Fusievoortgang Voortgangsrapportage. Datum Opgemaakt door afdeling. 14 november 2012 Bedrijfskundige Ondersteuning

Fusievoortgang 2012 Voortgangsrapportage oortgangsrapportage

Datum Opgemaakt door afdeling

14 november 2012 Bedrijfskundige Ondersteuning

Blad

Fusievoortgang 2012 2 van 25

Inhoudsopgave

1. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.4. 2.5. 2.6. 3. 4. 4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 5. 5.1. 5.2. 6. 6.1. 6.2. 7.

Inleiding .................................................................................................. 4 Kwaliteit .................................................................................................. 5 Waterpartner ............................................................................................. 5 Strategisch HR-beleid ............................................................................... 5 Procesgericht werken ................................................................................ 6 Wat willen we bereiken? ............................................................................ 6 Wat hebben we ervoor gedaan? ................................................................ 6 Waar staan we nu? ................................................................................... 7 Wat hebben we nog te doen? .................................................................... 8 Ons Nieuwe Werken .................................................................................. 10 Kwaliteitsmanagement .............................................................................. 11 Diverse kwaliteitsimpulsen ......................................................................... 12 Kwetsbaarheid ........................................................................................ 16 Efficiency ................................................................................................ 16 Besparingen ............................................................................................. 16 Structurele besparingen ............................................................................ 16 Implementatiekosten ................................................................................. 18 Frictiekosten ............................................................................................. 18 Cultuur .................................................................................................... 19 Wat hebben we ervoor gedaan? ................................................................ 19 Waar staan we nu? ................................................................................... 20 Plaatsing medewerkers en tevredenheid (MTO) ...................................... 21 Plaatsingsevaluatie ................................................................................... 21 Medewerkerstevredenheidsonderzoek MTO ............................................... 21 Overzicht Bestuurlijke (fusiegerelateerde) inspanningen ....................... 23

Blad


Voorwoord “2012 wordt een rommeljaar” Nadat in december 2010 het besluit werd genomen om te fuseren, kwam het besef dat beide waterschapsorganisaties hiermee een forse opgave op zich namen. Om twee redenen is deze fusie anders dan andere. Allereerst de complicerende factor van een ambtelijke fusie die een jaar vooruitloopt op de bestuurlijke fusie. Dit betekent bij alles wat je doet, goed nadenken uit naam van welk waterschap je handelt. Daarbij het innerlijke loyaliteitsconflict dat kan ontstaan. De loyaliteit aan de oude organisatie moet zich immers verhouden met het bouwen aan de nieuwe waterschapsorganisatie. De tweede reden waarom deze fusie een bijzonder karakter kent, wordt gevormd door een aantal ambitieuze opgaven die bestuurlijk zijn meegegeven. Niet alleen wordt direct gewerkt aan een procesgerichte organisatie, ook wordt bijvoorbeeld het nieuwe werken en het waterpartnerschap vanaf het eerste moment omarmd. Dit alles in een waterschapsorganisatie die minder kwetsbaar, kwalitatief beter en efficiënter gaat werken dan de beide oude organisaties, los van elkaar toekomstig waar zouden maken. Voor medewerkers betekent dit alles dat ze zich veel veranderingen eigen moeten maken. Veranderingen tijdens een fusieproces dat op zichzelf altijd al complex is en zeker 2 tot 3 jaar tijd vraagt. Met elkaar hadden we om bovengenoemde redenen het besef dat 2012 een rommelig jaar zou worden. We spraken dit al vroegtijdig uit. Sommigen van ons richten zich al sterk op de toekomst terwijl anderen van ons eerst samen een stap terug moeten zetten. Een stap terug om gezamenlijk uiteindelijk een stap vooruit te kunnen zetten. Wennen aan je nieuwe standplaats, wennen aan je nieuwe rol, wennen aan de nieuwe werkwijzen, wennen aan je nieuwe collega’s, enzovoort. Kortom, kom uit je comfortzone en wen aan alles dat nieuw en veranderd is. Juist dit aspect vraagt veel energie en brengt logischerwijs gemixte gevoelens te weeg. Daarom is het prettig om te vernemen dat we stappen vooruit zetten. Een goed resultaat in de waardering voor Ons Nieuwe Werken, een mooi resultaat bij een eerste MTO en een inverdieneffect in het eerste fusiejaar dat al op 64% van de ambitie in 2016 ligt. Onze inspanningen hebben effect, we zijn op weg naar ons doel vanuit het besef dat we daar op veel fronten voorlopig zeker nog niet zijn. Dat kan ook nog niet en houdt ons scherp. Deze voortgangsrapportage laat zien dat door onze inzet en betrokkenheid we met elkaar volop aan het werk zijn om de fusie met al haar ambities te laten slagen. Een knappe prestatie die waardering uit onze omgeving oogst. We kunnen daar zondermeer trots op zijn. Gerard Dalhuisen Paul Spaan

Blad


1. Inleiding Per 1 januari 2012 is de ambtelijke samenwerkingsorganisatie van de waterschappen Vallei en Eem en Veluwe van start gegaan. De ambtelijke samenvoeging geldt als een opmaat naar de bestuurlijke fusie tussen beide waterschappen. Een fusieproces waaraan diverse ambities/uitgangspunten ten grondslag liggen. Deze zijn ondermeer vertaald in het Integraal beslisdocument (dec. 2010), het document fijnstructuur/functieboek (febr. 2011) en het koepelplan (sept. 2011). De voorliggende rapportage geeft de organisatie en haar bestuurders een inzicht in hoeverre de gestelde ambities daadwerkelijk vorm krijgen. Het beantwoordt daarmee voor een groot deel de vraag hoe het fusieproces tot nog toe verloopt. We spreken op dit moment (en in 2013) nog van een “voortgangsrapportage”. Eind 2014 zal er een eerste evaluatierapportage verschijnen. In tegenstelling tot de voorliggende rapportage waarin voornamelijk de inspanningen worden omschreven, zal dat rapport nadrukkelijker conclusies bevatten. Op 1 januari vindt de bestuurlijke fusie plaats. In deze voortgangsrapportage komt de rol van het bestuur en de interactie met de ambtelijke organisatie nog niet nadrukkelijk naar voren. Wel is het een feit dat de bestuurders inmiddels samen met elkaar succesvol een aanloop hebben genomen richting 2013 door: • Gezamenlijk de vergaderingen van DB, AB en commissies vorm te geven • Samen te werken in de rol van portefeuillehouders • De harmonisatie van beleid op verschillende terreinen Hoewel deze rapportage inzet op de ambtelijke fusie, is na het laatste hoofdstuk wel een overzicht toegevoegd van alle bestuurlijke inspanningen die zich in de afgelopen periode in relatie tot de fusie hebben voorgedaan.

Blad


2.

Kwaliteit

Met de fusie is beoogd om ten opzichte van de twee oorspronkelijke waterschapsorganisaties een kwaliteitsverbeterslag te realiseren. Door de samenvoeging van beide organisaties leert men van elkaars kennis en ervaringen. Hiermee wordt in beginsel reeds een kwaliteitsverbeterslag in gang gezet. De uitgesproken ambities uit december 2010 strekken echter verder dan dat. De gezamenlijke besturen hebben 5 ambities uitgesproken die op 5 verschillende terreinen moeten leiden tot een kwaliteitsimpuls voor de nieuwe waterschapsorganisatie. In dit hoofdstuk staan we stil bij de inmiddels gerealiseerde inspanningen op deze 5 terreinen. Daar waar mogelijk bespreken we het resultaat. Naast deze 5 aspecten zijn er in het integraal beslisdocument nog verschillende kwaliteitsimpulsen benoemd. Deze worden in paragraaf 2.6 naar voren gebracht. 2.1.

Waterpartner

Het begrip waterpartner is uitgewerkt in een bestuurlijke visie en gebruikt bij de inrichting van de organisatie. Dit aspect is in vele afdelingen terug te vinden. Voorbeelden hiervan zijn het accountmanagement binnen de afdeling Planvorming, de dialoog met de partners in de handhaving bij de afdeling Vergunning en Handhaving maar ook de gebiedsbenadering van onze cultuurtechnisch medewerkers binnen de afdeling Beheer en Onderhouden Watersystemen. Realisatie van het waterpartnerschap is een continu proces qua beleid, inhoud en houding, niet alleen organisatorisch maar ook bestuurlijk. Bestuurlijk is verkend wat het waterpartnerschap in de bestuurlijke praktijk met zich mee brengt. Qua uitvoering zijn projecten met een duidelijk waterpartner karakter: het realiseren van het thema water voor de omgevingsvisie van Gelderland, de participatie in de Veluwekroon en de samenwerking in de afvalwaterketen. Een goede evaluatie over partnerschap is het spiegelen met partners over het eigen en het gezamenlijk optreden in “waterpartner”projecten of in het werk zelf. Niet alleen op de momenten dat het even minder gaat maar ook als het goed gaat. Dit brengt mee dat er niet één vast moment is om het waterpartnerschap te evalueren. Het partnerschap dient een wederkerend onderwerp te zijn in de gesprekken met partners en in de uitvoering van ons werk. Al werkend geven we dit met elkaar vorm. Feit is dat het begrip waterpartner nog niet geheel integraal geïmplementeerd is binnen onze waterschapsorganisatie. In deze fase van de fusie wordt hard gewerkt aan een goede basis voor de gezamenlijke dienstverlening (vanuit het perspectief van het nieuwe waterschap). Een veranderend optreden als waterpartner is hierbij nog niet binnen de afdelingen geheel geanalyseerd en ook zijn nog niet alle verbindingen tussen de verschillende functies/afdelingen aangebracht. Onze omgeving appelleert inmiddels al wel aan ons optreden als waterpartner. Dit maakt dat we enerzijds naar hen toe de verwachtingen moeten verhelderen, anderzijds dit onderwerp in 2013 nadrukkelijker binnen de afdelingen zullen agenderen en medewerkers hierin gaan betrekken. 2.2.

Strategisch HR-beleid

Als waterschap beschikken we over een eigentijdse CAO en hebben we een A&Ofonds dat op belangrijke HR-thema’s de sector op de toekomst voorbereidt. Lokaal

Blad


beschikken we over een beperkt aantal eigen rechtspositionele regelingen en maken we momenteel gebruik van het HR-beleid uit beide voorliggende waterschappen. Voor ons nieuwe waterschap is het van elementair belang om ons HR-beleid optimaal af te stemmen op de vraag naar de inzet van medewerkers. Medewerkers die gezond en met plezier naar hun werk gaan, zich kunnen ontwikkelen en passie en betrokkenheid blijven ervaren. Om ons strategisch HR-beleid vorm te geven hebben we dit najaar een aantal aspecten opgepakt. Allereerst hebben we de HR ken- en stuurgetallen geanalyseerd (verzuim, leeftijdsopbouw etc.). Daarna zijn we afgedaald op afdeling-/medewerkerniveau. Per medewerker/functie hebben we in beeld gebracht hoe de medewerker en functie zich tot elkaar in de komende 5 jaar ontwikkelen. Dit op een twintigtal aspecten. Het doel van deze analyse is om zowel op afdelingsniveau als organisatieniveau in beeld te krijgen welke HR-uitdagingen er de komende 5 jaar voor ons liggen. De tot standkoming van ons strategisch HR-beleid staat onder leiding van een stuurgroep waarin zowel het management als de OR vertegenwoordigd zijn. Het doel is om in december 2012 een beleidsdocument gereed te hebben waarin de HR-thema’s worden voorzien van een prioriteit. Hieruit volgt een plan van aanpak voor de komende jaren op basis waarvan beleid nader wordt uitgewerkt, instrumenten worden ontwikkeld en het voor medewerkers en managers duidelijk wordt wat dit van hen vraagt. Tot nog toe verloopt dit proces volgens planning en ziet het ernaar uit dat de organisatie in het eerste kwartaal van 2013 over een geactualiseerd HR-beleid beschikt. 2.3.

Procesgericht werken

2.3.1. Wat willen we bereiken? Met procesgericht werken (PGW) werken we aan een effectieve en efficiënte realisatie van de programmadoelen. Concreet betekent dit dat we op drie niveaus optimaal willen presteren: 1. Optimaal samenwerken tussen de waterschapsprocessen en de externe (klant)processen; 2. Optimaal samenwerken tussen de (deel)processen van het waterschap; 3. Optimaal samenwerken in de (deel)processen. In oktober 2011 hebben directie en management tijdens het breed management overleg (BMO) deze doelstellingen overgenomen. 2.3.2. Wat hebben we ervoor gedaan? Vanaf september 2011 zijn activiteiten ondernomen om bovengenoemde doelstellingen te realiseren. De volgende activiteiten zijn hierbij ondernomen: Opstellen visie (uitgangspunten) PGW. In bijeenkomsten met afdelingshoofden en (senior) medewerkers is de visie op en de betekenis van PGW vastgelegd. Tevens is de rol van procesmanager en zijn verhouding tot afdelingshoofd (proceseigenaar) en medewerkers vastgelegd. In oktober 2011 is de visie en rol van procesmanager door directie en management in het BMO bekrachtigd. Daarop hebben de afdelingshoofden potentiële procesmanagers geworven en begin november geselecteerd. Over visie en uitgangspunten PGW is de notitie Procesgericht werken in ons waterschap verschenen. Opstellen hoofdprocessen Vanaf oktober 2011 tot en met februari 2012 zijn de drie primaire hoofdprocessen beschreven, te weten: waterkering, watersysteem en waterketen. Met programmamanagers, afdelingshoofden, beleidsmedewerkers, projectleiders en beheerders zijn de hoofdprocessen vorm gegeven en beschreven. Daarmee zijn taken

Blad


en verantwoordelijkheden in de hoofdprocessen op een geaggregeerd niveau benoemd. Hierop volgend is in het voorjaar van 2012 de wijze waarop wij programmasturing realiseren, beschreven. Programmasturing is het beïnvloeden van programmadoelen over afdelings- en procesgrenzen heen. In april 2012 is door directie en management in het BMO de inrichting van de hoofdprocessen en programmasturing bekrachtigd. Programmasturing is beschreven in de notitie Sturen op programma’s. Informatie – en lunchbijeenkomsten In het najaar van 2011 zijn in bijeenkomsten met afdelingen nadere afspraken gemaakt over de inrichting van de (nieuwe) afdelingen van het te fuseren waterschap. Tijdens deze afdelingsbijeenkomsten is ook PGW (visie, uitgangspunten, inrichting, rollen, betekenis voor de afdeling) besproken. In een lunchbijeenkomst in november 2011 zijn de doelstellingen en uitgangspunten van PGW in een actieve vorm met medewerkers van beide waterschappen besproken en bediscussieerd. Daarnaast hebben we in de loop van 2012 nadrukkelijker vorm en inhoud gegeven aan de overleggen met de bestuurders en de programmamanagers waarbij ook de betrokken vakdeskundigen ter tafel aanschoven. Opstellen primaire deelprocessen Vanaf november 2011 tot en met juni 2012 zijn de primaire deelprocessen beschreven. Met afdelingshoofden, procesmanagers, (proces)medewerkers en medewerkers ondersteunende diensten (informatie, planning & control) zijn de stappen in de processen en het meetplan met bijbehorende prestatie-indicatoren bij de primaire processen beschreven. Processen en prestatie-indicatoren zijn met programmamanagers en afdelingshoofden besproken en waar nodig bijgesteld. In de zomer van 2012 zijn de beschreven primaire deelprocessen door de proceseigenaren bekrachtigd. Project PGW In mei 2012 hebben we de verschillende activiteiten met betrekking tot de implementatie van PGW in één project samengebracht. Verantwoordelijk directielid is de directeur bedrijfsvoering . Opdrachtnemer is het afdelingshoofd Bedrijfskundige Ondersteuning. In het project zijn drie werkgroepen in samenhang bezig met: • Het verder aanscherpen van prestatie-indicatoren in de primaire processen; • Het beschrijven van ondersteunende processen en het benoemen van prestatieindicatoren; • Het vaststellen van opdracht-/en verantwoordingformats; • Het bouwen van een rapportagesysteem; • Het werken aan/bevorderen van een cultuur van procesgericht werken. 2.3.3. Waar staan we nu? Onze procesgerichte organisatie Medio oktober 2012 kunnen we terugkijken op het succesvol realiseren van vele (en hier boven genoemde) mijlpalen naar een procesgericht organisatie. Dit in een fusiesituatie waarin (deels) geijkte paden en zekerheden voor medewerkers zijn veranderd. Medewerkers zijn in staat geweest naast het werken in de organisatie actief bij te dragen aan de organisatie! Rondgang in de organisatie leert dat de manier van procesgericht werken (zie document Sturen op programma’s) breed in de organisatie wordt geaccepteerd. We zijn bezig met het samenvoegen van veelal twee werkwijzen (twee organisaties) naar één werkwijze (één organisatie). Conform onze uitgangspunten van PGW: één systematiek van werken. Of we nu praten over het opstellen van een projectopdracht of

Blad


het afhandelen van een factuur, beide moeten volgens één geaccordeerde systematiek gaan. In de situatie van het samengaan van onze twee organisaties valt op dat we, medio september, bezig zijn met ‘kwartiermaken’, waarbij vragen spelen als: welke werkzaamheden zijn er, welke werkwijze willen we hanteren, welke systemen zijn er en hoe krijgen we efficiënt de beschikking over de benodigde informatie, hoe verhouden we ons gezien de geldende structuur van de afdeling? ‘Kwartiermaken’ impliceert dat we bezig zijn vanuit het eigen proces de zaken te regelen. Initiatieven komen nu op gang om de samenwerking tussen de processen beter vorm te geven. Programmasturing De programmamanager, verantwoordelijk voor de programmadoelen en aanspreekpunt voor kaderstelling vanuit het bestuur, is na opstart meer en meer in staat integraal te sturen op zijn programma. De programmamanager, als ambtelijk opdrachtgever voor het opstellen, uitvoeren en beheren van het meerjarenprogramma, heeft in het voorjaar actief aan het roer gestaan bij het vertalen van bestuurlijke kaders op basis waarvan de ambtelijke organisatie het meerjarenprogramma en de voorjaarsnota heeft opgesteld. Bij het benoemen van de prestatie-indicatoren in de deelprocessen heeft de programmamanager een actieve rol gespeeld bij het verder optimaliseren van deze sturingsgegevens. De praktijk laat in dit jaar nog wel zien dat het concept nog niet door iedereen als vanzelfsprekend wordt ervaren. Processturing Rondgang in de organisatie leert verder dat de procesmanagers enthousiast zijn over de invulling van hun nieuwe rol. Hieruit komt naar voren dat er diverse smaken procesmanagers zijn. Zo zijn er procesmanagers die de rol invullen zoals oorspronkelijk beoogd (helper/analist, oliemannetje), procesmanagers met een coördinerende taak en procesmanagers met coördinerende taak plus ‘checkpoint’ van inhoudelijke stukken (schaap met de vijf poten). De diverse smaken in procesmanagent hebben soms tot gevolg dat de procesmanagers onderling elkaar niet goed verstaan. Een coördinerende procesmanager krijgt bij een coördinatievraag nul op zijn request van de ‘helper/analist’ procesmanager (die niet over coördinatie gaat). Omgekeerde geldt dit bij een inhoudelijke vraag van de ‘helper/analist’ procesmanager aan de coördinerende procesmanager. De medewerkers Medewerkers komen op verschillende wijze in aanraking met PGW. Zij die direct samenwerken met de programmamanagers ervaren een nieuwe focus. Een focus op programmadoelen en de bijdrage van medewerkers of output aan deze doelen (zowel in kwalitatieve als kwantitatieve zin). Zij die samenwerken met procesmanagers ervaren de focus op het verbeteren van werkwijzen, de procesgang. Een grote groep medewerkers is dan nog niet bereikt. Zover zijn we met PGW eenvoudigweg nog niet gekomen. Voor hen is PGW iets dat ver van hen af plaatsvindt, dat hen niet raakt. Het is zaak deze medewerkers te bereiken en PGW naar hen door te ontwikkelen. 2.3.4. Wat hebben we nog te doen? Het bouwen aan PGW gaat onverminderd verder. Welke vervolgacties staan ons nog te doen? Programmasturing Met programmamanagement willen we een optimale samenwerking tussen de

Blad


deelprocessen realiseren. Samenwerking tussen de processen en de aansluiting met de portefeuillehouders euillehouders kan verder worden verbeterd door (nog) beter de afhankelijkheden tussen de processen in kaart te brengen, zodat helder wordt wanneer, wat, tegen welke kwaliteit wordt geleverd aan het volgende proces. En op basis hiervan afwijkingen te beoordelen beoordelen voor gevolgen voor programmadoelen. Hier gaat het dus over het verder werken aan de mentaliteit van verbinden, het samenwerken over de processen heen. Eén van de grote uitdagingen waar we met PGW in het vervolg voor staan! Voorstel vervolgactie: Een regulier overleg met de procesmanagers, aanvullend aan het Hoofd Programma rogramma Overleg,, kan een verdere bijdrage leveren aan het verbinden van (activiteiten in) processen. Tevens betekent dit dat procesmanagers hun onderlinge samenwerking kunnen versterken. Samenwerken in de (deel)processen. Op deelprocesniveau eelprocesniveau hebben we in veel processen inmiddels één werkwijze geïmplementeerd. Hoe optimaal deze werkwijze is, moet zich in de praktijk nog bewijzen. Tot nu toe zijn we nog niet / nauwelijks toegekomen aan een belangrijke stap: het kwantificeren van de procesgang. Vragen hierbij: Wat zijn de doorlooptijden in het proces? Wat is het onderhanden o werk in ons proces? Wat zijn de volumes in het proces? Wanneer vindt levering en aflevering plaats? Hebben alle processtappen processt toegevoegde waarde? Hier gaat het over het werken aan een mentaliteit van continue verbeteren. Hier verder op doorontwikkelen lijkt een volgende stap. Vervolgstappen: In dit kader starten we in het najaar met een pilot Lean Management bij de afdeling ng V&H (zie notitie: Verkenning lean management). Ook het uitvoeren van interne audits (zie notitie:Auditplan 2012) 2012 ) gaat aan dit bewustzijn verder bijdragen . Aansturing Binnen onze organisatie is er op diverse niveaus sprake van een opdrachtgever/-nemerschap. opdrachtgever/ De afbeelding hiernaast ernaast toont ons samenwerkingsmodel, model, waarbij de sturing is verdeeld in sturen op WAT (d.i. sturen op kwaliteit, resultaat, planning (=effectiviteit)) en sturen op HOE (d.i. sturen op uren/kosten, ure budgetten, kwaliteitswaarborgen waarborgen (=efficiëntie). (= De scheidslijn tussen beide is in de afbeelding weergegeven door een stippellijn. De stippellijn staat hierbij voor samenwerking tussen de diverse functionarissen, fu over de lijn heen, bij het sturen van de organisatie. De samenwerking zoals hier afgebeeld moet nog beter tot zijn recht komen. In een (fusie) situatie met o.a. twee besturen, met twee secretarisdirecteuren,, de nieuwe functie van programmamanager, etc. is het begrijpelijk dat de samenwerking nog niet optimaal volgens het samenwerkingsmodel verloopt. In het nieuwe gefuseerde waterschap zal er de komende tijd dus verder gewerkt moeten worden aan het werken volgens de afgesproken samenwerking en aan het verder uitbouwen van opdrachtgever/nemerschap. Hierop vooruitlopend is er binnen de afdeling Planvorming een onderzoek gestart omdat met name die afdeling kampt met een hoge werkdruk en nog niet afdoende voor zichzelf en met aanpalende processen de balans en afstemming ervaart.

Blad


2.4. Ons Nieuwe Werken Ons Nieuwe Werken is voor de nieuwe waterschapsorganisatie grotendeels een feit. Van onze ambities is zo’n 80% inmiddels gerealiseerd en als nieuw waterschap hebben we een forse stap voorwaarts gezet op het gebied van de huisvesting, de ICT-inrichting en de moderne wijze waarop we met ons werk omgaan. Daarbij zijn de veranderingen in de huisvesting direct zichtbaar. Er is een aangenaam kantoor ontstaan dat flexibel gebruikt kan worden. Dit naast een soepel verlopen verhuizingsproces vanuit zowel Leusden als de tijdelijke huisvesting in La Tour, droeg bij aan een warm welkom voor alle medewerkers per 27 februari 2012. Minder zichtbaar zijn de enorme veranderingen die zijn aangebracht in onze ICT-omgeving. De betrokken professionals hebben daar bijvoorbeeld veel werk verzet om alle applicaties in een virtuele omgeving beschikbaar te maken en daarnaast een totale verandering en capaciteitsuitbreiding in de hardware te leveren. De organisatie heeft dit proces snel en geruisloos doorgemaakt en zowel binnen als buiten ontdekt men dagelijks hier de nieuwe mogelijkheden van. Wat ons nu nog binnen dit project rest, richt zich op onze omgang met al deze technische mogelijkheden: Efficiënter gebruik outlook, Efficiënter vergaderen met behulp van diverse hulpmiddelen en Cocreatie/samenwerken rondom documenten. De stuurgroep ONW, waar ook de OR in vertegenwoordigd is, heeft reeds na 2 maanden in ons nieuwe pand een enquête uitgezet onder de medewerkers. Deze enquête, die werd uitgevoerd door de TU Delft, bracht een verrassend positief beeld naar voren over de tevredenheid over de nieuwe werkomgeving. In vergelijking met andere flexibele kantoorpanden scoorden we op 17 van de 21 punten beter en op sommige punten significant beter. Diverse organisaties hebben ons concept daarna inmiddels bekeken en spraken hun waardering uit over de wijze waarop ons concept, met hoge snelheid, vorm kreeg. Een nominatie voor de HNW-award 2012 getuigt hier mede van.

Blad


Tevredenheid alom maar we zijn er nog niet. Doordat we nieuwe technieken hebben toegepast en kiezen voor een nieuwe manier van werken, vraagt het nog de nodige inspanningen om één en ander verder te vervolmaken. Ook komen er weer nieuwe ontwikkelingen op ons af. Dit maakt dat de stuurgroep ONW maar ook de projectgroep ONW-ict nog tot eind 2013 in werking blijven om ook de vervolgprojecten tot een goed resultaat te leiden. 2.5. Kwaliteitsmanagement Onze waterschapsorganisatie werkt aan het opzetten, implementeren en op certificeerbaar niveau krijgen van een KAM-managementsysteem. Dit gebeurt op basis van de normen: • ISO 9001: 2008 (kwaliteitsmanagement) • ISO 14001: 2004 (milieumanagement) • OHSAS 18001: 2007 (arbomanagement) • ISO 26000 (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) De certificering zal over een aantal jaren verspreid worden en moet in 2015 gereed zijn. Hierbij is het van belang dat het traject samen op gaat met de implementatie van proces gericht werken, het ontwikkelen van de managementinformatie en het ontwikkelen van een cultuur die past bij kwaliteitsverbeterend handelen. Besloten is om het hoofdproces waterketen als eerste proces op een certificeerbaar niveau te brengen. Dit omvat het vasthouden van het certificaat zoals huidig in handen van Waterschap Veluwe conform de huidige scope, uitgebreid met het Vallei&Eem gebied. Inmiddels wordt hier hard aan gewerkt. Nadat dit is afgerond volgt de verdere implementatie binnen de organisatie waarbij tenminste de VCA voor het watersysteem gehandhaafd blijft. Naast de inspanningen op het gebied van procesgericht werken en de implementatie van een kwaliteitsmanagementsysteem, past de organisatie aanvullend nog twee aspecten toe. Allereerst wordt binnen de afdeling Vergunning en Handhaving gestart met de implementatie van het “Bewijs van goede Dienst”. Een meetinstrument voor gemeenten en andere overheidsorganisaties om de dienstverlening aan ondernemers en medeoverheden te verbeteren. Het instrument kan bijdragen aan een hogere klanttevredenheid onder ondernemers en lagere kosten voor de overheidsorganisatie . Ten tweede is gestart met een oriëntatie op de toepassing van “Lean” eveneens te starten binnen de afdeling Vergunning en Handhaving. Lean management is een methode om processen gericht te verbeteren. Lean concentreert zich op het reduceren van verspillingen (zoals overproductie, voorraden, fabricagefouten, wachttijden, onnodige processtappen etc.). Alleen zaken die waarde toevoegen voor de klant worden als nuttig beschouwd. Lean management werkt aan een cultuur waarin alle medewerkers continue hun vaardigheden en processen verbeteren. Ook zal het nieuwe waterschap een kwaliteitshandvest implementeren. Op basis van dit handvest is het voor iedereen die met het waterschap in contact treedt, inzichtelijk wat zij van het waterschap mogen verwachten daar waar het gaat om bijvoorbeeld servicegerichtheid en doorlooptijden.

Blad


2.6.

Diverse kwaliteitsimpulsen

Bij het ontwerp van de nieuwe waterschapsorganisatie is op vele aspecten stilgestaan bij kwaliteitsbevorderende impulsen. Bestaande vakgebieden werden gereduceerd samengebracht tot veelal reeds voorkomende functies in de beide oude organisaties (een formatiereductie van 42 fte). Daarnaast heeft er een kwaliteitsimpuls plaats gevonden door een aantal nieuwe functies in het ontwerp te betrekken (10 fte). Hiermee is er een deel van de kwaliteitsbevorderende impulsen gerealiseerd (per saldo is er een totale reductie van 32 fte). Voor een aantal van de destijds beoogde kwaliteitsimpulsen is nog niet expliciet gekozen. Met het bestuur is afgesproken de hiermee samenhangende fte’s (5 fte) voorlopig niet in te vullen en in een later stadium opnieuw in overweging te nemen. In deze paragraaf schetsen wij de destijds omschreven kwaliteitsimpulsen voor zover deze inmiddels al wel opvolging hebben gekregen. •

Door een combinatie van (deels organisatie-eigen) specifieke expertise en ervaring wordt een bredere gezamenlijke basis bereikt: bij elkaar zetten van specialisten met als doel kwaliteit van advisering en de uitvoering te verhogen . Door de fusie is vorm en inhoud gegeven aan het spreekwoord: Twee weten meer dan één. In vrijwel alle afdelingen is sprake van het samenvoegen van expertises. Dit maakt het bijvoorbeeld mogelijk om de aandachtsvelden binnen het vakgebied met elkaar te verdelen. Hierdoor ontstaat er niet alleen een verbreding van de kennis maar ook een verdieping. Daarnaast zijn er een aantal nieuwe functies ontstaan waarin medewerkers hun specifieke expertise meer kunnen laten gelden. Het is in deze fase van de fusie nog te vroeg om te stellen dat met deze structuuraanpassing nu al sprake is van een kwaliteitsverbetering op het gebied van advisering en uitvoering. Dit zal zich met name in de komende jaren moeten etaleren.

•

Het bereiken van een scherpere verhouding tussen inhuur op projecten en zelf doen en het bereiken van een minder grote afhankelijkheid van externe deskundigheid; in eigen beheer kan soms ook meer snelheid worden gemaakt. Het mes snijdt daarmee aan twee kanten (minder euro’s uitgeven en meer kwaliteit in huis). De flexibele schil Op dit vlak zijn concrete maatregelen genomen. Zo is de ingehuurde projectmanager voor het project “verbetering zuidelijke randmeerdijken en Eem” vervangen door een eigen projectmanager. Verder zijn een aantal overeenkomsten met ingehuurde medewerkers beëindigd. Desondanks wordt er op projectniveau nog specialistische kennis en capaciteit ingehuurd. De komende jaren zal deze “flexibele schil” nadrukkelijker in beeld worden gebracht zodat hierop beter kan worden gestuurd en hierover ook beter kan worden gerapporteerd. Bijdrage aan Majeure Projecten en KRW IJssel De afdeling Projectrealisatie levert een aanzienlijke bijdrage en capaciteit aan de bovengenoemde projecten welke het waterschap uitvoert voor RWS. Diverse projectleiders vervullen de rol van omgevingsmanager of technisch manager of zijn op een andere wijze betrokken bij deze projecten. De tijd dat zij hiermee bezig zijn wordt in de meeste gevallen volledig vergoed door RWS. Voordeel van deze werkmethode is ondermeer dat de medewerkers leren van deze projecten en het waterschap deze kennis kan vertalen naar haar eigen omgang met projecten (filosofie achter integraal projectmanagement en het werken met IPM-rollen).

Blad


•

Door grotere kwaliteit kan een betere invulling worden gegeven aan opdrachtgeverschap. Professioneel Opdrachtgeverschap Professioneel Opdrachtgeverschap kent vele aspecten. Binnen de afdeling Projectrealisatie worden vanuit zogenaamde Aandachtsvelden de ontwikkelingen bijgehouden. We onderkennen aandachtvelden “Inkoop&Aanbesteden”, “MVO&Duurzaamheid”, “Arbo en Veiligheid”, “Ecologie”en “Standaarden”. De aandachtsvelden worden bemenst door medewerkers die affiniteit hebben met het onderwerp. Vanuit de aandachtsvelden worden ook contacten gelegd met medewerkers elders in de organisatie die bezig zijn met hetzelfde onderwerp. Zo is er vanuit het aandachtsveld Inkoop & Aanbesteden contact met de inkoopcoördinator en vanuit het aandachtsveld Arbo & Veiligheid met de veiligheidskundigen. Het aandachtveld Inkoop & Aanbesteden volgt bijvoorbeeld de ontwikkelingen rondom de nieuwe aanbestedingswet, zorgt voor de implementatie van Tenderned en fungeert als klankbordgroep bij de Europese aanbesteding van de adviesdiensten. Het aandachtsveld MVO & Duurzaamheid volgt de landelijke ontwikkelingen op het gebied van de duurzaamheidcriteria. Nieuwe aanbestedings- en contractvormen Als professionele opdrachtgever is het belangrijk om ervaring op te doen met nieuwe contract- en aanbestedingsvormen. In 2012 is in dat kader ervaring opgedaan met BVP (Best Value Procurement) oftewel prestatieinkoop. BVP een nieuwe aanbestedingsmethodiek die overkomt uit Amerika waar het al jaren succesvol is toegepast. Het belangrijke project fosfaatterugwinning en thermodrukhydrolyse op de rwzi Apeldoorn is op deze wijze aanbesteed. De ervaringen tot nog toe zijn veelbelovend.

•

Een betere mogelijkheid tot relatiegericht en gebiedsgericht ontwikkelen van plannen. Binnen de afdeling planvorming is in de eerste maanden van de ambtelijke fusie uitgebreid stilgestaan bij het relatiegericht en gebiedsgericht werken. Met name het beleggen van de rol van accountmanager zal moeten leiden tot een goede invulling van het begrip waterpartner. Op dit moment zijn de accountmanagers druk bezig om hun aanpak onderling, met aanpalende processen en een aantal klanten/partners af te stemmen. Daarbij zoeken zij de waterpartners en hun collega’s pro-actief op. De praktijk laat zien dat dit momenteel nog een verkennend proces is. Enerzijds ervaart men dat de rol en de positie van de accountmanagers in relatie tot de ambtelijke organisatie bij hen zelf en bij collega’s nog niet helder is. Anderzijds wordt geconstateerd dat het waterschap in de werkrelatie nog vaak een vooringenomen positie inneemt. Beide zullen gericht aandacht moeten hebben en er met de tijd toe moeten leiden dat relatiegericht en gebiedsgericht werken breder ervaren wordt. Belangrijk element hierbij is het aspect hoe de waterschapsorganisatie het begrip waterpartner intensiever op de kaart wil zetten. Hierbij zal ook de wijze waarop het bestuur zich in deze wil positioneren een grote rol spelen. Verbinding tussen het bestuurlijke en ambtelijke accountmanagement vormgeven

•

Centralisatie van de projectteams met als effect eenzelfde gestructureerde werkwijze. Coördinatie binnen productgroepen

Blad


De afdeling Projectrealisatie is georganiseerd in productgroepen waarbinnen gelijksoortige projecten worden gerealiseerd. De volgende productgroepen worden onderscheiden: “Aanpassen waterhuishouding”, “Baggeren en saneren”, “Stuwen en gemalen”, “Waterkeringen”, “Rioolwaterzuiveringen& Energie”, “Kunstwerken” en “Borgen Watervraagstukken”. Voor iedere productgroep is een senior projectleider als coördinator aangesteld. Binnen de productgroepen wordt kennis gedeeld en worden ervaringen uitgewisseld. De coördinator coördineert de personele bezetting van de projecten waarbij zo mogelijk invulling wordt gegeven aan integratie van de beide afzonderlijke waterschappen. Daarnaast coördineert hij planning en de aanbestedingsstrategie door bijvoorbeeld projecten te clusteren. In het kader van procesgericht werken is de coördinator het eerste aanspreekpunt voor de programmamanagers en de aanpalende processen zoals programmeren. Binnen alle productgroepen worden overigens volgens hetzelfde proces de projecten gerealiseerd. Resumé de structuur is geïmplementeerd en zal de komende jaren tot resultaten moeten leiden. Een belangrijke taak voor Projectadministratie Hoewel een actuele en accurate projectadministratie primair de verantwoordelijkheid is van de projectleider, wordt hij daarbij ondersteund en gestuurd door het team projectadministratie. Het team projectadministratie ziet ondermeer toe op een eenduidige verplichtingen- en factuuradministratie. Middels standaard formats voor bijvoorbeeld opdrachtbrieven is bereikt dat administratieve- en inkoopvoorwaarden eenduidig worden toegepast. Maandelijkse gesprekken met de projectleiders resulteren in steeds betrouwbaarder rapportages en een betere sturing op mijlpalen. Doordat nog vanuit verschillende applicaties en begrotingen wordt gewerkt in 2012 is het nog niet mogelijk om alle gewenste rapportages te produceren. Er zijn belangrijke stappen gezet, maar er is nog veel te doen. Zo moeten nog kentallen ontwikkeld worden waarmee zorgvuldiger kan worden begroot en uiteindelijk ook de efficiëntie kan worden aangetoond. Ontwikkeling van (technische) Standaarden De afdeling Projectrealisatie heeft het initiatief genomen om samen met de beheer- en onderhoudsafdelingen te komen tot het ontwikkelen en harmoniseren van technische standaarden. Het doel van is om middels de standaarden niet alleen de kwaliteit maar ook de efficiëntie zal verbeteren. Door de wensen en eisen van beheer en onderhoud te borgen in de standaarden zorgen we ervoor dat de waterschapswerken die gerealiseerd worden ook te beheren en onderhouden zijn. Door gebruikerservaringen en evaluaties van projecten te verwerken in de standaarden wordt tevens invulling gegeven aan de PDCA cyclus. •

Door technisch onderhoud te bundelen kan gestructureerd onderhoud beter vorm krijgen. De afdeling onderhouden technische installaties (OTI) is momenteel hard bezig om het professioneel onderhoud voor de hoofdprocessen watersysteem en waterketen verder vorm te geven. Aspecten als de voorspelbaarheid van onderhoud, de effectiviteit van onderhoud en de efficiënte toepassing en voorbereiding van onderhoud hebben hierbij de volle aandacht. Feit is echter dat de organisatie zich momenteel in een overgangsfase bevindt. Met name binnen het werkgebied van Waterschap Vallei en Eem hebben zich de meeste wijzigingen in het onderhoud voorgedaan. Formeel is de onderhoudsdiscipline al wel gesplitst van de beheertaken maar in de praktijk ervaart men nog wel dat deze afsplitsing nog niet geheel ingeregeld is. Dit vraagt tijd en vertrouwen. Het afdelingsmanagement is inmiddels in

Blad


een brede setting bezig dit aspect, naast de verdere vormgeving van professioneel onderhoud, op te pakken en aan te pakken. •

Standaardisatie van software en gebruik maken van elkaars inzichten (meenemen van ‘best of both worlds’). Tijdens het fusieproces heeft de organisatie tot nog toe afscheid genomen van 94 applicaties ten opzichte van de beide oude organisaties (nu nog 262 ten opzichte van 356 oorspronkelijk). Verreweg de meeste applicaties betreffen de zogenaamde “Tools”. Dit zijn er momenteel nog 199 en dit betreffen applicaties waarin geen gegevens worden opgeslagen (applicaties om éénmalige handelingen mee uit te voeren). Het proces van indikking is nog niet afgerond. Na de bestuurlijke fusie zal opnieuw een aantal applicaties niet langer gebruikt worden. Ook zijn er een aantal nieuwe/vervangende keuzes gemaakt waarmee er voor een deel ook besparingen worden gerealiseerd. In het algemeen kan gesteld worden dat door deze hele actualiserings– en indikkingsoperatie de totale beheerslast is teruggedrongen. De kennis van het applicatielandschap is verbreed en minder kwetsbaar gemaakt doordat het functioneel en technisch beheer kan werken met een achterwacht (vervanger/tweede deskundige).

•

De mogelijkheid die gebruik maken van elkaars vergunningen, biedt. Het format dat gebruikt wordt voor de opmaak van de vergunningen is inmiddels dezelfde. Dit format is een afgeleide van de landelijke standaard waar de beide waterschappen reeds op geanticipeerd hadden. In de uitgegeven vergunning wordt verwezen naar de Keur. Deze verschilt op dit moment nog per waterschap. Verwacht wordt dat het nieuwe waterschap per 2013 een nieuwe keur zal vaststellen.

•

Kwalitatief betere ondersteuning, b.v. op het gebied van ICT, facilitaire zaken en financiën. Vanuit de ondersteunende afdelingen wordt er op dit moment hard gewerkt om de dienstverlening te optimaliseren voor de nieuwe waterschapsorganisatie. De afdeling Informatiemanagement heeft de servicedesk stevig gepositioneerd. Daarnaast hebben zij forse stappen gezet in de toegankelijkheid van de ICT-systemen door deze te plaatsen in een virtuele omgeving. Hoewel de gebruikte technieken relatief nieuwe technieken zijn, is er inmiddels sprake van een stabiele performance. Vanuit de afdeling bedrijfskundige ondersteuning is er een traject in gang gezet waarbij op de gebieden P&O, Financiën, P&C en KAM gewerkt wordt aan de verdere inrichting van de centrale systemen en de daarbij behorende dienstverlening. Hierbij kunnen de afdelingen meer dan voorheen gebruik maken van hun eigen aanspreekpunt binnen de genoemde afdelingen. Op het gebied van Services (Facilitair, Secretarieel, Juridisch en Communicatief) is de afdeling, gelijk aan Bedrijfskundige Ondersteuning, in staat geweest om meer te werken met aandachtsveldhouders waardoor de kwaliteit van de dienstverlening als totaal verbetert.

•

Vergroting van doorgroeimogelijkheden voor medewerkers. Zowel op het gebied van horizontale als verticale doorgroeimogelijkheden zijn er binnen de organisatie nu meer opties dan voorheen. Vanwege de toegenomen omvang van de organisatie is de kans dat een functie omwille van natuurlijk verloop vrijvalt, per saldo toegenomen. Daarnaast zijn er binnen verschillende afdelingen meerdere functieniveaus aangebracht (Bijvoorbeeld: Planvorming en Projectrealisatie). Hierdoor is de kans op doorgroei vergroot. In de afdelingen zijn

Blad


veelal aandachtsvelden verdeeld. Hierdoor is het voor medewerkers mogelijk om zich te specialiseren op een aspect binnen het eigen vakgebied.

3.

Kwetsbaarheid

De tweede hoofddoelstelling van de fusie betreft de vermindering van kwetsbaarheden in de organisatie. Niet alleen komen solitaire functies daadwerkelijk minder voor, ook zagen veel disciplines hun capaciteit verdubbelen waardoor de organisatie beter in staat is om de onderlinge vervangbaarheid te organiseren. Dit geldt zowel intern, als ook richting onze partners/klanten en de wijze waarop wij als zesde waterschapsorganisatie vertegenwoordigd zijn in diverse landelijke overlegvormen. De rol en omvang van ons waterschap maakt dat we vroegtijdiger betrokken zijn bij de ontwikkelingen in onze omgeving. Door de inzet van strategische functies zijn we daarbij beter in staat om vooruit te kijken. Als waterpartner beschouwen we onze taken in een breder perspectief waardoor we in staat zijn deze nog beter in te bedden in onze omgeving. Dit alles stelt ons in staat robuuster te functioneren. Een verminderde kwetsbaarheid laat zich ook tonen doordat onze belangrijkste rollen nadrukkelijker een eigen podium hebben gekregen. Een mooi voorbeeld hiervan is de werking van de calamiteitenorganisatie die inmiddels meer solide vorm heeft gekregen. Een organisatie die in de dagelijkse praktijk als een waakvlam aanwezig is. Cruciaal is de wijze waarop deze in stelling kan worden gebracht wanneer ons werk hierom vraagt. In alle nivo’s van de organisatie is er opnieuw stil gestaan bij ieders rol en betrokkenheid. Het resultaat is een calamiteitenorganisatie die door de inzet van een groter aantal betrokkenen, robuuster is dan voorheen.

4.

Efficiency

In het Integraal Beslisdocument van december 2010 heeft het bestuur haar ambities op het gebied van efficiencyverbetering als volgt omschreven: “Efficiency operationaliseren we als volgt: Het efficiënt ordenen van gelijksoortige werksoorten. Dit betekent dat gelijksoortige werkzaamheden zoveel als mogelijk bij elkaar zullen worden geordend. Een zo plat mogelijke organisatie, waarin sprake is van een beperkt aantal managementlagen. De gedachte is om bevoegd- en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de nieuwe organisatie neer te leggen. Taakvolwassen medewerkers zullen met een zo beperkt mogelijke hiërarchie in de nieuwe organisatie hun werk moeten kunnen doen. “ Deze elementen zullen in deze voortgangsrapportage summier behandeld worden. Ze komen nadrukkelijker aan de orde bij de evaluatie in 2014. Ook het aspect dat wij op vele fronten tot de top 5 van waterschappen willen behoren, komt in deze rapportage nog niet naar voren. Gebleken is dat er nog niet de juiste benchmarks voorhanden zijn op basis waarvan geconstateerd kan worden of wij als zodanig reeds in de nieuwe setting presteren. 4.1.

Besparingen

4.1.1. Structurele besparingen In het Integraal Beslisdocument staat dat uit de berekeningen tot dan toe blijkt dat € 8,5 miljoen structureel per jaar kan worden bespaard. De besparingen zijn niet allemaal direct realiseerbaar, maar kunnen in de volgende stappen worden bereikt:

Blad


-

€ 4,8 miljoen te bereiken als gevolg van ambtelijke integratie € 1,3 miljoen voordeel als gevolg van één huisvesting € 2,4 miljoen voordeel als gevolg van bestuurlijke fusie € 8,5 miljoen totaal In het integraal Beslisdocument is aangegeven dat t/m 2016 de tijd wordt genomen om deze besparingen te realiseren. Per 1 januari 2013 is de Bestuurlijke fusie een feit. Op basis van de thans bekende gegevens is de stand van zaken m.b.t. realisatie besparingspotentieel op basis van de conceptbegroting 2013 als volgt:

Besloten tot: € 4.930.000

Te realiseren fusievoordeel: totaal 2016 € 8.500.000 Door: Doelmatig waterbeheer Harmonisatie beleid Watersysteembeheer Samenwerken in de Afvalwaterketen Formuleren beleid “Brede Kijk” Samenwerken GBLT met gemeenten Overig Doelmatig waterbeheer In de Organisatie Vrijval formatie Eén huisvesting Reductie bestuur Lagere kapitaallasten door minder externe inhuur Besparing op de leveringen en diensten van derden

€ 1.500.000

€ 750.000 € 30.000 € 75.000

€ 2.000.000 € 1.300.000 € 775.000 € 775.000 € 2.150.000

€ 2.000.000 € 1.300.000 € 775.000 -

Realisatie 2013 € 5.460.000 (64%)

€ 912.000 * € 10.000 € 75.000

€ 1.680.000 ** € 870.000*** € 690.000 € 5.000 € 1.218.000****

*Betreft laboratoriumkosten en uitbesteding analyses waterkwantiteit en –keten a € 360.000, HEN-SED wateren € 100.000 en minder baggeren € 450.000 ** structureel reeds 24 fte reductie x € 70.000 *** In 2013 kost pand Leusden nog € 590.000 anders was de besparing € 1.460.000 geweest **** Grootste posten betreffen: Het waterschapshuis € 250.000 Besparingen op ICT € 287.000 Inhuur en uitbesteding € 245.000 Contributie Unie en STOWA € 132.000 Advertentiekosten ca € 90.000 Kosten werving en selectie € 78.000

Conclusie: Uit bovenstaand overzicht blijkt dat de organisatie in 2013 reeds 64% van haar financiële ambities realiseert. Gelet op de complexiteit van het fusieproces, wordt dit tussentijds als een uitstekend eerste resultaat ervaren.

Blad


4.1.2. Implementatiekosten Voor de kosten van implementatie van ambtelijke integratie is geraamd € 1,7 miljoen. Voor realisatie van de huisvesting en Ons Nieuwe Werken is € 6,0 miljoen beschikbaar gesteld. Tenslotte is voor management= en organisatieontwikkeling en aanpassing van huisstijldragers resp. € 150.000 en € 350.000 geraamd. De stand van zaken van dit moment is:

Uit bovenstaand overzicht blijkt dat de implementatiekosten binnen de gestelde ramingen zullen worden gerealiseerd. 4.1.3. Frictiekosten Op basis van het sociaal statuut is er in 2012 sprake van frictiekosten. In deze paragraaf kunnen deze kosten inzichtelijk worden gemaakt. Frictiekosten ontstaan als kosten van sociaal statuut (afkoop regelingen) en als medewerkers niet geplaatst kunnen worden bij de nieuwe organisatie. Als onderdeel van de frictiekosten hebben beide waterschappen een last opgenomen a.g.v. een storting in de voorziening voormalig personeel. Deze storting is het gevolg van het plaatsingsbesluit en is door beide waterschappen opgenomen in de jaarrekening 2011. Voor Waterschap Vallei & Eem betreft het een storting van € 360.000 en voor Waterschap Veluwe € 140.000.

Blad


5. Cultuur In de aanloop naar onze nieuwe fusieorganisatie hebben wij drie redenen genoemd voor cultuurontwikkeling. • Ons gedrag is een kritische succesfactor. Onze omgeving, onze klanten en partners stellen eisen aan ons handelen: klantgericht, transparant, kostenbewust, resultaatgericht, open, integer, samenwerkingsgericht. Ons handelen is een kritische succesfactor geworden. We moeten onze houding en gedrag afstemmen op de doelen en effecten die we willen realiseren. • Realiseren van de collectieve ambitie De nieuwe visie en daarmee het ‘waterpartner’ zijn vraagt om andere vaardigheden en attituden. • Een fusie van 2 culturen betekent werken aan één nieuwe cultuur. Natuurlijk zijn er verschillen in cultuur en daarmee werkwijze tussen onze twee waterschappen. Samen vormen we een nieuwe organisatie met een gezamenlijke cultuur. Welk gedrag is in de nieuwe organisatie noodzakelijk om die ambitie te realiseren? 5.1.

Wat hebben we ervoor gedaan?

De stappen naar cultuurontwikkeling zijn in februari 2011 beschreven in het cultuurontwikkelplan (opgesteld door de werkgroep cultuur en communicatie) en door directie en management tijdens het breed management overleg (BMO) geaccordeerd. Hieronder zijn de stappen beschreven. Focusgroepen In zes focusgroepen (8 medewerkers van beide waterschappen) hebben wij in het voorjaar 2011 vastgesteld wat het gewenste gedrag bij onze, in het Integraal Beslisdocument, benoemde kernwaarden is. Wij hebben de per kernwaarde 3 tot 5 concrete gedragingen benoemd, zoals wij de kernwaarde in de praktijk willen zien. Tevens is vastgesteld wat er (nog) nodig is om dit concrete gedrag in de praktijk te realiseren.

Blad


Kennismaking medewerkers afdelingen Direct na de zomervakantie 2011 hebben wij voor de nieuwe afdelingen, per afdeling, een kennismakings-middag georganiseerd. De middagen stonden in het teken van kennismaken met je collega’s en kennismaken met projecten in het gebied van het collega-waterschap. In het najaar van 2011 zijn de afdelingshoofden actief hun afdelingen, samen met de medewerkers, verder vorm gaan geven. In bijeenkomsten zijn de volgende zaken besproken en vastgesteld: • Het vaststellen van de ambitie en de doelen van de afdeling (richten) • Het vaststellen van de structuur van de afdeling (binnen de kaders van de fijnstructuur), bepalen TVB’s binnen de afdeling en het benoemen van procesmanagers. (inrichten) • Het maken van afspraken over de invulling van de kernwaarden en het praktisch invullen van het nieuwe werken (verrichten). MD-traject In het najaar 2011 is ook een (intern georganiseerd) Management Development (MD)traject gestart. Onderwerpen van dit MD-traject waren waterpartner, procesgericht werken, ons nieuwe werken. Het MD stond in het teken van informeren en reflecteren. Het resultaat van deze MO-bijeenkomst is dat directie en managers kennis hebben van de visie, de impact van de visie op leidinggeven en op het dagelijkse werk van hun medewerkers begrijpen en dit kunnen vertalen naar hun medewerkers en de, tijdens de bijeenkomst, gemaakte afspraken nakomen. Begin 2012 is een nieuw MD-traject gestart onder externe begeleiding. Dit MD staat in het teken van inspireren, verbinden en reflecteren. Het MD wil een bijdrage leveren aan de drieledige opgave waar het gefuseerde waterschap voor staat: 1. De beoogde meerwaarde van de fusie daadwerkelijk organiseren. 2. Zorgen dat medewerkers zich thuis voelen en hun rol kunnen oppakken. 3. Er aan bijdragen dat de kernwaarden en het geoperationaliseerde gedrag doorleefd worden in de dagelijkse werkpraktijk. Medewerkerontwikkeling Ten behoeve van medewerkersontwikkeling (naast de reeds genoemde bijeenkomsten op de afdeling) is vastgesteld dit plaats te laten vinden op basis van de resultaten uit de PVB-gesprekken en de evaluatie van de opleidingsplannen. 5.2.

Waar staan we nu?

Meer en meer ervaren medewerkers dat zij onderdeel zijn van één (nieuwe) organisatie. Additionele activiteiten zoals hierboven genoemd hebben hier aan bijgedragen, maar zeker het samenwerken aan de resultaten door onze dagelijkse werkzaamheden uit te voeren, etc. dragen bij aan de beleving één organisatie te zijn. Hierbij gaat het om ook overleggen die medewerkers op diverse hiërarchische niveaus voeren om verbindingen te creëren tussen processen, afdelingen en programma’s Eén organisatie ondanks het feit dat we nog voor twee besturen werken (en dus er feitelijk nog twee waterschappen zijn), ons gemeenschappelijk logo onze eenheid nog niet kan onderstrepen en ondanks het feit dat activiteiten in het kader van onze kernwaarden (zoals beschreven in het cultuurontwikkelplan) niet allemaal zijn uitgevoerd. Door elke dag onze activiteiten in het kader van waterpartner, procesgericht werken en ons nieuwe werken uit te voeren, vormen we verder onze cultuur.

Blad


Wat hebben we nog te doen? Allereerst: gewoon doorgaan met het verder werken aan waterpartner, procesgericht werken en ons nieuwe werken. Want dan werken wij automatisch al aan een cultuur van onze vijf kernwaarden. Dat is: werkende wijs aan de slag met onze cultuur. Nadrukkelijker moeten hierbij afdelingshoofden worden ingeschakeld. Zij, tezamen met de directie, zijn DE cultuurdragers en voeren de regie. Het MD-programma kan hierbij als katalysator werken door de ontwikkeling van managers te verbinden met de samenwerking tussen en de verbinding met medewerkers uit processen en afdelingen. Verder zal het Medewerkerstevredenheidonderzoek (september/oktober) nieuwe inzichten geven in cultuurelementen en te ondernemen verbeteractiviteiten (zie 6.2) .

6.

Plaatsing medewerkers en tevredenheid (MTO)

Deze rapportage is nog geen evaluerende rapportage. Deze zal in 2014 vormkrijgen. In dit hoofdstuk staan wij stil bij de evaluatie van de plaatsing van medewerkers/ managers eind 2012 binnen de organisatie zoals deze op dit moment is vormgegeven. 6.1. Plaatsingsevaluatie Voor de plaatsing geldt dat deze door het team P&O op persoonsniveau is geëvalueerd. Dit is gebeurd op basis van de afspraken uit het Sociaal Statuut en de aanvullende procedureafspraken die gemaakts zijn met de Ondernemeningsraad. Van alle 450 medewerkers hebben 9 medewerkers te kennen gegeven dat zij onvoldoende tevreden zijn over de plaatsing in hun huidige functie. Met hen wordt gekeken hoe deze tevredenheid kan worden bijgesteld. Enerzijds wellicht door mogelijkheden binnen de functie (een herschikking van taken). Anderzijds door plaatsing in een andere functie of een traject waarin een bredere loopbaanoriëntatie zal plaatsvinden om tot structurele oplossingen te komen. Het relatief kleine aantal van 9 medewerkers ( 2%) toont opnieuw dat de plaatsingsprocedure succesvol is verlopen. Naast de vraag aan medewerkers over de tevredenheid van de plaatsing is ook aan het management de vraag gesteld hoe tevreden men is over de medewerkers. Voor het overgrote deel is men zeer tevreden over het huidige functioneren of het perspectief in functioneren. Voor 12 medewerkers gelden er twijfels. Hierbij zit er een overlap met de medewerkers die zelf te kennen hebben gegeven niet in de juiste functie geplaatst te zijn. Ook dit aantal (2,7%) is niet hoog. Temeer omdat de functies soms meer vragen dan voorheen en er vaak een nieuw leidinggevend oordeel is. Ook voor deze medewerkers geldt dat gekeken wordt naar plaatsingsmogelijkheden in een andere functie of een traject waarin een bredere loopbaanoriëntatie zal plaatsvinden om tot structurele oplossingen te komen. De nieuwe waterschapsorganisatie gaat per 2013 met 408 fte van start. Dit aantal zal richting 2016 op basis van natuurlijk verloop, werkende weg, nog verder worden teruggebracht richting de bij de fusie beoogde omvang (400 fte). Daarnaast geldt dat de personele bezetting binnen deze formatie nog niet volledig kwalitatief is uitgebalanceerd. We hebben immers op basis van afspraken met de Ondernemingsraad in relatie tot het Sociaal Statuut, geen medewerkers bovenformatief verklaard. Hierdoor zijn er in enkele functies meer medewerkers werkzaam dan uiteindelijk formatief is beoogd. Ook zal er in de toekomst nog gekeken worden naar de wellicht benodigde extra 5 fte die samenhangen met de verdere kwaliteitsimpulsen in de organisatie-opbouw. Deze zijn vooralsnog niet ingevuld. 6.2. Medewerkerstevredenheidsonderzoek MTO In de tweede helft van de maand september heeft het MTO plaatsgevonden. De resultaten worden op het moment van schrijven nog nader geanalyseerd maar een

Blad


algemene impressie kan reeds worden gegeven. Het responspercentage van het MTO was hoog. Ruim 92% van de medewerkers heeft deelgenomen. TNS-NIPO (uivoerder van het onderzoek) zegt hierover: “Voor de fase waarin het waterschap zich na een fusie bevindt, is dit een enorm goed resultaat”. Niet alleen de respons geeft reden tot tevredenheid, ook de uitkomst. De algemene tevredenheid wordt gescoord op een 3,9 (7,8 op een tienpuntschaal). Veel elementen bevinden zich op het gemiddelde of iets daarboven. Positieve uitschieters daarbij zijn de wijze waarop de beloning en de zelfstandigheid door medewerkers worden gewaardeerd. In de benchmark behoren deze scores tot de 10% beter scorende organisaties. Een absoluut aandachtspunt is de werkdruk. Deze scoort een 2,9 (5,8 op een tienpuntschaal) en ligt daarmee bij de 10% van minst scorende organisaties. Deze score past op basis van een eerste snelle analyse, bij een druk fusiejaar waarin door meerdere medewerkers te kennen is gegeven dat de werkdruk hoog is. In het MTO is specifiek gevraagd naar het vertrouwen in en de betrokkenheid bij het fusieproces. De medewerkers geven aan afdoende betrokken te zijn geweest bij het proces 3,3 (6,6 op een tienpuntschaal) en zichzelf al onderdeel zien van de nieuwe organisatie 3,6 (7,2 op een tienpuntschaal). Het vertrouwen in een hogere kwaliteit en lagere kostenstructuur scoort nog onvoldoende 2,7/2,9 (5,4/5,8 op een tienpuntschaal). Juist op deze aspecten zal het fusieproces de medewerkers nog meer moeten overtuigen. Wel is er voldoende vertrouwen in een groeiproces naar een organisatie die minder kwetsbaar is en procesgestuurd werkt 3,2 (6,4 op een tienpuntschaal). Ten slotte In de opmaat naar 1 januari 2013, de start van ons nieuwe waterschap, kunnen we tevreden terugkijken op een eerste jaar van ambtelijk fuseren. Het fusieproces is een proces vol beweging gebleken. We zijn nog continue bezig met het verbeteren van onze organisatie maar wat er ontstaat is reeds een mooi gegeven. De verbinding met de bestuurders komt inmiddels goed op gang en zal na 2013 nog intensiever vorm krijgen. Al met al een proces waarbij de medewerkers een groot compliment verdienen voor hun inspanningen in de afgelopen periode. Met vertrouwen zien wij uit naar 2013 en de verdere jaren waarin wij doorgaan op de goede weg, in alles waar we met elkaar mee bezig zijn.

Blad


7.

Overzicht Bestuurlijke (fusiegerelateerde) inspanningen

2007 Eerste onderzoek November: opdracht samenwerkingonderzoek drie waterschappen: Vallei&Eem, Veluwe en Zuiderzeeland 2008 Aanleiding Juni: eindrapportage samenwerkingsonderzoek onder leiding van Wagenaar&Hoes.Conclusie: a. Perspectieven van de waterschappen Vallei & Eem en Veluwe komen overeen. Perspectief Zuiderzeeland verschillend. b. Bestuurlijk besluit van Zuiderzeeland om niet gezamenlijk verder te gaan Opdracht colleges Vallei & Eem en Veluwe: onderzoek intensieve samenwerking of fusie per 1/1/2013 - November: Rapportage onderzoek over 4 opties: a. Zelfstandig blijven b. Bundelen van alle bedrijfsvoeringprocessen c. Bundelen van alle processen = intensieve samenwerking d. Fusie Conclusie a. intensieve samenwerking of fusie geeft beste perspectief b. beide opties verder onderzoeken en aan nieuw bestuur aanbieden. c. gesprek met provincies aangaan. 2009 Start Februari: a.

informatie bijeenkomst waarin nieuwe besturen zijn geïnformeerd over stand van zaken rond samenwerking / fusie. b. februari gesprek provincies -> provincie geeft opdracht voor externe Bestuurskracht meting (BKM) van de fusie April: DB’s geven opdracht voor strategische vergelijking primair beleid en organisaties beide waterschappen Augustus 2009: rapportage: strategische vergelijking primair beleid c. Waterplannen komen sterk overeen, strategische uitgangspunten komen sterk overeen. d. Positionering in gebied t.o.v. burgers en overheden komen sterk overeen e. Gebiedskenmerken bepalend voor tactisch waterbeheer advies: tactisch (wat hebben we) en operationeel (hoe doen we het) beheer in kaart gaan brengen 2010 Januari: rapportage tactische en operationeel waterbeheer vergeleken conclusie: a. serviceniveau en indeling watergangen verschillen b. verschil in benadering gemeenten: Veluwe per gemeente en Vallei en Eem gezamenlijk in platform c. grondslag RWZI’s verschillend April: Conclusie BKM provincies a. Waterschappen sterk in reguliere opgaven b. Behoud huidige kwaliteit vraagt maatregelen c. kwetsbaarheden en risico dienen te worden beperkt

Blad


d. ontwikkelopgaven stellen nieuwe eisen e. Waterschappen moeten stevigere positie innemen f. Investering in rol bestuurder en organisatie zijn nodig Juni: visie op het gefuseerde waterschap: wat willen we zijn ? a. kerntaken -> alleen wettelijke eisen, betrouwbare uitvoerder en taakafbakening b. Waterpartner -> regisseur van gebiedsprocessen en betrouwbare uitvoerder met een brede kijk c. Waterplatform > zelfde als waterpartner met excellente uitvoering en een brede kijk op het onderwerp waterbeheer Conclusie: Bestuurlijke keuze voor waterpartner met als opmerking alleen regisseur voor gebiedsprocessen met een duidelijk waterbelang. September –december: maken integraal beslisdocument. (IBD). Inhoud IBD: a. bevestiging waterpartner als richting b. fusie uitgangspunten: kostenefficiency, verhogen kwaliteit en verminderen kwetsbaarheid c. vorm bestuur: tussenfase met twee besturen en een organisatie en daarna overgangsbestuur d. hoofdstructuur ambtelijke organisatie -> keuze voor procesgericht werken e. besparingen f. personeel proces g. gewenste cultuur h. harmonisatie rechtspositie IBD basis voor het jaar 2011 voor uitwerking organisatie, plaatsing en detailleren besparingen December: Besluit fusie op basis van IBD 2011 Februari: Behandeling notitie fijnstructuur, vaststelling Sociaal Statuut • Detail organisatieontwerp • Proces van plaatsing management en medewerkers Maart: Vergelijking financiën • Inzicht in verschillen heffingen en invordering • Lastendruk zoveel mogelijk gelijk stellen April: Plaatsing management en start van het plaatsingsproces medewerkers Juni: Besluit huisvesting September: Start verbouw kantoor Apeldoorn tot nieuwe hoofdlocatie

Blad


2012 Januari: Start Ambtelijke fusie Februari: • In gebruikname kantoor Apeldoorn • Eerste bestuurlijke interactieve bijeenkomst over visie waterpartner Februari – Juni: Beeld en oordeelsvorming Algemeen Bestuur met betrekking tot de resultaten van de beleidsharmonisatie September: Besluit beleidsharmonisatie Watersystemen Oktober: Tweede bestuurlijke interactieve bijeenkomst over visie waterpartner November: Verkiezing voorlopig Algemeen Bestuur Vallei en Veluwe

Fusievoortgang Voortgangsrapportage. Datum Opgemaakt door afdeling. 14 november 2012 Bedrijfskundige Ondersteuning

Recommend Documents