FUNCTIEWAARDERING EN -CLASSIFICATIE IN DE PUBLIEKE SECTOR: VAN DE THEORIE NAAR DE PRAKTIJK

Functiewaardering en -classificatie in de publieke sector: van de theorie naar de praktijk

Spoor HRM en Veranderingsmanagement

FUNCTIEWAARDERING EN -CLASSIFICATIE IN DE PUBLIEKE SECTOR: VAN DE THEORIE NAAR DE PRAKTIJK

Ingrid WILLEMS Prof. dr. Ria JANVIER Prof. dr. Erik HENDERICKX

Rapport December 2005 D/2005/10106/030

Algemeen secretariaat - Steunpunt Beleidsrelevant onderzoek BESTUURLIJKE ORGANISATIE VLAANDEREN E. VAN EVENSTRAAT 2 C - B-3000 LEUVEN – BELGIE Tel: 0032 16 32 36 10

Fax: 0032 16 32 36 11 www.steunpuntbov.be

Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

E-mail: [email protected]

Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen

2



Spoor HRM en Veranderingsmanagement FUNCTIEWAARDERING EN -CLASSIFICATIE IN DE PUBLIEKE SECTOR: VAN DE THEORIE NAAR DE PRAKTIJK ABSTRACT

Het verbeteren van de interne loonbillijkheid staat nog steeds hoog op het prioriteitenlijstje van de Vlaamse overheid. Het invoeren van een (kwantitatief) functiewaarderingssysteem is daarbij een mogelijke denkpiste. Zulk een systeem moet dan een solide en consequente functiestructuur op poten zetten, gebaseerd op functiezwaarte. In de Vlaamse overheid leven echter nog een aantal vragen rond de invoering van zulk een (ver)nieuw(d) systeem, voornamelijk wat de decentralisering en de aanpak van personeelsweerstand betreft. Om een antwoord op deze vragen te vinden, analyseren we in dit rapport de ervaringen van vier organisaties op het vlak van functiewaardering. Meer concreet bekijken we de invoering van een nieuw functiewaarderingssysteem in de drie instellingen van de Universiteit Antwerpen en het mislukte invoeringsproces in een anonieme organisatie. Ter vergelijking nemen we ook de ervaringen van de UK civil service en de Nederlandse Rijksoverheid met hun kwantitatief functiewaarderingssysteem. Het theoretisch hoofdstuk en de analyses uit de cases leren dat hoewel een functiewaarderingssysteem als belangrijkste taak heeft een objectieve basis te bieden voor de indeling van functies, het geen mathematisch model is. Subjectiviteit is nog steeds mogelijk. Voornamelijk wanneer in een gedecentraliseerde organisatie, het systeem verschillend wordt gehanteerd over afdelingen heen, zijn onbillijkheden nog mogelijk. Dit is dan niet te wijten aan het systeem, wel aan het verschillend gebruik en een verschillende visie op HRM. Het hoeft verder weinig betoog dat een functiewaarderingssysteem medewerkers niet motiveert, het neemt hoogstens interne onbillijkheden weg. Wanneer de verbetering van de motivatie en prestaties de belangrijkste HRM-doelstelling is, besteedt de organisatie beter aandacht aan andere personeelsinstrumenten. Bij het invoeringsproces is de bekendmaking van de resultaten de meest cruciale fase. Doorgaans zijn medewerkers niet gekant tegen functiewaardering op zich. De weerstand steekt echter de kop op wanneer personeelsleden worden geconfronteerd met de nieuwe indeling van hun functie. Goede, duidelijke communicatie, waarin de nieuwe indeling wordt gemotiveerd, is cruciaal om veranderingsbereidheid te bekomen. Daarbij is het belangrijk in het achterhoofd te houden dat een rationele, objectief billijke indeling niet noodzakelijk makkelijker wordt aanvaard dan bestaande, scheefgegroeide, onbillijke functie- indelingen. Een nieuwe structuur schudt immers historisch gegroeide en soms vrij algemeen aanvaarde machtsverhoudingen door elkaar. Het bekendmaken van de rangordening van alle functies is dan een handige manier om personeelsleden de logica van de nieuwe structuur - en de onlogica van sommige oude verhoudingen - duidelijk te maken. Beroepsmogelijkheden tegen de uitkomst van de functiewaarderingen zijn onvermijdelijk, al moet de organisatie er op toezien dat de beroepscommissie voldoende kennis heeft van de organisatie en van functiewaardering, om te voorkomen dat ze toegevingen doet die de logica van de functiestructuur ondermijnen. Deze en nog enkele andere beleidskeuzes dient een organisatie goed en tijdig te overwegen als ze wil dat de invoering van een nieuw functiewaarderingssysteem een succes wordt.


3


4



Spoor HRM en Veranderingsmanagement FUNCTIEWAARDERING EN -CLASSIFICATIE IN DE PUBLIEKE SECTOR: VAN DE THEORIE NAAR DE PRAKTIJK WOORD VOORAF

Deze tussentijdse publicatie vormt de neerslag van de onderzoeksresultaten en -analyse van enkele case studies over (de invoering) van functiewaardering in de publieke sector. Het kadert in het onderzoek ‘Deregulering en decentralisering als katalysatoren voor een modern en flexibel personeelsmanagement: beloningsbeleid’ van het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen – Spoor HRM en Veranderingsmanagement, dat aan de Universiteit Antwerpen wordt uitgevoerd. Dit rapport sluit aan bij het onderzoeksrapport dat vorig jaar werd uitgebracht, “Beter beloond bij de buren? Het beloningsbeleid in de Uk Civil Service en de Nederlandse Rijksoverheid doorgelicht”. Daar waar we vorig jaar een beschrijving en evaluatie maakten van het beloningssystemen van deze twee overheden in hun geheel, diepen we in dit rapport één thema, dat van functiewaardering, verder uit. We analyseren twee nieuwe cases en maken ook gebruik van het onderzoeksmateriaal dat vorig jaar werd verzameld rond de Nederlandse case en die van het Verenigd Koninkrijk. Graag willen we de bevoorrechte getuigen bedanken, die we voor onze casestudies interviewden.


5


6



Spoor HRM en Veranderingsmanagement FUNCTIEWAARDERING EN -CLASSIFICATIE IN DE PUBLIEKE SECTOR: VAN DE THEORIE NAAR DE PRAKTIJK INHOUDSOPGAVE HOOFDSTUK 1 INLEIDING 1.1. CONTEXT ONDERZOEK 1.2. ONDERZOEKSVRAGEN 1.3. ONDERZOEKSMETHODE HOOFDSTUK 2 THEORETISCH KADER: FUNCTIEWAARDERING EN -CLASSIFICATIE, LOONSTRUCTUUR EN VERANDERINGSMANAGEMENT 2.1. INLEIDING Pijlers van het beloningsbeleid Grondslagen van de beloning

2.2.

WAT IS FUNCTIEWAARDERING EN - CLASSIFICATIE?

Omschrijving Doelstellingen

2.3. 2.4. 2.5.

ONDERDELEN - STAPPEN SOORTEN SYSTEMEN ALGEMENE KNELPUNTEN BIJ FUNCTIECLASSIFICATIESYSTEMEN

Up to date houden Starheid Voorbij ‘functies’ Veranderend waardepatroon Evaluatie van de punt-factor methode

2.6.

LOONSTRUCTUUR

Loonschalen / gesloten salarisstructuur / baremieke aanpak Loonvorken / open salarisstructuur/ loonklassen

2.7.

VERANDERINGSMANAGEMENT

Weerstand tegen verandering vs. veranderingsbereidheid Weerstand tegen functiewaardering

HOOFDSTUK 3 CONTEXT VAN DE CASES: ORGANISATIE, HRM EN LOONBELEID 3.1. ORGANISATIESTRUCTUUR 3.2. PERSONEELSBELEID 3.3. LOONBELEID HOOFDSTUK 4 FUNCTIEWAARDERINGS- EN -CLASSIFICATIESYSTEEM IN DE CASES: ANALYSE 4.1. HISTORIEK VROEGERE FUNCTIE- EN LOONSTRUCTUUR 4.2. HUIDIG FUNCTIEWAARDERINGSSYSTEEM Proces Invoering Beschrijving functiewaarderingssysteem en link met loonstructuur Decentralisering


11 11 11 11 12

15 15 15 16

17 17 18

18 20 23 23 23 24 24 25

27 27 27

29 29 32

35 35 36 38

43 43 45 45 54 65

7


Weerstand Andere opportuniteiten en problemen, voor- en nadelen i.v.m. functiewaardering

HOOFDSTUK 5 CONCLUSIE 5.1. FUNCTIEWAARDERINGSSYSTEEM EN PROBLEMATIEK VAN DECENTRALISERING 5.2. INVOERING EN COMMUNICATIE 5.3. BETROKKENHEID EN WEERSTAND BIBLIOGRAFIE BELONING EN FUNCTIEWAARDERING: THEORIE CASES BIJLAGEN BIJLAGE 1. LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN Case Verenigd Koninkrijk Case Nederlandse Rijksoverheid

68 75

79 79 80 82 85 85 87 89 89 89 89

BIJLAGE 2 – UA: VOORBEELD LOONSCHALEN ATP - GRAAD 1 BIJLAGE 3 - UK CIVIL S ERVICE: FUNCTIE ANALYSE FORMULIER, IN TE VULLEN DOOR

90

FUNCTIEHOUDER 92 BIJLAGE 4 – UK CIVIL SERVICE : FUNCTIE ANALYSE FORMULIER, ZOALS GEBRUIKT IN DWP

(2004) 95 BIJLAGE 5 – UK CIVIL SERVICE : FRAGMENT UIT JEGS VRAGENLIJST, IN TE VULLEN DOOR FUNCTIEWAARDERINGSEXPERT 104 BIJLAGE 6 – RIJKSOVERHEID : INDELINGSSTRUCTUUR IN HOOFD- EN NIVEAUGROEPEN MET BIJHORENDE SALARISSCHAAL 106 BIJLAGE 7 – RIJKSOVERHEID : FUWASYS CRITERIA VOOR HET BEPALEN VAN FUNCTIEZWAARTE 107

8



LIJST VAN TABELLEN TABEL 2.1 – OVERZICHT FUNCTIEWAARDERINGSSYSTEMEN 20 TABEL 2.2 – MEEST GEBRUIKTE FUNCTIERANGORDENINGSSYSTEMEN MET BELANGRIJKSTE KENMERKEN , VOOR- EN NADELEN 22 TABEL 2.3- INTERVENTIES VOOR VERANDERSUCCES (NAAR INTERVENTIEWIEL VAN METSELAAR EN COZIJNSEN, 1997: 95) 32 TABEL 4.1 - OVERZICHT JEGS FACTOREN EN HUN GEWICHT (BRON : DWP, 2004) 57 TABEL 4.2 - DWP FUNCTIEGROEPEN EN OVEREENKOMSTIGE JEGS PUNTEN (BRON : DWP (2004: 55)) 59 TABEL 4.3 - FUWASYS CONVERSIETABEL VOOR KOPPELING FUNCTIEZWAARTE AAN SALARISSCHAAL (BRON : MINBZK , 2003B: 152) 62

LIJST VAN FIGUREN FIGUUR 2.1- VIJF PIJLERS VAN HET BELONINGSBELEID 15 FIGUUR 2.2 - VOORBEELD LOONSTRUCTUUR EN ONDERDELEN (NAAR POELS , 1995: 168) 28 FIGUUR 2.3 - COMPONENTEN VAN VERANDERINGSBEREIDHEID (NAAR HET DIAGNOSEMODEL VAN METSELAAR EN COZIJNSEN, 1997, OP HUN BEURT GEBASEERD OP AJZEN’S THEORY OF PLANNED BEHAVIOR) 31


9


10


Hoofdstuk 1: Inleiding

HOOFDSTUK 1 INLEIDING

1.1.

CONTEXT ONDERZOEK

De Vlaamse overheid kent al een tijdje het plan om haar beloningsbeleid te moderniseren. Zo staat het verbeteren van de interne billijkheid nog steeds hoog op het prioriteitenlijstje. Ze vermeldt zelf “Het verhaal van functiewaardering en -classificatie is hier onlosmakelijk mee verbonden. Zo is het project ‘Functiefamilies’ opgestart, met als doel een raamwerk met gemeenschappelijke functiefamilies voor de Vlaamse overheid uit te werken. Dit hangt samen met het eerder ontwikkelde competentiewoordenboek en moet leiden tot meer coherentie en transparantie in functies en competenties. Het raamwerk van functiefamilies is ook nodig om het huidige beloningsbeleid, dat in de meeste entiteiten van de Vlaamse overheid nog traditioneel bestaat uit een baremasysteem volgens kwalificatieniveaus op basis van diploma en anciënniteit, te kunnen moderniseren” (http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/beleidsrapport03/info/6.htm). Binnen het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap leven nog een heel aantal concrete vragen rond de invoering en uitwerking van een functiewaarderingssysteem. De bedoeling van dit onderzoek is een oplossing te vinden voor deze vragen, door een kijkje te nemen naar de praktijken in andere, min of meer vergelijkbare organisaties. Op die manier willen we de ervaringen van andere organisaties nagaan met (de invoer van) functiewaardering en classificatie. Inzicht in hoe anderen met de problematiek van functiewaardering en classificatie omgaan, moet inspiratie bieden voor de vernieuwingen in de Vlaamse overheid en maakt het mogelijk om lessen te trekken voor de eigen invoering zodat mogelijke valkuilen kunnen worden vermeden. De analyse van de verschillende cases moet het mogelijk maken de mogelijke gevolgen van bepaalde beslissingen met betrekking tot het systeem en rond de invoering in te schatten en moet op die manier leiden tot aanbevelingen aan het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap.

1.2.

ONDERZOEKSVRAGEN

Binnen de Vlaamse overheid is er vooral nog onduidelijkheid over twee thema’s die betrekking hebben op functiewaardering, zijnde decentralisering en de aanpak van de weerstand rond de invoering van functiewaardering. Het is dan ook rond deze onderwerpen dat de onderzoeksvragen zich toespitsen. De algemene onderzoeksvraag kan als volgt worden geformuleerd: wat kan de Vlaamse overheid leren uit de ervaringen van anderen met de invoer van een functiewaarderings- en classificatiesysteem, meer bepaald met betrekking tot decentralisering en het overwinnen van tegenstand van het personeel? Meer concreet is het de bedoeling in de cases telkens een antwoord te zoeken op volgende vragen:


11


Rond de problematiek van decentralisering : Welke elementen van het functiewaarderingsproces en het -systeem worden decentraal geregeld en welke liggen centraal vast? Welke bevoegdheden heeft het decentrale gezag (leidinggevenden van afdelingen,...)? Hoe wordt de coherentie behouden en interne billijkheid gegarandeerd in het geval er sprake is van decentralisering? Hoe gebeurt de kwaliteitscontrole en onderhoud van het systeem? Welke andere problemen en opportuniteiten stellen zich rond de thematiek van decentralisering? Wat de weerstand tegen het systeem betreft: Welke vorm neemt de weerstand tegen het systeem aan? Wie biedt voornamelijk weerstand, wie is fel gekant tegen de invoering van het nieuwe systeem? Is hier een verschil merkbaar tussen personeelsgroepen? Welke argumenten worden gebruikt tegen het systeem of de invoering ervan? Wat zijn de achterliggende redenen en motivaties voor deze weerstand? Gaat het bijvoorbeeld om weerstand tegen het systeem in het algemeen of bepaalde elementen ervan of veeleer tegen de eigen functiewaarderingsuitkomst? Hoe probeerde de organisatie dit op te lossen of voorkomen? Welke argumenten worden gebruikt om de weerstand te counteren en de tegenstanders te overtuigen? Welke communicatiemiddelen werden ingezet? Welke garanties werden aan het personeel gegeven met betrekking tot hun loon of hun positie in de loonschaal of - vork? Welke beroepsmogelijkheden heeft het personeel? Welke door de organisatie gebruikte ‘tactieken’ om het personeel te betrekken en te overtuigen bleken achteraf effectief? Daarnaast moet het case onderzoek ook telkens een algemene evaluatie bieden van (de invoering van) het systeem. Vragen die we hierbij nagaan zijn: Welke moeilijkheden naast mogelijke weerstand werden bij de invoering en bij het gebruik van het systeem zelf ondervonden? Hoe evalueert men het hele proces achteraf? Wat zijn de algemene ervaringen, de ervaringen van specifieke groepen (leidinggevenden, loonexperten, vakorganisaties, personeel)? Wat zijn de voor- en nadelen, mogelijkheden voor de toekomst en mogelijke valkuilen van het functiewaarderings- en -classificatiesysteem? Welke toekomstplannen heeft men nog, staan er nog veranderingen of aanpassingen van het systeem op til? Om de antwoorden op deze onderzoeksvragen voldoende te kunnen evalueren en kaderen, geven we van elke case ook een omschrijving van de context mee. Hierin zit een beschrijving vervat van de organisatiestructuur (o.a. de mate van decentralisering), andere elementen van HRM, de historiek van het classificatiesysteem, de verschillende stappen in het invoeringsproces, het functiewaarderings-systeem zelf (onder andere ook de beroepsmogelijkheden en de koppeling met de loonstructuur) en andere elementen van het loonsysteem.

1.3.

ONDERZOEKSMETHODE

Om bovenstaande onderzoeksvragen van een antwoord te voorzien, worden verscheidene cases onderzocht. De selectie van enkele zeer gerichte cases geschiedde op basis van de reeds verzamelde informatie over beloning in centrale overheden in verschillende landen en in publieke organisaties in België. Daarbij werd voornamelijk gekeken naar de vergelijkbaarheid met de situatie binnen de Vlaamse overheid en haar plannen rond functiewaardering. De selectie gebeurde in nauw overleg met de Kenniscel Beloningsbeleid.

12


Hoofdstuk 1: Inleiding

Het bleek niet eenvoudig goede cases te vinden. Aan de oorspronkelijk vooropgestelde criteria bleken maar zeer weinig cases in de publieke sector te beantwoorden. (De criteria waren de grootte van de organisatie, de verscheidenheid aan functies, de aanwezigheid van contractanten en statutairen, en als laatste en belangrijkste criterium gold dat functiewaardering al een tijdje geleden moest zijn ingevoerd, zodat het mogelijk is reeds een evaluatie te geven van de invoering en het nieuwe systeem zelf). Het was vooral moeilijk een case in de publieke sector te vinden waar men functiewaardering kende voor het hele personeel, of een voldoende verscheiden groep aan personeel. Na enkele omzwervingen werd er uiteindelijk voor geopteerd om als eerste case de Universiteit Antwerpen zelf te nemen, meer specifiek het Administratief en Technisch Personeel. De ‘troeven’ van deze case zijn dat het gaat om een vrij verscheiden groep, gaande van schoonmaakpersoneel over secretaresses, laboranten tot directeurs. Ook het facet decentralisatie is interessant in deze case, gezien de UA tot twee jaar geleden bestond uit drie aparte instellingen, die elk hun eigen personeelsbeleid en ook functiewaarderingssysteem hadden. Verder kent deze personeelsgroep al een tiental jaar een kwantitatief functiewaarderingssysteem, althans in UFSIA , en iets later ook in RUCA . Deze case kent één nadeel, namelijk dat het om een veel kleinere personeelsgroep gaat dan in de Vlaamse overheid. Niet alle bevindingen zijn dus zomaar op de Vlaamse overheid van toepassing. Zolang we hier echter mee rekening houden, zal deze case wel een hoop interessante gegevens opleveren. De tweede case is, op aanvraag van de organisatie zelf, een anonieme case geworden. De organisatie maakt deel uit van de publieke sector en kent eveneens een grote verscheidenheid aan functies. Leerrijk aan deze case is dat men er heeft geprobeerd functiewaardering in te voeren, maar dat dit om allerlei redenen niet gelukt is. De studie van het invoeringsproces en de bijhorende weerstand van het personeel zal voornamelijk leiden tot aanbevelingen omtrent te vermijden valkuilen. Tot slot nemen we in dit rapport ook nog de onderzoeksgegevens op, die we vorig jaar verzamelden in he t raam van de casestudies van de UK civil service en de Nederlandse Rijksoverheid. Deze cases zijn minder uitgewerkt, en bieden vooral een bredere kijk op de materie. Ze worden in dit rapport dan ook voornamelijk als vergelijkingsmateriaal gebruikt. De analyse steunt op gegevens verzameld uit primair bronnenmateriaal (rapporten, informatieve documenten over beloningssysteem, studies uitgevoerd in opdracht van de betreffende organisatie…) en semi- gestructureerde diepte- interviews met bevoorrechte getuigen uit de geselecteerde cases. Deze getuigen zijn loon- of functiewaarderingsexperten, projectmedewerkers, personeelsverantwoordelijken en verantwoordelijken of experten van vakorganisaties. Om de resultaten uit de cases voldoende te kunnen kaderen en interpreteren, werd op voorhand een beperkte literatuurstudie uitgevoerd. Dit theoretische kader wordt in het volgende hoofdstuk voorgesteld. Hoofdstuk 3 presenteert de cases, de eigenlijke analyse van het functiewaarderingssysteem in de onderzochte organisaties volgt in hoofdstuk 4. Hoofdstuk 5 vat de belangrijkste conclusies en aanbevelingen samen.


13


14


Hoofdstuk 2: Theoretisch kader: functiewaardering en -classificatie, loonstructuur en veranderingsmanagement

HOOFDSTUK 2 THEORETISCH KADER: FUNCTIEWAARDERING EN -CLASSIFICATIE, LOONSTRUCTUUR EN VERANDERINGSMANAGEMENT

2.1.

INLEIDING

Pijlers van het beloningsbeleid Bij het uittekenen van een beloningbeleid moet een organisatie een aantal strategische keuzes maken rond vijf basisvraagstukken. Deze vijf pijlers van het beloningsbeleid worden in het volgende schema voorgesteld (uit Henderickx en Janvier, 2005).

Strategische missie en kernperformantieindicatoren

Beloningsbeleid

Individuele differentiatie

Interne billijkheid

Totale beloningsmix

Externe marktcompatibiliteit

Figuur 2.1- Vijf pijlers van het beloningsbeleid

Individuele differentiatie handelt over de individuele loonverschillen tussen functies binnen eenzelfde loon- of functieniveau. Deze loonverschillen kunnen bepaald zijn door onder andere variërende performantie of een verschillende competentiegroei en kunnen de vorm aannemen van variabele premies of bonussen zowel als van vaste loonprogressie (Willems & Janvier, 2005). De legitimiteit van deze individuele loondifferentiatie tussen medewerkers in dezelfde organisatie met dezelfde functie wordt dan de individuele billijkheid genoemd (Fisher et al., 1999). De beloningsverhoudingen tussen functies binnen een organisatie bepalen de interne billijkheid (Fisher et al, 1995: 555). Het handelt over de legitimiteit van het verschil in het beloningspakket tussen medewerkers met verschillende functies in de organisaties. Onder meer ook de vraag of personeelsleden met gelijke competenties, prestaties en functie gelijk(aardig) worden beloond hoort hierbij. Als antwoord op deze problematiek hanteren veel organisaties een functiewaarderingssysteem (cf. infra). Ook de interne verhouding tussen de hoogste lonen, van topmanagers en de laagste loonpakketten in de organisatie behoort tot het vraagstuk van de interne billijkheid (Henderickx & Janvier, 2005).


15


Verder dient een organisatie ook een keuze te maken over welke loonpositie ze wil innemen ten opzichte van andere actoren op de arbeidsmarkt. Als de organisatie competitief wil belonen, zal ze zich moeten vergelijken met de markt en als positie de mediaan of daarboven innemen en met andere woorden voor gelijkaardige functies minstens hetzelfde loon bieden als haar concurrenten. Medewerkers willen immers niet alleen graag een intern billijk, maar ook een extern billijk loon. Externe billijkheid gaat dan om de legitimiteit van de beloningsverhouding tussen gelijkaardige functies in verschillende organisaties (Willems & Janvier, 2005). Deze beloningspijler van externe marktcompetitiviteit voegt de externe omgeving als belangrijke factor toe bij het uitstippelen van een beloningsbeleid. Een beloningsbeleid houdt meer in dan salarissen alleen. De organisatie dient ook een keuze te maken uit secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden als pensioen, bijkomende verzekeringen of andere extralegale voordelen, mogelijkheden tot ontplooiing van medewerkers, flexibele werkuren, mogelijkheden tot thuiswerk, extra voordelen als een bedrijfswagen of een laptop, allerlei vergoedingen, enzovoort. Al deze elementen horen thuis in het totale beloningspakket van personeelsleden. Strategisch belonen koppelt de missie en strategie van de organisatie aan het loonbeleid (Gerhart & Rynes, 2003). Door middel van haar keuze voor bepaalde loongrondslagen, secundaire arbeidsvoorwaarden, vormen van beloning enzovoort, tracht de organisatie de algemene organisatiestrategie waar te maken (Willems & Janvier, 2005). Concreet kan dit betekenen dat de organisatie via het beloningsbeleid tracht de medewerkers te motiveren om goed te presteren of om competenties te ontwikkelen. Dit kan onder andere door de keuze van de grondslag van het loon. Grondslagen van de beloning Voor de beloning van haar personeelsleden kan de organisatie kiezen uit verscheidene grondslagen. Het loon kan gebaseerd zijn op de functie-inhoud, op de prestaties of resultaten van het personeelslid en/of op diens competenties. Daarnaast spelen vaak ook het diploma en de anciënniteit of de leeftijd van het personeelslid een rol (Willems & Janvier, 2005). Het loon van een personeelslid kan ten eerste gebaseerd zijn op zijn of haar prestaties of resultaten. Prestatieloon kan zowel individueel als voor teams worden berekend en uitbetaald. Ook de vorm kan verschillen gaande van een eenmalige bonus tot permanente loonsverhoging. Meer recent vormen ook competenties een mogelijke grondslag voor het loon van medewerkers. Competentieloon is gebaseerd op de kenmerken, vaardigheden of competenties van de functiehouder. Meer concreet wordt (een toename in) al dan niet gedemonstreerde vaardigheden beloond met een bonus of een blijvende verhoging van het loon. Een laatste loongrondslag is de functiezwaarte of - inhoud. Functies variëren immers naargelang hun complexiteit, verantwoordelijkheidsniveau, mate van autonomie, enzovoort. Het functieloon brengt deze verschillen in rekening. Loonsverschillen tussen functies worden dan gelegitimeerd op basis van de variatie in uit te voeren taken die in de functies vervat

16



liggen. Het volgende onderdeel legt meer in detail uit hoe organisaties dit functieloon opbouwen.

2.2.

WAT IS FUNCTIEWAARDERING EN -CLASSIFICATIE?

Omschrijving Een functie is, volgens Hoogstad en Weststeijn (1997: 244) “een geheel van door een of meerdere mensen te verrichten taken en te dragen verantwoordelijkheden”. De functiehouder is de persoon aan wie de taken of werkzaamheden worden opgedragen. Het begrip functie is vrij eenduidig, in tegenstelling tot de term ‘functiewaardering’, waar de definities meer uiteenlopen. Functiewaardering in de brede zin is “een methode om te komen tot een rangorde van zwaarte van de functies die binnen een arbeidsorganisatie worden uitgeoefend” (Hoogstad en Weststeijn, 1997: 244). Of nog: “Functiewaardering is het proces waarbij de inhoud van de functie wordt onderzocht, omschreven en geëva lueerd en een rangorde wordt opgesteld” (Poels, 1995: 13). In de meer strikte betekenis wordt functiewaardering ook wel gebruikt als het bepalen van de relatieve zwaarte van functies aan de hand van puntentabellen, het zogenaamde puntensysteem dus. Dan wordt de term functiewaardering enkel gebruikt wanneer het gaat om de kwantitatieve methode om functiezwaarte na te gaan. Daarnaast bestaan echter nog een aantal andere, meer kwalitatieve functiewaarderingsmethodes (cf. infra 2.3). Het eigenlijke vormen van een rangordening van functies in groepen of klassen van vergelijkbare zwaarte, wordt dan functieclassificatie genoemd. De begrippen functiewaardering en functieclassificatie worden in de praktijk wel eens door elkaar gebruikt, daarom is het belangrijk van meet af aan het verschil te verduidelijken. Hoogstad en Weststeijn (1997) omschrijven functiewaardering louter als een methode om tot functierangordening te komen, daar waar functieclassificatie volgens hen meer een beleidspolitieke aangelegenheid is. Een functiewaarderingssysteem is dan “een geheel van criteria, methoden en technieken om functies naar hun inhoud te waarderen en vervolgens onderling naar zwaarte te rangschikken” (Hoogstad en Weststeijn, 1997: 244). Het is deze bredere definiëring die wij in dit verdere rapport ook hanteren, al gaat het in de praktijk in dit rapport bijna steeds over een puntensysteem.


17


Functieclassificatiesystemen maken een rangorde van functies en stellen de klassen vast waarin deze functies thuishoren, dit om desbetreffende lonen en wedden te bepalen (Gaillet, 1986 in Seghers en van der Hallen, 1994: 20). Nadat de functierangordening is vastgesteld gebeurt het verbinden van de functierangordening aan de beloning (Poels, 1995: 13). De rangorde houdt immers niet automa tisch een bepaalde loonstructuur in. Vooraleer de verbinding wordt gemaakt tussen de classificatie en de loonstructuur moet de organisaties beslissen welke verschillen tussen functies ook daadwerkelijk tot verschillen in beloning moeten leiden (Hoogstad en Weststeijn, 1997). Deze verbinding met de loonstructuur hoort strikt genomen niet tot het functiewaarderings- en -classificatieproces (Mahoney, 1991). Doelstellingen De primaire doelstelling van functiewaardering in de meeste organisaties, is de structuur uittekenen die als basis dient voor het loonsysteem, met andere woorden een functierangorde opstellen. De zwaarte van de functies dient dan meestal als criterium voor de functierangordening. Het is een methode om de subjectiviteit in de beoordeling van functies te beperken door op een systematische en rationele manier te werk te gaan. Hoogstad en Weststeijn (1997: 247) spreken in dit verband van een ‘geobjectiveerde subjectiviteit’. Functiewaardering omvat immers nog steeds een subjectief element, in die zin dat de criteria om de functiezwaarte te bepalen steeds afhankelijk zijn van de waarden en normen maatschappelijke verhoudingen en opvattingen - in de samenleving. Niet alle functiewaarderingssystemen hanteren immers dezelfde criteria (zie ook infra, 2.4.4). Deze doelstelling vormt tevens ook de reden waarom functiewaarderingssystemen worden gebruikt: ze bieden een systematische basis om de relatieve waarde van functies in organisaties na te gaan. Het klinkt logisch om functies te betalen naargelang hun waarde. Functiewaardering zorgt daarom voor interne billijkheid bij het vaststellen van loonhoogtes (Gupta, 2001: 133). Functiebeschrijvingen kunnen echter ook in een reeks andere HRM-domeinen worden ingezet. Werving en selectie kunnen gebruik maken va n de functievereisten uit functiebeschrijvingen om daaruit de vereiste opleiding, vaardigheden en kennis voor de functie af te leiden. Ook om de opleidingsnoden te bepalen kan beroep worden gedaan op de functievereisten, gecombineerd met de personeelsbeoordeling. Het biedt ook een uitstekende basis voor de functioneringsbeoordeling op zich, aangezien in een functiebeschrijving vermeld staat wat wordt verwacht van de medewerker. Ook loopbaanbegeleiding en personeelsplanning zijn gebaat bij een uitgewerkte functieomschrijving. Functiebeschrijvingen kunnen dan aangeven welke opleiding medewerkers nog nodig hebben om een hogere functie te kunnen uitoefenen. Het maken van functieomschrijvingen is bovendien een uitstekend middel om de organisatie beter te doorgronden en kan daarom worden gezien als een instrument tot organisatieanalyse (Poels, 1995: 28-29; Hoogstad en Weststeijn, 1997: 254).

2.3.

ONDERDELEN - STAPPEN

Hoewel er vele soorten functiewaarderingssystemen bestaan, volgen de meeste ongeveer dezelfde stappen. Hieronder geven we een schematisch overzicht van de meest vernoemde

18



stappen (gebaseerd op overzichten van Vloeberghs, 2004: 322; Poels, 1995: 26; Seghers & van der Hallen, 1994: 20; Hoogstad en Weststeijn, 1997: 253). Doelstelling Procedure

Voorlichting Organigram

Functie- inventarisatie Functieomschrijving

Vaststellen van de doelstellingen van de functiewaardering. Een goed uitgewerkte functiewaarderingsprocedure opstellen om het proces zo objectief, duidelijk en zorgvuldig mogelijk te laten verlopen. Vooral een beroepsprocedure is volgens Poels (1995: 30) onontbeerlijk (cf. infra). De procedure kan de volgende stappen omvatten: invullen vragenlijst, interview met functievervuller, functieomschrijving, goedkeuring functieomschrijving, functieanalyse en evaluatie en beroepsprocedure. Dit kan de doelstellingen, een handleiding, de procedures en voorbeelden omvatten. Training kan hier ook toe behoren. Wie levert aan wie, wie stuurt aan, hoe zijn de verantwoordelijkheden verdeeld in de organisatie, wat zijn de relaties tussen afdelingen, hoe dragen ze elk bij tot het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. De onderdelen van een organisatiekarakteristiek zijn volgens Poels (1995: 36): omschrijvingen van de geschiedenis, de hoofdactiviteit, de organisatiestructuur, de belangrijkste producten en markten, een beschrijving van het voortbrengingsproces en de goederenstromen, een overzicht van de strategische thema’s en de belangrijkste cijfers uit de begroting. Het opstellen van een overzichtslijst van functies in de organisatie. Omschrijving van de inhoud van de functie met het geheel van één of diverse taken en te dragen verantwoordelijkheden en de situering van de functie in het geheel van de organisatie. Beschrijving van de (1) feitelijke situatie, werkelijk verrichte taken (persoonsgerichte functiebeschrijvingen) of van de (2) gewenste, normatieve situatie (organieke functiebeschrijving1 ). De voordelen en nadelen van deze twee types zijn respectievelijk (1) dit is duidelijk herkenbaar voor de functievervuller, maar meer onderhoudsgevoelig (2) dit vergt meer discipline van de organisatie (Poels, 1995: 40). Doorgaans wordt de functiebeschrijving opgemaakt door de functiehouder en diens chef.

Functiebeeld

Een functiebeeld kan ook worden gebruikt in de verdere analyse en omvat een korte samenvatting van de functieomschrijving.

Analyse

De functieanalyse bepaalt in hoeverre de gezichtspunten van de methode op de functie van toepassing zijn, bijvoorbeeld welke mate van kennis nodig is om de functie te vervullen (Poels, 1995: 47).

1

Een organieke functiebeschrijving kan van toepassing zijn op meerdere personeelsleden. Dit is geen feitelijke beschrijving van de taken die een persoon uitvoert, de werkzaamheden zijn afgeleid uit de doelstellingen en de taken van de betreffende afdeling (Timmer, 2004).


19


Functie-evaluatie

De relatieve zwaarte van functies wordt bepaald aan de hand van functieanalyse en met behulp van referentiefuncties en evaluaties. Het toekennen van scores voor de verschillende kenmerken van de methode (Poels, 1995: 57). Waardering Een rangordening opmaken van functies naar zwaarte, via bepaalde criteria. Functieclassificatie (klasse) Het vormen van klassen en functies van vergelijkbare zwaarte, indelen. 2 Salarisklasse Het koppelen van functieclassificatie aan beloning (in geval van functieloon). Nazorg Beroepsmogelijkheden In de meeste functiewaarderingssystemen zijn beroepsmogelijkheden voor personeelsleden opgenomen. Onderhoudsafspraken Tot slot zijn in het systeem doorgaans ook onderhoudsafspraken gemaakt. Wijzigingen in de organisatiestructuur, in functies of functieinhoud moeten immers tijdig leiden tot aanpassingen in de functiewaardering, zodat het systeem up-to-date blijft.

2.4.

SOORTEN SYSTEMEN

Een veelgebruikte indeling van functiewaarderingsmethodes maakt gebruik van twee assen: 1. Wat wordt er gewaardeerd en 2. Hoe gebeurt de waardering? (vb. Hoogstad en Weststeijn, 1997: 256). HO E WAT

RANGORDE

EEN KENMERK Factor comparison M EERDERE KENMERKEN GEHELE FUNCTIE (indeling op basis van totaliteit functie)

Ranking, paarsgewijze vergelijking

INDELING IN KLASSEN*

SCHAAL

Beslissingsbandmethode

Tijdspannemethode

Beredeneerde vergelijking

Puntensystemen (punten toekennen per kenmerk)

Functieklasse indeling

Tabel 2.1 – Overzicht functiewaarderingssystemen

*Vooraf worden een aantal klassen omschreven en elk functiekenmerk wordt ondergebracht in één van die klassen (Seghers & van der Hallen, 1994: 21) Hieronder vermelden we de volledige omschrijving (definiëring) van de belangrijkste van deze methodes: - Factor comparison: “A method of evaluating jobs on a systematic basis by comparing key jobs with each other on a predetermined number of factors so that each key job is ranked in its relative order of importance on each factor. Factor values are determined 2

Al hoort dit volgens sommigen strikt genomen niet tot het functiewaarderings- en classificatieproces (cf. Mahoney, 1991).

20



-

-

-

-

by apportioning the current rate being paid for the job among the various factors. Raters for all other jobs are determined by comparison with the key jobs on each factor; the sum of factor values awarded is the job rate.” (McConomy & Ganschinietz, 1983: 2). Ranking (‘position ranking’): “A method of comparing job on a ‘whole job’ basis for the purpose of ranking such jobs in a hierarchy from highest to lowest. Usually the basis for ranking is unspecified but frequently includes consideration of organizational level of the position, perceived importance of the position to the organization’s mission, personal status of the incumbent, etc.” (McConomy & Ganschinietz, 1983: 2). De Decision-Band methode van Paterson ziet de noodzakelijke beslissingsvrijheid in een functie als het onderscheidende kenmerk voor de indeling van functies (Hoogstad en Weststeijn, 1997: 258). Indeling in voorafbepaalde klassen (‘position classification’): functies worden op basis van de beschrijving van de klasse in een van de voorafbepaalde klassen ingedeeld. “A method of comparing jobs on a ‘whole job’ basis and grouping together into classes those jobs deemed sufficiently alike with respect to their duties and responsibilities and qualifications as to justify the same descriptive title, rates of pay and qualification requirements. The resultant classes are set forth in written class specifications which define and distinguish the various classes of positions.” (McConomy & Ganschinietz, 1983: 2). Puntensystemen (‘factor point method’): De functiezwaarte, bepalend voor de indeling van de functie, wordt berekend aan de hand van een score op een schaal voor verschillende functiekenmerken. “A quantitative method of evaluating jobs or grouping of jobs on a systematic basis using a predetermines number of factors which are divided into a number of defined levels or degrees, each if which is assigns a value expressed in points. The sum of all the points awarded to the job determines its relative value among the others being evaluated.” (McConomy & Ganschinietz, 1983: 2).

Tabel 2.2 geeft een overzicht van de meest gebruikte methodes, hun kenmerken en voor- en nadelen (naar McConomy & Ganschinietz, 1981 en Jaarboek Personeelsmanagement in Seghers en van der Hallen, 1994: 22 en in Poels, 1995: 81).


21


TYPE

RANGORDENING

PAARSGEWIJZE VERGELIJKING

FUNCTIENIVEAU INDELING / CLASSIFICATIE

A NALYTISCH PUNTENSYSTEEM**

(vb HAY, ORBA, USB EN FUWASYS)

COMPETENTIEANALYSE *

KENMERKEN

VOORDELEN

Vergelijking van hele functies ten opzichte van elkaar Elke functie vergelijken met alle andere, in wisselende paren, en punten toekennen (vb 0= lichter, 1= zelfde, 2= zwaarder). Optelsom van punten bepaalt rangorde. Vergelijken van hele functies op basis van standaard beschrijvingen en/of graderingen (d.w.z. per niveau een uitleg van bepaalde factor zoals kennisniveau)

Gemakkelijk in gebruik, eenvoudig te begrijpen

Aantal aspecten waarop zwaarte van functie wordt gescoord. Per aspect krijgt de functie een score, al dan niet gewogen. Eindscore is optelsom van (gewogen) scores: globale functiezwaarte.

- Objectiviteit groter door aparte factoren te onderscheiden. - Makkelijker verschillen in functies te bepalen en te verdedigen. - Externe vergelijkbaarheid - Universeel (toepasbaar op alle functies) - Wetenschappelijk onderbouwd, analytisch Geschikt om functies in te delen wanneer progressie meer afhangt van individuele invulling en bijgevolg moeilijk te definiëren of graderen is.

Hiërarchie van competenties wordt gemaakt, die dient voor uitbouw van loonstructuur. Vervolgens wordt bepaald welke competenties nodig zijn voor een bepaalde functie.

Vrij betrouwbaar

Eenvoudig in gebruik mits graderingen per niveau bruikbaar en goed geschreven zijn en als voorbeeldfuncties passen bij de organisatie

NADELEN

Moeilijk verdedigbaar want geen gedefinieerde standaard Moeilijk verdedigbaar want geen gedefinieerde standaard Afstand tussen functies wordt niet bepaald, enkel de volgorde Moeilijk te gebruiken bij ingewikkelde functies omdat beschrijvingen dan vaak niet geschikt zijn en/of de uitleg van gebruikte factoren bij gradering te complex en abstract wordt - Moeilijk in te voeren en te onderhouden. - Nog steeds subjectief doordat oordeel nodig is voor scoren. - tijdsintensief onderhoud - acceptatieproblemen, (ondoorzichtig) - aangepastheid (verouderd)

- Moeilijk om te zetten en te onderhouden - Abstract en niet steeds eenduidig gedefinieerd begrippenapparaat

Tabel 2.2 – meest gebruikte functierangordeningssystemen met belangrijkste kenmerken, voor- en nadelen * maakt gebruik van een breder gamma van vaardigheden dan de traditionele structuur gebaseerd op ‘skills’: o.a. communicatieve vaardigheden, vaardigheden in informatietechnologie, manuele en technische vaardigheden (Hastings, 2000: 88). ** de voor- en nadelen van het puntensysteem worden verderop in 2.5.5 besproken.

Poels (1995) maakt nog een andere indeling van functiewaarderingssystemen. Ten eerste beschrijft hij het verschil tussen de interne en de externe werkwijze bij functiewaardering en evaluatie. In het eerste geval is de organisatie (management) zelf verantwoordelijk voor de evaluatie. Het voordeel aan deze methode is de hogere acceptatie door het personeel van de uitkomsten van de evaluatie en de grotere betrokkenheid en commitment van de leidinggevenden. Gebeurt de evaluatie op een externe manier, door een systeemhouder, dan is

22



de objectiviteit doorgaans groter. De kwaliteit primeert immers voor de systeemhouder, die buiten de organisatie staat (Poels, 1995: 66). Een tweede verschil bestaat tussen de geautomatiseerde en de niet-geautomatiseerde systemen. De geautomatiseerde pakketten hebben als voordeel dat ze niet alleen functiewaardering bieden, maar dat ook soms looninformatie uit de markt aan de functiewaardering kan worden gekoppeld. Het systeem kan bovendien de validiteit van de antwoorden automatisch nagaan, wat de consistentie ten goede komt (Poels, 1995). Bovendien vormen ze een hele tijdsbesparing in vergelijking met niet-automatische systemen. Niet alle bestaande systemen kunnen echter worden aangepast aan de specifieke kenmerken van een organisatie.

2.5.

ALGEMENE KNELPUNTEN BIJ FUNCTIECLASSIFICATIESYSTEMEN

In de literatuur over functiewaardering en -classificatie wordt veel kritiek geleverd op onder andere de puntensystemen. De algemene teneur is wel dat dit niet betekent dat je functiewaardering niet mag gebruiken. De organisatie moet gewoon zien dat ze weet waar ze aan begint, op voorhand mogelijke knelpunten opvangt en ervoor zorgt dat er aanvullende zaken zijn zoals prestatieloon, die bepaalde lacunes van functiewaardering overbruggen. Functiewaardering is een begin, maar is niet genoeg, is de algemene raadgeving… Hieronder beschrijven we enkele knelpunten bij deze systemen en de trends die op dit vlak in de literatuur worden vermeld. Up to date houden Een eerste nadeel is dat functieclassificatiesystemen veel onderhoud vergen. Dit manifesteert zich op twee vlakken: - Voorbeeld of referentiemateriaal (Seghers & van der Hallen, 1994: 77-84): Functies ontbreken of zijn niet meer relevant. De oplossing hiervoor is een regelmatig update. Regelmatige inventarisatie van bestaande functies is nodig om het referentiemateriaal actueel te houden. - Nazorg en onderhoud reële functies: functies veranderen steeds sneller, door de toegenomen dynamiek van organisaties. De methodes en procedures van functieclassificatie moeten deze dynamiek kunnen bijhouden. Concreet betekent dit dat er een nood ontstaat aan voorgestructureerde vragen in functievragenlijsten en computerondersteuning bij het opstellen van een functiebeschrijving en het bepalen van een functieniveau (Seghers & van der Hallen, 1994: 84). Starheid Flexibeler functievormen, flexibeler eisen aan personeelsleden (brede inzetbaarheid) en een grotere nadruk op de rol veeleer dan op de functie maakt dat niet meer primair wordt gekeken naar functie-eisen maar naar de rolbeschrijving. Deze omschrijving omvat de vereiste vaardigheden om op een bepaald niveau in de organisatie te kunnen werken. In het verlengde


23


daarvan ontstond ook broadbanding, een functiestructuur met brede banden, die twee tot drie conventionele functiegroepen omvatten (Seghers & van der Hallen, 1994: 89). Voorbij ‘functies’ Het concept functies wordt meer en meer in vraag gesteld (Seghers & van der Hallen, 1994: 94). Jobrotatie is een eerste mogelijke afwijking van het functieconcept. Het houdt in dat medewerkers op regelmatige wijze en doorgaans gepland andere functies of taken opnemen. De eis voor polyvalentie van medewerkers ho udt hetzelfde principe in, maar hier is de wijziging van functie niet regelmatig, noch gepland. Op het vlak van functieverloning levert dit meer problemen op dan jobrotatie. Polyvalentie kan immers als een persoonlijke eigenschap worden gezien, en als dusdanig worden beloond met een bonus of dergelijke. Het kan echter ook als een functievereiste worden beschouwd. Tot slot kan een medewerker ook groeien in zijn functie. Daar waar hij in het begin niet in staat is alle taken van de functie op te nemen kan hij na verloop van tijd activiteiten ontwikkelen die buiten de grenzen van de functie liggen. De weerspiegeling in het loon gebeurt doorgaans door middel van basisfunctiebeschrijvingen met verschillende modaliteiten die aansluiten bij de uiteenlopende niveaus van invulling die in de praktijk voorkomen (Seghers & van der Hallen, 1994: 101). Mahoney (1991: 160-161) vat dit mooi samen in de volgende stellingen: “job evaluations will be increasingly anachronistic in work organizations where the dominating concept of job as individual task performance is abandoned for team work, task rotation, and continual change in task performance” en “job evaluation appears increasingly irrelevant for flexible work where either performanceor person-based pay is viewed to more accurately capture differences in work”. Veranderend waardepatroon De veranderende maatschappelijke waarden zetten de functiewaarderingssystemen ook onder druk. Zo kan men zich afvragen of de basiscriteria nog wel gelden. -

-

24

Verantwoordelijkheid: gedeelde verantwoordelijkheden nemen de plaats in van individuele verantwoordelijkheid. De traditionele hiërarchische aflijning is niet meer steeds van toepassing (Seghers & van der Hallen, 1994: 105). Kennis: diploma’s worden nog steeds gewaardeerd, maar hun belang kan afnemen doordat ook diploma’s minder schaars worden. Inconveniënten: Uit het onderzoek van Seghers & van der Hallen (1994: 105) bij Vlaamse organisaties blijkt dat sommigen van oordeel zijn dat inconveniënten niet thuishoren in functieclassificatie en op een andere manier moeten worden gecompenseerd omdat inconveniënten niets zouden te maken hebben met het niveau van functies. Inconveniënten kunnen bijvoorbeeld via een bonus of vergoeding worden gecompenseerd. Thierry (2001: 27) meldt dat inconveniënten meer en meer los van functiewaardering worden berekend, omdat ze op die manier ook makkelijker wijzigbaar zijn.



De factoren en subfactoren gebruikt in sommige vormen van functiewaardering reflecteren impliciet de maatschappelijke waarde die aan bepaalde functiekenmerken wordt gehecht. Zo worden vaardigheden ontleedt in mentale (opleiding en ervaring) en fysieke componenten. Deze indelingen en de waarde die aan bepaalde factoren wordt gehecht (zoals opleiding), houden echter geen rekening met de noden en de specifieke kenmerken van de organisatie (Nupta & Jenkins, 1991). De functiewaardering vertrekt op die manier van vooraf bepaalde elementen in de functie, veeleer dan naar de relatieve waarde van de functie in de prestaties van de organisatie te kijken. Evaluatie van de punt-factor methode Kwantitatieve en statistische methodes worden vaak gebruikt om geloofwaardigheid aan het systeem te geven. Personeelsleden geloven sneller in de resultaten van deze methode, omdat er cijfers mee gemoeid zijn. Aan rationaliteit wordt in organisaties immers een groot belang gehecht (Quaid, 1993). Trice et al (1969 in Quaid, 1993: 250) formuleren het zelfs nog iets sterker: “the main organizational value of job evaluation lies not in its ability to precisely weigh jobs, but rather in its ‘scientific sounding’ approach to this problem”. Bij de punt-factor methode ligt de focus echter vooral intern, volgens Francese en Susseles (2001: 48), gezien het functies vergelijkt binnen de organisatie. Het is verder meer complex en minder flexibel dan andere vormen van functiewaardering zoals een kwalitatieve functierangordening. Lawler (1986) ziet de punt-factor methode, of het analytische functiewaarderingssysteem, als een functiewaarderingssysteem met een bureaucratische oriëntatie. Organisaties zien deze methode vaak als een objectieve en billijke manier om de lonen te regelen, maar vergeten, volgens Lawler, dat deze methode ook een bepaalde manier van denken over werk en de relaties tussen werknemers en de organisatie weerspiegelt. Dit blijkt al duidelijk uit het vertrekpunt van deze methode: de functiebeschrijving. Deze gaat er van uit dat individuen duidelijk omschreven activiteiten moeten uitvoeren en hiervoor verantwoordelijkheid dragen. Een strikte functiebeschrijving is handig bij een prestatiebeoordeling, maar het moedigt individuen aan om enkel te doen wat in de functieomschrijving staat. Het is verbonden met een top-down, bureaucratische en controlegeoriënteerde aanpak van leidinggeven. Lawler geeft, al in 1986 overigens, een opsomming van een aantal meer specifieke problemen met de puntenmethode (cf. ook Francese & Susseles, 2001: 4): -

-

Een functieomschrijving geeft de functiehouder meteen ook een boodschap mee over de taken die hij niet moet uitvoeren (te weten de taken die niet in de functieomschrijving staan). Functiewaardering leidt tot een vergrote aandacht voor (ongewenste en onnodige) hiërarchie en machtsrelaties. Zelfs in relatief egalitaire groepen geeft de introductie van functiewaardering aanleiding tot een meer hiërarchische en machtsoriëntatie. Hoge punten komen doorgaans immers overeen met meer verantwoordelijkheid en een hogere functie in de hiërarchie.


25


-

-

-

-

-

Puntensystemen leggen de nadruk op interne relaties tussen functies. Daarbij gaat vaak te weinig aandacht naar externe marktvergelijkingen (competitiviteit). Puntensystemen beknotten het strategische loonmanagement, omdat het interne billijkheid bevordert veeleer dan extern business denken. Een organisatie die zich op verschillende markten richt qua producten of diensten zou strategisch gezien best de loonhoogtes decentraliseren en aanpassen aan deze verschillende markten. Met een centraal vastgelegd puntensysteem is dit echter niet mogelijk omdat functies met hetzelfde puntenaantal doorgaans dezelfde loonhoogtes kennen. Een mogelijke oplossing zou wel zijn om het puntensysteem (en vooral de koppeling met het loon) zelf te decentraliseren, maar dit is vaak politiek niet haalbaar omdat het dan weer interne onbillijkheden kan teweegbrengen. Een functiewaarderingssysteem verhindert organisatieverandering. Het kost immers veel tijd en geld om functies te herzien, dus is men meer geneigd om bij een status quo te blijven. Bovendien kan een verandering of aanpassing van het systeem tot grote veranderingen in lonen voor individuen leiden (sommigen krijgen verhoging, anderen niet), wat weer een reden is tot behoudsgezindheid. Individuen leren zeer snel na de invoering van een analytisch functiewaarderingssysteem hoe ze hun functies precies moeten voorstellen om ze een hoog puntenaantal te doen krijgen. Individuen kunnen veel tijd en moeite in het (her)schrijven van een functiebeschrijving steken, die beter kan worden gespendeerd aan hun eigenlijke taken. Het zet managers en medewerkers aan tot oneerlijkheid en overwaarderen van functies door functiebeschrijvingen kunstmatig aan te dikken (vb door het niveau van verantwoordelijkheid te overdrijven) om hogere lonen te bekomen (soms om marktcompetitief te kunnen belonen). Organisaties moeten daarom controlemechanismen invoeren om dit (zo veel mogelijk) tegen te gaan. Een voorbeeld hiervan is zorgen dat de functiebeschrijving genoeg concrete voorbeelden van taken bevat. Een puntensysteem legt een sterke nadruk op managementhiërarchie, doordat verantwoordelijkheden doorgaans veel punten opleveren. Dit houdt in dat in zulk een systeem promotie de beste manier is om loonsverhoging te verwerven (door een stijging in punten). De expertenloopbaan en een horizontale carrière worden in dit systeem niet ondersteund of beloond. Het legt te sterk de nadruk op het veranderen van loonklasse als de manier om loonsverhoging te verwerven. Tot slot kennen puntensystemen hoge administratieve kosten. Het vergt veel tijd, (externe) expertise en geld om het systeem goed toe te passen en te onderhouden (Lawler, 1986: 47).

Bredere functiebeschrijvingen zouden een deel van de problemen kunnen oplossen, maar leiden volgens Lawler (1986: 45) opnieuw tot moeilijkheden, doordat het personeel bijvoorbeeld loonsverhogingen verwacht wanneer hun functiebeschrijvingen worden uitgebreid, of wanneer meer flexibiliteit wordt ingebouwd. Lawler besluit dat een puntensysteem bepaalde waarden benadrukt en een bepaalde – meer hiërarchische en strikte – managementvisie versterkt. Om die reden mag de beslissing om analytische functiewaardering niet licht worden genomen. In het algemeen stelt hij dat de punt- factor methode ‘has outlived its usefulness’ (1986: 48).

26



Vele van deze problemen zijn al een tijd gekend en zijn ondertussen ook al van een oplossing voorzien. Voornamelijk het opnemen van competenties in functiebeschrijvingen wordt daarbij genoemd. Dit laat toe flexibeler om te gaan met de verdeling van taken binnen de organisatie, doordat functiebeschrijvingen meer uitgaan van generieke competenties, veeleer dan van strikte taakomschrijvingen.

2.6.

LOONSTRUCTUUR

De loonstructuur kan worden omschreven als een samenhangend geheel van salarisbedragen dat in een bepaalde verhouding de individuele beloning en de beloningsverhoudingen tussen functies en functionarissen regelt binnen een organisatorische eenheid (Poels, 1995: 145). Loonschalen / gesloten salarisstructuur / baremieke aanpak Een van de voornaamste kenmerken van een loonschaal is de vaste bedragen of treden die een medewerker volgt om van het minimumloon naar het maximumloon in de schaal te groeien. De indeling van een medewerker in een loonschaal wordt bepaald door de functiegroep waarin zijn of haar functie is ingedeeld. Verschillende loonschalen hangen met andere woorden samen met verschillende functies (of functiegroepen). Per uitzondering kan een medewerker ook in een andere loonschaal terechtkomen dan degene waarbij zijn functie hoort. Een reden hiervoor kan zijn dat de betreffende functie op de externe markt een hoger loon kent dan binnen de normaal van toepassing zijnde loonschaal zou kunnen bieden (Poels, 1995: 151). Binnen de loonschaal zelf is het de anciënniteit (of eventueel leeftijd) die de indeling van de medewerker bepaalt. Doorgaans begint een startende medewerker op de onderste trede van de loonschaal. Heeft hij of zij echter al ervaring in de functie, opgebouwd in een andere afdeling of organisatie, dan kan de organisatie beslissen dit personeelslid in een hogere trap in te schalen. Ook bij promoties, waarbij een medewerker in een hogere loonschaal terechtkomt, kan het loon hoger zijn dan het minimumloon in de schaal, omdat men wil vermijden dat het loon lager is dan in de vorige functie. Loonschalen overlappen elkaar immers vaak, wat erop neerkomt dat het hoogste loon in schaal 1 bijvoorbeeld hoger is dan het laagste loon in schaal 2. Overlapping is het verschil van het maximumloon van een loongroep en het minimumloon van de daarop volgende loongroep. Het voordeel aan loonschalen is dat de criteria vastliggen, dat ze zeer transparant zijn en dat er geen discussie is. Het evidente nadeel is dat ze de organisatie geen enkele garantie geven op het vlak van individuele prestaties of capaciteiten van personeelsleden. Daarom zijn sommige organisaties op zoek gegaan naar alternatieven. Zo is het mogelijk om de jaarlijkse stijging in de loonschaal afhankelijk te maken van prestaties. Iemand die niet voldoende presteert kan dan een jaar geen verhoging krijgen. Een ander alternatief is de open salarisstructuur. Loonvorken / open salarisstructuur/ loonklassen Een open loonstructuur deelt functies, eventueel na weging, in loonklassen in en bepaalt voor elk van deze klassen een loonvork. Het grote verschil met de gesloten loonstructuur is dat de


27


evolutie van het loon binnen een loonklasse niet vastligt, er zijn geen vaste treden. De criteria voor jaarlijkse loonsverhogingen liggen doorgaans wel vast, maar de omvang en diversiteit van de jaarlijkse verhogingen variëren van jaar tot jaar. Een loonvork bestaat uit een minimum, een maximum en een middelpunt. Het middelpunt of referentiepunt wordt bepaald in functie van de marktpositie van de organisatie. Een veelvoorkomende loonvork is die met een minimumwaarde van 80% van het middelpunt en een maximumwaarde van 120%. Dit betekent dat de maximumwaarde anderhalve keer de minimumwaarde is, of een verschil van 50%. Figuur 2.2 geeft een schematische weergave van een loonvork en haar onderdelen.

Figuur 2.2 - Voorbeeld loonstructuur en onderdelen (naar Poels, 1995: 168)

De loongroep omvat het loonbereik dat de ruimte aangeeft waarbinnen functies van dezelfde functiegroep (vergelijkbaar niveau) worden beloond. De midpoint is “het loonniveau dat iedere medewerker kan bereiken, mits een normale functie- uitoefe ning In termen van zwaarte van de functie is dit het midden van de loongroep, uitgedrukt in punten functiewaardering”. Het loonbereik is het verschil tussen het minimum- en het maximumloon van een loongroep (cf. Poels, pp 229-236). Het nadeel aan zulke loonvorken is vaak dat medewerkers snel aan het maximum van hun loonvork zitten, wat betekent dat zij enkel nog een loonsverhoging kunnen krijgen als zij naar een hogere functie promoveren (concreet: in een functie met een hogere loonklasse). Daarom is meer recent broadbanding ontstaan. Dit houdt in dat de functies in een organisatie in een kleiner aantal bredere klassen is ingedeeld. Het minimum en maximum van de loonvork liggen verder uit elkaar, waardoor medewerkers in dezelfde loonvork een belangrijker loongroei kunnen hebben. Dit biedt ook meer mogelijkheden naar de ontwikkeling van vaardigheden in functies van hetzelfde niveau.

28



2.7.

VERANDERINGSMANAGEMENT

Aangezien een van de onderzoeksvragen zeer sterk aanleunt bij het thema van veranderingsmanagement, namelijk het anticiperen op en overwinnen van weerstand, gaan we hieronder iets dieper in op de theorieën die over dit thema al zijn verschenen. Weerstand tegen verandering vs. veranderingsbereidheid Metselaar en Cozijnsen (1997: 6-8) omschrijven vier verschillende perspectieven voor de verklaring van weerstand tegen veranderingen: het irrationele, het politieke, het sociale en het psychologische perspectief. De irrationele invalshoek, gebaseerd op het onderzoek van Kurt Lewin, portretteert een medewerker die met verandering wordt geconfronteerd als een irrationeel handelend individu, die angstvallig vasthoudt aan het oude, uit onzekerheid over nieuwe ontwikkelingen. Weerstand gaat met andere woorden gepaard met een scala aan negatieve emoties als angst, twijfel, verdriet, boosheid en ‘verlamming’ (niet kunnen veranderen). Weerstand bekeken vanuit deze invalshoek valt ook niet echt op te lossen, mensen zijn nu eenmaal tegen veranderingen. De tweede invalshoek, de politieke, ziet een organisatieverandering als een herdefiniëring van de machtsverhoudingen tussen partijen in een organisatie. Weerstand ontstaat dan omdat betrokkenen een strijd leveren om de verdediging van de eigen doelen en belangen. Weerstand vanuit het sociale perspectief bekeken, ontstaat wanneer normen en waarden van groepen niet met elkaar in overeenstemming zijn. Zo hecht de top van een organisatie meer belang aan de invloed van de veranderingen op de algemene prestaties van de organisatie, daar waar de werknemers de impact op hun eigen werksituatie belangrijker vinden. Een ander voorbeeld van deze invalshoek is een fusie tussen twee organisaties met verschillende culturen en de bijhorende waarden en normen. Het laatste perspectief, het psychologische, staat haaks op de irrationele invalshoek en gaat er van uit dat medewerkers zoeken naar een evenwicht tussen verandering en stabiliteit. Vooral de vroegere ervaringen van personeelsleden met veranderingen spelen een rol. Negatieve ervaringen met organisatieveranderingen leiden er immers toe dat medewerkers zich in de toekomst minder open stellen voor veranderingen. Ook de verwachte gevolgen van de veranderingen zijn van belang (Metselaar en Cozijnsen, 1997: 9). Metselaar en Cozijnsen (1997) stellen een meer holistische, positieve en procesmatige benadering van het thema voor, die vertrekt vanuit het concept veranderingsbereidheid. De fundamenten voor hun model vinden ze bij Ajzen’s theory of planned behavior, die vertrekt van het idee dat aan de intentie van een individu om bepaald gedrag te stellen een aantal motivationele krachten ten grondslag liggen (Metselaar en Cozijnsen, 1997). Ajzen’s model geeft drie factoren aan die van invloed zijn op de intentie van een persoon om bepaald gedrag te vertonen: de attitude van de persoon ten aanzien van het gedrag – verwacht hij of zij positieve of negatieve uitkomsten van het gedrag –, de subjectieve norm ten aanzien van het gedrag – de mate waarin er druk geldt vanuit de omgeving om bepaald gedrag te stellen – en de controle die het individu ervaart ten aanzien van het gedrag, met andere woorden de mate waarin de persoon overtuigd is van de haalbaarheid van het gedrag. Metselaar en Cozijnsen (1997: 35) definiëren veranderingsbereidheid op basis van Ajzen’s theorie als “een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling,


29


resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen dan wel te versnellen”. Door veranderingsbereidheid te definiëren als een gedragsintentie, kan ook de rest van Ajzen’s model op dit concept worden toegepast. Zo toont Figuur 2.3 dat de veranderingsbereidheid van een individu wordt bepaald door de uitkomsten die hij of zij verwacht van het veranderingsproces (attitude), de houding van collega’s en leidinggevenden ten opzichte van het veranderproces en de hoeveelheid controle die de medewerker over dit proces ervaart. Meer specifiek toegepast op veranderingsmanagement spreken Metselaar en Cozijnsen (1997: 35) over willen, moeten en kunnen veranderen om respectievelijk de attitude van een medewerker, de subjectieve norm en de gedragscontrole van de medewerker ten aanzien van een veranderingsproces aan te geven. Deze drie variabelen splitsen ze ook verder op in deelfacetten. De houding van een medewerker ten aanzien van een verandering bestaat uit zowel cognitieve als affectieve reacties. Meer concreet gaat het dan om de verwachte gevolgen van de verandering voor het werk en de organisatie (cognitief) en de positieve of negatieve emoties die de verandering teweegbrengt (affectief). De subjectieve norm is de houding van anderen in de omgeving van het individu ten opzichte van het attitudeobject. Vertaald naar een organisatie zijn dit de houding van collega’s, leidinggevenden en de directie, die door druk uit te oefenen op het individu, mee bepalen hoe sterk deze het gevoel heeft dat hij moet veranderen. De laatste variabele, gedragscontrole, wijst op de mate waarin een persoon beschikt over kennis, ervaring en middelen (tijd en mankracht), nodig om te kunnen veranderen. Ook de wijze waarop het veranderingsproces wordt aangestuurd en de complexiteit van de verandering hebben een invloed om de mate waarin iemand kán veranderen. Een doelgerichte aansturing en heldere fasering vergroot immers de controle die men ervaart (Metselaar en Cozijnsen, 1997: 40). De stippellijnen in de figuur slaan op de drempels - in de organisatie of het individu - die ertoe kunnen leiden dat ondanks een hoge veranderingsbereidheid het gedrag niet wordt gesteld en de doelen van de verandering dus niet worden gerealiseerd.

30



Gevolgen voor het werk

Meerwaarde voor organisatie

Attitude tov gedrag (willen veranderen)

Emoties

Houding collega’s e.a.

Subjectieve norm (moeten veranderen)

Veranderings bereidheid

Gedrag

Kennis, ervaring met verandering

Tijd en mankracht

Aansturing veranderings proces

Gepercipieerde gedragscontrole (kunnen veranderen)

Complexiteit verandering

Figuur 2.3 - Componenten van veranderingsbereidheid (naar het diagnosemodel van Metselaar en Cozijnsen, 1997, op hun beurt gebaseerd op Ajzen’s theory of planned behavior)


31


BOUWSTENEN VERANDERINGSBEREIDHEID GEVOLGEN WERK EMOTIES

INTERVENTIES OP ORGANISATIE-

V ERANDER -

INTERVENTIES OP

INTERVENTIES OP

STRATEGIEËN

PERSOONSNIVEAU

GROEPSNIVEAU

Persoonlijk gesprek

Workshop teamprestatie

Herplaatsing en overplaatsing

Groepssessie

SWOT-analyse E-mail, info bijeenkomsten

Onderhandelen Coachen

Loopbaangesprek Open gesprek Zelfontwikkeling

NIVEAU

M EERWAARDE

Overtuigen

Open gesprek

Workshop

HOUDING COLLEGA ’S

Mobiliseren

Informatie uitwisselen

Teambuilding

HOUDING DIRECTIE

Mobiliseren

Change management by walking around

Participatie directie in werkgroepen

Opleiden

Key persons trainen

Groepen trainen

Opleiden organisatiebreed

Ondersteunen

Persoonlijke doelen bijstellen

Extra mankracht

Organisatiedoelen bijstellen

A ANSTURING

Plannen

Verantwoordelijkheden verduidelijken

Infobijeenko mst

Planning en doelen verduidelijken

COMPLEXITEIT

Vereenvoudigen

Taakverlichting

Taken verdelen

Fasering aanpassen

KENNIS EN ERVARING

TIJD EN MANKRACHT

Centraal overleg Nieuwsbrief Kick-off meeting Rapportage

Tabel 2.3- Interventies voor verandersucces (naar interventiewiel van Metselaar en Cozijnsen, 1997: 95)

Vertrekkend vanuit hun diagnosemodel voor de veranderingsbereidheid van medewerkers stellen Metselaar en Cozijnsen (1997) ook maatregelen voor die deze veranderingsbereidheid moeten vergroten. Voor elke bouwsteen (uit Figuur 2.3) geven ze aan welke interventies mogelijk zijn voor individuele medewerkers, voor teams en voor de hele organisatie. Tabel 2.3 geeft een overzicht van deze interventiemogelijkheden. De eerste drie soorten interventies richten zich op de wil om te veranderen, de volgende twee op het ‘moeten veranderen’, de laatste vier op het ‘kunnen veranderen’. Wanneer de verandering een negatieve invloed heeft op de werkinhoud of de loopbaan, is het nuttig met medewerkers een persoonlijk gesprek of loopbaangesprek aan te knopen. Op die manier kan opnieuw een evenwicht worden gezocht in de functieinhoud, een verzwaarde functie kan een hogere beloning krijgen, taken kunnen anders worden ingedeeld enzovoort. Op groepsniveau kan in een workshop worden onderhandeld over de verschuivingen in taken en functies, en kan de invloed van de organisatieverandering op de samenwerking en onderlinge communicatie worden besproken. Overplaatsingen van medewerkers en herwaarderingen van functies behoren tot de mogelijkheden op organisatieniveau. Op dezelfde manier kunnen de interventies op de andere bouwstenen van veranderingsbereidheid worden gelezen. We bespreken ze daarom ook niet verder, maar besteden liever nog wat aandacht aan veranderingen rond functiewaardering en classificatie zelf en (het counteren van) de weerstand die daarmee gepaard kan gaan. Weerstand tegen functiewaardering Timmer ziet twee mogelijke vormen van bezwaar, namelijk bezwaar tegen de functiebeschrijving en/of bezwaar tegen de functiewaardering (2004: 109).

32



Weerstand tegen functiewaardering wordt vaak verklaard in het licht van de Equity Theorie (Adams, 1965). Volgens de equity theory van Adams streven werkers naar het bereiken van een rechtvaardige en billijke verhouding tussen hun eigen job inputs en job outputs en die van anderen (Adams, 1963). Equity theory benadrukt dus de relatieve beloning van iemand ten opzichte van anderen. Dit wordt ook verdelende rechtvaardigheid genoemd. Naast verdelende rechtvaardigheid (distributive justice), bestaan echter ook nog twee andere dimensies, telkens behorend tot het algemene concept van organisational justice. Zo bestaan ook procedurele en interactionele rechtvaardigheid (procedural justice, interactional justice) (Timmer, 2004). Vertaald naar het thema functiewaardering is er verdelende rechtvaardigheid wanneer personeelsleden hun functiewaarderingsresultaat - met de loonschaal als output - in verhouding tot de geleverde prestaties - input - en in vergelijking met anderen als rechtvaardig beoordelen. Procedurele rechtvaardigheid handelt over de besluitvormingsprocessen. Er moet voldoende inzicht zijn in de procedures, het proces moet objectief zijn, personeelsleden moeten het gevoel hebben dat ze worden gehoord (‘voice’), wil er sprake zijn van een beleving van rechtvaardigheid. Interactionele rechtvaardigheid gaat dan meer om de kwaliteit van de communicatieprocessen rond het functiewaarderingsproject, zoals de informatiedoorstroming en de kwaliteit van de contacten tussen functiehouders en functiewaarderingsdeskundigen (Timmer, 2004). Uit empirisch onderzoek van Timmer (2004) in een Nederlandse gemeente bleek dat de neiging van personeelsleden om in bezwaar te gaan tegen functiewaarderingsresultaten significant steeg naarmate de perceptie van ‘organisational justice’ afnam. Voornamelijk het gevoel van verdelende rechtvaardigheid speelde een grote rol. Ghobadian (1990) vroeg in het Verenigd Koninkrijk een groot aantal vertegenwoordigers van de vakorganisaties en het personeel naar hun mening over functiewaardering. Daaruit bleek dat problemen rond functiewaardering vooral te maken hadden met de manier waarop functies werden gewaardeerd en de uitslag van de waardering. Met het systeem van functiewaardering zelf hadden weinig vakorganisaties problemen. De oplossing bestond er doorgaans in om de functies of groepen te herwaarderen, wat meestal resulteerde in een hogere waardering. Functiewaardering in het algemeen werd als een billijk systeem beschouwd. Belangrijke voordelen zijn, volgens de vakorganisaties, dat het de functie- en loonstructuur rationaliseerde, dat medewerkers beter wisten wat van hen werd verwacht, dat de functie wordt gewaardeerd en niet de functiehouder en dat er een duidelijke link bestaat tussen het werk, het loon en promotie. De meest genoemde nadelen zijn het subjectieve karakter, de restrictie op horizontale mobiliteit, het gegeven dat functiewaardering geen beloning geeft voor goede prestaties en dat het tot inadequate functiestructuren kan leiden die niet zonder meer worden geaccepteerd. Als voornaamste problemen bij functiewaardering duidden de vakorganisaties de moeilijkheid aan om functies te waarderen en te verbinden aan de loonstructuur, het overtuigen van werknemers, het gebrek aan betrokkenheid en de slechte communicatie va nwege het management (Ghobadian, 1990).


33


34


Hoofdstuk 3: Context van de cases: organisatie, HRM en loonbeleid

HOOFDSTUK 3 CONTEXT VAN DE CASES: ORGANISATIE, HRM EN LOONBELEID

3.1.

ORGANISATIESTRUCTUUR

Universiteit Antwerpen3 De Universiteit Antwerpen was, op het moment dat functiewaardering voor het administratief en technisch personeel werd ingevoerd, opgedeeld in drie entiteiten: het Rijksuniversitair Centrum Antwerpen (RUCA), de Universitaire Faculteiten Sint-Ignatius Antwerpen (UFSIA) en de Universitaire Instelling Antwerpen (UIA). Dit waren aparte entiteiten, met eigen ondersteunende diensten, een apart management enzovoort. Er werd wel samengewerkt tussen de universiteiten, op verschillende vlakken, maar elk was autonoom. De entiteiten waren elk opgebouwd uit een aantal ondersteunende diensten (personeelsdienst, financiële dienst, technische diensten) en een reeks faculteiten. Intussen zijn de drie instellingen sinds 2003 gefuseerd in de Universiteit Antwerpen. In dit rapport vermelden we echter de drie universiteiten apart, gezien we enkel de periode voor de fusie bespreken. Case24 De organisatie behoort tot de publieke sector en is opgesplitst in enkele meer technische, operationele afdelingen, waarin zich veel arbeidersfuncties bevinden en een paar administratieve, ondersteunende afdelingen met voornamelijk bediendefuncties. Deze twee groepen zijn sterk gescheiden en kennen een zeer verschillende cultuur (Willems, 2005e). Ook binnen de technische afdelingen zijn de taken van het personeel zeer uiteenlopend. De organisatie kent verder ook een erg hiërarchische structuur. Ze wordt geleid door een directiecomité, voorgezeten door de algemene directeur en verder bestaande uit de vijf directeurs van de verschillende technische en ondersteunende diensten. UK Civil Service5 De centrale overheid in het Verenigd Koninkrijk bestaat uit om en bij de veertig departementen en rond de 150 agentschappen. De departementen, of ministeries, zijn verantwoordelijk voor de beleidsvoorbereiding. De agentschappen hebben veeleer uitvoerende taken. Ze zijn vaak verbonden aan een moederdepartement, maar hebben doorgaans vrij vergaande autonomie. Er bestaat ook nog een tussensoort, de niet- ministeriële departementen, dit zijn agentschappen die zelf een departement zijn en die geen minister aan het hoofd hebben. Daarnaast zijn er nog een duizendtal Non Departmental Public Bodies, die 3

De UA case gaat enkel over een specifieke personeelsgroep van de UA, namelijk het ATP. We bespreken ook voornamelijk de periode waarin het functiewaarderingssysteem is ingevoerd, begin jaren 1990. 4 Gezien deze case anoniem is, zal ook de achtergrondinformatie over de organisatie beperkt blijven om te vermijden dat dit de organisatie identificeerbaar zou maken. We vermelden wel, in algemene termen, de belangrijkste kenmerken, die verder ook van invloed kunnen zijn op (het invoeringsproces van) het functiewaarderingssysteem. 5 Voor een uitgebreide beschrijving van de organisatiestructuur, het personeelsbeleid en het loonsysteem in de Nederlandse Rijksoverheid en de UK Civil Service, zie Willems et al. (2004). Hier geven we enkel de belangrijkste kenmerken mee.


35


onafhankelijk werken van de minister aan wie zij verantwoording zijn verschuldigd (www.direct.gov.uk ). Nederlandse Rijksoverheid De Nederlandse Rijksoverheid bestaat uit dertien ministeries en Hoge Colleges. Er zijn meer dan tweehonderd uitvoeringsorganisaties, die min of meer zelfstandig werken en autonomie hebben over personele en/of budgettaire zaken. Departementen krijgen een vast budget en beslissen zelf waaraan ze dit besteden. De formatie heeft geen invloed meer op de financiële middelen. Het budget wordt enkel verhoogd bij een beleidsintensivering. Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties neemt de taak van coördinator in de sector Rijk op zich. Vergelijking De vier cases die we in dit rapport bespreken zijn (minstens) in twee types onder te verdelen. Aan de ene kant nemen we een kijkje bij twee zeer grote, centrale (federale) overheden, aan de andere kant gaat de aandacht naar twee kleinere organisaties in de (semi- ) publieke sector.

3.2.

PERSONEELSBELEID

Universiteit Antwerpen Het Administratief en Technisch personeel (ATP) van de Universiteit Antwerpen is een verscheiden groep, met functies gaande van schoonmaak- en cafetariapersoneel over secretaresses en laboranten, personeels- en financiële medewerkers tot industriële ingenieurs en personeelsdirecteurs. Het gaat met andere woorden om het niet-academisch personeel. In de periode waarin het functiewaarderingssysteem werd ingevoerd – begin jaren 1990 – waren er op het RUCA een 250-tal ATP-functies, aan de UIA het drievoud daarvan en bij het UFSIA rond de 400. De meeste van deze personeelsleden zijn vastbenoemd. Een minderheid, voornamelijk de jongere generatie, is contractueel tewerkgesteld. Zoals vermeld hadden de drie universiteiten elk een aparte personeelsdienst, met bijgevolg ook elk een afzonderlijk personeelsbeleid. Wel bestond er een commissie personeelsbeleid, waarin de personeelsverantwoordelijken van de drie instellingen geregeld samenkwamen. Deze zorgde er voor dat het beleid toch enigszins op elkaar werd afgestemd. Een element van het personeelsbeleid dat nog relevant is om de verdere analyse van de case te begrijpen, is de evolutie van het wervingsbeleid. In het verleden werkte de universiteit met algemene wervingsexamens, bijvoorbeeld voor de functie van correspondent. Werden mensen aangeworven, dan konden ze nog op zeer verschillende diensten (secretariaat faculteit, personeelsdienst,...) terechtkomen. Vertrekkende van hun basiskennis, leerden ze dan al doende de meer specifieke taken van de diensten. De laatste tien jaar is men veel gerichter gaan werven, waarbij men vraagt naar specifieke kwalificaties, diploma’s en kennis. Deze nieuwe medewerkers komen op een hoger niveau binnen, daar waar de oudere medewerkers geleidelijk aan opklommen op basis van hun anciënniteit en ervaring (Willems, 2005a).

36



Case2 Het personeelsbeleid in deze organisatie is nog voornamelijk gericht op personeelsadministratie. De verschillende HR onderdelen, zoals opleiding, werving, beloning, zijn wel uitgewerkt, maar staan redelijk los van elkaar. Van een integraal HR- management is weinig sprake (X, 2005). Verder staat de centrale HR afdeling in voor het personeelsbeleid. Decentrale entiteiten hebben wat dit betreft geen beslissingsbevoegdheden. Momenteel, en ook tijdens de invoering van het functiewaarderingssysteem, is de functie van personeelshoofd niet ingevuld. De taken worden overgenomen door een andere directeur, die daarnaast ook nog de eigen bevoegdheden behoudt. De beoordelingscyclus van medewerkers vertrekt met de jaarlijkse opmaak van een document met taakafspraken en doelstellingen. Deze doelstellingen zijn niet gekoppeld aan de functiebeschrijving of de organisatie doelstellingen. In het jaarlijkse waarderingsgesprek worden de resultaten beoordeeld en gescoord aan de hand van een standaardformulier. Een medewerker kan de beoordeling ‘onvoldoende,’ voldoende’, ‘goed’ of ‘uitstekend’ krijgen. Wanneer een medewerker twee opeenvolgende jaren een onvoldoende krijgt, wordt hij of zij ontslagen. Verder hebben de scores weinig invloed op de loopbaan of het loon. Voor sommige bevorderingen – de promotie waarvoor de kandidaat geen bevorderingsexamen moet afleggen – is wel een gunstige evaluatie nodig. Daarnaast zijn er nog functioneringsgesprekken die officieel twee keer per jaar plaatsvinden. In werkelijkheid kan dit variëren (X, 2005). De waarderingsformulieren bevatten eveneens een rubriek waarin medewerker en leidinggevende kunnen aangeven welke opleidingen gewenst of nodig zijn ter verbetering van het functioneren van de medewerker. Deze worden dan later besproken met de vormingsverantwoordelijke, waarna de te volgen opleidingen worden vastgelegd. Het volgen van opleidingen is met andere woorden afhankelijk van het initiatief van de leidinggevende en de medewerker zelf. Er bestaan een aantal basisopleidingen die elke medewerker dient te volgen, maar die zijn niet functiespecifiek (X, 2005). UK Civil Service In de Civil Service werken iets meer dan een half miljoen ambtenaren, verspreid over de departementen en agentschappen. Zij vertegenwoordigen ongeveer twee percent van de werkende populatie en vormen samen tien percent van het hele overheidspersoneel. Het voornaamste kenmerk van het personeelsbeleid is de decentralisering. Departementen zijn in hoge mate verantwoordelijk voor het personeelsbeleid. De Cabinet Office coördineert en neemt de taak van de corporate HR-function op zich. De ministeries zijn wel nog verantwoording verschuldigd aan het ministerie van Financiën, va n wie ze ook hun budgetten krijgen. Ook dienen ze aan dit ministerie toestemming te vragen, wanneer ze veranderingen doorvoeren in het loonbeleid (cf. infra) (Willems et al, 2004). Nederlandse Rijksoverheid De Nederlandse Rijksoverheid telt ongeveer 125 000 medewerkers, waarvan tachtig percent in de uitvoeringsorganisaties. De coördinatie van het personeelsmanagement gebeurt door het ministerie van Binnenlandse Zaken. Zij onderhandelt met de vakorganisaties over CAO’s, geeft advies aan de vakministers over de beloning van topambtenaren en is beheerder van het


37


functiewaarderingssysteem. Verder ligt de verantwoordelijkheid voor personeelsmateries, zoals opleiding, werving, loopbaanbeleid, op het laagst mogelijke niveau in de organisatie. De directeuren Personeel en Organisatie van de ministeries plegen regelmatig overleg, evenals de secretarissen-generaal. Op die manier tracht de Rijksoverheid ondanks het decentrale beleid toch coherentie te behouden (Willems et al, 2004). Vergelijking De beperkte beschrijving van het personeelsbeleid in de cases maakt duidelijk dat er ook hier een verschil is tussen de twee overheden, waar de bevoegdheden op personeelsvlak gedelegeerd zijn naar de ministeries en de andere twee cases, waar het personeelsbeleid nog op centraal niveau wordt gevoerd. De Universiteit Antwerpen is enigszins verschillend, en naargelang vanuit welk standpunt je de organisatie bekijkt kan het personeelsbeleid als een decentrale of een centrale bevoegdheid worden gezien. In elk van de universitaire instellingen werd het personeelsbeleid op centraal niveau uitgestippeld. Als men het als één universiteit beschouwt, dan gebeurde het decentraal. Intussen, in de eengemaakte universiteit, zijn de personeelsdiensten samengevoegd en is er met andere woorden een centraal personeelsbeleid.

3.3.

LOONBELEID

Universiteit Antwerpen De drie universiteiten werkten voor het ATP met een gesloten baremastructuur. Het (nieuwe) functiewaarderingssysteem deelde de functies in een van 10 graden in. Aan deze graden waren doorgaans nog salarisschalen gekoppeld. De koppeling van de functies aan lonen en de verdere loonprogressie gebeurde in de drie entiteiten op ongeveer dezelfde manier. Progressie in de schalen gebeurde op basis van anciënniteit met vaste trappen. Er waren twee mogelijkheden tot verdere loonprogressie, ten eerste door een herwaardering van de functie via de functieclassificatiecommissie (cf. infra, hoofdstuk 4). Daarnaast kon het diensthoofd ook vragen om een versnelde toepassing van het loopbaanplan, wat inhield dat (zeer goede) medewerkers sneller een graad of schaalverhoging kregen dan normaal was voorzien volgens de vaste anciënniteittrappen. Het diensthoofd gaf een advies aan de loopbaancommissie. De loopbaancommissie bestond uit leden van het ATP en een vakbondsvertegenwoordiger en had als taak de Raad van Beheer te adviseren over de toekenning van een versnelde (of vertraagde) loopbaan. De Raad van Beheer nam dan de uiteindelijke beslissing. Op RUCA trachtte men vanaf de invoering van het nieuwe UFSIA systeem (cf. infra, hoofdstuk 4) ook meer de nadruk te leggen op het belang van evaluatie van de prestaties van het personeel. Vroeger bestond er ook een beoordelingssysteem, maar dit werkte niet naar behoren. Personeelsleden kregen de quotering ‘onvoldoende’, ‘goed’, of ‘zeer goed’. Deze laatste beoordeling werd aan ongeveer 98% van het personeel gegeven. Medewerkers met een ‘goede’ of ‘onvoldoende’ beoordeling gingen ook telkens in beroep en kregen meestal ook gelijk. Het nieuwe systeem kende een meer uitgebreid evaluatieformulier en er werd meer werk gemaakt van functioneringsgesprekken. Medewerkers kregen een score op een schaal van vier op een aantal voor de functie relevantie criteria. Men evolueerde niet meer automatisch naar een financieel hogere graad, dit was nu meer afhankelijk van de evaluatie van het personeelslid. Was de evaluatie onvoldoende, dan was er geen verhoging. Vervolgens

38



werd een verbeterplan of remediëring opgesteld tussen de leidinggevende en de medewerker. Na zes maanden hielden ze een functioneringsgesprek, gevolgd door een evaluatie(gesprek) na twaalf maanden. Case2 De organisatie kent een baremastructuur met loonschalen, typisch in verschillende overheidsorganisaties zoals de federale en Vlaamse overheid. Het functieclassificatiesysteem (baremasysteem) deelt functies in één van de vijf niveaus 6 in. De functie is de titel die overeenstemt met een bepaalde betrekking. Aan elke functie is een bepaalde weddenschaal verbonden, die op haar beurt bestaat uit weddentrappen. Deze weddentrappen geven de periodieke (jaarlijkse of tweejaarlijkse) automatische weddenverhogingen weer. De geldelijke anciënniteit is bepalend voor de verhogingen; prestatie- of resultaatsevaluatie speelt geen rol. Het loon van een medewerker in deze organisatie is louter gebaseerd op de functie en de anciënniteit en is bijgevolg geen sturende HRM praktijk (X, 2005). UK Civil Service Voor het loonbeleid geldt, net zoals voor het hele personeelsbeleid, dat de departementen en agentschappen autonome beslissingsbevoegdheid hebben. De loonstructuur, loongrondslagen en loonsamenstellingen kunnen de decentrale organisaties zelf regelen, zij het binnen het budget dat zij krijgen van het ministerie van Financiën. Loonsonderhandelingen gebeuren ook op het decentrale niveau. Departementen of agentschappen sluiten overeenkomsten met de vakorganisaties die facetten met betrekking tot beloning regelen. Deze overeenkomsten gelden meestal voor een jaar, soms slagen de partners erin een akkoord voor meerdere jaren te bereiken. Dit was bijvoorbeeld in 2002 het geval in de Inland Revenue, waar een overeenkomst voor de drie volgende jaren werd gesloten. De akkoorden handelen over verhogingen of verlagingen van loonvorkminima en - maxima, evenals herwaarderingstoenamen van het loon (een aanpassing aan hogere leefkosten), progressieverhogingen en andere verhogingen zoals bonussen. Deze laatste twee soorten verhogingen gebeuren meestal op basis van prestatie (Willems et al, 2004). Een uitzondering hierop is het loonbeleid van de Senior Civil Service (SCS), de topambtenaren, dat centraal wordt geregeld, door het Cabinet Office. De topambtenaren hebben individuele performantiecontracten en vallen daarom buiten de collectieve onderhandelingen. Het verdere rapport behandelt enkel het loonbeleid en functiewaarderingssysteem van de ambtenaren uit de niveaus onder de SCS (cf. Willems et al, 2004 voor meer info over SCS). Hoewel de loonstructuur in de verschillende ministeries en agentschappen dus kan verschillen, blijkt uit de praktijk dat de meeste een vergelijkbare structuur hanteren. Broadbanding of brede loonvorken zijn veelvoorkomend. De meeste entiteiten hebben ook functiewaardering en prestatiebeloning. Aan de hand van een functiewaarderingssysteem (cf. infra 4.2) worden functies ingedeeld in bepaalde loonvorken of -schalen (pay bands). De loonvorken bestaan uit een minimum, maximum en (soms) een target rate. Dat laatste wordt aanzien als het loon dat een personeelslid verdient – waar hij of zij recht op heeft – , wanneer 6

Niveau 1: universitair onderwijs en hoger onderwijs lange type; niveau 2: hoger onderwijs korte type; niveau 3: hoger secundair; niveau 4: lager secundair; niveau 5: geen diploma


39


hij of zij geroutineerd is in de functie en deze goed uitvoert. In de Inland Revenue bestaan er acht brede loonvorken, waar medewerkers in normale omstandigheden acht tot twaalf jaar in kunnen evolueren voor ze het maximum bereiken. Het Cabinet Office telt vijf gewone loonvorken en vier voor gespecialiseerde functies, in HM Customs en Excise heeft men er elf en het Departement for Work and Pensions telt er zeven7 . De loonprogressie is minstens gedeeltelijk op prestatie gebaseerd. Personeelsleden met een loon onderaan de schaal krijgen de grootste verhogingen. De evaluatie is meestal een afweging, gemaakt door de lijnmanager en het individu, van de resultaten ten opzichte van voorafbepaalde objectieven. Excellente presteerders – in sommige ministeries ook bij voldoende prestaties – kunnen voorbij de target rate doorgroeien tot aan het maximum van de schaal. Meer en meer departementen verkiezen prestatiebonussen te geven aan (zeer) goede presteerders, veeleer dan permanente loonsverhogingen toe te kennen (IDS, 2004). In ieder geval worden departementen en agentschappen verplicht – door de Treasury – om op een of andere manier het loon te koppelen aan de prestaties. Hoe ze dat doen, kunnen de ministeries zelf beslissen. Concreet varieert dit dan ook tussen de ministeries onderling. Nederlandse Rijksoverheid De belangrijkste kenmerken van het loonsysteem in de Rijksoverheid zijn een gesloten salarisstructuur, gebaseerd op de zwaarte van de functie en bestaande uit vaste periodieken waarlangs de loonprogressie loopt. Er zijn achttien deels overlappende salarisschalen – verbonden aan hoofd- en niveaugroepen van functies – die elk bestaan uit een minimumloon, maximumloon en tien tot dertien – afhankelijk van de schaal – tussenliggende periodieken (cf. bijlage 6 en 7). Deze zijn centraal bepaald en gelden voor alle ministeries. Ambtenaren krijgen een jaarlijkse verhoging van hun periodiek wanneer zij voldoende prestaties hebben geleverd. In de praktijk is dit echter vrijwel automatisch, aangezien slecht zeer weinig personeelsleden een onvoldoende krijgen. Een vorm van prestatiebeloning bestaat in de toekenning van een extra periodiek, bij meer dan voldoende prestaties. Hebben medewerkers al het einde van hun schaal bereikt, dan kunnen zij een loon uit de naasthogere schaal krijgen, indien zij uitstekend functioneren. Ook prestatiebonussen voor bijzondere prestaties zijn mogelijk. Concreet kan een bijzondere prestatie inhouden dat een medewerker gedurende een hele tijd overuren heeft geklopt om iets af te krijgen, of dat hij of zij een extra project tot een goed einde heeft gebracht. Ministeries beslissen zelf over de regeling hiervoor (grootte bonus, toekenningsvoorwaarden, quota,…) (Willems et al, 2004; Minbzk 2003a). Vergelijking In zowel de overheid in Nederland als in het Verenigd Koninkrijk hebben ministeries of departementen autonome, gedecentraliseerde bevoegdheden op het vlak van personeelsbeleid, meer concreet ook voor het loonbeleid, maar de mate van autonomie verschilt. In de civil service gebeuren de onderhandelingen met de vakorganisaties ook op het decentrale niveau, in de Rijksoverheid niet. Daar is het ministerie van Binnenlandse Zaken de vertegenwoordiger van het Rijk in de loonsonderhandelingen. De loonstructuur in de Nederlandse overheid ligt ook vast voor alle ministeries, daar waar in het Verenigd Koninkrijk de ministeries deze kunnen bepalen.

7

Voor meer informatie over de loonstructuur in deze departementen, zie Willems et al (2004).

40



De drie instellingen van de UA en Case2 hebben elk een gesloten baremastructuur, waar personeelsleden vaste verhogingen krijgen gebaseerd op hun anciënniteit. Ook de Nederlandse Rijksoverheid heeft een gesloten loonstructuur met vaste periodieken, al speelt het prestatie-element hier een iets grotere rol. De civil service is de enige met bredere loonvorken, zonder vaste verhogingen. Naast de functie vormen prestaties en resultaten hier ook een belangrijke beloningsgrondslag. Op het vlak van beloning spelen competenties (nog) geen betekenisvolle rol in deze organisaties.


41


42


Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse

HOOFDSTUK 4 FUNCTIEWAARDERINGS- EN -CLASSIFICATIESYSTEEM IN DE CASES: ANALYSE

4.1.

HISTORIEK VROEGERE FUNCTIE- EN LOONSTRUCTUUR

Universiteit Antwerpen Het oude classificatiesysteem was in de drie deelinstellingen vrij gelijkaardig. In het vroegere systeem konden medewerkers binnen hun functie niet veel verhogingen in hun loon verwachten. De enige manier om echt te stijgen in het loon was via promotie. Het vroegere bevorderingssysteem had geen vaste trappen. Loopbaan was afhankelijk van anciënniteit (en soms examens) en niet van de functie. Elk jaar werd aan de diensthoofden gevraagd na te gaan wie in hun dienst in aanmerking kwam voor bevordering. Een beoordelingscommissie boog zich over deze vragen. De bevordering was dan gebaseerd op een evaluatie van het personeelslid. Personeelsleden konden ook op basis van een examen promotie maken. Om de zes jaar konden ze aan een examen deelnemen. Bij een goed resultaat kregen ze een verhoging van hun graad. Deze examens waren vaak niet functiegericht. Het gevolg hiervan was ook dat personeelsleden op papier tot hogere functies werden gepromoveerd, zonder dat ze daarom de taken ervan uitvoerden. Dit systeem werd als vrij willekeurig ervaren. Het werkte in de jaren 1980, maar met het krapper worden van de budgetten eind jaren 1980, begin jaren 1990 drong de nood zich op aan een systeem dat objectiever, financieel meer haalbaar en controleerbaar was. De loonmassa steeg, zonder dat men er veel vat op had. Men wilde er meer systematiek inbrengen om een zo rechtvaardig mogelijke behandeling te garanderen. Er waren immers te veel onevenwichten gecreëerd en men wilde dit rechttrekken (Willems, 2005a; Willems, 2005c). Case2 Voor elke functie zijn functiebeschrijvingen – beschrijving van de inhoud en de taken – en functieprofiel – essentiële kenmerken in termen van niveau, vaardigheden, enzovoort – opgemaakt. De functieprofielen zijn geen volwaardige competentieprofielen, ze beschrijven enkel kennis en vaardigheden, concrete gedragsindicatoren ontbreken. De functiebeschrijvingen en -profielen worden enkel gebruikt bij werving en selectie om er bepaalde voorwaarden of criteria voor aanwerving uit te destilleren. In andere HR- onderdelen spelen ze geen rol (X, 2005). Promotie in dit systeem kan gebeuren binnen hetzelfde niveau of van een lager naar een hoger niveau. De bevordering gebeurt voor een aantal functies vrijwel automatisch, d.w.z. wanneer voldoende anciënniteit is bereikt en de functiehouder een gunstige evaluatie kreeg (cf. supra). Voor andere functies moeten functiehouders slagen in een bevorderingsexamen, en gunstig gerangschikt zijn (X, 2005). De functiebeschrijvingen en het aantal functies was dringend aan herziening toe. Het bestaande baremasysteem had haar eigen, historisch gegroeide logica, maar de organisatie ondervond voornamelijk problemen wanneer nieuwe functies werden gecreëerd (X, 2005;


43


Willems, 2005d). De inschaling van nieuwe functies verliep telkens op een ad hoc manier, men had geen objectieve vergelijkingsbasis en wist niet waar de functies moesten worden ingeschaald. De aanpak was niet systematisch. De indeling in de vijf niveaus was niet zo problematisch, maar binnen de vijf niveaus ontbrak een algemeen solide raamwerk voor de classificatie waardoor de invloed van subjectieve interpretatie groot was. De uiteindelijke inschaling van nieuwe functies gebeurde telkens na moeizame syndicale onderhandelingen (Willems, 2005d). Nieuwe functies kregen bevorderingsmogelijkheden op een veeleer subjectieve manier, mede afhankelijk van de mate waarin de afdelingsverantwoordelijke druk kon of wilde uitoefenen. De bestaande indeling van functies bleek ook niet altijd even logisch en billijk, maar aanpassingen aan de classificatie gebeurden meestal enkel wanneer de functiehouders voldoende mondig waren en druk konden uitoefenen. De perceptie overheerste dus dat de inschaling niet op objectieve wijze gebeurde. Nieuwe functies kregen bevorderingsmoge lijkheden ook op een veeleer subjectieve manier, mede afhankelijk van de mate waarin de afdelingsverantwoordelijke druk kon of wilde uitoefenen. Bovendien waren slechts weinig personeelsleden op de hoogte van hun functieomschrijving. UK Civil Service De loonstructuur in ministeries en departementen werd in de periode voor 1996 centraal vastgelegd, door HM Treasury (ministerie van Financiën). Tot dan toe werd ook op nationaal niveau onderhandeld over de pay frameworks. In juli 1994 maakte de regering in de White Paper ‘Continuity and Change’ bekend dat tegen april 1996 de verantwoordelijkheid voor loon en functieclassificatie werd gedelegeerd naar de departementen, met uitzondering van het loon- en functiewaarderingsbeleid voor de Senior Civil Service, dat een bevoegdheid van het Cabinet Office bleef. Deze decentralisering liet de departementen toe om een flexibel systeem te ontwikkelen dat in overeenstemming was met hun ‘business noden’, bijvoorbeeld het aantrekken van hoog opgeleid personeel of het stimuleren van excellente dienstverlening. Een voorwaarde voor de decentralisering was wel dat de departementen hun functieclassificatiesysteem ook moesten herzien in functie van hun organisatie noden (Cabinet Office, 2003). Drie jaar later, in 1999, werd dan het functiewaarderingssysteem JEGS (Job Evaluation and Grading Support) geïntroduceerd in de centrale overheid (cf. infra 4.2). Nederlandse Rijksoverheid Vóór de Rijksoverheid functiewaardering in alle ministeries invoerde, werden functies al sinds enkele decennia gewaardeerd en geclassificeerd met het systeem van beredeneerd vergelijken. In deze kwalitatieve methode wordt de hele functie(beschrijving) vergeleken met normmateriaal, op basis van een aantal criteria, en wordt beredeneerd welk normmateriaal het meest op de functie van toepassing is. Zo worden door beredenering functies in niveaus geplaatst (Willems et al, 2004). De eerste fase van deze methode bestaat uit het verzamelen van informatie die moet toelaten een zo goed mogelijk beeld te verwerven van de functie. Onder andere de omvang, de complexiteit en de aard van de taken, de reikwijdte van de beslissingen, de dynamiek en de diepgang van het werkterrein zijn hierin vervat. Een tweede stap bakent de hoofd- en niveaugroepen af waarbinnen de selectie van vergelijkingsfuncties gebeurde. Functies worden in een hoofdgroep en vervolgens in een niveaugroep geplaatst door het functiebeeld te vergelijken met de ‘Algemene Karakteristieken’. Dit geheel beschrijft de karakteristieken, of gemeenschappelijke kenmerken, van alle functies uit hoofd- en niveaugroepen. Voor elke functiebeeld wordt gezocht met welke algemene kenmerken uit de karakteristieken deze het meest overeenstemt. In een laatste stap wordt de functiezwaarte nog

44



nauwkeuriger bepaald door het functiebeeld te toetsen aan reeds eerder ingedeelde functies. De te waarderen functie wordt in de rangordening van andere functies geplaatst. Dit leidt tot een nog meer verfijnd beeld van de functiezwaarte (Van Dam, 1994). Vergelijking Zowel aan de drie universiteiten als bij case2 werden functies veeleer op een nietsystematische, subjectieve manier in bestaande rangordeningen ingedeeld. Ook de bevorderingsmogelijkheden werden als vrij willekeurig ervaren. In de civil service evolueerde men van een centraal ontwikkelde functiestructuur naar decentrale systemen. De Rijksoverheid kende wel een meer systematische aanpak, al is er ook hier, net zoals in de andere cases, enkel sprake van een kwalitatief functiewaarderingssysteem en (nog) niet van een puntensysteem.

4.2.

HUIDIG FUNCTIEWAARDERINGSSYSTEEM

Proces Invoering Universiteit Antwerpen UFSIA was de eerste die een nieuw functiewaarderingssysteem invoerde. Zij begon al in 1989 met de uitbouw van een eigen systeem, gebaseerd op functiezwaarte. Op de personeelsdienst leefde het idee al langer om de nieuwere trend – uit de particuliere sector - van functiewaardering te volgen. Een professor statistiek was hier voortrekker van. Er werd een functieclassificatiecommissie opgericht bestaande uit ondermeer vier leden die expertise hadden in het domein van functiewaardering. Hierin zaten leden van het ATP en van het academisch personeel. Samen met medewerkers van de personeelsdienst en met goedkeuring van de beheerder, die ook in de commissie zetelde, werd een nieuw waarderingssysteem ontwikkeld. De reden waarom men koos voor de ontwikkeling van een eigen systeem is te vinden in de cultuur van UFSIA , die op allerlei HR vlakken een eigen koers vaarde en eigen systemen opbouwde. Men koos voor het (kwantitatieve) puntensysteem als algemene methodiek, omdat men oordeelde dat dit het meest verfijnde en objectieve was van de beschikbare werkwijzen (Willems, 2005b). De diensthoofden werden gevraagd functiebeschrijvingen te maken, aan de hand van een functie- informatieformulier en met hulp van een begeleidende nota die verdere uitleg verschafte. De functiehouders ondertekenden mee het document voor gezien (niet noodzakelijk voor akkoord). Er werden ook gesprekken met de diensthoofden gevoerd indien dit nodig bleek. De organisatie trachtte zo veel mogelijk openheid te creëren door alle functieomschrijvingen van een bepaalde dienst ter plaatse ter inzage te leggen. Functiehouders konden bezwaren aantekenen of opmerkingen toevoegen aan de functieomschrijvingen. De functieomschrijvingen werden dan door de commissie gebruikt voor de waardering en classificatie van functies, met behulp van het functiewaarderingssysteem. De vier experts in de functieclassificatiecommissie scoorden elk afzonderlijk de functies en delibereerden dan samen tot zij tot een consensus kwamen. Pas toen alle functies een totaalscore hadden, heeft men functieclusters getrokken, begin- en eindscores van die clusters vastgelegd en op die manier functies onderverdeeld in graden, die dan overeenkwamen met bepaalde loonschalen. Zo kon men er voor zorgen dat de functies zo


45


sterk mogelijk waren geclusterd, dat er zich zo weinig mogelijk functies in de grijze zone of op de scheidingslijn tussen twee clusters bevonden. Het resultaat van de functieclassificatie werd bekrachtigd door de Raad van Beheer en verder per brief meegedeeld aan het betrokken personeelslid. Deze kon nog beroep aantekenen bij de Raad van Beheer die het dan terug doorverwees naar de functieclassificatiecommissie. Dit kwam echter niet vaak voor (Willems, 2005b). Het uiteindelijke resultaat was een loopbaanplan voor de personeelsleden, gebaseerd op hun functiezwaarte. Vertrekkende van de functieklasse werden bepaalde stappen in de loopbaan voorzien. Een personeelslid met een secretariaatsfunctie in een faculteit in klasse 4, begon in een graad 4.1 en kon telkens een stap maken na achtereenvolgens drie jaar, nog eens drie jaar, zes jaar, nog zes jaar en kon zo tot aan graad 5.3 evolueren, op voorwaarde dat de persoon in dezelfde functie werkzaam bleef en dat hij of zij een voldoende kreeg op zijn of haar evaluatie (Willems, 2005b).

RUCA en UIA zijn begin jaren ’90, nadat UFSIA al enkele jaren ervaring had met de nieuwe methodiek, ook begonnen met het opzetten van een nieuw functiewaarderingssysteem. Zij hadden een aantal jaren van saneringen achter de rug, waarbij het personeel geen bevorderingen had gekregen. De noodzaak drong zich bijgevolg op om het personeel terug meer perspectief te bieden. Ook de vakbonden waren hiervoor vragende partij. RUCA wilde binnen het jaar een nieuw systeem en gaf een professor personeelsmanagement de opdracht te bekijken wat de mogelijkheden waren. Zij kozen uiteindelijk niet voor het systeem van UFSIA omdat zij niet over de nodige expertise beschikten om een dergelijk systeem zelf te ontwikkelen en tot uitvoering te brengen (Willems, 2005a; Willems, 2005c). Bovendien wilde men het op vrij korte termijn invoeren, wat met een dergelijk zelf ontwikkeld systeem niet mogelijk was. Een andere reden was ook dat het soort functies verschilde. In UFSIA waren er vooral administratieve functies, bibliotheekpersoneel, secretariaat enzovoort, terwijl men op RUCA een groot aantal technische functies had, zoals laboranten. Men vreesde daarom dat het systeem van UFSIA niet zomaar toepasbaar was op RUCA functies (Willems, 2005a; Willems, 2005c). Via contacten in de Universiteit van Maastricht is men terecht gekomen bij het systeem dat toen nog in de hele Nederlandse overheid werd gebruikt, namelijk dat van het beredeneerd vergelijken. RUCA koos uiteindelijk voor dit systeem omdat het als positief punt had dat het meer systematiek bracht in het loopbaanbeleid. Men kon op voorhand berekenen welke personen voor een loopbaanstap in aanmerking kwamen, wat het vooral financieel meer beheersbaar maakte. Bovendien prefereerde men een extern bureau voor de toepassing van het systeem, omdat men voldoende objectiviteit wilde. Aan de Universiteit van Maastricht had men zelf al enkele jaren ervaring met het functiewaarderingssysteem. Zij waren bereid de UIA en het RUCA te helpen een doorlichting te maken van alle functies en schakelden hiervoor ook een extern consultancy bureau in. Dit bureau, samen met experts van de universiteit van Maastricht hebben de ATP- functies van zowel UIA als RUCA volledig doorgelicht. De universiteiten gaven het volledige proces uit handen. Aan het RUCA begon men met een pilootproject in twee departementen met een zo veelzijdig mogelijke groep ATP- functies. Omdat het testproject goede resultaten opleverde, voerde men

46



het systeem in de he le organisatie in. De hele doorlichting gebeurde op een paar maanden tijd. De functieanalyseformulieren ingevuld door diensthoofden vormden de basis. Er werd ook informatie gegeven over hoe de functieanalyseformulieren moesten worden ingevuld en de diensthoofden werden persoonlijk gecontacteerd door het personeelshoofd. In de praktijk werden deze formulieren meestal voorbereid door de functiehouders of zelfs helemaal door hen ingevuld. De Nederlandse experten analyseerden de functiebeschrijvingen en hielden bovendien gesprekken met alle functiehouders en diensthoofden. Op basis van de functiebeschrijvingen maakten de experts een functiebeeld, een korte samenvatting, dat ze naast beschrijvingen van typefuncties legden, waarbij telkens werd gewikt en gewogen waar de functie het best in paste. Op die manier werd, aan de hand van enkele kernvariabelen, gezocht naar de meest geschikte plaats voor de functie. In de UIA werden functies op dezelfde manier gewaardeerd. Er was aan het RUCA slechts een beperkte beroepsmogelijkheid voor het personeel. Men mocht wel bezwaar aantekenen, maar er was geen echte beroepsprocedure. De organisatie vertrok van het standpunt dat de functieclassificatie een technische aangelegenheid was, wat verder een zaak voor experts was. Ongeveer 40% van het personeel had bezwaren tegen hun eerste functiewaardering. Zoals vermeld gebeurde het volledige functiewaarderingsproces door de Nederlandse consultants. Wel was er aan het RUCA al een commissie die een soort brugfunctie had tussen de orga nisatie en de consultants. Hierin zetelden de drie personeelsverantwoordelijken van de verschillende entiteiten, een lid van het ZAP (zelfstandig academisch personeel, professor) en een vakbondsvertegenwoordiger. Deze mensen waren gekozen omwille van hun lange ervaring in de organisatie, hun kennis van het personeel en van de verscheidenheid aan ATP functies. De twee externen (van UIA en UFSIA ) werden gekozen omdat zij neutraal stonden tegenover de functiehouders en op die manier objectiviteit konden garanderen. Deze commissie trachtte ervoor te zorgen dat de consultants rekening hielden met de specificiteiten van de organisatie. Zij medieerden ook bij de bezwaren die het personeel aantekenden, en deden suggesties voor verbetering naar de consultants. Op UIA was wel een volledige beroepsprocedure voorzien tegen de functieclassificatie. De grote weerstand van het personeel op de nieuwe functieclassificatie maakte zulk een procedure ook noodzakelijk. De beroepscommissie in deze universiteit was samengesteld uit emeriti (professoren op pensioen). Na een aantal jaren heeft RUCA dit systeem verlaten en is men naar het UFSIA systeem overgestapt. Concreet betekende dit dat men de basis, gelegd door de Nederlandse consultants, behield maar dat men voor verdere waarderingen het UFSIA systeem gebruikte. De redenen voor deze verandering waren de hoge kost die met het eerdere systeem gepaard ging – voor elke wijziging moesten de consultants worden aangesproken – en de ervaring dat het Nederlandse systeem te weinig rekening hield met gevoeligheden van de organisatie. Het was duidelijk een Nederlands systeem dat niet altijd even goed paste bij een Belgische (Vlaamse) organisatiecultuur. Met het externe systeem waren aanpassingen echter niet echt mogelijk. Dit was immers vo lledig uitbesteed en de RUCA leiding had hier geen vat op. Zij hadden noch de kennis noch het materiaal (het handboek met functiebeschrijvingen waarmee werd vergeleken) om aanpassingen door te voeren en waren dus telkens afhankelijk van de consultants. Ook de weerstand van het personeel speelde een rol (cf. infra), zij accepteerde het


47


‘externe’ systeem onvoldoende (Willems, 2005a). Daarnaast kwam de facetten diploma en vereiste kennis in het puntensysteem van UFSIA ook beter aan bod, evenals de mogelijkheid om functies hoger te waarderen op basis van expertise en niet alleen via leidinggevende taken. Men ervoer dit als een gebrek in de Nederlandse methodiek en vooral het personeel had dit niet aanvaard. Verder had RUCA intussen al wat meer ervaring met het evalueren van functies en kon ook de hulp van UFSIA worden ingeschakeld (Willems, 2005a; Willems, 2005c). Toch was het Nederlandse systeem objectief gezien niet slecht. Ongeveer 90% van de functies waren op de goede plaats in de functieclassificatie terechtgekomen. Maar daarbuiten waren er een aantal functies die - althans zo dacht RUCA erover (ook de leiding) - fout waren gewaardeerd, waar de methode met andere woorden had gefaald. Zowel overwaarderingen als onderwaarderingen kwamen in de resterende 10% voor. Bij overwaarderingen hadden vooral de communicatievaardigheden van de diensthoofden een rol gespeeld. Wanneer zij, samen met hun medewerkers, de functie goed konden verkopen, had dat soms een hogere waardering tot gevolg. De onderwaarderingen werden in de latere UFSIA -fase wel gecorrigeerd, de overwaarderingen niet (Willems, 2005a). De commissie die reeds bestond bij het vorige systeem kreeg nu een andere taak en werd functieclassificatiecommissie. Ze hield zich nu zelf bezig met de (her)waarderingen van functies, op basis van het UFSIA systeem. De commissie is begonnen met een aantal functies, als test, te herwaarderen met de UFSIA methodiek en te kijken of de uitkomst overeen kwam met de waardering door de Nederlandse werkwijze (dus met de huidige gr aad). Deze tests leverden een positief resultaat op. De classificatie was voor de geteste functies dezelfde (Willems, 2005c). Men heeft niet alle functies opnieuw gewaardeerd. De basis was immers al gelegd door de ‘oude’ methode en men wilde het nieuwe UFSIA systeem enkel gebruiken om hier en daar te ‘retoucheren’. Gezien deze taak van herwaardering niet meer zo omvangrijk was, koos men ervoor om dit niet opnieuw met het Nederlandse maar wel met het UFSIA systeem te doen. Bovendien kon de methodiek van UFSIA beter worden aangepast aan de specificiteiten van de organisatie, wat de acceptatie door het personeel sterk heeft verbeterd (cf infra) (Willems, 2005a; Willems, 2005c). De classificatiecommissie hield zich bezig met de herwaardering van bestaande functies en met de waardering van nieuwe functies. Personeelsleden kregen immers de kans om hun functies te laten herwaarderen, na een aantal jaren in het Nederlandse systeem. Er werd door het diensthoofd en het personeelslid een nieuwe functiebeschrijving opgemaakt, op basis waarvan de functieclassificatiecommissie naging of er reden was voor een herwaardering. Het functiebeschrijvingsformulier liet toe om slechts maximum vijf deeltaken op te sommen, waarbij ook telkens het percentage van de tijdsbesteding hoorde. Het formulier vroeg ook om concrete voorbeelden van taken, om zoveel mogelijk het ‘aandikken’ van de functieinhoud tegen te gaan. De verdere beslissingen werden louter op basis van het dossier genomen, er volgden normaliter geen gesprekken meer met functiehouders of diensthoofden, tenzij bij onduidelijkheden (Willems, 2005c). Elk lid van de classificatiecommissie scoorde de functie onafhankelijk van de anderen op de verschillende criteria. In de vergadering werd dan het overzicht met de verschillende scores van alle commissieleden besproken en zocht men een consensus. De commissieleden gingen omzichtig te werk met de functieherwaarderingen, hielden rekening met de gevoeligheden, met de acceptatie en met eenvormigheid over de

48



instellingen heen, en wikten en wogen hun beslissingen. Voor functies waarvan de eindscore zeer sterk de score van de scheidingslijn tussen functieklassen benaderde, bekeek de commissie de waardering met extra aandacht. Wanneer de leden niet tot een consensus kwamen, werd het dossier een maand uitgesteld (Willems, 2005c). Personeelsleden werden schriftelijk op de hoogte gebracht van het resultaat van de herwaardering. De uiteindelijke classificatie werd gemotiveerd door een verslag te bieden van de discussie, op basis van de waarderingscriteria. Kwam men na herwaardering tot dezelfde classificatie als ervoor, dan moest de functiehouder twee jaar wachten alvorens hij of zij opnieuw een herwaardering kon aanvragen. Na een tijdje nam de functieclassificatiecommissie ook zelf het initia tief om bepaalde functies of categorieën opnieuw te bekijken. Zo bijvoorbeeld herbekeek ze de functies van industrieel ingenieurs, die in zijn geheel ondergewaardeerd waren in het Nederlandse systeem (Willems, 2005a; Willems, 2005c). In totaal zijn ongeveer alle functies herbekeken. Op die manier gebeurde er toch een vrij systematische kwaliteitscontrole. Voor dit nieuwe systeem was ook een beroepscommissie voorzien. Personeelsleden konden dus beroep aantekenen wanneer zij niet akkoord gingen met de uitkomst van de herwaardering door de classificatiecommissie. Deze beroepscommissie is echter nooit moeten samenkomen, er werd nooit beroep aangetekend, wat kan impliceren dat de nieuwe aanpak voldoende draagvlak had. Na verloop van tijd raakte dit nieuwe systeem echter ook uitgehold en versleten. Personeelsleden gebruikten de herwaardering om bevordering te krijgen en leerden welke elementen ze moesten aanhalen om een hogere waardering te krijgen (vb autonomie en verantwoordelijkheid bijvoegen). Op die manier werden functiebeschrijvingen aangedikt. Diensthoofden speelden hier mee een rol in, zij wilden immers vaak hun goede krachten ‘belonen’ en deden dit via een herwaardering. Men vergat daarbij echter dat een herwaardering niet gaat om de goede prestaties van het personeelslid, maar enkel om de ‘stoel’ waar hij of zij op zit. De UIA is tot vlak voor de fusie blijven samenwerken met het Nederlandse consultancybureau. Toen RUCA van systeem veranderde, achtte de UIA de tijd voor hen niet rijp om te veranderen. Zij hadden immers tot dan toe al grote syndicale tegenwind ervaren en wilden niet opnieuw de confrontatie aangaan.

Sinds een jaar voor de fusie zijn er geen herwaarderingen meer gebeurd. Door de fusie (met o.a. een nieuw organogram) ziet de UA zich genoodzaakt, of grijpt ze de kans, naar een nieuw systeem over te schakelen. Vooral nu na de fusie, merkt men ook dat er toch discrepanties zijn in functiewaardering tussen de drie entiteiten. Dezelfde functies zijn in de drie entiteiten soms aan een verschillende graad gekoppeld. Soms gaat het ook om functies die wel dezelfde titel hebben, maar een verschillende inhoud. Om dit recht te trekken zal het nieuwe systeem meer uitgaan van generieke functiebeschrijvingen met typefuncties met verschillende niveaus. Ook competenties en competentieprofielen zullen in het nieuwe systeem een grotere rol spelen. Men zal de discrepanties in eerste instantie niet kunnen rechttrekken omdat dit in de praktijk zou betekenen dat alle functies waar er discrepanties zijn (bijvoorbeeld een zelfde secretaresse functie in graad 4 op UIA en graad 5 op UFSIA ) worden opgetrokken naar het hoogste


49


bestaande niveau (dus al deze secretaresse functies naar graad 5), wat financieel niet haalbaar is. Wel zal men aanpassingen uitvoeren aan functies die door de fusie sterk veranderd zijn (fusie-anomalieën). Ook prestaties of resultaten en prestatiebeloningen zouden in het nieuwe systeem meer aandacht krijgen. Case2 AANLEIDING / DOELSTELLING NIEUWE FUNCTIECLASSIFICATIESYSTEEM De subjectiviteit van het bestaande systeem werd door zowel de organisatieleiding als door de vakbonden als problematisch ervaren. Het gebrek aan een algemeen raamwerk, een solide methodologie om nieuwe functies te classificeren leidde tot ad hoc oplossingen telkens een classificatie van nieuwe functies nodig was (cf. supra). Om die reden zette de organisatie de invoering van een meer objectief functiewaarderingssysteem op poten. Het initiatief voor deze invoering kwam van de algemeen directeur, de uiteindelijke beslissing werd genomen in het Directiecomité. De bedoeling was dat dit nieuwe stelsel, samen met nieuwe competentieprofielen, zou dienen als de basis voor een geïntegreerd HRM beleid. Verschillende HR-facetten als werving en selectie, loopbaanmanagement, beloning en externe marktvergelijking, vorming en beoordeling zouden van de nieuwe systemen en profielen gebruik kunnen maken. Dit stond althans in de initiële opdracht (X, 2005). Later is het element beloning niet meer vermeld en formuleerde men het voorzichtiger. Men zou eerst kijken of de methodologie goed werkte in een aantal andere HR facetten, en pas daarna zou men beslissen of en hoe de koppeling met het loon kon gebeuren. Concreet was het de bedoeling functiebeschrijvingen op te maken voor alle bestaande functies, gebaseerd op de reeds bestaande beschrijvingen, met hieraan gekoppelde competentieprofielen. Die moesten leiden tot een nieuw en objectiever functiewaarderingssysteem, waarin zowel de bedienden- als de arbeidersfuncties werden gewogen. Om deze opdracht te realiseren werd een externe consultant gezocht en aangeworven, wiens opdracht erin bestond de competentieprofielen en functiebeschrijvingen op te stellen en de functies te wegen. Het ontwikkelen van een nieuwe salarisstructuur hoorde niet tot het takenpakket van de consultant (X, 2005). Vier FASEN Oorspronkelijk bestond het project uit vier fasen, die men in enkele weken wilde afronden. In een eerste fase zou men functiebeschrijvingen opstellen, gebaseerd op de bestaande beschrijvingen. Daarna kwamen de competentieprofielen aan de beurt. Vervolgens zouden de beschreven functies volgens een kwantitatief systeem worden gewogen en tot slot geclassificeerd. Heel initieel was dit project ook enkel bedoeld als informatief voor het directiecomité. Door tussenkomst van de vakorganisaties in de eerste fase groeide het project van omvang naar iets dat door heel het personeel moest worden gedragen (X, 2005). FASE 1: FUNCTIEBESCHRIJVINGEN . De bestaande functiebeschrijvingen voldeden niet aan de vereisten voor een functieweging, waardoor het nodig werd voor alle functies nieuwe beschrijvingen op te stellen. Er werd een begeleidingscommissie samengesteld, bestaande uit vertegenwoordigers van de organisatie en van de vakbonden. Elke vakorganisatie kon twee

50



vertegenwoordigers afvaardigen. Een van de eerste taken van deze commissie was een lijst op te stellen met de functies die moesten worden beschreven. Deze taak op zich leidde al tot vele discussies en nam verschillende vergaderingen in beslag. De opmaak van functiebeschrijvingen gebeurde voor de functies uit niveau 1 door de functiehouder, die een functievragenlijst invulde. Functiehouders hadden daarbij geen informatie gekregen over de criteria die bij de functiebeschrijving en -weging zouden worden gehanteerd. De beschrijvingen van de functies uit de overige niveaus werden opgemaakt door de consultants, die in werkgroepen met functiewoordvoerders – die als vertegenwoordigers werden aanduid van bepaalde functies of functiegroepen – en leidinggevenden de nodige informatie verwierven. De functiewoordvoerder kreeg de functiebeschrijving achteraf te lezen, kon opmerkingen formuleren en de beschrijving ‘valideren’, d.w.z. tekenen voor akkoord of niet akkoord. In de begeleidingscommissie werd gestreefd naar een consensus over de functiebeschrijvingen (en later ook de classificatie). Het directiecomité valideerde vervolgens de functiebeschrijvingen, soms na akkoord van de functiewoordvoerders of houders (eventueel na wijzigingen), soms zonder dit akkoord. Sommige moeilijk te omschrijven of te bundelen functies liet men nog liggen omdat verdere informatie en bestudering vereist was. De opmaak van de bijna volledig nieuwe functiebeschrijvingen vertraagde het invoeringsproces aanzienlijk. De oorspronkelijke planning van enkele weken liep uiteindelijk uit tot bijna twee jaar. Het opnieuw opmaken van functiebeschrijvingen bracht een aantal bestaande ‘onderhuidse’ problemen en anomalieën van de functiestructuur aan de oppervlakte. Eén ervan was de bundeling van functies en de mate waarin algemene of specifieke functies werden opgenomen. Zo bijvoorbeeld de functie afdelingshoofd, die in de praktijk een zeer verschillende functieinhoud kon hebben. Sommige afdelingshoofden gaven leiding, anderen hadden geen leidinggevende taken en waren veeleer experten. Met de opmaak van functiebeschrijvingen moest dan normaliter voor deze functie(titel) één beschrijving worden gemaakt. Hetzelfde probleem gold voor de zogenaamde doorloopschalen met verschillende niveaus van expertise en verantwoordelijkheid in dezelfde functie(familie), bijvoorbeeld ingenieur. Ook hier wilde men één functiebeschrijving, maar dit bleek eveneens moeilijk haalbaar. Oorspronkelijk wilde men immers in het algemeen een bundeling van verschillende functies tot één functie bekomen. Functiehouders hadden hiertegen bezwaren en verkozen specifiekere functiebeschrijvingen. De begeleidingscommissie trachtte hierin tot een consensus te komen, maar voor een aantal functies lukte dat niet en de classificatie van deze functies werd uitgesteld of ‘onder voorbehoud’ opgenomen (Willems, 2005d; Willems, 2005e). Een ander discussiepunt was het vereiste diploma versus het gewenste kennisniveau. Functiehouders wilden graag in de functiebeschrijving het vereiste specifieke diploma opnemen, omdat dit ook in de aanstellingsvoorwaarden en de verdere doorstromingsvoorwaarden zo (specifiek) is geformuleerd. De methodiek van het functiewaarderingssysteem tracht echter deze specifieke diploma’s te vertalen naar algemene kennisniveaus. De precieze indeling van specifieke diplomavereisten in algemene kennisniveaus heeft tot veel discussies geleid. De aanstellingsvoorwaarden werden daarbij ook terug ter discussie gesteld (is voor deze functie wel een universitair niveau vereist,...).


51


FASE 2: FUNCTIEWEGINGEN. De oorspronkelijke tweede fase, de opmaak van competentieprofielen, werd uitgesteld. De eerste fase had immers zo veel tijd in beslag genomen dat de organisatieleiding besliste om eerst het functieclassificatieproces verder af te werken (X, 2005). De opmaak van de gevalideerde functiebeschrijvingen werd gevolgd door de functiewegingen. De functieweging gebeurde aan de hand van een kwantitatief wegingsysteem (puntensysteem). Verschillende functiecriteria vormden daarbij de leidraad, zijnde kennis, omgaan met informatie, omgaan met taken, leidinggeven, interpersoonlijke relaties, context, risico en werkomstandigheden. Alle functies kregen voor elk van deze criteria scores, die resulteerden in een eindscore voor de functiezwaarte. FASE 3: FUNCTIECLASSIFICATIE. Met behulp van de scores uit de functieweging, werd de functieclassificatie opgesteld, waarbij functies belandden in één van elf klassen. Ook dit behoorde tot het takenpakket van de externe consultant. In de begeleidingscommissie namen de vakorganisaties akte van de classificatie. Het directiecomité stond verder nog in voor de validering van deze classificatie. In een volgende stap werden de resultaten van de functieclassificatie bekend gemaakt aan het personeel. Personeelsleden werden via een brief en intranet op de hoogte gebracht van de nieuwe classificatie van hun functie. Oorspronkelijk zouden personeelsleden slechts de uitkomst van de functieclassificatie te weten komen. Ze zouden een brief krijgen met de alfabetische lijst van de functies en daarnaast telkens de bijhorende klasse. Op vraag van de vakorganisaties werd de lijst niet alfabetisch, maar in volgorde van functiezwaarte opgesteld, met de betreffende klasse erbij, evenwel nog zonder de waarderingsscore. Op die manier werd ook de rangordening binnen de klassen duidelijk. Door een fout werden echter de volledige wegingen van alle functies op het intranet gezet. Bovendien stonden hier ook enkele discrepanties in, tussen de objectieve wegingsuitkomst in punten en de uiteindelijke rangordening van enkele functies(Willems, 2005d; Willems, 2005e). Voor een tiental functies, die doorgaans grensgevallen waren, bleek dat het Directiecomité had afgeweken van de ‘mathematische’ wegingscores en sommige hiervan anders had ingedeeld dan ze normaal gezien, op basis van de objectieve scores had mogen doen (Willems, 2005e). De brief die personeelsleden ontvingen, maakte ook duidelijk op welke manier personeelsleden - die dit wensten - beroep konden aantekenen tegen deze classificatie. De gemotiveerde bezwaarschriften, konden worden ingediend bij een interne, paritair samengestelde beroepscommissie, die de ontvankelijkheid van het beroep evalueerde. Wanneer zij oordeelde dat de argumentatie voor het ingediende beroep voldoende gegrond was, verwees zij het beroep door naar de externe beroepscommissie bestaande uit externe experts in functieclassificatie. Deze commissie bestond uit vijf personen: een expert van de consultant, een vertegenwoordiger van elke vakorganisatie en de systeembeheerder van de organisatie. Deze technische experts namen de functiewaarderingen nogmaals onder de loep en gingen over tot een herwaardering van de functie. De interne beroepscommissie besliste dan uiteindelijk over de eventuele herclassificatie. Bijna de helft van het personeel diende een beroep in tegen hun functiebeschrijving en classificatie (Willems, 2005d; Willems, 2005e). Een groot deel van deze medewerkers dienden beroep in omdat ze vermoeden dat er met het systeem iets scheelde, naar aanleiding van de bekendmaking (per ongeluk) van de wegingscores. Slechts weinig van de functies waar beroep voor werd aangetekend had ook werkelijk een (mogelijk) verkeerde classificatie

52



of beschrijving gekregen (Willems, 2005d). Dit toont aan dat bij het draagvlak bij het personeel voor de nie uwe classificatie niet groot was. FASE 4 bestond normaal uit de opmaak van de competentieprofielen, maar daartoe is men niet gekomen, het proces is immers gestrand bij de beroepsprocedure (cf. infra 4.2.4). UK Civil Service Het is moeilijk om uitspraken te doen over de hele civil service, gezien veranderingen op departementaal niveau worden onderhandeld, beslist en uitgevoerd. De invoering verschilt dus tussen de ministeries onderling. Zo werd bijvoorbeeld in het Department for Work and Pensions in 2002 een nieuw, geharmoniseerd gradensysteem ingevoerd in het hele departement. Dit werd vastgelegd in de loonovereenkomst met de vakorganisaties. Aangezien het Verenigd Koninkrijk ook geen geschreven grondwet heeft, en zich voornamelijk baseert op gewoonterecht, zijn veranderingsprocessen van bijvoorbeeld het functieclassificatiesysteem niet te vergelijken met wat in de Vlaamse overheid zou gebeuren. In de civil service worden regelmatig aanpassingen gedaan aan functieclassificatiesystemen, deze kunnen namelijk in de jaarlijkse loononderhandelingen tussen de departementen en agentschappen worden opgenomen. De departementen voeren zelf regelmatig een ‘pay and grading review’, waarbij ze nagaan in welke mate veranderingen of aanpassingen nodig zijn aan de bestaande loon- en functiestructuur. In de Inland Revenue bijvoorbeeld, werd door vakorganisaties en het departement in 2002 beslist samen zulk een herziening te houden. Ze wilden daarmee vooral zorgen dat de interne billijkheid gegarandeerd was, dat de lonen no g marktconform waren en dat het personeel werd gemotiveerd door een passende beloning. De resultaten werden in de onderhandelingen van 2004 gebruikt om aanpassingen door te voeren. Voor de invoering of vernieuwing van JEGS geeft het Cabinet Office (1999b: 3) een reeks aanbevolen fases mee: 1. Opzetten van een werkgroep of stuurgroep: deze moet een weerspiegeling zijn van de diversiteit in het personeel (naar geslacht, functies, afdelingen,…). Opdat deze groep voldoende gewicht in de schaal zou kunnen leggen is het belangrijk dat er ook hogere leidinggevenden in zetelen. Vanzelfsprekend moeten de leden kennis hebben van functiewaarderingssystemen en hoe deze verbonden zijn met andere personeelsinstrumenten en moeten zij voldoende op de hoogte zijn van de organisatiestructuur en de strategieën en objectieven van de organisatie. 2. Communicatie naar het personeel: het gehele personeel moet op de hoogte worden gebracht van het invoeringsproces, de doelstellingen, de manier waarop het systeem zal worden toegepast, hoe de verdere informatieoverdracht zal verlopen… Het is cruciaal, volgens het Cabinet Office, dat het personeel begrijpt wat de doelstellingen zijn en dat het JEGS aanvaardt als een geloofwaardig instrument. 3. Steekproef van sleutelfuncties kiezen waarop JEGS kan worden getest: deze functies moeten een voldoende weerspiegeling zijn van de diversiteit in de organisatie (verschillende locaties, afdelingen, functiefamilies,…) 4. JEGS analisten selecteren die instaan voor de evaluatie van de testfuncties: zij moeten getraind zijn in het waarderen van functies met JEGS en moeten bovendien onderlegd zijn in het interviewen, verzamelen en presenteren van functiewaarderingsmateriaal. Het Cabinet Office beveelt aan om niet enkel HRM-personeel en consultants te


53


gebruiken, maar ook personeel met een andere achtergrond. Dit bevordert de latere aanvaarding van het systeem. 5. Panel van vertegenwoordigers laten samenkomen om de functies te rangschikken volgens hun relatieve bijdrage tot het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Ministeries kunnen zelf beslissen hoe dit precies gebeurt. 6. Vergelijken van de rangordening van het panel met dat van JEGS: een vergelijkbare uitkomst biedt de waarborg dat de JEGS waardering de kernwaarden van de organisatie weerspiegelt. Als er geen match is, en zowel de beoordeling van het panel als de waardering van JEGS zijn op een correcte manier gebeurd, moet het JEGS systeem misschien worden aangepast om aan de noden van de organisatie te voldoen. 7. Verdere invoering van JEGS, eens de stuurgroep erva n overtuigd is dat het JEGS systeem past bij de noden van de organisatie. Nederlandse Rijksoverheid Het FUWASYS instrument is begin jaren 1990 ontwikkeld door het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) in samenwerking met een cons ultancy firma. FUWASYS wordt in de hele sector Rijk gebruikt sinds 1994. Hierop bestaat één uitzondering. Bij de invoering in 1994, die centraal gebeurde, heeft de Belastingdienst namelijk geopteerd om FUWASYS niet te gebruiken. Zij behielden het toenmalige functiewaarderingssysteem van beredeneerd vergelijken. Dit ministerie is bijzonder in vergelijking met de anderen, aangezien zij vrijwel geen middenmanagement heeft en er voornamelijk met zelfsturende teams wordt gewerkt. De andere ministeries hebben het FUWASYS systeem wel ingevoerd, zij het schoorvoetend. Niet alle departementen waren immers overtuigd van het nut van een nieuw, zeer kennisintensief en tijdsrovend functiewaarderingssysteem. Zij wilden immers liever bij het bestaande systeem van beredeneerd vergelijken blijven. Vergelijking In de drie universiteiten (begin jaren 1990) en in de anonieme case (2001) bestond een concrete nood aan een objectiever functiewaarderingsysteem, waarmee de bestaande willekeur van indelingen en daarbij horende loopbaanperspectieven en promoties zou verdwijnen. In deze organisaties zagen ook het personeel en de vakorganisaties over het algemeen ook in dat de huidige situatie aan verbetering en verandering toe was. In de Nederlandse Rijksoverheid (1994) waren de ministeries niet meteen overtuigd van de veranderingen die het centrale ministerie van Binnenlandse Zaken wilde doorvoeren. Toch zijn ze er, op één na, mee akkoord gegaan. In deze drie cases betekende de invoering van een nieuw en (op UIA en RUCA na) kwantitatief functiewaarderingssysteem een breuk met het verleden. Deze breuk is veel minder voelbaar in de civil service, waar regelmatig aanpassingen gebeuren via de jaarlijkse onderhandelingen met de vakorganisaties. Beschrijving functiewaarderingssysteem en link met loonstructuur Universiteit Antwerpen Het puntensysteem van UFSIA is gebaseerd op de functiezwaarte, los van diploma. Dit systeem bood de basis voor het loopbaanbeleid. Ook de lonen werden er aan gekoppeld. De functieclassificatiecommissie evalueerde de functies door scores toe te kennen op zeven

54



indicatoren (algemene vorming, autonomie, breedte van het werkterrein, nadenken en oordelen, sociale contacten, leiding geven en vreemde talen). Deze scores werden vermenigvuldigd met een wegingsfactor en opge teld zodat elke functie een eindscore bekwam, die bepalend was voor de verdere indeling in klassen (UFSIA Personeelsdienst, 1993). De criteria hadden elk hun eigen gewicht, zo woog het criterium ‘vreemde talen’ minder zwaar door dan ‘autonomie’ (Willems, 2005b). Om de twee jaar8 kregen diensthoofden de kans om functies te laten herwaarderen. Alle functies werden sowieso om de vijf jaar herbekeken in die zin dat aan diensthoofden de vraag werd gesteld of er fundamentele wijzigingen waren gebeurd in het takenpakket. Ook bij elke nieuwe indiensttreding bekeek de functieclassificatiecommissie de functie opnieuw, omdat men er van uitging dat de komst van een nieuwe medewerker ertoe kon leiden dat de taken in de dienst werden herverdeeld. In het begin was er een apart systeem voor arbeidersfuncties maar na verloop van tijd werden deze functies ondergebracht in het bediendensysteem. Het nieuwe functiewaarderingssysteem (cf. supra) gold voor alle ATP functies van graad 1 (onderhoudspersoneel) tot en met graad 9 (adviseurs) (Willems, 2005b). Aan elke graad was een barema gekoppeld. In een latere fase zijn de graden onderverdeeld in salarisschalen. Het promotiebeleid was op twee sporen gebaseerd. Aan de ene kant konden personeelsleden via functieherwaardering in een hogere graad terechtkomen (hoewel dit oorspronkelijk niet de bedoeling was, groeide het systeem wel zo uit). Aan de andere kant konden medewerkers via een loopbaanplan en op basis van hun anciënniteit en prestaties promotie maken.

Aan het RUCA hebben zoals vermeld twee systemen bestaan. Het eerste systeem was dat van het beredeneerd vergelijken. Nadien heeft men de UFSIA methodiek overgenomen. De functiewaardering gebeurde voor functies tot en met graad 10. Graad 1 omvat het poetspersoneel en dergelijke, graad 3 tot 5 komt overeen met het niveau van secretaresses, 6 zijn laboranten, en vanaf 7 zijn het universitaire functies en industrieel ingenieurs. In het functiewaarderingsproces waren verschillende elementen ingebouwd die de objectiviteit moesten garanderen en die bijvoorbeeld het aandikken van functieomschrijvingen zo veel mogelijk moesten tegengaan. Ten eerste vroegen de functieomschrijvingsformulieren naar concrete voorbeelden van bepaalde taken. Verder kon de commissie vragen aan diensthoofden om ve rdere uitleg te komen geven over bepaalde functies. Daarnaast werd aandacht besteed aan de samenstelling van de commissie. De leden moesten de organisatie goed kennen en een goed zicht hebben op de verschillende functies. Doordat het ook om een niet zo grote organisatie ging, kende men na verloop van tijd ook de diensthoofden en hun manier van functies omschrijven (Willems, 2005a). Oorspronkelijk was het de bedoeling de functiewaardering te koppelen aan de prestatiebeoordeling van het personeelslid. Dit zo u betekenen dat een functie met een hoge waarderingsuitkomst enkel aan een hoge graad werd gekoppeld als het personeelslid in kwestie ook een grote inzet en goede prestaties had. Het systeem werd echter al gauw meer geconcipieerd als een promotiesysteem. De druk op promotie was groot. Zoals vermeld 8

In het begin gebeurde dit jaarlijks, maar om financiële redenen heeft men deze interval vergroot. De functieherwaarderingen hadden immers een grote budgettaire impact.


55


konden diensthoofden om de twee jaar voorstellen indienen tot herwaardering van functies en zij maakten hier gretig gebruik van. Na verloop van tijd werd het ook steeds gebruikelijker om functies zwaarder voor te stellen dan ze waren (Willems, 2005a). Case2 Het vroegere functiewaarderingssysteem is nog steeds het huidige. De verandering werd stopgezet (cf. 4.2.1). Wel worden de nieuwe functiebeschrijvingen verder gebruikt. UK Civil Service Departementen en agentschappen kunnen zelf kiezen welk functiewaarderingssysteem zij gebruiken. Twee derde van de ambtenaren9 valt echter onder het JEGS systeem (Job Evaluation and Grading Support) (Willems et al, 2004). Deze methodiek is centraal ontwikkeld voor de overheid en wordt ook centraal, vanuit het Cabinet Office, ondersteund. De bespreking hieronder beperken we dan ook tot dit JEGS systeem. In het JEGS systeem worden functies aan de hand van zeven criteria gewogen: kennis en vaardigheden, contacten en communicatie, oplossen van problemen, beslissingen nemen, autonomie, beheer van middelen en impact (knowledge and skills, contacts and communications, problem solving, decision making, autonomy, management of resources, impact). Deze factoren zijn onderverdeeld in subfactoren met elk een aantal niveaus die verwijzen naar de verantwoordelijkheidsgraad. Functiewaarderingsexperten voeren de evaluatie uit aan de hand van een software programma en op basis van de informatie die zij verzamelden bij de functiehouders.

9

Het gaat om ambtenaren onder het niveau van de Senior Civil Service. Deze laatste groep heeft immers een eigen, aangepast functiewaarderingssysteem, JESP genaamd (Job Evaluation for Senior Posts).

56



FACTOREN Knowledge and Skills

S UBFACTOREN

GEWICHT

Education and qualifications

20%

Experience Level of applied skills and knowledge Internal contacts Contacts and communications

10%

Contacts between government organisations All other external contacts

Probl em solving

Fact finding and analysis

20%

Initiative, originality and creativity Decisions made in role Decision making

15%

Informing and advising others Level of advice Types of decision

Autonomy

10% Financial resources

Management of Resources

20%

Leadership and teamworking Nature of management role

Impact

5% 10

Tabel 4.1 - Overzicht JEGS factoren en hun gewicht (bron: DWP, 2004 )

Een functiewaardering met behulp van JEGS doorloopt doorgaans de volgende fasen (Cabinet Office, 1999a; 1999b) – weerom zijn departementen niet verplicht deze fasen te volgen, maar het Cabinet Office beveelt het wel sterk aan. 1. Verzamelen van bewijsmateriaal a. Achtergrondinformatie verzamelen b. Functiehouder vult functie analyse formulier in (job analysis form) Het functieanalyseformulier wordt door het Cabinet Office opgesteld (cf. bijlage 3), maar kan naar wens worden aangepast door de decentrale entiteiten. Dit formulier laat toe een beschrijving te maken van de verschillende facetten van de functie. Het Cabinet Office waarschuwt wel de functieanalysten om in deze fase, louter gebaseerd op het analyseformulier van de functiehouder, nog niet tot een oordeel te komen over de waardering van de functie. Verder geven ze als raad mee om een uiterste invuldatum mee te geven aan de respondenten. c. Interview met functiehouder De expert (JEGS practitioner) achterhaalt gedetailleerde, feitelijke informatie met betrekking tot de activiteiten van de functiehouder in de uitvoering van zijn taken, gebaseerd op de JEGS factoren. De huidige functiehouder vormt daarbij een belangrijke bron van informatie. Het Cabinet Office beveelt aan om 10

Zie ook Willems et al, 2004: 132 voor meer info over de factoren


57


voldoende tijd te nemen voor het interview, om de functiehouder te vragen naar bewijzen (vb. documentatie, observeren van bepaalde functiehandelingen,…), om voldoende te verduidelijken wat de volgende stappen in het functiewaarderingsproces zijn en om eventueel toe te laten dat derden, zoals vakbondsvertegenwoordigers of specialisten, het interview meevolgen, om de objectiviteit te waarborgen. De expert moet verder een getrainde evaluator zijn, met ervaring in interviews. d. Verslag opmaken op basis van bewijsmateriaal en voorbeelden Enkele aanbevelingen die het Cabinet Office hierbij meegeeft zijn: de functiebeschrijving zo snel mogelijk na het interview opstellen, zonder oordelen of algemene stellingen die niet zijn ondersteund door bewijzen, zonder onnodig vakjargon en zonder verwijzingen naar gender. Idealiter bepaalt het departement op voorhand het sjabloon waarin de functiebeschrijving wordt uitgeschreven. Verder is het nuttig dat zowel de functiehouder als diens leidinggevende het document ondertekenen voor akkoord. Vanaf dan krijgt het de status van een officiële functiebeschrijving. 2. Analyse a. Bewijsmateriaal afwegen ten opzichte van JEGS factor niveaus b. JEGS antwoordformulier (vragenlijst) invullen Dit gebeurt door de expert. Deze vragenlijst peilt expliciet naar de JEGS factoren, aan de hand van 44 vragen en omvat ook voorbeelden. Er zijn twee soorten vragen: deze waarop een exact antwoord gewenst is, zoals het noodzakelijke aantal jaren ervaring, en deze waarop men het meest passende antwoord dient aan te duiden. De expert beantwoordt de vragenlijst op basis van de functiebeschrijving uit de vorige fase. Bijlage 5 geeft een fragment uit de vragenlijst weer. c. Antwoorden in computer ingeven De software heeft verschillende hulpfuncties. Zo kan de gebruiker testen wat het effect is van bepaalde antwoorden op de totaalscore. Er is eveneens een functie ingebouwd die de consistentie over factoren heen nagaat. Na het ingeven van de antwoorden geeft het software programma de eindscore van de functieweging in JEGS punten weer. d. Outputs overwegen (bijvoorbeeld scores) Het Cabinet Office waarschuwt experten wel om de JEGS score niet als alleen zaligmakend te zien. Soms verschillen functies maar enkele punten in zwaarte, wat dit onderscheid in zwaarte in feite artificieel maakt. Men houdt hier best rekening mee bij de opmaak van de loongrenzen in loonvorken en -schalen door een overlap van bijvoorbeeld tien punten te hanteren. 3. Kwaliteitsbewaking a. Vergelijkingen tussen functies Om de kwaliteit en meer concreet de billijkheid te bewaken kan worden nagegaan of functies met een vergelijkbare inhoud en verantwoordelijkheidsgraad ook een gelijkaardig aantal JEGS punten scoorden.

58



b. Vergelijkingen tussen evaluatoren. Het Cabinet Office raadt aan om functies door een tweede evaluator te laten wegen, op basis van de verzamelde informatie. In overleg tussen de twee evaluatoren wordt dan de eindscore of weging vastgelegd. De beroepsprocedures worden door de departementen zelf uitgewerkt. Doorgaans wordt duidelijk uitgestippeld op welke gronden het personeel beroep kan aantekenen tegen de functieweging. De meest voorkomende gevallen zijn wanneer er nieuw bewijsmateriaal is of omdat de functiewaarderingsprocedure niet verlopen is zoals het hoort. Meestal wordt het beroep behandeld door een appeal panel. Personeelsleden die beroep aantekenen moeten soms schriftelijk bewijsmateriaal voorleggen. In andere gevallen kunnen ze getuigenis afleggen voor het panel (Willems et al, 2004: 28). Het verbinden van de functieweging aan de loonstructuur is weerom de taak van de departementen en agentschappen. Zij beslissen autonoom waar ze de grenzen van hun loonvorken, uitgedruk t in JEGS punten trekken.

Gezien functiewaardering in de civil service een sterk decentrale aangelegenheid is en bovenstaande gegevens nog maar weinig concrete informatie bieden, bekijken we hieronder kort de case van het Department for Work and Pensions. Dit is een groot departement, recent gevormd uit (delen van) andere ministeries, waar in totaal bijna 140.000 ambtenaren werken – inclusief de agentschappen– en waar men het JEGS systeem gebruikt. In het Department for Work and Pensions zijn sinds 2002 de volgende administratieve graden vooropgesteld. Tabel 4.2 geeft eveneens de grenzen, uitgedrukt in JEGS punten weer. ADMINISTRATIEVE GRADEN Band G / Grade 6 (G6) Band F / Grade 7 (G7) Band E / Grade SEO (Senior Executive Officer) Band D / Grade HEO (Higher Executive Officer) Band C / Grade EO (Executive Officer) Band B / Grade AO (Administrative Officer) Band A / Grade AA (Administrative Assistant) 11

JEGS PUNTEN 686-720 601-685 521-600 421-520 321-420 211-320 0-210

Tabel 4.2 - DWP Functiegroepen en overeenkomstige JEGS punten (bron: DWP (2004: 55))

Deze zeven graden zijn een theoretische structuur en hoeven niet in elke organisatie voor te komen. Vooral in plattere suborganisaties zal het aantal managementniveaus beperkter zijn (DWP, 2004: 12). Wat de JEGS punten betreft, stelt het departement wel dat men niet zonder meer een functiewaarderingsuitkomst moet accepteren wanneer ze slechts tien punten van de grens ligt. Zulk een nipte score wijst volgens het departement op dat het jobdesign misschien moet worden herbekeken om de waardering te verfijnen (DWP 2004: 55). 11

In sommige afdelingen werkt men nog met de oude benaming ‘Grade’, in andere geldt de nieuwe term ‘Band’ (DWP, 2004: 4).


59


Alle functies in het departement hebben via JEGS een plaats gekregen in deze groeperingen. Bij een nieuwe functie of wanneer een functieherwaardering nodig is, gebruikt het departement de volledige JEGS functiewaardering enkel als laatste optie. De functie wordt bij voorkeur aan de hand van de Corporate Banding/Grading Guidance in de juiste functiegroep geplaatst, indien nodig met hulp van de centrale afdeling beloningsbeleid (DWP Reward Division). De vermelde gids omschrijft per functiegroep in detail de kenmerken van de functies die in deze groep thuishoren. De zeven JEGS factoren en de bijhorende functievereisten vormen daarbij terug het vertrekpunt. Zo omschrijft men bijvoorbeeld van functiegroep B (graad AO, adminstrative officer) dat op het vlak van contact en communicatie de functiehouders zowel geschreven als telefonisch interne en externe contacten kunnen hebben, die wat het interne contact betreft doorgaans louter om informatie uitwisseling gaan. Op die manier omschrijft de gids uitvoerig alle functiegroepen op basis van de zeven kenmerken en kan de organisatie functies in de bestaande structuur inpassen. Pas wanneer deze niet-analytische methode geen oplossing biedt, als het nog steeds niet duidelijk is waar de functie thuishoort of men het niet eens geraakt, dient men een volledige (analytische) JEGS procedure op de functie toe te passen. De JEGS procedure in het DWP verloopt in grote lijnen zoals vooropgesteld door het Cabinet Office (cf. supra). Hier vermelden we enkel de elementen waar DWP afwijkt of waar hun gids meer gedetailleerde voorschriften voorziet. Het Department for Work and Pensions heeft van de mogelijkheid gebruik gemaakt een eigen functieanalyseformulier op te stellen, een uitgebreide versie van dat van het Cabinet Office (cf. bijlage 4). Functiehouders vullen dit in nadat ze een sessie hebben bijgewoond waarin ze meer uitleg krijgen over de doelstelling van de functiewaardering, het JEGS proces en de rol van de functiehouder hierin, de mogelijke uitkomsten van de evaluatie, hoe de resultaten worden gebruikt, instructies om de vragenlijst in te vullen en hoe gender bias te vermijden (DWP, 2004: 56-57). Verder benadrukt het DWP het belang om duidelijk te communiceren dat de waardering niet als doel heeft het loon in te krimpen. De functiehouder krijgt daarop zeven dagen om het functieanalyseformulier in te vullen. Zijn leidinggevende moet het ingevulde formulier goedkeuren. Wanneer de chef niet akkoord gaat en aan de functiehouder laat weten dat deze zijn of haar antwoorden moet wijzigen vooraleer het wordt goedgekeurd, kan de functiehouder hierop beroep aantekenen bij het departement. Krijgt hij of zij gelijk, dan moet de leidinggevende het functieanalyseformulier valideren en doorsturen voor verder gebruik in de functiewaardering. Krijgt de functiehouder ongelijk, dan dient hij zijn antwoorden aan te passen en terug ter goedkeuring voor te leggen aan zijn leidinggevende. Zoals het Cabinet Office aanraadt, gebeurt de weging in het DWP nog door een tweede evaluator, die gebruik maakt van de overeengekomen functieomschrijving. Verschillen tussen de uitkomsten van de twee evaluatoren moeten in deze fase worden opgelost (DWP, 2004: 58). Bij een evaluatie van meerdere functies prefereert het DWP een panel van liefst drie leden als evaluator. Daarnaast bevelen zij aan om een kwaliteitspanel op te zetten, die ervoor zorgt dat het scoren consistent gebeurt. Dit is een tweede panel en bestaat uit andere leden dan het eerste panel (DWP, 2004:58). Hoe dit panel precies de kwaliteit moet bewaken, bepaalt het Cabinet Office niet. Ze stellen wel dat alle evaluatoren getraind dienen te zijn in het gebruik en waarderen met JEGS.

60



Daarnaast besteedt het DWP veel aandacht aan ‘equality issues’. De gids voor jobevaluatie geeft een lijst met aanbevelingen mee, die een billijke en consistente waardering moeten bewerkstelligen (DWP, 2004: 60-63). Het gaat dan voornamelijk om het tegengaan van discriminatie op basis van gender, maar ook ras, handicap en andere mogelijke discriminatiegronden krijgen aandacht. Zo beveelt het departement aan dat evaluatoren van beide geslachten zijn, dat waar mogelijk ook personeelsleden van een andere etniciteit en met een handicap vertegenwoordigd zijn in de evaluatoren panels. Zowel de functiebeschrijving en de functietitel moeten gender neutraal zijn. Evaluatoren moeten zich bewust zijn van mogelijke vooroordelen en moeten kritisch hun eigen opvattingen onderzoeken, enzovoort… Functiehouders in het DWP kunnen, gesteund door hun lijnmanager, een geschreven verzoek indienen tot herziening van de functie-evaluatie, als zij vinden dat de functie niet op een billijke wijze is geëvalueerd. Dit verzoek moet gericht zijn aan de HR directeur van de organisatie, of het projectteam dat de functiewaardering uitvoert indien de evaluatie deel uitmaakt van een groter project van functiewaarderingen. De directeur of het projectteam moet dan beslissen of verder onderzoek nodig is, - of een administratieve fout aan de oorzaak ligt van een incorrect resultaat - en advies geven en de score toelichten. Wanneer de functie opnieuw moet worden geëvalueerd, dient dit door een nieuwe evaluator te gebeuren. De HR directeur van de betrokken afdeling of het business domein is verantwoordelijk voor de uiteindelijke beslissingen in de herwaardering. Daarnaast bestaan er geen mogelijkheden tot het indienen van een beroep tegen het functiewaarderingsproces, de procedures of het beleid (DWP 2004: 58). Nederlandse Rijksoverheid Sinds 1994 waardeert de Nederlandse Rijksoverheid functies met het automatische, kwantitatieve functiewaarderingssysteem F UWASYS . Met behulp van FUWASYS kunnen personeelsadviseurs of andere experts het functiebeeld expliciteren, vastleggen in een beschrijving, de functiezwaarte bepalen, de salarisschaal en hoofd- en niveaugroep nagaan en het geheel in een standaardrapportage van de gemaakte beslissingen gieten. De methodiek laat ook toe om tijdens de functiewaardering de scores van de te waarderen functie te vergelijken met normfuncties. Op die manier kan de functiewaarderingsexpert een eigen kwaliteitscontrole uitvoeren. FUWASYS omvat ook nog ander normmateriaal, zoals de Algemene Karakteristieken, uit de vorige methode van het beredeneerd vergelijken (Minbzk, 2003b). FUWASYS bepaalt de zwaarte van de functie aan de hand van vijf algemene criteria – ‘werkzaamheden’, ‘speelruimte’, ‘kennis’, ‘vaardigheid’ en ‘contacten’ – opgedeeld in veertien kenmerken. Deze kenmerken zijn (1) de aard, (2) het doel, (3) het effect, (4) de aanpak en (5) de dynamiek van de werkzaamheden, (6) de keuzevrijheid, (7) de complexiteit van de beslissingen, (8) het effect van de beslissingen, (9) het kader, (10) de wijze van controle, (11) de kennis, (12) de vaardigheid, (13) de aard en (14) het doel van de contacten12 . Elke functie krijgt een score van één tot vijf op elk van deze kenmerken, naargelang het zwaarteniveau, gaande van ‘eenvoudig’, ‘nauwelijks aanwezig’ tot ‘moeilijk’, ‘zeer complex’. De reeks van veertien scores vormen samen het scoreprofiel van de functie. Op basis van 12

Voor een korte beschrijving van deze kenmerken zie de bijlage. Voor één van de veertien kenmerken is tevens de scoretoelichting opgenomen, bij wijze van voorbeeld.


61


vaste conversieregels bepaalt FUWASYS vervolgens de zwaarte van de functie, uitgedrukt in salarisschaal en hoofd- en niveaugroep. Dit resulteert in een inschalingsadvies. De bepaling van de salarisschaal gebeurt met een eenvoudige conversietabel waarin elke totaalscore is toegewezen aan een salarisschaal (cf. Tabel 4.3). De hoofdgroep wordt bepaald aan de hand van een specifieke formule die van de scores op vier kenmerken een gewogen gemiddelde berekent (0,459*score ‘Doel van de werkzaamheden’ + 0,311*score ‘Keuzevrijheid’ + 0,244*score ‘Kader’ + 0,296*score ‘Kennis’ – 0,272) (Minbzk, 2003b: 152).

SALARISSCHAAL

HOOFDGROEP I T /M V

HOOFDGROEP VI

somscores

somscores

1

14 - 16

2

17 - 20

3

21 - 24

4

25 - 27

5

28 - 30

6

31 - 34

7

35 - 37

8

38 - 41

9

42 - 44

10

45 - 48

11

49 - 51

12

52 - 54

13

55 - 58

57 - 58

14

59 - 61

59 - 60

15

62 - 65

61 - 63

16

64 - 66

17

67 - 69

18

70

Tabel 4.3 - Fuwasys Conversietabel voor koppeling functiezwaarte aan salarisschaal (bron: Minbzk, 2003b: 152)

De ministeries zijn zelf verantwoordelijk voor de concrete toepassing van het functiewaarderingssysteem. Zij kunnen zelf beslissen of ze eigen experts of externen dit laten doen. Slechts enkele ministeries voeren de functiewaardering echter zelf uit, meestal staan externe bureaus hiervoor in (Willems et al, 2004). Om functies te kunnen waarderen kunnen personeelsadviseurs en experts een specifieke, gecertificeerde opleiding volgen. Doordat de praktische toepassing van FUWASYS een departementale bevoegdheid is, verschilt deze ook tussen ministeries onderling. In het Ministerie van Financiën verloopt het functiewaarderingsproces als volgt. Bij een reorganisatie wordt er een lijst met de nieuwe functies opgesteld. Personeelsadviseurs beschrijven en wegen deze nieuwe functies aan de

62



hand van FUWASYS . Daarvoor houden de adviseurs functie- interviews met de lijnmanager en het personeelslid. De gegevens uit de interviews en eventueel nog ander materiaal dienen als basis voor de functiebeschrijving en verdere waardering. Het inschalingsadvies dat de experts bekomen, wordt dan vaak nog aan de centrale directie voorgelegd. Deze zorgt immers voor voldoende consistentie over de directies heen en gaat na of de waardering op een voldoende objectieve manier gebeurde. Op die manier gebeurt er kwaliteitscontrole en wordt de interne billijkheid bewaakt. Voor functies vanaf schaal 14-15 wordt de centrale directie steeds ingeschakeld. Vanaf schaal 16 is ook het advies van het ministerie van Binnenlandse Zaken vereist (Willems et al, 2004). Hoewel FUWASYS normaliter enkel individuele functies waardeert, werkt men in diverse ministeries, onder meer het Ministerie van Financiën, met generieke functiebeschrijvingen die leiden tot een generiek profiel van het functiestramien. Een functieprofiel omvat gelijkaardige functies op verschillende uitvoeringsniveaus. Specifieke kenmerken bepalen het verschil in niveau en schaal. Op die manier hoeft men niet telkens individuele functies te wegen, aangezien functies terechtkomen in reeds gewogen niveaus binnen een bepaald stramien. Voor een grote organisatie is dit op het vlak van tijdswinst alvast een groot voordeel. In het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid gebeurt de functiewaardering niet meer via FUWASYS rechtstreeks, maar via een functieboek dat gebaseerd is op FUWASYS . Alle functies binnen SZW dienen binnen dit boek te blijven. Managers doen een indelingsvoorstel en vergelijken dit met het functieboek. Op die manier worden nieuwe of veranderde functies gewaardeerd. Personeelsleden kunnen beroep aantekenen tegen de uitkomst van de functiewaardering. Wanneer een medewerker niet akkoord gaat met de uitkomst kan hij of zij binnen de vier weken aan het bevoegd gezag vragen om de beslissing te heroverwegen. Concreet is dit de directeur-generaal of de secretaris-generaal. Deze aanvraag moet vergezeld gaan van een motivering. Het bevoegd gezag heeft dan dertien weken na ontvangst van het verzoek de tijd om de uitkomst opnieuw vast te stellen, al dan niet gewijzigd. Het personeelslid kan hierop opnieuw bezwaar aantekenen bij het bevoegd gezag, en dit binnen de zes weken. Dit bevoegd gezag vraagt vervolgens binnen de twee weken het advies van de Commissie van Advies Bezwaren Functiewaardering. Dit is een onafhankelijke commissie bestaande uit leden van ministeries en vakorganisaties. Het advies van deze commissie is niet bindend. Het bevoegd gezag kan beslissen om het advies niet te volgen. Gaat de ambtenaar nog steeds niet akkoord dan kan hij of zij zich nog wenden tot de arrondissementsrechtbank (Minbzk, 2003a). In de praktijk gebeurt dit echter slechts zeer zelden (Willems et al, 2004). De beroepsprocedure binnen het ministerie van Sociale Zaken en werkgelegenheid gebeurt via een eigen, interne Bezwarencommissie. Bij lacunes in het functieboek, wanneer deze in iets niet voorziet, gaat het ministerie na of er een aanpassing van het functieboek mogelijk is (Willems et al, 2004). Is de functiehouder nog steeds niet akkoord, dan kan hij of zij nog de procedure van het Ministerie van Binnenlandse Zaken volgen (cf. supra). Onderhoud van het systeem gebeurt niet systematisch. Dit was oorspronkelijk een taak van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, maar sinds enkele jaren is haar rol sterk verkleind (cf infra). Doordat er regelmatig reorganisaties zijn, worden functies wel


63


geherwaardeerd in de nieuwe organisatie, wat toch zorgt voor een update van het functieraamwerk (Willems et al, 2004). Individuele functiehouders kunnen het management ook verzoeken om hun functie te herwaarderen. Dit gebeurt onder andere in het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het bevoegde gezag beslist dan of er effectief tot een herwaardering wordt overgegaan. Meestal vraagt deze de directie Personeel om advies over de herwaardering. Het management beslist uiteindelijk of hij of zij het advies volgt. Ook hier kan de functiehouder bezwaar aantekenen bij de interne beroepscommissie. Vergelijking Zowel de twee buitenlandse overheden als UFSIA en in een latere fase ook RUCA maken gebruik van een kwantitatief puntensysteem voor de waardering van hun functies. Functies worden daarbij aan de hand van enkele criteria gescoord. De totaalscore geeft de totale functiezwaarte weer. In deze drie gevallen gaat het ook om methodieken die specifiek voor de organisatie zijn ontwikkeld. In Case2 heeft men ook een (extern) puntensysteem gehanteerd in een poging de functiewaardering en -classificatie te vernieuwen. Enkel UIA en RUCA in de beginperiode gebruikten het kwalitatieve systeem van beredeneerd vergelijken. Met uitzondering van case2 werden ook de lonen gekoppeld aan de nieuwe functieclassificatie. Hoewel het functiewaarderingsproces in de verschillende organisaties wel volgens min of meer dezelfde fases verloopt, zijn er toch enkele verschillen. In een eerste fase worden de functiebeschrijvingen opgemaakt. Dit kan een taak zijn van interne of externe experts (Nederlandse Rijksoverheid SZW, case 2 onder niveau 1), functiehouders (UK, Case 2 niveau 1) of diensthoofden (UA). In de Rijksoverheid en de civil service varieert dit, aangezien ministeries daar elk afzonderlijk instaan voor de concrete uitwerking van de methodiek. In sommige organisaties zijn er nog bijkomende gesprekken met functiehouders (Uk), leidinggevenden (case 2) of functiewoordvoerders (Case 2). De weging van de functies gebeurt door interne (Uk, Nl) of externe (Nl, case2, RUCA eerste systeem, UIA ) experts, soms samen in een functiewaarderingscommissie (UFSIA , RUCA tweede systeem). In alle organisaties zijn er diverse mogelijkheden voor het personeel om beroep aan te tekenen tegen de functiewaarderingsuitkomst. Doorgaans staat een interne (Case 2, UIA ) en/of externe commissie of panel (Case2, Uk) in voor de behandeling van deze aanvragen. In de Nederlandse Rijksoverheid gebeurt dit via het bevoegd gezag, in concreto de directeur- of secretaris- generaal. Aan het UFSIA tekenden personeelsleden beroep aan bij de Raad van Beheer. Alle organisaties voorzien elementen die de objectiviteit en de kwaliteit van de wegingen verhogen. Zo hebben de centrale overheid in het Verenigd Koninkrijk en in Nederland speciale opleidingen voor functiewaarderingsexperten. Ook het gebruik van externe experten ziet men als een betere garantie voor onpartijdigheid (Nederland, case2, RUCA eerste systeem). Verschillende organisaties, zoals de Nederlandse Rijksoverheid, de civil service, case2, UFSIA en RUCA (tweede systeem), voorzien de mogelijkheid voor (bijkomende) gesprekken met functiehouders of diensthoofden. Ook het gebruik van meerdere evaluatoren (Uk) of een hele commissie voor de functiewaardering moet de objectiviteit vergroten (de civil service, UFSIA en RUCA (tweede systeem). Een andere mogelijkheid is om ervoor te zorgen dat de functiebeschrijving moet gestaafd zijn met voldoende concrete voorbeelden, om

64



te voorkomen dat functiehouders of diensthoofden het takenpakket aandikken. Tot slot is het gebruikelijk de functiewaarderingsuitkomst nog voor te leggen aan of te laten valideren door de centrale directie (Nl), een kwaliteitspanel (Uk), de Raad van Beheer (UA) of het Directiecomité (Case2). Decentralisering Universiteit Antwerpen De drie instellingen hebben elk apart een functiewaarderingssysteem ingevoerd. Toch is er ook overleg geweest en hebben de instellingen inspiratie gehaald bij en geleerd van elkaars systemen. Zo was er altijd al samenwerking via de Commissie Personeelsbeleid, waarin personeelsverantwoordelijken van de drie instellingen geregeld samenkwamen. Zelfs bij de invoering van de functieclassificatie speelde de fusiegedachte al enigszins mee, en werd regelmatig tussen de instanties overleg gepleegd om ervoor te zorgen dat er niet te veel discrepanties waren. De UIA en het RUCA voerden min of meer samen het systeem van beredeneerd vergelijken in, al sloeg het RUCA enkele jaren later, na stabilisatie en met voldoende draagvlak, een andere weg in met de overschakeling naar het UFSIA systeem. Met de fusie heeft men wel gemerkt dat er, ondanks overleg, toch nog discrepanties zijn in de verschillende functieclassificaties. Deels zal dit te wijten zijn aan de verschillende systemen die werden gebruikt. Aan de andere kant bleek toch dat de methodieken vaak dezelfde uitkomst hadden. Een mogelijke andere reden voor de discrepanties is de manier waarop deze methodes werden gehanteerd. Aan UIA kampte men immers met enorme weerstand van het personeel, waardoor men bij de beroepsfase een hele hoop toegevingen heeft gedaan. Veel functie inschalingen werden toen aangepast in de hoop ontevredenheid weg te nemen. Op die manier ondermijnde men uiteraard wel de objectiviteit en logica van het functiewaarderingssysteem (Willems, 2005a; Willems, 2005c). Op UFSIA deed men deze toegevingen niet en hield men meer vast aan de oorspronkelijke functieweging. Ook aan RUCA werden minder aanpassingen gedaan. Daarnaast merkt men ook dat dezelfde functies (of functietitels) in de instellingen vaak een andere inhoud hadden, wat uiteraard ook een verklaring is voor de verschillen in waardering. Case2 Het hele invoeringsproces is centraal geregeld en gestuurd. De algemeen directeur nam het initiatief om de veranderingen door te voeren. De directeur personeel (in casu een andere directeur die de personeelstaken erbij kreeg) had vanuit het Directiecomité de taak gekregen het project te coördineren. Ook de uiteindelijke functiewaardering gebeurde op centraal vlak, weliswaar met input van functiehouders of functiewoordvoerders. Afdelingen of entiteiten binnen de organisatie hadden geen decentrale bevoegdheden (cf. ook 3.2). Hierbij moet wel vermeld dat de organisatie ook beduidend kleiner is dan de volgende twee buitenlandse cases. UK Civil Service Net zoals voor het hele loonbeleid, geldt ook voor de opmaak van loonvorken, dat departementen en agentschappen hier autonoom over kunnen beslissen. Zij kunnen ook zelf kiezen of zij met het JEGS systeem werken of niet en op welke manier (met uitzondering van de functiewaardering voor SCS, dat zoals vermeld, een centrale bevoegdheid is). Sommigen


65


maken gebruik van het centraal ondersteunde JEGS. Anderen – vooral de grote departementen – kiezen voor een eigen systeem. De belastingsdienst, Inland Revenue, één van de grotere ministeries, heeft zo een eigen systeem, Equate genaamd (Willems et al, 2004). Wel is steeds het akkoord van de Treasury (ministerie van Financiën) vereist wanneer departementen veranderingen aan hun functie- en loonstructuur doorvoeren (White, 1999). Het Cabinet Office is verantwoordelijk voor het onderhoud en de ontwikkeling van de JEGS methodologie, voor het organiseren van opleidingen voor evaluatoren, en voor het adviseren en ondersteunen van de gebruikers. Voor de departementen die JEGS hanteren heeft het Cabine t Office een aantal richtlijnen uitgeschreven, maar departementen zijn niet verplicht deze te volgen.

Ook in dit onderdeel bekijken we de meer concrete situatie in het Department for Work and Pensions. Het is mogelijk dat afdelingen of business units in dit ministerie reeds eigen procedures hebben om functies te waarderen en functiegraden te bepalen, waarbij eigen grading experts worden ingezet. DWP stelt uitdrukkelijk dat afdelingen deze eigen procedures dienen te volgen. Leidinggevenden hebben het recht om functies te ‘ontwerpen’, maar moeten wel de hulp inroepen van de functie-experts van de afdeling (DWP, 2004). Wanneer een leidinggevende in het ministerie overweegt om een JEGS evaluatie uit te voeren dient hij of zij eerst de HR directeur van de betrokken afdeling of business unit op de hoogte te brengen. Het is immers de HR directeur die verantwoordelijkheid draagt voor de coördinatie van alle JEGS waarderingen binnen zijn business domein. Hij kan deze verantwoordelijkheid wel delegeren. Deze directeur contacteert dan de DWP beloningsafdeling, die nagaat of de evaluatie overeenstemt met de procedures, zoals beschreven in de JEGS gids. Zij houdt ook rekening met eventuele gelijkaardige waarderingsoefeningen in andere afdelingen en geeft hierover advies (DWP 2004: 11). Wanneer in andere business units gelijkaardige functies al werden geëvalueerd dient de betrokken afdeling alle details naar de DWP loonafdeling te sturen, voordat een beslissing wordt genomen. De loonafdeling zorgt dus voor de coördinatie en waakt over de interne consistentie en billijkheid over de afdelingen en business units heen. Voor functiewaarderingen op grotere schaal, bijvoorbeeld bij een reorganisatie, wordt een projectteam opgezet. Dit heeft een coördinerende, sturende functie. Het maakt een planning en tijdstabel voor de functiewaarderingsoefening en is verantwoordelijk voor de communicatie naar managers, personeelsleden, vakbonden en de beloningsafdeling. Het team analyseert de resultaten van de functiewaarderingen en geeft op basis daarvan adviezen (DWP, 2004: 55). Nederlandse Rijksoverheid FUWASYS is door het ministerie van Binnenlandse Zaken ontwikkeld en zij is ook verantwoordelijk voor de samenhang binnen de sector Rijk op het gebied van functiewaardering (Minbzk, 2003b). Concreet betekent dit dat het ministerie instaat voor het beheer en de ontwikkeling van het functiewaarderingssysteem. In de praktijk echter houdt minder dan één fulltime equivalent zich hiermee bezig. Wel komt er af en toe een werkgroep bijeen, maar zij buigen zich enkel over details en doen geen grote aanpassingen aan het systeem. Het ministerie heeft ook geen echte adviserende of faciliterende rol meer. Ook haar

66



toezichtsrol oefent ze in de praktijk niet echt meer uit. Deze situatie is zo gegroeid na de stopzetting van de moderniseringsplannen van het beloningsbeleid 13 . Voordien speelde het ministerie van Binnenlandse Zaken wel een grotere rol bij het onderhoud van FUWASYS . Zoals eerder vermeld zijn de ministeries zelf verantwoordelijk voor het personeelsbeleid. Tot en met schaal 15 zijn zij volledig bevoegd voor de toepassing van functiewaardering. Op één na gebruiken alle ministeries FUWASYS , al is het wel zo dat in de praktijk niet alle ministeries voor alle nieuwe functies de volledige procedure doorlopen. Het ministerie van SZW bijvoorbeeld baseert zich op een functieboek. FUWASYS blijft in dat geval wel steeds de basis. Toch kan dit tussen ministeries onderling tot onbillijkheden leiden. Hierover is echter binnen de Rijksoverheid niet veel geweten. Het is wel zo dat het functiewaarderingssysteem niet steeds op dezelfde manier wordt gebruikt. Het personeelsbeleid, dat verschilt tussen de ministeries, primeert en het systeem is daaraan ondergeschikt (Willems, 2004). Zo bijvoorbeeld de functie van beleidsmedewerker. In het ministerie van Financiën zijn er twee soorten beleidsmedewerkers. De ene wordt beloond in schaal 11 en groeit automatisch door naar schaal 12. De andere, in het volgende niveau, start op schaal 13 en groeit door naar schaal 14. De stap tussen 12 en 13 vereist een beoordeling. Niet alle ministeries werken echter volgens deze indeling. Sommige ministeries delen met behulp van FUWASYS een beleidsmedewerker functie meteen in schaal 14 of soms zelfs 15. Deze verschillen zijn echter niet te wijten aan het functiewaarderingssysteem zelf, maar aan de manier waarop ministeries de functie van beleidsmedewerker bekijken, ermee omgaan en de manier waarop het functiewaarderingsysteem wordt gehanteerd (Willems, 2004). De directeuren P&O van de verschillende ministeries plegen wel regelmatig overleg. Op die manier tracht de Rijksoverheid coherentie de behouden tussen de verschillende ministeries. Deze decentralisering heeft voor- en nadelen. Een voordeel is dat de ministeries de functiewaardering op die manier kunnen toepassen die voor hen werkbaar is. Zij kunnen externen inhuren of eigen medewerkers ervoor engageren en kunnen leidinggevenden al dan niet sterk bij het proces betrekken. Aan de andere kant houdt dit het gevaar in van onbillijkheden tussen ministeries. Een overleg tussen personeelsdirecteuren zal inconsequenties bij waarderingen van specifieke functies wellicht niet oplossen. Voor functiewaarderingen in de schalen 16 tot en met 18 – functies als beleidsdirecteur, stafdirecteur, plaatsvervangend secretaris-generaal, plaatsvervangend directeur-generaal – is een centraal advies vereist. Dit betekent dat het ministerie voor deze functies eerst een voorstel tot functieverhoging of - verlaging moet indienen bij de Adviescommissie Rijksdienst. Dit is een onafhankelijke commissie, bestaande uit secretarissen- generaal en directeurs-generaal van verscheidene ministeries. De commissie levert advies aan de minister van Binnenlandse Zaken, via de Directeur-generaal Management Overheidssector. De commissie doet daarbij uitspraak over het voorstel van het betreffende ministerie, waarbij ze het voorstel kan verwerpen, aannemen, of vragen om verdere toelichting. De minister van Binnenlandse Zaken deelt dan per brief mee aan de betreffende vakminister over de plaats van de nieuwe of te herziene functie. De vakminister kan nog steeds afwijken van dit advies, al

13

De Rijksoverheid plande in 2002 een grootschalig moderniseringsproject, waarbij prestatie- en ontwikkelbeloning meer aandacht zou krijgen en ook FUWASYS zou veranderen met onder andere de invoer van bredere salarisvorken en de afschaffing van het periodiekensysteem. Onder andere wegens een gebrek aan financiële middelen werd het project stopgezet. Voor meer informatie hierover zie Willems et al, 2004: 110.


67


moet hij of zij dit wel vermelden in de toelichting bij de begrotingsstaten (Willems et al, 2004). Eind jaren 1980 bestond nog het plan om ook voor deze hogere functies de functiewaardering te decentraliseren. Men heeft hier echter van afgezien, omdat duidelijk werd dat te vergaande decentralisering toch enkele nadelen kent, zoals de moeilijkheid om de coherentie te bewaren en om het gemeenschappelijke karakter van het Rijk te blijven benadrukken (Willems et al, 2004). Vergelijking De toepassing van functiewaardering is in de twee grote overheidsorganisaties, de Rijksoverheid en de civil service, gedecentraliseerd. De civil service gaat hierin nog een stapje verder dan de Rijksoverheid, doordat ministeries zelf ook het functiewaarderingssysteem en de loonstructuur kunnen ontwikkelen. In de Rijksoverheid gebruiken alle ministeries, op één ministerie na, dezelfde functiewaarderingsmethodiek en koppelen ze deze aan een identieke loonstructuur. Ook in de drie instellingen van de UA zijn er verschillende methoden gebruikt om functies te waarderen. Deze decentralisering houdt het gevaar in van discrepanties en onbillijkheden tussen suborganisaties. Daarom is er in beide overheden een centraal ministerie dat als taak heeft de coherentie te bewaken en voorzag ook de UA in coördinerend personeelsoverleg. Toch leert de ervaring uit deze drie organisaties dat onbillijkheden niet uit te sluiten zijn wanneer het functiewaarderingsproces op decentraal niveau wordt uitgevoerd. Zowel de Rijksoverheid als de UA ondervonden dat het zeer moeilijk is de coherentie te bewaren. Case2 kende dit probleem niet, doordat het hele proces centraal – en met behulp van externe consultants – werd gestuurd en uitgevoerd. Dit is ook de kleinste van de vier bestudeerde organisaties, wat verklaart waarom men het geheel centraal regelt. Het (potentiële) nadeel hieraan is dan weer dat de aanvaarding door het personeel minder groot is, zoals uit het volgende deel zal blijken. Weerstand Universiteit Antwerpen Op RUCA werden de vakorganisaties van in het begin van het invoeringsproces betrokken bij het overleg, via het basisoverlegcomité. Ze boden geen weerstand in deze beginfase. De belangrijkste reden hiervoor was dat RUCA net een periode van saneringen achter de rug had, waarin weinig loopbaanbevorderingen werden gegeven. Met het nieuwe systeem kwam er duidelijk een vernieuwde aandacht voor de loopbaan van het personeel, wat de vakbond alleen kon toejuichen. Verder werd het systeem ook duidelijk naar voor gebracht als objectief en wetenschappelijk onderbouwd. Ook het argument dat dit voor meer billijkheid onder de personeelsloopbanen zou zorgen was overtuigend. Maar ook in latere fases is vanuit de vakorganisaties weinig reactie gekomen op de ontwikkelingen (Willems, 2005a). Zoals vermeld was een van de leden van de functieclassificatiecommissie een vakbondsvertegenwoordiger. Deze was een volwaardig lid van de commissie en evalueerde mee de functies. Ten opzichte van het personeel bood dit ook min of meer garantie dat het proces eerlijk verliep. De enige voorwaarde die gold was zwijgplicht over de discussies en genomen beslissingen in de vergadering (Willems, 2005c).

68



Ook van personeelszijde in het algemeen werden de veranderingen in het begin goed onthaald (Willems, 2005a; Willems, 2005c). De Nederlandse consultants hielden gesprekken met alle functiehouders en diensthoofden en deze apprecieerden de individuele betrokkenheid bij het proces. Verder hield de organisatie verschillende informatiesessies voor het personeel in de beginfase. Er werd ook duidelijk gecommuniceerd wat de mogelijke gevolgen van de vernieuwingen zouden zijn. Zo maakten de sessies aan personeelsleden duidelijk dat ze in een hogere of een lagere graad konden terechtkomen, maar dat aan hun loon niet zou worden geraakt, dat het niet zou worden verlaagd. Een andere reden voor het goede onthaal in de beginfase was dat medewerkers nu ook zicht kregen op een duidelijk loopbaanplan, met vaste stappen, daar waar bevordering in het verleden van de ‘wil’ van het diensthoofd afhing en dus weinig gestructureerd gebeurde. Het keerpunt kwam er toen het personeel – per brief – op de hoogte werd gebracht van het resultaat van de functieclassificatie met bijgevoegd hun persoonlijk loopbaanplan. Voornamelijk de personeelsleden die in het verleden werden bevorderd naar een hogere graad, en die nu in een lagere graad terecht kwamen, waren ‘gechoqueerd’ van de resultaten en boden veel weerstand (Willems, I, 2005a). De bekendmaking bracht een schokgolf teweeg die nog lang nadien voelbaar was. In sommige gevallen was de kritiek terecht en was de functie verkeerd ingedeeld. In vele gevallen was het lagere resultaat veeleer te wijten aan de overdaad aan bevorderingen in het verleden, die verder waren gegaan dan de functie en het takenpakket eigenlijk toelieten. De weerstand werd verder ook in de hand gewerkt, of althans niet verbeterd, door het gebruikte communicatiemiddel. Er was relatief weinig aandacht besteed aan de communicatie en motivering van de resultaten. Er werden – na de bekendmaking – wel terug algemene informatiesessies gehouden. Dit waren vrij grote bijeenkomsten, waarin de consultant het systeem toelichtte en waarbij het personeel ook vragen kon stellen. Dit nam echter de ontevredenheid niet weg. De organisatie had er immers voor geopteerd om personeelsleden geen volledige inzage te geven in de methodiek, er werd slechts beperkte uitleg gegeven en het personeel nam dit niet. Ze wilden weten hoe het systeem in elkaar zat. De weerstand uitte zich onder andere in de vele individuele gesprekken die het toenmalige personeelshoofd heeft gevoerd met personeelsleden, om hun resultaat te kaderen, uit te leggen, te legitimeren en in sommige gevallen te wijzigen (Willems, 2005a). Daaruit bleek duidelijk dat sommige personeelsleden volledig gedemotiveerd waren geraakt van hun resultaat en de bijhorende (verminderde of verdwenen) loopbaanperspectieven. Zelfs personeelsleden die vroeger in hun oude graad geen bevordering meer konden krijgen en die in dezelfde graad werden ingedeeld, waren (voor lange tijd) gedemotiveerd doordat ze nu zwart op wit zagen staan dat er geen bevorderingsmogelijkheden meer waren voor hen. Voor het personeel was dit bijzonder confronterend, zelfs indien dit niets betekende voor hun huidige loon (Willems, 2005a). Hoewel hun functie in een lagere graad terechtkwam, bleven personeelsleden zelf in dezelfde graad als voorheen, en behielden ze dus hetzelfde loon. Op de individuele gesprekken met medewerkers gaf het personeelshoofd wel meer uitleg over de werking van het systeem. Door deze individuele gesprekken met personeelsleden te voeren, kon de organisatie wel het begrip voor het gebruikte systeem verhogen. De medewerkers begrepen dan beter hoe het systeem werkte en hadden meer vertrouwen in de billijkheid en objectiviteit. Toch waren er nog steeds personeelsleden die ook met zulk een individuele aanpak ontevreden en gedemotiveerd bleven.


69


Voornamelijk ook de oudere generatie bood weerstand. De reden hiervoor was dat zij vaak slechts een diploma lager secundair hadden, en op basis van anciënniteit waren opgeklommen. Zoals vermeld is de universiteit veranderd van een wervingsbeleid gebaseerd op algemene wervingsexamens waar weinig specifieke kennis vereist was, naar een veel gerichter wervingsbeleid met de nadruk op specifieke vaardigheden of competenties. De eerste generatie, die hun functie on the job leerden, hadden merites opgebouwd die in het nieuwe functiewaarderingssysteem niet naar voor kwamen. Technische kennis, de mate van autonomie en verantwoordelijkheid waren belangrijker elementen in het nieuwe waarderingssysteem dan ervaring of het opnemen van allerlei extra taken (klusjes opknappen) (Willems, 2005a). Een opvallend fenomeen was dat de diensthoofden vaak de zijde trokken van hun medewerkers. Zij trachten de functie zo goed mogelijk voor te stellen in de functiebeschrijving (conflicten tussen medewerkers en diensthoofden op dit vlak waren er slechts zelden). Zij verdedigden het nieuwe systeem vaak niet, maar gaven integendeel de schuld aan de centrale diensten wanneer medewerkers bij hen kwamen klagen (Willems, 2005a). De organisatie moest bijgevolg niet al te veel rekenen op de diensthoofden om het nieuwe systeem te dragen en verdedigen. Op RUCA heeft het eerste, Nederlandse systeem dus veel commotie teweeggebracht. Het ‘voordeel’ voor de verantwoordelijken binnen het RUCA was wel dat door te werken met externe consultants, men nadien (gedeeltelijk) de schuld naar hen kon doorschuiven toen bleek dat het personeel niet met de resultaten akkoord ging. Bij de invoer van het UFSIA systeem kon men dus op het vlak van vertrouwen met een min of meer schone lei terug beginnen. De acceptatie van de resultaten na de overschakeling naar het UFSIA systeem (op RUCA) was veel groter. Door na enkele jaren een herwaardering van de functies aan te bieden, gebaseerd op het UFSIA systeem, temperde de ontevredenheid (Willems, 2005a; Willems, 2005c). Deze methodiek was immers binnen de universiteit gegroeid en hield rekening met gevoeligheden in de organisatie. Bovendien kon dit systeem, zoals vermeld, veel makkelijker worden aangepast aan de organisatie (RUCA ). Het vertrouwen in het systeem en in de werkwijze van classificatiecommissie was bijgevolg een stuk groter dan bij het Nederlandse systeem. Personeelsleden begrepen ook dat de commissie haar taak serieus nam. Opmerkelijk is wel dat ook hier personeelsleden geen echte inzage kregen in de werking en scoring van het waarderingssysteem. De commissie legde wel uit welke criteria doorslaggevend waren, maar de scores en wegingen zelf werden niet vrijgegeven. Toch leken personeelsleden er in dit geval geen probleem mee te hebben dat ze niet precies wisten hoe het systeem werkte. Aan de UIA was de weerstand tegen de functiewaarderingsresultaten ook bijzonder groot, groter dan op RUCA . Zoals vermeld zijn er na het eerste functiewaarderingsproces een aantal toegevingen gedaan in de vorm van aanpassingen aan de classificatie van individuele functies. Het nadeel hieraan was dat een aantal toegevingen aan bepaalde personeelsleden haaks stonden op de logica van het functieclassificatiesysteem. Precies omwille van de grote weerstand zag men zich genoodzaakt concessies te doen, hoewel deze eigenlijk het systeem

70



scheeftrokken. Toch losten de aanpassingen in de UIA de ontevredenheid van het personeel niet echt op. Ook op UFSIA werden vakorganisaties van in het begin betrokken bij het uitdenken van het systeem. Zij konden meedenken over welke criteria konden worden meegenomen bij de waardering en welke wegingsfactoren aan die criteria konden worden verbonden. Dit gebeurde in informele vergaderingen. Er werden ook opleidingssessies georganiseerd voor de vakbondsvertegenwoordiging, waarin de functiewaarderingsexpert van de vakbond uitleg gaf. Deze betrokkenheid is een belangrijke factor in het uiteindelijke succes van het systeem geweest en een reden waarom er weinig weerstand is geweest (Willems, 2005b, Willems, 2005c). De criteria waarop de functies werden gescoord, kende iedereen. Het personeel kreeg echter geen inzage in de precieze werking van het systeem. Ook de vakbondsvertegenwoordigers, hoewel ze hadden mee nagedacht over wegingscriteria en dergelijke, waren niet op hoogte van de uiteindelijke wegingscoëfficienten. Dit vormde voor hen geen probleem, daar zij mee overtuigd waren dat men dit niet openbaar kon maken. Doordat het systeem vanuit de organisatie gegroeid was, wantrouwde men het minder en hadden personeelsleden niet meer informatie nodig (cf. in tegenstelling tot RUCA). Toch was de uitkomst van de functiewaardering niet voor iedereen positief: een aanzienlijk deel van het personeel kwam in een lagere graad terecht. De organisatie trachtte aan deze medewerkers duidelijk te maken dat deze uitkomst niets te maken had met hun persoonlijk functioneren, maar enkel met hun functie zelf, wat ook met de werkelijkheid overeen kwam. Verder had dit ook geen invloed op hun loon en werd hen ook de mogelijkheid geboden om eventueel op een hogere functie te solliciteren. Aan UFSIA was er met andere woorden weinig verzet of weerstand. Er is bijvoorbeeld ook weinig beroep aangetekend tegen de functieclassificatie. UFSIA kende een vrij lage syndicalisatiegraad, zeker in vergelijking met RUCA en vooral met UIA , en kenmerkte zich daarom ook door een andere cultuur dan de andere twee instellingen. Ze neigden, naar eigen zeggen, iets meer naar de privé sector (Willems, 2005b). Dit is een verdere mogelijke verklaring voor het verschil in weerstand tussen de drie entiteiten. Tot slot was ook het soort functies verschillend: aan de UIA was er een grotere verscheidenheid aan ATP- functies, daar waar aan het UFSIA bijvoorbeeld het voornamelijk om administratieve functies ging. Het is veel moeilijker om een grote verscheidenheid aan functies in een functiewaarderingssysteem te passen dan wanneer het gaat om meer gelijkaardige functies. Case 2 Vakbondsvertegenwoordigers stonden in het begin van het proces, wanneer de leiding bekend maakte dat er een nieuw systeem kwam, positief tot afwachtend - kritisch tegenover de invoering van een functiewaarderingssysteem. De meeste waren er wel van overtuigd dat er verandering moest komen, omdat het bestaande systeem te veel subjectiviteit en onbillijkheid kende, maar hadden niet meteen een vo lledig nieuw puntensysteem met competentieprofielen voor ogen (Willems, 2005e). De vakorganisaties werden vrij snel betrokken bij het proces, kregen informatie en opleiding over de werking van functiewaarderingssystemen en konden in de begeleidingscommissie


71


meedenken over de fundamenten van het hele proces. Het directiecomité zag ook in dat het nodig was voldoende betrokkenheid te creëren, wilde het proces slagen. De perceptie was dat deze begeleidingscommissie op een constructieve manier, met alle partijen, trachtte tot goede oplossingen te komen (Willems, 2005d; Willems, 2005e). Door de vakbondsvertegenwoordigers bij het hele proces te betrekken en hen ‘mede-eigenaar’ te maken creëerde men een zeker draagvlak. Vakorganisaties bleven kritisch, maar werkten wel mee. Zelfs op het einde was men van vakbondszijde vrij tevreden over de methodiek en de betrokkenheid in het proces (Willems, 2005e). Aan het begin van het invoeringstraject organiseerde men infosessies voor het personeel, waarin toelichting werd ge geven over de doelstellingen van het project, de verschillende fases, de werkwijze en de timing. Ook verschenen er regelmatig nieuwsbrieven. Latere infosessies, vlak vóór de bekendmaking van de classificatie maar toen deze al wel vastlag voor het directiecomité, gingen dieper in op de algemene werkwijze van de functieweging en -classificatie (het belang van functiebeschrijving, de resultaatsgebieden, de omschrijving van klassen met typefuncties,...). De classificatie werd heel bewust niet op deze sessies bekend gemaakt, omdat dat al gauw zou leiden tot al te veel discussies (Willems, 2005d). De sessies werden gegeven door een vertegenwoordiger van de consultant, een medewerker van de personeelsdienst en de personeelsdirecteur ad interim. Alle personeelsleden konden de sessies bijwonen en vragen stellen. Op die manier trachtte de organisatie om de betrokkenheid van de medewerkers te vergroten en voldoende draagvlak te creëren. Een steeds terugkerende vraag in de infosessies betrof de koppeling met het loon. Personeelsleden wilden meer duidelijkheid over de gevolgen van de nieuwe functiewaardering op hun beloning. Zelfs na de infosessies was nog niet voor alle medewerkers duidelijk wat de precieze koppeling met het loon zou zijn. Velen geloofden dat de nieuwe classificatie wel invloed zou hebben op hun loon, ook al ontkende het management dit. Gezien het invoeringsproces gestopt is bij de bekendmaking van de nieuwe classificatie is nooit duidelijk geworden wat de koppeling met het loon was geweest. Voor leidinggevenden bestonden er geen aparte informatiestromen of communicatiekanalen, zij waren niet meer op de hoogte dan hun medewerkers en konden bijgevolg ook niet op vragen van hun personeel antwoorden (X, 2005). De grootste weerstand van zowel het personeel als de vakorganisaties kwam er wanneer de nieuwe functieclassificatie bekend werd gemaakt (Willems, 2005d; Willems, 2005e). In eerste instantie kwam er vooral weerstand van enkele functiegroepen die door hun machtspositie in de organisatie goede barema’s hadden kunnen afdwingen en die nu zagen dat de nieuwe functieclassificatie hun verworven posities niet bevestigde (cf. infra, 4.2.5). De meeste weerstand ontstond echter wanneer de wegingscores op het intranet verschenen, waarbij er discrepanties tussen de wegingscores en de rangordening waren. Dit leidde al gauw tot wantrouwen, waarbij sommigen van mening waren dat het directiecomité de classificatie van een aantal functies had gemanipuleerd omwille van subjectieve redenen. Daarop werd de hele, juiste classificatie, met volledige wegingspunten vrijgegeven aan de vakorganisaties, waarbij het management hoopte dat de vakbondsvertegenwoordigers met bijkomende uitleg de redenen achter bepaalde scores en rangordeningen zouden begrijpen. Dit leidde echter

72



opnieuw tot het ter discussie stellen van wegingen, puntenscores enzoverder. De vakorganisaties waren van mening dat ze ten opzichte van hun achterban dit incident niet konden laten voorbijgaan. Zelfs al waren sommige individuele vertegenwoordigers nog geneigd een oplossing te zoeken – zij zaten tot slot al een tijd in het begeleidingscomité en hadden op die manier het proces mee vorm gegeven waardoor ze er voor een stuk ook eigenaarschap over hadden verworven en medestander geworden waren -, zij zouden dit niet aan hun achterban verkocht krijgen. Dit was dan ook de aanleiding voor de stopzetting van het verdere functiewaarderingsproces. Het vertrouwen in (de professionaliteit en objectiviteit van) de nieuwe classificatie was grotendeels verdwenen, zowel bij de vakorganisaties als bij hun achterban, en na een laatste vergadering met de vakorganisaties waarin deze laatste duidelijk maakten dat het voor hen niet verder kon, besliste het managementcomité om de verdere plannen op te bergen (Willems, 2005d; Willems, 2005e). In de tussentijd werden ook, zoals vermeld, een groot aantal bezwaarschriften ingediend door personeelsleden tegen hun functiebeschrijving of functieclassificatie. Het leek er op dat niet zozeer het systeem zelf niet had gewerkt, maar wel dat het personeel er zeer weinig vertrouwen in had. Het hele project werd voornamelijk getrokken door de algemene directeur, bijgestaan door de personeelsdirecteur ad interim. De vraag stelt zich of het project door de leidinggevenden werd gedragen. Ook daar leek het draagvlak niet erg groot, zij hadden vooral kritische bedenkingen vanuit hun visie op de werkvloer, waar volgens hen een andere realiteit gold. De discrepantie tussen een centraal en objectief ontwikkeld systeem en de bestaande verhoudingen zou naar hun mening te groot zijn. Het personeel zou dit niet accepteren. Momenteel ligt het hele project stil. De personeelsdienst bekijkt wel wat ze met het gebouwde kader en de competentieprofielen nog verder kan doen, op welke manier de verworven informatie nog verder kan worden gebruikt. UK Civil Service Zoals in het vorige deel werd gemeld, is het moeilijk om uitspraken te doen over de hele civil service, gezien veranderingen op departementaal niveau worden uitgevoerd. Hoewel het centrale JEGS-systeem door vele departementen is overgenomen, in ongeveer dezelfde periode, verschilt de concrete toepassing binnen de ministeries wel. Aangezien de implementatie verschilt tussen ministeries onderling, zal ook de reactie van het personeel en de vakbonden op de veranderingen variëren. De veranderingen worden ook opgenomen in de jaarlijkse decentrale loonakkoorden tussen de departementen en de vakorganisaties. In de Inland Revenue spelen de vakorganisaties een grote rol in het uitleggen en motiveren van de loonakkoorden aan het personeel, wat de aanvaarding door het personeel ook vergroot (Willems et al, 2004). Ook de regelmaat waarmee veranderingen kunnen plaatsvinden – jaarlijks, in de loonakkoorden – maakt dat de cultuur van veranderen veel dieper geworteld is in de civil service dan in de andere bestudeerde organisaties. Om die reden is het zeer moeilijk om het concept ‘weerstand’ in de civil service te vergelijken met wat in de Belgische of Nederlandse overheidssector gebeurt.


73


Nederlandse Rijksoverheid In de beginperiode stonden velen weigerachtig tegenover de invoering van het nieuwe waarderingssysteem FUWASYS . Hoewel, zoals vermeld, de Belastingsdienst FUWASYS niet wilde gebruiken, hebben de andere ministeries de methodiek wel geïmplementeerd. Toch werd het bescho uwd als iets van het ministerie van Binnenlandse Zaken en niet van de departementen en is het om die reden ook niet altijd even populair geweest (Willems, 2004). Een van de voornaamste nadelen aan FUWASYS is dat het een expertsysteem is, wat maakt dat het ingewikkeld en complex is en dat er veel opleiding en ervaring voor nodig is om ermee te kunnen werken. Het is een zeer kennisintensief systeem, dat voor functiehouders zelf onbegrijpelijk is (Willems et al, 2004). Het is ook zeer moeilijk, en het vergt veel tijd, om aan medewerkers uit te leggen hoe het systeem in elkaar zit, waarom voor bepaalde criteria is gekozen en waarom hun functie een bepaalde score kreeg op de kenmerken. Intussen beschouwen medewerkers het systeem echter als een gegeven. Het wordt zelden in vraag gesteld. Medewerkers worden er ook niet vaak mee geconfronteerd, aangezien bij de beoordeling bijvoorbeeld de functiebeschrijving nauwelijks wordt gebruikt. Ook voor leidinggevenden is het een moeilijk te begrijpen systeem. Velen beschouwen het als rigide, hoewel sommigen hier een mouw aan weten te passen door het systeem ‘omgekeerd’ te hanteren. Ze maken dan eerst een functiegebouw, waarin ze beslissen hoeveel functies van een bepaalde zwaarte ze willen, om vervolgens de functiebeschrijvingen op die manier op te stellen, dat ze de gewenste zwaarte en loonschaal bekomen. Vergelijking Opvallend is dat zowel in de instellingen van de UA als in case2 er aanvankelijk bijna geen weerstand was tegen de introductie van een nieuw functieclassificatiesysteem, noch van vakbondszijde noch van het personeel in het algemeen. In beide organisaties kampte de bestaande classificatie met onbillijkheden en historisch scheefgegroeide loonposities. Verandering gericht op billijkheid was dus welkom. Zelfs tijdens het functiewaarderingsproces, waar vaak medewerking van functiehouders, -woordvoerders, of leidinggevenden was vereist, was de betrokkenheid groot en was er weinig weerstand. Het tij keerde echter telkens, met uitzondering van UFSIA , wanneer de nieuwe functieclassificatie en de individuele inschaling aan personeelsleden werd bekendgemaakt. Sommige personeelsleden merkten dat hun functie minder ‘waard’ bleek te zijn dan ze voorheen dachten of dan hun inschaling tot dan toe liet vermoeden. Sommige anderen hadden een goede inschaling kunnen afdwingen die door het nieuwe systeem niet werden bevestigd. Hoewel voor geen enkele medewerker de nieuwe classificatie een achteruitgang in het loon betekende, ging ze soms wel gepaard met verminderde perspectieven op loonsverhogingen of op loopbaankansen in de huidige functie. In feite vroeg het veranderingsproces ook een cultuuromslag van het personeel, iets waar zij niet op voorbereid waren. Deze organisaties kozen er ook voor om het personeel geen gedetailleerde inzage te geven in het functiewaarderingssysteem. Het personeel kende hoogstens de criteria waarop hun functies werden beoordeeld. In case2 werden wel per ongeluk de (verkeerde) wegingsscores vrijgegeven, waardoor het management zich genoodzaakt zag de juiste wegingscores te communiceren, wat het oorspronkelijk niet van plan was. Ook werd in beide organisaties nauwelijks aandacht besteed aan de motivering van de nieuwe inschaling van individuele

74



functies. Enkel toen bleek dat de weerstand zeer groot was, onder andere doordat een groot deel van het personeel beroep aantekende, werd meer informatie vrijgegeven in informatiesessies of individuele gesprekken. In tegenstelling tot case2 is het functiewaarderingssysteem in de drie instellingen van de UA wel voortgezet, zij het soms mits grote aanpassingen. De beroepscommissie van de UIA deed vele individuele aanpassingen. Aan het RUCA is het hele systeem na enkele jaren veranderd. Zowel de ontevredenheid van het personeel als de problemen in verband met de incompatib iliteit van (elementen van) het systeem aan de specificiteit van de organisatie waren redenen voor de verdere veranderingen.Verder is het opvallend dat de weerstand het grootst was in de organisaties die de functiewaardering volledig uitbesteedden aan een externe consultant, zijnde case2 en UIA en RUCA in de beginfase. Aan UFSIA was de aanvaarding door het personeel veel groter, en ook aan RUCA verbeterde dit met de overschakeling naar het UFSIA systeem, dat beter was aangepast aan de organisatie. Het vertrouwen in een zelf ontwikkeld systeem, waar de toepassing ook door een interne commissie gebeurt is blijkbaar veel groter, hoewel men zou verwachten dat de objectiviteit hoger is wanneer externen de functiewaardering uitvoeren. Andere opportuniteiten en problemen, voor- en nadelen i.v.m. functiewaardering Universiteit Antwerpen De opmaak van een nieuwe functiewaarderingstructuur brengt bepaalde zwakke plekken van de reeds bestaande ordening naar boven. Door de saneringen aan het RUCA bijvoorbeeld waren immers een aantal eenvoudige functies weggevallen (bijvoorbeeld personeelsleden die zich enkel bezighielden met het schoonmaken, opruimen en klaarzetten van de laboratoria voor lessen). De taken waaruit deze functies bestonden moesten echter nog steeds worden uitgevoerd en werden daarom overgeheveld naar andere, meer complexe functies. Dit maakte wel dat deze functies, doordat ze er de eenvoudige taken bijkregen, in niveau of waardering daalden. Ook industrieel ingenieurs kwamen zeer slecht uit de functiewaardering, omdat zij vaak werden ingeschakeld voor taken die onder hun niveau waren en waar ze hun diploma niet voor nodig hadden (Willems, 2005a). Een fenomeen dat ook voorkwam was dat personeelsleden die ontevreden en gedemotiveerd waren met de nieuwe classificatie van hun functie begonnen te schermen met hun functiebeschrijving en dit als excuus gebruikten om bepaalde taken niet te moeten doen. Personeelsleden met een meer interne motivatie deden dit niet. Op UFSIA kwam dit minder voor. Over het algemeen was men op UFSIA tevreden over het gehanteerde systeem. Wanneer de personeelsdienst aan functiehoofden een lijst gaf met de rangordening van functies, gebeurde het slechts zelden dat diensthoofden hierop opmerkingen hadden. Dit toont aan dat het systeem op zich werkte. Toch ervoer men dat de functieomschrijvingen te gedetailleerd waren. Het was moeilijk voor de classificatiecommissie om in de beschrijving een onderscheid te maken tussen hoofd- en bijzaken. Daarom ook dat functiehouders snel een herwaardering vroegen. Bij elke nieuwe taak die ze erbij kregen, wilden ze hun functie laten herwaarderen omdat deze extra taak misschien toch voor een paar extra punten zou zorgen (Willems, 2000b).


75


Een probleem waar UFSIA wel mee kampte was dat het systeem, omwille van wisselende diensthoofden, telkens opnieuw in vraag werd gesteld. Aan een universiteit verandert het diensthoofd (vb decanen) om het aantal jaar. Men merkte daar dat men telkens opnieuw het nieuwe diensthoofd moest overtuigen van de kracht van het functiewaarderingssysteem. Diensthoofden gingen met hun vragen dan naar de Raad van Beheer, die op hun beurt dan de classificatiecommissie om uitleg vroeg. Dit ondermijnde de legitimiteit van en vertrouwen in het systeem (Willems, 2000b). De budgettaire impact van een nieuw functiewaarderingssysteem en de latere herwaarderingen is groot. Op UFSIA vond men dat er te veel financiële middelen gingen naar dit systeem en te weinig naar het belonen van goed presterende medewerkers. De impact op het budget hadden ze als organisatie niet volledig in de hand. Case 2 De timing in het project was oorspronkelijk veel te krap bemeten. De organisatie wilde het hele project zeer snel, in enkele weken, afronden. Men rekende er toen ook nog op dat de bestaande functiebeschrijvingen als basis zouden kunnen dienen, wat achteraf niet mogelijk bleek. Zoals gezegd zag de directie het project initieel ook als veeleer informatief. De vakorganisaties hebben echter al gauw betrokkenheid gevraagd, en brachten de creatie van een draagvlak bij het personeel als belangrijk thema naar voor. Vervolgens is de begeleidingscommissie opgericht, waar de vakorganisaties een grotere rol speelden. De vele discussies over functiebeschrijvingen en wegingsuitkomsten namen veel tijd in beslag. Daardoor is de timing verschillende keren aangepast, wat de perceptie van professionaliteit bij het personeel wellicht niet zal bevorderd hebben. De organisatie kent, zoals vermeld, een grote verscheidenheid aan activiteiten, wat zich vertaalt in een groot aantal verschillende soorten functies. Het bleek heel moeilijk om voor deze grote verscheidenheid één classificatiesysteem te ontwikkelen. Van oudsher was er een bepaalde functiestructuur gegroeid, waarbij functies die op zich niets met elkaar te maken hadden, door de functiehouders toch werden gezien als gelijkwaardig in zwaarte en waar een gelijkaardige beloning aan was gekoppeld (Willems, 2000d). Hoewel deze indeling niet (noodzakelijk) rationeel was, werd ze wel aanvaard. De invoering van een nieuwe classificatie doorbrak deze ‘natuurlijke’ verhoudingen en velen accepteerden dit niet. Hoewel het nieuwe systeem een veel rationeler indeling maakte, kreeg de leiding dit niet in alle groepen ‘verkocht’. Daarboven kwam nog dat de organisatie een sterke syndicale geschiedenis kende, met verschillende functiegroepen die door hun strategisch belangrijke activiteiten – voor de goede werking van de hele organisatie – belangrijke drukkingsmiddelen in handen hadden. Bij een staking konden ze de hele organisatie lam leggen. Zij hadden op die manier een voordelige loonpositie verworven, die niet overeenstemde met de uiteindelijke resultaten van de functieclassificatie waar voornamelijk deze machtige functiegroepen slecht uitkwamen. De organisatieleiding en voornamelijk ook de consultants hadden deze bestaande verhoudingen onderschat. UK Civil Service In de civil service is Equal pay een zeer belangrijk thema. Departementen besteden veel aandacht aan de gelijkheid van kansen van vrouwen, mensen met een handicap en personeelsleden van verschillende etnische afkomst. Regelmatig worden analyses gehouden

76



om na te gaan of het functiewaarderingssysteem op dit vlak billijk is. Op die manier wil men het risico op Equal Pay claims (schadevergoedingseisen) verminderen. Nederlandse Rijksoverheid FUWASYS wordt beschouwd als een solide kader voor de waardering en inschaling van functies. Het is echter een theoretisch systeem, waarbij toch nog ruimte voor interpretatie overblijft, met als gevolg dat er tussen ministeries onderling verschillen opduiken. Medewerkers zelf ervaren deze onbillijkheid niet zo gauw, aangezien men over individuele beloning of inschaling doorgaans niet erg open is. Binnen de organisatie zijn er echter wel onbillijkheden. Doordat het zulk een kennisintensief systeem is, en ministeries het slechts sporadisch moeten hanteren om nieuwe functies te waarderen of bestaande te herwaarderen, maken ministeries veelal gebruik van externen om de eigenlijke functiewaardering uit te voeren. Doordat de functiewaardering zo weinig nodig is, bouwt de overheid zelf te weinig kennis op om deze waardering op een goede manier uit te voeren. Daarom doet men liever beroep op externen die hier meer ervaring in hebben. Een ander veelgenoemd nadeel van een functiewaarderingssysteem, waar men in de Nederlandse Rijksoverheid ook mee worstelt, is de rigiditeit en de discrepantie tussen het systeem dat vertrekt vanuit vaste taakomschrijvingen en de werkelijkheid, waarin taken veel flexibeler worden verdeeld. Functiebeschrijvingen zijn soms met opzet vrij abstract opgesteld, om de functie niet te rigide te maken. Men doet dit ook om ervoor te zorgen dat medewerkers hun functiebeschrijving niet als excuus gaan gebruiken om bepaalde – niet in hun functiebeschrijving opgenomen – taken niet te moeten uitvoeren. Deze abstracte, vagere omschrijvingen hebben wel als gevolg dat de omschrijving vaak niet overeenstemt met de in werkelijkheid uitgevoerde taken. Een oplossing hiervoor bestaat uit de aanvulling van de functiebeschrijving met competentiebeschrijvingen, wat door sommige ministeries ook wordt gedaan. Vergelijking Een opmerking die in de interviews vaak naar voor kwam, was dat een kwantitatief functiewaarderingssysteem, welk systeem men ook gebruikt, een degelijke methodiek is, maar dat het geen pure mathematische techniek is. Puntensystemen worden vaak voorgesteld als objectief, wetenschappelijk onderbouwd enzovoort, maar er is steeds een element van subjectiviteit aanwezig, een individu moet steeds de functiebeschrijving interpreteren in termen van de waarderingscriteria en scores toedienen. Over het algemeen is men in de bestudeerde organisaties tevreden met de methode, en wordt de meerderheid van de functies goed beoordeeld. Wel ondervinden de organisaties enkele van de nadelen die ook al in het theoretische hoofdstuk werden geopperd, namelijk dat het vrij rigide is, dat het kennisintensief en moeilijk te begrijpen is voor de doorsnee functiehouder, dat het niet aangepast is aan een modernere flexibeler taakverdeling en dat sommige personeelsleden het gebruiken als excuus om taken die niet in hun functieomschrijving staan, niet te moeten uitvoeren.


77


78


Hoofdstuk 5: Conclusie

HOOFDSTUK 5 CONCLUSIE Binnen het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap leven nog een heel aantal concrete vragen rond de invoering en uitwerking van een functiewaarderingssysteem. Het doel van deze studie was mogelijke antwoorden te vinden voor deze vragen, door de ervaringen met functiewaardering in andere, min of meer vergelijkbare organisaties onder de loep te nemen. Onze algemene onderzoeksvraag was daarbij: wat kan de Vlaamse overheid leren uit de ervaringen van anderen met de invoer van een functiewaarderings- en -classificatiesysteem, meer bepaald met betrekking tot decentralisering en het overwinnen van tegenstand van het personeel? Hieronder zetten we de belangrijkste conclusies en aanbevelingen op een rijtje. We bespreken zowel de voor- en nadelen van een kwantitatief functiewaarderingssysteem in het algemeen, de problematiek van decentralisering, de invoering van een functiewaarderingssysteem en de communicatie er rond, als problemen en opportuniteiten rond de betrokkenheid en mogelijke weerstand van het personeel.

5.1. FUNCTIEWAARDERINGSSYSTEEM EN PROBLEMATIEK VAN DECENTRALISERING Functiewaarderingssystemen, vooral kwantitatieve, worden vaak ingevoerd om de bestaande functiestructuur objectiever te maken, om eventuele onbillijkheden weg te werken en om het geheel meer te ondersteunen met een wetenschappelijk verantwoorde, consequente methodologie. Zoals uit het theoretisch hoofdstuk al bleek, en ook in de case- interviews verschillende keren aan bod kwam, is een functiewaarderingssysteem echter een methodologie en geen wiskunde. Er is nog steeds subjectieve interpretatie nodig om een functiewaardering uit te voeren. Dit moet voor alle partijen duidelijk zijn. Functiebeschrijvingen alleen geven veel aan, maar soms moet nog verduidelijking worden gevraagd, waardoor de algemene eindscore nog kan veranderen. In dit opzicht wordt wel eens gesproken van ‘geobjectiveerde subjectiviteit’. Vreemd genoeg en enigszins in tegenstelling met bovenstaande stelling, was een veelgemaakte opmerking tijdens de interviews ook dat men de indruk had dat welk kwantitatief systeem je ook gebruikt, het uiteindelijke resultaat ongeveer op hetzelfde uitkwam. De eigenlijke criteria die werden gehanteerd maakten in principe niet zo veel uit. Hoeveel en welke criteria je precies gebruikte, de uitkomst was ongeveer hetzelfde. Dit zou betekenen dat wanneer departementen binnen een organisatie zelf hun kwantitatieve functiewaarderingssysteem mogen kiezen, er toch ongeveer dezelfde resultaten mee worden geboekt en de interne billijkheid niet in het gedrang komt. En toch moet een organisatie hiermee oppassen. In de Nederlandse Rijksoverheid bijvoorbeeld zijn er verschillen tussen ministeries wat de indeling van bepaalde functies betreft – zoals het voorbeeld van de beleidsmedewerker bewees. Niet zozeer het functiewaarderingssysteem zelf, maar wel de verschillende invulling die ministeries geven aan de functie van beleidsmedewerker ligt dan aan de basis van een verschillende indeling in de loonstructuur. Ook het gebruik van één systeem garandeert dus niet noodzakelijk dat overal dezelfde uitkomst wordt bereikt. Het cruciale punt ligt hier dus in de definiëring van functies en de vertaling van de


79


functiebeschrijving naar waarderingscores op specifieke criteria. Vandaar ook dat de ministeries in de civil service van het Cabinet office de raad meekrijgen minstens twee evaluatoren per functie (of functiesoort) te gebruiken. Onbillijkheden op het vlak van functie indelingen tussen departementen zijn niet zo’n groot probleem als men vooral decentralisering wil benadrukken en als personeelsleden het ook niet als één organisatie zien. Het vormt wel een probleem als je als organisatie nog naar buiten (en binnen) wil treden als één concern. In dat geval is interne onbillijkheid uit den boze en moet er overleg zijn tussen de departementen of moet een onafhankelijke commissie instaan voor de opsporing van eventuele discrepanties. Een volledig centraal gestuurde functiewaardering zou ook een oplossing kunnen zijn, maar dit heeft dan weer als nadeel, zeker in een grote organisatie, dat personeelsleden te sterk het gevoel hebben dat het hen wordt opgelegd. Zoals in de Nederlandse Rijksoverheid, waar FUWASYS altijd als een systeem van ‘binnenlandse zaken’ werd beschouwd. Dit bevordert de aanvaarding van de nieuwe classificatie niet. Aangezien de interpretatie van de functiebeschrijving een cruciale fase vormt, dient voldoende aandacht te gaan naar de opmaak van deze beschrijving. Er zijn verschillende opties mogelijk, elk kent zijn voor- en nadelen. Functiehouders willen doorgaans een zo concreet mogelijke functiebeschrijving, die voor hen herkenbaar is en duidelijk omschrijft wat al hun taken zijn. Vanuit het standpunt van de organisatie is het beter te opteren voor een functiebeschrijving meer gebaseerd op competenties, omdat dit een veel flexibeler manier van werken toelaat. Op die manier kan ook een functiebeeld worden opgesteld dat, vertrekkend vanuit de strategische doelstellingen van de organisatie en de afdelingen, omschrijft wat de doelstellingen van de functie zijn. Een meer organieke functiebeschrijving met andere woorden, in tegenstelling tot een gedetailleerde feitelijke beschrijving van de werkelijke taken. De functiebeschrijving dient dus een evenwicht te vinden tussen de eenvormigheid die de organisatie wil creëren en de herkenbaarheid voor de individuele personeelsleden die zich willen kunnen identificeren met hun functie – zowel met de functiebeschrijving als met de classificatie – en die op die manier erkenning willen voor alle taken die ze uitvoeren.

5.2.

INVOERING EN COMMUNICATIE

Een eerste, schijnbaar eenvoudige, les uit de binnenlandse cases is dat een functiewaarderingssysteem invoeren (veel) tijd kost. Zowel case2 als RUCA heeft de verandering te snel willen doordrukken, wat het proces niet ten goede is gekomen. Een realistische timing opstellen, of zich niet te hard vastpinnen op een timing lijkt beter dan zich een strakke timing op te leggen, die dan toch niet kan worden nageleefd. Het is belangrijk tijd uit te trekken om duidelijke doelstellingen voorop te stellen (wat wil men bereiken met de modernisering? Moet dit bijvoorbeeld meteen aan het loon worden gekoppeld?). In case2 was de oorspronkelijke doelstelling niet duidelijk, het leek eerst enkel te gaan om een informatieve oefening. Al gauw groeide het uit tot een heel veranderingsproces, waar ook de vakorganisaties bij betrokken raakten. Doordat er weinig duidelijke doelstellingen waren, ging de organisatie ook telkens een stap verder in haar toegevingen, tot ze uiteindelijk vast kwam te zitten, per ongeluk te veel en verkeerde informatie vrijgaf en zo het vertrouwen bij het personeel wegnam. Ook over de communicatie en betrokkenheid is het cruciaal op voorhand voldoende te reflecteren. In het theoretisch hoofdstuk werd dit onder de noemer ‘interactional justice’ vermeldt, wat het belang onderstreept van de kwaliteit van de communicatieprocessen rond het functiewaarderingsproject, zoals de informatiedoorstroming.

80



Concreet dient de organisatie over volgende vragen na te denken: Welke elementen van het functiewaarderingsproces- en systeem worden meegedeeld aan het personeel of aan vakorganisaties, welke niet? Laat men vakorganisaties meedenken (of zelfs meebeslissen) over zaken als functiewaarderingscriteria, het gewicht van deze criteria enzovoort? Kunnen een of meerdere vertegenwoordigers zetelen in een eventuele functiewaarderingscommissie? Een bepaalde openheid over de procedures is immers wenselijk, maar tegelijkertijd kan de organisatie ook niet al haar keukengeheimen prijsgeven (bijvoorbeeld wel zeggen op welke criteria de functies worden gewogen, maar niet wat het gewicht van deze criteria is). Het is haast onvermijdelijk, en ook niet onwenselijk, om personeelsleden een (of meerdere) mogelijkheid tot beroep te geven tegen hun functiewaarderingsuitkomst. Wel is het van belang dat de commissie of individuen die de beroepen behandelen voldoende kennis hebben van de organisatie en van het functiewaarderingssysteem. Zoniet riskeert men dat deze commissie te veel en ongewenste toegevingen doet, die de logica van de methodiek en de bekomen functiestructuur ondermijnen (c f. case UA). Personeelsleden die erg ontgoocheld zijn met hun functie uitkomst, zullen sowieso proberen hun functie alsnog hoger ingedeeld te krijgen, ook al hebben ze hier misschien geen geldige objectieve redenen voor. Aan de andere kant zullen er onvermijdelijk ook enkele functies fout ingedeeld zijn, doordat bijvoorbeeld bepaalde facetten van de functiebeschrijving verkeerd werden geïnterpreteerd. Het is de taak van een beroepscommissie om deze twee van elkaar te onderscheiden en dat kan alleen wanneer zij voldoende kennis, vaardigheden en gezag heeft. Tot slot nog een bedenking die ook in een van de interviews werd geopperd. Het probleem met de invoering van een nieuw functiewaarderingssysteem en het verdere onderhoud hiervan is dat het de kosten zo hoog zijn dat er te weinig middelen gaan naar de waardering van goede prestaties van werkne mers, iets wat de organisatie in termen van prestatiemanagement doorgaans belangrijker vindt. Een functiewaarderingssysteem motiveert medewerkers immers niet, het neemt hoogstens interne onbillijkheden weg. Ook in de Nederlandse Rijksoverheid heeft men, va nuit de leiding, al spijt geuit over het gegeven dat men indertijd met de invoering van FUWASYS niet verder is gegaan dan louter het veranderen van de functiestructuur. Een jaar of twee terug wilde men immers het functiewaarderingssysteem hervormen, meer de nadruk op competenties en prestaties leggen, maar deze modernisering is in de planfase blijven hangen. Daarom gaven zij als raad mee om van in het begin verder te gaan dan enkel functiewaardering. Deze aanbeveling kunnen we misschien iets anders formuleren door te stellen dat men zeker moet oppassen dat andere elementen van het personeelsbeleid en van de beloning niet te lijden krijgen onder de invoering van een nieuwe functiestructuur. Een goede fit met bestaande personeelsinstrumenten is cruciaal. Vandaar ook het belang dat het personeel de veranderingen aanvaardt. Is de weerstand te groot, dan leidt dit tot demotivatie, wat de effecten van bestaande prestatiemanagementsystemen (bijvoorbeeld prestatiebonussen) dan weer teniet doet. En beschouwt de organisatie het verbeteren van de motivatie en prestaties van personeelsleden als de belangrijkste uitdaging voor de toekomst, dan moet ze misschien overwegen of het niet beter is aandacht en geld te besteden aan andere personeelsinstrumenten veeleer dan aan het invoeren van een nieuw functiewaarderingssysteem. Uiteraard hangt de keuze af van de belangrijkste prioriteit van de organisatie: het wegwerken van onbillijkheden of het beter motiveren van medewerkers.


81


5.3.

BETROKKENHEID EN WEERSTAND

Het theoretische hoofdstuk toonde al aan dat het concept van ‘procedural justice’ van groot belang is voor de acceptatie van veranderingen. Om weerstand te vermijden dienen personeelsleden voldoende inzage te hebben in het proces en moeten ze het gevoel hebben dat ze worden gehoord en dat ze de kans krijgen om hun mening te geven. In een grote organisatie is het niet mogelijk om naar alle personeelsleden te luisteren, laat staan dat men met alle commentaren rekening kan houden. Wel is het mogelijk om bijvoorbeeld functiewoordvoerders te raadplegen of te interviewen. Zij kunnen een bijkomend woordje uitleg bij de functieomschrijvingen geven. Dit vermijdt tevens dat bepaalde elementen uit de functieomschrijving verkeerd worden geïnterpreteerd. Het spreekt voor zich dat de experten die deze mensen bevragen voldoende bekwaam moeten zijn in het interviewen en in het waarderen van functies. Het vertrouwen in de methode en de weging kan worden vergroot door functiewaarderingsexperten van vakorganisaties in de discussies rond de keuze va n criteria en gewichten enzovoort te betrekken. Dit helpt om het systeem meer gewicht en draagvlak te geven. Dit bleek ook uit de cases. Zelfs al beslist de organisatie uiteindelijk zelf, dan nog heeft deze betrokkenheid een positief effect. De keuze tussen het werken met externe consultants of een interne commissie heeft ook een invloed op het aanvoelen van de procedural justice door het personeel. De bestudeerde cases die het meest met weerstand van het personeel te kampen hadden, waren ook de organisaties die volledig op externe experten hadden gesteund voor de uitvoering van de functiewaardering. Hiermee willen we niet beweren dat de weerstand volledig te wijten was aan het gebruik van externen, maar het kan wel één van de redenen geweest zijn. Het voordeel van externe experts is uiteraard dat hen geen subjectief oordeel kan worden verweten, zij kunnen op een objectieve manier functies waarderen omdat ze zelf niet bij de organisatie betrokken zijn. Het nadeel is echter dat zij vaak weinig feeling hebben voor de gevoeligheden in de organisatie en voor de specifieke kenmerken van het werk. Daarom is de kans groter dat zij tot waarderingen komen die haaks staan op wat het personeel verwacht (zoals in case2 en bij UIA en RUCA gebeurde). Werkt men met een interne commissie, dan moet deze ook heel zorgvuldig worden samengesteld, opdat het personeel hun besluitvorming zou vertrouwen. Aan het RUCA loste men dit op door een vertegenwoordiger van een van de vakorganisaties te laten meewaarderen. De Nederlandse Rijksoverheid had ook een tussenoplossing waarbij externen wel de waardering deden, maar deze externen waren vaak voormalige ambtenaren, die na een tijdje intern functiewaarderingsexpert te zijn geweest eigen bedrijfjes hadden opgericht. Uit de cases bleek al dat het personeel en de vakorganisaties in eerste instantie meestal vrij positief staan tegenover de invoer van een nieuw en objectief functiewaarderingssysteem. Het cruciale moment in het invoeringsproces is echter de bekendmaking van de nieuwe classificatie. Hier ontstaat de meeste weerstand, zo leren de binnenlandse cases ons. Een nieuwe indeling kan immers de bestaande historisch gegroeide machtsposities van bepaalde personeelsgroepen doorbreken (niet de functieinhoud maar het gebruik van drukkingsmiddelen had hen een goede positie verleend), het kan individueel toegekende bevorderingen negeren (omdat de functieinhoud feitelijk niet is meebevorderd) en het kan bepaalde verworvenheden teniet doen (cf. politieke invalshoek op verandering, zoals omschreven in het theoretische deel). Zelfs al krijgt het personeel de garantie dat er aan het

82



loon niet wordt geraakt, toch kan een verlaagde indeling van hun functie leiden tot weerstand en demotivatie. Het is heel belangrijk dat de organisatie zich op voorhand voldoende bewust is van deze gevolgen. Het is verder zeer moeilijk om een bestaande, gegroeide rangordening tussen functies te doorbreken, ook al is die misschien niet logisch. Mensen aanvaarden deze rationeel gezien onlogische rangordening makkelijker omdat ze ‘altijd bestaan heeft’ en omdat ‘dat nu eenmaal zo is’ dan een nieuw, rationeel en objectief systeem dat bestaande verhoudingen verandert. Personeelsleden erkennen vaak wel de nood aan een methodologisch verantwoorde, objectieve aanpak. Ze begrijpen ook dat de huidige gang van zaken niet steeds billijk is. In de bestudeerde binnenlandse cases gingen ze ook akkoord met de veranderingen zolang het een vaag en algemeen begrip bleef. De zaken veranderen wanneer ze met de gevolgen voor hun eigen loopbaan en verdere (ingeperkte) loonsverloop worden geconfronteerd. Theoretisch gaat men akkoord met de nieuwe objectieve aanpak. De problemen rijzen wanneer de praktische gevolgen duidelijk worden. Deze bevinding uit de cases kunnen we onderbrengen bij de psycho logische invalshoek op verandering, een van de vier types van Lewin, die in het theoretische hoofdstuk aan bod kamen. Dit alles leidt tot de vaststelling dat de communicatie over de nieuwe functieclassificatiestructuur en de gevolgen voor individuele medewerkers cruciaal is. De ervaring uit de twee binnenlandse cases leert dat het van belang is de uiteindelijke individuele uitkomst voor personeelsleden voldoende te motiveren en (individuele) beslissingen voldoende te omkleden. Uiteraard is het in een orga nisatie ter grootte van de Vlaamse overheid niet mogelijk deze uitgebreide communicatie op individueel niveau te verzorgen. Daarom zal het vermoedelijk des te belangrijker zijn dat het lijnmanagement mee achter de vernieuwingen staat, vermits individuele medewerkers met hun klachten eerst bij hun managers terechtkomen. Leidinggevenden moeten daarom voldoende op de hoogte worden gebracht van het nieuwe systeem, de werking ervan en de redenen achter bepaalde veranderingen. Zij moeten de nieuwe classificatie mee kunnen uitdragen. Dit is uiteraard geen gemakkelijke opgave en zal wellicht niet overal lukken. Daarom is het ook belangrijk dat medewerkers met hun vragen bij een centrale dienst terecht kunnen, die hen ook op een voldoende individuele manier een antwoord kan geven op hun vragen. Interessant is tot slot de opmerking in een van de interviews dat personeelsleden de lagere score van hun functie beter aanvaarden als ze de verdere rangordening van functies meegedeeld krijgen. Personeelsleden zien dan hun functie in het raamwerk van de hele organisatie en doorgaans kunnen zij dan meer begrip opbrengen voor de uitkomst, omdat ze de logica van de rangordening inzien. De rangordening of indeling in klassen geven van een hele lijst functies is misschien een beter idee dan enkel de eigen functie met de uitkomst bekend te maken. Op die manier kunnen medewerkers tenminste oordelen over de ‘distributive justice’ of verdelende rechtvaardigheid van het nieuwe systeem (cf. Hoofdstuk 1). Dit betekent nog niet dat het personeel de exacte wegingscores van de eigen of andere functies moeten vernemen. Uit case2 blijkt duidelijk dat dit nefaste gevolgen kan hebben. Dit levert te veel discussies op en op die manier leren personeelsleden ook snel aan hoe ze hun functiebeschrijving – bij een eventuele herwaardering – moeten manipuleren om een betere score te verkrijgen.


83


84


Bibliografie

BIBLIOGRAFIE

BELONING EN FUNCTIEWAARDERING: THEORIE Adams, J.S. (1963) Toward an understanding of inequity. Journal of Abnormal Psychology, 67, 422-436. Ajzen, I. (1991) The Theory of Planned Behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 179-211. Farnham, D. & Horton, S. (Eds) (2000) Human Resources Flexibilities in the Public Services. International Perspectives. Basingstoke: Macmillan. Fisher, C., Schoenfeldt, L. & Shaw, B. (1999) Human Resource Management. New York: Houghton Mifflin Company. Francese, H. & Susseles, E. (2001) Are job evaluation systems still relevant in the public sector? Journal of compensation and benefits, 17, 5, 45-48. Gerhart, B. & Rynes, S. (2003) Compensation: theory, evidence and strategic implications. Londen: Sage. Ghobadian, A. (1990) Job evaluation: trade union and staff association representatives’ perspectives. Employee Relations, 12, (4), 3-9. Gupta, N. & Jenkins, G.D. (1991) Practical problems in using job evaluation systems to determine compensation. Human Resource Management Review, 1, (2), 133-144. Gupta, N. (1991) Job evaluation: an overview. Human Resource Management Review, 1, (2), 91-95. Hastings, S. (2000) Grading systems and estimating value. In: White, G. & Druker, J. (Eds.) Reward Management. A critical text. Londen: Routledge. Henderickx, E. & Janvier, R. (2005) HRM en arbeidsrecht. Antwerpen: Universitas. Hoogstad, J. & Weststeijn, H. (1997) Functiewaardering. In: Kluytmans, F. (Ed.), Leerboek Personeelsmanagement. Heerlen: Open Universiteit. pp. 243-264. Lawler, E. (1994) From job-based to competency-based organisations. Journal of Organisational Behavior, 15, (2), 3-15. Lawler, E. (1986) What’s wrong with point-factor job evaluation. Management Review, 75, (11), 44-48.


85


Mahoney, T. (1991) Job evaluation: endangered species or anachronism? Human Resource Management Review, 1, (2), 155-162. McConomy, S. & Ganschinietz, B. (1983) Trends in job evaluation practices of state personnel systems. 1981 Survey Findings. Public Personnel Management Journal, 12, (1), 112. Metselaar, E. & Cozijnsen, A. (1997) Van weerstand naar veranderingsbereidheid. Over willen, moeten en kunnen veranderen. Heemstede: Holland Business Publications. Poels, F.C.M. (1995) Functiewaardering en belonen. Techniek, procedures, methoden. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. Quaid, M. (1993) Job Evaluation as Institutional Myth. Journal of Management Studies, 30, (2), pp. 239-260. Seghers, N. & van der Hallen, P. (1994) Functieclassificatie: supernova of uitdovende ster? Functieclassificatie in het licht van technologische en arbeidsorganisatorische ontwikkelingen: knelpunten en oplossingen. Brussel: SERV. Sels L (2001) Wat is loon? Een analyse van trends in het beloningsmanagement In: Wijckmans F. (Ed.) Inkomens herverdelen. Antwerpen: LBC-NVK. Sels, L. & Overlaet, B. (1999) Lonen in Vlaanderen: wat verdient u en wie verdient meer? Vacature salarisenquête. Leuven: Acco. Thierry, H. (2002) Beter belonen in organisaties. Assen: Van Gorcum. Timmer, K. (2004) Rechtvaardigheidsbeleving van en bezwaar tegen functiewaardering. Tijdschrift voor HRM, 7, (4), 105-114. Van Sliedreght, T., Voskuijl, O. & Thierry, H. (2001) Job evaluation systems and pay grade structures: do they match? International Journal of Human Resource Management, 12, (8), pp. 1313-1324. Vloeberghs, D. (2004) Human Resource Management: fundamenten en perspectieven. Op weg naar de intelligente organisatie. Tielt: Lannoo. Weiner, N. (1991) Job evaluation systems: a critique. Human Resource Management Review, 1, (2), 119-132 White, G. & Druker, J. (Eds.) (2000) Reward management. A critical text. London: Routledge. Willems, I. & Janvier, R. (2005) Hoe ver valt in Europa de appel van de beloningsboom? Loonsystemen in de overheid vergeleken. In: Bouckaert G., Hondeghem A., Janvier R., De Rynck F. & Waege H. (Eds). Jaarboek SBOV 2004: Vlaanderen en/in Europa: omgaan met de Unie en vergelijkend leren. Brugge: die Keure. pp. 49 -70.

86


Bibliografie

CASES Cabinet Office (1999a) JEGS 2000 Job Evaluation and Grading Support. Handbook. London: Cabinet Office. Cabinet Office (1999b) JEGS. Job Evaluation and Grading Support. Best Practice Guide. London: Cabinet Office. Cabinet Office (2003) Performance related pay in the Uk civil service. Onuitgegeven nota. www.cabinet-office.gov.uk. Department for Work and Pensions (DWP) (2004) A guide to grading/banding. London: DWP. Incomes Data Services (IDS) (2004) Pay in the public services 2004. Londen: IDS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Directie Personeelsmanagement Rijksdienst (2001a) Naar een nieuwe maat. Waarderen en belonen bij het rijk. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. [geraadpleegd op 14-05-2003] http://www.minbzk.nl/search/contents/pages/00003835/eindrapport_naar_een_nieuwe_maat.p df Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2003a) Rechtspositie ambtenaar 2003. Brochure. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2003b) Functiewaardering met FUWASYS . Wikken, wegen en waarderen. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koningsrelaties. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2004) Bezoldigingsbesluit Burgerlijke Rijksambtenaren 1984. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Ministerie van Binnenlandse Zaken Rijksambtenarenreglement. Den Haag: Koninkrijksrelaties.

en Koninkrijksrelaties (2005) Algemeen Ministerie van Binnenlandse Zaken en

UFSIA Personeelsdienst (1993) Functieclassificatiesysteem UFSIA . Onuitgegeven nota. Van Dam Partners (1994) Notitie functieclassificatie RUCA. Onuitgegeven brochure. White, G. (1999) The remuneration of public servants. Fair pay or New Pay? In: Corby, S. & White, G. (Eds.) Employee relations in the public services. Themes and issues. London: Routledge, 73-94. Willems, I. (2004) Interview Theo Jorritsma en Pieter Bak, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Directoraat-generaal Management Openbare Sector, Directie Personeel, Organisatie en Informatie Rijk, Afdeling arbeidsvoorwaarden, 14-07-2004.


87


Willems, I., Janvier, R. & Henderickx, E. (2004) Beter beloond bij de buren? Het beloningsbeleid in de UK Civil Service en de Nederlandse Rijksoverheid doorgelicht. Leuven: SBOV. Willems, I. (2005a) Interview Personeelsverantwoordelijke ATP (vroeger hoofd personeel RUCA ), 19-08-2005. Willems, I. (2005b) Interview vroegere hoofd personeel UFSIA , 23-08-2005. Willems, I. (2005c) Interview hoofd functieclassificatiecommissie RUCA , 23-08-2005. Willems, I. (2005d) Interview hoofd Personeel Case2, 25-08-2005. Willems, I. (2005e) Interview verantwoordelijke CCOD case 2, 30-08-2005. X (2005) Rapport studie invoer functiewaarderingssysteem case 2. onuitgegeven.

88


Bijlagen

BIJLAGEN

BIJLAGE 1. LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN Case Verenigd Koninkrijk DWP Department for Work and Pensions JEGS Job Evaluation and Grading Support JESP Job Evaluation for Senior Posts NDPB Non Departmental Public Bodies NHS National Health Service SCS Senior Civil Service Case Nederlandse Rijksoverheid ABD Algemene Bestuursdienst ARD Adviescommissie Rijksdienst BBRA Bezoldigingsbesluit Burgerlijke Rijksambtenaren BZK / Minbzk Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties CABF Commissie van Advies Bezwaren Functiewaardering SG Secretaris-generaal SZW Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid


89


BIJLAGE 2 – UA: VOORBEELD LOONSCHALEN ATP - GRAAD 1 Bron: www.ua.ac.be Schaal

Anciënniteit 1.1

1.2

1.3

1.4

0

12.040,74

12.142,25

12.368,11

12.594,01

1

12.165,19

12.316,80

12.502,47

12.750,09

2

12.289,64

12.491,35

12.636,83

12.906,17

3

12.414,09

12.665,90

12.771,19

13.062,25

4

12.414,09

12.840,45

12.905,55

13.218,33

5

12.538,54

12.840,45

12.905,55

13.218,33

6

12.538,54

13.015,00

13.174,30

13.530,46

7

12.662,99

13.015,00

13.174,30

13.530,46

8

12.662,99

13.189,55

13.443,05

13.842,59

9

12.787,44

13.189,55

13.443,05

13.842,59

10

12.787,44

13.364,10

13.711,80

14.154,72

11

12.911,89

13.364,10

13.711,80

14.154,72

12

12.911,89

13.538,65

13.980,55

14.466,85

13

13.036,34

13.538,65

13.980,55

14.466,85

14

13.036,34

13.713,20

14.249,30

14.778,98

15

13.160,79

13.713,20

14.249,30

14.778,98

16

13.160,79

13.887,75

14.518,05

15.091,11

17

13.285,24

13.887,75

14.518,05

15.091,11

18

13.285,24

14.062,30

14.786,80

15.403,24

19

13.409,69

14.062,30

14.786,80

15.403,24

20

13.409,69

14.236,85

15.055,55

15.715,37

21

13.534,14

14.236,85

15.055,55

15.715,37

90


Bijlagen

22

13.534,14

14.411,40

15.324,30

16.027,50

23

13.658,59

14.411,40

15.324,30

16.027,50

24

14.585,95

15.593,05

16.339,63

25

14.585,95

15.593,05

16.339,63

26

14.760,50

15.861,80

16.651,76

27

16.651,76

28

16.963,89

Verhogingen schaal 1.1 3 X jaarlijks verhoging van € 124,45 10 X tweejaarlijkse verhoging van € 124,45 Verhogingen schaal 1.2 4 X jaarlijks verhoging van € 174,55 11 X tweejaarlijkse verhoging van € 174,55 Verhogingen schaal 1.3 4 X jaarlijks verhoging van € 134,36 11 X tweejaarlijkse verhoging van € 268,75 Verhogingen schaal 1.4 4 X jaarlijks verhoging van € 156,08 10 X tweejaarlijkse verhoging van € 312,13


91


BIJLAGE 3 - UK CIVIL SERVICE: FUNCTIE ANALYSE FORMULIER, IN TE VULLEN DOOR FUNCTIEHOUDER14 Bron: Cabinet Office (1999b) JEGS 2000. Job Evaluation and Grading Support. Best Practice Guide. Londen: Cabinet Office.

JOB ANALYSIS FORM Name Level Role Title Time In Role

Division/Branch Room Location Telephone Number

Job Summary Please give a summary of the role and its current objectives.

Position Within Organisation Please draw a chart showing the position of the role in the organisation in relation to its managers, colleagues and subordinates.

Main Activities Please list the main activities and estimate the percentage of time spent on each. Activity % time

Knowledge and Skills What knowledge is needed to be able to undertake the responsibilities of the role? Please detail any professional/academic qualifications necessary. What skills are needed? What experience is needed?

Contact and Communications Please give examples of the contacts that are typically required in order to carry out the responsibilities of the role. Exclude contacts within the immediate work area 14

In de originele versie is meer witruimte voorzien, die we hier weglieten om ruimte te besparen. Hetzelfde geldt voor bijlage 4.

92


Bijlagen

but include all types of communication with others as follows: Within the organisation: Level

Purpose

With other government organisations: Level Purpose

With external organisations (e.g. local authorities etc, employers, members of the public etc.): Level Purpose

Problem Solving Please give examples of the range of problems dealt with and their frequency. What range of options are open for their solution?

Decision Making What decisions are the sole responsibility of the role (i.e. that do not need approval by others)?

What advice/recommendations are given to others to help with their decisions?

Autonomy What guidance is available to the role from senior officers, rules and regulations, precedents and set instructions?

Management of Resources Is the role responsible for the control of budgets, equipment or other resources? If so, what are they, and what is required in managing them?

In what aspects of the role is team leading and leadership required? How much time is required for team working/leadership issues?


93


Does the role have line management responsibility for staff or is it responsible for getting a task done? If the role has staff responsibility what is the size of the team?

Impact What impact does the role have on the organisation? How far reaching is the impact? Will it have a short or long term affect?

Additional Information Please include any additional information that might be helpful and is relevant to the role. Signature …………………………….. Date …………………………….. Line manager’s signature …………………………….. Date ……………………………..

94


Bijlagen

BIJLAGE 4 – UK CIVIL SERVICE: FUNCTIE ANALYSE FORMULIER, ZOALS GEBRUIKT IN DWP (2004) Bron: Department for Work and Pensions (2004) A guide to grading/banding. London: DWP. JOB ANALYSIS FORM

The purpose of this form is to gather information to enable an assessment using JEGS (Job Evaluation and Grading Support) to be made. The questionnaire is for you to describe your job as fully as you consider necessary and should be completed after reading the separate guidance notes. Please read through the form before completing it. You may find it helpful to draft your answers first. If the space provided on the form is insufficient and you need to expand on any answers please attach additional sheets. It may be helpful for you to keep a copy of this form to remind yourself at the interview of the information that you have provided. Please complete this form in black ink and when you have completed it return it directly to:………

Alternatively you may prefer to e mail your response to:……… Your details: Job title: Section:

Title: Mr / Mrs / Miss / Ms / Other: Surname: Forename:

Telephone number: Length of time in job:


95


1.

DETAILS OF POSITION IN ORGANISATION

Please show the position of your job in the organisation and how it relates to others by sketching a chart, identifying: a. Your line manager b. Other people you work for c. People you line manage

2.

PURPOSE AND OBJECTIVES.

Please provide a brief description of the purpose of this post and the main objectives.

3.

ACTIVITY

Please list the main activities that account for your time in order of importance, and the approximate percentage of time spent on them. If there is no sensible pattern over time, then an indication of major blocks of activity may be more helpful. Activity

4.

Time %

KNOWLEDGE AND SKILLS Qualifications and Experience

4.a

96

What is the minimum appropriate formal qualification required to enter the organisation at the lowest level within your occupational group?


Bijlagen

4.b

With the qualification above what period of work experience will be required to do your job?

4.c

If recruited directly into the organisation to do your job, what is the minimum level of work experience that an external candidate would require?

4.d

What minimum qualifications would an external candidate need?

Applied Knowledge 4.e

What knowledge and skills are required to do your job and how do you apply them?

5.

CONTACTS AND COMMUNICATIONS Please tick in the following tables to show who you have contact with and then give examples of the purpose of the contact


97


5.a

Internal Contacts (Excluding immediate work colleagues)

INTERNAL Tick if CONTACTS applicable Clerical, support and equivalent staff Junior/middle management and equivalent executive staff (i.e. EO to SEO and equivalents) Grade 7 and Grade 6 and equivalents Senior Civil Service and Ministerial level

5.b

Purpose of contacts

External Contacts (other Government Departments/Agencies).

EXTERNAL CONTACTS (OGD)

Tick if applicable

Purpose of contacts

Clerical, support and equivalent staff Junior/ middle mgt and equivalent executive staff (i.e. EO to SEO and equivalents) Grade 7 and Grade 6 and equivalents Senior Civil Service and Ministerial level

5.c All other External Contacts, including customers, the public, suppliers, National Trade Union representatives, etc.

98


Bijlagen

OTHER EXTERNAL Tick if CONTACTS applicable

Purpose of contacts

With members of the public or small supplier With middle-ranking supplier/organisation at junior/middle management level At senior management level with major national supplier or other major external organisation 6.

PROBLEM SOLVING

What type of problems regularly occur in your work, include those which occur predominantly in your work, those of secondary importance and those which occur occasionally. Please also indicate how you resolve these problems.

7.

DECISION MAKING

Please describe the types of decisions, with typical examples, you are authorised to make without reference to anyone else (including a senior officer or line manager) and how often you are required to make them. Decisions


Frequency

99


8.

INFORMING AND ADVISING OTHERS

Please describe the advice and information you give to your colleagues and your line manager.

9.

AUTONOMY

If your work is monitored and reviewed by your manager, please explain how this is done. If your work is not monitored or reviewed by your line manager, p lease go to question 10.

10.

GUIDANCE

Please say what guidance is available to you from: (a)

Policies and procedures

(b)

Instructions and manuals

(c)

Precedents and practice

100


Bijlagen

11.

MANAGEMENT OF RESOURCES

Financial Resources Please answer this section if you are a budget holder or manage part of a budget

11a.

Do you hold a formally delegated budget? yes / no

11b.

If yes, what is the total value of the annual budget and what is it for?

PURPOSE

£

Total value:

11c. If you do not hold a formally delegated budget, do you commit expenditure from a budget formally held at a more senior level? What is the level of this expenditure and what is it used for? yes / no

PURPOSE

£

Total value: 11d. Do you manage project based expenditure or assess or are authorised to award individual payments? If so please give amounts.

Level of Delegated Financial Authority (£) (a) Project based expenditure


101


(b) Individual payments - annual total (c) Delegated authority for individual payments 12.

LEADERSHIP AND TEAMWORKING Please describe your role in relation to Teamwork and Leadership.

Type of Role

Description of Role

Team Member working as part of a team with no formal or informal responsibilities for leadership or management

Senior team member or small team manager with formal or informal leadership role. Likely to be the focal point for the team on specific matters or manage a small number of staff Team manager, taking responsibility for the performance and conduct of the team, building co-operation between teams, promoting common sense of direction. Senior team manager or leader, responsible for the direction of a large part of the organisation, creating a common purpose and promoting a corporate vision

12a. If you have indicated that your role involves the Management of People please indicate below how many and what level this involves. This should include any contractors, consultants or project team members, including non civil servants and civil servants not in your line management chain.

Number Total number For how many of these are you Line Manager For how many of these are you Countersigning Manager For how many of these are you Head of Section/Unit

102


Bijlagen

13.

NATURE OF MANAGEMENT ROLE. Describe your management role. Please refer to guidance notes

14.

IMPACT What effect does your post have on the organisation? Does it have any effect on expenditure or revenue generation? Are you responsible for resource items such as expensive capital equipment?

15.

ADDITIONAL INFORMATION Please add below any further comments that you consider important.

Thank you for completing this form. Would you please now sign and date the form, arrange for your line manager to validate the details at 16 below and then return it to the address shown on the first page. Signature:

Date:

16. Validation by line manager. I confirm that I have read this Job Analysis Form and discussed the contents with the postholder. I am satisfied that it is a full and accurate description of the duties involved in the post. Signed……………………..

Date:

Name………………………………


103


BIJLAGE 5 – UK CIVIL SERVICE: FRAGMENT UIT JEGS VRAGENLIJST, IN TE VULLEN DOOR FUNCTIEWAARDERINGSEXPERT Bron: Cabinet Office (1999a) JEGS 2000. Job Evaluation and Grading Support. Handbook. Londen: Cabinet Office. Decision Making INFORMING AND ADVISING OTHERS: Level of Advice Qs 35 and 36 must be considered together. Generally Qs 35 and 36 relate to the provision of advice within the organisation. But there may be circumstances where the provision of advice is a major aspect of the role and that advice is given outside the roleholder’s organisation. In this case the two organisations may be regarded as a single unit for the purposes of this factor, eg. the provision of legal advice. Care should be taken to avoid double counting under Qs 29-34. In order not to double count advice given in a management role under Factor 6 Management of Resources, only include advice given to staff who are not managed by the role. Q35 Level of Advice What advice does the roleholder provide to help others make effective decisions? What level of influence does the role have on people making these decisions?

A roleholder supplying information on workload statistics to their manager could score at level B, at level C for giving advice on what trends they show with possible outcomes and at level D for making definite recommendations on what action should be taken as a result.

104

EXAMPLES To justify level E, ie. a full analysis, the To justify Level F it statistics would need to be a complex set of is likely that the interrelated performance indicators and the roleholder would roleholder would recommend action be the sole accordingly. In a hierarchical structure level authoritative E will covers situations where the roleholder advisor to the is one of a number of advisors, and/or the decision maker who decision maker knows more or adds an extra would be unlikely to dimension to the advice provided and thus the question their decision making process. For instance, in the recommendations. example above the roleholder would provide advice on the performance indicators, but the decision maker would add their own perception to reach a decision.


Bijlagen

Q35

Responses to Q35 Which single response best describes the advisory nature INFORMING AND ADVISING OTHERS of the role and its level of Level of Advice influence on other people’s decisions? A Virtually none. B Provides information or incidental services to the decision makers. C Provides information and advice, possibly suggesting a course of action, which is of use to the decision makers. D Provides information, advice and recommends action which has some influence on the decision makers. E Provides full analysis and recommendations which usually influences the decision makers. F Provides full information, analysis and authoritative recommendation which is likely to be accepted by the decision makers.


105


BIJLAGE 6 – RIJKSOVERHEID: INDELINGSSTRUCTUUR IN HOOFD- EN NIVEAUGROEPEN MET BIJHORENDE SALARISSCHAAL HOOFDGROEP

NIVEAUGROEP

SALARISSCHAAL

I

Ia

1

Ib

2

Ic

3

IIa

3

IIb

4

IIc

5

IId

6

IIIa

5

IIIb

6

IIIc

7

IIId

8

IIIe

9

IVa

8

IVb

9

IVc

10

IVd

11

IVe

12

Va

10

Vb

11

Vc

12

Vd

13

Ve

14

Vf

15

VIa

13

VIb

14

VIc

15

VId

16

VIe

17

VIf

18

II

III

IV

V

VI

Bron: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2004) Bezoldigingsbesluit Burgerlijke Rijksambtenaren 1984. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

106


Bijlagen

BIJLAGE 7 – RIJKSOVERHEID: FUWASYS CRITERIA VOOR HET BEPALEN VAN FUNCTIEZWAARTE Bron: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koningsrelaties (2003b) Functiewaardering met FUWASYS . Wikken, wegen en waarderen. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koningsrelaties, 125-148. 1. Aard van de werkzaamheden Dit criterium meet de mate van complexiteit van de werkzaamheden - de mate waarin activiteiten met elkaar verweven zijn - en de mate waarin een abstracte denkwijze nodig is om de taken uit te voeren. We vermelden bij wijze van voorbeeld ook de definities van de vijf scoremogelijkheden op dit kenmerk. Score 1: het gaat om op zichzelf staande taken, die volgens een min of meer vast patroon worden verricht. Score 2: betreft met elkaar samenhangende activiteiten, die geen eigen interpretatie vergen en nog volgens een min of meer vast patroon worden verricht. Score 3: houdt gangbare zaken en problemen in, waarbij een eigen interpretatie wel vereist is en oplossingen moeten worden gekozen. Score 4: gaat om minder gangbare of nieuwe zaken en problemen waarbij na een analyse alternatieven, adviezen en ontwerpen moeten worden ontwikkeld, meestal op verschillende beleidsterreinen. Score 5: houdt het aansturen, ontwikkelen en vormgeven van theorieën en modellen in, die richtinggevend zijn voor een breed maatschappelijk werkgebied. 2. Doel van de werkzaamheden Met het doel van de werkzaamheden meet FUWASYS twee verschillende facetten. Aan de ene kant de late waarin de functie een bijdrage moet leveren aan de algemene doelstelling van de afdeling of organisatie. Aan de andere kant de soort bijdrage die moet worden geleverd, gaande van het verrichten van handen spandiensten tot de ontwikkeling van organisatiestrategieën. 3. Effect van de werkzaamheden Dit kenmerk meet de mate waarin de werkzaamheden een invloed hebben op de omgeving, gaande van beperkte invloed binnen de werkeenheid tot strategische invloed buiten de organisatie en de periode waarover het effect van de activiteiten zich strekt, op korte of op lange termijn. 4. Aanpak van de werkzaamheden Met de aanpak van de werkzaamheden wordt gemeten in hoeverre problemen moeten worden opgelost bij de aanpak van de eigen werkzaamheden. Zowel de mate waarin men bekend is met situaties waar men moet op inspelen als de mate van creativiteit die nodig is bij de aanpak van de werkzaamheden spelen daarbij een rol. 5. Dynamiek van de werkzaamheden Dit kenmerk meet de mate van afwisseling, variatie of verandering in de omstandigheden waarop bij de taakuitvoering moet worden ingespeeld. Dit gaat van het nauwelijks inspelen op omstandigheden, over het inspelen op onverwachte omstandigheden, tot inspelen op maatschappelijke en/of politieke ontwikkelingen.


107


6. Keuzevrijheid Keuzevrijheid houdt de mate van keuzevrijheid in die aanwezig is bij het uitvoeren van de werkzaamheden. De scores lopen van weinig keuzemogelijkheden over ruimte om te kiezen uit verscheidene oplossingen tot de mogelijkheid om fundamenteel nieuwe ontwikkelingsrichtingen uit te gaan. 7. Complexiteit van de beslissingen Dit kenmerk meet de mate van duidelijkheid en verwevenheid van de keuzefactoren die een rol spelen bij inhoudelijke beslissingen. Het gaat dan om beslissingen waarop de functievervuller rechtstreeks kan worden aangesproken. Dit gaat van beslissingen op basis van eenduidige keuzefactoren tot beslissingen gericht op het realiseren van strategische doelstellingen, waarbij de keuzefactoren niet bepaald zijn. 8. Effect van de beslissingen Het effect van de beslissingen betreft zowel de mate waarin effecten van de beslissingen voorspelbaar zijn, als de periode waarbinnen het effect van de beslissingen kan worden vastgesteld. De niveauscores gaan van effecten die voorspelbaar zijn en waarvan het effect onmiddellijk kan worden vastgesteld tot moeilijk voorspelbare effecten die pas op lange termijn kunnen worden vastgesteld. 9. Kader Het kader houdt het geheel van werkinstructies, regels, richtlijnen, voorschriften en beleidslijnen in die bij de uitvoering van de activiteiten moeten worden gevolgd. Het gaat dus met andere woorden om de beperkingen die gelden voor de uitvoering van de taken. Dit varieert van gedetailleerde werkinstructies tot richtinggevende concepten. 10. Wijze van controle De gedetailleerdheid van de controle of beoordeling van de werkzaamheden door leidinggevenden wordt gemeten in dit kenmerk. Ook de facetten waarop de controle geldt, spelen een rol. De zwaarteniveaus gaan van nauwgezette controle tijdens de uitvoering via beoordeling achteraf van de resultaten tot de beoordeling van het ontwikkelde beleid. 11. Kennis De gemeten kennis houdt zowel de mate van diepgang in die daadwerkelijk wordt aangewend voor een normale functievervulling, als de mate van inzicht in de materie die nodig is om de taken te verrichten. Dit gaat van praktische kennis tot fundamenteel wetenschappelijktheoretische kennis van het vakgebied. De vereiste opleiding is niet wat hier wordt gemeten, wel het vereiste werken denkniveau. 12. Vaardigheid Het twaalfde kenmerk betreft de aard van de vaardigheden die nodig zijn om de functie te kunnen uitvoeren. Dit kan worden opgesplitst in praktische vaardigheden, communicatieve, organiserende en adviesvaardigheden en tot slot het kunnen formuleren van grensverleggende ideeën. 13. Aard van de contacten De aard van de contacten valt uiteen in de diepgang van de functionele, niet hiërarchische contacten en de weerstanden die de functiehouder moet overwinnen. Dit loopt van het verkrijgen of verstrekken van neutrale informatie, over contacten waarbij diverse belangen

108


Bijlagen

spelen tot contacten waarbij zich fundamentele verschillen in inzicht of maatschappelijke belangentegenstellingen voordoen. 14. Doel van de contacten Dit criterium meet dat wat in de functionele, niet hiërarchische contacten moet worden bereikt. Dit gaat van het verstrekken of verkrijgen van feitelijke gegevens tot het richtinggevend beïnvloeden van beleidsmakers.


109

FUNCTIEWAARDERING EN -CLASSIFICATIE IN DE PUBLIEKE SECTOR: VAN DE THEORIE NAAR DE PRAKTIJK

Recommend Documents