FUNCTIEBESCHRIJVING EN EVALUATIE DIRECTEUR VAN EEN ONDERWIJSINSTELLING ALGEMENE AFSPRAKEN

Naam personeelslid:

FUNCTIEBESCHRIJVING EN EVALUATIE DIRECTEUR VAN EEN ONDERWIJSINSTELLING ALGEMENE AFSPRAKEN

1. Algemene situering Het systeem van de functiebeschrijvingen is voor alle onderwijsniveaus en voor de statutaire personeelsleden die ressorteren onder de entiteit scholengroep definitief ingegaan op 01 september 2007 (artikel 100bis, §1, van het DRP van 27 maart 1991). De evaluatie daarentegen werd getrapt ingevoerd. Artikel 100bis, §2, DRP bepaalt nl. het volgende: “De bepalingen inzake evaluatie gelden voor de personeelsleden van het gewoon en buitengewoon secundair onderwijs, het volwassenenonderwijs en de CLB’s vanaf 01 september 2007. Voor de personeelsleden van het basisonderwijs, het deeltijds kunstonderwijs, de autonome internaten en tehuizen, de semi-internaten en de opvangcentra gelden ze vanaf 01 september 2009.” Dit betekent dat met ingang van 01 september 2009 de directeurs van alle onderwijsniveaus onderworpen zijn aan de nieuwe regeling inzake evaluatie. Vermits binnen onze scholengroep de individuele functiebeschrijvingen voor alle directeurs pas op 01 januari 2010 effectief van kracht worden, kan ook de eerste evaluatieperiode van vier jaar, zoals voorzien in artikel 73octies, §2, DRP, niet voor 01 januari 2010 beginnen.

2. Doelstellingen De functiebeschrijving dient een dubbel doel:  de taken en opdrachten  de competenties 2.1 De taken en opdrachten Een eerste doel bestaat erin de directeur een duidelijk beeld te geven van wat van hem/haar wordt verwacht. Een functiebeschrijving is dus in de eerste plaats een opsomming van alle taken en (instellingsgebonden) opdrachten die de directeur overeenkomstig artikel 73ter, §7, DRP moet uitvoeren en die als zodanig zijn opgelijst in zijn/haar individuele functiebeschrijving. Deze functiebeschrijving wordt vastgelegd in onderling overleg tussen de evaluator en de directeur in een planningsgesprek. Het kan daarbij zowel gaan om activiteiten die gelden voor alle directeurs (bijv. hun rol als coach van het personeel), als om instellingsgebonden activiteiten die tot het takenpakket van één bepaalde directeur behoren (bijv. het domeinbeheer). Deze taken zijn gerangschikt volgens de resultaatsgebieden van het ambt. Parallel met de rangschikking van de bevoegdheden van de directeur in artikel 14 (voor de mandaathouder CLB: artikel 15) van het Bijzonder Decreet van 14 juli 1998 betreffende het gemeenschapsonderwijs worden (slechts) vier resultaatsgebieden vastgelegd:    

algemeen en administratief beleid pedagogisch beleid personeelsbeleid middelenbeleid

Scholengroep 25 Brugge-Oostkust Functiebeschrijving en evaluatie directeur Goedgekeurd door de Raad van Bestuur op 14/12/2009

Pagina 1

Elk resultaatgebied is geconcretiseerd in een reeks activiteiten (zie bijlage 1). Omdat volledigheid in de praktijk onmogelijk is, zijn deze activiteiten niet verder uitgewerkt tot op hun concrete manifestatievorm op de werkvloer. Zo bevat de functiebeschrijving bijv. de functie “De directeur organiseert zijn/haar instelling op efficiënte wijze (A1.5)”. Deze functie wordt echter niet verder geconcretiseerd in (deel)activiteiten als “de directeur zorgt ervoor dat het lessenrooster tijdig klaar is” of “de directeur geeft leiding aan het schoolsecretariaat”. Een dergelijke opsplitsing kan immers nooit volledig zijn. Deze breed gedefinieerde activiteiten worden wel getoetst aan een niet limitatieve checklist. Om in hetzelfde voorbeeld te blijven: het al of niet efficiënt georganiseerd zijn van de instelling zal dus in de praktijk worden geëvalueerd aan o.m. het al dan niet tijdig klaar zijn van het lessenrooster en/of het feit of de directeur leiding geeft aan het schoolsecretariaat. Hoewel de vier resultaatsgebieden een verschillend aantal activiteiten tellen, wegen ze alle even zwaar door voor de evaluatie. Elke taak krijgt een eenvoudige identificatiecode, bestaande uit de letter A (voor “activiteit”) en twee cijfers die gescheiden zijn door een punt: het eerste cijfer geeft het resultaatgebied aan, het tweede de concrete activiteit. Zo zal de activiteit “De directeur stimuleert de goede werking van de schoolraad/centrumraad”, behorend tot het resultaatgebied “algemeen en administratief beleid”, worden aangeduid met de combinatie A1.12. 2.2 De competenties Een tweede doel, ook met het oog op de latere evaluatie, is een aanzet te geven om het functioneren van de directeur te verbeteren. De functiebeschrijving omvat daarom ook de competenties die nodig zijn om de verschillende taken van de resultaatsgebieden adequaat te kunnen uitvoeren en die moeten worden nagestreefd. Het begrip “competentie” wordt als volgt gedefinieerd: “de reële en individuele capaciteit van mensen om kennis, vaardigheden en attitudes toe te passen in concrete dagelijkse en veranderende situaties, zowel op het werk als in het persoonlijke en maatschappelijke leven.” Er wordt gewerkt met 10 competenties:  toekomstgericht werken  probleemoplossend werken  resultaatgerichtheid  teamleiderschap  bezieling  organisatietalent  overtuigingskracht  relatiebekwaamheid  flexibiliteit  leervermogen Deze competenties worden geconcretiseerd in een reeks gedragsindicatoren (bijlage 2). Alle tien de competenties worden gevat in de functiebeschrijving, waarbij elke indicator gelinkt wordt aan het geheel van één of meer resultaatsgebieden.


Pagina 2

Vanuit de scholengroep wordt een raster aangeboden dat activiteiten en indicatoren op synthetiserende, overzichtelijke en correlerende wijze samenbrengt en waarin de evaluator en de directeur, ieder voor zich, activiteiten en competenties kunnen aanvinken en (auto)quoteren. De mogelijke scores zijn de volgende: 1. 2. 3. 4.

de resultaatsgebieden en competenties zijn in onvoldoende mate bereikt; de resultaatsgebieden en competenties zijn in beperkte mate bereikt; de resultaatsgebieden en competenties zijn in voldoende mate bereikt; de resultaatsgebieden en competenties zijn in ruime mate bereikt.

Het ingevulde raster stelt zowel de directeur als de evaluator in staat zich voor te bereiden op de functioneringsgesprekken en het evaluatiegesprek:  

de evaluator kan zijn bevindingen inzake de activiteiten permanent en systematisch terugkoppelen naar de competenties en vice versa; de directeur kan op constructieve wijze met de evaluator in gesprek gaan.

Beide documenten zijn dan ook persoonlijke werkdocumenten en kunnen niet aan het evaluatiedossier worden toegevoegd. De neerslag van de gevoerde gesprekken wordt natuurlijk teruggevonden in de verslagen van de functioneringsgesprekken en in het evaluatieverslag.

3. De classificatie van de activiteiten Het staat buiten kijf dat de taak van directeur wordt gekenmerkt door een veelheid van, vaak uiteenlopende, taken. Evenwel worden niet alle taken toegewezen aan alle directeurs: bijv. het beheer van een domein behoort tot de bevoegdheid van slechts één directeur per domein, ongeacht het feit of dit domein wordt gebruikt door bijv. én een basisschool én een secundaire school. Binnen onze scholengroep wordt daarom gewerkt met een model dat drie soorten functies onderscheidt:   

basisfuncties (B) specifieke functies (S) uitbreidingsfuncties (U)

Al deze functies werden onderhandeld in het tussencomité van de scholengroep en werden, op voorstel van het college van directeurs, door de Raad van Bestuur goedgekeurd. Het geheel van deze functies vormt dus de generieke functiebeschrijving van het ambt van directeur. Basisfuncties zijn activiteiten die gelden voor alle directies. Ze komen derhalve voor in elke individuele functiebeschrijving. Specifieke functies zijn slechts op bepaalde directeurs van toepassing. Een voorbeeld van een specifieke functie is die van domeinbeheerder. De individuele functiebeschrijving kan geen specifieke functies bevatten die niet in de lijst staan die werd onderhandeld in het tussencomité. Er kunnen dus enkel specifieke functies worden geschrapt. Uitbreidingsfuncties zijn functies die een directeur vrijwillig op zich neemt. Ze kunnen aan niemand worden opgelegd. Dit betekent dat de lijst voor iedere directeur afzonderlijk kan worden uitgebreid of ingekort. Uitbreidingsfuncties kunnen de directeur enkel ten goede worden gerekend; ze kunnen geen aanleiding geven tot een evaluatie met eindconclusie “onvoldoende”. Scholengroep 25 Brugge-Oostkust Functiebeschrijving en evaluatie directeur Goedgekeurd door de Raad van Bestuur op 14/12/2009

Pagina 3

Voorbeeld: Bij het eerste resultaatsgebied van het ambt van directeur nl. “algemeen en administratief beleid” wordt de taak van regioverantwoordelijke (activiteit A1.9) beschouwd als een uitbreidingsfunctie.

4. De evaluatie Het DRP voorziet uiteindelijk ook een evaluatie van de personeelsleden, op basis van hun individuele functiebeschrijving en de mate waarin zij de daarin opgenomen taken vervullen. 4.1. De evaluator Artikel 73ter, §5, DRP bepaalt dat de directeur van een onderwijsinstelling en de beheerder van een autonoom internaat worden geëvalueerd door de raad van bestuur van de scholengroep die in deze optreedt als collegiaal orgaan, d.w.z. dat de negen leden ervan de evaluatie gezamenlijk opstellen. In tegenstelling tot alle andere ambten hebben de directeur en de beheerder van een autonoom internaat dus geen tweede evaluator. Op grond van artikel 24, §3 van het Bijzonder Decreet van 14 juni 1998 heeft de Raad van Bestuur van Scholengroep 25 Brugge-Oostkust deze bevoegdheid gedelegeerd aan de algemeen directeur (beslissing RVB 25052009 – 12/P). Vermits de Raad van Bestuur, op grond van zijn samenstelling, niet wordt bijgestaan door een tweede evaluator, geldt hetzelfde principe voor de algemeen directeur wanneer hij bij delegatie als evaluator van de instellingshoofden optreedt. Hij kan ook geen elementen van deze taak doordelegeren aan een ander personeelslid. Net zoals elke andere delegatie kan deze steeds worden teruggenomen door de Raad van Bestuur. Om de Raad van Bestuur op de hoogte te houden van de invulling van deze delegatie worden alle documenten die de neerslag vormen van de verschillende stappen die worden gezet doorheen de procedure “functiebeschrijving en evaluatie” aan de leden overgemaakt:     

de individuele functiebeschrijving de verslagen van de functioneringsgesprekken evt. ambtelijke correspondentie gerelateerd aan de functiebeschrijving; evt. fiches van vaststelling; de evaluatieverslagen.

De algemeen directeur brengt verslag uit bij de Raad van Bestuur over alle belangrijke stappen die hij zet in de procedures inzake “functiebeschrijving en evaluatie”.

4.2 De evaluatie Het geheel van alle taken, gegroepeerd in de resultaatsgebieden, en de competenties en hun indicatoren, worden geëvalueerd aan de hand van de checklist. De resultaatsgebieden worden echter niet afzonderlijk geëvalueerd. Er wordt een globale evaluatie opgesteld, bestaande uit een doorlopende tekst waarin het gehele functioneren van de directeur op gemotiveerde wijze wordt beschreven. De voorbereidende documenten kunnen daarbij ondersteuning bieden, maar vormen niet de eigenlijke evaluatietekst. Deze evaluatie eindigt met “voldoende” of “onvoldoende”. Het spreekt vanzelf dat bij een eindevaluatie “voldoende”, de evaluator een tekstuele appreciatie uitschrijft voor de directeur die meer is dan het neutrale “voldoende”. Scholengroep 25 Brugge-Oostkust Functiebeschrijving en evaluatie directeur Goedgekeurd door de Raad van Bestuur op 14/12/2009

Pagina 4

4.3. De eindevaluatie “onvoldoende”. De eindevaluatie “onvoldoende” wordt toegekend wanneer wordt vastgesteld dat het geheel van de resultaatsgebieden “in onvoldoende mate is bereikt”. Aan een definitieve evaluatie met eindconclusie “onvoldoende” zijn de volgende gevolgen verbonden: 

een personeelslid dat belast is met een mandaat wordt door de raad van Bestuur ontslagen na één definitieve evaluatie “onvoldoende” (artikel 73quinquiesdecies, §1, DRP).



Een personeelslid dat tijdelijk waarnemend is aangesteld of tot de proeftijd is toegelaten in een selectie- of bevorderingsambt, wordt door de Raad van Bestuur ontslagen na één definitieve evaluatie “onvoldoende” (artikel 73sexiesdecies, §3, DRP).



Een vastbenoemd personeelslid wordt na twee opeenvolgende definitieve onvoldoendes of drie definitieve onvoldoendes hem/haar toegekend tijdens de hele loopbaan in het ambt van directeur door de raad van bestuur ontslagen in de instelling en voor het ambt waarvoor de onvoldoende werd gegeven (artikel 73sexiesdecies, §1, DRP). Wanneer het in een selectie- of bevorderingsambt vastbenoemde personeelslid een onderliggende benoeming heeft (bijv. als leraar) kan de raad van bestuur hem/haar uit dit selectie- of bevorderingsambt verwijderen na één definitieve evaluatie “onvoldoende”.



Een personeelslid belast met het mandaat van directeur in een CLB en vastbenoemd in het ambt van directeur wordt na twee opeenvolgende onvoldoendes of drie definitieve onvoldoendes hem/haar toegekend tijdens de hele loopbaan in het bedoelde ambt door de raad van bestuur ontslagen (artikel 73quinquiesdecies, § 2, DRP)



Het personeelslid dat belast is met een mandaat van directeur in een CLB en dat niet vast benoemd is in het ambt van directeur en ook voorheen geen vaste benoeming had in een ander ambt in het onderwijs, wordt ontslagen door de raad van bestuur als het voor zijn/haar ambt één definitieve evaluatie “onvoldoende” heeft gekregen.

5. Overleg-, advies- en beslissingsorganen Inzake de algemene afspraken over functiebeschrijving en evaluatie voor het ambt van directeur van een onderwijsinstelling, zoals bedoeld in artikel 73ter, §3, DRP: 5.1 gaf de Raad van Bestuur een onderhandelingsmandaat aan de algemeen directeur op 30 november 2009 (beslissing RVB 30112009 – 14/P) 5.2 sloot het tussencomité van de scholengroep een protocol van akkoord op 11 december 2009; 5.3 besliste de Raad van Bestuur, overeenkomstig de artikels 73ter, §3 en 73novies DRP, op 14 december 2009 (beslissing RVB 14122009 – 03/P).

Wim Van Kerckvoorde Algemeen directeur Scholengroep 25 Brugge-Oostkust


Pagina 5

Bijlage 1

RESULTAATSGEBIEDEN EN BIJHORENDE ACTIVITEITEN VAN DE DIRECTEUR VAN EEN ONDERWIJSINSTELLING Binnen de scholengroep wordt het ambt van directeur in de eerste plaats pedagogisch ingevuld. In de functiebeschrijving wordt een directeur dan ook in de eerste plaats benaderd als een onderwijskundig leider. Zijn/haar belangrijkste taken kunnen als volgt worden gedefinieerd:  

het doen behalen van leerwinst bij de leerlingen; de coaching van het schoolteam als geheel en van elk personeelslid afzonderlijk;

De taken die gestalte geven aan de functiebeschrijving van de directeur zijn ondergebracht in de volgende vier resultaatsgebieden:    

Algemeen en administratief beleid Pedagogisch beleid Personeelsbeleid Middelenbeleid

1. Algemeen en administratief beleid a. Kerngedachte De directeur ontwikkelt een visie over de werking van de school op korte en lange termijn en zet in functie daarvan een doelgerichte en beleidseffectieve schoolorganisatie op. De directeur is verantwoordelijk voor het administratief beleid van de instelling en neemt actief deel aan de werking van de scholengroep. b. Activiteiten A1.1 De directeur staat garant voor een systematisch en cyclisch kwaliteitssysteem (B) A1.2 De directeur kan de evolutie van het aantal leerlingen/cursisten van zijn instelling duiden en neemt de passende maatregelen (B) A1.3 De directeur reageert op gepaste wijze op de conclusies en adviezen van de schooldoorlichting/visitatie (B) A1.4 De directeur past de regelgeving van de overheid en van de inrichtende macht toe (B) A1.5 De directeur organiseert zijn instelling op efficiënte wijze (B) A1.6 De directeur heeft aandacht voor de PR en het imago van zijn instelling (B) A1.7 De directeur neemt op constructieve wijze deel aan de vergaderingen van de scholengemeenschap waartoe zijn instelling behoort (S) A1.8 De directeur neemt deel aan de vergaderingen en activiteiten van het college van directeurs (B) A1.9 De directeur neemt de taak van regioverantwoordelijke op zich (U) A1.10 De directeur neemt deel aan één van de functionele commissies van de scholengroep (S) A1.11 De directeur neemt , al dan niet op vraag van de inrichtende macht, deel aan externe werkgroepen en adviesorganen (S) A1.12 De directeur stimuleert de goede werking van de schoolraad/centrumraad (B) A1.13 De directeur staat in voor de communicatie met alle actoren van de instelling (B) A1.14 De directeur vervult een voorbeeldfunctie (B) A1.15 De directeur bouwt een professioneel netwerk uit (B) A1.16 De directeur is loyaal tegenover zijn instelling en zijn inrichtende macht (B) A1.17 De directeur reageert gepast bij de afhandeling van klachten (B) Scholengroep 25 Brugge-Oostkust Functiebeschrijving en evaluatie directeur Goedgekeurd door de Raad van Bestuur op 14/12/2009

Pagina 6

2. Pedagogisch beleid a. Kerngedachte De directeur geeft samen met zijn team gestalte aan de missie van de inrichtende macht/het schoolbestuur en de visie van de school, treedt op als onderwijskundig leider en organiseert de school in functie van een optimale leerontwikkeling b. Activiteiten A2.1 De directeur vertaalt de missie van het GO! en de scholengroep in een schoolspecifiek beleidsplan (B) A2.2 De directeur bewaakt de toepassing van het schoolspecifiek beleidsplan (B) A2.3 De directeur staat garant voor een functioneel en geactualiseerd schoolreglement/centrumreglement (B) A2.4 De directeur toont aan dat de ontwikkelingsdoelen worden nagestreefd (S) A2.5 De directeur toont aan dat, rekening houdend met de instroom, zoveel mogelijk leerlingen de eindtermen behalen (S) A2.6 De directeur zorgt ervoor dat, rekening houdend met de instroom, zoveel mogelijk leerlingen/cursisten de doelstellingen van de (minimum)leerplannen bereiken (S) A2.7 De directeur zorgt voor een positief leefklimaat binnen de instelling (B) A2.8 De directeur schept gelijke onderwijskansen voor alle leerlingen (B) A2.9 De directeur creëert een krachtige leer- en werkomgeving (B) A2.10 De directeur organiseert de leerlingenbegeleiding en volgt ze op (S) A2.11 De directeur handelt consequent naar de waarden en normen van het GO! (B) A2.12 De school beschikt over een geactualiseerde afsprakennota met het CLB (S) 3. Personeelsbeleid a. Kerngedachte De directeur treedt op als coach van zijn team en houdt rekening met de noden van alle personeelsleden en personeelscategorieën b. Activiteiten A3.1 De directeur organiseert en bewaakt de aanvangsbegeleiding (B) A3.2 De directeur is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid van de instelling (B) A3.3 De directeur streeft naar stabiliteit in de personeelsformatie (B) A3.4 De domeinbeheerder geeft leiding aan het MVD-personeel dat aan zijn domein is toegewezen (S) A3.5 De directeur zorgt voor een motiverend leef- en werkklimaat (B) A3.6 De directeur past zijn leiderschapstijl aan aan de situatie van de instelling (B) A3.7 De directeur organiseert het syndicaal overleg binnen de instelling (B)


Pagina 7

4. Middelenbeleid a. Kerngedachte De directeur/domeinbeheerder beheert de beschikbare financiële en infrastructurele middelen en wendt ze optimaal aan. b. Activiteiten 4.1 het financieel beleid A.4.1.1 De directeur hanteert de begroting van zijn instelling als beleidsinstrument (B) A.4.1.2 De directeur beheert de begroting van zijn domein overeenkomstig de richtlijnen van de inrichtende macht (S) 4.2

Het materieel beleid

A4.2.1 De directeur draagt zorg voor de infrastructuur die door zijn instelling wordt gebruikt (B) A4.2.2 De directeur draagt zorg voor de infrastructuur van zijn domein in samenspraak/overleg met de andere directeurs die van domein gebruik maken (S) A4.2.3 De directeur houdt toezicht op de naleving van de regelgeving inzake veiligheid en preventie (B)


Pagina 8

Bijlage 2

COMPETENTIES EN INDICATOREN VAN DE DIRECTEUR VAN EEN ONDERWIJSINSTELLING 1.

Toekomstgericht werken

a. Kerngedachte De bekwaamheid om een visie en strategie te ontwikkelen op basis van de analyse van de omgevingsfactoren en een creatieve benadering van de maatschappelijke evolutie. Het houdt tevens de bekwaamheid in om dit te vertalen en te actualiseren in concrete actieplannen. b. Indicatoren C1.1 C1.2 C1.3 C1.4 C1.5

Verwerkt informatie en vormt deze om in een meerjarenplan, een afsprakennota, … Vertaalt het beleid naar concrete doelstellingen Neemt tijd om vooruit te denken Ziet trends en verbanden met andere situaties en evoluties Ziet en signaleert kansen en opportuniteiten

2.

Probleemoplossend werken

a. Kerngedachte De bekwaamheid om problemen te onderkennen en op een creatieve wijze oplossingen te definiëren. b. Indicatoren C2.1 C2.2 C2.3 C2.4 C2.5 C2.6 C2.7 C2.8

Onderkent een probleem al zodanig Betrekt de juiste mensen of instanties bij het probleem Formuleert praktische en haalbare oplossingen Bedenkt alternatieven en overweegt voor- en nadelen Durft te breken met tradities Zoekt mee naar oplossingen die voor alle partijen aanvaardbaar zijn Zoekt oplossingen binnen een brede context Legt prioriteiten

3.

Resultaatgerichtheid

a. Kerngedachte De wil en de gedrevenheid om vooropgestelde doelen te behalen, zelfs onder moeilijke en/of tegenvallende omstandigheden. b. Indicatoren C3.1 C3.2 C3.3 C3.4 C3.5 C3.6

Inventariseert beschikbare middelen Streeft naar een maximaal resultaat Zoekt naar de meest optimale werkmethoden Grijpt in wanneer resultaten niet voldoen Zet door bij tegenslag of problemen Initieert, ondersteunt en begeleidt veranderingen


Pagina 9

4. Teamleiderschap a. Kerngedachte De bekwaamheid om richting en sturing te geven aan het ganse schoolteam, om alle leden ervan te instrueren en te motiveren voor het pedagogisch project van de school en om een goede samenwerking tussen hen tot stand te brengen. b. Indicatoren C4.1 C4.2 C4.3 C4.4 C4.5 C4.6 C4.7 C4.8 C4.9

Zorgt voor een duidelijke formulering van de opdrachten, verwachtingen en rollen van de medewerkers Volgt op door een gepast begeleidings- en controlesysteem en stuurt bij indien prestaties ondermaats zijn Staat open voor vragen van medewerkers en heeft voeling met wat er bij de medewerkers leeft Stimuleert medewerkers hun competenties in te zetten en te vergroten Voorkomt conflicten of helpt ze indien nodig op te lossen Past zijn leiderschapsstijl aan naargelang de situatie Kent de eigen sterke en minder sterke punten en die van de medewerkers en beslist op basis hiervan wat men zelf doet en laat doen Blijft meedenken en bijdragen tot een groepsopdracht, ook al is die niet van persoonlijk belang Neemt verantwoordelijkheid op bij fouten en klachten

5. Bezieling a. Kerngedachte De bekwaamheid om vanuit de eigen overtuiging bij anderen enthousiasme op te wekken en hen aan te moedigen zodat zij zich optimaal inzetten. b. Indicatoren C5.1 C5.2 C5.3 C5.4 C5.5 C5.6 C5.7

Stelt zich positief op, brengt energie en dynamiek in de groep Neemt en stimuleert initiatieven Vertoont voorbeeldgedrag Gelooft in zijn medewerkers Verdedigt de school en haar project Vertegenwoordigt de school en de scholengroep op een passende wijze bij anderen en bij externe organisaties Bouwt mee aan een positief imago van de school en van de scholengroep

6. Organisatietalent a. Kerngedachte De bekwaamheid om planmatig en doeltreffend te werken. b. Indicatoren C6.1

Plant acties en projecten, bepaalt doelstellingen en prioriteiten


Pagina 10

C6.2 C6.3 C6.4 C6.5

Stemt systemen, procedures, middelen, tijd en mensen op elkaar af Past de planning aan indien veranderende omstandigheden dit eisen Wendt efficiënte en effectieve meetinstrumenten aan en stuurt bij indien nodig Verzekert continuïteit en behoudt overzicht

7. Overtuigingskracht a. Kerngedachte De bekwaamheid om anderen mee achter een idee te krijgen. b. Indicatoren C7.1 C7.2 C7.3 C7.4

Straalt gezag en vertrouwen uit Treedt consequent en vastberaden op Kan de rust behouden bij zichzelf en bij de groep Is weerbaar bij tegenstand

8. Relatiebekwaamheid a. Kerngedachte De bekwaamheid om formele en informele contacten te leggen en te onderhouden en zich in die contacten assertief en diplomatisch te gedragen. b. Indicatoren C8.1 C8.2 C8.3 C8.4 C8.5 C8.6

Kan relaties opbouwen en onderhouden met mensen en diensten binnen en buiten de eigen organisatie. Leeft zich in de situatie van leerlingen, ouders en teamleden in Streeft naar “klant”tevredenheid Doet een beroep op zijn netwerk voor het verkrijgen van informatie, steun en medewerking Gaat respectvol om met andere(n) en toont waardering voor ieders eigenheid Gebruikt de gepaste communicatiestijl

9. Flexibiliteit a. Kerngedachte De bekwaamheid rekening te kunnen houden met andere meningen en/of wijzigende omstandigheden en het eigen gedrag en de eigen aanpak daarop af te stemmen. b. Indicatoren C9.1 C9.2 C9.3 C9.4 C9.5

Staat open voor kritiek en feedback en trekt hieruit conclusies Geeft gemaakte fouten openlijk toe Kan overweg met diverse opdrachten, wisselende prioriteiten en plotse veranderingen Bewaakt de efficiëntie bij veranderde situaties Herkent weerstand en kan ermee omgaan


Pagina 11

10. Leervermogen a. Kerngedachte De mate waarin de kandidaat kritisch staat tegenover het eigen functioneren en ertoe komt zijn vaardigheden en kennis te verfijnen b. Indicatoren C10.1 C10.2 C10.3 C10.4 C10.5 C10.6

Heeft inzicht in het eigen functioneren en kent eigen sterktes en zwaktes Zet zijn leerpunten om in acties Probeert de eigen grenzen te verleggen en gaat uitdagingen aan Toont bereidheid te leren en mee te groeien met veranderingen Is op de hoogte van de evolutie in het denken over onderwijs Neemt nieuwe informatie in zich op en past ze effectief toe


Pagina 12

Bijlage 3 DE INDICATOREN GELINKT AAN EEN OF MEER RESULTAATSGEBIEDEN

A1

A2

C1.1 C1.2 C1.3 C1.4 C1.5

1. Toekomstgericht werken Verwerkt informatie en vormt deze om in een meerjarenplan, een afsprakennota, … Vertaalt het beleid naar concrete doelstellingen Neemt tijd om vooruit te denken Ziet trends en verbanden met andere situaties en evoluties Ziet en signaleert kansen en opportuniteiten

X X X X X

X X X X

C2.1 C2.2 C2.3 C2.4 C2.5 C2.6 C2.7 C2.8

2. Probleemoplossend werken Onderkent een probleem als zodanig Betrekt de juiste mensen of instanties bij het probleem Formuleert praktische en haalbare oplossingen Bedenkt alternatieven en overweegt voor- en nadelen Durft te breken met tradities Zoekt mee naar oplossingen die voor alle partijen aanvaardbaar zijn Zoekt oplossingen binnen een brede context Legt prioriteiten

C3.1 C3.2 C3.3 C3.4 C3.5 C3.6

3. Resultaatgerichtheid Inventariseert beschikbare middelen Streeft naar een maximaal resultaat Zoekt naar de meest optimale werkmethoden Grijpt in wanneer resultaten niet voldoen Zet door bij tegenslag of problemen Initieert, ondersteunt en begeleidt veranderingen

C4.1 C4.2 C4.3 C4.4

X X X X

X X

X X


Pagina 13

A4

X

X X X X

X X X

X X X X

X X X X

X

X

X

X

X X X X X X

X X X X X X

X X

X

X X

X X

X

X

X

X X

X X X

4. Teamleiderschap Zorgt voor een duidelijke formulering van de opdrachten, verwachtingen en rollen van de medewerkers Volgt op door een gepast begeleidings- en controlesysteem en stuurt bij indien prestaties ondermaats zijn Staat open voor vragen van medewerkers en heeft voeling met wat er bij de medewerkers leeft Stimuleert medewerkers om hun competenties in te zetten en te vergroten

A3

X

Opmerkingen

C4.5 C4.6 C4.7 C4.8 C4.9

Voorkomt conflicten of helpt ze indien nodig oplossen Past de leiderschapsstijl aan naargelang de situatie Kent de eigen sterke en minder sterke punten en die van de medewerkers en beslist op basis hiervan wat men zelf doet en laat doen Blijft meedenken en bijdragen tot een groepsopdracht, ook al is die niet van persoonlijk belang Neemt verantwoordelijkheid op bij fouten en klachten

C5.7

5. Bezieling Stelt zich positief op, brengt energie en dynamiek in de groep Neemt en stimuleert initiatieven Vertoont voorbeeldgedrag Gelooft in zijn medewerkers Verdedigt de school en haar project Vertegenwoordigt de school en de scholengroep op een passende wijze bij anderen en bij externe organisaties Bouwt mee aan een positief imago van de school en van de scholengroep

C6.1 C6.2 C6.3 C6.4 C6.5

6. Organisatietalent Plant acties en projecten, bepaalt doelstellingen en prioriteiten Stemt systemen, procedures, middelen, tijd en mensen op elkaar af Past de planning aan indien de veranderende omstandigheden dit eisen Wendt efficiënte en effectieve meetinstrumenten aan en stuurt bij indien nodig Verzekert continuïteit en behoudt overzicht

C7.1 C7.2 C7.3 C7.4

7. Overtuigingskracht Straalt gezag en vertrouwen uit Treedt consequent en vastberaden op Kan de rust behouden bij zichzelf en bij de groep Is weerbaar bij tegenstand

C8.1 C8.2

8. Relatiebekwaamheid Kan relaties opbouwen en onderhouden met mensen en diensten binnen en buiten de eigen organisatie Leeft zich in de situatie van leerlingen, ouders en teamleden in

C5.1 C5.2 C5.3 C5.4 C5.5 C5.6


X X

X X

X X

X X X X X X

X

X X X X

X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X

X X X X

X

X X X X

X

X

X X

X X

X

Pagina 14

X X X

X

X X

X

C8.3 C8.4 C8.5 C8.6

Streeft naar “klant”tevredenheid Doet een beroep op zijn netwerk voor het verkrijgen van informatie, steun en medewerking Gaat respectvol om met anderen en toont waardering voor ieders eigenheid Gebruikt de gepaste communicatiestijl

X X X X

X X

C9.1 C9.2 C9.3 C9.4 C9.5

9. Flexibiliteit Staat open voor kritiek en feedback en trekt hieruit conclusies Geeft gemaakte fouten openlijk toe Kan overweg met diverse opdrachten, wisselende prioriteiten en plotse veranderingen Bewaakt de efficiëntie bij veranderde situaties Herkent weerstand en kan ermee omgaan

X X X X

X X X X X

X X

C10.1 C10.2 C10.3 C10.4 C10.5 C10.6

10. Leervermogen Heeft inzicht in het eigen functioneren en kent eigen sterktes en zwaktes Zet zijn leerpunten om in acties Probeert de eigen grenzen te verleggen en gaat uitdagingen aan Toont bereidheid te leren en mee te groeien met veranderingen Is op de hoogte van de evolutie in het denken over onderwijs Neemt nieuwe informatie in zich op en past ze effectief toe

X X X

X X X X X X

X X

X X

X X

X


X

Pagina 15

X

X X X

X X

X X

CHECKLIST Bij 1.1 -

De school beschikt over een sterkte-zwakteanalyse die systematisch wordt geactualiseerd De directeur vertaalt de doelen van zijn instelling in een beleidsplan De directeur kan de schoolcultuur helder en beknopt onder woorden brengen De directeur vertaalt het beleidsplan van zijn instelling in concrete actieplannen De school hanteert een bij alle actoren bekend referentiekader voor de kwaliteitszorg De school doet op systematische en terugkerende wijze aan zelfevaluatie De school verzamelt de nodige outputgegevens en kan die aanwenden De school meet voortdurend haar resultaten

Bij 1.2 -

De directeur houdt zijn leerlingenaantal stabiel De leerlingenretentiviteit binnen de instelling is voldoende groot De directeur kan een verklaring geven voor het verloop van de leerlingen/cursisten in zijn instelling De school voert een bewuste recruteringspolitiek

Bij 1.3 -

De directeur werkt in samenspraak met de PBD een remediëringstraject uit De directeur betrekt de personeelsleden bij het uitwerken van het remediëringstraject De directeur betrekt de inrichtende macht bij het uitwerken van het remediëringstraject Het stappenplan wordt permanent geëvalueerd

Bij 1.4 -

De directeur volgt de onderrichtingen op van de Vlaamse overheid en van de inrichtende macht De directeur kan informatie inzake regelgeving vlot opzoeken De directeur bezorgt de gevraagde documenten inzake personeelsbeleid, financieel beleid en infrastructureel beleid op tijd aan de bevoegde diensten van de scholengroep De directeur besteedt de extra middelen overeenkomstig de regelgeving

Bij 1.5 -

De directeur geeft leiding aan het schoolsecretariaat De directeur hanteert functionele delegatiemechanismen De directeur verdeelt het lesurenpakket op efficiënte en correcte wijze De directeur zorgt ervoor dat het personeels- en delegatieorganigram van de school algemeen bekend is De directeur zorgt voor een vlekkeloze verwerking van de administratieve gegevens van de school De directeur zorgt ervoor dat ambtsverrichtingen, lessenroosters, lokalenverdeling, examenroosters, … tijdig klaar zijn De directeur verspreidt tijdig de dienstmededelingen De directeur geeft duidelijke instructies bij schoolactiviteiten De directeur draagt zorg voor de coherentie van de door de school geïnitieerde projecten


Pagina 16

Bij 1.6 -

De schooldocumenten, brieven, brochures en drukwerk van de school ogen professioneel en verzorgd De directeur hanteert een correct taalgebruik De school heeft contact met de media De school heeft contact met het bedrijfsleven/artistiek leven De school is ingebed in de lokale gemeenschap De website is aantrekkelijk, toegankelijk en functioneel Schoolactiviteiten zijn efficiënt georganiseerd

Bij 1.7 Punctueel na te gaan Bij 1.8 Punctueel na te gaan Bij 1.9 Punctueel na te gaan Bij 1.10 Punctueel na te gaan Bij 1.11 Punctueel na te gaan Bij 1.12 -

De schoolraad wordt betrokken bij het schoolbeleid De uitnodigingen voor de vergaderingen van de schoolraad zijn voldoende gestoffeerd en worden op tijd opgestuurd De verslagen van de schoolraad zijn voor iedereen beschikbaar

Bij 1.13 -

Alle adviesorganen functioneren naar behoren Ouders, leerlingen en leerkrachten worden op correcte wijze ingelicht De directeur is luisterbereid De directeur beschikt over de gepaste vergadertechnieken

Bij 1.14 -

De directeur is zichtbaar aanwezig in het (de) gebouw(en) en het (de) domein(en) van zijn instelling De directeur is bereikbaar tijdens de diensturen De directeur heeft een verzorgd en professioneel voorkomen


Pagina 17

Bij 1.15 -

De directeur neemt deel aan externe werkgroepen De directeur onderhoudt relaties binnen en buiten de scholengroep en het onderwijs

Bij 1.16 -

De directeur verdedigt naar buiten steeds de beslissingen van de IM De directeur brengt positieve boodschappen

Bij 1.17 -

De school probeert het aantal klachten te beperken De directeur behandelt de klachten volgens de onderrichtingen van de scholengroep

Bij 2.1 -

Het schoolwerkplan wordt systematisch geactualiseerd Het schoolwerkplan is door iedereen gekend

Bij 2.2 -

De directeur mobiliseert het personeel voor het schoolwerkplan De schoolactiviteiten zijn de vertaling van het schoolwerkplan De schoolactiviteiten zijn coherent

Bij 2.3 -

De school beschikt over een geactualiseerd schoolreglement dat door de Raad van Bestuur is goedgekeurd Het schoolreglement is door iedereen gekend

Bij 2.4 tot 2.6 -

De school beschikt over een behoeftenplan voor leerzorg De directeur ziet toe op de naleving van leerplannen en jaarplannen De directeur stimuleert de organisatie van de buitenschoolse activiteiten Er is een aan alle actoren van de school bekend evaluatiesysteem

Bij 2.7 en 2.8 -

De directeur draagt zorg voor de emotionele en sociale begeleiding van de leerlingen De lokalen zijn aangenaam ingericht De school beschikt over een antipestbeleid dat zowel preventief als remediërend werkt Er is een bij alle actoren van de school bekend orde- en tuchtreglement Het orde- en tuchtreglement wordt consequent toegepast De leerlingen worden maximaal bij het beleid betrokken

Bij 2.9 -

De school beschikt over een elektronisch leerplatform De school beschikt over een functioneel en goed onderhouden open leercentrum Afwezigheden van leerkrachten worden zoveel mogelijk pedagogisch opgevangen


Pagina 18

-

De school beschikt over het nodige didactisch materiaal De directeur kent de grote lijnen van de leerplannen De school beschikt over een coherent en algemeen bekend evaluatiesysteem De school schenkt voldoende aandacht aan het “leren leren”

Bij 2.10 -

De directeur zit de klassenraden voor en/of volgt de resultaten ervan op Er is een leerlingvolgsysteem Het GOK-beleidsplan wordt permanent geactualiseerd De school werkt goed samen met het CLB via een geactualiseerde afsprakennota

Bij 3.1 -

Er is een geactualiseerde onthaalbrochure Er is een uitgeschreven procedure voor aanvangsbegeleiding De mentoren zijn aangesteld en functioneren

Bij 3.2 -

De directeur voert een bewuste politiek rond aanwerving De directeur stelt functiebeschrijvingen op voor de personeelsleden, overeenkomstig het bepaalde van artikel 73ter e.v. DRP De directeur brengt regelmatig klasbezoeken De directeur houdt regelmatig functioneringsgesprekken met zijn personeelsleden De directeur begeleidt de personeelsleden van de school in hun professioneel handelen De directeur evalueert zijn personeelsleden overeenkomstig het bepaalde van artikel 73octies e.v. DRP De directeur verspreidt een positief mensbeeld De directeur bevordert de deskundigheid van de personeelsleden De directeur stimuleert navorming. De directeur stimuleert teamvorming De directeur stimuleert de vakgroepwerking De school beschikt over een nascholingsplan dat beantwoordt aan de noden van het personeel De directeur stimuleert de werking van vak- en andere werkgroepen

Bij 3.3 -

Er is weinig verloop in de personeelsformatie De directeur kan een verklaring geven voor het personeelsverloop in zijn instelling

Bij 3.4 -

De directeur zorgt ervoor dat het MVD-personeel zijn taken naar behoren uitvoert De directeur evalueert de MVD-personeelsleden overeenkomstig de onderrichtingen van de scholengroep

Bij 3.5 tot 3.7. -

De directeur hanteert een participatief beleid De directeur toetst voortdurend zijn ideeën De directeur formuleert zijn eisen en verwachtingen op duidelijke en coherente wijze De directeur stimuleert de personeelsleden De directeur organiseert het syndicaal overleg op positieve wijze De directeur zorgt voor een aangenaam lerarenlokaal


Pagina 19

-

De schooltaken zijn evenwichtig verdeeld over het ganse korps De directeur heeft oog voor de planlast

Bij 4.1.1 -

De directeur stelt de begroting tijdig en volgens de onderrichtingen van de scholengroep op De directeur werkt op basis van een meerjarenplan De directeur beheert de voorraden van de instelling De school beschikt over het nodige didactisch materiaal Het informaticamateriaal van de school staat op peil De directeur besteedt voldoende van de middelen aan didactisch materiaal De directeur realiseert de instellingsreserve voor elke entiteit waarvoor hij verantwoordelijk is De directeur ziet toe op kostenbesparend gedrag van de medewerkers

Bij 4.1.2 -

De directeur stelt de begroting tijdig en volgens de onderrichtingen van de scholengroep op De directeur is op ieder ogenblik op de hoogte van de stand van zaken van de begroting(en) De directeur organiseert regelmatig budgetcontroles De directeur realiseert een sluitende jaarbegroting De directeur probeert de eigen inkomsten van de school te vergroten De school beschikt over een energieboekhouding

Bij 4.2.1 -

De directeur laat dringende en noodzakelijke herstellingen meteen uitvoeren, overeenkomstig de onderrichtingen van de scholengroep De directeur signaleert tijdig problemen aan de preventie- en infrastructuurcoördinator van de scholengroep De directeur ziet erop toe dat het gebouw en de infrastructuur er op ieder moment van de dag netjes en uitnodigend bij ligt De directeur ziet erop toe dat leerlingen en personeelsleden respect hebben voor het werk van het MVD-personeel De directeur stelt indien nodig de nodige investeringen voor

Bij 4.2.2 -

De school beschikt over een jaaractieplan en een vijfjarenplan voor veiligheid en preventie Het jaaractieplan en het vijfjarenplan voor veiligheid en preventie zijn besproken op het basiscomité van de instelling De directeur houdt geregeld evacuatieoefeningen De contactpersoon veiligheid kan zijn rol spelen De directeur is verantwoordelijk voor de jaarlijkse inventaris


Pagina 20

FUNCTIEBESCHRIJVING EN EVALUATIE DIRECTEUR VAN EEN ONDERWIJSINSTELLING ALGEMENE AFSPRAKEN

Recommend Documents