékeket egy igényesen kidolgozott üzleti terv formájában. Szemléletesen fogalmazva a befektetők ebben az esetben főként a vállalkozás kitörési pontjait kívánják megismerni. A pénzügyi befektetőket főként a megtérülési jövedelmezőségi számítások érdeklik. Pontosan ezért érdemes a pénzügyi részt alaposan kidolgozni, különös tekintettel a jövedelmezőségi tervre, illetve a fedezeti pont elérésével kapcsolatos gondolatokra. A jelentős bizonytalansági tényező következtében érdemes minimum két forgatókönyvet készíteni. Az egyik lehetőség a legjobb eset, amely a legkedvezőbb várakozások bekövetkeztével számol, míg a másik a legkedvezőtlenebb lehetőség teljesülésére készül fel. Szerencsés, ha még a rosszabb eset is elég kedvező a befektető számára. Nem szabad elfelejtenünk azonban, hogy a mindennapi gyakorlatban a rideg gazdaságossági számok mellett a befektetőket leginkább a csapat, különösen a kulcsfigurák által birtokolt kompetenciák érdeklik. Egyszerűen azért, mert pontosan a humán erőforrás alkalmassága/alkalmatlansága jelenthet valamilyen érdemi garanciát a sikerre/sikertelenségre. Ezért a befektetők számára készített üzleti tervben is fordítsunk

179

fokozott figyelmet a személyi kérdésekre, legyen minél „meggyőzőbb erejű” az ismertetésünk ezen a téren is. 4.3. A vállalkozás a potenciális donor számára készít tervet Az uniós csatlakozást követően megnyíltak a pályázati lehetőségek a KKV-k előtt, úgy is mondhatnánk, hogy kinyílt a világ a KKV-k számára, amennyiben a pályázati pénzeket valós szükségletek kielégítésére használják fel. A pályázatokhoz kötelező mellékletként üzleti tervet kell benyújtani, amelyből a gyakorlott bíráló számára hamar kiderül, hogy csupán a pénzszerzés a cél mindenféle tényleges hozzáadott érték nélkül, avagy valóban egy projekt megvalósítása érdekében venné igénybe a pályázható forrást. Továbbá az üzleti terv arra is rámutat, hogy a projekt megvalósításához rendelkezésre állnak-e a szükséges pénzügyi eszközök, valamint megfelelő, szakképzett humán erőforrás. Az előbbieken túl kiemelnénk, hogy mindenképpen figyelmet kell fordítani arra, hogy a vállalkozás hosszú távú tervei, elképzelései, illetve a pályázati cél összeegyeztethető legyen. Sokan beleesnek abba a hibába, hogy túl hosszan, minden fejezetet részletesen kifejtenek az üzleti terven belül, azonban a siker eléréséhez inkább egy rövid, tömör, lényegre törő, logikusan összerakott terv járul hozzá. Minden esetben igaz, hogy a terv címzettjének megfelelő üzleti tervet praktikus készíteni, de ez az állítás fokozottan igaz a pályázati támogatások megszerzéséhez kapcsolódó tervek esetében. Nyilván az üzleti terv ekkor már egy ígéretként is funkcionál azzal kapcsolatban, hogy pontosan mi is történne, ha a pályázó megkapná a támogatást. Lássunk néhány javaslatot, amely jelentős mértékben javíthatja a kisvállalkozó esélyeit. Mindenekelőtt a formai kötelmekről. A banki esethez hasonlóan, de még hangsúlyosabban jellemző, hogy a donor szabja meg a feltételeket. Ez a tény gyakran abban is tárgyiasul, hogy a pályázathoz csatolandó üzleti terv is gyakorlatilag egy formanyomtatvány, az összes pályázathoz kapcsolódó üzleti terv ebben a sémában készül el. Mindenképp ki kell emelni, hogy ilyen esetekben kizárólag ebben a szerkezetben dolgozzunk! A pályázatokhoz kapcsolódó üzleti tervek egyik szerepe szintén a donor kételyeinek eloszlatása. (Meg kell győzni őket, hogy nem áll fenn reális veszélye a közösségi források elkallódásának, életképes az elképzelt fejlesztés stb.) Pontosan ezért az egyik legpraktikusabb javaslat ilyen esetekben a mérsékletesség. Nem szerencsés, ha túl látványos, túl ambiciózus tervet nyújtunk be, de éppen ilyen veszélyes, ha túl mértéktartó a tervünk. Az előzőekhez kapcsolódik a kockázatok kezelése. Ha van a pályázatban külön rész a kockázatokkal kapcsolatban, akkor kötelező, míg ha nincs, akkor erősen ajánlott a kockázatok feltérképezésére és esetleges kezelésére kitérni. Szintén a bizonytalanságok csökkentése a végső célja ezen részek alapos kidolgozásának. Nem lehet megkerülni a megtérülés problematikáját. A pályázati kiírások egy részében években megadva is meg kell határozni a megtérülési időt. Amennyiben megoldható, érdemes ekkor is tájékozódni, hogy milyen „elvárások” vannak az adott pályázattal kapcsolatban, és a „mezőnyhöz” igazítani a saját projektünk jellemtőit is. Feltétlenül kiemelendő azonban, hogy a megtérüléssel kapcsolatos irreális ígérteket nem ildomos megfogalmazni, mert egyrészt teljesen szabálytalan, másrészt az olvasó is fel fogja fedezni 180

valótlanságukat, harmadrészt érdemes végiggondolni, hogy a pályázat megnyerése esetén és a fejélesztés megvalósítása során pontosan ezeket az ígéreteinket kell maradéktalanul megvalósítani. Végül az uniós alapelvekhez szorosan kapcsolódik a fenntarthatóság problematikája. Főszabályként kisvállalkozások esetében három éven keresztül nem mehet át lényegi változáson a projekt és ehhez szükséges a pénzügyi fenntarthatóság is. Ezért – amennyiben olyan a konkrét pályázat – érdemes végiggondolni a potenciális bevételteremtő tevékenységeket, illetve általánosságban is kitérni a fenntarthatósággal kapcsolatos kérdésekre.

VII.5. Összefoglaló kérdések 1.

Milyen érvek sorolhatóak fel, amely alátámaszthatják a kisebb cégek esetében is az üzleti tervezés létjogosultságát?

2.

Mik az üzleti terv elkészítésének legfontosabb lépései?

3.

Milyen részeket ajánlott megjeleníteni a pénzügyi tervben?

4.

Milyen célcsoportok különíthetőek el az üzleti terv címzettjei tekintetében?

5.

Milyen szituációkban készíthet a kisvállalkozás önmaga számára tervet?

6.

Mi az ún. egyszerűsített üzleti terv általános felépítése?

7.

Melyek a legfontosabb részek, ha vállalkozás a potenciális hitelnyújtó részére készít üzleti tervet?

8.

Melyek a legfontosabb részek, ha vállalkozás a potenciális befektető részére készít üzleti tervet?

9.

Melyek a legfontosabb részek, ha vállalkozás a potenciális donor részére készít üzleti tervet?

10.

Néhány javaslat, amely jelentős mértékben javíthatják a kisvállalkozó esélyeit, ha a potenciális donor részére készít üzleti tervet?

VII.6. Irodalom Auer K- Béhm I. – Czipszer K. – Hoffmann I. (1994): Vállalkozás. NOVORG, Budapest. Barancsi É – Horváth J. – Szennyessy J. (2001): Vállalkozásgazdaságtan. TRIMESTER, Tatabánya Bálint J. – Ferenczy T. – Juhász M.(2007): Üzleti tervezés. DE ATC AVK. Debrecen. 181

Fülöp Gy. (2004): Kisvállalati Gazdálkodás. AULA, Budapest. Henkey I. – Imreh Sz. (2009): Üzleti tervezés. CD Book, Dr.Partner Bt. Henkey I. – Imreh Sz. (2012): Üzleti tervezés. Távoktatás jegyzet, SZTE GTK Hemingway George F.. – Bálint A. (2004): Vállalkozástan a gyakorlatban. AULA, Budapest. Klain S. – Szirrmai P. (2009): Üzleti tervezés - Üzleti gondolkodás Induló vállalkozások tervezése. EDGE 2000, Budapest. Kurtán L. (2006): Vállalkozás(élet)tan. ELTE Eötvös Kiadó. Lőrinczi Gy.(2000): Vállalkozásgazdaságtan. SZÁMALK Kiadó, Budapest Nagy L. – Szűcs I. (szerk.) (2004): Gyakorlati alkalmazások – az üzleti tervezés gyakorlata, Campus Kiadó Debrecen. http://www.doksi.hu/get.php?lid=13446. Letöltve: 2007. 10. 22. Vas E. (2008): Üzleti tervezés, üzleti terv. Szakdolgozat, SZTE GTK, Szeged.

182

VIII. A vállalkozások pályázati tevékenysége Az 8. fejezetben ismertetjük: - a pályázati rendszer és az térségek fejlettsége közötti kapcsolatot - a pályázati rendszer mögött álló stratégiai dokumentumokat és logikákat - a közvetlen brüsszeli forrásokat - az Európai Területi Együttműködések főbb konstrukcióit - a hazai pályázati rendszer legfőbb összefüggéseit

VIII.1. A pályázatok jelentősége napjainkban A vállalkozások, kiemelten a kis- és középvállalkozások finanszírozásával kapcsolatban napjainkban egyre inkább fókuszba kerül a pályázatok kérdésköre. A különféle hagyományos pénzügyi finanszírozási módozatokon felül a pályázat rendszer is lehetőséget nyújt arra, hogy a vállalkozások életciklusának különböző fázisait finanszírozza. Jelen fejezetben a pályázati rendszerrel kapcsolatos legfontosabb ismereteket tekintjük át. „A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Regionális Fejlesztési Alap társfinanszírozásával valósul meg.” Ki ne hallotta volna ezt, vagy ehhez megtévesztésig hasonló mondatot rádióban, televízióban, vagy ki ne látta volna egy nagyobb volumenű beruházás mellett egy hatalmas táblára felírva, vagy a postaládájába bedobott tájékoztató anyagra felírva? Szintén gyakran, már-már napi szinten találkozhatunk a napi sajtóban a Széchenyi2020, a Kohéziós Alap, a Strukturális Alapok, a konvergencia, leghátrányosabb helyzetű kistérségek, irányító hatóság, közreműködő szervezet, stratégiai cél, horizontális cél, programozási periódus, prioritás, társfinanszírozási ráta stb. kifejezésekkel is. Ezen (és a kapcsolódó) fogalmak mindegyike igen szakszerűen definiált elméleti háttéren nyugszik, letisztult, pontos logikai háttérrel és összefüggésrendszerekkel rendelkezik, melyek pontos ismerete páratlan lehetőségeket képes nyújtani ismerőjének. Az Európai Unió támogatási rendszerének elsődleges célja leegyszerűsítve az, hogy kiemelt támogatást nyújt azon térségek pályázóinak (gazdasági szervezeteknek, önkormányzatoknak, egyéb intézményeknek stb.), amelyek olyan térségben működnek, amely térség az Európai Unió szempontrendszere szerint elmaradott. Magyarország teljes területe elmaradottnak számít a Kohéziós Alap jogosultsági kritériumrendszere szerint, míg hazánk hét NUTS-2 szintű régiójából hat számít elmaradottnak a Strukturális Alapok első célkitűzésének kritériumrendszere szerint, így ezen kritériumok pontos ismerete nélkül is megállapítható, hogy Magyarország az Európai Unió kohéziós politikájának kiemelt célterülete, ami a rendelkezésre álló és lehívható pályázati források nagyságrendjén is tetten érhető. Az Európai Unión belül kialakult területi egyenlőtlenségek kezelésére elkülönített források lehívása és felhasználása nemcsak lehetőségeket, de kihívást is jelent. A rendelkezésre álló 183

források felhasználása csak a megfelelő szakmai igényességgel kidolgozott területi dokumentumok és átgondolt fejlesztési elképzelések esetén lehet sikeres, mely munka ezen speciális ismeretekkel rendelkező, felkészült szakembereket igényel. Munkánkra kiemelt figyelem hárul mind az Európai Unió fejlesztéspolitikájának átlátása, értelmezése és szakszerű alkalmazása terén, a területi dokumentumok, kidolgozása, menedzselése és monitoring tevékenysége terén, a projektek tervezése során elsősorban a gazdasági hatásvizsgálatok és költség-haszon elemzések elvégzése, a támogatási arány kiszámítása, a pénzügyi menedzsment, projektmonitoring stb terén, az Uniós források szabályszerű fogadása és felhasználása terén, hogy csak a legfontosabbakat említsük. Jelen fejezet célja az, hogy az előző bekezdésekben említett kihívásokra való felkészítés alapjait közérthetően lerakja. Ehhez mindenekelőtt a hallgatónak tisztán kell látnia és értenie kell azt az alapproblémát, amelyet az Európai Unió regionális politikája orvosolni kíván: a területi különbségek jellemzőit. Ennek megértése után tekintjük át azon alapfogalmakat, amelyek pontos ismerete nélkül a gyakorlati szakértelem elképzelhetetlen. Ezt követően a pályázati rendszer mögött álló jelenleg érvényes EU-s szabályokra és logikai összefüggésekre irányítjuk a figyelem középpontját, majd rátérünk a konkrét pályázati rendszerek áttekintésére.

VIII.2. Miért támogatja az Európai Unió az elmaradott térségek pályázóit? Gondolkodó emberként sokszor szembesülünk azzal a kérdéssel, hogy miért is jó az az Európai Uniónak, hogy olyan projekteket támogasson, amely fejlődésben elmaradott térségekben valósul meg? Miért jó az az Európai Unió leggazdagabb országainak, hogy – leegyszerűsítve – a GDP-jük egy részéből a legszegényebb országokban valósulnak meg projektek? Vajon racionális döntés-e Németországtól, Franciaországtól, Luxemburgtól stb. az, hogy – közvetetten és megintcsak leegyszerűsítve – GDP-jük egy részét Romániában, Bulgáriában, Magyarországon stb. megvalósuló projektek társfinanszírozására fordítják? Őszintén megvallva a kérdések teljesen jogosak, és az egész fejlesztéspolitika, vagyis a teljes pályázati rendszer logikája ezen kérdésekre adott válaszokon nyugszik. A fentiek következménye az, hogy azon térségek, amelyek az ott működő vállalatok számára megfelelő feltételeket tudnak teremteni a globális versenyben való sikeres helytálláshoz, gyorsabb fejlődésre lesznek képesek, mint azon térségek, ahol a feltételek nem adottak a globálisan versengő vállalatok sikeres versenystratégiáihoz. Minden térségnek fel kell ismernie az adottságait, és ezen adottságokra illeszkedő stratégiákat kell kidolgozniuk. Ez tehát újjászerveződő regionális specializációt von maga után. Térben koncentrálódnak a magas hozzáadott értékű, stratégiai tevékenységek azon térségekben, ahol az ehhez szükséges speciális feltételek adottak (a tevékenység nem végezhető bárhol). Ezzel szemben térbeli dekoncentráció figyelhető meg a sztenderdizálható, alacsony jövedelmezőségű, helyettesíthető tevékenységek esetén. Ezen tevékenységeknek nincsen speciális erőforrásigénye, gyakorlatilag bárhol végezhető. Természetesen a speciális helyi adottságokkal bíró térségek általában gyorsabb fejlődésre képesek. A globális verseny emiatt kiélezi a területi különbségeket. Az elmúlt évek területi folyamatai arra utalnak, hogy a spontán folyamatok nem csökkentik a területi egyenlőtlenséget, így az 184

eleve hátrányról induló térségekben a versenyképesség javításához szükséges a közösségi szintű támogatás. Mindez megfogalmazza azt a következő kérdést, hogy gond-e az, hogy a spontán területi folyamatok hatására a legtöbb esetben nőnek a térségek közötti fejlettségbeli különbségek? Mi a jobb a társadalomnak, ha a spontán piaci folyamatok alakítják a területi különbségeket, avagy jelentős költséggel beavatkozunk? Minek kisebb a társadalmi költsége? Munkahelyeket teremteni vidéken, avagy a fővárosba költözőknek lakásokat építeni és intézményeket bővíteni, valamint az elöregedő vidéki térségekben szociálpolitikát folytatni? Az Európai Unió válaszában abból indul ki, hogy az esélyegyenlőség térbeli különbségei hosszabb távon károsan hatnak. Kisebb a társadalmi költsége annak, ha beavatkozunk, mintha utólag próbáljuk kezelni a gondokat (környezetvédelem, nagyvárosok felduzzadása, munkából tartósan kiszoruló emberek térbeli tömörülése és szociális gondjai, a közbiztonság stb.) Az Európai Unió válasza tehát az, hogy be kell avatkozni a spontán területi folyamatokba! Vagyis a gazdag országok azért fogadják el azon szerepüket, mely szerint ők nettó befizetői az EU fejlesztéspolitikájának, mert ezen országok az elmaradott országokból induló migráció célpontjai. A nagy területi különbségek ugyanis egyértelműen olyan irányú migrációt váltanak ki az emberekből, amely a fejletlen térségekből irányul a fejlett térségekbe, utóbbiban jelentős társadalmi problémákat okozva. A fejlett országoknak is érdeke az elmaradott térségek lakóinak helyben tartása, mely elősegíthető az elmaradott térségek támogatások segítségével történő fejlesztése által.

VIII.3. Mi alapján kell átgondolni a pályázatokat? A pályázók számára elérhető pályázati kiírások minden esetben egy olyan logikai lánc végén helyezkednek el, amelyekre minden esetben hosszú távon előre fel lehet készülni. A pályázati rendszer logikája sok esetben jól kiismerhető, ami azzal a következménnyel jár, hogy olyan pályázók, akik ezt a logikai rendszert ismerik, tudatosan fel tudják készíteni vállalkozásukat egy-egy pályázati felhívás megjelenésére. Ezen logikai rendszer alapját azon stratégiai dokumentumok és keretek adják, melyek betartását az Európai Unió minden egyes tagállamától elvár, és amelyek hosszú évekre előre meghatározzák az Európai Unió által kívánatosnak tartott fejlesztési irányokat. Mindenekelőtt fontos tudni, hogy az EU ún. programozási periódusban gondolkodik a pályázati rendszer kapcsán. Ez valójában egy hét éves költségvetési időszakot jelent. Eddig a következő programozási periódusok futottak: 1989-1993; 1994-1999; 2000-2006; 20072013, míg jelenleg a 2014-2020-as programozási periódus zajlik. A 2014-2020 közötti pályázati rendszer legfontosabb stratégiai dokumentuma az ún. Európa 2020 stratégia. 2010 tavaszán az Európai Bizottság közzétette az Európa 2020 stratégiát, amely a Lisszaboni szerződés mérsékelt sikereinek tanulságait levonva kívánja kialakítani a közös európai stratégiát, és választ adni a globális kihívásokra. Alapvetése, hogy Európa akkor lehet sikeres, ha közösen, unióként lép fel. Ezért közös stratégiára van szükség ahhoz, hogy megerősödve kerüljünk ki a válságból, és hogy olyan intelligens, fenntartható és inkluzív gazdasággá tegyük az EU-t, amelyben magas a foglalkoztatottság és a termelékenység, és erős a társadalmi kohézió. Az Európa 2020 a 21. század európai 185

szociális piacgazdaságának képét festi elénk, amely következő három, egymást kölcsönösen megerősítő prioritáson alapul (EC 2010): 1. Intelligens növekedés: tudáson és innováción alapuló gazdaság kialakítása. 2. Fenntartható növekedés: versenyképesebb gazdaság.

erőforrás-hatékonyabb,

környezetbarátabb

és

3. Inkluzív növekedés: magas foglalkoztatás, valamint szociális és területi kohézió jellemezte gazdaság kialakításának ösztönzése. Az EU-nak meg kell határoznia, hogy hová kíván eljutni 2020-ra. Ebből a célból a Bizottság a következő kiemelt uniós célokat javasolja, melyek értelemszerűen a pályázati rendszer kiemelt célkitűzései is egyben (EC 2010): 

A 20–64 évesek legalább 75 %-ának munkahellyel kell rendelkeznie.



Az EU GDP-jének 3 %-át a K+F-re kell fordítani.



Teljesíteni kell a „20/20/20” éghajlat-változási/energiaügyi célkitűzéseket (ideértve megfelelő körülmények között a kibocsátás 30 %-kal történő csökkentését).





Az iskolából kimaradók arányát 10 % alá kell csökkenteni, és el kell érni, hogy az ifjabb generáció 40 %-a rendelkezzen felsőoktatási oklevéllel. 20 millióval csökkenteni kell a szegénység kockázatának kitett lakosok számát.

Ezek a célkitűzések kapcsolódnak egymáshoz. A magasabb végzettségi szint például jobb alkalmazási lehetőségeket kínál, a foglalkoztatási arány növelése révén pedig csökken a szegénység. A kutatás-fejlesztés és az innováció a gazdaság minden ágazatában növekvő mértéke, valamint a megnövekedett erőforrás-hatékonyság javítja a versenyképességet, és elősegíti a munkahelyteremtést. A tisztább, alacsony szén-dioxid-kibocsátású technológiákba való beruházás tehermentesíti a környezetet, hozzájárul az éghajlatváltozás elleni küzdelemhez, valamint új üzleti és foglalkoztatási lehetőségeket kínál. Annak érdekében, hogy valamennyi tagállam saját helyzetéhez adaptálja az Európa 2020 stratégiát, a Bizottság azt javasolja, hogy az uniós célkitűzéseket bontsák le nemzeti célkitűzésekre és pályákra. A Bizottság minden prioritási témakörben kiemelt kezdeményezéseket (összesen hetet) javasol a haladás ösztönzésére. Ez a hét kiemelt kezdeményezés az EU-ra és a tagállamokra nézve egyaránt kötelező lesz. Az uniós eszközöket – az egységes piacot, a pénzügyi eszközöket és a külpolitikai eszközöket – teljes mértékben mobilizálni kell a problémák kezelése és az Európa 2020 céljainak elérése érdekében. Uniós szinten az uniós prioritásokra és célkitűzésekre irányuló, integrált iránymutatásokat készítenek, míg a tagállamoknak országspecifikus ajánlásokat tesznek. Ha a tagállamok ezeket az ajánlásokat nem teljesítik megfelelően, politikai figyelmeztetésben részesülnek. Kiemelten fontos, hogy a Bizottság 11 tematikus célkitűzést határozott meg, melyhez kötelező illeszkedni a 2014-2020-as programozási periódusban: 186

1. a kutatás, a technológiai fejlesztés és innováció erősítése; 2. az információs és kommunikációs technológiák hozzáférhetőségének, használatának és minőségének javítása; 3. a KKV-k, a mezőgazdasági és a halászati ágazatok versenyképességének javítása; 4. az alacsony szén-dioxid-kibocsátású gazdaság felé történő elmozdulás támogatása minden ágazatban; 5. az éghajlatváltozáshoz való alkalmazkodás, a kockázat-megelőzés és -kezelés ügyének támogatása; 6. a környezetvédelem és az erőforrás-hatékonyság előmozdítása; 7. a fenntartható közlekedés előmozdítása és kapacitáshiányok megszüntetése a főbb hálózati infrastruktúrákban; 8. a foglalkoztatás előmozdítása és a munkaerő mobilitásának támogatása; 9. a társadalmi befogadás előmozdítása és a szegénység elleni küzdelem; 10. beruházások az oktatás, készségfejlesztés és élethosszig tartó tanulás területén; 11. az intézményi kapacitás javítása és hatékony közigazgatás. Az Európai Bizottság 2010 októberében bemutatta az Innovatív Unió tervezetét, a fent vázolt Európa 2020 versenyképességi stratégia egyik zászlóshajó kezdeményezését. Egyszerre három területen veszi fel a harcot annak érdekében, hogy a lisszaboni stratégia kudarcát felülírva, valóban a világ egyik legversenyképesebb területévé tegye az Európai Uniót. Átfogó célja a keretfeltételek, illetve a kutatásra és innovációra fordított finanszírozás javítása annak érdekében, hogy az innovatív ötletekből a növekedést és a foglalkoztatást segítő termékek és szolgáltatások jöjjenek létre. Az Innovatív Unióba foglalt politikák három nevesített célja a következő:

1. Tudományos téren világklasszissá emelni Európát, 2. Az európai innovációs partnerségeken keresztül forradalmasítani a köz- és a magánszféra együttműködését, 3. Eltávolítani az akadályokat (drága szabadalmak, a piac széttöredezettsége, képzett munkaerő hiánya és a szabványosítás lassú folyamata) az innovatív ötletek piacra jutása elől. Az Innovatív Unió kezdeményezés tematikus célja, hogy a K+F és az innovációs politika középpontjába a társadalmunk előtt álló olyan kihívásokat helyezzünk, mint az éghajlatváltozás, az energia- és erőforrás-hatékonyság, az egészségügy és a demográfiai változások. Meg kell erősíteni az innovációs lánc egyes szemei közötti kapcsolatot, az alapkutatástól a forgalmazásig. Uniós szinten a Bizottság a következő célokon fog munkálkodni: 



Az Európai Kutatási Térség kiteljesítése, az energiabiztonságra, a közlekedésre, az éghajlatváltozásra és az erőforrás-hatékonyságra, az egészségre és az öregedésre, a környezetbarát gyártási módszerekre és területgazdálkodásra összpontosító stratégiai kutatási menetrend kialakítása, valamint a tagállamokkal és a régiókkal való közös programozás ösztönzése. A vállalkozások innovációs keretfeltételeinek javítása (azaz pl. egységes uniós szabadalom és szakosodott szabadalmi bíróság létrehozása). 187



Európai innovációs partnerségek indítása az uniós és a nemzeti szint együttműködésével annak érdekében, hogy felgyorsuljon az azonosított kihívások kezeléséhez szükséges technológiák kifejlesztése és alkalmazása. Az első ilyen partnerségek a következőkre összpontosítanak majd: „a biogazdaság 2020-ra történő kiépítése”, „az Európa iparának jövőjét formáló kulcsfontosságú alaptechnológiák” és „az idősek számára független és társadalmilag aktív életet biztosító technológiák”. Az innovációt segítő uniós eszközök (pl. strukturális alapok, vidékfejlesztési alapok, K+F keretprogram, versenyképességi és innovációs keretprogram, stratégiai energiatechnológiai terv) szerepének megerősítése és továbbfejlesztése. A tudáspartnerségek ösztönzése, valamint az oktatás, a vállalkozások, a kutatás és az innováció összekapcsolódásának erősítése az Európai Innovációs és Technológiai Intézeten keresztül, illetve a kezdő innovatív vállalkozások támogatása révén a vállalkozói készség ösztönzése.





Nemzeti szinten a tagállamoknak a következőkről kell gondoskodniuk: 

A nemzeti (és regionális) K+F és innovációs rendszerek reformja annak érdekében, hogy e rendszerek támogassák a kiválóságot és az intelligens specializációt, erősítsék az egyetemek, a kutatók és a vállalkozások közötti együttműködést, megvalósítsák a közös programozást, fokozzák az uniós hozzáadott értéket képviselő területeken folytatott határokon átnyúló együttműködést.



Annak biztosítása, hogy a fiatalok elegendő számban szerezzenek matematikusi, mérnöki, illetve egyéb tudományos végzettséget, illetve az iskolai tantervek középpontjába a kreativitás, innovációs és vállalkozói készség kerüljön.



A tudással kapcsolatos területekre fordított kiadások középpontba helyezése, ideértve az adókedvezmények és egyéb pénzügyi eszközök alkalmazását, így segítve elő azt, hogy az üzleti szféra nagyobb mértékben ruházzon be a K+F-be.

VIII.4. Közvetlen brüsszeli pályázati források 2007 januárjában indult a 7. Kutatási, Technológiafejlesztési és Demonstrációs Keretprogram, rövidebb nevén a 7. Keretprogram (7. KP), amely az Európai Unió fő kutatásfejlesztési finanszírozási eszköze. Futamideje 7 év, 2007-től 2013-ig, teljes költségvetése 53 milliárd euró. Két fő stratégiai célkitűzése volt, az európai ipar tudományos és technológiai bázisának erősítése, valamint a nemzetközi versenyképességének ösztönzése az EU politikáit támogató kutatás előmozdítása mellett. A 7. Keretprogram céljai a következők voltak:  

transznacionális együttműködések támogatása a kutatás és technológiafejlesztés területén az alapkutatás erősítése, az európai kutatás dinamizmusának, kreativitásának és kiválóságának fokozása az ismeretek határainál, elismerve a tudósok felelősségét és függetlenségét

188



a humán erőforrás mennyiségi és minőségi erősítése a kutatás és a technológia területén, jobb oktatás és kutatóképzés, a kutatói hivatás elismerése, a kutatók mobilitásának ösztönzése, a nők kutatásban való részvételének növelése kutatási és innovációs kapacitások mennyiségi és minőségi erősítése



A Hetedik Keretprogram költségvetése 53,2 milliárd euró, amely minden hasonló programnál nagyobb finanszírozást jelent. Az FP7 egyedi programjai a következők voltak: 1.

Együttműködés (Cooperation)

Az Együttműködés program az FP7 magja, a teljes költségvetés kétharmadát köti le. Ipari és egyetemi konzorciumok transznacionális projektjei révén előmozdítja az Európában és más partnerországokban folytatott együttműködésen alapuló kutatásokat. A kutatás tíz kulcsfontosságú tematikus területen valósul meg:           2.

egészségügy élelmiszer, mezőgazdaság, halászat és biotechnológia információs és kommunikációs technológiák nanotudományok, nanotechnológiák, anyagok és új termelési technológiák energia környezetvédelem (ideértve az éghajlatváltozást is) közlekedés (ideértve a repüléstechnikát is) társadalom-gazdaságtan és humán tudományok űrkutatás biztonság.

Ötletek (Ideas)

Az Ötletek program a felfedező alapkutatást támogatja, kizárólag tudományos kiválóság alapján. Kutatás a tudomány vagy a technológia bármely területén folytatható, ideértve a műszaki tudományokat, a társadalom-gazdaságtant és a humán tudományokat. Az Együttműködés programmal ellentétben, itt nem kötelező a konzorciális részvétel. A projekteket „egyedi kutatócsoportok” valósítják meg a témavezető irányításával. A program az Európai Kutatási Tanácson (ERC) keresztül valósul meg. A pályázatoknak kétféle altípusa van: a kezdő és a tapasztalt kutatók számára kiírt lehetőségek („Starting Grant scheme” illetve „Advanced Grant scheme”). 3.

Emberek (People)

Az Emberek program a kutatók mobilitásához és életpálya-fejlesztéséhez nyújt támogatást, az Európai Unión belül és kívül. A program Marie Curie akciói a kutatókat teljes életpályájuk folyamán segítik készségeik és szaktudásuk fejlesztésében:  kutatók alapképzése – Marie Curie hálózatok  ipari vállalatok és egyetemek közötti átjárási lehetőségek és partnerségek  élethosszig tartó tanulás és karrierfejlesztés  nemzetközi dimenzió: kimenő és bejövő ösztöndíjak, nemzetközi együttműködési rendszer, újrabeilleszkedési támogatások  egyedi cselekvések. 189

4.

Kapacitások (Capacities)

A Kapacitások program célja az európai kutatási és innovációs kapacitások fejlesztése. A program az alábbi területeken hirdet pályázatokat:       5.

kutatási infrastruktúrák korszerűsítése a kis- és középvállalkozások javára folytatott kutatás regionális kutatásvezérelt klaszterek létrehozása kutatási potenciál kiaknázásának elősegítése az EU konvergencia régióiban tudomány a társadalomban a kutatás regionális szereplőinek klaszterbe szervezése a tudásrégiók kialakítása céljából.

Nukleáris kutatás (Euratom)

A nukleáris kutatási és képzési tevékenységek technológiai fejlesztést, nemzetközi együttműködést, műszaki információ terjesztését és kiaknázási tevékenységeket, valamint képzést foglalnak magukban. A Horizon 2020 az FP7es keretprogram folytatása a 2014-2020-as programozási periódusban, azonban annál jóval több. Újdonsága, hogy egy integrált programon keresztül szubvencionálja az európai K+F-, illetve innovációs tevékenységeket, azaz egyesíti a korábbi FP (kutatási, technológiafejlesztési és demonstrációs keretprogram), a CIP (innovációs és versenyképességi keretprogram), továbbá az EIT (Európai Innovációs és Technológiai Intézet) keretében nyújtott támogatásokat. Az új kezdeményezésre — 2011-es árakon számolva — 80 Mrd €-t javasolt a Bizottság; ez az összeg a 2014 és 2020 közötti időszakra becsült inflációt figyelembe véve, megközelíti a 90 Mrd €-t. A keretprogram három alapvető célkitűzése (pillére) a 1. Kiváló tudomány 2. Ipari vezető szerep 3. Társadalmi kihívások (ld. a 8.1 ábrát) 8.1. ábra A keretprogram három pillére és a hozzájuk rendelt források

190

Forrás: EC (2014) Kiváló tudomány Az I. pillér keretében nyújtott finanszírozás célja, hogy Európa megőrizze a tudományok terén betöltött vezető szerepét. Ennek érdekében a) az eddigiekben sikeresen működő Európai Kutatási Tanácsnak (European Research Council, ERC) szánt támogatás 77%-os emelésére kerül sor (15.008 M €). Mindez jó hír a hazai szakemberek számára, hiszen az eddigi adatok szerint a kohéziós országok közül a magyar kutatók szerepeltek a legjobban a jelenleg futó keretprogram — ERC által meghirdetett — pályázatain. b) a jövő technológiái (Future and Emerging Technologies, FET) területén megvalósított kollaboratív kutatások számára 3.505 M €-t különít el a javaslat c) a Marié Curie-cselekvésekre 6.503 M €-t szán a Bizottság; d) a nagy európai kutatási infrastruktúrákhoz (beleértve az e-infrastruktúrákat is) való hozzáférésre pedig 2.802 M € jut. 8.2. ábra A kiváló tudomány pillére és a források

Forrás: EC (2014)

191

Ipari vezető szerep a) Vezető szerep az alap- és az ipari technológiák területén (technológiák kölcsönhatásának kiaknázása) b) Kockázat-finanszírozás: elősegíteni a meglévő piaci hiányosságok pótlását a kutatás és innováció területén c) Innováció KKV-knál: az innováció minden típusának előmozdítása a kkv-k számára 8.3. ábra Az ipari vezető szerep pillére és a források

Forrás: EC (2014) Az ipari vezető szerep pilléren belül az Innováció a KKV-nél programban a KKV eszköz (SME instrument) egy olyan speciális pályázat, amely a kis- és középvállalkozások számára egyéni pályázat útján elérhető. Ez azért speciális helyzet, mert a Horizon2020 pályázatai konzorciumok számára érhető el. A pályázat keretében a kutatás-fejlesztési folyamat korai fázisában lévő kis- és középvállalkozások pályázhatnak innovatív megoldások támogatására 11 különböző területen. A pályázaton csak és kizárólag kis- és középvállalkozások indulhatnak, az EU által alkalmazott KKV definíciót kell figyelembe venni. Az alábbi tématerületeken lehet pályázatot benyújtani (EC 2014): 1. KKV eszköz az űrkutatási célokra 2. KKV eszköz az innovációs és kommunikációs technológiák területén 3. KKV eszköz a nanotechnológiák, fejlett, haladó anyagok és fejlett technológiák

alkalmazásának felgyorsítására 4. KKV eszköz a biomarkerek és/vagy orvosi diagnosztikai eszközök érvényesítésére a

klinikai kutatásban 5. KKV eszköz az erőforrás-hatékony, öko-innovatív élelmiszergyártás és -feldolgozás számára 6. KKV eszköz a tengerek és óceánok terén tevékenykedő vállalkozások támogatására, innovatív megoldások elterjesztésére 7. KKV eszköz az alacsony szénhidrogén-felhasználással járó energetikai rendszerek ösztönzésére 192

8. KKV eszköz a kis- és középvállalkozások támogatására közlekedési innováció terén 9. KKV eszköz a kis- és középvállalkozások lehetőségeinek növelésére a nyersanyagok

öko-innovációjának és a fenntartható ellátási rendszerének a terén 10. Kritikus infrastruktúra-védelmi téma 7: KKV eszköz a "A városi könnyű célpontok és a kritikus infrastruktúrák védelme" céljából 11. KKV eszköz a versenyképességet és a fenntarthatóságot elősegítő biotechnológiaalapú ipari folyamatok támogatásának növelésére A támogatás három fázisban segíti az innovatív kis- és középvállalkozásokat: 1. koncepció 2. demonstráció 3. piacosítás 1. fázis: Elképzelés és megvalósítás elemzés     

Input: Ötlet/Elképzelés, "Business Plan I" (~10 oldal) Költségvetés 10%-a Lépések: Az elképzelés megvalósíthatósága, kockázatelemzés, partnerkeresés, design tanulmány, pilot akciók stb. Output: kidolgozott "Business Plan II" Átalány: 50 000 EUR, ~6 hónap

IP

rezsim,

2. fázis: K+F, demonstráció, piaci minta     

Input: "Business Plan II" és a 2. fázisban történő tevékenységek leírása (~30 oldal) Költségvetés 88%-a Lépések: Fejlesztés, prototípuskészítés, tesztelés, kísérletezés, modellezés, felmérés, piaci minta elkészítése Output: befektetésre kész"Business Plan III" Eredményorientált kifizetések: 1-2,5 000 000 EUR EU-s támogatás (70% támoghónapatási intenzitás), ~12-24 hónap

3. fázis: Piacosítás     

A sikeres projektek minőségi védjegye A magánfinanszírozáshoz jutás elősegítése Támogatás hálózatépítés, tréning, információ, tudásmegosztás, segítségével KKV ablak az EU-s pénzügyi eszközökhöz való hozzáféréshez Nem dirrekt finanszírozás!

terjesztés

Minden fázis hozzáférhető minden KKV számára, bármikor a pályázati felhívás megnyitását követően (negyedévente értékelési határnapok vannak az 1. és 2. fázisban). A 2. fázis projektjei 70%-os EU finanszírozást kapnak. Társadalmi kihívások 193

A társadalmi kihívások területét nem részletezzük külön, az erre szánt források és az ebben a pillérben megjelenő témák megtalálhatók a 8.4. ábrán. 8.4. ábra A keretprogram társadalmi kihívások pillére és a források (M€)

Forrás: EC (2014) A Horizon2020 legfontosabb új elemei, amelyek jelentősen megkönnyítik a pályázást:  3 éves stratégiai programozás (a 7 év felosztásra került, stratégiailag, újraprogramozás lehetséges)  2 éves munkaprogram (előre tervezethető, átlátható pályázati felhívások)  Egyetlen munkaprogram az összes akciónak (kivéve ERC, Euratom)  Egyszerűsített finanszírozási modell  Rövidebb döntési és szerződéskötési folyamat  Jobb tervezhetőség  Szélesebb spektrumot felölelő tematika  Általános támogathatósági feltételek  Pilléreken átívelő horizontális elemek  A tudományos kihívások nagyobb hangsúlyt kapnak  Az eredmények hasznosítása előtérbe kerül (a profitot nem kutatási projektből kell generálni, hanem a projekt zárása utáni hasznosítási tevékenységekből)  Szinergiák más finanszírozási alapokkal egységes formátum  egy jelszóval elérhető, egyablakos ügyintézés

194





https://ec.europa.eu/research/participants/portal/desktop/en/home.html weblapon online pályázás, online nyomon követés: Kiválasztási és odaítélési kritériumok: o kiválóság o hatás o végrehajtás minősége és hatékonysága

A kritériumok alkalmazásának részletes szabályait és az alkalmazandó súlyokat a munkaprogram rögzíti. A pályázatok sikere tekintetében kulcsfontosságú szerepe van a Nemzeti Kapcsolattartóknak (NCP-k). Feladatuk a Keretprogramok egyes alprogramjaihoz, tematikus területeihez kapcsolódó információterjesztés, pályázati tanácsadás, a projektpartner keresésben való segítségnyújtás, sikeres projektek menedzsmentjének támogatása. A 28 EU tagország és a Keretprogramhoz csatlakozott országok NCP-i együttműködő hálózatot alkotnak és informális kapcsolatot képeznek a pályázó és az illetékes EU ügyintéző, programfelelős között és segítenek a pályázóknak konzorciumépítésben, partnerkeresésben. A pályázat elnyerése esetén az NCP-k tájékoztatják a pályázókat a rájuk váró feladatokról és az Európai Bizottsággal való szerződéskötési folyamatról. Többségük a Nemzeti Innovációs Hivatal (NIH) alkalmazásában áll, néhányan pedig más szervezetek (MTA, Országos Atomenergia Hivatal) keretén belül látják el tanácsadói feladatukat.

VIII.5. Európai területi együttműködés (ETE) Az Európai Unió pályázati rendszerében sajátos logikát követnek az ún. európai területi együttműködési programok. Az Európai Tanács állásfoglalása alapján a Közösség szárazföldi és tengeri határai számának növekedése és területének bővülése miatt fokozni kell a határmenti, a transznacionális és az interregionális együttműködéseket az Unióban. Az Interreg kezdeményezés tapasztalatai alapján az Unió harmadik kohéziós jelentése felhív a kiegyensúlyozott integrációt segítő politika folytatására az Európai Unió egész területén, a 195

határon átnyúló együttműködés támogatásával. Az európai területi együttműködés célja, hogy közös helyi és regionális kezdeményezések által tovább erősödjön a határokon átnyúló együttműködés, a transznacionális és interregionális együttműködés. Az Európai területi együttműködés támogatja az EU külső és belső határain átnyúló kezdeményezéseket, beleértve a tagjelölt országok térségeit is. Az Európai Területi Együttműködés három elemből épül fel: 1. A határokon átnyúló együttműködésre: jogosult minden a NUTS 3

szintű, belső és egyes külső szárazföldi határok mentén, illetve a tengeri határok mentén fekvő, egymástól legfeljebb 150 km távolságra található régió. pl.: szerb-magyar, magyar-román konstrukciók (max. 150 km távolság) 2. A transznacionális együttműködésre: minden régió jogosult, de a Bizottság, a tagállamokkal történt egyeztetés után, tizenhárom együttműködési térséget határozott meg. pl.: Central2020 Projekt, 13 együttműködési térséget határozott meg az EU. 3. Az interregionális együttműködésre, hálózatépítésre, minden európai régió jogosult rá tapasztalatcserére: minden európai régió jogosult. A gyakorlatban ez a program Európát 4 blokkra osztja, és minden blokkból szükséges pályázót delegálni a konzorciumba. ugyanazt a problémát különféle módszerekkel kell kezelni Közép-Európai transznacionális program A programra minden non-profit jelleggel valamilyen közcélért tevékenykedő jogi személyiséggel rendelkező szervezet (közintézmények, hatóságok, civil szervezetek, stb.) valamint profitorientált cégek a "de minimis" elv alapján pályázhat. Legalább 3 partner a programtér legalább 3 országából (melyek közül legalább 1 EU tagállam) kell, hogy pályázzon. (Megjegyzés: A transznacionális programok eddigi tapasztalatai alapján a projektek átlagos partnerszáma 8-10 partner 4-5 országból.) A program esetében érvényes a vezető partner elv, mely a következőket jelenti: 

A projekt-partnerek egyike vállalja a vezető partner szerepét.



Feladata a pályázat készítésének és a projekt végrehajtásának szakmai és pénzügyi koordinációja.



Jogilag képviseli a projekt-partnereket a program felé (aláírja a támogatási szerződést a partnerek képviseletében)

A program átfogó célja a területi kohézió erősítése, a belső integráció előmozdítása és a versenyképesség növelése Közép-Európában. E célhoz négy prioritás kapcsolódik, melyek a következők: 1. 2. 3. 4.

Az innováció és tudásfejlesztés Alacsony szén-dioxid kibocsájtású városok és régiók Környezetvédelem és kultúra Közlekedés és mobilitás 196

Duna Régió Transznacionális Program Jogosult partnerek elsősorban közintézmények, "közjogi" intézmények, illetve a magánjog által szabályozott intézmények - bizonyos megkötésekkel. Minimális partnerszám: Legalább 3 partner a programtér legalább 3 országából (melyek közül legalább 1 EU tagállam). A vezető partner elv itt is releváns, vagyis a projekt-partnerek egyike vállalja a vezető partner szerepét. Feladata a pályázat készítésének és a projekt végrehajtásának szakmai és pénzügyi koordinációja. Jogilag képviseli a projekt-partnereket a program felé. A projektek időtartama maximum 36 hónap. Az igényelhető támogatásra vonatkozóan a felhívásban nem szerepel minimális és maximális projekt-méret. A tapasztalatok alapján a transznacionális projektek átlagos teljes költségvetése 1-2 millió euró között mozog. A támogatási intenzitás kapcsán fontos tudni, hogy 2007-2013 között a magyarországi partnerek a projekttel kapcsolatban felmerült költségeik 85 %-át igényelhették a pályázatban. A nyertes projektek magyar partnerei a 85% támogatás mellé 10% automatikus nemzeti társfinanszírozásban részesülnek. Ezáltal a hazai partnerekre 5% önerő-teher hárul. A program célja a kohézió, a stabilitás és a versenyképesség erősítése a transznacionális együttműködés fokozásával, az integráció növelésével, valamint a fenntartható fejlődés biztosításával. Négy pillér kapcsolódik a fenti átfogó célhoz, melyek az alábbiak:    

A régiók elérhetősége Környezetvédelem A jólét növelése A régió erősítése

Határon Átnyúló Együttműködési Programok A programra alapvetően a következők pályázhatnak: 

Köz- vagy magánjog alapján létrehozott non-profit szervezetek



Közhasznú/közcélú feladatok ellátásáért létesültek



Programterületen bejegyzett székhellyel vagy telephellyel rendelkeznek



Nincs köztartozásuk

Kivétel: EGTC - Európai Területi Együttműködési Csoportosulás (EGTC Az előkészítés és a megvalósítás kapcsán közös szempontok érvényesítése elvárt a pályázóktól. Ilyenek a következők: –

projektfejlesztés és kidolgozás (joint development)

–

megvalósítás (joint implementation)

–

projekt költségvetés (joint financing) 197

–

projekt menedzsment (joint project management)

A program célja a határmenti térség alapvető erősségeire építve közelebb hozni egymáshoz a határmenti térségben élő embereket, közösségeket és gazdasági szereplőket az együttműködésbe bevont térség közös fejlesztésének elősegítése érdekében. Az átfogó célhoz két prioritási tengely kapcsolódik:  

Az együttműködési terület közös, fenntartható fejlesztéséhez kulcsfeltételek javítása A társadalmi és gazdasági kohézió erősítése a határ menti térségben.

szükséges

VIII.6. Hazai pályázati rendszer keretei, 2014-2020 Miután megismertük az Európai Unió támogatási rendszere mögött álló logikát és stratégiai keretrendszert, továbbá bepillantást nyertünk a közvetlen brüsszeli források pályázati rendszerébe, célszerű áttekinteni azt, hogy mindezen keretek hogyan jelennek meg a magyar pályázati rendszerben. Magyarországon a 2014–2020-as programozási periódusban 9 operatív program mentén történik az EU-társfinanszírozott projektek finanszírozása, melyek megoszlását a 8.1. táblázat mutatja. 8.1. táblázat A hazai operatív programok (OP) forrásmegoszlása Operatív Program

Az OP aránya a teljes támogatáshoz képest

Területfejlesztési Operatív Program (TOP)

16,15 %

Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program (GINOP)

39,40 %

Versenyképes Közép-Magyarország Operatív Program (VEKOP)

3,55 %

Emberi Erőforrás Fejlesztési Operatív Program (EFOP)

10,94 %

Környezeti és Energetikai Hatékonysági Operatív Program (KEHOP)

14,77 %

Integrált Közlekedésfejlesztési Operatív Program (IKOP)

13,69 %

Koordinációs Operatív Program (KOP)

1,50 %

Vidékfejlesztési Operatív Program (VOP) * Magyar Halgazdálkodási Operatív Program (MAHOP) * Összesen

100 %

198

Forrás: palyazat.gov.hu alapján saját szerkesztés Az egyes operatív programok átfogó tartalma az alábbiak szerint adható meg: 1) Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program – GINOP (NGM) a) versenyképes kis- és középvállalkozási szektor, ipari termelés, szolgáltatások és hálózatok, b) kreativitás és tudásgazdaság fejlesztése, innováció és kutatás-fejlesztés (K+F), c) infokommunikációs technológia fejlesztése, d) rekreációs, egészségügyi szolgáltatások és turizmusfejlesztés, e) kiemelt térségi és közösségi gazdaságfejlesztés, f) foglalkoztatás ösztönzése és üzleti környezet fejlesztése, 2) Versenyképes Közép-Magyarország Operatív Program – VEKOP (NGM) a) az intelligens és tudásalapú növekedés (KFI)– versenyképes gazdaság-, valamint kis- és középvállalkozás (KKV) fejlesztés b) a GINOP tükörpályázatait foglalja magában c) az integrált települési és közösségi infrastruktúra-fejlesztés, d) a térségi integrált közösségvezérelt fejlesztési programok Pest megyei városokra és térségeikre (CLLD típus), e) a tudásgazdaságot, társadalmi befogadást és foglalkoztathatóságot szolgáló programok, 3) Terület- és Településfejlesztési Operatív Program – TOP (NGM) a) megyei szintű decentralizált gazdaságfejlesztési, közszolgáltatás-fejlesztési és speciális térségi programok, b) nagyvárosi térségek integrált településfejlesztési, foglalkoztatási és életminőség javító programjai (megyei jogú városok és térségeik), c) kisváros-térségi közösségvezérelt integrált fejlesztési programok (CLLD típusú programok), decentralizált társadalmi befogadást és foglalkoztathatóságot szolgáló programok (ESZA) Emberi Erőforrás Fejlesztési Operatív Program – EFOP (EMMI) a) az infrastrukturális beruházások a társadalmi befogadás területén, b) a fejlesztések a társadalmi befogadás érdekében, c) az infrastrukturális beruházások az oktatás és kultúra területén, d) az oktatási, kulturális fejlesztések, e) a közigazgatási infrastruktúra feltételeinek javítása, f) a kutatási fejlesztések 4) Intelligens Közlekedésfejlesztés Operatív Program – IKOP (NFM) a) a nemzetközi (TEN-T) közúti elérhetőség javítása, b) a nemzetközi (TEN-T) vasúti és vízi úti elérhetőség javítása, c) a regionális közúti elérhetőség és közlekedésbiztonság javítása, d) a regionális vasúti elérhetőség és energiahatékonyság javítása, e) integrált, fenntartható elővárosi mobilitási rendszerek fejlesztése nagyvárosokban 5) Környezeti és Energetikai Hatékonysági Operatív Program – KEHOP (NFM) a) a klímaváltozásra történő felkészülés,

a

199

b) a víziközmű szolgáltatás fejlesztése, c) a vízvédelemmel, a hulladékgazdálkodással, a levegőminőséggel és a zajvédelemmel kapcsolatos fejlesztések, d) a természetvédelmi és élővilág-védelmi fejlesztések, e) a megújuló energiaforrások alkalmazása, energetikai és energiahatékonysági fejlesztések, f) az energetikai, környezetügyi kutatás-fejlesztés és innováció (K+F+I), szemléletformálás 6) Vidékfejlesztési Program – VOP: a vidéktérségek projektjeit tartalmazza a) a tudásátadás és az innováció előmozdítása a mezőgazdáságban, az erdészetben és a vidéki térségekben b) a versenyképesség fokozása a mezőgazdasági termelés valamennyi típusa esetében és a mezőgazdasági üzemek életképességének javítása, c) az élelmiszerlánc szervezésének és a kockázatkezelésnek a mezőgazdaság terén történő előmozdítása, d) a mezőgazdaságtól és az erdészettől függő ökoszisztémák állapotának helyreállítása, megőrzése és javítása, e) az erőforrás-hatékonyság előmozdítása, valamint az alacsony széndioxid kibocsátású és az éghajlatváltozás hatásaihoz alkalmazkodni képes gazdaság irányába történő elmozdulás támogatása a mezőgazdasági, az élelmiszer-ipari és az erdészeti ágazatban, a társadalmi befogadás előmozdítása, a szegénység csökkentése és a gazdasági fejlődés, szociális szövetkezetek és önellátó gazdálkodás támogatása a vidéki térségekben 7) Magyar Halgazdálkodási Operatív Program – MAHOP a) a fenntartható és erőforrás-hatékony halászat és akvakultúra előmozdítása, beleértve az ezekhez kapcsolódó feldolgozást is, b) az innovatív, versenyképes és tudásalapú halászat és akvakultúra előmozdítása, beleértve az ezekhez kapcsolódó feldolgozást is, c) a közös halászati politika végrehajtásának előmozdítása, d) a foglalkoztatás és a területi kohézió növelése, Fontos változások a 2007-2013-as programozási periódushoz képest hazánkban:        

A minisztériumok negyedévente nyilvánosságra hozzák a pályázati ütemtervet, így a pályázatok tervezhetősége megnő. A papíralapú ügyintézést megszüntetik, a pályázatokat elektronikusan kell benyújtani. A rendszert összekötik az állami adatbázisban szereplő információkat, csökken a benyújtandó dokumentumok száma. Az egyablakos elbírálással tovább egyszerűsítik a rendszert annak érdekében, hogy a pályázók képesek legyenek maguk is beadni pályázataikat. Iskoláknak, kórházaknak egyéb közcélú intézményeknek nem kell a jövőben pályázniuk. Az elnyert források felhasználásban gördülő finanszírozást vezetnek be. A kisebb összegű támogatásokat a vállalkozások automatikusan megkaphatják. A pályázó maga döntheti el, hogy pályázatírót bíz-e meg a munkával, vagy az ingyenes állami szolgáltatást veszi igénybe 200

 

Az eddig NFÜ szerepét a miniszterelnök veszi át, Az irányító hatóságok a minisztériumok részegységei, amit helyettes államtitkárok vezetnek, a 8.2 táblázat szerint. 8.2. táblázat Az operatív programokhoz tartozó intézményrendszer 2014-2020

Operatív Program

Felelős Tárca

Irányító Hatóság

Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program NGM GINOP

NGM

Integrált Közlekedésfejlesztési Operatív Program IKOP

NFM

NFM

Versenyképes Közép-Magyarország Operatív Program NGM VEKOP

NGM

Terület-és Településfejlesztési Operatív Program TOP

NGM

NGM

Vidékfejlesztési Operatív Program VOP

VM

VM

Magyra Halgazdálkodási Operatív Program MAHOP

VM

VM

Környezeti és Energiahatékonysági Operatív Program

NFM

NFM

Forrás: palyazat.gov.hu alapján saját szerkesztés

VIII.7. Pályázatok elkészítése és benyújtása Az előző alfejezetekben áttekintett Európai Uniós és hazai keretrendszer ismeretében célszerű elkezdeni a konkrét projektötletünkhöz illeszkedő pályázatok elkészítését. Természetesen több száz oldalnyi gyakorlati példa foglalkozik azzal, hogy a projektötlet és a pályázat helyes sorrendje mi. Ez alatt azt értük, hogy nem az a helyes sorrend, hogy egy pályázati felhívást meglátva egy-egy kreatív csoport a pályázati felhívásra „ráhúzva” kitalál egy olyan projektötletet, amire a pályázati felhívás megjelenése előtt nem is gondolt. A kívánatos sorrend az, hogy egy ötletgazda kitalál valami nagyon ígéretes dolgot, ami az ötlet minden tulajdonságát hordozza: burjánzik, nem világosak a keretei, nincs teljesen kidolgozva, nincsenek hozzá erőforrások rendelve stb. Ebből az ötletből ezt követően javasolt egy projektet lehatárolni, melynek eredményeképpen lesz egy konkrét, kezdő- és végpontokkal ellátott, pontosan átlátható projekt, amihez erőforrások is rendelhetőek. Ezen projekt finanszírozási forrásait kell megtalálni, melyek közül kiemelnénk, hogy csak egy lehetőség a pályázat, hiszen több más finanszírozási lehetőség is szóba jöhet. De hol találjuk meg az aktuális pályázati kiírásokat? Értelemszerűen napjainkban a pályázati kiírások elektronikus formában érhetőek el. A közvetlen brüsszeli források elérhetőségét korábban megadtuk, a Széchenyi 2020 program pályázati kiírásai pedig a http://palyazat.gov.hu/ címen érhetőek el.

201

Szintén lényeges, hogy általában minden pályázati rendszernek saját hivatalos oldala van, így egyértelműen kijelenthető alapszabály, hogy pályázatok feltételeiről minden esetben az adott konstrukcióhoz tartozó hivatalos oldalról informálódjunk! Az ott közzétett pályázati felhívás, útmutató, illetve a hozzátartozó közlemény a mérvadó! Mivel a gyakorlati tapasztalat az, hogy az egyes konkrét pályázathoz tartozó dokumentumok a pályázatkészítési időszak alatt változhatnak, ezért folyamatosan, napi szinten tájékozódjunk! A 2014-2020 közötti programozási időszak hazai szabályozása a Támogatások felhasználásának rendjéről szóló 272/2014. (XI.5). korm. rendelet alapján történik. Mivel jelen oktatási segédlet készítésének időpontjában a Széchenyi 2020 programhoz tartozó pályázati kiírások rendszere még nem ismert teljes részletességében, ezért a következőkben szükségszerűen arra támaszkodunk, amilyen információk rendelkezésre állnak. A pályázati kiírások általában két részből álltak, melyeket együttesen kell kezelni:  

Pályázati Felhívás, amely az adott pályázatra specifikusan összeállított feltételrendszert jelenít meg; Részletes Pályázati Útmutató, mely általánosságban gyűjti össze, hogy minek kell megfelelni, míg a Pályázati Felhívás specifikusan határozza meg, hogy mire is lehet pontosan támogatást igénybe venni.

Hasonlóan két dokumentum testesíti meg a pályázati kiírást az Európai Területi Együttműködés rendszerében, melyeket szintén együtt kell kezelni és figyelembe venni:  

Pályázati Felhívás: az adott pályázatra specifikusan összeállított feltételrendszert jelenít meg; Pályázók Kézikönyve: a teljes programozási periódusra vonatkozik. (A pályázáshoz szükséges összes feltételt – az irányadó jogszabályok rendelkezésein felül – speciális feltételeit együttesen határozzák meg. 202

Minden pályázathoz tartozó dokumentumcsomag tartalmazza azt a kritériumrendszert, ami alapján a bírálók a benyújtott pályázatról eldöntik, hogy az támogatásra érdemes-e vagy sem. Értelemszerűen ezen a kritériumrendszer szerint kell összeállítani a pályázatunkat is. Mindenekelőtt el kell végezni az ún. jogosultsági vizsgálatot, ami gyakorlatilag egyfajta „nulladik lépés” az előtt, hogy a klasszikus értelemben vett pályázatírási tevékenységet elkezdjük:     

Értékelési előfeltételek: fontos, hogy a kiírás egyezzen a célunkkal Mennyire stabil a cég, mennyire van jó helyen a pénz? el tudja-e bírni a cég az adott mennyiségű pénzt? Mi lesz, ha lehívja az adott támogatást? Speciális kritériumoknak való megfelelés, speciális projektek Horizontális szempontok: az uniónak egységesen kell biztosítani az esélyegyenlőséget. (Ez a feltétel nem kedvelt a pályázók körében.)

Befogadási kritériumok  





Határidő Az igényelt támogatás összege nem haladja meg a maximálisan igényelhető támogatási összeget, és eléri a minimálisan igényelhető támogatást, és az igényelt támogatási arány nem haladja meg a kiírásban megjelölt maximális támogatási intenzitást! A támogatást igénylő a Pályázati Felhívásban meghatározott lehetséges pályázói körbe tartozik!  Pályázók köre: adminisztratív feltételek: azok nem pályázhatnak, akik nem érték el az 1 főt egy gt esetén, egy adott pályázó nem egy összegben kapja meg a támogatást, ezzel biztosítsa a jogszerű gazdálkodást Megfelelő formában! A projekt adatlap az adott pályázati kiíráshoz közzétett kitöltő programmal került elkészítésre.

Döntési típusok: a) a projektjavaslat támogatására b) a projektjavaslat feltételekkel vagy csökkentett összköltséggel történő támogatására, vagy c) a projektjavaslat elutasítására. A döntésről a közreműködő szervezet tájékoztatja a támogatást igénylőt. A közreműködő szervezet döntésről szóló tájékoztatása tartalmazza a projektjavaslat elutasítása, csökkentett összköltséggel történő támogatása vagy feltételekkel történő támogatása esetén a kifogás benyújtásának lehetőségét, módját. A pályázat a pályázó által benyújtott dokumentumok összessége, amelyek alapját képezik a pályázó, illetve a projekt bírálatának. Pályázat alatt klasszikusan a projekt adatlapot és az esetlegesen szükséges alátámasztó dokumentumokat (mellékleteket) értjük. A projekt adatlap tartalmazza a pályázó, valamint a projekt adatait, valamint a projekt egészének, illetve egyes részeinek bemutatását. A dokumentum kitöltése a pályázó feladata. A Projekt adatlap kitöltése Széchenyi2020 program keretében rendszeresített kitöltő program 203

alkalmazásával történhet. A kitöltő program letölthető a www.palyazat.gov.hu honlapról. A program lehetővé teszi a Projekt adatlap elektronikus kitöltését, elektronikus beküldését és adathordozóra mentését.

Adatlap típusok: • Széchenyi2020 elektronikus adatlap • Word (Microsoft Office Word dokumentum) • Excel (Microsoft Office Excel dokumentum) ,, Kitérő” adatlap típusok: A pályázati adatlapok felépítése általánosságban: 1. Támogatási konstrukció megjelölése 2. A projektösszegző adatai 3. A pályázó adatai 4. A pályázó bemutatása 5. A pályázó egyéb projektjei 6. A projekt adatai 7. Nyilvánosság és tájékoztatás 8. Fenntarthatóság 9. Esélyegyenlőség érvényesülése 10. Környezet fenntarthatóság Alátámasztó dokumentumok, mellékletek: a pályázatban rögzített, egyes tényt (tényeket) alátámasztó, és így a pályázat elbírálását megalapozó dokumentumok. Lehetnek (pályázati konstrukció függvényében): 204

-

aláírási címpéldány (közjegyző által hitelesített); egyszerűsített éves beszámoló (mérleg + eredménykimutatás); árajánlatok; költségvetés – xls formátumban; költségvetés szöveges indoklása – doc formátumban Megvalósíthatósági Tanulmány; CV-k (azaz önéletrajzok); együttműködési megállapodás (Konzorciális forma); egyéb alátámasztó dokumentumok, pl. nyilatkozatok, építészeti tervek, engedélyek, hatósági igazolások, stb..

Horizontális szempontok Az Európai Unió támogatásait meghatározott prioritásokhoz, elérendő célokhoz köti, és ezekhez igazodva hirdet meg különböző programokat, pályázatokat. Léteznek azonban olyan további alapelvek, amelyeket minden tevékenység esetén szem előtt tart. Ezeket horizontális alapelveknek nevezik. Az EU átfogó és specifikus elveit horizontális alapelvek egészítik ki, melyet mindenegyes cél megvalósításánál érvényesíteni kell. -

Horizontális alapelvek Magyarország területén: • Környezeti fenntarthatóság • Esélyegyenlőség

Környezeti fenntarthatóság: Az Európai Unió Bizottsága, valamint a Magyar Kormány rendelkezései alapján minden projektet úgy kell megvalósítani, hogy az a fenntartható fejlődést, ezen belül a környezet védelmet és állapotának javítását előmozdítsa. Mind a tervezés, mind a megvalósítás és fenntartás időszakában, és szinte az összes vállalt szempont érvényesítése során a következő célokat kell szem előtt tartani: 1. Természetes térszerkezet megőrzése 2. Természeti erőforrások megőrzése 3. Jó környezet- és egészség állapot megőrzése (károsodások elkerülése) 4. Közösségek megőrzése (társadalmi felelősségvállalás) Esélyegyenlőség Az Európai Unió fejlesztési támogatásai során külön figyelmet fordít az esélyegyenlőség érvényesítésére. Ennek megfelelően a Széchenyi2020 program keretében megvalósítandó minden projektnek hozzá kell járulnia az esélyegyenlőség biztosításához, a megfogalmazott esélyegyenlőségi célokhoz, azaz az esélyegyenlőség erősítéséhez – különös tekintettel a nők és férfiak közötti egyenlőség, valamint a romák és a fogyatékossággal élők esélyegyenlőségének erősítéséhez. Fő esélyegyenlőségi területek: 1. Családbarát munkahelyi körülmények megteremtése, erősítése 2. A nemek közötti egyenlőség erősítése 205

3. Fogyatékos személyek életminőségének és munkaerő piaci esélyeinek javítása 4. Roma emberek életminőségének és munkaerő piaci esélyeinek javítása 5. 68/2001 EK rendelet alapján hátrányos helyzetű munkavállalók esélyeinek javítása

VIII.8. Összefoglaló kérdések 1.

Miért jó az az Európai Uniónak, hogy olyan projekteket támogasson, amely fejlődésben elmaradott térségekben valósul meg?

2.

Mit értünk programozási periódus alatt?

3.

Melyek az Európa2020 stratégia prioritásai?

4.

Melyek a tematikus célkitűzések és mi a szerepük a 2014-2020-as programozási periódusban?

5.

Mi a Horizon2020 program három pillére?

6.

Melyek a KKV eszköz program fázisai?

7.

Melyek az Európai Területi Együttműködési program fő területei?

8.

Melyek a 2014-2020-as hazai operatív programok?

9.

Melyik

jogszabály

szabályozza

a

támogatások

felhasználásának

rendjét

Magyarországon? 10.

Melyek a pályázat összetevői?

206