Dynamische inzetbaarheid in plaats van verzuimbeheersing
Verzuimbeleid ’s-Hertogenbosch past bij gemeente Tekst: Martine van Dijk A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman
Gemeente breed ligt het gemiddelde verzuimpercentage in 2013 op 5,2%. Een analyse van organisatieadviseur Vincent Vrooland op deze cijfers uit de Personeelsmonitor 2013 (Bron: Kostbaar trampolinekarakter van het verzuim biedt gerichte winkansen ) laat zien dat er enorme fluctuaties zichtbaar zijn en dat betekent dat gemeenten geen grip hebben op verzuim. Verzuimbeheersing is nu vaak een project, maar moet een integraal onderdeel van het beleid worden. In 2013 heeft gemeente ’s-Hertogenbosch een verzuimpercentage van 3.9% en zit hiermee ruim onder het landelijk gemiddelde. De gemeente heeft dat te danken aan de sterke invulling van de regie, het monitoren van de resultaten, de inzet van een casemanager (zonder date deze taken van leidinggevenden overneemt) en de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Lian Luijsterburg, casemanager verzuim en re-integratie en Kees van Weert, personeelsmanager stadsontwikkeling, vertellen over het geheim achter dit succes. Waarom werkt deze filosofie zo goed voor deze gemeente? De verzuimcijfers 2013
Dat het gemiddelde verzuimpercentage in 2013 5,2% is, betekent niet dat de meeste gemeenten ook in de buurt van dit percentage uitkomen. Het blijkt juist dat er, zowel gemeente breed als op grootteklasse, een enorme spreiding
Vincent Vrooland
“De energie binnen gemeenten is nu gericht op decentralisaties en bezuinigingen, er is geen plek voor verzuimbeheersing.” Vincent Vrooland:
is. Dit lijkt erop te duiden dat er onvoldoende grip en continuïteit is op verzuimbeheersing. Vincent Vrooland: “Verzuimbeheersing wordt heel vaak gezien als project. Afhankelijk van het bestuur, wordt er meer of juist minder aandacht aan besteed. Men verliest de grip. De energie binnen gemeenten is nu gericht op decentralisaties en bezuinigingen, er is geen plek voor verzuimbeheersing.” Volwassenheid en eigen verantwoordelijk
’s-Hertogenbosch heeft al jaren een laag verzuimpercentage. Dat betekent dat de gemeente beschikt over een duidelijke grip op het verzuim binnen de gemeente. Volgens Kees van Weert heeft dat vooral te maken met de gemeente als open organisatie. “Een medewerker meldt zich ziek bij zijn leidinggevende. Dat geeft de leidinggevende de mogelijkheid adequaat te reageren op een ziekmelding. Er is geen anonieme P&O afdeling waar je naartoe belt. We leggen daarnaast verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. Dat zorgt voor gemotiveerde medewerkers.” Het streven is, dat de medewerkers van ’s-Hertogenbosch volwassen met elkaar omgaan. Van Weert: “Onze visie: volwassenheid, openheid en integraal werken, streeft naar volwassen, zelfstandige medewerkers.” Nieuwe medewerkers in ’s-Hertogenbosch maken dan ook direct kennis met deze filosofie. Lian Luijsterburg: “Tijdens het introductieprogramma vertellen we wat we van onze
medewerkers verwachten, dat zij zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen keuzes.” Voer het verzuimgesprek
Nieuwe leidinggevenden krijgen een extra training. Tijdens deze training krijgen zij uitleg over het verzuimbeleid. Luijsterburg: “Tijdens deze cursusdag leren ze alle ins en outs met betrekking tot verzuim, maken ze kennis met de bedrijfsarts en komen ze in aanraking met verschillende casussen. Wat doet de leidinggevende? Wat doet P&O? Zo voert de leidinggevende na vier keer verzuim in een jaar, een frequent-verzuimgesprek. Dit is een heel belangrijk onderdeel, anders is de kans op verzuim alleen maar groter. Het kan een medische oorzaak hebben maar meestal speelt dan ook wat anders. Daarom is het heel belangrijk dit gesprek te kunnen voeren.” Daarnaast is het belangrijk dat de administratie op orde is. “Als de melding niet geregistreerd wordt door de leidinggevende, heb je al te maken met een valste start,” vervolgt Luijsterburg. Een verzuimmanagementsysteem zorgt voor de verdere administratieve bewaking van de poortwachtertermijnen maar kan de leidinggevende ook helpen bij de verschillende stappen uit het eigen verzuimprotocol. Daarnaast adviseren en ondersteunen de casemanagers de leidinggevenden en bewaken het proces. Luijsterburg: “De leidinggevende is de echte casemanager. Als ik vind
dat niet de juiste keuzes gemaakt worden wijs ik ze daar op en, afhankelijk van het belang, betrek ik de betreffende personeelsmanager erbij. Als dat niet al door bijvoorbeeld de leidinggevende is gedaan, adviseert de casemanager de leidinggevende om de bedrijfsarts in te schakelen. Het liefst als al vrij snel duidelijk is dat verzuim langer dan twee weken duurt.” Een deel van het geheim lijkt dan ook te zitten in de aandacht van Lian en Kees voor de continuïteit van belangstelling vanuit het management. Om leidinggevenden betrokken te houden en te ondersteunen, zet ’s-Hertogenbosch verschillende middelen in. Van Weert: “Als leidinggevende hoor je verzuimgesprekken te voeren, maar ze vinden dit vaak moeilijker dan verwacht. Tijdens gesprekstechniektrainingen spelen we hierop in door een casus te oefenen.” Luijsterburg vult aan: “En we geven regelmatig terugkoppeling aan leidinggevenden over verzuimcijfers en lopende dossiers. Dan gaat het voornamelijk om beïnvloedbaar (vaak kort) verzuim. Cijfers worden bij ‘s-Hertogenbosch breed verspreid in de organisatie en komen hiermee standaard op de agenda van de sectormanagement-overleggen en OR-en. Indien daar aanleiding toe is wordt dan binnen een sector of afdeling door het eigen management extra aandacht gevraagd voor het (kort) verzuim. Bijvoorbeeld door extra tussentijdse verzuim/
Lian Luijsterburg
Lian Luijsterburg: “Als ik vind dat
niet
juiste keuzes gemaakt worden wijs ik daar op.”
de
motivatie gesprekken te voeren en het verzuim te bespreken bij het jaarlijkse functioneringsgesprek.” Dynamische inzetbaarheid in plaats van verzuimbeheersing
Vrooland denkt dat een oplossing kan zitten in de nadruk verleggen: “Er is minder aandacht voor verzuimbeheersing, maar men vindt inzetbaarheid wel heel belangrijk. We moeten meer doen met minder mensen, dus is het van belang dat deze mensen duurzaam en dynamisch inzetbaar zijn. Waarom maken we er niet een inzetbaarheidsconcept van? Hiermee verschuift de aandacht van verzuim naar inzetbaarheid, een positieve benadering van het thema. Laten we gaan voor regie op inzet en ontwikkeling, een trend naar een volwassen arbeidsrelatie, waarbij de medewerker zelf verantwoordelijk is voor zijn eigen gezondheid,” zegt Vrooland. Een concept wat in ’s-Hertogenbosch al jaren wordt toegepast. Concreet moeten gemeenten dit volgens Vrooland op de volgende manier doen: “Gemeenten kunnen het eigen beleid vernieuwen door met een nieuw, eigentijds en passend concept te werken, bestaande uit: kunnen (gezond inzetbaar zijn), kennen (bezitten van juiste competenties), willen (ambitieus en betrokken zijn) en doen (het waarmaken van
Kees van Weert
“Overbelasting is vaak een sluipend proces wat ineens voorbij de grens gaat, daar moet je voor waken.” Kees van Weert:
de doelstellingen). Hoe kunnen we iemand weer inzetbaar maken? Hoe dynamisch zijn onze medewerkers? Waarom kiezen we niet voor inzetbaarheidsgesprekken in plaats van verzuimgesprekken? We verwachten zelfstandigheid en initiatief van de burger, waarom niet ook van de medewerkers?” Houd regie op langdurig verzuim
Door integraal te werken, plaatsen ze in ’s-Hertogenbosch bijna alle langdurige zieken op een andere afdeling of op andere taken. “We gaan altijd op zoek naar alternatief werk. Dat kan zijn door halve dagen te werken, maar ook door het veranderen van taken of het veranderen van functie/ plek,” zegt Van Weert. “Het, op aangeven van de bedrijfsarts, consequent kijken naar tijdelijk passend werk wordt niet alleen bij lang verzuim maar in alle verzuimsituaties gedaan. Daarnaast heeft een groot deel van de medewerkers de mogelijkheid om thuis te werken. Deze regelmogelijkheden zijn ook van invloed op het verzuim.” Deze positieve benadering heeft ook zijn keerzijde. Van Weert: “Integraal werken kan zorgen voor verborgen verzuim. Bij uitval van bijvoorbeeld 40% van een medewerker of herplaatsing, worden de overige werkzaamheden doorgaans opgevangen door collega’s. Dit kan zorgen voor overbelasting. Vaak is het een sluipend proces wat ineens voorbij de grens gaat, daar moet je voor waken,” zegt Van Weert.
Vincent Vrooland ziet langdurig verzuim als een groot issue. “De last die een gemeente heeft van verzuim is twee keer zo hoog als het verzuimpercentage. Verzuim betekent immers verstoring van het werkproces, de werkplanning en het wegvallen van inzet en deskundigheid. Zorg daarom dat je je aanpak op langdurig verzuim goed regelt. Er zijn instrumenten genoeg om hier aan te werken. Een trend in de verzuimwereld zijn psychische klachten. Hier moeten we goed mee omgaan, willen we ook deze medewerkers dynamisch inzetbaar houden. Hoe minder ambtenaren, hoe harder je ze nodig hebt.”
