Franchise in zorg. Formule voor vernieuwing

Franchise in zorg Formule voor vernieuwing

Colofon

Auteur Edse Dantuma

ING Economisch Bureau

[email protected]

Redactieraad Esthrella Khouw Marcel Peek Dirk Visser Erwin Winkel

ING Zakelijke Arrangementen ING Economisch Bureau ING Zakelijke Arrangementen ING Sectormanagement

[email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

2

Voorwoord

Geachte lezer, De wereld om ons heen is volop in beweging. Zo worden we niet alleen geconfronteerd met een heftige economische crisis, maar speelt er ook een aantal andere structurele uitdagingen voor de Nederlandse economie die we het hoofd moeten bieden, zoals bijvoorbeeld de Nederlandse woningmarkt, de vergrijzing, en natuurlijk de zorg. Het systeem van gezondheidszorg zoals we dat in de huidige vorm kennen is op de langere termijn niet houdbaar. Aan de ene kant hebben we te maken met een voortdurende stijging van de collectieve zorgkosten. Dit vormt een risico voor de houdbaarheid van het stelsel. Aan de andere kant is de zorgconsument steeds kritischer, en verlangt zij hoogwaardige en betaalbare zorgverlening op maat, bij voorkeur kleinschalig georganiseerd. De huidige verdienen bedrijfsmodellen komen daarmee in toenemende mate onder druk te staan, en de noodzaak tot een omvangrijke hervorming van het zorgstelsel is groot. Het ondernemerschap in de zorg is in ontwikkeling, en de behoefte aan efficiëntere bedrijfsprocessen, innovatieve zorgconcepten, en een verbeterde prijs-kwaliteitverhouding is groter dan ooit. We constateren dat de lucht uit het systeem moet omdat burgers, zorgconsumenten en verzekeraars steeds meer verwachten voor hun geld. Dit dwingt de gezondheidszorg te transformeren naar een meer bedrijfsmatige aanpak van de zorginstellingen. Dit is nodig, niet in de laatste plaats om de continuïteit en financierbaarheid van de zorg in de toekomst te kunnen waarborgen.

ING is als financier al jaren prominent aanwezig in de zorg. Wij nemen daarmee ook mede verantwoordelijkheid in de huidige transformatie en dragen vanuit onze rol ook graag bij aan het delen van kennis en het vinden van oplossingen. Als we met elkaar concluderen dat er behoefte is aan nieuwe innovatieve zorgconcepten, meer ondernemerschap, meer waar voor je geld, een andere vorm van organisatie en efficiëntere bedrijfsprocessen, dan is de slag naar franchise gauw gemaakt. Het nu voorliggende rapport van het ING Economisch Bureau heeft de vraag onderzocht of franchise voor de zorg een toegevoegde waarde kan hebben; onze conclusie is dat dit zeker het geval kan zijn, mits er aan een aantal belangrijke voorwaarden wordt voldaan. Een andere belangrijke conclusie is echter ook dat er haast geboden is, we kunnen het ons niet permitteren om te lang te wachten met het doorvoeren van hervormingen. Ik hoop dat dit rapport u dus met name ook helpt om een volgende stap te zetten naar een efficiënt, kwalitatief hoogstaand, en betaalbaar zorgstelsel.

Hans van der Noordaa, CEO Banking Benelux

3

Inhoud

Voorwoord  3

Franchise in zorg – Formule voor vernieuwing 5

Managementsamenvatting  6 1. Samenwerkend ondernemerschap in de gezondheidszorg  10 a) Zorgmarkt beweegt naar klant 11 b) Samenwerking en nieuwe businessmodellen 12 c) Nieuwe verhoudingen in eerstelijns zorg 13 d) Dynamiek neemt toe: cure-akkoorden tussen politiek en “veld” 14 e) Dynamiek neemt toe: grote veranderingen in langdurige zorg 15 2. Van samenwerking naar zorgformule 16 a) Nieuwe samenwerkingsvormen 17 b) Nederlandse zorgformules 18 c) Opkomst franchise in zorg 19 d) Franchise: voordelen en voorwaarden 20 e) Waar heeft franchise toekomst? 21 f) Nederlandse zorgfranchisers over hun formule 22 g) Zorgfranchise in de buurlanden 23 h) Hindernissen en nadelen zorgfranchise 24

3. Franchise: formule voor samenwerking 26 a) Trends in franchise 27 b) De voor- en nadelen van franchise 28 c) De verschillende samenwerkingsvormen langs de meetlat 29 4. Vijf stappen naar succes in zorgfranchise 30 a) Kies de juiste vorm 31 b) Spreek de taal van de zorgprofessional 32 c) Investeer in relaties met stakeholders 33 d) Maak zorguitkomsten aantoonbaar en wees transparant 34 e) Steek tijd in de voorbereiding 35 5. 2025: Formule Zorg 36 Bijlage  39 Met dank aan 39 Bronnen 40

4

Franchise in zorg – Formule voor vernieuwing

Oranje is kansen zien. En een beetje persoonlijke nieuwsgierigheid. Dat waren de ingrediënten bij aanvang van dit rapport. Iedereen in Nederland heeft iets met onze zorg. We betalen premie, gaan naar de huisarts, hebben zorg nodig of halen medicijnen op. En ook iedereen heeft wel iets met McDonald’s, doet zijn boodschappen bij Jumbo of koopt een boek bij de Bruna. Franchise is niet meer weg te denken in ondernemend Nederland. Uit onderzoek van het ING Economisch Bureau blijkt dat franchise het goed doet in lastige tijden. ‘Meer met minder’ en ‘meer waar voor je geld’! Daar is het waar het nu om draait in de zorg. We zien veel zorgaanbieders hier enorm mee worstelen. Een hogere kwaliteit en meer doelmatigheid kunnen juist in de zorg prima samengaan. Alleen dat al zou een ieder moeten uitnodigen om het huidige bedrijfsmodel onder de loep te nemen. Franchise biedt kansen. Er is bewijs dat het model levensvatbaar is in de sector. Vertaald naar de zorg biedt franchise perspectief op echte zorgvernieuwing, innovatie, waarbij voortdurende verbeteringen in zorgverlening de patiënt centraal stelt. ‘Ontzorging’ van medische professionals, een platte organisatiestructuur, schaalvoordelen en een uniforme uitstraling naar de patiënt. U als bestaande of toekomstige franchisegever bent mogelijk geïnteresseerd in het op- of inrichten van een zorgformule. Wellicht trekt de zorgsector uw aandacht, is het uw passie of ziet u mogelijkheden. U kent het bedrijfsmodel, maar expertise uit de sector is onontbeerlijk alsmede de relatie met belangrijkste stakeholders zoals de zorgverzekeraars en expertise van regelgeving. Als franchisenemer dient u zich ervan te vergewissen dat u focus kan leggen op uw patiënt met hoogstaande kwaliteitszorg. Uw verdienmodel dient voldoende duurzaamheid te borgen. Onderzoek dan de mogelijkheden waar werkzaamheden kunnen worden gebundeld maar misschien ook worden gestandaardiseerd. Het ontwikkelen of introduceren van een nieuw bedrijfsmodel, zoals franchise, vereist echter wel een investering. Zowel in tijd, kapitaal als arbeid.

In de medisch specialistische zorg kunnen full service concepten goed werken, bijvoorbeeld bij het insourcen van de electieve, planbare zorg binnen de reguliere ziekenhuizen. Processen zijn goed te standaardiseren en er zijn reeds bewezen formules op de markt die actief zijn op deelmarkten als de oogheelkunde en orthopedie. Het helpt reguliere ziekenhuizen ook bij het maken van de nu echt noodzakelijke portfoliokeuzes. In de eerstelijns zorg zijn formules met franchisekenmerken vooral een alternatief voor de traditionele, op inhoud gerichte samenwerkingsverbanden. Verzekeraars zijn hier voor potentiële franchisegevers een belangrijke partij vanwege mogelijke financiering, mits de meerwaarde maar duidelijk wordt ten opzichte van de traditionele samenwerking. Wilt u graag eens praten over het bedrijfsmodel franchise, laat het uw ING relatiemanager vooral weten. Wij stellen graag onze kennis over zorg en franchise en ons franchisenetwerk beschikbaar. De implementatie vergt tot slot de nodige aandacht. De zorg is een complexe, weerbarstige sector met een geheel eigen dynamiek. Begrijp deze en bovenal…begin nu!

Erwin Winkel, Sectormanager Gezondheidszorg

Esthrella Khouw, Manager Zakelijke Arrangementen

5

Managementsamenvatting

6


Franchise in zorg – Formule voor vernieuwing Noodzaak van zorgvernieuwing

• Voortdurende stijging collectieve zorgkosten vormt risico voor houdbaarheid stelsel. • Zorgconsument wordt volwassen: keuze voor betaalbaarheid, service en kwaliteit. • Groeiend klanten kostenbewustzijn bij zorgaanbieders.

• • • •

Van schaalgedreven consolidatie naar slimmere organisatie. Zorg vaker in omgeving ‘dichtbij’ patiënt georganiseerd, door de partij die kwaliteit en kosteneffectiviteit recht doet. Rol huisarts als spil en regisseur van zorg groeiende. Nieuwe verhoudingen binnen zorg door meer samenwerking binnen eerste lijn en over segmentsgrenzen heen.

Dynamiek

• Opkomst van nieuwe businessmodellen en private zorg. • Zorgakkoorden in cure: consensus over zorgvernieuwing; meer waar voor maatschappelijk geld. • Stelselwijziging in care: gemeenten en burgers krijgen meer verantwoordelijkheid, zorglasten worden alleen collectief gedragen voor zwaardere langdurige zorg.

Samenwerking

Ondernemerschap

Franchise in zorg: Lokaal ondernemerschap in grootschalig verband

Uniforme uitstraling Franchisenemer kan tegen betaling van bewezen bedrijfsmodel gebruikmaken

Overdracht van knowhow

Franchise: krachtig samenwerkingsmodel

Hechte samenwerking tussen juridisch en financieel zelfstandige ondernemingen

• Over de gehele linie is het kwaliteits- en kostenbewustzijn toegenomen, de externe druk op zorgaanbieders neemt toe. • Grote verschuivingen in zorglandschap op komst. • Groei in het verschiet voor klantgerichte, hoogwaardige en efficiënte zorgondernemingen. • Opkomst van zorgformules die op vernieuwende manier herkenbare zorg verlenen.

Voortdurende begeleiding en ondersteuning

Binnen de zorg bestaan franchise-initiatieven in alle soorten en maten. Franchise staat nog in de kinderschoenen: het aantal bestaande formules in de zorg dat als franchise te typeren is en al met één of meer vestigingen actief is, ligt rond de 25. Terugkerende elementen bij bestaande franchise georiënteerde zorgformules zijn: - Ontzorging van zorgverleners door administratieve en facilitaire ondersteuning en gezamenlijke belangenbehartiging. - Zorg zonder winstoogmerk: kwaliteit en continuïteit zorgverlening staan voorop. - Ondernemerschap door franchisenemers of participanten vrij in te vullen binnen kaders van gezamenlijke formule of concept. - Schaalvoordelen: platte organisatiestructuur zonder middenmanagement; overheadkosten verdienen zich terug. - Vernieuwende concepten die inspelen op ontstane en toekomstige behoeften. - Transparante, efficiënte logistieke organisatie. - Kleinschalige zelfsturende teams die binnen bepaalde standaarden of afspraken op de patiënt afgestemde zorg leveren. - Snellere doorgroei naar meer vestgingen dan met alleen eigen vestigingen.

7


Franchise in zorg – Formule voor vernieuwing Vervolg Voordelen franchise voor zorg evident: Franchise heeft in de zorg voor zowel ondernemers als professionals veel potentie. Rijksoverheid, zorgverzekeraars, gemeenten en zorgvragers zijn allemaal op zoek naar meer toegankelijkheid, betaalbaarheid, kwaliteit, transparantie, samenhang en lokale inrichting van zorgverlening. Slimme franchise georiënteerde concepten die op deze vraag inspelen zullen een steeds belangrijkere rol gaan spelen in de Cure en Care. Franchisegevers hebben de mogelijkheid om zorgvernieuwing via een formuleaanpak snel uit te rollen, terwijl franchisenemers van een bewezen concept gebruik kunnen maken. Vooral nieuwe bottom-up concepten en soft franchise kansrijk: In principe is alle zorg die te standaardiseren is, op een meer of minder strikte manier te franchisen. Laag complexe zorgverlening die beter eenduidig kan worden vormgegeven (productiestraat) is het meest geschikt. Verder wordt in relatief nieuwe zorgdisciplines meer gestandaardiseerd en evidence based Hindernissen voor franchise in zorg: • Acceptatie door zorgprofessional, zorgverzekeraar en consument. • Gevestigde structuren met gevestigde belangen. • Businessmodel moet zich eerst bewijzen. • Fee’s ongewenst.

gewerkt, waardoor franchiseformules daar beter toepasbaar en succesvoller zijn. De bottom-up benadering is het meest kansrijk: nieuwe formules vanuit ondernemende zorgverleners die zien hoe het beter kan en dit in de praktijk brengen in nieuwe samenwerkingsvormen. Rode draad: zorg dichtbij en rondom patiënt organiseren. Voor de meeste – en zeker de meer complexe – zorgvormen zal de ideale franchisevorm waarschijnlijk meer neigen naar ‘soft franchise’ met minder verplichtingen dan naar ‘full service franchise’ met beperkte speelruimte voor de franchisenemer.

Verdienmodel is uitdaging: afdrachten aan centrale organisatie zijn nodig om ondersteuning te kunnen bieden en formule te kunnen doorontwikkelen, maar marges zijn vaak dun. Dus moeten zorguitkomsten op gebied van kwaliteit en doelmatigheid concurrerend zijn. Een toenemend aantal innovatiemodules en toekomstige uitkomstbekostiging geeft verzekeraars mogelijkheden om vernieuwende franchise-initiatieven te

• Aansturing via franchise minder directief. • Regelgeving. • Standaardisatie lastig te realiseren. • Taboe op hoge winstmarges. • Ondernemerschap in zorg nog onderontwikkeld.

stimuleren. De sterkte van franchise is ook zijn zwakte: werken onder één formulenaam versterkt de uitstraling van een onderneming, maar reputatieschade is ook groter in geval van falende franchisenemers. Door de minder directe aansturing is dit risico bij franchisevestigingen groter dan bij vestigingen die niet zelfstandig zijn.

Combinatie van ondernemerschap, zorgconcept en adequaat personeel essentieel De voordelen van franchise als business format in de zorg zijn evident, maar specifieke marktomstandigheden en ondernemerskwaliteiten verschillen van geval tot geval. De manier waarop aan een zorgconcept invulling wordt gegeven blijft doorslaggevend voor het succes ervan. De franchisegever zal continu zijn formule moeten doorontwikkelen. Samen met een zorgvuldige selectie en uitgekiende ondersteuning van franchisenemers en hun medisch personeel, zal dit uiteindelijk het individuele succes van franchise in de zorg bepalen. 5 Stappen naar succes in zorgfranchise: 1 Kies de juiste vorm. 2. Spreek de taal van de zorgprofessional. 3. Investeer in relaties met stakeholders. 4. Maak zorguitkomsten aantoonbaar en wees transparant. 5. Steek tijd in de voorbereiding.

Meer sturing op zorgconcept Snelle groei tegen beperkte investering

Lokaal ondernemerschap

Franchise

Herkenbare kwaliteit en uitstraling

Ontzorgen professional

Care

Schaalvoordelen

Bedrijfsmatige insteek

Cure

Goede franchisekansen: Kleinschalige woonzorgvormen voor ouderen en verstandelijk of lichamelijk gehandicapten, thuiszorg, 2e lijns GGZ

Goede franchisekansen: 1e lijns zorg, medischspecialistische zorg: “hoog volume, laag complex” planbare zorg v.b.: plastisch, oog, kaak, KNO, dermatologie

Minder goede franchisekansen: Zeer specialistische en complexe zorg. Grootschalige intramurale zorg.

Minder goede franchisekansen: intensieve, hoogcomplexe specialistische zorg “laag volume, hoog complex”

8


Franchise in zorg – Formule voor vernieuwing Vervolg 2025: Franchise in vele vormen alom aanwezig in zorg Franchise is het bedrijfsmatige antwoord op voortdurend uitdijende zorgorganisaties waarin het belang van patiënten steeds verder naar de achtergrond schuift. Zorgformules zullen in 2025 gemeengoed zijn. Niet in alle deelmarkten van de zorg zal franchise echter even goed aanslaan. Waar bestaande structuren verschuiven, voorkeuren veranderen en zorgvernieuwing meerwaarde biedt, hebben nieuwkomers met een franchiseformule kans van slagen. Al zal het veelal niet om traditionele franchise gaan, in de zin van een herkenbare formule met een totaalconcept voor de patiënt. De zorg zal ook in 2025 een rijk pallet aan diensten omvatten,

20

5 2

maar dan in efficiëntere, herkenbaarder en klantgerichtere vormen. Franchise heeft alles in zich om dergelijke formules groot te maken. Franchise zal zijn waarde weten te bewijzen, daar waar: • meer sturing op nieuwe concepten gewenst is, omdat bestaande structuren niet tot optimale maatschappelijke uitkomsten leiden; • zorgvernieuwing wordt gestimuleerd door bijvoorbeeld stelselwijzigingen, veeleisender verzekeraars, gemeenten en zorgvragers; • standaardisatie aan de achterkant (inkoop, facilitaire ondersteuning, administratie) of aan de voorkant (zorgverlening, marketing en communicatie) meerwaarde oplevert in de vorm van kostenbeperking en kwaliteitswinst.

Niet budgetgericht, maar resultaatgericht

“Door zaken te delen is kwaliteit te vermenigvuldigen”

To visit: McDoc, McCheck, McDiet, McTooth, McEye, McKnee, McCare…

Zorg: geen commodity, maar specialty Meer ruimte voor professionals

Kleinschalig werken in grootschalig verband

Franchise vernieuwt en ontzorgt

9

Hoofdstuk 1.

Samenwerkend ondernemerschap in de gezondheidszorg

10

1 Samenwerkend ondernemerschap in de gezondheidszorg

a) Zorgmarkt beweegt naar klant

Van patiënt naar bewuste consument We staan aan de vooravond van een belangrijke verandering. De zorggebruiker krijgt meer en meer invloed. Hij is een snelle leerling. Empowerment en emancipatie van de consument krijgen

de komende jaren steeds meer vorm. Deze ontwikkeling zal steeds nadrukkelijker van invloed zijn op de veranderingsprocessen in de zorg.

Klant- en kostenbewustzijn stimuleren ondernemerschap Door een kleiner verzekerd pakket en hogere eigen bijdragen zullen de ontwikkeling richting klantoriëntatie en de daarbij behorende netwerken sneller van de grond komen. Patiënten gaan namelijk koopgedrag vertonen. Zij gaan bewustere keuzes maken. De mogelijkheden voor commerciële partijen in de gezondheidszorg nemen daardoor toe. Patiënten zullen stap voor stap meer vertrouwen krijgen in commerciële zorgaanbieders, ook voor de meer complexe zorg. De keuze van de consument voor betaalbaarheid, service en kwaliteit, doet het verschijnsel ‘vanzelfsprekende groei’ bij traditionelere zorgaanbieders verdwijnen.

Zorguitgaven groeien absoluut en relatief sterk € 6000

16%

€ 5000

14%

€ 4000

12%

€ 3000

10%

€ 2000

8% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Noodzaak om keuzes te maken in de zorg De kostenontwikkeling in de zorg heeft een niveau bereikt waarop het steeds moeilijker is om door te gaan met herverdelen van de collectieve lasten. Politiek en samenleving zijn volop bezig met het ontwikkelen van oplossingen. Kostenbewustzijn speelt hierbij een belangrijke rol, maar ook basale inrichtingsvraagstukken zoals de toekomst van de AWBZ, de rol van gemeenten, spreiding en concentratie van ziekenhuisfuncties en verlegging van activiteiten door ziekenhuizen naar de eerste lijn. Kortom, op alle fronten worden maatregelen getroffen om het stelsel duurzaam in te richten. Het begin van deze ontwikkeling is duidelijk zichtbaar.

_ _

Zorguitgaven per hoofd van de bevolking Zorguitgaven in % van BBP (rechter as)

Bron: CBS Nieuwe, meer sociaal vaardige generaties van zorggebruikers

Meer verantwoordelijkheidsbesef, ook voor zorg en gezondheid (roken, drinken, bewegen, eten)

Meer kostenbewustzijn (minder collectief en meer eigen betalingen leiden tot een veranderend zorggebruik)

Bron: CBS

Opkomst en gebruik van Social Media (communities gaan krachten mobiliseren)

Zorggebruiker steeds veeleisender

Brede beschikbaarheid van (internet) technologie (meer mogelijkheden tot actieve participatie van de consument, bijvoorbeeld zelf bloedwaarden meten, zelfdiagnose, e-health en telezorg)

11


b) Samenwerking en nieuwe businessmodellen Samenwerking steeds meer regel dan uitzondering Klantoriëntatie betekent dat de behoeften van de klant voorop staan. De vraag naar het niveau en de schaal waarop zorg moet worden georganiseerd volgt uit de vertaling van klantbehoeften naar organisatievormen. Diverse opties zijn mogelijk: organiseren op buurtniveau, regionaal, nationaal of internationaal. Toenemende technische mogelijkheden faciliteren dit proces. De verwachting is dat traditionele scheidslijnen in de zorg (curatieve zorg en care, geestelijke en somatische zorg, eerste en tweede lijn) gaan vervagen. Zorgorganisaties gaan vaker samenwerken als netwerkorganisaties die de klant volgen. Samenwerking traditioneel schaalgedreven In de zorg vindt al jaren op vele niveaus samenwerking plaats. Hoewel het zorglandschap vooral uit stichtingen en (kosten-)maatschappen bestaat en winstuitkeringen in de intramurale zorg nog niet zijn toegestaan, is er al geruime tijd een ontwikkeling richting grootschaliger instellingen gaande. Onder druk van overheid, zorgverzekeraars en publieke onvrede met de oplopende zorgkosten, vindt een geleidelijke consolidatie plaats gericht op een efficiënter en kwalitatief beter zorgaanbod. Meer marktwerking in de vorm van vrije prijsvorming heeft in de ziekenhuiszorg de aanzet gegeven voor vele fusies, partnerships en de opkomst van zelfstandige behandelcentra. Gedreven door de voordelen van specialisatie en logistieke en facilitaire voordelen zijn nieuwe zorgketens ontstaan die de overheadkosten samen delen of uit de weg gaan door opsplitsing in kleinere units. Groei van “zorg dichtbij” Tegelijkertijd is er binnen de Nederlandse gezondheidszorg ook een belangrijke beweging gaande om de zorgverlening dichter bij de zorggebruiker te laten plaatsvinden. Om de zorg betaalbaar te houden en kwalitatief te verbeteren, leggen overheid, zorgverzekeraars en zorgaanbieders in hun “sturing” van de zorgverlening daarom steeds meer de nadruk op een substitutie van tweedelijns zorg en intramurale zorg naar meer eerstelijns en extramurale zorg. Het akkoord “Zorg dichtbij” tussen ministerie en het veld heeft als uitgangspunt de wens van mensen om zoveel en zolang mogelijk in hun eigen omgeving te kunnen blijven functioneren, thuis te kunnen blijven wonen en te kunnen participeren in de maatschappij. Kostbare tweedelijns zorg moet waar mogelijk door minder dure eerstelijns zorg en “zelfzorg” worden vervangen.

Nieuwe businessmodellen: Ketenzorg voor bepaalde groepen chronische patiënten (diabetes, reuma, COPD en dergelijke).

Behandeling van ouderen in de thuissituatie met behulp van buurtzorg en technische hulpmiddelen.

Onderbrengen van acute zorg in de keten met in de top daarvan topklinische centra (zoals traumacentra).

Aanbrengen van onderscheid in organisaties naar complexiteit en volume bij de electieve zorg.

Organiseren van poliklinieken per doelgroep of thema (mammapoli’s).

Kiezen voor andere trajecten in de geestelijke gezondheidszorg bij lifestyle-gerelateerde problemen dan bij aandoeningen als schizofrenie, angststoornis of forse depressie. Inzet van andere zorg bij een handicap dan bij een te behandelen stoornis. De zorg moet zich daarbij vooral richten op kwaliteit van leven en daarop worden afgestemd en gestuurd.

12


c) Nieuwe verhoudingen in eerstelijns zorg Rol huisarts als spil en regisseur van zorg groeiende… De huisarts heeft een centrale positie in de zorgverlening. Door de rol van doorverwijzer naar tweedelijns zorg is hij de “poortwachter” van het zorgstelsel. In verschillende akkoorden tussen het Ministerie van VWS en belangenverenigingen van eersteen tweedelijns zorgaanbieders en zorgverzekeraars, spreken de belanghebbende partijen zich unaniem uit voor het verminderen van doorverwijzingen naar de tweede lijn. Behalve vanuit de medischspecialistische- en ziekenhuiszorg zal ook steeds meer zorg vanuit andere domeinen – zoals de GGZ en de ouderenzorg – door de huisarts worden ingevuld. …noopt tot meer samenwerking binnen eerstelijns zorg… Huisartsen gaan meer en meer zorgverlening voor hun rekening nemen. Zij doen dit steeds vaker in grotere samenwerkingsverbanden waarbinnen multidisciplinaire teams volgens vaste protocollen de voorheen tweedelijns zorg efficiënt en hoogwaardig kunnen verlenen. Zo wordt de huisarts verantwoordelijk voor de coördinatie van de zorg rondom de patiënt en de ontwikkeling van zorgtrajecten of “zorgpaden” met andere eerstelijnsaanbieders, zoals apothekers, fysiotherapeuten,

diëtisten, verloskundigen en medisch specialisten. Binnen eerstelijns gezondheidscentra werken deze aanbieders samen op één locatie.

…en nieuwe verhoudingen Vanuit hun regiefunctie zullen huisartsen zich steeds vaker tot zorgmanagers ontwikkelen, waarbij zij samenwerking binnen de eerste lijn zo coördineren dat de zorg op de patiënt wordt afgestemd. Met de medewerking van praktijkondersteuners houden zij zich in toenemende mate bezig met vroege signalering en ontwikkeling van zorgpaden en behandelplannen voor de patiënt. De zorgverlening ontwikkelt zich van reactief naar proactief. Naast een groeiende klantoriëntatie is in de zorg ook een groeiende klantverantwoordelijkheid zichtbaar. Het uitgangspunt is dat mensen zelf verantwoordelijkheid voor hun gezondheid moeten nemen. Collectief bekostigde zorg en ondersteuning bij gezondheidsproblemen zijn alleen gerechtvaardigd wanneer andere oplossingen geen uitkomst bieden. Beleidsmaatregelen als het scheiden van wonen en zorg en het stimuleren van mantelzorg sluiten hierbij aan.

Aantal traditionele zorginstellingen neemt af… 600 500 400 300 200 100 0

_ _

2006

2007

2008

Aantal Ziekenhuizen

Aantal GGZ-instellingen Bron: CBS

_ _

2009

2010

2011

Aantal GHZ-instellingen Aantal VVT-instellingen

…maar gemiddelde omvang neemt toe… Arbeidsjaren werknemers per instelling 2.000 1.500 1.000 500 0

Winstuitkering medisch-specialistische zorg onder voorwaarden toegestaan? De Tweede Kamer heeft een wetsvoorstel van de regering in behandeling waarmee een gereguleerde winstuitkering door aanbieders van medisch-specialistische zorg en GGZ wordt mogelijk gemaakt, als de aanbieder aan de volgende voorwaarden voldoet: eenmalige kwaliteitstoets, eerste drie jaar geen winstuitkering, goedkeuringsrecht bestuur, adviesrecht Raad van Toezicht, geen winstuitkering bij garantieregeling, steunverlening of handhavingsmaatregelen kwaliteit, solvabiliteit van 20% en 3 jaar aaneengesloten positief resultaat uit gewone bedrijfsvoering.

Winstuitkering is voortaan toegestaan voor:

Winstuitkering was al toegestaan voor:

Winstuitkering blijft verboden voor:

- Aanbieders van medisch-specialistische zorg, zoals ziekenhuizen, GGZinstellingen.

- Aanbieders van extramurale AWBZ-zorg. - Vrije beroepsbeoefenaren (o.a. in huisartsenzorg, fysiotherapie, farmaceutischezorg, mondzorg en GGZ).

- Aanbieders van intramurale AWBZ-zorg. - Academische ziekenhuizen.

Zkhz-en

■ 2006 Bron: CBS

GGZ

GHZ

VVT

■ 2011

600 aantal ZBC’s groeit snel …en 400

300 500 200 400 100 0 300 2007 2008 200 ■ Aantal ZBC’s

2009

2010

2011

2012

2008

2009

2010

2011

100 NZa Bron: 0 2006

_ _

2007

Aantal Ziekenhuizen Aantal GGZ-instellingen

_ _

13 Aantal GHZ-instellingen Aantal VVT-instellingen


d) Dynamiek neemt toe: cure-akkoorden tussen politiek en “veld”

2015: Prestatiegerichte bekostiging 1e lijn Zorg en ondersteuning zo laag mogelijk in zorgketen, op lokaal niveau, in eigen omgeving

Ondersteuning

2015-2017: max. 1% volumegroei Meer ambulante zorg: in 2020 een derde minder GGZ-bedden dan in 2008 Vergroten inzicht patiënt en verzekeraar in zorgrekening Versterking huisarts op gebied van diagnose en goede doorverwijzing

Sterke impuls aan e-health en zelfzorg geven Huisarts centraal: regisseur en poortwachter

Afspraken minister en marktpartijen over Geestelijke gezondheidszorg

Afspraken minister en marktpartijen over 1e lijns zorg

2014: invoering van de generalistische basis-GGZ en substitutie van de gespecialiseerde GGZ naar de basis-GGZ

Substitutie van 2e naar 1e lijn Substitutie GGZ en ouderenzorg naar huisartsenzorg en multidisciplinaire 1e lijns zorg

Initiatieven voor meer: kwaliteit (o.a. behandelrichtlijnen en zorgstandaarden) transparantie, destigmatisering, inzicht in zorgvraagzwaarte, e-health, zelfmanagement en herstelvermogen patiënt

2015-2017: max. 1% volumegroei 1e lijn + max. 1,5% voor substitutie en vernieuwing

Net als bij somatiek geen eigen bijdrage voor gespecialiseerde en generalistische GGZ

Vergroten inzicht patiënt in zorgrekening Zorgverzekeraars: gelijk speelveld, verkorting contracteercyclus, restitutiepolis blijft

Cure

Integrale tarieven voor medisch specialistische zorg in ontwikkeling en invoering per 2015 Afspraken minister en marktpartijen over Medisch-specialistische zorg Verspilling aanpakken, kwaliteit en doelmatigheid zorg en inzichtelijkheid kwaliteit verbeteren

Care

Aanscherping en betere duiding nut en noodzaak van zorgverlening Sneller declareren en vergoeden van gesloten dbc-zorgtrajecten 2015-2017: max. 1% volumegroei

14


e) Dynamiek neemt toe: grote veranderingen in langdurige zorg Overheveling zorg tussen compartimenten

Verdeling van langdurige zorg naar de verschillende wetten 100%

10% van uitgaven

90%

25%van uitgaven

80% 70%

2014: Basis-GGZ.

2015: Wijkverpleegkundige (€ 200 mln.). 2015: Nieuwe aanspraak thuisverpleging.

2015: Nieuwe cliënten gehandicapten- en ouderenzorg die zelfstandig kunnen wonen (lichtere zorgvormen) betreft uiteindelijk ca. 78.000 personen. 2015: Begeleid wonen (o.b.v. participatie). 2015: Geen aanspraak meer op extramurale begeleiding, kortdurende verblijf en vervoer, wel ondersteuning vanuit gemeente mogelijk (75% van AWBZ-budget blijft over en gaat naar gemeenten). 2015: Geen aanspraak meer op extramurale persoonlijke verzorging (85% van AWBZ-budget blijft over en gaat naar gemeenten). 2015: Sociale wijkteams (€ 50 mln.).

2015: Huishoudelijke ondersteuning in eerste instantie eigen verantwoordelijkheid burgers (gemeenten behouden nog 60% van deze WMO-middelen).

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2013

2017

■ AWBZ/kern-AWBZ ■ Wmo ■ ZVW ■ Jeugdwet Bron: Ministerie van VWS

ZVW verzekeraars

AWBZ verzekeraars

WMO verzekeraars

Particulier

Eerste lijn groeit ten koste van tweede lijn (specialistische zorg, ketenzorg, basis-GGZ, thuiszorg)

Kern-AWBZ blijft over voor meest kwetsbare mensen die intramurale zorg nodig hebben (ca. 32% minder plaatsen)

Verregaande decentralisatie van uitvoering zorg en ondersteuning naar gemeenten

Zelfredzaamheid voorop, alleen indien noodzakelijk zorg ondersteuning mogelijk, eerst vanuit eigen omgeving Eigen betalingen nemen toe

15

Hoofdstuk 2.

Van samenwerking naar zorgformule

16

2 Van samenwerking naar zorgformule

a) Nieuwe samenwerkingsvormen Dynamiek zorgmarkt biedt kansen voor nieuwe samenwerking… De toenemende dynamiek leidt onvermijdelijk tot grote verschuivingen in het zorglandschap. Nieuwe businessmodellen zullen alleen maar in aantal en omvang toenemen door de aangekondigde maatregelen en akkoorden tussen “veld” en minister. Zo zal de substitutie van tweedelijns naar eerstelijns zorg gevolgen hebben voor zowel huisartsen, als ziekenhuizen en medisch specialisten. Hierop vooruitlopend is bijvoorbeeld de ontwikkeling naar nieuwe lokaal en regionaal werkende gezondheidscentra zichtbaar, waarin eerste en tweede lijn samenkomen. …en ondernemerschap Ook in de care zijn nieuwe initiatieven zichtbaar die bijvoorbeeld inspelen op de scheiding van woon- en zorgdiensten. De vraag naar zorg aan huis of in nieuwe woonvormen met groepen patiënten zal de komende jaren blijven groeien ten koste van zorgverlening in instellingen. Enerzijds moeten bestaande aanbieders een antwoord op deze nieuwe ontwikkelingen zien te vinden – instellingen zullen gemiddeld minder vastgoed nodig hebben –, anderzijds biedt het nieuwe kansen om de zorg beter op de vrager af te stemmen – zorgverlening in eigen- of aanleunwoning of in een woonzorgcomplex –. Nieuwe organisatie- en werkvormen zijn nodig om op de toenemende eisen vanuit de zorgvrager, verzekeraar, gemeente en rijksoverheid in te kunnen spelen. Dit alles biedt buitenstaanders, maar ook ondernemende zorginsiders kansen op succesvolle introductie van vernieuwende zorgvormen. Combinatie van kwaliteit en efficiëntie essentieel voor succes zorgonderneming De invoering van de Zorgverzekeringswet (Zvw) en Wet marktordening gezondheidszorg (Wmg) vormde in 2006 het startschot voor een geleidelijke introductie van marktwerking in de zorg. Hoewel lang niet voor alle zorgvormen vrije

prijsvorming plaatsvindt – in de intramurale AWBZ gelden bijvoorbeeld maximumtarieven, in de extramurale AWBZ vrijere bandbreedtetarieven –, wordt het merendeel van de curatieve zorg inmiddels geleverd tegen tarieven die zorgaanbieders en verzekeraars ongebonden overeen zijn gekomen. De invoering van het nieuwe stelsel had als doel de toegankelijkheid, kwaliteit en betaalbaarheid van de curatieve zorg te vergroten. Na zeven jaar zijn wachtlijsten grotendeels weggewerkt en heeft het stelsel volgens verschillende partijen tot hogere kwaliteit en doelmatigheid geleid (overigens zijn door volumegroei de totale kosten ook toegenomen). Over de gehele linie is het kwaliteits- en kostenbewustzijn toegenomen. Om zorg te kunnen leveren is het voor aanbieders, en zeker voor nieuwkomers, dus van essentieel belang een onderscheidend kwalitatief en doelmatig zorgconcept te ontwikkelen.

Verzekerde zorg: schaal cruciaal Vanwege de centrale rol die zij in de zorg innemen is onderhandelingskracht richting zorgverzekeraars (AWBZ/Zvw) en gemeenten (WMO) daarnaast ook van groot belang als het om het aanbieden van “verzekerde zorg” gaat. Zij kopen de zorg in voor eigen verzekerden en inwoners en zijn daarmee een bepalende factor. Enige schaal is nodig en soms zelfs vereist om verzekerde zorg te kunnen leveren. Aan de eigen inkoopkant kunnen zorgaanbieders ook meer invloed op de prijsvorming uitoefenen als zij gezamenlijk optreden. Daarnaast is de kwaliteit vooral in de curatieve zorg gediend bij schaal in de zin van grotere volumes per verrichting. Zorgverzekeraars stellen op dit gebied bijvoorbeeld steeds strengere eisen aan ziekenhuizen en specialisten. Zij hebben inmiddels de eerste stappen op het gebied van selectief inkopen van zorg gezet en dit zal alleen maar toenemen onder de naturapolissen. Zorgverzekeraars lopen namelijk steeds meer ondernemersrisico over hun schadelast. Tot en met 2017 neemt de risicodragendheid stap voor stap toe tot bijna 100%.

Rijksoverheid, zorgvragers

Gemeenten, verzekeraars

Zorgaanbieders

Selectieve zorginkoop De zorgverzekerde kan kiezen tussen een natura- en een restitutiepolis. De verzekeraar kan onder de eerste vorm selectief op prijs en kwaliteit inkopen. Voor de verzekeraar is van belang dat hij daarbij de vrijheid heeft om vast te stellen welke vergoeding er geldt bij niet-gecontracteerde zorg. Tot nu toe is dit principe juridisch slechts beperkt houdbaar gebleken. Eén en ander wordt geborgd met het in behandeling zijnde wetsvoorstel tot aanpassing van artikel 13 Zvw.

17


b) Nederlandse zorgformules Zorg vaak op zoek naar laaghangend fruit aan achterkant organisatie Intensieve samenwerking komt in de zorg langzaam van de grond. Hoewel de verbanden tussen aanbieders onderling groeien, is van medisch-inhoudelijk partnerschap vaak nog geen sprake. Schaalvergroting vindt tot dusver veelal plaats in de vorm van een gezamenlijke backoffice of (inkoop van) facilitaire diensten. De “achterkant” of backoffice van de organisatie wordt gezamenlijk vorm gegeven om (overhead-)kosten te minimaliseren. Werkmethodiek van zorgverlener en vermarkting van zorgconcept blijven meestal buiten schot. De “voorkant” van de organisatie blijft dan in handen van medische professionals die naar eigen inzicht de zorgverlening vormgeven. Formules vernieuwen zorglandschap Toch stapelt het aantal zorgorganisaties dat op meerdere locaties hetzelfde concept aanbiedt of vanuit strategisch oogpunt met elkaar samenwerkt, zich op. Terwijl specialistische privéklinieken nog geen 25 jaar geleden bijna verboden werden, zijn zij tegenwoordig alom aanwezig in de Nederlandse zorg. Waar het begon met onverzekerde zorg, zoals niet-noodzakelijke plastische chirurgie, zijn er meer en meer branches waar formules met hun aanbod van (al dan niet deels) verzekerde zorg succesvol zijn. Zo kent de thuiszorg, mondzorg en de farmaceutische zorg verscheidene ketens die onder één formulenaam werken. Maar ook de zelfstandige behandelcentra (ZBC’s) leveren verzekerde zorg. Net als ziekenhuizen onderling sluiten zij strategische allianties om onrendabele, planbare en steeds vaker verzekerde ziekenhuiszorg efficiënter aan te kunnen bieden door een lagere overhead of lagere specialistenhonoraria. Sommige van deze formules zijn te kenschetsen als echte franchiseformules, bij andere is sprake van een formule met enkele franchisekenmerken.

Achterkant Inkoop, Administratie, HRM, Opleidingen, Vastgoed

Samenwerkend ondernemerschap in huisartsenzorg: Stichting

Eerstelijns zorggroepen voorzien in behoefte De afgelopen jaren heeft zich een revolutie voorgedaan in het huisartsenlandschap. Terwijl de solopraktijk lange tijd gangbaar was, vormen huisartsen nu massaal samenwerkingsverbanden die over de grenzen van hun eigen vakgebied heen gaan. Andere eerstelijns zorgverleners, zoals de fysio, apotheker, verloskundige en diëtist, nemen meer en meer aan dergelijke verbanden deel en klassieke tweedelijns taken worden ook geleverd. Van 2000 op 2011 is het aandeel van groepspraktijken al van 29% tot 54% gestegen en het einde van deze ontwikkeling lijkt nog lang niet in zicht. De groepspraktijken vormen onderling bovendien steeds vaker grotere verbanden met b.v.’s – de zogenoemde zorggroepen – die in handen zijn van stichtingen. Veel niet-kernactiviteiten besteden zij vervolgens uit aan organisaties die legio ondersteunende diensten leveren. Mogelijke voordelen samenwerking voor huisarts: - Inkoopvoordelen. - Lagere overhead door schaalvoordelen. - Meer invloed op contractering zorgverzekeraars. - Vastgoedontwikkeling en -beheer, HRM, ICT en financiën professioneler vormgeven. - Uitbesteden financiële administratie. - Hulp bij opstarten en overnemen praktijk. - Gebruikmaken van gezamenlijke zorginnovaties, best practices, scholing. - Meer mogelijkheden voor deeltijdwerk en vervanging. - Tijdelijke overname beheer praktijken mogelijk. - Collectief kwalitatieve zorgafspraken met andere zorgaanbieders.

Mogelijke voordelen samenwerking voor patiënt, gemeente en verzekeraar: - Snellere en betere zorg. - Lagere kosten. - Substitutie vanuit tweede lijn beter mogelijk. - Ketenzorg verbetert. - Meer continuïteit in zorgaanbod. - Meer samenhang met lokale wijkverpleging en maatschappelijke ondersteuning.

Zorgorganisatie

Voorkant Zorginhoud, Marketing, Communicatie, Website, Exploitatie

Huisartsenzorg regio A BV Huisartsenzorg regio Ab BV

Ondersteunende organisatie op gebied van bijv. HRM, (financiële) administratie, inkoop, ICT, vastgoed, contractonderhandeling verzekeraars

Stichting

Huisartsenzorg regio A BV Huisartsenzorg regio Bc BV

Huisartsenzorg regio Ac BV

Huisartsenzorg regio Bd BV

Huisartsenzorg regio Ad BV

Huisartsenzorg regio Be BV

18


c) Opkomst franchise in zorg Franchise divers fenomeen Franchiseformules zijn er in vele soorten en maten. Het verbindende element is de hechte en voortdurende samenwerking tussen juridisch en financieel zelfstandige ondernemingen die binnen een franchiseverband plaatsvindt. Een uniforme uitstraling, de begeleiding en overdracht van knowhow en voortdurende ondersteuning zijn kenmerkende onderdelen van een franchiseformule. Essentieel is dat een ondernemer als franchisenemer tegen betaling van een bewezen bedrijfsmodel gebruik kan maken en daarbij op gebieden die niet door de formule gedekt worden geheel onafhankelijk is. Daar binnen zijn veel variaties mogelijk: van enkel faciliterend aan de achterkant door bijvoorbeeld de inkoop of backoffice gezamenlijk uit te voeren, tot een full service franchiseformule die ook de voorkant van de onderneming voor een groot deel vormgeeft. Dit door richtlijnen af te geven voor onder meer assortiments- en salesactiviteiten en key-performance-indicators. In geval van tamelijk vrijblijvende afspraken tussen franchisegever en -nemer wordt ook wel van soft franchise gesproken. Bij full service franchise worden er duidelijke afspraken gemaakt over vrijwel alle aspecten van de bedrijfsvoering.

Benu, Kring Apotheek, Mediq Dental Clinics, Kies Mondzorg Indigo Buurtzorg, Joost Zorgt, Zorg en Zo

PsyQ Thomashuizen Woonzorgnet

Fysiotherapie Farmacie Diëtetiek Mondzorg Eerstelijns psychologen Eerstelijns verloskundige zorg Kraamzorg Thuiszorg Medisch specialistische zorg (ZKH/ZBC) Tweedelijns GGZ Revalidatie Verzorgingshuizen / verpleeghuizen Gehandicaptenzorg

Tweedelijns zorg

Bergman Clinics, DC Klinieken, Eyescan, Medinova, Oogzorgnetwerk, Velthuis kliniek

Huisartsenzorg

Eerstelijns zorg

Groeiend aantal zorgformules met franchiseconcept Tot op heden neemt franchise in de zorg een bescheiden plaats in. Slechts enkele partijen erkennen hun formule als franchiseconcept. Dit hangt mede samen met negatieve bijsmaak die franchise bij menig professional in de zorg (en daar buiten) heeft. Onbekendheid met het fenomeen speelt ook een rol. Veel partijen werken al volgens een aantal franchiseprincipes maar benoemen het niet zo. Ondertussen blijft het aantal franchiseachtige zorgconcepten gestaag toenemen. In steeds meer zorgbranches zijn formules succesvol. Het aantal bestaande formules in de zorg dat als franchise te typeren is en al met één of meer vestigingen actief is, ligt rond de 25. In 2011 is de formule Thomashuizen zelfs genomineerd voor de trofee van beste franchiseformule van het land die de Nederlandse Franchisevereniging (NFV) jaarlijks uitreikt.

Voorbeelden van Nederlandse (franchise)formules in de zorg:

Archiatros Arts en Zorg. Cohesie, Hozl, Meditta, MedZZo PoZoB, RCH, Thoon, ZIO, ZONH, Zorggroep Almere

Herbergier, Martha Flora

19


d) Franchise: voordelen en voorwaarden Franchise: kleinschalig ondernemerschap met schaalvoordelen Terugkerende elementen bij bestaande franchise georiënteerde zorgformules zijn: - Ontzorging van zorgverleners door administratieve en facilitaire ondersteuning en gezamenlijke belangenbehartiging. - Zorg zonder winstoogmerk: kwaliteit en continuïteit zorgverlening staan voorop. - Lokaal ondernemerschap door franchisenemers of participanten vrij in te vullen binnen bepaalde kaders van het gezamenlijke concept ofwel de formule. - Schaalvoordelen: platte organisatiestructuur zonder middenmanagement; overheadkosten franchisegever verdienen zich terug. - Vernieuwende concepten die inspelen op ontstane en toekomstige behoeften. - Transparante, efficiënte logistieke organisatie. - Kleinschalige zelfsturende teams die binnen bepaalde standaarden of afspraken op de patiënt afgestemde zorg leveren. - Snellere doorgroei naar meer vestigingen dan met alleen eigen vestigingen en minder risico’s door gedeelde investeringen. Benutten schaalvoordelen: - Gezamenlijke reclamecampagnes - Inkoopvoordelen - Opleidingen personeel - Aansturing logistiek proces - Ontwikkelen marketingstrategie - Creëren van referentiekaders / benchmark - Inrichten administratie / automatisering - Invulling opvolgingsproblematiek - Assortiment samenstelling - Bedrijfsbegeleiding op kpi’s (objectieve resultaatsmeting) - Servicegerichte intranettoepassing

Optimaliseren kwaliteit en betaalbaarheid zorg

Schaalvergroting en kostenefficiëntie

F r a n c h i s e

Ondernemerschap en kwaliteitszorg dichtbij patiënt

Voorwaarden voor succes bij full service franchiseformule: Verantwoordelijkheden Franchisegever

Verantwoordelijkheden Franchisenemer

- - - - -

- - - - -

- - - -

Richt organisatie slank in Stuurt op key performance indicators Coacht franchisenemers Is financieel gezond Zorgt voor marketing en communicatie (incl. internet, intranet, branding) Stelt profielschets op voor werving & selectie van franchisenemers Levert benodigde informatie aan Voert onderhandelingen met zorgverzekeraar Koppelt kpi’s terug aan zorgverzekeraars

Werkt volgens 1 formule Richt zich op uitvoering van het concept Is financieel gezond Accepteert coaching en sturing Gaat verplichtingen aan met franchisegever - Levert benodigde informatie aan - Maakt deel uit van onderhandelingscollectief - Is herkenbaar voor patiënten

20


e) Waar heeft franchise toekomst? Voordelen franchise voor zorg evident Franchise heeft veel in zich om een succes te worden in de zorg. Rijksoverheid, zorgverzekeraars, gemeenten en zorgvragers zijn allemaal op zoek naar meer toegankelijkheid, betaalbaarheid, kwaliteit, transparantie, samenhang en lokale inrichting van zorgverlening. Slimme concepten die op deze vraag inspelen zullen een steeds belangrijkere rol gaan spelen in de Cure en Care. Franchise biedt de mogelijkheid zorgvernieuwing via een formuleaanpak snel regionaal en nationaal uit te rollen. Franchisenemers kunnen gebruikmaken van een bewezen concept, waardoor zij investeringen gemakkelijker kunnen financieren en de exploitatie succesvoller kunnen

uitbaten. Franchisegevers hebben voor de groei van hun concept minder middelen nodig en kunnen hun formule gemakkelijker doorontwikkelen wanneer meer zorgverleners deze overnemen. Laag complexe zorgverlening die meer seriematig kan worden vormgegeven (productiestraat) is over het algemeen het meest geschikt voor franchise. In principe is alle zorg die te standaardiseren is, op een meer of minder strikte manier te franchisen. Relatief nieuwe zorgdisciplines zijn meer gestandaardiseerd en gaan meer evidence based te werk, waardoor zij meer baat hebben bij franchiseformules.

rmule is voorbeeld “Ombouw C1000’s naar Jumbofo moeten worden. zou erkt van hoe in de zorg ook gew ingen te lang ouw omb uleform Nu duren dergelijke nd” rsta wee l vee te op of stuiten

“In 10 ja

ar tijd z al door m 30-40% van d erken w e orden g zorgverlenin g eleverd ”

“Franchise is een besmet woord in de zorg, zorgprofessionals vinden hun werk uniek en niet te standaardiseren”

ing tot stand!”

iteit en beweg

ngt creativ “Franchise bre

“Het Schipholconcept heeft de toekomst: me dical malls waarin klanten in een shop-in-shop uit herkenbare (zorg)formu les kunnen kiezen. Dit levert 40% meer zorg op voor hetzelfde geld”

zelfsturende dersteuning van on le ra nt ce n va professional “Het principe ficiënt, doordat de lokale teams is ef kan zich zo op , rdt genomen hij wo en nd ha t ui ie bureaucrat ” de zorg focussen

Care

Cure

Goede franchisekansen: Kleinschalige woonzorgvormen voor ouderen, verstandelijk of lichamelijk gehandicapten, thuiszorg, 2e lijns GGZ

Goede franchisekansen: 1e lijns zorg, medischspecialistische zorg: “hoog volume, laag complex” planbare zorg v.b.: plastisch, oog, kaak, KNO, dermatologie

Minder goede franchisekansen: Zeer specialistische en complexe zorg. Grootschalige intramurale zorg.

Minder goede franchisekansen: intensieve, hoogcomplexe specialistische zorg “laag volume, hoog complex”

sten in n speciali “Wij hure en om id tsen ople n. die huisar e lijn te levere 1 in rg o z r r e e ind me l tot 80% m Dit heeft a leid” e g n e ijzing doorverw

21


f) Nederlandse zorgfranchisers over hun formule

Indigo

Joost Zorgt

“Indigo is een landelijke franchiseorganisatie, opgericht door een zevental GGZ-instellingen, die sinds 2006 generalistische GGZ aanbiedt. Zij speelt in op de toenemende zorgvraag en komt tegemoet aan de wens om de zorg betaalbaar en effectief te maken. Indigo levert basisGGZ en preventie. De franchisegever Indigo-serviceorganisatie is klein en flexibel. Zij staat borg voor de kwaliteit van behandelprogramma’s en draagt zorg voor innovatie en opleiding. De momenteel negen franchisenemers hebben ieder een regionale organisatie opgezet.” “Indigo is opgericht om een oplossing te bieden voor de mismatch tussen vraag en aanbod in de GGZ. De GGZ was te afstandelijk en er vond veel overbehandeling plaats. Indigo biedt in de eerste lijn meer toegevoegde waarde dan gangbare GGZ-praktijkondersteuning. De franchisenemers zijn onderdeel van een grotere organisatie die in de backoffice voorziet. Richting verzekeraars hebben deze organisaties nu een duidelijk profiel dat inspeelt op de aankomende scheiding tussen 1e lijns basis GGZ en 2e lijns specialistische GGZ. Indigo is te typeren als soft franchise: hard op inhoud, zacht op backoffice. Contractonderhandelingen met verzekeraars voert zij centraal uit. De Indigozorg vindt zowel zonder label richting patiënt plaats onder regie van de huisarts als onder eigen label in zelfstandige praktijken.”

“Joost Zorgt onderscheidt zich onder andere van andere thuiszorgaanbieders door echt maatwerk te leveren in verpleging, verzorging en huishouden, doktersbezoek, 24-uurs zorg, gezelschap of begeleiding. Joost Zorgt levert zorg voor gehandicapten, chronisch zieken en terminale zorg vanuit 6 vestigingen.” Joost Nauta: “In feite verschilt franchise in zorg niet zoveel van franchise in retail. Het uitgangsprincipe is: de klant staat centraal in het gehele denken en proces. Wij leveren hoogwaardige zorg, toegesneden op de wensen van de cliënt. Dat kan door middel van zorg in natura of via het persoonsgebonden budget. Het verschil tussen Joost Zorgt en andere zorgaanbieders is dat wij heel kleinschalig werken. Met vaste zorgverleners op het adres van onze vaste klanten, het is prettig voor de klant dat hij te maken heeft met een vertrouwd team van hulpverleners.”

Het Oogzorgnetwerk “Het Oogzorgnetwerk is een intensief samenwerkingsverband tussen diverse aanbieders van oogzorg, dat zich focust op het verbeteren van de kwaliteit van de oogheelkundige zorgverlening. Zij stelt de zorgverlening aan de cliënt centraal. Het voortraject (eerste lijn: huisartsen, opticiens, optometristen), het medisch handelen (tweede en derde lijn: de ziekenhuiszorg) en het natraject (vierde lijn: de revalidatiezorg, cliëntenvereniging, lotgenotencontact) maken gezamenlijk onderdeel uit van Het Oogzorgnetwerk. Het is hierdoor mogelijk de cliënt geïntegreerde zorg aan te bieden, waardoor de cliënt de totale oogzorgverlening als een samenhangend geheel ervaart. Het succes van franchising als vorm

van samenwerking is goed te verklaren: de franchisenemers kunnen zich toeleggen op datgene waar zij goed in zijn en waar het om gaat: de praktische kant van de bedrijfsvoering. De franchisegever zorgt voor ondersteuning op allerlei gebieden waar de franchisenemer niet de tijd en het geld, of zelfs weinig belangstelling voor heeft, of waarvoor de expertise ontbreekt. Het Oogzorgnetwerk breidt op dit moment haar franchiseformule uit met oogheelkundige afdelingen in ziekenhuizen door het hele land. Haar serviceorganisatie faciliteert de netwerkpartners door de beschikbare informatie te ontsluiten, adviezen te geven en mogelijkheden binnen de oogheelkundige zorg te signaleren.”

Thomashuizen “De franchiseformule Thomashuizen bestaat uit ongeveer 120 kleinschalige woonvoorzieningen, waarin een ondernemerspaar een thuissituatie creëert voor maximaal acht mensen met een verstandelijke beperking. Kleinschalig, simpel en goedkoper dan de reguliere zorg: zo’n twintig procent, aldus oprichter Hans van Putten. Het ondernemerspaar woont ‘in’ en vormt een gezin met de bewoners, maar dan met professionele zorgverleners. Het idee is dat de zorgondernemers, die vaak ervaring hebben opgedaan in het reguliere zorgaanbod, naar hun eigen inzicht vorm kunnen geven aan de zorg, zonder dat ze tegen bureaucratische systemen oplopen. Thomashuizen wil dat: - Mensen met een verstandelijke beperking een leuker en beter leven krijgen. - Klanten meer keuzevrijheid hebben. - Het eigen initiatief van ervaren mensen in de zorg wordt gestimuleerd. - Procedures sneller en beter uitgevoerd kunnen worden. - Direct op vragen van klanten kan worden gereageerd.” “Hoe zelfstandiger en kleiner de organisatie, hoe concreter, persoonlijker en dus beter de zorg. Niet alleen verbetert daardoor de kwaliteit van leven van onze bewoners, ook wordt het werk leuker en de zorg goedkoper.”

22


g) Zorgfranchise in de buurlanden

Zorgfranchise in Duitsland: - De Duitse gezondheidszorg wordt gedomineerd door traditionele partijen. Vernieuwende spelers en concepten nemen een bescheiden, maar steeds belangrijkere plaats in. - De franchisemarkt groeit wel, maar is met tussen de 10 en 20 volwaardige franchiseconcepten nog van zeer beperkte omvang. - De franchiseformules zijn vooral actief in de ouderenzorg en thuiszorg. Dit is een groeiende markt vanwege de vergrijzing. Duitse ouderen krijgen bovendien steeds meer te besteden. - In de Duitse cure-sector zijn nog nauwelijks franchiseconcepten bekend. Er zijn initiatieven genomen, maar er is nog geen formule tot wasdom gekomen. - Bekendste formules: ASL-Alles Saubere Leistung, Promedica Plus, senioren haushaltsdienstleistungen, Home Instead Seniorenbetreuung (uit VS afkomstig).

Zorgfranchise in het Verenigd Koninkrijk: - Binnen het Britse franchiselandschap neemt de zorgsector een belangrijke en sterk groeiende positie in. Zorg is een van de grootste Britse franchisesectoren. De categorie Persoonlijke Dienstverlening waar zorgfranchises onder vallen, is gemeten in aantal organisaties groter dan de retailcategorie. - Het VK kent ten minste 20 bekende zorgformules, schattingen lopen echter op tot 50, in omvang variërend van minder dan 10 tot meer dan 160 franchisenemers. - De meeste formules richten zich op ouderenzorg, thuiszorg en gehandicaptenzorg. De markt voor deze zorg blijft groeien en de zorg is zeer geschikt om te franchisen. Vooral mensen uit het bedrijfsleven gaan als franchisenemer aan de slag en nemen vervolgens zorgmanagers in dienst die voeling hebben met de sector. - De NHS kan vanwege budgetkortingen door overheid de vraag niet aan. Dit stimuleert de vraag naar privaat gefinancierde zorgverlening. De vergrijzende bevolking wil zo lang mogelijk thuis blijven wonen, wat thuiszorgdiensten in de kaart speelt. - Franchiseconcepten vullen een groot deel van de opkomende zorgvraag in met zelfstandige, lokale ondernemers die in staat zijn om kwaliteitszorg te leveren en worden geruggesteund door een vertrouwde merknaam. “Reputation is everything” - Bekendste formules: Bluebird Care, Caremark, Carewatch, Prestige Nursing, Right at Home, Home Instead Senior Care (BFA Franchisor of the Year, uit VS afkomstig).

Zorgfranchise in België: - Franchise wordt in België nog niet toegepast in zorgconcepten. - Overheidsregulering en vooral de verschillen in wetgeving tussen de deelstaten en gemeenten onderling maken het zorglandschap zeer divers en moeilijk te bedienen vanuit een franchiseconcept. Zo heeft elk van de drie grote deelstaten (Brussel, Vlaanderen, Wallonië) zijn eigen sociale zorgstelsel en richten gemeenten bijvoorbeeld de ondersteuning van ouderen op zeer verschillende wijzen in. - Ook privéklinieken zonder franchiseachtergrond zijn vanwege beperkende regelgeving een onbekend fenomeen in België.

23


h) Hindernissen en nadelen zorgfranchise Tien obstakels voor franchisesucces in de zorg 1. Acceptatie door zorgprofessionals Een succesvol franchiseconcept draait om de inzet en betrokkenheid van medewerkers. Zorgverlening is bovendien echt mensenwerk. In de zorg werken veelal hoogopgeleide, deskundige en zelfstandige professionals die hun eigen werkwijzen en specialismen hebben, primair gericht op kwaliteit en klanttevredenheid. Zij zijn over het algemeen huiverig voor nieuwe businessmodellen met grote impact op hun zorgverlening. Ondersteunende diensten die aantoonbaar kostenvoordelen en ontzorging van professionals opleveren, hebben daardoor meer kans van slagen in de zorg. Daar komt bij dat veel zorgprofessionals de term franchise gelijkstellen aan een Amerikaanse, puur zakelijke, winstgedreven vorm van ondernemen die onverenigbaar is met zorgverlening.

2. Acceptatie door zorgverzekeraar en consument De driehoeksverhouding tussen zorgaanbieder, verzekeraar en consument maakt de zorg een uitdagend speelveld voor vernieuwende initiatieven. Slechts zo’n 15% van alle zorg wordt uit private middelen betaald. Op de collectief betaalde zorg heeft de zorgverzekeraar, en in toenemende mate de gemeente, een sturende invloed. Het kan voorkomen dat belangentegenstellingen binnen de driehoek het succes van een formule in de weg staan. Een zorgverzekeraar waardeert aanbieders die vernieuwend bezig zijn, maar is vooral geïnteresseerd in goede, betaalbare zorg met de nodige schaalgrootte. Een verzekerde kiest veelal voor de beste persoonsgerichte zorgverlening ongeacht kosten of organisatieschaal, maar wil wel dat zijn zorg in aanmerking komt voor (volledige) vergoeding (bij PGB en restitutiepolis), waarbij hij afhankelijk is van de contractering van de verzekeraar. De voorkeuren en uiteindelijk de kansen voor nieuwe concepten kunnen op die manier sterk uiteenlopen. Het door de consument geselecteerde kleinschalige zorgconcept is niet altijd het meest aantrekkelijk voor een verzekeraar en vice versa. Daarbij komt dat een staat van dienst en een minimale omvang voor verzekeraars steeds vaker voorwaarde zijn om voor contractering in aanmerking te komen. Nieuwe franchiseconcepten in de verzekerde zorg lopen daarmee het risico in een vicieuze cirkel terecht te komen: formulesucces kan pas worden bewezen wanneer enige omvang is bereikt, terwijl voldoende schaal pas gerealiseerd kan worden als de formule een aantoonbaar succes is.

3. Gevestigde structuren met gevestigde belangen Zorgverlening is lokaal maatwerk ingebed in bestaande, meer of minder hechte samenwerkingsverbanden en netwerken. De bestaande belangen en zekerheden kunnen in combinatie met de onbekendheid van nieuwe formules een obstakel vormen voor het implementeren van franchise. Oude culturen moeten worden omgebogen, waarna een nieuwe cultuur kan worden ontwikkeld. Dit kan bedreigend zijn voor gevestigde belangen. Nieuwe zorginitiatieven die niet van bestaande zorgaanbod-structuren afhankelijk zijn, ondervinden minder tegenwerking bij het uitrollen van de formule.

4. Businessmodel moet zich eerst bewijzen Bestaande businessmodellen in de zorg kennen vaak beperkte winstmarges met weinig ruimte voor extra overhead. Een nieuw franchise-exploitatiemodel heeft daarom meer argumentatie en overtuigingskracht nodig om het rendement te onderbouwen richting professionals, financiers en verzekeraars. Hoe ‘mean en lean’ de franchisegever haar ondersteunende centrale organisatie ook inricht, er moeten altijd extra kosten worden gedekt door de bedrijfsexploitatie van franchisenemers. Dat de extra opbrengsten tegen de extra kosten opwegen is bij geheel nieuwe initiatieven van tevoren niet zeker.

5. Fee’s ongewenst Het afdragen van een fee aan de franchisegever ligt gevoelig in de gezondheidszorg. Professionals staan wantrouwend tegenover ‘geldslurpende’ overkoepelende organisaties. Met name voor reeds gevestigde beroepsbeoefenaren is een verplichte fee vaak een brug te ver. Andere verdienmodellen zijn dan aan te raden.

6. Aansturing via franchise minder directief Ten opzichte van filiaalhouder maakt een franchisegever gebruik van een minder directief aansturingsmodel. Franchisenemers zijn zelfstandige ondernemers. Verplichtende sturing vindt alleen plaats op vastgelegde afspraken, daarbuiten is sprake van meer motiverende dan directieve aansturing.

24


h) Hindernissen en nadelen zorgfranchise Vervolg Tien obstakels voor franchisesucces in de zorg 7. Regelgeving De zorg is en blijft een maatschappelijk zeer belangrijke en grotendeels collectief gefinancierde sector. Dit brengt omvangrijke regelgeving en administratieve lasten met zich mee. Stelselwijzigingen en aanpassingen in weten regelgeving zijn in de zorg aan de orde van de dag. Onzekerheid rond regelgeving maakt het speelveld onvoorspelbaar en risicovol. Verkokering in de bekostiging – door contractafspraken met verzekeraars en wettelijke segmentsgrenzen (Zvw, AWBZ, WMO) – vertraagt nogal eens vernieuwende segementsoverschrijdende of multidisciplinaire initiatieven.

9. Taboe op hoge winstmarges Hoge winstmarges in de zorg worden maatschappelijk niet makkelijk geaccepteerd. Laat staan het uitkeren van gerealiseerde winst aan eigenaren. Het verbod op uitkeren van winst in grote delen van de zorg kan een belemmering zijn voor de ontwikkeling van franchiseconcepten. Ondernemerschap betekent ook risico’s nemen en risicodragend investeren. Wanneer daar geen of beperkt financieel rendement tegenover mag staan, komen investeringen moeizamer van de grond. Dit kan kosteneffectieve en klantgerichte zorgvernieuwingen in de weg staan. 10. Ondernemerschap in zorg nog onderontwikkeld Hoewel de zorg al jaren in de richting van meer marktwerking beweegt, is het ondernemerschap van zorgprofessionals vaak nog onderontwikkeld door afwijkende interesses en prioriteiten en door de institutionele context. Ondernemers van buiten de sector kunnen dit openbreken, maar zullen wel de nodige kennis en affiniteit met de sector moeten hebben of de juiste mensen moeten betrekken die daarover beschikken, om succesvol te kunnen zijn.

8. Standaardisatie lastig te realiseren Het is niet altijd haalbaar om zorg op verschillende plekken door verschillende personen volgens protocollen op een eenduidige manier aan te bieden. Los van lastig te protocolleren of standaardiseren zorg, zullen medische professionals altijd geneigd zijn een eigen draai aan de uitvoering te geven. Dat kan goed uitpakken, maar moet wel binnen vastgestelde grenzen blijven om zorg te kunnen verlenen volgens een werkend concept. Behalve aan de voorkant van de organisatie zijn er ook aan de achterkant van bestaande zorgorganisaties vele gevestigde belangen en bestaande structuren die standaardisatie in de weg kunnen staan. Zo voorziet de backoffice van grotere zorgorganisaties veelal in ondersteuning van meerdere (ICT-)systemen, procesgangen en kwaliteitsstandaarden. Onder meer door fusies kan het ondersteunende apparaat zo omvangrijk en divers zijn dat standaardisatie tot één systeem moeilijk is door te voeren.

Diehoeksverhouding

Ondernemerschap

Standaardisatie

Beroepsvrijheid

Besmette naam

Regelgeving

Acceptatie

Fee’s

Aansturing

Winst

25

Hoofdstuk 3.

Franchise: formule voor samenwerking

26

3 Franchise: formule voor samenwerking

a) Trends in franchise Verdubbeling aantal formules in 15 jaar tijd De afgelopen jaren heeft franchise in Nederland een grote vlucht genomen (zie tabel 1). Zowel het aantal formules als het aantal vestigingen en werknemers is in vijftien jaar tijd verdubbeld, terwijl de omzet is verdrievoudigd. Het aantal franchiseformules dat in Nederland actief is neemt nog steeds toe. Het aandeel van franchise in het bruto binnenlands product is in vijftien jaar bijna verdubbeld tot 5%. Franchise outperformed de sector Franchise presteert over het algemeen beter dan de andere bedrijven in dezelfde sector. Ten opzichte van de gehele sector realiseren de franchisevestigingen al een paar jaar op rij een hogere omzetgroei. In 2012 bedroeg de omzetgroei in de sector retail-food 0,7%, terwijl de franchisevestigingen in deze sector een omzetgroei van 2,1% realiseerden. Voor de totale retail geldt eenzelfde verhaal. De franchiseondernemers in deze sector wisten in 2012 de krimp met 0,6% beter te beperken dan de gemiddelde ondernemer, die met een krimp van 1,9% te kampen had. Tendens richting meer full service franchiseconcepten Uit een enquête die de Nederlandse Franchise Vereniging (NFV) onder haar leden heeft uitgezet, komt een duidelijke trend naar meer full service franchiseconcepten van bestaande franchiseformules naar voren. Een meerderheid van de franchisegevers die deelnamen onderschrijft deze ontwikkeling. Omgekeerd signaleren slechts enkelen een ‘verzachting’ van hun formule. Verwachting is dat deze trend de komende jaren verder zal doorzetten. Achterliggende reden is de wens van franchisegevers om met een strakkere formule een herkenbaarder imago en grotere schaalvoordelen te creëren. Meer standaardisatie en verplichtingen voor franchisenemers zijn een bijkomend effect. De mogelijkheden tot het aanbrengen van lokale aanpassingen in het concept worden daardoor wel lastiger. Risico daarvan is een mogelijke mismatch tussen formule en lokale marktvraag. Daarnaast kan het franchisenemers met een sterk lokaal gerichte visie afschrikken.

Franchise stormachtig gegroeid Franchise Aantal formules Aantal vestigingen Aantal medewerkers Omzet (in mln.)

19972012 360 14.330 117.500 € 9.257

769 29.919 261.000 € 30.691

Bron: NFV

Omzetgroei franchise hoger dan nietfranchise

2011

2012

Retail Retail Franchise

0,2%-1,9% 3,3% -0,6%

Retail - food Retail - food franchise

1,6% 4,7%

0,7% 2,1%

Bron: CBS, NFV

27


b) Voor- en nadelen van franchise Franchise niet alleen aantrekkelijk voor uitbouw formules… Voor ondernemers die hun zorgconcept willen uitbouwen kan franchise een aantrekkelijk model zijn. Het maakt snelle groei mogelijk tegen een laag kapitaalbeslag. De financiële risico’s zijn beperkt, doordat de franchisenemer voor eigen rekening en risico onderneemt. Zelfstandig ondernemerschap leidt tot grotere lokale marketinginspanningen en klantbetrokkenheid dan inzet van filiaalmanagers die niet voor eigen portemonnee werken. Nadeel is dat een franchisegever zijn verkoopkanaal minder direct kan aansturen dan een ondernemer met een filiaalbedrijf. Daarnaast is hij zolang het franchisecontract loopt afhankelijk van de ondernemerskwaliteiten van de franchisenemer. …ondernemende zorgprofessionals kunnen zelf ook de vruchten plukken Het voeren van een franchiseformule is niet alleen interessant voor de formulehouder. Ook medische professionals die zelfstandig een sterk zorgconcept willen exploiteren kunnen baat hebben bij toetreding tot een bestaande formule. Een aantal zaken zet franchisenemers op voorsprong ten opzichte van ondernemers die pionieren zonder gebruik te maken van een franchiseconstructie: - het gebruik van een bekende en succesvolle formule; - het wiel hoeft niet opnieuw te worden uitgevonden; - alleenrecht om handelsnaam in een bepaald gebied te exploiteren; - direct bij de start een beproefd concept aanbieden; - kostenvoordeel, doordat een aantal activiteiten centraal wordt geregeld, waaronder marketing, assortimentsbepaling en inkoop; - franchisegever is verantwoordelijk voor onderhoud van de formule; - begeleiding en advies bij ondernemerschap.

Franchisegever...

i van Snelle groe elijk g o formule m te rk e p met be g n ri e st inve Beperkte financiële risico’s aal Effectief lok re m e rn onde schap

...of filiaalbedrijf?

Directieve aansturing mogelijk Geen kelijkheid n a fh a dig van zelfstan r m e ondern e

Tegenover de voordelen staan ook een aantal nadelen. De franchisenemer: - moet zich conformeren aan richtlijnen en procedures van franchisegever; - heeft minder vrijheid vergeleken met ongebonden ondernemerschap; - draagt het ondernemersrisico volledig zelf; - betaalt voor het gebruik van het franchisesysteem.

28


c) De verschillende samenwerkingsvormen langs de meetlat 1. Enkelvoudig samenwerkingsverband: Grote mate van zelfstandigheid, samenwerking vindt alleen plaats op één specifiek terrein, bijvoorbeeld de inkoopfunctie. 2. Meervoudig samenwerkingsverband: Redelijke mate van zelfstandigheid, meerdere functies gecentraliseerd, bijvoorbeeld: inkoop, marketing, financiële administratie, automatisering. 3. Vrijwillig filiaalbedrijf: Centraal gecoördineerde activiteiten met duidelijke afspraken over wederzijdse rechten en plichten en sterke participatie van aangesloten ondernemers in centrale activiteiten, gemeenschappelijk gebruik van bijvoorbeeld naam, logo, formule, relatief veel vrijheid in ondernemen. 4. Soft franchise: Samenwerking vindt plaats onder leiding van één partij die de formule beheert, gezamenlijke inspanningen organiseert en wederzijdse rechten en plichten vastlegt in contracten met franchisenemers. Samenwerking met, op één of enkele gebieden, zeer weinig vrijheid en enkele contractuele bepalingen, bijvoorbeeld betreffende: de heffing van entreegeld, bepalingen omtrent overdracht van vestiging en controle van de franchisenemer, een formulehandboek en boetebeding bij niet nakomen van het contract. Relatief veel vrijheid in ondernemen. 5. Soft franchise+: Aanvullend op 4 is sprake van samenwerking met, op meerdere gebieden zeer weinig vrijheid en enkele contractuele bepalingen, bijvoorbeeld betreffende: kleurstelling van vestiging, landelijke promotieactiviteiten, keuze van leveranciers kernassortiment, automatisering, afnameverplichting, toewijzing van exclusief werkgebied aan de franchisenemer, post contractueel non-concurrentiebeding. 6. Medium franchise: Aanvullend op 5 is sprake van verdergaande samenwerking met, op meerdere gebieden zeer weinig vrijheid, bijvoorbeeld betreffende: assortiment van goederen/diensten, indeling van vestiging, het voeren van eigen website, verkoopprijzen, deelname aan benchmark. 7. Medium Franchise+: Aanvullend op 6 is sprake van verdergaande samenwerking met, op meerdere gebieden zeer weinig vrijheid en verdergaande contractuele bepalingen, bijvoorbeeld betreffende: keuze van locatie, openingstijden, financiële administratie, duur van franchisecontract gekoppeld aan huurcontract, regels over franchisenemerschap bij andere formules, websiteverkoop geregeld door franchisegever. 8. Full service franchise: Aanvullend op 7 is sprake van verdergaande samenwerking met, op meerdere gebieden zeer weinig vrijheid, bijvoorbeeld betreffende: lokale promotieactiviteiten, het trainen van personeel, het aantrekken en aansturen van personeel. 9. Full service franchise+: Aanvullend op 8 is sprake van verdergaande contractuele bepalingen, bijvoorbeeld betreffende: franchisegever is eigenaar/hoofdhuurder van pand franchisenemer, verbod op werving personeel bij medefranchisenemers, maximering van aantal franchisevestigingen bij 1 franchisenemer. 10. Filiaalbedrijf: Alleen eigen vestigingen, geen sprake van zelfstandigheid of onafhankelijkheid.

Veel ondernemingsvrijheid

Weinig ondernemingsvrijheid

29

Hoofdstuk 4.

Vijf stappen naar succes in zorgfranchise

30

4 Vijf stappen naar succes in zorgfranchise

a) Kies de juiste vorm Serviceconcept franchiseformule op zorgmarkt aanpassen Uit onderzoek komt naar voren dat het juiste serviceconcept van franchiseformules een belangrijke voorwaarde voor succes is. Welke servicegraad nodig is, hangt sterk af van de marktomstandigheden. In hele dynamische (sub)sectoren of juist hele stabiele (sub)sectoren is een full service franchiseformule veelal aan te raden. Dit vanwege de betere mogelijkheden tot enerzijds strategische aanpassing en anderzijds standaardisatie van full service formules. In sectoren met een niet al te hoge, maar ook niet al te lage sectordynamiek kan een franchisegever beter uit de voeten met een zachte formule. De kleine formuleaanpassingen die in zulke omgevingen benodigd zijn vereisen meer flexibiliteit, zonder regelmatige strategische bijsturing. De sectordynamiek is op zichzelf overigens niet statisch. Deze kan in de tijd aan sterke veranderingen onderhevig zijn. Ook binnen één sector kunnen regionale dynamiekverschillen bestaan. Soft franchise Voordelen - Franchisenemer is vrijer om zijn onderneming op zijn eigen manier te exploiteren. - Franchisenemer kan (veelal) zelf assortiment, inkoop- en verkoopprijzen op lokale omstandigheden afstemmen. - Franchisegever kan het optimale uit zijn formule halen door verschillende lokale aanpakken van franchisenemers.

Soft franchise biedt meeste vrijheid van handelen Elke franchiseorganisatie in de zorg zal zijn eigen model moeten kiezen afhankelijk van specifieke wensen en lokale omstandigheden. Met full service franchise kan strakker op zorguitkomsten en kosten worden gestuurd, doordat zorgprotocollen, procedures en verdienmodellen meer vast liggen. Het hele zorgconcept is onder full service franchise meer verplichtend vormgegeven voor lokale franchisenemers. De zorgvrager profiteert van een herkenbaarder zorgaanbod onder één formulenaam. Voorwaarde is wel dat voldoende vrijheid bestaat voor zorgprofessionals om op de beste manier te kunnen werken. Dat is vervolgens weer zeer afhankelijk van het soort zorg. Exacte definiëring is lastig, maar voor de meeste – en vooral de meer complexere – zorgvormen zal de ideale franchisevorm waarschijnlijk meer naar soft franchise neigen. Professionele zelfstandigheid en persoonsgerichte behandeltrajecten vereisen veelal flexibele zorgkaders.

Full service franchise

Hoge sectordynamiek Redelijke sectordynamiek Lage sectordynamiek

Nadelen

Full service franchise Voordelen

- Het risico bestaat dat de formule verwatert door meer keuzevrijheid. - Franchisenemer heeft minder zekerheid bij het starten van de onderneming, doordat minder zaken vastliggen. - Minder inkoopvoordelen door minder goed afdwingbare (afname) garanties voor leveranciers. - Franchisegever kan strategische aanpassingen business format minder snel en effectief doorvoeren. - Franchisegever heeft minder grip op zijn imago en reputatie. - Media- en vormgevingskosten zijn niet altijd gelijk voor elke vestiging en kunnen daardoor hoger liggen. - Franchisenemer ontvangt minder ondersteuning vanuit franchisegever. - Opstartkosten liggen over het algemeen hoger dan bij full service franchise.

- Uniforme uitstraling naar klanten: zij weten wat zij kunnen verwachten van de formule. - Franchisenemer heeft veel zekerheid bij opstart onderneming, doordat veel vast ligt. - Meer inkoopvoordelen door beter afdwingbare (afname)garanties voor leveranciers. - Franchisegever kan strategische aanpassing business format sneller en effectiever doorvoeren. - Franchisegever heeft meer grip op zijn imago en reputatie door betere benchmarkmogelijkheden. - Media- en vormgevingskosten gelijk voor iedere vestiging en blijven daardoor beperkt. - Meer ondersteuning vanuit de franchisegever.

Soft franchise Full service franchise

Nadelen - Franchisenemer wordt beperkt in zijn vrijheid binnen zijn onderneming. - Franchisegever maakt minder gebruik van ondernemingskennis, motivatie en ervaring van franchisenemers. - Een franchisenemer is vaak verplicht inkopen te doen bij een bepaalde partij, ongeacht de kosten.

31


b) Spreek de taal van de zorgprofessional Zorg kent zijn eigen mores Ondernemerschap is vereist om een zorgfranchise van de grond te krijgen. Dit is echter niet voldoende om succes te hebben. Nieuwkomers zonder ervaring in de gezondheidszorg zullen medisch geschoolde, ervaren mensen moeten betrekken bij hun plannen om van een zorgonderneming een succes te kunnen maken. In het bijzonder wanneer het om een voor de zorg relatief nieuw organisatiemodel als franchise gaat. Een nieuw concept bewijst zich pas in de praktijk. Om dit te kunnen bereiken is ten eerste vereist dat potentiële franchisenemers en medisch personeel op één lijn zitten. Daarvoor is een duidelijke, niet budget-, maar

resultaat georiënteerde visie nodig. Het meekrijgen van medische professionals in de omvorming naar formules is mogelijk door hen professionele vrijheid en ruimte voor eigen groei te bieden. Voldoende mogelijkheden voor scholing en eigen ondernemerschap werken daarbij stimulerend. Ook voor het vermarkten van een formule is kennis van de medische taal vereist. Niet alleen klanten, maar ook andere stakeholders, zoals verzekeraars, gemeenten en vermogensverschaffers zullen overtuigd moeten worden van de kwaliteit van het model. Het gaat erom voldoende zorgkennis in huis te hebben om te weten waar de schoen wringt in de complexe zorgomgeving.

Nieuwe zorgfranchiseorganisaties leunen voor het grootste deel op schaars personeel dat al werkzaam is binnen bestaande organisaties. De cultuur binnen een franchiseorganisatie zal doorgaans sterk verschillen van die binnen de meeste huidige zorgorganisaties. Dit kan een voordeel zijn: in een nieuw concept ontstaat eerder een nieuwe cultuur dan middels het omvormen van een bestaande organisatie.

Door een grote hoeveelheid administratieve taken, regelgeving en controles blijft er voor medisch personeel in bestaande organisaties vaak minder handelingsvrijheid over. Franchise kan zorgpersoneel ontzorgen door ondersteunende taken te centraliseren en veel zelfstandigheid te bieden. Om de overstap te maken moeten zij wel overtuigd zijn van het franchiseconcept.

Taal van zorgprofessional kunnen spreken is vereist om: - - - - -

Aansprekende visie te formuleren. Klanten te binden. Medewerkers mee te krijgen. Stakeholders zoals verzekeraars, gemeenten en financiers te overtuigen. De weg in de zorg(-regelgeving) te kunnen vinden.

32


c) Investeer in relaties met stakeholders Vele belanghebbenden in krachtenveld zorg bedienen Welke zorg ook wordt geleverd, altijd zijn er vele verschillende krachten actief die op een organisatie inwerken. Door adequaat in te spelen op bestaande belangen van verschillende belanghebbenden en beslissers kan een vertrouwenspositie worden opgebouwd. Voor het verlenen van verzekerde zorg is het nodig om goede relaties te onderhouden met partijen

die zorg contracteren. Zij bepalen uiteindelijk of de zorg vergoed wordt en kunnen daarmee van doorslaggevend belang zijn voor het succes van franchise. Verwijzers en indicatiestellers oefenen ook grote invloed uit op de zorgkeuze van de verzekerde. De verschillende partijen die ertoe doen moeten allen overtuigd worden van nut en noodzaak van een franchiseformule.

Maatschappelijke ontwikkelingen Sociale

Wetenschappelijke

Zorgsector Partners Patiënt/ klant Leveranciers

Zorgfranchise

Regelgeving

Verwijzers/ indicatiestellers

Medewerkers Concurrenten

Politieke

Financiers Verzekeraars/ Gemeenten

Technologische

33


d) Maak zorguitkomsten aantoonbaar en wees transparant Kansen met ‘accountable care’ Hoe goed een nieuw zorgconcept er op papier ook uitziet, stakeholders raken pas echt overtuigd van nut en noodzaak wanneer zij de werking ervan in de praktijk bewezen zien. Voordat medische professionals, verzekeraars, gemeenten en klanten in zee gaan met nieuwe partijen, moet de meerwaarde van hun formule duidelijk aangetoond zijn. Zorgwinst in de vorm van hogere kwaliteit en grotere doelmatigheid is behalve een belangrijke voorwaarde om klanten te trekken en een franchisemodel rendabel te krijgen, ook nodig om maatschappelijke meerwaarde voor verzekeraars en gemeenten te creëren. Door goed vooronderzoek en continue analyse van gemaakte zorguitkomsten kan dit hard worden gemaakt. Belanghebbenden zijn eerder bereid mee te werken als er van ‘accountable care’ sprake is. Dat wil zeggen: transparante, uitkomstgerichte zorg waar goede verantwoording over wordt afgelegd. Dit sluit ook aan bij de geleidelijke invoer van nieuwe bekostigingssytemen die ook in toenemende mate prestatie- en uitkomstgericht zullen zijn.

Zorgformule

transparant

herkenbaar

kostendekkend

kwalitatief goed

betrouwbaar

vernieuwend

doelmatig

toekomstgericht

34


e) Steek tijd in de voorbereiding Franchisesucces in zorg vergt lange adem Ondanks de overduidelijke voordelen die franchise als organisatiemodel voor de zorg kan hebben, zijn er nog voldoende nadelen en hindernissen die een stormachtige ontwikkeling tot nu toe in de weg hebben gestaan. Deze zijn aan de ene kant inherent aan het concept franchise en aan de andere kant voortkomend uit de bestaande marktomstandigheden en (ver)houdingen in de gezondheidszorg. Koudwatervrees bij bestaande partijen kan introductie van nieuwe formules met name in de verzekerde zorg bemoeilijken. Het doorvoeren van zorgverbeteringen kost veel energie. Medische professionals moeten eerst het goede voorbeeld bij collega’s zien om overtuigd te raken. Van bovenaf kan weinig directief worden ingericht. Financiële rentabiliteit zal bij succesvolle formules altijd uit goede zorguitkomsten voortvloeien. Snel geld verdienen staat daar lijnrecht tegenover. Zelfs in delen van de zorg waar het mogelijk en toegestaan is, kunnen onevenredig hoge winstuitkeringen aan eigenaren tot grote maatschappelijke verontwaardiging leiden. Dit kan ook voor uitmuntende zorgformules een continuïteitsrisico betekenen. Grote sprong alleen mogelijk met lange aanloop De mogelijkheid van een snelle uitrol van het concept is één van de voordelen van het franchisemodel. Een snelle uitrol kan noodzakelijk zijn om de exploitatie rond te krijgen. Verzekeraars en gemeenten hechten waarde aan een formule die zich heeft bewezen en een substantiële omvang heeft. De formule wordt zo ook herkenbaarder voor de klant. Toch is het raadzaam om de tijd te nemen en zaken goed voor te bereiden bij uitrol van een franchiseformule in de zorg. Zeker wanneer afhankelijkheid van andere instanties groot is. Zaak is de vele hobbels in de weg te onderkennen en aan te pakken alvorens vervolgstappen te zetten. Het uitvoeren van pilots om het concept te testen is raadzaam.

35

Hoofdstuk 5.

2025: Formule Zorg

36

5 2025: Formule Zorg

Snelle groei tegen beperkte investering

Herkenbare kwaliteit en uitstraling

Franchise

Ontzorgen professional

Lokaal ondernemerschap

Schaalvoordelen

Directe klantrelatie Standaardiseerbaar

zor g

ka

nsr

ijk er

bij

…

Bedrijfsmatige insteek

in

Eigenschappen zorg en context bepalen succeskans franchise De mogelijkheden voor franchise in de zorg zijn bijna onbegrensd. Niettemin zijn er legio belemmeringen die succesvolle toepassing in de weg kunnen staan. Aan de achterkant van de zorgorganisatie is door een franchiseachtige aanpak vaak veel laaghangend fruit te plukken. Voor de voorkant van de zorgverlening is het concept kansrijker onder specifieke omstandigheden. Kenmerken van zorgmarkten die de succeskans van franchise vergroten: - Directe klantrelatie zonder tussenkomst verzekeraar of gemeente (bijvoorbeeld bij: PGB, privaat bekostigde zorg, luxe zorg of zorg als onderdeel van groter dienstenpakket zoals woon-zorgcomplex). - Standaardisatie mogelijk door grote zorgvolumes met min of meer voorspelbare, in te kaderen behandelmethoden (“protocolleerbaar”). - Planbare zorg: niet acuut, wel electief. - Nieuwe zorgconcepten (bijvoorbeeld in geval van: ketenzorg, substitutie vanuit ander zorgsegment, vernieuwende woonvormen, zorgvormen dichtbij en in eigen huis).

Meer sturing op zorgconcept

nc his e

Meer diversiteit in zorg door nieuwe structuren en meer klantfocus Er zal een waaier aan concepten gaan ontstaan die op specifieke omstandigheden in de markt inspelen, rekening houdend met bestaand aanbod en groeimogelijkheden. De patiënt of klant krijgt steeds meer invloed op businessmodellen. In het geval van stevig verankerde bestaande structuren en regionaal minder hevige concurrentie – denk bijvoorbeeld aan huisartsenzorg in de provincie – zal samenwerking meer aan de achterkant van organisaties plaatsvinden en mogelijkerwijs uitgroeien tot een franchiseconcept met een herkenbare zorgformule, maar dit zal niet altijd mogelijk blijken. Franchise zal zijn waarde weten te bewijzen, daar waar: - meer sturing op nieuwe concepten gewenst is, omdat bestaande structuren niet tot optimale maatschappelijke uitkomsten leiden;

- zorgvernieuwing wordt gestimuleerd door bijvoorbeeld stelselwijzigingen, veeleisender verzekeraars, gemeenten of zorgvragers; - standaardisatie aan de achterkant (inkoop, facilitaire ondersteuning, administratie) of aan de voorkant (zorgverlening, marketing en communicatie) meerwaarde oplevert in de vorm van kostenbeperking en kwaliteitswinst.

Fra

2025: Franchise in vele vormen alom aanwezig in zorg Zorgformules zijn in opkomst. In vrijwel alle delen van de Nederlandse gezondheidszorg zijn al formules actief, in een aantal gevallen betreft het echte franchiseconcepten. In 2025 zal het aantal franchiseformules in de zorg sterk zijn toegenomen. Niet in alle deelmarkten van de zorg zal franchise echter even goed aanslaan. Waar bestaande structuren verschuiven, voorkeuren veranderen en zorgvernieuwing meerwaarde biedt, hebben nieuwkomers met een franchiseformule kans van slagen. Al zal het veelal niet om traditionele franchise gaan, in de zin van een herkenbare formule met een totaalconcept voor de patiënt. Vaak zal voor een franchisevorm met een meer faciliterend karakter worden gekozen.

Planbaar Vernieuwend

37

5 2025: Formule Zorg

Combinatie van ondernemerschap, zorgconcept en adequaat personeel essentieel De voordelen van franchise als business format in de zorg zijn evident, maar specifieke marktomstandigheden en ondernemerskwaliteiten verschillen van geval tot geval. De manier waarop aan een zorgconcept invulling wordt gegeven blijft doorslaggevend voor het succes ervan. De franchisegever zal continu zijn formule moeten doorontwikkelen. Samen met een zorgvuldige selectie en uitgekiende ondersteuning van franchisenemers en hun medisch personeel, zal dit uiteindelijk het individuele succes van franchise in de zorg bepalen.

5 2 0 2

2025: Zorgfranchise gebaseerd op klantvraag, niet op systeemeisen Franchise past goed in de trend van kleinschalig, klantgericht werken met een minimum aan bureaucratie en managementlagen. Franchise is het bedrijfsmatige antwoord op voortdurend uitdijende zorgorganisaties die te vaak onverantwoorde investeringen doen, met forse overhead kampen en hun bestaansrecht aan bestaande systemen ontlenen, terwijl het belang van patiënten steeds verder naar de achtergrond schuift. Zorgformules zullen in 2025 gemeengoed zijn: van een standaardmenu tot een klantspecifieke behandeling. Zorg zal in alle soorten en maten aanwezig blijven, maar dan in efficiëntere, herkenbaarder en klantgerichtere vormen. Franchise heeft alles in zich om dergelijke formules groot te maken.

Niet budgetgericht, maar resultaatgericht

“Door zaken te delen is kwaliteit te vermenigvuldigen”

To visit: McDoc, McCheck, McDiet, McTooth, McEye, McKnee, McCare…

Zorg: geen commodity, maar specialty Meer ruimte voor professionals

Kleinschalig werken in grootschalig verband

Franchise vernieuwt en ontzorgt

38

Bijlage Met dank aan: Gesprekspartners: Anke Bielderman Amon van den Borg, Muriel Bos Hans Brand Torben Leif Brodersen Gilbert Lardinois Frank van der Linden Lex Maussart Joost Nauta Karlijn Nijmeijer Egbert Reijnen Clasien Schakenraad Paul Stafford Christiaan van der Velde Eric Venghaus Loek Winter

VGZ Arts en Zorg Indigo Mediq Deutscher Franchise Verband Belgische Franchise Federatie Detail Management Groep Archiatros Joost Zorgt Instituut voor Beleid en Management in de Gezondheidszorg Leo Kannerhuis Thomashuizen / Herbergier British Franchise Association Mediq Verenigde Zorggroep Nederland MC Groep / DC Klinieken

Deelnemers Rondetafelbijeenkomst 5 september 2013: Robert-Jan van den Berg Gerard den Besten Mark Blom Joost Bos Muriel Bos Frans Hiddema Paul Jansen Liesbeth Kneppers Frank van der Linden Marco Ouwehand Clasien Schakenraad Guy Schulpen Ruud van der Velde Eric Venghaus Leonie Voragen

Crawford Gezinshuis.com PsyQ Koelewijn & Partners Indigo Het Oogziekenhuis Rotterdam Facilicom Rijksuniversiteit Groningen Detail Management Groep Martha Flora Thomashuizen / Herbergier Zorg in Ontwikkeling McDonald’s Den Haag Verenigde Zorggroep Nederland VGZ

39

Bijlage Bronnen:

Benader de zorg altijd van onderop Branchebulletin Zorg april 2013 Exploring the Role of Ownership Structures in the Results of Professional Healthcare Franchises from a Multi-Actor Perspective Financieele Dagblad Franchise+ Franchise Soft of Hard Huisarts als zorgmanager Is de tijd rijp voor MacZorg? Samen verder in de zorg Scheiden wonen zorg vereist strategische heroriëntatie www.skipr.nl Trends in Franchise, diverse publicaties Zorgondernemer zoekt groeikapitaal

Pharmaceutisch Weekblad, juli 2013 Baker Tilly Berk Instituut voor Beleid en Management in de Gezondheidszorg Diverse artikelen Diverse artikelen Nederlandse franchisevereniging ING Economisch Bureau R. Meijer en C.C. Koenders-de Rijk Koplopers in de zorg ING Economisch Bureau Diverse artikelen ING Economisch Bureau Medisch Contact, 11 maar t 2011

40

Disclaimer De informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De analisten die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uit oefening van hun vak. Deze publicatie is opgesteld namens ING Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop van enig financieel instrument. Deze publicatie is louter informatief en mag niet worden beschouwd als advies. ING Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijk zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is. De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging. ING Bank N.V. noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zetfouten in deze publicatie. Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. In Nederland is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. De tekst is afgesloten op 3 oktober 2013.

41

Franchise in zorg. Formule voor vernieuwing

Recommend Documents