De barrage naar het Andere Werken in de publieke sector

Hoofdstuk

2 De barrage naar het Andere Werken in de publieke sector Annemieke Roobeek en Frits Grotenhuis

20

2.1

Management in beweging

Inleiding

Het werken bij de overheid of semioverheidsorganisaties mag een andere logica kennen dan het private bedrijfsleven, veranderingen in de werkorganisatie gaan zeker niet aan de publieke sector voorbij. De complexere problematiek waarmee overheidsorganisaties zich doorgaans bezighouden, vereisen meer afstemming met politieke belangen die vaak sturend zijn voor het perspectief op het vraagstuk. Ook interne afwegingen en het peilen van de meningen van externe stakeholders maken het werk niet eenvoudiger. Daar waar Philips kan scoren met ‘sense and simplicity’ gaat het eerste deel wel op voor overheidsorganisaties, maar het tweede deel niet. De bureaucratie werkt per definitie vertragend. Toch zijn in de afgelopen jaren de ogen van overheidsbestuurders opengegaan. De buitenwereld vraagt om snelheid en meer efficiency (Van der Kooij, 2006). Van binnenuit komt de druk van vrijwillig vertrekkende jonge ambitieuze kenniswerkers. De publieke sector weet dat hij moet vernieuwen, maar het gaat moeizaam. Steeds vaker houden daadkrachtige mensen het voor gezien bij de (semi)overheid, omdat hun beeld van werken niet overeenkomt met wat zij dagelijks ervaren. Zij zijn afgekomen op de interessante inhoud van de publieke zaak, maar raken verstrikt in regels, bureaucratische procedures en het toezien op processen, zonder veel eigen inbreng te mogen leveren. Rijksbreed wordt er sinds enkele jaren nagedacht over een modernere overheid die beter past bij de huidige uitdagingen. In deze bijdrage staan wij eerst stil bij het Nieuwe Werken, dat ook bij vernieuwers van de overheid op veel enthousiasme kan rekenen. Menig HR-topambtenaar heeft Microsoft bezocht op Schiphol of is bij het nieuwe hoofdkantoor van de Rabobank langs geweest. Wij werpen een kritische blik op het Nieuwe Werken door aan te geven dat hippe kantoormeubels en het any time, any place-werken de aard en de inhoud van het werk niet veranderen. Door de focus te richten op de inhoud van het werken en wat er in netwerkende zin aan kennisverrijking kan plaatsvinden, zal de aard van het werk wel degelijk gaan veranderen. Daarbij introduceren we de term het Andere Werken. Dat zal voor de overheid een veel verdergaande vernieuwing van arbeidsverhoudingen en stijl van werken met zich meebrengen. Wij zetten deze transities in het perspectief van Taylor en Fayol, twee grondleggers van modern management uit het begin van de twintigste eeuw. Daarmee willen we benadrukken dat veel vermeende vernieuwingen in de arbeidsomgeving in de afgelopen decennia vooral cosmetisch van aard geweest zijn, maar dat we nu aan de vooravond van een transformatie staan waarbij arbeidsinhoud en werkklimaat gaan samenvallen. Het Nieuwe Werken en in het verlengde daarvan het Andere Werken zijn in transitie daar naartoe. In deze bijdrage stellen wij dat de Nederlandse overheid een hoge drempel over moet om naar het Andere Werken te komen. Wij bespreken vier paradoxen die goed illustreren hoe er binnen overheidsorganisaties wel blijk wordt gegeven van het inzicht dat er veranderd moet worden, maar er tegelijkertijd nauwelijks beweging in de gelederen te krijgen is. In plaats van een versnelde transitie, dreigt dan een lange pas op de plaats.

De barrage naar het Andere Werken in de publieke sector

21

Op allerlei plaatsen in de semioverheid worden pogingen ondernomen om te experimenteren met het nieuwe werken, anders werken, netwerkend werken en nieuwe modellen. We geven de lezer in dit hoofdstuk een kijkje in een aantal projecten die wij de afgelopen jaren in overheidsorganisaties geleid hebben. De wil is er, maar het stroperige van de oude routines maakt dat er interventies nodig zijn om doorbraken te forceren.

2.2

Het Andere Werken

Na de introductie en de euforie over het Nieuwe Werken zijn de eerste barsten zichtbaar geworden. Het wordt tijd om verder te kijken dan de geforceerde hippe inrichting van een (hoofd)kantoor, waar iedereen aangespoord wordt vooral niet te vaak te komen. Immers, werken kan any time, any place, en vooral dus buiten het kantoor. Veel Nieuwe Werken-initiatieven zijn enthousiast ontvangen door directies omdat het vooral bezuinigingsoperaties zijn op huisvesting. We zijn toe aan een opvolgend paradigma: het Andere Werken. Het Andere Werken vertegenwoordigt een nieuwe stroming waar het vooral draait om de inhoud van het werk en de wijze van aansturing. Het gaat niet uit van het ‘ik’, maar het ‘wij’. Het gezamenlijk komen tot resultaten door met en van elkaar te leren en te werken aan steeds veranderende maar betekenisvolle vraagstukken. Tijd en afstand zijn nog steeds flexibel, want dat is wat veel mensen willen. In het Andere Werken staat het gezamenlijke, interdisciplinaire werken centraal. Dit interdisciplinaire werken is vooral intergenerationeel. Elkaar voor het werk ontmoeten is zinvol, omdat dan informeel leren plaatsvindt. Als het niet op één vaste plek is, dan zijn er steeds meer mogelijkheden om bijvoorbeeld via Seats2Share werkplekken te reserveren (Cohen, 2011). De leidinggevende hoeft niet verloren aan de kant te staan en verkrampt naar controlemomenten te zoeken, maar vervult in het Andere Werken een inspirerende, inhoudelijke en coachende rol. Zij of hij is materiedeskundig en weet wat de inhoud van de vraagstukken zijn. Juist de focus op inhoud en gezamenlijk resultaat eist van leidinggevenden om al netwerkend verbindingen te leggen met andere organisaties en personen. Er is geen behoefte aan bureaucratie en het afschuiven van taken en bevoegdheden, want het gaat om verantwoordelijkheid nemen. In het Andere Werken zijn organisaties netwerkorganisaties die uitdrukkelijk open staan voor productieve dwarsverbanden en kennisrelaties binnen en buiten de organisatie. Je wordt uiteindelijk afgerekend op klanttevredenheid en resultaat. De medewerker is verantwoordelijk voor zijn of haar eigen ontwikkelingspad. Dat impliceert wel dat er eigen initiatief getoond wordt en er bereidheid is te investeren in kennisverdieping, eventueel in de eigen tijd. De onderneming of organisatie schept het klimaat waarbinnen dit tot stand komt. Het gaat niet meer om grote HR-afdelingen, formele programma’s of vastgelegde MD-trajecten. In het Andere Werken staat maatwerk voorop. Samenwerking met collega’s uit andere bedrijven ten behoeve van kennisontwikkeling wordt sterk gestimuleerd en het onthouden

22


van kennis aan elkaar wordt gezien als niet-collegiaal. In de beoordeling staat naast het resultaat van het werk, de persoonlijke inzet voor kennisontwikkeling en kennisdiffusie naar anderen voorop. Voorwaarde is een koers die inhoud, kennis en netwerken meer in de spotlight zet dan het thuiswerken. Het Andere Werken is een opgave die om een meer doordachte strategie voor arbeidsinhoud en arbeidsverhoudingen vraagt (Zonneveld, 2008).

2.3

De barstjes in het Nieuwe Werken

Het Nieuwe Werken wordt gepositioneerd als zaligmakend in de zin dat mensen flexibel kunnen thuiswerken en vooral hun eigen tijd kunnen indelen, zodat er meer balans tussen werk en privé kan ontstaan (De Pous & Van der Wielen, 2010). Minder op kantoor, niet meer op geijkte tijden dwangmatig in de file staan en meer eigen verantwoordelijkheid voor de afgesproken taken. Dit zijn nog steeds goede uitgangspunten. Maar de praktijk is weerbarstig. Het Nieuwe Werken vertoont al enige scheuren (Effectory, 2010; Habets, 2009; Wietsma, 2010). Dit hangt samen met de moeite die leidinggevenden ervaren in het sturen op afstand en het verdwijnen van veilige bureaucratische vangnetten, maar ook met het leren leiding geven aan jezelf als werknemer. Hoewel zzp’ers weten dat ze in contact moeten blijven met andere professionals, geldt dat lang niet zo sterk voor afdelingsmedewerkers die onder het Nieuwe Werken nu buiten kantoor kunnen werken. Denk aan het eenzaam de hele dag thuis werken, waarbij het gezin ook niet altijd goed weet waar het aan toe is met een thuiswerkende ouder of partner. Moderne, hightech communicatiemiddelen stellen thuiswerkers in staat ‘in touch’ te zijn, maar het informele leren en ontwikkelen vereist interactie en ‘high touches’. Juist naarmate de vraagstukken waaraan gewerkt wordt complexer worden, is het samenwerken en afstemmen belangrijker dan bij taakgericht, herhalend werk. De vraag is of in de discussie over het Nieuwe Werken voldoende aan de orde gekomen is wat de nieuwe inhoud van het werk is. Het is de vraag of met het Nieuwe Werken de inhoud en arbeidsverhoudingen intrinsiek zijn veranderd. Een aantal dimensies zoals tijd en locatie zijn weliswaar veranderd, maar het werk zelf lijkt weinig anders. Ook voor de balans tussen werk en privéleven ziet het er niet altijd gunstig uit (Donders, 2010; Eizema, 2010; Van Lookeren Campagne, 2010). De aansturing is anders geworden, maar het aantal controlemechanismen (op afstand) is er niet minder op geworden dan bij het uitvoeren van dezelfde taak op locatie. Softwareprogramma’s stellen managers in staat om medewerkers nauwelijks meer te zien en toch te blijven controleren. Hoe inspirerend is dat? Het moderne tijdschrijven gebeurt nog meer dan vroeger, juist vanwege de drift om controle te houden in plaats van ruimte te geven. Het Nieuwe Werken bijt zichzelf zo in de staart.


2.4

23

Taylor, Fayol en het Andere Werken

Het klassieke Taylorisme lijkt nota bene in het Nieuwe Werken nog steeds op te gaan. Taylor (1911) nam begin vorige eeuw met zijn boekwerk The principles of scientific management het voortouw in een analytische benadering van arbeid, waarbij ‘meten is weten’ centraal stond. Dit resulteerde in een rationele benadering van mensen aansturen en controleren. Fayol (1916) kwam in diezelfde tijd in Administration industrielle et générale met de nuancering dat binnen het werken ook ruimte nodig was voor eigen initiatieven van werknemers. Hij legde daarmee de fundamenten voor moderner management. De sprong die we nu gaan maken is naar het Andere Werken, waar netwerkend werken, werken dwars door de eigen organisatie en met partijen van buiten, steeds belangrijker worden (Roobeek, 2006). Ook voor innovatie gaat een dergelijke indeling op: binnen organisaties kan een onderscheid worden gemaakt naar deliberate innovation en emerging innovation. De eerste vorm van innovatie is meer gestoeld op een Tayloriaanse leest, waarbij bewust experts bij elkaar gezet worden om een vernieuwing te forceren. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat innovaties taakgericht uitgevoerd kunnen worden en te plannen zijn. De tweede vorm van innovatie is meer in de stijl van Fayol, waarbij werknemers vanuit het werkklimaat, dat geschapen wordt door de interactie van medewerkers en management onderling, ruimte krijgen voor nieuwe ideeën en inzichten. Deze tweede vorm laat meer ‘gebeuren’ in onverwachte combinaties van mensen met ideeën en laat ook meer ruimte voor ongeplande innovaties, de zogenoemde serendipiteit (Roobeek, 2008a). In het werkklimaat dat meer vanuit een Fayol-optiek wordt geschapen, is eigen initiatief en commitment naar de inhoud van het geheel (van een afdeling, organisatie) belangrijk. Het vereist dat mensen betrokken zijn bij de koers van een organisatie; niet alleen weten wat de strategie is, maar er zelf actief aan meewerken en weten waarom. Juist in een kenniseconomie waar het niet langer gaat om een taakgerichte handeling of het uitvoeren van routines, maar om begrip van het vraagstuk of de uitdaging, past de overgang naar het Andere Werken. In het Andere Werken verandert de oude vaste functie naar meerdere rollen in dezelfde organisatie. Voorheen afgebakende taken veranderen naar bredere vraagstukken. Dat impliceert dat de aansturing fundamenteel anders wordt. Het gaat steeds meer om vertrouwen in medewerkers, omdat zij weten wat de koers is en zij uitgedaagd worden zelf met bijdragen te komen die de resultaten versterken. Maar ook de structuur van organisaties behoeft een andere inrichting. Om de complexe vraagstukken waarvoor we ons geplaatst zien op een adequate wijze te kunnen oplossen, zullen we meer ruimte moeten krijgen om over structuren heen samen te werken, zowel binnen organisaties als tussen organisaties. We noemen dit intercompany networking (Roobeek, 2008b). De ervaring leert dat via intercompany networking en intercompany labs in korte tijd ruimte gegeven wordt aan nieuwe combinaties van mensen en inzichten, waardoor sneller resultaten geboekt worden. Denk aan onderwerpen rondom innovaties, maar ook aan veiligheid of duurzaamheid. Snelle uitwisseling, associatief met elkaar (virtueel) sa-

24


menwerken en gezamenlijke businessproposities zijn kenmerken van het Andere Werken. Het eilanddenken is definitief voorbij. Concurreren is goed, netwerkend samenwerken maakt de inhoud van het werk inhoudelijk interessanter.

2.5

Vergelijking Oude, Nieuwe en Andere Werken

In tabel 2.1 worden het Oude Werken, het Nieuwe Werken en het Andere Werken op verschillende aspecten vergeleken om de verschillen en de paradigmaverschuiving inzichtelijk te maken. Tabel 2.1

Het Oude, Nieuwe en Andere Werken vergeleken

Dimensies

Het Oude Werken

Het Nieuwe Werken

Het Andere Werken

Locatie

kantoor

anywhere

anywhere

Tijd

vast (9.00-17.00 uur)

any time

any time

Taak

eenvoudig en afgebakend

complex, maar nog steeds afgebakend (Taylor)

complex, naar eigen inzichten invulling geven (Fayol)

Afrekenmechanisme

proces en tijdschrijven

palet aan indicatoren

resultaat en klanttevredenheid

Aansturing

hiërarchische lagen manager(s) op locatie; bureaucratie

ingebouwde controlemechanismen in ICT-systemen

coachen en persoonlijke interactie op basis van kennis

Systeem

fysiek

virtueel

duurzame ICT

Kantoor

kleine afgesloten ruimtes, vaste werkplek

flexibele werkplekken voor taken aangevuld met creatieve kantoormeubelen

‘office spaces’ als ontmoetingsplaatsen en samenwerken; kan prima in ruige ruimtes

Stereotypen

babyboomers

generatie X

intergenerationeel

Cultuur

ik-cultuur

bonuscultuur

wij-cultuur

Structuur

gesloten

intraorganisatie

interorganisatie

Een van de grote uitdagingen van de komende jaren is om met meerdere generaties tegelijkertijd anders te gaan werken. Het Nieuwe Werken is vooral een topic van generatie X (geboren tussen 1970 en begin jaren tachtig). Deze generatie hoopte hiermee meer balans te krijgen tussen werk en gezin. Maar voor generatie Y (geboren rond 1985 en nu druk zoekende om op de arbeidsmarkt een plek te vinden) en voor de oudere generaties is thuis werken niet het belangrijkst. Voor deze generaties is het juist aantrekkelijk om elkaar fysiek te ontmoeten, omdat zij dan niet alleen inhoudelijk met elkaar kunnen werken, maar ook van elkaar kunnen leren. Het intergenerationele aspect brengt een andere kijk op het Nieuwe Werken met zich mee. Natuurlijk blijft flexibiliteit en werken op diverse locaties van groot belang (Voors, 2010). Maar het gaat mis wanneer het om een bijna dwangmatig thuiswerken gaat, of om een gedwongen bij de klant zijn om daar


25

aan een flexbureau aan te schuiven. Dit zegt weinig over de veranderde inhoud van het werk, maar meer over de besparingsdrift van het moederbedrijf. Er is eerder behoefte aan een stimulerend intergenerationeel werkklimaat, juist in een vergrijzende samenleving waarin van ouderen gevraagd wordt langer door te werken, terwijl zij steeds meer geïsoleerd raken van nieuwe kennis en jonge mensen.

2.6

De overheid heeft een hoge barrage te nemen

Van de overheid wordt vaak het beeld geschetst van een bureaucratie waar hiërarchie overheerst en efficiency niet voorop staat. Het intern dienen van de politiek (minister, wethouder, raad) lijkt zwaarder te tellen dan het bedienen van burgers en bedrijven. Zowel bedrijfsleven als individuele burgers, maar ook overheidsmedewerkers zelf klagen al heel lang over de regeldruk en de eindeloze controles die veel tijd kosten. Niet alleen in de overheid, maar ook in de semioverheid is de bureaucratie nadrukkelijk aanwezig. Zo beklaagde (oud)burgemeester Cohen van Amsterdam zich begin 2009 nog over het feit dat de helft van de subsidies aan administratiekosten opgaan (Cohen, 2009). Hetzelfde geluid horen we ook elders. Politiechefs beklagen zich over de enorme administratielast van (wijk)agenten. In de zorg zien verpleegkundigen en artsen zich gedwongen meer tijd aan bureaucratische controles te besteden dan aan vakkundige zorg aan patiënten. In het onderwijs staan docenten steeds minder uren voor de klas en besteden ze veel ‘lesuren’ aan het bijhouden van administraties. Bureaucratie is een van de grootste frustraties (Jansen, 2009). Uit een recent onderzoek van ADV Market Research, in opdracht van Abvakabo FNV, blijkt dat acht op de tien ambtenaren de bureaucratie het meest negatieve aspect vinden van werken voor de overheid (Abvakabo FNV, 2010). Voornaamste oorzaken voor bureaucratie zijn volgens de ruim 850 respondenten de gecompliceerde werkprocedures en protocollen. Het afleggen van verantwoording is volgens vier op de tien ambtenaren een belangrijke oorzaak van bureaucratie. De ambtenaren vinden dat de bureaucratie aangepakt kan worden door procedures te vereenvoudigen. Ook moeten ambtenaren meer vertrouwen en vrijheid krijgen om hun werk uit te voeren. 43% denkt dat er dan efficiënter gewerkt kan worden en er minder ambtenaren nodig zijn.

2.7

Paradoxen bij de overheid

Bureaucratie heeft alles te maken met de eis te kunnen meten en te controleren, en dat is altijd een teken dat je de ander niet vertrouwt. Of het meten zinvol is, wordt vaak in het midden gelaten. De cijfers moeten komen, zodat ‘de politiek’ kan sturen. De kosten die met het weten gepaard gaan, kunnen niet aan vernieuwing of verbetering besteed worden. De uiteindelijke vakkundigheid gaat ermee achteruit en de doelgroepen worden slechter bediend. Het lijkt alsof het begrip ‘professional’ nog niet is doorgedrongen in de werkwijze van de overheid.

26


Professionals willen vanuit hun vakkennis en ervaringen op eigen wijze aan onderwerpen en opdrachten werken. Zij willen niet alleen gezet worden op afgebakende taken die volgens routines en protocollen afgelopen moeten worden om vervolgens daarover te rapporteren in vastgelegde formats. Het bureaucratisch werken frustreert iedereen: van professionals, ambtenaren en agenten tot onderwijzers en verplegers. Bij de overheid spelen meerdere paradoxen: á Maatschappelijke vraagstukken worden steeds complexer en vereisen meer interdisciplinariteit en netwerkend werken. Maar tegelijkertijd is er meer fragmentatie opgetreden in werkzaamheden tussen (overheids)organisaties die lijden onder een bureaucratische regeldruk. á De overheid kent veel ‘raamambtenaren’ (bijnaam voor een ambtenaar die weinig werk verricht en weinig presteert). Maar tegelijkertijd wordt er beweerd dat het werk niet doelmatiger kan, getuige een onderzoek van Binnenlands Bestuur uit 2006. Van de 1500 beleids- en leidinggevende ambtenaren die hieraan meewerkten, blijkt de helft van de deelnemers het verschijnsel raamambtenaar te kennen en 40% procent zegt zo iemand in zijn directe werkomgeving te hebben. Toch kan volgens 80% van de ambtenaren het werk niet doelmatiger gedaan worden met minder mensen (de Volkskrant, 2006). á De overheid wil bezuinigen, maar de arbeidskosten blijven hoog. Naast raamambtenaren is er het probleem van de ‘plafondambtenaren’. Hiermee wordt geduid op het feit dat veel ambtenaren al op leeftijd zijn en/of op het maximale salaris zitten en geen aanstalten maken iets anders te gaan doen. Vooral in provincies is dit het geval, bijvoorbeeld Gelderland en Overijssel hebben 70% plafondambtenaren, maar we zien dit ook bij de politie en het onderwijs. Deze overheidsorganisaties zijn daarmee duur en minder productief (Bouwmans, 2009). De overheid heeft geen moeite om jonge afgestudeerden en ‘young professionals’ aan te trekken voor management traineetrajecten. Maar de uitstroom van jonge mensen is hoog en de overheid heeft grote moeite om jonge professionals te binden en te boeien. Verwacht wordt dat ondanks de grote behoefte aan nieuwe kennis en netwerkvaardigheden van de jongere generaties de komende jaren het aantal jonge mensen (dat is voor de overheid onder de 35 jaar) onder de 15% blijft met uitzondering van Defensie en wetenschappers in onderzoeksinstellingen (Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2009).

!"

$%*%

(&, % )

*(# !"$*

*()''%

( $ (%(- !)

&&(*.*

#(

&(

*%)''# !"

%(.&") %)*## %

% ,() * (

27


Figuur 2.1

%$("*

&# *

*$ !( !(%!&%(

$ #

%)

!(%&+(

Werkzame personen naar leeftijd (in procenten)

Klaas de Vries, oud-ambtenaar, oud-minister, oud-SER-voorzitter, oud-bestuurder en nu senator, zegt in een interview dat de overheid geen goede werkgever is (Bouwmans, 2007). Hij stelt dat de overheid niet van haar mensen houdt en dat je daarmee ook geen ambtenaren met hart voor de publieke dienst kweekt. Hij vindt dat de overheid ambtenaren vooral als kostenpost ziet en niet bezig is met de vraag hoe talent het beste ingezet kan worden. Een illustratief citaat van hem:

‘

Als minister heb ik die ervaring ook gehoord van trainees. Zij zijn vol verwachting als de rijksoverheid bij hen aanklopt. De ervaringen in de eerste periode als trainee, wanneer je op allerlei plaatsen in de rijksdienst stage kan lopen, zijn goed. Spreek je ze een paar jaar later, dan lijkt het of de inspiratie is weggevloeid. Je hoort dan: ik zit in de lijn, ik doe stukken. Mensen worden niet genoeg bij het werk betrokken.

’

28


De Vries ziet het probleem vooral in het feit dat leidinggevende ambtenaren niet voldoende nadenken over de inhoud van het werk van hun medewerkers. Deze leidinggevenden vragen zich niet af of die medewerkers plezier hebben in hun werk en of ze voldoende ruimte krijgen om te laten zien wat ze waard zijn. In haar onderzoek over betrokkenheid en motivatie van generatie Y bij de overheid stelt Mariëlle van den Berg de vraag hoe voorkomen kan worden dat een ambtenaar van generatie Y een raamambtenaar wordt (Van den Berg, 2009). Jonge ambtenaren zijn resultaatgericht, houden niet van formele, hiërarchische procedures en willen erkenning van hun kwaliteiten (Pomp, 2008). De voorgaande generaties ambtenaren hebben zich wel massaal gevoegd naar het hiërarchische model met bureaucratische bedrijfsvoering. Op basis van de theorie uit het onderzoek wordt verwacht dat de jongere generatie Y (nu twintig tot dertig jaar) beter gemotiveerd en betrokken kan worden door het gericht inzetten van HRMinstrumenten, zoals variabele financiële beloning, flexibiliteit, netwerken, projectmatig werken, optimaal gebruik van ICT en het stellen van doelen. Andere aspecten die anders scoren bij generatie Y dan bij oudere generaties is dat zij meer waarde hechten aan taakvariatie, loopbaanbegeleiding, autonomie, netwerken en participatief management. De (rijks)overheid weet dus wat ze zou moeten doen om meer betrokken en gemotiveerde jonge ambtenaren te boeien en te binden.

2.8

Voorbeelden van pogingen bij de overheid

Het is zeker niet zo dat het allemaal kommer en kwel is bij de overheid. Integendeel, op alle overheidsniveaus zijn de afgelopen jaren initiatieven ondernomen om de overheid te vernieuwen. Er is een speciale overheidscommissaris aangesteld die rijksbreed voor nieuwe vormen van bedrijfsvoering en andere werkwijzen moet zorgen. Er is een Programma Vernieuwing Rijksdienst van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Er zijn door toonaangevende hoogleraren ‘inspiratiecolleges’ gegeven voor grote groepen HR-directies en medewerkers van de rijksdiensten. Op het niveau van ministeries zijn projecten opgestart, net als bij gemeenten en provincies, in de zorg, het onderwijs en bij de politie (Roobeek & Van der Helm, 2009). De overheid probeert zich steeds meer als een normaal bedrijf te profileren waar modern gewerkt wordt. Voor ondernemingen ligt het voor de hand om klantgericht en netwerkend te opereren, maar bij de overheid komt dit inzicht pas in de afgelopen jaren duidelijker naar voren. Dat is ook te zien aan de tekst van recente personeelsadvertenties uit 2010. Voor een onderzoeker ICT vraagt de Algemene Rekenkamer mensen die verder kijken dan hun vakgebied en in multidisciplinaire teams kunnen werken. Er kan flexibel gewerkt worden en er wordt gewerkt aan een gezonde balans tussen werk en privé. Competenties die expliciet gevraagd worden zijn bijvoorbeeld omgevingsbewustzijn, netwerkvaardigheid, conceptuele flexibiliteit, overtuigingskracht en samenwerken.


29

In en andere advertentie vraagt Logius, onderdeel van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties, van servicemedewerkers dat zij voor een goede, tijdige dienstverlening richting klanten zorgen. Behalve technische kennis wordt van hen verwacht dat ze besluitvaardig zijn, communicatie-skills hebben, goed kunnen organiseren en klanten resultaatgericht kunnen werken. Dezelfde organisatie vraagt van haar business consultants om initiatief te nemen en mensen te enthousiasmeren. Ouderschapsverlof wordt expliciet genoemd, net als studiefaciliteiten.

2.9

Transities bij de overheid kosten meer tijd

De publieke sector is nu eenmaal anders georganiseerd dan de private sector en kent dan ook een andere structuur en organisatiecultuur. Zo is de publieke sector veelal sterk verkokerd georganiseerd. Dat maakt het moeizaam een groter (nationaal) maatschappelijk belang te dienen, dan wel een vraagstuk te adresseren, zoals veiligheid, het milieu of gezondheidszorg. Hiertoe dienen bijvoorbeeld meerdere departementen samen te werken en soms de regie aan een andere partij over te laten. Interdepartementaal werken of interorganisatorisch netwerken is lange tijd lastig geweest en vooral een bezigheid op papier en in vergaderingen, met weinig concrete output. Het was lastig de politiek te laten scoren wanneer het om meer dan één minister (wethouder, gedeputeerde et cetera) gaat. Dat is afgelopen jaren wel veranderd, omdat het niet meer geaccepteerd wordt om onderwerpen te beperken tot slechts een arbitraire koker die het werkingsgebied is van een politieke portefeuille. In de publieke sector heerst er een sterke cultuur van ‘wat de boer niet kent, dat eet hij niet’: het not invented here-syndrome (Grotenhuis, 2006). Deze variant is overigens ook in veel ondernemingen aanwezig. Het komt er dan op neer dat mensen veelal niet open staan voor samenwerking of andere ideeën. Het kunnen accepteren dat goede ideeën van elders komen, is vanzelfsprekend in het netwerkend werken. Vanuit die werkhouding ga je expliciet op anderen af om samenwerking te vragen. Een doorsnee ambtenaar mag zich kenniswerker voelen, maar hij of zij is doorgaans zeker geen ‘kennisnetwerker’. Hiervoor zijn andere vaardigheden nodig, die pas meer recentelijk expliciet gemaakt worden in het HR-beleid. De praktijk van verandering is weerbarstig. Helder zijn over die weerbarstigheid is wel essentieel. Het is een uitdaging en het kost tijd om een cultuurverandering door te voeren. Een andere manier van werken is zo’n ingrijpende verandering, omdat deze raakt aan de werkinhoud, structuur, cultuur en het werkklimaat. Deze manier van werken start bij het (top)management met voorbeeldgedrag. Vervolgens wordt ruimte gegeven aan het experiment, aan het anders mogen en durven werken. Dat geldt binnen de overheid, maar ook voor het overheidshandelen naar buiten toe. Het wordt steeds belangrijker dat de overheid interacteert met de private sector, en maatschappelijke- en kennisinstellingen. Als er sprake is van een gemeenschappelijk maatschappelijk doel, bijvoorbeeld elektrisch vervoer, duurzame energie, e-learning omgevingen of intelligente route-informatie, dan

30


kan de overheid bijvoorbeeld als launching customer optreden door netwerkend met andere partijen te werken. In het bedrijfsleven worden vaak change agents ingezet om impulsen te geven aan verandering, terwijl bij de overheid voor het HR-beleid topmensen van buiten zijn aangetrokken om nieuwe paden in te slaan. Maar ook in de beloningsstructuur valt veel te winnen om ander gedrag te stimuleren. Meer differentiatie en het doorbreken van het systeem van senioriteit zal meer prikkels geven. Wij pleiten zeker niet voor een bonuscultuur, maar wel voor verschil maken tussen diegenen die hun nek uitsteken om verandering te stimuleren en diegenen die een werkhouding hebben van ‘mijn tijd zal het wel duren’. De change agents geven samen met of ondersteund door het topmanagement voorbeelden van deze andere manieren van werken.

2.10

Voorbeelden van anders werken bij de overheid

Het Andere Werken is ten eerste gebaseerd op anders werken in de eigen organisatie, ten tweede op anders werken tussen mensen en onderdelen binnen de eigen organisatie, en ten derde op anders samenwerken met derde organisaties om tot een betere inhoud en een soepelere uitvoering te komen. In action researchprojecten die wij opgezet hebben in verschillende overheidslagen blijkt telkenmale weer dat er overal topambtenaren zijn die de uitdaging van de vernieuwing van de (rijks)overheid willen aangaan. We geven een aantal voorbeelden.

Provincie Groningen De provincie Groningen heeft een aantal jaren geleden een netwerktraject opgezet om meer kennis en diversiteit door de eigen geledingen te laten stromen en meer mobiliteit van zittende ambtenaren te bevorderen. Er werden verschillende netwerkteams opgezet rond strategische thema’s. De deelnemers aan de netwerkteams kwamen uit diverse onderdelen van de provincie. Er was expliciet geselecteerd op diversiteit, leeftijd en kennisachtergronden om een interessante mix van mensen te krijgen. Rondom het thema arbeidsmarkt is door het netwerkteam actief met externe actoren gewerkt, zoals de Rabobank, de Kamer van Koophandel, adviesbureaus, Agentschap NL, ROC’s, de Hanzehogeschool en de Rijksuniversiteit Groningen. Er is een traject ontwikkeld voor ondernemende leerlingen, studenten, starters, doorstarters en gevestigde ondernemers om nog actiever met initiatieven te komen die de economie en de arbeidsmarkt in het Noorden stimuleren en (jonge) professionals voor het Noorden behouden. In plaats van subsidies via het provincieloket te laten uitgeven is de Rabobank gevraagd om microkredieten te verstrekken voor businessplannen. Op deze manier werd er intern bij de provincie anders gewerkt en kreeg de provincie bij de externe partijen nieuwe energie los die voor het vraagstuk van de arbeidsmarkt hard nodig was.


31

Het werd netwerkend ondernemen in plaats van steungelden verstrekken. Essentieel voor het slagen van dit experiment was een kleine groep bezielende, leidinggevende ambtenaren. Deze groep was ervan overtuigd dat er niet alleen een andere bedrijfsvoering nodig was in de provincie, maar ook een ander profiel om in de komende jaren een uitdagende werkgever voor jongere mensen te zijn. De leden van deze groep hebben het niet gemakkelijk, want zij vormen een minderheid die tegen de klippen op de vernieuwing in de vorm van intern- en extern netwerken moet stimuleren. De tegenwerking van andere topambtenaren hebben wij dan ook levensecht kunnen ervaren. Het vergt moed en eigenwijsheid van vooruitziende leidinggevenden om deze interne hindermacht tegenkracht te bieden. Maar het geeft ook energie. Die energie is overigens vooral buiten de provincie Groningen terechtgekomen, doordat een aantal groepsleden hun werkzaamheden vervolgens elders voortgezet hebben. Hierbij was wel opmerkelijk dat allen voor de publieke zaak zijn blijven werken en de ideeën van het andere, netwerkende werken zijn blijven toepassen.

Figuur 2.2

In transitie naar het Andere Werken

Rijksoverheid Een ander voorbeeld betreft de rijksoverheid, waarbij een netwerktraject is opgezet voor een groot onderdeel van het huidige ministerie voor Infrastructuur en Milieu (Roobeek, 2009a). Interessant in dit traject is dat juist een oudere topambtenaar de inspirator was van dit traject. Hij bleef ook na zijn afscheid als topambtenaar het klankbord voor jonge, ambitieuze, ondernemende ambtenaren. Een voorbeeld van uitstekend intergenerationeel samenwerken. Opdracht was om een aantal grote infrastructuurprojecten door te lichten op het onderdeel interne en externe samenwerking met de uitvoerende private partners. Hoe goed waren de onderlinge relaties? En als er vertraging in de uitvoeringsprojecten optrad, hoe

32


kwam dat dan? Door diverse ambtenarenteams van meerdere projecten te observeren, zagen we al snel verschillen en overeenkomsten. In een van de teams bleek vooral routinematig, procedureel en volgens voorschriften gewerkt te worden. Er was geen vaste werkplek, de mensen kwamen van diverse diensten uit verschillende plaatsen in het land en het team zag elkaar vrijwel niet, behalve op afgesproken vergaderingen. Die duurden dan een hele dag, omdat er veel informatie uitgewisseld moest worden. De energie liep weg, zowel bij de teamleden als bij het project. Er was veel uitstel en vertraging, vooral door interne, vaak futiele zaken, zoals het ontbreken van een secretariaatsmedewerker die de afspraken notuleert en als aanspreekpunt voor het verspreide team kon dienen. Het project behelsde echter wel een infrastructuurproject op een van de drukste wegen van ons land. De urgentie van nog maanden langer dagelijkse files, de kosten die dat voor burgers en bedrijven met zich meebrengt en de negatieve ecologische effecten bleken niet of nauwelijks door te dringen. We hebben een interventie gepleegd toen we zagen dat de fut er vrijwel uit was en het team steeds kleiner werd doordat ambtenaren afhaakten. De interne opdrachtgever werd steeds kritischer en het team kreeg niet eens meer de gelegenheid binnen de dienst om het probleem aan collega’s voor te leggen. We hebben met de overgebleven teamleden een discussie gevoerd over de vraag wat het belang van het infrastructuurproject was en wat er zo bijzonder aan was. Uit deze discussie bleek al snel dat het project extreem complex was, omdat een brug anderhalve meter verhogen terwijl half Nederland er dagelijks overheen blijft rijden een uitdaging is. De brug zelf was een staaltje van Nederlandse architectuur en innovatie. De samenwerking met de omringende gemeentes was niet eenvoudig, maar er was wel een unieke fietsbrug uit voortgekomen die het landelijk gebied uitstekend ontsloot in deze Randstedelijke regio. Kortom, op de keper beschouwd was er een prachtig succesverhaal dat door intern gehannes binnen de dienst en bij de interne partners naar de achtergrond verdrongen was. We hebben toen een filmscenario gemaakt met het team en een minifilmploeg van twee mensen, met de inhoudelijke ondersteuning van MeetingMoreMinds. Het resultaat was een zeven minuten durend filmpje waarin door een uiterst betrokken en deskundige ambtenaar, een teamlid van het eerste uur, korte interviews gehouden werden met alle externe partijen: de bouwers, de architecten, de gemeentelijke en provinciale ambtenaren, de top van het ministerie, de omwonenden, schippers et cetera. Het team heeft heel nederig aan de collega’s in de dienst gevraagd om slechts tien minuten te mogen spreken tijdens de ambtelijke uitwisselingsbijeenkomst waarop ze als ‘probleemgevende lastpakken’ niet meer welkom waren. In samenwerking met de top van de dienst is dit gelukt en heeft het team alleen het filmpje getoond. Iedereen werd toen gegrepen door de aansprekende inhoud, de innovaties, de complexiteit en het feit dat het cruciale infrastructuurproject uiteindelijk, met vertraging, toch weer op stoom was gekomen. Weg negatief imago. Nieuwe ambtenaren melden zich om mee te werken. Het leerpunt was dat de zin weer terugkwam in het team door naar de essentie van het project te gaan, de inhoud centraal te stellen en de energie van buiten via


33

de uitvoerders en opdrachtgevers naar binnen te halen. Was men alleen intern blijven kniezen, dan was het een miljoenen verslindende mislukking geworden.

Figuur 2.3

Kernaspecten van netwerkend werken als basis voor het Andere Werken

Een groot sluizencomplex Een ander team dat wij geobserveerd hebben, had een minstens zo ingewikkeld inhoudelijk thema, namelijk de renovatie van een groot sluizencomplex. Het team was breed samengesteld en kwam wekelijks bijeen, maar men zag elkaar ook onderling heel vaak omdat de (flex)werkplekken veelal in hetzelfde gebouw in Utrecht waren. Er was een uiterst goede sfeer in het team, veel collegialiteit en uitwisseling. Naast de projectleider was er een informele (vrouwelijke) leider die ervoor zorgde dat alle relaties inhoudelijk gevoed werden, de afspraken met de buitenwereld ook nagekomen werden en er een zakelijke, doch open verhouding met de opdrachtnemers (aannemers) bleef. Hier zat het probleem niet in het team, maar in de eindeloze controles die collega-ambtenaren van dienstonderdelen meenden te moeten houden op kwaliteit, technische onderdelen, prijs et cetera, waardoor er vertragingen gingen ontstaan. Terwijl het bestek juist uitbesteed was, was er een grote groep ambtenaren (die dit normaal intern hadden gedaan) die nu de voortvarende teams ophielden door min of meer ongevraagd additionele eisen te gaan stellen aan de uitvoerders vanuit hun hiërarchische positie. Een onwerkbare situatie, die nog erger leek te worden toen de ambtelijke projectleider naar het private bedrijfsleven vertrok. Wat te doen?

34


De ambtelijke top van de dienst wilde direct een interim-projectleider plaatsen, maar wij stelden als interventie voor dat eerst het verder uitstekend draaiende team een profiel zou maken van een netwerkleider waarbij dit team zich goed zou kunnen ontplooien. Zo gebeurde het dat na twee sessies het profiel van de gewenste netwerkleider geschetst was en het werkplan van het team doorgelicht werd. Ook werd afgesproken om meer in duo’s samen te werken aan onderdelen, zodat de kennis onderling sneller overgedragen kon worden en de afhankelijkheid bij ziekte, vakantie of verzuim veel lager zou zijn. Bovendien werd uit het team door de teamleden zelf tijdelijk een projectleider benoemd, zodat de lijnen bleven doorlopen. Met de top van de dienst werd afgesproken om een jong managementtalent als dagelijks aanspreekpunt voor de top te laten fungeren, zodat de horizontale manier van werken in stand bleef en zelfs werd versterkt. Het mooie van dit voorbeeld is dat het gaat om een fantastisch netwerkend team met een hoge mate van zelfsturing. Het team toonde meer assertiviteit naar bemoeizuchtige collega-ambtenaren, zodat het ondernemend handelen naar de uitvoerders kon blijven doorgaan en de vertraging beperkt bleef. De top van de dienst bleef nog lang zoeken naar een projectleider met een netwerkprofiel, maar feitelijk was deze niet meer zo nodig. Toen die dan toch werd gevonden, was de toegevoegde waarde gering. Het netwerkteam kon zichzelf aansturen, mede door de rol van de informele leiders die de kennis, de middelen en de relaties goed in de gaten hielden, zonder de opgave van het project uit het oog te verliezen. Leerpunt hier is dat professionals binnen de overheid wel degelijk de ruimte kunnen krijgen voor inhoudelijk gedreven, complexe projecten.

â 9DDNGH]HOIGHH[SHUWV

â 1LHXZHPHQVHQQHPHQGHHORS

â :HLQLJGHOHQZHLQLJOHUHQYDQ

EDVLVYDQVROOLFLWDWLHRIURWDWLH

GHDQGHU

â 9ULMHNHQQLVVWURRPLQWHUQH[WHUQ

â 8LWYRHULQJJHULFKWRSWDNHQHQ

â *HULFKWRSOHUHQYDQGHDQGHUHQ

VPDOJHGHĐQLHHUGUHVXOWDDW

HQRSERXZYDQJHPHHQVFKDSSHOLMNH

â :HLQLJ]HOIEHVOLVVLQJ

NHQQLVEDVLV

â 6LORÛVPHWRQEHQXWWHNHQQLV

â 0DQGDDWRSEDVLVYDQNDGHUV

â 'H]HOIGHSRROYDQWHDPOHLGHUV

â 1DWXXUOLMNOHLGHUVFKDS â :HEEHUVGLHUHODWLHPHWVWUDWHJLH VFKHUSKRXGHQHQNXQQHQ GH HVFDOHUHQ

Figuur 2.4

Projectteam met louter experts versus netwerkteams met potentieel


2.11

35

Werken met nieuwe samenwerkingsmodellen

Het Andere Werken vervangt deels oude patronen en manieren van werken. Langzamerhand komt er ruimte voor een andere logica die meer bij deze tijd past. Het is zoeken naar andere manieren van (samen)werken en bijpassende modellen. Er is geen sprake van een eenheidsworst als oplossing. Afhankelijk van de context kunnen andere modellen bruikbaar zijn. Wij aarzelen hier om het voluit over businessmodellen te hebben, omdat hier de vergelijking tussen (semi)overheid en bedrijfsleven niet opgaat. Osterwalder en Pigneur definiëren een businessmodel als ‘de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt,’ (Van den Berg, 2009, p. 3). Dit is een omschrijving die wel ruimte laat voor waardecreatie door de overheid. Zij geven diverse commerciële voorbeelden van (patronen van) nieuwe businessmodellen, zoals die van Apple of Skype als nieuwe mediabedrijven, maar ook in de uitgeefbranche, of klassiekere bedrijven als Procter & Gamble en GlaxoSmithKline. Zo heeft Apple met de iPhone een machtig platform weten te creëren waarvoor derden hun diensten in de vorm van apps (applicaties) leveren. Het platform is sinds 10 juli 2008 bekend als de ‘app store’, waar gebruikers voor een beperkt bedrag een app kunnen kopen. Om dit succes te illustreren: begin 2011 is reeds de 10 miljardste app gekocht. De overheid is niet te vergelijken met Apple. Maar er ligt evenzeer een taak en kans voor de overheid om te experimenteren met nieuwe modellen, alsmede deze te stimuleren buiten de overheid. In lijn met de definitie van Osterwalder en Pigneur gaat het voor de overheid om het toevoegen, leveren en behouden van waarde voor de economie en de maatschappij. Dat doet de overheid door te faciliteren, te regisseren en vooral samenwerking onderling en met partijen buiten de overheid te stimuleren. Dit vergt flexibiliteit en aanpassingsvermogen in verschillende contexten. Soms is het juist zaak om de regie los te laten of deze expliciet niet te willen voeren. Regie kan blokkeren, terwijl het zaak is om ruimte te geven aan vernieuwing en experimenten die vooral bij en door externe partijen worden uitgevoerd. Bij het wisselen naar een initiërende en vervolgens faciliterende rol, horen ook andere samenwerkingsmodellen. Voor de overheid kan daarbij worden gedacht aan het werken met andere vormen van financiering, co-creatie of het opdrachtgeverschap bij anderen leggen en zelf slechts (financiële) ondersteuning bieden. De gemeente Zaanstad heeft met netwerkend werken vooruitgang geboekt op het gebied van het duurzaamheidsbeleid. Veel activiteiten, van het opknappen van bedrijventerreinen tot het duurzaam maken van krachtwijken, bleken gerealiseerd te kunnen worden zonder dat alles door de gemeente gefourneerd hoefde te worden. Het is geen eenvoudig proces, maar uiteindelijk zien stakeholders in dat meefinancieren in duurzaamheid ook voor hen meerwaarde schept (Roobeek, 2009b). Rond innovatie is het mantra van het kabinet Rutte minder subsidie en meer alternatieve instrumenten, zoals borgstellingskredieten en revolverende fondsen. De overheid kan ook vaker optreden als launching customer om grootschalige innovatieprojecten te stimuleren. Nederland zou op het gebied van de

36


implementatie van duurzame energie in de gebouwde omgeving en in energieintensieve sectoren weer op (Europese) koers kunnen komen door de regeldruk te verminderen en financiering op lange termijn te faciliteren, bijvoorbeeld via woningcorporaties, pensioenfondsen en banken. Het netwerkend werken sluit direct aan bij het open innovatiegedachtegoed (Chesbrough, 2003). Samen kun je meer realiseren dan alleen. Dat geldt steeds meer voor de overheid, maar ook voor andere publieke dienstverleners. Hiervoor is het noodzakelijk buiten de eigen afdelingsgrenzen en buiten de eigen organisatie te kijken en te handelen. Om de vraagstukken van vandaag de dag op een goede manier te kunnen adresseren is het van belang te zoeken naar grensoverschrijdende combinaties. Verkokering is uit, netwerken is in. Dergelijke teams hebben veelal een interdisciplinair en interorganisatorisch karakter. Ze kennen een hoge mate van daadkracht en eigen verantwoordelijkheid en zijn daardoor aantrekkelijk voor mensen om in te werken. Vorm en inhoud geven elkaar hier de hand. De overheid kan deze nieuwe manieren van werken ook stimuleren door projecten op te (helpen) zetten waar met nieuwe (business) modellen of andere manieren van werken wordt geëxperimenteerd. Zo is in 2007 het ICTInnovatieplatform Creatieve Industrie (IIP/Create) ontstaan, een nationaal ecosysteem op de intersectie van ICT en creatieve industrie. Het bestaat uit het MKB, het grootbedrijf, kennisinstellingen en culturele organisaties. IIP/Create heeft als missie het stimuleren van maatschappelijke en economische innovaties op het gebied van creativiteit, ondernemerschap en technologie (www.iipcreate. com). Dit platform experimenteert met andere samenwerkingsvormen door op landelijk niveau belangen samen te brengen van de diverse lokale en regionale partijen. Hiermee ontstaat ook een representatie in het buitenland en wordt verkokering tegengegaan. Vanuit IIP/Create wordt gekeken naar vraagstukken rond intellectueel eigendom, nieuwe businessmodellen en living labs. Dit laatste zijn test- en ontwikkelomgevingen waar in een real life-context wordt gewerkt aan nieuwe producten, dan wel diensten. Denk aan een ziekenhuis, vliegveld of winkelcentrum. Juist door buiten de klassieke onderzoekslaboratoria te treden, kan worden geleerd en toegepast waar gebruikers van nieuwe producten of diensten werkelijk op zitten te wachten en wat ervoor nodig is om dit te kunnen ontwikkelen. In het voorbeeld van IIP/Create is sprake van een samenwerking tussen de ministeries van OCW en ELI. Deze ministeries hebben een gezamenlijke subsidie in het leven geroepen om de creatieve industrie te stimuleren: de Creative Challenge Call (www.cultuureneconomie.nl). Een voorbeeld van een intensieve samenwerking tussen de departementen OCW, VWS, Veiligheid en Justitie, Defensie en BZK beweegt zich op het gebied van hersenonderzoek. Hiertoe is in 2009 het Nationaal Initiatief Hersenen en Cognitie opgericht, welke de regie voert in Nederland (www.hersenenencognitie. nl). Fundamenteel en toegepast onderzoek in een maatschappelijke context staan centraal om te komen tot vernieuwing. Bovendien wordt hier actief gekeken naar valorisatie in het verlengde van toegepast onderzoek. Door op nationaal niveau


37

samen te werken en een gemeenschappelijke visie te ontwikkelen kan in de Europese context meer samenwerking ontstaan en daarmee synergie worden gerealiseerd. Een overheid die ondernemend handelt en vooral anderen op hun ondernemerskracht aanspreekt, is hierbij cruciaal.

Figuur 2.5

Netwerkend werken

Uit onze beroepspraktijken zijn nog veel meer voorbeelden te geven van anders werken bij de overheid, de provincies, gemeenten, de politie, zorginstellingen en het onderwijs. Dit bewijst dat er afgelopen jaren meer dan daarvoor vooruitstrevende ambtenaren uit de top en de uitvoering zijn opgestaan en initiatieven hebben genomen om anders te gaan werken. In deze projecten zijn kernaspecten van het Nieuwe Werken, zoals meer eigen ruimte krijgen en thuiswerken, vanzelfsprekend geweest. Veel belangrijker dan flexwerken is de passie voor de inhoud van complexe vraagstukken in een publiek-private setting en hoe je daarin als ambtenaren een nieuwe slag kunt maken. Een dergelijke stap zal leiden tot een efficiënte en deskundige overheid die respect afdwingt in de open wijze waarop wordt samengewerkt. Het Andere Werken is voor de overheid als geheel nog een enorme barrage, maar er zijn meer en meer voorbeelden van hoe het wél kan. Voor een overheid die steeds meer moeite zal moeten doen om jonge mensen met een professionele instelling uitdagingen te bieden in plaats van bureaucratische controles te laten uitvoeren, is de sprong naar het Andere Werken urgent.

2.12

Conclusies

Een speedboot is wendbaarder dan een tanker. De overheid en aan de overheid gelieerde organisaties hebben meer weg van een tanker die gestaag een andere koers aan het inslaan is. Snelheid zal steeds vaker nodig zijn, omdat ook complexe vraagstukken om meer durf en daadkracht in de besluitvorming en uitvoering vragen. De overheid hoeft niet meer alles zelf te doen. Dat biedt ruimte voor samenwerking met andere partijen die nieuwe kwaliteiten en financiële middelen meebrengen. Al zou de overheid een supernetwerkorganisatie worden, dat ontslaat haar niet om meer vaart te maken met het Andere Werken. Het werken zal tot in de haarvaten anders van aard moeten worden. Bureaucratie en regeldrift zijn al jaren uit, maar lijken nauwelijks uit te bannen. De roep tot samenwerken

38


klinkt al jaren, maar anders werken met veel netwerken vereist nog een behoorlijke cultuurslag en een totaal andere vorm van aansturing. De hiërarchie en controlelagen vertragen en kosten onnodig veel geld. Zien we in het bedrijfsleven de speedboten voorbijschieten met jonge mensen aan het stuur, bij de overheid permitteert men zich nog in een laag tempo te werken. Voor een jonge generatie die met internet en sociale media is opgegroeid, is het niet meer uit te leggen waarom procedures en routines ver uit de vorige eeuw nu nog gehanteerd moeten worden. Erger nog, deze jonge mensen gaan overheidsinstanties mijden als potentiële werkgevers. In deze bijdrage hebben we aangegeven dat juist de complexere vraagstukken die bij overheidsorganisaties centraal staan, de overgang naar het andere, netwerkende werken noodzakelijk maken. Er zijn in de afgelopen jaren op tal van plaatsen allerlei experimenten geweest, van de rijksoverheid tot op gemeenteniveau en van politiekorpsen tot aan zorginstellingen. Hiermee zal de overheid in al haar geledingen moeten doorgaan. Er hoeft niet voor een one size fits all-benadering gekozen te worden. Juist decentraal werken met diverse benaderingen zal meer enthousiasme opwekken dan een centrale aanpak. Laat veel gebeuren, durf te vernieuwen, laat de teugels vieren en leer van organisaties waarmee je samenwerkt. Maak gebruik van nieuwe modellen. Niet meer in de regierol willen zitten, maar meer faciliteren en waarderen van veranderingen die het werken bij de overheid voor slimme mensen interessanter maakt. In een bureaucratie zijn weinig leiders, vooral veel gestapelde volgers. Meer ruimte voor leiderschap binnen teams, op afdelingen en in de top is nodig om nieuwe rolmodellen te laten ervaren. Dat vereist een ander wervingsbeleid bij overheidsinstellingen. Nu lijken de advertenties al veel te beloven, maar zolang het werkklimaat en de inhoud van het werk niet wezenlijk veranderen, zal de transitie nog lang duren. De noodzaak om mee te gaan in het Andere Werken is evident. De lichtpuntjes die wij hebben aangegeven, kunnen uitgroeien tot bakens voor vernieuwing.

2.13

Literatuur

Abvakabo FNV (2010). Ambtenaren zijn bureaucratie zat. 26 augustus, www.inoverheid.nl/artikel/ nieuws/1983915/ambtenaren-zijn-bureaucratie-zat.html. Berg, M. van den (2009). Betrokkenheid en motivatie van de nieuwe generatie. Programma Vernieuwing Rijksdienst. Bouwmans, H. (2007). De overheid houdt niet van haar mensen. Binnenlands Bestuur, 4 mei, www. albedaleerstoel.nl/downloads/Klaas_de_Vries_interview_mei_2007.pdf. Bouwmans, H. (2009). Plafondambtenaren bevolken provinciehuis. Binnenlands Bestuur, 7 augustus, www.binnenlandsbestuur.nl/Home/all/plafond-ambtenaren-bevolken-provinciehuis.124342.lynkx. Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: HBS Press. Cohen, J. (2009). Nieuwjaarstoespraak. 1 januari, www.amsterdam.nl/?ActItmIdt=163580. Cohen, J. (2011). Ambtenaar niet meer aan zijn stoel geplakt. Het Parool, 31 januari.


39

de Volkskrant (2006). Veel raamambtenaren bij de overheid. 22 december. Donders, F. (2010). Thuis werken is ingrijpend voor gezin. Dagblad van het Noorden, 18 oktober. Effectory (2010). Nieuwe werken heeft ook negatieve kanten. Accountancy News www.accountancynieuws.nl/actueel/branche/nieuwe-werken-heeft-ook-negatieve-kanten.96052.lynkx>. Eizema, E. (2010). Het nieuwe werken ontleedt: de invloed van thuiswerken op de werk-privé balans, autonomie, en het contact met kantoor. Master thesis. Universiteit Utrecht. Fayol, Y. (1916). Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement, coordination, controle. Paris: Dunod. Grotenhuis, F. (2006). Gij Zult Innoveren! Amsterdam: Dutch University Press. Grotenhuis, F. (2009). Wordt 2009 het jaar van de creatieve industrie? Een essay over innovatie en economische vitaliteit. www.lulu.com. Habets, M. (2009). Voor- en nadelen van het nieuwe werken. Management Team, www.mt. nl/90/12466/management/voor-en-nadelen-van-het-nieuwe-werken.html. http://oaithesis.eur.nl/ ir/repub/asset/5744/Marielle%20van%20den%20Berg.pdf. Jansen, T. (2009). Effectiviteit overheid laag door enorme bureaucratie. Het Expertise Centrum, 26 januari. Kooij, M. van der (2006). Efficiënt of niet efficiënt, dat is de vraag. Binnenlands Bestuur. Lookeren Campagne, F. van (2010). Leuk dat nieuwe werken, maar de kinderen schieten er niets mee op. Intermediair, 14 oktober. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2010). Het nieuwe werken bij het Rijk. Programma Vernieuwing Rijksdienst. Pous, V. de & Wielen, J. van der (2010). Praktijkvisies op het nieuwe werken. Baarn: Tiem. Roobeek, A. (2006). Netwerklandschap. Zoetermeer: Free Musketeers. Roobeek, A. (2008a). Valoriserend Netwerken. Zoetermeer: Free Musketeers. Roobeek, A. (2008b). Intercompany Lab in een netwerkend proces. www.meetingmoreminds.com. Roobeek, A. (2009a). Een Netwerkend Perspectief. Rijkswaterstaat – Dienst Infrastructuur. Projectrapportage door MeetingMoreMinds. Roobeek, A. (2009b). Zaans Anders. Op Weg naar Netwekend Werken in Zaanstad. Projectrapportage door MeetingMoreMinds. Roobeek, A., & Helm, M. van der (2009). Netwerkend Werken en Intelligent Opsporen. Zoetermeer: Free Musketeers. Taylor, F. (1911). The principles of scientific management. New York: Harper and Brothers. Voors, M. (2010). Ambtenaren wil meer flexwerken. Overheid, 15 september, www.inoverheid.nl/ artikel/nieuws/1985499/ambtenaar-wil-meer-flexwerken.html. Wietsma, J. (2010). Het nieuwe werken. Niet alles is goud wat er blinkt. www.jan-online.nl/component/ k2/item/313-het-nieuwe-werken-niet-alles-is-goud-wat-er-blinkt. Zonneveld, J. (2008). Arbeidsmarkt dwingt tot nieuwe inzichten. Overheidsmanagement i.s.m. Eiffel.

Websites www.iipcreate.com www.cultuureneconomie.nl www.hersenenencognitie.nl www.seats2share.com www.meetingmoreminds.com

De barrage naar het Andere Werken in de publieke sector

Recommend Documents