In voor Zorg-leermodel

In voor Zorg-leermodel

Titel: Datum: Status: Auteur: Versienummer:

In voor Zorg! Leermodel t.b.v. het scholingsplan ‘zingevingsgericht werken’. 22 september 2011 concept 02 Jan van den Braak (coach ZGW) 2

1

Voorwoord Toekomstbestendig leren in de langdurige zorg. Het programma In voor zorg! helpt organisaties in de langdurige zorg om toekomstbestendig te worden. Door de inzet van In voor zorg-coaches leren organisaties hoe zij zelf een transitie kunnen realiseren op het gebied van bedrijfsvoering, professionals, zorg op afstand of ketenzorg. Een belangrijk onderdeel in de verandertrajecten is leren en hoe te leren. We noemen dat 'leren leren'. Hierbij gaat het er om dat didactiek effectief wordt ingezet als instrument bij het realiseren van strategische veranderdoelen. Het In voor zorgleermodel biedt organisaties bouwstenen bij 'strategisch leren'. Het model wijst de weg naar het neerzetten van leren als een systeem. Hierin staat het individuele leren van de professional centraal.

Het leren verandert In de toekomst zal het leren veranderen. In de toekomst worden we geconfronteerd met vragen als: Hoe halen we het beste uit mensen? Hoe zorgen we dat ieder talent telt? Hoe kan op maat worden geleerd? Hoe leidt leren tot nieuwe verbindingen tussen mensen? Hoe leren we een leven lang? Hoe wordt er geleerd in netwerken? Hoe leren we samen met mensen die anders leren dan wij? Hoe leren verschillende generaties met elkaar? Hoe wordt geleerd in het nieuwe werken? Met beperkte middelen? Om de beste te zijn? Om zin in werk te houden? Om goed inzetbaar te blijven? Om nieuwe uitdagingen te bieden aan vakmanschap ? Opleidingskundige expertise in de langdurige zorg is nodig. Om (nieuwe) kennis in te bedden in kennisintensieve zorgorganisaties en deze toepasbaar te maken, en om medewerkers de regie te laten voeren over hun eigen leren, is een samenspel tussen strategie en didactiek belangrijk. Daarom verdient het aanbeveling om bij het invullen van een leeromgeving opleidingskundige experts in te schakelen. Professionals die weten hoe leren werkt. Professionals die leeromgevingen zo in kunnen inrichten dat deze leiden tot succesvol werkgedrag. Professionals die verbindingen weten te realiseren tussen de individuele motivatie van medewerkers enerzijds en de strategie van de organisatie anderzijds. In een lerende organisatie maakt het niet uit wat medewerkers leren maar dat ze leren. Een lerende organisatie heeft haar leeromgeving namelijk gevuld en ingekleurd met strategisch georiënteerde leerprocessen en bijbehorende didactische interventies. Medewerkers kiezen en sturen zelf hun leerproces en maken daarbij gebruik van de leeromgeving die door de organisatie wordt gefaciliteerd.

Bij Crabbehoff is gekozen voor de strategie: “waar mensen zorgen voor mensen”. De betekenis van deze strategie komt tot uiting in de nieuwe zorgvisie waarbij de drietrap: Zien – Bewogen worden – In beweging komen de pilaren vormen onder het thema: ‘zingevingsgericht werken’. Met ‘zingevingsgericht werken’ bedoelen we bij Crabbehoff dat er invoelend geluisterd wordt naar de zorgvraag van cliënten. Dat hen passende hulp wordt geboden en dat hun ervaringen en zorgvraag beschouwd worden als bron van inspiratie en informatie. Een bron van waaruit verder gebouwd kan worden aan de dienstverlening van wonen, welzijn en zorg. Om die missie te kunnen realiseren en de visie waar te kunnen maken wordt gehandeld volgend drie (nieuwe) kernwaarden: we zijn betrokken, we voelen ons verantwoordelijk en we zijn ondernemend. Bovendien is alles gericht op de levenskwaliteit van bewoners en cliënten.

Om de daarbij behorende attitude van medewerkers te verduidelijken, te beïnvloeden en bespreekbaar te maken is een scholingsplan ontwikkeld waarbij we gebruik maken van het In voor Zorg! leermodel.



2

Inleiding In bijna alle In voor zorg-verbetertrajecten speelt 'leren' een rol. Voor het implementeren van de gewenste verbeteringen is leren noodzakelijk. Een goede leeromgeving is een belangrijk instrument in elk implementatietraject. De leidende vraag hierbij is: welke implementatiedoelen kunnen didactisch worden beïnvloed of gerealiseerd? Hierna wordt het In voor zorg-leermodel toegelicht. Dit leermodel helpt ons bij het vertalen van de implementatiedoelen naar een effectieve leeromgeving. Een effectieve leeromgeving helpt ons bij het succesvol realiseren van de implementatiedoelen. Leeromgeving is een voorwaarde Binnen In voor zorg! verstaan we onder een leeromgeving een didactische omgeving waarin medewerkers betere werkresultaten bereiken door anders te leren werken dan ze gewend zijn. We maken een onderscheid in de 1.

Strategische leeromgeving

2.

Operationele leeromgeving

Ad 1: Strategische leeromgeving: De strategische leeromgeving faciliteert dat er geleerd kan worden bij Crabbehoff. Het gaat om het maken van een goed ontwerp en organisatorisch inrichten van een leeromgeving die bijdraagt aan het realiseren van implementatiedoelen. De strategische leeromgeving focust op prestaties en werkresultaten die Crabbehoff wil bereiken. Om aan te kunnen sluiten op de implementatiedoelen, wordt een strategische leeromgeving ingericht. Dit is een verantwoordelijkheid van het managementteam van de Crabbehoff.



3

Ad 2: Operationele leeromgeving: De operationele leeromgeving komt meestal voort uit de strategische leeromgeving. Binnen de kaders van het ontwerp worden leerprocessen en leerinterventies doelgericht gekozen, uitgewerkt, uitgevoerd en geëvalueerd. Het gaat om het daadwerkelijk leren toepassen van nieuwe kennis, vaardigheden en attitude in de dagelijkse werkpraktijk. De operationele leeromgeving richt zich op de ontwikkeling van competenties die nodig zijn om de prestaties en werkresultaten te kunnen leveren.

Het In voor zorg-leermodel bestaat uit 'bouwstenen' Het In voor zorg-leermodel bestaat uit acht verschillende elementen. Wij kunnen ze als 'bouwstenen' gebruiken bij het inrichten van de leeromgeving. De verschillende elementen kunnen wij naar gelang de behoefte van de Crabbehoff inzetten. Het leermodel is dus niet bedoeld als een dwingende standaardaanpak, een keurslijf. Wel is het zo dat het volgen van de in het leermodel beschreven gedachtengang ons helpt om niets over het hoofd te zien bij het opstellen van het implementatieplan. Voor wie is het leermodel bedoeld? Dit leermodel is opgesteld voor de In voor zorg-coaches. Dit zijn externe adviseurs die zorgorganisaties ondersteunen bij het ontwikkelen en invoeren van verbetertrajecten. Het In voor zorg-leermodel is ook bruikbaar voor leidinggevenden, managementteams, beleidsmedewerkers en stafafdelingen P&O/ Opleidingen/Kenniscentrum van Crabbehoff. Vooralsnog wordt dit model gebruikt als didactische achtergrondinformatie t.b.v. de leden van de regiegroep, de projectgroep en de scholingsgroep in het kader van het project: ‘zingevingsgericht werken’.



4

Uitgangspunten van het In voor zorg-leermodel Het In voor zorg-leermodel is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: • Medewerkers in zorgorganisaties zijn lerende professionals en gemotiveerd tot leren. • Het bevorderen van het leervermogen van professionals staat centraal: 'leren leren', het eigen leren organiseren en sturen. • Kennis wordt 'bottom-up' ontwikkeld: verzamelen, delen en (door)ontwikkelen. • Medewerkers leren van en met elkaar. • Medewerkers leren van praktijkervaringen; het leren vindt zo dicht mogelijk bij het werk plaats. • Er is sprake van co-creatie: leren door samen kennis uit te wisselen en vanuit bestaande kennis nieuwe kennis en inzichten ontwikkelen. • De leeromgeving die wordt ingericht, sluit aan op de strategische organisatie- en implementatiedoelstellingen. De lerende professional staat centraal In het In voor zorg-leermodel staan de lerende professional en zijn competenties centraal. Competenties bestaan uit combinaties van persoonlijke kenmerken die tot uiting komen in succesvol werkgedrag. De motivatie van de professional om te leren wordt beïnvloed door zijn betrokkenheid bij zijn werk, zijn loopbaanbelangen en zijn persoonlijke ontwikkeling. Ook kan de mate waarin een professional invloed heeft op zijn leerproces van belang zijn. Hiermee bedoelen we of de professional zelf zijn leerbehoefte kan inschatten, zijn doelen kan bepalen, zelf een leeraanpak kan kiezen, vorderingen kan bijhouden, leerproblemen kan signaleren en oppakken.



5

De bouwstenen van het In voor zorg-leermodel Concreet zijn er acht bouwstenen in de leeromgeving aan te wijzen die om een uitwerking vragen. Iedere bouwsteen wordt hierna uitgewerkt op strategisch niveau én op operationeel niveau. Op strategisch niveau worden per bouwsteen beleidsmatige vragen beschreven die beantwoord moeten worden in de regiegroep om de leeromgeving op te bouwen. Het gaat hier dus om het 'wat' en 'waarom'. Op operationeel niveau worden de operationele vragen per bouwsteen beschreven. Hier komt het 'hoe' aan bod. De scholingsgroep bespreekt de bouwstenen, doet een aanzet tot het beantwoorden van de operationele vragen en voedt daarmee de projectgroep. De projectgroep bespreekt de bouwstenen en de gegeven antwoorden op de operationele vragen en voedt de regiegroep met informatie omtrent het faciliteren van de noodzakelijke scholing. De regiegroep bespreekt de bouwstenen en faciliteert het scholingsproces op basis van de adviezen uit de projectgroep. De bouwstenen zijn: 1. Resultaat 2. Nu 3. Programma van eisen 4. Sleutels 5. Spelers 6. Organiseren 7. Kennis 8. Leren



6

Het In voor zorg-leermodel ziet er als volgt uit: De acht bouwstenen werken we hierna uit in twee tabellen. De eerste tabel betreft het strategische niveau. Per bouwsteen sommen we de strategische en beleidsmatige vragen op die beantwoord dienen te worden om een leeromgeving te kunnen bouwen. De tweede tabel betreft het operationele niveau. Per bouwsteen sommen we de vragen op die nodig zijn om een leeromgeving operationeel te maken. De vragen zijn aangevuld met voorbeelden van antwoorden of van in te zetten interventies tegen de achtergrond van het scholingsproject in het kader van ‘zingevingsgericht werken’.



7

Invulling strategische leeromgeving. Symbool

Resultaat:


Strategische en beleidsmatige vragen. 1. Welke implementatiedoelen wilt u met het project ‘zingevingsgericht werken’ realiseren of beïnvloeden door middel van een goede leeromgeving? (primaire) processen, HRM/HRD;

Voorbeelden/suggesties Zingevingsgericht werken verbeteren door de wensen van de cliënt en diens naaste familie primair te stellen. Daarmee de betrokkenheid van cliënten en medewerkers stimuleren bij het bepalen van het zorgaanbod. Medewerkertevredenheid vergroten door cliëntgericht werken, hoge mate van autonomie en bevordering van deskundigheid.

2.

Welke indicatoren wilt u hiervoor bepalen?

Aantal leidinggevenden, EVV-ers en verzorgenden dat het MDtraject heeft gevolgd; aantal medewerkers dat werkt volgens de normen van zingevingsgericht werken; aantal malen dat interventies op het gebied van zingevingsgericht werken zijn terug te vinden in de zorgleefplannen; aantal opleidingsdagen die gericht zijn op zingevingsgericht werken; scores medewerkertevredenheid; scores cliënttevredenheid.

3.

Welke kwalificaties (voor deskundigheidsbevordering) moeten worden gehaald: certificaten/deel-certificaten, erkenning/registraties?

Certificaten voor leidinggevenden, EVV-ers en verzorgenden niveau 3; kennis van organisatie van zorg in het kader van zingevingsgericht werken; zorgplannen kunnen schrijven conform de nieuwe normen.

4.

Wat zijn in het implementatietraject de strategische leerthema’s

Vraaggericht werken met zorgplannen.


8

1.

Heeft Crabbehoff een competentietaal?

Nu:

Gedocumenteerd in handboeken; Verzorgingshuizen; Verpleeghuis (zorg); Behandeling en begeleiding; Extramuraal; Parkhoff; Administratieve organisaties; PO&O; Opleiding; Keuken; Facilitair; Productenboek; Handboek met alle documenten.

2.

Zijn competentieprofielen aanwezig en actueel?

3.

Hoe kan de aansluiting met het actuele/toekomstige P&O instrumentarium worden gemaakt?

4.

Welke sterktes en zwaktes zijn er m.b.t. leren bij Crabbehoff?

Aansluiting bij opleidingsbeleid op het gebied van: Zingeving en spiritualiteit; Kwalitatief hoogwaardig personeel; Integraal management; Investeren in toekomstige beroepskrachten;


Functieprofielen aanwezig.

5.

Welke aanknopingspunten liggen er uit het jaarverslag, de jaarplannen, strategisch beleidsplan, rapportages e.d.?

6.

Wat is er geleerd uit recent uitgevoerde trajecten: evaluaties, aanknopingspunten?

Sterk is de betrokkenheid en motivatie om te leren; Risico’s: onvoldoende (geschoolde) medewerkers waardoor afbreuk aan professionaliteit; hogere scholingskosten door extra projecten, eisen aan professioneel handelen, ZZP. Communicatie, informatie en scholing maakt integraal onderdeel uit van de verbeterprojecten bij Crabbehoff.


9

Wat zijn uw uitgangspunten en leidende principes voor de inrichting van een leeromgeving in het implementatie-traject?

2.

Uit welke criteria bestaat uw programma van eisen voor de leeromgeving?

Leren om zelf te sturen, leren van en met elkaar, dynamische leeromgeving, leren is leuk en verhoogt de motivatie, borgen van kennis, vaardigheden en attitude op het gebied van zingevingsgericht werken.

3.

Is uw programma van eisen congruent aan de implementatiedoelen?

Ja.

1.

Welke dilemma’s signaleert u?

Tijdverdeling tussen scholing en ‘productie’.

2.

Wat is moeilijk in balans te krijgen?

Gezamenlijk startmoment en strakke planning.

3.

Waar signaleert u incongruenties?

(nog) nergens.

4.

Hoe wordt in de toekomstige leeromgeving balans gehouden tussen: Leren en presteren; Werknemer en organisatie; Inspanning en resultaat; Collectiviteit en cocreatie; Verplichting en eigen verantwoordelijkheid; Beheersen en ontwikkelen; Ratio en beleving.

Adequate linking pin tussen leidinggevenden en werkvloer. Handgesprekken en dialogisch communiceren.

Programma van eisen

Sleutels


Crabbehoff hanteert de filosofie van ‘de lerende organisatie’. Leidende principes zijn: Enkelslag leren is gericht op ‘regels’ en wat medewerkers ‘moeten en mogen’. Het resultaat van deze leerslag leidt tot verbetering op het gebied van verplegend- en verzorgend handelen al of niet in relatie tot palliatieve zorg; Dubbelslag leren is gericht op ‘inzichten’ en ‘weten en begrijpen’. Het resultaat van deze leerslag is gericht op vernieuwing van verzorgenden verpleegkundig handelen in relatie tot palliatieve zorg. Tevens gericht op de dialoog op het gebied van attitude m.b.t. zingevingsgericht werken; Drieslag leren is gericht op ‘leidende principes’ en durven, willen en zijn. Het resultaat van deze leerslag is gericht op de ontwikkeling van de attitude in relatie tot zingevingsgericht werken.

1.


10

Wie is/wordt eindverantwoordelijk voor (de inrichting van) de leeromgeving?

2.

Welke functionarissen of doelgroepen worden betrokken bij de inrichting van deze leeromgeving?

3.

Wat wordt de rol van het management?

Bestuurder is eindverantwoordelijk voor het gehele traject zingevingsgericht werken. Hij delegeert en mandateert de leidinggevende in het kader van scholing, implementatie en coaching.

4.

wat wordt de rol van HRM/P&O en de afdeling opleidingen?

P&O neemt dit traject over na vertrek van de In voor Zorg Coach, draagt zorg voor continuïteit, onderhoud en borging van het scholingsprogramma.

5.

Wat wordt ieders kerntaken/ bevoegdheden/resultaatgebieden?

Deze zijn neergelegd in projectopdrachten voor de zogenoemde regiegroep, projectgroep en scholingsgroep. Deelnemers aan deze groepen nemen sleutelposities in in de organisatie.

Spelers


Hoofd opleidingen: Erica Roskam.

1.

Er wordt een docentenpool gecreëerd die tevens zeer nauw betrokken wordt bij de ontwikkeling en uitvoering van het MDtraject in het kader van zingevingsgericht werken, bestaande uit: Coach ZGW: Jan Bestuurder: Johan Manager Zorg: Bianca Manager behandeling: Bea Manager facilitair: Noesjka Beleid: Wilma Zingevingspecialist: Nico Adviseur verandering: Barry Arts:


11

1.

Wat moet er straks centraal en wat moet decentraal worden georganiseerd m.b.t. de leeromgeving?

Vooralsnog zal het project zingevingsgericht werken inclusief de ondersteunende scholing een centrale aangelegenheid zijn.

2.

Welke leerwegen/leerprocessen moeten (op hoofdlijnen) worden uitgezet?

Voorlichtingsbijeenkomsten voor het personeel in de vorm van ‘kick-offs’ ondersteund met nieuwsbrieven zingevingsgericht werken en documentatie op dit thema met aandacht voor spiritualiteit. Leerinterventies vinden plaats via een MD-traject bestaande uit 4x2daagse trainingen in een conferentieoord, ondersteund met intervisiebijeenkomsten, praktijkopdrachten en werkplekleren. Daarbij gecoacht door leidinggevenden. Leren moet daarbij vooral ‘leuk’ zijn en een adequate bijdrage leveren aan de ontwikkeling van een wenselijke cultuur bij Crabbehoff tegen de achtergrond van de missie, visie, strategie zoals verwoord in de nota: Leven met Sterven.

Organiseren

3.

Hoe worden de leeromgeving en de leerprocessen daarbinnen gefinancierd?

4.


Welke kwaliteit en rendement wilt u gaan meten? Hoe gaan de uitslagen gebruikt worden?

Structureel opgenomen in de begroting en ondergebracht bij het HRM-budget. Incidenteel via de weg van subsidies. Metingen geschieden conform de indicatoren zoals genoemd in het plan van aanpak en in dit document. Daarnaast zal de CRI (Change Readiness Inventory) als instrument van de theorie van Kotter inzicht moeten verschaffen in de tevredenheid, mate van en beleving van de participatie bij cliënten en medewerkers.


12

Kennis

Import: 1. Van welke kennis willen we gebruik maken? 2. Welke kennis is niet intern aanwezig en moet van buiten worden gehaald? 3. Welke kennis wordt aangeboden en welke kennis wordt met elkaar ontwikkeld?

Export: 1. Welke kennis levert het implementatietraject op? 2. hoe kan deze kennis andere organisaties van dienst zijn?

1.

2.

Kennis van en ervaring met dit veranderproces op basis van appreciative inquiry. Een uniek samenspel en samenwerking tussen deskundigen op specifieke gebieden, leidinggevenden en medewerkers. Omgaan met diversiteit, dialogisch communiceren, respect en waardering.

De strategische leerthema’s? De belangrijkste competenties die ontwikkeling vragen? Doelgroepen in de organisatie waarvoor een operationele leeromgeving wordt ingericht?

Zingevingsgericht werken, spiritualiteit en adequate palliatieve zorg verlenen. Competenties daarbij zij ‘werkelijke betrokkenheid en aandacht’. Primaire doelgroep voor het scholingstraject is alle leidinggevenden t/m niveau EVV.

Wat zijn/worden de didactische principes en kenmerken in het implementatietraject?

Iedere medewerker (ook vrijwilligers) is ondernemer en leidinggevende in het kader van persoonlijk handelen; Het gaat altijd om gedrag; De praktijk is de beste leermeester; Permanente ontwikkeling; Leren te leren.

3.


Van de adequate methodiek van vraaggericht werken met zorgplannen in relatie tot de cliëntwensen. Alle noodzakelijke praktijkkennis is intern aanwezig in de vorm van een deskundige zingevingsgericht werken en spiritualiteit (geestelijk verzorger), wat iedereen moet weten van palliatieve zorg (artsen), organisatieverandering (coach ZGW en veranderdeskundige) implementatie van de (nieuwe) manier van werken (bestuurder en leidinggevenden)

Wat zijn binnen het implementatietraject:

Leren

Op welke manier past het binnen het programma van eisen?


13

Invulling operationele leeromgeving. Symbool

Resultaat:

Operationele vragen. 1. Wat zijn de doelen van de afzonderlijke leerprocessen / leeractiviteiten / didactische interventies?

Voorbeelden/suggesties In de visie van de PZC zijn de doelstellingen: Zien, Bewogen worden en In beweging komen opgenomen. Ieder afzonderlijk leerproces is erop gericht om deze visie tot uitdrukking te brengen in de werkzaamheden van alle medewerkers.

2.

Wat moeten de (kennis)opbrengsten zijn van de afzonderlijke leerprocessen / leeractiviteiten / didactische interventies?

De opbrengsten van de leeractiviteiten dienen te zijn: een gemeenschappelijke (nieuwe) attitude in relatie tot zingevingsgericht werken.

3.

Welk concreet werkgedrag wordt beoogd?

Het concrete werkgedrag laat zich kenmerken door een enorme flexibiliteit in het zorgaanbod gericht op het welbevinden van cliënten en hun naaste familie in relatie tot de normen op het gebied van zingevingsgericht werken en spiritualiteit.

4.

Welke criteria zijn nodig voor afsluiting en vooruitgang?

Er ontstaan tijdens het traject gemeenschappelijke normen en waarden m.b.t. zingevingsgericht werken en spiritualiteit. Deze zijn mogelijk voor de vorming van een gedragscode PZC.

1.

Wat zijn de kenmerken van de doelgroep(en)?

De doelgroepen variëren van MT-leden tot managers RvE, EVV-ers, AB-ers, vrijwilligers, medewerkers staf en interculturalisatie.

2.

Hoe wordt geleerd door de doelgroep(en): leerstijlen / leervermogen?

Geleerd wordt in de vorm van permanente dialoog, inbreng casuïstiek, oefeningen, beeldvorming met video-ondersteuning, kunst, muziek en gezamenlijke maaltijden.

3.

Zijn er belangrijke interne netwerken die van invloed zijn?

Netwerken ontstaan op basis van intervisiebijeenkomsten, gezamenlijke uitwerking van opdrachten, het afnemen van interviews en deelname aan interne projectgroepen.

1.

Hoe is de verbinding tussen werknemersdoelen en implementatiedoelen?

De werknemersdoelen worden zichtbaar gemaakt en gewaardeerd. Er wordt aan iedere deelnemer gevraagd om eigen verantwoordelijkheid te nemen en op basis van een hoge autonomie de zorg naar cliënten in te richten.

2.

Hoe worden de medewerkers gecontracteerd, geïnspireerd, gemotiveerd of gecommitteerd?

Medewerkers worden in een MD-traject geïnspireerd door vakbekwame begeleiders en gastsprekers die hun boodschap op een bevlogen manier kunnen overbrengen. Committment is een keuze van de medewerker op basis van eigen talenten, ambitie en behoud van identiteit in relatie

Nu:

Programma van eisen



14

tot de eisen die de organisatie aan de medewerkers stelt in het kader van zingeving en spiritualiteit. 3.

Hoe wordt gezorgd voor een congruente vertaling van het strategisch ontwerp in een operationele leeromgeving?

Het nieuwe en wenselijke gedrag op het gebied van zorgverlening komt tot uitdrukking in overleg met de cliënten en wordt vastgelegd in het zorgleefplan.

1.

Welke dilemma’s doen zich voor?

De medewerker heeft altijd gefunctioneerd zoals hij heeft gefunctioneerd en dat is immer gewaardeerd. Toch wordt er verwacht dat er nieuwe werkmethoden worden gepresenteerd. Een verandering waarbij de medewerkers zelf zullen moeten inzien dat deze werkmethoden zinvol zijn.

2.

Wat belemmert de uitwerking van een operationele leeromgeving (die congruent is aan het programma van eisen)?

1.

Welke (in- of externe) professionals worden betrokken bij het uitdenken en uitvoeren van leeractiviteiten / didactische interventies?

Interne professionals zijn verbonden aan de regiegroep, de projectgroep en de scholingsgroep ter ondersteuning van dit ambitieuze programma. Extern worden docenten uitgenodigd die een bijdrage kunnen leveren aan de nieuwe inzichten op het gebied van zingeving en spiritualiteit. Kerntaken van deze groepsleden zijn: Bestuurder; Divisiemanager; RvE-manager; Stafmedewerker; Opleidingsfunctionaris; Beleidsmedewerker.

2.

Wat zijn hun kerntaken?

De begeleiding is in handen van: Dr. Jan van den Braak (IVZ coach); Drs. Nico van der Leer (Zingevingsspecialist) Barry Popma MBA (veranderkundige)

1.

Hoe en wanneer wordt de uitvoering van leerprocessen / leeractiviteiten / didactische interventies gepland en georganiseerd?

De planning heeft plaats gevonden en het traject start formeel met de zogenoemde Kick-offs waarvan de eerste is gepland op 510-2011.

2.

Wanneer wordt geëvalueerd en hoe worden de uitslagen gebruikt voor borging en verbetering?

Er wordt geëvalueerd na iedere trainingsbijeenkomst. V.w.b. de effecten in relatie tot medewerkertevredenheid en cliënttevredenheid wordt halverwege het programma en aan het eind van het programma geëvalueerd.

Sleutels

Spelers

Organiseren


Het is vooral de tijdsinvestering voor reflectie die nodig zal zijn om tot nieuwe inzichten te komen. Tijd, die even niet kan worden besteed aan de zorg voor cliënten maar die wél nodig zal zijn om ‘het nieuwe’ te zien, te ontdekken en tot (andere) acties te komen.


15

Kennis

1.

Van welke aanwezige kennis wordt gebruik gemaakt?

Kennis, vaardigheden en inzichten van alle (praktijk)functionarissen zijn welkom.

2.

Welke nieuwe kennis wordt ingevlogen?

Nieuwe kennis wordt aangeboden door gastsprekers en begeleiders.

3.

Hoe wordt geleerd van praktijkervaringen?

“Praktijk zonder theorie is voor genieën, theorie zonder praktijk is voor dwazen en schurken” (Gunning). Al het leren vindt bij de PZC plaats in relatie tot de eigen praktijk. Ervaringen van de deelnemers met die praktijk is dominant boven gangbare theorieën.

4.

Welke kennis wordt ontwikkeld?

Kennis op het gebied van zingevingsgericht werken en spiritualiteit op basis van inzichten. Kennis van de palliatieve zorg op basis van advies van artsen en verzorgenden in de dialoog.

5.

Hoe wordt deze kennis ontsloten?

Deze kennis wordt ontsloten door coaching in de praktijk en ‘leren door doen’.

1.

Welke concrete leerinhoud en – vormen worden gekozen?

De leerinhoud is bepaald door het inventariseren van gespreksthema’s op 7 september j.l. met een groep kandidaten die op invloedrijke posities werken in de praktijk. De didactische werkvormen zullen veelzijdig zijn. Van aanbieden van leerstof in de vorm van presentaties, via het verwerken van het aanbod in groepsgesprekken, We zoeken de dialoog met de deelnemers en ‘strandwandelingen’ en gezamenlijke maaltijden ondersteunen de reflectieve momenten.

2.

Hoe ziet de samenstelling / mix van alle interventies samen er uit (blended learning) concrete leerinterventies:

Zelfs wij als begeleiders laten ons verrassen. De ontwikkeling van de groep is daarbij bepalend en de begeleiders zullen in staat moeten zijn om hun didactische werkvormen hierop af te stemmen.

Training; Werkend leren; Werkplekleren; On line leren.

Leren



16

In voor Zorg-leermodel

Recommend Documents